ESCUELA DE PSICOLOGA

CARRERA DE: PSICOLOGIA General

TEMA:
Tarea III
PRESENTADO POR:
Dania Luz Sosa Paulino
MATRCULA:
13-2345

ASIGNATURA:
Gestin Humana I

FACILITADORA:
Annery Mariel Hiralgo Grulln

Santiago de los Caballeros

Repblica Dominicana
Diciembre, 09 de 2016

Introduccin
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos
que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes.
Por otro lado la contratacin en muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la
funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms
pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.

Explique Las diferentes tcnicas utilizadas de seleccin de

personal e ilustre con ejemplos.
Test psicolgico.
Pruebas de conocimientos o de capacidad.
Test de aptitud.
Test de personalidad.
Tcnicas de simulacin.
Test psicolgico
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de
las personas se estudian mediante pruebas psicolgicas. Eltest se
basa en el anlisis de una muestra del comportamiento del
individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de
sus

aptitudes

caractersticas

para

predecir

su

probable

comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test

puede definirse como una medida objetiva y estndar de un
esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de
un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o
ndole de instruccin, aptitud o manera de ser.
Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisin y se
interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un
experto, con lo que ser una tcnica muy precisa que se presta muy
bien al anlisis y a las investigaciones objetivas.

Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres condiciones

fundamentales: validez, fiabilidad y tipificacin.
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por
ejemplo, ser vlido si distingue entre buenos y malos vendedores,
para lo cual hay que determinar la correlacin con la eficacia
profesional.
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se
verifica si coincide la puntuacin varias veces de un mismo
individuo en una misma circunstancia.
c) Tipificacin. El resultado de un test es una puntuacin directa,
pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para
averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la
poblacin a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las
puntuaciones de la poblacin es tipificar un test.
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe emplearse un
nico test para predecir el posible xito o fracaso de una persona en
una tarea. Normalmente, un buen examen psicotcnico consta de
varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera
en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el resultado.
Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios tests
es preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en
tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar
una puntuacin final nica.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms unas que otras.

Si se considera que en la tarea objeto de la seleccin tienen ms

importancia las aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es
necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficientela puntuacin tipificada de las
diferentes pruebas, sumndolas despus para obtener la nota
definitiva. Este proceso se denomina ponderacin. De la correlacin
entre los tests y el criterio de validez se obtiene la significacin de
los coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una batera.
Pruebas de conocimientos o de capacidad
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo
evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridas por el candidato a travs del estudio, de la prctica o del
ejercicio.
Test de aptitud.
Estos test se elaboran especficamente para seleccionar la persona
ms idnea y capaz de integrarse en la empresa en funcin de los
puestos de trabajo que se necesitan cubrir.
Los test de aptitud se dividen en dos grandes grupos: los que miden
la aptitud intelectual y los que miden la aptitud prctica y operativa.
Test de personalidad.
En funcin de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad
del candidato ser ms o menos determinante en la seleccin. Los
tests de personalidad intentan extraer a travs de preguntas de
ndole personal los principales rasgos del carcter de un individuo lo
que permitir deducir su adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado.

Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en

prcticamente cualquier puesto de trabajo: la capacidad de
iniciativa, persuasin y empata, la adaptacin social, a las normas
o a los cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la
motivacin y la estabilidad emocional.
Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el
carcter del candidato o su forma de pensar ante determinadas
situaciones. Lo que busca el seleccionador es ver si tu perfil se
adecua al puesto que han de cubrir. As, si necesitan un conserje
puede que busquen a una persona de carcter ms sumiso que si
precisan un director comercial, cuya personalidad deber ser ms
agresiva.
Tcnicas de simulacin.
En el reclutamiento por simulacin, no se mide a los candidatos por
el nmero de ttulos con los que cuenta, si no que se tiene en
cuenta aquellas competencias que es capaz de demostrar.
Cules son las claves de este tipo de reclutamiento?
El CV es un elemento secundario, de referencia, pero no se
evala de una forma nica, dependiendo de ste el que la
persona pase o no a la siguiente fase del proceso de
seleccin.
Para acceder al puesto basta con estar motivado y contar con
las capacidades tcnicas y humanas requeridas. Para medir
las habilidades del candidato, este debe de responder a un
cuestionario online de unos 20 tems, donde no se evalan la
edad, el sexo ni los diplomas.

Test psicolgico
Los test psicolgicos son pruebas diseadas para evaluar
competencias y habilidades concretas que se requieren en un
puesto de trabajo. Son instrumentos y herramientas que poseen un
valor de diagnostico y prediccin de comportamientos y conductas
del desempeo a futuro. Consideran las diferencias individuales que
pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como
y cuanto varia la aptitud del individuo con relacin a la poblacin en
general.
Esquematice del proceso de seleccin y contratacin de
personal en las empresas modernas y el uso de la tica en el
proceso de seleccin de personal.
Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin
elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre
varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud
de empleo.
Paso 2: Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia
significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto
relevante.
Paso 3: entrevista de seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para

evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El

entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se
compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las
razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Paso 4: verificacin de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso,
ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden
no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos
negativos.
Paso 5: examen mdico.
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen
mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar
enfermedades contagiosas, prevencin de accidentes y para el
caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador
suele contratar los servicios de una clnica especializada en
exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: entrevista con el supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado
es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con
frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar
algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a
ciertas preguntas.
Paso 7: descripcin realista del puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran

utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o

los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: decisin de contratar.
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de
seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.
Realiza una anlisis crtico del siguiente video de qu hacer y
que no se debe hacer a la hora de tener una entrevista de
trabajo.
https://www.youtube.com/watch?
feature=player_embedded&v=C-IrKbqq_dQ
LO QUE DEBES DE HACER.
Preprate Previamente
Antes de enfrentar la entrevista de trabajo conviene que hagas la
tarea y te tomes el tiempo en investigar ciertos puntos importantes
acerca de la empresa a la que ests aplicando; aspectos como
sector, actividad de la misma, los productos que distribuyen, su
historia, competidores, entre otras opciones que consideres
importantes. Esto podra ser la diferencia entre obtener puntos
extra con tu entrevistador o comenzar con un primer error.
Prepara tu entrevista repasando cada uno de los puntos que has
colocado en tu currculum ya que con seguridad te preguntarn
sobre ellos, intenta repasar cules son tus cualidades y ventajas
competitivas, cuales son tus objetivos profesionales, que puedes
aportar a la nueva empresa, como puedes diferenciarte del resto y
sobre todo... porque has decidido optar a una plaza en la misma.

Tu apariencia personal juega un papel importante en la misma y

debes de cuidar de ella eligiendo una noche antes de la entrevista
tu atuendo, el cual debe de ser sobrio y cmodo. Definitivamente no
es un buen momento para experimentar con una nueva
combinacin de ropa; recomendamos mas bien una vestimenta
clasica, formal y discreta.
Cuida cada Detalle.
Asegrate y confirma cada detalle de tu entrevista, lugar de la
misma, hora de la entrevista y sobre todo el nombre tu
entrevistador, cuidando cada uno de estos detalles podrs evitarte
grandes inconvenientes.
La puntualidad es un punto medular en tu gestin por lo que te
recomendamos estar al menos 15 minutos antes de la hora
pactada, esto te servir para tranqilizarte, tomarte el tiempo para ver
un poco a cerca de la empresa, el ambiente laboral en la misma y
sobre todo dar una ltima revisin a los datos importantes de tu cv.
Recomendamos llevar al menos dos copias de tu currculum a la
entrevista de trabajo; recuerda, debes estar preparado para
cualquier imprevisto que pueda surgir.
Espera a que tu entrevistador d la pauta para el saludo inicial, el
cual puede variar dependiendo de la personalidad del mismo,
puede ser un beso o un apretn de manos el cual debe de ser firme
y manteniendo en todo momento el contacto visual con el mismo.
Cuida tu comunicacin no verbal, un descuido en algn gesto puede
restarnos puntos importantes en un proceso de seleccin por lo que
te recomendamos que intentes estar lo ms relajado posible y que

en todo momento tomes en cuenta este aspecto; esto con el fin de

evitar tronar los dedos, jugar con el cabello u o sobre gesticular.
Muestra confianza y naturalidad en tus acciones, recuerda que el
simple hecho de estar sentado en la entrevista significa que ya has
superado el primer filtro de seleccin, muestra fluidez en tus
palabras y cudate de las muletillas o palabras repetitivas. Toma
tu tiempo, esto es preferible a sonar ensayado.
Finalmente recuerda que lo ms importante en una entrevista es
conseguir el trabajo por lo que no debemos desenfocarnos y
prestas ms atencin en las vacaciones, los bonos, los permisos ni
dems.
LO QUE NO DEBES DE HACER
Con respecto a este tema existen muchos factores que influyen y
que pueden uno a uno restarnos puntos en nuestra entrevista; para
evitar que cometas algunos te mencionamos los ms comunes:

-No lleves a otra persona a tu entrevista. Esto defnitivamente

hablar mal de t y demostrar que no tienes independencia ni
auto-confianza.
-No llegues sudando a la entrevista, intenta llegar con tiempo
suficiente.
-Cuida tu puntualidad no llegando ms de 15 minutos antes ni
mucho menos tarde a tu entrevista.
-No fumar antes, en la recepcin o durante la entrevista.
-No hables mal de tu actual o antiguo empleador.
-No utilices demasiado perfume o colonia, puede ser
realmente molesto en muchos casos.

-Nunca contestes una llamada telefnica durante el transcurso

de una entrevista.
-No uses lentes de sol, mucho menos como diadema.
-Evita perder el control y las discusiones acerca de ftbol,
religin o poltica.
-No cuentes chistes.
-No comas durante la entrevista.
-No pidas permiso para ir al bao.
-No interrumpas o tutees a tu entrevistador.
-No hables de ms.
-No bosteces.
-Evite masticar chicle, un lpiz o lapicero.
-Evita ver tu reloj en todo momento.
-Apaga tu celular.
AL FINALIZAR.
Tan importante como la labor previa es el cierre de la entrevista por
lo que al finalizar debes pedir el trabajo, usualmente en esta etapa
el entrevistador suele preguntarte si tienes alguna duda; este es el
momento ideal para consultar cuando piensan tomar una decision, o
cual ser el siguiente paso.
Finalmente muestra genuino inters en la plaza aun y cuando
sientas que no te fue tan bien, la entrevista de trabajo no se trata
de sentimiento sino ms bien de mi experiencia, personalidad y
habilidades.
Redacte un informe sobre el proceso de induccin al nuevo
personal en la empresa, cules son sus ventajas y desventajas,
por qu se utiliza y las alternativas de integracin ms
utilizadas en las organizaciones.

Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se

lleven a cabo los programas de induccin y entrenamiento en cada
una de sus secciones y, la correspondiente conexin entre ellas.
1. Descripcin general de un proceso de induccin y
planteamientos iniciales
El propsito fundamental de un programa de induccin segn
autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin
como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en
permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte
suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo,
debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la
misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se
considera que todo proceso de induccin deber contener
bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgacin y conocimiento de stos:
Induccin general: informacin general, proceso productivo y
las polticas generales de la organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos
especficos y relevantes del oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de
acciones correspondientes.
Es fundamental que se le d a este proceso un enfoque integral e
interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente

comunicacin y participacin, para que se puedan alcanzar los

objetivos planteados.
1.1 Induccin general
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la
empresa que se considere relevante para el conocimiento y
desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en
algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como
un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el
personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o
indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una
orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente
informacin:
Estructura (organigrama) general de la compaa, historia,
misin, visin, valores corporativos, objetivos de la empresa,
principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa
(ventas en pesos o toneladas al ao).
Presentacin del video institucional y charla motivacional.
Productos, artculos y servicios que produce la empresa,
sectores que atiende y su contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando
la empresa y planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato,
horarios de trabajo, tiempos de alimentacin y marcaciones,

prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y

vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal
dentro de la organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de
trabajo.
Los

sistemas

de

retribucin,

reglamentos,

rgimen

disciplinario y otros aspectos de inters institucional, que sean

pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general,
ubicacin de baos, comedor y vistieres, salidas de
emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la
empresa con la salud y la seguridad, y capacitacin general
en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud
ocupacional es responsabilidad de la empresa y est a cargo del
personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios
con

nivel

de

direccin

condiciones de trabajo,

coordinacin,

controlar

ofrecer

la adopcin

adecuadas
de

medidas

preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por

la cobertura total del personal a su cargo.
De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la
seguridad como a la produccin, a la calidad y al control de los

costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es

responsable de la seguridad de su trabajo.
1.2 Induccin especfica
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del
oficio a desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo
aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar,
que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo
posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que
haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cmo va
a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del
cargo, quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los
compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas
reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve
informacin sobre la forma en que ser entrenado en su oficio,
el responsable y los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y
de todas las personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los
productos y subproductos o servicios, las maquinarias,
equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles.
En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

 La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a

todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y
externos con los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se
definen con la mayor claridad posible las responsabilidades,
alcances y funciones especficas del cargo a desempear
incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso
productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y
dependencias,

los

planes

de

contingencias,

los

procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.

El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los
permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a
horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para
ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de
rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la
seccin o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la
empresa: es indispensable que las personas conozcan los
riesgos a los que se sometern mientras desempean sus
funciones y las medidas de control que se implementan en la
empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es
importante destacar que en el artculo 62 de la resolucin
1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o
contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el

desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de

saber de los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es
recomendable entregar una copia de los estndares y
procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al
empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en
el campo de la salud ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an
cuando parezca evidente, es necesario que el personal
dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe
tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos
para su empleo.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es
preciso que antes de entregrselos, se desarrolle una
capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la
consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor
facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los mismos
y la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe
considerar como mnimo los siguientes aspectos:
o El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que
procedimiento puede el empleado acceder a estos
(prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios
diurnos como nocturnos y en das feriados.

o El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de

asearlos y guardarlos, con el propsito de prolongar su
vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de
uso.
o Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe
conocer con toda claridad cual es la forma tcnica y
correcta para el empleo de los elementos de proteccin
personal. Es comn que debido a la falta de esta
informacin los protectores sean utilizados en forma
incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del
mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa
proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando la
persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se
debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal
afirmacin.
o Estndares de disciplina aplicados a quien no los
emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al
sistema disciplinario usado en la empresa para el control
de los estndares de seguridad establecidos, que se
encuentran establecidas en el reglamento, interno de
trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la
empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de
1994.
o Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo:
las principales finalidades de este espacio son las de
lograr que se mejore el registro de los reportes de
accidente

de

trabajo

que

se

disminuyan

las

posibilidades de agravamiento o complicacin de

lesiones aparentemente leves, que resultan como
consecuencia de estos siniestros.
o Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal
dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de
induccin, el trabajador conozca las emergencias ms
comunes que se pueden presentar, las salidas y vas de
evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros
aspectos

generales

que

la

empresa

considere

conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la

clase de riesgo de su actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de
ella depender en buena medida el nivel de desempeo en el
proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por
escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que
los use como documentos de consulta permanente. La empresa
debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado,
como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las
actividades realizadas en ste proceso de induccin.
1.3 Evaluacin
Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o
durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal
dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin de
identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron
lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos

o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinduccin,

refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de
registro donde consta que se recibi la capacitacin por parte del
trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas
de algunos cargos y funciones especficas segn criterios propios
de cada empresa, ya que en el da a da de la labores y
ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y
pueden ser causal de errores de proceso, daos de maquinaria y
hasta de promotores de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas
dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se
ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una
motivacin permanente del personal, ya que sta es el impulso que
permite mantener la continuidad de la accin. Un buen proceso de
induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.

Conclusin
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos
humanos y la prctica de reclutamiento.
Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como
meta atraer gentes a la compaa para ser examinadas con el
objeto de la posible contratacin de ellas. El nmero de personas y
su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas. La
primera de stas es la condicin del mercado laboral. Hay
ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan
pocos solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin
es tpicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este
mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en
pocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el
trabajador.