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Stratgie dentreprise,

Systmes dInformation et Alignement

1. Quelques lments de stratgie


! Un peu dhistoire
! DfinitionS de la stratgie dentreprise
! Grandes approches de la stratgie dentreprise
! Adaptation stratgique : les stratgies concurrentielles
2. Lanalyse et le diagnostic stratgique
! La segmentation stratgique
! Le diagnostic stratgique externe et interne
! Outils de diagnostic : le modle SWOT et le modle de M. Porter
3. Systme dinformation et stratgie
! Stratgie, TIC et SI : MIT90
! Systmes Stratgiques dInformation (SSI)
! Systmes dInformation Stratgique (SIS)
! Complmentarit SIS et SSI
! Cas du Yield Management
4. Alignement stratgique des systmes dinformation
! Dfinition et dmarche dalignement stratgique
! Alignement du SI en : stratgies de cot, de diffrenciation, de rupture
5. Conclusion

(8)
Bernard ESPINASSE
Professeur Aix-Marseille Universit (AMU)
Ecole Polytechnique Universitaire de Marseille

Novembre 2014

Quelques lments de stratgie


Lanalyse et le diagnostic stratgique
Systme dinformation et stratgie
Alignement stratgique du systmes dinformation

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

Ouvrages, articles, supports de cours :


! P. Vidal, V. Petit, F. Lacroux, M. Augier, V. Merminod, M. de Gibon, C. Mangholz,
Systmes d'information organisationnels, 2e dition, Pearson Editeur, 2009.
! D. Nanci, B. Espinasse, B. Cohen, H. Hechenroth, J.C. Asselborn, Ingnierie des
Systmes dinformation : Merise 2 gnration, Vuibert, 2002.
! A. Chandler, Stratgie et structure, Les ditions dorganisation, 1962.
! H. Tardieu, Guthmann, Le triangle stratgique, les ditions dorganisation, 1991.
! M. Porter, Competitive strategy-Choix stratgiques et concurrences, Economica, 1982.
! M. Porter, Competitive advantage - Avantages concurrentiels, Interditions, 1986.
! M.S. Scott Morton, Lentreprise du future, 1995.
! Strategor, Toute la stratgie d'entreprise, Dunod, 6 ime dition, 2013.
! A. Capiez, Yield Management : Optimisation du revenu dans les services, Hermes
Science, 2003.
! Marie-Hlne Delmond, Le lien entre stratgie et systmes dinformation, supports de
cours HEC.
! Notes du Cigref, Alignement stratgique du systme dinformation, Sept. 2002.
!

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

1 Quelques lments de
stratgie dentreprise
!
!
!
!

Un peu dhistoire
DfinitionS de la stratgie dentreprise
Grandes approches de la stratgie dentreprise
Adaptation stratgique : les stratgies concurrentielles

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

! Le mot stratgie vient du grec stratos qui signifie arme et agen


qui signifie conduire .
! Dans le domaine militaire la stratgie est l'art de coordonner l'action de
l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, grer une
crise ou prserver la paix
! La stratgie dentreprise :
! En 1963 A. Chandler est le premier introduire le terme de
stratgie dans le domaine de lconomie et de la gestion
! Cest lorientation des activits dune entreprise long terme,
engageant fortement son avenir (notion dirrversibilit)
! elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la
reconfiguration des ressources et comptences de lentreprise dans un
environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et
aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs,
financeurs, )

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La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs


long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et
dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces
objectifs

Consiste :
Fixer des objectifs LT
Choisir le plan daction adquat permettant datteindre les
objectifs fixs
Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser un
plan daction.

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! Desreumaux (1993) :
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre
d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de
missions et de la politique gnrale de l'entreprise
Consiste :

! Stratgor (6 ime dition 2013):


Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit dans
lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de
faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe.
Permet didentifier 2 niveaux de stratgie :

prciser les activits spcifiques de l'entreprise, cad les couples


marchs/produits ou les tripls produits/marchs/technologies sur
lesquels l'entreprise concentrera ses efforts

La stratgie de groupe (corporate strategy) : choix du ou des


domaines dactivit de lentreprise, sengager dans un secteur plutt
quun autre,
La stratgie concurrentielle (business strategy) : choix des actions

et des manuvres pour avoir un positionnement permettant de faire


face aux concurrents du secteur.

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! Chandler (1962):

cest dfinir le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient


d'quilibrer en termes de rentabilit, de risque et de perspective de
dveloppement
prciser le mode de dveloppement utilis : l'expansion en
volume, l'extension gographique, l'intgration verticale, la
diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une
activit.

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! Porter (1982) :

2 grandes approches :

Adaptation stratgique

La stratgie de lentreprise est lart de construire des avantages


concurrentiels durablement dfendables

base sur le positionnement


comment crer de la valeur plus que
les concurrents ?
Origine : spcificits du secteur
dactivit
Firme = portefeuille de domaine
dactivit stratgique (DAS)
Sadapter lenvironnement (analyse)
Construire un avantage
concurrentiel durable permettant
damliorer son positionnement /
concurrents
SWOT (LCAG 1965)
Avantage concurrentiel (Porter, 1982)

elle doit permettre lentreprise de construire, garder et dvelopper


un avantage concurrentiel lui permettant de faire face la
concurrence
ce sont les moyens mis en place par lentreprise afin datteindre les
objectifs stratgiques fixs par les dirigeants
pour se crer un positionnement favorable par rapport ses
concurrents
elle doit rpondre 3 questions :
! Quel est mon mtier?
! Quel est mon avantage concurrentiel ?
! Comment se dvelopper?

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Intention stratgique
base sur le mouvement
comment crer de la valeur ?
Origine : spcificits de
lentreprise
Firme = portefeuille de ressources
et de comptences
Concilier des avantages
concurrentiels multiples et non
durables
la stratgie se base sur la capacit
la transformation et sur le
mouvement
Approche par les ressources
Transformation permanente

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Au sein dun mme secteur, les entreprises choisissent entre 3 grands types
de stratgies de positionnement concurrentiel :

! Stratgies de cot / volume :


Baisser les cots/prix en produisant beaucoup
Marchs banaliss, concurrence sur le prix

! Stratgies de diffrenciation / niche :


Offrir une valeur ajoute (VA) spcifique au client
Diffrenciation par la marque, le produit, le service... : diffrenciation
par le haut

!
!
!
!

Diffrenciation par les cots (Low costs) : diffrenciation par le bas

! Stratgies de rupture :
Changer les rgles du jeu / le business model

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2 Lanalyse et le diagnostic
stratgique

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La segmentation stratgique
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique externe et interne
Outils de diagnostic : le modle SWOT et le modle de M. Porter

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! La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une entreprise


a pour objet de les dfinir de faon prcise pour rendre le
raisonnement stratgique plus pertinent
! Vise diviser ces activits en groupes homognes relevant de la
mme technologie, des mmes marchs, des mmes concurrents,
! Permet didentifier moyen et long terme les opportunits de
cration ou d'acquisition de nouvelles activits, et les ncessits
de dveloppement ou d'abandon d'activits actuelles
! Le rsultat est le segment stratgique ou Domaine dActivit
Stratgique - DAS (Strategic Business Unit) caractris par une
combinaison unique de facteurs cls de succs (FCS)

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! Permet de dgager les opportunits possibles et les menaces ventuelles


provenant de lenvironnement.
! Il sagit didentifier les influences cls de lenvironnement, cad les
facteurs susceptibles de laffecter de manire durable :
! Facteurs politiques: lois sur les monopoles, sur la protection de
lenvironnement, politique fiscale, rgulation du commerce extrieur, droit du
travail, stabilit gouvernementale, etc.
! Facteurs conomiques: Cycles conomiques, volution du PNB, taux
dintrt, politique montaire, inflation, chmage, revenu disponible,
disponibilit et cot de lnergie, etc.
! Socioculturel : Dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau
dducation, etc.
! Technologique: Dpense publique en R&D, investissements publics et privs
sur la technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse de transfert technologique,
taux dobsolescence, etc.

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! Consiste comprendre la situation actuelle de lorganisation par une


analyse de lentreprise et de son environnement
! Il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur un march donn
afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques antrieurs et de
projeter lentreprise dans un futur matris
! Il est ralis dans 2 directions :
! l'environnement, en termes dattractivit du secteur (opportunits,
menaces) : diagnostique externe
! l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et
faiblesses) : diagnostique interne
! Il sappuie sur des outils comme :
! le modle SWOT (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965)
! le modle de M. Porter (M. Porter, 1982)
! les modles danalyse de portefeuille dactivits (1960).
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Consiste :
! analyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celles de ses DAS
! au travers des facteurs cls de succs (FCS) : comptences, ressources,
atouts quelle doit ncessairement dtenir pour russir une activit donne)
! comparer les forces, faiblesses, performance de lentreprise par rapports
ses concurrents
! valuer sa position relative sur son march et sur les diffrents FCS
On distingue gnralement 5 catgories de FCS :
! La position sur le march: sexprime par la part de march (absolue ou
relative) et par son volution (en croissance ou en dcroissance)
! La position de lentreprise en matire de cot : les cots
dapprovisionnement, de production, de commercialisation, etc.
! Limage et limplantation commerciale,
! Les comptences techniques et la matrise technologique,
! La rentabilit et la puissance financire.
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! Modle (SWOT ou LCAG) dvelopp par Learned, Christensen,


Andrews et Guth, professeurs la Harvard Business School, en 1965

! SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / Forces,

Faiblesses, Opportunits, Menaces)


! permet un diagnostic stratgique interne et externe pouvant tre
approfondi par dautres outils plus prcis (modle de Porter, modles
matriciels danalyse de portefeuille dactivits, )

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Analyse de
l'environnement
(identification des
opportunits et menaces)

Raisonnement logique en 5 phases :


1. valuation externe : analyse de lenvironnement
! identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement
! identification des facteurs cls de succs.
2. valuation interne : diagnostic de lentreprise
! identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence et par rapport au temps
! identification des comptences distinctives par rapport la
concurrence
3. Recensement et valuation de toutes les possibilits daction
4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit
sociale de lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants)
5. Formulation de la stratgie, dfinitions des activits, des objectifs et
des moyens.

! permet didentifier 4 possibilits stratgiques : Attaque, Ajustement,


Dfense, Survie :

Diagnostic de l'entreprise
(identification des forces et
faiblesses)

Externe
Interne

Valeurs de
l'environnement
(responsabilit sociale
de l'entreprise)

Recencement
et valuation
des possibilits d'actions

Valeurs managriales
(objectifs gnraux des
dirigeants)

Points forts
(Strengths)

Formulation de la stratgie
(dfinition des activits, objectifs
et moyens)

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Faiblesses
(Weaknesses)

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Opportunits
(Opportunities)

Menaces
(Threats)

Stratgie d'attaque
(en retirer le maximum)

Stratgie d'Ajustement
(Rtablir les points forts)

Stratgie de dfense
Stratgie de survie
(surveiller troitement la
(contourner les difficults)
concurrence)

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March, Concurrence

dentification
des lments
ls de lactivit!

Organisation interne, hommes

Le lien stratgie / systmes


Adaptation
du SI
Systmes
Stratgies
Chane de
Processus
dinformation
dinformation
concurrentielles
la valeur
mtiers

Adaptation
des processus
Structure
mtiers
du
secteur
Gestion du changement

March, Concurrence

Modle dvelopp par Michael Porter, professeur/chercheur la


Cot,
Harvard Business
School en 1982
Structure
Le lien stratgie
Adaptation
Stratgies
Diffrenciation,
du
concurrentielles
Mise en uvre deNiche,
la stratgie
secteur
Rupture

ie

Organisation interne, hommes

Chane de
deslaprocessus
valeur
mtiers

Systmes
dinformation

Processus
Adaptation
mtiers
du
SI

dinformation

! Outil danalyse stratgique et commerciale permettant danalyser


linfluence de facteurs extrieurs sur lentreprise ou sur un Domaine
systmes
dActivit Stratgique (DAS)
! Pour Porter la concurrence dans un secteur donn est dtermine

Gestion du changement
Identification
March, Concurrence
Organisation
interne, hommes
par 5 forces
fondamentales qui influencent la manire dont
Modle des
Stratgies
des lments:
Comporte
2 modles
5 forces
gnriques principaux
Cot,
lentreprise
devrait
se comporter face la concurrence :
cls de lactivit
Adaptation
Diffrenciation,
Adaptation
des processus
Niche,concurrentielles : Structure
du SI
Stratgies
Chane de
!Processus
lentre deSystmes
nouveaux concurrents (new entrants)
! le modle des 5 forces
du mtiers
Rupture
dinformation
concurrentielles
la valeur
mtiers
Dfinition de la stratgie
Mise en uvre de secteur
la stratgie
! la menace des produits de substitution (substituts)
Gestion du changement
Identification
Modle
des
Stratgies
" permet
lanalyse
de
lenvironnement
concurrentiel
des lments
5 forces
gnriques
! la pouvoir de ngociation des clients (buyers)
cls de lactivit
Cot,
Adaptation
! la chaine de valeur :
Diffrenciation,
! le
pouvoirAdaptation
de
ngociation des fournisseurs (suppliers)
des
processus
Niche,
du SI
mtiers
Rupture
Dfinition de la stratgie
Mise en uvre
de la stratgie

concurrentielle dun
tivit

" constitue un outil de diagnostic interne de lentreprise

ces de M.E. Porter


Pouvoir des
Fournisseurs

La structure concurrentielle dun


secteur dactivit

Menace de nouveaux
Alignement Stratgique
des Systmes
dInformation - Bernard ESPINASSE produits
:
- nouveaux usages
- nouvelle technologie

Identification
des lments
cls de lactivit

Stratgies
gnriques

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Dfinition de la stratgie

! la rivalit parmi les acteurs existants du march (existing


Gestion du changement
firms).

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Mise en uvre de la stratgie

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Modle des 5 forces de M.E. Porter

Concurrence
dans secteur

Stratgies, FCS

Pouvoir des
Clients

Modle des
5 forces

La structure concurrentielle dun


secteur dactivit Menace de nouveaux

Produits de
Substitution
Rapport de force avec
les fournisseurs :
Pouvoir des
- structure de loffre,
Fournisseurs
raret,
Rapport de -force
avec
les clients : - dpendance
- structure de la demande,
- facteurs de comptitivit,
Concurrence
- volatilit / fidlit
Entrants
dans
secteur
Rapport de
force
avec
Potentiels
les fournisseurs :
Stratgies, FCS

1. La menace des nouveaux entrants dpend de :


! Prsence/Absence dans le secteur d'conomies d'chelle influenant
produits :
- nouveaux usages
la rentabilit
- nouvelle technologie
Modle des 5 forces de
M.E. Porter
!
Besoins
en capitaux/investissement
La structure concurrentielle
dun
! Cots de remplacement pour le client
Produits de
secteur dactivit
! Accs aux canaux de distribution de l'industrie
Substitution
Menace de nouveaux
Pouvoir des
- structure de loffre,
! Accs la technologie
produits :
Fournisseurs
- raret,
Nouveaux acteurs
Fidlit la marque : les clients sont-ils fidles ?
- nouveaux
Modle
des usages
5 forces de M.E.! Porter
- dpendance
changeant (ou pas)
Rapport de force avec
- nouvelle technologie
!
La probabilit de revanche de joueurs existants dans le secteur
les rgles du secteur
les clients :
Pouvoir des
Rapport de force avec
structure
de
la
demande,
!
Rglementations gouvernementales : les nouveaux entrants
Clients
Concurrence
2
- facteurs
de comptitivit,les fournisseurs :
peuvent-ils
Menace deobtenir
nouveauxdes subventions ?
Pouvoir des
Entrants
dans secteur
Produitsdedeloffre,
- structure
- volatilit
/ fidlit
produits
:
Fournisseurs 2. La menace
Potentiels
Substitution
- raret,
de produits de remplacement dpend de :
Stratgies, FCS
- nouveaux usages
- dpendance
!
Qualit
:
untechnologie
produit de remplacement est-il meilleur ?
- nouvelle
Nouveaux acteurs
!
La
volont
des
acheteurs de le substituer
changeant (ou pas)
Concurrence
Rapport de force avec
les rgles du secteur
! LesProduits
prix etdeperformances relatifs aux produits de remplacement.
dans secteur
les clientsEntrants
:
Pouvoir des
Potentiels
- structure
de la demande,
Clients
! LesSubstitution
cots de remplacement par les produits de substitution : est-ce
Stratgies, FCS
- facteurs de comptitivit,
facile de changer pour un autre produit ?
- volatilit
/ fidlit 2
Nouveaux
acteurs

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changeant (ou pas)


les rgles du secteur

Rapport de force avec

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Pouvoir des
Clients

les clients
:
Alignement
Stratgique
des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE - structure de la demande,
- facteurs de comptitivit,
- volatilit / fidlit

24

3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs dpend de :


! Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu
de fournisseurs dominants ?
! Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?
! Rentabilit des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcs
d'augmenter les prix?
! La menace des fournisseurs d'intgrer en aval dans l'industrie (par
exemple : fabricants de marque menaant d'tablir leurs propres
dbouchs pour les ventes au dtail)
! La menace des acheteurs d'intgrer vers l'amont leur
approvisionnement.
! Rle de la qualit et du service
! Cots de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier
de nouveaux clients?

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5. L'intensit de la rivalit dpend de :


! La structure des cots de l'industrie : les secteurs avec des cots fixes
levs encouragent les concurrents fabriquer pleine capacit de production
en cassant les prix si ncessaire

! La structure de la concurrence :
! si grand nb de concurrents de petite/gale importance alors rivalit intense
! sil y a un leader clairement identifi alors rivalit moindre
! Degr de diffrentiation du produit : les industries dans lesquelles les

! Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs


dominants et beaucoup de vendeurs dans le secteur ?
! Diffrentiation : les produits sont-ils normaliss ?
! Rentabilit des acheteurs : les acheteurs sont-ils forcs d'tre
durs ?
! Rle de la qualit et du service
! Menace d'intgration en amont et vers l'aval dans le secteur
! Cots de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de
remplacer leur fournisseur ?

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! Outil danalyse des activits spcifiques par lesquelles les socits


peuvent crer de la valeur et dgager un avantage concurrentiel
! Permet de positionner lensemble des activits dune entreprise : les
managers peuvent ainsi dcider des efforts que lentreprise doit
mettre en uvre pour rduire ses cots et dgager de plus grandes
marges
! Divise les activits de lentreprise en :

produits sont des matires premires gnrent une rivalit intense

! Cots de remplacement : la rivalit est moindre quand les acheteurs ont


des cots de permutation levs.

! Objectifs stratgiques :
! si les concurrents poursuivent des stratgies agressives de croissance, alors
la rivalit plus intense
! si les concurrents simplement "traient" les bnfices dans une industrie
mre, alors rivalit moindre.
! Barrires de sortie : quand les barrires de sortie dun secteur sont
leves, les concurrents tendent montrer une rivalit plus intense.
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4. Le pouvoir de ngociation des acheteurs dpend de :

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! activits principales : directement impliques dans la cration


dune valeur pour le client. (ex : la logistique interne, la production,
la logistique externe, le marketing et le service aprs vente)
! activits de soutien : dveloppement technologique, les
ressources humaines, lapprovisionnement...

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Activits principales :

Infrastructure de la firme
(ex: finance, planification, ...)
ACTIVITES
DE
SOUTIEN

! Logistique interne : rception, stockage, gestion des stocks, planification


du transport.

Gestion des ressources humaines


Dveloppement technologique

Valeur
cre
(MARGE)

Approvisionnements

Logistique
interne

Production

Logistique
externe

Marketing
et ventes

! Oprations : l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matriel,


les tests et toutes autres activits de cration de valeur qui transforment les
produits d'entre en produit final.
! Logistique externe : activits requises pour mettre le produit fini
disposition des clients: entreposage, commande, transport,
! Marketing et ventes : activits lies la mise sur le march des produits :
choix du canal de distribution, publicit, promotion, ventes, politique de prix,
gestion des dtaillants, etc.

Services

! Services : activits prservant et augmentant la valeur du produit : support


la clientle, services de rparation, installation, formation, gestion des
pices dtaches, versions de mise jour, etc.

ACTIVITES PRINCIPALES

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Activits de soutien :
! Approvisionnement : Approvisionnement des matires premires,
SAV, pices de rechange, immeubles, machines,
! Dveloppement de technologie : dveloppement de technologie
pour aider les activits de la chane de valeur : R&D, automatisation
de processus, conception,

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

Porter a identifi 10 facteurs permettant dconomiser sur les cots lis aux
activits de la chane de valeur :
! conomies d'chelle
! Apprentissage
! Utilisation de capacit
! Articulations parmi des activits

! Gestion des Ressources Humaines : activits lies au


recrutement, au dveloppement (formation), la politique de
rmunration des employs et des dirigeants,

! Corrlations parmi des units d'affaires

! Infrastructure de la socit : la direction gnrale, la gestion de la


planification, le financement, la comptabilit, les affaires publiques,
la gestion de la qualit,

! Ferme politique de cot ou de diffrentiation

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

30

! Degr d'intgration verticale


! Synchronisation d'entre du march

31

! Zone gographique
! Facteurs institutionnels (rglementation, activit des syndicats, impts,
)
Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

32

Comment crer un avantage de cot bas sur la chane de la valeur ?


! Une entreprise peut crer un avantage de cot en rduisant le cot des
diffrentes activits de la chane de la valeur ou la modifiant
! Un avantage de cot peut tre cr en rduisant les cots des activits
primaires, mais aussi des activits de soutien

3 Systmes dinformation et
stratgie

! Une fois que la chane de valeur a t dfinie, une analyse du cot peut
tre ralise en affectant les cots aux activits de la chane de la valeur
Ainsi, une entreprise peut dvelopper un avantage de cot :
! Soit en maintenant sous contrle ces facteurs mieux que ses
concurrents
! Soit par "Reconfiguration" de sa chane de la valeur cad par des
changements structurels comme : un nouveau procd de production, de
nouveaux canaux de distribution, ou une approche diffrente des ventes.

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

33

!
!
!
!
!

Stratgie, TIC et SI : MIT90


Systmes Stratgiques dInformation (SSI)
Systmes dInformation Stratgique (SIS)
Complmentarit SIS et SSI
Cas du Yield Management

Daprs M.S. Scott Morton Lentreprise du futur , 1990:

! Au dbut, pas de SI pour la stratgie


! Cependant les TIC offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux
organisations qui rvisent leur mission et leur fonctionnement
! 1988 : Les SI comme levier stratgique visant doter lorganisation
davantages comptitifs dcisifs (Wiseman)
! 1995 : MIT90, impact des SI sur les organisations, et en quoi les SI
peuvent modifier lorganisation et sa position concurrentielle (Scott
Morton) :

STRATEGIE

! Le SI peut impacter le fonctionnement et la culture de


lentreprise

Environnement
socio-conomique externe

! Les TIC sont un facteur primordial de lmergence du concept


de SI dans la rflexion stratgique

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

34

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

35

STRUCTURE

Environnement
technologique externe

Processus de
management

TECHNOLOGIES

INDIVIDUS et
ROLES

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

Frontire
de l'entreprise

36

Schma Scott Morton repris par Tardieu et Guthmann,: Le triangle


stratgique , 1991 :

Tardieu et Guthman distinguent 2 grands types de SI


stratgiques :

STRATEGIE

! les SI-S, SI porte stratgique :


! que nous appellerons : systmes stratgiques
dinformation (SSI)

Systme
d'Information
stratgique

! apportent un avantage concurrentiel lentreprise


TECHNOLOGIES
de l'information

STRUCTURE

! les S-IS, systmes dinformation stratgique, de support la


stratgie :

! Explicite le concept de SI stratgique


! Lien direct entre le SI et la stratgie
! Explicite la dichotomie entre :
le SI composant de la stratgie
le SI objet de la stratgie
Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

! que nous appellerons : systmes dinformation


stratgique (SIS)
! enrichissent le processus de dcision stratgique
37

Peuvent tre assimils des SI oprationnels ou des SI de


pilotage

38

Exemples classiques :
American Hospital Supply :
fournisseur dhpitaux amricains qui passa un partenariat avec
ses clients en installant chez eux des terminaux leur permettant
de consulter un catalogue de plus de 100 000 articles et, bien sr,
de passer commande
Le systme rduit les stocks chez le fournisseur, diffrencie le
service, et rend le client captif
American Airline :
logiciel SABRE, logiciel de rservation ariennes,
Ascensseurs Otis :
systme de maintenance dascenseurs, ...

Permettant dinformatiser une activit de lentreprise qui apparat


comme stratgique et dvelopper un avantage concurrentiel
Dimension adaptative :
! Les 3 stratgies de positionnement concurrentiel:
! Domination par les cots
! Diffrenciation/niche
! Stratgie de rupture
Dimension intgrative :
! Ressources, comptence cls
! Comptitivit interne : chane de valeurs de Porter

=> alignement

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stratgique du SI la stratgie de
lorganisation

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39

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40

Dans des dlais souvent trs courts afin de ne pas tre imits trop
rapidement par un autre concurrent
Mthode de conception spcifique (Merise par ex.), mais
ncessaire de moduler la dmarche de mise en oeuvre :
Niveau de Gamme
haut de gamme

cot lv

! Assurent un couplage trs fort SI - SP principalement avec les


sous-systmes du SP :

P1
D1

C1
cot rduit

bas de gamme

Cot

! dimagination/conception et surtout

dlai serr

Dlai

=> modulation de la dmarche de conception en privilgiant le dlai


au dtriment du cot et/ou du niveau de gamme
41

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Environnement
SI - Systme
d'Information

SIC
systme
d'imaginationconception

! de finalisation.

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42

! Dimension Interne : une fonction de base des SI


! Dcision stratgique non structure
! Transversalit des informations (trans-fonctionnelles)
! Agrger les informations verticalement/horizontalement
! Dimension externe : veille et intelligence
! Stratgie intgrative/adaptative
! Recherche des informations notamment sur le Web
! croisement de donnes externes avec donnes internes
! Digimind : Surveillance-Indentification-Anticipation

SP - Systme de Pilotage
SD
systme de
dcision

! Parfois assimilables aux Executive Information Systems - EIS


(Rockart et Treacy - 1981)
! Manipulent de linformation stratgique pour aider la prise de
dcisions et lexamen des stratgies mises en uvre

G1
dlai lache

! Destins fournir une aide principalement en planification


stratgique, ils doivent satisfaire les besoins en information de
dirigeants

SF
de finalisation

SI Stratgiques
SI de pilotage
SI oprationnels

=> recours linformatique dcisionnelle :


entrept de donnes (Data Warehouse), fouille de donnes
(Data Mining), et recherche dinformation (RI)

SO - Systme Oprationnel

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43

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44

! SIS : orients sur le recherche dinformation afin denrichire le processus


dcisionnel stratgique
! SSI : conus pour donner lorganisation un avantage stratgique sur la
concurrence
! Complmentarit :
! le SSI est gnrateur dinformation pour le SIS
! les informations collectes et organises dans le SIS peuvent savrer
pertinentes pour le dveloppement des SSI :

! mthodes traditionnelles (du type Merise) pas vraiment adaptes


au niveau des raisonnements et de la dmarche,
! mthodes adaptes :
! conception dentrept de donnes :
" ELT, modlisation multidimensionnelle, OLAP,
! mthodes de fouilles de donnes :

STRATEGIE

" prparation des donnes, choix de mthodes adaptes et,


interprtation des rsultats,

Est supporte
par

! modles de recherche dinformation :


" choix de mthodes de recherche et extraction dinformation

Aide former et contrler la

45

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Environnement
(concurrence,
clientle, march)

Systmes
Stratgiques
dInformation
(SSI)
Sert au
dveloppement du

Est gnrateur
d'information
pour

Systmes
dInformation
Stratgiques
(SIS)

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

46

Le Yield Management ou Revenue Management ou en franais par


gestion des rendements, ou encore par tarification en temps rel , est
une stratgie concurrentielle long terme consistant :

! quelques boucles tranges :


Systmes
dInformation
Stratgiques
(SIS)

Supporte de
manire contrle la

Elaboration des
stratgies

Systmes
Stratgiques
dInformation
(SSI)
(Scanner, EDI, ...)

Politique
(implantation, offre,
prix, assortiment,
linaire, ...)

! lorsque la demande naturelle est faible,


! pour attirer des clients et donc optimiser le CA global,
-> faire varier le prix en fonction de lchance et de llasticit
Principe :

Oprations
(vente,
rassortiment,
commandes,
transport, ...)

maximiser la clientle en proposant un service qui correspond aux


capacits de paiement de chaque segment de clientle; et de fait de
maximiser son chiffre daffaires pour sa capacit.
Stratgie au dpart applique dans les compagnies ariennes pour le
remplissage de leurs avions

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47

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

48

! En mettant en uvre une approche rationnelle de calcul des prix, le


Yield Management apporte une solution optimise de la mise en
adquation de loffre avec la demande
! Permet de rentabiliser des gisements de revenus inexploits
! Repose sur 3 principes fondamentaux :
! Lanticipation
! La segmentation
! La communication
Vendre
le bon
produit
Au bon
prix
Au bon
client

Au bon
moment

Vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix


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49

Autres secteurs dapplication du Yield Management :


! BtoC : la distribution de produit frais : les yoghourts en diminuant le prix
graduellement en fonction de la date de premption.
! BtoB : Loxam, socit de location de matriel et outillage pour le
btiment, les travaux publics et lindustrie a retravaill sa politique
tarifaire en reprenant le principe du Yield Management)
Retour sur investisement du Yiel Management :
Dans les transports ferroviaires, larien et lhtellerie, la mise en place dun
tel systme Yield permet :
! daugmenter le CA de 5 % 10 %
! daugmenter le taux de remplissage :
! Easyjet a un taux de remplissage de 85 % contre 70 % pour les
compagnies classiques
! le taux doccupation des TGV franais actuellement de 77 % (Deutsche
Bahn qui nutilise pas le Yield Management natteint pas les 50 %)

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

51

Secteurs privilgis :
! les transports : arien, ferroviaires,
! lhtellerie et la restauration
! les cafs via les happy hours (17h-19h, )
! la location de voitures
! les salons de coiffures (tarifs diffrencis selon le jour de la semaine)
Entreprises concernes : toutes les entreprises ayant (notamment les
entreprises de services):
! un appareil de production rigide
! avec des charges fixes importantes
! une impossibilit de stockage ;
! les produits non vendus sont perdus
! la capacit de prvoir leur activit (ex.: rservations, statistiques, )
!
50

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Le Yield Management repose sur 4 tapes (Capiez, 2003) :


Base de
donnes
Historiques

PHASE DE PREVISION
Prvision de la demande
PHASE D'EXECUTION

Dtermination des
classes tarifaires

Prvision des annulations et


des no-show

Gestion des
capacits

Allocation de l'offre par


classes

Calcul du niveau de
survaluation

Affichage des
disponibilits
Ouverture/Fermeture des
classes
PHASE D'EVALUATION

Nombre de
refus

Suivi et contrle des


performances

Revenu par unit


disponible

Performance
des modles
PHASE D'APPRENTISSAGE

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

52

Phase 1. La prvision : la base


! a pour objectif d'ajuster les capacits en fonction de la demande
et de stimuler certaines ventes, si ncessaire
! permet de dterminer le niveau de surrservation le plus juste
pour compenser les ventuels no-show ou annulations
! s'effectue partir d'historiques de : rservations, taux
d'occupation, rsultats, annulations, no show, dplacements,
vnements lis l'activit,
! utilise des techniques de calculs comme :

Phase 2. L'excution
! utilise diffrents modules logiciels d'optimisation de l'offre par
classe tarifaire,
! pour dfinir des contingents pour chacune des classes et de
protger celles qui sont les plus contributives.
Phase 3. L'valuation : le contrle des performances
! vrifie les rsultats financiers relatifs la gestion des capacits,
et l'efficacit des mthodes de prvisions utilises en
comparant les demandes estimes et relles
! dappuie sur diffrents indicateurs de performance calculs :
Ex : le revenu par unit disponible, le taux d'occupation, le prix
moyen unitaire, le taux de refus li un trop fort taux de
surrservation,

! les moyennes mobiles (dterminer la demande future partir d'une


moyenne des demandes des jours prcdents) ou
! le lissage exponentiel (simple, double ou triple selon le taux de
saisonnalit de l'activit, pour prvoir la demande de demain en
fonction de la demande la plus rcente en utilisant des constantes de
lissage comprises entre 0 et 1)

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

53

Phase 4. L'apprentissage

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

54

Dans sa mise en place le Yield Management ncessite des


investissements logiciels lourds et adapts pour :

! indispensable pour que l'entreprise amliore le systme de Yield


management mis en place

! la dfinition de plages tarifaires


! le suivi de statistiques

! Ncessite de faire collaborer au maximum :


! des experts en Yield Management
! des analystes marketing

! assurer une communication rapide et renforce pour informer


les clients des volutions tarifaires
! ncessite aussi une formation du personnel commercial
spcifique pour passer dune offre tarifaire une autre

! pour prendre en compte le consommateur, et pas seulement le


produit vendu (la relation client).

Un systme de Yield Management peut tre considr comme


une combinaison de SIS et de SSI

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

55

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

56

! Lalignement stratgique (strategic alignment) exprime l'ide d'tablir


et de suivre un cap
! Lalignement stratgique s'applique 2 lments :
la stratgie de l'entreprise
la stratgie systme d'information

3 Alignement stratgique des


systmes dinformation

Lalignement stratgique du SI de mettre en cohrence la stratgie du SI


avec la stratgie de lentreprise et de planifier dans une perspective
pluriannuelle.
! Lalignement stratgique du SI suppose 2 conditions ncessaires :

! Dfinition de lalignement stratgique


! Dmarche dalignement
! Alignement du SI en stratgies de positionnement concurrentiel : de
cot, de diffrenciation, de rupture

comprhension et intgration de la stratgie de l'entreprise par


la fonction SI dans son ensemble (structures, organisations et outils)
prise en compte des contraintes et des opportunits de
l'informatique dans la stratgie de l'entreprise.

57

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

Cigref Alignement stratgique du systme dinformation

Supports principaux :

! le modle des 5 forces concurrentielles de Porter :


pour lanalyse de lintensit du jeu concurrentiel
en dfinir la stratgie concurrentielle adapte (approche
adaptative) :
! Domination par les cots
! Diffrenciation/niche
! Stratgie de rupture
! la chaine de valeur de Porter :
pour le diagnostic interne de lentreprise
identifier les lments cl de lactivit
identifier la stratgie des SI

Stratgie Entreprise

Stratgie
Fonction Support 2

Stratgie
DSI Groupe

Stratgie Mtier 1

Stratgie SI Mtier

Stratgie Mtier 2

Stratgie SI Mtier

Stratgie Mtier n

Stratgie SI Mtier
Source : Cigref

(Source CIFREF)

Figure 2 : Schma dalignement des fonctions de lentreprise.

3.2 Dpasser la vision traditionnelle du systme dinformation

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

De la vision traditionnelle
Linformatique est un centre de cot.

58

13

Schma dalignement des fonctions de lentreprise : mtiers et SI mtier

Stratgie
Fonction Support 1

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

vers une vision intgre


Le systme dinformation est un lment de
la chane de valeur.

59

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

60

Le lien stratgie / systmes


dinformation

ACTIVITES
DE
SOUTIEN

March, Concurrence

Infrastructure de la firme
(ex: finance, planification, ...)

Recrutement

Conception
assiste par
ordinateur

Structure
du
secteur

Gestion des ressources humaines


Dveloppement technologique

Valeur
cre
(MARGE)

Approvisionnements

Production

Logistique
externe

Marketing
et ventes

Services

Modle des
5 forces

Entrepts
automatiss
ACTIVITES PRINCIPALES
Fabrication
assiste par
ordinateur

Internet comme
canal de
distribution

Stratgies
concurrentielles

Entrept de
donnes et Data
Mining

Chane de
la valeur

Cot,
Diffrenciation,
Niche,
Rupture

Place de march

Logistique
interne

Organisation interne, hommes

Stratgies
gnriques

Processus
mtiers

Systmes
dinformation

Adaptation
des processus
mtiers
Identification
des lments
cls de lactivit

Adaptation
du SI

Gestion du changement

Suivi des envois


de colis

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Dfinition de la stratgie

61

Mise en uvre de la stratgie

62

Alignement Stratgique des Systmes dInformation - Bernard ESPINASSE -

La structure concurrentielle dun


secteur
dactivit
! Stratgies
de diffrenciation
/ niche :

! Rappel : Stratgie de cot :


Baisser les cots/prix en produisant beaucoup
Marchs banaliss, concurrence sur le prix

Offrir une VA spcifique au client

Concurrence
produit,
par le
Modle
des= Marque,
5 forces
deservice...
M.E. (diffrenciation
Porter

Alignement stratgique : Baisser les cots

haut)
Rapport
de:force
avec
Low
costs
diffrenciation
par le bas

! Optimiser les processus oprationnels


! Ex : Supply chain, SAV, production,
! Rduire les cots dactivit
! Ex: frais mailings postaux
! Rduire les cots de personnel
! Automatiser les flux
! Ex : carte vitale pour le remboursement mdicaments :
Amlioration du processus Patient / Pharmacien / Scu
Dmatrialisation des flux
Simplification des oprations
Difficults ?

les fournisseurs :

de nouveaux
Pouvoir des
- structure de loffre,
Alignement
stratgique : crer
une valeur ajoute Menace
supplmentaire
produits
:
Fournisseurs
- raret,
- nouveaux usages

dpendance
! Adapter-produit
/ service / canal distribution
- nouvelle technologie
Ex DELL (vente poste travail entreprises)
Concurrence
! Paramtrage spcifique
du poste de travail
Entrants
dans secteur
Produits de
! Vente directe par internet
Potentiels
Substitution
Stratgies, FCS
Ex OTIS (ascenseurs)
Nouveaux acteurs
! Systmes dauto diagnostic connects au rseau
changeant (ou pas)
Rapport de force avec
! Diagnostic rapide en cas de panne
les rgles du secteur
les clients :
Pouvoir des
! Prvention des pannes
- structure de la demande,
Clients
- facteurs de comptitivit,
! Difficults? (le diffrenci devient vite la rgle)
- volatilit / fidlit

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64

! Lalignement stratgique (source Cigref) :

! Stratgies de rupture :
Changer les rgles du jeu / le business model
Alignement stratgique : changer les rgles du jeu / le business model

est dabord une affaire de volont et dengagement


partags.
doit tre pens comme un processus itratif.

! Adapter produit / service / canal distribution


Ex : Google (SaaS)

peut se faire tous les niveaux.

Ex : Supermarchs en ligne :

implique une dmarche partenariale.

! Passer du client manutentionnaire/chauffeur/livreur

passe par un effort dexplicitation et dutilisation doutils


communs et partags.

! ... linternaute (succs mitig)

n'est pas synonyme d'uniformit.

Ex Banque en ligne
! Difficult : maturit du march

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Les SI peuvent doter lentreprise davantages comptitifs


dcisifs
Lentreprise doit pour cela :
! Intgrer ses SI dans sa rflexion stratgique

5 Conclusion

! Alligner ses SI avec sa stratgie


! Urbaniser ses SI

! xxx

! Dvelopper une informatique dcisionnelle


efficace
!

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