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DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN FABENPLAST
DE BOGOT
LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2011
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN FABENPLAST

DE BOGOT
LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ
Trabajo de grado para optar al ttulo

De Administrador de Empresas
Director De Trabajo De Grado

FERNANDO CARO MARTN
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
BOGOT
2011
Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
Bogot, 08 de noviembre de 2011
CONTENIDO
INTRODUCCIN
1. TEMA
1.1 Lnea de investigacin
1.2 Relacin con administracin de empresas
3
3
3
2. PROBLEMA
2.1 Planteamiento
2.2 formulacin
4
4
4
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
3.2 Objetivos Especficos
3.3 Resultados Esperados
3.3.1 Campo Administrativo
3.3.2 Campo Acadmico
3.3.3 Campo Comercial
3.3.4 Campo Tcnico
3.3.5 Campo Financiero
5
5
5
5
5
5
5
6
6
4. JUSTIFICACIN
5. HIPOTESIS
5.2 Hiptesis de segundo grado
5.3 Hiptesis de tercer grado
8
8
8
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1 Marco Terico
6.1.1 El Direccionamiento Estratgico
6.1.2 Principios Corporativos
6.1.3 Misin
6.1.4 Visin
6.1.5 El Diagnostico Estratgico
6.1.6 Opciones Estratgicas
6.1.7 Formulacin Estratgica
6.1.8 ndices De Gestin
6.1.9 Difusin Y Alineacin Estratgicas
6.1.10 Etapas De La Planeacin Estratgica
6.1.11 Determinacin De Los Objetivos Organizacionales
6.1.12 Anlisis Ambiental Externo
6.1.13 POAM (Perfil De Oportunidades Y Amenazas En El Medio)
6.1.14 Anlisis Ambiental Interno
6.1.15 Matriz DOFA
6.1.16 Formulacin De Las Alternativas Estratgicas
6.1.17 Elaboracin De La Planeacin Estratgica
6.1.18 Implementacin Mediante Planes Tcticos Y Operacionales
6.2 Marco Empresarial
6.3 Marco Conceptual
9
9
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11
11
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19
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21
7. DISEO METODOLOGICO
7.1 Tipo De Investigacin
22
22
7.2 Poblacin
7.2.1 Muestra
7.3 Mtodo De Investigacin
7.3.1 Mtodo Deductivo
7.3.2 Observacin
7.4 Fuentes Primarias
7.4.1 Observacin Participante Indirecta
7.4.2 Encuesta
22
22
23
23
23
23
23
23
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
8.1 Encuesta personal administrativo
8.2 Encuesta personal operativo
8.3 Anlisis Perfil De Oportunidades Y Amenazas Del Medio
8.4 Matriz de evaluacin de los factores externos MEFE
8.5 Perfil De Capacidad Interna
8.6 Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI
8.7 Anlisis DOFA
8.8 Factores Clave De xito Y Factores De Riesgo
24
24
30
33
35
36
40
41
43
9. PLANEACIN ESTRATEGICA
9.1 Direccionamiento Estratgico
9.1.1 Misin
9.1.2 Visin
9.1.3 Valores Corporativos
9.2 Objetivos De Fabenplast
9.2.1 General
9.2.2 Objetivos y estrategias
9.2.3 plan de accin
44
44
44
44
44
45
45
45
46
10.DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

10.1 Propuesta organigrama
10.2 Manuales de funciones
10.3 Propuesta reglamento interno de trabajo
10.4 Indicadores de gestin
49
49
50
59
66
11. PROPUESTA BROCHURE
68
12. DISEO DE LA ESTRUCTURA TCNICA

12.1 Salud ocupacional y seguridad industrial
12.1.2 Reglamento salud ocupacional y seguridad industrial.
12.1.3 Recomendaciones para el rea de salud ocupacional y seguridad
industrial.
12.2 Objetivos del medio ambiente
12.3 Indicadores de produccin
71
71
71
13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS

13.1 Indicadores financieros
13.1.1 Indicadores de liquidez
13.1.2 Indicadores de endeudamiento
13.1.3 Indicadores de actividad
13.1.4 Indicadores de rentabilidad
13.2 Inversin
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78
78
80
82
84
85
73
75
76
13.3 presupuestos
13.3.1 presupuesto de ventas
13.3.2 presupuesto de costos
13.3.3 Estado de resultados proyectado
13.3.4 Balance general proyectado
13.3.5 Flujo de caja proyectado
88
88
92
96
97
99
14. CONCLUSIONES
15. RECOMENDACIONES
100
102
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
102
LISTA DE TABLAS
TABLA N 1 CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

TABLA N 2 POAM
TABLA N 3 MATRIZ PCI
TABLA N 4 MATRIZ DOFA
TABLA N 5 ANALISIS DOFA
TABLA N 6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
TABLA N 7 ADMINISTRACIN
TABLA N 8 TALENTO HUMANO
TABLA N 9 DIAGNOSTICO FACTORES TECNOLOGICOS
TABLA N 10 DIAGNOSTICO FACTORES ECONOMICOS
TABLA N 11 DIAGNOSTICO FACTORES COMPETITIVOS
TABLA N 12 DIAGNOSTICO FACTORES GEOGRAFICOS
TABLA N 13 DIAGNOSTICO FACTORES SOCIALES
TABLA N 14 MATRIZ MEFE
TABLA N 15 CAPACIDAD DIRECTIVA
TABLA N 16 CAPACIDAD TECNOLOGICA
TABLA N 17 CAPACIDAD FINANCIERA
TABLA N 18 CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
TABLA N 19 CAPACIDAD COMPETITIVA
TABLA N 20 MATRIZ MEFI
TABLA N 21 MATRIZ DOFA
TABLA N 22 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
TABLA N 23 PLAN DE ACCIN
TABLA N 24 MANUAL DE FUNCIONES GERENTE
TABLA N 25 MANUAL DE FUNCIONES SECRETARIA
TABLA N 26 MANUAL DE FUNCIONES OPERARIO
TABLA N 27 MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR
TABLA N 28 DEMARCACION DE AREAS
TABLA N 29 SISTEMA DE IDENTIFICACION DE ENVASES Y EMPAQUES
TABLA N 30 INVERSIN
TABLA N 31 CONTRATACIN VENDEDOR
TABLA N 32 PRECIO
TABLA N 33 UNIDADES PROYECTADAS
TABLA N 34 PRESUPUESTO DE VENTAS
TABLA N 35 DATOS PRESUPUESTO DE COSTOS
TABLA N 36 PRESUPUESTO DE COSTOS
TABLA N 37 MANO DE OBRA
TABLA N 38 MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA
TABLA N 39 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
10
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34
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35
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94
95
95
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 LA MISION
FIGURA 2 OPCIONES ESTRATEGICAS
FIGURA 3 ALINEACION ESTRATEGICA
FIGURA 4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
FIGURA 5 ADMINISTRACION
FIGURA 6 TALENTO HUMANO
FIGURA 7 ORGANIGRAMA
FIGURA 8 BROCHURE
12
13
14
30
31
32
50
69
INTRODUCCIN
La planeacin estratgica se hace cada vez ms importante en un mundo globalizado y regido

por el modelo de desarrollo econmico neoliberal. Este modelo busca la insercin de pases
subdesarrollados, como el nuestro, a la economa mundial para que no permanezcan
rezagados frente a las naciones industrializadas. Y no poda resultar este un desafo mayor
para la pequea y mediana empresa colombiana quienes han sido el motor de la economa,
pues representan el mayor porcentaje de empresas en Colombia. Este desafo implica una
planeacin seria por parte de los directivos de las organizaciones pues los mercados son ms
amplios cada da y por tanto la competencia es mucho mayor. La planeacin estratgica busca
que las empresas puedan anticiparse a los cambios del entorno haciendo los correctivos
necesarios y de esta manera evitando incurrir en errores que pueden ser fatales para la
organizacin. De esta manera la organizacin puede construir ventajas competitivas que le
permitan adems de mantenerse en el mercado, crecer brindando soluciones a ms clientes.
El gerente y
propietario de la organizacin mostr inters porque en FABENPLAST se
desarrolle un plan estratgico acorde a las necesidades de la organizacin y del mercado.

Preocupado porque la empresa siempre ha sido dirigida mediante la experiencia emprica,
espera que en su organizacin se implemente un plan estratgico que pueda responder
rpidamente a los cambios del entorno.
En la investigacin se crea e implementa un plan estratgico que le permitir a la organizacin

responder de manera efectiva a los cambios vertiginosos de la industria por medio de
estrategias creadas a partir de un anlisis minucioso, externo (entorno) e interno (organizacin)
por medio de mtodos correctos para realizar dicho anlisis. De esta manera la empresa
lograr ser conciente de las oportunidades y amenazas que el mercado ofrece adems de
conocer sus fortalezas y debilidades y establecer ventajas competitivas. La organizacin
lograr encaminarse y dirigir todos sus esfuerzos a metas que se establecern de manera
acertada.
De esta forma el trabajo se realiza en 14 captulos. En los primeros 7 captulos se plantea el

problema de investigacin. En el capitulo 8 se muestra un diagnstico general de la
organizacin tanto interno como externo, realizado por medio de encuestas y las matrices
POAM (perfil de oportunidades y amenazas del medio), MEFE (matriz de los factores externos),
PCI (Perfil de capacidad interna), MEFI (matriz de los factores internos) y DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas).
En el capitulo 9 se presenta la planeacin estratgica, misin, visin, valores, objetivos,

estrategias y plan de accin.
A partir de este captulo se desarrollan las estrategias propuestas. En el capitulo 13 se

presentan los costos, planes y proyecciones financieras.
Por ultimo en los captulos 14 y 15 se realizan las conclusiones y se dan recomendaciones
generales para la organizacin.
La empresa evaluar cada una de las estrategias propuestas para implementarlas dentro de un
proceso progresivo.
1. TEMA
Planeacin estratgica
1.1
Lnea de investigacin
Gestin, administracin y organizaciones

rea de Gestin Humana
1.2
Relacin con administracin de empresas
El administrador de empresas es el encargado de dirigir la organizacin aprovechando todos

los recursos con los que cuenta como lo son entre otros; los humanos, financieros, de
produccin y de mercado para de esta manera guiar a la misma hacia el cumplimiento de
objetivos especficos que propendan por el crecimiento de toda la organizacin.
Sus conocimientos acerca de la integralidad de la empresa le permiten generar estrategias a

largo plazo tomando en cuenta cada rea y de esta forma eliminar la incertidumbre inherente al
cambio contino para enfrentar los obstculos que se encuentran en el ambiente. Por lo tanto
el administrador de empresas es aquella persona llamada a realizar la planeacin estratgica
utilizando todas las herramientas que a lo largo de su carrera ha logrado adquirir y manejar.
2. PROBLEMA
2.1 Planteamiento
El propietario y gerente de la organizacin lvaro Loaiza, manifest
la necesidad de
desarrollar la planeacin estratgica en su organizacin ya que FABENPLAST desde su

creacin se ha dirigido mediante la experiencia emprica de su propietario. En la actualidad el
es consciente de la importancia de establecer objetivos claros y de crear una estructura
organizacional que le permitan enfrentar los nuevos retos que plantea la globalizacin en un
sector de gran relevancia para la economa colombiana como el del plstico y en el cual la
competencia es cada vez mayor.
La evasin de responsabilidades por parte de los empleados de la organizacin puede ser

evitada si se determina una estructura organizacional clara que sea de conocimiento de todos
los colaboradores y en donde se identifiquen las funciones de cada uno; al mismo tiempo, la
falta de planeacin y determinacin de objetivos claros impide que la organizacin se encamine
hacia la consecucin de los mismos desconociendo la importancia de tener una visin clara de
lo que se quiere lograr y de anticiparse a los posibles eventos que se puedan dar en el entorno.
La necesidad de crear e implementar un plan estratgico es alta ya que de no hacerlo la

organizacin se estancara y habra una alta probabilidad de que desaparezca con el pasar del
tiempo. El no prever las amenazas existentes en el entorno dificulta el accionar de la
organizacin ya que no se desarrollan estrategias que le permitan maniobrar para convertir las
amenazas en oportunidades; adems an no se tienen claras las fortalezas y debilidades de
la organizacin para desarrollar ventajas competitivas que propendan por atraer a un amplio
nmero de clientes insatisfechos con la oferta del mercado.
En FABENPLAST se desarrollar un plan estratgico. Realizando un anlisis externo que se

llevar a cabo con base en la matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
se determinarn las oportunidades y amenazas que este ofrece y por medio del anlisis interno
que se adelantar mediante dos mtodos complementarios PCI (perfil de capacidad interna) y
el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) se observar la capacidad con
que cuenta la empresa para desempearse en el mercado. Con base en lo anterior se
desarrollarn las estrategias tendientes a mejorar la capacidad de la organizacin para
enfrentarse al entorno.
2.2 Formulacin
Como desarrollar un plan estratgico para la organizacin FABENPLAST de Bogot?
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Disear un plan estratgico en la organizacin FABENPLAST de Bogot.
3.2.
Objetivos especficos
- Determinar los objetivos organizacionales para encaminar la planeacin hacia el

cumplimiento de los mismos por medio de una entrevista en profundidad con el gerente y
con la auxiliar administrativa de la organizacin.
- Realizar una matriz DOFA que permita identificar las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas concernientes a la empresa, derivadas del anlisis de las matrices
MEFI y MEFE, y de los perfiles POAM y PCI.
- Determinar la problemtica existente en la organizacin de acuerdo al diagnstico

realizado con base en el tratamiento de las matrices y perfiles anteriores para plantear
estrategias congruentes con la situacin real de la empresa.
- Disear el plan estratgico que le permita a la organizacin enfrentar de manera

adecuada y oportuna los aspectos cambiantes derivados tanto del anlisis interno como
del entorno, para elevar la capacidad competitiva que le permita atender eficientemente
necesidades propias y las de su mercado.
- Determinar la inversin econmica necesaria mediante la formulacin de un

presupuesto para llevar a cabo el plan estratgico con el fin de establecer la viabilidad
econmica de la propuesta.
3.3. Resultados esperados
3.3.1. Campo administrativo: Lograr que la organizacin se fije metas que permitan
encaminar todas las reas de la organizacin hacia las mismas evitando prdidas
de tiempo en actividades innecesarias.
3.3.2. Campo acadmico: Aplicar los conocimientos adquiridos a travs de la carrera
con el fin de lograr resultados en la empresa real.
3.3.3.Campo comercial: Posicionar la organizacin como empresa lder en la
fabricacin y comercializacin de envases plsticos, ampliando su nmero de
clientes por medio del establecimiento de ventajas competitivas que se
implantarn teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas de la organizacin as

como las oportunidades y amenazas del entorno.
3.3.4. Campo tcnico: Mejorar el proceso productivo dentro de la organizacin
derivado de la misin y la visin, determinando funciones especficas para cada
cargo lo que permitir eliminar esfuerzos innecesarios, ahorrar tiempo y por tanto
ser ms productivos logrando la eficiencia.
3.3.5. Campo financiero: Maximizar los recursos con los que cuenta la organizacin
por medio de estrategias encaminadas a solucionar las problemticas y a generar
valor en la empresa dentro del marco de la visin global de la organizacin.
4. JUSTIFICACIN
El trabajo ser desarrollado con base en los procesos establecidos por los autores Idalberto
Chiavenato y Humberto Serna principalmente, adems sern tenidos en cuenta los conceptos
de otros autores que se consideren pertinentes para el total desarrollo de la investigacin como
Joaqun Rodrguez. Entidades como Pro - export y el departamento nacional de planeacin
realizan un gran aporte ya que dan a conocer la situacin actual del mercado del plstico
inherente a la presente investigacin.
El proyecto contribuir no solo al mantenimiento de la organizacin en el mercado, si no

tambin al establecimiento de ventajas competitivas que le permitan ampliar el nmero clientes
que utilizan sus productos y por tanto contribuir con el crecimiento de la organizacin. Adems
la empresa podr fijarse metas a corto y largo plazo lo que har que todos los procesos estn
encaminados hacia los mismos objetivos logrando cumplirlos de manera ms eficaz.
El proceso estar basado en los diferentes conceptos administrativos para el desarrollo de la

planeacin estratgica y tomando como fuente principal las necesidades de la organizacin. Se
recoger informacin por medio de entrevistas con las personas encargadas de la parte
administrativa para determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas por
medio de recursos como DOFA, PCI, MEFE, MEFI Y POAM y de esta manera poder desarrollar
estrategias tendientes a mejorar la capacidad de respuesta de la organizacin ante el entorno.
5. HIPOTESIS
5.1. Hiptesis de segundo grado
- La falta de un plan estratgico estancar el crecimiento de la organizacin.
- Al implementar un plan estratgico la organizacin podr ampliar el nmero de clientes.
- El desconocimiento del entorno por parte de la organizacin evitar que pueda

anticiparse a los efectos negativos que se puedan presentar.
- De no implementarse un plan estratgico la organizacin no podr asegurar su

supervivencia dentro del mercado.
5.2. Hiptesis de tercer grado
- La implementacin de un plan estratgico en la empresa FABENPLAST garantizar la

supervivencia al mismo tiempo que permitir que la empresa crezca por cuanto podr
satisfacer las necesidades de un mercado ms amplio al convertir sus debilidades en
fortalezas.
- El desarrollo de un plan estratgico acorde a las necesidades de la organizacin
permitir que esta reconozca su entorno y de esta manera genere estrategias efectivas
para poder enfrentar las amenazas inherentes al cambio constante del mismo.
6. MARCO DE REFERENCIA
En la actualidad la planeacin se ha convertido en un aspecto clave para cualquier persona o
empresa debido a los cambios cada vez ms vertiginosos que se dan en el entorno y para los
cuales se debe estar preparado. La incertidumbre que genera el ambiente es la clave para que
los administradores de empresas analicen los cambios futuros y las estrategias a tomar para
enfrentar de manera acertada los cambios.
El marco terico ser expuesto con base en la teora sobre planeacin estratgica apoyado
principalmente en los conceptos expuestos por los autores Idalberto Chiavenato y Humberto
Serna, adems se incluyen otros autores que son referenciados a lo largo del trabajo.
6.1 Marco terico

La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y
determinar como los vamos a alcanzar. (Rodrguez, 2001, p. 12)
La importancia de la planeacin radica en que es el primer paso del proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin y control), esto indica que los siguientes pasos no pueden
darse sin que se lleve a cabo la planeacin. Tambin es importante debido a que afecta las
dems etapas del proceso administrativo.
De esta manera se observa que la planeacin es vital para alcanzar el objetivo bsico de
cualquier empresa y es la supervivencia, ya que de esta manera se preparan para enfrentar las
amenazas del entorno y tomar las medidas necesarios ante cualquier imprevisto permitindole
a la empresa mantenerse en el mercado.
Para Rodrguez (2001) algunos propsitos de la planeacin son:
a) Minimizar el riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de las
organizaciones.
b)
Proveer informacin, concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin

propuesto, de manera que elemento riesgo sea conocido y fijado como una
probabilidad.
c)
Elevar el nivel de xito organizacional.
d)
Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin.
e)
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Segn Chiavenato La planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el

nombre de planeacin estratgica (2001, p.147). Este tipo de planeacin es de largo plazo,
incluye a la empresa en su totalidad y adems tiene en cuenta el ambiente para hacerle frente
a la incertidumbre que este genera.
Tabla N 1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

nivel
de
empresa
Tipos de planeacin
institucional
estratgica
de
tctico
mercadolgica financiera
plan
operacional
plan de ventas utilidades
de produccin
de plan
recursos
humanos
de plan
produccin
carreras
plan
plan
de plan
promocin
inversin
de plan
de plan de flujo nuevos
publicidad
plan
de caja
de salarios
equipos
de plan
presupuestal plan
de mercado
de gastos
plan
suministro
de
publicas
ingresos
de plan
de
de reclutamiento
y seleccin
beneficios
plan
de
entrenamiento
plan
relaciones
de
plan
investigacin
plan
de
mantenimiento remuneracin
plan
plan
de
de
y
de servicios
racionalizacin sociales
NOTA: de planeacin, por I Chiavenato, 2001. administracin: proceso administrativo, p. 148,

MC Graw Hill, 2001
Serna (2003) define la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel
de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucin hacia el futuro (p. 19).
Generalmente en las organizaciones las personas que definen objetivos y polticas estn en la
alta direccin pero este proceso debe realizarse con todos los miembros de la organizacin
para que realmente todos los colaboradores se empoderen y se comprometan con los objetivos
y polticas de la empresa. En las organizaciones pequeas generalmente existe un solo
estratega que suele ser el propietario de la organizacin. las decisiones de las que son
responsables los estrategas incluyen la forma en que se desarrollan y adquieren los recursos, a
que precio se obtienen y como se utilizan.(Hitt, 1999, p.31)
A continuacin se expondrn diferentes conceptos esenciales que constituyen el marco de

referencia para llevar a cabo la planeacin estratgica en cualquier organizacin.
6.1.1
El direccionamiento estratgico
Este concepto se refiere a que las organizaciones deben definir y expresar claramente sus
metas. Este se compone por los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
6.1.2
Principios corporativos
son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organizacin. Estos
definen aspectos importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos.
(Serna, 2003, p. 22)
Los principios corporativos deben ser la base de la visin y la misin y por tanto estas nunca
deben estar en contrava de los mismos. La importancia de estos radica en que son como lo
dice el autor Serna, el marco de referencia del direccionamiento estratgico.
Las organizaciones nunca son neutras, todas tienen unos valores y principios que en ocasiones
no se encuentran escritos, estos deben analizarse ya que forman parte de la cultura
estratgica.
6.1.3
Misin
La misin debe ser conocida por todos los miembros de la organizacin y debe influir en los
comportamientos de todos.
La misin hace referencia a las siguientes preguntas:
Figura 1
LA MISIN
Cules son
sus valores?
Cul es su
negocio?
Quienes
son sus
clientes?
Para que
existe la
empresa?
LA
MISIN
Cules son
sus
productos y
mercados?
Cul es su
prioridad?
Cuales son lo
Cules son
sus objetivos
organizaciona
les?
deberes y
derechos de
sus
colaboradores?
NOTA: de: direccionamiento estratgico, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratgica, p.24, 3r
editores.
6.1.4
Visin
Serna (2003) la define como un conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no
se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa; debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor (p. 23).
La visin es el propsito de la organizacin, hacia donde quiere llegar y adems proporciona

una gua para la determinacin de las estrategias; es esencial en la planeacin estratgica de
una organizacin.
6.1.5
El diagnostico estratgico
Este sirve como base para realizar el anlisis de la situacin actual de la compaa obteniendo
informacin del entorno e identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Las oportunidades y amenazas conducen al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin
definir sus estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas (Serna, 2003, p. 25).
En el anlisis estratgico solo se deben incluir
factores esenciales.
6.1.6
Opciones estratgicas
Despus de los pasos anteriores se deben determinar las opciones que brinda el entorno para
anticiparse. La organizacin debe definir el comportamiento futuro en el mercado.
Figura 2
OPCIONES ESTRATGICAS
Anlisis vectorial
de crecimiento,
anlisis de
portafolio
Opciones estratgicas
Objetivos
globales
Factores clave
del xito
Proyectos
estratgicos
Planes
de
accin
Estrategias
NOTA: de: direccionamiento estratgico, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratgica, p.27, 3r
editores.
6.1.7
Formulacin estratgica
Las opciones estratgicas deben proyectarse en el tiempo, definiendo objetivos y estrategias

de cada rea y diseando planes de accin.
El plan estratgico es en definitiva
el presupuesto estratgico, el cual a su vez esta
conformado por las opciones estratgicas y los planes de accin.
6.1.8
ndices de gestin
Se deben crear ndices que permitan el desempeo de la organizacin de forma peridica,

retroalimentando la planeacin para de esta manera realizar los ajustes a los que haya lugar.
La formalizacin de lo anterior institucionaliza la auditoria estratgica. Esta ultima asegura la
persistencia, la permanencia y continuidad del proceso (Serna, 2003, p. 29).
6.1.9
Difusin y alineacin estratgicas
Difundir el plan estratgico es esencial ya que de esta manera todos los colaboradores de la
organizacin se sentirn comprometidos y conocern sus responsabilidades para alcanzar
dicho plan.
Figura 3
ALINEACION ESTRATEGICA
Procesos
Estrategias
Plan
estratgico
Personas
Cliente
Visin
compartida.
mocedades
tommy boy
soundtrack
- eresestratgica,
tu.mp3
NOTA: de: direccionamiento estratgico,
por: H. -Serna,
2003.
Gerencia
3r
editores. Modificado por el autor.

mujer que no joda es macho - alfredo gutierrez.mp3
nadie igual que tu.mp3
NADIE MEJOR QUE TU - EDDIE SANTIAGO.mp3
6.1.10 Etapas de la planeacin estratgica
Segn Chiavenato (2001) las etapas de la planeacin estratgica son:
1. Determinacin de los objetivos organizacionales

2. Anlisis ambiental externo.
3. Anlisis ambiental interno.
4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia organizacional.
5. Elaboracin de la planeacin estratgica.
6. implementacin mediante planes tcticos y operacionales.
6.1.11 Determinacin de los objetivos organizacionales

Los objetivos se determinan teniendo en cuenta la misin y la visin de la organizacin en
forma amplia. Estos son las metas que tiene la organizacin y para definirse
en forma
operacional se deben dividir por departamentos.

Los objetivos que segn Chiavenato toda empresa debe alcanzar son primordialmente utilidad,
expansin, seguridad y autonoma. La razn de ser de una empresa es generar algn lucro ya
que si esto no sucede estar destinada a desaparecer.
6.1.12 Anlisis ambiental externo

Debido a los constantes cambios en el entorno la planeacin se hace una tarea esencial y debe
realizarse de manera continua. El ambiente externo de una organizacin es donde se
encuentran sus amenazas y oportunidades y all tambin encuentra nichos que requieren de
sus productos o servicios. El gerente debe analizar el ambiente para detectar cualquier
elemento nocivo que pueda causar dao a su organizacin. La capacidad para anticiparse y
adaptarse a los cambios es la determinante del xito de una organizacin. Segn Serna (2003)
el examen del medio puede subdividirse en seis reas:
a. Factores econmicos
b. Factores polticos.
c. Factores sociales.
d. Factores tecnolgicos.
e. Factores competitivos.
f. Factores geogrficos (p. 123).
La medida como se anticipa la organizacin a estos factores determina el xito de la estrategia

para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio. El anlisis organizacional es el primer
paso del direccionamiento estratgico; en este se enumeran aquellos factores que incidan en
el comportamiento futuro de la organizacin.
6.1.13 POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
Este mtodo permite identificar amenazas y oportunidades de una organizacin. Segn Serna
la metodologa para su elaboracin es la siguiente:
a. Obtencin de informacin primaria y secundaria.

b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis y realiza una tormenta de ideas.
d. Priorizacin y calificacin de los factores externos.
e. Calificacin del impacto.
f. Elaboracin del POAM.
Tabla N 2
POAM
FACTORES
alto
GRADO
GRADO
Amenazas
oportunidades
medio
bajo
alto
medio
bajo
IMPACTO
alto
medio
bajo
Tecnolgicos
econmicos
polticos
geogrficos
sociales
NOTA: de: direccionamiento estratgico, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratgica, p.124. 3r
editores.
6.1.14 Anlisis ambiental interno

Proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables,
mercadolgicos. Productivos y humanos de la empresa para verificar cuales son sus fortalezas
y debilidades y como puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones
que el ambiente presenta. (Chiavenato, 2001 p. 156)
Existen diversos mtodos para realizar este anlisis entre ellos el perfil de capacidad interna de
la empresa (PCI).
Perfil de capacidad interna
Toma en cuenta 5 categoras:
1. la capacidad directiva.
2. la capacidad competitiva o de mercadeo.
3. la capacidad financiera.
4. la capacidad tecnolgica.
5. la capacidad de talento humano.
Tabla 3
MATRIZ PCI
GRADO
GRADO
calificacin
Debilidades
fortalezas
capacidad
alto medio
bajo
alto medio
IMPACTO
bajo
alto medio
bajo
1.Directiva
2. competitiva
3.financiera
4. tecnolgica
5.talento humano
editores.
6.1.15 Matriz DOFA

Esta matriz permite determinar que tan competitiva es la empresa frente a los competidores y
cuan capacitada esta para desempearse en el mercado. Es un complemento de la matriz PCI
y la matriz POAM.
El anlisis DOFA esta diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. (Serna, 2001, p. 143)
Tabla 4
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ENUMERAR OPOTUNIDADES CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE
editores.
Despus de este paso deben aparecer estrategias FO-FA-DO-DA como se muestra a

continuacin.
TABLA N 5
ANLISIS DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
enumerar las de mayor Enumerar
las
impacto
mayor impacto
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
mayor impacto
FO
FA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DO
DA
FORTALEZAS
de
enumerar las de
enumerar las de
mayor impacto
editores.
6.1.16 Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la

estrategia organizacional
La formulacin de las estrategias se realiza de acuerdo a la situacin interna y externa de la

organizacin, de acuerdo a la situacin las estrategias pueden ser activas o pasivas.
a. estrategia defensiva: utilizada por empresas que conquistan un mercado y lo mantienen. Son
eficientes en sus costos y en sus operaciones.
b.
estrategia ofensiva: empresas que buscan nuevos productos o mercados. Aprovechan
nuevas oportunidades.
c. estrategia analtica: recurre a estrategias defensivas y ofensivas de acuerdo a la ocasin.
d. estrategia reactiva: reaccionan tardamente a los cambios en el entorno. Es una estrategia
ineficaz y aislada.
6.1.17 Elaboracin de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica se orienta hacia el como hacer, de acuerdo a la situaciones del
entorno y lo que se tiene en la empresa.
La planeacin debe realizarse a largo plazo; entre ms incierto resulte el entorno mas
importante es la planeacin. La planeacin debe ser un proceso descentralizado en donde
todos los departamentos respondan a las amenazas del entorno y en donde todos los factores
se integren. Factores como el estilo, las personas, habilidades, estrategia, sistemas y cultura
organizacional.
La integracin de estos factores entre si y con el ambiente especifico de la empresa determina

el comportamiento frente a las oportunidades o los desafos. Este comportamiento se torna
ms eficaz a medida que la empresa aprende a mejorarlo. (Chiavenato, 2001, p. 161)
6.1.18 Implementacin mediante planes tcticos y operacionales

Los planes operacionales se realizan a nivel de las unidades de operacin y se deben
enmarcar dentro de los planes estratgicos globales de la organizacin.
Estas unidades estratgicas deben por tanto:
- Realizar un diagnostico estratgico que se incorpore en el diagnostico estratgico
funcional.
- Definir clara y explcitamente su misin. Esta le dar direccin a las actividades que
realice cada unidad.
- Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos
funcionales y corporativos.
- Realizar un detallado plan de accin. (Serna, 2003, p. 271)
6.2
Marco empresarial
Fabenplast es una empresa de rgimen simplificado, de persona natural fundada en el ao

2.001, dedicada a la fabricacin y recuperacin de envases plsticos elaborados en PEAD
(Polietileno de alta densidad) y PP (polipropileno).
Su contribucin al medio ambiente hace participes a los clientes en la forma de transformar
materiales reciclados y no producir mayor dao de contaminacin ambiental.
Se caracteriza por ofrecer y obtener un producto final con calidad y a precios competitivos,
brindndoles ventajas a los clientes para la utilizacin de los envases fabricados por la
organizacin.
La proyeccin de abastecimiento hace que la organizacin est en constante crecimiento e
incremento de nuevas tecnologas vinculndose as a la reglamentacin ambiental. Ser lderes
a nivel competitivo es la visin que permite a FABENPLAST generar empleo (clientes internos)
y economa (clientes externos).
Satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo soluciones adecuadas con mejores
productos y servicios es la premisa bsica de la empresa buscando as consolidarse en el
mercado del plstico.
Esta empresa se encuentra dentro del macrosector manufacturas e insumos y el sector de los
plsticos, el cual es uno de los ms fuertes de la industria. Segn misin pyme, en su artculo
plsticos internacionales (2008) Este sector se determina con la produccin de plsticos,
principalmente mediante procesos de moldeado, extrusin y calandrado. las manufacturas
plsticas incluyen bolsas, empaques, envases, hojas laminadas, autopartes, muebles de
plstico, vajillas, botellas plsticas, recipientes y tanques, tuberas, accesorios de tuberas,

mangueras, empaques desechables, perfiles, tejas plsticas, cajas elctricas, pisos plsticos,
cielo rasos, utensilios de cocina, botones, botes, adornos y decoracin.
El sector es uno de los ms importantes de la industria y esta compuesto en su gran mayora
por empresas de tamao medio y pequeo. Para el mes de mayo del presente ao las ventas
de la industria se incrementaron 3,7% con respecto al mismo periodo del 2009, donde hubo
una reduccin de 5,5%. Los plsticos ocupan el segundo rengln dentro de este incremento
con un porcentaje de 13,8 % antecedido de un 33.5% de vehculos automotores. Segn
proexport este sector es un exportador directo e indirecto ya que otros productos de
exportacin como las flores llevan empaques plsticos.
Los principales pases destino de exportaciones de productos plsticos segn proexport son
Venezuela 39,7%, Estados Unidos 13,1%, Ecuador 9%, Mxico 6,9% y Per 5,7% y Los
principales productos de exportacin son resinas y compuestos, polipropileno y policloruro de
vinilo (PVC) y copolmeros de propileno. Los principales proveedores de materias primas en
Colombia son Venezuela y estados unidos.
La cadena de los plsticos comienza con la obtencin de las materias primas por medio de la
refinacin del petrleo para obtener las materias bsicas petroqumicas y convertirlos en
Monmeros e intermedios como el polipropileno, polietileno y PVC (cloruro de polivinilo), los
cuales representan la materia prima de FABENPLAST para la fabricacin de los diferentes
envases plsticos. El consumo anual Per cpita de resinas plsticas en Colombia es de
aproximadamente 14,6 kilogramos segn proexport.
El sector de los plsticos afronta nuevos desafos cada da, uno de ellos es buscar nuevas
formas de utilizar la energa ya que este costo es demasiado alto lo que le resta productividad.
Adems la dependencia de los derivados del petrleo le agrega un factor de incertidumbre por
los fluctuantes precios del mismo, esto lleva a las empresas a buscar nuevas materias primas
como lo son los biopolmeros de origen vegetal evitando caer en sobrecostos producto de los
altos precios del petrleo por temporadas.
6.3
Marco conceptual
El siguiente marco muestra las definiciones de los conceptos bsicos que aparecen a lo largo
del proyecto y que resultan de vital importancia para el desarrollo del mismo.
-empresa: institucin caracterizada por la organizacin de factores econmicos de la
produccin. A diferencia del concepto de sociedad, la empresa no tiene personalidad
jurdica.(Rosenberg, 1999, p. 197)
-Estrategia: Conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en
la eficacia a largo plazo de una organizacin. (Rosenberg, 1999, p. 213)
-Objetivos: Meta o cualquier otra cosa especfica que se desee alcanzar. (Rosenberg, 1999,
p. 345).
-Organizacin: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado
para llevar a cabo las polticas empresariales a ms precisamente los programas que tales
polticas inspiran. (Rosenberg, 1999, p. 355)
-Plan: Plan sistemtico de las operaciones futuras en un periodo dado. (Rosenberg, 1999,
p.375).
-Planeacin: Actividad organizacional que requiere establecer un curso preestablecido de
acciones y estrategias, empezando con la determinacin de metas y objetivos. (Rosenberg,
1999, p. 378).
7. DISEO METODOLGICO
7.1
Tipo de investigacin
Segn Mndez (2006) en el estudio descriptivo se identifican caractersticas del universo de

investigacin, se sealan formas de conducta y actitudes del total de la poblacin investigada,
se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociacin entre
variables de investigacin. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador seala el
tipo de descripcin que se propone realizar. (p. 231). Adems en este tipo de estudio se acude
a tcnicas especficas como entrevistas, observacin y cuestionarios.
La investigacin es de tipo descriptivo ya que realizarn anlisis internos y externos para definir
las caractersticas especficas de la poblacin a investigar y de esta manera se asociar la
variable
independiente
dependientes como,
implementacin
de
la
planeacin
estratgica
con
variables
crecimiento de la organizacin, definicin de estrategias eficaces,
conocimiento del entorno entre otras. La investigacin tambin responde a este tipo de estudio
por las tcnicas a utilizar como la entrevista y la encuesta y de esta manera responder
efectivamente a los requerimientos especficos de dicha poblacin.
7.2
Poblacin
Levin y Rubin (1997) definen la poblacin como un conjunto de de todos los elementos que
estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Debemos definir
dicha poblacin de modo que quede claro cuando un cierto elemento pertenece o no a la
poblacin (p. 14).
Para la investigacin la poblacin es de 8 personas que son las que conforman la organizacin
y a las cuales repercute directamente el proceso. Por tanto las encuestas y dems
cuestionarios o entrevistas estarn dirigidos especficamente a dicha poblacin para sacar las
conclusiones pertinentes al estudio.
7.2.1
Muestra
es una coleccin de algunos elementos de la poblacin pero no de todos. Una muestra

representativa contiene las caractersticas relevantes de la poblacin en las mismas
proporciones en que estn incluidas en tal poblacin. (Levin y Rubin, 1997, p. 14)
Se tomar como muestra el total de la poblacin.
7.3
Mtodo de investigacin
7.3.1 Mtodo deductivo

El conocimiento deductivo permite que las verdades particulares contenidas en las verdades
universales se vuelvan explicitas. Esto es, que a partir de situaciones generales se lleguen a
identificar explicaciones particulares contenidas explcitamente en la situacin general. As de
la teora general acerca de un fenmeno o situacin se explican hechos o situaciones
particulares. (Mndez, 2006, p. 240)
Este mtodo responde a la presente investigacin ya que se parte de la teora general de
planeacin estratgica para aplicarla a la empresa FABENPLAST.
7.3.2
Observacin
Segn Mndez (2006) Observar es advertir los hechos como se presentan, de una manera
espontnea, y consignarlos por escrito. La observacin como procedimiento de investigacin
puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos
rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en
ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar. (p. 238).
Este mtodo permite determinar caractersticas especficas de la poblacin que sern
determinantes para el desarrollo del proceso de una manera acertada.
7.4
7.4.1
Fuentes primarias
Observacin participante indirecta
Cuando el investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos;
recibe el nombre de observacin participante. Y es indirecta ya que el investigador se hace
presente con el nico propsito de recoger la informacin del trabajo propuesto. (Mndez,
2006, p. 251).
7.4.2
Encuesta
la recoleccin de informacin mediante la encuesta se hace por medio de formularios, los

cuales tienen aplicacin a aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de
observacin, anlisis
de fuentes documentales y dems sistemas de conocimiento. La
encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los
individuos en relacin con su objeto de investigacin. (Mndez, 2006, p. 252).
8.
DIAGNSTICO ESTRATGICO
A continuacin se realiza un diagnostico estratgico de la organizacin y su entorno, el cual

permitir determinar las estrategias a seguir para mejorar los procesos dentro de la misma.
8.1
Encuesta personal administrativo
Con el propsito de realizar un diagnostico en las reas de administracin, talento humano,

mercadeo y ventas, produccin y finanzas, se realiz una encuesta en la cual se incluyeron
diferentes aspectos determinando las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la
organizacin. La informacin se ver plasmada en las matrices POAM, PCI y DOFA adems de
la informacin obtenida mediante la observacin. Con esta encuesta se conocern aspectos
generales de la organizacin tales como: clima laboral, administracin financiera, satisfaccin
del cliente, ventas, competencia, organizacin en produccin, planeacin a largo plazo entre
otros, lo que permitir plantear estrategias adecuadas a la situacin actual de la empresa.
La encuesta fue realizada a las personas que manejan mayor informacin en la organizacin y
que son encargados de la parte administrativa. lvaro Loaiza, gerente y propietario quien se
denotara como A.L y Diana Rodas, secretaria, quien se denotara como D.
A continuacin se exponen los resultados obtenidos:
ADMINISTRACIN
1. A que se dedica la organizacin?
A.L: Fabricacin y comercializacin de envases plsticos para el uso de la industria qumica,
de aseo y alimenticia.
D.: Fabricacin y comercializacin de envases plsticos.
2. Que productos ofrece?

A.L: Envases plsticos en materiales originales, recuperados y en PET (Tereftalato de
polietileno). Se fabrican en diferentes colores de acuerdo a las necesidades de los clientes.
D.: amplia gama de envases plsticos en diferentes colores y tamaos.
3. Se encuentra definida por escrito la misin?

A.L: Si
D: Si
4. Se encuentra definida por escrito la visin?

A.L: No
D: No
5. Se encuentran definidos los valores corporativos de Fabenplast?

A.L: No
D: No
6. Cuales son los valores que caracterizan a Fabenplast?

Los 2: Compaerismo, trabajo en equipo, respeto, responsabilidad, buena organizacin. En
general existe un buen ambiente de trabajo.
7. Cuales considera son las fortalezas de Fabenplast?

A.L: Existe un buen ambiente de trabajo, los productos son de excelente calidad y existe un
trato amable con los clientes.
D: El servicio al cliente debido a que el propietario lvaro Loaiza entrega la mercanca.
8. Cules son los objetivos de Fabenplast? Se encuentran definidos por escrito?

Los 2: No se encuentran definidos por escrito. Los objetivos son:
Ampliar la oferta de productos para llegar a ms clientes.
Aumentar las ventas.
Crear nuevos puntos de venta.
Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional.
9. Existe algn tipo de estrategias para lograr los objetivos? Se encuentran definidas por
escrito?
Los 2: Las estrategias no estn definidas por escrito, pero si existen estrategias.
En el momento se est buscando un lugar apropiado para ubicar un punto de venta.
Se estn creando nuevos moldes para envases, con el propsito de ampliar la oferta.
Se estn ofreciendo los productos a nivel nacional.
10. Los empleados conocen los objetivos y las estrategias descritas anteriormente?
Los 2: Algunas.
11. Que amenazas existen en el entorno que podran afectar a su organizacin?

A.L: Existe mucha competencia. Adems existen empresas que ofrecen menores precios pero
menor calidad.
D: La fuerte competencia.
12. Como esta dividida la organizacin? Existe un organigrama?

Los 2: No hay un organigrama establecido.
El gerente quien es la persona encargada de la toma de decisiones y las ventas.
Contador. No pertenece directamente a la organizacin, pero maneja toda la contabilidad.
Secretaria: es la persona encargada de llevar la contabilidad, atender a los clientes y

proveedores.
Operarios. (8) Realizan todo el proceso en la planta de produccin.
13. Quin es la persona encargada de tomar las decisiones?
Los 2: el gerente.
14. Los empleados tienen alguna incidencia en la toma de decisiones?

A.L: Los operarios tienen la posibilidad de organizar sus horarios de trabajo ya que muchos de
ellos se encuentran estudiando.
D: Ellos inciden en la organizacin de los horarios sin embargo en decisiones mas importantes
no tienen la posibilidad de participar.
TALENTO HUMANO
15. Estn claramente definidas las funciones de cada cargo?
Los 2: Las funciones estn claras debido a que existe muy buena comunicacin, sin embargo
no se encuentran definidas por escrito.
16. Existe algn proceso para seleccionar el personal?

A.L: No. Las personas que trabajan actualmente en la organizacin pertenecen a la familia.
D: No existe ningn proceso hasta el momento.
17. Los empleados estn motivados?

A.L: Si debido al buen ambiente de trabajo y a las bonificaciones que les brinda la empresa.
D: Si, ya que la empresa permite que los empleados estudien ofreciendo horarios de trabajo
flexibles.
Adems,
los empleados reciben bonificaciones como un incentivo por la labor
realizada.
MERCADEO Y VENTAS
18. Cuales son sus clientes?
Los 2: Empresas de productos qumicos (tinturas gama, tintucuero), de alimentos, de aseo;
pero los mayores clientes son las comercializadoras de envases plsticos (duque Saldarriaga,
envasar ltda, diempack Ltda). Adems la empresa tambin vende a otras empresas de
envases plsticos como Soplascol.
19. Cules considera son las debilidades en el manejo del mercado?
A.L: No hay suficientes productos para satisfacer la demanda del mercado.
D: En muchas ocasiones se han perdido ventas por no contar con los productos.
20. Que oportunidades existen en el entorno que podra aprovechar?

A.L: Existen muchas empresas de productos qumicos, de alimentos y de aseo las cuales se
convierten en clientes potenciales.
D: La amplia demanda del mercado por los envases plsticos, la cual puede ser aprovechada
ofreciendo una gama de envases mas amplia.
21. Qu valor agregado ofrece a sus clientes?
Los 2: Mayor calidad y buen servicio.
22. Cmo se dan a conocer en el mercado?
A.L: Por los catlogos, pagina Web, pginas amarillas y voz a voz.
D: El voz a voz es lo ms importante y por esta razn es que brindamos productos de
excelente calidad.
23. Cual es su competencia directa?

A.L: Soplascol, rinopack, distrienvases, plus pack, que son fabricantes de envases plsticos.
D: muchas empresas, ya que ahora existen pequeas empresas que producen envases
plsticos.
24. La organizacin en ventas es eficaz?

A.L: Si, ya que se cumplen los tiempos de entrega debido a que se maneja un alto stock de
inventario.
D: Si, porque se entregan los productos que el cliente solicita y en el menor tiempo posible.
25. Los productos que ofrece Fabenplast son de calidad?
Los 2: Si debido al control que deben realizar los operarios y a la calidad de la materia prima
que se maneja.
26. La participacin que ha tenido en el mercado viene creciendo?
A.L: En el ltimo ao las ventas aumentaron un 40%.
D: Si debido a un mayor posicionamiento dentro del mercado del plstico.
PRODUCCION
1. Que planes tiene proyectados para el siguiente ao en relacin a la produccin?

Los 2: Ampliar las instalaciones debido a que la empresa ha adquirido nueva maquinaria y
maneja un alto inventario.
2. Quin y cmo se programa la produccin?
A.L: Yo soy la persona encargada de programar la produccin y esta se programa de acuerdo
a los pedidos que se realicen.
D: se programa de acuerdo a las rdenes de pedido.
3. Cuenta la organizacin con presupuesto para adquirir maquinaria de ltima tecnologa?

A.L: No, pero la organizacin cuenta con crditos disponibles a bajas tasas de inters para
adquirir maquinaria, recientemente se termino de pagar un crdito por medio de leasing con el
cual se adquiri maquinaria relacionada con tecnologa de punta.
D: No, Cuando se necesita capital se solicitan crditos.
4. Los proveedores cumplen con los tiempos de entrega?
A.L: Si, en el momento que la materia prima se esta agotando se realiza un nuevo pedido, para
evitar parar la produccin.
D: Si, los proveedores siempre cumplen con los tiempos de entrega.
5. Los desperdicios son reutilizados?

Los 2: Si, el material sobrante es reutilizado realizando el respectivo proceso para que entre
nuevamente en la produccin.
6. Es adecuada la maquinaria utilizada?

A.L: Si, sin embrago se debe renovar algunas maquinas para hacer mas eficiente los procesos.
D: Si, ya que se realizan mantenimientos preventivos.
7. Brindan las dotaciones necesarias al personal para su seguridad?

Los 2: si, la empresa brinda los uniformes de trabajo, los guantes y tapa odos.
FINANZAS
1. Utiliza indicadores financieros?

Los 2: No se utilizan indicadores.
2. La empresa cuenta con capital suficiente para atender sus compromisos a corto y largo
plazo?
A.L: Si ya que la gestin en recuperacin de cartera es buena y las ventas han ascendido.
D: Si cuenta con capital para atender los compromisos, ya que existe una buena organizacin
en el aspecto contable.
3. Se realizan estados financieros peridicamente?

A.L: Si, la auxiliar contable se encarga de realizarlos junto con el contador.
D: Si, yo soy la persona encargada de realizar los estados financieros junto al contador. Se
realizan cada seis meses.
ANLISIS
En el rea de administracin podemos observar que la empresa tiene claro los objetivos y las
estrategias a seguir para lograrlos; Sin embargo ninguno de los dos se han establecido por
escrito por lo tanto no son conocidos por el resto del personal. Esto conlleva a que las
personas no se sientan identificadas con la organizacin ya que no conocen cuales son los
objetivos y las estrategias de la misma desconociendo por tanto el rumbo de la organizacin.
No cuenta con una estructura organizacional clara que permita definir la jerarquizacin dentro
de la empresa. Por lo tanto no existen niveles jerrquicos, se desconocen los canales de
comunicacin adecuados y la lnea de mando, adems de no existir coordinacin en las
diferentes actividades. No se ha establecido la visin, por lo tanto no existe un enfoque a futuro
que le permita a la empresa visualizarse.
Se puede ver que existe una gran oportunidad de crecimiento ya que existe una amplia
demanda de sus productos. En la parte interna podemos concluir que en la empresa se maneja
un excelente ambiente de trabajo y se perciben los valores corporativos an sin haberlos
establecido por escrito, permitiendo que los procesos se desarrollen de una mejor manera
dentro de un ambiente sano.
En el rea de talento humano podemos ver que las funciones no se encuentran definidas por
escrito, esto lleva a confusiones y conflictos dentro de la organizacin ya que se puede
recargar el trabajo en una sola persona asignndole funciones que no corresponden a su
cargo. Si las funciones estuvieran definidas por escrito el personal contara con la orientacin
exacta del proceso para llevar a cabo las funciones inherentes al cargo aumentando la
productividad de la organizacin.
Adems no existe ningn proceso para seleccionar el
personal lo que puede llevar a aumentar la rotacin de personal y disminuir la productividad al

tiempo que se generan mayores costos.
Existe un buen ambiente de trabajo contribuyendo a que los empleados trabajen motivados y
con pertenencia por su organizacin.
En el rea de mercadeo y ventas podemos observar que la empresa conoce muy bien cuales
son sus clientes y su competencia factores importantes para saber qu ofrecer y cmo
competir. Adems se aprecia un alto posicionamiento en el mercado debido al aumento en las
ventas durante el 2010. Sin embargo el gerente asume funciones que no lo corresponden y
que requieren de mucho tiempo ya que el es la persona encargada de las ventas y la
distribucin, debido a que no existe tal cargo dentro de la empresa generando un descuido en
las decisiones administrativas y estratgicas de la organizacin.
En el rea de finanzas se deben implementar indicadores de rentabilidad para tomar las

acciones a que haya lugar, de esta manera la organizacin conocer cunto est invirtiendo y
cuanto ser la ganancia. Adems se deben implementar Indicadores de liquidez y

endeudamiento para determinar la capacidad de la organizacin para cumplir con sus
compromisos a corto plazo, el nivel de endeudamiento y el riesgo del mismo.
Adems podemos observar que la gestin en recuperacin de cartera es buena de esta
manera la organizacin se mantiene liquida permitindole atender sus compromisos.
An la organizacin no cuenta con capital propio para adquirir maquinaria relacionada con
tecnologa de punta. Sin embargo tiene como primera opcin el endeudamiento con entidades
financieras debido a la buena trayectoria en el mercado financiero. Se debe realizar un anlisis
que permita conocer el verdadero costo del endeudamiento para elegir la mejor opcin.
8.2
Encuesta personal operativo
A continuacin se presenta la encuesta realizada al personal operativo de la organizacin la

cual consta de 14 preguntas con tres opciones de respuesta: si, no o parcialmente. Los datos
son analizados para establecer mas adelante las matrices respectivas.
Tabla N 6
Direccionamiento estratgico
SI
NO
1. Conoce la visin de la organizacin?
2. Conoce la misin de la organizacin?
3. Conoce los objetivos de fabenplast?
4. Conoce las estrategias trazadas en la

organizacin?
PARCIALMENTE
N de empleados
Figura 4
100%
6
4
2
0
100%
100%
67%
33%
SI
1. Conoce la
visin de la
organizacin?
2. Conoce la 3. Conoce los 4. Conoce las

mision de la
objetivos de
estrategias
organizacin?
fabenplast?
trazadas en la
organizacin?
NO
PARCIALMENTE
El 100% de los empleados desconoce el direccionamiento estratgico. En esta pregunta se

hace evidente que la organizacin aun no planteado la misin, visin y objetivos que permitan
encaminar sus labores hacia un horizonte definido. Se hace necesario plantear el
direccionamiento estratgico para establecer el rumbo de la organizacin. El
67% de los
empleados conoce las estrategias establecidas por el gerente aunque an no se han plasmado
por escrito.
Tabla N 7
Administracin
SI
5. Conoce las reglas que existen dentro de la organizacin?

6. Conoce claramente las funciones de su cargo?
7. Considera que debe ejecutar mas funciones de las que su cargo
implica?
8. Tiene algn contacto con clientes o proveedores?
NO
PARCIALMENTE
6
4
9. Cuenta con los elementos necesarios para desempear su labor

adecuadamente?
10. Considera que la remuneracin es apropiada para su cargo?
Figura 5
Administracin
10. Considera que la
remuneracin es apropiada para
su cargo?
33%
67%
9. Cuenta con los elementos

necesarios para desempear su
labor adecuadamente?
100%
8. Tiene algn contacto con

clientes o proveedores?
83%
PARCIALMENTE
17%
NO
7. Considera que debe ejecutar

mas funciones de las que su
cargo implica?
50%
SI
50%
33%
6. Conoce claramente las

funciones de su cargo?
67%
5. Conoce las reglas que

existen dentro de la
organizacin?
N de empleados
El 100% de los empleados conoce las reglas existentes en la organizacin aunque no se han
establecido por escrito. Sin embargo el 33% de los empleados no conoce las funciones que su
cargo implica y adems el 50% de los mismos afirma que debe realizar mas funciones de las
inherentes al cargo. En cuanto a los implementos de trabajo el 100% concuerda en que cuenta
con todos los implementos necesarios.
Tabla N 8
TALENTO HUMANO
11. Se encuentra satisfecho con el trabajo que realiza?
SI
NO
PARCIALMENTE
12. Recibe el trato adecuado por parte del gerente?

13. El trato con sus compaeros es cordial y amable?
6
6
14. Usted puede opinar sobre la forma de desarrollar su trabajo?
15. Puede comunicar su desacuerdo en alguna situacin dentro de la

organizacin?
16. Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?
4
6
Figura 6
Talento humano
16. Se siente orgulloso de
pertenecer a la empresa?
100%
15. Puede comunicar su

desacuerdo en alguna situacion
dentro de la organizacin?
33%
67%
14. Usted puede opinar sobre

la forma de desarrrollar su
trabajo?
PARCIALMENTE
100%
NO
13. El trato con sus

compaeros es cordial y
amable?
SI
100 %
12. Recibe el trato adecuado

por parte del gerente?
11. Se encuentra satisfecho

con el trabajo que realiza?
N de empleados
Las anteriores preguntas muestran que en la organizacin existe un buen ambiente de trabajo,
aunque el 17% de los empleados no se encuentra satisfecho con su trabajo y un 33% lo esta
parcialmente. Esto implica analizar los estudios que tienen los empleados debido a que pueden
tener un perfil alto para su cargo. Sin embargo el 100% de los empleados se siente orgulloso
de trabajar en fabenplast.
8.3
Anlisis perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
En este anlisis se tienen en cuenta las variables externas de la organizacin que se refieren a
las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno. Se incluyen factores como los
tecnolgicos, econmicos, sociales, competitivos y geogrficos.
Tabla N 9
DIAGNSTICO FACTORES TECNOLGICOS
FACTORES TECNOLGICOS
GRADO
GRADO
Amenazas
oportunidades
IMPACTO
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo

Utilizacin
punta
de
por
tecnologa
parte
de
de
la
competencia.
Dificultad
X
de
acceso
tecnologa de punta.
a
X
Dentro de los factores tecnolgicos encontramos que el que representa una amenaza mayor
para la organizacin es la utilizacin de tecnologa de punta por parte de la competencia.
Representan una amenaza, debido que a pesar que la organizacin invirti hace poco tiempo
en maquinaria an opera con tecnologa atrasada, por lo tanto sus tiempos de produccin son
alrededor de cinco segundos ms lentos en la produccin de cada envase y el desperdicio es
mayor que con tecnologa de punta. Con un desperdicio ms alto el proceso es mas largo
debido a que este debe entrar nuevamente al proceso productivo por medio de una etapa ms
que es la de molido. Adems el trabajo para el operario es mayor ya que debe pulir cada
envase para que se encuentre en condiciones ptimas para ser entregado al cliente.
Por otra parte, an se utilizan las materias primas tradicionales para el proceso generando
mayor contaminacin ya que una botella plstica se degrada en un tiempo mnimo de 100
aos. Si se utilizara materia prima biodegradable esta se descompondra en un corto perodo.
La utilizacin de otros tipos de energa como el gas es una oportunidad alta debido a que
disminuye los elevados costos de la energa elctrica.
Tabla N 10
DIAGNSTICO FACTORES ECONMICOS
FACTORES ECONMICOS
GRADO
GRADO
Amenazas
oportunidades
IMPACTO
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo

Alto Costo de materias primas.
Incremento salarial.
Costo de otro tipo de energa

diferente a la elctrica.
El costo de las materias primas representa el mayor porcentaje dentro de los costos de
fabricacin lo que repercute directamente en el precio final de los productos. El incremento
salarial es una amenaza ya que aumenta los gastos para la empresa. El costo de otro tipo de
energa diferente a la elctrica para el funcionamiento de la maquinaria como lo es el gas
natural ha repercutido positivamente en la disminucin de los gastos de fabricacin. Segn
datos de mayo a agosto del 2011 se han disminuido gastos correspondientes a servicios
pblicos en un 8,31% cada mes, por lo que representa un grado de oportunidad alto.
Tabla N 11 DIAGNSTICO FACTORES COMPETITIVOS
FACTORES
COMPETITIVOS
alto
Entrada
de
GRADO
Amenazas
Oportunidades
medio
bajo
alto
medio
bajo
IMPACTO
alto
medio
bajo
nuevos
competidores.
Acceso
GRADO
nuevos
mercados.
Precios bajos de la
competencia.
Baja
Calidad
de
la
competencia.
Los nuevos competidores son considerados como una amenaza alta ya que pueden entrar con
menores precios si utilizan maquinaria de ltima tecnologa debido a que son ms eficientes
en el proceso productivo. La calidad de la competencia puede representar una oportunidad si
Fabenplast
ofrece productos de mayor calidad. Por otra parte los nuevos mercados
representan una gran oportunidad para la empresa ya que puede aumentar sus ventas al
ofrecer sus productos a diferentes industrias.
Tabla N 12
DIAGNSTICO FACTORES GEOGRFICOS
FACTORES
GEOGRFICOS
alto
GRADO
GRADO
Amenazas
oportunidades
medio
bajo
alto
medio
bajo
IMPACTO
alto
medio
bajo
Ubicacin
estratgica.
El lugar de ubicacin representa una oportunidad ya que Fabenplast est situada en un barrio
cntrico de la ciudad permitiendo mayor acceso a los diferentes sectores de Bogot para la
distribucin de los envases plsticos. Adems las empresas comercializadoras de envases
plsticos a las cuales Fabenplast vende sus productos estn ubicadas en el mismo sector.
Tabla N 13
DIAGNSTICO FACTORES SOCIALES
FACTORES
SOCIALES
alto
GRADO
GRADO
Amenazas
oportunidades
medio
Desempleo
bajo
alto
medio
bajo
IMPACTO
alto
medio
X
En los factores sociales se encuentra el desempleo como una amenaza, ya que repercute
directamente en la economa del pas por cuanto influye en el poder adquisitivo de las
personas.
8.4
Matriz de evaluacin de los factores externos MEFE
La matriz MEFE se realiza Como complemento a la matriz POAM. Se pondera de acuerdo a la

importancia de cada factor entre 0.0 y 1, y se evala de la siguiente manera:
1- amenaza mayor
2- amenaza menor
3- oportunidad menor
4- oportunidad mayor
bajo
Tabla N 14
MATRIZ MEFE
FACTOR
PONDERACION EVALUACION RESULTADO
Acceso a nuevos mercados
0,2
0,8
Precios bajos de la competencia
0,2
0,2
Baja calidad de la competencia
0,1
0,3
Alto costo de materias primas

Costo de otro tipo de energa
diferente a la elctrica.
0,2
0,2
0,2
0,8
Buena relacin con clientes
0,1
0,1
TOTAL
2,4
El resultado que arroja la matriz MEFE es de 2,4, esto indica que la empresa ha logrado
aprovechar las oportunidades que le ofrece el entorno mientras minimiza y se anticipa a las
amenazas, sin embargo an se deben plantear estrategias que permitan a la organizacin
afrontar las amenazas y los cambios constantes del ambiente externo.
8.5
Perfil de capacidad interna PCI
Tabla N 15
CAPACIDAD DIRECTIVA
IMPACTO
CAPACIDAD
DIRECTIVA
alto
No existe Planeacin
estratgica
Desconocimiento de
indicadores de
gestin
Buena Comunicacin
X
Establecimiento de
estrategias acordes
con situaciones
actuales.
fortaleza
medio
bajo
alto
debilidad
medio
bajo
alto
medio
bajo
X
X
La planeacin estratgica se encuentra como una debilidad ya que en la organizacin no se

han definido la visin, los objetivos, los valores entre otros que son parte primordial para que la
empresa se mantenga en el tiempo, debido a que le permite visualizarse y establecer los
parmetros necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
El desconocimiento de indicadores de gestin es una debilidad debido a que estos permiten
Medir todos sus procesos y tomar acciones correctivas de acuerdo a su resultado y posterior
anlisis.
La comunicacin y el establecimiento de estrategias son fortalezas. La primera de ellas porque

en la empresa se trabaja dentro de un excelente ambiente. Esto ha llevado a que la
comunicacin sea efectiva y no exista ningn tipo de inconveniente en este aspecto. El
establecimiento de estrategias es una fortaleza debido a que el gerente es quien plantea las
estrategias globales de la organizacin de acuerdo al amplio conocimiento que tiene del sector
y de su propia empresa; sin embargo estas deben surgir de un minucioso anlisis externo e
interno y no solo de la experiencia, adems deben plasmarse por escrito.
Tabla N 16
CAPACIDAD TECNOLGICA
IMPACTO
CAPACIDAD
TECNOLGICA
Utilizacin de
maquinaria atrasada.
Calidad en la
produccin.
Adecuado Control de
calidad
Baja Inversin en
tecnologa.
Utilizacin
de
Materias
alto
Fortaleza
medio
bajo
alto
Debilidad
medio
bajo
alto
X
X
X
medio
X
X
primas
tradicionales.
La utilizacin de maquinaria atrasada es una debilidad, sin embargo La organizacin ha sido

consciente que es una necesidad la utilizacin de maquinaria de ltima generacin para ser
ms eficientes en los procesos, ofrecer productos de mayor calidad y a menores costos. Por
esta razn realiz una inversin en maquinaria, sin embargo an se requiere realizar nuevas
inversiones para sustituir el resto de la maquinaria. El control de calidad es una fortaleza. Este
lo realizan los operarios en el momento en que se reciben las materias primas, pasando por
los flujos de proceso hasta llegar al producto terminado para brindar un producto en excelentes
condiciones. La utilizacin de materias primas tradicionales es una debilidad ya que el mercado
exige productos que cuiden el medio ambiente. Las materias primas tradicionales generan
mayor contaminacin, ya que una botella plstica se degrada en un tiempo mnimo de 100
aos. Si se utilizara materia prima biodegradable esta se descompondra en un corto perodo.
bajo
Tabla N 17
CAPACIDAD FINANCIERA
IMPACTO
CAPACIDAD
FINANCIERA alto
Toma de
decisiones
basados en
estados
financieros
X
Buena Gestin
en recuperacin
de cartera.
Desconocimiento
de indicadores
financieros.
Disponibilidad
de capital.
fortaleza
medio
bajo
debilidad
medio
bajo
alto
alto
medio
bajo
La Toma de decisiones basadas en estados financieros es una fortaleza con alto impacto ya
que en la organizacin estos se realizan cada seis meses y son analizados por el contador
quien es la persona encargada de sugerir al gerente las decisiones a tomar.
La gestin en recuperacin de cartera es una fortaleza ya que permite tener liquidez en la
organizacin para atender los diferentes compromisos. Sin embargo an se debe mejorar
porque algunos clientes pagan por fuera del plazo estipulado ocasionando retrasos para el
pago a los proveedores. La disponibilidad de capital es una fortaleza ya que la organizacin
cuenta con capital suficiente para atender los compromisos adquiridos. El desconocimiento de
los indicadores financieros constituye una debilidad, ya que en la organizacin an no se
aplican. Este factor tiene un alto impacto ya que los indicadores complementan los estados
financieros y dan una visin mas acertada y completa de la verdadera rentabilidad del negocio
y por tanto de la situacin financiera en general de la organizacin.
Tabla N 18
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
IMPACTO
CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO alto
Personal Motivado.
X
Inadecuada seleccin
de personal.
Uso de elementos
adecuados de
Seguridad industrial.
X
Inexistencia de
manuales de
funciones.
fortaleza
medio
debilidad
bajo
alto
medio
bajo
alto
X
medio
bajo
La Inadecuada seleccin de personal y la inexistencia de manuales de funciones representan

debilidades para la organizacin ya que no estn establecidos para la misma Repercutiendo en
confusiones debido a que no se conocen las funciones de cada cargo ni el proceso exacto para
llevarlas a cabo. El personal entra a la organizacin por referencias de otros empleados ya que
no existe un proceso adecuado para seleccionar el personal.
Mientras que los otros dos factores son considerados como fortalezas ya que los empleados se
encuentran motivados debido a los estmulos que se brindan en la organizacin y adems a las
condiciones de seguridad bajo las cuales trabajan, Ambos factores tienen un alto impacto
debido a que repercuten directamente en los procesos de la organizacin.
Tabla N 19
CAPACIDAD COMPETITIVA
IMPACTO
CAPACIDAD
COMPETITIVA
Calidad en los
productos.
Pobre Publicidad.
Organizacin en
ventas.
Valor agregado en
productos y servicios.
Gama de productos
reducida.
Materias primas de
calidad
alto
fortaleza
medio
bajo
alto
debilidad
medio
bajo
alto
medio
X
X
X
X
X
X
La publicidad representa una debilidad para la empresa ya que a pesar que se ha empezado a
promocionar sus productos mediante la pagina web y las paginas amarillas An se debe
realizar un mayor trabajo en este factor para que sean conocidos por ms empresas llegando
directamente a los consumidores finales y no solo a las comercializadoras.
La calidad es una fortaleza para la organizacin ya que es la caracterstica principal de los

productos de Fabenplast los cuales son revisados minuciosamente por los operarios durante
todo el proceso , esto les ha permitido llegar a posicionarse en el mercado.
El valor agregado en los productos y servicios tambin es una fortaleza debido a que la
empresa se preocupa por brindar soluciones adecuadas para los clientes, con las mejores
materias primas adems de brindar un excelente servicio.
La gama de productos es una debilidad ya que a pesar que la empresa tiene una amplia gama
an no se satisfacen completamente las necesidades del mercado y por lo tanto se pierden
clientes y se dejan de percibir ingresos. Las materias primas que se utilizan en el proceso han
bajo
pasado por un exhaustivo control de calidad por parte de los proveedores y de la empresa para
obtener el mejor producto final.
8.6
Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI
Al igual que la matriz MEFE, Se pondera de acuerdo a la importancia de cada factor entre 0.0 y
1, y se evala de la siguiente manera:
1- Debilidad mayor
2- Debilidad menor
3- Fortaleza menor
4- Fortaleza mayor
Tabla N 20
MATRIZ MEFI
FACTOR
PONDERACION EVALUACION RESULTADO
utilizacin de maquinaria atrasada

Utilizacin de Materias primas
tradicionales.
0,1
0,1
0,07
0,07
Adecuado Control de calidad
0,09
0,36
Calidad en la produccin
Desconocimiento de indicadores de
gestin
0,1
0,4
0,05
0,05
Baja Inversin en tecnologa.
0,08
0,08
Pobre publicidad
0,06
0,06
Uso de seguridad industrial

Toma de decisiones basados en
estados financieros
Desconocimiento de indicadores
financieros.
0,06
0,24
0,06
0,24
0,08
0,08
Personal motivado
Uso de elementos adecuados de
Seguridad industrial.
0,05
0,2
0,05
0,2
Buena comunicacin
0,05
0,2
0,1
0,1
Falta de planeacin estratgica

Total
2,38
El resultado final de la matriz es de 2.38, esto indica que la organizacin ha logrado manejar
sus debilidades y ha aprovechado sus fortalezas sin embargo an se deben implementar
estrategias que permitan a la organizacin convertir las debilidades en fortalezas y tener un
mejor desempeo en el mbito interno. Entre algunas de las fortalezas observamos el
adecuado control de calidad y la calidad en la produccin adems de buena comunicacin y
personal motivado. Entre las debilidades encontramos la pobre publicidad, la falta de

planeacin estratgica y el desconocimiento de indicadores financieros, entre otros.
8.7
Anlisis DOFA
De acuerdo con todo el anlisis estratgico se plasm en la siguiente matriz la informacin

ms relevante para la organizacin. Adems se plantearon estrategias congruentes con las
necesidades de la organizacin.
Tabla N 21 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
Buena comunicacin de todos los
1.
No hay planeacin estratgica.
empleados de la organizacin con el
2.
No existe un organigrama.
gerente.
3.
No existen manuales de funciones.
2.
Adecuado control de calidad.
4.
Gama de productos reducida.
3.
Excelente Calidad de los productos.
5.
Pobre Publicidad.
4.
Buena gestin en recuperacin de
6.
No se utilizan indicadores de gestin.
cartera.
7.
Se
5.
Motivacin y sentido de pertenencia
desconocen
los
indicadores
financieros.
del personal.
6.
Cuenta con elementos de Seguridad

industrial.
7.
utilizacin de Materias primas de
calidad.
8.
OPORTUNIDADES
1.
Nuevos
mercados
los
cuales la empresa puede acceder.

2.
Baja
calidad
de
la
competencia.
Reutilizacin de desperdicios.
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Disear la estructura tcnica acorde
Disear
con las necesidades del rea para
estratgico de la empresa, (misin,
lograr productos de mayor calidad al
visin, objetivos, valores) de acuerdo a
mismo tiempo que se integran costo,
las
el
oportunidades
direccionamiento
que
ofrece
el
3.
Ubicacin estratgica.
calidad y medio ambiente y se cumple
mercado al igual que a las fortalezas
4.
apertura puntos de venta.
con
que tiene la organizacin.
5.
Buena
la
legislacin
colombiana.
(F2,F3,F6,F7,F8-O1,O2)
(D1-O1)
Menor costo de otro tipo de
Establecer normas medio ambientales
Disear la estructura organizacional de
energa
internas de acuerdo con la
la empresa de acuerdo a su tamao y
normatividad colombiana.
a las relaciones existentes dentro de la
(F2,F3,F7,F8-O1,O2)
misma.
trayectoria
en
el
mercado financiero.
6.
diferente
la
elctrica.
(D2,D3,D6-O1,O2)
AMENAZAS
1.
punta
por
parte
de
la
costos
de
debido
competencia.
2.
Incremento
materia
en
prima
precios fluctuantes del dlar y
Nuevos
competidores
que
entran al mercado cada da.

4.
ESTRATEGIA DA
Realizar la estructura financiera de la
Proponer mecanismos de publicidad
empresa, con base en los estados
para que la empresa sea conocida por
financieros ya realizados para realizar
los consumidores finales.
los presupuestos del rea.
(D4,D5-A1,A3,A4)
(F4-A1,A2,A3,A4)
del petrleo.
3.
ESTRATEGIA FA
Utilizacin de tecnologa de
Precios
bajos
competencia.
FUENTE: AUTOR
de
la
En la anterior matriz se muestran estrategias FO (Fortalezas y oportunidades), FA (Fortalezas y

amenazas), DO (Debilidades y oportunidades) y DA (Debilidades y amenazas).
La anterior matriz integra los elementos de las matrices ya analizadas PCI, MEFI, POAM Y
MEFE y permite plantear estrategias de acuerdo a la situacin de la empresa.
Adems los cruces realizados se denotan con la inicial de cada factor y con el nmero que
corresponde. En el cuadro de Estrategias FO se cruzan las oportunidades 2, 3, 6,7, 8 con las
oportunidades 1 y 2
8.8 Factores clave de xito y factores de riesgo
De acuerdo con todo el diagnostico realizado se determinaron factores claves de xito que
deben ser tomados en cuenta para plantear cualquier estrategia.
La empresa debe modernizarse tecnolgicamente para disminuir los tiempos en proceso

y los desperdicios.
La empresa debe disminuir costos en materia prima y energa elctrica, para lograr ser
ms competitiva en el mercado.
Dentro de la organizacin se debe mantener un excelente clima organizacional.
La calidad debe ser la premisa bsica de la organizacin, tanto en los productos como en
el servicio al cliente.
Los factores de riesgo son aquellos agentes a los cuales se les debe dar atencin primordial y
que representan un riesgo latente para la empresa. Los factores de riesgo determinados son:
La maquinaria: Debe ser operada por personal capacitado y deber realizarse

peridicamente mantenimiento preventivo.
Recursos de la organizacin: Deben ser manejados por personal idneo en finanzas y/o
contabilidad.
Mercadeo: La empresa deber preocuparse por satisfacer las necesidades de los
clientes y de esta manera mantenerse y crecer en el mercado.
Tecnologa: Es el factor fundamental para lograr ser primeros en costos y calidad.
9.
PLANEACIN ESTRATGICA
De acuerdo al diagnostico estratgico plasmado en la entrevista inicial, en la matrices PCI

(Perfil de capacidad interna), MEFI (Matriz de evaluacin de los factores internos), POAM
(Perfil de oportunidades y amenazas del medio), MEFE (Matriz de evaluacin de los factores
externos) y DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) se establecieron
estrategias acordes con las necesidades de la organizacin para permitir su mantenimiento y
crecimiento en el mercado de envases plsticos.
9.1
A continuacin se formulan la misin, visin, objetivos y valores corporativos para la empresa

Fabenplast como fundamento para plantear todo el plan estratgico y respondiendo a una de
las estrategias planteadas.
9.1.1
Misin
Fabricar una amplia gama de envases plsticos para uso de la industria qumica, alimenticia y
productos para el aseo, basados en procedimientos de alta calidad y velando por la proteccin
del medio ambiente.
9.1.2
Visin
En el mediano plazo ser lderes en el mercado de envases plsticos por la diversidad de

productos, por la calidad y por la proteccin del medio ambiente.
9.1.3
Valores corporativos
Los siguientes valores identifican a todo el personal de FABENPLAST guiando su accionar

dentro y fuera de la organizacin.
Compromiso: Realizar el mximo esfuerzo en la fabricacin y comercializacin de productos

de excelente calidad.
Comunicacin: Fomentar la comunicacin para lograr un trabajo conjunto y favorecer el
desarrollo de un clima organizacional adecuado.
Cumplimiento: Oportuna atencin a los clientes de manera tal que se satisfagan sus
necesidades en el menor tiempo posible.
Excelencia: La empresa se encuentra en la bsqueda constante de la perfeccin para ser
primeros dentro del mercado, brindando los mejores productos y servicios a los clientes.
Honestidad: Ser rectos en el accionar para transmitir confianza a los empleados, proveedores
y clientes.
Respeto: Valorar las opiniones de los dems reconociendo la importancia de escuchar al otro.
Responsabilidad: Cumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos tanto con los
empleados y proveedores como con los clientes.
9.2
Objetivos de FABENPLAST
9.2.1
General
Lograr el mayor valor de la empresa mediante la fabricacin, comercializacin y distribucin de

envases plsticos con altos estndares de calidad y a precios competitivos.
9.2.2 Objetivos y estrategias
Con base en el diagnostico estratgico desarrollado por medio de las matrices PCI, POAM,
DOFA, MEFE Y MEFI, a continuacin se plantean los objetivos y las correspondientes
estrategias para la consecucin de los mismos.
Tabla N 22
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ESTRATEGIAS
1. Buscar la satisfaccin total de las necesidades Disear el direccionamiento estratgico de la

de los clientes. Para ello los productos son empresa, (misin, visin, objetivos, valores) de
fabricados bajo altos estndares de calidad y acuerdo a las oportunidades que ofrece el
adems
con
pleno
conocimiento
de
los mercado al igual que a las fortalezas que tiene la
requerimientos de los clientes.
organizacin.
2. Contar con talento humano altamente
Disear la estructura organizacional de la
competitivo brindando oportunidades y beneficios empresa de acuerdo a su tamao y a las

que propendan por el bienestar de los mismos y
que contribuyan a mejorar la productividad de la
organizacin.
relaciones existentes dentro de la misma
3. En los prximos 2 aos se aumentar la Disear la estructura tcnica acorde con las
productividad de la organizacin, disminuyendo necesidades del rea para lograr productos de
los
tiempos
del
proceso
productivo
los mayor calidad al mismo tiempo que se integran
desperdicios, al mismo tiempo que se disminuyen costo, calidad y medio ambiente y se cumpla con
costos.
la legislacin colombiana.
Realizar la estructura financiera de la empresa,

con base en los estados financieros ya realizados
para realizar los presupuestos del rea.
4. Aumentar las ventas en un 10% durante los

prximos 5 aos por medio de nuevos productos
y nuevos puntos de venta que satisfagan las
necesidades actuales de los clientes.
Proponer mecanismos de publicidad para que la

empresa sea
conocida por los consumidores
finales.
5. Garantizar el cumplimiento de la normatividad Establecer normas medio ambientales internas

colombiana en materia de medio ambiente, de acuerdo con la normatividad colombiana.
disminuyendo el impacto ambiental.
9.2.3
PLAN DE ACCIN
A continuacin se muestra el plan de accin acorde con las estrategias planteadas en la

tabla N
22. Incluye actividades a desarrollar para cumplir las estrategias propuestas,
recursos, responsables, tiempo e indicadores para medir el cumplimiento de cada una de

las estrategias propuestas. Los costos de implementacin del plan son expuestos en el
capitulo N 12.
Tabla N 23
PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
Disear
el
direccionamiento
estratgico de la
empresa, (misin,
visin, objetivos,
valores)
de
acuerdo
a
las
oportunidades que
ofrece el mercado
al igual que a las
fortalezas
que
tiene
la
organizacin.
Disear la
estructura
organizacional de
la empresa de
acuerdo a su
tamao y a las
relaciones
existentes dentro
de la misma
ACTIVIDADES
RECURSOS
RESPONSABLES
Textos de
planeacin
estratgica
Gerente general e
investigadora.
TIEMPO
INDICADOR
5
das
hbiles.
Tener
establecidas la
misin, visin,
valores y
objetivos.
-Determinar la actividad central

de la empresa.
-Establecer hacia donde quiere
llegar la empresa.
-Establecer los objetivos que se
quieren lograr de acuerdo al
punto anterior.
-Observar los valores presentes y
predominantes dentro de la
empresa.
- Redactar y divulgar la misin,
visin, valores y objetivos.
Establecer la divisin del trabajo
de la organizacin
-Proponer por escrito el
organigrama de la empresa.
-Crear y divulgar manuales de
funciones que permitan evitar
sobrecarga o evasin de
responsabilidades.
- Formular las reglas internas de

la organizacin para crear y dar a
conocer el reglamento interno de
trabajo.
- Investigar diversos tipos de
ndice de
Textos de
planeacin
estratgica.
ausentismo=
Total
Textos de
administracin
de personal y
datos sobre las
funciones de
cada cargo.
Informacin
acerca de las
normas
existentes en la
organizacin
indicadores de gestin y
establecerlos para que sean
aplicados dentro de la empresa
permitiendo medir el desempeo
y los resultados en la
organizacin,
horas/horas
perdidas
Total horas/
horas
Gerente general e
investigadora.
70 das
hbiles
trabadas
-ndice de
rotacin=
entradassalidas N
empleados
X 100
Proponer
mecanismos
publicidad para
la empresa
conocida por
consumidores
finales.
-Conocer los productos que ofrece

de la empresa.
que
Internet,
sea -Disear brochure.
Microsoft office
los
publisher.
-Establecer
los
costos
de
impresin de este mecanismo de
publicidad.
Incremento en
ventas= (vtas
periodo actual/
Gerente
general e 30
das vtas periodo
Investigadora.
hbiles
anterior) -1 X100
Disear la
estructura tcnica
acorde con las
necesidades del
rea para lograr
productos de mayor
calidad al mismo
tiempo que se
integran costo y
calidad.
-Reconocer y evaluar factores de

riesgo para evitar accidentes de
trabajo.
Internet, textos
de salud
ocupacional y
seguridad
industrial.
-ndice de
produccin.
-ndice
devolucin
-Crear medidas bsicas de salud

ocupacional y seguridad industrial.
-Investigar diversos indicadores
que permitan evaluar la gestin en
el rea de produccin y logstica.
-IDC.
-Tener
Gerente general e
investigadora.
45 das
hbiles
-Plantear indicadores de
produccin para que sean
aplicados por la empresa.
indicadores de
produccin
planteados.
-tener normas
medio
ambientales
establecidas.
Establecer normas
medio ambientales
internas de acuerdo
con la normatividad
colombiana.
Realizar la
estructura
financiera de la
empresa, con base
en los estados
financieros ya
realizados para
realizar los
presupuestos del
rea.
-Investigar los procesos a seguir

en el manejo de plsticos.
Internet,
informacin
acerca de
-Investigar aspectos legales que le normas medio
competen a la organizacin en ambientales.
esta materia.
30 das
hbiles.
Tener normas
medio
ambientales
establecidas y
aplicadas.
Gerente general e
Investigadora.
-Disear polticas
medioambientales.
-Recoger informacin financiera
de la organizacin.
-Establecer y aplicar indicadores
financieros para conocer la
situacin de la empresa.
Textos de
- Realizar prepuestos con base en administracin
las proyecciones de costos, financiera y
precios y ventas.
finanzas.
- Realizar el flujo de caja para
determinar excedente o faltante de
efectivo.
-indicadores
financieros.
Gerente general e
investigadora
45 das
hbiles.
-Presupuestos
10. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En este captulo se desarrollan las actividades propuestas para el rea administrativa de

acuerdo al plan estratgico. Se propone un organigrama, manuales de funciones, reglamento
interno de trabajo e indicadores de gestin.
10.1 Propuesta organigrama
FABENPLAST no cuenta con una estructura organizacional formal, por tanto se hace necesario
formalizar la divisin del trabajo en toda la estructura y plasmarla en un organigrama.
Segn Bateman (2001) el organigrama describe grficamente los puestos en la compaa y
como estn organizados. La grafica muestra un retrato de la estructura de mandos (quien le
reporta a quien) y las diversas actividades que realizan diferentes personas. (p.18)
Los cargos existentes actualmente en la organizacin son:
GERENTE: Es el propietario de la organizacin y gestiona todas las actividades de la misma.
SECRETARIA: Se encarga de facturacin, atencin a clientes y proveedores y registro de

operaciones contables.
CONTADOR: Lleva la contabilidad general de la organizacin realizando los estados

financieros de la empresa. No se encuentra en la nomina de la organizacin.
OPERARIO: Se encarga de realizar todo el proceso productivo dentro de la organizacin desde

que ingresa la materia prima hasta llegar al producto terminado.
Con base en la informacin citada, se propone el siguiente organigrama:
Figura 7
ORGANIGRAMA
De acuerdo con el organigrama propuesto se disean los manuales de funciones.
10.2 Manuales de funciones
Segn Chiavenato (2002) la descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y
de las principales responsabilidades del cargo.; define que hace el ocupante, cuando lo hace,
como lo hace, donde lo hace y porque lo hace. (p.183)
En las siguientes tablas se presentan los manuales de funciones elaborados para los cargos
existentes teniendo como base la informacin preliminar y la observacin directa a cada uno de
los cargos.
Tabla N 24
MANUAL DE FUNCIONES GERENTE
1.
DENOMINACION DEL CARGO

GERENTE
DATOS GENERALES
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
NINGUNO
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEADAS POR:

Secretaria
Contador
operarios
DEPENDENCIA
Direccin
2. OBJETIVO DEL CARGO
Planear, organizar, dirigir y controlar a la organizacin de manera tal que se cumplan los objetivos
generales de la organizacin y as mismo se asegure su crecimiento.
3. RESUMEN DEL CARGO

Planear, organizar, dirigir y controlar a la organizacin de acuerdo a las directrices ya establecidas.
4. ACTIVIDADES Y TAREAS
P
Establecer las directrices generales de la organizacin para asegurar

su mantenimiento y crecimiento dentro del mercado.
Supervisar las labores de los dems empleados de la organizacin.
E,A,D
Coordinar y efectuar las actividades de ventas y distribucin

asegurando cumplimiento a los clientes.
Brindar bienestar a todos los empleados de la organizacin.
A,D
A
A
Determinar las acciones preventivas y correctivas a que haya lugar

con base en la planeacin y control.
A,C
Realizar actividades de promocin y publicidad para captar nuevos

clientes.
Programar la produccin de acuerdo con los requerimientos de
productos y con la disponibilidad de materia prima.
E,A
Periodicidad (P)
Ocasional
(O)
Tipo de actividad Ejecucin
(T)
(E)
Importancia (I)
Alta (A)
Diaria (D)
Mensual (M)
Trimestral (T)
Anlisis (A)
Direccin (D) Control (C)
Media (M)
Baja (B)
Anual (A)
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o informacin: Estados financieros, Informacin confidencial,
Tipo de documentos a firmar: contratos, cheques, facturas.
Nivel: alto
Relaciones interpersonales:
Externas: proveedores, clientes, entidades financieras y gubernamentales.
Internas: todos los empleados.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Equipos de oficina, vehiculo.
Nivel: Alto
Edad: indiferente
Tiempo: 5 aos
Nivel:
Profesional
Especializacin
6. REQUISITOS GENERALES
Sexo: indiferente
6.1 EXPERIENCIA
Tema: Gerente administrativo.
6.2 NIVEL EDUCATIVO
rea:
Carreras administrativas
Gerencia y/o evaluacin de proyectos.
7. COMPETENCIAS
Estado civil: indiferente
Preocupacin por el orden.

Liderazgo.
Autonoma.
Relaciones pblicas.
Orientacin al cliente.
Orientacin a los resultados.
Dinamismo
Integridad
Responsabilidad.
Pensamiento estratgico.
Justicia.
Disciplina personal.
Capacidad de planificacin y organizacin.
Direccin de personas.
Construccin de personas.
Tabla N 25
MANUAL DE FUNCIONES SECRETARIA
1.
DATOS GENERALES

SECRETARIA

GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Administrativa.
Asistir al gerente en las actividades requeridas. Atender a clientes y proveedores adems de
controlar y contabilizar las diferentes operaciones financieras.
Asistir al gerente en todas las actividades requeridas adems de brindar una excelente atencin a
clientes y proveedores.
P
Atender a clientes y proveedores.
Recibir la correspondencia.
Realizar los pagos a proveedores ordenados por el gerente general.
Llevar la contabilidad de todas las operaciones realizadas de manera

organizada.
Realizar los comprobantes de pago, facturas, cartas, informes y
dems documentos a que haya lugar.
Presentar al contador la informacin requerida de manera
organizada.
E,A
A
A
E,C
Manejar la caja menor de manera ordenada.
Periodicidad (P)
Ocasional
(O)
(T)
(E)
Importancia (I)
Alta (A)
Diaria (D)
Mensual (M)
Trimestral (T)
Anlisis (A)
Media (M)
Baja (B)
Anual (A)
Documentos y/o informacin: Custodia de Estados financieros, Informes, Informacin
confidencial.
Tipo de documentos a firmar: facturas.
Nivel: alto
Externas: proveedores, clientes.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Equipos de oficina.
Nivel: Alto
Edad: indiferente
Tiempo: 1 ao
Nivel:
Tcnico
Profesional
Sexo: femenino
6.1 EXPERIENCIA
Tema: secretaria
6.2 NIVEL EDUCATIVO
rea:
Carreras administrativas
Estudiante carreras administrativas y/o
contables.
7. COMPETENCIAS
Autonoma.
Atencin al cliente.
Excelentes relaciones interpersonales.
Orientacin al cliente.
Agilidad
Trabajo en equipo.
Eficiencia
Flexibilidad.
tica.
Prudencia
Integridad.
Confiabilidad
Responsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Tabla N 26
MANUAL DE FUNCIONES OPERARIO
1.
DATOS GENERALES

OPERARIO

GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Produccin.
Operar la maquinaria revisando que la produccin se encuentre en perfectas condiciones.

Operar la maquinaria y revisar que la produccin se encuentre en perfectas condiciones.
Revisar que la produccin se encuentre en ptimas condiciones.
Operar la maquinaria suministrando la materia prima necesaria.

Empacar la produccin en la forma asignada.
E
A
Pesar los envases de manera constante.

D
Mantener su puesto de trabajo aseado.
Informar al gerente de cualquier anomala.
Realizar el mantenimiento de la maquinaria de acuerdo a lo

asignado por el gerente.
Periodicidad (P)
Ocasional
(O)
(T)
(E)
Importancia (I)
Alta (A)
Diaria (D)
Mensual (M)
Trimestral (T)
Anlisis (A)
Media (M)
Baja (B)
Anual (A)
Documentos y/o informacin: N/A
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: medio
Externas: ninguna
Nivel: medio.
Elementos de trabajo: maquinaria.
Nivel: Alto
Edad: indiferente
Sexo: indiferente
Tiempo: 6 meses
Nivel:
bachiller
6.1 EXPERIENCIA
Tema: operario maquina sopladora.
6.2 NIVEL EDUCATIVO
rea:
indiferente
7. COMPETENCIAS
Agilidad
Autonoma.
Autocontrol.
Compromiso.
Calidad del trabajo
Eficiencia
Flexibilidad.
tica.
Integridad.
Orientacin a los resultados
Responsabilidad.
Trabajo en equipo.
Temple.
Tabla N 27
MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR
a.
DATOS GENERALES

CONTADOR

GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Financiera
Llevar la contabilidad de la organizacin de manera ordenada presentando los estados financieros
requeridos, adems de informar al gerente de cualquier incongruencia que se presente.
Revisar y Condensar la informacin contable de la empresa registrada en el sistema, presentando
los estados financieros peridicamente y realizando las correcciones necesarias.
Revisar los registros contables en el sistema, efectuados por la
secretaria.
Conformar y presentar los estados financieros como balance general
y estados de prdidas y ganancias.
Informar al gerente sobre la situacin actual de la organizacin
desde el mbito contable y financiero.
Realizar las declaraciones de ICA e IVA. Adems de presentar la
declaracin de renta.
Periodicidad (P)
Ocasional
(O)
Diaria (D)
Mensual (M)

(T)
(E)
Anlisis (A)
Importancia (I)
Media (M)
Baja (B)
Alta (A)
E,A
E,A
A
Trimestral (T)
E,A
Anual (A)
Documentos y/o informacin:
Tipo de documentos a firmar: Declaraciones de renta, estados financieros.
Nivel: Alto.
Externas: ninguna
Internas: secretaria y gerente.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Paquete contable Helisa, equipos de computo y oficina.
Nivel: Alto
Edad: indiferente
Sexo: indiferente
Tiempo: 3 aos
Nivel:
Profesional
6.1 EXPERIENCIA
Tema: contador pblico.
6.2 NIVEL EDUCATIVO
rea:
Contadura pblica
7. COMPETENCIAS

Autonoma.
Autocontrol.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Eficiencia
Flexibilidad.
tica.
Integridad.
Responsabilidad.
Calidad del trabajo.
honestidad
10.3 Propuesta reglamento interno de trabajo
Como propuesta en el rea administrativa se sugiere un reglamento interno de trabajo, en el

cual se establecen normas generales para mantener la disciplina y evitar conflictos dentro de la
organizacin.
A continuacin se muestra el reglamento interno propuesto.
CAPITULO I
Disposiciones generales
ARTICULO 1. El presente es el reglamento interno de trabajo dispuesto por la empresa

FABENPLAST, con domicilio en la ciudad de Bogot. Los trabajadores se obligan a cumplir la
ley y las normas internas que rijan.
ARTICULO 2 Cualquier empleado dentro de la organizacin estar obligado a tratar en forma

respetuosa a clientes, proveedores y dems empleados de la misma.
ARTICULO 3. El trabajador devengar el salario asignado por el empleador correspondiente a

la jornada ordinaria de trabajo y tendr derecho a un da de descanso remunerado, siendo este
el da domingo de cada semana. Igualmente tendrn derecho al descanso remunerado en los
das de fiesta regidos por la ley.
ARTICULO 4. El empleador no puede deducir suma alguna del salario del trabajador sin orden
alguna del mismo.
ARTICULO 5. El trabajador que hubiere prestado sus servicios durante un ao tiene derecho
a quince das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas, en las fechas estipuladas por
la organizacin.
ARTICULO 6. Todos los trabajadores estn obligados a solicitar permiso para ausentarse de
sus labores. Cuando no sea solicitado el permiso, corresponde a causas justificadas cualquiera
de caso fortuito o de fuerza mayor y deber ser comprobada.
CAPITULO II
Condiciones de admisin
ARTICULO 7. Quien aspire a trabajar en FABENPLAST deber presentar la solicitud por

escrito acompaada de los siguientes documentos:
a)
Cedula de ciudadana o tarjeta de identidad.
b)
Recomendacin del ltimo empleador con quien hay trabajado en que const el
tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado.

c)
Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso
del plantel de educacin donde hubiere estudiado.
PARAGRAFO: El empleador no podr exigir certificaciones o datos prohibidos expresamente

por las normas jurdicas para tal efecto; as es prohibida la exigencia de la inclusin en
formatos o cartas de solicitud de empleo datos acerca del estado civil de las personas,
nmeros de hijos que tenga, la religin que profesan o el partido poltico al cual
pertenezca.(ley 13 de 1972); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las
mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas de alto riesgo (articulo 43, C.N. Artculos
primero y segundo, convenio No 003941 de 1994 del ministerio de trabajo) ni el examen de
sida (decreto reglamentario No. 559 de 1991 Art. 122.
CAPITULO III
Horario De Trabajo
ARTICULO 8. Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que se expresan a
continuacin as:
PERSONAL ADMINISTRATIVO
LUNES A VIERNES
Maana 8 AM a 12:30 PM
Tarde 1:30 PM a 5 PM
PERSONAL OPERATIVO
LUNES A SABADO
Primer Turno 6 AM a 2 PM
Segundo Turno 2 PM a 10 PM
Tercer Turno 10 PM a 6 AM
Habr un descanso de 40 minutos en el desarrollo de la jornada de cada uno de los respectivos

turnos.
PARAGRAFO 1: En caso de laborarse el da domingo, por cada domingo o festivo trabajado se

reconocer un da compensatorio remunerado a la semana siguiente.
PARAGRAFO 2: En ningn caso el empleador podr contratar al empleado para laborar dos
turnos en el mismo da.
PARAGRAFO 3: Jornada laboral flexible. (Art.51 ley 789/2002) E empleador y el trabajador

podrn acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho horas se realice mediante jornadas
diarias flexibles de trabajo, distribuidas en mximo seis das a la semana con un da de
descanso obligatorio, que podr coincidir con el domingo. En este, el nmero de horas de
trabajo diario podr repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podr ser de
mnimo cuatro horas continuas y hasta diez horas diarias sin lugar a ningn trabajo
suplementario, cuando el numero de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y
ocho horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 am a 10 pm (articulo 51, ley 789 del
2002).
CAPITULO IV
Las Horas Extras Y El Trabajo Nocturno
ARTICULO 9. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las 6: 00 a m y las 10:00 PM.
Trabajo nocturno es el comprendido entre las 10:00 PM y las 6:00 AM (artculo 25 ley 789 del
2002 que modifico el articulo 160 del Cdigo sustantivo de trabajo.
ARTICULO 10. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada

ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal (artculo 159, C.S.T.).
ARTICULO 11.El trabajo suplementario o de horas extras, a excepcin de los casos sealados
en el artculo 163 del C.S.T., slo podr efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante
autorizacin expresa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social o de una autoridad delegada
por este.
ARTICULO 12. Tasas y Liquidacin de recargos.
a)
El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo
del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno, con excepcin del
caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artculo 20 literal
c de la Ley 50 de 1990.
b)
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%)
sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

c)
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
d)
Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir,
sin acumularlo con algn otro (artculo 24, Ley 50 de 1990).
ARTICULO 13. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y de recargo por trabajo
nocturno, en su caso, se efectuar junto con el salario del periodo siguiente (artculo 134,
ordinal segundo, C.S.T.).
Pargrafo: La empresa podr implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con
lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.
ARTICULO 14. La empresa no reconocer trabajo suplementario o de horas extras sino

cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal
efecto en el artculo 18 de este Reglamento.
PARGRAFO 1. En ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrn exceder de dos
(2) horas diarias y doce (12) semanales.
CAPITULO V
Escala De Faltas Y Sanciones Disciplinarias
ARTICULO 15. La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en

este reglamento, en pactos convenciones, fallos arbitrales o en contrato de trabajo (Art 114,
C.S.T).
ARTICULO 16. Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus sanciones
disciplinarias, as:
a)
El retardo hasta de quince minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente,
cuando no cause prejuicio de consideracin a la empresa, implica por primera vez, multa
de la dcima parte del salario de un da; por la segunda vez, multa de la quinta parte del
salario de un da, por la tercera vez suspensin en el trabajo en la maana o en la tarde
segn el turno en que ocurra y por cuarta vez suspensin en el trabajo hasta por tres
das.
b)
La falta parcial en el trabajo, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de
consideracin a la empresa, implica por primera vez suspensin en el trabajo hasta por
tres das y por segunda vez, suspensin en el trabajo hasta por ocho das.
c)
La falta total al trabajo durante el da, sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideracin a la empresa implica, por primera vez, suspensin en el
trabajo hasta por ocho das y por segunda vez, suspensin en el trabajo hasta por un
mes.
d)
La violacin leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, suspensin en el trabajo hasta por ocho das y
por segunda vez, suspensin en el trabajo hasta por un mes.
La imposicin de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario
correspondiente al tiempo dejado de trabajar.
ARTICULO 17. Constituyen Faltas graves que dan lugar a la terminacin del contrato con justa
causa por parte del empleador.
a)
El retardo hasta de quince minutos en la entrada al trabajo sin excusa, por sexta
vez.
b)
La ausencia total del trabajador en el turno correspondiente, sin excusa suficiente
por cuarta vez.

c)
La falta total del trabajador a sus labores durante el da sin excusa suficiente por
tercera vez.
d)
Violacin grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.
PARAGRAFO: Constituyen causas para dar por terminado el contrato de trabajo adems de las
ya mencionadas, la que indica el decreto 2351 de 1965 en el articulo 7.
Procedimientos para comprobacin de faltas y formas de aplicacin de las sanciones

disciplinarias.
ARTICULO 18. Antes de aplicarse una sancin disciplinaria, el empleador Deber or al

trabajador inculpado directamente. En todo caso se dejara constancia escrita de los hechos y
de la decisin de la empresa de imponer o no, la sancin definitiva. (Art 115, C.S.T)
ARTICULO 19. Los reclamos de los trabajadores se harn ante la persona que ocupe el cargo
de gerente, quien deber or y resolver cualquier controversia con equidad y justicia.
CAPITULO VI
Obligaciones Especiales Para El Empleador Y Los Trabajadores
ARTICULO 20. Son obligaciones especiales del empleador:

a)
Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulacin en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realizacin de las

labores.
b)
Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garantice

razonablemente la seguridad y la salud.
c)
Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad.
Para este efecto el establecimiento mantendr lo necesario segn reglamentacin de las

autoridades sanitarias.
d)
Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares convenidos.
e)Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, sus creencias y

sentimientos.
f)
Dar al trabajador que los solicite, a la expiracin del contrato, una certificacin en
que conste el tiempo de servicio, ndole de la labor y salario devengado, e igualmente si

el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificacin sobre el
particular si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a
examen mdico. Se considera que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el
examen, cuando transcurridos cinco (5) das a partir de su retiro no se presenta donde el
medico respectivo para las prcticas del examen, a pesar de haber recibido la orden
correspondiente.
g)
Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su
servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminacin del contrato se origina por
culpa o voluntad del trabajador. si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar el
empleador le cebe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandarla
su regreso al lugar donde resida anteriormente.
En los gastos de traslado del trabajador, se entienden comprendidos los de familiares que con
l convivieren.
h)
Abrir y llevar al da los registros de horas extras y de trabajadores menores que
ordena la ley.
i)
Conceder a las trabajadoras que estn en periodos de lactancia los descansos
ordenados por el artculo 238 del Cdigo Sustantivo del Trabajo.

j)
Conservar el puesto a las empleadas que estn disfrutando de los descansos
remunerados a que se refiere el numeral anterior o por licencia de enfermedad motivada

en el embarazo o parto. No producir efecto alguno el despido que el empleador
comunique a la trabajadora en tales periodos o que si acude a sin preaviso ste expire
durante los descansos o licencias mencionadas.
k)
Llevar un registro de inscripcin de todas las personas menores de edad que
emplee con indicacin de la fecha de nacimiento de las mismas.

l)
Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes
ARTICULO 21. Son obligaciones especiales del trabajador:

a)
Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados, observar los
preceptos de este reglamento y acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de

manera particular le imparta la empresa o sus representantes segn el orden jerrquico
establecido.
b)
No comunicar a terceros, salvo autorizacin expresa. las informaciones que sean
de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios a la empresa lo

que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas
legales de trabajo ante las autoridades competentes.
c)
Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y
tiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.

d)
Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compaeros.
e)
Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen
conducentes a evitarle daos y perjuicios.

f)
Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.

g)
Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma vigilancia y cuidado las
instrucciones y ordenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales.
h)
Registrar en las oficinas de la empresa, su domicilio y direccin y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (artculo 58, C.S.T.).
CAPITULO VII
Publicaciones Y Vigencia
ARTICULO 22. Dando cumplimiento a la ley el presente reglamento estar exhibido en por lo
menos dos lugares visibles dentro de la organizacin. Consiguiente el desconocimiento del
presente contrato no exime al trabajador de sus responsabilidades.
ARTICULO 23. El presente reglamento entrar a regir ocho das despus de su publicacin
hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este reglamento. (Art 121, C.S.T).
10.4 Indicadores de gestin.
Segn las estrategias planteadas para la organizacin se hace necesario crear indicadores de
gestin que permitan medir en forma cuantitativa las metas de la organizacin.
Segn Serna (2003) las caractersticas de los indicadores son:
a) Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio, con base
en los valores de compra acordados con el cliente.
b)
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
c)
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
d)
Sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado). (p.281)
A continuacin se sugieren algunos indicadores de gestin planteados por el autor Humberto

Serna, para que la organizacin los aplique ao o ao o segn como lo estipulen. Se aconseja
que se apliquen mnimo una vez al ao realizando un anlisis de los mismos para corregir
errores.
Efectividad
Comercial
Ventas Ejecutadas
Ventas
Presupuestadas
Este ndice mide el cumplimiento de los objetivos en ventas. Si el resultado se acerca a uno
indica que se ha logrado una buena gestin en ventas. Por el contrario si el resultado es mucho
menor a 1, se podra pensar que se deben replantear estrategias para lograr aumentar las
ventas o revisar si las ventas presupuestadas corresponden a un escenario demasiado
optimista y alejado de la realidad.
Devoluciones
Total Devoluciones
Total Ventas
Las devoluciones miden la calidad de los productos y el cumplimiento de las rdenes de

pedido. Si el ndice es cercano a o, indica que la organizacin ha cumplido con las expectativas
del cliente al entregar un producto en buen estado y adems que el producto entregado
corresponde al pedido realizado por el cliente.
Eficiencia
Clientes En Cartera
Total Clientes
100
Este indicador determina el porcentaje de clientes en mora en la compaa. Un resultado muy

alto puede ser peligroso para la compaa ya que requiere un mayor esfuerzo para recuperar la
cartera y adems la empresa podra tener baja liquidez para atender sus compromisos y
continuar con sus operaciones. Sin embargo este indicador debe ser analizado por edades,
esto indica que pueden ser separados los clientes de acuerdo al vencimiento de la cartera 3090- 180-360 das.
ndice De
Incorporacin
De Nuevos
Clientes
Clientes Nuevos
=
Clientes Totales
Este ndice mide la gestin en ventas de acuerdo al aumento en el nmero de clientes. Lo ideal
es guardar un equilibrio entre los clientes nuevos y los clientes que la organizacin logra
retener.
ndice De
Profundidad
De Lnea
Productos Por Cliente

Total Producto
El ndice de profundidad de lnea nos permite observar si la organizacin cubre las

necesidades totales de un cliente al ofrecer una amplia variedad de productos. En el sector de
envases plsticos la mayora de los clientes utiliza mas de una referencia de producto, por lo
tanto entre ms cercano se encuentre el indicador a 1, mas profundidad de lnea tiene la
organizacin y mas posibilidades de atender la demanda del mercado.
ndice De
Desercin
Clientes Desertores
Clientes Totales
Al igual que algunos indicadores mencionados anteriormente, el ndice de desercin mide la

gestin de la organizacin en varios factores tales como la calidad, precio, servicio al cliente
entre otras. Si el indicador es cercano sea el indicador a 0 muestra una buena gestin de la
organizacin para retener los clientes, si por el contrario el indicador se acerca a 1, la
organizacin debe revisar porque se han retirado los clientes; Esto implica analizar todos los
factores internos y externos incluida la competencia.
ndice De Participacin Total

En El Mercado (volumen en
pesos)
Mercado De La Empresa
Mercado Total
Este ndice establece la participacin que tiene la empresa dentro de su mercado. Si bien es
cierto que para pequeas empresas este ndice es bajo, tan bien es cierto que ao a ao debe
ir en aumento o como mnimo mantenerse.
11. PROPUESTA BROCHURE
En el diagnstico realizado y de acuerdo con las estrategias planteadas se ve la necesidad de

crear un brochure ya que actualmente en FABENPLAST no se realiza ningn tipo de
publicidad, perdiendo la oportunidad de ampliar su mercado.
La organizacin debe centrar su esfuerzo en darse a conocer en las diferentes empresas de
Bogot, por tanto se ha planteado el siguiente brochure que contiene informacin bsica de la
organizacin y sus diferentes productos.
A continuacin se muestra el brochure propuesto.
Figura 8
BROCHURE
12. DISEO DE LA ESTRUCTURA TCNICA
En este capitulo se muestra el reglamento de salud ocupacional y seguridad industrial

propuesto para la empresa y los indicadores de produccin establecidos.
12.1 Salud ocupacional y seguridad industrial
Despus de realizar varias visitas en la organizacin se observaron problemas de iluminacin

por diferentes causas, como la no ubicacin de lmparas sobre los puestos de trabajo, reflejos
en los monitores, cortinas inadecuadas, Mal almacenamiento de elementos en lugares no
diseados para este fin, obstruyendo las rutas de evacuacin y ocultando elementos para la
atencin de emergencias. No existe sealizacin de rutas de evacuacin.
Por tanto se hace necesario crear polticas que velen por la seguridad del personal, mitigando
todo tipo de riesgos existentes en el trabajo.
A continuacin se proponen una serie de polticas y recomendaciones en materia de salud

ocupacional y seguridad industrial.
12.1.2 Reglamento salud ocupacional y seguridad industrial.
Nombre de la ARP: positiva ARP

Clase o tipo de riesgo asignado por la ARP: Nivel 3
Cdigo de la actividad econmica 3 2521 01
ARTICULO 1 FABENPLAST se compromete a cumplir las disposiciones legales que aseguran

una adecuada y oportuna prevencin de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales de conformidad con los artculos 34, 57, 58, 108, 205, 206, 217, 220, 221, 282,
283, 348, 349, 350 y 351 del cdigo sustantivo de trabajo, la ley 9 de 1979, resolucin 1016 de
1989, resolucin 6398 de 1991, ley 100 de 1993, decreto 1295 de 1994, ley 776 de 2002 y
dems normas que con tal fin se establezcan.
ARTICULO 2 La empresa se compromete a destinar los recursos necesarios (humanos,
financieros y fsicos) para desarrollar actividades permanentes tendientes a mejorar el
bienestar de los empleados conforme al programa de salud ocupacional, el cual incluye los
siguientes subprogramas:
a) Subprograma de medicina preventiva y del trabajo: El cual
tiene como
objetivo principal promover el ms alto grado de bienestar fsico, mental y social,
protegindolo de factores de riesgo y colocndolo en un puesto acorde con sus

aptitudes fisiolgicas y psicosociales.
b)
Subprograma de higiene y seguridad industrial: El cual tiene como propsito

reconocer y controlar los factores ambientales que se originen en los lugares de
trabajo y que puedan causar enfermedad a los empleados.
ARTICULO 3 Los riesgos existentes en la empresa sern controlados en la fuente para evitar
que se conviertan en accidentes de trabajo; Estn constituidos principalmente por:
Riesgos ergonmicos: Posturas inadecuadas, fatiga fsica, Lesiones osteo-musculares.

Riesgos mecnicos: Cortaduras en manos.
Riesgos fsicos: Exposicin al ruido, exposicin a altas temperaturas.
Riesgos locativos: Cadas y resbalones.
Riesgos qumicos: Exposicin a polvos orgnicos.
Riesgos psicosociales: Problemas laborales, problemas familiares, movimientos repetitivos,
largas jornadas de trabajo, exceso de responsabilidades.
Riesgos de transito: Colisiones y atropellamientos.
ARTICULO 4 La empresa y sus trabajadores darn estricto cumplimiento a las disposiciones

legales en Colombia, as como a las normas internas que se adopten en cuanto a medicina
preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial.
ARTICULO 5 Los trabajadores debern informar
al gerente de la empresa sobre las
condiciones de trabajo y sugerencias. Por su parte el gerente o su encargado debern tomar

acciones correctivas.
ARTICULO 6. El empleador suministrar los elementos de proteccin necesaria que para el

caso son guantes, tapa odos, tapabocas, botas y gorros, y por su parte los empleados se
obligan a hacer uso adecuado de los mismos.
ARTICULO 7. Este reglamento deber permanecer exhibido en dos lugares visibles y se dar
a conocer a todos los empleados en el momento de su ingreso.
12.1.3 Recomendaciones para el rea de salud ocupacional y seguridad industrial.
a) Solicitar a la entidad administradora de riesgos profesionales asesora tcnica y

capacitacin bsica en salud ocupacional.
b) La empresa consta con 8 trabajadores y por ende no dispone de un comit

paritario de salud ocupacional, por lo tanto el gerente y/o secretaria deben ser los
responsables del cumplimiento de la reglamentacin en la materia.
c) Implantar un proceso de induccin del trabajador a su puesto de trabajo,

capacitndolo respecto a las medidas de prevencin y seguridad que exija el
medio ambiente laboral y el trabajo especfico que vaya a realizar.
d) Se propone la demarcacin de reas para asegurar la seguridad de los

empleados advirtiendo de riesgos, as:
Tabla N 28
DEMARCACIN DE REAS
INDICACIN
UBICACIN
Ubicar en la planta
Uso obligatorio de en un lugar visible
proteccin auditiva
cerca
de
la
maquinaria.
Ubicar en la planta
Uso obligatorio de en un lugar visible
guantes de seguridad cerca
de
la
maquinaria.
Ubicacin de extintor
Ubicar en la planta.
Ubicar en varios
Ubicacin salida de lugares para guiar al
emergencia.
personal hacia la
salida.
Prohibido el paso.
Precaucin, riesgo de
choque elctrico.
Gas inflamable
Fuente: Autor
Ubicar en la entrada
a la planta de
produccin.
Ubicar en pared
sobre fuentes de
energa elctrica.
Ubicar
en
pared
sobre pipetas de gas.
SMBOLO
12.2 Objetivos del medio ambiente
El sector de los plsticos tiene poco impacto ambiental debido a que no se utilizan
combustibles fsiles, requiere baja cantidad de agua, las emisiones atmosfricas son bajas y
adems los residuos pueden ser reciclados. No obstante los residuos que se eliminan a cielo
abierto si afectan el medio ambiente. El ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial,
ha creado normas para el manejo de residuos slidos consignadas en el documento CONPES
2750 de 1994 y en el decreto 838 de 2005, entre otros.
Los residuos slidos segn el decreto 838 de 2005, se refieren a cualquier objeto, material,
sustancia o elemento slido resultante del consumo o uso de un bien en actividades
domsticas, industriales, comerciales, institucionales o de servicios, que el generador
abandona, rechaza o entrega y que es susceptible de aprovechamiento o transformacin en un
nuevo bien, con valor econmico o de disposicin final.
La reduccin en la fuente es una estrategia que cobra cada vez mayor importancia en las
industrias. Esta se refiere a aquellas actividades tendientes a disminuir la cantidad de materia
prima y energa utilizadas para la obtencin del producto final. Algunas de las ventajas de la
reduccin en la fuente en el sector plstico son: Ahorro de recursos naturales y financieros,
ahorro de energa en la produccin de materias primas, disminucin de la contaminacin, entre
otras. Segn la gua ambiental desarrollada por el ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo
territorial para el sector de plsticos, en la actualidad gracias a la calidad de las materias
primas utilizadas, los envases requieren hasta un 80% menos de masa que hace 20 aos.
Fabenplast se ha caracterizado por estar comprometida con el medio ambiente ya que los
residuos del proceso productivo son reciclados y entran nuevamente en el proceso de
transformacin. Sin embargo an no se han planteado normas u objetivos en el tema.
Por lo tanto a continuacin se plantean objetivos medio ambintales que deben ser de estricto
cumplimiento y que se encuentran dentro del marco del desarrollo humano y econmico
sostenible y sustentable.
Fabenplast se compromete a:
a) Investigar constantemente nuevas materias primas amigables con el medio

ambiente en fuentes como manual del reciclador de residuos plsticos y la feria de
plstico.
b)
Reutilizar los sobrantes plsticos reduciendo los residuos slidos que salen de la
empresa.
c)
Utilizar la menor materia prima posible sin afectar la calidad del producto,
controlando que el peso de los envases coincida con el establecido.
d)
Utilizar la menor cantidad de energa posible, planeando estrictamente el tiempo

para el cumplimiento de pedidos.
e)
Utilizar en sus envases los smbolos internacionales que permiten identificar el tipo
de material utilizado, con el objetivo de hacer mas fcil su seleccin y recuperacin
y adems permitiendo generar empleo. Los smbolos utilizados son:
Tabla N 32
Fuente: http://www.siame.gov.co/
12.3 INDICADORES DE PRODUCCIN
Los indicadores de produccin son de suma importancia ya que permiten evaluar la gestin de
la actividad central en una empresa manufacturera. Como se ha planteado en la tabla N 19, a
continuacin se muestran algunos indicadores tomados del libro
gerencia estratgica de
Humberto Serna y se sugiere que se apliquen por lo menos cada 6 seis meses, para corregir
errores y evitar prdidas.
ndice De
Produccin
Total Produccin Realizada

Total Produccin Planeada
Este ndice muestra la gestin en produccin ya que se calcula el porcentaje real producido. Si
el indicador se aleja de 1, se deben buscar las causas por las cuales se est produciendo
mucho menos de lo planeado y corregirlas.
ndice
Devolucin
Total Unidades Devueltas

Total Unidades Despachadas
ndice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas, IDC.
IDC
Nmero De Pedidos Entregados A Tiempo Y

Completos
Total De Pedidos
Estos indicadores guardan una estrechan relacin y permiten establecer la satisfaccin del
cliente con el producto entregado, en cuanto a la calidad y a la relacin entre lo que el cliente
solicit y lo entregado. Para el primer caso, entre ms cercano se encuentre a cero, mejor
gestin en produccin se ha realizado, y para el segundo caso lo mas apropiado es que el
indicador sea 1. Si se aleja de 1, se debe analizar adems de los factores ya mencionados, el
proceso logstico, ya que los pedidos no se estn entregando a tiempo.
ndice De
Reclamos
Nmero De Reclamos Periodo Actual

Nmero De Reclamos Perodo
Anterior
Este indicador al igual que otros ya mencionados permite determinar el grado de satisfaccin
del cliente. Si el indicador se aproxima a cero, muestra una disminucin en los reclamos del
periodo actual con respecto al anterior. Por el contrario, si el indicador sobrepasa a 1, los
reclamos han aumentado para el periodo actual. Si el indicador fuese igual a 1, los reclamos
serian los mismos en los 2 aos. Para cualquier organizacin el ideal es lograr disminuir los
reclamos al mximo, ya que un cliente insatisfecho podra irse a la competencia.
ndice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima, ICA.

ICA
Entrega De Proveedores
Pedidos Realizados A Proveedores
El resultado al aplicar este indicador debe ser igual a 1, ya que la empresa debe contar con la
materia prima necesaria para no incurrir en sobrecostos y tiempos muertos; Sin embargo la
empresa debe contar con un stock de materia prima para evitar que esto suceda. Adems debe
tener ms de un proveedor para asegurar el abastecimiento y menores precios.
13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS
En este capitulo se proponen y aplican a datos reales de la empresa algunos indicadores

financieros con su respectivo anlisis. Adems se plantean presupuestos de costos y
ventas para proyectar el balance general, estado de resultados y flujo de caja.
13.1 Indicadores financieros

Segn Rodrguez El anlisis econmico-financiero constituye un conjunto de tcnicas
aplicadas a diferentes estados que se confeccionan a partir de la informacin contable para
diagnosticar la situacin econmica y financiera de la empresa y a partir de esa investigacin,
tomar decisiones encaminadas a resolver los puntos dbiles detectados, mantener aspectos
positivos y proyectar la marcha de la empresa. (p18)
Como complemento a la experiencia del propietario quien es la persona encargada de tomar

las decisiones en la empresa, se propone implementar indicadores financieros para conocer la
situacin actual de FABENPLAST y de esta manera tomar decisiones basados en datos reales.
A continuacin se analizan algunos indicadores financieros con datos del ao 2010 ya que
hasta este ao se comenzaron a realizar estados financieros, dejando planteados los
indicadores y su respectivo anlisis para que se sigan realizando dentro de la organizacin.
13.1.1 Indicadores de liquidez
Los indicadores de liquidez determinan la disponibilidad de la organizacin para cubrir sus

obligaciones a corto plazo. Entre estos indicadores encontramos los siguientes:
Razn corriente
La razn corriente muestra la disponibilidad de la organizacin para pagar sus pasivos a corto
plazo partiendo del supuesto que los pasivos corrientes deben pagarse de inmediato. La
formula para su clculo es:
Razn Corriente
Activo corriente
Pasivo corriente
Razn Corriente
47.308.213
6.257.665
Razn corriente
7,6
La razn corriente para el ao analizado fue de 7,6 a 1, es decir que por cada peso que la
organizacin debe en el corto plazo cuenta con $ 7,6 para cubrirlo. Este indicador muestra que
la empresa cuenta con demasiados activos que no estn siendo rentables y por tanto debe
plantear nuevas estrategias para hacer estos activos productivos.
Capital neto de trabajo
Muestra en forma cuantitativa la razn corriente. Este valor permite a la organizacin realizar
nuevas inversiones para ganar una mayor rentabilidad.
La frmula para su clculo es:
Capital Neto
de Trabajo
(CNT)
= Activo corriente - Pasivo Corriente
Capital Neto
de Trabajo
Capital neto
de trabajo
47.308.213 6.257.665
41.050.548
Esto indica que la empresa al finalizar el ao 2010 tena $ 41. 050.548 millones de pesos de su
activo corriente financiados con recursos de largo plazo ya sean pasivos a largo plazo o
patrimonio.
Prueba cida
La prueba cida al igual que los dems indicadores de liquidez establece la capacidad de la
organizacin para cubrir sus obligaciones de corto plazo pero a diferencia de la razn corriente
la empresa no tendra necesidad de realizar sus inventarios. Incluye efectivo, las cuentas por
cobrar, inversiones temporales y cualquier otro activo de fcil liquidacin.
Activo Corriente - Inventarios

Prueba cida
=
Pasivo Corriente
Prueba cida
47.308.213 - 27.063.170
6.257.665
Prueba cida
3,2
La prueba cida arroja un resultado de 3.2 a 1, lo que indica que por cada peso que debe la
empresa cuenta con 3.2 pesos para cubrir esta obligacin sin realizar sus inventarios.
Liquidez inmediata
Este indicador es un complemento de los anteriores y solo toma en cuenta caja y bancos de los
activos corrientes.
Liquidez
Inmediata
Liquidez
Inmediata
Pasivo Corriente
4.000.000 + 2.794.043
6.257.665
Liquidez
=
Inmediata
Caja + Bancos
El ndice de liquidez inmediata es 1, esto indica que la organizacin cuenta con suficiente
liquidez para atender sus compromisos a corto plazo ya que toma en cuenta solo los activos
fcilmente convertibles a efectivo (caja y bancos).
13.1.2 Indicadores de endeudamiento
Estos indicadores muestran el monto de dinero invertido por terceros para generar utilidades.
Adems determinan el riesgo en que incurren terceros en la organizacin por cunto
establecen junto a un anlisis conjunto con indicadores de liquidez, si la empresa est en
capacidad de cumplir con los compromisos adquiridos a lo largo del tiempo.
Nivel de endeudamiento
Nivel De
Endeudamiento
Total Pasivos Con

Terceros
Total Activo
Nivel De
Endeudamiento
43.305.965
277.458.213
Nivel De
Endeudamiento
0,156 = 15.6 %
La razn de endeudamiento o endeudamiento total fue de 15.6%, esto indica que por cada
peso que ha sido invertido en activos, 15.6 centavos fueron financiados por sus acreedores,
deducindose que el 84% del total de los recursos representan recursos propios. Este
indicador es de suma importancia para la organizacin ya que Fabenplast desea seguir
financindose mediante entidades externas, para adquirir nueva maquinaria y materia prima.
Concentracin del endeudamiento en el corto plazo
Este indicador mide que porcentaje de las obligaciones contradas por la empresa tiene
vencimiento a menos de un ao. Es de suma importancia ya que entra mas plazo tenga la
organizacin para atender sus compromisos tiene menos riesgo de incurrir en demoras e
iliquidez. Para su anlisis lo que parece correcto es que se cumpla lo mejor posible aquel
principio general y bsico de las finanzas: los activos corrientes se financian con pasivo
corriente, y los activos no corrientes con pasivo de largo plazo o patrimonio. (Ortiz, 2006,
p.217)
Concentracin Del
Endeudamiento En El
Corto Plazo
Concentracin Del
Endeudamiento En El
Corto Plazo
Concentracin Del
Endeudamiento En El
Corto Plazo
Pasivo Corriente
Pasivo Total
6.257.665
43.305.965
0,14 = 14%
Este indicador muestra que por cada peso de deuda que tiene la empresa 14 centavos tienen
vencimiento a menos de un ao. Para este caso es un buen indicador ya que la empresa no
tiene mayor concentracin activos corrientes y por tanto estara cumpliendo el principio bsico
de las finanzas mencionado anteriormente.
13.1.3 Indicadores de actividad
Estos indicadores relacionan los inventarios, las cuentas por pagar y por cobrar y las ventas de
la organizacin. Permite evaluar la eficiencia de la organizacin en la utilizacin de los activos
tomando en cuenta la recuperacin de los valores. Estos indicadores deben ser calculados
peridicamente para comprobar si se estn obteniendo los mximos recursos con el mnimo de
inversin. Entre estos indicadores encontramos:
Rotacin de inventario
El inventario en esta empresa esta representado por el valor de las materias primas, producto
en proceso y producto terminado. Para este caso se tomar en cuenta un valor general ya que
no se cuenta con el valor especfico de cada uno.
Rotacin de
Inventario
Costo de ventas
Inventario
Rotacin de
Inventario
Rotacin de
Inventario
Rotacin de
Inventario
(Das)
365
13,7
27
Rotacin de
Inventario
369.650.000
27.063.170
13,7
El ndice de rotacin es de 13,7 veces al ao o 27 das, esto quiere decir que para el ao 2010
los inventarios se convirtieron a efectivo o cuentas por cobrar 13,7 veces o que la empresa
mantuvo inventarios para 27 das de ventas sin necesidad de seguir produciendo. Este ndice
se considera adecuado para Fabenplast, por los clientes potenciales y adems porque estos
productos se venden en grandes cantidades.
Rotacin de cartera
Este indicador establece el numero de veces que giran las cuentas por cobrar, en promedio,
en un periodo determinado de tiempo, generalmente un ao. (Ortiz, 2006, p.183)
Rotacin de
Cartera
Rotacin de
Cartera
Rotacin de
Cartera
Ventas a Crdito en el
Periodo
Cuentas por Cobrar
Promedio
Rotacin de Cartera
447.207.000
13.451.000
33.2
365 Das
33.2
Rotacin de
Cartera
11 Das
Las cuentas por cobrar que para el ao 2010 ascendan a $13.451.000, se convirtieron a
efectivo 10,8 veces en el ao o cada 11 das. Este indicador es bueno para la organizacin ya
que se evidencia una buena gestin en recuperacin de cartera teniendo en cuenta que para
este sector la mayor parte de sus ventas se realizan a crdito. Adems permite a la empresa
mantener liquidez para atender sus compromisos.
Para el ejemplo anterior se tom el total de ventas ya que se desconoce el valor de ventas a
crdito.
Rotacin del capital de trabajo

Este indicador muestra la productividad del capital de trabajo el cual muestra la rotacin del
capital invertido para este activo.
Rotacin Del Capital

De Trabajo
Rotacin Del Capital

De Trabajo
Rotacin Del Capital

De Trabajo
Ventas
Capital De Trabajo
447.207.000
41.050.548
10.89
Rotacin Del Capital

De Trabajo (das)
Rotacin Del Capital

De Trabajo
365 das
10.89
34 das
La rotacin del capital de trabajo arroja un valor de 10.89 veces en el ao o 34 das, esto indica
que para el ao 2010 el dinero invertido en el activo corriente rot 10.89 veces o 34 das,
incrementando la rentabilidad del negocio.
13.1.4 Indicadores de rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad indican las ganancias obtenidas en relacin con la inversin.
Estos indicadores les permiten evaluar a los dueos o accionistas de una organizacin, la
conveniencia o no de invertir en este u otro proyecto, por cuanto muestran los rendimientos de
las inversiones.
Adems permiten evaluar
los costos y gastos para obtener determinada
rentabilidad. Los indicadores mas utilizados son:
Rendimiento del activo total (ROE)

Esta razn muestra las utilidades producidas por el activo.
Rendimiento Del Activo

Total
Rendimiento Del
Activo Total
Utilidad Neta
Activo Total Bruto
39.613.500
277.458.213
Rendimiento Del
Activo Total
0,14 = 14%
Este indicador arroj un resultado de 14%, esto indica que la utilidad corresponde al 14% con
respecto al activo total. Por cada peso invertido en los activos se gener una utilidad de 14
centavos.
Rendimiento del patrimonio (ROA)
Rendimiento Del
Patrimonio
Utilidad Neta
Patrimonio
Rendimiento Del
Patrimonio (ROA)
39.613.500
234.152.248
Rendimiento Del
Patrimonio (ROA)
0.17 = 17%
El ROA para el ao 2010 fue de 17%, indicando que 17% del patrimonio correspondi a
utilidades netas o Por cada peso invertido por el dueo de la organizacin se obtuvieron 17
centavos de utilidad neta.
Rendimiento de la inversin (ROI)

Permite establecer cuanto gana la empresa por cada peso vendido.
La formula para su clculo es:
Rendimiento De La
Inversin
Rendimiento De La
Inversin
Rendimiento De La
Inversin
Ventas
Utilidad Neta
447.207.000
39.613.500
0,09 = 9%
El ROI o rentabilidad de los ingresos fue de 9% para el ao estudiado, esto indica que por cada
peso vendido y descontando los gastos, la organizacin obtuvo 9 centavos de utilidad neta.
13.2 Inversin
A continuacin se muestran los costos de las estrategias propuestas y se sugiere la

contratacin de un vendedor debido a que el gerente se encarga del proceso de distribucin.
De esta manera se lograran aumentar las ventas en un 10% y por tanto cumplir el cuarto
objetivo establecido.
Las estrategias correspondientes a la implementacin de indicadores financieros, de
produccin y de gestin no se incluyen en la siguiente tabla debido a que no implican un valor
econmico ya que tales indicadores fueron establecidos durante la investigacin.
Tabla N 30
INVERSIN
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES
-Dar a conocer el plan estratgico a todos
los empleados de la organizacin.

Realizar el
direccionamiento
estratgico (Misin,
visin, objetivos, valores)
que sea congruente con -Imprimir cartillas para todo el personal.
la situacin de la
empresa.
COSTO
1.200.000
OBSERVACIONES
El
costo
alquiler
incluye
sitio
de
reunin en donde se
18.000
expondr todo el plan

estratgico
almuerzo.
63.000
Impresin
del
Establecer por escrito el organigrama de la
organigrama
organizacin para que sea conocido por
enmarcar
todos los empleados.
expuesto en un rea
para
ser
visible.
Disear la estructura
organizacional.
Crear manuales de
funciones que permitan
evitar sobrecarga o
Disear y dar a conocer los manuales de 10.000
Impresin de 2 copias
funciones a todo el personal.
de cada manual. Una

para cada empleado y
evasin de
otra para los archivos
responsabilidades.
de la empresa.
Crear reglamento interno de trabajo en
Impresin de todo el
donde queden claras las normas que rigen
reglamento
en la organizacin.
enmarcar
y
para
ser
expuesto en un rea
visible.
Crear un brochure para dar a conocer los
1.500.000
productos que ofrece la organizacin entre Ao 1

posibles clientes y de esta manera acceder
Proponer mecanismos
de publicidad para que la a nuevos mercados.
empresa sea conocida
Contratar un vendedor para capturar
16.855.606
por los consumidores
finales.
nuevos clientes.
Ao 1.
Impresin
de
1000
copias.
Corresponde al total
del primer ao.
Disear la estructura
tcnica acorde con las
necesidades del rea
para lograr productos de
mayor calidad al mismo
tiempo que se integran
costo y calidad.
Crear
medidas
bsicas
de
ocupacional y seguridad industrial
salud 35. 000

que
copia por persona.
la organizacin.
vendedor. Se estima un
crecimiento promedio del salario de un 5% durante 5 aos.
Tabla N 31
Contratacin Vendedor
Concepto
Porcentaje
Salario total mes
Valor
940.000
Prestaciones sociales
Auxilio de transporte
Cesantas
Intereses cesantas
Vacaciones
Prima
Total prestaciones
8%
1%
4%
1%
Aportes
Aportes parafiscales
Salud
Pensin
ARP
Total aportes
9%
8,50%
11,625%
0,522%
TOTAL SALARIO,
PRESTACIONES Y
APORTES
TOTAL AL AO
16.862.806
de
velen por el bienestar de los empleados de
A continuacin se presentan los costos de contratacin del
AO 1
Impresin
63.600
75.200
752
37.600
9.400
185.952
84.600
79.900
109.275
4.907
278.682
1.405.234
16.862.806
AO 2
AO 3
17.705.946 18.591.243
AO 4
AO 5
19.520.805
20.496.846
una
13.3 Presupuestos
A Continuacin se presentan los presupuestos de ventas y de costos, de implementarse las

estrategias planteadas.
13.3.1 Presupuesto de ventas
Con base en las estrategias planteadas se proyectan las ventas a 5 aos. Se estima un
aumento en los precios de acuerdo a la inflacin promedio esperada para los prximos 5 aos
que segn el banco de la republica estar entre 2 y 4%, para el caso se asume una inflacin
promedio de 3% durante los 5 aos. Adems se asume un incremento en ventas sostenido de
10% durante los 5 aos.
Los precios proyectados se presentan en la siguiente tabla:
Tabla N 32
PRECIO
PRODUCTO
PRECIO
VENTA
2009
PRECIO
PROYECTADO
AO 1
PRECIO
PROYECTADO
AO 2
PRECIO
PROYECTADO
AO 3
PRECIO
PROYECTADO
AO 4
PRECIO
PROYECTADO
AO 5
Garrafa plana 1000 cc

28 mm Natural
$ 565
582
599
617
636
655

28 mm Recup. Transp.
$ 365
376
387
399
411
423

28 mm Recup. Blanca
$ 360
371
382
393
405
417
$ 565
582
599
617
636
655
$ 565
582
599
617
636
655
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Recup
Transp.
$ 365
376
387
399
411
423
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Recup
Blanca
$ 360
371
382
393
405
417
Galn Cilndrico 1000

cc 28 mm Natural
$ 565
599
617
636
655
$ 365
376
387
399
411
423
$ 360
371
382
393
405
417
$ 370
381
393
404
416
429
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Natural
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Blanca
Original
Galn Cilndrico 1000

cc 28 mm Recup.
Transp.
Galn Cilndrico 1000
cc 28 mm Recup.
Blanco
Galn Cilndrico 1000
cc 28 mm Morado
582
Envase de 60 cc 28
mm Natural
$ 135
139
143
148
152
157
Envase de 60 cc 28
mm Blanco Original
$ 135
139
143
148
152
157
Envase de 60 cc 28
mm Recup. Blanco
$ 112
115
119
122
126
130
$ 170
175
180
186
191
197
$ 170
175
180
186
191
197
$ 130
134
138
142
146
151
$ 210
216
223
229
236
243
$ 210
216
223
229
236
243
$ 138
142
146
151
155
160
Envase Cilndrico 200

cc 28 mm Recup.
Blanco
$ 136
140
144
149
153
158
Tarrina 750 cc 86 mm
Blanco Original
$ 323
333
343
353
364
374
Tarrina 750 cc 86 mm
Recup. Blanco
$ 192
198
204
210
216
223
Cnico 1000 cc 28 mm
Recup. Transp
$ 325
335
345
355
366
377
Cnico 1000 cc 28 mm
Recup. Blanco
$ 315
324
334
344
355
365
Envase de 120 cc 28
mm Natural
Envase de 120 cc 28
mm Blanco Original
Envase de 120 cc 28
mm Recup. Blanco
cc 28 mm Blanco
Original
Envase Cilindrico 200
cc 28 mm Natural
cc 28 mm Recup.
Transp
Se estima un incremento de 10% en las ventas para los 5 aos proyectados, el cual se observa
en la siguiente tabla.
Tabla N 33
UNIDADES PROYECTADAS
PRODUCTO
Garrafa plana 1000
cc 28 mm Natural
UNID
PROYECTADAS
AO 1
UNID
PROYECTADAS
AO 2
UNID
PROYECTADAS
AO 3
UNID
PROYECTADAS
AO 4
UNID
PROYECTADAS
AO 5
105825
116408
128048
140853
154938
Garrafa plana 1000

cc 28 mm Recup.
Transp.
108964
119860
131846
145031
159534
Garrafa plana 1000

cc 28 mm Recup.
Blanca
140600
154660
170126
187139
205852
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Natural
61920
68112
74923
82416
90657
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Blanca Original
56160
61776
67954
74749
82224
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Recup Transp.
70560
77616
85378
93915
103307
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Recup Blanca
90720
99792
109771
120748
132823
Galn Cilndrico
1000 cc 28 mm
Natural
58800
64680
71148
78263
86089
Galn Cilndrico
1000 cc 28 mm
Recup. Transp.
70800
77880
85668
94235
103658
Galn Cilndrico
1000 cc 28 mm
Recup. Blanco
81600
89760
98736
108610
119471
Galn Cilndrico
1000 cc 28 mm
Morado
33600
36960
40656
44722
49194
Envase de 60 cc 28
mm Natural
16200
17820
19602
21562
23718
12600
13860
15246
16771
18448
5400
5940
6534
7187
7906
67200
73920
81312
89443
98388
Envase de 120 cc
28 mm Blanco
Original
75600
83160
91476
100624
110686
Envase de 120 cc
28 mm Recup.
Blanco
159600
175560
193116
212428
233670
Envase Cilndrico
200 cc 28 mm
Blanco Original
11232
12355
13591
14950
16445
Envase Cilndrico
200 cc 28 mm
Natural
14976
16474
18121
19933
21926
Envase Cilndrico
200 cc 28 mm
Recup. Transp
14976
16474
18121
19933
21926
Envase de 60 cc 28
mm Blanco Original
Envase de 60 cc 28
mm Recup. Blanco
Envase de 120 cc
28 mm Natural
Envase Cilndrico
200 cc 28 mm
Recup. Blanco
Tarrina 750 cc 86
mm Blanco Original
Tarrina 750 cc 86
mm Recup. Blanco
Cnico 1000 cc 28
mm Recup. Transp
Cnico 1000 cc 28
mm Recup. Blanco
TOTAL
29952
32947
36242
39866
43853
16500
18150
19965
21962
24158
28800
31680
34848
38333
42166
18900
20790
22869
25156
27671
31800
1.383.285
34980
1.521.614
38478
1.673.775
42326
1.841.152
46558
2.025.268
De acuerdo con las unidades de venta y los precios proyectados se calcula el presupuesto de
ventas. Este se obtiene de multiplicar los precios proyectados con las unidades de produccin
proyectadas para los siguientes 5 aos.
Tabla N 34
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRODUCTO
Garrafa plana 1000 cc 28 mm
Natural
Recup. Transp.
PROYECCION
DE VTAS AO
1
PROYECCION
DE VTAS AO
2
PROYECCION
DE VTAS AO
3
PROYECCION
DE VTAS AO
4
PROYECCION
DE VTAS AO
5
61.584.859
69.775.645
79.055.806
89.570.228
101.483.068
40.965.016
46.413.363
52.586.340
59.580.323
67.504.506
52.134.480
59.068.366
66.924.458
75.825.411
85.910.191
36.034.344
40.826.912
46.256.891
52.409.058
59.379.462
32.682.312
37.029.059
41.953.924
47.533.796
53.855.791
26.527.032
30.055.127
34.052.459
38.581.436
43.712.767
33.638.976
38.112.960
43.181.983
48.925.187
55.432.237
34.218.660
38.769.742
43.926.117
49.768.291
56.387.474

Recup. Blanca
Garrafa cuadrada 1000 cc 28
mm Natural
mm Blanca Original
mm Recup Transp.
mm Recup Blanca
Galon Cilindrico 1000 cc 28
mm Natural

mm Recup. Transp.
26.617.260
30.157.356
34.168.284
38.712.666
43.861.450
Galon Cilndrico 1000 cc 28

mm Recup. Blanco
30.257.280
34.281.498
38.840.938
44.006.782
49.859.684

mm Morado
12.804.960
14.508.020
16.437.586
18.623.785
21.100.749
Envase de 60 cc 28 mm
Natural
2.252.610
2.552.207
2.891.651
3.276.240
3.711.980
Blanco Original
1.752.030
1.985.050
2.249.062
2.548.187
2.887.096
Recup. Blanco
622.944
Natural
11.766.720
13.331.694
15.104.809
17.113.749
19.389.877
Blanco Original
13.237.560
14.998.155
16.992.910
19.252.967
21.813.612
Recup. Blanco
21.370.440
24.212.709
27.432.999
31.081.588
35.215.439
2.429.482
2.752.603
3.118.699
3.533.486
4.003.439
3.239.309
3.670.137
4.158.265
4.711.314
5.337.919
Envase Cilndrico 200 cc 28

mm Blanco Original
mm Natural
705.796
799.666
906.022
1.026.523

mm Recup. Transp
2.128.689
2.411.804
2.732.574
3.096.007
3.507.775

mm Recup. Blanco
4.195.676
4.753.701
5.385.943
6.102.274
6.913.876
Tarrina 750 cc 86 mm Blanco

Original
5.489.385
6.219.473
7.046.663
7.983.869
9.045.724
6.452.988
7.311.235
8.283.630
9.385.352
7.168.236
8.121.611
9.201.786
10.425.623
11.689.739
13.244.474
15.005.989
17.001.786
541.902.339
613.975.350
695.634.071
Tarrina 750 cc 86 mm Recup.

Blanco
5.695.488
Cnico 1000 cc 28 mm
Recup. Transp
6.326.775
Cnico 1000 cc 28 mm
Recup. Blanco
10.317.510
TOTAL
478.289.796
788.153.403
13.3.2 Presupuesto de costos
Se calculan los costos basados en datos del ao 2010. La fabricacin de los envases plsticos
producidos por la empresa tienen como materia prima principal polietileno de alta densidad
(PEAD) y colorantes (Master bach). Se presentan los precios de compra de las materias primas
correspondientes al ao 2010.
Tabla N 35
DATOS PRESUPUESTO DE COSTOS
CANTIDAD
(KGS)
PRECIO
COSTO AO
PORCENTAJE
DE
PARTICIPACION
DE LOS
COSTOS
TOTALES
Polietileno
de alta
densidad
soplado
original
18.000
4.524
81.432.000
44%
419.963
0,01167
Polietileno
de alta
densidad
soplado
recuperado
38.400
2.610
100.224.000
54%
516.877
0,00948
Master bach
300
8.700
2.610.000
1%
13.460
0,36410
184.266.000
100%
950.300
0,39
MATERIA
PRIMA
TOTAL
PARTICIPACION
DE LA UNID
PRODUCIDAS
(950.300)
COSTO DEL
MATERIAL
PROMEDIO POR
UNIDAD
Tabla N 36
PRESUPUESTO DE COSTOS
MATERIA
PRIMA
POLIETILENO
DE ALTA
DENSIDAD
SOPLADO
ORIGINAL
POLIETILENO
DE ALTA
DENSIDAD
SOPLADO
RECUPERADO
MASTER BAK
TOTAL
PORCENTAJE
DE
PARTICIPACION
DE LOS COSTOS
TOTALES
PORCENTAJE
COSTOS
DEL COSTO
PROYECTADOS
VS VENTAS
AO 1
TOTALES
46%
COSTOS
PROYECTADOS
AO 2
COSTOS
PROYECTADOS
AO 3
83.060.640
84.721.853
86.416.290
102.228.480
104.273.050
106.358.511
2.715.444
2.769.753
191.710.346
195.544.553
COSTOS
PROYECTADOS
AO 4
88.144.616
COSTOS
PROYECTADOS
AO 5
89.907.508
39%
53%
2.662.200
1%
100%
39%
187.951.320
108.485.681
2.825.148
199.455.444
110.655.394
2.881.651
203.444.553
La tabla n35 muestra los costos variables que corresponden a la materia prima utilizada. Los costos corresponden al 39% de las ventas proyectadas
para el ao 1. Se estima un aumento en los costos de 2% ao a ao.
La mano de obra incluye a los seis operarios que son los encargados de la produccin. Se
estima un incremento de 3% en los sueldos de la mano de obra durante los 5 aos
proyectados.
Tabla N 37
MANO DE OBRA
MATERIA
PRIMA
PARTICIPACION
EN LOS
COSTOS
TOTALES
MANO DE
OBRA
2010
POLIETILENO DE
ALTA DENSIDAD
SOPLADO
ORIGINAL
POLIETILENO DE
ALTA DENSIDAD
SOPLADO
RECUPERADO
34.829.827
MANO DE
OBRA
AO 1
35.874.722
MANO DE
OBRA AO
2
MANO DE
OBRA AO
3
36.950.964
38.059.493
45.478.109
46.842.453
1.184.326
1.219.856
MANO DE
OBRA
AO 4
MANO DE
OBRA
AO 5
39.201.278 40.377.316
78.813.648
MASTER BAK
TOTAL
42.867.480
1.116.341
78.813.648
44.153.504
1.149.831
81.178.057
83.613.399
86.121.801
48.247.726 49.695.158
1.256.451
1.294.145
88.705.455 91.366.619
A continuacin se presentan los costos totales que corresponden a la sumatoria de costos de

la mano de obra y materia prima.
Tabla N 38
MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA
MATERIA PRIMA
MANO DE
OBRA Y
MATERIA
PRIMA AO
1
POLIETILENO DE ALTA
DENSIDAD SOPLADO
ORIGINAL
118.935.362
121.672.817
124.475.783
127.345.893
130.284.824
POLIETILENO DE ALTA
DENSIDAD SOPLADO
RECUPERADO
146.381.984
149.751.159
153.200.963
156.733.407
160.350.553
3.812.031
3.899.770
3.989.608
4.081.599
4.175.796
MASTER BACH
MANO DE
MANO DE
OBRA Y
OBRA Y
MATERIA
MATERIA
PRIMA AO 2 PRIMA AO 3
MANO DE
OBRA Y
MATERIA
PRIMA AO 4
MANO DE
OBRA Y
MATERIA
PRIMA AO 5
TOTAL
269.129.377
275.323.746
13.3.3 Estado de resultados proyectado
281.666.354
288.160.900
294.811.172
A continuacin se presenta el estado de resultados proyectado a 5 aos con base en la

informacin de 2010 y los presupuestos presentados anteriormente.
Se proyecta un
incremento en ventas de 10% sostenido durante los 5 aos, de 3% en los costos de ventas y
los gastos operacionales, de acuerdo a la inflacin esperada mientras que
los valores
correspondientes a otros ingresos aumentan un 5%.
CONCEPTO
VENTAS ACTIVIDAD
CIIU 2413
OTROS INGRESOS
OPERACIONALES
enerodiciembre
2010
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
447.207.000 478.289.796 541.902.339 613.975.350 695.634.071 788.153.403
4.300.000
4.515.000
4.740.750
4.977.788
5.226.677
5.488.011
TOTAL INGRESOS
451.507.000 482.804.796 546.643.089 618.953.137 700.860.748 793.641.413
(-) COSTO DE
VENTAS
369.650.000 380.739.500 392.161.685 403.926.536 416.044.332 428.525.662
UTILIDAD BRUTA
81.857.000 102.065.296 154.481.404 215.026.602 284.816.416 365.115.752
GASTOS
OPERACIONALES
SUELDOS
13.243.500
13.640.805
14.050.029
14.471.530
14.905.676
15.352.846
SERVICIOS
PBLICOS
26.500.000
27.295.000
28.113.850
28.957.266
29.825.983
30.720.763
ARRIENDOS
2.500.000
2.575.000
2.652.250
2.731.818
2.813.772
2.898.185
VENDEDOR
16.862.806
17.705.946
18.591.243
19.520.805
20.496.846
MARKETING
1.500.000
1.500.000
1.500.000
1.500.000
1.500.000
15.743.500
61.873.611
64.022.075
66.251.856
68.566.237
70.968.640
66.113.500
40.191.685
90.459.329 148.774.745 216.250.180 294.147.112
13.263.256
29.851.578
49.095.666
66.113.500
26.928.429
60.607.750
99.679.079 144.887.620 197.078.565
TOTAL GASTOS
OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES
DE IMPUESTOS
PROVISIN
IMPUESTO DE
RENTA
UTILIDAD
OPERACIONAL
71.362.559
97.068.547
Se muestra a partir del primer ao la inversin en publicidad y los gastos correspondientes al

vendedor. Adems se observa un alto incremento en la utilidad operacional despus del
segundo ao de implementadas las estrategias.
13.3.4 Balance general proyectado
El balance general proyectado se establece con los datos del estado de resultados y se
proyectan nicamente los datos referentes a la investigacin.
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
2010
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
Disponible
Disponible
40.191.685
117.387.758
236.310.925
403.465.438 626.249.991
Cuentas x cobrar
Inventarios
17.451.000
27.063.170
Total Disponible
47.308.213 40.191.685
117.387.758
236.310.925
403.465.438 626.249.991
Activos Fijos
Equipo de
transporte
Maquinaria y
Moldes
48.900.000
Bancolombia
2.794.043
179.000.000
Equipo de computo
y comunicaciones
1.800.000
muebles y enseres
450.000
total activos fijos
230.150.000
TOTAL ACTIVO
277.458.213
40.191.685
117.387.758
236.310.925
403.465.438
626.249.991
97.068.547
97.068.547
97.068.547
PASIVOS
Corriente
Proveedores
4.060.000
crdito Colmena
crdito
Bancolombia
2.131.133
Total Pasivo
Corriente
66.532
6.257.665
PASIVO A
LARGO PLAZO
Leasing Bolvar
Bancolombia
Giros y Finanzas
Suzuki motor
impuesto por pagar
Total Largo Plazo
2.958.000
15.200.000
15.000.000
3.890.300
37.048.300
13.263.256
13.263.256
29.851.578
29.851.578
49.095.666
49.095.666
TOTAL PASIVOS
43.305.965
13.263.256
29.851.578
49.095.666
71.362.559
71.362.559
71.362.559
PATRIMONIO
Capital
168.038.748
Utilidad del
Ejercicio
66.113.500
26.928.429
60.607.750
99.679.079
144.887.620
197.078.565
234.152.248
26.928.429
26.928.429
87.536.179
87.536.179
187.215.259
187.215.259
332.102.879
332.102.879
529.181.444
236.310.925
403.465.438
626.249.991
Utilidad acumulada
TOTAL PATRIMONIO
PASIVO +
PATRIMONIO
277.458.213
40.191.685
117.387.758
13.3.5 Flujo de caja proyectado
Tabla N 39
CONCEPTO
AO 1
FLUJO DE CAJA PROYECTADO

AO 2
AO 3
Saldo anterior caja
0 40.191.685
AO 4
AO 5
117.387.758
236.310.925
403.465.438
ingresos del periodo
482.804.796
546.643.089
618.953.137
700.860.748
793.641.413
TOTAL EFECTIVO
482.804.796
586.834.774
736.340.895
937.171.673
1.197.106.851
costo de ventas
380.739.500
392.161.685
403.926.536
416.044.332
428.525.662
sueldos
13.640.805
14.050.029
14.471.530
14.905.676
15.352.846
servicios pblicos
27.295.000
28.113.850
28.957.266
29.825.983
30.720.763
arriendos
2.575.000
2.652.250
2.731.818
2.813.772
2.898.185
vendedor
16.862.806
17.705.946
18.591.243
19.520.805
20.496.846
marketing
1.500.000
1.500.000
1.500.000
1.500.000
1.500.000
13.263.256
29.851.578
49.095.666
71.362.559
EGRESOS DEL
PERIODO
impuesto de renta
TOTAL EGRESOS
DEL PERIODO
442.613.111
469.447.016
500.029.970
533.706.234
570.856.861
EFECTIVO AL
FINAL DEL
PERIODO
40.191.685
117.387.758
236.310.925
403.465.438
626.249.991
Se observa para todos los aos un flujo de caja positivo con un alto incremento ao a ao
despus de implementadas las estrategias.
13. CONCLUSIONES
La investigacin cumpli con el objetivo propuesto permitiendo plantear la planeacin
estratgica para la empresa acorde a la situacin actual de la misma la cual fue
establecida mediante un anlisis interno y externo.
La planeacin estratgica permite a la organizacin el reconocimiento de sus fortalezas
y oportunidades logrando reforzarlas y aprovecharlas, al mismo tiempo que mitiga las
debilidades y amenazas.
Al igual que la mayora de microempresas en Colombia en FABENPLAST no se tenan
estipuladas las metas de la organizacin y por tanto los procesos estaban
desorientados y dirigidos solamente por la experiencia.
La sobrecarga de funciones del gerente evita que se ponga especial atencin a las
decisiones administrativas que son las inherentes a su cargo. Por lo tanto se
propusieron los manuales de funciones y la contratacin de un vendedor. De esta
manera el personal ejecutar las funciones de su cargo y el gerente se ocupar de la
parte administrativa.
Se plasm por escrito el organigrama de la organizacin permitiendo que todas las
personas conozcan la jerarquizacin dentro de la empresa.
En fabenplast se careca de manuales de funciones que permitieran reconocer las
responsabilidades y funciones de cada cargo adems de los requisitos y competencias
para ocupar cada cargo.
La existencia de un reglamento interno de trabajo es de gran utilidad para empleados y
patronos ya que permite evitar conflictos y controversias dentro de la organizacin.
El establecimiento de indicadores financieros, de produccin y de gestin permite a la
organizacin tomar decisiones con base en datos reales. Se plantearon algunos
indicadores y la forma en que deben ser analizados.
La investigacin permiti plantear el reglamento de salud ocupacional y el reglamento
interno de trabajo acorde con las normas legales colombianas.
Al igual que en la mayora de microempresas en Colombia, en fabenplast no se realiza
una fuerte inversin en publicidad, por lo tanto para comenzar se propuso un brochure
como mecanismo de publicidad.
Las medidas de salud ocupacional y seguridad industrial mitigan los riesgos existentes
en la organizacin al mismo tiempo que velan por el bienestar del personal.
Se crearon normas medioambientales dentro del marco del desarrollo humano
sostenible y sustentable y se propuso la utilizacin de smbolos internacionales para la
seleccin y recuperacin de los envases plsticos.
La buena trayectoria de la organizacin en el mercado financiero ha jugado un papel
primordial para el crecimiento de la misma ya que ha podido adquirir nueva maquinaria
y crecer dentro de su mercado.
En fabenplast se evidenci un clima organizacional adecuado y un alto sentido de

pertenencia por la empresa, lo cual trasciende en la calidad de los productos y servicio
al cliente.
14. RECOMENDACIONES
Implementar las estrategias planteadas en la investigacin evaluando los beneficios y

costos de cada una.
Implementar los indicadores de gestin propuestos para evaluar los resultados en cada
rea y tomar acciones correctivas.
Aplicar mnimo cada ao los indicadores financieros propuestos, realizando el
respectivo anlisis de cada uno. Estos permitirn evaluar la verdadera situacin
financiera de la empresa.
Realizar peridicamente los estados financieros evaluando la situacin real de la
empresa y comparando frente a los estados financieros proyectados realizados en la
investigacin.
Aplicar las normas propuestas en los reglamentos de salud ocupacional y seguridad
industrial, al igual que en el reglamento interno de trabajo.
Cumplir con los compromisos acordados en materia medio ambiental de tal manera
que se genere el mnimo impacto ambiental.
Solicitar asesora de la ARP para disminuir los riesgos de enfermedades profesionales
y accidentes de trabajo; as mismo se deben demarcar las reas conforme a la
propuesto en la tabla N 31
Dar a conocer a todos los empleados los manuales de funciones respectivos de tal
manera que el personal conozca sus responsabilidades y se eviten inconvenientes por
la evasin o sobrecarga de las mismas.
Actualizar peridicamente las metas de la organizacin acorde con la situacin del
entorno y de la misma empresa.
Realizar reuniones con todos los empleados en donde se den a conocer las normas y
objetivos de la organizacin.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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estilo de publicaciones de la American Psychological Association (A.P.A) (octubre, 2003)
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Plsticos: El plan estratgico del sector busca recuperar sus mrgenes, explorar el uso de
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DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN FABENPLAST

LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN FABENPLAST

LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ

Trabajo de grado para optar al ttulo

Director De Trabajo De Grado

Firma del presidente del jurado

Bogot, 08 de noviembre de 2011

10.DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

11. PROPUESTA BROCHURE

12. DISEO DE LA ESTRUCTURA TCNICA

13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS

TABLA N 1 CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

La planeacin estratgica se hace cada vez ms importante en un mundo globalizado y regido

propietario de la organizacin mostr inters porque en FABENPLAST se

desarrolle un plan estratgico acorde a las necesidades de la organizacin y del mercado.

En la investigacin se crea e implementa un plan estratgico que le permitir a la organizacin

De esta forma el trabajo se realiza en 14 captulos. En los primeros 7 captulos se plantea el

En el capitulo 9 se presenta la planeacin estratgica, misin, visin, valores, objetivos,

A partir de este captulo se desarrollan las estrategias propuestas. En el capitulo 13 se

Gestin, administracin y organizaciones

Relacin con administracin de empresas

El administrador de empresas es el encargado de dirigir la organizacin aprovechando todos

Sus conocimientos acerca de la integralidad de la empresa le permiten generar estrategias a

El propietario y gerente de la organizacin lvaro Loaiza, manifest

desarrollar la planeacin estratgica en su organizacin ya que FABENPLAST desde su

La evasin de responsabilidades por parte de los empleados de la organizacin puede ser

La necesidad de crear e implementar un plan estratgico es alta ya que de no hacerlo la

En FABENPLAST se desarrollar un plan estratgico. Realizando un anlisis externo que se

3.1. Objetivo general

Disear un plan estratgico en la organizacin FABENPLAST de Bogot.

- Determinar los objetivos organizacionales para encaminar la planeacin hacia el

- Determinar la problemtica existente en la organizacin de acuerdo al diagnstico

- Disear el plan estratgico que le permita a la organizacin enfrentar de manera

- Determinar la inversin econmica necesaria mediante la formulacin de un

implantarn teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas de la organizacin as

El proyecto contribuir no solo al mantenimiento de la organizacin en el mercado, si no

El proceso estar basado en los diferentes conceptos administrativos para el desarrollo de la

5.1. Hiptesis de segundo grado

- La falta de un plan estratgico estancar el crecimiento de la organizacin.

- Al implementar un plan estratgico la organizacin podr ampliar el nmero de clientes.

- El desconocimiento del entorno por parte de la organizacin evitar que pueda

- De no implementarse un plan estratgico la organizacin no podr asegurar su

5.2. Hiptesis de tercer grado

- La implementacin de un plan estratgico en la empresa FABENPLAST garantizar la

6.1 Marco terico

Proveer informacin, concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin

Elevar el nivel de xito organizacional.

Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin.

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.

Segn Chiavenato La planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el

CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

plan de ventas utilidades

de plan de flujo nuevos

NOTA: de planeacin, por I Chiavenato, 2001. administracin: proceso administrativo, p. 148,

A continuacin se expondrn diferentes conceptos esenciales que constituyen el marco de

La visin es el propsito de la organizacin, hacia donde quiere llegar y adems proporciona

En el anlisis estratgico solo se deben incluir

Las opciones estratgicas deben proyectarse en el tiempo, definiendo objetivos y estrategias

el presupuesto estratgico, el cual a su vez esta

conformado por las opciones estratgicas y los planes de accin.

Se deben crear ndices que permitan el desempeo de la organizacin de forma peridica,

Difusin y alineacin estratgicas