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Logistique & Management

Mondialisation de la production
et de la logistique et reconceptualisation
du rle des technologies de linformation

Anne GRATACAP
Matre de Confrences, Universit de Paris XI, P.E.S.O.R. - L.A.S.I.
Pierre MEDAN
Matre de Confrences, Universit de Paris I, L.A.S.I.

Depuis le dbut des annes 80 le dveloppement des technologies de linformation


(T.I.) et la globalisation conomique conduisent lentreprise modifier considrablement son organisation productive, logistique et commerciale. Cette reconfiguration en faveur dune structure plus globale favorise lmergence de potentialits
stratgiques nouvelles pour les T.I.
Cet article analyse les conditions dans lesquelles la reconceptualisation du rle des
T.I. peut avoir lieu. Notre hypothse est que le caractre minemment stratgique
de ces dernires napparat que dans le cadre dune organisation clairement identifie - la firme globale - et pour certaines fonctions critiques que sont la fonction de
production et la logistique.

Introduction
Au cours des annes 80, de nouvelles formes
dorganisation du travail et de gestion de
lentreprise sont apparues. Le systme fordiste qui avait domin la production industrielle pendant de nombreuses gnrations
connat des difficults partir des annes 60
aux Etats-Unis, et du dbut des annes 70 dans
le principaux pays de lOCDE. Il laisse progressivement la place au modle intgr
toyotiste qui accrot la flexibilit et la qualit
de la production, tout en gardant les principaux avantages de la standardisation. Les systmes de production flux tendus, intgrant
des contrles qualit dun type nouveau, exigent des formes de coopration trs troites
entre lentreprise et ses partenaires sous-traitants et fournisseurs.
Ce premier type de transformation de
lorganisation productive rpond aux pressions et aux instabilits de lenvironnement

Vol. 6 N1, 1998

industriel et commercial (globalisation conomique, changements sociaux). De mme,


les volutions rapides des Technologies de
lInformation et de la Communication
(TIC) constituent un facteur majeur du
passage une organisation intgre et
flexible de type toyotiste. Ainsi, depuis
linvention du tlgraphe, les technologies de
linformation et de la communication rvolutionnent la faon de communiquer et de travailler dans lorganisation. Du tlphone la
tlcopie, de la tabulatrice lordinateur moderne... les opportunits offertes par ces technologies -abolition du temps et de la distancefavorisent une intgration croissante des processus industriels de production et de distribution au sein dune conomie mondiale.
Paralllement au passage dun systme fordiste un systme toyotiste, lorganisation
connat un second changement de nature complmentaire, qui se traduit par lmergence
dune nouvelle forme dentreprise : la firme

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globale. En effet, la mondialisation de


lconomie conduit une intensification des
relations entre firmes au sein du systme conomique, et au dveloppement dorganisations en rseau au sein duquel les firmes
globales jouent un rle croissant. Ces organisations en rseau prennent souvent la forme
dune firme-rseau qui se caractrise par
une centralisation accrue de quelques fonctions cls de gestion par la firme globale (pivot du rseau), et par ltablissement de
relations de partenariat entre la firme globale
et des units de production dcentralises,
gographiquement disperses. Les TIC autorisent cet troit degr de coordination -voire
dintgration- entre les diffrentes units. On
parle alors de quasi-intgration lectronique des transactions.

1 Dune manire gnrale,


R. REIX dfinit le systme
dinformation comme un ensemble dlments (matriels,
logiciels, personnels) permettant
dacqurir, traiter, mmoriser,
communiquer des informations . On peut aussi retenir la
dfinition suivante de G.B.
DAVIS le systme
dinformation sera considr
comme un systme utilisateur-machine intgr qui
produit de linformation pour
assister des tres humains dans
les fonctions dexcution, de
gestion et de prise de dcision
dans Systme dinformation
pour le management, G.B.
DAVIS,
M.M. OLSON, J. AJENSTAT,
J.L. PEAUCELLE,
Economica, Paris, 1986
2 Pour BAKOS (85),
BRETON (87), CARRE (90) et
GENTHON (86), les TIC
constituent un ensemble de
ressources non humaines ddies au stockage, au traitement
et la manipulation
dinformations. Elles comprennent galement les principes
dorganisation en systmes de
ces ressources et les rgles

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DELAPIERRE, C. MILELLI, 1993). Les TIC


modifient la faon de produire et minimisent
les effets du temps et de lespace. En ce sens,
elles contribuent reconfigurer la fonction
de production dans son ensemble, ainsi que
la logistique dentreprise, afin dassurer la
cohrence entre lorganisation de la fonction de production et de distribution et le
nouvel environnement concurrentiel de la
firme.

Laccent est donc mis ici sur limportance


stratgique que revt linformation au sein
de la firme globale et des structures productives en rseau. La mondialisation semble
faire de lorganisation de la firme un facteur
majeur de comptitivit et ce travers le
rle jou par le systme dinformation de
lentreprise. Le systme dinformation et plus
largement les technologies de linformation ne
constituent plus un simple support des activits
productives de la firme mais un nouvel outil de
gestion stratgique pour lorganisation.

En assurant cette harmonie, ces technologies


ont donc un impact sur la comptitivit de la
firme. Mais, N. VENKATYRAMAN (1995)
remarque quun accroissement rgulier
dapplications informatiques sur de nombreuses activits de gestion, conduisent parler
abusivement de systmes dinformation stratgique ou de systme dinformation comptitive. Ainsi, en gestion de la production, les
exemples les plus connus en sont les systmes
de prise de commande, les systmes de gestion des clients, la conception-fabrication intgre par ordinateur, les systmes de gestion
des stocks en Juste Temps. Selon lauteur
aucun systme nest stratgique sous sa forme
gnrique . Il nous parat important dinsister
sur cette conception. En effet, notre hypothse est quun systme dinformation
particulier ne peut acqurir un rle stratgique significatif que dans un certain
contexte conomique et dans une structure
organisationnelle clairement identifie.
Ainsi, les systmes de prise de commande ne
sont pas tous stratgiques, mme si certains
constituent une source importante davantages en terme de cot pour lentreprise. Le
secteur dans lequel volue lentreprise, la
nature de la concurrence, mais surtout la
structure organisationnelle de lentreprise
sont selon nous autant de critres susceptibles didentifier clairement la reconception
du rle du SI et des TIC. Cest donc
lenvironnement critique du systme
dinformation qui dterminera sa dimension stratgique et non la nature de
lapplication gnrique. Ltude de la structure de la firme globale voluant dans un
contexte de concurrence mondiale permet de
valider cette hypothse.

En effet, le systme dinformation (R. REIX,


1
1986) de la firme globale et plus largement les
nouvelles Technologies de lInformation et de
la Communication2 qui y sont associes, permettent de grer et dagencer de faon optimale
les diffrents lments dun systme de production et de distribution intgr, bas sur des
pratiques originales de type combinatoire (M.

A partir dune analyse de la firme en terme


systmique, nous verrons donc, dune part,
que dun point de vue thorique, le systme
dinformation prend une place toute particulire lors de llaboration de la stratgie globale de la firme notamment par rapport la
stratgie multinationale ou multidomestique.
Dautre part, une application la firme multi-

Mais, cette densification des relations entre


units autour de la firme globale touche
aussi les diffrentes fonctions de la firme
globale, fonctions spares dans le cas de la
firme multinationale traditionnelle. En
effet, on assiste aujourdhui un dcloisonnement des diffrentes activits de la firme
globale : les processus de dveloppement,
dindustrialisation (de commercialisation
aussi) sont grs de faon transversale,
presque continue, au sein des diffrentes units de production qui se trouvent pourtant gographiquement disperses au niveau de la
plante. On peut opposer cette vision celle
de la firme multinationale, caractrise par
une forte autonomie de diffrents systmes
productifs locaux et une discontinuit marque du processus de production entre les diffrentes units.

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nationale Philips et la firme globale Whirlpool nous permettra dillustrer le processus de


reconceptualisation du SI et des TIC au sein
de cette nouvelle structure organisationnelle.

1. Lvolution de rle des


technologies de linformation :
T.I.C. et reconfiguration
du systme productif et logistique
de lentreprise
Dmarche mthodologique
Le plus souvent, la recherche dans llvation
du rendement de la production et de la logistique grce linformatisation des processus
de gestion donne lieu une approche assez
parcellaire de nature plus technique que manageriale (S. MORTON, 1995). Dexcellentes
tudes ont dj trait des conomies dans la
distribution physique grce aux progiciels
doptimisation de transports routiers utiliss
pour la localisation des entrepts, lorganisation des tournes... donc pour la gestion et la
distribution physique ; dautres ont montr la
matrise et la rduction des stocks par application informatise des techniques quantitatives
ainsi que lautomatisation des manutentions
en production et en distribution.
Notre analyse se dmarque de ce courant traditionnel car elle ne repose pas sur une dmarche technique. Elle est complmentaire
cette premire approche en abordant le rle
des TIC sous laspect management stratgique de la production et de la logistique.
Elle privilgie pour cela une logique organisationnelle, manageriale et informationnelle.
Sachant que la fonction logistique dans
lentreprise a pour but dassurer au moindre
cot la coordination de loffre et de la demande, aux plans stratgique et tactique, ainsi
que lentretien long terme de la qualit des
rapports fournisseurs / clients qui la concernent (D. TIXIER, H. MATHE, J. COLIN,
1996) et que cette coordination ncessite notamment des changes dinformation dont
limportance va croissante on peroit bien
lenjeux stratgique li aux SI et TIC dans un
systme de production mondial.
Afin de dterminer les conditions dapplication de la dimension stratgique des TIC et
du SI, il faut selon nous, adopter une dmarche de recherche en trois tapes. Dans un
premier temps, comme le suggre MORTON,
un repositionnement des TIC simpose
pour les loigner de leur fonction traditionnelle de soutien. Ainsi, notre tude part de

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lide que les TIC doivent sapprhender en


ajoutant une perspective de gestion gnrale
leur perspective traditionnelle de fonction
support . Lhypothse correspondante est
quune exploitation efficace de la puissance
des TIC et de leurs fonctionnalits pourrait
impliquer dimportants changements dans les
processus de production et de distribution,
changements impossibles raliser dans un
perspective classique de type fonctionnelle.
Dans un deuxime temps, il faut dplacer les
TIC vers des secteurs et des fonctions de
lentreprise o elles pourront jouer un rle
critique dans la dfinition et la mise en
place de la stratgie. Pour rpondre cet objectif, le champ dtude que sont la fonction
de production et la fonction logistique de la
grande firme industrielle nous parat parfaitement indiqu. En effet, dune part, lvolution des diffrents impratifs de la gestion
de production - cots, dlais, qualit, flexibilit...- laisse apparatre un certain nombre de
paradoxes (voir le dilemme productivitflexibilit par exemple) que les nouvelles
technologies permettent de rsoudre en partie.
Dautre part, la fonction logistique prend une
place croissante au sein du systme productif
moderne. En effet, si lvolution des impratifs de la gestion de production conduisent
lorigine ne rechercher la productivit que
par la baisse des cots (D. TIXIER,
H. MATHE, J. COLIN, 1996), on sest aperu
par la suite, que le concept dominant de qualit totale en gestion de production impliquait une scurit logistique totale. De plus,
lvolution de la concurrence conduit aujourdhui la mise en place de structures productives extrmement flexibles ncessitant
lexcellence logistique .
La fonction logistique apparat donc, en
quelque sorte, comme llment fdrateur
des diffrents impratifs de la gestion de
production moderne. Parmi les diverses composantes de lexcellence logistique (partenariat client/fournisseur, planification long
terme, intgration des fonctions, progrs
continu, mobilisation du personnel...) D.
TIXIER, H. MATHE, J. COLIN (1996) soulignent le rle du systme dinformation intgr. En consquence, le choix de la fonction
de production et de la fonction logistique pour
illustrer la reconfiguration stratgique et organisationnelle permise par les technologies de
linformation nous semble pertinente.
Enfin, nous avons dj prcis que si lorganisation veut tirer partie des technologies dis-

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ponibles, elle doit agir en cohrence avec le


contexte concurrentiel, et aligner rigoureusement sa stratgie, ses objectifs et ses
structures sur ses technologies. Les quelques tudes prcdentes concernant limpact
stratgique et managerial des TIC sur lorganisation souffrent selon nous dune trop
grande gnralit et ne semblent pas avoir
tenu suffisamment compte de cette ncessaire
cohrence. En consquence, ce souci dharmonisation et de rigueur nous conduit distinguer le rle des TIC selon la structure de
lorganisation productive en place et selon ses
buts. Notre dmarche mthodologique repose
alors sur lopposition firme multinationale
traditionnelle/firme globale, ces deux types
dorganisations privilgiant un mode de gestion spcifique de leurs activits de production et de distribution.
Toutefois, le recours cette typologie lmentaire nexclue pas de la ralit industrielle
lexistence dautres formes dorganisations de
caractre plus hybride. Il existe en effet un
continuum dorganisations industrielles entre
la firme multinationale et la firme globale
(A. GRATACAP, 1994). Mais lmergence
dentreprises caractrises par une organisation et une stratgie mondiale, cest--dire en
marge du modle traditionnel dominant
quest la firme multidomestique et ce, au sein
dun contexte de concurrence mondiale, nous
conduit privilgier lopposition firme multinationale/firme globale. En effet, elle permet
de faire clairement apparatre les implications
stratgiques et organisationnelles des TIC sur
lactivit productive et la logistique de lentreprise industrielle.
Ces diffrentes axes de recherche nous
conduisent donc envisager dans un premier
temps, le cas o les technologies de linformation et la communication et le systme
dinformation de la firme participent en tant
que simple support technologique la mise en
oeuvre de la stratgie productive de la firme
multinationale traditionnelle. Puis, dans un
second temps, nous montrerons la nouvelle
dimension stratgique prise par les TIC et le
systme dinformation dans le cadre du fonctionnement de la firme globale.
La Dimension oprationnelle des T.I.C. et du
S.I. dans la firme multinationale
Le rle fonctionnel des TIC et du S.I. dans la
firme multinationale
Pour M.S. MORTON (1995), lorsque lon
traite de la stratgie dentreprise, on a
lhabitude de rpartir la stratgie en trois ni-

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veaux : lentreprise considre dans son ensemble, la division ou le mtier (unit stratgique) et enfin la fonction. Les technologies
de linformation taient traditionnellement
considres comme des fonctions de soutien.
Selon MORTON, cest encore le cas aujourdhui dans de nombreuses entreprises. En
tant que fonction de soutien, les technologies
de linformation taient gnralement classes dans les charges administratives et non
dans les investissements.
Cette fonction purement utilitaire attribue
aux TIC et au SI de lentreprise correspond selon nous certains types de structures productives trs rpandues jusquau milieu des
annes 80 : les firmes multinationales. En effet, les firmes multinationales, par opposition
aux firmes globales, sont des entreprises qui
privilgient le march domestique mais dont
les activits stendent le plus souvent par filialisation ltranger. Ces filiales sont relativement autonomes (J. SAVARY, 1991) et
refltent par leur activit de fabrication les
besoins du march local sur lequel elles sont
implantes. La spcificit de la production
limite tout change dinformation sur le
produit entre units nationales et justifie
labsence de coordination horizontale. La
firme multinationale traditionnelle se caractrise aussi par une sparation entre les diffrentes fonctions de R-D, fabrication et commercialisation qui tend une nouvelle fois limiter
le transfert dinformation de nature horizontale dun site lautre. Les informations qui
circulent au sein de la firme sont surtout des
donnes financires et stratgiques transmises partir du sige social ; elles obissent
donc une architecture de communication
verticale. Le systme dinformation apparat
fortement hirarchis et ddi des applications relativement restrictives.
Dans une telle structure verticalement centralise et faible degr de coordination
horizontale, les dpenses dinformation et de
tlcommunication peuvent tre relativement
importantes mais les TIC associes au systme dinformation de la firme ne constituent
pas pour autant le support ou la source
davantages stratgiques pour la firme multinationale. Elles restent selon A. RALLET
(1992) un service traditionnel apportant des
formes standards de communication (...) sachant que celles-ci sont susceptibles dvoluer. Elles sont utiles lentreprise (...) et sont
traites comme des consommations intermdiaires dont il faut sassurer du caractre fonctionnel et du contrle des cots .

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A. RALLET souligne que les tlcommunications sont ramenes un rle fonctionnel


ds lors quelles ne mettent pas en jeu
lorganisation de lentreprise . Cette hypothse sapplique parfaitement au cas de la
firme multinationale. En effet, pour que les
TIC soient en mesure dintervenir sur
lefficacit du systme de gestion le production et de la logistique de lentreprise, et
quelles constituent donc un lment potentiel
de sa stratgie, encore faut-il que la structure
de lentreprise sy prte. Or, une organisation
caractrise par des units productives voluant sur une base territoriale sassimile un
regroupement de petites structures quasi-indpendantes sans que ne stablisse entre
elles un certain degr de coordination et de
concertation.
Des implications managriales et stratgiques faibles
Les firmes multinationales attendent surtout
des TIC une amlioration des services dj
rendus chaque filiale : tlphoner plus
efficacement, dcouvrir les avantages de la tlcopie, utiliser les bases de donnes du Minitel, grer plus efficacement la trsorerie (A.
RALLET, 1992). Les TIC et le systme
dinformation nont pas pour vocation de
transfrer et de traiter au sein de la firme
les connaissances et les comptences. En
consquence, dans ces entreprises, les TIC
ne relvent pas dune stratgie densemble
gre par la firme multinationale mais dun
simple mode de gestion des filiales ou des
units caractre parcellaire.
I. ANSOFF nous claire sur la nature du mode
de gestion des TIC et du SI. En effet, il
distingue les dcisions stratgiques (
caractre centralis), les dcisions administratives (aux confins entre stratgie et exploitation) et les dcisions oprationnelles
(dcentralises). Le choix des TIC au sein de
la firme multinationale et de leur politique de
gestion fait rfrence selon nous des dcisions la fois administratives et oprationnelles qui ne permettent pas toujours la
firme dassurer une gestion vritablement optimale de lensemble de ses ressources. Elles
peuvent se heurter aux buts collectifs et stratgiques de la firme multinationale dans son ensemble et sont limites dans leur optimisation
par la complexit des lments contingents
prendre en compte (dcisions oprationnelles). Ainsi, une diversification de loffre de
produits au niveau national et une adaptation
de loffre chaque spcificit locale conduisent limiter lintrt dune gestion globale

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du systme dinformation au sein de la firme


multinationale.
Dans ce cadre-l, les TIC ne sont pas de nature faire voluer la gestion de la production dans son ensemble ou optimiser la
mise en uvre de sa stratgie productive.
Elles constituent lartefact technique aux relations hirarchiques tablies entre la Direction
Gnrale et les filiales, cest--dire entre une
administration gnrale et une srie dunits
(de petite ou moyenne dimension) gres
limage de centres de profits (J. SAVARY,
1991). Chaque filiale tant spcialise puisquelle sadapte au march local, les informations circulent verticalement au sein de
lentreprise. De mme, les TIC se limitent au
dveloppement de certaines fonctions automatises au sein de la filiale concernant
lactivit de conception ou de production.
Les T.I.C. facteur de rupture manageriale et
strategique du processus productif
Les facteurs dvolution du rle du SI et des
TIC
Pour rendre compte de la redfinition du rle
et de la dimension des TIC et du SI dans les organisations productives, il faut rappeler le
contexte actuel dans lequel volue lentreprise
industrielle. Ainsi, il est possible de distinguer
trois formes dinnovations (Graphique 1) :
l
Innovations technologiques.
l
Innovations concurrentielles.
l
Innovations organisationnelles.

Graphique 1

Les facteurs d'volution du rle des T.I.C. et du S.I.


INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
- Sophistication des technologies
- Tendances cots-performances
- Ncessit de connectivit

ROLE STRATEGIQUE
DU S.I. ET DES T.I.C.

INNOVATIONS CONCURRENTIELLES

INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES

- Rduction du cycle de vie des produits


- Mondialisation de la concurrence
- Homognisation des besoins
- Drglementation

- Rseau d'entreprises et entreprise-rseau


- Structure globale d'entreprise
- Modle de production flexible
(modle japonais)

Source : nous-mmes.

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Les innovations en matire de TIC permettent aujourdhui dobtenir un excellent rapport qualit-performance pour des
composantes des technologies de linformation de plus en plus sophistiques et qui tentent de combiner la fois des capacits de
diffrenciation et dintgration des processus
de gestion de lorganisation productive. Il est
aussi possible aujourdhui en terme de production et de logistique de favoriser la connectivit de processus industriels au niveau
individuel (assistance informationnelle en cas
de panne dquipements par exemple), au niveau des groupes de travail (ingnierie simultane, groupes de projet), au niveau de
lextrieur aussi (quasi-intgration lectronique des transactions dans le cadre de relations de partenariat troite avec sous-traitants
ou fournisseurs).
Limportance de linnovation concurrentielle sapprhende en tenant compte la fois
de la nature de la concurrence mais aussi de
son intensit. La drglementation apparat
la fois comme la cause et la consquence de la
globalisation notamment en terme financier.
La mondialisation sest traduite par une extension gographique du champ de la concurrence et par lapparition de nouveaux
comptiteurs. Cette extension ncessite de repenser lorganisation de la production. La rationalisation de lactivit productive implique
une nouvelle implantation des quipements
dans lentreprise (simplifications des trajets,
technologies de groupe...) et entre entreprises
(partenariat global). Mais elle implique aussi
le ncessaire dveloppement dinfrastructures
de communication afin de favoriser lintgration du processus de production, en particulier lorsquil est dispers lchelle
mondiale. Le raccourcissement de la dure de
vie des produits favorise une croissance rapide de loffre sur les marchs industriels tant
en termes de qualit que de quantit. Les managers recherchent alors de nouvelles formes
dinnovations (de produits, de procds) pour
obtenir des avantages propres. Les TIC offrent
cet gard, pour certaines organisations ayant
le souci de la rigueur dans le processus de gestion mais aussi de la cohrence entre organisation, systme productif et instruments de
gestion, des opportunits stratgiques intressantes.
Troisime forme dinnovation : les innovations organisationnelles. Elles se traduisent
depuis le milieu des annes 80 par le passage
de structures multinationales des structures
globales qui remettent en cause lorganisation
classique du systme productif et logistique.

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Cette volution se traduit aussi par


lclatement des frontires de lentreprise (dveloppement dentreprises-rseau au sein
desquelles la firme globale joue un rle
majeur comme nous le verrons, et de rseaux
dentreprises). Enfin, en terme dorganisation
de la production, le modle dominant depuis
le dbut des annes 80 est le modle de production flexible japonais. Les objectifs de ce
systme sont multiples (cots, dlais, qualits,
flexibilit...). Il ne cherche pas des solutions
susceptibles de minimiser les problmes existants, mais il tente au contraire de faire disparatre ces problmes (cest par exemple le cas
des stocks). Ce systme privilgie une gestion
tendue des flux (lean production) et favorise
un partenariat global dans une organisation
clate.
Lanalyse de lenvironnement productif actuel
conduit poser lhypothse que la dimension
stratgique des TIC et du SI apparat dans un
contexte dinnovation technologique fort et de
concurrence mondiale. Cette mondialisation
favorise le passage des organisations multinationales traditionnelles vers des firmes globales. Au sein de ces organisations, les structures
productives voluent vers des systmes plus
complexes que lon peut qualifier dintgrs-dsintgrs . Ils privilgient en effet
une troite coordination du processus productif lintrieur de lentreprise -mme gographiquement dispers-, ainsi quune quasiintgration des transactions avec les fournisseurs et sous-traitants au moyen de
linformatique.
La reconception du rle des TIC et du SI dans
la firme globale
La reconception du rle du SI et des TIC dans
lentreprise ncessite dtudier la structure
organisationnelle dans laquelle ces technologies voluent afin didentifier les ressources
critiques susceptibles de bnficier des opportunits offertes par les TIC.
Dans le cadre dune stratgie globale par opposition la stratgie multinationale traditionnelle, il convient davoir une vision plus
unifie et plus complexe de lorganisation de
la production. Nous concevons la globalisation de la firme comme un processus combinatoire intrafirme impliquant la remise en
cause de la sparation traditionnelle des fonctions de lentreprise (R-D, fabrication et commercialisation). Ce processus combinatoire se
traduit aussi par lintensification des relations
interfirmes et le dveloppement des structures industrielles en rseau. Dans les deux cas,

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les TIC jouent un rle majeur en permettant la


coordination et lintgration des lments tant
au sein de la firme globale (organisation intrafirme) quentre un ensemble dentreprises
(organisation interfirme).
Dans la firme globale les produits sont grs
au niveau du march mondial et non de chaque
march domestique comme ctait le cas pour
la firme multinationale traditionnelle. Il en rsulte donc dune part, une spcialisation de
chaque pays (chaque filiale) dans la fabrication de tel ou tel lment du produit global ou
la fabrication dans un pays dun produit global
commercialis lchelle mondiale et dautre
part, un commerce intra-groupe important
dans la mesure o les filiales exercent des activits complmentaires. De mme, un fort
degr de coordination horizontale et de centralisation se dveloppent et ncessitent la
mise en place dun systme dinformation
vertical et horizontal interne au groupe. Une
coordination simpose entre units lorsque
chaque filiale nationale est spcialise dans la
fabrication dun produit global. Les informations qui circulent concernent alors non seulement la stratgie densemble de la firme
(comme ctait le cas dans la firme multinationale traditionnelle), mais aussi et surtout les
caractristiques inhrentes au produit global
tant au niveau de lactivit de recherche que de
la fabrication ou de la distribution du produit.
La firme globale, qui apparat dans un contexte de concurrence mondiale (Graphique 2),
se prsente comme une organisation gographiquement disperse et clate dans la mesure o elle tablit des relations de partenariat
avec lextrieur (entreprise virtuelle ). La
fonction logistique gre linterface entre la
production et le service commercial. Elle gre
aussi les relations entre les fournisseurs et la
production. La nouvelle structure privilgie
un dcloisonnement des units (les fonctions
apparaissent en pointills sur le graphique).
Le sous-systme dinformation et de dcision
est transversal dans lorganisation et assure
la circulation dun flux continue dinformations de lamont vers laval. Des possibilits de rtroaction des informations sont
possibles. Ce systme dinformation et de dcision stend lextrieur de lentreprise.
Les TIC constituent la plate-forme informatique ncessaire llaboration de nouvelles
relations entre la firme globale et ses partenaires. Ces relations peuvent tre des relations de
partenariat classique ou traduire au contraire un pouvoir de march de nature informationnelle en faveur de lentreprise globale.

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Le systme dinformation glisse donc hors de


lentreprise globale en demeurant sous son
contrle.
Graphique 2

Firme globale et transversalit du systme d'information

Action

FONCTION

Action

FONCTION

LOGISTIQUE

Action

FONCTION

COMMERCIALE

SOUS-SYSTEME
DE DECISION

FIRME GLOBALE

DE

PRODUCTION

SOUS-SYSTEME
D'INFORMATION

ENVIRONNEMENT GLOBAL

Firme globale constitue en rseau

Flux d'information circulant de faon


continue entre fonctions amont et aval

Systme d'information
et de dcision transversaux

Fonction de production, logistique


et commercialisation clates

Source : nous-mmes.

Les TIC et le SI : facteur de rupture managriale et organisationnelle


Les TIC dans le cadre de la firme globale sont
utilises non plus comme des consommations intermdiaires (A. RALLET, 1992)
mais comme une variable stratgique permettant de dvelopper une organisation industrielle globale, base sur un degr de
coordination et de standardisation lev. Le
systme dinformation de la firme et plus
largement les TIC constituent, en ce sens, un
vecteur technologique facteur de ruptures managriales et organisationnelles quil convient
de prendre en compte et didentifier afin
dassurer la cohrence des ressources matrielles et humaines de lorganisation.
En effet, les TIC assurent la production de
connaissances et leur diffusion au sein de
lorganisation. Cette diffusion de linformation autorise une nouvelle organisation du
travail en privilgiant le travail en commun
des units. Mais en participant la remise en
cause du principe de la division du travail elles
conduisent aussi un partage du pouvoir et
des responsabilits au sein de lorganisation.
De mme, les modalits traditionnelles de la
prise de dcision se trouvent modifies. En
effet, les dcisions peuvent tre dsormais le

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rsultat de dbats collectifs et dinitiatives


partages, les nouveaux canaux dinformation abolissant les obstacles que constituent la distance gographique et les dlais.
Or, ces barrires se multiplient pour une entreprise qui adopte une gestion globale et intgre de la production, de la distribution...
Les TIC permettent un accs en temps rel
linformation et favorisent le travail simultan
des activits malgr la distance gographique.
De mme, au sein de la firme globale, les TIC et
le SI autorisent lapplication de nouvelles mthodes de management en rupture avec une
gestion de type multidomestique. En effet, elles favorisent le mise en oeuvre dun processus
de fabrication intgr pour que les produits parviennent au mme moment sur les diffrents
marchs mondiaux, une gestion commerciale
similaire dans les diffrents pays, lapplication
de principes de gestion des ressources humaines bass sur des mthodes de management
standardises... En fait, les TIC permettent le
dveloppement dune organisation dont le
mode de gestion des activits est bas sur la
standardisation, lintgration et la simultanit.
Le dveloppement dune infrastructure informationnelle permet doptimiser la gestion de
ces ressources en autorisant la mise en pratique
de tels principes de gestion.
Les TIC : facteur de rupture concurrentielle
entre firmes
Sachant que lavantage comptitif de lentreprise provient dune asymtrie favorable du
march, on peut aller plus loin dans notre analyse. Nous avons vu qu lintrieur de lentreprise il est possible, pour certaines fonctions
critiques, de reconceptualiser le rle du SI et
des TIC. Mais les entreprises globales oprent
aussi trs largement au sein dun vaste rseau
de fournisseurs, acheteurs, intermdiaires,
sous-traitants... Les sources davantages
concurrentiels pour la firme rsideront donc
aussi dans lexploitation de ressources critiques dployes par lentreprise lextrieur
de sa propre structure productive. Lentreprise
peut ainsi utiliser les TIC en vue de structurer
le secteur dans lequel elle volue.
Ainsi, paralllement la mise en place dun SI
interne dans les activits identifies comme
porteuses en terme dexploitation des possibilits technologiques des TIC, le dveloppement dun rseau de communication
public ou priv (norme propritaire) organis
autour de la firme constitue une opportunit
stratgique que le dcideur doit intgrer lors
de llaboration dune stratgie globale offensive. En effet, outre les avantages stratgiques

38

prsents par un systme dinformation local


au sein mme de la firme, lexistence dun rseau de communication inter-firme organis
autour de la firme globale lui permet de mettre
en oeuvre une stratgie de domination du march. Cette stratgie prend une dimension nouvelle car elle se traduit par lexistence dun
pouvoir de march caractre informationnel, cest--dire bas essentiellement
sur ladoption de normes technologiques
permettant la gestion efficiente des flux
dinformations entre diffrentes units.
Ce rseau de communication inter-firme
sordonne autour des objectifs suivants :
Disposer dune flexibilit organisationl
nelle et stratgique dinitiative source
davantage comptitif permettant la firme
dtre leader sur le march
Exercer un effet de domination, donc
l
dexclusion ou de cooptation sur les partenaires et les concurrents.
Grce au traitement automatique de
linformation, les nouvelles TIC permettent
de crer des processus interorganisationnels (V. GUILLOUX, 1994) facilitant le
partenariat entre agents. Les limites intraorganisationnelles ( lintrieur de la firme) et interorganisationnelles ( lextrieur de la
firme) deviennent de plus en plus floues. Des
structures industrielles en rseau se dveloppent par coopration entre fournisseurs,
clients, concurrents... Une architecture informatique trs intgre qualifie de rseau de
quasi-intgration lectronique sous-tend cette
nouvelle organisation. Cest le dveloppement dun rseau de quasi-intgration lectronique qui est la base de la flexibilit
dinitiative de la firme globale et de lexercice
de son pouvoir de domination sur lenvironnement. Les TIC gnrent un effet dintgration par largissement des limites de
lorganisation permettant datteindre un niveau de contrle et de coordination jug suffisant entre diffrentes entreprises (R. REIX,
1992). Le rle purement fonctionnel des
TIC dans le cadre de la firme multinationale traditionnelle sefface ici. Les TIC offrent ici des potentialits stratgiques
fortes qui se traduisent par le maillage organisationnel du secteur autour dune
firme globale.
Pour profiter de lensemble des potentialits
offertes par les TIC et le SI, une planification
pralable et simultane de la dmarche stratgique et des choix technologiques simpose
dans lentreprise. Pour y rpondre, le dcideur
doit assurer la cohrence entre la stratgie,

Vol. 6 N1, 1998

Logistique & Management

les structures de lentreprise et les technologies de linformation, en fonction du


contexte concurrentiel du moment. Donc,
cest selon la structure et lorganisation de
la firme industrielle et selon les modalits de
la concurrence qui sexerce, que les TIC et
plus prcisment le systme dinformation
agissent comme facteur doptimisation de la
stratgie mise en place. Lobjectif de notre recherche nest donc pas de savoir si les TIC
constituent aujourdhui un facteur de comptitivit pour les entreprises dans leur ensemble, mais cest didentifier le(s) type(s)
dorganisation(s) susceptible de tirer profit de
la dimension stratgique des TIC. Il sagit
alors pour nous de reconceptualiser le rle des
TIC et du SI dans certaines entreprises industrielles et pour certaines fonctions critiques.
Ltude de lorganisation globale de la firme
Whirlpool, en particulier en ce qui concerne
les fonctions de production et de logistique de
lentreprise, permet de faire apparatre les opportunits stratgiques offertes par ces technologies.

2. Technologies de linformation
et nouvelles perspectives
en management stratgique :
le cas de la firme globale
Whirlpool
Afin danalyser le rle jou par les TIC dans la
dcision de globalisation de la firme Whirlpool et la mise en oeuvre de sa stratgie, il
convient de faire un bref rappel historique de
lvolution rcente du secteur lectromnager. Le secteur lectromnager est un secteur
sur lequel nexiste pas de marque mondiale
jusquen 1989. En effet, il est caractris par
la prsence de quelques firmes multinationales (Electrolux, Philips, Whirlpool) qui grent
un grand nombre de marques dans le cadre
dune stratgie multidomestique. Lanne
1989 marque un tournant dcisif dans lorganisation de ce secteur et la stratgie de deux
firmes : Whirlpool Corporation (Etats-Unis)
et Philips (Pays-Bas). Le numro un de
llectromnager aux Etats-Unis, Brsil et
Mexique, sallie avec le leader europen Philips. Le 1er janvier 1989 les deux firmes crent
une entreprise commune qui passera dfinitivement sous le contrle de Whirlpool Corporation en 1991, Philips nayant plus les
moyens de se maintenir dans cette branche. A
partir de cette date, lobjectif de Whirlpool est
clair : Crer une marque universelle et
sassurer que le nom de Whirlpool est consi-

Vol. 6 N1, 1998

dr comme la garantie des meilleurs produits


et des meilleurs services au monde .
Pour atteindre cet objectif, Whirlpool dveloppe un systme dinformation et un rseau
de communication performants et intgrs, de
dimension mondiale. Lmergence dun rseau de quasi-intgration lectronique des
transactions lui permet dassurer une gestion
globale des ressources internes et de dvelopper des relations contractuelles nouvelles,
troites et stables avec ses diffrents partenaires. On assiste alors une reconceptualisation
du rle du SI et des TIC pour les fonctions critiques que sont la production et la logistique.
Le systme dinformation de Philips au service dobjectifs oprationnels locaux
Un systme dinformation diffrenci
Le systme dinformation du secteur lectromnager de Philips, en 1988, se caractrise
par deux lments principaux. Dune part, il
nexiste pas de systme dinformation gnral
lensemble des fonctions de distribution de
la firme et pas dinstance charge de la coordination de lensemble des systmes dinformation au sein de chaque activit de Philips
Electromnager. Les fonctions dadministration, de commercialisation, de marketing...
sont gres par des supports informatiques
diffrents. Dautre part, aucun correspondant
unique nest charg des relations avec
lensemble des prestataires de service externes. Il ny a donc pas au sein de lentreprise de
systme dinformation susceptible de grer
des activits parcellaires au dpart.
Larchitecture existante au niveau de la distribution des produits et de lapprovisionnement
sorganise autour du systme RETOPS qui est
un systme de saisie et de traitement de la
commande et comprend un grand nombre
dapplications informatiques satellites caractre spcifique. Il existe en effet une multitude dapplications spcifiques, dveloppes
selon les besoins du moment pour une marque
et/ou un produit.
La caractristique principale du systme
dinformation existant en 1988 est donc la diffrenciation des applications informatiques. Cest lorganisation de la firme
multidomestique (autonomie des diffrentes
filiales nationales les unes par rapport aux autres, spcificits de la production dans chaque
pays dimplantation...) qui justifie une telle architecture informatique. Lorganisation du
travail, telle quelle existe chez Philips, ncessite lutilisation de nombreux logiciels de gestion diffrents pour chaque fonction de

39

Logistique & Management

lactivit distribution (il y a un logiciel de gestion des approvisionnements, un deuxime logiciel est destin la gestion des ventes, un
troisime est ddi la distribution physique...) sans quaucune intgration gnrale
du systme dinformation ne soit pratique.
De mme, chaque marque de produits dispose
dune marge de manoeuvre importante en ce
qui concerne la gestion des diffrentes fonctions de distribution. En consquence, un
manque de cohsion se dgage tant au niveau
des applications informatiques (software) que
du choix du matriel (hardware). Par exemple, Bauknecht dispose de sa propre architecture informatique alors que lensemble des
autres marques du groupe Philips a tent une
approche plus harmonise du matriel informatique, mme si de nombreuses spcificits dapplication apparaissent.
Ce type de gestion informatique se comprend
aisment dans la mesure o la gestion des
marques se pratique de faon relativement
dcentralise et que chacune dispose dun
degr dautonomie important. Enfin, le systme de base RETOPS, conu comme un systme multidivision de produits et gr par la
plupart des marques lors du traitement des
commandes, sest trouv complexifi au fil
des ans par des traitements spcifiques certaines divisions de produits. Ces traitements
ont contribu alourdir et compliquer le systme alors que lapplication particulire dveloppe tait souvent ponctuelle car propre un
produit un moment donn.
Le systme dinformation, support du systme
de gestion de la production et de la logistique
Le systme dinformation de Philips concernant lactivit distribution en 1988 est donc un
systme complexe et peu volutif. Il peut apparatre comme relativement dsorganis
mais il rpond en fait aux besoins propres de la
firme multidomestique. Il correspond une
multitude dapplications spcifiques -tant en
termes de gestion de marques que de produitset ne pose dautre problme que sa complexification croissante. Ddi au dpart la gestion unique de la marque et des produits
Philips, une multitude dunits de gestion
satellites sest greffe autour du systme
principal afin dassurer la gestion des autres
marques. Mais comme aucune intgration
gnrale de la gestion nest pratique que
ce soit au niveau des marques ou des fonctions, aucune intgration du support informatique nest ncessaire.

40

La gestion gnrale de la firme est base sur


une gestion par marques (Philips, Radiola, Laden, Ignis) et dans la mesure o la structure ne
privilgie pas les relations horizontales, le rle
du systme dinformation se limite au support
technologique. Le systme dinformation de
Philips ne relve pas dune gestion stratgique mais dune politique de gestion au
coup par coup . Il participe lactivit de la
firme en assurant une tche fonctionnelle de
transfert de linformation au sein dunits de
taille rduite, mais il ne constitue pas un facteur susceptible de faire voluer lorganisation vers un type de gestion plus efficient.
Il noffre aucune perspective en termes
doptimisation du systme de gestion de la
firme.
Lors de lachat de Philips Electromnager par
Whirlpool en 1989, le rle du systme
dinformation est devenu plus important dans
le cadre de la gestion stratgique de la firme.
Cette nouvelle organisation industrielle se
caractrise par une troite coopration horizontale entre les diffrentes filiales qui
produisent pour un march unique et non
plus pour le march national. Elle implique
la gestion globale des marques, la mise en
commun des diffrents rseaux de distribution, larrive simultane sur les diffrents
marchs nationaux de produits globaux... Il
est donc devenu difficile de pratiquer une gestion globale des produits et des marques
laide dune architecture informatique trs
lourde et ddie une multitude dapplications spcifiques.
Le S.I. de Whirlpool et les T.I.C. facteur
doptimisation organisationnelle et stratgique de la firme
La mise en uvre de la stratgie mondiale
dentreprise repose ici sur la ncessaire rorganisation du systme informatique. En effet,
celui-ci doit rpondre aux nouvelles exigences en matire de gestion de la production et
des produits. Les TIC qui taient considres jusqualors comme des facteurs passifs
- caractre principalement fonctionnelagissent comme un effet de levier dans le
cadre dune stratgie de globalisation. Mais
pour intgrer le systme de pilotage de
lentreprise, elles doivent faire lobjet dune
planification stratgique rigoureuse de faon
agir en cohrence avec le contexte concurrentiel et lorganisation de la firme.

Vol. 6 N1, 1998

Logistique & Management

Technologies de linformation et management


stratgique de lorganisation
En 1988, Whirlpool souhaite devenir le leader
mondial du secteur lectromnager. Lacquisition de Philips lui offre un degr de complmentarit suffisant pour assurer la mise en
oeuvre de sa stratgie globale mais une reconfiguration de lentreprise simpose afin de
pouvoir bnficier des potentialits stratgiques du SI.
a) La reconfiguration de lorganisation
productive
Afin dexploiter les opportunits stratgiques
offertes par les TIC, une reconception des processus de gestion et de la structure des deux
organisations simpose. Cette nouvelle stratgie se caractrise par la mise en place dun
nouvel organigramme hirarchique plus
plat et plus flexible permettant le dveloppement dun mode de gestion standardis des
ressources humaines dans les diffrents pays.
Le SI a des implications managriales visibles
travers ce nouvel organigramme car il est ncessaire dassurer la cohrence entre linfrastructure informatique et lorganisation
hirarchique. Une rorganisation simpose
donc double titre. Il sagit dune part, grce
aux opportunits offertes par les TIC, de favoriser des effets de synergie et des conomies
dchelle et dviter la duplication des tches,
la prise de dcisions contradictoires... Dautre
part, il sagit aussi dassurer une plus grande
transparence dans lorganisation du travail
afin de limiter les conflits lis la capacit de
chacun de disposer de linformation.
A cet objectif de cohrence sajoute un objectif dintgration qui se traduit par une coordination entre les diffrents responsables
chargs de pratiquer la gestion globale des
processus de production et du marketing...
Cette intgration a permis de passer dune organisation gographique de la production
chez Philips une organisation par centre de
comptence ou par produit chez Whirlpool.
Lorganisation gographique de Philips privilgiait travers les diffrentes marques du
groupe une gestion autonome dun pays
lautre car de type multidomestique. Une
marque correspondait souvent un pays (Philips en France, Ignis en Italie, Bauknecht en
Allemagne...) donc il y avait peu de relations
horizontales de pays pays. La nouvelle
organisation de Whirlpool par centre de
comptence ou par produit (lactivit lavage
est essentiellement situe en Allemagne, le
froid en Italie, le marketing-publicit en

Vol. 6 N1, 1998

France...) est gre de faon trs centralise.


En effet, un troit degr de coordination
stablit dsormais entre les diffrents
centres de recherche, de production, de
commercialisation... puisque les produits
fabriqus, les campagnes publicitaires lances, ne sont plus destins uniquement au
march national mais un march de taille
continentale, voire mondiale.
Afin de mettre en uvre cette stratgie mondiale, Whirlpool Corporation a repens totalement lorganisation europenne conue par
Philips. En effet, lintgration cohrente du
systme dinformation indispensable sa
stratgie globale conduit Whirlpool diviser
lEurope (au sens gographique du terme) en
5 rgions principales regroupant 4 ou 5 pays
chacune :
Rgion Ouest : Belgique, France, Espagne,
l
Portugal.
Rgion Centre : Allemagne, Autriche,
l
Suisse, Hollande.
Rgion Nord : Grande-Bretagne, Irlande,
l
Pays-Bas, Scandinavie, Norvge , Sude.
Rgion Sud : Italie (la Direction de Whirll
pool en Europe se trouve Comerio),
Grce.
Rgion Est : pays de lEst.
l
Cette intgration du systme dinformation
sopre en trois tapes successive dans le
cadre dune planification de long terme :
l
Chaque rgion dispose dune Direction
Informatique dont le rle est dassurer la
gestion intgre des diffrents pays qui la
composent partir des directives manant
de Comerio (Italie). Pour assurer cette harmonisation, un bilan de ltat de
larchitecture informatique existante dans
chaque pays est tabli
l
Dans un second temps, il faut pratiquer la
gestion intgre des 5 rgions lchelle
europenne partir des directives de Comerio et de Whirlpool Corporation
l
Enfin, dans une troisime tape, cest au niveau mondial que lintgration se pratique,
lide tant de disposer dun systme
dinformation unique et homogne dans
tous les pays o Whirlpool est install
(Amrique du Nord, Europe, Asie...).
b) Un systme dinformation intgr
Afin de pouvoir assurer la gestion de
lorganisation globale il faut repenser la structure gnrale et le mode de fonctionnement du
systme dinformation de Philips. En effet,
comme aucune conceptualisation gnrale du
systme ntait en place en 1989 lors du ra-

41

Logistique & Management

chat, Whirlpool a procd des modifications


visant harmoniser la gestion dans les diffrents pays, au niveau des marques mais aussi
des produits.
Afin de dvelopper un systme dinformation
global, deux modifications essentielles ont t
apportes :
Choix dun logiciel intgr de commerl
cialisation commun aux diffrents pays
europens (AS 400 : plate-forme IBM) et
dun fournisseur anglais unique charg des
amnagements ventuels (JBA).
Adoption dun systme de gestion de
l
lactivit commercialisation identique
dans tous les pays europens : cest
lEuropean Commercial System (ECS) qui
remet en cause la gestion par marque et a
fortiori par pays.
En consquence, les principales fonctions
lies la logistique, et qui taient jusquen 89
assures par une multitude de logiciels, sont
dsormais rassembles autour dune plateforme unique commune tous les pays.
Whirlpool a pratiqu un alignement stratgique entre lorganisation globale de
lentreprise Whirlpool-Philips et les TIC
afin de pouvoir exploiter leurs potentialits
et afin quelles agissent comme un effet de
levier sur lorganisation dans son ensemble.
Ce systme intgre lessentiel des fonctions
logistiques (gestion des approvisionnements,
saisie et traitement des commandes, administration des ventes, gestion des stocks...). Ce
systme dinformation intgr a permis la
cration dune base de donnes accessible par
lensemble du personnel de lactivit commerciale, quelle que soit sa fonction (service
du planning, comptabilit...). Il rpond donc
de nouvelles exigences en termes de gestion
commerciale engendres par le nouveau
mode de fonctionnement de lorganisation.
Cette base de donnes permet aussi dassurer
la transparence de linformation dautres niveaux :
l
Elle peut tre consulte par tout le personnel, notamment le personnel de lactivit
de production. Il est donc possible pour
cette activit dexploiter les donnes fournies par la distribution et de les traduire en
modle de production ;
l
Elle est librement accessible par le personnel de Whirlpool quelle que soit sa localisation gographique dans la mesure o un
langage commun est utilis entre les diffrents pays. Il ny a pas de codification
propre chaque pays et relative la gestion

42

des produits ou des marques. Ceci facilite


la transparence de linformation, sa
circulation et son exploitation au sein
dune structure clate gographiquement mais qui demeure trs centralise.
c) Un systme dinformation flexible
Lintgration des diffrentes fonctions au sein
dun systme dinformation unique et cohrent a ncessit une adaptation quelques spcificits culturelles et fonctionnelles. Ainsi,
par exemple, en France, les rglements des
transactions commerciales seffectuent souvent laide deffets de commerce (notamment par lettre de change). Or, dans les plupart
des autres pays europens, le mode de paiement quasi exclusif est le chque. En consquence, il a fallu associer un certain degr de
flexibilit au systme dinformation de faon
ce quil accepte de grer certaines spcificits. Concrtement, il a fallu greffer autour
du ECS des modules permettant dassurer la
flexibilit du systme.
Dautre part, certaines fonctions particulires
continuent dtre gres en marge du ECS
cause de leur spcificit. Elles sont confies
des logiciels de gestion utiliss par Philips en
88. Lobjectif de la Direction Informatique de
la rgion Ouest, comme celui des autres rgions europennes, est de limiter au maximum le recours aux diffrents modules
satellites du ECS. La volont est dintgrer
les diffrentes fonctions au sein dun projet
commun europen et mondial tout en gommant les spcificits culturelles et fonctionnelles.
Whirlpool base aussi son dveloppement sur
lEDI qui permet la dizaine units de fabrication qui se trouvent en dehors de la France
dchanger rgulirement des informations
avec le service de commercialisation et notamment le planning. LEDI permet un suivi
de lapprovisionnement en temps rel dans la
mesure o quotidiennement les usines envoient les factures de produits finis Suresnes. De mme, une fois par semaine, elles font
parvenir le plan de production fix sur les trois
mois venir. Pour lensemble des produits rfrencs, grce cette gestion en temps rel, il
est possible de planifier lorganisation de la
production, dviter les ruptures de stock, de
prvoir les dlais de livraison...
Les TIC offrent ici un ensemble de potentialits
nouvelles indispensable la ralisation de la
stratgie globale en permettant la transition de
la firme multinationale, gre de faon multidomestique cest--dire partir dune organi-

Vol. 6 N1, 1998

Logistique & Management

sation base sur les marques et les pays, la


firme globale gre par centres de comptences
(produits) de faon intgre et trs coordonne.
Elles assurent aussi le dveloppement de relations verticales et surtout horizontales en centralisant les donnes, et en les rpartissant
entre les diffrentes units. Ces technologies
offrent de nouvelles perspectives en termes de
management stratgique. Elles autorisent
labolition des distances gographiques et
des dlais inhrents une stratgie globale
base sur une gestion standardise des diffrentes ressources et un fort degr de complmentarit entre les units. Les activits de
production, de logistique, de marketing sont relativement intgres grce au support informatique choisi. Lharmonisation des langages en
matire dinformation favorise la coordination
troite dactivits dcontractes gographiquement tout en assurant un certain degr
de flexibilit au systme. Cette flexibilit et
cette intgration constituent des avantages
concurrentiels pour Whirlpool. Les TI autorisent le management des activits de la firme
en temps rel par un partage immdiat des ressources et des informations. Mais elles permettent aussi la gestion de certaines spcificits
incontournables, tout en assurant la stabilit de
lorganisation.
Lapparition dune nouvelle organisation virtuelle
Si lEDI est utilis au sein de la firme entre les
diffrentes units, il permet aussi de relier la
firme son environnement. En effet, il facilite le transfert de linformation entre le service de commercialisation qui, pour la rgion
Ouest, est situ Suresnes, et les entreprises
de transport auxquelles Whirlpool recourt
parfois pour assurer les livraisons. LEDI soutient aussi logistiquement les liaisons tablies
entre Whirlpool Suresnes et des partenaires
indpendants quils soient fournisseurs, distributeurs ou bien sous-traitants. Ce rseau
stend jusquaux activits financires puisque lEDI permet lchange dinformations
entre le service de commercialisation et les
banques. A lEDI sont associes dautres
technologies de linformation comme le vidotex notamment qui permet la saisie des
commandes, le suivi des clients...
Whirlpool est devenue le noyau dun rseau
dentreprises qui basent leurs relations sur
lharmonisation de leur infrastructure informatique. La coopration qui stablit entre
Whirlpool et ses fournisseurs, clients... finit
par crer un enchevtrement organisationnel,
un maillage organisationnel du secteur lec-

Vol. 6 N1, 1998

tromnager autour de la firme pivot. Lutilisation dun support de communication normalis apparat comme un facteur de
comptitivit original pour la firme car il
constitue la condition de tout change entre
Whirlpool et ses partenaires. En consquence,
lentre dans le rseau est conditionne par
la capacit des partenaires ventuels
sadapter au systme de normalisation
lectronique des transactions impos par
Whirlpool.
Whirlpool bnficie dun avantage concurrentiel qui sillustre par sa position de pivot
au sein du rseau. Lintgration lectronique
des transactions impose par la firme renforce cet avantage. En effet, elle lui permet
de structurer son environnement en rigeant une barrire supplmentaire
lentre de nature informationnelle. La vellit dentre des firmes postulantes peut tre
dcourage par la ncessaire normalisation
lectronique des transactions impose par la
firme cest--dire ici par le recourt lEDI.
Cest particulirement vrai pour les petits
sous-traitants ou les petits distributeurs qui
travaillaient avec la firme Philips partir de
processus dchange plus traditionnels et souvent spcifiques (gestion par marques). Certaines entreprises prennent le risque de se voir
exclues du rseau pour ne pas pouvoir ou ne
pas vouloir sadapter au nouveau standard de
communication impos.
Mais le choix de ce support de communication
montre la volont de Whirlpool de dvelopper
un rseau ouvert. En effet, lEDI est relativement facile daccs et ne ncessite pas
dinvestissements jugs trop irrcuprables
par les membres du rseau et donc susceptibles de remettre en question leur partenariat
avec Whirlpool. La firme -totalement inconnue en Europe en 1989- veut se prsenter,
au dpart, comme un partenaire part entire face aux membres du rseau. Elle souhaite dans un premier temps faciliter lentre
dans le rseau afin de multiplier ses partenaires et de profiter des comptences acquises
par les diffrentes entreprises. De plus, le
choix dune norme publique permet de ne pas
enfermer les entreprises au sein dun rseau
unique (celui de Whirlpool). La firme entend
ainsi pouvoir bnficier des savoir-faire des
sous-traitants qui appartiennent dautres rseaux et qui travaillent donc en collaboration avec les concurrents de Whirlpool.
Enfin, cloisonner le rseau en en limitant
lentre de partenaires potentiels signifierait
aussi cloisonner son propre march, ce que ne

43

Logistique & Management

peut se permettre une firme qui est inconnue et


qui adopte sur un march traditionnellement
multidomestique une nouvelle stratgie de
type mondial. Ce nest donc quune fois parfaitement insre dans le secteur europen de
llectromnager, que Whirlpool pourra envisager dexercer plus fortement son pouvoir de
domination en adoptant une norme privative.
Le processus de normalisation des transactions partir de lEDI a donc lavantage
dassurer Whirlpool un certain degr de stabilit parmi les membres du rseau cest-dire de fidliser ses partenaires ainsi quun
transfert de savoir-faire.

3 Les trois rles dvolus au SI


sinspirent de la typologie labore par N. VENKATRAMAN
(1995). Mais lauteur ajoute une
quatrime dimension supplmentaire que nous ne retenons
pas : il sagit de lexpertise
(change dinformations non
structures refltant la cration
dun rseau intellectuel virtuel
traversant les frontires physiques et organisationnelles). Cet
aspect, que lauteur classe en
dernire position dans une typologie hirarchise, ne nous
semble pas essentielle la reconceptualisation du SI cest
pourquoi nous nen tenant pas
compte.

Les apports stratgiques du S.I. et des T.I.C. :


pour un nouveau management stratgique
de lorganisation
La reconceptualisation du SI et des TIC illustre par la firme globale Whirlpool fait intervenir plusieurs variables qui doivent tre
gres de faon cohrente et rigoureuse dans
lentreprise. Elle implique donc un nouveau
processus de management stratgique de
Whirlpool et des facteurs cls de succs que
sont la structure organisationnelle, la stratgie
globale, les partenaires et les technologies de
linformation (Graphique 3).
Graphique 3

Reconceptualisation des technologies de l'information


et processus de management stratgique de l'organisation
ENVIRONNEMENT
TECHNOLOGIQUE
EXTERNE
Structure organisationnelle de Whirlpool :
- units disperses
- coordination horizontale et verticale
- firme-rseau

Stratgie globale :
- leader mondial
- produits globaux

PROCESSUS
DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE

Technologies :
- SI flexible intgr
- plateforme unique
- EDI

Partenariat : quasi-intgration lectronique


des transactions avec :
- fournisseurs
- sous-traitants
- concurrents

ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE
ET SOCIAL EXTERNE
Source : nous-mmes.

44

Notre hypothse est que le caractre stratgique des TIC et du SI napparat que dans le
cadre dune organisation clairement identifie
-la firme globale- voluant au sein dun
contexte concurrentiel mondial. A travers
lexemple dun SI intgr appliqu la fonction de production et la logistique de la firme
Whirlpool, les technologies de linformation
apparaissent comme un facteur doptimisation de la stratgie de la firme. Cet effet de
levier sur la stratgie productive sexerce selon nous travers trois dimensions : les transactions, les stocks, les processus3.
En effet, par opposition la firme multinationale Philips, la dimension stratgique des
technologies de linformation en gestion de la
production et en logistique permet premirement de favoriser les transactions travers
des changes de donnes structures entre
des organisations gographiquement disperses. Cet change seffectue grce une
plate-forme informatique commune (voir AS
400, E.C.S. chez Whirlpool) et grce
lutilisation de formats prdtermins et
mutuellement agrs (tel que lEDI par
exemple). Des applications se traduisent par
un systme de paiement lectroniques, les
systmes de prise de commandes et les systmes de suivi des ordres (on passe des transactions entre les organisations laide
dordinateurs et de systmes de communication sans intervention humaine de routine).
Le rseau qui se cre au sein des diffrentes
units productives de la firme globale et entre
les partenaires de la firme (fournisseurs,
clients, sous-traitants) permet destimer les
stocks disponibles sans dlais excessifs. En
plus des changes directs de donnes, il est
possible de vrifier ltat des stocks existants
et de dclencher des mouvements de commande. Ainsi, par exemple, lintgration lectronique de Whirlpool rend possible la mise
en place de systmes et procdures de gestion
des stocks en Juste--Temps.
Enfin, un troisime niveau, lharmonisation
informatique de la firme globale Whirlpool a
permis dintgrer lensemble des processus
de fabrication laide de liaisons lectroniques. Le systme fournit des informations relatives par exemple des processus de
fabrication intgrs entre diffrentes units de
Whirlpool. Le SI sert ainsi de base lapplication du principe de la transversalit dans les
organisations en dcloisonnant les diverses
activits de lentreprise. Le SI intgr permet
de mener de manire coordonne et sans interruption de flux, les activits de recherche, de

Vol. 6 N1, 1998

Logistique & Management

dveloppement, et dindustrialisation, mme


si les units sont gographiquement disperses. De mme, lextrieur de la firme globale, la quasi-intgration lectronique des
transactions entre Whirlpool et ses partenaires
favorise la gestion de projets en commun. Elle
contribue ainsi dvelopper un rseau
dentreprises autour ou avec Whirlpool sous
la forme dune nouvelle organisation qualifie de virtuelle .
La redfinition stratgique des TIC apparat
donc travers les trois composantes que nous
avons nonces. Elle reflte, dune part,
lefficience des technologies de linformation
au sein de la firme globale Whirlpool par rapport la firme multinationale Philips. En effet,
celle-ci, de part son organisation peu coordonne, gre au niveau oprationnel une
architecture informatique extrmement diffrencie. Cela se traduit par un cot de gestion
lev et par un degr de complexit croissant
des systmes ddis des applications ponctuelles spcifiques propres certaines marques. La firme Whirlpool au contraire oriente
ses choix technologiques comme son choix
organisationnel, cest--dire dans le cadre
dune planification de long terme et dun alignement stratgique cohrent, afin de bnficier dun certain degr dconomies sur les
cots. Dautre part, la firme Whirlpool pose,
grce son systme dinformation, les conditions dun partenariat global avec les autres
firmes. En spcifiant les normes de lchange,
elle introduit un critre de discrimination au
sein des partenaires potentiels. De plus, elle se
positionne de faon originale par rapport au
march en dtenant un pouvoir de march de
nature informationnelle ce qui lui permet de se
diffrencier par rapport ses concurrents et de
diffrencier ses actions.

Conclusion
La stratgie de Whirlpool met en vidence la
remise en cause des stratgies multidomestiques et la monte en puissance des stratgies
globales. Celles-ci se dfinissent simultanment par :
l
Lunification relative des gammes de produits et la standardisation des mthodes de
gestion au sein de la firme.

La spcialisation des units par centres de


comptence.
La gestion et la coordination centralise de
lensemble des activits du groupe.
La ncessaire gestion du changement dans
un contexte dinnovation technologique
permanente.

La caractristique centrale et spcifique de


cette volution est lintgration des activits de
gestion par lintermdiaire dune plate-forme
informatique. Cette intgration a t rendue
possible grce une reconfiguration de lorganisation et de son environnement conomique
mais aussi et surtout par la redfinition du rle
des TIC et du SI dans et entre entreprises.
Le rle stratgique des TIC est dterminant
dans le cadre dune stratgie globale dans la
mesure o le systme de gestion de la firme
doit tre intgr. Ce nest pas le cas lors
dinternationalisation par multinationalisation car cette stratgie sappuie sur une gestion relativement autonome et indpendante
de chaque filiale. Le besoin de coordination
globale nexistait pas ou peu lorsque Philips
laissait chaque marque dcider de sa propre
politique commerciale. La mondialisation
dune stratgie dentreprise, limage de
lopration de Whirlpool, se fonde dsormais
sur une nouvelle logique organisationnelle,
manageriale et informationnelle, englobant
lEurope et le monde. Cette dmarche conduit
la firme devenir la firme-pivot dun rseau.
Elle associe son propre succs au dveloppement des potentialits stratgiques des TIC.
Le systme dinformation a dsormais une
nouvelle dimension dans lentreprise puisquil ouvre de nouvelles opportunits stratgiques la firme. Il assure la rorganisation des
diffrentes fonctions et permet ltablissement de relations de coopration entre les
units spcialises. Il occupe aussi une place
particulire dans les relations entre lentreprise et son environnement. En fait, la comptitivit de la firme globale repose sur la
reconceptualisation du rle du SI et des TIC.
Cette reconceptualisation implique une planification pralable de ces technologies afin
dassurer leur cohrence avec la structure organisationnelle et concurrentielle au sein de
laquelle elles prennent place.

Since the early 80s, the development of information technologies (I.T.) and the globalization are leading firms to modify in a considerable way their productive, logistic and commercial organization. This reconfiguration in favour of a more global structure encouraged the emergence of new strategical potentialities for the I.T.
This paper deals with the conditions of reconceptualization of the role of the I.T. Our hypothesis is that their highly strategical
feature only appears in the frame of a clearly identified organization - the global firm - and for critical functions such as the production function and the logistics.

Vol. 6 N1, 1998

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Logistique & Management

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