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Mondialisation de la production
et de la logistique et reconceptualisation
du rle des technologies de linformation
Anne GRATACAP
Matre de Confrences, Universit de Paris XI, P.E.S.O.R. - L.A.S.I.
Pierre MEDAN
Matre de Confrences, Universit de Paris I, L.A.S.I.
Introduction
Au cours des annes 80, de nouvelles formes
dorganisation du travail et de gestion de
lentreprise sont apparues. Le systme fordiste qui avait domin la production industrielle pendant de nombreuses gnrations
connat des difficults partir des annes 60
aux Etats-Unis, et du dbut des annes 70 dans
le principaux pays de lOCDE. Il laisse progressivement la place au modle intgr
toyotiste qui accrot la flexibilit et la qualit
de la production, tout en gardant les principaux avantages de la standardisation. Les systmes de production flux tendus, intgrant
des contrles qualit dun type nouveau, exigent des formes de coopration trs troites
entre lentreprise et ses partenaires sous-traitants et fournisseurs.
Ce premier type de transformation de
lorganisation productive rpond aux pressions et aux instabilits de lenvironnement
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veaux : lentreprise considre dans son ensemble, la division ou le mtier (unit stratgique) et enfin la fonction. Les technologies
de linformation taient traditionnellement
considres comme des fonctions de soutien.
Selon MORTON, cest encore le cas aujourdhui dans de nombreuses entreprises. En
tant que fonction de soutien, les technologies
de linformation taient gnralement classes dans les charges administratives et non
dans les investissements.
Cette fonction purement utilitaire attribue
aux TIC et au SI de lentreprise correspond selon nous certains types de structures productives trs rpandues jusquau milieu des
annes 80 : les firmes multinationales. En effet, les firmes multinationales, par opposition
aux firmes globales, sont des entreprises qui
privilgient le march domestique mais dont
les activits stendent le plus souvent par filialisation ltranger. Ces filiales sont relativement autonomes (J. SAVARY, 1991) et
refltent par leur activit de fabrication les
besoins du march local sur lequel elles sont
implantes. La spcificit de la production
limite tout change dinformation sur le
produit entre units nationales et justifie
labsence de coordination horizontale. La
firme multinationale traditionnelle se caractrise aussi par une sparation entre les diffrentes fonctions de R-D, fabrication et commercialisation qui tend une nouvelle fois limiter
le transfert dinformation de nature horizontale dun site lautre. Les informations qui
circulent au sein de la firme sont surtout des
donnes financires et stratgiques transmises partir du sige social ; elles obissent
donc une architecture de communication
verticale. Le systme dinformation apparat
fortement hirarchis et ddi des applications relativement restrictives.
Dans une telle structure verticalement centralise et faible degr de coordination
horizontale, les dpenses dinformation et de
tlcommunication peuvent tre relativement
importantes mais les TIC associes au systme dinformation de la firme ne constituent
pas pour autant le support ou la source
davantages stratgiques pour la firme multinationale. Elles restent selon A. RALLET
(1992) un service traditionnel apportant des
formes standards de communication (...) sachant que celles-ci sont susceptibles dvoluer. Elles sont utiles lentreprise (...) et sont
traites comme des consommations intermdiaires dont il faut sassurer du caractre fonctionnel et du contrle des cots .
Graphique 1
ROLE STRATEGIQUE
DU S.I. ET DES T.I.C.
INNOVATIONS CONCURRENTIELLES
INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES
Source : nous-mmes.
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Les innovations en matire de TIC permettent aujourdhui dobtenir un excellent rapport qualit-performance pour des
composantes des technologies de linformation de plus en plus sophistiques et qui tentent de combiner la fois des capacits de
diffrenciation et dintgration des processus
de gestion de lorganisation productive. Il est
aussi possible aujourdhui en terme de production et de logistique de favoriser la connectivit de processus industriels au niveau
individuel (assistance informationnelle en cas
de panne dquipements par exemple), au niveau des groupes de travail (ingnierie simultane, groupes de projet), au niveau de
lextrieur aussi (quasi-intgration lectronique des transactions dans le cadre de relations de partenariat troite avec sous-traitants
ou fournisseurs).
Limportance de linnovation concurrentielle sapprhende en tenant compte la fois
de la nature de la concurrence mais aussi de
son intensit. La drglementation apparat
la fois comme la cause et la consquence de la
globalisation notamment en terme financier.
La mondialisation sest traduite par une extension gographique du champ de la concurrence et par lapparition de nouveaux
comptiteurs. Cette extension ncessite de repenser lorganisation de la production. La rationalisation de lactivit productive implique
une nouvelle implantation des quipements
dans lentreprise (simplifications des trajets,
technologies de groupe...) et entre entreprises
(partenariat global). Mais elle implique aussi
le ncessaire dveloppement dinfrastructures
de communication afin de favoriser lintgration du processus de production, en particulier lorsquil est dispers lchelle
mondiale. Le raccourcissement de la dure de
vie des produits favorise une croissance rapide de loffre sur les marchs industriels tant
en termes de qualit que de quantit. Les managers recherchent alors de nouvelles formes
dinnovations (de produits, de procds) pour
obtenir des avantages propres. Les TIC offrent
cet gard, pour certaines organisations ayant
le souci de la rigueur dans le processus de gestion mais aussi de la cohrence entre organisation, systme productif et instruments de
gestion, des opportunits stratgiques intressantes.
Troisime forme dinnovation : les innovations organisationnelles. Elles se traduisent
depuis le milieu des annes 80 par le passage
de structures multinationales des structures
globales qui remettent en cause lorganisation
classique du systme productif et logistique.
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Action
FONCTION
Action
FONCTION
LOGISTIQUE
Action
FONCTION
COMMERCIALE
SOUS-SYSTEME
DE DECISION
FIRME GLOBALE
DE
PRODUCTION
SOUS-SYSTEME
D'INFORMATION
ENVIRONNEMENT GLOBAL
Systme d'information
et de dcision transversaux
Source : nous-mmes.
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2. Technologies de linformation
et nouvelles perspectives
en management stratgique :
le cas de la firme globale
Whirlpool
Afin danalyser le rle jou par les TIC dans la
dcision de globalisation de la firme Whirlpool et la mise en oeuvre de sa stratgie, il
convient de faire un bref rappel historique de
lvolution rcente du secteur lectromnager. Le secteur lectromnager est un secteur
sur lequel nexiste pas de marque mondiale
jusquen 1989. En effet, il est caractris par
la prsence de quelques firmes multinationales (Electrolux, Philips, Whirlpool) qui grent
un grand nombre de marques dans le cadre
dune stratgie multidomestique. Lanne
1989 marque un tournant dcisif dans lorganisation de ce secteur et la stratgie de deux
firmes : Whirlpool Corporation (Etats-Unis)
et Philips (Pays-Bas). Le numro un de
llectromnager aux Etats-Unis, Brsil et
Mexique, sallie avec le leader europen Philips. Le 1er janvier 1989 les deux firmes crent
une entreprise commune qui passera dfinitivement sous le contrle de Whirlpool Corporation en 1991, Philips nayant plus les
moyens de se maintenir dans cette branche. A
partir de cette date, lobjectif de Whirlpool est
clair : Crer une marque universelle et
sassurer que le nom de Whirlpool est consi-
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lactivit distribution (il y a un logiciel de gestion des approvisionnements, un deuxime logiciel est destin la gestion des ventes, un
troisime est ddi la distribution physique...) sans quaucune intgration gnrale
du systme dinformation ne soit pratique.
De mme, chaque marque de produits dispose
dune marge de manoeuvre importante en ce
qui concerne la gestion des diffrentes fonctions de distribution. En consquence, un
manque de cohsion se dgage tant au niveau
des applications informatiques (software) que
du choix du matriel (hardware). Par exemple, Bauknecht dispose de sa propre architecture informatique alors que lensemble des
autres marques du groupe Philips a tent une
approche plus harmonise du matriel informatique, mme si de nombreuses spcificits dapplication apparaissent.
Ce type de gestion informatique se comprend
aisment dans la mesure o la gestion des
marques se pratique de faon relativement
dcentralise et que chacune dispose dun
degr dautonomie important. Enfin, le systme de base RETOPS, conu comme un systme multidivision de produits et gr par la
plupart des marques lors du traitement des
commandes, sest trouv complexifi au fil
des ans par des traitements spcifiques certaines divisions de produits. Ces traitements
ont contribu alourdir et compliquer le systme alors que lapplication particulire dveloppe tait souvent ponctuelle car propre un
produit un moment donn.
Le systme dinformation, support du systme
de gestion de la production et de la logistique
Le systme dinformation de Philips concernant lactivit distribution en 1988 est donc un
systme complexe et peu volutif. Il peut apparatre comme relativement dsorganis
mais il rpond en fait aux besoins propres de la
firme multidomestique. Il correspond une
multitude dapplications spcifiques -tant en
termes de gestion de marques que de produitset ne pose dautre problme que sa complexification croissante. Ddi au dpart la gestion unique de la marque et des produits
Philips, une multitude dunits de gestion
satellites sest greffe autour du systme
principal afin dassurer la gestion des autres
marques. Mais comme aucune intgration
gnrale de la gestion nest pratique que
ce soit au niveau des marques ou des fonctions, aucune intgration du support informatique nest ncessaire.
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tromnager autour de la firme pivot. Lutilisation dun support de communication normalis apparat comme un facteur de
comptitivit original pour la firme car il
constitue la condition de tout change entre
Whirlpool et ses partenaires. En consquence,
lentre dans le rseau est conditionne par
la capacit des partenaires ventuels
sadapter au systme de normalisation
lectronique des transactions impos par
Whirlpool.
Whirlpool bnficie dun avantage concurrentiel qui sillustre par sa position de pivot
au sein du rseau. Lintgration lectronique
des transactions impose par la firme renforce cet avantage. En effet, elle lui permet
de structurer son environnement en rigeant une barrire supplmentaire
lentre de nature informationnelle. La vellit dentre des firmes postulantes peut tre
dcourage par la ncessaire normalisation
lectronique des transactions impose par la
firme cest--dire ici par le recourt lEDI.
Cest particulirement vrai pour les petits
sous-traitants ou les petits distributeurs qui
travaillaient avec la firme Philips partir de
processus dchange plus traditionnels et souvent spcifiques (gestion par marques). Certaines entreprises prennent le risque de se voir
exclues du rseau pour ne pas pouvoir ou ne
pas vouloir sadapter au nouveau standard de
communication impos.
Mais le choix de ce support de communication
montre la volont de Whirlpool de dvelopper
un rseau ouvert. En effet, lEDI est relativement facile daccs et ne ncessite pas
dinvestissements jugs trop irrcuprables
par les membres du rseau et donc susceptibles de remettre en question leur partenariat
avec Whirlpool. La firme -totalement inconnue en Europe en 1989- veut se prsenter,
au dpart, comme un partenaire part entire face aux membres du rseau. Elle souhaite dans un premier temps faciliter lentre
dans le rseau afin de multiplier ses partenaires et de profiter des comptences acquises
par les diffrentes entreprises. De plus, le
choix dune norme publique permet de ne pas
enfermer les entreprises au sein dun rseau
unique (celui de Whirlpool). La firme entend
ainsi pouvoir bnficier des savoir-faire des
sous-traitants qui appartiennent dautres rseaux et qui travaillent donc en collaboration avec les concurrents de Whirlpool.
Enfin, cloisonner le rseau en en limitant
lentre de partenaires potentiels signifierait
aussi cloisonner son propre march, ce que ne
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Stratgie globale :
- leader mondial
- produits globaux
PROCESSUS
DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE
Technologies :
- SI flexible intgr
- plateforme unique
- EDI
ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE
ET SOCIAL EXTERNE
Source : nous-mmes.
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Notre hypothse est que le caractre stratgique des TIC et du SI napparat que dans le
cadre dune organisation clairement identifie
-la firme globale- voluant au sein dun
contexte concurrentiel mondial. A travers
lexemple dun SI intgr appliqu la fonction de production et la logistique de la firme
Whirlpool, les technologies de linformation
apparaissent comme un facteur doptimisation de la stratgie de la firme. Cet effet de
levier sur la stratgie productive sexerce selon nous travers trois dimensions : les transactions, les stocks, les processus3.
En effet, par opposition la firme multinationale Philips, la dimension stratgique des
technologies de linformation en gestion de la
production et en logistique permet premirement de favoriser les transactions travers
des changes de donnes structures entre
des organisations gographiquement disperses. Cet change seffectue grce une
plate-forme informatique commune (voir AS
400, E.C.S. chez Whirlpool) et grce
lutilisation de formats prdtermins et
mutuellement agrs (tel que lEDI par
exemple). Des applications se traduisent par
un systme de paiement lectroniques, les
systmes de prise de commandes et les systmes de suivi des ordres (on passe des transactions entre les organisations laide
dordinateurs et de systmes de communication sans intervention humaine de routine).
Le rseau qui se cre au sein des diffrentes
units productives de la firme globale et entre
les partenaires de la firme (fournisseurs,
clients, sous-traitants) permet destimer les
stocks disponibles sans dlais excessifs. En
plus des changes directs de donnes, il est
possible de vrifier ltat des stocks existants
et de dclencher des mouvements de commande. Ainsi, par exemple, lintgration lectronique de Whirlpool rend possible la mise
en place de systmes et procdures de gestion
des stocks en Juste--Temps.
Enfin, un troisime niveau, lharmonisation
informatique de la firme globale Whirlpool a
permis dintgrer lensemble des processus
de fabrication laide de liaisons lectroniques. Le systme fournit des informations relatives par exemple des processus de
fabrication intgrs entre diffrentes units de
Whirlpool. Le SI sert ainsi de base lapplication du principe de la transversalit dans les
organisations en dcloisonnant les diverses
activits de lentreprise. Le SI intgr permet
de mener de manire coordonne et sans interruption de flux, les activits de recherche, de
Conclusion
La stratgie de Whirlpool met en vidence la
remise en cause des stratgies multidomestiques et la monte en puissance des stratgies
globales. Celles-ci se dfinissent simultanment par :
l
Lunification relative des gammes de produits et la standardisation des mthodes de
gestion au sein de la firme.
Since the early 80s, the development of information technologies (I.T.) and the globalization are leading firms to modify in a considerable way their productive, logistic and commercial organization. This reconfiguration in favour of a more global structure encouraged the emergence of new strategical potentialities for the I.T.
This paper deals with the conditions of reconceptualization of the role of the I.T. Our hypothesis is that their highly strategical
feature only appears in the frame of a clearly identified organization - the global firm - and for critical functions such as the production function and the logistics.
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