Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

Profilul Management, anul I

MANAGEMENT
GENERAL
Suport de Curs pentru nvmnt la Distan

Prof. Univ. Maria Popescu

2016

Secia: MANAGEMENT

Anul I

Disciplina:

Structura disciplinei:

MANAGEMENT GENERAL

curs - 28 ore; seminar 28 ore

Obiectul disciplinei:
Prezentarea conceptelor i metodelor specifice tiinei conducerii, a modului n care trebuie
realizat managementul organizaiei pentru a se ajunge la succes.
Obiectivele disciplinei:
Dezvoltarea competenelor i abilitilor studenilor privind:
- definirea conceptelor referitoare la managementul organizaiei i utilizarea lor corect;
- rezumarea esenei procesului de management, a principiilor i metodelor tiinifice
caracteristice managementului performant;
- rezolvarea unor probleme simple ale managementului organizaiei i alegerea
metodelor adecvate pentru optimizarea deciziilor.
Structura cursului:
M1: Noiuni de baz despre management
M1U1: Noiuni de baz, management i manager
M1U2: Procesul de management, atributele managementului
M1U3: Organizaiile economice
Manageri calitile managerilor de succes;
M2: Luarea deciziei n management
M2U1: Procesul decizional, metode matematice de luare a deciziei
M2U2. Metode intuitive de luare a deciziei, management participativ
M3: Organizarea conducerii
M3U1: Structura organizatoric, abordarea clasic
M3U2: Tendine noi n organizare
M4: Planificare i control
M4U1: Planificarea activitii organizaiei
M4U2: Controlul ca atribut al managementului
M4U3: Metode i tehnici de planificare i control
M5: 9. Antrenare-motivare
M5U1: Managementul resurselor umane, antrenare-motivare
M5U2: Cultura organizaional
5. Evaluarea competenelor: examen oral
Examinarea va urmri:
- cunoaterea conceptelor i metodelor specifice managementului,
- capacitatea de aplicare a teoriei pe studii de caz/ aplicaii.
Structura notei:
- ponderea rspunsului la examen: 0,6;
- ponderea notei pentru portofoliul de lucrri/ tema de cas: 0,4
Braov, 1.10.2016
Prof.univ. Maria Popescu
Obs.
Portofoliul de lucrri va cuprinde 6 teme, formulate ca Tem de cas pe suportul de curs, la
paginile: 46, 56, 64, 80, 107, 115.
Lucrrile vor fi transmise prin email, la adresa: mariapopescu@unitbv.ro, cel trziu cu o
sptmn nainte de examen. Pe durata elaborrii temei, pentru clarificri referitoare la cerine

i modul de rezolvare, beneficiai de consultan, mijloacele de comunicare fiind urmtoarele:

email, platform, ntlnire suplimentar la o dat stabilit de comun acord.

Introducere
Cursul intitulat Management general i propune s prezinte conceptele de baz
specifice managementului i s descrie esena procesului de management, elementele lui
distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management (atributele
conducerii, n limbaj consacrat): luarea deciziilor, organizarea firmei, planificarea i controlul
activitii, antrenarea-motivarea oamenilor - care sunt prezentate n module distincte.
Sperm c din modul de descriere a procesului de management se va putea nelege c
managementul este o lume aparte, extrem de complex, deoarece indiferent de organizaia/
domeniul la care se refer, trebuie s abordeze n unitatea lor toate laturile activitii: tehnice,
materiale, organizatorice, sociale i economice. inerea sub control a acestor componente i
stpnirea interdependenelor complexe dintre ele impun folosirea unor instrumente i metode
moderne de conducere, bazate pe modele, analize, calcule; utilizarea lor are ca scop
mbuntirea rezultatelor, putnd duce la decizii mai bune, la structuri mai bune, la planuri
mai bune, la economisirea resurselor. Dar cea mai important problem pus managementului
rmne, totui, conducerea oamenilor: realizrile de natur psihosocial, dezvoltarea unor
relaii interumane eficiente, antrenarea, motivarea, comunicarea vor fi ntotdeauna factorii
cheie ai succesului n management. Aa fiind, pregtirea pentru o carier managerial
presupune, pe lng cunoaterea principiilor i metodelor tiinifice de planificare, organizare,
decizie i control, dezvoltarea abilitilor sociale ale viitorilor manageri.
Acestea sunt doar cteva dintre ideile referitoare la management i manageri,
dezvoltate n cadrul acestui manual. Conceptele i metodele sunt prezentate pe exemple
simple, care ajut la nelegerea problemelor specifice managementului organizaiei i a
modului n care trebuie abordate i rezolvate. Este recomandat i folosirea altor lucrri de
specialitate, manuale i studii din reviste de specialitate, pentru aprofundarea unor teme,
precum i realizarea unor stagii de practic n cadrul organizaiilor pentru o mai bun
nelegere a teoriei i practicii managementului.
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Management general are ca obiectiv general prezentarea
conceptelor i metodelor specifice tiinei conducerii, a modului n care trebuie
realizat managementul organizaiei pentru a se ajunge la succes.
La sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili:

s defineasc i s utilizeze corect conceptele de baz management, manager
i alte noiuni specifice managementului;

s descrie coninutul procesului de management, principalele materializri ale
acestuia, tendinele de evoluie i factorii care le-au determinat;

s explice importana rezolvrii prioritare a problemelor umane ale organizaiei
i a dezvoltrii calitilor psihosociale ale managerilor;
3


s aplice n mod creator metodele de decizie prezentate, avnd n vedere

identificarea problemelor i analiza lor contextual, generarea de variante i
optimizarea soluiilor;

s lucreze n echip, s colaboreze la soluionarea unor teme specifice, de
organizare, planificare, control.
Cerine preliminare
Cursul intitulat Management general este un curs introductiv n management, a
crui nelegere se bazeaz pe cunoaterea disciplinelor fundamentale economie,
matematic, psihologie etc. studiate n liceu.
Mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare aferente cursului nu necesit existena unor
mijloace sau instrumente de lucru.
Structura cursului
Cursul Management general este structurat n cinci module, astfel: primul modul
cuprinde trei uniti de nvare; al doilea modul cuprinde dou uniti de nvare,
al treilea modul cuprinde dou uniti de nvare, al patrulea modul are trei uniti
de nvare, iar ultimul modul include dou uniti de nvare. La rndul su,
fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica
unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme
propuse spre discuie i rezolvare.
La sfritul fiecrui modul sunt indicate una sau dou teme de control. Rezolvarea
acestor dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre
studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.
Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a cursului Management general se poate face n 3-4
ore pentru fiecare unitate. Studiul suplimentar (aprox. 60 ore), va fi orientat spre
rezolvarea temelor de control i clarificarea conceptelor specifice managementului,
folosirea altor lucrri de specialitate fiind important n acest scop.
Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: o
evaluare bazat pe ntrebri teoretice i aplicaii din materia prezentat n cadrul
acestui material, cu o pondere de 60% n nota final i notele aferente prezentrii
temelor de control realizate pe parcursul semestrului, cu o pondere de 40%.

Spor la treaba !
4

M1. Noiuni de baz despre management

Cuprins
Introducere ..................................................................................................................5
Obiectivele modului ....................................................................................................5
U1. Noiuni de baz, management i manager..............................................................6
U2. Procesul de management, atributele managementului..........................................20
U3. Organizaiile economice......................................................................................27
Introducere
Managementul trebuie privit din perspectiva organizaiilor, a colectivitilor umane:
prin intermediul proceselor de management se asigur coordonarea unitar a aciunilor
unui colectiv de oameni n vederea atingerii unor obiective comune. n contextul
societii dezvoltate, a devenit necesar exercitarea profesional a managementului,
care presupune cunoaterea i aplicarea unor principii i metode tiinifice de
conducere. Pornind de la rolul cheie al managementului la nivelul organizaiei i al
societii n general, prezentul modul ilustreaz geneza, perspectivele de abordare i
evoluia managementului din ultimul secol. Este descris procesul de management, care
cuprinde mai multe secvene de activiti (atributele managementului, n limbaj
consacrat): planificarea, organizarea, antrenarea, controlul i luarea deciziei. Ultima
parte a modulului prezint tipologia organizaiilor, subliniindu-se necesitatea adaptrii
metodelor de management la particularitile organizaiei i faptul c mbuntirea
performanelor i succesul pe termen lung al organizaiei implic o abordare complex
a mediului ei intern i extern, n viziune integratoare (abordarea ca sistem).
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s descrie geneza, evoluia i importana managementului;

s defineasc noiunile de management, manager, proces de management, i alte
concepte de baz referitoare la managementul organizaiei;

s descrie laturile procesului de management, materializrile acestuia;

s rezume caracteristicile organizaiei ca sistem i esena abordrii ca sistem a
organizaiei.

M1.U1. Noiuni de baz: management i manager

Cuprins
M1.U1.1. Introducere ..................................................................................................6
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare.....................................................................6
M1.U1.3. Conceptul de management ...........................................................................7
M1.U1.4. Geneza i importana managementului.........................................................8
M1.U1.5. colile de conducere, caracteristicile managementului ................................10
M1.U1.6. Manageri clasificare, abiliti ............................................................... ...13
M1.U1.7. Rezumat.........................................................................................................17
M1.U1.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................18
M1.U1.1. Introducere
Termenul management este asociat teoriei i practicii de conducere a activitilor
economico-sociale: managementul are ca scop coordonarea activitilor
desfurate de colective umane, armonizarea lor n conformitate cu cerinele de
ansamblu. Teoriile referitoare la management au aprut la nceputul secolului
trecut i au cunoscut o rapid evoluie, n strns legtur cu cerinele practicii,
contribuind major la dezvoltarea societii. Cunoaterea teoriei managementului i
a experienei pozitive din practica managementului este important n primul rnd
pentru ocupanii posturilor de conducere, numii generic manageri. Pretutindeni n
lume se acord o mare atenie pregtirii managerilor (i a altor categorii de
personal implicate n conducerea organizaiilor), care creeaz premisele exercitrii
unui management performant.
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal introducerea studenilor n
fascinanta lume a managementului. La sfritul acestei uniti de nvare studenii
vor fi capabili:

s explice accepiunea cu care se folosete noiunea de management;

s comenteze evoluia managementului, factorii care au determinat-o i axele
majore de dezvoltare;

s defineasc conceptul de manager i abilitile eseniale ale acestuia pentru a fi
performant.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U1.3. Conceptul de management

Un violonist izolat se conduce singur, o orchestr are nevoie de un dirijor. (Karl Marx)

Etimologia termenului management:

manus (lat.) mn

to manage (engl.) a administra, a conduce

manager conductor
management conducere

Management = conducerea activitilor umane

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,
politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc. Rolul su este de a
asigura conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n
conformitate cu cerinele ntregului sistem.
Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane
(Fig.M1.1.1), conducnd la o definiie simpl:
Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Manager

Colectiv de
oameni

Sarcin

Fig.M1.1.1. Relaia management colectiv/ organizaie

Alte definiii date managementului:

Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla. (H. Fayol)
Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai
ieftin. (F.W.Taylor)
Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de
grup sunt coordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)
Managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine, reguli i
metode de conducere, precum i talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

Termenul management a nceput s fie folosit n anii 30 ai secolului trecut, odat cu

contientizarea importanei conducerii ntreprinderilor i a pregtirii celor ce o exercit. Unele
detalii despre geneza i importana managementului sunt prezentate n M1U1.4.
S ne reamintim...

Termenul management definete: conducerea activitilor umane, conducerea
organizaiilor; procesul prin care aciunile individuale i de grup sunt coordonate
pentru atingerea unor obiective comune;

Managementul se aplic n toate domeniile vieii economico-sociale;

Termenul management a nceput s fie folosit n anii 30 ai secolului trecut.

M1.U1.4. Geneza i importana managementului

Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, n
legtur cu dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile care s-au produs n epoca modern,
ncepnd din secolul al XVIII-lea. Cea mai simpl clasificare, delimiteaz urmtoarele trei
etape n evoluia conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice,
conducerea tiinific.
1) Conducerea empiric este caracteristic societii mai puin evoluate, cuprinznd
i nceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;
- conducerea este realizat de ctre patron.
2) nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului
XX) - are urmtoarele caracteristici de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve
problemele specifice conducerii.
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale
au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode
favoriznd apariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii/ teoria
managementului, ca domeniu distinct de studiu, formuleaz principii, reguli i metode de
conducere a cror aplicare duce la mbuntirea aciunilor umane.

3) Conducerea tiinific (din cel de-al 3-lea deceniu al secolului trecut) are ca
element distinctiv exercitarea profesional a managementului, bazat pe utilizarea
larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere la rezolvarea
problemelor organizaiei.

Exemple
Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit, prin studiile ntreprinse,
la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice. Remarcabile
sunt contribuiile lui Frederic Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841-1925) pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale.
Primele abordri ale problemelor de conducere au fost focalizate pe optimizarea
folosirii resurselor printr-o mai bun organizare a produciei i a muncii, scopul urmrit
fiind mbuntirea rezultatelor economice ale ntreprinderilor. Sunt cunoscute studiile
realizate de Frederic Taylor n cadrul unei ntreprinderi metalurgice, finalizate cu
creterea substanial a productivitii muncii prin introducerea unor metode tiinifice
de lucru. Ideile lui Taylor privind organizarea tiinific a produciei i a muncii sunt
sintetizate n lucrarea Principiile conducerii tiinifice (1916) i se refer la
organizarea tiinific a locurilor de munc, msurarea muncii, introducerea unor forme
noi (stimulative) de salarizare, selecia tiinific a personalului - probleme de conducere
a cror rezolvare are la baz principii aplicate, sub forme specifice, i n prezent.
Henry Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, axndu-se pe
funciunile i structura ntreprinderii. n cartea sa Administrare industrial i
general (1916), Fayol prezint o doctrin organizaional de mare importan
practic, care a revoluionat gndirea managerial, fiind aplicat n mare parte i n
prezent.
Merite deosebite n dezvoltarea managementului i sunt atribuite lui Peter
Drucker (1909 2005), profesor i consultant n management, cel mai mare gnditor
pe care tiina managementului l-a produs vreodat (The Economist), autor a
numeroase cri i articole referitoare la management. Dintre primele sale cri de
management, cea mai impresionant este considerat The Practice of Management
(Practica managementului, 1954), n care trateaz n manier sistemic managementul
organizaiei: o activitate bazat pe responsabilitate, un fenomen dinamic, dttor de
via al oricrei organizaii. Dup cum afirm Drucker, cartea sa le-a oferit oamenilor
posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai cteva genii puteau face.
A fost creat o disciplin, astfel nct managementul s devin un proces deliberat.
Trecerea de la rezolvarea subiectiv, arbitrar, a problemelor organizaiei la conducerea
tiinific a avut efecte considerabile asupra dezvoltrii organizaiilor i a societii. n opinia
lui Peter Drucker, impactul managementului asupra societii este comparabil cu cel al
descoperirilor tiinifice din aceeai perioad, sau chiar mai mare: Managementul este noua
tehnologie responsabil de dezvoltarea fr precedent a organizaiilor, fr de care nu am fi

putut organiza ceea ce este acum realitatea social din fiecare ar dezvoltat, societatea
organizaiilor, afirm Peter Drucker (P. Drucker, 1993).
Comentai afirmaia: managementul s-a impus n ultimii 50 de ani ca vector al
eficienei i progresului.

S ne reamintim...

Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu activitile cu
caracter social;

Evoluia modului de realizare a conducerii a nsemnat trecerea de la
conducerea empiric la conducerea tiinific;

nceputurile conducerii tiinifice sunt legate de preocuprile pentru
mbuntirea folosirii resurselor n ntreprinderile productive;

Conducerea tiinific reprezint o etap n evoluia conducerii, caracterizat
prin abordarea profesional a managementului, bazat pe principii i metode
tiintifice de conducere.

M1.U1.5. Caracteristicile managementului, coli de conducere

Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,
cuprinde concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic,
psihologie i sociologie, drept etc.
Diversitatea conceptelor i metodelor de management se explic prin caracterul
complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele materiale,
tehnice i organizatorice ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele economice i
sociale. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta
armonizarea ansamblului, a alctuirii i funcionrii sale. n limbaj consacrat, o astfel de
abordare se numete abordare ca sistem.
Indiferent la ce nivel se realizeaz, managementul implic abordarea ca sistem, care
reprezint unul dintre principiile de baz ale managementului modern. Conceptul de sistem
definete un ansamblu de elemente care interacioneaz ntre ele i cu mediul, n vederea
realizrii unui obiectiv. Teoria sistemelor ne arat c orice organizaie este un sistem (sistem
socio-economic, vezi M1.U3.). Definit simplu, abordarea ca sistem nseamn studierea
problemelor ntr-o viziune integratoare, pornind de la obiectivele de ansamblu. n
managementul organizaiei, abordarea ca sistem a organizaiei ofer managerilor o cale de a
privi organizaia ca ntreg, n corelaie cu mediul extern din care face parte.

10

Exemple
Orice organizaie include echipamente, oameni, materiale, adecvate scopului
ei. ntre aceste elemente exist legturi complexe, a cror ignorare genereaz
dezechilibre, disfunciuni. Exemplul de mai jos arat corelaiile dintre tehnologiile
folosite i resursa uman, care trebuie avute n vedere la dezvoltarea unui sistem de
producie (atelier/secie de producie). Achiziionarea unor utilaje performante nu
va avea efectul dorit dac nu se asigur personalul cu pregtirea corespunztoare
pentru deservirea acestora. Armonizarea celor dou componente se urmrete nc
din faza de planificare/ studiu preliminar al dezvoltrii tehnologice, n care se
prevede angajarea de specialiti pentru deservirea noului sistem de producie i/
sau organizarea de cursuri de formare, dup caz. Efectele abordrii simpliste a
problemelor n cazul retehnologizrii unui sistem sunt ilustrate pe un exemplu:
cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o retehnologizare masiv
a fabricaiei, a i fcut acest lucru, repede i sigur. Dar a uitat c trebuie s fac din
timp, nainte de inaugurarea noilor linii, pregtirea personalului care va lucra la
noile maini; s-a pierdut aproape un an de zile pn ce s-au pus la punct. Un an
care nseamn enorm de mult atunci cnd deviza ta este: S vindem mai mult
dect Mercedes!
Abordarea ca sistem nseamn, n primul rnd, un alt mod de gndire,
deplasarea accentului de la componente la ntreg, de la analiz la sintez, dar
exist i modele i instrumente care sprijin aplicarea acestui principiu n
managementul organizaiei, la optimizarea planurilor, a structurii i alctuirii
sistemelor tehnico-economice.
Viziunea de sistem a organizaiei este caracteristic abordrilor moderne bazate pe
aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate, abordarea ca sistem
apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se de alte curente de
gndire care s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor curente, numite de
specialiti i coli de management, este redat n Tabelul M1.1.1.
Tabelul M1.1.1. coli de management
Nr.
crt.

coli de
management

coala
clasic

- accentul pe aspectele tehnico-materiale ale

produciei;
- utilizarea preponderent a conceptelor i
metodelor proprii tiinelor economice.

coala
relaiilor
umane

- accentul pe relaiile psiho-sociale ce se

dezvolt n cadrul organizaiei;
- utilizarea conceptelor i metodelor din
domeniul sociologiei i psihologiei.

Caracteristici

11

Reprezentani
H. Fayol,
F.W.Taylor, Frank
i Lilian Gilbreth,
H. Gantt ,
M. Weber, H. Ford
E. Mayo,
D. Mc Gregor,
A. Maslow,
F. Herzberg,
H. Leavit

coala
cantitativ

coala
sistemic

- accentul pe evaluarea riguroas, pe modelarea

proceselor prin folosirea metodelor
matematicii n management.
- abordarea organizaiei ca sistem, avnd n
vedere toate laturile organizaiei i legturile
ei cu mediul;
- utilizarea conceptelor i metodelor abordrii
sistemice.

A. Kaufmann,
J. Starr,
Forrester
G.A. Cole,
H.A. Simons,
P. Drucker, H.
Mintzberg

Dezvoltarea teoriei referitoare la management este strns legat de practic: pornind de la

problemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii, tiina
conducerii sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi i principii
de conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la mbuntirea
managementului i implicit a performanelor organizaiilor.
Exemple
De numele lui Henry Ford se leag standardizarea produselor, producia de mas
i organizarea pe linii n flux, aplicate pentru prima oar la fabricaia autoturismelor, n
cadrul firmei sale. Primele automobile au fost fabricate n anul 1895: fiecare automobil
era confecionat de 1-2 muncitori, prin asamblarea unor piese asemntoare. Dei
piesele erau asemntoare, montajul presupunea un volum mare de munc pentru
ajustarea lor. Numrul relativ redus de specialiti disponibili (muncitori capabili s
fac montajul) i costurile mari ale montajului ridicau bariere n creterea volumului
produciei. In 1905, Ford a nregistrat un progres real prin utilizarea pieselor
standardizate (cu parametri stabilii prin standarde sau proiecte i norme interne), care
i-au permis s reduc consumul de munc, prin eliminarea/ reducerea operaiilor de
ajustare. Costurile produciei au sczut simitor, a crescut cererea de automobile i,
odat cu aceasta, producia realizat. n acea perioad, fiecare muncitor i lua singur
piesele necesare de la magazia ntreprinderii. n 1907 s-a fcut pasul urmtor:
muncitorul a rmas la locul su de munc, piesele fiind aduse de ali muncitori, ceea ce
nseamn c s-a realizat diviziunea muncii. Cinci ani mai trziu, s-a trecut la montajul
pe band: mainile au fost amplasate pe o band rulant, care asigura trecerea lor de la
un loc de munc la altul, n vederea continurii procesului de montaj. Introducerea
benzii de montaj a marcat trecerea la organizarea pe linii n flux (form de organizare a
produciei care s-a rspndit n toate domeniile de activitate).
Exemplele de mai sus reprezint soluii pentru organizarea produciei iniiate
de Ford, care au stat la baza unor concepte, principii i metode de management
aplicate ulterior n ntreaga lume.
Evoluia spectaculoas a teoriei managementului n ultima jumtate de secol, avnd ca
scop conceperea unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor organizaiei, a
dus la multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale managementului. De
la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut sub genericul inginerie industrial i
12

apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline care prezint problematica
managementului, difereniate dup:
-

tipul organizaiilor la care se refer: management industrial, management bancar,

managementul organizaiilor publice, management universitar etc.,

domeniile de activitate/ subsistemele prezentate: managementul produciei,

management financiar, management comercial, managementul resurselor umane etc.

- elementele ce caracterizeaz activitatea: managementul calitii, managementul
riscului, managementul schimbrilor, managementul costurilor etc.
S ne reamintim...

Managementul, ca domeniu de studiu, reprezint o tiin complex,
multidisciplinar;

Complexitatea managementului se explic prin caracterul complex al
organizaiei/ domeniilor/ proceselor conduse;

Managementul promoveaz abordarea ca sistem a organizaiei;

Abordarea ca sistem este un principiu de baz al managementului modern, care
presupune studierea elementelor domeniului condus n viziune integratoare;

Studiile referitoare la management s-au dezvoltat pe cteva axe majore (curente
de gndire sau coli de management):
- mbuntirea rezultatelor economice prin optimizarea folosirii resurselor;
- orientarea spre om, studierea relaiilor i comportamentului oamenilor n
cadrul organizaiei;
- utilizarea metodelor matematicii n management;
- abordarea organizaiei ca sistem.

M1.U1.6. Manageri clasificare, abiliti

Manager este cel ce conduce.

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.
Manager : ocupantul unui post de conducere.
Exemple
Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaii, nu doar de cei
care au inclus cuvntul manager n denumirea funciei lor: efii de secie i de
birou, maitrii etc. au funcii de conducere, deosebite prin sarcinile, autoritatea i
responsabilitile atribuite. De asemenea, chiar la nivel de vrf, ntr-un spital

13

conducerea este atribuit unui administrator, ntr-o universitate - rectorului, iar n

primrie, primarului, toi acetia regsindu-se n expresia generic de manager.
Dup cum rezult din exemplele de mai sus, managementul se realizeaz de persoane plasate
la diverse niveluri ierarhice. Cea mai cunoscut clasificare delimiteaz urmtoarele trei niveluri n
ierarhia conducerii: managementul superior, managementul mediu i managementul inferior
(Fig.M1.1.2). Diferenele dintre ele sunt descrise sumar n M1.U2.3.

Management superior
Management mediu
Management inferior
Fig.M1.1.2. Niveluri de conducere.
Atribuiile i responsabilitile managerilor sunt diferite n funcie de domeniul condus
i de nivelul ierarhic. Reglementarea clar a acestora se face prin documentele oficiale care
descriu structura organizatoric a firmei (Fia postului). Performanele managerilor depind de
aceste reglementri, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate n M3.U1), dar mai ales de
competenele i abilitile lor manageriale.
Competene manageriale : abilitatea de a-i ndeplini munca i de a atinge
anumite niveluri de performan.
Abiliti manageriale : nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere.

Abiliti manageriale

Caliti profesionale

Caliti psihosociale

. cunotine de specialitate . sociabilitate

i de management
. abiliti de comunicare
. inteligen
. flexibilitate comportamental
. curajul de a risca
. constan afectiv
. responsabilitate
. putere de munc i
perseveren
. spirit organizatoric
. caliti decizionale
. creativitate

Caliti morale
. corectitudine
. integritate
. spirit de iniiativ

Fig.M1.1.3. Clasificarea abilitilor manageriale.

14

Fig.M1.1.3 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii:

caliti profesionale, caliti psiho-sociale i caliti morale.
Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele de management:
indiferent ct de mic este o organizaie, cunoaterea unor reguli i metode care s fac
posibil optimizarea soluiilor adoptate este o premis a succesului. Dar aplicarea lor depinde
de trsturile de personalitate ale managerului, de inteligena, simul umorului, creativitatatea
i intuiia lui, de sociabilitatea i calitile de comunicare ale managerului etc.
Inteligena este o caracteristic importan n orice domeniu de activitate. n ultimele
decenii, studiile de specialitate sunt preponderent orientate spre inteligena emoional, care
nseamn altceva dect percepia general asupra inteligenei individului msurat prin IQ.
Inteligena emoional este un concept complex, care include mai multe atribute
comportamentale:
- capacitatea de autocunoatere, ncrederea n sine;
- autocontrolul - capacitatea de a-i pstra onestitatea i integritatea, de a-i asuma
rspunderi;
- automotivarea - implicarea n realizarea obiectivelor, iniiativ i optimism;
- empatia - capacitatea de a-i nelege pe ceilali;
- abiliti sociale - de comunicare, de creare a sinergiei grupurilor n vederea atingerii
obiectivelor comune.
Inteligena emoional st la baza calitilor de lider, care se refer la capacitatea
managerului de a lucra cu oamenii, de a dezvolta relaii umane eficiente, de a influena
comportamentul oamenilor, de a-i convinge s-l urmeze. Termenul utilizat obinuit pentru
conducere, n acest context, este leading (leadership).
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi.
n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale leadership-ului (Bursk,
C.E, Chapman H.J., 1982), dintre care amintim:
Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor
altora, ntr-un context organizaional. (Gary Johns);
Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma
viziunea n realitate. (Vijay K. Verna);
Capacitatea i/sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

15

n viaa cotidian, auzim adesea cuvintele "lider" i "manager", care sunt utilizate
pentru a desemna conductorul unui grup, al unei organizaii, asociaii etc. Cele mai multe
studii pe aceast tem scot n eviden diferenele dintre lider i manager, prezentnd
leadership-ul i managementul ca pe dou sisteme diferite de a lucra cu oamenii n context
organizaional. Din perspectiva managementului modern, leadership-ul este o dimensiune a
managementului. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementul
n art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai resurselor
organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes. n toate domeniile de
activitate liderul are un rol important i aduce beneficii semnificative grupului/ organizaiei pe
care l/o reprezint. Subiectul va fi reluat n Modulul 5, referitor la antrenare/ conducerea
oamenilor.
Exemple
In 1980, la conducerea unei firme mari a fost numit un tehnocrat, cu o bun
pregtire n management. Era un om cu gndire analitic, corect i strlucitor. S-a
crezut c o astfel de persoan va merge pe varianta descentralizrii conducerii n
cadrul firmei, ceea ce s-a i realizat sub aspect formal: au fost redefinite procesul
de luare a deciziilor i diviziunea puterii n cadrul firmei. El a creat un nou
organism de conducere, alctuit din oameni cu o bun pregtire profesional
(tehnocrai). n trei ani organizaia a murit. Dac managementul era realizat de
specialiti, ce a dus la cderea companiei?
Cel de-al doilea exemplu este al unei companii de dimensiune medie, la a
crei conducere a fost numit un om cu o mare inteligen emoional; el a urmat
altuia care nu excela din acest punct de vedere. Colegii din Consiliul de
Administraie, l descriu ca pe un om ncnttor, generos, orientat spre oameni,
imaginativ, glume. Noul director a avut o viziune, de a transforma compania ntro corporaie global, n domeniile: asigurri generale i de via, servicii bancare
i de investiii. Acest vis era n vremea cnd cei mai muli credeau c serviciile
bancare i de asigurri nu vor merge niciodat mpreun. Dup 15 ani, compania a
ajuns la cifre de afaceri spectaculoase, prin servicii integrate realizate n Europa,
Asia i America de Nord.
Exemplul de mai sus scoate n eviden un alt factor de care depinde succesul n
management, esenial n contextul actual, caracterizat prin concuren acerb i ritmuri mari de
schimbare: viziunea managerului privind viitorul organizaiei, accentul pus pe schimbare, pe
introducerea noului, elemente asociate unui comportament antreprenorial. Studii de anvergur
realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist), pornind de
la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor, subliniaz c
liderii care au rmas n istorie au avut o viziune foarte clar asupra scopului ce trebuie atins i
capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Afirmaia lui John D. Rockefeller ine

16

loc de concluzie privind rolul cheie al abilitilor sociale n management: Am s pltesc mai
mult pentru talentul de a interaciona cu oamenii dect pentru orice alt talent din lume.
Dei se vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n
ultima jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management
este strns legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Este important
participarea la cursuri de formare, dar determinant este efortul propriu de autodezvoltare a
abilitilor manageriale, n contactul cu practica.
In loc de concluzii:
Managementul este ca jocul de ah. Pentru a juca trebuie s nvei
regulile mai nti. Asta nu nseamn c vei ctiga n final.
S ne reamintim...

Managerii sunt ocupanii posturilor de conducere;

Managerii dintr-o organizaie sunt plasai la diferite niveluri, difereniindu-se
trei categorii generice: management superior, management mediu i
management inferior;

Succesul n management depinde de calitile managerilor, de abilitile lor
profesionale, morale i sociale;

Abilitile de lider sunt eseniale pentru o bun conducere; ele se refer la
capacitatea de a lucra cu oamenii; ntr-o accepiune mai larg, include i
crearea unei viziuni, capacitatea de a stabili strategii viabile.
M1.U1.7. Rezumat

Managementul definete teoria i practica referitoare la conducerea
activitilor umane, a organizaiilor.

tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica, prin
valorificarea experienelor pozitive, pe de o parte, i aplicarea metodelor
tiinifice n mediul economic, pe de alt parte.

Teoria referitoare la management are un caracter complex, multidisciplinar.

Managementul presupune abordarea ca sistem a organizaiilor/ domeniilor la
care se refer.

Managerii sunt cei ce exercit managementul.

Managerii dintr-o organizaie au responsabiliti i atribuii diferite, n funcie
de nivelul la care se afl (management superior, mediu sau inferior).

Performanele managerilor depind de competenele i abilitile lor.

Abilitile de lider au o importan aparte n management, ele definesc capacitatea
de a lucra cu oamenii, de a le influena comportamentul, de a-i face eficieni.

17

M1.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Management este denumirea generic pentru:

a) gestiunea economic a organizaiei

c) lucrul cu oamenii

b) conducerea activitilor umane, a

organizaiilor

d) administrarea bunurilor materiale

ale organizaiei

2. Abordarea profesional a conducerii dateaz:

a) de la sf. sec. al XVIII-lea

c) de la nceptul sec.al XX-lea

b) de la sf. sec. al XX-lea

d) din antichitate

3. Abordarea ca sistem se aplic n management pentru:

a) armonizarea elementelor componente i
c) analiza componentelor unui
optimizarea funcionrii ansamblurilor
ansamblu
complexe
b) stabilirea componentelor unui ansamblu

d) stabilirea funciilor sistemului

4. Conceptul de leadership se foloseste cu sensul de:

a) manager
c) procesul de influenare a oamenilor
din grupul condus
b) conductorul unui grup

d) ocupanii posturilor de conducere

Tem de control
tiind care sunt competenele i abilitile necesare pentru exercitarea
managementului, poi aprecia dac numirea ta pe un post de management este
justificat? Un test simplu de autoevaluare te va ajuta s verifici dac percepia ta
este corect.

Test de autoevaluare ABILITI MANAGERIALE

Citete fiecare item i examineaz dac este mai mult ADEVRAT sau mai mult
FALS ceea ce simi acum referitor la abilitile personale.
Mai mult
Mai mult
Adevrat
Fals
1. M bucur s mi dezvolt o nou abilitate
2. S lucrezi singur este n general mai bine dect s lucrezi n echip
3. mi place sentimentul de a fi ctigtor
4. Mi-a dori s-mi dezvolt abilitile la un nivel nalt
5. Rareori depind de alii pentru rezolvarea problemelor
6. Eu sunt, de regul, cel mai important n cadrul echipei
7. mi place competiia
8. Pentru a merge nainte este important s fii vzut ca un ctigtor

18

M1.U2 Procesul de management, atributele managementului

Cuprins
M1.U2.1. Introducere ................................................................................................19
M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................19
M1.U2.3. Laturile procesului de management..............................................................20
M1.U2.4. Rezumat.........................................................................................................25
M1.U2.5. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................25

M1.U2.1. Introducere
nelegerea managementului are la baz studierea laturilor eseniale ale proceselor
de management, cunoscute i sub denumirea de atributele managementului.
Definirea atributelor managementului are un caracter convenional, existnd mai
multe opinii pe aceast tem. Conform variantei prezentate n aceast lucrare,
procesul de management include urmtoarele secvene de activiti: luarea
deciziei, organizarea, planificarea, controlul i antrenarea-motivarea. Aceste
atribute au ponderi i coninuturi diferite n funcie de nivelul la care se exercit
conducerea; ntre ele exist legturi care trebuie avute n vedere la proiectarea
sistemului de management al organizaiei, pentru asigurarea coerenei aciunilor
de management.

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare

Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea esenei
procesului de management, a laturilor lui. La sfritul acestei uniti de nvare
studenii vor fi capabili:

s defineasc atributele managementului;

s comenteze diferenele privind atribuiile managerilor de la diferite niveluri
ierarhice;

s explice semnificaia conceptului sistem de management i a sintagmei
organizaie durabil.
.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 1 or.

19

M1.U2.3. Laturile procesului de management

Managementul este un proces fr sfrit.

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz prin procese de munc specifice,

diferite de cele de execuie. Descrierea acestor procese este centrat pe secvenele procesului
de management, numite generic atributele managementului.

Atributele managementului: laturile procesului de management,

difereniate dup natura i scopul lor.
Exist mai multe variante de partajare a procesului de management:



previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare (O. Nicolescu);

planificarea, organizarea, asigurarea personalului, conducerea, controlling-ul (R.
Mihalcea);
planificarea, organizarea, motivarea, controlul (G.A. Cole);
stabilirea obiectivelor; organizarea grupurilor; motivare i comunicare; msurarea
performanelor; dezvoltarea personalului (P. Drucker);
planificare, organizare, antrenare-motivare, control, luarea deciziei.





Ultima dintre variantele de mai sus sintetizeaz (n opinia noastr) logica activitilor de
management desfurate pentru funcionarea organizaiei: procesul debuteaz cu stabilirea de
obiective i valori comune care s ghideze ntreaga activitate, definirea proceselor organizaiei
i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor (planificare); urmeaz gsirea de structuri
adecvate pentru realizarea obiectivelor (organizare); punerea n micare a structurilor, a
oamenilor n ultim instan, este o secven mai puin formalizat, reprezint conducerea
oamenilor, antrenarea lor la realizarea obiectivelor specifice; controlul ncheie procesul de
management, fiind necesar pentru identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite, pentru
diagnosticarea i evaluarea organizaiei, continundu-se prin aciuni de reglare i de adaptare la
cerine noi. Acestor atribute li se adaug luarea deciziei, care apare pe toat lungimea
procesului de management, ca element comun al celorlalte atribute.
In concluzie, la ntrebarea: Ce face un manager? rspunsul poate fi formulat simplu:
planificare, organizare, antrenare-motivare, control i luarea deciziei. Aceste atribute sunt descrise
succint n continuare, urmnd s fie reluate cu mai multe detalii n urmtoarele module ale crii.

Planificare: simplu definit, nseamn orientare spre viitor.

20

Scopul planificrii const n stabilirea obiectivelor organizaiei, precum i a proceselor,

resurselor i mijloacelor necesare atingerii lor. n lipsa planificrii, managementul este un
nonsens: ar nsemna desfurarea activitii la ntmplare.
Materializrile acestui atribut sunt diverse, ncepnd de la stabilirea misiunii i
obiectivelor generale ale organizaiei, pn la definirea proceselor/ modalitilor de aciune i
a resurselor necesare pentru realizarea acestora. Strategie, planificare curent i operativcalendaristic, management prin obiective - sunt doar cteva concepte i metode ale
managementului performant n legtur cu planificarea care vor fi clarificate n Modulul 4.

Organizare : crearea strii de ordine n cadrul organizaiei.
Scopul organizrii este reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele
organizaiei. Forma principal de materializare a organizrii ca atribut al managementului este
structura organizatoric/ structura de conducere a organizaiei, prin care se definesc rolurile
oamenilor, posturile i compartimentele create n cadrul organizaiei i legturile dintre ele.
Organizarea conducerii este n prezent unul dintre factorii cheie de succes de care depinde
valorificarea eficient a resurselor umane, nivelul performanelor individuale i de grup.
Structura organizatoric, tendinele actuale privind diviziunea puterii decizionale i crearea unor
structuri flexibile, uor adaptabile la cerinele variabile ale mediului i avantajoase sub aspect
social sunt aspecte referitoare la organizarea conducerii tratate distinct n Modulul 3.

Antrenare-motivare : punerea n micare a organelor create, antrenarea oamenilor

la realizarea obiectivelor.
Este un atribut al managementului mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens,
munca cu oamenii. Antrenarea are ca scop influenarea membrilor organizaiei n participarea
eficient a acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. Teoria i practica managementului
modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-i determina pe oameni s fac ceea ce
trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de unii autori n loc de, sau alturi de
antrenare.
Elementele specifice conducerii oamenilor ocup un loc important n managementul
performant i se refer la conducerea grupurilor i dezvoltarea unor relaii interumane
eficiente, la comunicare i alte aciuni de natur psihosocial de care depinde implicarea
oamenilor la rezolvarea problemelor organizaiei. Modulul 5 prezint o scurt introducere n
domeniul complex al managementului resurselor umane.

Control: urmrirea rezultatelor activitii i analiza lor cauzal.
Scopul acestor aciuni este de a evidenia abaterile, disfuncionalitile care impun
aciuni corective, i de a msura performanele. Controlul acioneaz ca un mecanism de
feedback pentru toate activitile manageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme, att la
nivelul organizaiei ct i al subsistemelor sale. Denumirile control-analiz, control-reglare,
propuse de unii autori, subliniaz coninutul larg al controlului, care nu se limiteaz la

21

msurarea rezultatelor, ci integreaz analiza lor cauzal i stabilirea msurilor ce trebuie

ntreprinse pentru mbuntirea performanelor.
Abordarea controlului n cadrul cursului, n Modulul 4, limitat la cteva aspecte
semnificative, pune n eviden: legtura lui strns cu planificarea, accentuarea laturii
preventive a controlului, modul n care metodele de msurare, analiz i evaluare ale
performanelor individuale, ale organizaiei i componentelor ei pot fi integrate n
mecanismele de mbuntire continu a activitii.

Luarea deciziei : luarea de hotrri cu privire la problemele organizaiei

(alegeri dintre opiuni alternative i adesea contradictorii).

n opinia specialitilor, luarea deciziei este forma cea mai important de manifestare a
managementului, regsindu-se sub forme specifice n toate domeniile de activitate i la toate
nivelurile de conducere: ntr-un anumit sens, procesul de management apare ca o nlnuire de
decizii.

Previziune
(orientarea spre viitor)

Organizare

Antrenare

(crearea strii de ordine)

(punerea n micare a
oamenilor)

Control
(urmrirea rezultatelor i
analiza lor cauzal)

Fig.M1.2.1. Reprezentarea schematic a procesului de management:

atributele conducerii i legturile dintre ele.
Obs. Luarea deciziei nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de
management (Fig.M1.2.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.
Schema de mai sus scoate n eviden caracterul ciclic al aciunilor de management:
procesul ncepe cu stabilirea obiectivelor i a aciunilor care vor fi ntreprinse i sfrete cu
evidenierea abaterilor de la nivelurile planificate i a factorilor care le-au determinat; utilizarea
mecanismelor de feedback asigur eliminarea abaterilor, respectiv ajustarea traiectoriei,
reconfigurarea proceselor i a structurilor organizaiei. Aceste atribute au coninuturi i ponderi
diferite, n funcie de particularitile organizaiei i de nivelul la care se realizeaz
managementul.
Exemple
Managerii de la cele trei niveluri managementul superior, mediu i
inferior, se angajeaz n mod diferit la realizarea managementului.
Managementul superior (top management) cuprinde directorul general i
organele colective de conducere: Consiliul de administraie, Adunarea General a

22

Asociailor/ Acionarilor (AGA). La acest nivel se iau decizii care afecteaz ntreaga
firm, privind: obiectivele organizaiei i strategia de realizare a acestora, structura
organizatoric a firmei; controlul rezultatelor organizaiei i al aciunilor de
mbuntire. Antrenarea are o pondere mai mic la acest nivel, dar nu este mai puin
important: prin modul cum se face comunicarea strategiei, transmiterea de mesaje
referitoare la viziunea firmei, monitorizarea proiectelor de schimbare, managementul
de la cel mai nalt nivel are un rol decisiv n influenarea comportamentului oamenilor,
ncurajarea iniiativei i implicarea oamenilor la rezolvarea problemelor organizaiei.
Managementul de nivel mediu cuprinde n general efii de departamente, iar n
structurile aplatisate, managerii de proiect. Rolul lor este de implementare sau
executare a strategiilor i planurilor stabilite de managementul superior. Aceste
sarcini presupun stabilirea de politici i obiective la nivelul structurilor conduse,
planificarea i controlul activitilor desfurate, crearea echipelor de proiect i a
altor structuri temporare pentru realizarea unor sarcini nerepetitive etc.
Managementul inferior cuprinde efii de atelier, maitrii/ supervizorii, categorii
care coordoneaz n mod direct personalul de execuie. La acest nivel se realizeaz
ordonanarea/ planificarea lucrrilor pe termen scurt, organizarea i recompensarea
muncii, monitorizarea activitii curente, analiza folosirii resurselor etc. Determinant
este munca cu oamenii, supervizorii fiind cei ce comunic direct cu executanii i pot
contribui prin stilul lor de conducere la crearea unui climat favorabil.
Dup cum rezult din comentariile anterioare, procesele de management sunt complexe,
fiecare manager are atribuii de planificare, organizare, antrenare i control i ia decizii
referitoare la domeniul condus, n limitele puterii atribuite. Din perspectiva organizaiei, este
absolut necesar ca procesele de management realizate la diverse niveluri s fie armonizate:
funcionarea armonioas a organizaiei depinde de capacitatea managementului de a realiza
coerena acestor aciuni, prin abordarea lor integratoare (abordare ca sistem). Cu alte cuvinte,
trebuie creat un sistem de management.
Conceptul de sistem de management este utilizat cu urmtoarea accepiune:
Sistem de management : ansamblu de structuri, procese, metode i resurse
prin intermediul crora se exercit managementul.
Realizarea sistemelor de management nu se nscrie n abloane, la conceperea lor
trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii: profilul, dimensiunea,
resursele disponibile, mentalitatea personalului etc. Exist totui elemente - principii i
metode de management general aplicabile, factori cheie de succes pentru orice organizaie,
care pot fi nvate (la fel de importante ca termometrul i anatomia pentru un medic, afirm
Peter Drucker). Sunt aspecte care se gsesc, n parte, n cadrul acestui curs introductiv, ce i
propune s clarifice principiile de baz ale managementului performant, modul cum
managementul trebuie fcut pentru ca organizaiile s obin avantaje durabile.
23

Termenul durabil sugereaz perspectiva n care sunt abordate problemele, urmrindu-se

meninerea competitivitii/ sustenabilitatea organizaiei pe termen lung i nu doar realizarea
unor ctiguri imediate. Acesta este unul dintre elementele care difereniaz abordrile moderne
din management de cele tradiionale, extrem de important n contextul schimbrilor din ultimul
sfert de secol, determinate de dezvoltarea tehnic, de creterea concurenei, de globalizare i
informatizare, de emanciparea oamenilor i, nu n ultimul rnd, de accelerarea schimbrilor.
S ne reamintim...

Procesul de management este complex, cuprinde activiti diverse;

Activitile manageriale pot fi grupate dup obiectivul lor, definindu-se astfel
atributele managementului;

Descris simplu, orice proces de management presupune:
- stabilirea direciei de evoluie a organizaiei, a obiectivelor de atins i a
proceselor i resurselor necesare;
- stabilirea strii de ordine, a componentelor organizaiei i a legturilor dintre ele;
- munca cu oamenii, antrenarea lor la realizarea planurilor stabilite;
- controlul ndeplinirii obiectivelor, evaluarea activitii i stabilirea aciunilor
de mbuntire.

Atributele managementului au materializri diferite n funcie de nivelul de
conducere (management superior, mediu sau inferior).

Armonizarea activitilor de management la nivelul organizaiei presupune
crearea unor sisteme de management;

Alctuirea i performanele sistemului de management depind de
particularitile organizaiei.
M1.U2.4. Rezumat

Managementul este un proces complex care include planificarea, organizarea,
antrenarea, controlul i luarea deciziei;

Separarea atributelor managementului are un caracter convenional.

Este necesar armonizarea activitilor realizate de managerii de la diverse
niveluri, care se face prin sistemele de management.

Sistemul de management al organizaiei cuprinde structuri i procese, respectiv
documente, metode i resurse prin care se realizeaz managementul.

Sistemele de management nu se nscriu n abloane, trebuie adaptate la
particularitile organizaiei.

La proiectarea sistemului de management trebuie s se aib n vedere aplicarea
principiilor i metodelor specifice managementului performant.

24

M1.U2.5. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Procesul de management cuprinde urmtoarele laturi:

a) planificare, execuie, control
c) planificare, organizare, control,
antrenare
b) previziune, organizare, antrenare,
control, luarea deciziei

d) previziune, organizare,
coordonare, control, antrenaremotivare

2. Atributele realizate la nivelul managementului superior sunt:

a) previziune, organizare, antrenare,
c) previziune, antrenare, control
control, luarea deciziei
b) organizare, antrenare, control

d) previziune, organizare, control,

luarea deciziei

3. Alctuirea/ descrierea sistemului de management al unei organizaii este definit de:

c) managementul organizaiei
a) organizaii internaionale, prin standarde
b) specialiti n management, prin studii de
specialitate

d) alt situaie

25

M1.U3 Organizaiile economice

Cuprins
M1.U3.1. Introducere ................................................................................................26
M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................26
M1.U3.3. Conceptul de organizaie, trsturi generale i tipologie .............................27
M1.U3.4. Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor ...............................................29
M1.U3.5. Mediul intern al organizaiei ........................................................................31
M1.U3.6. Managementul i mediul extern al organizaiei ...........................................33
M1.U3.7. Rezumat ...................................................................................................37
M1.U3.8. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................38
M1.U3.1. Introducere
Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa
economico-social n cadrul unor organizaii. Elementul definitoriu al oricrei
organizaii este existena unui colectiv care desfoar activiti n vederea realizrii
unui obiectiv comun. Exist o mare varietate de organizaii, ele se difereniaz n
raport cu diverse criterii. Indiferent de particularitile organizaiei, este important
abordarea acesteia ca sistem, care presupune stabilirea structurii i a proceselor ei
avnd n vedere obiectivele de ansamblu; punctul de plecare l constituie cerinele
clienilor i ale altor pri interesate. Raportarea la clieni i ali factori ai mediului
exterior reprezint o component important a managementului organizaiei,
reflectnd modul n care organizaiile se adapteaz la cerine i condiii noi.
M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea caracteristicilor
generale i a tipologiei organizaiilor. La sfritul acestei uniti de nvare
studenii vor fi capabili:

s identifice elementele caracteristice ale organizaiilor;

s comenteze diferenele dintre organizaiile economice i organizaiile
nonprofit;

s defineasc caracteristicile organizaiei ca sistem;

s explice importana cunoaterii mediului extern al organizaiei i efectele
creterii instablitii mediului asupra organizaiei.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore

26

M1.U3.3. Conceptul de organizaie, caracteristici generale i tipologie

Societatea modern este o societate a organizaiilor.

Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economicosocial n cadrul unor organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata,
teatrele, ntreprinderile, sunt doar cteva exemple de organizaii.
Organizaie : dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun
n vederea realizrii unui obiectiv.

Definiia de mai sus scoate n eviden elementul cheie al unei organizaii: existena unui
grup, a unui colectiv de oameni care au obiective/ scopuri comune. Alte elemente definitorii ale
organizaiilor sunt urmtoarele: obiectul de activitate, patrimoniul i autonomia funcional.
 Obiectul de activitate: reprezint scopul ce justific crearea organizaiei. Dei exist
o diversitate de organizaii, fr excepie existena lor este legat de satisfacerea unor cerine
prin produsele realizate. Conceptul de produs este folosit n prezent cu un sens larg: include
att bunurile materiale, ct i serviciile (produse imateriale).
 Patrimoniul: organizaia dispune de bunuri, valori economice, pe care le
administreaz. Patrimoniul cuprinde bunuri materiale - echipamente i alte mijloace
adecvate obiectului ei de activitate, precum i bunuri imateriale - elemente de proprietate
intelectual, aciuni i alte titluri de valoare.
 Autonomia funcional: definete dreptul organizaiei de a participa la circuitul
naional (i internaional) ca un organism independent, cu o autonomie deplin.
Autonomia funcional a organizaiei decurge din definirea sa ca persoan juridic.
Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i
nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea, sediul, obiectul de activitate i patrimoniul (capitalul)
organizaiei. Atribuirea personalitii juridice confer organizaiei posibilitatea de a intra direct n
relaii cu alte ntreprinderi, cu banca, cu statul, ca titular de drept i obligaii, avnd n acest sens o
organizare de sine stttoare i un patrimoniu propriu afectat realizrii unui anume scop.
Organizaiile se clasific dup finalitatea scopului, deosebindu-se organizaii economice
i organizaii nonprofit.
Organizaie economic : organizaie a crei funcionare este condiionat de
realizarea de profituri.
Organizaie nonprofit: organizaie al crui scop nu este realizarea de profituri,
veniturile fiind utilizate integral pentru atingerea scopului propus.

27

Exemple
Organizaiile nonprofit (ONP) realizeaz servicii publice i de caritate. Principalele
domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, politica, religia. Acestea
includ att organizaii guvernamentale (instituii de nvmnt, sntate, lcae de
cultur etc.), ct i organizaii ne-guvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale)
care mbrac forme precum: cluburile (culturale, artistice), societile (artistice,
umanitare, literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc. n
ultimele decenii, odat cu creterea importanei acestor sectoare, s-a manifestat un
interes tot mai mare pentru aplicarea principiilor i metodelor tiinifice de management
i n cadrul organizaiilor nonprofit, scopul fiind satisfacerea mai bun a nevoilor sociale
(creterea eficacitii) i reducerea consumului de resurse (creterea eficienei).
Organizarea i funcionarea organizaiilor nonprofit sunt reglementate prin legi specifice.
Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice; o unitate
economic care nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic. Constituirea i
funcionarea organizaiilor economice fac obiectul Legii nr.31/1990 privind societile
comerciale (cu modificrile ulterioare).
Tabelul M1.3.1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii
cu impact asupra modului de realizare a managementului organizaiei.
Tabelul M1.3.1 Tipologia organizaiilor economice
Nr. crt.

Criteriul de clasificare

Tipologia organizaiilor

Domeniul de activitate

ntreprinderi industriale
ntreprinderi de construcii
ntreprinderi de transport
organizaii comerciale
organizaii media etc.

Locul de desfurare a
activitii

ntreprinderi naionale
ntreprinderi multinaionale

Forma de proprietate

organizaii proprietate public

organizaii particulare
organizaii proprietate particular i public

Dimensiunea

ntreprinderi mici i mijlocii

ntreprinderi mari i foarte mari

Gradul de specializare

ntreprinderi specializate
ntreprinderi nespecializate

Termenul ntreprindere (din entreprendre, franc.) definete orice form de organizare a unei
activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte
de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale,
societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i
asociaii familiale autorizate.
28

S ne reamintim...

Organizaia reprezint un colectiv de oameni care desfoar activiti n
comun n vederea realizrii unor obiective;

Organizaia se caracterizeaz prin: obiect de activitate, colectiv de oameni cu o
structur adecvat, patrimoniu propriu, autonomie funcional;

Organizaiile care au personalitate juridic pot intra direct n relaii cu terii, ca
titular de drepturi i obligaii;

Organizaiile economice au ca finalitate realizarea de profituri; organizaiile nonprofit
nu realizeaz profituri, folosesc veniturile doar pentru acoperirea cheltuielilor.
M1.U3.4. Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor
Cu ct economia mondial este mai mare, cu att sunt mai importani micii juctori. (John Naisbitt)

Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor este important nu doar din perspectiva
organizaiei, ci i a caracterizrii globale a structurii i evoluiei economiei.
Majoritatea proceselor de dezvoltare industrial de la sfritul secolului al XIX-lea i
nceputul secolului al XX-lea au fost dirijate spre crearea produciei de scar, caracterizat prin
capitaluri i producii mari. n toate domeniile exist ntreprinderi mari, de exemplu: Ford, General
Motors, Toyota etc. sunt firme notorii n industria automobilelor, Compaq, IBM, Apple sunt
reprezentative pentru producia de computere, iar Mariott, Hilton, Continental etc pentru turism.
Factorii principali care au determinat concentrarea produciei sunt lrgirea pieelor i progresul
tehnic: n general introducerea echipamentelor moderne presupune capitaluri mari, care se justific
n condiiile realizrii unui volum mare de producie. Concentrarea activitii n organizaii de talie
mare contribuie la reducerea costurilor prin reducerea nivelului pe produs al unor cheltuieli fixe
(cheltuieli administrative, care se fac pentru ntreaga organizaie). Dar dei n majoritatea
domeniilor asistm la acest fenomen de concentrare a activitii n ntreprinderi mari, paradoxal, pe
plan mondial preponderente la ora actual sunt ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri).
Categoria IMM-urilor este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de
persoane i care au o cifr de afaceri anual de pn la 50 de mil. Euro i/sau dein active
totale de pn la 43 mil. Euro (Recomandarea 2003/361/CE, Art.2). Un criteriu suplimentar
pentru ncadrarea n categoria IMM-urilor este ndeplinirea condiiei de autonomie: se
consider c o ntreprindere este autonom dac este total independent sau dac deine mai
puin de 25% din capitalul unei alte ntreprinderi sau o alt ntreprindere nu deine mai mult
de 25% din capitalul social al ntreprinderii analizate.
Clasificarea organizaiilor n raport cu mrimea lor are diverse utilizri, mai importante fiind:
- analiza structurii i tendinelor economiei;
- aplicarea unor reglementri referitoare la raporturile cu instituiile statului - impozitare,
finanare etc.

29

Exemple
Pentru ca IMM-urile s se poat forma i manifesta este necesar s existe un
cadru legislativ i structuri instituionale corespunztoare pentru sprijinirea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest sprijin se manifest sub forme diverse:
faciliti fiscale i financiare, informare, asisten i consultan gratuit sau cu tarife
reduse etc. Sprijinul este necesar avnd n vedere vulnerabilitatea ntreprinderilor
mici, cauzat n principal de resursele financiare limitate de care acestea dispun.
n cadrul Uniunii Europene se realizeaz numeroase analize i investigaii
statistice n vederea monitorizrii evoluiei IMM-urilor; rezultatele acestor
cercetri sunt publicate sub forma unor rapoarte anuale numite Observatorul
European al IMM-urilor.
Interesul pentru IMM-uri se explic prin rolul lor important n dinamica economiei: statisticile
relev c IMM-urile reprezint peste 90% din totalul firmelor unei ri, avnd ponderi substaniale
n produsul intern brut (PIB) i peste 50-60% n numrul total al locurilor de munc. Peter Drucker
spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice.
IMM-urile au devenit componente importante ale economiei ncepnd cu anii '70, care
marcheaz sfritul perioadei de dominaie absolut a ntreprinderilor mari. Cauza acestei schimbri
o constituie modificrile survenite n mediul economic, care au accentuat dificultile
ntreprinderilor mari privind asigurarea resurselor materiale i energetice, desfacerea produselor i
serviciilor, coordonarea activitilor complexe i adaptarea la mediul extern mereu schimbat i
imprevizibil. n consecin, a crescut numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de condus, avnd
un grad ridicat de adaptabilitate la schimbrile intervenite n structura cererii, n special n perioadele
de criz. Flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este asigurat i de capacitatea de inovare a
acestora, ele dovedind o mai mare iniiativ i rapiditate la dezvoltarea de produse i tehnologii noi.
IMM-urile pot funciona ca ntreprinderi independente care realizeaz produse proprii
destinate pieei sau ca subfurnizori ai unor ntreprinderi mari. Deasemenea, IMM-urile pot
face parte din organizaii complexe de tip holding.
Exemple
Organizaiile de tip holding (sau grup) reprezint un grup de firme ntre care
exist legturi financiare: de regul o firm mam deine o parte din capitalul
celorlate firme din grup. n funcie de cota de participare, gradul de autonomie al
firmelor componente poate fi mai mare sau mai mic, acestea avnd statut de filiale
cnd firma mam deine peste 50% din capitalul lor. Legturile dintre compania
principal (societatea mam) i filiale se realizeaz sub multiple forme: conducerea
central a grupului exercit managementul strategic, asigurnd totodat rezolvarea
unor probleme de investiii, resurse umane, studii de pia etc., prin
compartimentele funcionale proprii.
Apariia holdingului a fost rezultatul necesitii de regrupare a unor activiti

30

omogene sau complementare pentru creterea eficienei i nvingerea concurenei.

Ulterior s-au creat holdinguri i prin gruparea unor activiti fr legtur ntre ele,
rezultnd conglomerate a cror creare a fcut posibil sprijinirea IMM-urilor fr ca
acestea s-i piard individualitatea. In practic structurile de tip holding cunosc o
mare varietate, deosebindu-se prin dimensiune, natura activitii, autonomia
organizaiilor i relaiile de dependen dintre ele.
Exemple de grupuri create n Romnia dup 1989: Tiriac Holdings - din care
fac parte reeaua de distribuie i service Tiriac Auto, compania de asigurri
Allianz-iriac, iriac Imobiliare etc.; Ana Holding din care fac parte firme din
industria alimentar, industria hotelier, industria electrotehnic, transporturi rutiere
interne i internaionale etc.
Din perspectiva mrimii ntreprinderilor, gruparea n holdinguri poate fi privit ca o
form nou de concentrare a activitii, fr ca ntreprinderile s i piard individualitatea. Se
pstreaz astfel, simultan, avantajele care decurg din funcionarea relativ autonom a
ntreprinderilor de talie mic cu avantajele determinate de concentrarea capitalurilor.
Alte forme de asociere a IMM-urilor sunt parteneriatele i cartelul. Parteneriatele presupun
stabilirea unor legturi privilegiate, temporare sau de durat, pe baz de contracte. Cartelul
presupune o nelegere liber consimit ntre mai multe organizaii din aceeai ramur, n vederea
realizrii unui obiectiv comun. n ambele cazuri, asocierea urmrete nvingerea concurenei i alte
avantaje comune, prin efecte sinergice, fr ca organizaiile s i piard personalitatea juridic.
S ne reamintim...

Mrimea organizaiei este una dintre caracteristicile cu efecte importante asupra
sistemului de management al organizaiei;

IMM-urile reprezint o component important a economiei moderne, alturi
de ntreprinderile mari;

Performanele IMM-urilor depind de cadrul legislativ i instituional creat la
nivel naional pentru sprijinirea acestora;

Reducerea vulnerabilitii IMM-urilor se bazeaz pe integrarea acestora n
organizaii de tip holding i alte forme de asociere care asigur avantaje
sinergice, fr ca organizaiile s i piard individualitatea.
M1.U3.5. Mediul intern al organizaiei
Indiferent de mrimea organizaiilor, problemele care trebuie rezolvate sunt, n
principiu, aceleai:
- definirea obiectivelor organizaiei;
- dezvoltarea proceselor ce-i determin capacitatea de transformare astfel nct s
maximizeze valoarea creat;

31

- crearea de structuri i mecanisme care s asigure armonizarea i inerea sub control a

activitilor desfurate i adaptarea lor continu la cerine noi.
Aceste elemente definesc mediul intern al organizaiei. Mai jos este prezentat cea mai
cunoscut modalitate de descriere a activitilor ce definesc mediul intern al organizaiei,
avnd la baz funciunile ntreprinderii.
Funciunile ntreprinderii - grupare de activiti omogene avnd obiective
derivate din obiectivul unic al ntreprinderii.
Conceptul de funciune a ntreprinderii a fost introdus de Henry Fayol, care a fcut prima
clasificare a activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i
administrativ. Clasificarea cea mai cunoscut cuprinde urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii:
cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal (resurse umane).
Obiectivele i principalele activiti asociate acestor funciuni sunt prezentate n Tabelul M.1.3.2.
Tabelul M1.3.2 Funciunile ntreprinderii
Funcia

Obiectiv

Cercetaredezvoltare

Gsirea de soluii noi i

materializarea acestora.

Producie

Realizarea produselor
specifice organizaiei n
condiii de eficien.

Comercial

Legturile cu exteriorul,
avnd ca scop
aprovizionarea tehnicomaterial, respectiv
vnzarea produselor.

Financiarcontabil

Asigurarea resurselor
bneti i folosirea lor
raional.

Personal

Activiti
- Concepie i proiectare produse i tehnologii;
- Investiii,
- Transfer de tehnologii;
- Organizarea conducerii etc.
- Fabricaia propriu-zis,
- ntreinere, reparaii echipamente;
- Gestiune SDV- uri;
- Transport intern etc.
- Aprovizionare tehnico-material;
- Desfacerea produselor;
- Studiul pieei;
- Promovare produse
- Activitate de service etc.
- Planificarea financiar;
- Execuie financiar;
- Contabilitate;
- Analize economice etc.
- Recrutare, selecie, instruire;
- Salarizare,
- Evaluarea personalului, promovare; etc.

Asigurarea necesarului de
resurse umane i folosirea
lor raional

Materializarea funciunilor ntreprinderii presupune asigurarea resurselor i crearea cadrului

organizatoric pentru realizarea proceselor specifice fiecrui domeniu. Natura i volumul
activitilor realizate difer de la o organizaie la alta, fiind influenate de profilul firmei,
dimensiunea acesteia i de ali factori interni i externi. O situaie frecvent ntlnit este realizarea
unor funciuni sau pri de funciuni n afara organizaiei, prin colaborarea cu alte organizaii.

32

Exemple
Opiunea unei companii de a-i transfera anumite procese, total sau parial,
ctre alte firme/ furnizori specializai este cunoscut sub denumirea de
externalizare (outsourcing lb. englez). Volumul activitilor externalizate poate
fi mai mare sau mai mic, fiind o decizie strategic a managementului organizaiei,
cu efecte asupra performanelor ei.
Externalizarea a devenit o form obinuit i rspndit de restructurare pe scar
larg n toate sectoarele economiei i n majoritatea rilor din Europa. Ea se refer
att la servicii auxiliare - de curenie, paz, reparaii echipamente etc., ct i la
procese de baz, care contribuie n mod direct la realizarea obiectului de activitate al
organizaiei. Exemple ilustrative: ntreinerea reelei, citirea contoarelor i facturarea
n sectorul energetic; gestionarea bancomatelor, recuperarea creditelor n
sectorul bancar; alte zone importante n care s-a extins colaborarea cu firme
specializate este cea a serviciilor IT, de contabilitate i gestiune a resurselor umane.
Principalele avantaje ale externalizrii unor activiti sunt: reducerea
costurilor, satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor, rezolvarea unor probleme
cauzate de lipsa specialitilor sau echipamentelor, creterea capacitii de
adaptare la cerine noi/ flexibilitii organizaiei. Rezultatele depind de modul n
care se realizeaz externalizarea, fiind necesar fundamentarea corect a deciziei
i monitorizarea i analiza continu a valorii adugate.
S ne reamintim...

Performanele organizaiei depind de activitile/ procesele pe care le realizeaz;

Gruparea activitilor/ proceselor este important pentru descrierea mediului
intern al organizaiei i optimizarea funcionrii acesteia;

Cea mai cunoscut clasificare cuprinde urmtoarele domenii/funciuni ale
ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de
personal;

Activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei se poate face
in house sau n afara organizaiei;

Externalizarea a devenit o form rspndit de restructurare n toate sectoarele
economiei moderne, datorit avantajelor ei.
M1.U3.6. Organizaia i mediul ei extern
O organizaie care nu ine cont de mediul su extern este sortit eecului.

Afirmaia formulat ca motto subliniaz importanei cunoaterii mediului extern al

organizaiei pentru optimizarea funcionrii organizaiei i adaptarea ei continu la cerine.
Organizaiile economice sunt sisteme deschise, interacioneaz cu mediul extern,
legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri (Fig.M1.3.1). n cazul organizaiilor,
intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii etc. Acestea sunt

33

transformate, prin procese specifice, n produse/ servicii i alte rezultate ce afecteaz mediul,
materializnd ieirile din sistem. Reprezentarea schematic a ntreprinderii ca sistem relev
existena conexiunii inverse (feedback), care face posibil autoreglarea activitii ca rspuns
la aciunea unor factori perturbatori interni sau externi.
Intrri

ORGANIZAIE
(Procese interne)

Ieiri

Feedback

Fig.M1.3.1. Reprezentarea organizaiei ca sistem

Interaciunea cu mediul este vital, reflectnd modul n care organizaiile se adapteaz la
cerine i condiii noi. Raportarea la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru
observarea evenimentelor sau tendinelor ce vor avea efect asupra organizaiei reprezint o
component important a managementului organizaiei. Organizaiile care ignor aceste aspecte
sunt sortite eecului.
MEDIUL EXTERN GENERAL

MEDIUL EXTERN COMPETIIONAL

.Factori politico-legali: guvern, uniuni sindicale

i patronale, legislaie, politica bugetar etc.;
.Factori economici: situaia economic general,
modelele de consum etc.;
.Factori socio-culturali: stilul de via, nivelul
edu-caional, particularitile culturale etc.;
.Mediul tehnologic: nivelul tehnologiilor, viteza
de transfer a tehnologiilor etc.

. Clienii din ar i din strintate;

. Furnizori i colaboratori;
. Partenerii de afaceri;
. Concurenii firmei;
. Organisme financiare;
. Comunitatea tiinific;
. Organisme de control, puterea
administrativ local etc.

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

.Resurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani;
.Structurile formale: dotare, organizare, metode;
.Cultura organizaional i alte aspecte informale

Fig.M1.3.2. Mediul intern i extern al organizaiei

Mediul extern al firmei este prezentat n Fig.M1.3.2. Schema are la baz clasificarea
factorilor de mediu ai organizaiei dup forma i amploarea interdependenelor, deosebindu-se:
mediul n sens larg i mediul specific al ntreprinderii.
 Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general sau macromediul ntreprinderii)
- se refer la factorii externi cu influen indirect asupra organizaiei, manifestndu-se
prin ambiana economic, tehnologic, social, demografic i politic.
 Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtor competiional sau
micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele

34

elemente ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra ntreprinderii: furnizorii,

clienii, concurenii, organisme publice (bnci, administraia local i central) etc.
Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea
ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului,
care poate fi stabil, instabil i turbulent.
 Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea
anticiprii lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar
astfel de situaii sunt rare n prezent;
 Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o
astfel de situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor
soluii adecvate mediului concurenial;
 Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute,
imprevizibile, care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de
adaptare. Este caracteristic etapei actuale.
Accelerarea schimbrilor din mediu este, fr ndoial, fenomenul cel mai reprezentativ al
epocii actuale, care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n aceste
condiii, cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi dimensiuni
activitii i cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt tot mai mult
obligate s se abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent, performanele lor, poziia pe pia
fiind dependente de schimbrile pe care le fac, de orientarea i eficiena acestora. Aceste probleme
fac obiectul unor discipline distincte - Managementul schimbrilor, Managementul inovrii etc.,
care ocup un loc important n cadrul programelor de instruire n management.
S ne reamintim ...

Organizaiile economice sunt sisteme deschise, interacioneaz cu mediul
extern, legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri;

Raportarea la mediul extern, monitorizarea constant a acestuia, reprezint o
component important a managementului organizaiei;

Mediul extern al organizaiei cuprinde macromediul i micromediul;

Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului,
care poate fi stabil, instabil sau turbulent;

Creterea instabilitii mediului a adus n prim plan accelerarea schimbrilor
realizate n cadrul organizaiilor i necesitatea abordrii lor profesionale.
M1.U3.6. Rezumat

Societatea modern este o societate a organizaiilor.

Funcionarea organizaiilor presupune definirea lor ca persoane juridice, care

35

face posibil interaciunea cu tere persoane.

Organizaiile se deosebesc n raport cu natura scopului, obiectul de activitate,
forma juridic, dimensiune, dispersia activitilor etc.

IMM-urile reprezint o component important a economiei moderne, cu un
aport semnificativ la crearea venitului naional i a locurilor de munc.

Funcionarea autonom a IMM-urilor nu exclude parteneriatele cu
ntreprinderile mari i integrarea n organizaii mai mari, de tip holding.

Performanele organizaiei depind de activitile/ procesele pe care le realizeaz;

Externalizarea activitilor este o opiune strategic a organizaiei cu efecte
asupra performanelor acesteia.

Managementul modern nu se refer doar la mediul intern al organizaiei, ci
presupune monitorizarea continu a mediului extern al organizaiei pentru adaptarea
la noile cerine.

Accelerarea schimbrilor din mediul extern a determinat schimbri radicale n
managementul organizaiei, n ceea ce privete atitudinea fa de schimbare i
soluiile adoptate.
M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotinelor
1. Conceptul de organizaie este asociat cu:
a) ntreprinderile

c) firmele de producie

b) societile comerciale

d) un grup de persoane cu un scop unic

2. Condiia sine qua non de participare direct a unei organizaii la circuitul economic este:
a) definirea ca persoan juridic
c) existena fondurilor
b) desemnarea unui manager

d) alt situaie

3. Condiia de apartenen a unei organizaii la domeniul IMM-urilor este dat de:

a) numrul de angajai
c) cifra de afaceri
b) numrul de angajai, cifra de afaceri i
condiia de autonomie

d) alt situaie

4. Holdingul reprezint:
a) o grupare de ntreprinderi cu acelai obiect
de activitate pentru nvingerea concurenei

c) o asociere de capitaluri/ participarea la

capitalul firmelor care fac parte din grup

b) o asociere de ntreprinderi mici care nu

i pierd individualitatea

c) o gruparea de ntreprinderi cu
activiti complementare

36

M2. Luarea deciziei n management (Business decisions)

Cuprins
Introducere ................................................................................................................37
Obiectivele modului ..................................................................................................37
U1. Procesul decizional, metode matematice de luare a deciziei.................................38
U2. Metode intuitive de luare a deciziei, management participativ.............................57
Introducere
Luarea deciziei este forma cea mai important de manifestare a managementului:
managementul se regsete materializat n hotrrile pe care managerii le iau cu
privire la problemele organizaiei. Avnd n vedere legtura direct dintre deciziile
manageriale i performanele organizaiei, este important dezvoltarea calitilor
decizionale ale managerilor. Elementul central al prezentului modul l reprezint
metodologia general de luare a deciziilor, care descrie linia de gndire i de aciune
ce trebuie urmat pentru ca organizaiile s-i rezolve problemele i s apar
avantajele ateptate. Se prezint tipologia deciziilor i metodele de luare a deciziilor matematice i intuitive. Sunt abordate distinct deciziile n condiii de risc, subliniinduse importana identificrii i evalurii riscurilor ce pot afecta rezultatele, n special n
deciziile strategice. Alte probleme tratate n curs sunt: reconsiderarea rolului intuiiei
n luarea deciziilor i promovarea deciziei de grup elemente distinctive ale
managementului performant care favorizeaz valorificarea mai bun a potenialului
uman i optimizarea deciziilor.
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s descrie metodologia lurii deciziilor, elementele i etapele procesului

procesului decizional;

s aplice creator metodele de decizie tradiionale i matematice la rezolvarea
unor probleme simple ale organizaiilor;

s defineasc riscul i s explice pe un exemplu factorii de risc i efectele lor
asupra rezultatelor, utiliznd arborii de decizie;

s defineasc intuiia i s explice importana ei i cile de dezvoltare i

valorificare a intuiiei personalului n managementul organizaiei;

s explice esena managementului participativ, importana i modalitile de
realizare.

37

M2.U1. Procesul decizional

Cuprins
M2.U1.1. Introducere ................................................................................................38
M2.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................38
M2.U1.3. Importana deciziilor n management ((business decisions) .......................39
M2.U1.4. Metodologia lurii deciziilor......................................................................41
M2.U1.5. Metode matematice de decizie......................................................................44
M2.U1.6. Metode de decizie n condiii de risc ...........................................................51
M2.U1.7. Rezumat ...................................................................................................... 55
M2.U1.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................56
M2.U1.1. Introducere
Activitatea i performanele oricrei organizaii sunt puternic influenate de
deciziile luate de managerii de la diferite niveluri ierarhice, n limitele puterii care
le este atribuit. Optimizarea deciziilor este o cerin implicit a managementului
performant i depinde de modul n care se rezolv problemele organizaiei.
Metodologia prezentat n cadrul cursului abordeaz procesul decizional, ca
succesiune a trei secvene: pregtirea deciziei, decizia propriu-zis, aplicarea
deciziei i msurarea rezultatelor. Utilizarea metodelor matematice, n etapa de
pregtire a deciziilor, sprijin optimizarea i automatizarea deciziilor, ocupnd un
loc important n managementul modern. Deasemenea, este important abordarea
profesional a factorilor aleatori (factori de risc, n limbaj consacrat), care pot
afecta activitatea i rezultatele organizaiei.
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea metodologiei de
luare a deciziei i a unor metode de decizie tradiionale i matematice. La
sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:

s explice metodologia de luare a deciziei;

s dezvolte aplicaii bazate pe metode de decizie matematice la rezolvarea unor
probleme specifice organizaiilor economice;

s defineasc riscul i msura acestuia i s explice cum poate fi integrat riscul
n fundamentarea deciziilor strategice.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 4 ore.

38

M2.U1.3. Importana deciziilor n management ((business decisions)

Decizia n management actul de omologare social a oricrei aciuni.

Afirmaia din motto subliniaz c activitile desfurate n cadrul organizaiei au la

baz decizii referitoare la problemele acesteia. Semnificaia conceptului decizie este:

Decizie - hotrre cu privire la o problem de rezolvat.

Deciziile n management sunt extrem de diverse, ca i problemele la care se refer

(Fig.M2.1.1). A ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu
trecerea n revist a tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n
diferite mprejurri.
Clasificarea deciziilor
dup
- strategice
- curente
(operaionale)

natura
problemei

variantele
de aciune

- definite
- nedefinite

- mare
- mic
excepionale

frecven

criteriile de
analiz

- unicriteriale
- multicriteriale

- cunoscut

obiectiv

factorii de
influen

- certitudine
- incertitudine

numrul
decidenilor

- individuale
- colective

- previzionat

Fig.M2.1.1 Clasificarea deciziilor, criterii i tipologie

Unul dintre criteriile de difereniere este natura problemelor de rezolvat, deosebindu-se:
- decizii strategice care se refer la ntreprindere n ansamblul ei sau la domeniile
-

importante ale acesteia i vizeaz intervale de timp relativ mari, de peste 1 an;
decizii curente sau operaionale care in de activitatea curent i se refer la activitile
specifice unui domeniu de mai mic ntindere (compartiment, loc de munc) i intervale
de timp mici, de regul sub un an.
Exemple
Introducerea produselor i tehnologiilor noi, modernizarea sistemelor de
distribuie a produselor, implementarea unor noi structuri organizatorice sunt
cteva exemple de probleme a cror rezolvare poate avea o influen major

39

performanele organizaiei prin realizarea unor schimbri importante.

Iniiativele de schimbare au la baz informaii privind mediul intern i extern
al organizaiei i urmresc creterea competitivitii prin reducerea pierderilor
i valorificarea unor oportuniti. Importana lor i instrumentele utilizate la
luarea deciziilor strategice sunt prezentate n modulelele urmtoare.
n categoria deciziilor curente intr planificarea pe termen scurt a
produciei, repartizarea lucrrilor pe locurile de munc, stabilirea comenzilor
de aprovizionare, stabilirea drepturilor salariale etc. De regul aceste decizii
au un caracter repetitiv i se bazeaz pe proceduri i instrumente care
sprijin luarea deciziilor. Dou exemple un model de optimizare a
comenzilor de aprovizionare a materialelor de la furnizori i grila de alegere
a furnizorilor sunt prezentate n M2U1.5.
n orice organizaie, desfurarea activitii, rezultatele de ansamblu i ale
subsistemelor ei depind de deciziile luate: deciziile greite genereaz pierderi, pagubele fiind
cu att mai mari cu ct greelile se refer la probleme mai importante, asociate nivelurilor
superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte poate avea
i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea unor
oportuniti. n consecin, rezolvarea la timp i fundamentarea tiinific a deciziilor
reprezint cerine cheie n managementul organizaiei.
Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele
reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i
factorii de influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de
metode, cnd este posibil, pentru generarea de soluii i evaluarea lor complex, n scopul
optimizrii deciziei. Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul
improvizaiei, al ntmplrii i subiectivismului, n procesul de luare a deciziilor.
Fundamentarea tiinific nu exclude posibilitatea lurii deciziilor pe baza intuiiei,
dezvoltarea intuiiei manageriale i utilizarea ei fiind probleme crora li se acord o tot mai
mare atenie n teoria i practica managementului. O abordare corect a deciziei presupune
considerarea logicii, intuiiei i experienei ca laturi ale triunghiului deciziei (Fig.M2.1.2).
Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n echilibru n practic, raporturile dintre ele
depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor i de tipul de decizie ce va fi luat.

Experien

Logic

Intuiie

Fig.M2.1.2 Triunghiul deciziei

Calitile decizionale sunt eseniale pentru

o carier de succes n orice domeniu i, n
particular, n management. Dezvoltarea
calitilor decizionale este legat de
cunoaterea metodologiei de luare a deciziilor
i a metodelor de decizie, prezentate n
continuare.

40

S ne reamintim...

Deciziile reprezint forma concret de manifestare a managementului;

Performanele organizaiei, succesul sau nereuitele n afaceri, pot fi puse pe
seama calitii deciziilor manageriale;

Fundamentarea tiinific a deciziilor este o caracteristic a managementului
performant, care presupune: abordarea problemelor reale ale organizaiei,
informare cu privire problem i factorii de influen, folosirea de metode
pentru generarea de variante i ierarhizarea lor.

Calitile decizionale ale managerilor pot fi dezvoltate prin folosirea unor
metode riguroase de analiz i optimizare, dar sunt dependente i de experiena i
intuiia managerilor.
M2.U1.4. Metodologia lurii deciziilor
Decizia n sine nu reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat.

Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totui

o metodologie care de regul st la baza lurii deciziilor: este vorba de o anumit succesiune
a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele
procesului decizional, redat grafic n Fig.M2.1.3. n aceast viziune, procesul decizional
include trei secvene: pregtirea deciziei, decizia propriu-zis, respectiv aplicarea deciziei i
urmrirea rezultatelor ei.

Aplicarea deciziei
i urmrirea rezultatelor

Pregtirea
deciziei

Decizia propriu-zis

Fig.M2.1.3 Etapele procesului decizional

 Pregtirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces decizional.
Uneori problema este evident, dar n multe cazuri nu se cunoate problema de rezolvat,
existnd riscul orientrii spre probleme greit puse. Evident, o astfel de situaie este nedorit, un
rspuns bun la o problem greit fiind la fel ca un rspuns greit la o problem bun.

41

Exemple
Multe dintre deciziile luate n cadrul organizaiei se refer la probleme
cunoscute, repetitive, cum ar fi: elaborarea comenzilor de realizare a produselor
solicitate de clieni, lansarea n fabricaie a diferitelor produse, ncheierea
contractelor cu furnizorii i achiziia de materii prime, materiale i alte resurse
materiale necesare desfurrii activitii, stabilirea recompenselor cuvenite
angajailor pentru activitatea prestat etc. n astfel de cazuri, problemele pot fi
tratate ntr-o manier pragmatic, prin introducerea unor reguli i metode. Dar
interveniile managementului vizeaz n egal msur eliminarea abaterilor de la
norme i planuri, a disfunciunilor ce se manifest n cadrul organizaiei. De cele
mai multe ori, n astfel de situaii problemele de rezolvat nu sunt evidente, fiind
necesar identificarea lor. De exemplu, existena unor ntrzieri repetate la livrarea
produselor ctre clieni poate avea multiple cauze: subdimensionarea capacitii de
producie a sistemului; durata mare a procesului de fabricaie cauzat de deficiene
tehnico-organizatorice; planificarea defectuoas a comenzilor realizat de serviciul
contractri, fr a se ine cont de posibilitile seciei de producie etc.
Situaiile enumerate sunt foarte diferite sub aspectul desfurrii
procesului decizional i al efectelor implementarii deciziei asupra
performanelor organizaiei.
Diagnosticarea problemelor presupune informaii i metode de analiz adecvate. n
continuare, n stadiul de pregtire a deciziei urmeaz: stabilirea obiectivului i a criteriilor
de analiz; generarea variantelor de aciune i identificarea factorilor de influen; analiza
comparativ a variantelor i ierarhizarea lor.
Aceast succesiune de aciuni reprezint paii modelului raional de luare a deciziei,
premergtori deciziei propriu-zise.
 Decizia propriu-zis
Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un
document prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Acesta este ceea ce
Alan Barker numete punctul fr ntoarcere, cci odat luat decizia, angajamentul s-a
produs (Des Dearloves, 1998).
Decizia propriu-zis revine managerului n sarcina cruia cade rezolvarea problemei.
Evidenierea distinct a acestei etape subliniaz c ea nu se confund cu analizele anterioare,
specifice pregtirii deciziei, dei uneori cele dou secvene se suprapun n spaiu i timp.
 Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor
Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu
reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup
calitatea deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor.

42

Aplicarea deciziei, numit i implementarea deciziei, este un proces de transformare a

unei soluii ntr-o aciune sau ir de aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast
etap, este c dup luarea deciziei realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un
plan de msuri formal, fr responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind
executarea diferitelor aciuni.
Implementarea deciziilor nu este ntotdeauna uoar, ea a generat adesea probleme,
ducnd chiar la eecuri. O astfel de situaie poate avea mai multe cauze, dar fr ndoial
determinant este atitudinea oamenilor care trebuie s aplice decizia: pentru un conductor
nu este suficient s ia o decizie corect, el trebuie s creeze motivaia subordonailor pentru
ca decizia s fie aplicat cu succes. Planificarea i monitorizarea aciunilor sunt de
asemenea importante pentru implementarea eficient a deciziilor: planificarea asigur
coerena aciunilor i resursele necesare lor; monitorizarea aciunilor este ntotdeauna
necesar, pentru a sesiza la timp deficienele n evoluia procesului de aplicare a deciziei i a
interveni operativ cu msuri corective. n final trebuie realizat feedback-ul, cu scopul de a
verifica satisfacerea ateptrilor i a obiectivelor care stau la baza deciziei.
Exemple
Dificultile n implementarea deciziilor apar mai ales n cazul problemelor
complexe. De exemplu, organizarea pe principii noi a produciei i a muncii
(problem tratat n M3.U2), presupune mai multe schimbri, referitoare la stabilirea
operaiilor i a fluxului tehnologic, amplasarea utilajelor, redefinirea rolurilor
angajailor, a metodelor de recompensare a muncii etc. Rezolvarea acestor probleme
nu se reduce la aspecte tehnico-organizatorice (reamplasarea utilajelor, redefinirea
rolurilor angajailor i a relaiilor de subordonare, stabilirea unor noi forme i grile de
salarizare etc.): pentru ca noile soluii s aib rezultatele ateptate este important
instruirea angajailor privind metodele noi de lucru i, odat cu instruirea, schimbarea
atitudinii lor, astfel nct s sprijine implementarea noilor soluii.
Un alt exemplu, mai accesibil, se refer la achiziia de echipamente noi. Procesul
decizional include studii i analize comparative privind necesitatea investiiei,
stabilirea nivelului tehnic al echipamentelor, alegerea furnizorilor etc. Dar procesul
decizional nu se ncheie odat cu elaborarea contractului/ comenzii de achiziie a
echipamentelor, este important s se planifice i s se rezolve n mod sistematic toate
problemele legate de achiziia i punerea n funciune a echipamentelor.
Monitorizarea i analiza rezultatelor pe durata procesului permite sesizarea la timp a
problemelor care ar putea mpiedica obinerea rezultatelor ateptate.
n practic, rareori se realizeaz delimitarea strict a etapelor procesului decizional.
Aceasta deoarece, n general, trecerea de la o etap la alta nu este liniar, legturile dintre
ele sunt complexe, presupun devansarea unor etape sau ntoarcerea la etape parcurse. Cu
toate aceste cunoaterea metodologiei de luare a deciziei este important pentru creterea
eficacitii lurii deciziilor i dezvoltarea abilitilor decizionale.
43

S ne reamintim...

Situaiile decizionale sunt diverse, nu se nscriu n abloane.

Metodologia lurii deciziei definete linia de gndire i de aciune ce trebuie
urmat pentru ca organizaiile s-i rezolve problemele i s apar avantajele
ateptate.

Eficacitatea deciziei nu poate fi atins dect prin abordarea complex a
ntregului proces decizional, ncepnd de la stabilirea problemei de rezolvat
pn la aplicarea soluiei adoptate i urmrirea rezultatelor.

Cteva reguli sunt eseniale pentru eficacitatea deciziei:
o nu v mulumi s tratai simptomul, cutai adevrata problem;
o formulai obiective i specificaii clare referitoare la ceea ce trebuie
s se realizeze;
o utilizai informaii adecvate;
o generai variante fezabile;
o alegei metodele potrivite de rezolvare a problemei;
o asigurai-v c decizia este aplicat i analizai eficacitatea ei.
M2.U1.5. Metode de decizie matematice
Descrierea problemelor organizaiei n limbaj matematic ajut managerul s ia decizii bune.

Folosirea instrumentelor matematicii n conducerea activitilor economico-sociale

este o caracteristic a sistemelor de management performant: extinderea lor este legat de
spectaculoasa evoluie a tehnologiilor informatice, care a stimulat dezvoltarea i
implementarea n management a metodelor matematice - de analiz, simulare i optimizare
a activitilor economico-sociale (tratate n cadrul unor discipline distincte, precum: Tehnici
cantitative de management, Modelarea i simularea proceselor economice etc.). n prezent,
cele mai multe aplicaii matematice sunt realizate prin sisteme software/ sisteme
informatice pentru management, care sprijin procesul decizional ntr-o larg varietate de
domenii: planificare financiar, planificarea produciei, controlul stocurilor etc.
Exist o gam larg de metode de decizie, difereniate dup: natura deciziilor (metode
deterministe, metode probabilistice), numrul criteriilor de analiz (metode de decizie
unicriteriale, metode de decizie multicriteriale) etc.
Avnd n vedere diversitatea metodelor de decizie, se poate spune c procesul
decizional reprezint un univers al diversitii (Fig ). Exemplele ce urmeaz sunt doar
ilustrative.
1) Modele ale analizei matematice
Primul exemplu prezentat n aceast lucrare are la baz metodelele analizei
44

matematice: modelarea n acest caz const n descrierea fenomenului analizat printr-o

funcie matematic, cu una sau mai multe variabile, i stabilirea valorilor optime ale
variabilelor n raport cu obiectivul stabilit.
Aplicaia prezentat n continuare se refer la optimizarea deciziei referitoare la
comenzile de aprovizionare. Fundamentarea tiinific a cantitii de materiale achiziionat la o
comand este una dintre problemele importante n managementul aprovizionrii, deciziile
putnd fi fundamentate pe baza unor modele matematice de optimizare a stocurilor.
Cel mai simplu model de optimizare a stocurilor se bazeaz pe minimizarea costurilor
influenate de mrimea lotului de aprovizionare/ cantitii achiziionate la o comand, i anume:
y = y1 + y2
n care y1 reprezint cheltuielile de depozitare i costurile capitalului imobilizat;
y2 - cheltuielile de lansare a comenzii.
Din Fig.M2.1.4 se vede c mrimea lotului de aprovizionare influeneaz dimensiunea
medie a stocului de produse/ materiale aflate n depozit: cu ct lotul este mai mare,
dimensiunea medie a stocului este mai mare i atrage dup sine creterea cheltuielilor de
depozitare i a pierderilor prin imobilizarea mijloacelor bneti. Din acest punct de vedere,
este preferabil s se fac aprovizionarea n cantiti mai mici, cu o frecven mai mare.
Cantitatea de
material comandat

Varianta 1

Varianta 2

timp
Fig.M2.1.4 Variaia stocurilor de materiale pentru producie

n limbaj matematic, costurile anuale aferente depozitrii i pierderile determinate de

imobilizarea capitalului, y1, se pot calcula cu relaia:
y1 = (d + c) L/2
n care d reprezint ponderea medie a cheltuielilor de depozitare, aplicat asupra valorii
mrfii depozitate (n relaia de mai sus se consider valoarea medie a cantitii
de material aflate n stoc, L/2);
c dobnda anual pentru capitalul imobilizat;
Cheltuielile aferente lansrii comenzii variaz cu numrul lansrilor:
y2 = (S * M)/L
n care S reprezint cheltuielile pentru ce lansarea unei comenzi;
M cantitatea anual de aprovizionat (determinat pe categorii de materiale, avnd n
45

vedere producia planificat (buci) i consumul specific de material (kg/ bucat).

Din punct de vedere matematic, se pune condiia ca derivata funciei y = f(L) s fie 0 i
rezult:
Lopt =

2M .S
d +c

Exemplul de mai sus este doar ilustrativ; n practic se folosesc diverse modele de
optimizare a lotului de aprovizionare, putnd fi luate n considerare i alte aspecte, cum ar fi:
perisabilitatea mrfurilor, disponibilitatea materialului de aprovizionat, distana fa de
furnizori, cheltuielile de transport, efectele inflaiei asupra cheltuielilor de aprovizionare etc.
Comentai cum este bine s fie dimensiunea lotului/ comenzii de
aprovizionare i care sunt factorii mai importani ce trebuie avui n vedere la
stabilirea cantitii aprovizionate la o comand. Explicai modelul de
optimizare utilizat i calculai dimensiunea optim a lotului de aprovizionare
cu baloi de cupru tiind:
- cantitatea total de baloi de cupru/ an: M= 4000 buc/an, preul unitar p=
500 lei/balot;
- costurile pentru lansarea unei comenzi, S=30 lei;
- costurile anuale ale depozitrii, d = 5% din valoarea mrfii; dobnda anual
(la credite) c=10%.

2) Metode de decizie multicriteriale

Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie
multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune avnd n vedere
mai multe aspecte/ criterii.
n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele care cuprind
urmtoarele elemente:
Vi variantele de aciune, i = 1 m;
Cj criteriile de analiz, j = 1 n;
aij consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 m; j = 1 n.
Consecinele reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui
criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai
prin metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau
punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori.
Pornind de la matricea consecinelor (Fig.M2.1.5), pe baza unui algoritm specific se
realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul. n funcie de algoritmul de
ierarhizare se deosebesc mai multe metode de decizie multicriteriale, mai cunoscute fiind
metoda utilitii, metoda ELECTRE i metoda Onicescu (Andraiu, M., 1986).
46

C1

C2

Criterii
..
Cj

V1

a11

a12

a1j

a1n

V2

a21

a22

a2j

a2n

ai1

ai2

aij

ain

am1

am2

amj

amn

Variante

Cn

Vi

Vm

Fig.M2.1.5 Matricea consecinelor

a) Metoda utilitii
Metoda utilitii are la baz teoria utilitii, fundamentat de Neumann i Morgenstern
(Andraiu .a, 1986). n accepiunea ce i se d, utilitatea (uij) este msura gradului de
satisfacie a unei variante n raport cu un criteriu, i are valori cuprinse ntre 0 i 1.
Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Stabilirea utilitilor
Se face dup anumite reguli, cea mai simpl fiind enunat n continuare: pentru
fiecare criteriu C se atribuie utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai
dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determin prin interpolare.
Utilitile calculate sunt nserate ntr-o matrice, matricea utilitilor (Fig.M2.1.6).
Variante
C1

C2

Criterii

Cj

V1

u11

u12

u1j

u1n

V2

u21

u22

u2j

u2n

ui1

ui2

uij

uin

um1
um2
umj
Fig.M2.1.6. Matricea utilitilor

umn

..

Cn

Vi

Vm

Stabilirea importanei relative a criteriilor

Se concretizeaz n coeficienii de importan ai criteriilor, kj, utilizai pentru
evaluarea mai corect a variantelor. Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse
metode: analiza criteriilor dou cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de

47

valori etc. n toate cazurile aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua
caracterul subiectiv al evalurii.

Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor

Este etapa n care se realizeaz caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui),
ce fac posibil ierarhizarea acestora. Utilitatea sintez, Ui, se determin cu relaia:
U i = uij .k j
j

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentru
criteriul j.

Exemple
Problema de rezolvat este eliminarea deficitului de capacitate de
producie al seciei de sudur unul dintre subsistemele fluxului de realizare
a produsului radiator. Odat stabilit problema, n etapa de pregtire a
deciziei au fost identificate/ generate patru soluii tehnico-organizatorice
(variante de aciune), fiecare cu un potenial de producie peste nivelul minim
impus. Alegerea celei mai bune variante presupune ca pe lng capacitatea de
producie s se aib n vedere i alte criterii care reflect performanele
tehnico-economice, sociale i de mediu ale sistemului. n cadrul aplicaiei,
analiza celor patru variante tehnologice se face n raport cu urmtoarele cinci
criterii:
C1 capacitatea de producie,
C2 - consumurile de resurse energetice;
C3 - costurile de fabricaie;
C4 - calitatea produsului;
C5 - valoarea investiiei.
Pentru fiecare dintre aceste criterii s-au stabilit, prin metode inginereti,
bazate pe calcule i experimente, consecinele variantelor, nscrise n tabelul de
mai jos (Matricea consecinelor).
Matricea consecinelor
Variante

Criterii
C1

C2

C3

C4

C5

V1

120

100

900

V2

100

98

600

V3

90

90

1,5

500

V4

110

5,5

105

0,5

600

UM

buc/zi

kWh/buc

lei/buc

% rebut

mii lei

48

Pornind de la consecine, s-au stabilit utilitile ale cror valori sunt

sintetizate n Matricea utilitilor. Ierarhizarea variantelor comparate se face n
raport cu utilitile sintez, Ui, nscrise n ultima coloan a matricii. Calculul
acestora s-a fcut avnd n vedere i importana relativ a criteriilor, msurat
prin coeficienii Kj nscrii pe ultima linie a matricii.
Matricea utilitilor
Criterii

Variante

Ui

C1

C2

C3

C4.

C5

V1

0,66

0,5

14,28

V2

0,33

0,53

0,5

0,25

16,57

V3

V4

0,66

0,5

0,25

11,66

Kj

b) Metoda scorurilor/ punctajelor

Este tot o metod de decizie multicriterial, care are ca element distinctiv evaluarea
aspectelor avute n vedere (criterii de analiz) prin punctaje. Aplicarea metodei are la baz
modele care cuprind:
-

elementele de analiz reprezint criteriile de caracterizare a variantelor comparate,

relevante n raport cu obiectivul urmrit;

descrierea situaiilor posibile i precizarea punctajelor atribuite acestora, nscrise pe

un domeniu scalar de valori (0, 1, 2 ..). Numrul situaiilor i scala asociat pot fi
diferite de la un criteriu la altul;

calculul punctajului/ scorului total pentru fiecare dintre variantele analizate. Cele
mai rspndite sunt aplicaiile bazate pe nsumarea punctajelor asociate
caracteristicilor luate n considerare, cu urmtoarele variante: suma simpl a
punctajelor; suma ponderat a punctajelor - lund n calcul coeficienii de pondere/
importan ai criteriilor (similar cu calculul utilitii sintez).
Metoda scorurilor este aplicat n domenii variate, precum: evaluarea organizaiilor/

persoanelor n cadrul licitaiilor pentru contractarea unor lucrri sau acordarea de

credite/mprumuturi/ premii; evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor de salarizare,
evaluarea personalului etc. Exemplul de mai jos scoate ilustreaz posibilitatea utilizrii
metodei scorurilor pentru dezvoltarea de instrumente de management care s ajute factorii de
decizie la ierarhizarea obiectiv a variantelor/ alternativelor de aciune.

49

Exemple
Selecia furnizorilor este o component a procesului de aprovizionare
caracteristic sistemelor moderne de management, centrate pe calitate. Se face
cu scopul de a reduce neconformitile i pierderile cauzate de aprovizionare.
Unul dintre instrumentele de selecie cu larg utilizare n practic este grila de
evaluare a furnizorilor, a crei concepie are la baz metoda punctajelor.
Exemplul de mai jos prezint o gril cu 5 criterii de analiz, pentru care sau stabilit mai multe situaii posibile i valorile asociate lor (punctaje nscrise
pe un domeniu scalar de valori).
Nr.crt. Criteriu de analiz
1

Sistemul calitii

Termene de
livrare

Faciliti de plat

Preul produselor

Situaii posibile

Punctaj

Certificat

Documentat

Nedocumentat

Prompt,< 3 zile

Durat medie o sptmn

Peste dou sptmni

Plata dup livrare, la 7 - 14 zile

Plat la livrare

Mai mic dect preul de pia

Comparabil cu preul mediu al ofertelor

Peste preul de pia

5

Cantitatea livrat

Orice cantitate, flexibilitate

Cantitate condiionat

Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor tradiionali

Produse cu
6
Nu au existat
neconformiti
Ocazional, pondere sub 5%
(calitatea
produselor)
Frecvent, pondere peste 5%
Soluionare
7
Soluionare prompt, max 2 zile
reclamaii
Viteza mic de reacie, peste 2 zile
Respectare
8
ntotdeauna
termene de
Rare ntrzieri
livrare
ntrzieri frecvente
Furnizori noi: punctaj maxim 8
A punctaj 6 8, acceptat
B punctaj 4 - 5 rezerv
C punctaj < 4, neacceptat

2
1
0
1
0
2
1
0

Furnizori tradiionali: punctaj maxim 13

A punctaj 10 13, acceptat
B punctaj 7 9, rezerv
C punctaj <7, neacceptat

Evaluarea furnizorilor se face periodic i are ca finalitate ntocmirea

listelor cu furnizorii acceptai, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptai.

50

S ne reamintim...

Folosirea unor metode adecvate ajut managerul s gseasc cea mai bun
soluie pentru problemele de rezolvat;

Metodele

matematice

s-au

impus

ca

elemente

importante

ale

managementului modern, sprijinind managerii n optimizarea deciziilor;

Modelarea bazat pe analiza matematic presupune descrierea fenomenelor

la care se refer decizia printr-o funcie (sau sistem de funcii) i calculul
variabilei/variabilelor care minimizeaz sau maximizeaz funcia obiectiv;

Metodele de decizie multicriteriale ajut decidentul s gseasc cea mai

bun soluie dintre mai multe variante posibile, prin analiza lor complex, n
raport cu mai multe criterii;

Metoda scorurilor are ca particularitate evaluarea variantelor pentru fiecare

criteriu prin punctaje i stabilirea scorului global prin nsumarea punctajelor;

Metoda scorurilor st la baza conceperii unor instrumente de management a
cror utilizare sistematic (repetat) face parte din practicile
managementului performant.
M2.U1.6 Metode de decizie n condiii de risc
Riscul nesigurana atingerii obiectivelor.

n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe
care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul
producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra firmei.

Riscul - definete caracterul aleator al unor procese, nesigurana ce

caracterizeaz rezultatele i evoluia lor.

Riscul poate fi msurat prin probabilitatea de apariie a unui eveniment. Sub aspect
conceptual, probabilitatea este o mrime care msoar incertitudinea. De exemplu, n cazul
unui proiect de investiii pentru care s-a stabilit durata de 6 luni, riscul poate fi msurat prin
probabilitatea ca proiectul s nu se finalizeze n termenul stabilit. Valorile ei pot varia ntre 0

i 1, extremele reprezentnd:
-p=0
eveniment ce nu se produce;
-p=1
eveniment a crui apariie este sigur.
Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente
viitoare exist dou posibiliti: probabilitate obiectiv cnd probabilitatea se stabilete prin
calcule; probabilitate subiectiv cnd stabilirea probabilitii se bazeaz pe intuiia i
experiena decidenilor.
51

Exemple
Decizia de asimilare a unui nou produs se fundamenteaz pe rezultatele
economice care se estimeaz c vor fi realizate dup lansarea acestuia n
fabricaie, dar nu exist certitudinea atingerii acestui obiectiv: realizarea
profitului estimat are un caracter probabilistic, depinde de factori externi.
ansele de succes ale noului produs pot fi calculate pe baza unor investigaii
de marketing asupra clienilor poteniali, pe un segment de pia, raportnduse numrul de rspunsuri favorabile la numrul total al rspunsurilor primite.
n acest caz este vorba de o probabilitate obiectiv i trebuie luat n calculul
rezultatelor/ profiturilor estimate ale lansrii noului produs.
Sunt numeroase situaii n care probabilitatea nu este determinat prin
calcule, ci se bazeaz pe intuiia, pe flerul decidentului i pe experiena lui
privind rezultatele obinute n condiii similare. i n acest caz se ia n
considerare riscul, dar msurarea lui este subiectiv (probabilitate subiectiv).
n prezent, sunt puine cazurile n care managerii pot fi absolut siguri c lucrurile vor
evolua aa cum s-a prevzut, c vor fi atinse obiectivele obiectivele stabilite. Abordarea
riscului n managementul organizaiei presupune ca aceasta s-i stabileasc obiectivele i
activitile care conduc la realizarea scopurilor propuse i n acelai timp s caute s
identifice factorii care ar putea impiedica atingerea obiectivelor, pentru a lua din timp
msurile necesare.

Exemple
Un exemplu cunoscut este cel al riscului de creditare care msoar
probabilitatea ca debitorii s nu-i onoreze datoriile la scaden, din cauza
degradrii situaiei lor financiare. Pentru a limita pierderile ce decurg din
nencasarea ratelor i dobnzilor aferente la creditele acordate clienilor,
bncile trebuie s-i gestioneze atent riscul de creditare, prin msuri
preventive, cum sunt: evaluarea bonitii clientului (pentru eliminarea celor la
care riscul de neplat este mare); constituirea de garanii; existena unui
sistem centralizat de eviden a riscurilor etc. Instrumentele folosite sunt
variate, de exemplu la creditarea persoanelor fizice i juridice, bncile
utilizeaz grile de evaluare pe baza crora apreciaz riscul/ gradul de
solvabilitate al clienilor n funcie de punctajul obinut (metoda scorurilor).
Un exemplu similar este cel privind riscul de ar, care reflect capacitatea
de rambursare a datoriilor externe. Intensificarea tranzaciilor comerciale i
financiare internaionale a fcut din analiza riscului de ar un element
important n luarea deciziei de alocare a capitalului n spaiul internaional.
Stabilirea riscului de ar (rating de ar) se face pe baza mai multor modele i
servete n principal la stabilirea nivelului de dobnd al creditului contractat
de un stat sau de o entitate privat (cu sau fr garanie guvernamental).
52

La nivelul oricrei organizaii, factorii aleatori care pot afecta realizarea

obiectivelor stabilite sunt numeroi, iar abordarea lor sistematic a devenit o
latur important a managementului modern care face obiectul unei discipline
distincte (managementul riscului).
n cadrul acestui modul se prezint o modalitate de abordare a riscului la
fundamentarea deciziei de realizare a unui obiectiv sau proiect lund n considerare situaiile
ce pot s apar i probabilitile asociate acestora.
Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de manifestare a unor factori aleatori
servesc fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia:
Ui = Bik . pk -

min

n care Ui reprezint sperana de ctig;

pk este probabilitatea de apariie a situaiei Sk;
Bik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk.

Exemple
Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de
investiii frecvent n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii de
producie a ntreprinderii avnd n vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c
n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel puin 25%. Dar aceast evoluie
a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului ce mpiedic
desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar,
cererea nu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c
ansele de realizare a celor dou situaii posibile sunt: creterea cererii cu 25% are
60% anse; reducerea cererii cu 10% are 40% anse.
Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul de mai jos:
Rezultatele previzionate (cash flow)
VARIANTE

V1- Realizarea investiiei

V2 - Fr investiii

Creterea cererii
cu 25%
450 mil. lei
380 mil .lei

Scderea cererii
cu 10%

Sperana
de ctig

100 mil. lei

122,5

250 mil. lei

120

Situaiile decizionale complexe n care intervin i factori aleatori pot fi reprezentate

grafic sub forma arborilor de decizie (Fig.M2.1.7).

53

p=0,6

450 mil.lei

p=0,4

100 mil.lei

310
V1
0
V2

p=0,6
328

p=0,4

380 mil.lei
250 mil.lei

Fig.M2.1.7 Arborele de decizie varianta probabilistic (exemplu)

Arbore de decizie: instrument decizional care prezint elementele deciziei

sub forma unui arbore stilizat
Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:
- nodurile asociate momentelor decizionale;
- ramurile reprezint variantele de aciune.
In varianta probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate
diferit:
-

alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;

manifestarea hazardului semnalat prin cercuri din care ies ramuri ce

simbolizeaz situaiile posibile (strile naturii).

Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic de ctig

exprimat sub forma fluxurilor monetare. Varianta adoptat este cea creia i corespunde
cea mai mare speran de ctig, V2 n exemplul de mai sus.
Arborele de decizie este mai relevant cnd situaiile decizionale sunt complexe,
putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul
[Popescu .a., 2002].

S ne reamintim...

Folosirea metodelor matematice este un element distinctiv al sistemelor de
management moderne;

Metodele specifice analizei matematice se bazeaz pe modelarea
matematic, constnd n descrierea fenomenelor prin funcii i optimizarea
acestora;

Metodele de decizie multicriteriale ajut decidentul s ierarhizeze variantele
posibile de aciune/elementele unei mulimi, avnd n vedere mai multe
criterii;

54


Metoda scorurilor presupune evaluarea prin punctaje a elementelor unei

mulimi, folosind grile de evaluare ce cuprind criteriile de evaluare, situaiile
care pot s apar i punctajele asociate lor;

La luarea deciziei este important s se ia n calcul riscul producerii unor

evenimente nefavorabile evoluiei organizaiei;

Arborele de decizie este un instrument care poate fi folosit pentru

reprezentarea schematic a situaiilor decizionale complexe, caracterizate prin
mai multe situaii posibile crora li se asociaz riscuri i rezultate diferite.

M2.U1.7. Rezumat

Rezultatele organizaiei depind de calitatea deciziilor luate de manageri.

Dezvoltarea calitilor decizionale ale managerilor ocup un loc important n
teoria i practica managementului.

Managerii trebuie s ajung la o viziune integratoare asupra procesului
decizional, avnd n vedere nu doar fundamentarea corect a deciziilor, ci
finalizarea acestora cu rezultate utile pentru organizaie.

Metodele matematice au o larg utilizare n managementul modern,
sprijinind optimizarea deciziilor.

Modele de optimizare a stocurilor pentru producie au n vedere costurile

influenate de mrimea lotului de aprovizionare.

Metodele de decizie multicriteriale au ca scop alegerea celei mai bune
variante innd cont de mai multe aspecte (criterii de analiz).

Metoda scorurilor este o metod de decizie multicriterial caracterizat prin
evaluarea elementelor unei mulimi prin punctaje.

Fundamentarea corect a deciziilor presupune s se ia n calcul existena
factorilor aleatori carre pot mpiedica atingerea obiectivelor stabilite i s se
stabileasc msuri adecvate pentru prevenirea sau reducerea efectelor riscului

Arborele de decizie este un instrument de management care prezint sintetic
variantele de decizie i situaiile determinate de manifestarea factorilor de risc.

M2.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Luarea deciziilor n managementul performant se bazeaz pe:
a) intuiia managerilor
c) experien i raionamente
b) raionamente i metode

d) intuiie, raionamente i
experien

55

2. Intr-o viziune modern, metodologia lurii deciziei cuprinde:

c) generarea de variante i analiza
a) alegerea unei soluii prin analiza
comparativ de variante
lor comparativ
b) pregtirea deciziei, decizia propriu-zis,
aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor

d) luarea unei hotrri de ctre

managerul cu responsabiliti
privind problema de rezolvat

3. Metoda utilitii are ca element central calculul utilitilor, care reprezint:

a) mrime adimensional de caracterizare
c) indicator adimensional de
a unei variante n raport cu un criteriu
caracterizare a unei soluii
b) mrime adimensional relativ de
caracterizare a unei variante n raport cu
un criteriu

d) mrime cu unitate de msur

proprie, ce caracterizeaz o
variant n raport cu un criteriu

4. Metoda scorurilor presupune construirea unor instrumente prin care se face:

c) evaluarea multicriterial a
a) evaluarea unicriterial a elementelor
unei mulimi nedefinite
elementelor unei mulimi nedefinite
b) evaluarea multicriterial a elementelor
unei mulimi definite

d) evaluarea unicriterial a
elementelor unei mulimi definite

5. Probabilitile de manifestare a unor fenomene aleatoare care mpiedic atingerea

rezultatelor ateptate reprezint:
a) mrimi adimensionale stabilite pe baza
unor calcule

c) mrimi stabilite obiectiv sau

subiectiv, dup caz

b) mrimi stabilite pe baza experienei

d) alt situaie

Tem de control
S se identifice o problem specific managementului organizaiei i s
se descrie etapele procesului de luare a deciziei, cu detalii privind variantele
analizate, criteriile de analiz i metoda de alegere a soluiei optime.

56

M2.U2 Metode intuitive de decizie, structuri de luare a deciziei

Cuprins
M2.U2.1. Introducere ...........................................................................................................57
M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare ............................................................................57
M2.U2.3. Intuiia, concept i importan ............................................................................. 58
M2.U2.4. Metode intuitive de decizie ..................................................................................59
M2.U2.5. Structuri pentru luarea deciziei, management participativ .................................. 61
M2.U2.6 Rezumat ................................................................................................................ 64
M2.U2.7 Test de evaluare a cunotinelor ............................................................................64

M2.U2.1. Introducere
Reconsiderarea rolului intuiiei n management este unul dintre elementele de
noutate ale teoriei i practicii managementului din ultimul sfert de secol. Din
perspectiva organizaiei, dezvoltarea i valorificarea intuiiei n management a
personalului este o problem important a managementului; folosirea
sistematic a metodelor intuitive de decizie i creativitate poate contribui la
aceasta. Proliferarea metodelor intuitive n managementul organizaiei este
legat de promovarea muncii n echip i a metodelor participative de
conducere, care sunt elemente distinctive ale unui sistem de management
performant.
M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal definirea managementului
participativ i a elementelor organizatorice i metodologice care favorizeaz
participarea angajailor la managemetul organizaiei. La sfritul acestei uniti
de nvare studenii vor fi capabili:

s explice accepiunea dat intuiiei i importana ei n managementul
organizaiei;

s descrie metodele intuitive de decizie;

s explice sensul cu care se folosete sintagma management participativ i
factorii care impun folosirea metodelor participative n managementul
organizaiei;

s comenteze importana muncii n echip i modul n care prin integrarea n
echipe angajaii particip la rezolvarea problemelor organizaiei.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

57

M2.U2.3. Intuiia, concept i importan

Nu poi lua decizii bazndu-te doar pe cifre sau rapoarte. Este important s
ai curajul s-i urmezi intuiia. (Richard Branson)

Termenul de intuiie este greu de definit, existnd un evantai de definiii derutante, de

exemplu: intuiia este un mesaj subteran care ne poate ghida aciunile; este o putere mistic
ale crei origini sunt greu de definit. Psihologii afirm c intuiia este un produs al
subcontientului; ea apare ca urmare a informaiilor care exist n memorie, percepute
contient sau incontient, observaii privind evenimente ndeprtate i experiene trite,
impresii inute n rezerv, astfel nct n general nu se poate spune c exist. Ele se
materializeaz adesea n momente neprevzute, ca printr-o magie.

Intuiia: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul

raionamentului;. facultatea de a prezice viitorul.
Studii aprofundate au demonstrat c elementele subcontiente joac un rol important
n luarea deciziei, c managerul nu se poate baza exclusiv pe logic pentru a stpni
complexitatea unei ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de
timp, de peste 30 de ani, n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat
de un mod de gestiune tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a
instrumentelor matematicii - n special n domeniul strategiei i al planificrii, intuiia evoca
un stil de conducere empiric. Astzi, ntr-o epoc extrem de complex, plin de
incertitudini, aflat ntr-o continu schimbare, intuiia revine n for.

Exemple
Intuiia a fost ntotdeauna un instrument important al conducerii, succesul
multor firme (Polaroid, Benetton, IKEA, General Electric sunt doar cteva
exemple) este asociat modului n care managerii lor i-au folosit intuiia, nu
numai la rezolvarea problemelor curente, ci i pentru a defini strategia firmei.
Henry Mintzberg, profesor la McGill University, este unul dintre cei care
au studiat modul de rezolvare a problemelor la nivelurile superioare de
management. El formuleaz primul o idee revoluionar: c ar fi o greeal
cutarea cheii managementului la lumina analizei logice, n timp ce ea ar
putea fi pierdut n obscuritatea intuiiei. Mintzberg a avut o profund
admiraie pentru simul nscut al managerilor de a stabili direcia: n
definitiv, remarc Mintzberg, un eschimos intuitiv traverseaz banchiza fr
busol.

58

Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat.
In general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii raionale. Numeroase studii
referitoare la intuiie subliniaz importana ei n procesele decizionale i necesitatea utilizrii
intuiiei la toate nivelurile de conducere: cu ct responsabilitatea i proiecia n viitor a
deciziei sunt mai mari, cu att trebuie s ai mai mult ncredere n intuiie.
n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai
pentru cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal,
valorificarea i dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a
managementului, cu impact asupra performanelor organizaiei. Principalele aciuni
desfurate la nivelul organizaiei n acest sens sunt:
- selectarea personalului avnd n vedere i intuiia (teste);
- dezvoltarea intuiiei i valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de
creativitate i de decizie.

S ne reamintim...

Intuiia definete abilitatea de a gsi rapid soluii bune, fr ajutorul
raionamentelor;

Rezolvarea intuitiv a problemelor organizaiei a fost mult vreme criticat,
asociat unui mod de conducere empiric, anacronic;

Reconsiderarea intuiiei este specific ultimelor decenii i se bazeaz pe
realitatea c elementele subcontiente joac un rol important n luarea
deciziilor;

Dezvoltarea i valorificarea intuiiei personalului, a managerilor n primul
rnd, dar i a altor categorii de personal, sunt probleme importante ale
managementului organizaiei.
M2.U2.4. Metode intuitive de creativitate i de decizie
Folosirea metodelor intuitive de creativitate i de decizie este una dintre cile utilizate
n cadrul organizaiilor preocupate de succes, pentru dezvoltarea i valorificarea creativitii

i intuiiei personalului la gsirea de idei noi, respectiv alegerea variantei de aciune.

Metodele intuitive sunt metode de grup prin care se urmrete gsirea de idei noi n
vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a creativitii membrilor
grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi.
Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i propune
stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme.
Grupul reunete 3 10 persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu au fost

59

informate n prealabil. Metoda se desfoar sub forma unei edine, n cadrul creia
participanii i exprim opiniile fr nici un fel de reinere sau cenzurare, aceasta fiind
considerat "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda se bazeaz pe ipoteza c ntr-o
cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dup expresia lui
Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz sau
nregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face
ulterior, de un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad
mare de aplicabilitate.

Philips 66 este o alt metod de creativitate, care d posibilitatea participrii unui

numr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de
cte 6 persoane, fiecare grup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar.
Dup prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind
limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de
echipe de specialiti. Metoda poate fi considerat drept o variant intensiv a
brainstorming-ului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datorit duratei extrem de
scurte a discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei.
O variant mai nou a metodei este aceea a selecionrii participanilor prin eliminare
etapizat: dup o prim edin se aleg din fiecare grup membrii cei mai productivi,
reducndu-se la jumtate sau la un sfert numrul grupelor. Procesul se repet de mai multe
ori, pn se ajunge la o singur grup de 6 persoane.
Metodele de creativitate prezentate mai sus sun asociate fazei de pregtire a deciziei

i se finalizeaz prin gsirea de soluii noi, dintre care unele pot fi bune. Alegerea unei
soluii (sau mai multe soluii) se face dup inventarierea variantelor, utiliznd metode i
instrumente adecvate de analiz.
Aplicarea brainstorming-ului este extrem de rspndit n prezent, att n
domeniul tehnic, n procesele de cercetare-proiectare, ct i n luarea
deciziilor referitoare la elaborarea strategiei sau gsirea unor soluii de
mbuntire a activitii organizaiei sau a departamentelor ei.
Lectur suplimentar: Brainstorming, Principles and Procedures, de Phil
Barth, http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stru.htm

Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de anvergur, i

are ca finalitate stabilirea variantei optime de rezolvare a unei probleme dintre mai multe
soluii posibile, pe baza intuiiei. Caracteristicile principale ale metodei sunt urmtoarele:
- este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe la
rezolvarea unei probleme;
- se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema de
rezolvat;

60

- se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerea

rspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o cvasistabilitate a
rspunsurilor.

S ne reamintim...

Intuiia poate fi dezvoltat prin folosirea metodelor intuitive de creativitate i
de decizie;

Brainstorming-ul nseamn furtuna creierelor i presupune stimularea
emisiei de idei cu privire o problem, a unui grup de participan;

Philips 66 este varianta intensiv a brainstorming-ului, la care durata emisiei
este limitat la 6 minute, 6 fiind i numrul membrilor echipei;

Tehnica Delphi se folosete pentru alegerea soluiei de rezolvare a unei
probleme dintre mai multe variante, prin valorificarea intuiiei mai multor
participani;

Elementul comun al metodele intuitive de creativitate i decizie este
valorificarea intuiiei unui grup de persoane.
Metodele intuitive de creativitate i de decizie sunt metode de grup, utilizarea lor
favoriznd participarea personalului la rezolvarea problemelor organizaiei.

M2.U2.5. Structuri pentru luarea deciziei, management participativ

Managementul este mult prea important pentru a fi lsat doar n seama managerilor.

Practica economic consemneaz preocuprile pentru antrenarea personalului la

rezolvarea problemelor organizaiei, caracteristic a managementului modern cunoscut sub
denumirea de management participativ.

Management participativ: implicarea larg a angajailor, a ntregului personal

n ultim instan, la rezolvarea problemelor organizaiei.
Beneficiile managementului participativ sunt multiple:
-

deciziile tind s fie mai bune cnd se bazeaz pe o palet mai larg de cunotine,
informaii i experiene;

se asigur un climat favorabil de comunicare, dezvoltnd i stimulnd spiritul de

inovare i creativitate al angajailor;

crete ncrederea angajailor, se mbuntete comunicarea i motivarea acestora;

aplicarea mai rapid a deciziilor i mbuntirea performanelor organizaiei.

61

Trecerea la managementul participativ nu rezult dintr-o decizie, depinde de

capacitatea managementului de a crea cadrul organizatoric, social i metodologic care s
favorizeze implicarea personalului. Fig.M2.2.1 prezint sintetic elementele de care depinde
participarea personalului la conducerea organizaiei, mai importante fiind urmtoarele:
stabilirea sarcinilor (fia postului) astfel nct s permit implicarea angajailor la luarea
deciziilor; pregtirea n management a personalului; dezvoltarea unui climat favorabil
participrii; analiza performanelor i stimularea personalului. De asemenea, sunt
importante folosirea de metode i crearea cadrului organizatoric care s favorizeze
participarea personalului la conducere (sesiuni speciale/ edine). Toate acestea sunt
probleme a cror rezolvare crora li se acord o mare atenie n prezent, asociate
managementului resurselor umane.

Atribuii i
responsabiliti

Angajaii particip
la luarea deciziilor

Pregtire n
management

Organizare/
Sesiuni speciale

Atitudine pozitiv

Metode de lucru

Stimulare

Fig.M2.2.1. Elementele de care depinde implicarea personalului

la conducerea organizaiei
Practica decizional din organizaiile economice consemneaz accentul pus pe deciziile
colective, care s-au impus, pe de o parte, datorit complexitii problemelor i, pe de alt parte, din
raiuni social-politice, fiind dependent de procesul de democratizare a vieii social-economice
(proces caracteristic societii evoluate). Conducerea colectiv este n prezent unul dintr principiile
de baz ale managementului organizaiei, reglementat prin legi la nivel naional. Astfel, n ara
noastr, Legea nr.31/1990 privind societile comerciale nscrie pe primele dou niveluri de
conducere: Adunarea general a asociailor (sau acionarilor) i Consiliul de administraie organe
colective de management cu atribuii n domeniul managementului strategic i tactic. n multe
organizaii, din structura acestor organe fac parte reprezentani ai angajailor i/sau reprezentani ai
organizaiilor sindicale. Dar managementul participativ nu se limiteaz la participarea personalului
la luarea deciziilor n cadrul organelor colective de conducere reglementate oficial; pretutindeni n
lume, organizaiile cu performane superioare obin avantaje datorit numeroaselor forme de
implicare a angajailor prin promovarea muncii n echip.
Echipele reprezint grupuri de persoane care colaboreaz n vederea atingerii unui
scop comun, iar constituirea i dezvoltarea unor echipe eficiente constituie unul dintre

62

rolurile cheie ale managerilor. n funcie de rolul lor n procesul decizional, echipele pot fi:
- consultative cnd rolul membrilor echipei este de a furniza informaii i/ sau idei i
soluii de rezolvare a problemelor, decizia fiind luat de ctre manager;
- deliberative cnd membrii grupului particip la evaluarea variantelor i la adoptarea
unei soluii (prin vot sau prin consens).
Exemplele de mai jos sunt ilustrative privind diversitatea formelor de implicare a
personalului n procesul decizional.

Exemple
n cadrul instituiilor de nvmnt superior, este promovat conducerea
colectiv la toate nivelurile, fiind create organe de conducere precum:
Senatul Universitii, Consiliul Facultii, Consiliul Departamentului etc. Un
rol important n rezolvarea problemelor au studenii, reprezentai n toate
aceste structuri.
Participarea la decizie a personalului se face sub diverse forme, prin:
participarea la edine n cadrul structurilor de conducere; participarea la
sondaje i procese de feedback; implicarea la rezolvarea problemelor
strategice i curente ale departamentelor/ facultii etc.
Dintre deciziile care revin Departamentului/ Facultii, mai importante
sunt: alocarea disciplinelor de studiu, repartizarea gratificaiilor, promovarea
personalului etc. In funcie de modul de rezolvare a acestor probleme se
deosebesc: decizia individual cnd decizia este luat de eful de
departament; decizia colectiv luat de Consiliul departamentului sau prin
implicarea ntregului departament. Fiecare dintre aceste variante poate avea
subvariante, de exemplu: utilizarea unor instrumente de analiz
multicriterial i de ierarhizare a candidailor sau decizie intuitiv;
participarea membrilor departamentului la stabilirea metodologiei i a
instrumentelor de alegere i/sau la decizia propriu-zis etc.
Fr a intra n detalii privind scopul i modalitile de constituire i funcionare a
grupurilor/ echipelor subliniem c echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor
organizaiei: echipa este forma de organizare a muncii ce permite angajailor s participe la
mbuntirea activitii. Ideea simpl de la care se pleac este c dou capete judec mai
bine dect unul.

S ne reamintim ...

Valorificarea intuiiei i creativitii personalului presupune crearea cadrului
organizatoric care s permit participarea angajailor la conducere;

n toate organizaiile, managementul superior este realizat prin organe
colective de conducere, la care particip reprezentani ai diverselor categorii
de angajai i ai altor pri interesate;
63


Promovarea muncii n echip a dus la creterea gradului de implicare a

angajailor la rezolvarea problemelor organizaiei;

Implicarea personalului are efecte pozitive pentru:

- organizaie: mbuntirea soluiilor adoptate i aplicarea lor mai rapid,
valorificarea superioar a resursei umane, avantaje economice;
- personal: dezvoltarea calitilor decizionale, mbuntirea climatului
organizaional. creterea satisfaciei personalului, creterea motivaiei.
M2.U2.6. Rezumat

Intuiia nseamn cunoatere direct, imediat a realitii, gsirea rapid a
unor soluii, fr ajutorul raionamentelor.

Studiile arat c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni
complexitatea organizaiei moderne.

Dezvoltarea intuiiei oamenilor este n prezent o problem important a
organizaiilor (dar i a individului i sistemelor de educare i formare).

Folosirea sistematic n cadrul organizaiei, a metodelor intuitive de
creativitate i decizie asigur dezvoltarea i valorificarea intuiiei angajailor.

Metodele intuitive de creativitate i decizie sunt metode de grup.

Managementul modern promoveaz munca n echipe, ca form eficient de
organizare a muncii.

Echipele creeaz cadrul organizatoric pentru participarea personalului la
rezolvarea problemelor organizaiei.

Participarea larg a personalului la conducere este o caracteristic a
managementului modern, numit generic management participativ.
Tem de control
1. Repartizarea gratificaiilor (salarii de merit) membrilor unui colectiv format
din 20 persoane. Informaii utile:
- numrul persoanelor care vor primi gradaii de merit este limitat la 5;
- repartizarea gradaiilor de merit este responsabilitatea efului de colectiv.
S se prezinte cel puin dou variante/ metode participative care pot fi
aplicate i s se analizeze comparativ.

64

M3. Organizarea conducerii

Cuprins
Introducere ....................................................................................................................65
Obiectivele modului ......................................................................................................65
U1. Structura organizatoric, abordarea clasic ...........................................................66
U2. Tendine noi n organizare .....................................................................................81

Introducere
Organizaia este prin definiie un ansamblu organizat, conceptul de organizare
definind starea de ordine, armonie. Crearea strii de ordine este responsabilitatea
managementului i face coninutul atributului de organizare. Prezentul modul se
refer la una dintre materializrile organizrii, organizarea conducerii, concretizat
n structura organizatoric. Structura organizatoric definete posturile i
compartimentele create n cadrul organizaiei i legturile dintre ele. Configurarea
structurii determin dimensiunea aparatului de conducere, modul de funcionare i
consumul de resurse, avnd efecte directe asupra performanelor organizaiei.
Prima parte a modulului 3 prezint elementele definitorii ale structurii organizatorice,
documentele care descriu structura i formele de organizare uzuale. Cea de-a doua
unitate de nvare ilustreaz tendinele noi din organizarea conducerii, specifice
ultimelor decenii: factorii care impun schimbarea, principiile noi promovate i
impactul lor asupra resursei umane.

Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s defineasc elementele componente ale structurii organizatorice i documentele
care descriu structura organizatoric;

s descrie formele de organizare i principiile de baz ale organizrii clasice;

s explice factorii care impun schimbri n organizarea conducerii, principiile noi
de organizare i efectele aplicrii lor asupra performanelor organizaiei;

s caracterizeze structurile organizatorice moderne din perspectiva resursei
umane.

65

M3.U1. Structura organizatoric, abordarea clasic

Cuprins
M3.U1.1. Introducere ................................................................................................66
M3.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................66
M3.U1.3. Importana organizrii ..................................................................................67
M3.U1.4. Elementele structurii organizatorice ..........................................................68
M3.U1.5. Documentele care descriu structura organizatoric.....................................72
M3.U1.6. Organizarea clasic, tipuri de structuri .........................................................74
M3.U1.7. Centralizarea descentralizarea conducerii ................................................ 77
M3.U1.8. Rezumat.........................................................................................................79
M3.U1.9. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................80

M3.U1.1. Introducere
Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei
anumite ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor
i responsabilitilor acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le
presupune. Acest lucru este valabil n orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal,
n administraie i n afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este
o problem fundamental a managementului, concretizat n structura
organizatoric a firmei. Scopul acestei uniti de nvare este de a prezenta
elementele de baz necesare analizei i proiectrii structurilor organizatorice.
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal definirea conceptelor
referitoare la organizarea conducerii i a elementelor specifice organizrii clasice.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:

s explice importana organizrii conducerii;

s precizeze elementele structurii organizatorice i s identifice criteriile/
principiile de baz ale organizrii clasice;

s descrie principalele forme de organizare ntlnite n mediul industrial i n
alte tipuri de organizaii;

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

66

M3.U1.3. Importana organizrii

Organizare noiune opus haosului; organizaia fr organizare este un nonsens.

Etimologia termenului organizare:

organon (lb.greac)
= armonie

organizare
organizaie
structur organizatoric

Conceptul de organizare este folosit pentru a exprima activitatea/ procesul de ordonare/

dispunere a elementelor unei mulimi, ntr-un scop definit. Din perspectiva managementului,
organizarea asigur starea de ordine n cadrul organizaiilor, prin stabilirea elementelor
organizaiei i reglementarea relaiilor dintre acestea. Formele de materializare a organizrii,
ca atribut al managementului, sunt mai multe, comentariile din acest curs introductiv n
management fiind orientate spre organizarea conducerii.
Organizarea conducerii organizarea factorului uman, reglementarea
sarcinilor i responsabilitilor oamenilor i a sistemului de
relaii pe care funcionarea organizaiei le presupune.
Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a
managementului, concretizat n structura organizatoric a firmei.
Structura organizatoric - ansamblul posturilor i compartimentelor unei
organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea.

Structura organizatoric se refer n primul rnd la resursa uman i definete rolurile

angajailor, poziia lor relativ; mai este numit i structur de conducere, deoarece
delimiteaz posturile de conducere, aparatul de conducere al organizaiei.
Structura organizatoric este componenta de baz a sistemului de management, de care
depind funcionarea firmei, consumul de resurse, rezultatele economice ale activitii. O
structur bun poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea
consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor
disfuncionaliti n activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien.
Elaborarea structurii de conducere presupune diviziunea muncii n cadrul oganizaiei:
pe orizontal - diviziunea sarcinilor i responsabilitilor atribuite posturilor i gruparea lor pe

67

compartimente; pe vertical - diviziunea puterii decizionale i stabilirea legturilor de

subordonare dintre posturile de conducere i compartimentele create.
Rezolvarea acestor probleme nu se nscrie n abloane, structurile organizatorice sunt
diferite de la o organizaie la alta, reflect particularitile organizaiei. Factorii principali care
influeneaz structura organizatoric sunt: sectorul de activitate (natura produselor i
proceselor), mrimea firmei, gradul de dispersie teritorial, competenele personalului.
Deasemenea, importante sunt valorile, conceptele de baz, modul de gndire i de
comportament acceptate n organizaie ca baz comun de aciune, reprezentnd cultura
organizaional (conceptul va fi clarificat n M5.U2).
Proiectarea structurii organizatorice este responsabilitatea managementului superior al
organizaiei i se bazeaz pe reguli, principii i modele de organizare.
S ne reamintim...

Termenul organizare definete crearea strii de ordine; procesul prin care se
stabilesc proporiile i legturile dintre componentele unui sistem;

Organizarea conducerii se refer la factorul uman i are ca finalitate
proiectarea structurii organizatorice;

Structura organizatoric precizeaz posturile i compartimentele create ntr-o
organizaie i legturile dintre ele;

Structura organizatoric este componenta principal a sistemului de
management, de care depinde funcionarea i performanele organizaiei;

Proiectarea structurii organizatorice este responsabilitatea managementului
superior;

Structura organizatoric nu se nscrie n abloane, depinde de particularitile
organizaiei.
M3.U1.4. Elementele structurii organizatorice
Indiferent de particularitile lor, structurile organizatorice se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente de baz: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legturi
organizaionale.
a) Postul
Post: cea mai mic subdiviziune organizatoric, definit prin obiectivele,
sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unei persoane din
organizaie.

68

Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea

(puterea decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea
sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor.
Proiectarea posturilor este una dintre problemele cheie n cadrul demersului de
organizare a firmei, care presupune s se stabileasc numrul posturilor, respectiv sarcinile,
responsabilitile i competenele pentru fiecare post.
Exemple
n cadrul unei organizaii pot exista mai multe posturi de acelai fel;
ansamblul posturilor de o anumit factur definesc funcia. Exemple de funcii:
inginer proiectant, tehnolog de secie, contabil, inspector de calitate, maistru,
normator, programator etc. Denumirile funciilor trebuie armonizate cu
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), care cuprinde ocupaiile din toate
domeniile de activitate i este actualizat continuu i armonizat cu sistemele
europene (standardul ISCO 88).
Dup sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii se deosebesc dou
tipuri principale de funcii: funcii de conducere i funcii de execuie.
Funciile de conducere au ca i caracteristic definitorie coordonarea unor
subordonai. n aceast grup intr posturile de director/ manager general,
director/ manager de departament i ali efi de colectiv sau compartimente.
Funciile de execuie au atribuite sarcini de executare a unor lucrri sau
servicii, nu implic coordonarea activitii altor persoane.
Un alt criteriu important de caracterizare a posturilor este gradul de specializare
a acestora. Din acest punct de vedere, evoluia a fost n sensul creterii gradului de
specializare, care a dus la crearea unor posturi de lucru specializate pe
pri/secvene de proces, de complexitate redus. De exemplu, locurile de munc
de pe liniile de fabricaie n flux a produselor sunt specializate pe operaii simple,
uor de realizat, necesitnd un minimum de competene din partea operatorilor.
Tendina din ultimele decenii este de limitare a diviziunii activitilor, de extindere
i mbogire a posturilor aspecte tratate n M3.U2.
La proiectarea posturilor trebuie s se aib n vedere realizarea echilibrului ntre
sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite postului (triunghiul de aur al organizrii).
Un manager responsabil cu producia, de exemplu, va avea probleme dac nu are autoritatea
de a stabili ordonanarea lucrrilor, alocarea resurselor etc. Modul n care managerul rezolv
aceste probleme i rezultatele activitii depind de competenele acestuia, care trebuie
adecvate sarcinilor ce-i sunt atribuite.
b) Compartimentul
Compartiment: grup de persoane reunite sub aceeai autoritate.

69

Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate, obiective proprii

(derivate din obiectivul general al organizaiei), activiti, relaiile cu celelalte compartimente.
Constituirea compartimentelor se face prin gruparea unor posturi cu activiti omogene sau
complementare.
Exemple
n structurile clasice, crearea compartimentelor are la baz funciunile
ntreprinderii: producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i de
personal (clasificare prezentat n M1.U3.5). Denumirea compartimentelor difer
n funcie de natura activitilor, putnd fi create: laboratoare pentru activiti de
cercetare-inovare, secii i ateliere pentru activiti de producie, servicii i
birouri pentru activiti economice, organizatorice, administrative
(compartimente funcionale). Ceea ce difereniaz seciile de ateliere, respectiv
serviciile de birouri, este dimensiunea: aceste entiti pot fi independente sau se
afl n relaii de subordonare: mai multe ateliere pot forma o secie, mai multe
birouri pot forma un serviciu. Prin gruparea lor se pot crea n cadrul organizaiei
uniti structurale mai mari, de tipul divizie, departament, direcie.
Diferitele domenii de activitate pot avea compartimente cu denumiri
specifice, cum sunt facultile n instituiile de nvmnt superior, antierele n
construcii, minele n exploatarea mineralelor, agenii i sucursale - n domeniul
bancar.
Stabilirea compartimentelor organizaiei reprezint una dintre problemele cheie n cadrul
proiectrii structurii organizatorice a unei ntreprinderi. Rezolvarea ei difer nu doar de la o
organizaie la alta, pentru aceeai organizaie se pot crea structuri diferite n ceeea ce privete
numrul i specificul compartimentelor. Principiile de baz i raionamentele ce servesc
fundamentrii deciziilor cu privire la compartimentarea firmei se nscriu n dou abordri
diferite, tratate distinct n curs sub genericul organizare clasic, respectiv organizare modern.
c) Nivelul ierarhic
Nivelul ierarhic: poziia subdiviziunilor organizatorice fa de organul
superior de conducere al firmei.

Numrul nivelurilor ierarhice d dimensiunea vertical a structurii, fiind unul dintre

elementele care influeneaz funcionarea ntreprinderii i rezultatele ei. i din acest punct de
vedere exist o diversitate de soluii, structurile create n cadrul organizaiilor putnd avea un
numr de niveluri ierarhice mai mare sau mai mic (Fig.M3.1.1, piramida ierarhic).

70

a. Structur organizatoric
cu cinci niveluri

b. Structur organizatoric
cu trei niveluri

Fig. M3.1.1 Piramida ierarhic

n organizarea clasic, tendina a fost de cretere a dimensiunii verticale a structurilor.

Cauza principal a acestui fenomen este multiplicarea numrului de compartimente (adncirea
specializrii pe funcii a ntreprinderii), care a determinat creterea nevoii de coordonare i
control i, implicit, creterea numrului nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de
structurare, specifice organizrii moderne, duce la reducerea numrului de niveluri ierarhice,
structurile moderne fiind structuri aplatizate, dup cum se va vedea n capitolul M3.U2.
d) Relaii organizaionale

Relaii organizaionale - legturile dintre entitile structurale (posturi,

compartimente) stabilite oficial.

n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizaionale pot fi: relaii
de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

Relaiile de autoritate sunt relaii determinate de puterea cu care este investit un

organism, n virtutea creia d dispoziii cu caracter imperativ. n aceast categorie mai
importante sunt:
- relaiile ierarhice relaiile dintre titularii posturilor de conducere i ocupanii
posturilor direct subordonate, situate la un nivel ierarhic inferior; definesc liniile
ierarhice n cadrul structurii organizatorice;
- relaii funcionale - se stabilesc ntre compartimentele funcionale i celelalte
compartimente, concretizndu-se n reglementri, proceduri, indicaii specifice
domeniilor funcionale, a cror aplicare este obligatorie.

Relaiile de cooperare - se stabilesc ntre organisme situate de regul la acelai nivel ierarhic,
contribuind la soluionarea operativ a unor probleme de interes comun. Astfel de relaii
exist, de exemplu, ntre specialitii n marketing i cei de la vnzri i proiectare.

Relaiile de control - se stabilesc ntre organismele cu atribuii de control i

compartimentele supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotina
71

conductorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea i competena

iniierii unor msuri corective. Exemplele mai cunoscute sunt cele referitoare la
controlul financiar i controlul calitii, realizate de funcii/compartimente specializate.

Exemple
Linia Director general - Director tehnic/ de producie - ef de secie - ef de
atelier - Maistru definete o succesiune de legturi ierarhice, specifice
organizaiilor industriale. Legturile dintre compartimentele de contabilitate i
seciile de producie reprezint relaii de tip funcional: aceasta nseamn c
exist obligativitatea aplicrii n seciile de producie a normelor, regulilor
specifice contabilitii, dar transmiterea lor se face de regul pe linie ierarhic.
n cadrul structurilor clasice, legturile ierarhice sunt definite clar prin
documentele care descriu structura organizatoric: legturile dintre eful de
compartiment i subordonaii si sunt de tip ierarhic; acelai tip de relaii se
stabilesc ntre funciile conducere i compartimentele subordonate acestora, de
exemplu: directorul comercial poate avea n subordine compartimente de
aprovizionare, desfacere, marketing etc.

S ne reamintim...

Posturile sunt definite prin atribuiile, autoritatea i responsabilitatea atribuite
unui angajat;

Compartimentul reprezint o grupare de posturi subordonate aceluiai ef;

Nivelul ierarhic definete poziia posturilor de conducere fa de conducerea
superioar a firmei;

Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre entitile structurale,
reglementate oficial;

n raport cu modul de definire a elementelor structurii organizatorice se
deosebesc dou abordri radical diferite, numite generic (n cadrul acestui curs),
organizare clasic, respectiv organizare modern.

M3.U1.5. Documentele care descriu structura organizatoric

Teoria i practica managementului consemneaz trei documente utilizate pentru
descrierea structurii organizatorice: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i
fia postului.

Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice; evideniaz

posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele.
Importana organigramei este dubl:

72

- ofer informaii cu privire la structura unei organizaii;

- constituie un instrument util n procesul de mbuntire a structurii.
Cea mai cunoscut reprezentare este cea piramidal, ordonat de sus n jos, dar se folosesc

i organigramele de la stnga la dreapta i cele circulare.

Regulamentul de organizare i funcionare detaliaz structura organizatoric,
Cuprinde urmtoarele pri:
- date generale referitoare la nfiinarea firmei, domeniul de activitate, statutul juridic;
- structura organizatoric (organigrama general i organigramele principalelor
domenii) cu toate detaliile legate de conducerea organizaiei, unitile structurale i relaiile
dintre ele, sistemul informaional etc.;
- descrierea compartimentelor obiectul de activitate, activitile realizate, legturile
cu alte uniti structurale;
- descrierea posturilor de conducere, inclusiv a organelor colective de conducere ale
ntreprinderii,

Consiliul

de

administraie

(CA)

Adunarea

General

Asociailor/Acionarilor (AGA).

Fia postului este o descriere a postului, care cuprinde urmtoarele capitole:

I. Identificarea postului (Denumirea; Compartimentul; Relaiile: ierarhice, de colaborare etc);
II. Descrierea postului (Obiectivele postului, Descrierea atribuiilor i responsabilitilor,
Condiiile de munc;
III. Cerinele postului nivel de studii, calificarea/ specializarea necesar, experien,
competene specifice (abiliti).
Elaborat iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un instrument
important al conducerii, utilizat la rezolvarea unor probleme specifice managementului resurselor
umane: ncadrarea i promovarea personalului, evaluarea performanelor, salarizarea etc. n
prezent, n Romnia firmele sunt obligate prin lege (Codul muncii) s elaboreze Fia postului,
care constituie o anex a contractului individual de munc.
Documentele prezentate mai sus descriu structura formal a organizaiei: structura
formal reprezint modelul de relaii i sarcini definite oficial. Dar modul n care organizaia
funcioneaz nu depinde doar de structura formal, ci i de relaiile neoficiale dezvoltate de
angajai pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, formnd structura informal.
Structura informal reprezint grupurile i relaiile sociale formate spontan ntre oamenii
dintr-un mediu de munc. Un exemplu clasic este al persoanelor care dei nu ocup posturi de
conducere, reuesc, prin carism i personalitate, s polarizeze atenia i s influeneze
membrii colectivului, definindu-se ca lideri informali. Managerii trebuie s se asigure c
grupurile spontane i modelele comportamentale dezvoltate de acestea nu genereaz situaii
conflictuale i s foloseasc aspectele benefice ale organizrii informale.
73

S ne reamintim...

Structura organizatoric este descris prin documente specifice: organigrama,
fia postului, regulamentul de organizare i funcionare;

Organigrama reprezint descrierea simplificat a structurii organizatorice:
prezint posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele;

Fia postului reprezint descrierea postului; prezint sarcinile, atribuiile i
responsabilitile ocupantului unui post;

Regulamentul de organizare i funcionare este documentul care detaliaz

structura organizatoric;

Funcionarea organizaiei depinde i de relaiile neoficiale dezvoltate de

angajai, care definesc structura informal.

M3.U1.6. Organizarea clasic, tipuri de structuri

Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea
ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare: structura antreprenorial,
structura pe funciuni cu reglare ierarhic (structur funcional-ierarhic), structura
divizional.

Structura antreprenorial este adoptat de ntreprinderi de dimensiuni mici i

mijlocii, care fabric un produs sau o gam redus de produse (Fig.M3.1.2). Este o structur
simpl, puternic centralizat n jurul unui singur om (patronul), care la nevoie ndeplinete i
rolul de ef de compartiment i chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor
(maistru), respectiv de specialiti care rezolv problemele economice, comerciale i de alt
natur (structura antreprenorial prefuncional, Fig.M3.1.3).
Manager

Personal
Comercial
- Financiar
- Producie

Manager

Maistru

Aprovizionare/ Maistru
Desfacere

Muncitori

Depozite

Fig.M3.1.2 Structura antreprenorial simpl

CTC

Contabilitate

Muncitori

Fig.M3.1.3 Structura antreprenorial

prefuncional

Structura pe funciuni cu reglare ierarhic (sau structura funcional-ierarhic,

Fig.M3.1.4) este forma de organizare cea mai rspndit la ora actual, adoptat de regul n
ntreprinderi cu dimensiuni medii.

74

Denumirea de structur funcional-ierarhic scoate n eviden caracteristicile

definitorii ale acestei forme de organizare:
-

specializarea compartimentelor pe funciile ntreprinderii,

reglementarea strict a relaiilor de putere (unitatea de comand).

Director

CercetareDezvoltare

Producie

Financiar
Contabilitate

Personal

Secii i
ateliere

Fig.M3.1.4 Structura funcional-ierarhic

n condiiile creterii dimensiunii ntreprinderii, organizarea funcional-ierarhic se

dovedete ineficient, numrul mare de compartimente i complexitatea legturilor dintre ele
fcnd dificil coordonarea acestora. O soluie frecvent utilizat n aceste situaii este
organizarea divizional.

Structura divizional (Fig.M3.1.5) a aprut n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la

diversitatea problemelor crora structura funcional nu le mai face fa. Astfel de structuri se pot
crea n organizaiile mari, dispersate teritorial sau care integreaz mai multe afaceri diferite.
Compartimentul specific acestor structuri este divizia, unitate structural care grupeaz sub o
conducere unic activitile specifice unor uniti de afaceri, putnd fi create pe tipuri de produse
sau pe criterii teritoriale. La nivelul diviziilor se realizeaz activiti operaionale, dar i o serie de
activiti funcionale (economice, comerciale etc.). Compartimente funcionale exist i la nivel
central; stabilirea funciilor care se vor pstra la nivelul organizaiei, respectiv a celor care vor fi
descentralizate la nivelul diviziei este o decizie important la adoptarea acestui tip de structur.
Director general

CercetareDezvoltare

Personal

Divizia 1

Divizia 2

Fig.M3.1.5 Organizare divizional

75

Finane
Contabilitate

Exemple
Printre primele firme care au adoptat aceast structur sunt General Motors i
Du Pont n S.U.A., Matsashita n Japonia, Philips n Olanda etc. Statisticile arat
c 70% din primele 500 de firme americane, dup clasamentul revistei Fortune,
utilizeaz forme ale structurii divizionale.
Iniiatorul structurii divizionale este Alfred Sloan, care a aplicat pentru prima
dat aceast form de organizare la General Motors, n anii 20. Diviziile au fost
specializate pe tipuri de produse: Chevrolet, Cheridan, Oakland, Olds, Buick,
Cadillac, GM Truck, plus Divizia de accesorii, Divizia de tractoare Samson etc.
Fiecare divizie reprezenta o unitate distinct de afaceri, avnd o structur
funcional proprie (compartimente de cercetare-dezvoltare, comerciale,
economice i de personal). Prin noua organizare s-a realizat descentralizarea
conducerii, concomitent cu ntrirea controlului financiar i a altor funcii
realizate centralizat (la nivelul corporaiei).
Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii, care
presupune deplasarea n jos a puterii decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea
conducerii sunt: flexibilitatea la schimbare; creterea iniiativei managerilor i valorificarea
mai bun a competenelor acestora.

S ne reamintim ...

Structura organizatoric nu se nscrie n abloane, reflect particularitile
organizaiei;

Principalele tipuri de structuri sunt: structura antreprenorial, structura
funcional-ierarhic, structura divizional;

Structura antreprenorial este specific organizaiilor mici, se caracterizeaz
prin nivelul redus al diviziunii activitilor i al autoritii;

Structura funcional-ierarhic forma cea mai rspndit de organizare, se
caracterizeaz prin compartimente specializate pe funcii sau pri de funcii i
linii de comand bine definite;

Structura divizional este ntlnit n organizaiile mari i are ca elemente
distinctive diviziile, entiti structurale cu o mare autoritate de operare,
constituite pe criterii teritoriale, pe produse sau clieni.
M3.U1.7. Centralizarea i descentralizarea conducerii
Distribuia puterii este un element important de caracterizare a structurilor
organizatorice, din acest punct de vedere deosebindu-se dou categorii de structuri: structuri
centralizate i structuri descentralizate.

76

 Structurile centralizate - se caracterizeaz prin concentrarea puterii la vrful

piramidei ierarhice.
Pot fi ntlnite n ntreprinderi mici sau mari, n structurile antreprenoriale sau
funcionale. Potrivit opiniei specialitilor, structurile centralizate se justific n unele situaii
(situaii de criz, de exemplu), pentru a asigura meninerea echilibrului lor de ansamblu i
evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar, ca not general, conducerea centralizat nu
se mai recomand datorit dezavantajelor ei, mai importante fiind urmtoarele:
- structurile de comand sunt ample, putnd distorsiona sau amna transmiterea
informaiilor i deciziilor;
- dificulti n realizarea schimbrilor organizaionale;
- reducerea iniiativei i a rolului managerilor de la nivelurile medii i inferioare, n
luarea deciziilor.

 Structurile descentralizate - caracterizate prin deplasarea puterii decizionale spre

nivelurile inferioare ale conducerii.
Avantajele care decurg din descentralizarea conducerii sunt:
- flexibilitatea la schimbare;
- structuri de conducere simple;
- creterea iniiativei managerilor i valorificarea mai bun a competenelor acestora.
Exemple
Reete general privind distribuia puterii n cadrul organizaiilor economice nu
pot fi date: problema trebuie judecat n funcie de particularitile ntreprinderii
i de caracteristicile mediului n care evolueaz. T. Burns i G. Stalker consider
c centralizarea conducerii convine ntreprinderilor care evolueaz ntr-un mediu
stabil, dar n medii caracterizate prin schimbri mai puin previzibile este
oportun descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart i J.
Horovitz pune n eviden c n condiiile diversificrii produciei,
descentralizarea conducerii are efecte pozitive. n anii20, A.P. Sloan, pe atunci
preedintele companiei General Motors, a fost un pionier al descentralizrii
conducerii, prin implementarea structurii divizionale. Filozofia sa cu privire la
structura de conducere, activiti descentralizate cu controlul centralizat al
politicii (Lucey, T., 2001), descrie posibilitatea de a aplica cu succes
descentralizarea.
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza
pe mai multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.

Delegarea - atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i

responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, unui subaltern.

77

Delegarea nu nseamn transfer total de responsabilitate, managerul este cel care

rspunde, n ultim instan, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui
subaltern.
Indatoriri
Manager

Subordonat
Putere

Responsabilitate

Responsabilitate

Fig.M3.1.6. Delegarea sarcinilor

Avantajele delegrii sarcinilor sunt multiple:
- duce la o folosire mai bun a timpului de care dispune managerul, dndu-i posibilitatea
s se concentreze asupra problemelor importante i urgente;
- d natere unor relaii speciale ntre manager i subordonat, dezvoltate pe fundamentul
psihologic al ncrederii;
- permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesional i motivarea personalului.
Delegarea este esenial pentru o conducere eficient: comentariul anterior arat c este
cea mai bun metod de a face fa unui numr mare de probleme i totodat una dintre
metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul n care este realizat,
delegarea putnd deveni i un factor de frustrare atunci cnd nu este bine fcut [Dne, D.,
2001].
Metodologia de realizare a delegrii presupune un lan de analize i decizii referitoare la
urmtoarele aspecte:
-

stabilirea sarcinii delegate;

Pentru fundamentarea corect a acestei decizii este important clasificarea sarcinilor

managerului, prin care se delimiteaz sarcinile care pot fi delegate, respectiv care nu trebuie
delegate. n prima categorie intr n principal sarcinile de rutin pe care i alii le pot face (cu
sau fr o instruire special); ultimele sunt activitile importante de exemplu planificarea
strategic a activitii, monitorizarea performanelor angajailor.
-

alegerea persoanei creia i se deleag sarcinile;

Alegerea corect presupune s se analizeze calitile personalului n raport cu abilitile

i competenele necesare realizrii sarcinii delegate.

- informare asupra evoluiei problemei;
Managerul este obligat s se asigure n permanen c treaba este bine fcut, pentru a
interveni dac apar probleme. n final, este necesar analiza rezultatelor i recunoaterea
meritelor celor care au lucrat bine.

78

Exemple
Majoritatea managerilor admit c delegarea sarcinilor este util, dar ezit s o
fac. Principala barier care st n calea delegrii este teama c treaba nu va fi
fcut suficient de bine. Chestionarul de mai jos poate fi utilizat pentru autoevaluarea atitudinii managerilor fa de delegare [Keenan, K., 1996].
 Ezit s deleg pentru c mi este team s nu pierd controlul;
 Consider c sunt singurul care poate rezolva problema aa cum trebuie;
 Ezit s deleg pentru c mi-ar lua prea mult timp;
 Mi se pare dificil s selectez o sarcin pentru a o delega;
 Nu am ncredere n capacitatea celorlali de a face treaba bine;
 Am prea multe de fcut i prea puin timp disponibil.
Dac ai rspuns Da la cel puin una dintre ntrebri, trebuie s i schimbi
prerea despre delegare.

S ne reamintim ...

n raport cu distribuia puterii, structurile organizatorice pot fi centralizate
sau descentralizate;

n contextul actual, tendina este de descentralizare a conducerii, fr a se
exclude adoptarea structurilor centralizate, cnd este cazul;

Delegarea sarcinilor este o form important de descentralizare a conducerii,
prin atribuirea temporar a unei sarcini unui subaltern;

Delegarea este esenial pentru o conducere eficient, asigur
decongestionarea managerilor i valorificarea superioar competenelor
subalternilor;

Rezultatele delegrii depind de modul cum este fcut.
M3.U1.8. Rezumat

Organizarea conducerii se refer la resursa uman, presupune stabilirea
rolurilor angajailor n cadrul organizaiei.

Organizarea factorului uman se concretizeaz n structura organizatoric, care
reprezint posturile i compartimentele create n cadrul organizaiei i legturile
dintre ele.

Postul - cea mai mic component a structurii organizatorice, este definit prin
atribuiile i responsabilitile atribuite unei persoane.

Compartimentul este o grupare de posturi, dup anumite criterii; cea mai
rspndit este gruparea activitilor omogene n compartimente specializate pe
funciile ntreprinderii sau pri ale acestora.

Funcionarea organizaiei presupune existena unor legturi ntre posturile i
compartimentele create; legturile pot fi de autoritate, de colaborare, de control.

79


Structura organizatoric este descris prin documente specifice: organigrama, fia

postului, regulamentul de organizare i funcionare.

Formele de organizare trebuie adaptate particularitilor organizaiei.

n organizarea clasic, se disting trei tipuri reprezentative de structuri
organizatorice: structura antreprenorial, structura funcional-ierarhic, structura
divizional.

Raportul centralizarea-descentralizarea conducerii este una dintre problemele

importante n proiectarea structurii organizatorice.

Descentralizarea conducerii este una dintre direciile de mbuntire a

structurii organizatorice n contextul actual.

Delegarea sarcinilor reprezint o cale de descentralizare a conducerii.

M2.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Structura organizatoric definete:

a) rolurile angajailor

c) rolurile cadrelor de conducere

b) compartimentele create n organizaie

d) posturile, compartimentele i
legturile dintre ele

2. Compartimentele reprezint:
a) grupare de posturi dup anumite criterii

c) grupare de posturi omogene

(asociate funciilor ntreprinderii)

b) grupare de posturi sub aceeai autoritate

d) alt situaie

Comentarii: semnificaia conceptului de funcie a ntreprinderii; exemple de compartimente

specializate pe funciile ntreprinderii.
3. Organigrama se utilizeaz pentru:
a) descrierea schematic a structurii
organizatorice

c) descrierea detaliat a organizrii i

funcionrii organizaiei

b) descrierea posturilor de munc

d) alt situaie

4. Structura divizional se caracterizeaz prin:

a) reducerea numrului de compartimente
i descentralizarea conducerii

c) creterea numrului de compartimente

i descentralizarea conducerii

b) creterea numrului de compartimente

i centralizarea conducerii

d) alt situaie

Tem de control
S se reprezinte organigrama pentru o firm (la alegere) i s se comenteze
tipul de structur i elementele structurii organizatorice.

80

M3.U2. Tendine noi n organizare

Cuprins
M3.U2.1. Introducere ................................................................................................81
M3.U2.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................81
M3.U2.3. Neajunsurile organizrii clasice ...................................................................82
M3.U2.4. Organizarea flexibil, echipa de proiect .....................................................83
M3.U2.5. Noua lume a muncii ..................................................................................87
M3.U2.6. Rezumat ........................................................................................................89
M3.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................90

M3.U2.1. Introducere
Structurile funcional-ierarhice sunt structuri ideale ntr-un mediu stabil,
predictibil, dar se dovedesc ineficiente n prezent. Ascuirea concurenei i ritmul
mare al schimbrilor din ultimele decenii au impus promovarea unor forme noi de
organizare, mai puin birocratice, capabile s se adapteze rapid la cerine noi.
Cursul ilustreaz, cu exemple, principiile noi de organizare, mai importante fiind,
limitarea diviziunii activitilor, reducerea ierarhiei i munca n echip. Sunt
prezentate de asemenea, efectele aplicrii organizrii flexibile asupra resursei
umane.

M3.U2.2. Obiectivele unitii de nvare

Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea noilor principii de
organizare care s-au impus n ultimele decenii, asigurnd creterea flexibilitii
structurilor organizatorice. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi
capabili:

s precizeze deficienele organizrii clasice;

s descrie principiile noi de organizare i s precizeze avantajele pe care le
determin;

s explice pe exemple, importana i tipologia echipelor ca i componente ale
organizrii moderne;

s explice impactul organizrii flexibile asupra resursei umane.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

81

M3.U2.3. Deficienele organizrii clasice

Structura funcional-ierarhic - forma de organizare
ideal pn nu demult, nu mai corespunde exigenelor actuale.

Dup cum s-a precizat anterior, structura organizatoric formal este definit prin posturi,
compartimente i legturi organizaionale, descrise oficial prin documentele structurii
organizatorice.
Forma reprezentativ de organizare este structura funcional-ierarhic; denumirea scoate n
eviden principiile de baz ale organizrii clasice: specializarea pe funciuni a compartimentelor

i unitatea de comand. Aceste structuri mai sunt cunoscute i sub denumirea de structuri
birocratice.
Exemple
Termenul birocraie a fost introdus de sociologul Max Weber pentru a descrie un
anumit tip de structur, cu urmtoarele caracteristici:
- statutul i rolul fiecrui angajat sunt bine delimitate i precizate prin documente
oficiale;
- funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, relaiile efsubordonat fiind impersonale i strict oficiale;
- ntreaga activitate este reglementat prin reguli, funcionarea de ansamblu
cernd disciplin i supunere oarb, necondiionat, fa de ordine.
Aceast form de organizare s-a rspndit n toate domeniile, fiind considerat pn nu
demult forma ideal de organizare. Accelerarea schimbrii i creterea concurenei au scos la
iveal deficienele structurii clasice, mai importante fiind urmtoarele:
- supradimensionarea structurii: dimensiunea aparatului de conducere este mare mai ales
la firmele mari, caracterizate printr-un numr mare de compartimente i de niveluri de
conducere, situaie legat de accentul pus pe specializarea posturilor i a
compartimentelor;
- volumul mare de munc neproductiv (fr rezultate utile pentru client); este asociat n
special activitilor de coordonare i control realizate de managerii plasai la niveluri
intermediare de conducere;
- rigiditatea, adaptarea dificil la cerine noi;
Toate aceste neajunsuri sunt sintetizate de termenul birocraie, de ast dat folosit cu un
sens negativ: structur supradimensionat, ineficient, n care finalizarea proceselor se face cu
dificultate, cu consumuri mari de resurse. Pentru a exista ntr-un mediu caracterizat prin
ritmuri mari de schimbare i concuren acerb, firmele au nevoie de structuri organizatorice
noi, care s se adapteze rapid la cerine i s permit rezolvarea problemelor mai bine, mai
repede i cu cheltuieli mai mici.

82

S ne reamintim...

Organizarea clasic promoveaz diviziunea activitilor i a autoritii i
reglementarea strict a rolurilor i a relaiilor de putere;

Acest tip de structur (funcional-ierarhic sau birocratic) a fost considerat

forma ideal de organizare i a cunoscut o larg aplicare n toate domeniile;

n prezent, structurile funcional-ierarhice nu mai corespund exigenelor,

principalele neajunsuri fiind rigiditatea i eficiena redus.

M3.U2.4. Organizarea flexibil, echipa de proiect

Fiecare epoc d natere la structuri adaptate ritmului ei.

Organizarea modern promoveaz principii noi, mai importante fiind limitarea

diviziunii activitilor, reducerea ierarhiei i munca n echip.
Schema din Fig.M3.2.1 ilustreaz criteriile noi de compartimentare a organizaiei:
accentul nu se pune pe separarea activitilor dup natura lor, ca n organizarea clasic; n
cadrul structurilor flexibile compartimentele se definesc pornind de la procesele care trebuie
realizate. Unitatea de baz a structurii organizatorice n acest caz este echipa pluridisciplinar,
grupnd persoanele ce particip la rezolvarea unor probleme complexe (realizate n cadrul
unui compartiment sau de mai multe compartimente).
a)
C1

C2

Cn

Rezultat util

b)
Rezultat util

Echipa

Fig.M3.2.1 Criterii de compartimentare a organizaiilor:

a) separarea activitilor omogene
(compartimente specializate pe funcii, C1Cn);
b) gruparea activitilor interdependente (echipe de proces)

Exemple
Bell Atlantic Corporation, cunoscut companie de comunicaii din
Philadelphia, dup o lung perioad n care funcionase cu regim de monopol, a
descoperit deodat c nu poate ine pasul cu concurena, noii venii n domeniu
asigurndu-le clienilor servicii mai ieftine i ntr-un timp mult mai scurt.
Analiza proceselor de lucru a artat c, de la nceput pn la sfrit, existau
cel puin 13 transferuri ntre diferite grupuri de lucru i erau implicate circa 27
de sisteme de informare diferite. Acest mod de aciune explic durata mare a
procesului n medie de 15 zile - i costurile ridicate.
La reproiectarea structurii s-au aplicat principii noi de organizare, trecndu-se
83

de la aciunile succesive ale unor specialiti din compartimente diferite, la munca

n echip: au fost create echipe pluridisciplinare, soluie aplicat la nceput
experimental i apoi generalizat n toate filialele lui Bell Atlantic.
Este interesant de observat c realizarea acestor schimbri nu a necesitat
investiii: compania a utilizat instrumentele existente i chiar o mare parte din
personal, eliminnd doar barierele de comunicare dintre specialiti prin
organizarea lor n jurul proceselor. Durata procesului s-a redus astfel la cteva
zile i, n unele cazuri, la cteva ore. Totodat s-a mbuntit radical calitatea
serviciilor.
IBM CREDIT este o unitate aparinnd companiei IBM, ce are ca obiect de
activitate finanarea clienilor poteniali ai firmei. Este un tip de afacere foarte
apreciat de IBM, creditarea clienilor fiind extrem de profitabil.
La nceput, modul de lucru la IBM Credit era cel clasic: clienii naintau
cererile de finanare prin intermediul unui agent de vnzare. Procesul de
prelucrare a cererii cuprindea cinci etape, iar sub aspect organizatoric,
presupunea trecerea prin cinci compartimente funcionale.
n medie procesul dura 7 zile, iar uneori pn la dou sptmni, timp n
care clientul putea s-i gseasc alt surs de finanare sau, pur i simplu, s
renune s mai cumpere. Analiza sui-generis ntreprins de doi directori de la
IBM Credit a artat c prelucrarea propriu-zis a cererii dura doar 90 de minute,
restul fiind timp consumat pentru transmiterea hrtiilor de la un compartiment la
altul sau, pur i simplu, ntrzieri datorate abandonrii hrtiilor prin sertare.
Soluia adoptat a fost de nlocuire a specialitilor (verificatori de bonitate,
specialiti n preuri etc.) cu generaliti, persoane capabile s prelucreze cererea
de la nceput pn la sfrit, fr a o mai transmite nimnui. De asemenea, n
cadrul firmei s-a organizat o echip de specialiti, care s ajute generalitii n
situaiile foarte dificile. Pentru a face posibil rezolvarea problemelor de ctre o
singur persoan, IBM Credit a pus la punct un sistem computerizat care s
sprijine rezolvarea problemelor. mbuntirea rezultatelor obinut prin
reproiectarea procesului a fost extraordinar: durata procesului de rezolvare a
cererii s-a redus de la 7 zile la numai 4 ore, fr a crete numrul de salariai. n
acelai timp, a crescut de o sut de ori numrul cererilor prelucrate, ceea ce
nseamn creterea de o sut de ori a productivitii muncii.
Compania 3M se numr printre organizaiile care implic personalul n
managementul de zi cu zi prin echipe de munc. Aceste echipe sunt mputernicite s
resolve problemele curente prin aciuni corective. Autonomia lor este mare, avnd
acces la informaii care le permit s planifice, s controleze i s mbunteasc
continuu activitatea. Fabricile din Hutchinson, Minnesota; Weatherford, Oklahoma;
Cynthiana, Kentucky i Bristol, Pennsylvania, ofer exemple bune de adaptare a
echipelor de munc care se autoconduc. nceputul a fost fcut n 1994, la fabrica din
Brockville, Ontario, extinzndu-se n toate fabricile. Deasemenea, munca n echip
s-a extins n toate structurile companiei, la divizia de aprovizionare i logistic, la
serviciile financiar i managementul calitii.

84

Exemplele de mai sus scot n eviden dou schimbri majore n modul de organizare:
limitarea diviziunii activitilor (cu efecte asupra posturilor i compartimentelor) i
promovarea muncii n echip.
Limitarea numrului de comparimente i lucrul n echip au multiple avantaje, mai
importante fiind urmtoarele:
- este posibil o mai bun coordonare a lucrrii, realizat de ctre managerul care
conduce compartimentul/echipa;
- se simplific comunicarea ntre participanii la proces, reducndu-se volumul
activitilor neproductive necesare realizrii legturilor dintre compartimente diferite;
- scade numrul erorilor, activitatea este focalizat pe obiectivele de ansamblu, ceea ce
duce la creterea calitii;
- se reduc consumurile de resurse i durata procesului;
Un aspect important privind caracterizarea noilor structuri l reprezint durata de via a
compartimentelor create. Din acest punct de vedere se deosebesc dou categorii:
compartimente relativ stabile, respectiv compartimentele temporare. Din ultima categorie fac
parte echipele de proiect, care reprezint componente reprezentative ale organizrii moderne.
Echipele de proiect sunt create pentru rezolvarea unei probleme complexe temporare;
viaa lor este limitat, apar odat cu problema care a generat apariia lor i dispar odat cu
rezolvarea problemei. Prin crearea lor, structurile se modific continuu, asigurndu-se adaptarea
la cerine noi, ceea ce justific denumirea de structur/organizare flexibil. Aceste componente
nu apar n organigram; schema din Fig.M3.2.2 scoate n eviden caracterul transdepartamental
al proceselor pe care echipele de proiect le realizeaz, punnd alturi specialiti din diverse
compartimente ale organizaiei (adesea i din afara organizaiei).

MP

MP

Fig.M3.2.2 Structura flexibil, echipe de proiect

n ultimele decenii, organizaiile au recurs frecvent la structuri ad-hoc, create pentru
rezolvarea unor probleme complexe cu caracter temporar: s-au creat echipe pentru asimilarea
de produse noi sau proiecte de investiii, pentru introducerea unor noi structuri organizatorice

85

sau metode de conducere etc. Toate aceste lucrri sunt numite proiecte, ntr-un limbaj
consacrat.

Exemple
Folosit iniial n construcii i cercetare, termenul proiect a cunoscut o larg
extindere, fiind utilizat n prezent pentru a defini lucrri complexe, cu obiective specifice
extraordinare (diferite de ceea ce organizaiile fac zi de zi) i cu caracter de noutate (care
implic rezolvare creatoare). Exemplele tipice sunt asimilarea de produse i tehnologii
noi i lucrrile de investiii, crora li se adaug: proiectarea i implementarea structurilor
organizatorice, a sistemelor informatice, a sistemelor de management al calitii etc.
Practic schimbrile importante ce se fac la nivelul organizaiei se concretizeaz n lucrri
complexe care se nscriu n categoria proiectelor. Trebuie subliniat c important nu este
catalogarea acestor lucrri ca proiecte, ci utilizarea unor metode noi de conducere,
specifice managementului proiectelor.
Managementului proiectelor este un domeniu distinct al teoriei i practicii
managementului, care s-a dezvoltat ca rezultat al preocuprilor pentru gsirea
unor metode, structuri i instrumente de management care s permit finalizarea
cu succes a proiectelor spaiale (n cadrul cercetrilor de la Agenia Spaial
American - NASA). Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezint
doar unul dintre elementele ce caracterizeaz managementul proiectelor. Simplu
definit, managementul proiectelor reprezint un sistem de conducere care
presupune reguli, structuri i instrumente specifice, utilizate la iniierea,
planificarea execuia i ncheierea unui proiect (Popescu, M., .a, 2004).
Concepia nou de separare a activitilor influeneaz nu doar compartimentarea
organizaiei, ci i diviziunea muncii de conducere: nevoia de coordonare i control se reduce

i, implicit, se reduce numrul nivelurilor de conducere. Structurile flexibile sunt structuri

aplatisate, de aici denumirea de organizare orizontal care li se asociaz.
S ne reamintim...

Organizarea modern promoveaz principii noi, mai importante fiind
limitarea diviziunii activitilor, reducerea ierarhiei i munca n echip.

Unitatea de baz a organizrii modene este echipa pluridisciplinar, care
grupeaz persoanele ce particip la realizarea unui proces complex;

Compartimentele se clasific dup durata lor de via, deosebindu-se
compartimentele stabile i compartimentele temporare;

Echipele de proiect reprezint structuri specifice create pentru realizarea
unor lucrri temporare, complexe, extraordinare, cu caracter de noutate
(numite generic, proiecte);

Caracterul temporar al compartimentelor/ echipelor confer structurii

86

flexibilitate/ capacitatea de adaptare la cerine noi;

Structurile moderne se caracterizeaz printr-un numr redus de niveluri

ierarhice (sunt structuri aplatizate).

M3.U2.5. Noua lume a muncii

Aplicarea regulilor noi de organizare presupune schimbri privind rolurile
angajailor, distribuia autoritii i a responsabilitii n cadrul organizaiei. Tabelul M3.2.1
prezint sintetic elementele care difereniaz organizarea flexibil de organizarea clasic,
din perspectiva resursei umane.
Tabelul M3.2.1 Organizarea flexibil a muncii (Sursa: Popescu, M., 2001, p.169]
Elemente definitorii
Diviziunea muncii
Complexitatea muncii
Frecvena operaiilor
Sfera de atribuii
Natura activitilor
Calificarea muncitorilor
Unitatea operaional

Organizarea clasic
(taylorist)
Mare
Mic
Mare
Redus
Sarcini de execuie
Redus
Individul

Organizarea modern
(flexibil)
Mic
Mare
Mic
Larg
Sarcini de execuie i de conducere
Mare
Echipa

n organizarea flexibil nu se mai pune accent pe diviziunea muncii: locul operaiilor gen
band rulant (srace n coninut, neinteresante, repetitive) este luat de sarcini complexe,
variate, care solicit gndirea. Creterea complexitii muncii se poate realiza prin lrgirea
posturilor (job enlargement) i prin mbogirea posturilor (job enrichment). Lrgirea posturilor
nseamn adugarea de noi sarcini de execuie i duce la reducerea monotoniei i folosirea mai
bun a timpului de munc; mbogirea posturilor se refer la adugarea unor activiti de
conducere, cum ar fi participarea la luarea deciziilor, la planificarea i controlul activitii. n
acest fel se asigur valorificarea superioar a capacitii de munc a personalului, creterea
satisfaciei i o mai bun motivare a personalului.
Este important de subliniat trecerea la munca n echip, care presupune un alt mod de
lucru, bazat pe colaborare i implicarea angajailor la rezolvarea problemelor de ansamblu.
Promovarea muncii n echip creeaz cadrul de realizare a managementului participativ.
Funcionarea acestor structuri presupune polivalena angajailor, un nivel nalt de pregtire
al membrilor echipei.
Acest mod de organizare este promovat de firmele preocupate de succes, fiind asociat
managementului performant. Principalii factori care au dus la aplicarea noii concepii de
organizare sunt:
- creterea instabilitii ce caracterizeaz activitatea organizaiei: activitile fiind variate

87

i nerepetitive, reglementarea strict a sarcinilor, specializarea pe o operaie nu mai sunt

posibile, oamenii trebuie s realizeze sarcini variate, ceea ce presupune
multidisciplinaritate i polivalen;
- necesitatea mbuntirii soluiilor i a creterii vitezei de reacie a organizaiei,
parametri ce caracterizeaz performanele organizaiei i determin poziia ei
concurenial;
- nevoile sociale: realizarea unei munci interesante, complexe, adaptat posibilitilor omului,
care s asigure valorificarea mai complet a capacitii de munc; se urmrete
umanizarea muncii, care contribuie la influenarea comportamentului oamenilor, la
motivarea lor.

Exemple
Exemplul cel mai sugestiv este al organizrii muncii n seciile de fabricaie.
n organizarea clasic a muncii, nc ntlnit n multe ntreprinderi, se pune
accent pe diviziunea muncii, rezultatul fiind descompunerea procesului de
fabricaie n operaii simple, repetitive. De exemplu, realizarea unui ax se face
printr-o succesiune de operaii de strunjire, gurire, rectificare, fiecare operaie
fiind executat la un loc de munc cu dotarea corespunztoare, de cte un
operator. Acest mod de lucru a fost promovat n condiiile produciei de serie
mare (producie n cantiti mari, repetitiv), asigurnd productivitate mare i
costuri ale muncii reduse. Din perspectiv social, situaia este dezavantajoas:
executarea unor operaii simple, srace n coninut i repetitive determin
insatisfacie, demotivarea i chiar mbolnvirea (alienarea) oamenilor.
Organizarea flexibil presupune creterea complexitii muncii prin definirea
mai larg a posturilor (job enlargement) i mbogirea muncii (job enrichment).
Job enlargement se refer la varietatea sarcinilor de excuie, de exemplu
posibilitatea ca fiecare muncitor s execute mai multe operaii diferite; job
enrichment se refer la creterea nivelului de dificultate a sarcinilor, de exemplu
implicarea executanilor la analiza i mbuntirea activitii etc. O astfel de
definire a rolurilor face posibil ca organizaia s se adapteze uor la comenzi
variate, prin modificarea alocrii sarcinilor. n cazul activitilor repetitive, se
poate recurge i la rotaia posturilor, care const n trecerea angajatului dintr-un
post n altul. Rotaia angajailor pe diverse posturi are efecte sociale pozitive,
contribuind la dezvoltarea personalului i reducerea monotoniei.
Implementarea principiilor organizrii flexibile presupune creterea
nivelului de pregtire a personalului, n concordan cu natura i complexitatea
sarcinilor atribuite postului: n sistemele de producie cu organizare clasic
muncitorii sunt specializai ngust (strungar, rectificator, controlor de calitate);
n sistemele care promoveaz organizarea flexibil, muncitorii trebuie s aib
o pregtire polivalent pentru a putea executa mai multe activiti diferite, de
execuie i de conducere.

88

Dup cum rezult i din exemplul de mai sus, pregtirea i motivarea angajailor este
un ingredient extrem de important pentru implementarea cu succes a structurilor flexibile.
Finalizarea unui astfel de demers depinde de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Sunt

suficient de bine pregtii angajaii astfel nct s fie capabili s fac fa cu succes sarcinilor
modificate ale posturilor? Sunt dispui acetia s i asume noi responsabiliti i au neles
beneficiile noilor structuri? Este rentabil s se investeasc bani i efort n pregtirea i
instruirea angajailor? Ct de bine poate s se adapteze organizaia la modificrile
posturilor de munc pe care le impun noile structuri?
S ne reamintim...

Implementarea organizrii flexibile presupune schimbri n ceea ce
privete atribuiile i responsabilitile atribuite angajailor;

Trecerea la organizarea modern determin creterea complexitii muncii,
realizat prin lrgirea sferei de atribuii (job enlargement) i prin mbogirea
postului (job enrichment);

Exercitarea rolurilor specifice unei structuri moderne presupune oameni cu
un nivel de pregtire mai nalt i pregtire polivalent.

Implementarea principiilor organizrii moderne este un proces complex a
crui finalitate depinde n mare msur de pregtirea i motivarea oamenilor.
M3.U2.6. Rezumat

Structurile birocratice (funcional-ierarhice) sunt structuri ideale ntr-un mediu
stabil, predictibil, dar se dovedesc ineficiente n prezent.

Firmele au nevoie de structuri organizatorice noi, care s se adapteze rapid la
cerine i s permit rezolvarea problemelor mai bine, mai repede i cu
cheltuieli mai mici.

Organizarea modern promoveaz principii noi, mai importante fiind limitarea
diviziunii activitilor, reducerea ierarhiei i munca n echip.

Structurile moderne nu fragmenteaz, ci grupeaz n acelai compartiment
activitile unui proces.

Structurile moderne promoveaz munca n echip.

Echipa de proiect este un element reprezentativ al organizrii moderne, care
prin caracterul su temporar determin flexibilitatea structurii.

Aplicarea regulilor noi de organizare presupune schimbri privind rolurile
angajailor, n sensul creterii complexitii proceselor de munc.

Un ingredient important pentru implementarea cu succes a noilor structuri este
creterea pregtirii i motivarea personalului.

89

M3.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Introducerea conceptului de birocraie i este atribuit lui:
a) Max Weber
c) Henry Fayol
b) Peter Drucker

d) Frederic Taylor

2. Cauza primar a deficienelor organizrii clasice este:

c) accentul pus pe
a) numrul mare de niveluri ierarhice
regulilor, pe disciplin
b) fragmentarea activitilor unui proces

respectarea

d) alt situaie

3. Organizarea modern promoveaz principii noi, mai importante fiind:

a) adncirea specializrii posturilor i a
c) limitarea diviziunii activitilor,
compartimentelor
reducerea ierarhiei, munca n echip
b) centralizarea conducerii/ concentrarea
puterii la nivelul managementului superior

d) alt situaie

4. Conceptul de proiect se folosete n management cu sensul de:

a) studiu pe o tem dat
c) lucrare extraordinar
b) lucrare complex

d) lucrare complex, extraordinar, cu

caracter de noutate

Comentarii: importana utilizrii conceptului de proiect n managementul organizaiei,

exemple.
5. Promovarea principiilor organizrii moderne determin:
c) reducerea complexitii proceselor
a) creterea complexitii proceselor de
munc i a nivelului de pregtire a
de munc i creterea implicrii
angajailor
personalului
b) reducerea complexitii proceselor de
munc i a implicrii personalului

d) alt situaie

90

M4. Planificare i control

Cuprins
Introducere ................................................................................................................91
Obiectivele modului ..................................................................................................91
U1. Planificarea activitii organizaiei ......................................................................92
U2. Controlul ca atribut al managementului ............................................................ 108
U3. Metode i tehnici de planificare i control ......................................................... 116
Introducere
Planificarea i controlul sunt atribute complementare ale managementului:
planificarea se face pentru stabilirea direciei de aciune, a intelor de atins i a
resurselor necesare, iar rolul controlului este de a monitoriza i evalua activitatea
pentru sesizarea abaterilor/ neajunsurilor i stabilirea de msuri care s asigure
meninerea echilibrului dinamic al organizaiei. Prezentul modul descrie principalele
materializri ale planificrii i controlului, cu accent pe schimbrile din ultimul sfert
de secol. Sunt descrise n uniti de curs distincte: formele de planificare, cu relevarea
importanei strategiei ca instrument esenial al managementului modern; tipologia
controlului, cu accent pe controlul economic i utilizarea metodelor de control
preventiv; metode, instrumente i tehnici de planificare i control cu larg utilizare n
managementul modern - managementul prin obiective (MBO), analiza diagnostic,
planul de afaceri, graficul Gantt.
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s rezume diversitatea formelor de planificare utilizate n managementul
organizaiei;

s descrie importana i elementele cheie ale elaborrii i implementrii
strategiei;

s defineasc indicatorii de baz din planul curent al organizaiei i s dezvolte
analize simple privind ndeplinirea acestora i factorii de influen;

s defineasc funciile controlului i s ilustreze, cu exemple, diversitatea
formelor de control;

s descrie importana i modalitile de prevenire a deficienelor;

s rezume utilizarea i coninutul metodelor i tehnicilor de planificare i
control: MBO, analiza diagnostic, plan de afaceri, diagrama Gantt.

91

M4.U1. Planificarea activitii organizaiei

Cuprins
M4.U1.1. Introducere ................................................................................................92
M4.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................92
M4.U1.3. Importana i formele planificrii...............................................................93
M4.U1.4. Strategia organizaiei, elemente i clasificare .............................................95
M4.U1.5. Elaborarea strategiei .................................................................................. 100
M4.U1.6. Planificarea curent ....................................................................................103
M4.U1.7. Rezumat.......................................................................................................106
M4.U1.8. Test de evaluare a cunotinelor ............................................................... 107

M4.U1.1. Introducere
Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan - proces
prin care managerii stabilesc ce vor i cum s-i ating obiectivele. Procesul de
planificare se realizeaz la toate nivelurile de conducere, sub forme diferite n
ceea ce privete orizontul de planificare i complexitatea. Prezentul curs se refer
la dou dintre instrumentele de planificare, importante pentru orice organizaiei:
strategia elementele ce o definesc i metodologia de elaborare; planul curent
coninut i indicatori specifici, cu exemple din mediul de afaceri.

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare

Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal cunoaterea importanei i
formelor de realizare a atributului de planificare. La sfritul acestei uniti de
nvare studenii vor fi capabili:

s explice importana planificrii i necesitatea ntririi caracterului previzional
al managementului;

s descrie elementele i clasificarea strategiilor, cu exemple;

s prezinte principalele capitole ale planului curent al unei ntreprinderi i s
defineasc indicatorii asociai acestora.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

92

M4.U1.3. Importana i formele planificrii

Pentru un vas care nu tie spre ce port se ndreapt, nici un vnt nu este favorabil. (Seneca)

Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea
este secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate
organizat sau controlat.
Planificare : procesul al crui scop este stabilirea obiectivelor de atins, a
mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, deosebindu-se dup domeniul la
care se refer, orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere ultimele dou
aspecte, se difereniaz: strategia organizaiei, planul de afaceri, planul curent, planul
operativ-calendaristic. Schema din Fig.M4.1.1 prezint caracteristicile i legturile dintre
aceste forme de planificare.
Forme de planificare

Orizont

Rezultate

Planificare strategic

> 1 an

Strategie

Planificare tactic
(procese de schimbare)

1 an

Planificare curent
(activiti ordinare)

1 an

Planificare operativcalendaristic
(activiti ordinare)

1 an

Plan de afaceri/
Studiu preliminar

Plan curent

Scop
Stabilirea viziunii asupra
perspectivei organizaiei

Fundamentarea deciziilor
de schimbare

Stabilirea obiectivelor i
resurselor la nivelul
organizaiei i al
domeniilor de activitate

Stabilirea activitilor, cu
Plan operativobiective, termene,
calendaristic
Program de activitate/ resurse, rezultate

Fig.M4.1.1. Clasificarea formelor de planificare: scop, orizont i rezultate

n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, procesele de planificare
folosite de majoritatea organizaiilor constau n principal n extrapolarea vnzrilor/rezultatelor
curente i stabilirea bugetelor, pe perioade relativ scurte, unul sau mai muli ani. n prezent
stabilirea perspectivei organizaiei este dificil, din cauza instabilitii mediului economic. Dar

93

aceste dificulti nu au dus la reducerea rolului planificrii, dimpotriv, accelerarea schimbrilor

i creterea concurenei au determinat evoluia modului n care organizaiile se orienteaz ctre
viitor, ajungndu-se la un mod nou de conducere (comportament strategic/ management
strategic) i utilizarea unor instrumente de planificare mai sofisticate.
Managementul/ comportamentul strategic este un exerciiu continuu de adaptare a
resurselor firmei la oportunitile i ameninrile mediului extern pentru obinerea de avantaje
concureniale i meninerea ei n competiie. O astfel de atitudine se bazeaz pe:
-

cunoatere: cunoaterea afacerii, a resurselor organizaiei (mediul intern) i a

factorilor de influen (mediul extern);

iniiativ: stabilirea schimbrilor care trebuie realizate pentru obinerea de

avantaje concureniale.
Managementul strategic cuprinde elaborarea i implementarea strategiei. Strategia este
instrumentul de management prin care se stabilete o viziune asupra viitorului organizaiei:
rolul organizaiei, poziia dorit i cile de atingere a acesteia. Prin planificarea strategic se
asigur coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Aceasta st la baza
planificrii activitii organizaiei pe perioade mai scurte, inclusiv a proiectelor de schimbare
de care depinde realizarea strategiei.
S ne reamintim...

Planificarea este punctul de plecare n orice proces managerial;

Scopul planificrii este stabilirea direciei de aciune, a obiectivelor de atins, a
mijloacelor i resurselor necesare;

Planificarea se realizeaz la toate nivelurile de conducere, sub forme specifice;

Ascuirea concurenei i accelerarea schimbrilor din ultimele decenii au
determinat creterea rolului planificrii i extinderea orizontului de planificare;

Meninerea n competiie i obinerea unor avantaje durabile impun un
comportament strategic;

Managementul strategic cuprinde elaborarea i implementarea strategiei;

Planificarea strategic creeaz cadrul pentru planificarea eficient a ntregii
activiti, asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse.

M4.U1.4. Strategia organizaiei, elemente i clasificare

Strategia este rspunsul managementului la provocarea tot mai puternic a incertitudinii.

Etimologie: strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a

orienta forele militare.
n managementul organizaiilor, termenului strategie i se dau semnificaii diferite:

94

 Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite.

 Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (Henry
Mintzberg)
 Strategia: arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o
perioad mai lung (Michael Porter)
 Strategia definete perspectiva organizaiei, include misiunea organizaiei,
obiectivele strategice i cile de aciune pentru atingerea acestora.

Ultima dintre definiiile de mai sus asociaz strategiei urmtoarele elemente: misiunea,
obiectivele strategice i cile strategice de aciune.

Misiunea: expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii.

Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n

stabilirea unei strategii. Este partea cea mai vizibil a existenei unei concepii strategice,
funcionnd ca un mijloc de comunicare: este un mesaj din care prile interesate vor cunoate
orientarea general, inteniile organizaiei. O misiune bine scris i cunoscut de toi cei ce
pot influena atingerea scopurilor poate ajuta organizaia s obin avantaje concureniale prin
coalizarea acestora.
Conceptul de pri interesate (stakeholders, n englez) este folosit cu sensul de
persoane i grupuri cu o implicare direct sau emoional ntr-o anumit organizaie,
care pot influena sau sunt interesate de performanele organizaiei. Principalele pri
interesate sunt patronii, managerii, angajaii, clieni i furnizorii. Practica managerial i
studiile de specialitate publicate n ultimul deceniu relev c managerii, n general, i cei
performani n special, sunt integrai puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a
identifica i atrage sprijinul prilor interesate.
Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr vinde produse de
papetrie destinate clienilor persoane fizice i juridice), dar n ultimul timp tendina este de
formulare mai larg a misiunii, precizndu-se: scopul organizaiei, cine sunt clienii,
produsele oferite, valorile importante pentru firm (referitoare la abordarea calitii, atitudinea
fa de personal, imaginea public etc.).
Exemple
IBM (International Business Machines): "Ne strduim s fim lideri n
crearea, dezvoltarea i fabricarea celor mai avansate tehnologii informatice
pentru industrie, incluznd sisteme de calcul, software, sisteme de stocare i
95

microelectronic. Noi transformm aceste tehnologii avansate n valoare

adugat pentru clieni prin intermediul soluiilor profesionale, servicii i
consultan pentru afaceri din ntreaga lume."
McDonald's: Viziunea noastr este de a fi cel mai bun restaurant de servire
rapid din lume. A fi cel mai bun nseamn furnizarea unei caliti deosebite,
servicii, curenie i valoare, astfel nct s facem fiecare consumator din fiecare
restaurant s zmbeasc. Pentru a atinge aceast viziune, ne focalizm pe trei
strategii:
1. S fim cei mai buni angajatori pentru oamenii din fiecare comunitate n
ntreaga lume,
2. Servirea excelent a clienilor n fiecare dintre restaurantele noastre,
3. Realizarea unei creteri profitabile prin extinderea brandului i amplificarea
punctelor forte ale sistemului McDonald's prin inovare i tehnologie.
Adidas: Misiunea firmei Adidas este de a fi lider mondial n domeniul
brandurilor sportive. Prghia major pentru aceasta este realizarea unui
portofoliu larg i unic de nclminte att pentru atlei profesioniti ct i
nclminte premium (cu recunoatere mondial, la un pre accesibil). Aceast
strategie i va permite s se adreseze nevoilor multiple ale consumatorilor, s
exploateze oportunitile de pia din diverse unghiuri i s reduc riscurile
adoptrii unei strategii de ni. Angajarea firmei n inovarea produselor i
patrimoniul su bogat difereniaz marca de competitori i ofer o platform
solid pentru creterea sa viitoare.

Obiectivele strategice: reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie,

exprimate, dac este posibil, n termeni numerici.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru organizaie n ansamblul ei i pentru unitile

de afaceri i domeniile funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor
organizaiei. Conceptul unitate de afaceri (business unit, n englez) definete
compartimentele ce genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia
specific sau o industrie specific.
Obiectivele se exprim prin indicatori specifici, msurabili, accesibili, relevani i
ancorai n timp (SMART). SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale
pentru formularea corect a obiectivelor.
Exemple
Obiectivele strategice ale corporaiei Du Pont sunt asociate urmtoarelor
aspecte:
- poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia)
- rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20% n
96

urmtorii trei ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai perioad);
- responsabilitatea social (Firma va sprijini programul local de protecie a
mediului prin alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri pentru
reducerea polurii) etc.
n mod similar se definesc obiectivele strategice la nivelul unitilor de
afaceri, putnd fi asociate poziiei pe pia, vnzrilor i rentabilitii etc. De
exemplu, n cadrul bncilor se definesc distinct obiectivele strategice pentru clienii
persoane fizice (retail), respectiv clienii persoane juridice (corporate). Alte criterii
de constituire a unitilor de afaceri sunt industriile diferite n care o firm
desfoar afaceri, segmentele de pia crora li se adreseaz firma. Compania Du
Pont de exemplu, avea n anul 2001, 22 uniti strategice de afaceri: Agricultur,
Electronice, Alimente i buturi, ngrijirea sntii, Biotehnologii industriale,
Protecia sntii, Transport, Teflon, Plastice etc. Pentru fiecare dintre aceste
uniti de afaceri au fost definite misiunea i obiectivele strategice specifice.
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile pot fi de cretere, de meninere
(neutrale), de restrngere.
 Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit
nivel, fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative.
 Strategiile de restrngere - sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub
presiunea schimbrilor mediului intern i extern.
 Strategiile de cretere sunt cele mai populare, sunt adoptate de organizaiile care i
propun s se dezvolte, s i mbunteasc poziia pe pia.

Alternativele strategice: reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele.

Din perspectiva alternativelor strategice de aciune se deosebesc mai multe tipuri de

strategii. Cea mai cunoscut clasificare a strategiilor la nivel de organizaie se refer la modul n
care acestea acioneaz pentru obinerea de avantaje concurenile, deosebindu-se dou mai
categorii: strategii de concentrare, respectiv strategii de diversificare.
 Concentrarea reprezint creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur
produs sau a unei linii de produse, destinate unei piee. Este o strategie puin aplicat
azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru diversificare.
 Diversificarea este o tendin determinat de creterea instabilitii economice. Se
refer la expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi produse, de noi
piee i poate fi: diversificare concentric - cnd noul domeniu este oarecum nrudit
cu afacerea curent, prin produs, tehnologie, pia; diversificare conglomerat - cnd
organizaia intr n domenii de afaceri complet diferite de afacerea ei curent.

97

Exemple
General Motors realizeaz o gam larg de produse (Chevrolet, Pontiac,
Cadillac, Buick etc.) din acelai domeniu industrial (producia auto); o alt
companie celebr, General Electric opereaz n patru domenii importante: Energie,
Infrastructur tehnologic, Financiar, Consumatori industriali; exemplul companiei
Du Pont, prezentat mai sus, este sugestiv privind diversificarea conglomerat.
In Romnia, un exemplu de diversificare este al Grupului European Drinks
(GED), care integreaz producia de buturi rcoritoare (European Drinks),
producia de alimente i bere (European Food) i producia de buturi spirtoase
(Scandic Distilleries). Alt exemplu este Grupul Media Pro, care a pornit ca o
companie de producie audiovizual (TV i radio) i transmisie, extinzndu-se i n
alte medii, n principal legate de pres.
Potrivit opiniei specialitilor, succesul este cu att mai mare cu ct activitatea
nou este mai legat de competenele originare.
La nivelul unitilor de afaceri, clasificarea cea mai cunoscut se refer la modul n
care organizaiile obin avantaje concureniale, deosebindu-se trei tipuri de strategii
(cunoscute sub denumirea de strategiile generice ale lui Porter): lider prin costuri,
diferenierea prin produse i focalizarea.
 Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a
unui avantaj prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Principalele
modaliti prin care companiile obin avantaje de cost sunt: realizarea unor serii mari
de fabricaie, mbuntirea proceselor, accesul la o surs de materiale ieftine,
externalizarea eficient.
 Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje concureniale
prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenei, prin performane, design,
service, marc etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea
competenelor firmei n domeniile concepiei i marketingului.
 Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment
ngust de activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin
difereniere sau prin costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia.
Exemple
Dominaia prin costuri a fost strategia intens folosit n anii '70. Este utilizat
i n prezent, de firme care ofer produse standard, pentru piee largi, de exemplu:
n domeniul transportului aeronautic, companiile low cost Wyzz air, Blue Air
etc.; n lumea mobilei, strategia low cost i-a adus un succes mondial companiei
IKEA; n industria de autoturisme, General Motors a revitalizat marca Daewoo, sub
brandul Chevrolet, oferind modele low cost concurente cu Dacia; Dell computers
produce i comercializeaz componente hard i computere cu preuri mai mici
dect ale unor competitori celebri ca Hewlett-Packard, IBM, Apple.

98

Multe companii de succes promoveaz strategii de difereniere, care reprezint

un avantaj competitiv pe termen mediu sau lung. Exemple: Mercedes, Ford, BMW
etc. n domeniul auto. Avantaje apar nu doar n cazul diferenierii produselor, ci i
prin diferenierea modului de distribuie, a activitilor post vnzare, a relaiilor cu
furnizorii etc., care pot fi sursa unor avantaje concureniale. Un exemplu sugestiv
este al corporaiei Dell, a crei competen cheie a fost dezvoltarea distribuiei
online, care i-a permis rezolvarea rapid a comenzilor i reducerea costurilor de
distribuie (i a preurilor de vnzare a produselor).
Focalizarea pe segmentele de ni const n concentrarea pe un segment de
pia i obinerea de avantaje prin costuri sau diferenierea produselor i
serviciilor. Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice ale juctorilor de ni din
industria automobilelor.
Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, care nu se
exclud, adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul aceleiai organizaii. Aprecierea
calitii strategiei este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare
organizaie o strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia
concurenial (K. Ohmae, 1998). Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele,
alternativele strategice trebuie s fie n concordan cu caracteristicile organizaiei, ale
mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii. O scurt descriere a modului de elaborare a
strategiei este prezentat n M4.U1.5.

S ne reamintim...

Strategia este instrumentul de management ce previzioneaz evoluia
organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile care trebuie ntreprinse pentru ca
aceast viziune s devin realitate; cuprinde misiunea, obiectivele strategice i
cile de aciune pentru atingerea acestora;

Misiunea descrie raiunea de a fi a organizaiei;

Obiectivele strategice reprezint intele care se dorete a fi atinse; se stabilesc
pentru organizaie n ansamblul ei i pentru unitile de afaceri;

Alternativele strategice de aciune reprezint cile pe care organizaia i atinge
obiectivele;

Strategia de diversificare este strategia dominant n prezent; presupune
extinderea portofoliului de produse;

La nivelul unitilor de afaceri, alternativele generice sunt: diferenierea prin
costuri, diferenierea prin produse, focalizarea pe o ni (segment ngust de pia).

99

M4.U1.5. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei

Scopul strategiei este de a stabili posibilitile de creare a unei valori superioare
comparativ cu concurena. Cile de aciune depind n mare msur de caracteristicile
sectorului n care organizaia activeaz. n esen, elaborarea strategiei presupune analiza
strategic a organizaiei, al crui scop este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei,
respectiv oportunitile i ameninrile mediului extern, i de a formula recomandri privind
viitorul firmei. Analiza strategic cuprinde:
a) Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse i resursele
organizaiei - tehnologice, organizatorice, umane, financiare. Scopul ei este determinarea
competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte slabe).
b) Analiza mediului extern se refer la:
- mediul extern competiional - analiza acestuia urmrete cunoaterea domeniului n
care organizaia/ unitile de afaceri acioneaz: intensitatea competiiei, atractivitatea
domeniului i factorii de succes;
- mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori
politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit cunoscut sub
denumirea de analiza PEST).
Scopul analizei mediului extern este evidenierea oportunitilor i ameninrilor
mediului.
c) Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili
compatibilitatea dintre competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile
mediului (oportuniti i pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de
instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, profilul strategic, modelul
General Electric, analiza SWOT etc. Ultimul este prezentat n continuare.
Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi
evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii.
Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i pericole (ameninri).

Oportuniti (O)

(SO)

Poziia cea mai favorabil

(WO) (strategii de expansiune)
Fore

(WT)

(ST)

Slbiciuni
(W)

(S)

Ameninri (T)
Fig.M4.1.2 Analiza SWOT
100

Fig.M4.1.2 prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor
patru cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele:
- Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile
mediului. Sunt strategii agresive, de cretere. De exemplu, o firm cu putere economic poate
exploata ansa de a-i lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un
context favorabil (privatizarea n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse
similare, dezvoltarea unor noi servicii care s sprijine aplicarea unor legi etc.);
- Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate
de factorii mediului nconjurtor. De exemplu, o firm cu potenial inovator i va folosi
capacitatea de inovare pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale,
astfel nct s respecte reglementrile specifice, tot mai severe;
- Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile
interne sau pentru a evita slbiciunile. De exemplu, pentru o firm mic, cu potenial
economic redus, obinerea unei finanri strine prin participarea la programele iniiate de
Banca Mondial sau organisme ale Uniunii Europene;
- Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile
sunt preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrinduse diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc.
Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic prezentate n lucrri de specialitate
(modelul Boston Consulting Group, modelul Mc. Kinsey-General Electric etc.) sunt
instrumente cu larg utilizare n managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient:
dincolo de analiza lucid, ceea ce caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea
ce-i permit s gseasc strategii bune (Ohmae, K., 1998).
Managementul strategic este important pentru orice organizaie, mare sau mic.
Exemplul cunoscutei companii Apple, prezentat mai jos, ilustreaz preocuparea permanent a
managementului pentru adaptarea firmei la noi situaii i strategiile adoptate de-a lungul
timpului, care au ajutat-o s se menin pe o poziie de lider n domeniul industriei de
calculatoare.
Exemple
Istoria legendar a firmei Apple a nceput cnd Steve Wozniak i Steve Jobs au
produs primul calculator personal, n garajul familiei Jobs. Scpai de colegiu, ei au
nfiinat firma Apple Computer, n anul 1976. Cu cel de-al doilea calculator, realizat
n 1977, ei au produs o adevrat revoluie n industria calculatoarelor, ocupnd
poziia de lider la sfritul anilor 80, cu vnzri ridicndu-se la 100 000 buci.
Poziia competitiv a lui Apple s-a schimbat fundamental odat cu intrarea firmei
IBM pe piaa calculatoarelor personale, n 1981. Reacia firmei Apple a fost de
realizare a dou produse noi, caracterizate prin sisteme de operare Windows
performante, folosirea mouse-ului etc. Totui aceste invenii au fost insuficiente n
competiia cu IBM, Apple confruntndu-se cu o situaie de criz n 1984.
101

Problema a fost depit prin fabricarea calculatorului Mac mai puternic i mai
rapid dect cele realizate de IBM. Totodat noul produs oferea un software
superior i o varietate de periferice, poziionnd Apple pe o ni de pia unic: a
computerelor uor de utilizat ntr-o industrie care avea capacitate neadecvat la
procesare text i imagine. n 1990 Apple realiza venituri din vnzri de 5,5 mld. $
i rentabilitatea capitalului de 32%.
Dar contextul s-a schimbat rapid: managementul firmei era convins c meninerea pe
aceast poziie nu este de durat. nc din primii ani ai industriei calculatoarelor
personale, capitalul de risc a ncurajat intrarea unor noi firme ce ofereau produse n
forme i dimensiuni variate. Aproape fiecare firm oferea configuraii hard i soft
diferite, afacerile n acest domeniu trecnd de la o industrie cu o rat mare de cretere la
o industrie cu segmente de cretere mai puin mari. n 1991 existau patru mari
productori IBM, Apple, NEC i Compaq, acoperind 37% din piaa mondial, dar i
numeroase firme mai mici, pe tot globul, capabile s ofere produse n termen scurt i cu
preuri mici.
Necazurile au renceput n 1990, datorit politicii agresive de reducere a
preurilor aplicate de competitori. A fost momentul n care Apple a trecut la
repoziionarea ntregii afaceri, avnd n vedere noi politici financiare i de fabricaie,
o nou abordare a pieei, a relaiilor cu alte companii, inclusiv cu IBM. S-a apreciat
c Apple nu poate rmne un juctor de ni, incluznd n portofoliul su att
computere cu preuri mici, ct i cu preuri mari, pentru afaceri mari i pentru piaa
individual. Prioritate a fost acordat produselor noi cu ciclu scurt de asimilare,
realiznd rate de nnoire de 35% n anii 90. De asemenea Apple i-a modificat
strategiile de fabricaie, reducerea gradului de integrare i realizarea componentelor
prin subcontractare ducnd la creterea flexibilitii i volumului produciei,
concomitent cu reducerea drastic a angajailor (n 1991 Apple reducea cu 10%
numrul angajailor). Noua concepie de afaceri a avut n vedere realizarea unor
colaborri care s asigure valorificarea atuurilor firmei, aceast deschidere
concretizndu-se n parteneriate i aliane cu firme mari i mici, inclusiv cu IBM.
Trebuia s avem parteneri, trebuia s devenim mai deschii afirma preedintele
companiei. (Bower, J., Apple Computer 1992, p.318-333).

Indiferent c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia

organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s
devin realitate. Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra
organizaiei apar abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important,
implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei
situaii presupune folosirea unor metode i instrumente de management adecvate la
implementarea strategiei. Planul de afaceri i graficul Gantt, prezentate succint n cap.M4.U2
se nscriu n aceast categorie, fiind instrumente importante de planificare a schimbrilor pe
care le presupune implementarea unei strategii.

102

S ne reamintim...

Elaborarea strategiei presupune analiza strategic a organizaiei, care include
analiza mediului intern i a mediului extern al organizaiei;

Analiza strategic evideniaz punctele tari i punctele slabe ale organizaiei,
respectiv oportunitile i ameninrile mediului extern (analiza SWOT);

Folosirea metodelor riguroase de analiz nu exclude elaborarea strategiilor pe
baza intuiiei;

Strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra
organizaiei apar abia dup implementarea strategiei.

M4.U1.6. Planificarea curent

Planificarea strategic creeaz cadrul pentru o planificare eficient a ntregii activiti,
asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Deciziile se refer la
schimbrile care trebuie realizate pentru obinerea unor avantaje durabile. Pe termen scurt,
parametrii de funcionare ai organizaiei se definesc prin planificarea curent. Perioada pe care
se face planificarea n acest caz este anul calendaristic (perioada de referin pentru ntocmirea
situaiilor financiare, conform legilor contabilitii).
Planul anual caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n
indicatori i indici. Semnificaia dat acestor dou concepte este:
 Indicatori mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de
msur specifice.
 Indici mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator
la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator,
specific unui alt moment sau unei alte organizaii.

Exemple
Indicatori:
- volumul produciei (buci, litri, kg etc.),
- cifra de afaceri (lei) veniturile realizate prin vnzarea de produse i
servicii;
- valoarea adugat (lei) valoarea creat de organizaie; diferena dintre
valoarea produselor realizate de organizaie i valoarea produselor i
serviciilor de la furnizori (valoare intermediar);
- numrul de angajai;

103

- costul (lei) - cheltuielile pentru realizarea unui produs sau lucrare,

- profitul (lei) venitul net realizat de organizaie etc.
Indici: pot fi calculai pentru orice indicator, n raport cu valoarea planificat,
nivelul anului precedent sau alt referenial.
Exemplu: indicele cifrei de afaceri, considernd valoarea planificat CAo =
1000 mii lei i valoarea realizat CA1 = 1200 mii lei, este:
ICA = (1200/ 1000). 100 % = 120%
Indicele calculat arat c cifra de afaceri realizat a fost cu 20% mai mare
dect cea planificat.
Schema de mai jos (Fig.M4.2.1) ilustreaz principalele capitole ale planului i
corelaiile dintre ele. Se poate vedea c planul acoper toate domeniile organizaiei, fcnd
legtura ntre diferitele funcii i activiti realizate n cadrul acesteia.

Capacitatea de producie

Piaa
(cerere, comenzi)
PRODUCIA

(bunuri materiale i imateriale)

. nomenclatorul produciei
Investiii
. volumul produciei
. valoarea produciei (cifra de afaceri)

Investiii

Materiale

RESURSE

. consumuri specifice
. consumul total
. valoarea resurselor
materiale

Munc
. consumuri specifice
. consum total (numr
de personal)
. productivitatea muncii
. costuri salariale

Costuri
Bugetul de venituri i cheltuieli
Rezultate economice
Fig.M4.2.1. Structura planului curent al ntreprinderii.
Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz
nomenclatorul produselor (produsele sau categoriile de produse realizate) i cantitatea de
realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.). n unele cazuri aceste niveluri au la baz
comenzi ferme, dar de cele mai multe ori firmele i fundamenteaz indicatorii produciei pe
baza studiilor de pia i a prognozelor. Un element care intervine n aceast analiz este
capacitatea de producie, al crui nivel msoar potenialul productiv al ntreprinderii.
104

Echilibrarea produciei planificate cu capacitatea de producie se face prin investiii. Conceptul

de investie definete lucrrile de dezvoltare sau modernizare a unui sistem, respectiv fondurile
alocate pentru achiziionarea de noi mijloace fixe sau modernizarea celor existente.
O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de
resurse - resurse materiale i resurse umane. n ambele cazuri, fundamentarea necesarului de
resurse are la baz informaiile privind normele de consum/ consumurile specifice de
materiale, de munc etc. Normele de consum reprezint cantitatea de material/munc strabilite
a se consuma pentru realizarea unei uniti de produs sau lucrare. Fundamentarea normelor de
consum ocup un loc important n planificarea activitii organizaiei; de regul, acestea se
stabilesc n procesul de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor, fiind consemnate n
documentaia de proiectare (fia consumurilor specifice, fie tehnologice).
Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de
munc reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile reprezint
expresia bneasc a resurselor consumate i se calculeaz pe produs, lucrare i pentru ntreaga
activitate a organizaiei. Costurile sunt, alturi de venituri i profituri, principalii indicatori
economico-financiari de caracterizare a organizaiei. Instrumentul care coreleaz aceste
elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC).
BVC: instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit
perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii.

Tabelul M4.1.1 prezint un exemplu de buget de venituri i cheltuieli.

Tabelul M4.1.1. - BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI
INDICATORI

VALOARE (mii lei)

VENITURI

2.500.000

- din vnzare de produse (servicii)

- din vnzare de active
COSTURI

800.000
1.700.000
2.400.000

- Materii prime
- Materiale auxiliare
- Utiliti (energie, ap etc.)
- Pot, telefon
- Cooperri (servicii, produse)
- Salarii
- Alte costuri salariale (obligaiile angajatorului)
- Amortizare
- Impozite, taxe, alte cheltuieli

200.000
100.000
300.000
440.000
850.000
400.000
60.000
50.000

PROFIT

100.000

105

Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la

organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale.
Folosirea BVC la nivelul unor subsisteme ale organizaiei este o caracteristic a
managementului prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea
compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern. Managementul prin bugete
asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros al costurilor n cadrul organizaiei
i urmrirea echilibrrii lor cu veniturile.
S ne reamintim...

Planul anual caracterizeaz activitatea organizaiei printr-un sistem complex de
indicatori i indici;

Elementul central al planului l reprezint volumul produciei, n raport cu care
se stabilesc consumurile de resurse i rezultatele economice ale organizaiei;

Producia planificat trebuie corelat cu capacitatea de producie a organizaiei;
creterea capacitii este o decizie strategic i se realizeaz prin investiii;

BVC reprezint un instrument de planificare financiar: cuprinde veniturile,
cheltuielile i rezultatele economice ale sistemului la care se refer.
M1.U1.7. Rezumat

Planificarea este punctul de plecare n orice act managerial; este procesul prin
care se stabilesc obiectivele, resursele i mijloacele necesare.

Planurile au forme variate, deosebindu-se prin complexitate i orizontul de
planificare.

Creterea concurenei i a instabilitii mediului au impus un nou mod de
conducere, managementul strategic.

Managementul/comportamentul strategic presupune ntrirea caracterului
previzional al conducerii i iniierea unor schimbri care s asigure avantaje
concureniale.

Strategia este un instrument al managementului strategic care precizeaz
misiunea organizaiei, obiectivele strategice i cile strategice de aciune.

La nivelul organizaiei, stategiile adoptate sunt de concentrare sau diversificare.

La nivelul unitilor de afaceri, strategiile pot fi de difereniere prin produs, prin
cost sau strategii de ni.

Analiza SWOT cea mai cunoscut metod de analiz strategic, are ca scop
identificarea punctelor slabe i a atuurilor organizaiei, respectiv a pericolelor i
oportunitilor mediului extern.

Strategia creeaz cadrul pentru planificarea curent, pe un an (exerciiu
financiar).

106


Planificarea curent se concretizeaz ntr-un sistem de indicatori ce

caracterizeaz toate laturile activitii organizaiei.

Indicatorii valorici ocup un loc important n planificare, relevnd rezultatele
economice ale organizaiei.
M1.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Accelerarea schimbrilor din mediul exterior a determinat:

a) renunarea la planificare
c) ntrirea caracterului
previzional al managementului
b) reducerea orizontului de planificare
Comentariu: management strategic

d) alt situaie

2. Strategia unei organizaii reprezint:

a) o noiune abstract

c) descrierea raiunii de a fi a unei

organizaii

b) descrierea sub forme specifice a

perspectivei organizaiei pe perioade medii i
lungi
Comentariu: elementele strategiei organizaiei
3. Strategia se stabilete pentru:
a) organizaie n ansamblul su

d)
misiunea
i
obiectivele
organizaiei pe perioade scurte

c) domeniile funcionale ale

organizaiei

b) unitile de afaceri

d) alt situaie

4. Analiza SWOT are ca obiect:

a) analiza mediului intern al organizaiei

c) analiza mediului extern al

organizaiei

b) analiza mediului intern i extern

d) alt situaie

5. Sistemul de indicatori folosii n planificarea curent se refer la:

a) producie
c) resursele materiale i umane
b) rezultatele economice

d) alt situaie

Tem de control
S se studieze strategiile adoptate de Apple de-a lungul existenei ei i s se
stabileasc tipologia strategiilor avnd n vedere strategiile generice ale lui Porter.

107

M4.U2 Controlul

Cuprins
M4.U2.1. Introducere .............................................................................................. 108
M4.U2.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................. 108
M4.U2.3. Importana i funciile controlului ..............................................................109
M4.U2.4. Clasificarea controlului ............................................................................. 112
M4.U2.5. Rezumat.......................................................................................................115
M1.U2.5. Test de evaluare a cunotinelor ............................................................... 115

M1.U2.1. Introducere
Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz
msurarea performanelor organizaiei i reglarea activitii organizaiei. Controlul,
ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate
structurile ei. Efectuat la timp i cu mijloace adecvate, controlul furnizeaz
informaii pentru reglarea activitii n conformitate cu planul sau adaptarea la
condiii noi. Comentariile referitoare la control din cadrul acestui curs se refer la
funciile i principalele forme ale controlului managerial, cu accent pe rolul
controlului n prevenirea nerealizrii obiectivelor.

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare

Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea controlului ca
atribut al managementului. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi
capabili:

s defineasc scopul i funciile controlului managerial;

s fac analize economice simple privind ndeplinirea indicatorilor planificai i
identificarea factorilor de influen;

s explice importana controlului preventiv i s prezinte exemple de aciuni i
instrumente folosite n managementul modern n acest scop.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

108

M4.U2.3. Importana i formele controlului

Controlul nu este un scop, ci mijlocul de reglare i mbuntire a activitii.

Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea

performanelor organizaiei i reglarea activitii.
Controlul - ansamblul aciunilor avnd drept scop evidenierea neregulilor ce
apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite,
i adoptarea de msuri care s asigure meninerea echilibrului
dinamic al organizaiei.
Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi,
care genereaz dezechilibre: indiferent ct de bune sunt planurile pot interveni situaii
neprevzute care mpiedic realizarea lor.
Exemple
Disfunciunile din activitatea organizaiei sunt generate de factori externi i
interni. Problemele pot s apar n activitatea de zi cu zi, de exemplu:
ntreruperea procesului de fabricaie din cauza lipsei materiilor prime sau a
defectrii unui utilaj; realizarea cu ntrziere a unei comenzi din cauza ponderii
mari a produselor rebutate sau a planificrii deficitare a termenelor de livrare etc.
Efectele unor astfel de deficiene pot fi minimizate dac problemele sunt sesizate
la timp i se intervine operativ pentru reglarea activitii. Alteori problemele sunt
mai grave, nu pot fi rezolvate prin intervenii operative. De exemplu: pierderea
pieei, cauzat de apariia unei noi firme care ofer produse comparabile sau de
substituie cu preuri mai mici. In acest caz controlul semnaleaz necesitatea
realizrii unor schimbri strategice pentru adecvarea ofertei la cerine i obinerea
de avantaje concureniale.

Din exemplele de mai sus rezult legtura dintre control i planificare: controlul
semnaleaz dac lucrurile evolueaz cum s-a prevzut, avnd un rol activ n realizarea
obiectivelor stabilite; totodat semnaleaz necesitatea realizrii unor schimbri strategice,
contribuind la stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan ale organizaiei.
Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i
toate structurile ei. Modul de realizare a controlului difer n funcie de domeniul analizat i
nivelul conducerii, dar n principiu procesul de control presupune urmtoarele etape:
evaluarea performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea
remediilor (Fig.M4.2.1).

109

CONTROL
PLANIFICARE

PROCESE DE
EXECUIE

Standarde de performan
(norme, documentaie tehnicoeconomice, indicatori de plan etc.)

1. Evaluarea situaiei

(msurare)

2. Analiza
situaiei

3. Msuri
corective
Fig.M4.2.1 Funciile controlului

1) Msurarea performanelor unui sistem. n management, msurarea const n

asigurarea informaiilor cu privire la procesele/ sistemele conduse. De exemplu, n domeniul
produciei este important cunoaterea produciei realizate (volumul produciei i calitatea
produselor), a stocurilor, a consumurilor de resurse etc.
Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la
managementul organizaiei, cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate
referitoare la producie, venituri, costuri, profituri, creane etc.
Exemple
Indicatorii cu care se opereaz difer n funcie de scopul controlului i de
complexitatea procesului/ sistemului controlat.
De exemplu, exercitarea controlului ierarhic - reaalizat de fiecare manager
asupra domeniului condus (organizaie, compartiment sau proces), presupune
informaii asupra tuturor laturilor activitii: aspectele tehnico-organizatorice,
economice, sociale etc. Complexitatea controlului ierarhic crete cu nivelul
ierarhic la care se realizeaz controlul; n toate cazurile este necesar s existe
sisteme adecvate de indicatori care s reflecte performanele i s ajute la
stabilirea direciilor de schimbare. Informaiile au la baz surse variate: observaii
directe, documente contabile referitoare la domeniul condus, rapoarte ntocmite
cu ocazia aciunilor de control efectuate de structuri specialializate.
Un loc important n managementul organizaiei ocup controlul economicfinanciar, pe baza documentelor contabile ale organizaiei, care asigur informaii
referitoare la situaia financiar i performanele economice ale firmei.

110

2) Analiza situaiei const n evidenierea abaterilor de la planuri/ specificaii i

stabilirea cauzelor care le-au generat.
Abaterile reprezint devierile de la standardele de performan, putnd fi pozitive sau
negative. Exprimarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i n mrime relativ (prin
metoda indicilor). Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul aciunii (progres sau
deficiene), ci presupune identificarea factorilor care au generat abaterile. Analiza cauzal
este o latur a controlului necesar pentru identificarea cauzelor rdcin a fenomenelor
analizate i stabilirea aciunilor de mbuntire a activitii.
Exemple
Abaterile veniturilor realizate (V1) fa de nivelul planificat (Vo), considernd
Vo=2 mld i V1= 2,154 mld., sunt:
- n valoare absolut: V = V1 Vo = 2,145 2 = + 0,145 mil lei.
- abaterea procentual: V % = (V/Vo) . 100 = ( + 0,145/2 )*100 = + 7,25%.
Aparent, situaia este pozitiv, veniturile realizate fiind mai mari dect cele
planificate. Analiza cauzal va permite interpretarea corect a situaiei. n acest
caz, sunt doi factori cu influen direct asupra veniturilor: cantitatea vndut (Q)
i preul de vnzare (p). Valorile planificate i realizate ale acestor factori, de
exemplu, sunt urmtoarele: Qpl = 2000 buc; Q1 = 1950 buc; ppl = 1000 lei/buc, p1
= 1100 lei/buc.
Se poate vedea c indicele produciei a fost de 97,5%, ceea ce nseamn o
nerealizare de 2,5% fa de nivelul planificat. n schimb a crescut preul de
vnzare, cu 10% (indice 110%). Aadar veniturile mai mari au fost determinate de
creterea preului, care a compensat nerealizarea produciei planificate.
O astfel de situaie poate fi considerat negativ i presupune adncirea
analizei pentru identificarea cauzelor rdcin a neajunsurilor i stabilirea de
msuri de mbuntire. De exemplu, cnd nerealizarea produciei este
determinat de cauze interne, asociate fabricaiei (deficiente legate de
echipamente, oameni etc.), remediile vizeaz sistemul de reparaii, organizarea
muncii sau instruirea personalului etc.; dac sunt cauze externe, la interfaa cu
piaa remediile vor fi specifice marketingului (promovarea unor strategii de
marketing care s asigure creterea vnzrilor).
n ceea ce privete creterea preului, aparent situaia este pozitiv, dar
aprecierea corect impune adncirea analizei. De exemplu, creterea poate fi
justificat de majorarea taxei pe valoare adugat; dar chiar i n acest caz trebuie
analizat impactul creterii preului asupra volumului vnzrilor; analiza poate s
arate c practicarea unor preuri mai mari a dus la reducerea vnzrilor, fiind
necesar s se gseasc soluii de reducere a preurilor.

3) Stabilirea de msuri corective. Este ultima etap a procesului de control, prin care
se realizeaz reglarea activitii n cazul apariiei unor abateri. Reglarea are la baz

111

mecanismul conexiunii inverse (feedback), specific sistemelor cibernetice, care presupune

existena unui regulator ce intervine ori de cte ori se semnaleaz abateri (Y), restabilind
echilibrul (Fig.M4.2.2).
X

Sistem

Y
Regulator

Fig.M4.2.2 Sistem cibernetic

Rolul de regulator al organizaiei revine managementului i se realizeaz prin control.

Controlul are ca finalitate att realizarea obiectivelor stabilite, prin intervenii operative
asupra cauzelor ce au generat abateri, ct i adaptarea la condiiile noi de mediu, prin
schimbri ce determin modificarea parametrilor i performanelor organizaiei. Exemplul de
mai sus privind analiza veniturilor organizaiei este sugestiv pentru nelegerea modului n
care controlul sprijin reglarea activitii sau adaptarea la condiii noi.
S ne reamintim...

Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a
organizaiei i toate structurile ei;

Procesul de control se realizeaz pentru msurarea performanelor i reglarea
activitii sistemelor conduse;

Controlul include evaluarea performanelor; compararea performanelor reale
cu standardele i stabilirea remediilor;

Msurarea are ca finalitate asigurarea informaiilor cu privire la procesele/
sistemele analizate;

Analiza presupune evidenierea abaterilor de la planuri/ specificaii i stabilirea
cauzelor care le-au generat;

Controlul se ncheie cu stabilirea de msuri corective pentru reglarea activitii
n cazul apariiei unor abateri.

M4.U2.4. Clasificarea controlului

Este mai ieftin s previi dect s corectezi.

Controlul activitii organizaiilor se realizeaz sub forme variate, tipologia controlului

dup mai multe criterii fiind redat n Fig.M4.2.3.

112

TIPURI DE CONTROL
dup
Control
ierarhic

Natura
fenomenelor

Control
intern

Proveniena
subiecilor

Control
funcional

Control
extern
Control
preventiv

Control
statistic
Analiza
diagnostic

Metodele
folosite

Momentul
efecturii

Control
operativ

Control prin
bugete

Control post
operativ

Fig.M4.2.3. Clasificarea controlului

n continuare va fi prezentat clasificarea controlului n raport cu momentul efecturii
lui, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: controlul postoperativ, controlul operativ,
controlul preventiv (Fig.M4.2.4).

Intrri

Control
preventiv

PROCES

Control
operativ

Ieiri

Control
postoperativ

Fig.M4.2.4. Momentul efecturii controlului, tipuri de control

Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia
gradul de realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele.
Informaiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare
la aciuni viitoare.
Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este
de fapt o monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd
s-au produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile
determinate de blocarea sau dereglarea activitii.
Controlul preventiv este cea mai modern form de control; se caracterizeaz prin
analize efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar
putea genera disfunciuni.

113

Exemple
Controlul postoperativ este cea mai veche form de control, aplicat i n
prezent, n toate organizaiile. De regul analiza rezultatelor este complex,
utilizndu-se ca baz de comparaie nu doar indicatorii planificai, ci i datele
caracteristice perioadei precedente, respectiv realizrile firmelor comparabile.
Pe lng controlul postoperativ, n prezent se pune accent pe monitorizare i
control preventiv. Monitorizarea proceselor permite semnalarea la timp a
deficienelor i intervenia operativ pentru reducerea sau eliminarea efectelor
negstive. De exemplu: dac se constat la timp ntrzierea unei lucrri este posibil
recuperarea ntrzierii prin realocarea resurselor (suplimentarea numrului de
operatori), prelungirea programului de lucru, subcontractare etc.; realizarea
inspeciei calitii pe fluxul de fabricaie face posibil sesizarea neconformitilor i
corecia produselor nainte de ncheierea procesului de fabricaie, evitndu-se
realizarea de rebuturi.
Controlul preventiv este forma cea mai avantajoas de control, care permite s se
ia msuri pentru prevenirea unor deficiene nainte de nceperea unui proces. Dintre
aciunile de control preventiv asociate managementului modern mai cunoscute sunt:
evaluarea furnizorilor pentru reducerea riscului apariiei unor deficiene n
aprovizionare (produse necorespunztoare, ntrzieri); analiza capabilitii proceselor
de fabricaie nainte de nceperea fabricaiei, pentru prevenirea rebuturilor; analiza
anselor de succes ale unor proiecte sau afaceri (studii de fezabilitate i planuri de
afaceri) nainte de nceperea acestora i stabilirea msurilor care trebuie luate pentru
prevenirea unor posibile probleme/riscuri.
n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului,
fenomen legat de preocuparea organizaiilor pentru mbuntirea performanelor. ntrirea
caracterului preventiv al controlului confer managementului valene noi: devine posibil
prevenirea riscurilor, crete viteza de reacie a organizaiei la stimulii din exterior, se reduc
pierderile.

S ne reamintim...

Controlul se realizeaz sub o diversitate de forme;

n raport cu momentul efecturii lui, se deosebesc: controlul postoperativ,
controlul operativ, controlul preventiv;

Controlul postoperativ forma clasic de control, permite fundamentarea unor
decizii referitoare la aciuni viitoare;

Controlul operativ sau monitorizarea se face n timpul derulrii unui proces i
permite intervenia operativ pentru eliminarea disfunciilor;

Controlul preventiv este forma de control cea mai avantajoas, se realizeaz
nainte de nceperea unui proces sau lucrri pentru identificarea factorilor de risc
i stabilirea de msuri de prevenire sau reducere a riscului.

114

M1.U2.4. Rezumat

Controlul este un atribut al managementului complementar planificrii.

Controlul este secvena procesului de management prin care se semnaleaz
devierile de la plan i se asigur informaiile necesare pentru reglarea activitii
n conformitate cu planul sau adaptarea la noile condiii.

Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a

organizaiei i toate structurile ei.

Procesul

de

control

este

complex,

include:

msurea

parametrilor/

performanelor procesului/sistemului controlat; compararea performanelor

reale cu standardele; stabilirea remediilor.

n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al

controlului, care asigur prevenirea riscurilor i reducerea pierderilor.
M1.U2.5. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Procesul de control are ca scop:

a) sesizarea disfunciunilor

c) msurarea performanelor
activitii

b) analiza rezultatelor organizaiei

d) sesizarea disfunciunilor i
reglarea activitii

2. Analiza ca funcie a controlului, include:

a) calculul abaterilor

c) calculul abaterilor i analiza cauzal

b) calculul abaterilor i identificarea

factorilor de influen

d) msurarea performanelor i
calculul abaterilor

3. Managementul modern include:

a) controlul postoperativ

c) controlul preventiv

b) controlul operativ

d) alt situaie

Tem de control
S se analizeze situaia consumurilor de materiale ale unei organizaii tiind:
- nivelul planificat i cel realizat al consumului - CMpl = 110.000 kg, CM1 =
126.000 kg;
- cantitatea de produse planificat i realizat Qpl = 1000 buci, Q1 = 1200
buci;
- consumul specific de materiale planificat i realizat ncpl = 110 kg/bucat, nc1 =
105 kg/bucat.

115

M4.U3 Metode i tehnici de planificare i control

Cuprins
M4.U3.1. Introducere .............................................................................................. 116
M4.U3.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................. 116
M4.U3.3. Managementul prin obiective .....................................................................117
M4.U3.4. Analiza diagnostic.......................................................................................120
M4.U3.5. Planul de afaceri..........................................................................................122
M4.U3.6. Graficul Gantt .............................................................................................123
M4.U3.7. Rezumat ................................................................................................. 125
M4.U3.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................125

M4.U3.1. Introducere
Sistemele de planificare i control difer de la o organizaie la alta, dar au la baz
metode i instrumente generice, adaptate la particularitile organizaiei. Cteva
metode i instrumente de planificare i control cu larg utilizare sunt descrise n
prezentul curs, i anume: managementul prin obiective, analiza diagnostic, planul
de afaceri i graficul Gantt. Toate aceste instrumente scot n eviden legtura
complex dintre planificare i control, faptul c utilizarea unor metode adecvate de
control asigur nu doar verificarea ndeplinirii planurilor i reglarea activitii, ci i
mbuntirea planificrii, a obiectivelor i standardelor de performan ale
organizaiei.
M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea metodelor i
instrumentelor de planificare i control cu larg utilizare n managementul modern.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:

s explice elementele i modul de realizare a managementului prin obiective;

s rezume scopul i coninutul planului de afaceri;

s defineasc etapele analizei diagnostic;

s explice utilitatea i elaborarea graficului Gantt.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

116

M4.U3.3. Managementul prin obiective

Managerul trebuie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor
de peforman dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic (Peter Drucker)

Planificarea nu vizeaz doar organizaia ca ansamblu, ci se refer la toate funciile i

activitile relevante ale ntreprinderii; de asemenea presupune defalcarea n timp a
obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe,
posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel
premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la
realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul
executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO,

management by objectives), expresie introdus de Peter Drucker n anii 50.

Fig.M4.3.1 Defalcarea obiectivelor organizaiei, MBO.

Managementul prin obiective - metod de conducere focalizat pe rezultate,

care are ca principiu de baz armonizarea obiectivelor
individuale cu cele ale organizaiei.

MBO presupune stabilirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s coboare
pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru desfurarea activitii i
criterii de evaluare a performanelor.
Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din
literatura de specialitate (Nicolescu, O., 1996) referitoare la MBO relev i alte caracteristici
ale metodei:
- participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat;
- instituirea unui sistem de control al performanelor i mbuntire continu;
- corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute;
-

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice etc.

Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a

obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice; MBO este un sistem de management

117

care integreaz principii i metode specifice managementului performant: participarea i

motivarea personalului, mbuntirea continu, conducerea prin bugete etc.
MBO este o abordare organizat i sistematic care presupune crearea unei conexiuni
ntre obiectivele organizaiei stabilite de managementul superior i activitile de realizare a
obiectivelor de ctre personalul organizaiei. Reprezentarea schematic din Fig.M4.3.2
ilustreaz relaiile dintre planificare i -control i importana principiilor i metodelor specifice
managementului resurselor umane ca elemente distinctive ale MBO.
MBO reprezint un sistem modern de management aplicat de multe firme preocupate
de succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea
calitii i a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug
mbuntirea evalurii i motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea
riguroas a performanelor individuale.
Utilizarea cu succes a MBO este condiionat de caracteristicile imprimate obiectivelor
la stabilirea lor. Fiecare membru al echipei trebuie s neleag obiectivele specifice
domeniului su de competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de
top-manageri. n felul acesta se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker: managerul

trebuie s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de performan, dect s
fie dirijat de ctre eful su ierarhic.
Astfel, pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s fie:

Specifice - adic explicite, s sugereze natura aciunilor necesare realizrii lor;

Msurabile - s fie verificabile, pe ct posibil exprimate cantitativ;
de Atins - realiste, realizabile;
Relevante adecvate misiunii organizaiei;
definite n Timp precizat limita de timp.
SMART este sintagma care definete sintetic aceste caracteristici ale obiectivelor
organizaiei.
Exemple
1) Obiectivele organizaiei:
- Obiective strategice pentru urmtorii doi ani: creterea produciei cu 50 %;
creterea productivitii muncii cu 50 %; reducerea pierderilor cauzate de
rebuturi i alte neconformiti cu 25 %;
- Obiective anuale: Volumul produciei: 5000 motoare/an; Cifra de afaceri: 10
mil.lei/ an; Rata rentabilitii 10 %;
2) Obiectivele funciilor relevante:
- Cercetare-dezvoltare: asimilarea n fabricaie a unui produs mbuntit,
termen 2 ani;
- Asigurarea calitii: implementarea unui sistem de management al calitii
dup modelul ISO 9001- termen 1 an; reducerea ratei neconformitilor cu 25 %
- termen 2 ani;
118

- Producie: Volumul produciei, 5000 motoare; ponderea pieselor rebutate max.

2%; consumuri de munc 22.000 om.ore/an; buget de cheltuieli 3 mil.lei;
3) Obiectivele funciei producie pe perioade mai scurte de timp:
Trimestru: tr.1 - 1500; tr.2 - 1500; tr.3 1000; tr.4 1000 motoare;
Programarea activitii pe ateliere i locuri de munc:
- Atelierul montaj motoare: numr subansambluri/ lun, zi; cota rebuturilor
admis, consumuri de munc, buget de cheltuieli etc.
Defalcarea se poate face pn la nivelul locului de munc, prin indicatori
cantitativi numrul de produse/ operaii efectuate de ocupantul postului i
calitativi - cota de rebuturi admis, norme de consum (material, timp).
Practica a demonstrat c pentru anumite tipuri de organizaii MBO poate avea efecte
deosebite. n aceast categorie intr organizaiile care:
-

au personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente
de nalt tehnologie, asistena medical etc.);

creeaz valoare prin valorificarea cunotinelor (de exemplu, toate tipurile de

cercetare, consultan, relaii cu publicul, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.);

sunt descentralizate (reprezentanele locale ale organizaiilor multinaionale, reelele

de distribuie, societaile bancare i de asigurare etc.).
Obiectivele
organizaiei
Reluarea ciclului
pentru o nou perioad

Recompensarea muncii

MRU
Comunicare
Participare
Planificare post
Autocontrol
Motivare
Instruire

Stabilirea
obiectivelor
angajailor

Monitorizarea
activitii

Evaluarea
performanelor

Fig.M4.3.2. Secvenele MBO

Aplicarea MBO, ale crei secvene sunt redate n Fig.M4.3.2, nu este simpl i nu poate
fi tratat n acest curs introductiv. Scopul prezentrii este de a sublinia modalitile de
planificare eficient, deosebite de cele clasice, n care planificarea era centralizat, realizat la
vrful ierarhiei: metodele moderne de planificare se bazeaz pe creterea responsabilitii i
motivarea personalului n stabilirea propriilor obiective i mbuntirea performanelor.

119

S ne reamintim...

Managementul prin obiective (MBO) este o metod de conducere care
presupune stabilirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul
executanilor;

MBO integreaz principii i metode specifice managementului performant

implicarea i motivarea personalului, mbuntirea continu, conducerea prin
bugete;

MBO presupune crearea unui sistem eficient de monitorizare i control al

performanelor;

MBO integreaz implicarea personalului la planificarea i controlul activitii.

M4.U3.5. Analiza diagnostic

Scopul diagnosticului nu este stabilirea bolii, ci tratarea ei.

Analiza diagnostic este un instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza

aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor.

Analiza diagnostic - investigarea principalelor aspecte economice, tehnice,

organizatorice, sociale ale organizaiei. Se efectueaz pentru
identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se
finalizeaz prin recomandri pentru mbuntirea activitii.

Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical,

diagnosticul ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele
probleme ale organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru
mbuntirea activitii. Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint
diferene apreciabile fa de nivelul ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile.
Aceste simptome indic o boal, analiza realizat dup anumite reguli permind stabilirea
diagnosticului i formularea unor recomandri.
Diagnosticul are un dublu caracter curativ i preventiv; el urmrete s propun remedii
eficiente, imediate, dar i de perspectiv (de exemplu, analiza strategic, subiect dezvoltat n
M4.U1.5). Efectuarea analizei diagnostic pentru o firm poate fi motivat nu numai de
existena unor dificulti, ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate, dar se
dorete mbuntirea ei.
n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz urmtoarele categorii:

 Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i

funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se

120

confrunt cu probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n

activitile acesteia.

 Diagnosticul parial se refer la un domeniu funcional, la procese de baz ale firmei

sau la sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se
aplic cnd sunt evidente deficienele ntr-o anumit zon de activitate.

 Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile,

productivitatea muncii, calitatea etc.
Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1) Pregtirea analizei diagnostic - este etapa n care se rezolv unele probleme

organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:
- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei);
- stabilirea echipei de lucru;
- planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti);
- precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezentare a datelor.

2) Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, care

presupune urmtoarele aciuni:
- culegerea datelor;
- analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative;
- identificarea punctelor tari i a punctelor slabe;
- identificarea oportunitilor i a pericolelor;
- elaborarea recomandrilor.
3) Postdiagnosticul - are ca obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, care
presupune:
- contactarea conducerii;
- discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile.
n ncheiere subliniem locul deosebit al analizei diagnostic n managementul modern,
ca instrument de control al performanelor firmei i de pilotare a schimbrilor iniiate pentru
obinerea unor avantaje concureniale. Se recomand ca analizele diagnostic s fie fcute de
specialiti din exterior (pentru a elimina subiectivismul), dar ntotdeauna n diagnostic este
implicat i clientul (organizaia supus analizei), cel care n final va trebui s acioneze pentru
eliminarea disfunciunilor.
S ne reamintim...

Analiza diagnostic este o metod de management al crui scop este
identificarea punctelor tari i a punctele slabe ale organizaiei i formularea unor
recomandri de mbuntire a performanelor;

Analiza diagnostic are un rol curativ i preventiv;

n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz: diagnosticul general,

121

diagnosticul parial, diagnosticul de specialitate;

Realizarea analizei diagnostic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

pregtirea; investigaie i analiz; postdiagnosticul.

M4.U3.6. Planul de afaceri

"Planul de afaceri - instrument de implementare a strategiei.

n percepia comun, planul de afaceri (business plan) este un instrument de management

utilizat la nceperea unei afaceri, pentru identificarea posibilitilor de dezvoltare a afacerii. n
realitate, planul de afaceri i dovedete utilitatea pe toat durata de via a unei organizaii, ca
instrument de implementare a strategiei. Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de
cretere, de meninere sau de restrngere - ea implic realizarea unor schimbri semnificative n
cadrul organizaiei: asimilarea unor produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de
fabricaie, introducerea unor metode noi de conducere, organizarea flexibil a produciei - sunt
doar cteva exemple de schimbri de importan strategic, ce pot influena poziia
competiional a ntreprinderii. Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale
utilizate n astfel de situaii sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale
afacerii proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos:

Plan de afaceri: un instrument managerial de aciune, elaborat n mod logic,

ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri
i, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse
care sunt implicate n realizarea lor.

De regul, Planul de afaceri este folosit pentru obinerea unor resurse de finanare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent dac se dorete sau nu
atragerea fonduri pentru sprijinirea afacerii: planul de afaceri reprezint un instrument de
planificare ce ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s
defineasc obiectivele urmrite i s analizeze modul de realizare a acestora i factorii care ar
putea influena rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentrii deciziei de
realizare a afacerii proiectate i totodat fac posibil reducerea riscurilor, prin iniierea unor
aciuni preventive.
Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori,
dintre care mai importani sunt, natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii
planului. La ora actual exist o mare varietate de modele pentru elaborarea planurilor de
afaceri. Fcnd abstracie de nuane, se poate spune c planurile de afaceri prezint rspunsul
la patru ntrebri eseniale pentru caracterizarea afacerii:

122

- Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);

- Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei);
- Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
- Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule
de eficien, analiza riscului).
Importana fiecrui capitol este dependent de specificul afacerii i de scopul urmrit.
Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi cauzate de existena
unor deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind
necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze care duc la
nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n aplicarea planului de afaceri.

S ne reamintim...

Planul de afaceri este un instrument de management utilizat la nfiinarea unei
firme i pe durata de via a acesteia, ca instrument de implementare a strategiei;

Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate,
oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s analizeze modul
de realizare a acestora i factorii care ar putea influena rezultatele;

Structura planului de afaceri difer n funcie de natura afacerii i scopul
urmrit;

Justificarea economic a afacerii reprezint un capitol important al Planului de
afaceri, relevnd ansele de succes ale acesteia.

M4.U3.7. Graficul Gantt

Este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a
componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare.

Grafic Gantt (sau grafic calendaristic) - reprezentare schematic a secvenelor

unui proces (etape, activiti) prin segmente proporionale cu durata lor.

Exemplul din Fig.M4.3.3 red etapele de realizare a unui proiect (investiie,

reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o
mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei
lucrrii i optimizarea folosirii resurselor.

123

Activiti
1. Elaborarea planului
de afaceri
(studiu preliminar
2. Luarea deciziei de
realizare a proiectului i
organizarea lucrrii
3. Elaborarea studiului
de detaliu
4. Aplicarea soluiilor
adoptate

luna

Fig.M4.3.3 Grafic Gantt Fluxul activitilor de realizare a unui proiect

De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere
diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adreseaz. Exist:
- grafice analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror
conducere este atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o
investiie);
- grafice sintetice, rezultate prin agregarea graficelor analitice - care servesc coordonrii
generale a lucrrii/proiectului.
n practic s-a ajuns la lucrri cu mii de activiti. n astfel de situaii elaborarea
planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft ce integreaz modele
matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului
Critic) i PERT.
Metoda drumului critic (MDC), ca i varianta probabilistic a acesteia, PERT, pune la
dispoziia managerului o serie de informaii n legtur cu activitile critice (de care depinde
durata lucrrii complexe), termenele minime i maxime de realizare a activitilor i rezervele
de timp ale activitilor. Utilizarea acestor metode prezint avantaje deosebite, mai
importante fiind:
- reducerea duratei de realizare a lucrrii prin ealonarea optim a activitilor;
- folosirea raional a resurselor umane, materiale i financiare;
- refacerea cu uurin a programelor ori de cte ori intervin elemente noi;
- automatizarea conducerii proiectului.

124

S ne reamintim...

Graficul Gantt este un instrument de planificare i control al lucrrilor
complexe;

Graficul Gantt prezint activitile de realizat pe o scar a timpului, prin

segmente proporionale cu durata lor;

La elaborarea programului se au n vedere legturile dintre activiti, duratele

activitilor i resursele disponibile;

Cnd numrul activitilor este foarte mare, elaborarea plnului calendaristic are
la baz metode matematice (MDC, PERT).

M1.U3.6. Rezumat

Crearea sistemelor de planificare i control au la baz metode generice, adaptate
la particularitile organizaiei.

MBO este un sistem de management prin care se asigur stabilirea unui sistem
coerent de obiective n cadrul organizaiei, ce coboar pn l nivelul
executanilor.

Eficacitatea metodei depinde de caracteristicile obiectivelor i de modul de

stabilire a acestora, creterea responsabilitii i implicarea larg a celor care
trebuie s le realizeze fiind elemntele cheie ale MBO;

Analiza diagnostic este un instrument important de management, utilizat pentru
identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale domeniului supus analizei i
formularea unor soluii/ recomandri pentru mbuntirea performanelor.

Planul de afaceri este instrumentul de realizare a strategiei, servete descrierii/
planificrii afacerii proiectate i evalurii anselor ei de succes;

Graficul Gantt este un instrument de planificare i control al lucrrilor
complexe, care prezint ealonarea n timp a activitilor lucrrii.

M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Managementul prin obiective reprezint:

a) o tehnic de planificare operativcalendaristic a activitii organizaiei

c) un sistem de management care

integreaz principii i metode ale
managementului performant

b) un sistem ramificat de obiective pentru

toate compartimentele i posturile
Comentarii: caracteristicile MBO

d) grupri de persoane cu un scop

unic

2. Analiza diagnostic este o metod de management utilizat n cadrul organizaiilor:

125

a) cnd se constat disfunciuni, pentru

stabilirea cauzelor acestora

c) pentru evaluarea performanelor

organizaiei

b) pentru stabilirea strategiei organizaiei

d) alt situaie

Comentarii: etapele analizei diagnostic

3. Planul de afaceri este un instrument utilizat:
a) la nfiinarea unei firme, la cererea
organismelor de creditare

c) pe toat durata de funcionare a

unei organizaiei, cnd se realizeaz
schimbri strategice care impun
atragerea de fonduri;

b) pe toat durata de funcionare a

d) alt situaie
organizaiei, ca instrument de
implementare a strategiei
Comentarii: scopul i coninutul planului de afaceri.
4. Graficul Gantt este un instrument de management utilizat pentru:
c) planificarea lucrrilor bazat pe
a) planificarea i controlul lucrrilor
complexe
modele matematice (MDC, PERT)
b) planificarea lucrrilor complexe

c) planificarea i controlul
activitilor cu mii de activiti.

Comentarii: reprezentarea Graficului Gantt pentru o lucrare, la alegere.

126

M5. ANTRENARE - MOTIVARE

Cuprins
Introducere .............................................................................................................. 127
Obiectivele modului ................................................................................................ 127
U1. Managementul resurselor umane, antrenare-motivare ....................................... 128
U2. Cultura organizaional ..................................................................................... 140
Introducere
Organizaia este un ansamblu complex de elemente, care include materiale, bani i
oameni; dintre acestea, resursa uman ocup un loc central, reprezint factorul cheie
de care depind funcionarea i performanele organizaiei. Aceast idee st la baza
conducerii moderne, a crei evoluie este marcat de creterea dimensiunii sociale a
managementului, a interesului pentru valorificarea eficient a resursei umane. Teoria
i practica referitoare la aspectele umane ale organizaiei fac obiectul managementului
resurselor umane. Problemele specifice acestui domeniu se regsesc la toate nivelurile
de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. Prezentul modul
abordeaz n prima parte principalele aspecte psihosociale ale muncii de conducere,
motivarea personalului i stilul de munc al managerilor. n final, este definit
conceptul de cultur organizaional i dimensiunile cheie ale culturii organizaionale
care favorizeaz dezvoltarea durabil a organizaiilor.

Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s rezume rolul motivaiei ca factor de activare i direcionare a aciunilor
umane;

s defineasc climatul organizaional i factorii care l determin;

s explice importana stilului de conducere i a necesitii adecvrii lui la
particularitile organizaiei;

s defineasc conceptul de cultur organizaional i s explice rolul ei n
realizarea schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor.

127

M5.U1. Aspecte psihosociale ale muncii de conducere

Cuprins
M5.U1.1. Introducere .............................................................................................. 128
M5.U1.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................. 128
M5.U1.3. Importana strategic a managementului resurselor umane....................... 129
M5.U1.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia personalului ........... 130
M5.U1.5. Relaiile interumane, stilul de conducere ...................................................133
M5.U1.6. Rezumat ......................................................................................................138
M5.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................139
M5.U1.1. Introducere
Performanele organizaiei sunt intrinsec legate de modul n care lucreaz
angajaii acesteia. Valorificarea superioar a resursei umane este un obiectiv
prioritar al managementului performant, cu materializri multiple. Problemele
organizaiei referitoare la resursa uman sunt asociate unui domeniu distinct de
studiu, managementul resurselor umane. Activitile specifice managementului
resurselor umane sunt, n general, atribuite unor structuri specializate, interne sau
externe; n acelai timp, reprezint componente ale activitii managerilor, derivate
din faptul c managementul se realizez prin oameni, presupune munca cu omul.
Prezentul curs se refer la motivaia personalului i stilul de conducere probleme
eseniale ale oricrui manager.
M5.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal sensibilizarea studenilor
privind aspectele psihosociale ale muncii de conducere. La sfritul acestei uniti
de nvare studenii vor fi capabili:

s rezume factorii care au dus la creterea dimensiunii sociale a managementului
i obiectivele specifice ale managementului resurselor umane;

s defineasc motivaia personalului i s comenteze importana i modalitile
de influenare a comportamentului personalului, cu trimitere la teoriile referitoare
la motivaie;

s prezinte tipologia stilurilor de management i factorii care influeneaz
alegerea stilului de conducere.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

128

M5.U1.3. Importana strategic a managementului resurselor umane

n centrul oricrei afaceri st omul: fr oameni nu se pot face
afaceri, de ei depind rezultatele i perspectiva oricrei organizaii.

Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, care plaseaz omul n
centrul preocuprilor managementului. Problemele umane ale activitii organizaiei aflate sub
incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane (MRU) domeniu
distinct al teoriei i practicii manageriale. Orientarea managementului spre aceste aspecte dateaz
din anii 1920-1930, fiind determinat de consecinele sociale negative ale teoriilor dezvoltate de
Taylor, Weber i ali cercettori de care se leag nceputurile managementului.

Exemple
n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului
n care acetia executau, n mod disciplinat, operaiile stabilite. Ceea ce interesa
era capacitatea lor de a pune n oper deciziile conductorilor, conform regulilor/
normelor adoptate. Omul era asociat mijloacelor de munc, aciunile referitoare la
fora de munc viznd n mod direct capacitatea de a munci mai bine i mai mult.
Criticile aduse raionalizrii excesive a muncii i depersonalizrii oamenilor ca
rezultat al accentului pus pe diviziunea muncii, pe specializarea i standardizarea
posturilor, au culminat cu experimentele de la Hawthorne, care au condus la
apariia unei noi coli manageriale, coala relaiilor umane (numit i coala
comportamental). Experimentul coordonat de Elton Mayo, (psiholog i sociolog
american, profesor la Universitatea Harvard) a avut ca scop evidenierea influenei
factorilor de mediu (iluminatul locului de munc) asupra productivitii muncii.
Rezultatele experimentului au fost paradoxale, mbuntirea condiiilor de munc
nu a avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii, demonstrnd c
performanele n munc depind i de ali factori, comportamentali. Cercetrile
ulterioare ale lui Elton Mayo au fost orientate spre comportamentul indivizilor i
al grupurilor de munc.
Studierea aspectelor sociale ale organizaiei a devenit una dintre axele de
dezvoltare a managementului, din care a rezultat o palet larg de idei, concepte i
metode. Douglas Mc Gregor, Lewin, Maslow i Herzberg, sunt doar civa dintre
promotorii teoriilor referitoare la comportamentul organizaional.
n prezent, problemele referitoare la resursa uman ocup un loc important n teoria i practica
managementului, fiind tot mai numeroase aciunile ntreprinse de organizaii pentru asigurarea
necesarului de resurse umane i folosirea lor eficient. Publicaiile de specialitate subliniaz c
fondurile asociate acestor aciuni nu reprezint cheltuieli, ci investiii n resursa uman, care vor
genera avantaje pe termen lung pentru angajai i pentru organizaie, prin reducerea absenteismului,
fluctuaiei, conflictelor la locul de munc i creterea productiviti muncii.
129

Problemele specifice managementului resurselor umane se regsesc la toate nivelurile

de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai timp ns, n
cadrul organizaiilor economice au fost create compartimente specializate, care alturi de
managementul superior poart responsabilitatea pentru valorificarea eficient a resurselor
umane. Principalele atribuii ale departamentelor de resurse umane sunt:
- proiectarea posturilor, analiza i msurarea muncii;
- asigurarea i evidena personalului, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i
promovarea personalului;
- instruirea i perfecionarea profesional;
- evaluarea performanelor i recompensarea angajailor;
- asigurarea condiiilor de munc;
- protecia i securitatea muncii;
- servicii sociale etc.
Aspectele enumerate mai sus fac obiectul cursurilor focalizate pe managementul
resurselor umane. Comentariile care urmeaz se refer la dou aspecte psihosociale ce
caracterizeaz procesul de management, importante pentru orice organizaie: motivaia i
stilurile de conducere.
S ne reamintim...

Omul este resursa cea mai de pre a oricrei organizaii;

Orientarea spre om reprezint un element distinctiv al managementului
modern;

Activitile referitoare la resursa uman fac obiectul unui domeniu distinct al
managementului organizaiei, Managementul Resurselor Umane (MRU);

Rezolvarea profesional a problemelor sociale ale organizaiei se face de
ctre specialiti n MRU, dar constituie n acelai timp responsabilitatea
managerilor de la toate nivelurile;

Sarcina principal a oricrui manager este de a-i face pe oameni s fie
eficieni.

M5.U1.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia personalului

Conducerea este arta de a-i determina pe alii
s fac ceea ce doreti tu, dar din proprie iniiativ.

Performanele organizaiei depind de modul cum se muncete, de eficiena cu care se

consum munca: n special n mediul de afaceri actual, caracterizat prin competiie nalt i
ritmuri mari de schimbare, succesul organizaiei depinde de valorificarea la cote nalte a
potenialului angajailor.
130

Teoria modern a conducerii plaseaz n centrul preocuprilor pentru valorificarea

superioar a resurselor umane motivaia: se apreciaz c atitudinea oamenilor fa de munc i
organizaie este de natur motivaional, c oamenii particip la activitatea organizaiei din
anumite motive.

Motivaia: factorul psiho-social care determin comportamentul oamenilor,

participarea lor la realizarea unei aciuni i atingerea unui scop.
Motivaia este acea for interioar care ne determin s acionm. A cunoate motivaia
unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea: ,,De ce ntreprinde o
activitate? Motivele sunt mobilurile care provoac, susin energetic i orienteaz aciunile.
Crearea motivaiei este o component important a relaiei manager-subordonat. Orice
conductor trebuie s tie multe despre motivaie: indiferent dac este vorba de o echip de
fotbal, de un spital sau de o ntreprindere, managerul trebuie s tie care sunt ateptrile
oamenilor, ce i determine s acioneze, i s-i ajute s munceasc mai bine nu numai pentru
a-i satisface propriile nevoi, ci i n avantajul companiei.
Motivele/ componentele sistemului motivaional sunt numeroase i pot fi extrem de
personale (contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte).
Diversitatea acestora este sintetizat n teoriile motivaiei, mai cunoscute fiind cele dezvoltate de
Abraham Maslow, Clayton Alderfer i Frederick Herzberg, descrise succint mai jos.
5. Nevoia de dezvoltare
4. Nevoia de stim
3. Nevoi sociale
2. Nevoia de securitate
1. Nevoi fiziologice

Fig.M5.1.1. Scala nevoilor sociale (piramida lui A. Maslow)

Maslow ierarhizeaz nevoile sociale pe cinci niveluri (Fig.M5.1), i anume:
- nevoi fiziologice (hran, locuin etc.);
- nevoi de securitate (au n vedere perspectiva salariatului, sigurana locului de munc);
- nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (in de apartenena la un grup social);
- nevoia de stim, de recunoatere a muncii i competenei;
- nevoia de autodezvoltare, de realizare profesional.

131

Aceast scal, numit i piramida lui Maslow, arat c omul nu urmrete prin
activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai
satisfacerea lor poate determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida
nevoilor sociale.
n concepia lui Alderfer, scala trebuinelor are trei niveluri nevoi existeniale
(Existence), de relaii sociale (Relatedness) i de cretere (Growth). Teoria sa (ERG, n
abreviere) are ca element distinctiv faptul c nevoile de ordin superior pot s se activeze fr
ca nevoile de ordin inferior s fi fost satisfcute.
Herzberg a dezvoltat o teorie a motivaiei mai nuanat, difereniind dou categorii de
factori care pot influena comportamentul oamenilor:
- factori de motivaie a cror manifestare duce la satisfacii;
- factori de igien a cror prezen nu determin satisfacii, dar lipsa lor poate avea
efecte negative.
Potrivit cercetrilor lui Herzberg, cei mai importani factori de motivare sunt: munca
propriu-zis, recunoaterea meritelor, realizarea profesional, responsabilitatea. Condiiile de
munc, recompensarea muncii, relaiile interpersonale sunt cuprinse n cea de-a doua grup, a
factorilor de igien. Aceste dou categorii de factori difereniaz motivaia intrinsec i
motivaia extrinsec.
 Motivaia intrinsec vine din interiorul individului, se refer la dorina i plcerea
de a face ceva i este determinat de coninutul muncii i de trebuinele individului.
Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni.
Cu alte cuvinte, n acest caz aciunea devine ea nsi scop. Spre exemplu, atunci cnd o
persoan lucreaz la un proiect deoarece este interesat de tem, ori frecventeaz spectacolele
de teatru i cinema deoarece i face plcere, practic un anumit sport pentru c se simte atras
de el, citete sau nva din nevoia de a ti n toate aceste cazuri motivaia este intrinsec.
 Motivaia extrinsec vizeaz surse externe subiectului sau naturii activitii lui i
se materializeaz prin pedepse sau recompense exterioare. Spre exemplu, elaborarea unui
proiect pentru a obine o not de trecere, participarea la un concurs pentru a obine o
recompens, practicarea unui sport pentru a slbi - constituie forme ale motivaiei extrinseci.
Trebuie subliniat c factorii motivaionali nu exist izolai, ci formeaz grupuri de
motive. Uneori motivele, dei diferite, pot avea acelai sens, cumulndu-se: de exemplu, un
elev nva pentru c este interesat de domeniu, dar i pentru a primi o not mare. n cadrul
organizaiilor, o situaie ideal n ceea ce privete motivaia presupune dezvoltarea acelor
resorturi interioare i a contextului extern care determin satisfacia muncii. Studiile recente
subliniaz c atunci cnd singurele resorturi ale implicrii personalului sunt externe
recompense i sanciuni, efectele lor sunt de scurt durat.

132

Exemple
O veche istorioar povestete cum, pentru a-i determina mgarul s se
mite, stpnul i oferea fie un morcov, fie l lovea cu o nuia. n pofida tuturor
teoriilor legate de motivaie, att recompensa ct i pedeapsa sunt considerate
adesea factori motivatori importani n managementul organizaiei. Dup cum
subliniaz specialitii n domeniu, mecanismele de motivare bazate pe
recompens-pedeaps pot avea consecine negative asupra performanelor, pe
termen lung. Studii fcute ncepnd cu anii 60-70 arat c atunci cnd banii sunt
folosii ca recompens pentru o activitate, subiecii i pierd interesul intrinsec
pentru acea activitate: aceste recompense pot oferi o cretere a motivaiei pe
termen scurt (la fel cum cofeina te poate menine activ cteva ore n plus), dar
efectul se atenueaz i poate fi afectat motivaia pe termen lung.
Recompensele materiale pot fi utilizate n condiiile unei munci repetitive,
care nu solicit gndirea, dar nu i pentru oameni performani. Dan Pink (autorul
a patru cri de succes privind motivarea i schimbrile n lumea muncii)
demonstreaz c pentru secolul 21 abordarea mecanic a motivaiei, de tip
recompens i pedeaps, adesea nu funcioneaz i chiar duneaz. Soluia este
o abordare cldit mai mult pe motivarea intern, n jurul nevoii de a face
lucrurile pentru c ele conteaz, fiindc ne place, fiindc sunt interesante,
fiindc sunt pri ale unui ceva important. Totul se nvrte n jurul a trei
elemente, spune Pink: autonomie, miestrie i scop. Autonomia definete
impulsul de a ne conduce propriile viei; miestria reprezint dorina de a
deveni tot mai bun n ceea ce facem; scopul sugereaz dorina arztoare de a
face ceea ce facem, dincolo de interesul nostru direct.
http://www.cariereonline.ro/articol/5-modalitati-de-ne-motiva-colegii-altfel
Teoriile privind motivaia, dezvoltate de Maslow, Herzberg i ali cercettori, relev c
atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie depinde de nevoile i ateptrile individuale.
Fr a fi perfecte, aceste teorii contribuie la nelegerea comportamentului uman, evideniind
problemele specifice managementului resurselor umane a cror rezolvare duce la satisfacia
angajailor i, implicit, la atingerea scopurilor organizaiei. Mai jos se prezint o list cu
principalele aciuni care pot crea i susine un mediu motivant:
 Stabilirea unor posturi incitante;
Dup cum s-a precizat n M3, n prezent se pune accent pe definirea mai larg a
posturilor i implicarea personalului la stabilirea propriilor obiective - schimbri ce conduc la
creterea motivaiei, a satisfaciei din munc i a eficacitii muncii.
 Adaptarea omului la cerinele postului;
Plasarea din start a omului potrivit la locul potrivit prin selecia persoanelor adecvate
cerinelor postului i dezvoltarea competenelor acestora prin participarea la programe de
instruire constituie prghii importante de motivare a personalului.

133

 Dezvoltarea unui climat sntos, bazat pe colaborare, ncredere i spirit de grup;

Dezvoltarea unor relaii de colaborare, bazate pe respect i ncredere, pe recunoaterea
meritelor reprezint realizri psihosociale ale managementului cu efecte pozitive asupra
comportamentului i performanelor individuale i de grup.
 Metode stimulative de recompensare a muncii;
Din perspectiva teoriilor moderne referitoare la motivare, care deplaseaz accentul de la
motivaia extrinsec (trebuie s fac) la motivaia intrinsec (vreau s fac), recompensarea
muncii este mai puin important; totui, folosit corect, constituie o prghie de influenare a
comportamentului i rezultatelor n munc.
Desigur, reaciile angajailor pot fi diferite, n funcie de trebuinele individuale.
Cercetrile au artat c schimbrile n coninutul muncii au efecte pozitive asupra individului
atunci cnd oamenii manifest o nevoie de cretere i dezvoltare personal i sunt mulumii
de contextul general al activitii (salarizare, sigurana locului de munc, relaiile cu colegii i
cu efii).
S ne reamintim...

Atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie este de natur motivaional,
acetia urmresc satisfacerea unor nevoi/ trebuine proprii;

Orice manager ar trebui s tie care sunt ateptrile oamenilor i s vin n
ntmpinarea lor pentru a-i face s fie performani;

Teoria lui Maslow, cea mai cunoscut teorie referitoare la motivaie,
ierarhizeaz nevoile care determin comportamentul angajailor pe 5 niveluri:
nevoi fiziologice, trebuine de securitate, nevoia de relaii sociale, de stim i
recunoatere a competenelor, nevoia de dezvoltare a individului;

Motivarea poate fi extrinsec generat de surse exterioare subiectului i
naturii activitii desfurate, i intrinsec care vine din interiorul indvidului;

Teoriile moderne pun accent pe motivarea intern, construit n jurul nevoii de
a face o munc interesant, care ne place, pentru a ne mri competenele i a
contribui la atingerea unei finaliti dorite.
M5.U1.5. Relaiile interumane, stilul de conducere
Fiecare manager are un stil unic de conducere a angajailor.

Aa cum s-a artat n prezentarea anterioar, oamenii au necesiti de afiliere, de relaii

sociale. Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo,
creatorul colii relaiilor umane. El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i
simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii

134

ce devin obiceiuri - relaii ntre ei, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem
de relaii definete climatul organizaional.
Climatul organizaional totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii
diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.

Climatul organizaional este unul dintre factorii care influeneaz comportamentul

individual i de grup. Climatul poate fi pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea,
sau negativ caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma
relaiilor interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare,
bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat
prin conflicte i tensiuni interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuoas.
Crearea unui climat organizaional pozitiv este una dintre problemele importante puse
managementului. Rezolvarea ei nu este simpl, depinznd de mai multe variabile: natura
sarcinilor, natura grupului, abilitile conductorului, stilul de conducere, cultura organizaiei etc.
Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat n continuare, ntr-o prezentare care
sintetizeaz principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe aceast tem. Obiectivul
studiilor era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a
posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului.
Stil de conducere - modul n care un manager i exercit atribuiile.

Concluzia formulat de cercettorii de la Universitatea din Michigan, n anii 50, a fost

c stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei difereniaz
dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajai i
orientarea spre sarcin (Fig.M5.1.2). Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu
productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul
direct, acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea
angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate
redus erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile
oamenilor.
Grupuri cu productivitate
nalt

Grupuri cu productivitate
sczut

Orientare spre angajai

Orientare spre sarcin

Fig.M5.1.2. Modelul Michigan (Sursa: Cole, 1993)

135

O alt teorie foarte cunoscut este cea creat de Douglas Mc Gregor: reflectnd asupra
conducerii i motivaiei n munc, Mc Gregor formuleaz concepia sa cu privire la factorii care
explic atitudinile i comportamentele manageriale, sintetizat n cunoscutele teorii X i Y.
Prezumiile Teoriei X sunt urmtoarele: fiina uman are o aversiune inerent fa
de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea
oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninai cu pedepse pentru a-i determina
s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
La polul opus se situeaz Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice
i intelectuale n mod firesc, munca fiind pentru el la fel de natural ca odihna sau
distracia. Prin urmare oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru
realizarea obiectivelor organizaiei, ei sunt capabili de autocontrol i iniiativ.
Teoriile X i Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major n lumea managerial, fiind
asociate unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial i stilul democratic.
Stilul dictatorial caracterizat prin accentul pus pe for i constrngere, este
apanaj al managerilor orientai spre cerinele produciei, a cror concepie despre
oameni este sintetizat n Teoria X;

Mare

Stilul democratic, participativ are la baz prezumiile Teoriei Y i presupune

orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

(1;9)
Stil de conducere
bazat pe armonie

(9;9)
Stil de conducere
bazat pe echipe

Stil echilibrat

Mic

Preocuparea pentru problemele sociale

Stil indolent
(1;1)

Stil autocrat
(9;1)

Preocuparea managerului pentru

problemele economice
Mic

Mare

Fig.M5.1.3. Tipuri de conductori

Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de
conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional ia n considerare orientarea spre
angajai sau spre sarcin, dar nu le prezint ca pe situaii care se exclud, ci se admite
136

posibilitatea ca ele s nregistreze o dimensiune mai mare sau mai mic. Stilurile poteniale de
conducere pot fi reprezentate ntr-o gril (Fig.M5.1.3), avnd drept coordonate, preocuparea
managerului pentru activitatea organizaiei (orientarea spre sarcin), respectiv preocuparea
pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajai). Pentru aprecierea stilului de
conducere cele dou variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9.
Utilizndu-se grila managerial au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos:
- stilul autocrat este specific managerilor preocupai excesiv de problemele
organizaiei, dar dezinteresai de problemele oamenilor;
- stilul bazat pe armonie se distinge prin preocupare excesiv pentru crearea unui
climat favorabil i interes redus privind aspectele tehnice i organizatorice ale organizaiei;
- stilul de conducere bazat pe echip mbin la nivel nalt att preocuprile pentru
oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;
- stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire fiind o alt denumire
cunoscut n management care subliniaz esena sa;
- stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru
oameni ct i pentru activitatea economic.
Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat la
un moment dat i identificarea cilor de aciune pentru a se ajunge la un stil mai bun.
Ce nseamn un stil de conducere bun?
n mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la evoluia
managementului evideniind interesul tot mai mare pentru aceast manier de conducere, care
determin rezultate superioare i un climat pozitiv, bazat pe ncredere i colaborare. Acest stil
nu poate fi ns generalizat, nu este potrivit pentru orice mprejurare.
Managerii au posibilitatea s-i aleag stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsit
de constrngeri, fiind influenat de o serie de factori, cum sunt: natura activitii, natura
grupului (dimensiune, componen), poziia conductorului i calitile lui, normele
organizaionale etc.

Exemple
Clasicul mit ce susine c managerul de succes trebuie s fie o figur
autoritar, chiar agresiv, cu o personalitate puternic, este departe de adevr.
Autorii lucrrilor In Search of Excellence (Tom Peters) i From Good to
Great (Jim Collins), care au revoluionat modul de abordare a managerilor n
SUA n anii 80, respectiv 2000, susin c succesul marilor companii se
atribuie colaborrii, dedicrii i obiectivelor pe termen lung i nu unor lideri
autoritari. eful autoritar tipic creeaz un mediu de lucru neplcut, descurajnd
colaborarea i inovaia. Aceste obstacole pot fi depite ntr-o structur
orizontal, avnd manageri cu ateptri mari i care ncurajeaz implicarea

137

personalului n echipe de mbuntire, astfel nct problemele s fie rapid

identificate i rezolvate eficient.
Totui, exist situaii pentru care stilul democratic nu este adecvat: n
structurile caracterizate prin sarcini de rutin, norme stricte, nivel redus de
educaie a subalternilor. Deasemenea, se impun metode dictatoriale n situaii
de criz, a cror depire cere conducerea cu mn forte, fermitate, exigen
fa de subalterni.
n concluzie, eficiena conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinznd de
abilitatea managerului de a-i adapta stilul de munc la particularitile situaiilor concrete.
S ne reamintim...

Climatul organizaional/ interaciunile sociale care se dezvolt n cadrul
organizaiei influeneaz comportamentul i performanele angajailor;

Climatul organizaional depinde n mare msur de relaiile dintre manageri i
subordonai;

Stilul de conducere definete modul n care managerul i exercit rolul;

Studiile orientate spre stilul de conducere difereniaz mai multe categorii,
clasificrile fiind fcute, n principal, n raport cu dou variabile: orientarea spre
obiectivele economice ale organizaiei, respectiv orientarea spre oameni;

Tendina general este de orientare spre stilul participativ, caracterizat prin
valorificarea superioar a potenialului uman i munca n echip;

Alegerea stilului de management nu este lipsit de constrngeri, depinde att
de calitile conductorului ct i de natura activitii i ali factori obiectivi.
M5.U1.6. Rezumat

Managementul modern se caracterizeaz prin identificarea i rezolvarea
prioritar a problemelor umane ale organizaiei.

Managementul resurselor umane este o component distinct a teoriei i
practicii managementului.

Conducerea oamenilor este o latur a procesului de management care
presupune realizri n plan psihosocial.

Crearea motivaiei angajailor constituie o problem a oricrui manager, de
care depind performanele angajailor i ale organizaiei.

n managementul modern, accentul se pune pe factorii motivaionali intrinseci,
care presupune preocuparea pentru a face munca interesant, aductoare de
satisfacii.

Crearea unui climat pozitiv, stimulativ, bazat pe relaii de colaborare, este o
alt problem pus managementului cu efecte pozitive asupra
138

comportamentului oamenilor.

Adoptarea unui stil de conducere adecvat, care s favorizeze implicarea i
iniiativa angajailor are o importan aparte n management, contribuind la
valorificarea superioar a resursei umane.
M5.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Primele cercetri referitoare la problemele umane ale organizaiei sunt legate de numele lui
a) Elton Mayo
c) Douglas Mc Gregor
b) Abraham Maslow
d) Frederick Herzberg
Comentai care a fost scopul iniial i rezultatele acestor investigaii.
2. Cea mai cunoscut teorie cu privire la motivaie este a lui
a) Clayton Alderfer
c) Frederick Herzberg
b) Abraham Maslow
d) Douglas Mc Gregor
Comentai teoriile referitoare la motivaie i importana lor practic.
3. Crearea motivaiei intrinseci, pe care se pune accent n prezent, depinde de trsturile
personale ale angajatului, dar i de aciunile ntreprinse n cadrul organizaiei, referitoare la:
a) crearea unui sistem echitabil i
c) analiza muncii i proiectarea
stimulativ de recompensare a muncii
posturilor avnd n vedere creterea
complexitii muncii i autonomiei
angajatului
b) msurarea muncii

d) crearea unui climat organizaional

pozitiv, bazat pe colaborare i respect

Precizai principalele aciuni specifice managementului resurselor umane care pot crea i
susine un mediu motivant.
4. Clasificarea stilurilor de management n raport cu atenia acordat oamenilor, respectiv
obiectivelor organizaiei, difereniaz:
a) dou stiluri de management
c) cinci stiluri de management
b) trei stiluri de managment
d) alt situaie
Definii stilurile de management din grila Blake Mouton i comentai care dintre ele este stilul
optim.

139

M5.U2 Cultura organizaional

Cuprins
M5.U2.1. Introducere .............................................................................................. 140
M5.U2.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................. 140
M5.U2.3. Management clasic vs. management modern .............................................141
M5.U2.4. Cultura organizaional, concept i elemente .............................................142
M5.U2.5. Rezumat.......................................................................................................148
M5.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor ............................................................... 149
M5.U2.1. Introducere
Prezentul curs sintetizeaz, n prima parte, schimbrile care s-au produs n
teoria i practica managementului n ultimele decenii, punnd alturi elementele
specifice managementului modern i managementului clasic. Principiile i
metodele de management aplicate n cadrul organizaiilor sunt elemente
definitorii ale stilului lor de via, ale culturii lor organizaionale. Semnificaia
conceptului de cultur organizaional i importana sa practic sunt aspecte
comentate n ultima parte a cursului. Se subliniaz faptul c realizarea
schimbrilor organizaionale crearea unor structuri flexibile, inovative,
mbuntirea continu, promovarea metodelor participative, informatizarea
proceselor de producie i de management, necesare n contextul actual pentru
obinerea unor avantaje durabile, presupune schimbri n cultura organizaiei.

M5.U2.2. Obiectivele unitii de nvare

Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal clarificarea conceptului de
cultur organizaional. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi
capabili:

s defineasc cultura organizaional i elementele sale distinctive;

s rezume modalitile de schimbare a culturii organizaionale;

s explice importana schimbrii culturii organizaionale pe exemplul uzinei
din Freemont a companiei General Motors.


Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

140

M5.U2.3. Management clasic vs. management modern

Teoriile referitoare la management s-au dezvoltat n strns legtur cu practica, tiina
conducerii mbogindu-se continuu prin adugarea de noi metode. Schimbrile au fost mai
multe i mai mari n ultimul sfert de secol, n contextul creterii concurenei, a exigenelor
pieei, a ritmurilor de schimbare. Emanciparea oamenilor i progresul tehnic, n special
extinderea tehnologiilor informatice, se adaug cauzelor care au favorizat realizarea unor
schimbri radicale n management. Schimbrile mai importante din managementul
organizaiei, comentate n modulele anterioare, sunt sintetizate n Tabelul M5.2.1.

Tabelul M5.2.1 Managementul clasic - managementul modern: principii i metode

Management clasic

Management modern
Planificare

Previziuni pe termen scurt, accent pe Accentul pe managementul strategic,

planificarea curent.
caracterizat prin creterea orizontului de
planificare i stabilirea schimbrilor care
trebuie realizate pentru obinerea de avantaje
pe termen lung.
Accentul pe creterea economic, exprimat Abordarea complex a organizaiei, care
vizeaz n primul rnd satisfacerea cerinelor
prin indicatori economici.
clienilor, dar i ale altor pri interesate.
Controlul
Accentul pus pe controlul economic (analiz Extinderea controlului asupra tuturor
economico-financiar).
laturilor activitii control economic,
controlul calitii, controlul performanelor
i satisfaciei resursei umane etc.
Accentul pe controlul postoperativ, realizat Accentul pus pe monitorizarea activitii i
dup ncheierea proceselor, respectiv a controlul preventiv, asigurndu-se astfel
intervenia operativ n cazul depistrii unor
exerciiului financiar .
abateri, respectiv prevenirea riscurilor.
Luarea deciziilor
Definit ca responsabilitate a managerilor, Participarea larg a personalului
rolul executanilor limitndu-se la aplicarea rezolvarea problemelor organizaiei.
deciziilor.

la

Folosirea metodelor raionale, matematice, Promovarea metodelor i abordrilor

ignorarea intuiiei (asociat unui mod de intuitive, concomitent cu extinderea
conducere netiinific).
modelrii
i
simulrii
fenomenelor
141

economice.

Focalizarea pe individ.

Organizare
Accentul pus pe munca n echip.

Accentul pus pe specializarea posturilor i a Limitarea diviziunii activitilor i a muncii.

compartimentelor.
Structuri rigide, norme i reguli clar definite. Structuri flexibile, capabile s se adapteze la
noi cerine.
Antrenare
Orientarea spre sarcin, spre obiectivele Orientarea spre om, rezolvarea prioritar a
organizaiei.
problemelor umane ale muncii.
Accentul pus pe motivarea extrinsec.

Accentul pus pe motivarea intrinsec.

Tabelul de mai sus descrie dou sisteme de management difereniate prin regulile,
metodele, principiile aplicate. Cele dou modele descriu dou stiluri de via diferite. n
limbaj consacrat, vorbim despre culturi organizaionale diferite.

Teoria i practica managementului sunt ntr-o continu dinamic,

corespunztor evoluiei societii n ansamblul ei;

Schimbarea paradigmelor managementului n ultimul sfert de veac este
determinat de mai muli factori: ascuirea concurenei, creterea exigenelor
clienilor, informatizarea activitii i a managementului, accelerarea
schimbrilor etc.;

Noile teorii i practici manageriale aduc n prim plan principii noi:
- ntrirea caracterului previzional al conducerii,
- orientarea spre client,
- munca n echip;
- implicarea personalului la rezolvarea problemelor organizaiei;
- mbuntirea continu etc.

Aplicarea noilor principii de management caracterizeaz un mod nou de lucru
n cadrul organizaiei, un nou stil de via al organizaiei.

M5.U2.4 Cultura organizaional, concept i elemente

Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii
80, fiind considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiei.

142

Cultura organizaional: stilul de via specific unei organizaii. Ea

nsumeaz un set de valori, credine, convingeri i aspiraii care
sunt mprtite de membrii organizaiei.

Alte definiii:



Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997)

Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i
difereniaz de alte grupuri. (Hofstede, 1991)

Analogia cu personalitatea uman ajut la nelegerea conceptului de cultur

organizaional. Fiecare individ are un stil de via propriu, o anumit personalitate, exprimat
prin atitudinea fa de munc i oameni, vestimentaie, limbaj etc. n mod similar, organizaia
are trsturi proprii, exprimate prin norme, simboluri, ritualuri, care determin
comportamentul, stilul de via al organizaiei.
Cultura unei organizaii se formeaz n timp, odat cu apariia ei, aa cum personalitatea
unui om se construiete nc din prima zi de via, i chiar de dinainte de natere.
Managementul este unul dintre principalii factori care influeneaz i modeleaz organizaia. De
asemenea, mediul n care organizaia i desfoar activitatea are un rol important n
dezvoltarea acesteia. Nu n ultimul rnd, fiecare membru component al organizaiei, n ordinea
importanei pentru afacere, poate influena trsturile comportamentale ale organizaiei.
Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub multiple forme: unele
sunt vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea vizibil a culturii organizaionale
cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibil se refer la sistemul de valori i
comportamente adoptate n ntreprindere.
Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile. Atributul
artificial este ataat acestor elemente ale culturii organizaionale pentru a le deosebi de
produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaii. Produsele artificiale se refer, n
primul rnd, la aspecte ca: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i amenajarea
birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale caracterizeaz un anumit
mediu cultural i transmit mesaje culturale. Tot n categoria produselor artificiale intr
produsele artificiale de comportament, concretizate n ritualuri i ceremonii, respectiv cele
verbale limbaje, sloganuri, povestiri i legende.

143

Exemple
Concepia referitoare la modul de comunicare i relaiile dintre efi i
subalterni poate fi sugerat de amplasarea cldirilor administrative, a
mobilierului, care poate sugera distana, separarea conducerii de execuie. De
asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor n spaii mici, grupnd 2-3
persoane, la spaiile largi, deschise, n care lucreaz alturi executanii i efii,
reflect schimbri n cultura organizaional: deschiderea spre colaborare i
munca n echip. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice
artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la
formarea unei imagini pozitive sau negative. Literatura citeaz de exemplu,
cazul companiei Bell System care, n 1980, i-a propus schimbarea culturii
organizaionale (T. Zorlenan .a., 1995). ntre numeroasele modificri a fost
inclus i schimbarea denumirii companiei n AT&T (American Telephon and
Telegraph).
Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate ntr-o organizaie
reprezint partea invizibil a culturii organizaionale.
Prin valori i credine nelegem aspectele pe care oamenii din organizaie le consider
importante. De exemplu, atitudinea fa de munc, promovarea creativitii, atitudinea fa de
schimbare, asumarea riscului, grija fa de client - reprezint un sistem de valori specifice
unui mod de via/ culturii unei organizaii, dificil de observat i de asimilat. La fel sunt
normele de comportament, ncepnd de la respectul fa de cei din jur, respectul pentru
disciplin, inerea edinelor, integrarea noilor angajai etc.
Exemple
Cteva dintre variabilele culturale care difereniaz organizaiile sunt
urmtoarele:
 Inovare versus stabilitate gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie
creativi i s i asume riscuri;
 Management strategic versus focalizare pe activitatea curent gradul n
care managementul anticipeaz i realizeaz schimbri pentru obinerea de
avantaje concureniale;
 Orientarea spre oameni versus orientarea spre sarcin reflect
dimensiunea social a managementului, atenia acordat problemelor umane ale
organizaiei;
 Orientarea spre individ versus orientarea spre echip gradul n care
activitile sunt centrate pe individ sau organizate mai mult n perspectiva
muncii n echip;
 Orientarea spre client versus orientarea spre rezultatele economice gradul
n care se acord atenie satisfacerii cerinelor clienilor;
 Orientarea spre interior versus orientarea spre exterior gradul n care
organizaia are n vedere adaptarea la cerinele mediului.

144

Exemplele de mai sus ilustreaz principiile i metodele de management adoptate n

cadrul organizaiei. Acestea devin elemente distinctive ale culturii organizaionale atunci cnd
se regsesc efectiv n activitatea organizaiei, fiind asumate de angajai. n ultim instan,
cultura organizaional este o variabil social, definete modul distinctiv n care oamenii i
ndeplinesc sarcinile, rezolv problemele i conflictele, trateaz clienii etc.
Orice organizaie are o cultur specific, un stil de via personal. Atunci cnd cultura
este puternic, influeneaz comportamentul angajailor, i ajut pe indivizi s acioneze
conform valorilor comune, s respecte regulile jocului. O astfel de cultur organizaional
stabil i solid poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaiei, dar adesea
meninerea neschimbat a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului,
mpiedicnd realizarea obiectivelor organizaiei. In mod ideal, cultura organizaional ar
trebui s rspund eficient cerinelor interne i externe, ajutnd la creterea performanelor.
Caracterizarea culturii organizaionale i schimbarea acesteia reprezint probleme
crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului.
Mai multe studii (Cameron .a., 1999) realizate de firme de consultan n management
(McKinsey, Ernst i Young etc.) n industrii diverse (auto, bancar, computere, sntate) din
Statele Unite, Japonia, Germania i Canada, privind programele de mbuntire a
performanelor, au artat c n cele mai multe cazuri nu au fost atinse rezultatele ateptate.
Autorii au ajuns la concluzia c eecul n implementarea sistemelor moderne de management
sau alte proiecte de schimbare a aprut n cele mai multe cazuri din cauz c nu s-a avut n
vedere schimbarea culturii organizaiei, nu s-a realizat alinierea culturii organizaiei la noile
valori i principii.
Aceast dependen a mbuntirii performanelor de schimbarea culturii se datoreaz
faptului c, atunci cnd valorile asumate i comportamentele rmn constante - chiar dac au
fost modificate structurile i procedurile de lucru, rezolvrile sunt adesea formale. Ele nu duc
la rezultatele ateptate, dimpotriv, n mod frecvent produc frustrare, pierderea ncrederii i
deteriorarea moralului angajailor. Organizaia poate s ajung ntr-o stare mai rea dect
nainte de implementarea strategiei de schimbare.
Exemple
Influena culturii organizaionale asupra organizaiei, asupra finalizrii
schimbrilor i rezultatelor organizaiei este ilustrat pe exemplul de la uzina
General Motors din Freemont, California.
n anii 1950, General Motors (GM) a dezvoltat o serie de uzine n sudul i
vestul SUA, n cadrul unei strategii de descentralizare a structurii (organizare
divizional). Uzina din Freemont n care se asamblau automobilele Chevrolet
Nova era, prin anii 80, ntr-o situaie dificil sub aspectul performanelor:
costurile de asamblare a mainii erau cu 30% mai mari dect ale competitorilor
japonezi, trendul vnzrilor era negativ, auditul lunar al calitii situa Freemont pe

145

poziia cea mai de jos din ntreaga companie, iar productivitatea era cea mai
sczut comparativ cu celelalte divizii. Satisfacia clienilor vis-a-vis de Chevy
Nova se situa la nivelul cel mai de jos. La aceste aspecte trebuie adaugat
nemulumirea angajailor reflectat i n numrul mare al plngerilor fcute de
angajai (o plngere de persoan pe an, n medie, respectiv aproximativ 21 de
plngeri n fiecare zi lucrtoare!) i frecvena grevelor (trei - patru greve pe an).
Compania a ncercat o diversitate de programe de mbuntire - cercurile
calitii, iniiative legate de relaiile cu angajaii, controlul statistic, noi sisteme de
stimulente, controale mai rigide, restrngerea activitii etc. Nimic nu a dat roade,
calitatea, productivitatea i gradul de satisfacie rmnnd la un nivel foarte
sczut. Societatea nu-i putea permite s continue activitatea la acest nivel de
performan. Reputaia ntregii corporaii era afectat de proasta calitate a
produsului, de costul mpovrtor de meninere a uzinei din Freemont i de
problemele create conducerii de acest grup de salariai. La sfritul anului 1982 sa luat decizia de nchidere a uzinei. Apoi GM a fcut ceva interesant: compania a
abordat firma Toyota (cel mai temut concurent) i i-a propus un parteneriat pentru
realizarea unui produs nou.
GM accepta reducerea cotei de pia n favoarea companiei Toyota, sistemul
de producie Toyota fiind considerat, la vremea respectiv, cel mai bun din lume.
Toyota a acceptat oferta: GM era cea mai mare companie din lume, cu cele
mai mari reele de aprovizionare i de distribuie; pentru Toyota reprezenta o
oportunitate de a prinde rdcini pe teritoriul SUA. GM a oferit utilizarea
capacitilor de producie de la Freemont, punnd cteva condiii: prima, s fie
utilizate echipamentele existente; cea de-a doua condiie, legat de personal,
angajarea prioritar a personalului cu vechimea cea mai mare (cei mai recalcitrani
n trecut trebuiau s fie reangajai primii!). Toyota a avut o singur condiie: uzina
s fie condus de managerii Toyota.
Spre sfritul anului 1985 uzina a fost deschis. Numele a fost schimbat n
NUMMI (New United Motors Manufacturing Incorporated). n primii doi ani
modelul produs a fost Chevy Nova, apoi acesta a fost eliminat i nlocuit cu Geo
Prism i Toyota Corolla. n continuare prezentm indicatorii de performan
obinui la sfritul anului 1986, dup un an de funcionare.
Doar dou plngeri au fost depuse, chiar dac sindicatul funciona la fel ca
nainte de nchiderea uzinei, ambele de mic importan. Uzina funciona acum cu
doar jumtate din personal i producea cu 20% mai multe maini dect n perioada
anterioar. Costurile de asamblare erau aceleai ca n Japonia, trendul vnzrilor
era pozitiv, calitatea i gradul de satisfacie a clienilor erau cele mai mari din
ntreaga companie, iar productivitatea a dublat media corporaiei. NUMMI a
devenit, n scurt timp, pe o poziie de lider n corporaie, n termeni de calitate i
productivitate.
Cum a avut loc rsturnarea de situaie? Ce a determinat inversarea
spectaculoas n termeni de performan?
Desigur, mai muli factori au contribuit la aceasta, dar cel mai important factor

146

este ilustrat de un interviu cu unul dintre angajaii de la NUMMI. Acesta a lucrat n

cadrul uzinei mai mult de 20 de ani. El a fost rugat s descrie diferena perceput de
el ntre uzina condus de GM i cea de dup aliana cu Toyota. nainte de formarea
noii afaceri, n timp ce mergea spre cas, obinuia s se gndeasc la modaliti de a
creea probleme. De exemplu, s i lase sandviul n spatele panoului de la ua unei
maini. "ase luni mai trziu, clientul ar conduce maina dar nu ar realiza de unde
vine acel miros groaznic". Era amuzant! "Acum", a spus el, "deoarece numrul de
denumiri de posturi a fost redus dramatic, avem toi permisiunea s deinem cri
de vizit personale, pe care s trecem ce denumire de post consideram c se
potrivete. Titlul pe care l-am pus pe cartea mea de vizit este - director de
mbuntire a sudrii." Slujba lui era de monitorizare a roboilor ce sudau cadrul
mainii. "Acum, cnd m duc la un joc San Francisco sau la Disneyland m uit n
parcare dup maini marca Geo Prism i Toyota Corolla. Cnd vd una, iau o
carte de vizit i scriu pe spatele ei: Eu i-am fabricat maina. Pentru orice
problem, sun-m, apoi o pun sub tergtorul mainii. Fac acest lucru pentru c
consider aceste maini ca fiind ale mele."
Diferena dintre Freemont din 1982 i Fremont din 1992, n momentul n care
a fost luat interviul, este schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor,
schimbarea culturii organizaionale. A fost o schimbare profund de valori, de la
modul de a vedea lumea n 1982 la un mod n ntregime diferit cu un deceniu mai
trziu. Oamenii pur i simplu au adoptat un alt mod de a gndi despre ceea ce
nseamn compania i rolul lor n ea. Productivitatea, calitatea, eficiena i
moralul au provenit direct din aceast schimbare n cultura firmei.
Exemplul firmei din Freemont scoate n eviden dependena dintre promovarea
metodelor moderne de management i schimbarea culturii organizaionale. n prezent,
modificrile n cultura organizaional reprezint obiective strategice de care depinde succesul
oricrei organizaii.
Ce trebuie fcut pentru a realiza o schimbare n modul nostru de a gndi, de a vorbi
i de a aciona?
Schimbarea personalitii organizaiei face parte din schimbrile de amploare, a cror
realizare intr n atribuiile managementului de la cel mai nalt nivel. Procesul de schimbare a
culturii organizaionale cuprinde aciuni multiple: cunoaterea particularitilor culturale ale
firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de management care s sprijine noul sistem
de valori etc.
Un loc important n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale ocup
definirea situaiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de ctre
angajai, clieele de gndire ale angajailor ncep s se schimbe. Desigur, declararea lor nu
este suficient, important este s fie aplicate. De exemplu, dac unul dintre principiile
nscrise n aceast declaraie de perspectiv este s se delege autoritate angajailor de la toate
nivelurile, acesta poate fi considerat atins cnd angajaii vor cpta ncrederea c pot lua

147

singuri decizii corecte n multe situaii. Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se

produc de la o zi la alta, de regul trec ani pn ce noile modele devin fireti.
S ne reamintim...

Cultura organizaional definete stilul de via al unei organizaii;

Caracteristicile culturii se regsesc exprimate prin elemente vizibile i
invizibile;

Cultura organizaional este o variabil social, un tipar comportamental care
determin comportamentul oamenilor, atitudinea lor fa de munc, fa de
schimbare, fa de client etc.

Cultura organizaional poate avea o influen pozitiv sau negativ asupra
performanelor organizaiei;

Cunoaterea particularitilor culturale i schimbarea culturii atunci cnd se
dovedete o frn n implemetarea noilor metodelor de lucru sunt probleme
importante ale managementului superior.

M5.U2.5. Rezumat

Managementul este un proces complex i dinamic.

Schimbrile din teoria i practica managementului, asociate ultimelor decenii,
au un caracter revoluionar;

Managementul modern promoveaz principii noi, a cror aplicare asigur
obinerea de avantaje durabile la nivelul organizaiilor i al societii n
ansamblul ei.

Aplicarea noilor principii determin schimbri n modul de lucru al
organizaiilor, adoptarea unui nou stil de via;

Conceptul de cultur organizaional este utilizat n teoria i practica
managementului cu sensul de stil de via/ personalitatea organizaiei.

Cultura organizaional este o variabil social, determin tiparele
comportamentale ale personalului.

Cultura organizaional influeneaz pozitiv sau negativ performanele
organizaiei.

Realizarea unor schimbri n cultura organizaional este necesar cnd se
constat c stilul actual de via mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei.

Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se produc de la o zi la alta,
de regul trec ani pn ce noile modele devin fireti.

148

M5.U2.6. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Conceptul de cultur organizaional se refer la:

a) produsele realizate de firm
c) modelele comportamentale din
organizaie
b) normele i procedurile adoptate de
d) tehnologiile folosite de firm
managementul organizaiei
Comentarii: semnificaia conceptului i elementele care definesc stilul de via al organizaiei.
2. Schimbarea culturii organizaionale este de importan strategic, i include:
a) instruirea oamenilor
c) comunicare
b) diagnostic cultural

d) planificarea schimbrii, diagnostic

cultural, stabilirea noilor valori,
elaborarea de proceduri, instruirea i
schimbarea mentalitii oamenilor etc.

3 Alegei dintre afirmaiile (valorile) de mai jos ceea ce considerai important pentru
existena organizaiilor moderne:
a. profitul este msura succesului nostru;
b. vom msura succesul nostru prin satisfacia clientului;
c. vom urmri respectarea strict a disciplinei n cadrul organizaiei, sancionnd
orice abatere de la normele i dispoziiile adoptate de conducere;
d. vom comunica tuturor celor interesai inteniile noastre cu privire la perspectivele
organizaiei i i vom atrage la stabilirea i realizarea obiectivelor;
e. vom ncuraja crearea unui mediu care s favorizeze participarea angajailor la
rezolvarea problemelor organizaiei.

149

150

150

Rezumat final
Conceptul de management este asociat conducerii organizaiilor, a colectivitilor umane:
prin intermediul proceselor de management se asigur coordonarea unitar a aciunilor unui
colectiv de oameni n vederea atingerii unor obiective comune. Termenul management a nceput
s fie folosit n anii30 ai secolului trecut, odat cu contientizarea importanei conducerii
ntreprinderilor i a pregtirii celor ce o exercit: n contextul societii dezvoltate, a devenit
necesar exercitarea profesional a managementului, care presupune cunoaterea i aplicarea unor
principii i metode tiinifice de conducere. Pornind de la rolul cheie al managementului la nivelul
organizaiei i al societii n general, cursul intitulat Management general prezint conceptele
de baz specifice managementului i descrie procesul de management, elementele lui
distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management/ atributele
conducerii: luarea deciziilor, organizarea firmei, planificarea i controlul activitii,
antrenarea/ motivarea oamenilor - care sunt prezentate n module distincte.
Cursul se adreseaz studenilor de la seciile facultilor de profil economic i tehnic
care studiaz disciplina Management general. Obiectivul general al lucrrii l constituie
nelegerea de ctre cursani a problemelor specifice managementului organizaiei i a
modului n care trebuie abordate i rezolvate pentru obinerea unor avantaje durabile.
Termenul durabil sugereaz perspectiva n care sunt abordate problemele, urmrindu-se
meninerea competitivitii/ sustenabilitatea organizaiei pe termen lung i nu doar realizarea
unor ctiguri imediate.
Cursul este structurat pe cinci module, fiecare avnd mai multe uniti de nvare.
Derularea lor asigur transmiterea treptat a informaiilor necesare pentru dezvoltarea
competenelor cognitive i de specialitate privind managementul organizaiei.
Modulul 1 - Noiuni de baz despre management, prezint conceptele de baz
specifice domeniului. Termenul management este folosit cu mai multe accepiuni: teorie,
proces i structuri de conducere a activitilor umane, a unor colective. Elementul comun al
acestor abordri este faptul c se refer la organizaii, la colectiviti umane. Prin intermediul
proceselor de management se asigur coordonarea unitar a aciunilor unui colectiv de oameni n
vederea atingerii unor obiective comune. n prezent, exercitarea managementului are la baz
principii i metode aparinnd tiinei conducerii, a cror aplicare se nscrie printre vectorii de
progres ai societii.
n cadrul cursului, sunt prezentate laturile eseniale ale proceselor de management/
atributele managementului. Definirea atributelor managementului are un caracter
convenional, existnd mai multe opinii pe aceast tem. Conform variantei prezentate n

151
aceast lucrare, procesul de management include urmtoarele secvene de activiti:
planificarea, organizarea, antrenarea/ motivarea, controlul i luarea deciziei.
Realizarea managementului difer de la o organizaie la alta; dar indiferent de
particularitile organizaiei, este important abordarea ca sistem, care presupune stabilirea
structurii i a proceselor ei avnd n vedere obiectivele de ansamblu. Abordarea ca sistem - unul
dintre principiile managementului modern, ofer managerilor o cale de a privi organizaia ca
ntreg, n corelaie cu mediul extern din care face parte.
Modulul 2 Luarea deciziei n management (business decisions), se refer la
metodologia de luare a deciziilor i metodele de decizie - elemente eseniale pentru
dezvoltarea calitilor decizionale, importante mai ales n exercitarea conducerii:
Metodologia de luare a deciziei prezentat n cadrul cursului descrie procesul decizional
ca succesiune a trei secvene: pregtirea deciziei, decizia propriu-zis, aplicarea deciziei i
msurarea rezultatelor. O astfel de abordare este mijlocul de a ne asigura c: se cunoate
problema de rezolvat; soluiile adoptate sunt fundamentate pe informaii relevante privind
problema i factorii de influen; luarea deciziei nu este privit ca scop n sine (decizii de
sertar), ci ca mijloc de atingere a rezultatelor ateptate prin aplicarea deciziilor.
Prezentarea metodelor de decizie i propune s scoat n eviden diversitatea acestora
i necesitarea adaptrii lor la particularitile fiecrei situaii decizionale (nu poi folosi
aceleai arme la vntoarea de elefani, respectiv de oricei). Cele mai cunoscute sunt
metodele analizei matematice i metodele de decizie multicriteriale, cu aplicaii n
planificarea financiar, planificarea produciei, controlul stocurilor etc.; deasemenea o atenie
tot mai mare se acord identificrii factorilor aleatori care ar putea mpiedica atingerea
obiectivelor organizaiei i stabilirii din timp a msurilor necesare pentru prevenirea sau
reducerea riscurilor. O alt problem important, tratat distinct n curs, este valorificarea
intuiiei n management a personalului, pentru gsirea de soluii noi care s genereze avantaje
concureniale. Dezvoltarea intuiiei i aplicarea metodelor intuitive de decizie sunt n legtur
cu preocuparea pentru implicarea personalului la rezolvarea problemelor organizaiei,
caracteristic a managementului modern cunoscut sub denumirea de management
participativ.
Modulul 3 Organizarea conducerii, se refer la analiza i proiectarea structurii
organizatorice, componenta de baz a sistemului de management al organizaiei.
Primele comentarii vizeaz elementele definitorii ale structurii organizatorice,
documentele care descriu structura i formele de organizare uzuale. Este abordat distinct
distribuia puterii n cadrul organizaiei (centralizarea-descentralizarea conducerii) i cile
obinuite de descentralizare a conducerii: organizarea divizional i delegarea sarcinilor.
Cea de-a doua unitate de nvare a modulului 3 se refer la formele moderne de
organizare, a cror apariie este determinat de deficienele organizrii clasice/ birocratice:
aparat de conducere supradimensionat, volum mare de munc neproductiv, flexibilitate

152
redus etc. Pentru a exista ntr-un mediu caracterizat prin ritmuri mari de schimbare i concuren
acerb, firmele au nevoie de structuri organizatorice noi: organizarea modern promoveaz
principii noi, mai importante fiind limitarea diviziunii activitilor, reducerea ierarhiei i
munca n echip. Aplicarea regulilor noi de organizare nu este simpl, presupune schimbri
privind rolurile angajailor, a distribuiei autoritii i responsabilitii n cadrul organizaiei:
locul operaiilor gen band rulant (srace n coninut, neinteresante, repetitive) este luat de
sarcini complexe, variate, care solicit gndirea. Funcionarea acestor structuri presupune
polivalena angajailor, un nivel nalt de pregtire al membrilor echipei.
Modulul 4 Planificare i control, grupeaz Planificarea activitii organizaiei,
Controlul ca atribut al managementului i Metode i tehnici de planificare i control.
Cursul referitor la planificare subliniaz necesitatea adoptrii de ctre organizaie a unui
comportament strategic, care presupune anticiparea schimbrilor din mediul extern al
organizaiei pe o perioad mai mare de timp i stabilirea poziiei dorite i a schimbrilor ce
trebuie realizate pentru atingerea acestora. Planificarea strategic creeaz cadrul pentru o
planificare eficient a ntregii activiti, asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea
scopurilor propuse. Planul anual caracterizeaz complex activitatea organizaiei, ale crei laturi
se regsesc sintetizate n indicatori de plan, norme i standarde interne.
Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i
toate structurile ei. Modul de realizare a controlului difer n funcie de domeniul analizat i
de nivelul conducerii, dar n principiu procesul de control presupune urmtoarele etape:
evaluarea performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea
remediilor. Reglarea activitii este privit ca funcie a controlului, putndu-se realiza att prin
intervenii operative asupra cauzelor care au generat abateri, ct i prin schimbri care
determin modificarea parametrilor i performanelor organizaiei pentru adaptarea la
condiiile noi ale mediului extern al organizaiei.
n finalul modulului 4 sunt definite cteva metode i instrumente de planificare i
control cu larg utilizare n prezent: managementul prin obiective (MBO), planul de afaceri,
analiza diagnostic i graficul Gantt. Prezentarea acestor metode i instrumente scoate n
eviden legtura complex dintre planificare i control, faptul c utilizarea unor metode
adecvate de control asigur nu doar verificarea ndeplinirii planurilor i reglarea activitii, ci
i mbuntirea planificrii, a obiectivelor i standardelor de performan ale organizaiei.
Modulul 5 Antrenare-motivare, se refer la aspectele psihosociale ale muncii de
conducere, importante pentru orice manager. Cursul subliniaz rolul cheie al resursei umane
i extinderea dimensiunii sociale a managementului, a activitilor managementului
subordonate valorificrii superioare a resursei umane. Motivarea personalului ocup un loc
central n acest sens, influenarea comportamentului angajailor putnd fi realizat pe diverse
ci, dintre care mai importante sunt urmtoarele: proiectarea unor posturi incitante, adecvarea
omului la cerinele postului, relaii interpersonale bazate pe respect i ncredere, salarii

153
stimulative etc. Toate acestea sunt probleme ale managementului resurselor umane crora li
se acord o mare atenie n prezent.
Retrospectiva din ultima parte a modulului 5 prezint orientarea spre angajai i
rezolvarea prioritar a problemelor umane ale organizaiei, alturi de alte elemente specifice
managementului modern, sintetizate n cultura organizaional a organizaiilor de succes.
Conceptul de cultur organizaional este folosit pentru a descrie stilul de via al organizaiei,
care o deosebete de altele i determin comportamentele, modul distinctiv de a gndi i
aciona al angajailor. Exemplul prezentat, al firmei NUMMI, scoate n eviden importana
culturii organizaionale i necesitatea schimbrii ei atunci cnd nu se potrivete cu strategia
adoptat de organizaie.

BIBLIOGRAFIE
Ahlstrom, D., Brutton, G.T. - International management: Strategy and Culture in the emerging
world, South Western, Cergage Learning, 2010.
Andraiu, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti, 1986.
Antonoaie, N. .a. Managementul firmei. Ed. LEDA, Constana, 2000.
Attner, F.R, Morgan, L.J. Introduction to management. Kent Publishing Company, Boston,
Massachusetts, 1986.
Bcanu, B. Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996.
Bennis, W., Nanus, B. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper and Row, New
York, 1985.
Boldur-Ltescu, GH. Logica decizional i conducerea sistemelor. Ed Academiei Romne,
1992.
Bursk, C.E, Chapman H.J. (editori) - New decision-making tools for managers, Mentor
Executive Library Books.
Cameron, S.K., Quinn, E.R. - Diagnosing and Changing Organisational Culture, Prentice Hall
Series in Organisational Development, 1999.
Ciurea, I. - Auto-motivarea: ntre trsturi de personalitate i comportamente, bizcafe.ro,
soluii psihologice, 2007.
Cole, G.A. Management, Theory and Practice. D.P. Publication Ltd., London, 1993.
Cook, K. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Ed. Teora, 1998.
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S. Management. Ed Actami, Bucureti, 1994.
Des Dearlove Key management decisions. Tools and techniques of the executive decisionmaker. Financial Times Pitman Publishing , 1998.
Drucker, F.P. The practice of management. Harper & Row Publishers, New York, 1954.
Drucker, P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993.
Drucker, P. - Realitile lumii de mine. Ed. Teora, 1999.
Drucker, P. - Despre decizie i eficacitate. Ed. Meteor Press.
Emilian, R., Tigu, G, State, O, Emilian, L. - Fundamentele managementului firmei,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb=
Gewirtz, D. The Flexible Enterprise. John Wiley&Sons, Inc., 1996.
Gheorghiu, A. Liderul se nate sau devine? n: Preul succesului, oct. 1994.
Hammer, M., Chumpy, J. Reengineering-ul ntreprinderii. Ed. Tehnic Bucureti, 1995.
Harrington, H.J., Harrington, J.S. Managementul total n firma secolului 21. Ed. Teora,
2000.

Hofstede, G. Cultures and Organizations, Software of the Mind, Mc Graw Hill, London,
1991.
Keenen, K. - Cum s delegi eficient. Rentrop&Straton, 1996.
Keeney, S., McKenna, H., Hasson, F. - The Delphi Technique in Nursing and Health
Research, Jones Wiley& Sons Ltd, 2007.
Lucey, T. Administrarea afacerilor. Ed. Tehnic, Bucureti, 2001.
Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor umane. Ed. Economic,
Bucureti, 1997.
Mc Namara, C. - All about management, http://managementhelp.org/management/index.htm
Mc Namara, C. Organizational culture,
http://mapnp.org/librarz/org_thry/culture/culture/htm.
Mereu, C., Pop, L., Vlaicu, C., Pop, L. - Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori
i profiluri dominante. Fundaia Internaional de Management, 1998.
Mihalcea, R., Androniceanu, A. Management. Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Mortan, M., Lazr, I., Vere, V. - Management, probleme i studii de caz. Ed.Risoprint, ClujNapoca 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I Management, Ed. Economic Bucureti, 1995.
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60

organizaional,

Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Ed. Teora, 1998.

Peel, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1993.
Popa, I. - Management general,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=471&idb=
Popescu, M. - Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere. n: Lucrrile
simpozionului SIMPEC 96, Universitatea Transilvania din Braov, Ed. Infomarket,
1996.
Popescu, M., Ailinci V. - Controlling, une innovation lingvistique? n: The Proceedings of
the 5th Biennial International Symposium, SIMPEC 2004, Brasov, Romania, Vol. II, p.
193-197.
Popescu, M., Bcanu, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i realizri. Caiete de
studii i cercetri economice. Ed. Infomarket, 2000.
Popescu, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitii
Transilvania din Braov, 2001.
Popescu, M. - Flexible organization Project-oriented Company. n: Microcad 2001,
International Scientific Conference 1-2 March 2001, Miskolc, p. 185 190.
Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management, procesul decizional. Ed. Lux Libris,
2002.
Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R. - Management, Ed. Infomarket, 2004.
Popescu, M., Helerea, E., Scientific Research Planning and Management by Objectives,
Proceedings, International Conference on Business Excellence, ICBE 2007, 26-27

October, 2007, Braov, Review of Management and Economical Engineering, p. 295300.

Ricanu, D. Noua ordine n organizarea companiilor. n: Tribuna Economic Nr.11,
12/1994.
Robinson, G.A., Schroeder, M.D. - Ideile nu cost, Ed. Curtea veche, Bucureti, 2010.
Toffler, A. ocul viitorului. Ed. Politic, Bucureti.
uurea, M., Mrginean, S., Florea, L., Bucur, V. Management, elemente fundamentale. Ed.
Universitii Lucian Blaga din Sibiu.
Ziglar, Z., Savage, J. Performane deosebite. Businesstech International Press, 1998.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. - Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter,
1994.
*** Horizontal organization, A brief survey, by IIFOR/ ISSN 0800-0220,
http://www.anarchy.no/horizon1.html
*** Legea 31/1990, actualizat n 2011, privind societile comerciale.