Apndice do Criando o Sistema Puxado Nivelado

Pontos adicionais para a produo de baixo volume e alta

variedade
Art Smalley
Traduo: Odier Arajo
Introduo
Em 2004 escrevi um manual para o Lean Enterprise Institute (LEI)*
com o ttulo "Criando o Sistema Puxado Nivelado". Nele descrito um
processo de doze passos para ajudar as empresas a mudar do sistema
empurrado de produo para um sistema com operaes mais
niveladas e baseadas na puxada, como encontrado nas empresas lean.
O manual utiliza uma fbrica de autopeas de porte mdio, com
produtos padronizados e volume razoavelmente repetitivo. Para a
maioria de casos da produo este exemplo suficiente e oferece uma
quantidade razovel de informao. Entretanto, para muitas indstrias
este caso no corresponde aos problemas enfrentados no dia-a-dia.
Infelizmente, nenhum livro consegue cobrir todos os exemplos ou
responder a todas as perguntas. Geralmente mostram uma coleo de
dados e observaes para oferecer conselhos especficos, mas a pedido
do LEI eu escrevi este pequeno apndice online ao manual, para
oferecer alguns pontos adicionais sobre a criao do sistema puxado
em uma produo de baixo volume e alta variedade.
1. A estabilidade da programao da montagem crtica
A maioria das operaes de baixo volume e alta variedade que tenho
observado tem um departamento de montagem final alimentado por
processos produtores de componentes e por peas compradas. O
problema tpico a incapacidade de conseguir fazer chegar a pea certa
no lugar certo no momento certo na montagem, de forma consistente.
Este sintoma ento se manifesta atravs das entregas com atraso ao

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cliente final, ineficincia na planta e considervel aumento do WIP

internamente.
Na maioria das vezes, o problema tipicamente reside na produo de
componentes fluxo acima ou nos fornecedores e na sua incapacidade de
sequenciar no tempo os produtos para a montagem final. Entretanto,
geralmente a montagem final um fator contribuinte para este
problema j que a programao da montagem final alterada com
pouco tempo para permitir uma reao.
Para que qualquer programao, controle de estoque e sistema de
movimentao de material funcione necessrio algum nvel de
estabilidade bsica na programao da montagem. Mesmo na Toyota
Motor Corporation a programao da montagem final fixa por um
perodo de 2 a 3 dias. Caso contrrio, provoca-se muitas ondulaes no
fluxo acima que rompem a produo e pioram a produtividade e as
entregas no prazo. Este fenmeno destrutivo conhecido
popularmente como efeito chicote, j que transmite ondas de
amplificao da demanda pelo fluxo acima. Para que um sistema de
logstica interna funcione otimizado, este efeito precisa ser analisado e
minimizado.
2. Prticas tradicionais de programao geralmente pioram as
coisas
Prticas tradicionais de programao geralmente deixam as coisas
piores devido aos problemas inerentes ao sistema MRP. Programas MRP
freqentemente assumem capacidade infinita e s funcionam bem
quando os dados e as suposies fornecidos como input no programa
so adequados. Os sistemas no so necessariamente atualizados em
tempo real ao longo do dia, com informaes exatas a respeito do
progresso e das mudanas da demanda.
Compondo este problema est a lgica interna do sistema de inventrio
e dimensionamento do lote que baseada em uma forma modificada da

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teoria do Tamanho do Lote Econmico (EOQ). Alm disso, alguns tipos

de algoritmos de otimizao de programao que normalmente
existem, buscam maximizar a produtividade do trabalho, ao custo de
comprometer a entrega on time. Adicione a isso os indicadores
operacionais tradicionais que recompensam a eficincia (horas reais
comparados com horas padro) e a produtividade (eficincia vezes
utilizao), e voc tem um sistema projetado para produzir em excesso
e que contribui para produzir peas erradas na hora errada.
Inevitavelmente, surgem as "listas urgentes", "listas urgentssimas" e
eventualmente o sistema puxado "na base do grito" "faa isso agora
ou voc est despedido!".
Supervisores e coordenadores de material do cho de fbrica reagem
passando por cima da programao divulgada e trabalhando segundo
regras prprias para sobreviver. Uma vez que os processos
fornecedores de componentes para a montagem final comeam a se
comportar desta maneira, virtualmente impossvel conseguir as
peas certas no horrio certo na montagem, exceto pela fora da
gerncia, comunicao excessiva e correria interna.
Um bom exerccio parar por um momento e calcular o intervalo TPT
(Todo Produto Todo) dos processos fluxo acima. Normalmente, estas
mquinas esto programadas de acordo com algum tipo de lgica
baseada no lote econmico e esto produzindo grandes lotes. Adicione
o tempo disponvel que a mquina pode operar para um dado perodo e
subtraia a demanda real mdia. Por exemplo, isto pode ser 40 horas em
uma semana menos 30 horas de produo. As 10 horas restantes
devem ser usadas inteligentemente se voc deseja trabalhar de forma
eficiente. Se o tempo mdio de setup de uma hora ento, por semana,
podem ser realizados no mximo 10 setups. Se por mgica h 10 part
numbers que rodem na mquina, ento, todos os dez podem ser
produzidos em uma semana. Em outras palavras, o intervalo toda
pea toda semana. Quando eu fao este tipo de clculo com empresas,
geralmente encontramos mquinas produzindo lotes de tamanhos
muito superiores ao que deveria estar sendo produzido. Diminuir o

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tamanho dos lotes tem efeitos benficos, como a diminuio do

inventrio, a reduo do lead time e o aumento da probabilidade de
ter o componente certo no estoque.
3. Os supermercados ainda funcionam
Um ponto que geralmente se perde nas discusses sobre situaes de
baixo volume e alta variedade que a lgica do supermercado, a
princpio, ainda funciona. Geralmente h regras 80/20 escondidas na
maioria das situaes da produo, na rea de bens acabados, no WIP
intermedirio, na parte de peas compradas ou com a matria-prima.
Mesmo que o produto final seja um item sob encomenda, os
componentes e as sub-montagens necessrias para esse produto talvez
no sejam assim to nicos. A chave para fazer um sistema funcionar
nesses casos garantir que os componentes sejam encontrados e
colocados conforme a necessidade. Gaste um pouco de tempo
desenhando um Grfico de Pareto para o material usado na produo,
nos vrios estgios de fabricao. Se h locais chaves onde
componentes padres so usados, ento garanta que sejam estocados
de forma apropriada e enviados para a linha exatamente quando forem
necessrios.
4. A disciplina de resolver problemas
No final, entretanto, quando eu trabalho com empresas tentando
solucionar questes difceis, primeiro eu os estimulo a definirem
claramente qual o problema antes de irem muito longe com a
implementao das "solues". A resposta nem sempre acertar a
programao interna ou implementar kanban, por exemplo. Se o
problema a entrega no tempo certo ento descubra os motivos pelos
quais os produtos no podem ser enviados no tempo certo e pratique o
bom "5 Por qus" e busque a causa raiz. Geralmente 80-90% do
problema uma questo de entrega do fornecedor ou um problema
com qualidade interna, da equipe ou de disponibilidade. Estes
"problemas" reais devem ser resolvidos seno alterar a programao

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da produo ser apenas um paliativo que no ataca a causa raiz. Se

voc praticar uma boa disciplina na soluo de problemas ento voc
poder, na maioria dos casos, resolver o problema por conta prpria.
Isto tudo que Taiichi Ohno sempre fez nas instalaes da Toyota na
dcada de 50, quando ele resolvia os problemas internos de no ter as
peas certas do estoque na hora certa. Reduo do setup, kanban e
nivelamento so todas tcnicas meramente criadas durante o
andamento da busca prtica da soluo dos problemas no cho de
fbrica.

Art Smalley auxilia companhias a fazerem a implementao lean

atravs do Art of Lean, Inc. e como autor e membro docente do Lean
Enterprise Institute (LEI), onde ele ministra workshops de
Fundamentos da Produo Lean: Criando Estabilidade nos 4Ms e
Criando o Sistema Puxado Nivelado. Ele o autor do manual Criando o
Sistema Puxado Nivelado, onde descreve como criar um sistema de
controle de produo lean para uma planta com mltiplas famlias de
produtos. Art foi o primeiro estrangeiro a trabalhar na Toyota do Japo
e passou a maior parte da sua carreira Toyota auxiliando a transferir os
sistemas de produo, engenharia e gerenciamento para as instalaes
ao redor do mundo. Ele subseqentemente uniu-se a Donnelly Corp.,
(agora parte da Magna Inc.) e depois McKinsey & Company.

* Traduzido pelo Lean Institute Brasil.

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