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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
EL CONTROL INTERNO Y EL FINANCIAMIENTO EN
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAZ 2012
TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PBLICO.
AUTORA:
BACH. ROSARIO ESTEFANY SNCHEZ MELGAREJO
ASESOR:
DR. CPC. JUAN DE DIOS SUREZ SNCHEZ
HUARAZ PER
2015

EL CONTROL INTERNO Y EL FINANCIAMIENTO EN


LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAZ 2012

ii

JURADO EVALUADOR

-----------------------------------------------------------MAG. CPCC. ALBERTO BRONCANO DAZ


PRESIDENTE

-----------------------------------------------------------DR. CPCC. FLIX RUBINA LUCAS


SECRETARIO

-------------------------------------------------------MAG. CPCC. MARA RASHTA LOCK


MIEMBRO

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme fortaleza para afrontar


los problemas, y la sabidura para salir
victoriosa; tambin por darme un ngel
protector, mi padre que siempre me gua
por el camino del bien.

Al Asesor:
Dr. CPC. Juan de Dios SUREZ SNCHEZ,
por la orientacin y ayuda que me brind para
la realizacin de esta tesis, por su apoyo y
amistad que me permitieron aprender mucho
ms que lo estudiado en el proyecto.
.

ESTEFANY.

iv

DEDICATORIA

Con mucho cario a mis padres y


hermana por el esfuerzo, amor y cario
brindado en todas las etapas de mi vida y
en especial en mis estudios superiores.

A mis docentes por haberme inculcado


no solo bases tericas de mi carrera, si no
tambin lo cientfico humanista, que me
ayudara a ser una profesional eficaz y
eficiente.

ESTEFANY.

RESUMEN

La investigacin tuvo como objetivo general, Determinar las Incidencias del Control
Interno en el financiamiento de la

Municipalidad Provincial de Huaraz 2012. La

investigacin fue descriptiva, haciendo uso datos presupuestales, documentos utilizados


en el sistema de control interno, referencias bibliogrficas, como revistas, folletos, etc.
Obtenindose los siguientes resultados: Una de las principales fuentes de financiamiento
viene a ser el presupuesto anual, asignado a cada municipalidad. Otra fuente de
financiamiento en la Municipalidad Provincial de Huaraz viene ser el canon, aunque
enfrentando la inequidad generada, en su distribucin. Por tanto es necesario aproximar
el financiamiento a la recaudacin, pues una parte de los impuestos que se pagan regresan
a los presupuestos municipales; y al tener un buen control interno se podr dar ms
confiabilidad al uso de los ingresos ya sean, recaudados, presupuestales, o de ayuda de
terceros para poder confiar en la inversin.
Se lleg a la conclusin de que el control interno, s tiene incidencia en el financiamiento
de la Municipalidad Provincial de Huaraz, ya que el control interno es el conjunto de
acciones, planes, polticas, registros, procedimientos y mtodos, que son de esencial
importancia para un buen financiamiento presupuestal y de terceros, con el objetivo de
prevenir riesgos que afectan a una entidad pblica.
Palabras clave: Control Interno, Financiamiento, Municipalidad Provincial de Huaraz.

vi

ABSTRAC

The research had as general objective Identify Internal Control Issues in the financing of
the Provincial Municipality of Huaraz 2012 The research was descriptive, using budget
data, documents used in the system of internal control, bibliographic references, such as
magazines, brochures , etc. The following results: One of the main sources of financing
becomes the annual budget allocated to each municipality. Another source of financing in
the Provincial Municipality of Huaraz comes as license fee, although facing generated
inequity in distribution. It is therefore necessary to approximate funding the collection, as
part of the taxes paid back to the municipal budgets; and to have a good internal control
may give more reliability to the use of revenues whether levied, budgetary, or help others
to have confidence in the investment.
It was concluded that the internal control, it does have an impact on the financing of the
Provincial Municipality of Huaraz, and that internal control is the set of actions, plans,
policies, records, procedures and methods, which are of essential importance for a good
budget financing and third, in order to prevent risks to a public entity.
Keywords: Internal Control, Funding, Provincial Municipality of Huaraz.

vii

INDICE

CONTENIDO

PGINA

Ttulo. ii
Jurado Evaluador ............................................................................................................. iii
Agradecimiento ................................................................................................................ iv
Dedicatoria ........................................................................................................................ v
Resumen........................................................................................................................... vi
Abstract ........................................................................................................................... vii
ndice ............................................................................................................................. viii
I.

Introduccin ............................................................................................................. 01

II.

Revisin literaria ...................................................................................................... 04


2.1. Antecedentes ..................................................................................................... 04
2.2. Bases Tericas .................................................................................................. 11
2.3. Marco Conceptual ............................................................................................. 29

III.

Metodologa ............................................................................................................. 69
3.1. Diseo de investigacin .................................................................................... 69
3.2. Poblacin y muestra .......................................................................................... 70
3.3. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores ............................. 71
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ............................................. 73
3.5. Plan de anlisis ................................................................................................. 74
3.6. Matriz de consistencia ...................................................................................... 74

viii

3.7. Principios ticos ................................................................................................ 74


IV.

Resultados ................................................................................................................ 75
4.1. Resultados ......................................................................................................... 75
4.2. Anlisis de resultados ....................................................................................... 80

V.

Conclusiones ............................................................................................................ 86

VI.

Recomendaciones .................................................................................................... 88

VII.

Referencias bibliogrficas ....................................................................................... 90

Anexos ............................................................................................................................ 94

ix

Introduccin:

I.

La presente tesis deriva de la lnea de investigacin del financiamiento y


control interno; es comn escuchar sucesivas quejas de los vecinos contra sus
municipalidades. Los vecinos se quejan que no reciben los servicios que les deben
prestar las municipalidades. No les llega el serenazgo, no tienen una adecuada limpieza
de sus calles, no tienen la atencin de sus parques y jardines; los tratan mal cuando van a
inscribir a sus hijos, cuando mueren sus parientes, cuando se comprometen en
matrimonio, etc. Si las municipalidades no cumplen con los vecinos, simplemente no
estn cumpliendo sus metas, objetivos institucionales.
Las municipalidades se rigen por presupuestos anuales, como instrumentos de
administracin y gestin, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley
de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su
jurisdiccin.
Por otra parte, no existe fomento de las inversiones privadas en proyectos de
inters local, la falta de generacin de empleo, no se han establecido instrumentos y
procedimientos de fiscalizacin, tampoco existen registros de organizaciones sociales
contra la pobreza y desarrollo social. Todo ello conlleva a que la municipalidad enfrente
una crisis organizacional, debido a la falta de aplicacin de estrategias eficaces de
planeamiento, ejecucin y control en la gestin de actividades dentro de su comuna.
Consideramos que una herramienta fundamental, dentro la organizacin de las
actividades es el sistema de control interno, aplicado a todo nivel; y no slo como se
piensa errneamente a controlar las responsabilidades y funciones de los colaboradores

dentro de una municipalidad, sino controlar la administracin y manejo de recursos y


bienes con los que cuenta la municipalidad, as como la regulacin de los servicios
prestados en favor de la poblacin, buscando el bienestar de los ciudadanos.
Una municipalidad que desarrolle un buen sistema de control interno, podr
captar mayor volumen de financiamiento, ya que no solo podr disponer de inversiones
del estado, sino tambin a travs de la recaudacin de tasas y derechos captados.
Una interrogante muy amplia es la forma que las municipalidades tienen para
financiar todas estas actividades, pero si no hay un control interno eficaz no se podr
tener un buen financiamiento, entonces debemos de saber que el control interno tiene
mucha incidencia para las fuentes de financiamiento dentro de una municipalidad.
Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigacin es
el siguiente: De qu manera el control interno incide en el financiamiento de la
Municipalidad Provincial de Huaraz 2012?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general:
Determinar las incidencias del control interno en el financiamiento de la Municipalidad
Provincial de Huaraz 2012.
Para poder conseguir el objetivo general, nos hemos planteado los siguientes objetivos
especficos:
1. Describir las fuentes de financiamiento de la Municipalidad Provincial de
Huaraz 2012.
2. Determinar las actividades de control interno dentro de la Municipalidad Provincial

de Huaraz 2012.

La investigacin se justifica porque El Control Interno y Financiamiento en la


Municipalidad Provincial de Huaraz 2012, es de suma importancia debido a que la
utilizacin de un buen control interno, tendr mucha incidencia en el financiamiento de
la Municipalidad Provincial de Huaraz, por lo tanto las fuentes no solo sern del estado
sino tambin de entidades financieras o de ahorro y crdito. As mismo, la investigacin
tambin se justifica porque nos permitir ver en que se invierte el dinero recaudado, ya
que la poblacin est en derecho de conocer ese aspecto. Tambin el estudio busca
determinar los mecanismos, tcnicas y mtodos que colaboren a tener un buen control
interno para el financiamiento de la municipalidad provincial de Huaraz.
La investigacin fue descriptiva y de corte transversal, haciendo el uso de
datos presupuestales, documentos utilizados en el sistema de control interno, referencias
bibliogrficas, como revistas, folletos, etc. Es decir la investigacin fue cualitativa, ya
que no se utiliz la encuesta para la recoleccin de datos.

II.
2.1

Revisin de Literatura.
Antecedentes.

En la tesis denominada Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a


los Gobiernos Locales, se menciona que la falta de eficiencia econmica y efectividad
de los gobiernos locales, influye en el cumplimiento de su misin institucional por lo
que propone un modelo de control que facilite el gerenciamiento corporativo de los
gobiernos locales, lo que permitir finalmente tener los servicios que exige la
comunidad. (Hernndez, 2008).
En la investigacin titulada La tica y la responsabilidad social empresarial en
el Per frente a la colectividad. La autora resalta que las empresas tienen xito
econmico y financiero, pero les falta generar impactos necesarios en la comunidad; por
tanto propone el buen ejercicio de la tica y el cumplimiento de la responsabilidad social
para que el xito sea completo. Las municipalidades, al igual que las empresas tienen
problemas en el cumplimiento de su responsabilidad social, por tanto es necesario
fortalecer la participacin vecinal para generar esos impactos positivos de parte de la
comunidad vecinal. (Barco, 2008)

La Contralora General de la Repblica y explica que el Control Interno es el


sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, mtodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin
adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con

las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las polticas trazadas por la
direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. (Aldave & Meniz, 2005).
Por otro lado, segn Cepeda (1996), en su tesis que lleva por ttulo El Sistema
Nacional de Control, menciona que el control interno es un conjunto de normas,
mtodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a
conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada.
Su actuacin comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del rgimen que las regula.
En el libro titulado Procedimientos de control. Menciona que dicho
procedimientos, estn constituidos por las prcticas y polticas adicionales al ambiente
de control y al sistema contable que establece la administracin, para proporcionar
seguridad razonable de lograr los objetivos especficos de la entidad. El hecho de que
existan formalmente polticas y procedimientos de control no necesariamente significa
que estos operen de manera eficiente. (Tllez, 2004)
El control administrativo; que incluye, pero no se limita al plan de
organizacin, procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisin
que conducen a la autorizacin de operaciones por la administracin. Esta autorizacin
es una funcin de la administracin asociada directamente con la responsabilidad de
lograr los objetivos de la organizacin y es el punto de partida para establecer el control
contable de las operaciones. Por ejemplo las polticas de la empresa que no contienen
aspectos financieros como elaborar reportes de actividad de cada uno de los jefes de

cada rea, incluye controles tales como anlisis estadsticos, programas de


entrenamiento de los empleados y control de calidad, este control bsicamente se centra
en la organizacin de los recursos humanos. (Perdomo, 2004)
El control interno se consigue mediante actividades de supervisin continuada,
evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada
se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de
direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la
realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas
dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los
procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno
debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo
de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados.
(Prez, 2007).

El control interno durante los ltimos aos ha estado adquiriendo mayor


importancia en los diferentes pases, a causa de los numerosos problemas producidos por
su ineficiencia. Una de las causas se encuentra en el no haberse asumido de forma
efectiva la responsabilidad sobre el mismo por parte de todos los miembros de los
Consejos de Administracin de las diversas actividades econmicas que se desarrollan
en cualquier pas. (Barrn, 2012)

La "comprobacin interna" para asegurarse contra posibles errores y fraudes.


"La comprobacin interna es el trmino con el que se llamaba a lo que es hoy Control
6

Interno, que era conocida como la organizacin y coordinacin del sistema de


contabilidad y los procedimientos adoptados; que tienen como finalidad brindar a la
administracin, hasta donde sea posible y prctico, el mximo de proteccin, control e
informacin verdica" (Prez,2008)

El control interno que influye directa o indirectamente en la confiabilidad de


los registros contables y la veracidad de los estados financieros, cuentas anuales o
estados contables de sntesis. Teniendo como finalidad la custodia de los activos o
elementos patrimoniales y salvaguardar los datos y registros contables, para que las
cuentas anuales o estados contables de sntesis que se elaboren a partir de los mismos
sean efectivamente representativos constituyan una imagen fiel de la realidad
econmico-financiera de la empresa. Habr de estar diseado de tal modo que permita
detectar errores, irregularidades y fraudes cometidos en el tratamiento de la informacin
contable, as como recoger, procesar y difundir adecuadamente la informacin contable,
con el fin de que llegue fidedigna y puntualmente a los centros de decisin de la
empresa. Sin una informacin contable veraz ninguna decisin econmica racional
puede ser tomada sobre bases seguras, ni tampoco podr saberse si la poltica econmica
empresarial se est ejecutando correctamente. (Lovelock, 2006),

El Control Interno comienza en las funciones de la administracin pblica, hay


indicios de que desde una poca lejana se empleaba en las rendiciones de cuenta de los
factores de los estados feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el
auditor, persona competente que escuchaba las rendiciones de cuenta de los funcionarios

y agentes, quienes por falta de instruccin no podan presentarlo por escrito. El origen
del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble,
que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los
hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la
proteccin de sus intereses. (Rivett, 2009),

La causa principal que dio origen al Control Interno fue la "gran empresa" A
finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la produccin, los
propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose
forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la creacin de
sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto
comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestin de los
negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la fase de produccin y
comercializacin que a la fase administrativa u organizativa, reconocindose la
necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante
crecimiento operado dentro de las entidades; el desarrollo industrial y econmico de los
negocios, propici una mayor complejidad en las entidades y en su administracin,
surgiendo la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos
de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones. (Garca, 2008)
En el libro Controles Internos para Sistemas Computarizados menciona que
el trmino de Control Interno reemplaz al de comprobacin interna, debido a un
cambio conceptual, ya que el contenido del mismo ha sufrido una considerable
8

evolucin. En el mundo se le ha prestado una gran atencin a la necesidad de elevar las


exigencias en los Controles Internos, a partir de la dcada del 70, por el descubrimiento
de muchos pagos ilegales, malversaciones y otras prcticas delictivas en los negocios,
por lo que terceras personas quisieron conocer por qu los Controles Internos de las
entidades no haban prevenido a la administracin de la ocurrencia de esas ilegalidades.
El Control Interno ha sido preocupacin de la mayora de las entidades, aunque con
diferentes enfoques y terminologas, lo cual se puede evidenciar al consultar los libros
de texto de auditora, los artculos publicados por organizaciones profesionales,
universidades y autores individuales; generalmente el Control Interno se ha considerado
como un tema reservado solamente para los contadores. (Fitz, 2007)

El amplio conjunto de actividades que son necesarias conocer y dominar en la


direccin de una empresa, ocupa un lugar importante el Control Interno, el cual rene
los requerimientos fundamentales de todas las especialidades contables, financieras y
administrativas de una entidad. El propsito bsico del Control Interno es el de
promover la operacin eficiente de la organizacin. Est formado por todas las medidas
que se toman para suministrar a la administracin la seguridad de que todo est
funcionando como debe. Los Controles Internos se implantan para mantener la entidad
en la direccin de sus objetivos y tiene como principal finalidad la proteccin de los
activos contra prdidas que se deriven de errores intencionales o no intencionales en el
procesamiento de las transacciones y manejo de los activos correspondientes.

Gerenciamiento Corporativo Aplicado a los Gobiernos Locales. En este trabajo


el autor ante la problemtica de gestin que experimentan los gobiernos locales en el
9

Per, propone el modelo de administracin denominado gerenciamiento corporativo, de


tal modo que participen todos los grupos de inters de este tipo de entidades,
especialmente los vecinos de la municipalidad. (Guardia, 2006)

El proceso administrativo de control interno en la gestin municipal. En este


trabajo se resalta el control de las distintas actividades administrativas, financieras,
contables, legales y la relacin de la municipalidad con la comunidad, elemento que
desde siempre ha sido necesario resaltar y sobre el cual no se ha hecho mucho. Este
trabajo tiende a propiciar un moderno y eficaz instrumento de control administrativo que
implica un cambio en la estructura del rgano responsable que el control interno
funcione de manera integral, efectiva y eficiente que asegure en lo posible un control
permanente de todos los procedimientos del organismo municipal a fin de que cada
accin sea ejecutada ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del cumplimiento
de las medidas de control previo, concurrente y posterior. (Len & Zevallos, 2005)

De acuerdo con el Informe COSO(1992), el Control Interno es un proceso


integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos
aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el
resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta
razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras: Eficacia y
eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la informacin financiera; Cumplimiento
de las leyes, reglamentos y polticas. Completan la definicin algunos conceptos
fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y
no un fin en s mismo. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no
10

se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar un


grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin.

2.2 Bases tericas.

TEORA DE LA ANTICIPACIN DIFERENCIAL.


Segn Glaser, (2007), la decisin de cometer o no cometer un delito se halla
determinada por las consecuencias que el autor anticipa, por las expectativas que se
derivan de su ejecucin o no-ejecucin. El individuo se inclinara por el
comportamiento criminal si de su comisin se derivan ms ventajas que desventajas,
considerando sus vnculos con el orden social, relacionen con otras personas y
experiencias precedentes. Ahora bien, tales expectativas, a su vez, dependeran del
mayor o menor contacto de cada individuo con los modelos delictivos, esto es, del
aprendizaje o asociacin diferencial.

Las diversas teoras del control explican por qu el individuo se abstiene


de cometer el delito, qu vnculos sociales o qu mecanismos le aslan y protegen
positivamente frente al comportamiento criminal; no explican, sin embargo, con la
misma conviccin el hecho positivo, esto es, por qu entonces hay personas que
delinquen. Dejan, adems, numerosas cuestiones sin respuesta.

11

En efecto, la doctrina se pregunta si existen o no, y en su caso cules,


las relaciones funcionales entre la medida del control social exterior e interior; Por qu
de dos personas de una misma familia, crecidas en un mismo ambiente y con
idntica educacin, una se inclina por el crimen mientras otra lo hace por la conducta
conforme a derecho; por qu una de ellas desarrolla un concepto de s misma
relativamente favorable, mientras la otra adquiere un auto concepto desfavorable; por
qu jvenes sin apego a los valores convencionales se abstienen, sin embargo, de
delinquir, o, por qu delinquen jvenes con muy considerable grado de compromiso e
identificacin con los de dicho orden social. La teora del control social no parece
haber clarificado, en definitiva, cmo surgen o cmo se fortalecen o debilitan esos
mecanismos de adhesin y compromiso con aqul; y qu es lo que determina el
concepto de uno mismo.

TEORA DEL ARRAIGO SOCIAL.


Para la teora del arraigo social, todo individuo es un infractor potencial
y slo el miedo al dao irreparable que pudiera ocasionarle el delito en sus
relaciones interpersonales (padres, amigos, vecinos, etc.) e institucionales (escuela,
trabajo, etc.) le frena. La causa de la criminalidad, en consecuencia, no es otra que
el debilitamiento en el joven de esos lazos o vnculos que le unen con la sociedad.
Cuando el individuo carece del necesario arraigo social o del inters y sensibilidad hacia
los dems, carece, tambin, del indispensable control disuasorio, encontrando
expedito el camino del crimen, lo que puede suceder con independencia del estrato
social al que pertenezca. (Hirschi, 2006)
12

Dicho arraigo o vinculacin del individuo a la sociedad, depende, de cuatro


factores: el apego y consideracin hacia las personas (especialmente hacia aqullas
que integran los grupos primarios); el grado de identificacin y compromiso con
los valores convencionales; la mayor o menor participacin en actividades sociales; las
propias creencias del individuo, pues el desarraigo, la experiencia de vivir en soledad y
el vaco moral impiden el desarrollo de valores que actan como freno decisivo de la
conducta desviada.

TEORA DE LA CONTENCIN.
Para sta teora, propugnada por Reckless, la sociedad produce una serie
de estmulos, de presiones, que impelen al individuo hacia la conducta desviada.
Pero dichos impulsos son contrarrestados por ciertos mecanismos, internos o
externos, de contencin que le aslan positivamente.
Existe una serie de impulsos internos, y de presiones e influencias
externas, que actan respecto al individuo como mecanismos de presin
crimingena. Pero el individuo, segn el autor, cuenta tambin con otros
dispositivos internos y externos de contencin: mecanismo interno, como la
solidez de la personalidad individual, un buen auto concepto, ego acusado, alto grado
de tolerancia a la frustracin, metas y proyectos bien definidos, etc.
Y externos, procedentes de la coaccin normativa que ejerce la sociedad
y los diversos grupos sociales para controlar a sus miembros, promoviendo el
indispensable sentimiento de pertenencia a la comunidad; y otros vnculos o mecanismos
13

de contencin del crimen especialmente importantes: consistente cdigo moral, refuerzo


de los valores, normas y objetivos convencionales, supervisin efectiva y disciplina,
roles sociales plenos de sentido, etc. El comportamiento criminal se produce, a
juicio de Reckless, cuando fallan, por debilidad o inexistencia, dichos mecanismos
internos o externos de contencin, que aslan al individuo de las fuerzas
crimingenas y permiten que neutralice las presiones, impulsos, o influencias
crimingenas.

TEORAS DEL ETIQUETAMIENTO


Hacia los aos setenta cobra gran vigor una explicacin interaccionista del
hecho delictivo, que parte de los conceptos de conducta desviada y reaccin social.
Genuinamente norteamericana, surge con la modesta pretensin de aportar una
explicacin cientfica a los procesos de criminalizacin, a las carreras criminales y
a la llamada desviacin secundaria, adquiriendo, sin embargo, con el tiempo, el
rango de un modelo terico explicativo ms del comportamiento criminal.
Segn esta perspectiva interaccionista, no puede comprenderse el crimen
prescindiendo de la propia reaccin social, del proceso social de definicin o seleccin
de ciertas personas y conductas etiquetadas como criminales. Delito y reaccin
social son trminos interdependientes, recprocos, inseparables. La desviacin no es una
cualidad intrnseca de la conducta, sino una cualidad atribuida a la misma a travs de
complejos procesos de interaccin social, procesos altamente selectivos y
discriminatorios. El Labelling Approach, o bien el etiquetamiento, en consecuencia,
supera el paradigma etiolgico tradicional, problematizando la propia definicin de la
14

criminalidad. Esta se dice- no es como un trozo de hierro, como un objeto fsico,


sino el resultado de un proceso social de interaccin (definicin y seleccin):
existe slo en los presupuestos normativos y valorativos, siempre circunstanciales, de
los miembros de una sociedad.

No le interesan las causas de la desviacin primaria, sino los procesos


de criminalizacin y mantiene que, es el control social el que crea la criminalidad. Por
ello, el inters de la investigacin se desplaza desde el desviado y su medio hacia
aquellos que le definen como desviado, analizndoles fundamentalmente los
mecanismos y funcionamiento del control social o la gnesis de la norma y no los
dficit y carencias del individuo. Este no es sino la vctima de los procesos de definicin
y seleccin, de acuerdo con los postulados del denominado paradigma de control.

Los Sistemas de Control con Aprendizaje. Son sistemas de control adaptativos


mejorados en los cuales las modificaciones a los estndares de control no estn pre
programado, sino que nacen de la experiencia que adquiere el sistema de control. Un
ejemplo de estos sistemas de control con aprendizaje est en los sistemas de control
humanos y en los de inteligencia artificial. (Guillermo, 2008)
Segn la esfera Jurdica -Econmica de Aplicacin Este grupo comprende dos
sectores Control Pblico y Control Privado.
Control Pblico. El Control Pblico tiene organizado un sistema de control
cuyos objetivos son la vigilancia de la recaudacin de los ingresos del estado, la
ejecucin del gasto estatal, la prevencin, correccin y sancin de fallas y
15

extralimitaciones del ejercicio del poder del estado. El Control Pblico para lograr estos
objetivos ha establecido los siguientes sistemas de control:
Control de Legalidad (Corte Suprema, Corte Constitucional, Consejo de Estado).
Control Poltico (senado, Cmara de Representantes, Asambleas departamentales y
Concejos Municipales).
Control del Ministerio Pblico (Procuradura General de la Nacin, Fiscala general
de la Nacin).
De acuerdo a los tratadistas contables existen varios modelos de control que se
derivan de la evolucin de la contabilidad de acuerdo a los diferentes contextos
histricos. Para efectos de este libro tomaremos los modelos descritos en la Orientacin
Profesional:
Tema Ejercicio Profesional de la Revisora Fiscal emitida por el Consejo
Tcnico de la Contadura Pblica el 21 de junio de 2008, las cuales se consideran muy
apropiadas.
Esta teora considera tres modelos de control interno los cuales son:

MODELO DE CONTROL LATINO


El modelo latino de control es un legado de la cultura que le da su nombre,
proviene de las concepciones del pensamiento europeo continental en el que la
Contabilidad y las prcticas de control estaban reglamentadas dentro del marco legal que
rega las instituciones, con un importante papel en materia de control de los negocios y

16

tambin en el campo judicial, al servir como medio de prueba en las disputas entre
comerciantes.
En este sentido se debe recordar que el control latino tiene como caractersticas
propias, entre otras, las siguientes: cobertura general del ente, actividades de control
interno situacional, en tiempo real y simultneas con el desarrollo de las operaciones,
es decir mide las desviaciones y las analiza en el momento en que se llevan a cabo,
examina los antecedentes y condiciones previas al nacimiento de los hechos econmicos
y en general, supervisa su desarrollo, al igual que sus resultados y consecuencias, pues
tiene como fin superior, el evitar el dao por pequeo que este sea y en especial,
proteger el inters general.

Por eso, el control en el antiguo imperio romano, era practicado dentro de las
instituciones del Estado, siendo el origen de lo que actualmente conocemos como
fiscalizacin, responsabilidad a cargo de funcionarios de la ms alta investidura, quienes
desarrollaban actividades permanentes de vigilancia sobre las actuaciones de organismos
estatales, a los cuales se les practicaba control sobre las operaciones, los informes que se
producan, el cumplimiento de las normas y el debido cuidado de los bienes y recursos
del Estado, exigiendo total pulcritud y eficiencia en la administracin de dichos recursos
pblicos.
Es decir, el control lo ejerca el Estado sobre sus instituciones, a travs de
funcionarios pblicos dotados de poder absoluto, con la posibilidad de cuestionar y
sindicar las conductas de otros. Es por ello, que este modelo de control se considera la

17

fuente originaria de los llamados modelos de control fiscal estatal, que hoy
conocemos.

Los resultados del ejercicio de este tipo de control sirvieron de base para
producir documentos de atestacin en los cuales se otorgaba fe pblica sobre las
operaciones realizadas y el cumplimiento de la legalidad, segn el caso.

La actividad de control as explicada, se hizo extensiva al sector privado como


consecuencia del proceso de intervencin y regulacin del Estado en la economa,
generando una estructura de control de tipo integral en los entes econmicos, en
particular en las organizaciones societarias con aportes de capital As las cosas, como se
puede observar en el modelo latino, el papel del control, fue evolucionando, de tal forma
que cuando el Estado decidi intervenir en las operaciones del sector privado, estableci
por delegacin figuras de vigilancia en los entes societarios, como una forma de
constatar el adecuado manejo de las operaciones, as como tambin para garantizar el
correcto desempeo de las empresas ante terceros y el cumplimiento de la ley, todo ello,
en virtud de la funcin social que desempea el sector empresarial dentro una economa
de mercado.

De lo expuesto, se puede inferir que all nace la delegacin del control que hace
el Estado en un determinado funcionario, a quien le corresponde el desempeo de
funciones de supervisin y vigilancia en los entes societarios, encargo que con lleva

18

todos los derechos y las obligaciones inherentes, con la potestad de otorgar fe pblica
con sus prerrogativas y responsabilidades.
En Colombia esta modalidad de control ha sido delegada por el Estado a la
Revisora Fiscal, institucin que tiene a su cargo el control de fiscalizacin de los entes
econmicos, para garantizar el sano desempeo de las operaciones, en cumplimiento de
disposiciones normativas y estatutarias.

MODELO DE CONTROL ANGLOSAJN


Las primeras manifestaciones del modelo de control anglosajn, se remontan
al siglo XV, con el desarrollo de la actividad mercantil de las flotas navieras holandesas.
A partir de esta poca fueron surgiendo personas especializadas en la revisin de cuentas
en representacin de los dueos.
Los comerciantes ante los riesgos que representaban los viajes en ultramar por
la inseguridad de las embarcaciones y los ataques piratas, se vieron en la necesidad de
delegar tanto la administracin de la empresa como el ejercicio del control a la gestin
de sus actividades mercantiles. Este control se practicaba sobre los reportes que
presentaban los administradores al final de cada viaje, donde relacionaban las cuentas de
ingresos y gastos, base para determinar los resultados finales de las operaciones
desarrolladas.
Se puede decir entonces, que el modelo anglosajn de control, ha tenido como
fin principal la proteccin del inters privado, puesto que en delegacin de los
propietarios, se ocupa de la inspeccin de la gestin de los administradores de sus
negocios, a travs del mecanismo de rendicin de cuentas, cuy a sntesis est
19

representado en la informacin financiera. Esta evaluacin de las operaciones se


desarrolla aplicando tcnicas de auditora, cuyo principal objetivo es la verificacin de
afirmaciones contenidas en los estados financieros, actividad que como se sabe
corresponde a un evento posterior. En este modelo, el administrador debe demostrar a
los propietarios de los negocios, que las cifras contenidas son razonables, entendido el
trmino como aproximadamente exacto o ms o menos cierto.
En consecuencia, atendiendo a sus caractersticas propias, el modelo de control
anglosajn se tipifica por ejercer una accin posterior y selectiva sobre una base
maestral de tipo tcnico, que se sustenta en la existencia de un sistema de verificacin
interno al ente, esto es, de control interno, mediante pruebas de cumplimiento que
permiten disminuir los procedimientos sustantivos de revisin, pues el control
anglosajn, privilegia y fundamenta su existencia en la relacin costo beneficio, es decir,
se basa nicamente en la obtencin de hallazgos de importancia material conforme a las
polticas trazadas y al nivel del riesgo econmico involucrado. Por ello, generalmente no
consulta la proteccin de otros intereses diferentes, como por ejemplo los de la
comunidad o el inters pblico

MODELO DE CONTROL DE FISCALIZACIN


Sea lo primero decir, que el control de fiscalizacin se define como: un
sistema compuesto por un conjunto de procesos, estructurados de manera lgica y
organizada, por medio del cual se supervisa, inspecciona, vigila y constata la ejecucin
idnea y secuencial de los hechos econmicos en todos sus mbitos en un determinado
ente, conforme a parmetros preestablecidos.
20

La definicin efectuada implica un carcter integral, razn por la cual este


control no solo examina los resultados e informes financieros producidos por el ente,
sino que trasciende este mbito para evaluar las actuaciones administrativas, en
particular la eficiencia y eficacia en el cuidado y manejo de los recursos, esto es, los
bienes y valores sociales encomendados a tales administradores. As mismo examina las
operaciones que desarrolla el ente para verificar su transparencia e idoneidad, y la
sujecin a las normas legales y contractuales.
Siguiendo, se debe precisar que el control de fiscalizacin surge dentro de una
concepcin entendida como el proceso de ejercitar una influencia analtica, evaluativa o
restrictiva sobre las actividades de un sujeto, organismo o sistema, cualquiera sea su
mbito u operacin. Pues se trata de un control puro, de amplio espectro que permite
minimizar el riesgo y asegurar el cumplimiento de los fines y objetivos trazados.
Lo anterior significa que el control de fiscalizacin examina al ente como un
todo, sin que ninguna rea, operacin, partcula o componente sea ajena a su ejercicio,
razn por la cual los hallazgos obtenidos mediante este sistema entregan una certeza
objetiva sobre los resultados obtenidos, ya que como se dijo, el Control de fiscalizacin
centra su atencin en la evaluacin total del ente econmico incluido su entorno o
contexto.
Lo expuesto implica que el control de fiscalizacin se ejerce sobre todo el
sistema operante en su integridad, ya sea pblico o privado, pues dicho control centra su
actividad en esa estructura denominada ente econmico (ente del latn entis, articipio
activo de ese, ser, que significa, lo que existe o puede existir y, econmico que tiene por
fin generar un beneficio o plusvala, bien de carcter de valor o de satisfaccin de
21

necesidades.), incluido el mundo que lo circunda. En otras palabras podemos decir que
la labor se realiza sobre la unidad organizada de la cual se predica el control de los
recursos, esto es, la generacin de operaciones que se ejecutan mediante la adopcin de
decisiones que activan y desarrollan un ncleo central, compuesto por bienes y recursos.
En este punto resulta apropiado precisar que los hechos econmicos no son ms
que el resultado del acto -el hacer-, en razn de la funcin con un objetivo, los cuales
con su realizacin repetitiva -actividad-, generadora de operaciones constituyen el
desarrollo ordenado -secuencial- del objeto social de la entidad.
Por lo tanto el control de fiscalizacin implica procedimientos de analizar, medir
y corregir desviaciones o deficiencias de funcin; es decir, no tiene por fin solo
diagnosticar sino tambin intervenir para proteger, prevenir y corregir.
Por ello, como se ha explicado, para cumplir con sus objetivos el Control de
fiscalizacin ejecuta una labor de cobertura general, que nace de un proceso continuo a
travs de los ciclos de actividad, que se inicia con el comienzo de la operacin -del
hecho que le da origen-; contina con el desarrollo de la misma, incluidos todos los
factores que lo integran -como los procesos de decisin sigue con el fenecimiento del
ciclo operativo y el resultado obtenido, el cual se constata en el sistema de informacin
contable y en los documentos e informes que se emiten, para concluir con la evaluacin
de dichos resultados y sus consecuencias hacia el futuro, analizando a su vez, el entorno
o contexto en el cual se obtuvieron; todo lo cual explica la fortaleza de este tipo de
control.

22

Finalmente, el control de fiscalizacin se implementa y desarrolla mediante una


estructura que puede ser de tipo nico o monista, o tambin puede ser de tipo dual o
mltiple.
Es monista cuando el grupo ejecutante de las actividades de control es nico, es
decir, se encuentra constituido por un solo cuerpo al que le corresponde la supervisin y
vigilancia general del ente o sistema controlado y, es dual o mltiple cuando existen dos
o ms grupos o cuerpos ejecutantes que se dividen las tareas con asignaciones y
especificidades propias de cada tipo de control.
Un ejemplo de control de fiscalizacin dual se puede observar en el sector
cooperativo donde concurren la Revisora Fiscal y la Junta de Vigilancia.

Segn Walter, (1983), el propsito bsico del control interno es el de promover


la operacin eficiente de la organizacin. El sistema del control interno consta de todas
las medidas empleadas por una organizacin para:

1) Proteger los activos en contra el desperdicio, el fraude, y el uso ineficiente.

2) Promover la exactitud y la confiabilidad en los registros contables.

3) Alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la compaa.

4) Evaluar la eficiencia de las operaciones.

23

En pocas palabras, el control interno est formado por todas las medidas que se toman
para suministrar a la administracin la seguridad de que todo est funcionando como
debe.

Para Romero, el control interno puede verse como un plan de organizacin y un


conjunto de mtodos y procedimientos que se adaptan en una empresa para salvaguardar
sus activos, obtener informacin financiera til, promover la eficiencia operacional y el
apego y la ejecucin de las operaciones en congruencia con las polticas establecidas por
la administracin. Hay algunos elementos del control que es preciso ponderar para su
impacto y relacin con la contabilidad, si bien es cierto, segn Gmez Morfin el control
interno como tal es una creacin de los contadores, pues el control es una funcin
administrativa claramente determinada. Esos elementos son los sistemas los sistemas de
informacin y comunicacin que deben existir en la empresa para establecer un
adecuado control. Recordamos que la contabilidad es un sistema de comunicacin de
informacin financiera. El control es un elemento de retroalimentacin, dentro de un
modelo que concibe a la empresa como un sistema.

Las decisiones que toma la administracin se convierten en polticas de la


empresa. Para ser efectivas estas polticas deben ser trasmitidas a toda la organizacin y
ser respaldadas en forma consistente. Los controles internos ayudan a salvaguardar el
cumplimiento de las polticas de la entidad.

El diseo e implantacin de un sistema de control interno en la organizacin


debe hacerse integralmente, es decir, concatenar los aspectos administrativos, contables

24

y de comprobacin interna. En este proceso debe tenerse presente la relacin


costo/beneficio de las medidas de control interno.

Pre control: Tambin llamado a prior, este se realiza antes de que el trabajo sea
ejecutado. El pre control elimina desviaciones significativas antes de que estas ocurran,
se inicia en el momento de la planificacin o programacin.

Control Concurrente: Llamado tambin concomitante, de ejecucin o control


permanente, se ejerce en forma continua mientras dura el proceso. El control
concurrente se relaciona con el desempeo humano y con reas tales como el
rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento; para que la ejecucin discurra
conforme a lo programado.

Post control: Consuntivo, a o retroalimentarlo: este se centra en el desempeo


organizacional pasado con el objeto de comparar el realizado con los objetivos previstos.
El mayor defecto de este tipo de control es que el dao ya est hecho cuando el
administrador ya tiene la informacin, peor si es un problema grave.

El Control Integral de Gestin: Es a partir de los planes y estrategias generales,


que se seleccionan y precisan los programas especficos que se llevaran adelante, se
formulan en detalle los presupuestos pertinentes, se llevan a cabo tcticamente las
operaciones programadas y presupuestas, se efectan mediciones, mediciones y se
analizan incesantemente el desempeo alcanzado, detectando, interpretando y tratando
de corregir las desviaciones entre las metas, los resultados reales y los resultados

25

planificados, programados, presupuestados estandarizados, o simulados ( en trminos


cualitativos, monetarios y no monetarios). (Dezerga, 2009).

Para ello la estructura organizacional del sistema de control de gestin debe


estar inmersa en la estructura organizativa de la empresa, y permitir el control peridico
tanto de los recursos ocupados por cada centro de responsabilidad como de la
contribucin de cada programa en marcha, a los objetivos y metas. Para lograr esto los
administradores deben ponerse de acuerdo sobre el conjunto de resultados globales a
encontrar, esto significa simplemente, lograr aumentar la productividad (calidad,
eficiencia y efectividad), y la competitividad (creando ventajas competitivas
sostenibles), como vas para lograr mayores niveles de rentabilidad y liquidez,
manteniendo el riesgo bajo un cierto umbral consecuente con la rentabilidad, lo cual no
es posible sin un adecuado manejo gerencial de lo tecnolgico, lo econmico /
financiero, lo humano y lo poltico

La mayora de los acontecimientos que tiene relevancia para una organizacin


productiva puede ser medida y registrada, en otras palabras, contabilizados. Estos
sucesos o eventos que son registrados constituyen lo que se denomina datos. Los datos
preparados en forma que resulten tiles para la toma de decisiones constituyen lo que se
denomina informacin, y es est informacin actualizada y oportuna la que va a permitir
a la empresa mantener su competitividad en las actividades industriales y a lograr el
xito de los objetivos empresariales.

26

PERSPECTIVA DE DIRECCIN: EL MODELO CONCEPTUAL COCO

Entre los impulsos ms notables cabe resaltar el desarrollado por el Canadian


Institute of Chartered Accountants (CICA), en cuyo seno se ha constituido el Criteria of
Control Board (CoCo Board), con la misin de ayudar a las organizaciones a
perfeccionar sus procesos de toma de decisiones a travs de una mejor comprensin del
control, el riesgo y la direccin. A este respecto, no cabe duda que la publicacin del
informe COSO en 1992 y su gran difusin ha motivado que este organismo
normalizador revise sus planteamientos sobre el control, influyendo otros factores
internos como la necesidad de actualizar las normas canadienses, el incremento de las
expectativas sociales sobre la responsabilidades gerenciales, as como la necesidad de
que las empresas canadienses lograsen mayores cuotas de competitividad.

Su primer documento, Guidance on Control, establece los objetivos del control,


as como diferentes criterios que permiten a la direccin la consecucin de los mismos
con una razonable seguridad. Esta propuesta representa un planteamiento ms innovador
que el establecido en pronunciamientos previos, al asumir un modelo de control ms
amplio y sustentado en las teoras del comportamiento (Boisclar y Jackson, 1998). Al
igual que el informe COSO, el modelo canadiense parte de las premisas establecidas en
la teora general de sistemas y en la teora de la contingencia, e igualmente, ambos
marcos de referencia abandonan en parte los presupuestos establecidos por Taylor, Fayol
o Weber. Sin embargo, el marco conceptual canadiense incluye tambin una visin
humanista de la organizacin, reconociendo importancia a los factores psicolgicos y
27

sociales que puedan determinar el comportamiento humano (Jackson, 1998). En todo


caso, los principios contenidos en Guidance on Control constituyen una visin diferente
a la que tradicionalmente han utilizado contables y auditores (Luscombe, 1995), hecho
que adquiere importancia si consideramos que dicho documento constituye la base sobre
la que se ha construido el modelo de control del CICA.

Su segundo documento, Guidance for Directors-Governanc Process for Control,


pone de manifiesto, entre otros aspectos, las responsabilidades que tiene la direccin en
el proceso de control y la necesidad de que deben evaluar su eficacia desde un
planteamiento de gestin. Esta gua describe seis reas de responsabilidad respecto al
control: establecimiento y supervisin de los valores ticos; aprobacin y supervisin de
la misin, visin y estrategia; supervisin de las relaciones externas; evaluacin de la
gestin; supervisin de los sistemas de control de gestin; y evaluacin de la eficacia de
la direccin.
El CoCo Board ha emitido su norma Guidance on Assessing Control-The CoCo
Principles, concretando los principios y metodologa que deben seguirse en la autoevaluacin del control. Estos principios mantienen como postulado bsico la necesaria
alineacin e integracin de los siguientes elementos de la organizacin (CoCo, 1999):
a) Los procesos de direccin que afectan directamente al establecimiento de polticas,
planes y valores ticos.
b) Los procesos de gestin dirigidos a la identificacin y evaluacin de riesgos, la
planificacin estratgica y la comunicacin.

28

c) Los procesos de supervisin y aprendizaje vinculados al estudio del entorno, la


mejora continua y la auditora interna.

TEORIA DE LA DESENTRALIZACION

En consecuencia y tal como lo plantea Oates (1972) en su teorema de la


descentralizacin, la provisin de bienes pblicos ser ms eficiente cuanto ms se adecue
a la demanda territorialmente diferenciada de dichos bienes. Es decir, por medio de la
descentralizacin es posibles alcanzar una mayor eficiencia asignada.
As, las fuentes de financiamiento de los gobiernos subnacionales deben tener como
objetivo el financiamiento de la provisin de bienes y servicios pblicos locales, dado que
ese es el rol que les cabe.

TEORA TRADICIONAL DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA

La teora tradicional sobre la estructura financiera propone la existencia de una


determinada combinacin entre recursos propios y ajenos que define la estructura
financiera ptima EFO. Esta teora puede considerarse intermedia entre la posicin RE
y RN. Durand en 1952 public un trabajo donde defendi la existencia de una
determinada EFO en base a las imperfecciones del mercado. La teora tradicional no tiene
un basamento terico riguroso, pero ha sido defendida por empresarios y financieros, sin
olvidar que la EFO depende de varios factores, como son: el tamao de la empresa, el
sector de la actividad econmica y la poltica financiera de la empresa; el grado de
imperfeccin del mercado y la coyuntura econmica en general.

TEORA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL HUMANO


La teora dominante en cuanto a inversiones en capacitacin de la mano de obra
es la teora del capital humano planteada por Becker (1964). Esta teora ha evolucionado
en el tiempo, pues fue concebida inicialmente para explicar aspectos del ciclo de vida de

29

las personas, pero recientemente tiende a enfocarse en decisiones estratgicas entre


empleadores y empleados al interior de las firmas (Leuven, 2001)

2.3 Marco Conceptual.


En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, se observaba la
Contabilidad de partida simple. En la Edad Media a parecieron los libros de
Contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, y es en Venecia en donde en
1494, el Franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor conocido como Lucas di
Borgo, escribi un libro sobre la Contabilidad de partida doble.

Es en la revolucin industrial, cuando surge la necesidad de controlar las


operaciones que por su magnitud eran realizadas por mquinas manejadas por varias
personas.
Se piensa que el origen del Control Interno, surge con la partida doble, una de
las medidas de control, pero fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios
se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus
intereses.
Adems, se dice que el Control Interno, es una herramienta surgida de los
imperios a necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y/o disminuir
significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan visto afectadas los
distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos, con o sin fines de
lucro. Las numerossimas normas y reglamentaciones, sean stas de carcter impositivas,
laborales, ecolgicas, de consumidores, contables, bancarias, societarias, burstiles entre

30

otras, provenientes de organismos nacionales (federales), provinciales (estaduales) y


municipales, obligan a las administraciones de las organizaciones a mantenerse muy
alerta ante los riesgos, que la falta de cumplimiento de las mismas significan para sus
patrimonios. A ellos deben sumarse la necesidad de constatar el cumplimiento tanto de
las normativas internas, como de diversas normas en materia de seguridad y control
interno, como as tambin verificar la sujecin de las diversas reas o sectores a las
polticas de la empresa.

Desde la dcada de los 80 se comenzaron a ejecutar una serie de acciones en


diversos pases desarrollados con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes
sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que sobre el control
interno existan en el mbito internacional, ajustados obviamente al entorno empresarial
caracterstico de los pases capitalistas.

El Gobierno Local es de las instituciones ms antiguas con que cuenta el pas y,


relativamente, de las menos comprendidas. Una serie de factores contribuyeron a que su
papel no fuera el que cabra esperar de el en otras circunstancias. Uno de los ms
importantes ha sido la organizacin estatal de tipo centralista en que se ha basado el
desarrollo nacional. Fue as que se dio el necesario consenso para adoptar un conjunto de
medidas en ese sentido.
El Instituto de Fomento y Asesora Municipal, IFAM, nace en la dcada de los
aos 70, cuando era evidente el deterioro y marginacin del gobierno local de las tareas

31

importantes para nuestra sociedad, as como la urgencia de adoptar medidas nacionales


que evitaran un mayor agravamiento de la crisis municipal. Ante este contexto, se previ
que en el artculo 19 del primer Cdigo Municipal, que fue aprobado por la Asamblea
Legislativa el 30 de abril de 1970 y entr a regir en el mes de mayo de ese ao, se
estableciera la creacin de esta institucin como una forma de impulsar el desarrollo
local.
La creacin del IFAM tiene como otros antecedentes, el contexto histrico,
jurdico, econmico y social, propio de la poca en que se presentaron los
acontecimientos. Se pens que si bien la transferencia del Impuesto Territorial mejorara
las finanzas de los gobiernos locales y el Cdigo Municipal su organizacin, era
necesaria una medida complementaria que viniese a apoyar esos esfuerzos desde un
punto de vista tcnico, transfiriendo tecnologa, conocimientos, capacidades en diversos
campos, y planificando y orientando el proceso de fortalecimiento municipal. El Poder
Ejecutivo, por tanto, envi el proyecto de Ley Constitutiva del IFAM a la Asamblea
Legislativa el 11 de noviembre de 1970 y el 9 de febrero de 1971 se firmaba la
respectiva ley en el despacho presidencial.

Se comenzaron a ejecutar una serie de acciones a partir de los aos 80 en


diversos pases desarrollados con el fin de dar respuestas a un conjunto de inquietudes
sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que existan sobre el
Control Interno en el mbito internacional. La pretensin consista en alcanzar una
definicin de un nuevo marco conceptual para el Control Interno, que fuera capaz de
integrar las diversas definiciones y conceptos que haban sido utilizados sobre ste, con
32

el objetivo de que los diferentes niveles legislativos y acadmicos dispongan de un


marco conceptual comn, con una visin integradora que pueda satisfacer las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados con dicho concepto.

Analizando a la CGR (2006) , se entiende por control externo el conjunto de


polticas, normas, mtodos y procedimientos tcnicos, que compete aplicar a la
Contralora General u otro rgano del Sistema por encargo o designacin de sta, con el
objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestin, la captacin y el uso de los recursos y
bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con
carcter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisin y vigilancia,
el control externo podr ser preventivo o simultneo, cuando se determine taxativamente
por la Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningn
caso conlleve injerencia en los procesos de direccin y gerencia a cargo de la
administracin de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda.
Para su ejercicio, se aplicarn sistemas de control de legalidad, de gestin, financiero, de
resultados, de evaluacin de control interno u otros que sean tiles en funcin a las
caractersticas de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma
individual o combinada. Asimismo, podr llevarse a cabo inspecciones y verificaciones,
as como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

La resolucin de alcalda N 155-2010-GPH-A; nos hace mencin que la


municipalidad Provincial de Huaraz en su control interno cuenta con un manual de
organizaciones y funciones, (MOF) que determinan las funciones tareas y actividades
especficas de los responsables de cada rea, facilitando el seguimiento y evaluacin del
33

control de los cargos que se asignaron. Tambin se tiene una estructura orgnica el cual
cuenta con un rgano normativo, de fiscalizacin de gobiernos; rgano consultivo y
participacin vecinal; rgano de alta direccin; rgano de control; rgano de defensa
judicial; rgano de asesoramiento; rgano de apoyo, rgano de lnea; organismos
desconcentrados; rganos descentralizados y organismo de concesin y convenio.

Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin


Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno
puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones
metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la
calidad esperada; Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala
gestin, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como
tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la
organizacin a las polticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de
gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos.

EL CONTROL INTERNO
El Control Interno es el conjunto de procedimientos, polticas y planes de
organizacin, los cuales tienen por objeto asegurar eficiencia, seguridad y
eficacia administrativa y operativa, as como alentar y supervisar una

buena

gestin financiera a fin de obtener informacin oportuna y adecuada y producir una

34

seguridad razonable de poder lograr metas y objetivos producidos. El Control Interno es


un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros funcionarios o
servidores de la entidad, la esencia del Control Interno est en las acciones tomadas
para dirigir o llevar a cabo las operaciones, dichas medidas incluyen corregir
las deficiencias y mejorar las operaciones.
El Control Gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin
de los actos y resultados de la gestin pblica. Este control busca que los
recursos pblicos se usen con eficiencia, eficacia, transparencia y economa; que
la gestin pblica se realice de acuerdo a las normas legales, los lineamientos de
poltica y los planes de accin.

El Sistema Nacional de Control evala los sistemas de administracin


y gerencia, buscando su mejoramiento a travs de la adopcin de acciones
preventivas y correctivas. El sistema Nacional de Control es descentralizado, en cada
municipalidad debe existir un rgano de control institucional que depende
directamente de la Contralora General de la Repblica; sin embargo, esto no ocurre
en un gran nmero de municipalidades distritales, no porque se quiera evadir las
acciones de control sino porque su economa no lo permite; por tal razn, es permitido
que las municipalidades distritales coordinen con las provinciales a fin que stas
cumplan con prestarles el apoyo necesario.
Comprende las acciones de control previo, simultnea y de verificacin
posterior que realiza la municipalidad, con la finalidad de que la gestin de sus
recursos, bienes y operaciones se realicen eficiente y correctamente. El Control
35

Interno es previo, simultneo y posterior:


Lo que se busca con el control previo es anticiparse a los problemas que
pudieran presentarse en el ejercicio de la gestin, a partir de la deteccin de
posibles errores en la accin municipal.
Con el control simultneo se busca corregir los problemas conforme estos se
vayan presentando en el ejercicio de la gestin municipal. El control
interno previo y simultneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores pblicos de la municipalidad.
El control interno posterior es ejercido por los superiores del servidor o
funcionario municipal ejecutor de la actividad, y fundamentalmente por el
rgano de control institucional. El control posterior busca corregir los
problemas luego de que estos se presentan.

Ley orgnica del sistema nacional de control


Objeto y mbito de aplicacin

El objeto de la Ley es propiciar el apropiado, oportuno y efectivo


ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la
aplicacin de principios, sistemas y procedimientos tcnicos, la correcta,
eficiente y transparente utilizacin y gestin de los recursos y bienes del Estado,
el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades,
funcionarios y servidores pblicos, as como el cumplimiento de metas y
resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de
36

contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio


de la Nacin.

Las normas contenidas en la presente Ley y aquellas que emita la Contralora


General son aplicables a todas las entidades sujetas a control por el Sistema,
independientemente del rgimen legal o fuente de financiamiento bajo el cual
operen. Dichas entidades sujetas a control por el Sistema, que en adelante se designan
con el nombre genrico de entidades, son las siguientes:

a)

El Gobierno Central, sus entidades y rganos que, bajo cualquier


denominacin, formen parte del Poder Ejecutivo, incluyendo las Fuerzas
Armadas y la Polica Nacional, y sus respectivas instituciones.

b)

Los Gobiernos Regionales y Locales e instituciones y empresas pertenecientes a


los mismos, por los recursos y bienes materia de su participacin accionaria.

c)

Las unidades administrativas del Poder Legislativo, del Poder Judicial y del
Ministerio Pblico.

d)

Los Organismos Autnomos creados por la Constitucin Poltica del


Estado y por ley, e instituciones y personas de derecho pblico.

e)

Los organismos reguladores de los servicios pblicos y las entidades a


cargo de supervisar el cumplimiento de los compromisos de inversin
provenientes de contratos de privatizacin.

f)

Las empresas del Estado, as como aquellas empresas en las que ste participe en
el accionariado, cualquiera sea la forma societaria que adopten por los
37

recursos y bienes materia de dicha o participacin.


g)

Las entidades privadas, las entidades no gubernamentales y las entidades


internacionales, exclusivamente por los recursos y bienes del Estado que perciban
o administren.

Control Gubernamental
El Control Gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin
de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia,
eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del
Estado, as como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
poltica

y planes

de

accin,

evaluando

los

sistemas de administracin,

gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de


acciones preventivas y correctivas pertinentes; El control gubernamental es
interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.

ATRIBUCIONES DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL


Las atribuciones del Sistema Nacional de Control son:

a)

Efectuar la supervisin, vigilancia y verificacin de la correcta gestin y


utilizacin de los recursos y bienes del Estado, el cual tambin comprende
supervisar la legalidad de los actos de las instituciones sujetas a control en la
ejecucin de los lineamientos para una mejor gestin de las finanzas pblicas,
con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de las
38

entidades, as como de la ejecucin de los presupuestos del Sector Pblico y


de las operaciones de la deuda pblica.
b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y
eficiencia de las entidades en la toma de sus decisiones y en el manejo de
sus recursos, as como los procedimientos y operaciones que emplean en su
accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestin y control
interno.
c)

Impulsar la modernizacin y el mejoramiento de la gestin pblica, a travs de


la optimizacin de los sistemas de gestin y ejerciendo el control gubernamental
con especial nfasis en las

reas

crticas

sensibles

a actos

de

corrupcin administrativa.
d) Propugnar la capacitacin permanente de los funcionarios y servidores
pblicos en materias de administracin y control gubernamental. Los
objetivos de la capacitacin estarn orientados a consolidar, actualizar y
especializar su formacin tcnica, profesional y tica. Para dicho efecto, la
Contralora General, a travs de la Escuela Nacional de Control, o
mediante convenios celebrados con entidades pblicas o privadas ejerce un
rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los
titulares de las entidades estn obligados a disponer que el personal que
labora en los sistemas

administrativos

participe

en

los

eventos

de

capacitacin que organiza la Escuela Nacional de Control, debiendo tales


funcionarios y servidores acreditar cada dos aos dicha participacin. Esta
obligacin se hace extensiva a las Sociedades de Auditoria que forman parte
39

del Sistema, respecto al personal que empleen para el desarrollo de las


auditoras externas.
e)

Exigir a los funcionarios y servidores pblicos la plena responsabilidad por


sus actos en la funcin que desempean, identificando
responsabilidad

el

tipo

de

incurrida, sea administrativa funcional, civil o penal y

recomendando la adopcin de las acciones preventivas y correctivas necesarias


para su implementacin. Para la adecuada identificacin de la responsabilidad en
que hubieren incurrido funcionarios y servidores pblicos, se deber tener en
cuenta cuando menos las pautas de: identificacin del deber incumplido,
reserva, presuncin de licitud, relacin causal, las cuales sern desarrolladas
por la Contralora General.
f)

Emitir, como resultado de las acciones de control efectuadas, los Informes


respectivos con el debido sustento tcnico y legal, constituyendo prueba preconstituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que sean
recomendadas en dichos informes.

g) En el caso de que los informes generados de una accin de control cuenten


con la participacin del Ministerio Pblico y/o la Polica Nacional, no
corresponder abrir investigacin policial o indagatoria previa, as como solicitar
u ordenar de oficio la actuacin de pericias contables.
h) Brindar apoyo tcnico al Procurador Pblico o al re- presentante legal de
la entidad, en los casos en que deban iniciarse acciones judiciales derivadas
de una accin de control, prestando las facilidades y/o aclaraciones del caso,
y alcanzando la documentacin probatoria de la responsabilidad incurrida.
40

Clases de control interno


El concepto de Control Interno, tradicionalmente estuvo relacionado con
los aspectos contables y financieros. Desde hace algunos aos se considera que su
alcance va ms all de los asuntos que tiene relacin con las funciones de los
departamentos de contabilidad y finanzas, dado que incluyen tambin en el mismo
concepto aspectos de carcter gerencial o administrativo. Aun cuando es difcil
delimitar tales reas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias entre
ambos:

A) control interno financiero


Comprende,

en

un

sentido

amplio,

el

plan

de organizacin y

mtodos, procedimientos y registros que tienen relacin con la custodia de recursos,


al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de
informacin

financiera,

principalmente de

autorizacin

y aprobacin,

segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable,


incluye tambin el soporte documentario los registros, conciliaciones de cuentas,
normas de valorizacin, etc.

B) control interno gerencial


Comprende en

un

sentido

amplio

el

plan

de organizacin,

poltica, procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en


una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Incluye
tambin

actividades

de

planeamiento, organizacin, direccin y control de


41

las operaciones de la entidad o programa, as como el sistema para presentar


informes, medir y monitorear el desarrollo de las actividades.
Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno de las
operaciones, puedan variar de una entidad a otra, segn la naturaleza, magnitud y
complejidad de sus operaciones; sin embargo un control gerencial efectivo
comprende los siguientes pasos:

Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas.


Monitoreo del progreso y avance de las actividades.
Accin correctiva, en los casos que sean requeridos.

TIPOS DE CONTROL INTERNO


TIPO DE
CONTROL

CONTROL

CONTROL

PREVIO

SIMULTANEO

POSTERIOR

Es el conjunto

Es el conjunto de

Es el conjunto de

de acciones de

acciones de

acciones de

cautela que se

cautela que se

cautela que se

realizan antes

realizan durante

realizan despus

de la

la ejecucin de

de la ejecucin

ejecucin de

los procesos u

de los procesos u

los procesos u

operaciones.

operaciones.

CONTROL
INTERNO

Qu es?

42

operaciones.
El responsable
El alcalde, los funcionarios y los

superior, el

Quin lo

servidores, sobre la base de las

funcionario o

aplica?

normas que rigen las actividades de la

servidor ejecutor

organizacin, los procesos

de funcin del

establecidos, los reglamentos y los

cumplimiento de

planes institucionales.

las funciones
establecidas.
Es realizado
tambin por el
rgano de control
institucional
(OCI) segn sus
planes y
programas
anuales.

Que la gestin de los recursos, bienes y operaciones de la


Cul es su

entidad se efectu correcta y eficientemente, para el logro de

finalidad?

los objetivos y la misin institucional.

43

ENCARGADOS DEL CONTROL INTERNO EN LOS GOBIERNOS LOCALES


Tal como seala el concepto de Control Interno, las funciones del mismo son
principalmente responsabilidad del Alcalde, de los funcionarios y de los servidores de la
municipalidad. Aunque con distinto nfasis y de acuerdo a las funciones de cada uno, la
aplicacin del control interno requiere de parte de todos ellos, un compromiso, una
planificacin sistemtica y la verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas.
A nivel de roles, podramos mencionar las siguientes funciones:
Rol del Alcalde:

Dictar polticas y pautas para la implementacin sistemtica del Control Interno.

Aprobar el plan de implementacin.

Dar seguimiento general a la aplicacin de las normas a nivel de gerencias.

Disponer la implementacin de correctivos y medidas.

Aprobar medidas de fortalecimiento institucional.

Respaldar y promover una cultura orientada al buen desempeo institucional, a la


rendicin de cuentas y a las prcticas de control.

Rol de los funcionarios:

Identificar y valorar los riesgos que afectan el cumplimiento de la misin y el


logro de los objetivos institucionales.

Realizar acciones preventivas para reducir o eliminar riesgos potenciales.

44

Proponer y ejecutar acciones sistemticas de mejora de los procesos en base a las


acciones de control interno preventivo.

Aplicar las polticas de control interno, as como desarrollar las acciones que le
competen en el marco del plan de implementacin.

Monitorear la implementacin del control interno en sus respectivas gerencias.

Motivar e integrar al personal en torno a la prctica cotidiana del control interno


hacindoles ver su importancia para el desempeo institucional.

Estar informado sobre las polticas y pautas de control interno y comunicar sobre
las mismas para su aplicacin.

Sistematizar y preservar la informacin generada como consecuencia de la


implementacin del control interno.

Rol de los servidores

Identificar riesgos que puedan afectar el cumplimiento de la misin y el logro de


los objetivos especficos encargados.

Proponer iniciativas de solucin a los problemas identificados.

Implementar las recomendaciones relativas al control interno preventivo de


acuerdo a la funcin que cumple en la entidad.

Cumplir las tareas de control encomendadas en los plazos y con la calidad


solicitada.

Sistematizar la informacin producida en torno a la implementacin del control


interno.

45

Rol del Consejo Municipal

Fiscalizacin de las actividades en las municipalidades conforme a sus


atribuciones legales.

Fiscalizar la gestin de los funcionarios de la municipalidad.

Aprobar el rgimen de organizacin interior y funcionamiento del gobierno local.

Solicitar la realizacin de exmenes especiales, auditoras econmicas y otros


actos de control.

Segn Vargas, (2010) Los beneficios de aplicar el control interno en los gobiernos
locales:
El control interno contribuye al logro efectivo de los objetivos institucionales:
La misin y los objetivos de las municipalidades constituyen la razn de su
existencia; sin ellos, los procesos, acciones y recursos que asignemos no tendran ningn
sentido ni finalidad. El control interno, como funcin y prctica cotidiana, permite
cautelar y verificar que los objetivos se cumplan en la medida de lo planificado y de
acuerdo con las necesidades de la poblacin.
El control interno permite un mejor uso de los recursos escasos:
Al advertir riesgos y plantear medidas correctivas antes y durante la ejecucin
de los procesos y operaciones, el control interno contribuye a una mayor eficiencia en el
uso de los recursos que por lo general son escasos en las municipalidades.

46

Por ejemplo, un buen control preventivo podra evitar por ejemplo, las
paralizaciones de una obra; los procesos de seleccin declarados desiertos; los contratos
mal elaborados; la deficiente calidad de los bienes adquiridos; los pagos realizados sin el
debido sustento o sin la autorizacin debida; entre muchos otros casos que terminan
generando sobrecostos a la institucin.
La retroalimentacin del control interno genera mayor conocimiento y destrezas
en los gestores pblicos:
Dado que el control interno preventivo, funciona como sensor de errores y
desviaciones, adems de proponer medidas correctivas. Asimismo, mejora las prcticas
gerenciales y operativas, permite reenfocar los conceptos y metodologas, desarrollando
as nuevas habilidades en los funcionarios y servidores de la entidad.
Por ejemplo, en un proceso de seleccin, el control interno enseara la mejor
manera de determinar los precios referenciales; de indagar la presencia de potenciales
postores en el mercado; de elaborar mejor las bases; y de planificar el proceso de manera
oportuna y como lo requiere el usuario.

47

Componentes de control interno:

COMPONENTE

Qu busca este

PROCEDIMIENTOS Y/O

componente?

ACTIVIDADES.

Establecer un entorno
AMBIENTE DE
CONTROL

organizacional favorable
para el ejercicio de
prcticas, valores,
conductas y reglas que

Filosofa de la direccin.

Integridad y valores
ticos.
Administracin
estratgica.

Estructura organizacional.

miembros de la entidad,

Administracin de

generando una cultura d

recursos humanos.

control interno y una

Competencia profesional.

gestin escrupulosa.

Asignacin de autoridad y

sensibilicen a los

responsabilidad.

rgano de control

institucional.

Identificar, analizar y
administrar los factores o

administracin de riesgos.

48

Planeamiento de la

Identificacin de riesgos.

EVALUACION DE

eventos que puedan

Valoracin de riesgos.

RIESGOS

efectuar adecuadamente el

Respuesta al riesgo.

Procedimientos de

cumplimento de los fines,


metas, objetivos,
actividades y operaciones
institucionales y elaborar
una respuesta apropiada a
las mismas.

Establecer polticas,
procedimientos y prcticas
para asegurar que los

autorizacin y aprobacin.

Segregacin de funciones.

objetivos institucionales se
logren y que las estrategias
para mitigar riesgos se
ejecuten. Estos se

Evaluacin del costo


beneficio.

Controles sobre el acceso

a los recursos o archivos.

ACTIVIDADES

impartirn por el titular o

DE CONTROL

funcionario que distingue

INTERNO

la gerencia y los niveles

conciliaciones.

ejecutivos competentes, en

Verificaciones y

Evaluacin del

desempeo.

49

relacin con las funciones

Rendicin de cuentas.

que les haya sido asignada.

Documentacin de

procesos, actividades y tareas.

Revisin de procesos,

actividades y tareas.

Controles para las

tecnologas de la informacin
y comunicacin.
Asegurara que el registro,
procedimientos,

integracin y flujo de

caractersticas de la

informacin se de en todas

informacin.

las direcciones, con la

calidad y oportunidad a

responsabilidad.

travs de mtodos,

INFORMACION Y

procesos, canales, medios

la informacin.

COMUNICACIN

y acciones con un enfoque

Sistema de informacin.

sistemtico y regular. Esto

Flexibilidad del cambio.

permitir que se cumplan

Archivo institucional.

las responsabilidades

Comunicacin interna.

individuales y grupales.

Comunicacin externo.

50

Funciones y

Informacin y

Calidad y suficiencia de

Canales de

comunicacin.

Corresponde a la

El sistema de control interno

administracin la revisin

debe estar bajo continua

y evaluacin sistemtica

supervisin para determinar

de los componentes y

si:

Las polticas descritas estn

SUPERVISIN Y

elementos que forman

MONITOREO

parte de los sistemas de

siendo interpretadas

control. La evaluacin

apropiadamente y si se llevan

busca identificar las

a cabo.

debilidades del control, as

Los cambios en las

como los controles

condiciones de operacin no

insuficientes o inoperantes

han hecho estos

para robustecerlos,

procedimientos obsoletos o

eliminarlos o implantar

inadecuados.

nuevos. La evaluacin

Es necesario tomar

puede ser realizada por las

oportunamente efectivas

personas que diariamente

medidas de correccin

efectan las actividades,

cuando sucedan tropiezos en

por personal ajeno a la

el sistema. El personal de

ejecucin de actividades y

Auditora interna es un factor

51

combinando estas dos

importante en el sistema de

formas.

control interno ya que provee


los medios de revisin interna
de la efectividad y adherencia
a los procedimientos
prescritos.

PRINCIPIOS DEL MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO.


Los principios del Sistema de Control Interno se enmarcan, integran,
complementan y desarrollan dentro de los principios constitucionales.
Se han identificado los siguientes principios aplicables al Sistema de Control Interno:

a) Autocontrol:
Es la capacidad que ostenta cada servidor pblico para controlar su trabajo,
detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los
resultados que se esperan en el ejercicio de su funcin, de tal manera que la ejecucin de
los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con
fundamento en los principios establecidos en la Constitucin Poltica.

52

b) Autorregulacin:
Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior de
las entidades, los mtodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que
permitan el desarrollo e implementacin del Sistema de Control Interno bajo un entorno
de integridad, eficiencia y transparencia en la ecuacin pblica.

c) Autogestin:
Es la capacidad institucional de toda entidad pblica para interpretar, coordinar,
aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administrativa que le
ha sido asignada por la Constitucin, la Ley y sus Reglamentos.

Compatibilidad con otros sistemas de gestin


El Sistema de Control Interno es complementario del Sistema de Gestin de la
Calidad y Desarrollo Administrativo.
Es posible para una Entidad Pblica, adaptar su Sistema de Control Interno
existente, para que cumpla con los requisitos del presente documento. El Sistema de
Control Interno debe entenderse como una herramienta que comparte algunos elementos
con otros sistemas. Por lo tanto, es posible que la implementacin de algunos de los
requisitos de este documento permita el cumplimiento total o parcial de requisitos de
otros sistemas. En la implementacin del Sistema de Control Interno se debe tener
cuidado especial en la identificacin de estos elementos comunes, para evitar que se
dupliquen esfuerzos.

53

Especficamente, para el caso de los sistemas de Gestin de la Calidad y de


Control Interno, algunos elementos de convergencia se han identificado en el Anexo A
de este Documento.

Objetivos de Control de Cumplimiento.


Constituyen objetivos de Control al Cumplimiento de la funcin administrativa
de la Entidad Pblica los siguientes:
a)

Establecer las acciones que permitan a la Entidad garantizar el cumplimiento de las


funciones a su cargo, con base en el marco legal que le es aplicable.

b) Determinar el marco legal que le es aplicable a la Entidad, con base en el principio


de autorregulacin.
c)

Disear los procedimientos de verificacin y evaluacin que garanticen el


cumplimiento del marco legal aplicable.

OBJETIVOS DE CONTROL ESTRATGICO; CONSTITUYEN OBJETIVOS


DE CONTROL ESTRATGICO DE LA ENTIDAD PBLICA LOS
SIGUIENTES:

a) Crear conciencia en todos los Servidores Pblicos sobre la importancia del control,
mediante la generacin y mantenimiento de un entorno favorable que permita la
aplicacin de los principios del Modelo Estndar de Control Interno.

54

b) Establecer los procedimientos que permitan el diseo y desarrollo organizacional de


la Entidad de acuerdo con su naturaleza, caractersticas y propsitos que le son
inherentes.
c) Disear los procedimientos necesarios, que permitan a la Entidad Pblica cumplir la
misin para la cual fue creada y proteger los recursos que se encuentren bajo su
custodia, buscando administrar en forma diligente los posibles riesgos que se puedan
generar.

OBJETIVOS DE CONTROL DE EJECUCIN.


Constituyen objetivos de Control de Ejecucin de la Entidad Pblica los siguientes:
a)

Determinar los procedimientos de prevencin, deteccin y correccin que permitan


mantener las funciones, operaciones y actividades institucionales en armona con los
principios de eficacia, eficiencia y economa.

b) Velar porque todas las actividades y recursos de la Entidad estn dirigidos hacia el
cumplimiento de su misin.
c)

Establecer los procedimientos, que garanticen la generacin y registro de


informacin oportuna y confiable necesaria para la toma de decisiones, el
cumplimiento de la Misin y la Rendicin de Cuentas a la Comunidad.

d) Disear los procedimientos que permitan llevar a cabo una efectiva comunicacin
interna y externa a fin de dar a conocer la informacin que generala Entidad Pblica
de manera transparente, oportuna y veraz, garantizando que su operacin se ejecute
adecuada y convenientemente.

55

Evaluacin de la Entidad Pblica son los siguientes:


a)

Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que permitan en tiempo


real, realizar seguimiento a la gestin de la Entidad por parte de los diferentes
niveles de autoridad, permitiendo acciones oportunas de correccin y de
mejoramiento.

b)

Establecer los procedimientos de verificacin y evaluacin permanentes del


Control Interno.

c)

Garantizar la existencia de la funcin de Evaluacin Independiente de las oficinas


de Control Interno, Auditoras Internas o quien haga sus veces sobre la Entidad
Pblica, como mecanismo de verificacin a la efectividad del Control Interno.

d)

Propiciar el mejoramiento continuo del Control y de la Gestin de la Entidad, as


como de su capacidad para responder efectivamente a los diferentes grupos de
inters.

e)

Establecer los procedimientos que permiten integrar las observaciones de los


rganos de Control Fiscal, a los planes de mejoramiento establecidos por la
entidad.

OBJETIVOS DE CONTROL DE INFORMACIN.


Constituyen objetivos de Control a la Informacin de la Entidad Pblica los siguientes:
a)

Establecer los procedimientos necesarios para garantizar la generacin de


informacin veraz y oportuna.

56

b)

Establecer los procedimientos que permitan la generacin de la informacin que


por mandato legal, le corresponde suministrar a la Entidad a los rganos de
Control Externo.

c)

Garantizar la publicidad de la informacin que se genere al interior de la Entidad.

d)

Garantizar el suministro de informacin veraz y oportuna para el proceso de


Rendicin de Cuentas Pblicas.

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA LA ADMINISTRACIN


FINANCIERA GUBERNAMENTAL

La administracin financiera como sistema de apoyo de la administracin


pblica, es definida como el sistema por medio del cual tiene lugar la planificacin,
recaudacin, asignacin, financiacin, custodia, registro e informacin, dando como
resultado la gestin eficiente de los recursos financieros pblicos necesarios para la
atencin de las necesidades sociales.
Los componentes del sistema de administracin financiera son: presupuesto,
tesorera, endeudamiento pblico y contabilidad. Estos componentes incluyen controles
internos y durante el ejercicio fiscal tienen a su cargo la responsabilidad de proyectar,
procesar e informar las operaciones referidas a la administracin de los recursos
financieros gubernamentales.
Las normas de control interno para la administracin financiera gubernamental
se orientan a promover controles claves en las diferentes reas de los sistemas de

57

administracin financiera gubernamental, dentro de una ptica que posibilite la


integracin de los controles internos y la informacin que procesan las reas siguientes:
a) Presupuesto.
b) Tesorera.
c) Endeudamiento Pblico.
d) Contabilidad.

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE PRESUPUESTO

El objetivo del sistema de presupuesto es prever las fuentes y montos de los


recursos monetarios y asignarlos anualmente para financiar los planes, programas y
proyectos gubernamentales. El proceso del sistema del presupuesto comprende las
etapas de: programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin, control, evaluacin y
liquidacin.

Las normas de control interno para el rea de presupuesto estn orientadas a


regular los aspectos clave del presupuesto. Se considera la legislacin en materia
presupuestaria y la normatividad emitida por el sistema de presupuesto, que es un
componente de la administracin financiera gubernamental.
Contralora General De La Repblica Normas de Control Interno Gubernamental

CONTROL DEL MARCO PRESUPUESTARIO DE CADA ENTIDAD:

58

Toda entidad que cuente con presupuesto aprobado por ley, debe formular el
marco que refleje el monto autorizado inicial, las modificaciones y el monto autorizado
final.
Controles para la Programacin de la Ejecucin Presupuestaria; las entidades
establecern procedimientos de control interno para la programacin de la ejecucin
presupuestaria del gasto, a fin de asegurar la disponibilidad de fondos en las
asignaciones presupuestarias aprobadas.

CONTROL PREVIO DE LOS COMPROMISOS PRESUPUESTARIOS


Debe establecerse procedimientos de control previo al compromiso de gastos,
que permitan asegurar su correcta aplicacin en las partidas presupuestarias relativas a
las metas programadas, as como mantener informacin actualizada sobre los saldos
presupuestarios.

CONTROL DE LA EVALUACIN DEL PRESUPUESTO


Deben implementarse procedimientos de control interno que aseguren la
validez y confiabilidad de los datos incluidos en los informes de evaluacin
presupuestaria.

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE TESORERA


La Tesorera pblica constituye la sntesis de la gestin financiera
gubernamental, por ser la que administra y regula el flujo de fondos del Estado e
interviene en su equilibrio econmico y monetario. El sistema de Tesorera tiene a su
59

cargo la responsabilidad de: determinar la cuanta de los ingresos tributarios y no


tributarios (programacin financiera), captar fondos (recaudacin), pagar a su
vencimiento las obligaciones del Estado (procedimiento de pago), otorgar fondos o
pagar la adquisicin de bienes y servicios en el sector pblico y, recibir y custodiar los
ttulos y valores pertinentes.
Las normas de control interno para el rea de tesorera, tienen el propsito de
brindar seguridad razonable sobre el buen manejo de los fondos y valores pblicos.
Estas Normas son de aplicacin en las entidades que administren fondos del Tesoro
Pblico.

Unidad de Caja en la Tesorera Contralora General De La Repblica Normas


de Control Interno Gubernamental: Cada entidad debe centralizar la totalidad de sus
recursos financieros para su manejo a travs de Tesorera, con el objeto de optimizar la
liquidez y racionalizar la utilizacin de los fondos disponibles.
Utilizacin del Flujo de Caja en la Programacin Financiera. Cada entidad debe
elaborar el flujo de caja con el objeto de optimizar el uso de sus recursos.

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE MATERIALES,


SUMINISTROS Y ACTIVOS FIJOS
Este ttulo complementa las Normas Especficas relativas al Control Interno
para la Administracin Financiera Gubernamental, debido a la importancia de reas
como materiales, suministros y activos fijos.

60

El abastecimiento como actividad de apoyo a la gestin institucional, debe


contribuir al empleo racional y eficiente de los recursos que requieren las entidades. Su
actividad se orienta a proporcionar los elementos materiales y servicios que son
utilizados por las entidades. La verificacin peridica de los bienes, con el objeto de
establecer si son utilizados para los fines que fueron adquiridos y se encuentran en
condiciones adecuadas que no signifique riesgo de deterioro o despilfarro, constituyen
prcticas que salvaguardan apropiadamente los recursos de la entidad y fortalecen los
controles interno de esta rea.
Estas Normas describen los controles internos ms importantes que son
requeridos para el funcionamiento del proceso de abastecimiento en las entidades, as
como respecto al uso, conservacin, custodia y proteccin de bienes

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE ADMINISTRACIN


DEL RECURSO HUMANO
La administracin del personal comprende una actividad de apoyo de la gestin
que le permite optimizar su participacin en los fines institucionales; logrndose de este
modo efectividad, eficiencia y productividad en el comportamiento funcional, mediante
la aplicacin de una adecuada racionalizacin administrativa.
Estas normas describen los controles internos que son requeridos para
incrementar los niveles de eficiencia en la administracin del recurso humano que presta
servicios en las entidades del sector pblico

61

El diagnstico situacional y nivel de madurez que encontr en el Sistema de Control


Interno de la Municipalidad Provincial de Huaraz fueron siguientes:

a) Ambiente de Control:
El ambiente de control; en la Municipalidad Provincial de Huaraz es
relativamente bueno, ya que no cuenta con un cdigo de tica, el cual ayudara a mejor el
comportamiento de cada uno de los personales.
b) Evaluacin de Riesgos:
En la Municipalidad se observ la efectividad del control interno para proveer
una certeza razonable de que se previenen, o se detectan y se corrigen, errores e
irregularidades significativas al nivel de los objetivos de auditora. Pero no cuentan con
un plan para evitar o superar los riesgos en cada gestin.
c) Actividades de Control Gerencial,
Son las polticas y procedimientos de control que imparte la direccin, gerencia
y los niveles ejecutivos competentes, cuenta con un control riguroso al acceso de los
archivos.
d) Informacin y Comunicacin,
En la Municipalidad Provincial de Huaraz, se pudo percibir que cuenta con un
portal web en el cual cada uno de los ciudadanos podemos estar pendientes de la
informacin tributaria, contable y administrativa del periodo, por otro lado tambin se
observan las contrataciones a base de concursos pblicos.

62

e) Actividades de Supervisin.
Todo acuerdo previa documentacin es informado a niveles superiores lo cual
demuestra que se hace el seguimiento y la supervisin del manejo de cada una de las reas
en la Municipalidad provincial de Huaraz
FINANCIAMIENTO:
El financiamiento es el mecanismo por medio del cual una persona o una
empresa obtienen recursos para un proyecto especfico que puede ser adquirir bienes y
servicios, pagar proveedores, etc. Por medio del financiamiento las empresas pueden
mantener una economa estable, planear a futuro y expandirse.

Otra clasificacin de financiacin puede realizarse tomando en cuenta la


procedencia de los recursos. La financiacin externa es aquella que procede de
inversores que no pertenecen a la empresa (la financiacin bancaria, la emisin de
obligaciones, etc.), mientras que la financiacin interna tiene su origen en fondos
producidos por la propia empresa a travs de su actividad (amortizaciones, reservas,
etc.).

FINANCIAMIENTO EN UNA MUNICIPALIDAD


El artculo n 144 de la Ley Orgnica Municipal menciona las fuentes de
ingresos de las municipalidades.
Por su parte, el artculo 169 de la Constitucin Nacional, que habilita a los
municipios a retener un 70% de lo recaudado en cuestin de impuestos directos a la

63

propiedad. La gua ciudadana del municipio preparada por decidamos nos muestra cmo
funcionan estos mecanismos. Para solventar su financiamiento, las municipalidades
obtienen ingresos a travs de los ingresos corrientes, los ingresos de capital y los
recursos de financiamiento y donaciones, as como tambin tendrn participacin en
tributos en regalas de otros niveles de la Administracin del Estado (art. 144 L.O.M.).
A partir de la Constitucin de 1992 se dio la posibilidad de que las municipalidades
tengan mayores recursos, porque como dice en su art. 169:
"Corresponder a las municipalidades y a los departamentos la totalidad de los
tributos que graven la propiedad inmueble en forma directa. Su recaudacin ser
competencia de las municipalidades. El 70% de lo recaudado por cada municipalidad
quedar en propiedad de la misma, el 15% en el departamento respectivo y el 15%
restante ser distribuido entre las municipalidades de menores recursos".
Los ingresos corrientes se clasifican en: ingresos tributarios, ingresos no
tributarios, transferencias y donaciones, y dems ingresos corrientes.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO QUE RECIBEN LOS MUNICIPIOS

Canon y sobrecanon
Corresponde a los ingresos que deben recibir los Pliegos Presupuestarios,
conforme a Ley N 27506, por la explotacin econmica de recursos naturales que se
extraen de su territorio. Asimismo, considera los fondos por concepto de regalas, los
recursos por Participacin en Rentas de Aduanas provenientes de las rentas recaudadas

64

por las aduanas martimas, areas, postales, fluviales, lacustres y terrestres, en el marco
de la regulacin correspondiente, as como las transferencias por eliminacin de
exoneraciones tributarias.

Distribucin:
-

10% para gobiernos distritales donde est recurso natural.

25% para gobiernos provinciales donde est recurso natural, excluyendo a distritos
productores.

40% para gobiernos locales de regin donde est recurso natural, excluyendo a
provincias productoras.

25% para GR donde est recurso natural.

Participacin en rentas de aduana.

La Renta de Aduanas es un recurso que se transfiere a las municipalidades


provinciales y distritales de una determinada provincia y corresponde al 2% de las rentas
recaudadas por cada una de las Aduanas Martimas, Areas, Postales, Fluviales,
Lacustres y Terrestres ubicadas en la jurisdiccin respectiva. Esta renta constituye
ingreso propio de las mencionadas municipalidades.

nicamente en el caso de la Provincia Constitucional del Callao, el Gobierno


Regional del Callao y el Fondo Educativo creado con la Ley 27613 participan de las
rentas recaudadas por las aduanas ubicadas en esa Provincia. Proceso de Asignacin.
Las municipalidades provinciales y distritales participan slo de lo recaudado dentro de
la jurisdiccin provincial respectiva.

65

El 2% de Renta de Aduanas se distribuye considerando los siguientes criterios:

40% proporcional a la poblacin total de cada distrito.

10 % proporcional a la extensin territorial de cada distrito.

50% proporcional al nmero de rganos de Gobierno Local de cada distrito.

Los ndices de distribucin de la Participacin en la Renta de Aduanas son


aprobados por el Ministerio de Economa y Finanzas, mediante Resolucin
Ministerial, sobre la base de los clculos que para tal efecto formule la Direccin
General de Asuntos Econmicos y Sociales, considerando los criterios establecidos
en el marco legal correspondiente.

La Secretara de Descentralizacin, sobre la base de los ndices de la distribucin


aprobados a los que se refiere el literal precedente, determina los montos a ser
distribuidos a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, segn sea el caso,
comunicndolos a la Direccin Nacional del Tesoro Pblico para que sta a su vez
los transfiera a travs del Banco de la Nacin, a los beneficiarios segn corresponda.

Fondo de compensacin municipal.

FONCOMUN, municipalidades no lo pueden determinar, recaudar, o fiscalizar.


Creado por D. Leg. 776, modificado por 952, incluye impuestos de promocin
municipal, rodaje y embarcaciones de recreo. Se distribuyen entre municipalidades
provinciales y distritales por criterios de equidad y compensacin.Su fin es asegurar su
funcionamiento. Indicadores: pobreza, demografa y territorio, incentivos para generar
ingresos propios y priorizacin del gasto en inversin.

66

El objetivo del FONCOMUN es asegurar el funcionamiento de las 1834


municipalidades del pas, de las cuales 1639 son distritales y 195 son provinciales. El
dinero proveniente de este fondo se debe usar para promover la inversin municipal y
cubrir gastos corrientes.

Recursos Directamente Recaudados.

Comprende los ingresos generados por las municipalidades, entre los cuales se
puede mencionar: rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes y prestacin de
servicios, entre otros; y se aplican de conformidad con lo dispuesto por el Decreto
Legislativo N 776 - Ley de Tributacin Municipal y normas modificatorias, en lo que
corresponda.

Su proyeccin debe efectuarse sobre la base de la Ejecucin Financiera de


Ingresos informada para efectos de la elaboracin de la Cuenta General de la Repblica,
al 31 de diciembre de 2004, as como el comportamiento de los ingresos registrados en
lo que va del ao en curso y la proyeccin de la percepcin al cierre del ao fiscal 2005.
Los Pliegos, en el marco del artculo 16 numeral 16.13 literal a) de la Ley General,
deben tomar en consideracin los factores estacionales que pudieran incidir en el
comportamiento de sus ingresos, tales como: informacin estadstica de la captacin
(tendencia al incremento o disminucin de la recaudacin), desaparicin de ciertos
conceptos de ingreso, captacin de nuevos conceptos de ingreso, variacin en el monto
de las tasas, cambios producidos en el marco legal, etc.

Otros impuestos municipales.


67

Impuesto Predial

Impuesto de Alcabala

Impuesto al Patrimonio Automotriz

Impuesto a las Apuestas

Impuesto a los Juegos

Impuesto a los Espectculos Pblicos no Deportivos

Impuesto a los Casinos de Juegos

Impuesto de Promocin Municipal

TASAS: Son creados por Ordenanza Municipal y son:

Arbitrios, son tasas por la prestacin de Servicios Pblicos

Derechos, son tasas por prestacin de servicios administrativos

En el caso de las tasas est destinado fundamentalmente para Gastos Corrientes

Recursos por operaciones oficiales de crdito interno

Comprende nicamente los recursos de fuente interna provenientes de


operaciones de crdito, Instrumentos Bancarios y/o Financieros, a plazos mayores de un
ao, suscritos mediante Contrato y/o Convenio, en el marco del literal g) del artculo 46
de la Ley N 27783 - Ley de Bases de la Descentralizacin y el artculo 9 numeral 24 de
la Ley Orgnica de Municipalidades Ley N 27972. El monto correspondiente a dichas
operaciones debe consignarse sin deduccin alguna, considerndose el importe total
bruto que implique el desembolso para el ao fiscal. Se deben considerar -nicamentelas operaciones que se hubieren suscrito oficialmente.
68

Recursos por operaciones oficiales de crdito externo

Se deben considerar -nicamente- las operaciones que se hubieren suscrito


oficialmente, mediante el Contrato y/o Convenio respectivo, teniendo en cuenta el
cronograma de desembolsos aprobado por la Direccin Nacional del Endeudamiento
Pblico para el ao fiscal 2006.

Deben detallarse los organismos y/o entidades que otorgan dichos recursos,
adjuntndose el respectivo instrumento que sustente la operacin.

Donaciones y transferencias

Comprende los recursos financieros no reembolsables obtenidos por los


Gobiernos Locales, provenientes de Agencias Oficiales, Gobiernos, Instituciones y
Organismos Internacionales, as como de otras personas naturales o jurdicas
domiciliadas o no en el pas.
Recursos ordinarios para gobiernos locales:
Comprende los recursos provenientes del Programa del Vaso de Leche; y segn
corresponda, los recursos del Decreto Supremo N 051-88-PCM (funcionarios y
servidores del sector pblico nombrados y contratados, alcaldes y regidores, vctimas de
accidentes, actos de terrorismo o narcotrfico ocurridos en accin o en comisin de
servicios) y del Decreto Legislativo N 622 y Decretos Ley N. 25702 y 25988.

69

ASPECTO

TCNICO

NORMATIVO

DEL

FINANCIEMIENTO

DE

LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAZ

La Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 precisa, en su Art. 133, que las


municipalidades provinciales y distritales son las nicas obligadas a entregar a las
municipalidades de centros poblados de su jurisdiccin, un porcentaje de sus recursos
propios y los transferidos por el gobierno nacional, en proporcin a su poblacin para
el cumplimiento de la prestacin de servicios pblicos delegados. En Huaraz hay diez,
en Independencia quince, y en San Marcos seis municipalidades de centros poblados.

Ordenanza N05-2011-MPH el cual indica que se aprueba el reglamento general para


el proceso de programacin del presupuesto participativo basado en resultados de la
provincia de la Provincia de Huaraz para el ao 2012 que consta de 10 titulos y 48
artculos.

Resolucin de gerencia municipal N 452- 2012-MPH-GM el cual aprueba la


directiva N 002-2012-MPH-GPP/UP procedimientos para la recepcin y registro
de donaciones efectuadas la Municipalidad Provincial de Huaraz.

Directiva N 001-2012-2012-MPH-GM/UP normas de racionalidad, austeridad y


disciplina presupuestaria en el gasto 2012.

Acuerdo de consejo N 216-2011-MPH. Aprobar presupuesto institucional de

70

apertura 2012; PIA de la municipalidad provincial de Huaraz.

Resolucin de alcalda N 949-2011-MPH-A, el cual promulga el Presupuesto


institucional de apertura (PIA) del ejercicio 2012, el cual muestra el porcentaje a cada
uno de los ingresos como los recursos ordinarios, recursos directamente recaudados,
recursos determinados, donaciones y transferencias. As mismo la asignacin para el
gasto.

POLTICA DE GASTO DEL MUNICIPIO

El volumen de gasto municipal est determinado por la cantidad real de


ingresos (valga decir, recursos lquidos y de rendimientos de la hacienda municipal
disponibles); de hecho la principal condicin de la llamada libertad hacendaria
municipal, se fundamenta en el siguiente principio constitucional, Poltica Social del
Municipio. Esta denominacin de una poltica municipal est comprometida con una
visin sectorial de la administracin pblica, ya que se encamina a distinguir la actividad
pblica destinada al desarrollo integral de los habitantes del municipio, a diferencia de
otro tipo de polticas, como es la econmica, la de desarrollo urbano y la de desarrollo
ambiental que se refieren a la gestin de recursos fsicos, relacionados con un tipo de
bienes que forman parte de la economa pblica. Por su parte, el desarrollo social
redunda en medios, programas y acciones que elevan la calidad de vida de las personas,
invirtiendo de manera directa en su salud, educacin, hbitat, desarrollo humano,
cultura, recreacin, integridad fsica y mental y en las oportunidades para su mejor

71

convivencia e integracin de sus familias con equidad y buenas perspectivas de


progreso.

En atencin al tipo de necesidades del desarrollo personal y familiar de los


habitantes del municipio, la poltica social tendr sus variantes y orientaciones; de ah
que pueda referirse como poltica distributiva, aquella que aporta elementos de
infraestructura social y servicios a poblacin que se encuentra en desventaja por el bajo
nivel de sus ingresos personales y familiares; se menciona que una poltica es focalizada
cuando atiende de manera especfica a los miembros de una comunidad, sector o grupo
de terminado, para apoyarle en necesidades concretas de salud, ingresos compensatorios,
educacin, vivienda u otros requerimientos; se hace alusin a polticas universales
cuando los beneficios de un subsidio se extienden a toda la poblacin, como es el caso
de apoyos al transporte pblico para sostener tarifas accesibles. En el caso de acciones
establecidas de manera regular y decidida de apoyo a grupos de la comunidad y personas
que son vulnerables por su condicin de desventaja social, econmica o fsica, se habla
de polticas asistenciales y cuando se generan medios para nivelar las capacidades de
estos grupos de manera que se habiliten de mejor manera en actividades productivas se
pueden referir polticas compensatorias.

En este marco social que ofrece una variedad importante de orientaciones,


destacan tambin las polticas de equidad de gnero, destinadas a crear mejores
condiciones de justicia en el acceso de oportunidades para mujeres que se han visto

72

desplazadas por prcticas sociales que les asignan roles inamovibles y de desventaja en
el mbito econmico y social.

ADMINISTRACIN FINANCIERA

La Gerencia de Administracin y finanzas est a cargo de un funcionario pblico de


confianza denominado Gerente de Administracin y finanzas, quien depende funcional y
jerrquicamente de la gerencia municipal.

Son rganos de apoyo de la gerencia de administracin de finanzas: la sub gerencia de


recursos humanos, la sub gerencia de abastecimiento, la sub gerencia de contabilidad, la
sub gerencia de tesorera, y la sub gerencia de patrimonio y servicios generales.

FUNCIONES

1.

Ejecutar el plan operativo y presupuesto municipal correspondiente a la gerencia de


administracin y finanzas, disponiendo eficiente y eficazmente de los recursos
presupuestales, econmicos, financieros, materiales y equipos asignados.

2.

Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de gestin de recursos humanos,


gestin econmica y financiera, gestin logstica, y de servicios generales de la
municipalidad.

3.

Planificar, organizar dirigir y controlar los procesos de la administracin general de


la corporacin municipal, a travs de los sistemas de logstica, personal, contabilidad
y tesorera, en armona con la normatividad vigente.

73

4.

Planificar, organizar, dirigir y controlar la administracin financiera de la


municipalidad y proporcionar informacin contable adecuada y oportuna para la
toma de decisiones.

5.

Proponer, estudios de la rentabilidad, posibilidades de financiamiento, de factibilidad


y recuperacin de la inversin.

6.

Firmar los cheques en representacin de la municipalidad, de manera mancomunada


con la sub gerencia de tesorera, o los funcionarios alternos o suplentes, conforme a
las disposiciones vigentes.

7.

Coordinar con los funcionarios y responsables de las actividades y proyectos de la


gestin de los mismos, dentro de la poltica, econmica y financiera de la
municipalidad.

8.

Coordinar con la gerencia de planificacin en los aspectos relacionados con la


programacin, ejecucin y evaluacin presupuestaria.

9.

Proponer los lineamientos de poltica de funcionamiento municipal, relacionado con


la ejecucin de las actividades y proyectos del plan operativo institucional.

III. Metodologa
3.1 Diseo de la investigacin
La investigacin es cualitativa, descriptiva, no experimental y de corte
transversal debido a que slo se limit a la investigacin de datos de las fuentes de
informacin originales, sin entrar en detalle de cantidades.
La investigacin cualitativa es un tipo de investigacin que ofrece tcnicas
especializadas para obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas piensan y

74

sienten. Este tipo de investigacin es de ndole interpretativa y se realiza con grupos


pequeos de personas cuya participacin es activa durante todo el proceso de
investigacin.
Para la investigacin cualitativa el diseo representa una gua bastante
estructurada y exacta de cmo se va a realizar la investigacin. Se elabora antes de
iniciar la etapa de recoleccin de datos y es poco flexible en cuanto a la realizacin de
modificaciones una vez iniciada esta etapa. En la investigacin cualitativa, el diseo
toma un significado un tanto diferente, en el sentido que es una planificacin ms
flexible. Indica la pauta o las grandes lneas de accin pero no plantea exactamente
cmo se va a realizar cada aspecto. Por esto se le denomina "diseo emergente", el cual
permite ir explorando el fenmeno de estudio y modificando el camino y los mtodos
segn sea necesario. (Fisher, Laing, y Stoeckel, 1983).
Arias, (2006), considera a la investigacin documental como el proceso basado
en la bsqueda y anlisis de datos secundarios, es decir, datos registrados por otros
investigadores en fuentes documentales, impresas, audiovisuales o electrnicas.
La investigacin a realizar buscara la informacin proveniente de propuestas,
comentarios, anlisis de temas parecidos al nuestro las cuales de analizaran al determinar
los resultados.
El tipo de investigacin
La investigacin es pura (bsica) porque busca aumentar la teora, por lo tanto
se relaciona con nuevos conocimientos, de este modo no se ocupa de las aplicaciones
prcticas que puedan hacer referencias los anlisis tericos.

75

Nivel de la investigacin.
El nivel de estudio es descriptivo debido a que se realiz un estudio de
caractersticas, cualidades y atributos del tema de investigacin sin entrar a los grados de
anlisis cuantitativos del problema.

3.2 Poblacin y muestra

De acuerdo al Mtodo de Investigacin Bibliogrfica y Documental no fue


aplicable a ninguna poblacin, ni muestra, por tratarse de un estudio de tesis, revistas,
datos histricos, entre otros.

3.3. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores


Variable

Control
Interno

Definicin
Conceptual
El Control Interno
es un proceso
integral efectuado
por el titular,
funcionarios y
servidores de una
entidad, diseado
para enfrentar los
riesgos y para
asegurar que
se alcancen los
objetivos.

Dimensiones

Indicadores

Items

- Filosofa de la direccin
- Integridad y valores
ticos
- Administracin
estratgica
- Estructura organizacional
- Competencia profesional
- rgano de control
institucional

- Cuenta con misin y visin?


- Se practican valores ticos?
- Cuenta con organigrama?
- Tiene en cuenta el perfil
profesional o tcnico de sus
trabajadores?
- Cuenta con MOF y ROF?
- Existe OCI?

- Identificacin de los
riesgos
- Valoracin de los riesgos
- Respuesta al riesgo

- Cuenta con un plan estratgico


para administrar los riesgos?
- Cuenta con un instrumento que
ayude a identificar el tipo de
riesgos?
- Cuenta con un herramienta de
gestin para evitar riesgos?
- La ejecucin de las actividades
cuentan con la autorizacin y
aprobacin de los funcionarios?

Ambiente de
Control

Evaluacin de
Riesgos

- Procedimientos de
autorizacin y aprobacin
- Segregacin de funciones

76

Actividades de
Control

Informacin y
Comunicacin

Monitoreo

Variable

Definicin
Conceptual

Dimensiones

- Controles sobre el acceso


a los recursos o archivos
- Evaluacin de
Desempeo
- Revisin de procesos,
actividades y tareas.

- La segregacin de funciones
contribuye a reducir los riesgos de
error o fraude o malversacin de
fondos?
- Existe una poltica de control
para el uso y acceso de los recursos
o archivos de la entidad?
- Las verificaciones y
conciliaciones se realizan en base a
las fuentes respectivas?
- Se lleva a cabo la rendicin de
cuentas del uso de los recursos?

- Funciones y
caractersticas de la
informacin
- Informacin y
responsabilidad
- Calidad y suficiencia de
la informacin
- Sistemas de informacin
- Flexibilidad al cambio
- Comunicacin interna
- Comunicacin externa

- La transmisin de las
informaciones son confiables y
oportunas?
- La informacin que brinda la
entidad permite cumplir
adecuadamente con las
obligaciones y responsabilidades?
- Cmo es la calidad de
informacin en la entidad?
- Para el logro de los objetivos y
metas se han establecido en la
entidad sistemas de informacin?
- La entidad est preparada para
adoptar nuevos cambios?
- Se han establecido polticas y
procedimientos para la preservacin
y conservacin de los documentos o
informaciones de la entidad?

- Normas bsicas para las


actividades de prevencin
y monitoreo
- Normas bsicas para el
seguimiento de resultados
- Normas para los
compromisos de
mejoramiento
Indicadores

- Existen adecuadas actividades de


prevencin y monitoreo en el
cumplimiento de las funciones?
- Se lleva a cabo actividades de
seguimiento de resultados?
- Existe compromiso personal para
mejoramiento de los resultados?

77

Items

Financiamie
nto

.
Financiar es el acto
de dotar de dinero y INTERNO
de crdito a una
empresa,
organizacin o
individuo, es decir,
es la contribucin de
dinero que se
requiere para
concretar un
proyecto o actividad,
como ser el
desarrollo del propio
negocio. Tesorera,
gestin de los cobros
y pagos, movimiento EXTERNO
de dinero y relacin
con entidades
bancarias y
provisiones de
fondos.
Generalmente las
maneras ms
comunes de obtener
la financiacin son a
travs de prstamos o
de crditos.

- Licencias.
- Impuestos recaudados
por la Municipalidad.

- Presupuesto
Participativo.
- Canon.
- Foncomun

- Qu impuestos recauda la
Municipalidad de Huaraz?
- Qu tipo de Licencias son
Otorgadas por la Municipalidad de
Huaraz?
- Cunto es el ingreso que tiene la
Municipalidad al emitir una
licencia?

- Cuentan con el beneficio del


presupuesto participativo anual?
- Cunto es el presupuesto que el
Canon otorga a la Municipalidad
anualmente?
- Con qu requisitos debe contar la
Municipalidad para que sea
acreedor del benfico del
Foncomun o Canon?
- De qu depende el monto
asignado por el Canon para las
Municipalidades?
-Est preparada la entidad para
afrontar los riesgos?

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos


La tcnica a hacer aplicada es la de Revisin Bibliogrfica y Documental,
mediante la recoleccin de informacin de fuentes de informacin como:
Textos.
Revistas.
Tesis.
Artculos periodsticos.
Informacin de Internet.
Anlisis de documentos.

78

Anlisis de la legislacin.
Estudio de casos.
Estadsticas Oficiales.
Estudio comparado con otros sistemas.

En cuanto a los instrumentos a utilizar, teniendo en cuenta las fuentes de


informacin documentaria y bibliogrfica como textos, tesis, pginas de internet entre
otros se tendr que elaborar fichas bibliogrficas como instrumento de ubicacin de la
informacin. Al aplicar la Tcnica de la Recoleccin de Informacin se recurrir a las
fuentes de informacin de origen para la obtencin de datos las cuales permitirn
formular resultados, las conclusiones y recomendaciones.

3.5 Plan de anlisis


De acuerdo a la naturaleza de la investigacin el anlisis de los resultados se
har teniendo en cuenta la comparacin a los comentarios o estudios realizados en las
informaciones recolectadas de documentos y bibliogrficas como textos, tesis, pginas
de internet entre otros.

79

3.6. Matriz de consistencia


PROBLEMA

OBJETIVO

OBJETIVO
ESPECFICO

HIPTESIS

VARIABLES

INDICADORES

De qu
manera el
control interno
incide en el
financiamient
o de la
Municipalidad
Provincial de
Huaraz 2012?

Determinar
las
incidencias
del control
interno en el
financiamien
to de la
Municipalid
ad
Provincial
de Huaraz
2012.

Describir las fuentes de


financiamiento de la
Municipalidad
Provincial de Huaraz
2012.

El control
interno es
importante
para el
financiamiento
de la
Municipalidad
Provincial de
Huaraz 2012.

Control interno.

CONTROL INTENO:

Financiamiento.

-Ambiente de Control.
-Evaluacin de Riesgos.
-Actividades de Control.
-Informacin y Comunicacin.
-Supervisin o Monitoreo.

Determinar las
actividades de control
interno dentro de la
Municipalidad
Provincial de Huaraz
2012.

FINANCIAMIENTO:
INTERNO:
Licencias.
Impuestos.
EXTERNA:
Presupuesto participativo.
Canon.
Foncomun.

3.7. Principios ticos


De acuerdo a la posicin de los autores Pollit y Hungler (1984), en las
reuniones de Viena y Helsinki, se establecieran los siguientes principios ticos de la
investigacin, que en el presente estudio se tomar en cuenta. Se aplicarn los siguientes
principios ticos:

80

El conocimiento informado: este principio se cumplir a travs de la


informacin que se dar al alcalde o personal administrativos de la Municipalidad
Provincial de Huaraz.

El principio del respecto a la dignidad humana: se cumplir con el principio


de no mellar la dignidad de los integrantes de la Municipalidad Provincial de Huaraz.

Privacidad: toda la informacin recibida en el presente estudio se mantendr


en secreto y se evitar ser expuesto, respetando la intimidad del personal de la
Municipalidad Provincial de Huaraz.

IV. Resultados
4.1 Resultados
El control interno en la Municipalidad Provincial de Huaraz, en el periodo 2012
cont con un conjunto de acciones, actividades, planes, polticas, normas, registros,
procedimientos y mtodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y
su personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una
entidad pblica.
En el periodo 2012, el control interno se implement en cada una de las reas
de la Municipalidad de Huaraz y en consecuencia, se obtuvo un manejo eficaz y un
control adecuado en parte de las reas de la mencionada entidad pblica, ya que no solo
existe un control interno global, ejercido por el rgano de control interno, sino tambin
cada rea cuenta con sus propios lineamientos de control interno, y as poder contar con
81

un control minucioso; las reas en las que se implement el control interno fueron
presupuesto, tesorera, recursos humanos, informtica, entre otras. Este resultado tiene
relacin con lo obtenido por Guardia (2008), el cual dice que los controles internos se
implantan para mantener la entidad en la direccin de sus objetivos.
Al contar con un mejor control interno, se tuvo como consecuencia una mejora
en la emisin de informes, los mismos que se formularon para el mejoramiento de la
efectividad de la entidad, incluyendo el sealamiento de responsabilidades, que en su
caso, se hubieran identificado. Los resultados se expusieron al Titular de la entidad,
salvo aquellas que se encontraron comprendidas como presuntas de responsabilidad civil
y/o penal.
Como ya sabemos que ningn sistema de control interno podr garantizar el
cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brind
una seguridad razonable. Debido a que se estableci bajo las operaciones repetitivas y en
cuanto a las extraordinarias, existo la posibilidad que el sistema no pueda responder al
factor de error humano y la posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Esta conclusin guarda relacin con el Libro de Tellez, (2004), el cual menciona que el
control interno, estn constituidos por las prcticas y polticas adicionales al ambiente de
control y al sistema contable que establece la administracin, para proporcionar
seguridad razonable de lograr los objetivos especficos de la entidad. El hecho de que
existan formalmente polticas y procedimientos de control no necesariamente significa
que estos operen de manera eficiente.

82

Los principales beneficios que se tienen al contar con un sistema de control interno en la
Municipalidad de Huaraz son los siguientes:

El control interno de la municipalidad de Huaraz contribuy al logro efectivo de los


objetivos institucionales: la misin, la visin y los objetivos, ya que sin ellos los
procesos, acciones y recursos que asignemos no hubieran tenido ningn sentido ni
finalidad. El control interno, como funcin y prctica cotidiana, permiti que sea
cautelar y verificar que los objetivos se cumplan en la medida de lo planificado y de
acuerdo con las necesidades de la poblacin.

El control interno de la Municipalidad de Huaraz permiti un mejor uso de los


recursos escasos: al advertir riesgos y plantear medidas correctivas antes y durante
la ejecucin de los procesos y operaciones, el control interno contribuye a una
mayor eficiencia en el uso de los recursos que por lo general son escasos en la
mencionada Municipalidad.

El rgano de control interno de la municipalidad pudo evitar por ejemplo, las


paralizaciones de una obra; los procesos de seleccin declarados desiertos; los
contratos mal elaborados; la deficiente calidad de los bienes adquiridos; los pagos
realizados sin el debido sustento o sin la autorizacin debida; entre muchos otros
casos que terminan generando sobrecostos a la institucin.

La retroalimentacin del control interno gener mayor conocimiento y destrezas en


los gestores pblicos: dado que el control interno preventivo, funciona como sensor
de errores y desviaciones, adems de proponer medidas correctivas.

83

Asimismo, mejor las prcticas gerenciales y operativas, permitiendo reenfocar los


conceptos y metodologas, desarrollando as nuevas habilidades en los funcionarios
y servidores de la entidad. Por ejemplo, en un proceso de seleccin, el control
interno ense la mejor manera de determinar los precios referenciales; de indagar
la presencia de potenciales postores en el mercado; de elaborar mejor las bases; y la
planificacin del proceso de manera oportuna y como lo requiere el usuario.

El control interno promueve una cultura orientada al buen desempeo y la tica en


la accin pblica: El desarrollo de mecanismos de control y su verificacin previa y
simultnea, trae como consecuencia la mejora del desempeo institucional y
promueve una cultura del logro en los gestores pblicos. Su prctica promueve la
tica en la accin pblica, en la medida que desarrolla conciencia respecto al
compromiso con la misin y en tanto limita potenciales prcticas irregulares.

Esto se respalda con lo mencionado por Vargas, (2010), el cual menciona los beneficios
de aplicar el control interno en los gobiernos locales.
Para las autoridades municipales fue primordial lograr los mejores resultados
con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello se tuvo
que controlar que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que
permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Este
resultado encuentra respaldo en lo mencionado por Prez, (2007) en el sentido de que
"La comprobacin interna es el trmino con el que se llamaba a lo que es hoy Control
Interno, que era conocida como la organizacin y coordinacin del sistema de

84

contabilidad y los procedimientos adoptados; que tienen como finalidad brindar a la


administracin, hasta donde sea posible y prctico, el mximo de proteccin, control e
informacin verdica".
Por otro lado la Municipalidad Provincial de Huaraz en el ao 2012 al contar con
un Control interno bueno, tuvo como resultado un mejor financiamiento para los
siguientes periodos; pero al hablar de control interno y financiamiento nos damos cuenta
que ambas variables tienen mucha incidencia, entonces al tener claro esto recin se
puede afirmar que las fuentes de financiamiento puede provenir de recursos propios
como son los impuestos, tasas, licencias, y de terceros tales como son los recursos
ordinarios, recursos directamente recaudados, donaciones, FONCOMUN, canon minero,
entre otras. Este resultado guarda relacin con lo mencionado en el artculo 169 de la
Constitucin Nacional que afirma que para solventar su financiamiento, las
municipalidades obtienen ingresos a travs de los ingresos corrientes, los ingresos de
capital as como de los recursos de financiamiento propios impuestos, tasas, licencias y
recursos de financiamiento de terceros tales como donaciones, recursos ordinarios,
recursos directamente recaudados, FONCOMUN y canon minero.

La fuente de financiamiento que tuvo la municipalidad provincial de Huaraz en el


periodo 2012 fue el FONCOMUN, y nos damos cuenta que el control interno tuvo
mucha incidencia en los criterios de la asignacin de esta fuente de financiamiento. El
FONCOMUN que fue asignado, fue constante porque se tuvo un sistema de control
interno eficaz, que pudo demostrar que se utiliz eficientemente dicho presupuesto,
logrndose que el presupuesto no vare demasiado, de un periodo a otro.
85

Otra fuente de financiamiento de la municipalidad de Huaraz, viene ser el


canon; aunque debemos enfrentar la inequidad generada por la distribucin del canon,
incluso entre provincias del mismo departamento. Por tanto es necesario aproximar el
financiamiento a la recaudacin, es decir que las poblaciones vean que una parte de los
impuestos que pagan regresan en sus presupuestos municipales.
A parte del canon y el FONCOMUN tambin encontramos otro tipo de recursos
que sirven como fuentes de financiamiento a las municipalidades, como es el caso de los
Recursos Ordinarios, Recursos directamente recaudados, Recursos oficiales de crdito
interno, recursos oficiales de crdito externo, donaciones o transferencias de terceros. Y
todas estas fuentes de financiamiento son utilizadas para el beneficio de Cuidad de
Huaraz en el periodo correspondiente.

4.2 Anlisis de resultados


La Municipalidad Provincial de Huaraz en el ao 2012, cont con un Sistema
de Control, el cual se encargaba de controlar las normas, mtodos y procedimientos,
estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada, este control
gubernamental tuvo incidencia con el financiamiento, ya que al contar con un mayor
control, mayor fue la posibilidad de adquirir un prstamo o tener una mejor asignacin
de recursos.

86

Dicho resultado guarda relacin con lo obtenido por Hernndez, (2008), que
menciona que un control interno eficaz es aquel que comprende un conjunto sistemtico
de planes y acciones cuyo objetivo principal es la prevencin de riesgos frente a una
deficiencia econmica y falta de efectividad de los gobiernos locales, y con esto se
concluye que a ms control ms ingresos de recursos propio o de terceros.
Para poder saber cun bueno es el control interno en la mencionada
municipalidad se tuvo que analizar cada componente de control interno, obtenindose
los siguientes resultados:
Se cuenta con un ambiente de control el cual verifica el comportamiento de los
trabajadores, la competencia laboral, el respeto a la estructura organizacional, y el
cumplimiento de principios ticos como entidad y como personas, el cual no se cumpli
tal como lo establece su rgano de control interno, y esto trajo como resultado el
incumplimiento parcial de la misin, visin y objetivos institucionales.

En la evaluacin de riesgo de control se observ la efectividad del control


interno para proveer una certeza razonable de que se previenen, o se detectan y se
corrigen, errores e irregularidades significativas al nivel de los objetivos de auditora.
Las limitaciones intrnsecas del control interno significan que siempre existe un riesgo
de que puedan ocurrir errores e irregularidades significativas y que permanezcan sin
detectarse.

87

Otro de los componentes de control son las actividades de control gerencial en


el cual se realiz la segregacin de funciones, la evaluacin del desempeo de cada
personal, tambin se evalu el costo beneficio, el control de riguroso sobre el acceso a
los recursos o archivos de la Municipalidad de Huaraz.
Al hablar del componente de informacin y comunicacin, en la Municipalidad
Provincial de Huaraz, pudimos percibir que cuenta con un portal web en el cual cada
uno de los ciudadanos podemos estar pendientes de la informacin tributaria, contable y
administrativa del periodo, por otro lado tambin se observan las contrataciones a base
de concursos pblicos. Adems de contar con un portal web, tambin cuenta con un
peridico mural, el cual nos permite estar informados del pago de rentas de predios, y
los servicios de limpieza y alumbrado pblico.
Tambin se tiene el componente de supervisin o monitoreo, podemos
observar que los resultados obtenidos son informados a niveles superiores lo cual
demuestra que se hace el seguimiento y la supervisin del manejo de cada una de las
reas en la Municipalidad provincial de Huaraz; y este resultado guarda relacin con lo
obtenido por Prez, (2008) que afirma que las deficiencias detectadas en el control
interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el
consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos
observados.
De una vez evaluado el control interno nos damos cuenta que, el control interno
tiene incidencia en el financiamiento ya que al ver a realidad de la entidad en los

88

informes, puede cambiar el monto asignado por alguna fuente de financiamiento para
bien o para mal segn sea la situacin de la Municipalidad Provincial de Huaraz.
Una de las principales fuentes de financiamiento que tiene nuestra
municipalidad de Huaraz es el FONCOMUN que es un presupuesto anual que se le
entrega a cada municipalidad para el desarrollo de actividades, proyectos de bien social
e infraestructura.
El canon es considerado tambin como una fuente de financiamiento para la
Municipalidad de Huaraz ya que brinda un porcentaje, aunque a veces esa distribucin
no es la ms adecuada ya que no hay un seguimiento de la inversin de dicho dinero,
entonces una vez ms se puede concluir que el control tiene incidencia en el
financiamiento.
Los recursos directamente recaudados son otra de las fuentes de financiamiento
de la Municipalidad de Huaraz el cual est conformado por las tasas, venta de bienes y
prestacin de servicios, recaudados en el periodo.
En el periodo 2012 en la Municipalidad de Huaraz se encontr una fuente de
financiamiento el cual ya estuvo direccionado al gasto, es decir los recursos ordinarios
estaban destinados a la implementacin de proyectos del desarrollo social, por ejemplo
el vaso de leche.
Otra fuente de ingresos de las municipalidades son los fondos sociales, pero
especialmente el Fondo de Solidaridad. Este Fondo se distribuye a travs de los
Consejos de Desarrollo y requiere que los proyectos, prioritarios correspondan a las

89

necesidades de las comunidades y que la comunidad est organizada y participe


activamente; la solicitud se hace directamente al Consejo de Desarrollo Municipal quien
la traslada al Consejo de Desarrollo Departamental para su anlisis y priorizacin.
Al hablar de fuentes de financiamiento no podemos olvidar que se tiene fuentes
no impositivas que exige el municipio a cambio de un servicio especfico el cual
beneficia directamente a quien lo paga. Pueden ser tasas y contribuciones.
En la municipalidad provincial de Huaraz se brinda el servicio de partidas,
licencias, impuestos los cuales pueden ser:
Impuesto al Patrimonio Vehicular:
Impuesto predial.
El Impuesto al Rodaje.
Impuesto de Alcabala.
Impuesto a las Apuestas.
Impuesto a los Juegos.
Impuesto a los Espectculos Pblicos No Deportivos.
Tasas por otorgamiento de documentos pblicos.
Tasas por las licencias de apertura de establecimientos.
Tasas por estacionamiento de vehculos.
Tasa de transporte pblico.

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En el caso de donaciones a la Municipalidad de Huaraz en el periodo 2012, se


observ que si era en efectivo o cheque tena que estar depositado en la cuenta corriente
en un plazo no mayor a 24 horas, en ese caso, entonces si hubo un control en el rea de
tesorera, porque se hallaron documentos fehacientes que demostraron el monto
recibido, el mismo que fue depositado en el tiempo establecido por la resolucin de
gerencia municipal 452-2012. MPH-GM.
Entonces para poder tener esas fuentes de financiamiento se tiene que contar
con un sistema de control interno eficiente; en la municipalidad provincial de Huaraz se
cuenta con el MOF (Manual de Organizaciones y Funciones), el cual permite saber las
funciones de cada personal referente al rea que pertenece, con el plan de desarrollo
institucional, que permite desarrollarse como entidad, haciendo saber la misin y visin
con que cuenta; el POI (Plan Operativo Institucional), los cuales ayudan a que el control
interno sea las efectivo, y as tener como resultado un mayor presupuesto anual al contar
con una mejor fuente de financiamiento.
Todas estas fuentes de financiamiento estn sustentadas en la Ley N 27972 de
la Ley Orgnica de Municipalidades, la cual menciona que el monto asignado por las
cualquier fuente de financiamiento deben de ser utilizadas en operaciones para el
beneficio de la ciudad y estando suscrito oficialmente sin deduccin alguna,
considerndose el importe total bruto que implique el desembolso para el ao fiscal.

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V. Conclusiones

El control interno tiene incidencia en el financiamiento de la municipalidad


provincial de Huaraz, porque mientras haya un control interno eficiente, mejores
sern los resultados obtenidos en el informe de control, y as se lograra una mayor
confiablidad en la obtencin de mejores fuentes de financiamiento.

Las principales fuentes de financiamiento en la municipalidad de Huaraz son los


impuestos, tasas y contribuciones; por otra parte se tiene apoyo del canon minero, el
FONCOMUN, los recursos directamente recaudados, recursos ordinarios,
donaciones de terceros, el cual brinda un cierto porcentaje, y por ltimo y no menos
importante es el presupuesto anual asignado a toda municipalidad.
Las actividades de control interno encontradas dentro de la Municipalidad
Provincial de Huaraz fueron: la segregacin de funciones, los procedimientos de
autorizacin y aprobacin, controles sobre el acceso a los recursos o archivos,
evaluacin del desempeo y los controles para las tecnologas de la informacin y
comunicacin.
Se aprecia que en cuanto a los datos mostrados en lneas anteriores, la mayora
seala que la gestin de la Municipalidad de Huaraz en el Periodo 2012, viene
logrando la mejora de la calidad de vida de la poblacin; debido principalmente que
la administracin de los recursos asignados por el estado, viene administrndose con

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sentido comn y pensando en satisfacer las necesidades de la poblacin con


eficiencia, transparencia y calidad debido que en los ltimos aos se crearon
algunos programas que impulsan el mejoramiento de los niveles de vida de la
poblacin, as como satisfaciendo las necesidades de salud, educacin y desarrollo
de la comunidad.

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VI. Recomendaciones

Continuar con el sistema de control interno, para poder seguir obteniendo


financiamiento externo; y que este a la vez sea eficaz y eficiente, aunque no se
encontr irregularidades, se recomienda hacer una evaluacin a cada rea, para
poder ver las deficiencias que tienen, tanto el rea como el personal a cargo.

La administracin del financiamiento recaudado tendr que ser evaluado para


constatar que se est utilizando y as poder verificar el buen uso del
presupuesto, tambin se recomienda tener especialistas en presupuesto para
evitar la malversacin y tener mejores resultados en obras pblicas.

El control interno utilizado en las municipalidades debe contar con un rea


especfica encargada de dicho tema, y este a su vez debe contar con los
componentes de control interno, se recomienda hacer charlas sobre principios
ticos ya que el control interno empieza desde cada persona que est laborando,
y as poder tener resultados como institucin. Por otra parte se recomienda
continuar con la implementacin de ms actividades de control.

Ejecutar la segregacin de funciones para disuadir el incumplimiento de la


asignacin de cargos asignados a cada personal dentro de una institucin.
Tambin es recomendable que un personal no este por un periodo tan lago en
una rea, sino estar en constante rotacin, el cual le ayudara a crecer como

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profesional. Por otro lado tambin es recomendable que todos los integrantes d
Municipalidad de Huaraz desde el cargo ms alto hasta el ms bajo estn en
constante capacitacin.
Como ya se sabe el buen manejo de un control interno es esencial para mejorar el
financiamiento de la Municipalidad Provincial de Huaraz, por ende se
recomienda contar con un cdigo de tica el cual permitir que el personal tenga
un rgimen basado en el comportamiento ante el rea a su cargo y su
desenvolvimiento ante su responsabilidad. Por otro lado tambin se recomienda
la implementacin de un plan que evalu los posibles riesgos a los cuales se
atiene la Municipalidad al realizar sus tareas diarias.

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http://www.oas.org/juridico/pdfs/mesicic4_cri_mode.pdf

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ANEXOS
100

101

MISIN
Velar por el adecuado servicio a nuestro usuario con
un buen trato, transparencia y respeto, trabajando con
responsabilidad y en equipo para el cumplimiento de
sus fines y objetivos.

VISIN
Al 2017 la MPH es una Institucin gil, con moderna tecnologa en
infraestructura y equipos que brinda servicios de calidad a sus usuarios de
Huaraz, liderando el modelo de gestin pblica municipal de la zona norte del
pas.

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