Conduite Et Management Projet

Management de
Projets
Ralis et prsent par:

Mr Habib CHRIFI
Mr Habib CHRIFI - 2011
Centre CIGMA - Settat
Prsentation des
Participants
Objectifs
Cette formation apporte une connaissance dtaille :
Management de projet
Conduite de projet
Une partie pratique sur loutil informatique MS
Project pour planifier, budgter et suivre les
activits.
Agenda
Introduction au Management de Projet
Historique du management de projet
Organismes du management de projet
Les fondamentaux du management du projet
Gestion du projet
Cycle de vie du Projet
Parties Prenantes
Types dorganisations
Processus de management dun projet
Agenda (suite)
Domaines de connaissance
1. Management de l'intgration
2. Management du contenu
3. Management des dlais

4. Management des cots
5. Management de la qualit
6. Management des Ressources Humaines

7. Management des Communications
8. Management des Risques
9. Management des Approvisionnements
Agenda (suite)
Outils de Management de Projets
Chemin critique (CPM)
Gantt
Pert
EVM (Earned Value Management)
Introduction au
Management de Projet
Introduction
Quest ce quun projet?
Quest ce quun projet ?

" Une squence dactivits uniques, complexes et
connectes avec un but datteindre un objectif. Ceci doit
tre ralis lintrieur dun cadre temporel, dun budget
et en respect de spcifications."
Wysocki
Introduction
Quest ce quun projet ?

" Un Projet est un effort temporaire exerc dans le but
de produire un produit, un service ou un rsultat
unique."
PMI
Introduction
La fin dun projet est atteinte lorsque :
1. Objectifs du projet sont satisfaits
2. Projet est arrt
3. Projet nest plus utile
Le caractre temporaire du projet ne signifie pas

ncessairement que sa dure est courte.
Introduction
Le caractre temporaire ne sapplique pas
gnralement au produit, service ou rsultat cre par
le projet.
Les projets peuvent avoir un impact social,

conomique et environnemental dont le dure est
plus longue que les projets eux-mmes.
Introduction
Contraintes traditionnelles
La triple contrainte traditionnelle :

Tout projet est contraint par :
Contenu du projet.
Dlais.
Cots.
Cest le rle du chef de projet de parvenir un quilibre
entre ces objectifs contradictoires.
Introduction
Contraintes modernes
Les contraintes multiples (Moderne)

Tout projet est contraint par :
Contenu du projet.
Dlais.
Cots.
Qualit.
Satisfaction client.
Cest le rle du chef de projet de parvenir un quilibre
entre ces objectifs contradictoires.
Introduction
Projet/Opration
Projet
Cration dune fonctionnalit nouvelle
Opration
Fourniture dune fonctionnalit existante
Introduction
Quest ce que le management de projets?

Le management de projet consiste planifier, organiser,
suivre et maitriser tous les aspects dun projet de faon
atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et
les spcifications prdfinies.
Dfinition traditionnelle
Introduction

Le management de projet est lapplication de
connaissances, de comptences, doutils et de techniques
aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Dfinition du PMI
Introduction
Techniques
Techniques (Outils & Techniques)

Pert
Gantt
EVM
etc.
Introduction
Les parties prenantes
Les acteurs
du projet
Historique du
management de projet
Historique du management du projet

Histoire avant J-C
Les gyptiens auraient-ils pu

construire les pyramides
et les chinois la grande muraille
sans le management de projet?


Histoire avant J-C
Sun Tzu
Lart de la guerre
Stratgies
Planification
Gestion des risques
Guerre psychologique
Logistique
Motivation

Histoire fin du 19me dbut 20me
Histoire fin du 19me dbut 20me
Passage lre industrielle

Organisation du travail
Gestion des oprations
Ordonnancement
Gestion de la production
Taylor
Henry Gantt
Utilisation des diagrammes de Gantt dans:
Barrage Hoover
Interstate Highway

Histoire fin du 19me
Fin du 19me sicle
Dans les annes 1870, la construction du chemin de fer

apporte une problmatique de gestion de projets par :
La coordination de milliers de travailleurs
La coordination de la production
La coordination de lassemblage

Technique de Gantt
La technique de Gantt
Henry Gantt (1861-1919) a dvelopp une technique

permettant de visualiser facilement un ordre de passage
donn et le temps qui lui correspond pour une meilleure
utilisation des RH et matrielles.
Il a mis lemphase sur les paradigmes de motivation

o lon rcompense le bon travail plutt que de punir le
mauvais travail. Il a dvelopp les incitatifs financiers
ajouts un salaire minimum garanti ainsi que la
bonification pour les employs salaire fixe.
SANS COMMENTAIRES
36

Mthode du chemin critique CPM
La mthode du chemin critique CPM

La mthode du chemin critique (CPM: Critical Path
Method) a t dveloppe par Dupont en 1957 pour
son usine de produits chimiques.

Technique de PERT
La technique de PERT
La technique du diagramme PERT (Program Evaluation
and Review Technique) a t dveloppe par la Marine
amricaine pour le projet de missile sous-marin Polaris
en 1958
Pour une estimation probabiliste des dures

1er logiciel de gestion de projets
1er logiciel de gestion de projets
En 1983: le premier logiciel de gestion de projets pour

ordinateur personnel est cr. Ce logiciel se
nomme Harvard Project Manager.
1re PENSE DU JOUR

Travail dquipe !
L'autre jour j'tais trs en colre lorsque j'ai crois deux
gars de la ville, un qui pelletait un gros trou et le deuxime
qui remplissait le trou avec du sable.
Alors, je leur demande :
Qu'est ce que vous faites ? On vous paie pour a !
Un des deux gars me rpond :
C'est pas de notre faute : habituellement on est trois pour
faire ce travail, mais, aujourd'hui, il manque celui qui met

les arbres.
40
2me PENSE DU JOUR
La rsistance dune chane est gale la rsistance

de son maillon le plus faible
41
3me PENSE DU JOUR
Si tes projets portent sur une anne, plante du

riz ; sur vingt ans, plante un arbre ; sur plus d'un
sicle, dveloppe les hommes.
[ Proverbe chinois ]
42
Organismes
Professionnels en
Organisations Professionnelles
PMI:
Project Management Institute
APM:
Association for Project Management
IPMA:
International Project Management Association
International Project
Management Association
La plus anciennes des associations
Base en Suisse
Succs en Europe de lEst et lAsie
Propose 4 niveaux de certifications:

1. Project Management Practitioner
2. Registred Project Management Professional
3. Certified Project Manager
4. Certified Program Directer
Association for Project

Management
Ne en 1972 et renomme en 1975
Essentiellement en Grande Bretagne
13000 membres environ
Un corpus de connaissance: APM Body of Knowledge
Project Management
Institute
Cre en 1969 aux USA, 14 membres lorigine
1er rfrentiel de la gestion de projets:

PMBOK: Project Management Body Of
Knowledge
1er PMBOK Guide est publi en 1996

Les fondamentaux de la gestion de projets
Des pratiques et des mthodes communes
Une approche par processus
Dbut de lintgration par phase de ralisation du
projet
Project Management
Institute
Editions de PMBOK :
PMBOK Guide 1996

PMBOK Guide 2000
PMBOK Guide 2004
PMBOK Guide 2009
Project Management
Institute
PRE REQUIS :
PMP :
1. Si vous disposez d'un diplme quivalent BAC + 5 :
35 h de formation en Project Management.
4500 h d'exprience en tant que Project Manager.
Minimum 3ans dexprience.
2. Si vous disposez d'un diplme quivalent BAC + 3 :
7500 h d'exprience en tant que Project Manager.
Minimum de 5ans dexprience.
CAPM :
Diplme niveau BAC (minimum)
1500 h d'exprience en tant que Project Manager
dans les 8 dernires annes.
EXAMENS :
1. Pour le PMP il s'agit d'un QCM de 200 questions sur une
dure de 4 heures.
2. Pour le CAPM il s'agit d'un QCM de 150 questions sur
une dure de 3 heures.
Tous les dtails ici :
http://www.pmi.org/Certification/~/medi dbook.ashx
1. Computer Based Testing (CBT) :

Membre du PMI = 405 $
Non membre = 555 $
2. Paper Based Testing (PBT) :

Membre du PMI = 250 $
Non member = 400 $
3. Adhsion au PMI (Nouveau membre) :

Individuel = 129 $
4. Adhsion au PMI (Renouvellement) :

Individuel = 119 $
Project management
% des questions
Project Initiating
11%
Project Planning
23%
Project Executing
27%
Project Monitoring and controlling
21%
Project Closing
9%
Professional and social Responsability
9%
Les fondamentaux du
management du projet
Quest ce quun projet
Un projet nest pas une opration (qui est rptitive et

permanente)
Un projet a des contraintes (ressources limites)
Un projet est programm, ralis et contrl
Un projet est temporaire avec une date de dbut et

une date de fin
Un projet est abandonn
Un projet est unique (Non rptitif)
Un projet fournit un produit, un service ouCentre

un resultat
CIGMA - Settat
Constat
A titre d'information, quelques statistiques sur la tenue

des dlais dans des projets moyens (30 100
mois/homme) et grands projets (100 1000 mois/homme)
(source Carper-Jones) :
Projets annuls : 13%
Projets en retard de plus de 12 mois : 12%
Projets en retard de plus de 6 mois : 35%
Projets approximativement l'heure : 37%
Projets termins plus tt que prvu : 3%
Types de projets
Projet organisationnel
Projet Stratgique
Projet de mise en place de fonction
Projet technique
Types de projets
Projet organisationnel
Avant dtre un projet informatique, tout projet est

dabord une volution de lorganisation en place.
Un projet de rorganisation concerne la procdure
en place.
Lapplication informatique est un moyen pour
verrouiller la nouvelle procdure
Types de projets
Projet stratgique
Lenjeu du projet est daugmenter la rentabilit de
lentreprise
Lapplication est un moyen dancrer la stratgie
Exemple:
Une entreprise sintresse accrotre la
part de march de lentreprise
lobjectif est
concurrentiel
dobtenir
un
avantage
Types de projets
Projet de mise en place de fonction
Le projet consiste mettre en place une nouvelle
fonction ou de remplacer une application existante
par une nouvelle plus performante
On ne touche ni lorganisation, ni la stratgie de
lentreprise
Exemple: Mise en place dun service comptabilit
Types de projets
Projet technique
Ces projets sont gnralement fait linitiative de
lentit informatique
Ils consistent :
Acheter et installer un nouvel ordinateur
Mettre niveau un rseau
Installer une nouvelle version dun logiciel systme
.
Lobjectif est de rduire les cots avec des dlais les
plus courts
Quest ce que le management de projet?

" Application des connaissances, des comptences,
des outils et des mthodes aux activits dun projet en
vue datteindre ou de dpasser les attentes des parties
prenantes du projet "
Dfinition du PMI
Quest ce que le management de projet?
Gre lquilibre entre les contraintes concurrentes

telles que:
Contenu, cot, dlai et qualit
Besoins et attentes diffrentes entre les
parties prenantes
Permet daccumuler des donns statistiques fiables

pour la prparation des projets futurs.
Le management de projet a pour rle de :

Dfinir les aspects stratgiques
Dfinir les objectifs et les finalits
Structure de Dcoupage de Projet - SDP

Portefeuille
Groupe de programmes grs indpendamment les uns des
autres mais consolids.
Programme
Groupe de projets grs dpendamment les uns des autres
mais consolids pour visualiser un rsultat global.
Sous-Projet/Phase/Lot
Dcomposition de projets en sous-entit gres par des
entits diffrentes

Phases
Chaque fin de phase est loccasion de:

Valider ce qui a t ralis
Permettre la livraison dun livrable intermdiaire
du projet
Dcider de la suite du projet
Projet/SousProjet
Phase 1
Livrables
Phase 2
Livrables
Phase 3
Livrables
Comment choisir lapproche la plus adapte

Chaque projet comporte des
approche et mthode adapte
spcificits,
une
Le type dapproche qui permet de dgager les

spcificits dune situation et de sorienter :
Lapproche par les problmes
Lapproche par les aspects
Lapproche par les obstacles
Les problmes prioritaires sont ils?
conomique
Commerciaux
Technique
Scurit
Projets/Oprations
Diffrences entre projet et opration
Projet
Rpond aux objectifs
stratgiques
Tourn vers le changement
A une fin
Configuration ad-hoc
Orient Produit
Equipes et rles dynamiques
Leadership & management
Opration
Soutient le business
Tourn vers la stabilit
A une continuit
Systmes existants
Orient Processus
Equipes et rles stables

management
Programme
Dfinition dun programme:
"Groupe de projets apparents dont le management est

coordonn afin dobtenir des avantages et une maitrise qui
ne seraient pas possibles en les traitant isolment.
Un programme peut comporter des lments de travail
apparents de dehors du contenu de chacun des projets
quil regroupe "
PMI
Portfolio
Dfinition dun portefeuille:
"Ensemble de projets ou de programme ainsi que dautres

travaux qui sont regroups pour faciliter lefficacit du
management de ces travaux dans la poursuite dobjectifs
stratgiques de lentreprise.
Les projets ou programmes dun portefeuille ne sont pas
ncessairement interdpendants ni en relation directe"
PMI
De la stratgie aux projets

Slection de projets
There are two ways for a business to succeed at new
products:
1. Doing projects right
2. And doing the right projects
Cooper, Edget & Kleinchmid
Research Technology Management
De la stratgie aux projets

Slection de projets
Doing Project
Right
Doing Right
Projects
Management de Projet
Management de Portefeuille
Gestion de projet
Diagramme de PERT
Diagramme de Pert
Objectifs
Objectifs
1. Etablir les niveaux grce la matrice des

antriorits
2. Tracer le PERT
Diagramme de Pert
Introduction
Il existe deux grandes familles de diagramme Pert :
1. Pert potentiel tapes
2. Pert potentiel tches.
La premire (potentiel-tapes) est la plus ancienne,
elle est moins souple et moins utilise, par contre la
deuxime (potentiel taches) est trs utilise.
Pour tablir le diagramme Pert nous allons utiliser
une mthode : la matrice des antriorits, celle-ci
n'est pas obligatoire mais bien utile car elle permet de
rpartir les tches en niveaux.
Diagramme de Pert
Introduction
Cette rpartition prfigure le Pert et facilite son
laboration.
Puis nous utiliserons une deuxime reprsentation :
le graphe sagital, il s'agit simplement de reprsenter
le diagramme Pert sans les dates. Il reprsente le
"squelette" du Pert et est bien pratique en phase
d'laboration du Pert.
Diagramme de Pert
Matrice des antriorits
Pour tablir cette matrice nous allons crer un tableau deux entres
identiques : la liste des tches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de
niveaux.
Diagramme de Pert
Matrice des antriorits
1. Dfinition
Le diagramme de Pert est un :
Ensemble des tches et des tapes qui forment un projet
Constitu de nuds (ou sommets) et darcs (ou chemins)
Etape
Tche
T3
N1
T1
N3
T5
T2
T4
N2
N0
T6
N4
T7
N6
N5
T8
2. Etape
Une tape du diagramme de Pert :
Correspond au dbut ou la fin dune ou plusieurs tche
Na aucune dure propre et ne demande pas de moyens
Cest simplement un jalon
Dbut au
plus tt
Dbut au
plus tard
0 2
1
T1
Repre
dtape
5 7
2
3. Les contraintes dantriorit
1/ Rgle de convergence
A
C
B
C ne peut commencer que si A et B sont acheves

2/ Rgle de divergence
B
A
C
B et C doivent commencer si A est achev, ce qui

nimplique pas quelles doivent commencer
simultanment
Il ny a pas de tche effectuer entre les

tapes 2 et 3
C
D
Lorsquune tape avale est conditionne par une
tape amont sans opration relle, on cre une tche
fictive (dure nulle) en traant une liaison en pointill
4. Temps estims
Toutes ces prvisions sont fermes et non
rvisables
Dure estime dune tche :
tm
Variance :
t0
tp
4t r
(t p t0 )
6
85
Applications Et
Exercices
1. Application
Tches
Tches antrieures
Dure
3h
6h
2h
5h
GF
2h
CD
10h
3h
Matrice denclenchement
Matrice des antriorits : autant de lignes et de colonnes

que de tches recenses
A
A
B
C
D
X
X
E
F
On place une croix dans chaque case

correspondant une antriorit
2. Elaboration du tableau des niveaux de sortie
A
A
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Niveau de sortie 0 : on recherche la tche nayant

pas dantriorit
Matrice des sorties
Niveau de sortie 1 :
On ritre le procd prcdent en recherchant une
ligne vide dantriorit
A
X
X
A
B
X
X
E
F
Matrice des sorties

0
B
D
On a maintenant les tches C et G qui nont plus dantriorit
A
X
X
X
F
G
Matrice des sorties
B
D
C
G
On voit tout de suite que seule, la tche F est vide
dantriorit
A
X
X
X
X
F
G
X
X
Matrice des sorties
B
D
C
G
2. Trac du rseau PERT
C
3
B
1
E
5
G
2
8
D
Activit
Dure (en jours)
Activits antrieures
10
I,J
10
R,P,S
F,H
W,X,Y
niveaux
A
1. Dfinir le temps moyen estim pour chaque tche ?

2. Dresser le graphe PERT ?
3. Donner la dure globale du projet ?

4. Donner le chemin critique ?
5. Donner lcart type relatif tout le projet ?
6. La probabilit que le projet soit fini au bout de 20

semaine ?
7. Conclusion !!
Table de la loi normale centre rduite
Diagramme de Gantt
Diagramme de Gantt
Etabli par Henry Gantt en 1885 c'est
reprsentation trs pratique et trs utilise.
une
Les tches ou activits sont ordonnes sur une

chelle de temps en fonction des antriorits entre les
tches, de la disponibilit des moyens matriels
Permet de dfinir les besoins en ressources l'aide du
diagramme de Gantt.
Diagramme de Gantt
Ce diagramme (ou planning) prsente un certain
nombre d'avantages :
Lecture simple et accessible tous.
Le suivi peut s'effectuer facilement lors du

droulement du projet en comparant les dates
prvues et les dates relles.
Les dates de dbut et de fin de chaque tche sont
lues directement sur l'chelle de temps.
Il permet en affectant les ressources aux tches
d'tablir le plan de charge.
Diagramme de Gantt
Par contre il possde un dsavantage important: pas
de mise en vidence des relations d'antriorit
existant entre les tches.
Cela entrane les inconvnients suivants :
En cours de droulement du projet si une tche
prend du retard on ne peut dterminer si cela aura
une influence sur la fin du projet.
Lors de la mise jour du planning on dcale les
tches en retard vers la droite on ne peut
dterminer quelles sont les tches.
Diagramme de Gantt
Les tches sont reprsentes par des "barres" dont la

longueur correspond la dure.
Sur ce diagramme dit "flch" les liens d'antriorit
entre les tches sont reprsents par des flches.
Diagramme de Gantt
Exemple
Pour raliser le diagramme de Gantt, il suffit de reporter

pour chaque tche, sur un diagramme, des barres dont la
longueur est proportionnelle la dure et dont le dbut de
la barre concide avec la date de dbut au plus tt.
Diagramme de Gantt
Exemple
Pour la tche A, elle a une dure de 4 jours son dbut
au plus tt est 0
Diagramme de Gantt
Exemple
Pour l'ensemble du Projet :
Diagramme de Gantt
Exercice
Aprs avoir ralis le PERT et calcul les dates au plus

tt, au plus tard ainsi que les marges, il est ncessaire de
raliser un diagramme de type "planning" ou diagramme
de Gantt.
Diagramme de Gantt
Exercice
Question
En vous aidant du PERT, ci-dessus tablissez le
diagramme de Gantt "au plus tt" .
Diagramme de Gantt
Exercice
Chemin critique
Il est compos de tches du rseau dont la marge
totale est nulle.
C'est le (ou les) chemin (s) dont la dure est la plus
longue entre le dbut ou la fin du rseau.
Il existe toujours au moins un chemin critique. La
connaissance du chemin critique est fondamentale
pour la gestion des dlais.
Chemin critique
Si toutes les marges des tches du chemin critique

ont une valeur nulle alors tout retard sur l'une de
ces tches implique un retard sur la fin du projet (si
aucune action corrective n'est entreprise). Aussi
ces tches sont donc surveiller en priorit.
De plus si l'on veut rduire la dure totale du projet

ce sont sur les tches du chemin critique qu'il
faudra agir en priorit.
Chemin critique
Comment dterminer le chemin critique?
Via un logiciel :
Le calcul du chemin critique se fait directement

avec un outil de gestion de projet (Ms Project,
Primaverra, )
Manuellement :
1.
2.
3.
Dterminer tous les chemins dun rseau.

Dterminer les dures de chaque chemin calcul.
Le chemin critique est celui dont la dure est la
plus longue.
Chemin critique
Chemin pr-critique?
Le chemin pr-critique est le chemin dont la dure

est la plus proche du chemin critique.
Le chef de projet doit, imprativement, calculer

tous les chemins pr-critiques.
Tant que la dure du chemin pr-critique est trs

proche du chemin critique, tant que le projet est
trop risqu.
Le chef de projet doit grer et se concentrer sur les

deux chemins (critique et pr-critique)
Calcul des dates au plus tt

Il consiste dfinir en units de temps ouvres,
cumules depuis l'origine du rseau :
1. La date de dbut au plus tt (DTO)
2. La date de fin au plus tt (FTO)
En prenant comme hypothse que toutes les tches
prcdentes ont t ralises au plus tt et que les
liaisons entre les tches sont du type fin-dbut de
dlai nul.

Exemple
On considre lexemple suivant :
Tches
Dure
Prdcesseurs
--
A, B
Questions:
1. Tracer le graphe sagittal
2. Calculer les DTO et FTO de chaque tche

Exemple
Le graphe sagittal :

Exemple
Tche A :
Au dbut de projet, la DTO sera donc de 0
FTO = DTO + D
FTO (A) = DTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5
D tant la dure de la tche

Exemple
Tche B :
DTO (B) = FTO (A) car nous sommes dans
l'hypothse que les liaisons entre les tches sont du
type fin-dbut de dlai nul.
DTO = 5
FTO (B) = DTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7

Exemple
Tche C :
C a deux antcdents A et B sa DTO peut donc tre la
FTO de A ou de B.
Comme elle ne peut dbuter que lorsque A et B sont
finies sa DTO sera donc la plus grande des deux FTO :
DTO (C) = Sup (FTO(A), FTO(B)) = 7
FTO (C) = DTO (C) + D (C) = 7 + 3= 10

Exemple
Tche D :
DTO (D) = FTO (C) = 10
FTO (D) = DTO (D) + D (D) = 10 + 4 = 14
10
14

Exemple
Calcul des dates au plus tard

Principe
Il consiste dfinir la date de dbut et la date de fin

ne jamais dpasser pour chaque tche si l'on veut
respecter l'objectif temps de la fin de projet:
1. La date de dbut au plus tard (DTA)
2. La date de fin au plus tard (FTA)
Partant de l'hypothse que la date de fin de projet
trouve lors du calcul des dates au plus tt est
accept par le client ou la hirarchie.

Exemple
DTA (I)= FTA (I) - D (I) = 29 - 2 = 27


Exemple
La FTA des tches J, F, C et H est la DTA de la
tche suivante I : 27.
Pour calculer les DTA de J, F, C et H il suffit de
soustraire des FTA leur dure et on obtient
respectivement : 23, 25, 24 et 20
Les dates des autres tches sont calcules de la
mme manire.

Exemple

Rsum
La technique de calcul des dates au plus tard se fait
en partant de la fin vers le dbut.
Elle consiste calculer en allant de la droite vers la

gauche les dates au plus tard en respectant les deux
rgles :
La date de fin au plus tard d'une tche est gale
la plus petite des dates de dbut au plus tard des
tches qui lui succdent.
La date de dbut au plus tard est ensuite obtenue
en retranchant la dure de la tche sa date de
fin au plus tard.
Marge totale
Principe
La marge totale d'une tche est gale la diffrence
entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une
mme tche:
MT = FTA - FTO
MT = DTA - DTO
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre

la tche sans retarder la fin de projet.
Marge totale
Exemple
Mr Habib CHRIFI -
MT (J) = FTA (J) FTO (J) = 27 - 5 = 22

2011 MT (J) = DTA (J) - DTO (J) = 23 - 1 = 22
Marge libre
Principe
La marge libre est gale la diffrence entre la plus
petite des DTO des tches immdiatement suivantes
et la FTO de la tche considre.
La marge libre correspond au retard que peut

prendre la tche partir de sa positon au plus tt
sans affecter la date de dbut au plus tt de l'une
quelconque de ses tches immdiatement suivantes.
La marge libre ne peut tre qu'infrieure ou gale
la marge totale.
Marge libre
Exemple
Marge libre
Exemple
Calculons les DTO de C,D et E :
1. DTO (C) = sup ( FTO (A) + 1, FTO (B) ) = sup (20, 22) = 22
2. DTO (D) = sup ( FTO (A), FTO (B) + 2 ) = sup (19, 24) = 24
3. DTO (E) = sup ( FTO (A) - 1, FTO (B) + 6 ) = sup (18, 28) = 28
Marge libre
Exemple
-1
Marge libre
Exemple
On s'aperoit que B est la tche qui impose les

DTO de C,D et E, isolons cette tche par une coupe
fictive S.
On se pose ensuite la question suivante de quel

dlai peut-on retarder la tche A sans modifier les
DTO des tches directement postrieures ?
En recalculant les nouvelles DTO de C,D et E avec

l'isolation de B grce la frontire fictive S on
dtermine respectivement 20,19 et 18.
Marge libre
Exemple
On trouve donc comme rponse la question :
Pour la tche C une marge de 22-20=2
Pour la tche D une marge de 24 -19=5
Pour la tche E une marge de 28 - 18 = 10
Marge libre
Exemple
Exercice
On considre le projet suivant :
Question 1 :
Compltez le Pert en indiquant les dures des tches
Exercice
Question 2
Calculez pour chaque tches les dates au plus tt (dbut
au plus tt et fin au plus tt)
En partant de la gauche vers la droite FTO = DTO + D
DTO = FTO (tche prcdente). En cas de choix,

prendre la plus grande valeur pour DTO.
Exercice
Question 3
Calculez pour chaque les dates au plus tard (dbut au
plus tt et fin au plus tard)
Hypothse la date de fin au plus tt du projet est

gale celle au plus tard
En partant de la droite vers la gauche DTA = FTA D
FTA = DTA (tche suivante). En cas de choix, prendre

la plus petite valeur pour FTA
Exercice
Question 4
Calculez pour chaque tches la marge totale : MT = DTADTO = FTA - FTO
Question 5
Calculez pour chaque tches la marge libre
La marge libre tant gale la diffrence entre la plus
petite des DTO des tches immdiatement suivantes
et la FTO de la tche considre.
Rponse
Question 1
Rponse
Question 2
Rponse
Question 3
Rponse
Question 4
Rponse
Question 5
Diagramme de Pert
Cycle de vie du
Projet

Dfinit le dbut et la fin dun projet.
Succession des phases dun projet.
Intgre la notion de dpendance (prdcesseur/successeur)

Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les
projets en phases afin dexercer une meilleure matrise, en
maintenant les liens appropris avec les oprations
courantes de l'entreprise ralisatrice.
L'ensemble de ces phases constitue le cycle de vie du
projet.
Cot du projet et niveau des ressources humaines pendant le cycle de

vie d'un projet
Influence des parties prenantes en fonction du temps


Processus
Tout processus peut tre dcrit en fonction de ses :

1. Donnes dEntre
2. Outils et Mthodes
3. Donnes de Sortie

Donnes dentre
Documents ou livrables ncessaires pour dbuter le
processus
Outils et mthodes
Oprations appliques aux donnes dentre pour
produire les donnes de sortie
Donnes de sortie
Documents ou livrables documents rsultant du
processus

Phases du produit
A chaque phase du projet correspond gnralement un

ou plusieurs livrables.
Un livrable est un produit :

Tangible
Vrifiable
Interne/Externe
A chaque phase du projet correspond galement une

revue du projet.
La revue doit permettre de :

Sassurer que lon peut dmarrer la phase suivante.
Dtecter et corriger les erreurs au moindre cot.

Le PMI dcrit le cycle de vie du projet en termes de
groupe de processus
Parties Prenantes
Parties Prenantes
Dfinition
Les parties prenantes du projet sont les personnes et
les organisations activement impliques dans le projet,
ou dont les intrts peuvent subir limpact de
lexcution ou de l'achvement du projet.
L'quipe de management de projet doit :
Identifier ces parties prenantes
Dterminer leurs exigences et leurs attentes
Et dans la mesure du possible, grer leur
influence par rapport aux exigences de faon
assurer le succs du projet.
Parties Prenantes
Les acteurs
du projet
Parties Prenantes
Les parties prenantes
comprennent :
principales
de
chaque
projet
Le chef de projet : la personne responsable de la

conduite du projet
Le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui
utilisera le produit du projet
L'entreprise ralisatrice : l'entreprise dont les employs
sont le plus directement impliqus dans lexcution du travail
du projet,
Les membres de l'quipe de projet : le groupe qui
effectue le travail du projet,
Parties Prenantes
L'quipe de management de projet : les membres de
l'quipe de projet directement impliqus dans les activits de
management du projet
Le commanditaire : la personne ou le groupe qui finance
le projet, en capitaux ou en nature
Le bureau des projets : sil existe dans l'entreprise
ralisatrice, le bureau des projets peut tre une partie
prenante s'il a une responsabilit directe ou indirecte sur le
rsultat du projet
Parties Prenantes
Chef de projets
Le chef dun projet :
Est le garant du plan de projet
Rassemble et coordonne les moyens
Un chef dorchestre multi-comptence :
Leader dquipe
Communicateur
Ngociateur
Rsolveur de problmes et de conflits
Parties Prenantes
Bureau des projets
Dfinition :
unit organisationnelle entit charge de diverses
responsabilits lies au management centralis et
coordonn des projets qui relvent de son domaine.
Parties Prenantes
Bureau des projets
Responsabilit :
Peut recevoir une dlgation dautorit pour agir en tant
que partie prenante intgrale et preneur de dcisions
cls au cours du dmarrage de chaque projet.
Il peut formuler des recommandations, mettre fin des
projets ou entreprendre dautres actions ncessaires
dans le but de maintenir la cohrence des objectifs de
lentreprise.
Il peut aussi tre impliqu dans la slection, le
management et le dploiement des ressources du projet
Parties Prenantes
Bureau des projets
Fonction cl :
Apporte aux chefs de projet un soutien qui peut revtir
divers aspects :
Management des ressources partages entre tous les
projets grs par le PMO
Identification et dveloppement dune mthodologie de

management de projet, des meilleures pratiques et des
normes.
Animation, mentorat, formation et supervision
Parties Prenantes
Bureau des projets
Surveillance, par des audits, de la conformit aux

politiques de normes, procdures et modles de
management de projet.
Elaboration et gestion des politiques, procdures,
modles et autre documentation partage.
Coordination de la communication entre les projets.
Organisations
Influences organisationnelles
Les projets font habituellement partie dune organisation
plus vaste, par exemple une administration, une socit
commerciale, un organisme international, une association
professionnelle.
Mme lorsque le projet est externe, il reste sous
l'influence de lorganisation ou des organisations qui lont
lanc.
La maturit de lorganisation quant son systme de
management de projet, sa culture, son style, sa structure
organisationnelle et son bureau des projets peut galement
avoir une influence sur le projet.
Structures organisationnelles
Les diffrents types dorganisation
Projet
Fonctionnelle
Matricielle
Faible
Forte
mixte
Organisation projet
Organisation par projet
Aussi appele Task force
Ressource ddies au projet
Travail en plateau, dans un mme lieu
Avantages
Vision projet et client
Ressources ddies au projet
Autorit relle du chef de projet
Inconvnients
Peu de capitalisation de l'exprience
Duplication des efforts
Phases inter-projets plus difficiles
Organisation fonctionnelle
Organisation fonctionnelle
Se baser sur la structure hirarchique organisationnelle de lentreprise
Les ressources travaillent au sein de leurs dpartement respectifs
Inconvnients
Responsabilit diffus sur les projets
Interface client sans responsabilit relle
Peu de visibilit
Avantages
Capitalisation du savoir-faire
Relations hirarchiques claires
Organisation matricielle
Les projets voluent de la manire transverse dans lactivit
fonctionnelle de lentreprise
Principales difficults
Communication sur deux axes
Equilibre difficile entre projets et fonctions
Structure matricielle faible
Matrice faible:
La structure verticale est organisationnelle
Les chefs de projets travaillent en collaboration avec les
responsables de dpartement
Structure matricielle forte
Matrice forte:
Les chefs de projets ont plus dautorit et sont souvent ddis
aux projets
Structure matricielle mixte
Matricielle mixte
Equipe de projet plein temps issue de divers services
fonctionnels, dveloppant ses propres procdures de
fonctionnement et travaillant en marge du systme hirarchique
Comparaison
Influences des structures organisationnelles sur les projets

Organisation par facilitation
Lorganisation par facilitation est la plus simple mettre
en place. Elle est utilise lorsque limportance et les
enjeux du projet sont relativement faibles.
Lquipe projet est transversale. Le facilitateur est
choisi parmi les intervenants sur le projet. Il dpend de sa
hirarchie mtier. Il na aucune autorit sur les autres
intervenants.
Son principal rle est de favoriser les changes
dinformations entre mtiers et de proposer des
suggestions aux diffrents intervenants.
Organisation par facilitation
Organisation par coordination
Le coordinateur du projet est indpendant des Directions
mtiers.
Il joue un rle fonctionnel vis--vis du projet : il est le
gestionnaire du projet. Lautonomie et le pouvoir de
dcision quil acquiert sont fonction de son expertise et de
sa reconnaissance au sein de lentreprise.
Il na pas dautorit hirarchique sur les acteurs mtiers
mais il peut influer sur les ressources pour certains
aspects du projet.
Organisation par coordination
Conclusion
Au sein dune entreprise, plusieurs organisations
peuvent co-exister. En fonction de limportance des
projets, ils peuvent tre grs par facilitation, par
coordination ou de faon plus autonome.
Pour mettre en place un vritable management par
projets dans lequel les quipes projets disposent
dune forte autonomie dcisionnelle, organisationnelle
et de processus, il faut du temps. Lvolution se fait
progressivement, sur plusieurs annes et peut
atteindre 10 ans.
Domaines de
connaissance en
management de projet
Diagramme de flux des processus
Le diagramme de flux des processus est une

description rsume des donnes d'entre et des
donnes de sortie relatives chaque processus en
relation avec un domaine de connaissance donn.
Documents
principaux
Mr Habib
CHRIFI - 2011
du projet et leurs relations avec leurs

composants
Centre
CIGMA - Settat
Principaux documents dun projet
Un projet ncessite 3 documents principaux :
1. La charte du projet : autorise formellement le projet.
2. Lnonc du contenu du projet : dcrit le travail
accomplir et les livrables produire.
3. Le plan de management du projet : dfinit comment le
travail sera ralis.
Domaines de connaissances
Disciplines du management de projet
Les disciplines du management de projet :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Management de lintgration du projet

Management du contenu du projet
Management des dlais du projet
Management des cots du projet
Management de la qualit du projet
Management des ressources humaines du projet
Management des communications du projet
Management des risques du projet
Management des approvisionnements du projet
Management de
l'intgration du
projet
Management de l'intgration du projet

Processus du management de lintgration
Le management de lintgration du projet comprend les
processus et les activits qui intgrent les divers
lments du management de projet :
Il comprend les processus suivant :
4.1. Elaborer la charte du projet
4.2. Elaborer le plan de management du projet
4.4. Diriger et piloter lexcution du projet
4.5. Surveiller et maitriser le travail du projet
4.6. Mettre en uvre la matrise intgre des
modifications
4.7. Clore le projet

laborer la charte du projet
La charte du projet est le document qui autorise

formellement le projet.
Elle donne au chef de projet l'autorit pour appliquer les

ressources organisationnelles aux activits du projet.
Le chef de projet doit toujours tre affect avant le
dbut de la planification, de prfrence lors de
l'laboration de la charte du projet

laborer la charte du projet
Ce processus permet de valider les dcisions prises
l'laboration initiale de sa charte. Il autorise aussi la
phase suivante du projet et actualise la charte.

laborer l'nonc prliminaire du contenu du projet
L'nonc du contenu du projet est la dfinition du

projet, c'est--dire ce qui doit tre accompli
Ce processus tudie et documente les caractristiques

et les limites du projet et des produits et services
correspondants, ainsi que les mthodes d'acceptation
et de matrise du contenu.

Un nonc du contenu du projet comprend les lments
suivants :
objectifs du projet et du produit,
exigences et caractristiques du produit ou du service,
critres d'acceptation du produit,
limites du projet,
exigences et livrables du projet,
contraintes du projet,
hypothses du projet,
organisation initiale du projet,
risques dfinis initiaux,
jalons de l'chancier,
structure de dcoupage du projet initiale,
ordre de grandeur de l'estimation du cot,
exigences de gestion de la configuration du projet,
CHRIFI
exigences
d'approbation.
Centre CIGMA
Mr Habib
- 2011
- Settat

Ce processus permet de valider et affiner, si besoin, le
contenu du projet dfini pour la phase concerne.

laborer le plan de management du projet
Comprend les actions ncessaires la dfinition,

l'intgration et la coordination de tous les plans
subsidiaires dans ce plan
Le plan de management du projet dfinit la manire

dont le projet est excut, surveill et matris, et clos.

laborer le plan de management du projet
Le plan de management du projet peut tre rcapitulatif
ou dtaill et comprendre un ou plusieurs plans
subsidiaires ainsi que d'autres composants

Diriger et piloter l'excution du projet
Excuter le plan du management du projet afin

d'accomplir le travail dfini dans l'nonc du
contenu du projet

Surveiller et matriser le travail du projet
Permet de surveiller les processus associs au

dmarrage, la planification, l'excution et la
clture du projet.

Matrise intgre des modifications
Ce processus s'effectue depuis la cration du projet
jusqu' son achvement
Les modifications proposes peuvent amener rviser ou
recommencer:
Les estimations de cot
Les squences d'activits.
Les dates de l'chancier
Les exigences de ressources
L'analyse des alternatives de rponse aux risques


Matrise intgre des modifications

Clore le projet
Ce processus comprend l'excution de la partie du plan
de management du projet consacre la clture du projet
Il consiste finaliser toutes les activits acheves afin de
clore formellement ce projet ou l'une de ses phases
Deux procdures sont labores :
1. La procdure de clture administrative
2. La procdure de clture du contrat

Clore le projet
Management du
contenu du projet

Processus du management du contenu du projet
Dcrit les processus permettant dassurer que tout le
travail requis par le projet, et seulement le travail requis,
est effectu par le mener son terme avec succs.
Il comprend les processus :

5.1. Recueillir les exigences
5.2. Dfinir le contenu
5.3. Crer la Structure de Dcoupage du Projet
5.4. Vrifier le contenu
5.5. Maitriser le contenu

Planification du contenu
Processus de cration d'un plan de management

du contenu qui documente la faon dont le contenu
sera dfini, vrifi et matris, et comment la
structure de dcoupage du projet sera labore
Chaque projet exige d'quilibrer soigneusement les
outils, les sources de donnes, les mthodologies, les
processus, les procdures et d'autres facteurs pour
garantir que l'effort consacr aux activits de dfinition
du contenu soit proportionn la taille, la complexit et
l'importance du projet

Planification du contenu

Dfinition du contenu
Processus d'laboration d'un nonc dtaill du

contenu du projet, qui servira de base aux
dcisions futures pour le projet
La prparation d'un nonc dtaill du contenu du
projet est essentielle la russite du projet et se base
sur les principaux livrables, les hypothses et les
contraintes documents lors du dmarrage du projet
dans l'nonc prliminaire du contenu du projet

Dfinition du contenu

Crer la structure de dcoupage du projet
Processus consistant subdiviser les livrables et

les travaux principaux du projet en composants
plus petits et plus faciles matriser
La SDP est une dcomposition hirarchique , oriente
vers les livrables, du travail excuter
Permet de raliser les objectifs du projet et crer les
livrables exigs.
La SDP organise et dfinit tout le contenu du projet.
Elle subdivise le travail du projet en parties plus petites
et plus faciles matriser

Crer la structure de dcoupage du projet
Exemple de SDP

Vrification du contenu
Processus de formalisation de l'acceptation des

livrables achevs du projet
Consiste obtenir l'acceptation formelle par les parties
prenantes du contenu achev
Cette vrification comporte la revue des livrables afin
d'assurer que l'achvement de chacun est satisfaisant
La vrification du contenu diffre du contrle qualit:
Vrification du contenu: Acceptation des livrables
Contrle qualit: Satisfaire les exigences de qualit
spcifies pour ces livrables

Vrification du contenu

Maitrise du contenu
Processus de matrise des modifications apportes

au contenu du projet
La matrise du contenu du projet consiste influencer
les facteurs qui crent des modifications du contenu du
projet et matriser l'impact de ces modifications.
Elle assure que toute modification demande et toute
action corrective recommande soient traites par le
processus Matrise intgre des modifications du projet

Maitrise du contenu

Langue

Conduite Et Management Projet

Transféré par

Informations du document

Description :

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Conduite Et Management Projet

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management de

Ralis et prsent par:

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Centre CIGMA - Settat

3. Management des dlais

6. Management des Ressources Humaines

Centre CIGMA - Settat

Chemin critique (CPM)

EVM (Earned Value Management)

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Quest ce quun projet ?

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Quest ce quun projet ?

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Le caractre temporaire du projet ne signifie pas

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Les projets peuvent avoir un impact social,

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

La triple contrainte traditionnelle :

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Les contraintes multiples (Moderne)

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Quest ce que le management de projets?

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Quest ce que le management de projets?

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Techniques (Outils & Techniques)

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Historique du management du projet

Les gyptiens auraient-ils pu

et les chinois la grande muraille

sans le management de projet?

Centre CIGMA - Settat

Historique du management du projet

Mr Habib CHRIFI - 2011

Centre CIGMA - Settat

Historique du management du projet

Histoire fin du 19me dbut 20me