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UNIVERSIT

DE TOULOUSE II-LE MIRAIL


INSTITUT SUPRIEUR
DU TOURISME, DE LHTELLERIE ET
DE LALIMENTATION

Master tourisme et htellerie


Parcours Management de lhtellerie et de la restauration

Mmoire de premire anne

MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT


EN HTELLERIE :
APPLICATION LA CHANE MERCURE
Prsent par :
Aurlie VAN WAARDENBURG

Anne universitaire 2013 2014

Sous la direction de :
Yves CINOTTI

UNIVERSIT
DE TOULOUSE II-LE MIRAIL
INSTITUT SUPRIEUR
DU TOURISME, DE LHTELLERIE ET
DE LALIMENTATION

Master tourisme et htellerie


Parcours Management de lhtellerie et de la restauration

Mmoire de premire anne

MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT


EN HTELLERIE :
APPLICATION LA CHANE MERCURE
Prsent par :
Aurlie VAN WAARDENBURG

Anne universitaire 2013 2014

Sous la direction de :
Yves CINOTTI

LISTHIA de lUniversit de Toulouse-Le Mirail


nentend donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets tutors et mmoires
de recherche. Ces opinions doivent tre
considres comme propres leur auteur(e).

REMERCIEMENTS

Jaimerai tout dabord remercier M. CINOTTI, mon matre de mmoire et professeur, qui
ma guid tout au long de ce projet. De plus, il a toujours t disponible pour rpondre
rapidement mes questions et ma trouv de nombreux articles correspondant mon
sujet. Ses cours mont aussi aid raliser ce mmoire, notamment les cours
dinformatique et de management des services dhtellerie-restauration. Je lui suis
sincrement reconnaissante pour tous ses conseils.
Je souhaite galement remercier mes professeurs de mthodologie Mme BESSIRE et
M. RAYSSAC. Ils mont permis de comprendre en quoi consistait lexercice de recherche.
Je souhaite galement remercier lensemble de lquipe pdagogique de lISTHIA pour
leurs apports thoriques.
Enfin, je souhaite remercier Mme BUFFON pour la relecture de mon mmoire, ainsi que
mes amis, ma famille et lui pour leur soutien.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS............................................................................................................ 5
SOMMAIRE .................................................................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 7
PARTIE 1: LA SATISFACTION DU CLIENT ........................................................................... 9
CHAPITRE 1: LA SATISFACTION, UN LMENT CL ................................................................. 10
CHAPITRE 2: MESURER LA SATISFACTION........................................................................... 22
PARTIE 2: LES EMPLOYS EN CONTACT, PRINCIPAUX ACTEURS DE LA SATISFACTION DES
CLIENTS EN HTELLERIE ................................................................................................ 34
CHAPITRE 1: LES MTIERS DE CONTACT, DES MTIERS DE DFIS ............................................... 35
CHAPITRE 2: LE PERSONNEL EN CONTACT, UN ACTEUR MAJEUR DANS LA SATISFACTION DU CLIENT ... 44
PARTIE 3: CONSTRUCTION DUNE CHELLE DE SATISFACTION POUR LA CHANE
MERCURE ..................................................................................................................... 55
CHAPITRE 1: PRSENTATION DE LA CHANE MERCURE........................................................... 56
CHAPITRE 2: TUDE DAVIS SUR TRIPADVISOR .................................................................... 65
CHAPITRE 3: PROPOSITION DUNE CHELLE DE MESURE ADAPTE............................................. 69
CONCLUSION ................................................................................................................ 76
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 78
TABLE DES ANNEXES ..................................................................................................... 81
TABLE DES FIGURES ...................................................................................................... 84
TABLE DES TABLEAUX ................................................................................................... 84
TABLE DES MATIRES.................................................................................................... 85

INTRODUCTION GENERALE

es recherches sur la satisfaction des clients sont rcentes. Elles ont dbut dans les
annes 70 quand les entreprises commenaient ragir aux plaintes des clients. Elle
a volu partir des annes 80, puisque les entreprises ont commenc prendre en

compte la satisfaction des clients lors de la consommation mais aussi aprs lachat du produit
ou service. Aujourdhui, la satisfaction des clients est une tendance qui est prsente tant dans
la recherche marketing que dans celle du comportement du consommateur. En effet, le client
est de plus en plus complexe et il est de plus en plus exigeant. Cependant, la difficult majeure
de la satisfaction client reste la mesure.

Question de dpart
Ma question de dpart est Le lien entre la satisfaction client et le personnel en contact. Jai
choisi cette question puisque les entreprises sengagent au quotidien pour assurer et
dvelopper la satisfaction des clients. En effet, cette satisfaction peut tre un vritable levier de
fidlisation et de bouche oreille positif par exemple. Cette proccupation est lie un
environnement de plus en plus comptitif. Elle se traduit par des enqutes de satisfaction, des
questionnaires, des tudes de commentaires clients et inclue de plus en plus les TIC. Ces
lments permettent de dcouvrir les points faibles du service ou produit propos. Il est
important de prendre en compte les plaintes rcurrentes afin de samliorer en continue.
Souvent il ne sagit que de critres matriels facilement rparables. Cependant, il ne faut pas
ngliger le moment dinteraction dans une entreprise de service, entre le personnel en contact
et le client qui peut tre un critre de satisfaction client immatriel. Lemploy a un rle tenir
face aux attentes du client. Si ce rle ne correspond pas aux comportements attendus, cela
peut tre une source dinsatisfaction. Le mtier de personnel en contact est difficile et peut
avoir des consquences sur lindividu comme le stress. Pour viter ce genre de problmes,
lentreprise peut prparer lemploy au recrutement et lui enseigner travers des formations
les attitudes adopter face des situations difficiles par exemple.

Choix du sujet
Ce sujet est en lien avec mes stages des annes prcdentes ainsi quavec mon stage de Master
1. En effet, jai effectu mon premier stage en DUT Techniques de Commercialisation
lhtel Mercure Compans Caffarelli avec un responsable restauration o jai ralis mon

premier questionnaire de satisfaction distribu aux clients. Puis, lors de mon stage de licence
professionnelle htellerie-restauration au sein du Mercure Saint Georges, jai travaill en tant
que commerciale interne. Jai ainsi analys les plaintes des clients travers des questionnaires
distribus, en observant pendant les sminaires, mais aussi lors denqutes ralises par
tlphone. Le but tant de trouver des solutions pour amliorer la satisfaction des clients. Ces
deux derniers stages mont permis de me rendre compte de ma prfrence pour lhtellerie,
mais aussi de ma volont de travailler au contact des clients. Jai donc choisi de faire mon
stage de Master 1 en tant que commerciale externe au Mercure de Seilh, ce qui me permettra
de garder une relation avec les clients en morientant vers la recherche de clients ltranger.
Jaimerai travailler plus tard en tant que charge de clientle dans un htel. Il ma donc sembl
intressant dtudier pour mon mmoire le rle du personnel en contact sur la satisfaction des
clients en htellerie puisque le face face est toujours dactualit mme si les nouvelles
technologies se dveloppent.

Plan
Aprs avoir dfinit la satisfaction du client dans ma premire partie, je vais rpondre ma
problmatique de mon mmoire dans la seconde. Deux hypothses dcoulent de cette
problmatique : En quoi les employs en contact contribuent-ils la satisfaction des clients
en htellerie ? . Pour rpondre cette problmatique jai dabord labor un chapitre sur le
personnel en contact et jai donc form ma premire hypothse ainsi : Les mtiers de
contact, des mtiers de dfis . En effet, ce mtier peut avoir des contraintes sur lindividu
comme le stress notamment, mais aussi des tensions individuelles ou collectives et des conflits
de rle. Ce dernier doit tre prvenu du rle jouer lors du recrutement travers des
simulations afin de le mettre en situation. Enfin, une fois recrut, lemploy devra suivre des
formations sur des lments techniques, de culture dentreprise, mais aussi sur des
comptences interpersonnelles par exemple. Une fois le mtier de personnel en contact
dfinit, nous passons la deuxime hypothse concernant le rle du personnel en contact
dans la satisfaction. Ainsi ma deuxime hypothse sera : Le personnel en contact est un
acteur majeur dans la satisfaction du client . Dans ce deuxime chapitre je vais expliquer les
attitudes adopter face des clients insatisfaits, mais aussi les qualits avoir pour rpondre
au mieux lattente des clients et donc les satisfaire. Enfin, je vais tudier le lien entre la
satisfaction des clients et celle des employs. Dans ma troisime partie, je souhaite raliser ma
propre chelle de mesure en ralisant un tableau synthtique denviron 500 plaintes releves
sur TripAdvisor uniquement sur la chane Mercure en France.

PARTIE 1: LA SATISFACTION
DU CLIENT

ujourdhui la satisfaction client est au cur des stratgies dentreprises et les


entreprises recherchent de plus en plus mesurer cette satisfaction. Depuis 1988,
une revue scientifique est publie sur ce thme : The Journal Of Consumer Satisfaction,

Dissatisfaction and Complaining Behaviour. La forte concurrence ne fait quaccentuer cette


tendance. Malheureusement, les consommateurs sont de plus en plus exigeants et de moins en
moins fidles aux marques. Les clients vont rechercher le meilleur service au meilleur prix en
regardant les avis des autres internautes sur des forums par exemple. Il est donc essentiel de
surveiller ces commentaires pour corriger les erreurs commises. Afin dviter ce genre davis
ngatifs, il est conseill de mesurer la satisfaction du client lors du sjour pour, en cas
dincidents, indemniser le client et donc supprimer son mcontentement.
Nous allons donc dfinir ce vaste terme de satisfaction des clients en tudiant ses antcdents,
ses bnfices, la gestion des insatisfactions mais aussi les deux grands modles. Dans un
second temps, nous allons tudier la mesure de celle-ci, cest--dire comment la prparer
correctement, ainsi que les diffrents moyens de mesure.

CHAPITRE 1:

LA

SATISFACTION , UN LMENT CL

La satisfaction client est devenue un enjeu majeur pour les entreprises apportant des bnfices
varis. De nombreuses recherches ont t effectues sur ce sujet et ont apport diverses
dfinitions et modles. Nous allons nous intresser dans ce mmoire la satisfaction des
clients spcifique une transaction comme par exemple un sjour lhtel.
Linsatisfaction ne doit pas tre nglige puisquelle apporte de linformation sur les
dysfonctionnements de lentreprise. Tout comme les antcdents qui permettent de mieux
comprendre la satisfaction des clients. Ainsi, nous allons commencer dfinir le terme de
satisfaction client.

1.

CONCEPTUALISATION DE LA SATISFACTION

1.1. D FINITIONS
La satisfaction client dispose dune htrognit de dfinitions. Lorigine du terme
satisfaction est latine : satis (assez) et facere (faire), cela correspond la dfinition trouve dans

10

le Larousse de la langue franaise (1983, p. 1692) fournir ce qui est recherch jusquau point
o cest assez .
Dans ce mmoire nous traiterons la satisfaction des clients spcifique une transaction. Selon
les revues de littrature rcentes, la satisfaction spcifique une transaction est dfinie comme
un tat psychologique rsultant du processus dachat et de consommation (AURIER et
EVRARD, 1998). Les principales proprits de la satisfaction des clients peuvent dcouler de
cette dfinition (AURIER et EVRARD, 1998) :
-

Cest un phnomne non directement observable. En effet, ltat psychologique


signifie quil est seulement observable travers des consquences comportementales
comme les plaintes, le bouche oreille et la fidlisation par exemple ;

il rsulte de laspect cognitif et affectif puisquon ralise un jugement valuatif ;

lindividu doit avoir vcu lexprience de consommation pour pouvoir porter un


jugement ;

le jugement port est global, ce nest donc pas une accumulation dexpriences
(correspondant la qualit), ni un jugement sur seulement une partie de lexprience ;

la satisfaction dispose dun caractre relatif. Cela correspond dire que lvaluation
consiste comparer lexprience subjective vcue une base de rfrence initiale donc
antrieure lachat. Lanalyse de la comparaison de ces deux facteurs a permis de crer
le paradigme de la disconfirmation .

la satisfaction des clients est la plupart du temps conceptualise de faon


unidimensionnelle consistant opposer le ple trs satisfait et le ple trs
insatisfait . Mais, une alternative a t cre afin de reprsenter la satisfaction dune
manire multidimensionnelle, cest--dire considrer satisfaction et insatisfaction
comme deux lments distincts.

Daprs la dernire hypothse, la satisfaction des clients est souvent rsume une vision
classique o satisfaction et insatisfaction constitueraient les extrmits dun continuum, cest-dire lun tant trs positif (trs satisfait) et lautre trs ngatif (trs insatisfait). Cependant, la
ralit est diffrente dans la majorit des cas. Selon cette thorie, loppos de linsatisfaction
serait la non-insatisfaction et le contraire de la non insatisfaction serait la sur-satisfaction (Ray,
2001, p. 32). Ainsi, une personne qui nest pas insatisfaite, nest pas systmatiquement
satisfaite dun service ou dun produit.

11

Figure 1: Satisfaction et insatisfaction comme deux construits diffrents (Ray, 2001, p 32)
INSATISFACTION

PAS DINSATISFACTION

PAS DINSATISFACTION

SUR-SATISFACTION

Satisfaction et insatisfaction sont donc indpendantes et ne sont pas influences par les
mmes lments. Ainsi, les lments de base dterminent fortement linsatisfaction du
client sils ne sont pas prsents ou mauvais, tandis que le client sera indiffrent si ces
performances sont bonnes puisquil trouvera cela normal. En revanche, concernant les
lments dterminants pour la satisfaction, on retrouve notamment des critres secondaires
qui permettront de surprendre positivement le client. Ils ne gnreront pas de linsatisfaction
en cas dabsence.

La satisfaction client a donc trois caractristiques majeures (RAY, 2001, p. 24). Elle est
subjective, cest--dire quelle ne dpend pas de la ralit mais de la faon dont le
consommateur peroit le produit ou service. Elle est aussi relative puisquelle est lie au niveau
dattentes souvent fond sur une base de rfrence. Enfin, elle est volutive car les attentes et
les rfrences voluent.

1.2. P RINCIPAUX

ANTCDENTS DE LA SAT ISFACTION

Lexprience de CARDOZO (1965), consistait sintresser aux antcdents de la satisfaction


client. Ainsi, aujourdhui nous avons comme principaux antcdents de la satisfaction : le
modle cognitif (les attentes, la performance et la non-confirmation), les ractions affectives,
les attributions, lquit, la qualit perue et la valeur perue (VANHAMME, 2002). Le processus
cognitif a t dvelopp par OLIVER (1980), avec le modle de disconfirmation des attentes.
Cest le modle le plus connu de la satisfaction client. Il sera dvelopp brivement ci-dessous
puis plus prcisment dans une autre partie du mmoire (cf 2. Le modle de confirmationdisconfirmation). Nous tudierons ensuite quelques antcdents principaux comme les
ractions affectives, lquit et lattribution.

12

1.2.1

LMENTS

COGNITI FS

Afin de mieux comprendre les antcdents de la satisfaction, nous allons brivement


dvelopper le modle cognitif de base cr par OLIVER (1980). Ce modle correspond la
comparaison des attentes (E : Expectations) de lindividu avant lachat ou la consommation
avec les performances perues (P) pendant lacte. Cette comparaison peut amener un
jugement favorable ou dfavorable (LADHARI, 2005).
Ce modle de base critiqu par de nombreux chercheurs, a t modifi en rajoutant un lien
direct entre attentes et satisfaction mais aussi entre performance et satisfaction comme le
montre le schma ci-dessous :
Figure 2: Modle de disconfirmation des attentes amlior
PERFORMANCE
DISCONFIRMATION

SATISFACTION

ATTENTES

Nous expliquerons davantage ce modle dans une autre partie.

1.2.2

LMENTS

AFFECTIFS

WESTBROOK (1987) revient sur le paradigme de non confirmation en incorporant les ractions
affectives sur la satisfaction jusque-l ngliges, comme lhumeur par exemple. partir des
recherches de WESTBROOK, des chercheurs ont commenc incorporer des lments
motionnels. Il en rsulte que les motions influencent fortement la satisfaction. Dans une
tude dOLIVER (1993), il a mme t prouv que les motions positives ou ngatives sont de
meilleures variables prdictives de la satisfaction que la non-confirmation (VANHAMME,
2002).
Les lments affectifs sont placs de deux faons diffrentes par rapport la satisfaction selon
les recherches. Selon WESTBROOK (1987), les ractions motionnelles sont indpendantes de
la disconfirmation des attentes. Tandis que dautres chercheurs affirment quelles sont places
entre la disconfirmation des attentes ou des performances perues et la satisfaction.

13

1.2.3

A TTRIBUTIONS

Selon BITNER (1990), les attributions sont ce que les gens peroivent comme la cause de leur
propre comportement, du comportement des autres, ou des vnements quils observent.
(VANHAMME, 2002) Elles ont t cres afin de comprendre le comportement de rclamation
notamment. Cela consiste donc ce que le consommateur recherche les causes en cas dchec.
Selon WEINER (1985), ces causes peuvent tre classifies en fonction de trois dimensions
sous-jacentes : la stabilit, la contrlabilit et le lieu de causalit. 1
-

La stabilit porte sur le caractre temporaire ou permanent des causes de lvnement.


Par exemple, le service peut tre mauvais parce que les serveurs expriments sont en
vacances, il sagit dune cause temporaire ; mais ils peuvent aussi tre mauvais tout le
temps, li une erreur de recrutement qui sera considre comme cause permanente.

La contrlabilit permet de prciser si les causes sont volontaires ou pas. Par exemple,
si jai envie de cuisiner un nouveau plat en suivant une recette sans suivre lordre des
tapes et que le rsultat obtenu ne correspond pas au rsultat souhait cest une cause
contrlable, cependant si la recette que je suis nest pas bonne, la cause est
incontrlable.

Le lieu de causalit permet de dfinir si la cause est interne ou externe. Cette catgorie
est la dimension dominante. Par exemple, si les clients dun restaurant sont malades,
soit le cuisiner na pas bien prpar le plat (cause interne), soit les produits venant de
lextrieur ntaient pas frais (cause externe).

Selon LADHARI (2005), ce sont les vnements surprenants et ngatifs qui contribuent le plus
lattribution. Si linsatisfaction provient dune cause externe (ex : le fournisseur) le client sera
encore plus mcontent. Il en est de mme lorsque les causes sont stables. BITNER (1990) va
considrer que lattribution de contrle et de stabilit va intervenir sur la disconfirmation des
attentes et donc la satisfaction. Une autre tude ralise par BITNER va confirmer que ces deux
variables vont impacter ngativement la satisfaction. Lattribution va aussi impacter les
ractions motionnelles.

Cit par VANHAMME (2002)

14

1.2.4

QUIT

Lquit est prsente dans lesprit du consommateur lorsque linput quivaut loutput pour
chaque partie concerne par lchange (VANHAMME, 2002). Linput correspond aux cots
investis dans la transaction et loutput aux bnfices attendus (LADHARI, 2005). Le
consommateur va comparer son propre rapport celui de lautre partie. Selon LADHARI
(2005), cette comparaison donne le sentiment davoir t trait quitablement ou non
lindividu. Si ce rapport est ingalitaire en faveur du consommateur, ce dernier connatra une
satisfaction plus importante. Cependant, si le consommateur un rapport infrieur celui de
lautre partie, il sera insatisfait. Nous pouvons prendre lexemple des passagers dun avion qui
nont pas pay le mme prix pour le vol. La personne qui aura pay plus que son voisin ne sera
pas satisfait de la compagnie arienne. Des tudes ont ainsi prouv que lquit et la
disconfirmation sont deux facteurs indpendants qui impactent la satisfaction.

Aprs avoir vu les antcdents majeurs de la satisfaction, nous pouvons les rsumer dans un
seul schma afin de mieux comprendre les liens reliant chaque antcdent la satisfaction.
Figure 3: Rsum des diffrents antcdents

ATTENTES
DISCONFIRMATION
PERFORMANCE

SATISFACTION OU
INSATISFACTION
RACTIONS
MOTIONNELLES

ATTRIBUTION
EQUIT

Nous pouvons donc voir dans ce schma que les antcdents sont lis directement ou
indirectement la satisfaction. Ci-dessous nous allons expliquer les bnfices de la satisfaction
pour les entreprises afin dexpliquer pourquoi cest un enjeu si important.

15

1.3. B NFICES

DE LA SATIS FACTION

Avant dtudier les bnfices dun client satisfait pour lentreprise, il est important de noter
que le client recherche lui aussi maximiser son bnfice. Lhomo oeconomicus pendant
lachat va dcider de sa prfrence. Il va donc comparer tous les bnfices des concurrents
pour prendre une dcision rationnelle lui paraissant la plus avantageuse (RAY, 2001, p. 22).
Selon BARTIKOWSKI (1999), lintrt port par les dirigeants dentreprises la satisfaction peut
tre expliqu ainsi :
Un client satisfait est en gnral un client fidle qui intensifie sa relation avec lentreprise, en
revenant plus frquemment et en utilisant plus largement la palette de services (ou de produits) offerts
par lentreprise, tout en dpensant plus. Enfin, on suppose que la satisfaction entrane un bouche
oreille positif, ce qui attire de nouveaux clients .
La satisfaction des clients est donc un enjeu majeur pour les entreprises puisquun client
satisfait apporte de nombreux bnfices. Les socits vont donc mettre en place des stratgies
afin de samliorer continuellement en tenant compte des rclamations.
La citation dans le livre blanc du MEDEF Prenez soin de vos clients, ils vous le rendront au
centuple 2 semble vraie puisquun client satisfait fera preuve de loyaut en revenant plus
frquemment et en achetant plus. Ensuite, il profitera plus des lments mis sa disposition
durant le service. Il nhsitera pas non plus communiquer autour de lui et recommander
ltablissement ses amis, sa famille ou ses collgues de travail ce qui attirera une nouvelle
clientle. Des clients contents du service propos participeront augmenter la rentabilit et les
parts de march de lentreprise. Elle pourra aussi bnficier dun avantage comptitif durable.
Enfin, un lment cl ne pas oublier est linfluence de clients satisfaits sur les employs. La
bonne humeur du client peut avoir un impact positif sur lemploy. De plus, il se sentira
reconnu pour son travail et valoris. Ces derniers points participeront sa motivation qui
lamnera faire des efforts pour les prochains clients.
Cependant, nous ne devons pas ngliger les clients insatisfaits. En effet, ils nous informent
dun dysfonctionnement dans lentreprise. Il nest pas impossible de fidliser ces clients en
ragissant rapidement et correctement. Ainsi ci-dessous nous allons voir comment grer
linsatisfaction.

MEDEF. Six bonnes pratiques dentreprises pour un rsultat gagnant/ gagnant. Medef TV. 03/12/2010 [en ligne]. Disponible sur
http://www.medef.com/medef-corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-detaillee/back/111/article/satisfactionclients-six-bonnes-pratiques-dentreprises-pour-un-resultat-gagnant-gagnant.html. (Consult le 28-11-2013)
2

16

1.4. G ESTION

DE L INSATISFACTION

Le bouche oreille ngatif, les plaintes, le changement dentreprise vers un concurrent sont les
consquences principales de linsatisfaction. Malheureusement cela reprsente des
consquences financires lourdes. En effet, le cot de recrutement de nouveaux clients est
lev (cinq fois plus lev que le cot de rtention dun client acquis)3. En 2009, 69% des
clients ont quitt une socit cause dun mauvais service client, soit 9,5 milliards deuros de
perte de chiffre daffaires en France.4 Cependant, ces rclamations sont essentielles pour
lamlioration du service ou produit dune entreprise puisquelles vont pointer du doigt un
dysfonctionnement. Ce problme pourra donc tre rapidement identifi et corrig avant que
les plaintes ne se multiplient.
Selon le MEDEF, il existe six bonnes pratiques pour traiter efficacement linsatisfaction des
clients. Ci-dessous, nous allons tudier chacune de ces pratiques :
-

La premire pratique consiste globaliser la satisfaction dans toute lentreprise pour


quelle sintgre dans la culture de lentreprise. Chaque employ doit se sentir concern
puisque cela reprsente un dfi collectif qui se transformera en une vritable
reconnaissance pour lensemble des membres de lentreprise. Il faut motiver le
personnel, par exemple avec une part variable dans la rmunration dpendante de
facteurs lis la satisfaction des clients.

La deuxime consiste matriser les processus et motiver les quipes. Cela consiste
mettre en place des processus pour rpondre aux rclamations par exemple, dans un
dlai prcis et mme si le dlai est long il faut tenir inform le client. Il faut aussi que la
direction tienne inform le personnel en affichant les rsultats par exemple, dans le but
de rcompenser. Les employs doivent aussi tre de plus en plus forms et autonomes
face des clients toujours plus exigeants.

La troisime bonne pratique est de faciliter les contacts des clients en diversifiant les
canaux. Les clients exprimeront davantage leurs avis sils ont le choix. En moyenne, les
franais utilisent 2,6 canaux diffrents, qui peuvent tre, dans lordre des canaux les
plus utiliss, le tlphone, le face face, les sites Internet, lE-mail et le courrier postal.
On remarque que le tlphone reste le moyen prfr des franais, il serait donc
judicieux pour les entreprises dinvestir dans des formations pour les tloprateurs. Si

MEDEF. Six bonnes pratiques dentreprises pour un rsultat gagnant/ gagnant. Medef TV. 03/12/2010 [en ligne]. Disponible sur
http://www.medef.com/medef-corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-detaillee/back/111/article/satisfactionclients-six-bonnes-pratiques-dentreprises-pour-un-resultat-gagnant-gagnant.html. (Consult le 28/11/13)
4 Ibid
3

17

une entreprise a recours diffrents canaux, elle doit regrouper linformation afin
dviter aux clients de faire plusieurs rclamations.
-

La quatrime consiste anticiper linsatisfaction en faisant un geste avant que le client


exprime son mcontentement d un mauvais service par exemple. Nous pouvons
prendre le cas de Voyages SNCF qui envoie un e-mail aux personnes ayant rserv en
cas de retard ou dannulation.

La cinquime concerne la mesure de la satisfaction clients. Cest--dire au travers de


questionnaires ou denqutes principalement, vrifier la satisfaction du client. Loutil
NPS Net Promoter Score , bas sur une question Recommanderiez-vous notre
entreprise vos amis ou vos collgues de travail est aussi de plus en plus connu.

La sixime et dernire consiste aller au-devant des clients sur Internet. Cest le rle
du Community Manager. En effet, les clients communiquent de plus en plus sur les
rseaux sociaux des problmes encourus lors dun achat. Afin de cibler ses
rclamations, lentreprise peut crer en lien avec son site, un sous-site sur lequel les
clients peuvent communiquer, tout en mettant en place des alertes pour prvenir ds
que le nom de lentreprise est cit par exemple.

Les entreprises doivent donc couter attentivement les plaintes des clients ainsi que mettre en
place des outils permettant aux clients de sexprimer facilement. Elles ne doivent pas ngliger
Internet en ralisant une veille permanente permettant danticiper les questions des clients et
lentreprise doit tre prsente sur les rseaux sociaux.

18

2.

PRINCIPAUX MODLES DE LA SATISFACTION CLIENT

Nous allons tudier ci-dessous les deux modles les plus connus pour la satisfaction client : le
modle de confirmation-disconfirmation et le modle Ttraclasse . Comme nous lavons vu
prcdemment, le modle de confirmation-disconfirmation fait partie des principaux
antcdents de la satisfaction. Il est donc important dexpliquer ces deux modles.

2.1. M ODLE
2.1.1

DE CO NFIRMATIO N - DISCONFIRMATION

M ODLE

DE DISCON FIRMA TION DES ATTENTES

Le modle cognitif est cr par OLIVER en 1980. Cest le principal antcdent de la


satisfaction. Pour ce chercheur, la satisfaction correspond la comparaison entre les attentes
de lindividu et la performance perue du produit ou service.
Figure 4: Modle original de disconfirmation des attentes
PERFORMANCE
DISCONFIRMATION

SATISFACTION

ATTENTES

Le modle cognitif de base correspond donc tout dabord la comparaison des attentes (E :
Expectations) de lindividu avant lachat/ consommation avec les performances perues (P)
pendant lacte.
Le rsultat peut amener une non-confirmation neutre (si P = E), positive (si P>E) ou
ngative (si P<E). Cest--dire que le jugement est favorable lorsque la performance perue est
suprieure aux attentes, se traduisant par la satisfaction et si cette performance est infrieure, il
en rsulte de linsatisfaction. Dans ce modle, lcart peut crer des ractions motionnelles
(aspect affectif) mais aussi une incohrence entre la performance et la rfrence de base
(aspect cognitif) (LADHARI, 2005).
Ce modle a t critiqu par de nombreux chercheurs notamment sur la pertinence de la
disconfirmation comme variable mdiatrice mais aussi sur lattente comme seule variable
de comparaison. Il a donc t cr un modle modifi (LADHARI, 2005).

19

2.1.2

M ODLE

MODIFI

Lutilisation de lattente comme seul lment de comparaison a t critiqu par des


chercheurs. Ainsi, dautres variables ont t proposes comme les dsirs (SWAN et TRAWICK,
1979), les normes bases sur les marques et sur les produits (CADOTTE, WOODRUFF et
JENKINS, 1987 ; EREVELLES et LEAVITT, 1992), les valeurs (WESTBROOK et REILLY, 1983) et
lidale (TSE et WILTON, 1988) 5. Le modle cognitif a t amlior par OLIVER, aprs avoir
reu dautres types de critiques sur la pertinence de la disconfirmation comme variable
mdiatrice. En effet, des chercheurs ont prouv quil existait un lien direct entre performance
et satisfaction et entre attentes et satisfaction. Selon YI (1993), lorsquil est difficile dvaluer
un produit/ service, il est probable que les attentes aient un impact direct sur la satisfaction ;
et lorsquil est ais de lvaluer, il est plus probable que la performance ait un impact direct sur
cette dernire 6.
Figure 5: Modle modifi de confirmation-disconfirmation

PERFORMANCE
SATISFACTION

DISCONFIRMATION
ATTENTES

Cest le modle le plus connu aujourdhui pour la satisfaction. Selon BEARDEN et TEEL (1983),
il existe un lien indirect via la disconfirmation et direct des attentes sur la satisfaction. Tandis
quOLIVER et DESARBO (1988), affirment quil existe des effets directs et indirects de la
performance via la disconfirmation des attentes sur la satisfaction (LADHARI, 2005).

2.2. M ODLE

TTRACLASSE

Selon LLOSA (1996), il existe deux sortes dlments. Premirement, ceux qui exercent un
poids fluctuant sur la satisfaction globale qui dpend du niveau de performance peru par le
client de ces lments comme les Basiques et Plus . Puis dautres lments qui
contribuent la satisfaction du client de faon stable, quelle que soit lvaluation qui en est
faite , comme les lments Cls et Secondaires .

5
6

Cit par LADHARI (2005)


Cit par VANHAMME (2002)

20

Figure 6: Modle "Ttraclasse" (LLOSA, 1996)

Selon LLOSA (1996) il existe donc quatre catgories dlments. Ainsi, les lments
Basiques et Plus influencent fortement le niveau de satisfaction global, lun
ngativement et lautre positivement. En effet, pour les Basiques , en cas dvaluation
ngative par le client, ils auront une lourde influence sur la satisfaction globale mais dans le cas
contraire ils ne contribueront que faiblement la satisfaction (exemple : la propret de la
chambre). Les Plus vont contribuer fortement sur la satisfaction globale sils sont valus
positivement et faiblement dans le cas contraire (exemple : un cadeau offert larrive du
client).
Les lments Cls et Secondaires ne dpendent pas de lvaluation du client, ils
contribuent de faon stable. Les Cls contribueront fortement sur le niveau de satisfaction
global quils soient valus positivement ou ngativement (exemple : tarif prfrentiel pour un
client habituel) et les Secondaires naffecteront que faiblement ce dernier (exemple : la
localisation de lhtel).
Ce modle a t cr dans le but daider les entreprises identifier les lments traiter en
priorit. On retrouve en priorit les lments Basiques afin de maintenir une bonne
performance. Ils ne permettent cependant pas de se diffrencier par rapport aux concurrents,
contrairement aux lments Cls . Les lments Plus peuvent crer un tat
denchantement souvent li une prise dinitiative ou une ractivit rsoudre un
problme de la part du personnel en contact. Ces lments placs sur une carte permettront
au manager de visualiser les problmes par exemple. Cest un outil daide la dcision pour
amliorer les services proposs notamment.

21

CHAPITRE 2:

M ESURER

LA SATISFACTI ON

La mesure de la satisfaction client est une tche de plus en plus complexe. En effet, les
moyens de mesure sont nombreux. Les entreprises distribuent souvent pendant ou aprs le
service propos des questionnaires de satisfaction sous format papier, par mail et mme sur
des Ipad disponibles dans les chambres dhtel ou la rception. Il faut faire attention puisque
les rponses ne sont pas identiques selon la temporalit de linterrogation. Les tudes
qualitatives sont aussi utilises dans de nombreuses socits. Cependant ces outils ne sont pas
suffisants pour mesurer le niveau de satisfaction. En effet, les clients nhsitent pas partager
leur satisfaction mais surtout malheureusement leur insatisfaction nimporte o et nimporte
quand grce aux applications des tlphones portables entre autres. Un client insatisfait parle
trois fois plus de ses malheurs quun client satisfait. Il devient donc de plus en plus urgent et
difficile de mesurer la satisfaction des clients et cela devient donc un vritable enjeu pour
lentreprise. Ainsi, des outils sont invents pour faciliter la mesure, comme des logiciels
analysant les questionnaires et reconnaissant les tournures de phrases et mots cls ngatifs par
exemple. Enfin, des entreprises recherchent mme rcompenser les personnes prenant le
temps de rpondre au questionnaire avec des cadeaux gagner par tirage au sort par exemple.
De plus en plus dentreprises se proccupent de la mesure de la satisfaction puisqu en plus
dun outil de remonte dinformation pour la stratgie marketing et le suivi qualit, ces
enqutes peuvent tre utilises galement comme un levier de motivation interne dans le cadre
dune politique de gestion des ressources humaines (GANASSALI, 2008).
Nous allons voir dans ce chapitre comment prparer cet outil de mesure efficacement et
ensuite nous allons tudier plus en dtail les principaux moyens de mesure.

1.

PRPARATION DE LA MESURE

La mesure de la satisfaction peut utiliser une mesure unique (chelle mono-item) ou peut se
prsenter sous forme dune chelle multi-items. Dans les entreprises nous retrouvons
gnralement une mesure mono-item (Quel est votre degr de satisfaction par rapport ?)
pour chaque attribut avec un choix de rponses allant de trs insatisfait trs satisfait .
Une question sur la satisfaction globale peut tre pose en dbut ou fin de questionnaire. Ces
mesures servent cerner le ou les problmes dans lentreprise. Ainsi, nous allons voir

22

comment construire le questionnaire en dfinissant les thmes aborder, comment le


structurer et enfin comment le tester.

1.1. C ONSTRUCTION

DE L OUTIL DE RECUEIL

Daprs RAY (2001, p. 113), afin de bien dfinir les thmes aborder, il est essentiel de lister
toutes les attentes et besoins des clients (ex : accueil chaleureux, rapidit, chambre propre,
etc.). Le personnel en contact sera la personne la plus apte raliser cette tche. En effet, son
expertise permet de connatre les ractions et souhaits des clients. Aprs avoir numr les
attentes, il faut traduire ces dernires en critres de qualit. Un travail de structuration est
ensuite ncessaire pour classer les critres par catgorie (exemple : laccueil, la chambre, etc.).
Enfin, aprs une validation interne du questionnaire par le personnel en contact notamment, il
faut mettre en forme les indicateurs afin daboutir un questionnaire ou un guide dentretien
pertinent.
La rdaction des questions est un travail laborieux. Elles doivent tre claires, prcises,
pertinentes, indpendantes, comprhensibles, avec un vocabulaire adapt et stable (pas de
mots la mode). De plus, il existe de nombreuses faons de rdiger les questionnaires comme
les classements ou les questions ouvertes, choix multiples par exemple.
Figure 7: Les grandes tapes de la dfinition des critres de satisfaction (RAY, 2001, p.113)
Recensement des moments de vrit
Liste des attentes clients pour chacun de ces moments
Traduction des attentes en critres de qualit vus du ct des clients
Structuration des diffrents critres : regrouper ceux qui dpendent de la mme dimension et viter
les redondances
Validation interne
Finalisation des indicateurs

Cette mthode a cependant une limite daprs RAY (2001, p. 114), puisquelle ne tient pas
compte rellement des clients. Il faudrait refaire les mmes tapes en incluant le client
travers des runions rparties en fonction des segments ou des entretiens individuels par

23

exemple. En sortiront les ides principales, les attentes clairement identifies par segment et le
vocabulaire utilis par les clients pour dfinir les critres. Enfin, il permettra de hirarchiser
les critres en fonction de leur importance aux yeux des clients.
Figure 8: Les grandes tapes de dfinition des critres de satisfaction du point de vue des clients (RAY,
2001, p. 114)
Recensement des moments de vrit auprs des clients
Liste des attentes clients pour chacun de ces moments
Traduction par les clients des attentes en critres de qualit
Structuration des diffrents critres : regrouper ceux qui dpendent de la mme dimension et viter
les redondances
Validation interne
Mise en forme des indicateurs
Test auprs de clients
Finalisation des indicateurs

Pour avoir un questionnaire avec des critres pertinents, lavis des clients est indispensable.
Une fois les critres identifis, il est important de bien structurer le questionnaire pour crer
un droulement logique.

1.2. S TRUCTURATION

DU QUESTIONNAI RE

Afin de construire un questionnaire clair et logique il est important de respecter des tapes.
On btit le questionnaire dans un certain ordre comme nous pouvons le voir dans le schma
suivant :

24

Figure 9: Questionnaire type de satisfaction client (RAY, 2001, p. 133)


Introduction
Qualification du client
Mesure de limportance des diffrentes dimensions

Indicateurs de satisfaction rpartis par groupes homognes de moments de relations

Satisfaction globale et volution perue

Questions complmentaires :
Fidlit
Renseignements Signaltiques

Commentaires, etc.
Remerciements

Il faut donc commencer par une introduction rapide pour expliquer au client le contexte et
lobjectif du questionnaire. Ensuite poser des questions sur la qualification pour vrifier si le
client correspond bien au profil dfinit et sassurer quil est donc apte rpondre aux
questions poses. Pour sassurer du bon droulement du questionnaire, il est conseill de
structurer les indicateurs dans un ordre logique comme par exemple lordre des moments
vcus par le client durant le service. Il ne faut pas oublier dinsrer des questions permettant
de connatre puis segmenter le client en fonction des attentes, cest--dire des questions sur le
sexe, lge, la CSP entre autres. Il est important dencourager le client sexprimer librement
durant une tude qualitative. Ce sont des lments respecter afin davoir un rsultat
pertinent.
Seule la place de la question sur la satisfaction globale nest pas fixe. Elle peut tre situe en
dbut ou en fin de questionnaire. Lvaluation globale sera plus spontane si elle est situe
avant les autres questions, tandis quen fin de questionnaire la personne interroge sera guide
par les rponses aux questions prcdentes afin de maintenir une certaine cohrence. Daprs
GANASSALI (2008), on peut parler de halo dit cognitif , qui serait

le rsultat dune

fonction de rduction de lambigut de la part de lvaluateur, son potentiel cognitif pouvant


tre altr par des problmes mthodologiques comme la structure du questionnaire

25

notamment . Plusieurs mcanismes dclinent de ce phnomne, notamment leffet de


cohrence consistant ne pas contredire les rponses antcdentes avec une rponse venant
aprs. Cette question globale est trs importante et modifie la mesure en fonction de son
emplacement.
Aprs avoir structur le questionnaire, il est important de le tester afin de voir sil y a une relle
logique.

1.3. T EST

EN SITUATIO N RE LLE

Afin de sassurer quil y a bien une cohrence entre les parties et questions du questionnaire, la
vrification en situation relle notamment pour une tude quantitative est vivement conseille
(RAY, 2001, p. 116). On va alors interroger une vingtaine de personnes en face face, au
tlphone ou par mail selon le moyen de mesure choisi. Ces personnes sont prvenues que
cest un test et font un dbriefing la fin pour donner leur avis sur la structuration globale,
pointer les indicateurs pertinents, changer ventuellement le vocabulaire des questions, etc. La
vrification pour une tude qualitative est plus rare. Si elle est ralise, deux entretiens
suffisent.
Comme il faut tester loutil de recueil dans une situation proche de la ralit, il est essentiel de
rflchir quand interroger le client. Il y a trois possibilits, soit pendant lutilisation du produit
ou service, soit juste aprs ou alors bien aprs cest--dire indpendamment de la prestation.

Il est ncessaire pour avoir une mesure efficace et oprationnelle davoir une grande
implication de la part des dirigeants mais aussi des employs. La mise en place dobjectifs
clairs et prcis est une tape obligatoire afin de diriger le questionnaire vers les thmes
concerns et de choisir les moyens de mesure adapts.

2.

DIFFERENTS MOYENS DE MESURE

2.1. TUDE

QUANTI TATI VE

Le questionnaire de satisfaction consiste en un enchanement de diffrentes phases. Nous


allons nous intresser dans cette partie, de lchantillonnage jusqu ltape de saisie des
donnes.

26

Figure 10: tapes d'une mesure quantitative (RAY, 2001, p. 162)


Mode de recueil
chantillonnage
Questionnaire
Pr-test
Briefing
Essai
Recueil Terrain
Relecture
Saisie
Traitement
Prsentation

2.1.1

CHANTILLONNAGE

Un bon chantillon a deux caractristiques majeures : il est reprsentatif de la population


concerne et il offre des rsultats suffisamment prcis (Ray, 2001, p. 166).
Lenqute quantitative doit tre reprsentative. Cela noblige pas interroger la totalit des
clients, une partie peut suffire pour obtenir des rsultats fiables. Pour cela il faut dfinir la
population-mre, cest--dire les personnes concernes par la mesure (tous les clients peuvent
tre concerns ou seulement une partie) (RAY, 2001, p. 164). Pour une entreprise de service, le
temps ou le type de prestation peuvent tre des critres. En effet, entre un client ayant vcu la
prestation rcemment et un client layant vcue il y a trois ans, les rsultats ne sont pas les
mmes. Le client rcent aura une vision dtaille et lancien une vision plus globale.
Une fois la population mre dfinie, il faut crer lchantillon. Deux mthodes sont utilises en
majorit : la mthode alatoire simple, laissant place au hasard (base de sondage ncessaire,
plus coteuse et plus performante) et la mthode des quotas (moins cher et plus rapide),
reconstituant la population mre une chelle rduite en reprenant les caractristiques et les
pourcentages (RAY, 2001, p. 167).
Un bon chantillonnage ne suffit pas, il faut aussi finaliser les questionnaires quantitatifs
pour avoir des rsultats pertinents.

27

2.1.2

Q UESTIONNAIRE

Dans lordre du schma initial, le questionnaire vient aprs lchantillonnage. Nous allons
tudier notamment les diffrents types dchelles utiliser. Il existe sept types dchelles selon
RAY (2001, p.183) :
-

le smantique : Excellent/ Bon/ Moyen/ Mauvais/ Trs mauvais ;

la conformit aux attentes : Entre Trs infrieur mes attentes et Trs suprieur
mes attentes ;

la notation : Donner une note entre 1 et 10 par exemple ;

la notation avec indications : Une note de 10 9 correspond Trs satisfait , de 8


6 Satisfait ,

binaire : Satisfait ou insatisfait

icnes

chelle de Likert : Trs insatisfait 1, Plutt insatisfait - 2, Plutt satisfait - 3


et Trs satisfait - 4

Le choix dune chelle influence la rponse de la personne interroge. La ralisation dchelles


verbales est souvent plus comprhensible que les chelles numriques. En revanche pour des
tudes internationales, il faudra privilgier les icnes. Les chelles paires obligeront les
personnes se positionner contrairement aux chelles impaires o il y a une rponse
neutre . Il peut y avoir des questions ne concernant quune partie des personnes interroges.
Il est alors judicieux de proposer une rponse NC pour empcher ces individus de
rpondre nimporte comment. La note globale est diffrente des autres questions. En effet,
lindividu doit pouvoir juger prcisment son niveau de satisfaction gnral. Il est important
de proposer un large choix de rponses (souvent une notation suprieure 6).
Aprs le choix des chelles, il faut mettre en forme le questionnaire. Cette mise en forme sera
beaucoup plus importante pour un questionnaire auto-administr que pour un questionnaire
ralis en face face ou par tlphone o lenquteur peut rectifier des questions peu claires
par exemple.
Pour un questionnaire auto-administr il faut maximiser le taux de retour en le rendant
attractif. Pour un questionnaire envoy par voie postale, lattractivit peut passer par le type de
papier utilis, la longueur du questionnaire, lutilisation des couleurs, mais aussi par
lexplication claire des objectifs et du contexte. Le rajout dune enveloppe T , la prvention

28

par tlphone de lenvoi ainsi que la relance sont dautres moyens pour maximiser les retours.
Le meilleur moyen reste la rcompense par un cadeau.
Aujourdhui, les questionnaires envoys par voie postale sont remplacs par des questionnaires
sur Internet cotant moins cher. Lauto-administration en ligne doit respecter une limite de
temps de maximum quinze minutes. Elle permet aussi de crer des questionnaires
intelligents sadaptant aux rponses de linterviewer. Cependant, il ny a pas toute la
diversit des cibles, puisque tous les CSP, tranche dges, typologies, etc. ne remplissent pas le
questionnaire, ce qui entrane des rsultats qui ne sont pas toujours reprsentatifs. Dans
lannexe A, vous trouverez les avantages et les limites des diffrents modes de recueil.
Afin de vrifier les choix en matire dchelles, de rdaction de questions et de prsentation
notamment, il est essentiel de tester le questionnaire et de raliser ensuite un briefing avec les
enquteurs.

2.1.3

B RIEFING

ET RECUEI L TERRAIN

Sauf dans le cas de lauto-administration, il est impratif de raliser un briefing aprs avoir
valid le questionnaire. Ce briefing permet dexpliquer le contexte et les objectifs de ltude ;
de dfinir la cible et ventuellement les quotas de chacun des enquteurs ; dexpliquer la
logique gnrale du questionnaire et parcourir celui-ci en insistant sur les points importants et
de dfinir les aspects logistiques (Ray, 2001, p. 202). Ces derniers comme le dlai et la
rmunration par exemple ne concernent que les entreprises faisant appel des prestataires
externes.
Aprs cette phase sur le terrain, il faut analyser les rsultats en relisant et en saisissant les
donnes. Pour analyser les questions ouvertes lentreprise peut relever un tiers des rponses
rdiges afin de les classer par thmes comme mauvais accueil ou service trop lent . Ces
derniers seront ensuite codifis pour faciliter la saisie.
La saisie consistera remplir une base de donnes sur Excel ou sur des logiciels de
dpouillement denqutes comme Sphinx. Ces logiciels faciliteront lanalyse grce des
fonctions automatiques de tris plat et de tris croiss entre autres.

29

2.2. TUDE

QUALI TATIVE

Ltude qualitative peut tre ralise soit pour identifier les attentes et les critres des clients,
elle se fera alors en amont de la prestation, soit pour complter ltude quantitative, ou utilise
comme une tude qualitative indpendante. Elle permet danalyser les motivations et les freins
des clients. Lors de ces entretiens la spontanit des rponses est privilgie pour permettre
la personne interroge de suivre sa propre logique. En revanche pour ne pas oublier un thme,
la technique de la relance est utilise. Ce qui implique une connaissance parfaite de la
problmatique de lenquteur. Moins la personne interroge connat le produit, plus ltude
prendra une forme exploratoire.
La mesure qualitative doit respecter un certain nombre dtapes commenant par la cration
dun outil de recueil pour finir par la prsentation des rsultats obtenus.
Figure 11: tapes d'une mesure qualitative (Ray, 2001, p. 144)
Conception des outils de recueil
Recueil (phase de terrain )
Mise plat/ retranscription
Analyse de contenu (lexicale, thmatique, etc.)
Prsentation des rsultats

Le recueil de linformation peut tre ralis avec des entretiens individuels ou sous forme de
runion de groupe (RAY, 2001, p.144). Nous allons tudier ces deux formes.

2.2.1

E NTRETIEN

INDIVI DUEL

Les entretiens individuels ont pour but de cerner une logique de fonctionnement individuel :
comment un client en est-il arriv adopter telle attitude vis--vis de la prestation tudie,
comment sest constitue sa satisfaction ou son insatisfaction ? (Ray, 2001, p. 145). Il faut
essayer de comprendre la logique de la personne interroge. Il est conseill pour lenquteur
davoir recours une personne extrieure lentreprise.
Les attentes des clients ne sont pas toutes les mmes. Il faut tenter didentifier les diffrentes
attentes afin de constituer des groupes. Une fois que les groupes sont identifis il convient

30

dinterviewer cinq sept personnes par groupe indpendamment. Mme sil ny a pas
dapproche unique, il y a cependant des points respecter comme le droulement des
entretiens en face face, la dure denviron une heure et demie, lenregistrement pour avoir
linformation complte, le lieu neutre et lutilisation dun guide dentretien. Ce dernier permet
de structurer lentretien, daborder tous les thmes et de prparer les relances ncessaires. Il est
conseill de commencer par des questions larges pour mettre en situation la personne
interroge.

2.2.2

R UNION

DE GROUPE

Nous allons voir ici les deux principales techniques de groupe : la table ronde et la runion de
groupe. La table ronde utilise le mme principe que lentretien individuel (RAY, 2001, p.145).
Cependant, cette technique va utiliser la dynamique de groupe , ce qui permet aux individus
dchanger sur leurs expriences. Les individus vont donc se segmenter ou shomogniser en
fonction de leurs expriences. La runion de groupe laissera une place la crativit. Les
individus auront rechercher des solutions pour amliorer le service ou produit par exemple.
Cette runion est donc base sur des exercices ce qui la diffrencie de la table ronde.
Comme pour les entretiens individuels il y a des lments respecter (RAY, 2001, p. 154).
Tout dabord la runion doit se drouler dans un lieu neutre, avec une dizaine de personnes
sur une dure de trois heures environ. Le groupe doit tre relativement homogne pour ne pas
avoir de fortes contradictions entre ses membres. En cas de clients htrognes il convient de
mettre en place des tables rondes pour chaque petit groupe. La runion doit tre enregistre
pour pouvoir raliser une analyse complte et elle doit tre anime par un professionnel qui la
structure et qui sassure que tous les thmes soient abords. Les personnes interviewes
recevront une indemnisation ou un cadeau en remerciement. Le professionnel ou la personne
forme lanimation de la runion suit un guide danimation. Il comprend les thmes
aborder mais aussi les moyens pour animer la runion comme par exemple le tour de table ou
le mlange des travaux individuels et de groupe. Aprs la runion, il faut retranscrire grce
lenregistrement puis analyser en transformant linformation donne par les interviews en
tendances claires et structures (Ray, 2001, p. 156).
Cest lentreprise de dcider quel mode de recueil choisir. Les entretiens individuels seront
plus simples mettre en place, malgr un dlai plus important. Contrairement aux tables
rondes par exemple, qui ncessitent un matriel spcifique (salle, matriel vido,) et une

31

date fixe en avance. De plus, ce choix dpendra de lhtrognit des clients. Sils sont trs
segments il faudra privilgier lentretien individuel. Il est aussi possible dutiliser les deux
moyens en commenant par les entretiens individuels puis confirmer les rsultats avec une
runion de groupe.

Dans lannexe B, vous trouverez un rsum permettant de choisir en fonction des objectifs
souhaits ltude quantitative ou qualitative.

2.3. TUDE

DE COMMENTAIRES CLIE NTS

Aujourdhui les clients partagent leurs insatisfactions partout et tout moment grce au Web
2.0. Ils communiquent sur des forums, des rseaux sociaux (Facebook et Twitter
particulirement) et des sites davis comme TripAdvisor en mettant une note, des toiles, un
commentaire, etc. Les sites davis sont partout 7: dans les moteurs de recherche, chez les
voyagistes, les sites institutionnels, les sites dhbergeurs, etc. Les avis des consommateurs
sont aujourdhui une aide la dcision. En effet, 81% des clients (daprs une enqute sur les
habitudes de consommation en ligne sur TripAdvisor mene par Forrester Consulting, la
demande de TripAdvisor) accorde une importance leve aux avis des utilisateurs lors du choix
de lhtel8. Les mobinautes se dveloppent de plus en plus aussi. Ils vont consulter sur le lieu
mme, les avis pour choisir un restaurant et vont donner leur avis immdiatement leur tour
sur des applications comme Dismoio . Les commentaires et avis sont devenus un
lment cl de laffichage des rsultats sur les moteurs de recherche 9 et les internautes
partagent donc rarement leurs expriences directement sur le site de lentreprise concerne.
Cette tendance cre un nouveau poste, le Community Manager . Il est charg notamment de
reprsenter lentreprise sur les rseaux sociaux afin de communiquer avec les Internautes et de
raliser une veille en mme temps grce des programmes comme Google Alerte . Il peut
tre amen aussi crer une plateforme participative pour tenter de regrouper les avis. Plus il y
a davis sur ltablissement, plus il sera visible et donc attirera des clients10. Il faut donc inciter
les clients donner leur avis grce des QR Code, par un e-mail aprs le sjour, un lien vers
un site davis sur le site internet de ltablissement, etc.
Les cafs numriques de Montlimar Tourisme. Montlimar-tourisme.com, Octobre 2012 [en ligne]. Disponible sur :
<http://slideshare.net/lisamontelimar/la-ereputation-et-les-sites-davis-clients> (Consult le 28-3-2014)
8 Ibid
9 Gestion des commentaires clients des exemples mditer. TendanceHotellerie.fr, 24 novembre 2011 [en ligne]. Disponible sur :
<http://tendancehotellerie.fr/articles-breves/marketing-distribution/1995-article/gestion-des-commentaires-clients-desexemples-a-mediter> (Consult le 31-01-2014)
10 Ibid note 7
7

32

Il ne faut surtout pas ngliger les commentaires de clients insatisfaits, puisque les
commentaires ngatifs peuvent devenir des lments positifs si la rponse est professionnelle.
Ils sont utiles lhtelier qui se place dans une perspective damlioration et de service
client11. Pour rpondre correctement un client, il faut le comprendre, assumer ses erreurs et
sexcuser. Une erreur frquente des entreprises peut tre le fait de croire quil ny a que
TripAdvisor et ngliger des sites de gestion davis comme Trivago, Zoover, Holiday Check, etc.
Malheureusement, chaque avis nest pas reprsentatif puisque des marques rdigent des faux
avis. Si la fraude est dtecte, lauteur peut tre condamn. On ne peut pas remdier aux
mauvais avis non plus. En gnral, les avis sur internet permettent daccrotre la visibilit de
ltablissement, dinteragir avec la clientle et peuvent amener une amlioration de la qualit de
service12.

ans cette partie nous avons vu que la satisfaction client est un terme complexe.
De nombreuses recherches ont t ralises sur ce sujet qui se complte. En effet,
le modle de disconfirmation est ainsi modifi partir de critiques. De plus, nous

avons vu quelle apportait de nombreux bnfices lentreprise et quil tait essentiel de mettre
en place des stratgies permettant de mesurer la satisfaction des clients. La gestion de
linsatisfaction nest pas ngliger non plus. En effet, il faut tenir compte des commentaires
ngatifs pour amliorer le produit ou service et impliquer tout le personnel entre autres. La
satisfaction client devient donc un rel enjeu pour lentreprise. Le poste de Community
Manager se dveloppe ainsi de plus en plus afin de grer les commentaires sur Internet et de
dialoguer avec les clients sur les rseaux sociaux notamment. Lentreprise doit encourager les
clients donner leurs avis en rendant les questionnaires plus attractifs ou en les interrogeant
travers des runions ou des entretiens individuels. Dans ces deux cas, le questionnaire ou le
guide dentretien doivent tre rdigs en suivant un certain nombre de rgles par rapport
lordre des critres, le type dchelles, le vocabulaire utilis, etc pour faciliter les rponses
des clients. Dans cette premire partie nous nous sommes intresss tous types dentreprises
et la satisfaction des clients apporte par un produit ou un service en gnral. La question
qui se pose donc ce stade est : en quoi les employs en contact contribuent-ils la
satisfaction des clients en htellerie ? Dans la deuxime partie de ce mmoire nous allons
rpondre cette question.

Commentaires clients : faire, ne pas faire, aller plus loin. TendanceHotellerie.fr, 6 janvier 2012 [en ligne]. Disponible sur :
http://tendancehotellerie.fr/articles-breves/le-client-d-hotel/2146-article/commentaires-clients-a-faire-a-ne-pas-faire-allerplus-loin. (Consult le 31-01-2014)
12 Les cafs numriques de Montlimar Tourisme. Montlimar-tourisme.com, Octobre 2012 [en ligne]. Disponible sur :
<http://slideshare.net/lisamontelimar/la-ereputation-et-les-sites-davis-clients> (Consult le 28-03-2014)
11

33

PARTIE 2: LES EMPLOYS EN


CONTACT, PRINCIPAUX
ACTEURS DE LA
SATISFACTION DES
CLIENTS EN HTELLERIE

34

prs avoir dfini le concept de la satisfaction des clients dans les entreprises en
gnral, nous allons maintenant faire le lien avec lindustrie htelire. Plus
prcisment, nous allons voir le rle du personnel en contact dans la satisfaction

client.

Le mtier de personnel en contact est un mtier de dfis. Il reprsente de nombreuses


contraintes comme les horaires, le stress et les conflits de rles. Les clients vont juger la
plupart du temps leur satisfaction sur le service fourni. Cest--dire quune insatisfaction
gnrale peut tre lie un service trop lent par exemple. Dans le cas contraire, lemploy peut
aussi sauver une mauvaise prestation.
La deuxime partie de ce mmoire consiste donc montrer le rle essentiel du personnel en
contact sur la satisfaction client. Pour cela, nous allons dabord dfinir dans un premier
chapitre le mtier, les contraintes quil entrane ainsi que les mthodes de recrutement et de
formation. Dans un second chapitre, nous allons tudier le rle que peut jouer le personnel en
contact sur la satisfaction du client.

CHAPITRE 1:

L ES MTIERS DE CONTACT , DES MTI ERS DE DFIS

Afin de rpondre correctement la problmatique En quoi les employs en contact


contribuent-ils la satisfaction des clients en htellerie ? , il est essentiel de dfinir les mtiers
en contact. Ainsi dans ce premier chapitre, nous allons confirmer ou infirmer lhypothse
disant que les mtiers de contact sont des mtiers de dfis.

1.

PRSENTATION DU MTIER

1.1. D FINITION
Le personnel en contact est dfini comme tout employ qui se trouve lavant-scne de
lorganisation et qui entretient un contact direct avec les clients (NGUYEN et LEBLANC,
2002)13. On peut dire aussi que : Le personnel en contact est celui qui est directement et
personnellement impliqu dans la fabrication dun service avec le client. (EIGLIER, 2002)14. Il
est la premire et la dernire personne que le client va voir. Il va vendre le service ainsi que
13
14

Cit par GRAF, LPINE et DURIF (2009)


Cit par BOUCHRA (2006)

35

reprsenter lentreprise et la marque. Il matrialise donc le service. Cest un poste essentiel


pour lentreprise puisquil est le croisement de tous les services.
Le personnel en contact a une diversit de tches accomplir allant de la rservation la
facturation. Dans un htel, le rceptionniste va aussi informer le client. Il va donner tous les
renseignements ncessaires de faon claire, dans un ordre logique et avec la possibilit de
lexpliquer en plusieurs langues. De plus, il sera amen faire des rservations de restaurants,
de conseiller le client sur les visites touristiques, etc. Des tches complmentaires peuvent se
rajouter (amener les bagages dans les chambres, garer la voiture du client, participer au service
du midi, servir les boissons derrire le bar, etc.) notamment dans des petits htels
indpendants. La polyvalence de lemploy est cruciale.
Le personnel en contact va confondre laspect fonctionnel et laspect relationnel. En effet, les
questions basiques poses au client, linformation donne sur la chambre, les horaires du petitdjeuner, etc. reprsentent laspect fonctionnel. En revanche, les gestes, laccueil, le sourire ou
le ton utilis font partie de laspect relationnel, puisquils ajoutent de la chaleur humaine en
personnalisant le dialogue. Cest notamment, de laspect relationnel dont dpend la satisfaction
du client, puisquon sous-entend que le fonctionnel est toujours pareil.
Loutil SERVQUAL (PARASURAMAN, BERRY et ZEITHAML, 1988)15, compos de cinq
dimensions (les lments tangibles, la fiabilit, la serviabilit, lassurance et lempathie) permet
de mesurer la qualit de service. Nous pouvons observer que la plupart des items sont bass
sur les attributs du personnel en contact, ce qui prouve limportance de ce mtier pour le
service. Il est donc vident que ce poste ncessite des comptences spcifiques.

1.2. C OMPTENCES

REQUISES

Dans la majorit des fiches de poste de personnel en contact comme rceptionniste, les
comptences sont classes en deux catgories : les comptences techniques et fonctionnelles
puis les comptences relationnelles et comportementales.
Voici les comptences techniques et fonctionnelles demandes dans une fiche mtier :

15

Appliquer les procdures de communication interservices ;

Assurer la transmission des informations aux autres services bon escient ;

Cit par GRAF, LPINE et DURIF (2009)

36

laborer des statistiques commerciales ;

valuer le niveau de satisfaction du client ;

Faire preuve de mmoire auditive et visuelle ;

Mener simultanment et en temps rel des activits de natures diffrentes ;

Optimiser le taux doccupation et le chiffre daffaires ;

Passer avec aisance dune langue lautre ;

Sadapter la diversit de la clientle ;

Satisfaire aux besoins de la clientle pendant toute la dure du sjour

Travailler en autonomie daprs des consignes de travail et des procdures prtablies ;

Travailler en quipe. 16

Lemploy ralise donc des activits administratives, commerciales, daccueil et de


communication avec le client et avec les autres services. cela sajoute la deuxime catgorie
dans laquelle nous trouvons les comptences relationnelles et comportementales :
-

Manifester visiblement son intrt pour le client ;

Adapter son comportement la culture et l'image de l'entreprise ;

Adapter son comportement, son langage, la diversit sociologique des clients ;

tre l'aise dans le contact physique ou tlphonique ;

Anticiper les conflits et les grer dans les limites de ses responsabilits ;

Se montrer courtois, discret et discerner les informations devant rester confidentielles ;

Entretenir des relations commerciales efficaces avec les prestataires et fournisseurs


externes. 17

Les comptences relationnelles correspondent plus la capacit se mettre la place du


client, donc imaginer ce quil peroit, ressent, pense, etc. afin de mieux rpondre ses attentes.
Aimer le contact client est une vidence pour ce mtier mme si les comptences techniques
ne peuvent pas tre ngliges.
Les mtiers en contact des clients peuvent tre valorisant lorsque les clients sont satisfaits du
service fourni ou alors lorsque des liens se tissent avec les clients habitus. Cependant, ils
prsentent aussi de nombreuses contraintes que nous allons tudier ci-dessous.

FAFIH. Rceptionniste. Orientation pour tous [en ligne].


tous.fr/metier/receptionniste,13591.html (Consult le 7-2-2014).
17 Ibid
16

Disponible

sur :

http://www.orientation-pour-

37

2.

CONTRAINTES DU MTIER

Les mtiers en contact sont souvent peu valoriss par les employeurs et par les personnes en
gnral. Les employs ne reoivent que peu de reconnaissance. Ils se retrouvent face des
dfis cognitifs, physiques et motionnels (LAPERRIRE, MESSING et BOURBONNAIS, 2010).

2.1. D FIS

COGNI TIFS

Les dfis cognitifs peuvent tre dfinis comme des dfis lis l'ensemble des processus
mentaux relatifs la connaissance tels que la perception, la mmorisation, le raisonnement, la
rsolution de problmes et les processus de la pense au repos .18
Ainsi dans un premier temps nous pouvons tudier les problmes organisationnels pour ce
mtier. En effet, les employs sont souvent amens raliser diffrentes tches dans un mme
lapse de temps (clients, tlphone, rponses aux mails, etc.). Ils doivent aussi grer les flux plus
ou moins importants des clients. Lhtrognit de la clientle aujourdhui, ne permet plus de
prparer des scnarios pour chaque situation. En effet, les employs doivent surmonter la
rptitivit et faire preuve de flexibilit, afin de sadapter aux clients et donc affronter
limprvu.
De plus, les horaires sont difficiles dans ce mtier et dpassent les 35 heures. En effet, les
employs doivent travailler de nuit, les week-ends, tt le matin, tard le soir, les jours fris, etc.
Ce rythme de vie peut affecter la vie prive, puisquon peut tre dcal par rapport son
partenaire ou ses amis par exemple. Une autre consquence pourrait tre la fatigue puisque les
employs alternent souvent les services du matin et du soir et nont donc pas un rythme de vie
stable.
Enfin dautres dfis cognitifs peuvent tre lis au contact permanent avec la clientle. Cet
change peut tre source de stress, notamment cause des agressions verbales des clients
insatisfaits. Tout comme le passage dune langue une autre dans des htels accueillant une
clientle internationale.

En htellerie le personnel daccueil doit tre polyvalent, rapide et efficace. Le travail dquipe
permet de gagner du temps en aidant ou en demandant de laide, notamment en cas de forte
Dfinition: Cognition (cognitif). Psychomdia, le 1er janvier 1996
http://www.psychomedia.qc.ca/lexique/definition/cognition (Consult le 7-2-2014)
18

[en

ligne].

Disponible

sur :

38

affluence pour le check-in de groupe. Cela permet aussi de diminuer le stress.


Malheureusement, ce mtier prsente dautres contraintes comme les dfis physiques.

2.2. D FIS

PHYSIQUES

LAPERRIRE et al. (2006) et MESSING et al. (2005) ont ralis une tude sur les dterminants
et effets du travail en posture debout prolonge dans les mtiers de service . En effet, le
personnel en contact est debout derrire le comptoir pour accueillir et renseigner les clients
pendant toute la dure du service. Souvent, en plus dtre debout, les mobiliers du personnel
ne sont pas adapts (exemples : un espace de travail peu profond avec un cran trop proche
entranant des troubles visuels ou des siges hauteur non rglable entranant des problmes
de dos). On note ainsi dans ce mtier des troubles musculosquelettiques et des troubles
veineux majoritairement. HANNERZ et al. (2002)19, affirment aprs une tude que les hteliers
ont plus de risques de se faire hospitaliser que les personnes ne travaillant pas dans ce milieu.
De plus, les horaires commenant trs tt ou terminant trs tard augmentent le risque
dagression au travail ou lors des trajets raliss quand il fait encore nuit. Ces horaires dcals
et irrguliers perturbent aussi le rythme biologique qui narrive pas se rgler correctement
entranant de la fatigue. Cette fatigue rendant plus vulnrable, peut augmenter les risques de
contamination par le contact permanent.
Enfin, comme nous lavons vu dans les dfis cognitifs, le stress est trs prsent dans ce mtier.
Il est li la charge de travail lors des heures de pointes, les imprvus ou encore la pression
du client qui veut un service rapide et de qualit. Il ne faut pas ngliger la pression de la
direction, qui juge le travail ralis par le biais des plaintes des clients. Ce stress peut entraner
des troubles digestifs, des insomnies, des vertiges, etc. Sur du long terme, ce stress peut avoir
des consquences plus graves comme des maladies cardio-vasculaires, des cancers, des ulcres
de stress, etc.20
Si lemploy effectue des tches complmentaires en tant que bagagiste, voiturier ou barman
par exemple, les risques augmentent. En effet, pour le voiturier il y a le risque daccident
routier, pour le barman le risque de se couper, de se faire agresser par une personne en tat
dbrit, etc.
Cit par LAPERRIRE, MESSING et BOURBONNAIS (2010)
Le stress et ses consquences physiques, comportementales et psychologiques. Mesacosan, le 4 octobre 2012 [en ligne].
Disponible sur : http://www.mesacosan.com/gestion-du-stressle-stress-et-ses-consequences-physiques-comportementales-etpsychologiques-a1844.html (Consult le 29-3-2014)
19
20

39

Les dfis physiques sont nombreux pour le personnel en contact. Caches par les fausses
motions, les douleurs passent inaperues en face des clients mais aussi en face de la direction.

2.3. D FIS

MOTIONNELS

Le personnel en contact joue un rle. En effet, il est oblig en permanence dtre souriant et
accueillant, cest--dire faire preuve de fausses motions. Cela demande un rel effort puisquil
na pas une attitude naturelle. Nous pouvons le comparer un acteur de thtre. Lemploy
doit donc jouer entirement son rle pour contrler ses motions, afin de ne jamais montrer
sa tristesse, sa frustration, sa colre ou encore son stress aux clients.
Pour grer ses motions, il peut prendre un faux nom afin de ne pas se sentir personnellement
agress verbalement, porter un uniforme pour aider rentrer plus facilement dans son rle,
crer des liens durables avec ses collgues de travail pour permettre de sortir du rle lors des
pauses, crer des relations avec les habitus, etc.21 Il existe deux types de stratgies diffrentes
daprs DIEFENDORFF et al. (2005)22 : le deep acting (modifier les motions ressenties pour
correspondre aux motions dmontres) et le surface acting (simuler des motions non
ressenties ou rprimer les motions ressenties) . Sil ne fait pas cet effort, sur le long terme,
la pression constante provoque par un travail motionnel peut aboutir lusage de la drogue,
lalcool, les maux de tte, labsentisme et les problmes sexuels 23. Ainsi, lors des
recrutements pour Disney, les employs sont slectionns pour un rle et non pas pour un
travail. Ils ne sont plus eux-mmes, mais ce que les enfants attendent deux. Pour le personnel
en contact, il en est de mme. Il adapte son comportement au comportement attendu par les
clients. Les clients sont donc spectateurs du rle jou. Cependant, il peut y avoir des conflits
de rle. SHAMIR (1980)24 propose deux types de conflits : les conflits inhrents une personne
(incompatibilit avec les valeurs de lemploy par exemple) et les conflits issus de demandes
opposes (demande du client contraire aux rgles de lhtel).

Le personnel en contact est donc responsable de crer une atmosphre de confort pour le
client en tant gentil et souriant tout moment. En cas de problme, il aura un rle
dintermdiaire entre le client et lhtel afin de rsoudre rapidement la situation et limiter la
CINOTTI Yves. Management des services dhtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, dpartement ISTHIA,
Universit de Toulouse 2, 2013.
22 Cit par LAPERRIRE, MESSING et BOURBONNAIS (2010)
23 CINOTTI Yves. Management des services dhtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, dpartement ISTHIA,
Universit de Toulouse 2, 2013.
24 Cit par LACAZE (1998)
21

40

gne occasionne. Il cherche mme parfois changer lhumeur du client. Mme si ce mtier
prsente beaucoup de contraintes, il comporte aussi des aspects apprcis comme le contact
avec les clients. Le personnel en contact doit grer ces trois types de dfi pour pouvoir
satisfaire au mieux le client. Il attendra en change davoir de la reconnaissance. Pour matriser
les difficults du mtier il est important de mettre en situation la personne ds le recrutement
afin de ne pas avoir de mauvaises surprises des deux cts.

3.

RECRUTEMENT

Le recrutement est une tape importante pour lentreprise. Le manager doit slectionner un
candidat ayant les comptences ncessaires mais aussi une personne tant en adquation totale
avec le poste. Avant dtablir loffre demploi, il est important de dfinir un profil de candidat.
Par exemple, un htel canadien accueillant beaucoup dhommes daffaires, recrute au petitdjeuner des dames un peu plus ges pour les materner. Malheureusement, souvent par
manque de candidatures ou par manque de prparation de lentretien dembauche, le manager
choisit un profil inadapt. Cette erreur de recrutement peut avoir des lourdes consquences
comme la perte de clients, des tensions avec les collgues de travail ou la direction, une perte
dargent, une mauvaise image cre par des clients insatisfaits, etc. Il faudrait pour viter cela
prolonger les recherches en demandant aux autres employs de raliser des heures
supplmentaires rmunres afin de maintenir un service satisfaisant.
Aprs avoir slectionn les candidatures rpondant au profil recherch, il faut sassurer que le
futur employ connat son activit future mais aussi les contraintes de ce mtier. Pour cela on
va raliser une mise en situation ou casting. Elle doit :
-

tre la mme pour tous les candidats afin de pouvoir comparer les prestations des
diffrents candidats ;

sinspirer des rencontres de service les plus courantes que le titulaire du poste vivra :
elle doit intgrer un cas dlicat (client de mauvaise humeur, erreur informatique
commise en amont, information errone) pour juger de la capacit de raction du
candidat ;

donc tre psychologiquement fidle aux situations futures ;

intgrer les dimensions techniques et relationnelles du travail. 25

CINOTTI Yves. Management des services dhtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, dpartement ISTHIA,
Universit de Toulouse 2, 2013.
25

41

Cette simulation permet de vrifier notamment si le candidat correspond au rle. Lors de


lentretien il est judicieux de choisir des personnes capables de travailler en quipe et non pas
des personnes trs individualistes.
Mme si ce poste nest que peu considr par la population, si le personnel en contact ne
ralise pas bien son travail il empchera lentreprise de russir. Le recruteur ne doit pas oublier
que le candidat devra tre form et quil est donc normal que tout ne soit pas parfait au dbut.
Le futur employ doit surtout prouver quil veut samliorer afin de reprsenter au mieux
limage de lentreprise. Un employ qui est fier de travailler pour lentreprise fournira un
meilleur travail.

4.

FORMATION

Les tablissements doivent considrer les formations non pas comme un cot mais comme un
investissement. En effet, le savoir-faire et l'exprience du personnel dans la gestion de la
relation client fait partie du capital de l'entreprise, surtout dans les socits de services .26
Comme nous lavons vu prcdemment, le personnel en contact ncessite des comptences
techniques mais aussi relationnelles. Il est important de matriser ces comptences afin davoir
un comportement professionnel qui contribuera la satisfaction des clients et limage de
lhtel. Daprs TOCQUER et LANGLOIS (1992, p. 127), les entreprises de services qui
forment leur personnel en contact insistent plus sur les capacits cognitives formelles
(connaissances techniques) que sur les capacits affectives (empathie) voire conatives comme
la volont de satisfaire le client 27. Contrairement ce que pensent beaucoup de
professionnels, laccueil peut tre amlior grce lexprience et la formation en grande
partie. En effet, laccueil regroupe des savoir-tre dont disposent certaines personnes plus que
dautres et des savoir-faire que lon peut apprendre. Ainsi, dans le tableau ci-dessous nous
pouvons observer les grands domaines de formation :

Gestion de la relation client : l'importance de la motivation du personnel front office dans les socits de services.
Marketingmkg.over-blog, [en ligne]. Disponible sur : http://marketingmkg.over-blog.com/pages/gestion-de-la-relation-client-limportance-de-la-motivation-du-personnel-front-office-dans-les-societes-de-services-3785064.html (Consult le 26-2-2014).
27 CINOTTI Yves. Management des services dhtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, dpartement ISTHIA,
Universit de Toulouse 2, 2013.
26

42

Tableau 1: Les grands domaines de formation (CINOTTI, 2013)


Culture

pour adhrer motionnellement la stratgie de lentreprise

organisationnelle (raison

pour mettre en avant les valeurs de la socit

dtre et stratgie)

se focaliser sur : quoi ? pourquoi ? comment ? (plutt que les caractristiques du


poste)

Savoir-tre

Hygine corporelle et vestimentaire


Langage verbal : les mots viter/ utiliser
Non verbal : gestuelle, posture, sourire, prsentation physique (tenue),
proxmique, synchronisation
Savoir-faire
-

Comptences
interpersonnelles

Techniques daccueil chaque tape de lexprience client


Reformulation
Questionnement
coute active
Proposition et argumentation

Processus de travail (comment raliser une dduction ?) Et rgles lies au processus


de service

Matriel (raliser un encaissement)

Connaissances des

Pour expliquer les caractristiques du produit

produits et services

Pour positionner le produit par rapport aux concurrents

Comptences
servicielles

Afin damliorer les comptences relationnelles, la simulation est la mthode la plus adapte.
Elle se fait avec trois personnes incarnant le client, lemploy et lobservateur. Les employs
peuvent aussi amliorer leur niveau en langues trangres, apprendre comment grer des
conflits, tre sensibiliss la fidlisation en comprenant quils peuvent tre responsable de
lchec de lentreprise, etc.
Une formation de base ne suffit pas. Elles doivent tre continues afin de toujours pouvoir
samliorer dans des domaines varis. Le manager a pour rle dencourager le personnel se
former afin de suivre les innovations. Un employ comptent pourra avoir plus dautonomie
et de responsabilits. Il se sentira plus valoris et sera plus satisfait dans son travail.

Dans ce chapitre nous avons donc dfinit le mtier de personnel en contact et les contraintes
qui en dcoulent. Aujourdhui, la majorit de la population ignore les dfis subis par ces
personnes. En effet, les fausses motions cachent les douleurs physiques et psychologiques du
personnel. Cela justifie le manque de reconnaissance des clients. Malgr les dfauts du mtier,
les entreprises continuent avoir des demandes par des personnes aimant le contact avec les
clients, la diversit de ces derniers ainsi que les relations tablies. Il faut cependant lors du
recrutement vrifier la motivation et les comptences des candidats travers des simulations

43

par exemple. Une fois que le candidat adapt est slectionn, il est invitable de le former pour
lui apprendre la culture de lentreprise, les tches raliser, le rle jouer, etc. Face cette
concurrence accrue proposant les mmes services, les entreprises cherchent se diffrencier.
Le personnel en contact a donc un rle majeur dans lhtel, puisquil peut personnaliser le
service, sauver une mauvaise prestation, etc. Ainsi, nous tudierons dans un deuxime chapitre
linfluence du personnel en contact sur la satisfaction des clients.

CHAPITRE 2:

LE

PERSO NNEL EN CONTA CT , UN ACTEUR MAJEUR


DANS LA SATISFACTI ON DU CLI ENT

Dans la plupart des services, il y a une interaction entre le client et le personnel en contact et
nous pouvons constater que le rle du personnel en contact avec le client est devenu un
facteur diffrenciant. (MOUTTE, 2010)
Le personnel en contact dtient un rle important dans la satisfaction des clients. En effet, la
performance du personnel en contact fait partie intgrante de lvaluation de la satisfaction et
est souvent mme le seul critre. Afin de confirmer ou infirmer lhypothse que le personnel
en contact est un acteur majeur dans la satisfaction du client nous allons dfinir la
satisfaction du personnel en contact puis linfluence du personnel en contact sur la satisfaction
du client.

1.

SATISFACTION DU PERSONNEL EN CONTACT

Daprs IGALENS (1999)28, la satisfaction au travail est dfinie comme une rponse
motionnelle positive rsultant de lvaluation du travail ou des expriences de travail. La
satisfaction est un concept dynamique. Cest une perception instable qui volue en fonction
des expriences, mais aussi en fonction des attentes du salari qui peuvent se modifier tout au
long de sa vie .
Daprs MOUTTE (2010), la satisfaction du personnel est observable par la performance, le
turnover, les grves en cas dinsatisfaction, etc. Elle est souvent mesure de faon globale mais
ce nest pas la meilleure manire. En effet, lemploy peut tre satisfait par son salaire mais tre
insatisfait du travail en lui-mme. En consquence, il va reflter une image ngative, ne pas
simpliquer correctement, crer un mauvais climat de travail pour ses collgues, etc. Il est donc

28

Cit par MOUTTE, 2010

44

plus intressant de mesurer cette satisfaction en fonction des diffrentes facettes du travail
pour voir prcisment o se trouvent les insatisfactions. Voici trois facettes diffrentes de la
satisfaction du personnel en contact selon MOUTTE (2010).

1.1. S ATISFACTION

INTRI NSQUE

La satisfaction intrinsque correspond la satisfaction propre lindividu. Il est important de


la sparer de la satisfaction extrinsque. En effet lemploy peut se sentir mal dans lentreprise
mme si la rmunration et les conditions de travail lui correspondent. Nous allons donc voir
ici les facteurs influenant la satisfaction intrinsque de lemploy daprs MOUTTE (2010).
Nous pouvons tout dabord voquer le sentiment dappartenance. Elle sexprime par le
partage de valeurs, de comportements, de symboles, de mthodes de travail, etc. Autrement
dit la culture dentreprise. Il est important que lemploy adhre cette culture pour
comprendre son rle dans lentreprise, pour guider sa faon de penser, pour le motiver, pour
rentrer dans le groupe afin de se sentir intgr, etc. Lentreprise cre cette culture pour que
lemploy comprenne que sa russite passe par celle de lentreprise mais aussi pour se
diffrencier de la concurrence en communiquant dessus.
Puis, un autre facteur est la reconnaissance travers la valorisation des comportements ou
actions positives. Ces derniers motivent le personnel et le rcompense pour le travail fourni.
Cette reconnaissance peut tre financire (primes ponctuelles par exemple), verbale
(flicitations de la part de la direction, encouragements ou remerciements) ou statutaire
(volution ou progression avec des formations pour raliser des tches plus intressantes).
Ensuite, vient le sentiment daccomplissement grce des formations dveloppant les
comptences professionnelles et personnelles. Lemploy devient alors plus comptent et par
consquent plus autonome.
Lactivit elle-mme peut aussi satisfaire lindividu. Si le travail exerc plat, lemploy sera
content daller travailler et ralisera un meilleur travail. La satisfaction sera dautant plus forte
que le statut social est lev.

Ainsi, la satisfaction intrinsque dispose de nombreux facteurs. Il est important de maintenir


lemploy satisfait personnellement puisquune insatisfaction influence fortement la qualit du

45

service. Ci-dessous nous allons voir les facteurs lis la satisfaction extrinsque correspondant
des facteurs de priphries comme le milieu de travail.

1.2. S ATISFACTION

EXTRINS QUE

Aprs avoir vu la satisfaction du personnel lie lemploy lui-mme nous allons voir
maintenant les facteurs externes daprs MOUTTE (2010). Cela comprend notamment les
lments de lenvironnement de travail.
Ainsi, nous allons commencer par les conditions de travail. Lamnagement de lespace
(hauteur et profondeur du bureau, siges rglables, etc.), une temprature adapte et les outils
informatiques mis disposition (logiciels adapts, accs internet rapide, etc.) font partie des
facteurs rendant le lieu de travail plus agrable et confortable. De mauvaises conditions de
travail peuvent entraner des problmes physiques et peuvent rendre lemploy moins efficace.
La scurit au travail participe aussi aux critres de satisfaction extrinsques. Elle comprend
lhygine, la qualit de vie de lemploy (manger quilibr par exemple) mais aussi les lments
mis en place par lhtel pour quil se sente en scurit quand il est seul la rception (clients
doivent sonner pour entrer partir dune certaine heure, bouton sous la rception en cas
durgence, espace sous vido-surveillance, etc.). Le dirigeant participe crer un
environnement confortable en prenant en compte les besoins des employs.
La rmunration au travail est un facteur trs motivant pour le personnel. Il peut tre
complt par des primes ou des avantages divers comme les tickets restaurant par exemple.
Enfin, le client peut avoir un impact positif sur lemploy. En effet, si lemploy apprcie
lhumeur ou la personnalit du client, il aura envie de le satisfaire. Cependant, se laisser
influencer par le comportement du client nest pas une attitude professionnelle et cest donc
lemploy de le modrer.

Nous avons vu les facteurs de satisfaction intrinsques et extrinsques. Il reste tudier les
lments lis aux relations internes cest--dire entre lemploy et ses collgues ou encore celles
avec la direction. En effet, un bon climat de travail va influencer positivement lemploy.

46

1.3. S ATISFACTION

LIE AUX RELATIONS I NTERNES

Les relations internes diffrent en fonction de la personne en face. En effet, nous


diffrencions la relation avec la direction et celle avec les collgues de travail. Chacun a sa
propre influence sur la satisfaction de lemploy.
Nous allons commencer par la relation tablie avec la direction. Le style de management utilis
aura une forte influence sur la satisfaction de lemploy. En effet, sil est participatif, lemploy
aura plus de facilit sengager pour ltablissement, contrairement au style directif. Il est aussi
important que lemploy puisse faire confiance la direction, cest--dire quelle soit fiable,
juste et quelle sinvestisse rellement dans le dveloppement personnel et professionnel des
employs. Un moyen pour la direction de prouver la confiance en lemploy peut tre
lempowerment. Il consiste donner plus de pouvoir au personnel (EIGLIER, 2004)29. Cest
devenu un lment invitable pour le management moderne. BYHAM (1996) explique
lempowerment ainsi :
De nombreuses confusions existent propos de l'empowerment, notamment parce que sa dfinition et
la reprsentation que s'en font les entreprises ne sont pas claires. En France, par exemple, les
entreprises, pour ne pas heurter leurs salaris, ont choisi de le traduire par "responsabilisation" ou
"implication". Mais ces traductions ne rendent pas compte en totalit de ce que reprsente ce concept,
qui intgre galement les notions d'autonomie, d'autorit et de pouvoir . 30.
Lempowerment du personnel passe par le partage de linformation, la prise dinitiative lorsque
lemploy est seul face un problme et limplication dans lorganisation.31 Cependant, il y a
des freins pour ce concept. Avoir plus de pouvoir nest pas le souhait de chaque employ. De
plus, la direction dans un environnement de plus en plus concurrentiel prfre avoir le
contrle et limiter la prise dinitiative de ses employs. La crainte de dlguer est donc
prsente. En effet, lempowerment apporte des risques pour lentreprise (notamment en raison de
mauvaises dcisions du personnel), mais aussi des changements (salaires qui augmentent, plus
grande implication de lencadrement, des employs plus motivs et plus autonomes).

CINOTTI Yves. Management des services dhtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, dpartement ISTHIA,
Universit de Toulouse 2, 2013.
30 HOHMANN Christian. Les basiques du management Empowerment : Implication et responsabilisation. Janvier 2010 [en
ligne]. Disponible sur : http://chohmann.free.fr/empowerment.htm#[BYHA96] (Consult le 6-2-2014)
31 Ibid note 29
29

47

Tableau 2: Comparaison des implications "classiques" et par l'empowerment (BYHAM, 1996)32


Situation "classique" : L'implication extrieure

Les tches sont dfinies par d'autres


Le comportement requis pour la ralisation
des tches est dfini par d'autres.
Les objectifs de performance sont dfinis
par le management.
L'importance des objectifs est dfinie par
dautres

Empowerment : L'implication intrieure

Les tches sont dfinies par les individus.


Le comportement requis pour la ralisation
des tches est dfini par les individus.
Le management et les individus se
concertent pour dfinir les objectifs de
chacun.
L'importance des objectifs est dfinie par les
individus

Pour pratiquer lempowerment il faut donc avoir foi en ses employs pour leur donner une
autonomie. Cependant, ce phnomne en vogue est utilis souvent de faon irraisonne. Il est
donc important de choisir des personnes ayant les comptences ncessaires pour pouvoir
prendre des dcisions dans le but damliorer la satisfaction des clients et non pas prendre des
risques inutilement. Enfin, la direction peut contribuer la satisfaction de lemploy en
dveloppement le champ dactivit de lentreprise. Par exemple dans un htel accueillant une
clientle Affaires, proposer des activits incentives.
Contrairement la relation avec la direction, celle avec les collgues privilgie la bonne
ambiance de travail. Lors des pauses, le personnel en contact sort de son rle jou face aux
clients. Il est important que lemploy cre des liens avec ses collgues et dveloppe un
vritable esprit dquipe. De plus, une bonne entente avec ses collgues augmentera lentreaide en cas de besoin.

La satisfaction du personnel en contact en gnral est trs importante. Elle comprend de


nombreux facteurs (intrinsques, extrinsques et lis aux relations labores avec la direction
ou les collgues). Mme si une mesure globale permet dobserver linsatisfaction des employs,
une mesure multidimensionnelle permettra de connatre prcisment quels facteurs sont
concerns. Un personnel en contact insatisfait peut avoir de lourdes consquences sur
ltablissement puisquil peut amener linsatisfaction des clients comme nous allons le voir cidessous avec le cycle dchec. Il est donc essentiel pour les encadrants de veiller au bien-tre
des employs.

HOHMANN Christian. Les basiques du management Empowerment : Implication et responsabilisation. Janvier 2010 (en
ligne). Disponible sur : http://chohmann.free.fr/empowerment.htm#[BYHA96] (Consult le 6-2-2014)
32

48

2.

INFLUENCE DU PERSONNEL EN CONTACT SUR LA SATISFACTION


DU CLIENT

Le personnel en contact joue un rle important qui peut influencer le comportement du client.
Comme nous lavons vu prcdemment, il est directement impliqu dans le service. Mme si la
prestation ne correspond pas aux attentes du client, le personnel peut rendre le client satisfait
en grant la situation correctement. De plus, la satisfaction du client et la satisfaction du
personnel en contact sont lies dans le sens o elles sinfluencent mutuellement. Il est essentiel
de comprendre cette logique en tant quencadrant afin de satisfaire au mieux les clients pour
maintenir la prennit dans lentreprise. Nous allons donc voir dans cette sous partie les
lments affectant la satisfaction du client pour ensuite comprendre le lien entre la satisfaction
du client et celle du personnel en contact.

2.1. LMENTS

AFFECTANT LA SATISF A CTION DU CLIENT

Daprs CHOI (2001), il y a trois facteurs principaux influenant le niveau de satisfaction du


client : la qualit de service, les lments tangibles de la chambre et le rapport qualit/prix. La
qualit de service du personnel compte le plus. Elle comprend des lments comme lefficacit
du check-in et du check-out, la serviabilit du personnel, lapparence physique, la courtoisie et les
comptences linguistiques. On peut parler de lattitude de service du personnel qui en
htellerie est un facteur cl pour la satisfaction du client. LARSEN et BASTIANSEN (1992)
dfinissent lattitude de service comme une tendance relativement permanente de la part de
lemploy dmontrer des comportements spcifiques pendant ses interactions avec des
clients 33.
En prenant une tude de MOUTTE, il est intressant dobserver que les facteurs entranant la
satisfaction du client sont similaires ceux du personnel en contact :
-

Un employ aimant son travail agira diffremment dune personne qui lexerce
seulement pour vivre. Elle fera tout pour satisfaire et rendre le contact agrable.

Lambition de lemploy se traduisant par la volont de progresser


professionnellement, aura aussi des consquences positives sur le client puisquil
aura envie de russir et donc de le satisfaire.

La notorit de lentreprise, puisquun employ qui est fier de travailler pour


une marque par exemple, fera tout pour la reprsenter au mieux.

33

Cit par GRAF, LPINE et DURIF (2009)

49

La reconnaissance ainsi que le salaire sont des facteurs de motivation qui


poussent les employs bien travailler. En effet, si lemploy est rcompens
financirement ou verbalement par la direction, il sera encourag puisquil se
sentira valoris dans son travail. Il ralisera encore plus defforts pour les clients.

La relation entre les individus dans lentreprise et notamment la relation avec la


direction peut influencer de faon positive ou ngative le comportement du
salari avec le client. Si des conflits existent entre ces deux, il se fera ressentir au
niveau des clients puisque lemploy naura pas envie de faire du bon travail
pour lemployeur.

Le climat social dans lquipe se fera fortement ressentir.

Les conditions de travail comme des horaires difficiles, du mauvais matriel


peuvent galement tre un lment affectant la satisfaction du client puisque
lchange sera moins efficace donc il devra patienter plus longtemps.

Le moment dchange avec le personnel en contact est dterminant du niveau de satisfaction.


Il est donc important que le manager porte son attention sur ce point et propose
rgulirement des formations pour le personnel que ce soit pour amliorer les langues, la
serviabilit, le check-in, le check-out, etc.
Le deuxime facteur concerne les lments tangibles de la chambre cest--dire la propret, le
confort du lit/ du matelas/ du coussin, le contrle de la temprature et la tranquillit. La
chambre doit rpondre aux besoins du client. Le dernier facteur influenant le niveau de
satisfaction est le rapport qualit-prix. Ce dernier point est difficile puisque les clients
recherchent payer moins pour avoir plus. Ils sont de plus en plus demandeurs.
Dautres facteurs priphriques comme lamnagement gnral, les services relatifs aux
entreprises, les tlphones pour appeler linternational, la salle de sport, etc. viennent aprs
les trois facteurs principaux. Cependant, les clients nutilisent pas forcment ces services donc
ils ninfluencent pas beaucoup le niveau de satisfaction et sont donc ngligeables lors dune
mesure. En dernier, nous trouvons la scurit et le service de restauration. Mme sils
ninfluencent pas la satisfaction du client, ils vont en cas dabsence crer une insatisfaction.
Cela signifie quil faut atteindre une satisfaction suffisante pour lensemble des facteurs sauf
pour les trois premiers o il faut arriver un niveau de satisfaction optimal.

50

Nous pouvons voir que la satisfaction du client dpend beaucoup dlments du personnel en
contact. Il est donc intressant de noter le rle important jou par lemploy
puisquaujourdhui, les clients attendent une qualit de service en plus des services de base.
Cest donc vident que la qualit de service et les lments tangibles de la chambre arrivent en
premier. Malheureusement, comme lchange ente le personnel en contact et le client est
dterminant, il peut aussi entraner une insatisfaction. Ci-dessous, nous allons tudier le lien
entre la satisfaction du client et celle du personnel.

2.2. L IEN

ENTRE SATISF ACTION DU CLI ENT ET SATISFACTI ON DU


PERSONNEL

2.2.1

C YCLE

DU SUCCS

Dans ce cycle ralis par SCHLESINGER et HESKETT (1991), nous allons voir une configuration
possible pour une entreprise utilisant un management moderne. En effet, nous sommes ici
dans le cas o la satisfaction du personnel entrane la satisfaction du client. Celle-ci se base sur
une vision long terme notamment avec un faible turnover et un investissement dans les
employs travers des formations. Les recrutements sont alors plus cibls et rflchis. Le
personnel bnficie dune plus grande autonomie et plus de pouvoir et pratique ainsi
lempowerment. Ce dernier concept accompagn dun salaire suprieur, accrot la motivation du
personnel entranant une hausse defforts raliss pour le client. Ainsi, le personnel tant
satisfait rend le client satisfait avec tous les efforts fournis. Comme le turnover est faible, des
relations se crent entre le client et le personnel. Le personnel et les clients sont donc plus
fidles lentreprise.
Ce cycle permet de voir que le personnel en contact joue un rle essentiel pour la satisfaction
client. Mme si les cots de recrutement et de formation sont levs, la fidlit et la qualit de
service rendent cet investissement rentable. Ci-dessous, le cycle du succs compos de deux
cycles, lun pour le client et lautre pour lemploy, qui interfrent. Cette figure montre non
seulement le lien entre satisfaction du client et satisfaction du personnel, mais aussi la hausse
de profits engendre par cette configuration. Cest donc un systme gagnant pour une
entreprise.

51

Figure 12: Cycle du succs (LOVELOCK, WIRTZ, LAPERT, 2004, p. 335)

Malheureusement ce cycle peut aussi tre ngatif dans le sens o linsatisfaction du personnel
cre linsatisfaction chez le client. Nous allons tudier ce cas ci-dessous.

2.2.2

C YCLE D CHEC

Dans des secteurs o la recherche de productivit est primordiale, le turnover est souvent lev.
La plupart des Fastfood sont concerns par ce cycle. La simplification des squences de travail
et la rptition de tches permet dembaucher de la main duvre peu coteuse, sans
qualification ni formation. Cependant, ce type de management ngligeant le personnel en
contact nest pas sans consquences. Dans ce cycle dchec nous observons deux cycles qui
sinfluencent ngativement : un pour le personnel et lautre pour le client.
Le manque de formation et de qualification restreint la possibilit de rsoudre les problmes
des clients, ce qui limite donc lautonomie et le pouvoir. Par consquent, le salaire est faible
limitant les efforts au niveau du recrutement mais aussi au niveau du travail fourni.
Linsatisfaction du personnel se traduit par un fort turnover. Le client subit les consquences de
ce roulement puisquil ne peut pas crer de lien avec le personnel changeant et na aucun suivi.
Le fort turnover et les efforts raliss pour attirer une nouvelle clientle accroissent le taux de

52

rotation des clients. Ici, linsatisfaction du personnel impacte lourdement la satisfaction du


client. Ni lun ni lautre est fidle lentreprise.
Figure 13: Cycle d'chec (LOVELOCK, WIRTZ, LAPERT, 2004, p. 332)

Mme si dans cette configuration la main duvre est moins chre, le turnover lev apporte
des cots de recrutement et dune formation de base. Il y a ici un paradoxe puisquil ne faut
pas oublier non plus quun personnel peu ou pas form nest pas productif. Un travail mal fait
dtriore limage de lentreprise. En effet, les clients de plus en plus exigeants partageront leurs
dceptions soit sur le web participatif soit par le bouche oreille.

Ainsi, la frontire est fine entre satisfaction du client et satisfaction du personnel. Le manager
doit donc veiller au bien-tre de ces deux parties afin de maintenir la prennit dans
lentreprise. Il existe un juste milieu entre le cycle du succs et le cycle dchec avec le cycle
mdiocre. Cette configuration intermdiaire concerne la majorit des entreprises. Nous
pouvons donc confirmer limportance du personnel en contact.

53

ans cette deuxime partie, nous avons donc dfini le mtier de personnel en
contact et ses nombreuses contraintes. Il reste cependant des personnes
souhaitant exercer ce mtier. Ces personnes disent tre passionnes mais elles

aiment surtout le contact avec les clients. Donc nous pouvons confirmer que ce mtier
comporte des dfis mais cela ne signifie pas quil va disparatre puisque le face face est
toujours dactualit mme si les nouvelles technologies prennent le dessus. Afin de rajouter
une valeur ajoute au service, le personnel doit correspondre au rle attendu par le client et
avoir les comptences requises. Il est donc important de choisir un candidat adquat pour le
poste. Il est vident que des formations sont indispensables pour permettre lemploy de
samliorer.
De plus dans cette partie, nous avons aussi cherch confirmer ou infirmer lhypothse disant
que le personnel en contact est un acteur majeur dans la satisfaction du client. Pour cela nous
avons tout dabord tudi les facteurs entranant la satisfaction du personnel. Ils sont
nombreux et se divisent en trois catgories : intrinsques, extrinsques et lie aux relations
internes. En analysant ensuite les critres influenant la satisfaction du client nous pouvons
observer quils se rapprochent fortement. En effet, la qualit de service compte le plus
lourdement dans le niveau de satisfaction du client. Dans cette catgorie nous retrouvons la
motivation du personnel, la reconnaissance, les relations internes, etc. Les lments tangibles
de la chambre sont le deuxime facteur le plus important pour le client. Enfin, nous avons
confirm le lien entre la satisfaction du client et la satisfaction du personnel travers le cycle
du succs et le cycle dchec. Cela prouve quel point le rle jou par le personnel en contact
est essentiel puisquune insatisfaction aura de lourdes consquences sur le client. Le manager
de lentreprise doit comprendre quune mauvaise prestation peut tre sauve par le personnel
mais il peut aussi avoir leffet contraire en dcevant un client qui tait jusque-l satisfait.
Dans la troisime partie nous allons tenter de trouver les principales insatisfactions des clients
dans la chane Mercure afin de raliser une chelle de mesure de satisfaction adapte. Nous
pourrons ainsi savoir entre autre, si la qualit du service fait partie des critres rendant
insatisfait le client.

54

PARTIE 3: CONSTRUCTION
DUNE CHELLE DE
SATISFACTION POUR LA
CHANE MERCURE

55

ujourdhui les questionnaires de satisfaction distribus dans les htels sont divers
et varis. Malheureusement, ils contournent souvent les vrais problmes en
posant des questions gnrales et non cibles. En effet, afin de crer une chelle
de mesure efficace il est important de cibler les insatisfactions revenant souvent,

pour en trouver la vritable cause. Ainsi, lhtel peut mettre en place les lments ncessaires
pour amliorer le service.
Lhtel peut trier les domaines dinsatisfactions travers les plaintes, les avis sur TripAdvisor ou
en observant directement sur le terrain. Dans cette partie, nous allons analyser les avis sur
TripAdvisor de la grande chane htelire Mercure. Avec les rsultats nous allons tenter de
raliser une chelle de mesure spcifique cette chane htelire qui ciblera les insatisfactions
les plus frquemment cites sur TripAdvisor. Nous pourrons ainsi savoir entre autre, si le
personnel en contact ou plus largement laccueil est une cause frquente dinsatisfaction pour
les clients. Nous allons commencer par prsenter la chane Mercure.

CHAPITRE 1:
1.

P RSENTATION

DE LA CH A NE

M ERCURE

APPARTENANCE AU GROUPE ACCOR 34

Accor fut cr en 1983. Il compte cette date 440 htels, 1500 restaurants et 35 000
collaborateurs dans 45 pays diffrents. Le groupe rinvente depuis prs de 45 ans ses mtiers
au rythme du monde qui l'entoure pour proposer ses clients des produits innovants et de
qualit dans l'htellerie 35. Il est aujourdhui le premier oprateur htelier mondial et leader en
Europe. En effet, en 2013, Accor a un chiffre daffaires total de 5 536 millions deuros grce
un parc htelier de 3 576 htels soit 461 719 chambres. Il regroupe 160 000 collaborateurs
disperss sur 92 pays partageant cinq valeurs : linnovation, lesprit de conqute, le respect
entre collaborateurs, la performance et enfin la confiance. 1 925 132 fans rpartis dans le
monde suivent les actualits du groupe sur Facebook ce jour.
Sbastien Bazin, nomm le 27 aot 2013 est le Prsident-directeur gnral du groupe
reprsentant un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Grand
Mercure, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, ibis Styles, ibis budget et hotelF1. Cidessous nous allons dvelopper les principales marques internationales.
Accor groupe. Accor open new frontiers in Hospitality, 13 dcembre 2013 [en
http://www.accor.com/fr/groupe/accor-en-bref/ambition.html. (Consult le 14-3-2014).
35 Ibid
34

ligne]. Disponible sur :

56

1.1. P ORTEFEUILLE

DE MARQU ES

Le groupe Accor est le seul proposer un large portefeuille de marques avec des htels allant
de lconomique au luxe. Il peut donc rpondre aux diffrentes attentes de la clientle. Les
htels du groupe sont rpartis sous trois segments : Luxe/ haut de gamme, milieu de gamme
et conomique. Nous allons voir ici brivement les principales marques internationales du
groupe Accor, excluant des marques rgionales comme les htels F1 ou Grand Mercure.36

1.1.1

L UXE /

HAUT DE GAMME

Trois marques du groupe font partie de ce segment. Nous trouvons ainsi les htels Sofitel,
MGallery et Pullman.
Tout dabord Sofitel, qui est le premier ambassadeur franais de lhtellerie internationale de
luxe 37. Il est prsent dans 42 pays, avec 121 htels, soit 30 785 chambres. La marque Sofitel
souhaite se dvelopper en Afrique, Amrique latine, Asie et Moyen Orient et a dj sign pour
cela sept contrats. Sofitel se positionne sur le design des htels en travaillant avec des
architectes et artistes spcifiques, sur la gastronomie en combinant la cuisine locale et la
gastronomie franaise et enfin sur le plan culturel en crant des vnements. Elle accueille les
clients avec un service cousu main qui est un service dexcellence.
Ensuite, la marque MGallery, lance en 2008, est connue pour la personnalit, le design et
lhistoire de ses htels. Cette marque propose donc trois atmosphres diffrentes :
l Hritage pour les htels prnant leur ct historique, puis les htels dit Signature avec
un style particulier cre par une personnalit et enfin latmosphre Serenity tourne autour
de la dtente. Ses 68 htels (soit 6917 chambres) sont localiss dans 22 pays.
Enfin, la dernire marque faisant partie du segment luxe/ haut de gamme est Pullman. Une
chane de 81 htels (soit 23 264 chambres) disperss sur 24 pays. Elle accueille une clientle
internationale loisir mais aussi affaires, toutes deux faisant partie dune nouvelle gnration
hyperconnecte. Le concept Connectivity by Pullman , rpond la demande de cette nouvelle
clientle en proposant une connexion grande vitesse, accessible dans les chambres mais aussi
au bord de la piscine par exemple, scurise, etc. Les htels Pullman offrent une cuisine
Accor marques. Accor open new frontiers in Hospitality, 7 fvrier 2014 [en
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques/sofitel.html. (Consult le 15-3-2014).
37 Ibid
36

ligne].

Disponible

sur

57

combinant des plats internationaux et traditionnels. Les clients pourront aussi savourer les
meilleurs crus de la Vinoteca by Pullman tout en observant le savoir-faire du chef grce
lOpen kitchen.
Mme si ces trois htels font partie du mme segment, ils prsentent chacun des spcificits
rpondant des attentes diffrentes. Cest un vritable avantage pour le groupe.

1.1.2

M ILIEU

DE GAMME

Novotel et Mercure sont les deux marques prsentes sur cette gamme.
Novotel est une marque historique du groupe. Elle est ne en 1967. Elle est spcialise dans
laccueil des familles avec Family&Novotel mais elle rpond aussi aux besoins dune clientle
affaires. Elle comprend 402 htels (soit 76 383 chambres) sur 60 pays. Les htels sont situs
dans des quartiers daffaires mais aussi dans les destinations touristiques. Les chambres sont
quipes de technologies comme une station daccueil SoundSpot, un panneau de connectivit,
etc. En continuit des chambres, la technologie est prsente aussi dans les salles de runion.
La marque Mercure, troisime enseigne htelire mondiale, dispose de 762 htels dans 51
pays. Chaque htel est diffrent et utilise des touches locales pour le design des chambres
(exemple : photographies de la ville, couleurs, etc.). Des chambres Privilges ont t cres
pour proposer une offre avec encore plus de service et de qualit. La qualit est garantie par la
marque. Elle accueille une clientle affaires et loisir dans une ambiance chaleureuse et
confortable. Les Grand Vins Mercure sont disponibles dans les restaurants des htels.

1.1.3

CONOMIQUE

Les marques conomiques ont t rorganises de manire plus cohrente depuis 2011. Ainsi,
All Seasons est aujourdhui Ibis Styles (233 htels) et Etap Hotel est devenu Ibis Budget (506
htels). La famille Ibis comporte au total 1739 htels, il est leader europen de lhtellerie
conomique. Les services sont tourns vers le confort et linnovation, notamment avec la
literie revisite. Ibis propose le plus haut niveau de service de sa catgorie avec une rception
ouverte 24h/24 accompagn dun service bar ouvert continuellement. De plus, il dispose du
Contrat Satisfaction 15 minutes qui prouve lengagement pour un service de qualit.

58

Figure 14: Les marques du groupe Accor (accor.com)38

Toutes les marques du groupe sont en train ou ont dj mis en place le programme PLANET
21 afin de rinventer lhtellerie durablement et en faire un avantage comptitif. Les htels
devront suivre sept piliers (Sant, Nature, Carbone, Innovation, Local, Emploi et Dialogue)
ayant chacun trois engagements avec des objectifs chiffrs atteindre pour 2015.
Accor dispose aussi de la premire cole htelire mondiale avec plus de 150 formations et un
rseau de 17 campus Acadmie Accor dans le monde. En effet, il souhaite faire voluer ses
collaborateurs en encourageant la mobilit rgionale ou internationale et favorise les
volutions de carrires.

1.2. A CCOR

DANS LE MONDE

Accor est prsent sur les cinq continents avec des htels allant de lconomique au luxe. Le
groupe rpond ainsi aux attentes de tout type de clientle.

Carnet des marques. Accor open new frontiers in Hospitality, 3 octobre 2013 [en ligne]. Disponible sur :
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques.html (Consult le 28-3-2014)
38

59

Figure 15: Accor dans le monde (accor.com)39

Ci-dessus nous pouvons observer les 92 pays o le groupe Accor sest implant.
Figure 16: Rpartition des marques dAccor par continents (accor.com)40

Accor dans le monde. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 dcembre 2013 [en ligne]. Disponible sur :
http://www.accor.com/fr/groupe/accor-dans-le-monde.html (Consult le 28-3-2014)
40 Rseau mondial htelier au 31 dcembre 2013. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 dcembre 2013 [en ligne]. Disponible
sur : http://www.accor.com/fr/groupe/accor-en-bref.html (Consult le 28-3-2014)
39

60

Ci-dessus, nous pouvons observer le nombre dhtels par marque prsent sur chaque
continent et en France avec la part du parc htelier. La majorit des htels du groupe se
trouve en Europe et en Asie Pacifique.

2.

ZOOM SUR LES HTELS MERCURE

2.1. P RSENTATION

DE LA CHA NE

41

Mercure est une marque situe dans le segment milieu de gamme. Elle dispose de 762 htels
tous diffrents dans 51 pays. Elle est ancre dans la culture des lieux en rajoutant des touches
locales dans les chambres, le hall dentre et les plats cuisins. Elle accueille une clientle
affaires et loisir internationale.

2.1.1

P ARTICULARITS

La chane Mercure quelques particularits par rapport aux autres htels. En effet, chaque
htel Mercure est diffrent donc avec des chambres diffrentes. Chaque Mercure intgre dans
son design des touches locales qui le rende unique. Cela peut tre des photographies de la
rgion dans la chambre, une tte de lit thme, lutilisation des couleurs de la ville, etc.
Cependant, toutes les chambres sont orientes autour du confort et de lesthtisme pour
assurer une ambiance confortable et chaleureuse pour le client.
La chane Mercure se dmarque encore plus avec la nouvelle chambre Privilge apportant
encore plus de service et de qualit aux clients. Elle dispose dune machine Expresso et
boissons chaudes, de peignoir, chaussons & produits d'accueil "Privilge", dune station
Iphone, etc.

2.1.2

L OCALISATION

La chane Mercure est localise dans 51 pays rpartis sur les cinq continents mme si
majoritairement les htels Mercure se situent en Europe (532). Amrique Latine, Asie et

Mercure. Accor open new frontiers in Hospitality, 10 fvrier 2014 [en ligne].
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques/mercure.html (Consult le 28-3-2014)
41

Disponible

sur

61

Ocanie ont un nombre quasi quivalent dhtels sur leurs terres (environ 65). Enfin, MoyenOrient et Afrique nont que peu dhtels (environ 12).
Figure 17: Les htels Mercure dans le monde (accor.com)42

2.1.3
Les

T YPE

DE CLIEN TLE

htels Mercure accueillent une clientle affaires mais aussi loisir. En effet, les

emplacements des htels en bord de mer, en montagne, dans les grandes villes rendent la
chane attrayante pour les vacanciers. Des activits loisirs sont proposes dans certains htels
comme une piscine, une salle de fitness, une salle de relaxation, etc. La clientle loisir
correspond environ 40% des sjours rservs.
Les 60% restant correspondent aux voyages daffaires. En effet, la chane Mercure propose
dans de nombreux htels lorganisation de sminaires avec des salles de runion quipes, un
amnagement confortable et un commercial lcoute des clients. La marque peut ainsi
sadapter aux demandes des clients pour lorganisation de petits sminaires, congrs ou
Incentives.

Nos implantations Mercure dans le monde. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 dcembre 2013 [en ligne]. Disponible sur
: http://www.accor.com/fr/groupe/accor-dans-le-monde.html#/area:MO/activity:hotellerie/brand:Mercure/ (Consult le
28-3-2014)
42

62

2.1.4

L ENGAGEMEN T

MERCURE

TOU T DONNER

La chane Mercure sengage sur certains points que ce soit pour un voyage daffaires ou des
vacances.
En effet, sur le site officiel de Mercure, la chane sengage vous garantir :
-

le meilleur prix ;

une rservation dhtel scurise, sans frais ;

un accs la disponibilit des htels en temps rel, dans le monde

une confirmation immdiate par email et/ou SMS 43.

La marque sengage aussi apporter aux clients un service de qualit. Il sassure de :


-

apporter un soin particulier votre rservation tlphonique, auprs de lhtel ou sur


les sites Internet ;

vous accueillir avec sourire et professionnalisme 24h/24 ;

faciliter votre sjour dans la ville ;

vous proposer des espaces agrables, adapts au travail et la dtente ;

vous permettre de rester en contact avec votre environnement grce Internet ;

tre attentif la qualit des quipements de votre chambre ;

vous proposer un choix vari et un service attentionn autour de 2 formules de petitdjeuner et une restauration adapte ;

vous proposer la carte cave & saveurs pour dguster les coups de cur petits prix ;

se proccuper de votre satisfaction tout au long de votre voyage, et mme aprs votre
dpart ;

rcompenser votre fidlit en vous offrant des points chaque sjour, convertibles
notamment en chques de rduction lors de votre prochain sjour dans nos htels 44.

Mercure et ses htels dans le monde. Mercure Hotels, [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/fr/mercurehotel/commitment.shtml (Consult le 16-3-2014)
44 Mercure et ses htels dans le monde. Mercure Hotels, [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/fr/mercurehotel/commitment.shtml (Consult le 16-3-2014)
43

63

2.2. M ERCURE
2.2.1

EN

F RANCE 45

P ARTICULARITS

LIES AUX RGIONS

Les htels se fondent dans la culture des rgions avec leur design (mobilier, couleur,
architecture, etc.), mais aussi par la connaissance des employs sur la culture locale qui permet
de conseiller les clients pour leur faire dcouvrir tous les endroits insolites de la rgion. Les
spcialits locales seront dguster dans les restaurants. Les htels sont donc entirement
tourns autour du caractre unique du lieu.
Toutes ces touches locales rendent chaque htel Mercure unique. Ci-dessous vous pouvez
voir une chambre Paris o nous retrouvons sur la tte de lit la Tour Eiffel.
Figure 18: Chambre Mercure Centre Tour Eiffel

Ainsi, chaque htel reprsente la singularit de chacune de ces 22 rgions : Alsace, Aquitaine,
Auvergne, Basse-Normandie, Bourgogne, Bretagne, Centre, Champagne Ardenne, Corse,
Franche-Comt, Haute-Normandie, Ile de France, Languedoc-Roussillon, Limousin, Lorraine,
Midi-Pyrnes, Nord-Pas de Calais, Pays de la Loire, Picardie, Poitou-Charentes, ProvenceAlpes-Cte d'Azur et Rhne-Alpes.

2.2.2

I NFORMATION

SUPPL MEN TAIRE

En 2011, la France compte 228 htels Mercure (soit 21 808 chambres). Les clients sjournant
dans les htels Mercure en France proviennent 60% environ du pays lui-mme et donc 40%
proviennent de linternational. Mme si les emplacements en bord de mer ou montagne
attirent la clientle loisir, le but du sjour est majoritairement affaires (66%) et plus
Tous nos htels Mercure en France. Mercure Hotels [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/hoteldirectory/fr/europe/france/hotel-france.htm (Consult le 29-3-2014)
45

64

prcisment une clientle affaires individuelles. Cela explique la moyenne de 1,4 nuit qui
semble peu pour des vacances.

CHAPITRE 2:
1.

TUDE D AVIS

SUR

T RIP A DVISOR

MTHODOLOGIE

1.1. CHANTILLO N
Pour raliser au mieux cette tude, nous avons pris un chantillon de grande taille. Tous
rpondaient deux critres : lappartenance la chane htelire Mercure et la localisation en
France. Par consquent, nous avons choisi neuf rgions de France et nous avons slectionn
cinq htels par rgion sauf pour la rgion Midi-Pyrnes o nous en avons slectionn dix.
Pour chaque htel, nous avons analys les dix premiers avis sur TripAdvisor. Malheureusement,
les personnes ayant donn leur avis sont inscrits sur ce site avec un pseudo sans dtail mis
part leur situation familiale ou la raison de leur venue (affaires ou loisir). Nous pouvons
imaginer que ces avis sont crits par des profils diffrencis en termes dge, de genre et de
CSP. Lchantillon comporte donc 500 avis au total.

1.2. P ROCDURE

DE RECUEIL

Nous avons cr le tableau de recueil en fonction des insatisfactions observes. En effet, en


lisant les premiers avis nous avons pu rapidement complter les colonnes avec les
mcontentements des clients sur le parking, laccueil, le rapport qualit/ prix, la chambre
(taille, tat, propret, literie, insonorisation et temprature), la salle de bain, la vieillesse de
ltablissement, la WIFI et le restaurant (qualit des plats). Concernant les lignes du tableau, les
htels sont tris par rgion. Pour analyser les points faibles de la chane nous avons fait le total
de toutes les catgories en dessous du tableau.

65

2.

ANALYSE DES RSULTATS

Comme nous pouvons le voir ci-dessus dans le tableau, nous avons calcul les totaux pour
chaque catgorie. Nous pouvons lire le rsultat pour le parking ainsi : sur 500 avis sur des

66

htels de la chane Mercure en France, 35 critiquent le parking, soit 7 %. Pour le parking, les
insatisfactions proviennent notamment du prix, de la localisation ou de la taille du parking.
Seulement 5% des clients sont insatisfaits de laccueil. La majorit des avis flicitent le
personnel pour son efficacit et sa gentillesse. Mme si sur certains points la prestation na pas
t bonne, les clients mettent en avant les efforts fournis. Cela prouve donc limportance du
personnel en contact pour un service et notamment la manire dont lemploy peut sauver la
prestation en grant correctement la situation.
La chambre regroupe plusieurs catgories. Tout dabord, nous allons voir les deux lments
amenant le plus dinsatisfactions. 10 % des avis critiquent la taille de la chambre, juge trop
petite pour le prix pay et pour la rputation de la chane. Pour certains htels, un avis sur
deux le reproche. Ensuite, linsonorisation des chambres empchant le sommeil revient
souvent dans les commentaires. Le bruit provient la plupart du temps des voisins, dune rue
trop bruyante, des femmes de mnages changeant tt le matin dans les couloirs, de la
climatisation ou encore de lascenseur. La propret de la chambre est bien moins souvent
critiqu que les deux autres facteurs mais des petits incidents arrivent. La moquette dlave,
des taches suspectes sur les draps et des cheveux dans la salle de bain sont diverses causes de
ce genre de commentaires. La literie et le rglage de la temprature sont galit. Elles
reprsentent toutes les deux 4 % des avis. Souvent les plaintes concernant la literie sont lies
des matelas ou oreillers trop mous ou trop durs. Il est difficile de grer ces commentaires pour
un htel puisque ce sont des avis purement personnels. Pour la temprature, un
dysfonctionnement de la climatisation ou du chauffage est critiqu. Pour un htel quatre
toiles, le bon fonctionnement de ces appareils est indiscutable. De plus, si le client ne peut
pas ouvrir la fentre puisque la chambre donne sur une rue bruyante, linsatisfaction sera
encore plus forte. Enfin, ltat de la chambre qui est rarement critiqu. Les commentaires
concernent des rideaux dchirs et surtout des lumires qui ne fonctionnent pas.
Dans la chambre se trouve la salle de bain. 30 avis citent ce dernier lment ngativement.
Dans certains htels le fait que les toilettes se trouvent lintrieur de la salle de bain cre une
insatisfaction, tout comme des fuites, une temprature de leau rglable difficilement (trop
chaude ou trop froide), des carreaux casss, des vasques fissures ou encore la taille de la
pice.
Llment qui revient le plus souvent dans les avis ngatifs du Mercure en France est la
vieillesse des tablissements. Les clients sont dus ds leur arrive en voyant un immeuble

67

vieillot et mal entretenu. Cette vieillesse nest souvent pas qu lextrieur et se retrouve dans le
hall daccueil, ltat des ascenseurs, les meubles de la chambre, etc. Heureusement, que petit
petit les Mercure font des rnovations pour sauver leur rputation.
Heureusement que le WIFI dfectueux ne concerne que six avis, puisque cest un lment
indispensable dans un htel accueillant majoritairement une clientle Affaire.
Certains avis critiquent le rapport qualit/ prix. La clientle loisir reproche notamment ce prix
trop lev. Contrairement la clientle affaires qui loge aux frais de lentreprise, la clientle
loisir paye la chambre et fait donc plus attention au prix. Nous pouvons cependant remarquer
que les personnes trouvant le prix trop lev ont pass un mauvais sjour en gnral. Aucun
client satisfait de la prestation na parl du prix dans les avis analyss.
Enfin, les restaurants dans les htels Mercure sont souvent la source dune grosse
insatisfaction. Mme si en gnral les petits djeuners sont apprcis par les clients, les qualits
des plats du djeuner ou dner sont critiques en long et en large. La majorit du temps les
clients disent que le repas nest pas digne dun quatre toiles et que les plats sont raliss avec
des produits surgels. Le restaurant est souvent considr comme un service annexe par les
clients et naffecte donc pas leur niveau de satisfaction gnral et leur envie de revenir.

Tous ces lments sources dinsatisfaction devront tre prsents dans lchelle de mesure de la
satisfaction spcifique la chane Mercure en France. Il faudra insister sur les lments pesant
lourdement. Cette analyse des rsultats nous a permis de voir que laccueil du personnel en
contact nest pas souvent mentionn dans les plaintes des clients et est mme souvent mis en
avant positivement. Les clients apprcient les efforts raliss par le personnel en cas de
problme et sont prt pardonner lhtel si des actions correctrices ont t mises en place.
Contrairement laccueil, la vieillesse des tablissements, linsonorisation et la taille des
chambres sont des lments revenant frquemment dans les critiques et doivent donc avoir
une place dans lchelle de mesure. Ainsi, dans ce deuxime chapitre nous allons laborer des
items cibls sur les insatisfactions trouves pour avoir un questionnaire spcifique pour la
chane Mercure.

68

CHAPITRE 3:
1.

P ROPOSITION D UNE

CHELLE DE MESUR E ADAPTE

CHANTILLON

Le questionnaire sera distribu dans chaque htel Mercure en France. Lchantillon sera
constitu de toute la clientle des htels Mercure. En effet, il est important davoir le plus de
retour possible pour pourvoir amliorer les failles de la prestation mme si partir dun certain
seuil les retours ne sont plus pertinentes cause des rptitions. Le questionnaire sera pos de
faon visible et attractive dans la chambre mais sera aussi disponible la rception. Le
personnel en contact devra sassurer que le client a pass un bon sjour et sinon remplir avec
lui le questionnaire, si ce nest pas dj fait, pour faire en sorte que les problmes encourus ne
se reproduiront plus.
Lorsquune insatisfaction reviendra frquemment dans les questionnaires, la direction devra
prendre les prcautions ncessaires pour rsoudre le problme. Elle sera aussi en charge
dindemniser un client ayant subi un lourd dsagrment en lui offrant le petit djeuner, une
nuite, etc.
Il faudra donc raliser un questionnaire adapt pour une clientle affaires mais aussi pour une
clientle loisir parce que les avis de ces deux profils sont importants. En effet, ils ne sont pas
attentifs aux mmes lments. La clientle loisir fera plus attention au rapport qualit-prix,
lambiance de lhtel, aux lments mis en place pour accueillir des familles, etc. Tandis que
lhomme daffaires sera vigilant la qualit du WIFI, la taille et le confort des salles de
runion, laccueil des groupes, etc.

2.

QUESTIONNAIRE

Ce questionnaire distribu dans chaque htel Mercure en France, va sadresser une clientle
internationale. Cela demande certaines adaptations comme la traduction du questionnaire en
anglais. Il est important de proposer une rponse NC pour les clients non concerns par
des services priphriques comme des services lis la restauration. Certains clients
choisissent en effet, de ne pas djeuner ou dner lhtel et ne peuvent donc pas juger de la
qualit des plats. La clientle non concerne pourrait fausser les rsultats en mettant une
rponse au hasard.

69

Afin davoir le plus de retour possible, le questionnaire doit tre attractif en ntant pas trop
long, avec des couleurs, un papier de qualit et des questions claires. Une rcompense peut
tre mise en place pour remercier le client de son temps (par exemple un apritif au bar offert,
une rduction sur le prochain sjour Accor, etc.). Le logo Mercure devra tre prsent sur ce
questionnaire.
Pour avoir une cohrence dans les questions, nous avons choisi dutiliser lordre des moments
vcus par le client. Nous commencerons le questionnaire avec une introduction remerciant le
client de prendre quelques minutes pour donner son avis sur son sjour, suivi dune question
sur la satisfaction globale. La majorit des questions sont fermes, mais en fin de
questionnaire, le client a la possibilit de sexprimer sur deux questions ouvertes.
Nous terminerons le questionnaire par des renseignements signaltiques comme le numro de
chambre, le but du sjour (affaires ou loisir) et sil est dtenteur dune carte de fidlit Accor.
Le client aura la possibilit de prciser des points dans une partie ddie aux commentaires et
donner des conseils pour amliorer le sjour en quelques lignes.
Ci-dessous vous trouverez une chelle de mesure de satisfaction possible, base sur les
principales causes dinsatisfaction de la chane Mercure en France. Nous vitons de raliser
des items avec les services annexes pour deux raisons. Tout dabord, tous les htels Mercure
ne proposent pas les mmes services (certains ont des salles de runion, dautres une piscine,
spa, sauna, salle de sport, parking, etc.), ensuite les services annexes ninfluencent pas
beaucoup le niveau de satisfaction parce que la majorit des clients ne sen servent pas. Ce
questionnaire ciblera donc uniquement les lments hbergement et restauration.

70

ENQUETE DE SATISFACTION
Nous vous remercions de prendre quelques instants pour remplir ce questionnaire sur votre sjour.
Votre avis est prcieux afin de mieux rpondre vos attentes.

Sur une chelle de 1 10, quelle note donneriez-vous votre sjour ?

0
1
Trs insatisfait

10
Trs satisfait

RCEPTION

Capacit du personnel ragir en cas de problmes :

Excellent

Bon

Moyen

Mauvais

Trs mauvais

Moyen

Mauvais

Trs mauvais

Courtoisie du personnel :

Excellent

Bon

CHAMBRES

Sur une chelle de 1 10, quelle note donneriez-vous ses lments de la chambre ?
0

10

Taille
Propret
Insonorisation
Dcoration
Confort literie
Salle de bain
RESTAURANT

Pour le petit djeuner comme jugeriez-vous :


Trs
insatisfaisante

Plutt
insatisfaisante

Plutt
satisfaisante

Trs
satisfaisante

Non concern

La qualit
La quantit
La rapidit du
room service

71

Pour le djeuner et le dner comment jugeriez-vous :


Trs
insatisfaisante

Plutt
insatisfaisante

Plutt
satisfaisante

Trs
satisfaisante

Non concern

La qualit
La quantit
La rapidit du
room service
HTEL

Sur une chelle de 1 10, quelle note donneriez-vous ses lments de lhtel ?
0

10

Rapport
qualit/ prix
Maintenance
Ambiance
gnrale
Dcoration
gnrale

Recommanderiez-vous notre htel vos proches ?


Oui
Non

RENSEIGNEMENTS SIGNALTIQUES

N de chambre : ________
But de votre visite ?
Tourisme/ Loisir
Affaires

Est-ce que vous disposez de la carte de fidlit Accor ?


Oui
Non

Pourriez-vous partager avec nous un conseil afin damliorer votre sjour ?

Avez-vous dautres commentaires ?

72

SATISFACTION SURVEY
Thank you for taking a few minutes to fill in this survey about your journey. Your opinion is precious
for us in order to serve you better.

How would you rate your current level of satisfaction with the overall journey ?

0
1
Very dissatisfied

10
Very satisfied

RECEPTION

Staff ability to react in case of a problem :

Very good

Good

Fair

Poor

Very poor

Fair

Poor

Very poor

Courtesy of staff :

Very good

Good

ROOMS

Which rate would you give to the room ?


1

10

Size
Cleanness
Soundproof
Decoration
Sleeping comfort
Bathroom facility
FOOD & BEVERAGE

How satisfied were you about breakfast ?


Very
dissatisfied

Somewhat
dissatisfied

Somewhat
Satisfied

Very satisfied

Not concerned

The quality
The quantity
Room service

73

How satisfied were you about the lunch and dinner ?


Very
dissatisfied

Somewhat
dissatisfied

Somewhat
satisfied

Very satisfied

Not concerned

The quality
The quantity
Room service
HOTEL

Which rate would you give to those elements ?


1

10

Value for
money
Maintenance
Atmosphere
Decoration

Would you recommend us to your family, friends or work-associates ?


Yes
No

IDENTIFYING INFORMATION

Room number : ________


What was the primary purpose of this journey ?
Pleasure
Business

Are you a member of the Accorhotels club ?


Yes
No

Could you share with us any suggestions in order to make your next visit more
enjoyable ?

......
........................................................................................................................................................
Do you have any further suggestions or comments ?

74

prs avoir prsent le groupe Accor et plus prcisment la chane Mercure, nous
savons que chaque htel est diffrent en raison des touches locales.
Malgr ces diffrences, nous avons relev des insatisfactions revenant dans les

htels de chaque rgion tudie. Nous nous sommes donc bass sur lanalyse de ces avis
ngatifs classs dans un tableau, pour raliser une chelle de mesure adapte la chane
Mercure. Comme le questionnaire sera distribu chaque client et quenviron 40% des clients
de cette marque est international, nous avons traduit le questionnaire en anglais.
Ce questionnaire permettrait chaque htel Mercure en France, de voir ses propres dfauts
afin de les amliorer. Il est important de maintenir un bon niveau de satisfaction des clients
puisque aujourdhui la concurrence est forte et les clients nhsiteront pas partir dans
dautres htels. Afin de maintenir une bonne rputation pour la chane Mercure, il faudrait que
chaque htel sen soucie. En effet, si quelques htels ne font pas leffort, ils pourront noircir la
rputation des htels Mercure en gnral. Pour cela, des rnovations seront ncessaires mais
aussi des formations pour le personnel en contact si laccueil est critiqu.
Avant de mettre en place ce questionnaire, il serait judicieux de le tester pour sassurer que les
clients comprennent les questions et que le vocabulaire utilis est adapt.

75

CONCLUSION

a satisfaction du client est un terme complexe et des tudes sont toujours en cours
sur ce sujet. Elle est ncessaire pour maintenir la prennit de lentreprise. En effet,
elle apporte de nombreux bnfices comme une certaine loyaut de la part des

clients gnralement trs nomades , des avis positifs sur les rseaux sociaux par exemple ou
encore lacquisition dun avantage concurrentiel. En contrepartie, un client insatisfait peut
engendrer de lourdes consquences financires. Il est donc important de connatre le niveau
de satisfaction de ses clients pour indemniser un lourd dsagrment ou encore corriger
directement le problme lorsque cest possible. Pour cela, lentreprise doit raliser
rgulirement des mesures qui peuvent prendre des formes diverses et varies, ce qui permet
de sadapter pour toutes les entreprises. La mesure peut tre, aprs avoir prpar au pralable
le questionnaire ou guide dentretien, sous forme dtude quantitative ou qualitative (entretien
individuel et runion de groupe). Enfin, pour connatre le niveau de satisfaction, lentreprise
doit raliser une veille sur les rseaux sociaux, les sites davis, etc. puisque les clients partagent
leurs avis et influencent le comportement et les dcisions des autres internautes. Il faut donc
surveiller ces avis et rpondre correctement en cas de plaintes. Un grand nombre davis
augmente la visibilit de ltablissement et attirera de nouveaux clients.
En htellerie, la concurrence est rude et il est difficile de se diffrencier par le produit, mme
si certains htels y arrivent dans des lieux insolites avec des concepts innovants. Ainsi, dans ce
secteur, les clients sont trs sensibles aux services proposs par le personnel entre autre. Dans
ce mmoire nous avons ainsi cherch savoir en quoi le personnel en contact contribue la
satisfaction en htellerie. Une dfinition du mtier de personnel en contact nous a permis de
connatre les difficults rencontres par ce dernier que ce soit au niveau cognitif, physique ou
motionnel. Il reste cependant une forte demande pour ce mtier en raison du contact client
trs apprci par certaines personnes. Cest le rle de lentreprise de prvenir lors du
recrutement des dfis du mtier et de former continuellement lemploy pour lui permettre
dapprendre des techniques pour le rendre plus efficace notamment.
Une fois le mtier et les risques dfinis, nous nous sommes concentrs sur ce moment
dinteraction avec le client permettant de diffrencier positivement mais aussi ngativement le
service. Nous en avons conclu, aprs avoir tudi les diffrentes causes de satisfaction du
personnel, quelles soient intrinsques, extrinsques ou lies aux relations internes, que la

76

satisfaction du personnel est la base dun service de qualit. En effet, nous avons vu que la
qualit de service est le premier facteur influenant la satisfaction du client, suivi des lments
tangibles de la chambre et du rapport qualit/prix. Nous pouvons mme dire travers le cycle
du succs, que la satisfaction du personnel entrane la satisfaction du client et vice versa. Nous
pouvons ainsi confirmer le rle majeur du personnel en contact dans la satisfaction du client.
Ce dernier, en cas dune mauvaise prestation peut mme la sauver en ragissant
correctement, comme nous avons pu le voir lors de lanalyse sur TripAdvisor avec des clients
ayant eu des dsagrments lors du sjour mais qui, grce lintervention du personnel,
recommande quand mme lhtel.
Comme nous lavons vu prcdemment, la satisfaction du client ne repose pas uniquement sur
la qualit du service mais aussi sur des lments de la chambre (la propret, le confort de la
literie, linsonorisation, la taille, etc.), de lhtel en gnral (ambiance, dcoration, parking, etc.)
ou encore du restaurant (la qualit des plats, la quantit, etc.). Nous avons ainsi remarqu lors
des recherches que les enqutes de satisfaction taient souvent trop larges et ne ciblaient pas
les vritables problmes de lentreprise. Nous nous sommes ainsi bass sur des avis sur
TripAdvisor pour identifier les principales insatisfactions de la chane Mercure en France. Une
fois lanalyse termine nous avons ralis une chelle de mesure adapte. Ce questionnaire
pourra servir la direction de lhtel pour amliorer les prestations proposes et donc
accrotre la satisfaction du client. Il pourra aussi signaler une faille au niveau du personnel en
contact et donc montrer la ncessit de formation par exemple ou dans le cas contraire
valoriser leur travail.
Cependant, plusieurs sujets nont pas t traits dans ce mmoire et constituent les limites de
ce travail de recherche. En effet, nous navons pas trait notamment larrive en masse des
nouvelles technologies comme les bornes de check-in et check-out supprimant petit petit la
valeur ajoute dun personnel en contact performant. De plus, lors de lanalyse TripAdvisor
nous avons pris en compte seulement les commentaires de franais et avons donc ngligs les
clients internationaux. Une vision diffrente aurait pu modifier tous les rsultats.
Afin de complter et dapprofondir les connaissances sur ce sujet, la mise en place de lchelle
de mesure ralise dans les Mercure en France pourrait permettre de vrifier les insatisfactions
cibles et pourrait inciter les dirigeants faire les modifications ncessaires pour amliorer
limage de la chane Mercure.

77

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80

TABLE DES ANNEXES


Annexe A: Avantages et limites des diffrents modes de recueil (Ray, 2001, p.97) ...... 82
Annexe B: tude quantitative ou qualitative ? (Ray, 2001) ................................................ 83

81

A NNEXE A: A VANTAGES ET LIMITES DES DIFFRENTS MODES DE RECUEIL (R AY , 2001,


p.97)

AVANTAGES
FACE FACE

TLPHONE

AUTO
ADMINISTR

POSTAL

AUTO
ADMINISTR

VIA
INTERNET

Richesse de linformation
recueillie
- Questions ouvertes (motifs
dinsatisfaction, etc.)
- Nombre de questions
- Valeur ajoute de
lenquteur (souplesse,
ractivit)
- Utilisation de visuels
Interview sur le lieu
dutilisation
Rapidit
Contrle en direct des
enquteurs et de la
reprsentation de lchantillon
Souplesse et ractivit
Valeur ajoute de lenquteur
Pas de problme en cas de
dispersion gographique des
interviews
Cot trs infrieur au face face
ou mme au tlphone
Pas de problmes en cas de
dispersion gographique des
interviews
Internalisation facile du terrain
Permet de toucher un nombre
important de clients (sousobjectif de communication)
Perception de lanonymat rel
de lenqute
Cot
Rapidit de rponse
Pas de problme en cas de
dispersion gographique des
interviews
Internalisation facile du terrain
Saisie automatise (enqute par
le Web)

LIMITES

COT
RELATIF

Coteux
Long raliser
Risque de biais par
lenquteur
Contrle des enquteurs
Ncessit denquteurs de
qualit

200

Questionnaire plus court et


moins ouvert quen face
face (<25/30 mn)
Obtention des numros de
tlphone (liste rouge,
barrage de lassistante
en B et B)
Pas de visualisation
possible de produits, etc.
Dlai du processus
Reprsentativit (taux de
retour +qualit du fichier
initial)
Pas de contrle de
lidentit du rpondant
Pas de valeur ajoute
denquteur
Matrise ncessaire des
aspects logistiques

150

Les rpondants doivent


avoir une adresse e-mail
Les rpondants doivent
avoir accs Internet
(enqute par le Web)
Reprsentativit
Contrle difficile
Matrise du langage html
pour le dveloppement des
enqutes par le Web

20 60

100

82

A NNEXE B: TUDE QUANTITATIVE OU QUALITATIVE ? (R AY , 2001)

QUANTITATIF

QUALITATIF

OBJECTIFS

Pourquoi ?
- Comprendre
- Identifier
- Structurer
- Explorer

AVANTAGES (MESURE
DE SATISFACTION
CLIENT)

Comment ? Combien ?
- Mesurer
- valuer
- Hirarchiser
- Associer, corrler
- extrapoler
Rsultats rassurants
(chiffres)
Quantification de la
satisfaction
Reprsentativit potentielle

Ne permet que difficilement


de comprendre la formation
de la satisfaction (modles
statistiques complexes)
Ncessite des chantillons
importants

Comprhension de la
formation de la satisfaction
(intgration de la logique
de raisonnement du client)
Structuration des processus
dachat complexes
(plusieurs intervenants,
etc.)
Ne permet pas de quantifier
prcisment
Quid de la reprsentativit ?

INCONVENIENTS
(MESURE DE
SATISFACTION CLIENT)

83

TABLE DES FIGURES


Figure 1: Satisfaction et insatisfaction comme deux construits diffrents (Ray, 2001, p
32) ................................................................................................................................................... 12
Figure 2: Modle de disconfirmation des attentes amlior .............................................. 13
Figure 3: Rsum des diffrents antcdents ....................................................................... 15
Figure 4: Modle original de disconfirmation des attentes ............................................... 19
Figure 5: Modle modifi de confirmation-disconfirmation ............................................. 20
Figure 6: Modle "Ttraclasse" (LLOSA, 1996)..................................................................... 21
Figure 7: Les grandes tapes de la dfinition des critres de satisfaction (RAY, 2001,
p.113) .............................................................................................................................................. 23
Figure 8: Les grandes tapes de dfinition des critres de satisfaction du point de vue
des clients (RAY, 2001, p. 114) .................................................................................................. 24
Figure 9: Questionnaire type de satisfaction client (Ray, 2001, p. 133) ........................... 25
Figure 10: tapes d'une mesure quantitative (Ray, 2001, p. 162)...................................... 27
Figure 11: tapes d'une mesure qualitative (Ray, 2001, p. 144)......................................... 30
Figure 12: Cycle du succs (Lovelock, Wirtz, Lapert, 2004, p. 335) ................................ 52
Figure 13: Cycle d'chec (Lovelock, Wirtz, Lapert, 2004, p. 332) ..................................... 53
Figure 14: Les marques du groupe Accor .............................................................................. 59
Figure 15: Accor dans le monde (accor.com) ........................................................................ 60
Figure 16: Rpartition des marques dAccor par continents (accor.com) ...................... 60
Figure 17: Les htels Mercure dans le monde (accor.com) ............................................... 62
Figure 18: Chambre Mercure Centre Tour Eiffel ................................................................. 64

TABLE DES TABLEAUX


Tableau 1: Les grands domaines de formation (CINOTTI, 2013) ...................................... 43
Tableau 2: Comparaison des implications "classiques" et par l'empowerment
(BYHAM, 1996) .............................................................................................................................. 48

84

TABLE DES MATIRES


REMERCIEMENTS..............................................................................................................

SOMMAIRE ......................................................................................................................

INTRODUCTION GENERALE ...............................................................................................

PARTIE 1: LA SATISFACTION DU CLIENT .............................................................................

CHAPITRE 1: LA SATISFACTION, UN LMENT CL .......................................................................... 10


1. CONCEPTUALISATION DE LA SATISFACTION.............................................................................. 10
1.1. Dfinitions .............................................................................................................................. 10
1.2. Principaux antcdents de la satisfaction.............................................................................. 12
1.2.1 lments cognitifs ................................................................................................................ 13
1.2.2 lments affectifs................................................................................................................. 13
1.2.3 Attributions .......................................................................................................................... 14
1.2.4 quit ................................................................................................................................... 15
1.3. Bnfices de la satisfaction .................................................................................................... 16
1.4. Gestion de linsatisfaction ...................................................................................................... 17
2. PRINCIPAUX MODLES DE LA SATISFACTION CLIENT ................................................................ 19
2.1. Modle de confirmation-disconfirmation.............................................................................. 19
2.1.1 Modle de disconfirmation des attentes ............................................................................. 19
2.1.2 Modle modifi .................................................................................................................... 20
2.2. Modle ttraclasse ........................................................................................................... 20
CHAPITRE 2: MESURER LA SATISFACTION.................................................................................... 22
1. PRPARATION DE LA MESURE ................................................................................................... 22
1.1. Construction de loutil de recueil ........................................................................................... 23
1.2. Structuration du questionnaire .............................................................................................. 24
1.3. Test en situation relle........................................................................................................... 26
2. DIFFERENTS MOYENS DE MESURE ............................................................................................ 26
2.1. tude quantitative.................................................................................................................. 26
2.1.1 chantillonnage .................................................................................................................... 27
2.1.2 Questionnaire....................................................................................................................... 28
2.1.3 Briefing et recueil terrain ..................................................................................................... 29
2.2. tude qualitative .................................................................................................................... 30
2.2.1 Entretien individuel .............................................................................................................. 30
2.2.2 Runion de groupe ............................................................................................................... 31
2.3. tude de commentaires clients.............................................................................................. 32
PARTIE 2: LES EMPLOYS EN CONTACT, PRINCIPAUX ACTEURS DE LA SATISFACTION DES CLIENTS
EN HTELLERIE ................................................................................................................. 34
CHAPITRE 1: LES MTIERS DE CONTACT, DES MTIERS DE DFIS ........................................................ 35
1. PRSENTATION DU MTIER ....................................................................................................... 35
1.1. Dfinition................................................................................................................................ 35

85

1.2. Comptences requises ........................................................................................................... 36


2. CONTRAINTES DU MTIER ......................................................................................................... 38
2.1. Dfis cognitifs ......................................................................................................................... 38
2.2. Dfis physiques ...................................................................................................................... 39
2.3. Dfis motionnels .................................................................................................................. 40
3. RECRUTEMENT .......................................................................................................................... 41
4. FORMATION .............................................................................................................................. 42
CHAPITRE 2: LE PERSONNEL EN CONTACT, UN ACTEUR MAJEUR DANS LA SATISFACTION DU CLIENT ............ 44
1. SATISFACTION DU PERSONNEL EN CONTACT ............................................................................ 44
1.1. Satisfaction intrinsque ......................................................................................................... 45
1.2. Satisfaction extrinsque ......................................................................................................... 46
1.3. Satisfaction lie aux relations internes .................................................................................. 47
2. INFLUENCE DU PERSONNEL EN CONTACT SUR LA SATISFACTION DU CLIENT ........................... 49
2.1. lments affectant la satisfaction du client ........................................................................... 49
2.2. Lien entre satisfaction du client et satisfaction du personnel ............................................... 51
2.2.1 Cycle du succs..................................................................................................................... 51
2.2.2 Cycle dchec ........................................................................................................................ 52
PARTIE 3: CONSTRUCTION DUNE CHELLE DE SATISFACTION POUR LA CHANE MERCURE.. 55
CHAPITRE 1: PRSENTATION DE LA CHANE MERCURE.................................................................... 56
1. APPARTENANCE AU GROUPE ACCOR ........................................................................................ 56
1.1. Portefeuille de marques ......................................................................................................... 57
1.1.1 Luxe/ haut de gamme .......................................................................................................... 57
1.1.2 Milieu de gamme ................................................................................................................. 58
1.1.3 conomique ......................................................................................................................... 58
1.2. Accor dans le monde .............................................................................................................. 59
2. ZOOM SUR LES HTELS MERCURE ............................................................................................ 61
2.1. Prsentation de la chane....................................................................................................... 61
2.1.1 Particularits ........................................................................................................................ 61
2.1.2 Localisation .......................................................................................................................... 61
2.1.3 Type de clientle .................................................................................................................. 62
2.1.4 lengagement mercure : tout donner ! .......................................................................... 63
2.2. Mercure en France ................................................................................................................. 64
2.2.1 Particularits lies aux rgions............................................................................................. 64
2.2.2 Information supplmentaire ................................................................................................ 64
CHAPITRE 2: TUDE DAVIS SUR TRIPADVISOR ............................................................................. 65
1. MTHODOLOGIE ....................................................................................................................... 65
1.1. chantillon.............................................................................................................................. 65
1.2. Procdure de recueil .............................................................................................................. 65
2. ANALYSE DES RSULTATS .......................................................................................................... 66
CHAPITRE 3: PROPOSITION DUNE CHELLE DE MESURE ADAPTE...................................................... 69
1. CHANTILLON ............................................................................................................................ 69
2. QUESTIONNAIRE........................................................................................................................ 69
CONCLUSION ....................................................................................................................

76

TABLE DES ANNEXES..

81

TABLE DES FIGURES ..........................................................................................................

84

86

TABLE DES TABLEAUX .......................................................................................................

84

TABLE DES MATIRES........................................................................................................

85

87

RSUM :
La satisfaction des clients est un sujet dtude rcent. Les entreprises sengagent au quotidien
pour assurer et dvelopper la satisfaction des clients car cela peut tre un vritable levier de
fidlisation et de bouche oreille positif dans cet environnement de plus en plus comptitif.
Lentreprise, travers des moyens comme des enqutes de satisfaction, des entretiens
individuels ou des tudes de commentaires clients, recherche mesurer le niveau de
satisfaction. Avec cette diversit doutils, la mesure devient un vritable enjeu pour
lentreprise. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants et donc de plus en plus critiques
sur tous les points de la prestation. Le produit ainsi que le service fourni sont pris en compte
dans le jugement. Dans ce mmoire nous avons fait le lien avec lindustrie htelire et nous
avons tudi le rle du personnel en contact sur la satisfaction du client. Ce mtier de dfis
cognitifs, physiques et motionnels souvent peu valoris, est un acteur majeur dans la
satisfaction du client. En effet, daprs CHOI (2001), la qualit de service est le premier facteur
influenant le niveau de satisfaction du client. De plus, la satisfaction du personnel et celle du
client sont finement lies dans le sens quelles sinfluencent mutuellement. Le manager doit
comprendre quune mauvaise prestation peut tre sauve par le personnel mais il peut aussi
avoir leffet contraire en dcevant un client qui tait jusque-l satisfait. Malheureusement, un
client insatisfait engendre de lourdes consquences financires notamment. Il est donc
essentiel de connatre ses principales causes dinsatisfactions afin de pouvoir samliorer. Ce
travail danalyse a t ralis pour la chane Mercure dans le but de raliser une chelle de
mesure adapte.

Mots cls : Satisfaction client- Modle de disconfirmation- Satisfaction du personnel- Personnel en contactchelle de mesure

ABSTRACT :
Customer satisfaction is a recent project topic. Companies commit daily to ensure and
develop customers satisfaction because it could be a real key driver to develop loyalty and
word-of-mouth recommendations in this competitive environment. The company through
ways like satisfaction surveys, interviews or customers feedback is searching to measure the
level of satisfaction. With this diversity of tools, measurement becomes a real challenge for the
company. In addition, customers are more and more demanding thus much more critical on
all points of the service. The product and the service are included in this judgement. We made
the link with the hotel industry and studied the role of front line staff on customer
satisfaction. This cognitive, physical and emotional challenging job, often poorly valued, is a
major actor in customer satisfaction. Indeed, according to CHOI (2001), service quality is the
first factor influencing the level of customer satisfaction. Furthermore, staff satisfaction and
that of customers are finely linked in the way that they influence each other. The manager has
to understand that a bad service could be saved by the employees but it can also go the
opposite way by disappointing a customer who was satisfied till then. Unfortunately, a
dissatisfied customer generates in particular significant financial consequences. Its essential to
know the main dissatisfaction causes in order to be able to improve the service. This analysing
work has been made for the hotel chain Mercure in order to make an appropriate measuring
scale.

Key words : Customer satisfaction- Disconfirmation model- Staff satisfaction- Front line staff- Measuring
scale