UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

ANA PAULA FRANZOSI

Trabalho de Estgio
PADRONIZAO DAS ROTINAS DE
TRABALHO: ANLISE DOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET

ITAJA
2011

ANA PAULA FRANZOSI

Trabalho de Estgio
PADRONIZAO DAS ROTINAS DE
TRABALHO: ANLISE DOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET
Trabalho de Estgio desenvolvido
para o Estgio Supervisionado do
Curso de Administrao do Centro
de Cincias Sociais Aplicadas
Gesto da Universidade do Vale do
Itaja.
Orientador: Prof. Ligia Ghisi

ITAJA
2011

Aos meus queridos pais, Sabino e

Ione, por sempre acreditarem em
mim e nos meus sonhos e objetivos,
sempre me incentivando a buscar o
melhor.
Aos meus irmos Andr e Priscila
pelo afeto e dedicao, sem medirem
esforos;
Ao meu namorado Emerson pela sua
ateno e carinho, sempre me
apoiando em todos os momentos.
Aos meus novos colegas de curso, a
Luciane e Diogo, pela amizade e o
conhecimento compartilhado e aos
amigos que se formaram semestre
passado;
Professora Ligia Ghisi pela sua
orientao, apoio na elaborao
deste trabalho;
Aos Professores pelas excelentes
contribuies dadas ao longo do
curso e a todos os colaboradores do
Marambaia Gourmet Restaurante.

O sucesso nasce do querer, da

determinao e persistncia em se
chegar a um objetivo. Mesmo no
atingindo o alvo, quem busca e vence
obstculos, no mnimo far coisas
admirveis.
Jos de Alencar

EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio
Ana Paula Franzosi

b) rea de estgio
Organizao, Sistemas e Mtodos

c) Orientador de contedo
Prof. Ligia Ghisi

d) Supervisor de campo
Elenilson Ramos

e) Responsvel pelo Estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.

DADOS DE IDENTIFICAO DA ORGANIZAO

a) Razo Social
Restaurante e Bar Prgola Ltda

b) Endereo
Avenida Atlntica, 300. Centro Balnerio Cambori - SC

c) Setor de Desenvolvimento do Estgio

Administrativo

d) Durao do estgio
240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Elenilson Ramos Gerente Geral

f) Carimbo e visto da organizao

RESUMO
O setor de alimentos e bebidas a rea de gesto com mais complexidade na estrutura hoteleira,
sendo que o setor administrativo do restaurante busca a qualidade interna, com o objetivo final de
proporcionar o melhor servio. Assim este trabalho de pesquisa busca incrementar a organizao
formal do restaurante Marambaia Gourmet, sistematizando as prticas dos setores produo e
atendimento, focando nos estudos dos processos, na comunicao institucional e na estrutura
organizacional por meio das tcnicas da Organizao Sistemas e Mtodos (OSM). Tem como objetivo
sistematizar as prticas do Restaurante Marambaia Gourmet, empregando as aes de OSM para
melhoria da qualidade do atendimento. Foi realizada uma pesquisa descritiva, com abordagem
qualitativa e quantitativa, por meio de um questionrio e da tcnica de observao. Para anlise e
interpretao dos dados utilizou-se transcrio e classificao das informaes, tabelas e grficos do
Excel.Os resultados apresentaram informaes importantes, como: o entendimento que os
colaboradores do restaurante tm em relao ao histrico, regulamento, regras, a importncia da
comunicao no desempenho das funes, o fluxo dos processos, o retorno da avaliao do cliente.
Observou-se, tambm, a percepo do funcionrio tem sobre a importncia do processo de
treinamento ou programa de reciclagem, e da comunicao entre os setores de atendimento e
produo e o impacto desses processos no atendimento da razo da organizao, que satisfazer o
cliente da melhor forma possvel.

Palavras-chave: Padronizao de Processos. Organizao, Sistemas e Mtodos. Administrao de

Alimentos e Bebida.

LISTA DE GRFICOS

Grfico 01 Notas sobre a Comunicao Interna e Oficial do Restaurante ............ 65

Grfico 02 Comunicao Atendimento X Produo .............................................. 69
Grfico 03 Comunicao Produo X Atendimento .............................................. 70

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Questes sobre comunicao na empresa .......................................... 61

Tabela 02 Questes sobre processo e o fluxo de comunicao ........................... 63
Tabela 03 Questes sobre treinamento aos colaboradores e a importncia da sua
funo ...................................................................................................................... 67

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Colaboradores participantes da pesquisa ........................................... 16

Quadro 02 Aspectos metodolgicos da pesquisa ................................................. 17
Quadro 03 Principais autores pesquisados ........................................................... 18
Quadro 04 Principais Personalidades da cincia administrativa ........................... 19
Quadro 05 Principais Diferenas entre as Teorias Clssicas e das Relaes
Humanas .................................................................................................................. 20
Quadro 06 Composto de Marketing ...................................................................... 23
Quadro 07 Principais caractersticas dos servios ................................................ 25
Quadro 08 Principais smbolos utilizados nos fluxogramas ................................... 37
Quadro 09 Vantagens e desvantagens ao elaborar um manual ........................... 44
Quadro 10 Classificao das atividades de gesto de pessoas ............................ 53
Quadro 11 Classificao dos tipos de treinamento ............................................... 55
Quadro 12 Algumas sugestes empresa ........................................................... 72

SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................... 12
1.1. Objetivo geral .................................................................................................... 13
1.2. Objetivos especficos ......................................................................................... 13
1.3. Justificativa da realizao do estudo ................................................................. 14
1.4. Aspectos metodolgicos .................................................................................... 14
1.5. Tcnicas de coleta e anlise dos dados ............................................................ 16
2. FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 18
2.1. Administrao .................................................................................................... 18
2.1.1. Funes Administrativas ................................................................................ 21
2.2. reas da Administrao .................................................................................... 22
2.3. Administrao de Servios ................................................................................ 25
2.4. Administrao de Restaurante .......................................................................... 27
2.5. Organizao de Sistemas e Mtodos ................................................................ 35
2.5.1. Estrutura Organizacional e Organograma ...................................................... 35
2.5.2. Fluxograma e Qualidade em processos ......................................................... 36
2.5.3. Layout ............................................................................................................. 40
2.5.4. Formulrios .................................................................................................... 42
2.5.5. Manuais .......................................................................................................... 43
2.5.5.1. Tipos de manuais ........................................................................................ 44
2.6. Gesto de pessoas ........................................................................................... 51
3. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ........................................................... 56
3.1. Histrico ............................................................................................................ 56
3.2. Ramo de atividade ............................................................................................ 57
3.3. Estrutura organizacional .................................................................................... 58
3.4. Viso ................................................................................................................. 58
3.5. Misso ............................................................................................................... 58
3.6. Produtos ............................................................................................................ 59
3.7. Mercados ........................................................................................................... 59
4. RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................ 60
4.1. Verificao da eficcia na comunicao institucional da empresa .................... 60
4.2. Mapeamento dos fluxos de trabalho do restaurante ......................................... 65
4.3. Avaliao das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente .......... 67

5. SUGESTES PARA A ORGANIZAO .............................................................. 72

6. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 74
REFERNCIAS ........................................................................................................ 76
APNDICES ............................................................................................................. 82
APNDICE A - Modelo do Questionrio ................................................................... 83
APNDICE B Modelo da Ficha de Observao .................................................... 85
APNDICE C Manual dos Procedimentos ............................................................. 86
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS ..................................................................... 97

12
1. INTRODUO

Estar em Balnerio Cambori presenciar o paraso natural amparado por

conforto e diverso da vida urbana, segundo a ABIH SC (Associao Brasileira da
Indstria de Hotis de Santa Catarina, dados de 2011) os cerca de 114 hotis so
estruturados para realizao de eventos de negcios e lazer com disposio de
salas e equipamentos, restaurantes com diversidade gastronmica nacional e
internacional.
Pode-se afirmar que o diferencial de um hotel a qualidade dos servios
prestados e o espao fsico, incluindo a decorao e os mveis existentes.
Ao analisar o quadro de hotis existentes em Balnerio Cambori, conclui-se
que por trs dos bastidores, o que realmente difere uns dos outros, est baseado no
exerccio da administrao concisa, clara e objetiva.
Administrar um hotel uma rdua tarefa, devido gama de responsabilidade
existente, a parte administrativa se faz presente em todos os momentos, tanto na
hospedagem quanto na alimentao. O setor de alimentos e bebidas a rea de
gesto com mais complexidade na estrutura hoteleira, suas despesas so
proporcionalmente maior considerada a rea critica ou problemtica na hotelaria,
fazendo com que muitos setores acabam terceirizando o setor, comprometendo a
imagem do hotel.
Preocupados com a imagem do hotel, o setor administrativo do restaurante
busca a qualidade interna, com o objetivo final de proporcionar o melhor servio,
assim a empresa Restaurante e Bar Prgola Ltda escolheu pela pesquisa cientifica
solidificar sua estrutura organizacional por meio das tcnicas da OSM.
Assim este trabalho de pesquisa procura incrementar a organizao formal do
restaurante, sistematizando as prticas dos setores produo e atendimento,
focando os estudos dos processos e a comunicao institucional.
Para tanto, a questo norteadora deste trabalho est direcionada pelo
seguinte problema de pesquisa: Como sistematizar as prticas do Restaurante
Marambaia Gourmet, empregando as aes de OSM para melhoria da qualidade do
atendimento?

13
1.1.

Objetivo geral

Roesch (1999) afirma que o objetivo geral define o propsito do trabalho e o

especfico, detalha como se pretende atingir um objetivo geral.
O propsito deste trabalho est baseado na rea da organizao, sistemas e
mtodos, na qual se preocupa com estudo da estrutura organizacional e a
padronizao dos processos existentes na empresa.
O objetivo geral deste trabalho :
Analisar as prticas administrativas do Restaurante Marambaia Gourmet,
empregando as aes de Organizao, Sistemas e Mtodos para melhoria da
qualidade no atendimento.
Ballestero e Esmeralda (1990, p. 29) explica que Organizao, Sistemas e
Mtodos:
a funo de planejamento e organizao que se desenvolve na
construo da estrutura de recursos e de operaes de uma empresa, bem
como na determinao de seus planos-meios, principalmente na definio
dos procedimentos, rotinas ou mtodos.

Aps definir o objetivo geral, elaboraram-se os objetivos especficos da

empresa.

1.2.

Objetivos especficos

Roesch (1999) cita que os objetivos especficos precisam ser realistas e

executveis; ser paralelos aos objetivos da organizao e do acadmico. Para
definio do objetivo geral deste trabalho, elaboraram-se os seguintes objetivos
especficos:

Verificar a comunicao interna e comunicao da rotina para o entendimento da

gesto administrativa;

Mapear os fluxos de trabalho, estabelecendo uma relao entre as atividades

internas pela percepo do colaborador em relao ao atendimento;

Avaliar as rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente.

14
1.3.

Justificativa da realizao do estudo

Prope-se com o presente trabalho a padronizao das atividades

desempenhadas pelo setor de Alimentos e Bebidas do Restaurante Marambaia
Gourmet, no intuito de melhorar a gesto do setor, visando melhoria continua.
Pode-se dizer que essencial justificar a importncia, a oportunidade e a
viabilidade deste projeto tanto para o pesquisador quanto para a empresa e para a
Universidade.
Este estudo possibilitar a acadmica por em prtica os estudos abordados
na universidade durante o curso de Administrao, aliado com os conhecimentos j
adquiridos com a faculdade cursada (Gastronomia), contribuindo com o crescimento
pessoal e profissional; outra vantagem o perodo que a acadmica trabalha na
empresa, contribuindo tambm como base para uma metodologia prpria de
trabalho.
Para a empresa a justificativa maior a qualidade no atendimento, visto que a
edificao uma das mais antigas da cidade e para concorrer com os novos
restaurantes que surgem necessrio investir na qualificao do seu quadro
funcional, atravs da padronizao das atividades desenvolvidas.
Para a pesquisadora o estudo possibilitar novas fontes de pesquisa e
conhecimento, assim como para a universidade e, especificamente para o Curso de
Administrao este trabalho indica a interligao de diversas disciplinas, tanto nos
aspectos prticos e tericos, como Recursos Humanos, Organizao, Sistemas e
Mtodos, Responsabilidade Social e Ambiental, Administrao da Produo e
Marketing, futuramente at como uma produo cientifica do curso.

1.4.

Aspectos metodolgicos

Neste captulo relata-se a metodologia utilizada para a realizao deste

trabalho. Entende-se o mtodo cientfico, como uma reunio de processos
intelectuais e tcnicos assumidos para alcanar o conhecimento, de acordo com Gil
(1994).
Richardson (1999) define metodologia como procedimentos e regras
utilizadas por um determinado mtodo ou caminho. Roesch (1999) explica que a
pesquisa de iniciao cientfica tem por finalidade expandir no acadmico a

15
familiaridade com a prtica da pesquisa cientfica supervisionado por um
pesquisador qualificado.
Ressalta-se que quanto tipologia de trabalho utilizou-se o modelo de
proposio de planos ao desenvolver o manual de procedimentos,apndice C, que
conforme Roesch (1999) apresentar propostas de planos ou sistemas para
solucionar problemas organizacionais, visa burocratizar e controlar sistemas.
O projeto baseia-se no paradigma fenomenolgico, que segundo Roesch
(1999, p.123) no necessrio levantar fatos e medir a freqncia de certos
padres, mas apreciar as diferentes construes e significados que as pessoas
atribuem a sua experincia, por isso sero utilizados mtodos qualitativos
amparados por questes quantitativas, com aporte em levantamentos de dados para
compor um estudo de caso.
Ao elencar os aspectos metodolgicos, este trabalho utilizou as tipologias
qualitativa e quantitativa, a fim de delinear todas as fases do trabalho. Como a
natureza de dados e a estratgia de pesquisa tm o conceito quali-quanti, tais
informaes foram obtidas para descrever os fenmenos da gesto do setor de
alimentos e bebidas do Restaurante Marambaia Gourmet. Roesch (1999, p.137) as
pesquisas de carter descritivo no procuram explicar alguma coisa ou mostrar
relaes casuais.
Assim, de acordo com os objetivos esta pesquisa caracterizou-se como
descritiva, que para Gil (1999), tem como finalidade levantar opinies, atitudes e
crenas de uma populao que se quer estudar. Principalmente descobrir se
existem e quais as associaes entre as variveis, como a preferncia de utilizao
de determinado canal de atendimento.
A estratgia de pesquisa adotada o estudo de caso, quando visa explorar o
ambiente organizacional, proporcionando melhorias, adaptaes do existente e
estabelecer medidas para avaliar o sucesso do novo plano, depois da implantao,
dando assim, ao projeto a predominncia da estratgia qualitativa. De acordo com
Roesch (1999, p.155) o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca
examinar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto, procura saber o
como ou por que sobre os acontecimentos da empresa, onde o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre a empresa e o processo, como ocorre em um
estgio.

16
O presente estudo possibilitou apresentar as condies da organizao em
dado momento, para ento apontar, atravs das informaes coletadas, as prticas
administrativas que perfazem a comunicao institucional e o atendimento ao
cliente.
Os resultados sero publicados e divulgados para as pessoas e instituies
da rea envolvida, para atender a um dos objetivos fundamentais do trabalho
cientifico, quando se espera que este estudo de caso seja um documento importante
para promover uma gesto baseada em qualidade em servios.

1.5.

Tcnicas de coleta e anlise dos dados

Os instrumentos de coleta de dados utilizados para esta pesquisa quali-quanti

foram o questionrio, apndice A, e a ficha para registrar a observao no
participativa, apndice B. O Quadro 01 demonstra os colaboradores que
participaram da pesquisa, totalizando 17 questionrios.
Colaborador
Quantidade
Setor
Chefe de Cozinha
01
Produo
Chefe da Copa
01
Produo
Cozinheiros
06
Produo
Auxiliar de Cozinha
02
Produo
Steward
01
Produo
Maitre
01
Atendimento
Barman
01
Atendimento
Garons
04
Atendimento
Quadro 01: Colaboradores participantes da pesquisa.
Fonte: Informao cedida pela empresa, 2011.

J na observao, o pesquisador permaneceu no local onde o evento estava

acontecendo, que de acordo com Roesch (1999, p.169) ao avaliar a implementao
de um programa em uma empresa, o mtodo de observao permite ao pesquisador
analisar com profundidade e detalhes do evento; descrever o que aconteceu e como
aconteceu. Alm disto, houve conversas informais com o setor de Recursos
Humanos.
Para o tratamento dos dados, Roesch (1999) explica que pode ser feita por
meio da anlise do contedo, que consiste em um conjunto de instrumentos
metodolgicos, que se aplicam a discursos muitos diversificados. A anlise nos
estudos de Soriano, (2004, p.241), consiste em separar os elementos bsicos da
informao e examin-los, de modo a responder as questes colocadas na
pesquisa..

17
A seguir, no Quadro 02 apresentam-se os objetivos especficos, a natureza,
o instrumento e anlise dos dados, todos os aspectos metodolgicos do referido
trabalho.
Objetivos Especficos
Identificar as funes bsicas dos cargos, pela
hierarquia, habilidades e competncias,
existentes no Setor de Alimentos e Bebidas do
Restaurante Marambaia Gourmet.
Verificar a comunicao institucional
da empresa.
Mapear os fluxos de trabalho

Natureza

Instrumento

Anlise dos
Dados

Qualitativa

Observao

Anlise de
Contedo

Quantitativa

Questionrio

Quantitativa

Questionrio

Avaliar as rotinas internas para melhoria do

Quantitativa
Questionrio
atendimento ao cliente.
Quadro 02: Aspectos metodolgicos da pesquisa.
Fonte: desenvolvida pela acadmica (2011).

Anlise
Estatstica
Anlise
Estatstica
Anlise
Estatstica

Observando o quadro 02, referente aos aspectos metodolgicos adotados na

pesquisa, quanto ao primeiro objetivo, o instrumento utilizado no presente trabalho
foi observao, que de acordo com Roesch (1999) quando o pesquisador
procura compreender o objeto observado, anotando suas percepes em um dirio
de campo. E para analisar os dados empregou-se a anlise de contedo, ainda
definido por Roesch (1999) apud Weber (1990) utiliza-se uma srie de
procedimentos para levantar inferncias vlidas a partir de um texto.
Para o segundo, terceiro e quarto objetivos, todos de natureza quantitativa,
foram utilizados os questionrios, definido por Roesch (1999) como um instrumento
de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.
Para analisar os resultados deste instrumento de pesquisa, adotou-se a
anlise estatstica, ainda de acordo com a autora citada acima, normalmente os
dados coletados so submetidos anlise estatstica, com a ajuda de
computadores, costuma-se utilizar uma planilha para a codificao manual dos
dados.

18
2. FUNDAMENTAO TERICA

Na

reviso

bibliogrfica,

apresentam-se

informaes

bsicas

que

fundamentam este trabalho, enfatizando os aspectos relacionados administrao,

recursos humanos, organizao, sistema e mtodos, por fim a padronizao do
modelo praticado pela empresa. No Quadro 03 mostra a sntese dos principais
autores utilizados para a fundamentao terica deste trabalho acadmico.
Tema

Autor

Administrao

Chiavenato, Idalberto

Administrao de
servios
Administrao de
Recursos Humanos
Organizao, Sistemas e
Mtodos.

Fitzsimmons, James;
Fitzsimmons, Mona

Sntese
O que significa administrar, suas funes e
reas de atuao.
Tipos de servios, qualidade e
gerenciamento do mesmo.

Chiavenato, Idalberto

Conceito, polticas.

Cury, Antonio

Processos, funo do OSM.

Qualidade em Servios

Las Casas, Alexandre.

Importncia da qualidade na prestao de

servio.

Comportamento
Organizacional

Robbins, Stephen

Como esta organizada a empresa

Quadro 03:Principais autores pesquisados.

Fonte: elaborada pela acadmica (2001).

Seguindo a ordem apresentada no quadro trs, o primeiro tpico abordado

neste trabalho ser o conceito de administrao, suas funes, suas reas, dando
nfase a Organizao, Sistemas e Mtodos, tema referencia desta pesquisa.

2.1.

Administrao

Frente s mudanas ocorridas no atual cenrio empresarial, surge

necessidade das empresas buscarem novas ferramentas para continuarem
competitivas, onde para conseguir satisfazer as necessidades do mercado de
maneira eficaz e eficiente, elas precisam recorrer cincia administrativa.
Segundo Chiavenato (1995) a administrao mais do que a conduo
racional das atividades de uma organizao, assim fundamental para a existncia,
sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes
jamais teriam condies de se manterem no mercado.
Esta condio racional acontece porque a produo de conhecimento
administrativo realizada atravs da aplicao de mtodos cientficos, mediante a

19
utilizao de processos sistemticos de aquisio e tratamento das informaes.
(MAXIMILIANO, 1995).
Porm, a administrao alm de se apoiar em ferramentas que possuem
carter cientfico, necessita de pessoas. Sendo que, Cury (1986), afirma que
administrao um tipo de esforo humano cooperativo, que possui um alto grau de
racionalidade. Koontz e ODonnel (1981, p.32), em uma viso focada nas pessoas,
afirmam que a administrao a criao e manuteno de um ambiente no qual os
indivduos possam trabalhar e atingir metas grupais.
A partir do sculo XX a administrao sofreu grandes transformaes. As
principais personalidades que marcaram sua histria e influenciaram o atual
pensamento administrativo podem ser visualizadas no Quadro 04:
TEORIA

PERSONALIDADE

Da Administrao Cientfica

Taylor

Da Burocracia

Weber

Clssica das Organizaes

Fayol

Das Relaes Humanas

Mayo e Lewin

Das Decises

Simonn

Dos Sistemas

Berttalanffy, Kast e Rosenzweig.

Neoclssica da Administrao

Koontz, ODonnel, Newman e Drucker

Dos Sistemas Sociotcnicos

Emercy e Trist

Comportamental da Administrao

McGregor, Likert e Argyris

Do Desenvolvimento Organizacional

Bennis, Beckhard e Schein

Da Contingncia

Lawrence e Lorsch

Quadro 04: Principais Personalidades da cincia administrativa.

Fonte: adaptado de Stoner e Freenan, 1992.

A partir desses estudiosos, a evoluo da cincia administrativa foi possvel e

com o decorrer do tempo expandiu-se e diferentes abordagens representaram os
passos rumo ao moderno conceito de administrao. Conforme Chiavenato (1995),
podemos destacar que na administrao cientfica a nfase nas tarefas e na
racionalizao do trabalho no nvel operacional.
Em relao teoria clssica ou neoclssica dada maior relevncia na
estrutura organizacional formal, surgem os princpios gerais da administrao e
funes do administrador. De acordo com Chiavenato (1999) a principal
caracterstica da Teoria Clssica a nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente.

20
Em seguida surge a teoria da burocracia onde toda a nfase voltada para
a estrutura, com uma organizao formal, burocrtica, surgindo a racionalidade
organizacional. Segundo Charnov e Montana (2003) aqueles que se basearam
nessa teoria tinha como primrdio a conscientizao do funcionamento gerencial e a
habilidade do gerente frente a organizao.
Por conseqncia surge teoria estruturalista, baseada, como o prprio
nome diz, na estrutura, com mltipla abordagem, organizao formal e informal,
anlise intra-organizacional e interorganizacional. Chiavenato (1999) afirma que a
estrutura organizacional caracterizada pela cadeia de comando, baseada no
princpio da unidade de comando, que significa que cada empregador deve se
reportar a um s superior.
Chiavenato (1999) relata que essas outras teorias esto focadas nas pessoas
que fazem parte da organizao, a primeira a das relaes humanas em que toda
a nfase nas pessoas, so organizao informal, surgindo motivao, liderana,
comunicaes e dinmicas de grupo, em seguida surge teoria do comportamento
organizacional, com nfase tambm nas pessoas, mas com estilos de administrar,
uso da teoria das decises e integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Por ultimo, surgem trs outras teorias, uma com nfase nas pessoas, mas com
abordagem de sistema aberto e mudana organizacional planejada, a teoria do
desenvolvimento organizacional, j a estruturalista a nfase no ambiente, com
anlise intra organizacional e ambiental, abordagem do sistema aberto, a ltima
seria a da contingncia, com nfase tambm no ambiente, preocupao com a
tecnologia, abordagem ampla do desenho organizacional.
A seguir o Quadro 05 aponta as principais diferenas entre as duas principais
teorias apresentadas acima.
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como uma mquina
Trata a organizao como grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegao plena de autoridade
Linhas Claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica
Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
Confiana nas regras e nos regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff.
Dinmica grupal e interpessoal.
Quadro 05: Principais Diferenas entre as Teorias Clssicas e das Relaes Humanas.
Fonte: Chiavenato, 1999.

21
A partir destas teorias, foi possvel chegar administrao tal como
conhecermos hoje. Para analisarmos melhor essa cincia, importante ressaltar,
tambm, quais suas principais funes, apresentadas a seguir.

2.1.1 Funes Administrativas

As funes administrativas so requisitos importantes para formulao de

estratgias para a tomada de deciso de qualquer organizao. Sendo que Stoner e
Freeman (1995) definem administrao como o processo de planejamento,
organizao, liderana e de controle dos esforos empreendidos pelos membros da
organizao, bem como o uso de todos os outros recursos existentes para alcance
dos objetivos estabelecidos, para garantir o sucesso no desempenho da atividade
de suma importncia ter definidas as funes administrativas: Planejamento,
organizao, direo e controle.
Somente atravs deste fundamento possvel atingir a eficincia e eficcia
de um sistema. Este conceito reafirmado por Chiavenato (1995), quando destaca
que a tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial, por meio de planejamento,organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis
da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Estas funes, descritas por Chiavenato (1995) e Maximiliano (1995),
funcionam de maneira interligada. O administrador se utiliza delas em todas as
etapas que envolvem o processo de administrar uma empresa. Pois segundo Motta
(1992) o bom administrador ser aquele que medida na qual administra uma
empresa, planeja cuidadosamente todas as etapas, organiza e coordena
racionalmente todas as atividades de seus subordinados, sabendo controlar e
comandar tais atividades. Sendo assim, as funes da administrao sero divididas
em quatro processos bsicos descrito sinteticamente.
O planejamento serve para determinar a tarefa a realizar, abrange uma
grande gama de decises (Chiavenato, 1995), j a organizao conceituada como
o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis segundo critrios
especficos de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos sejam
humanos, financeiros, materiais e equipamentos, para atingir os objetivos
organizacionais. (Alvarez, 1990).

22
Direo o processo de mobilizar e acionar os recursos, para atingirem
objetivos (Maximiliano, 1995), constitui uma atividade administrativa humana e
social, motivada pelo exerccio da autoridade, comunicao, liderana e motivao,
visando interao entre as pessoas e os diversos grupos existentes na empresa,
por ltimos temos o controle que o processo para assegurar que os resultados
obtidos correspondem ao resultado desejado (Chiavenato, 1995).

2.2.

reas da Administrao

A administrao, para melhor ser estudada, composta por seis reas que
so: financeira, produo, mercadolgica, materiais, organizao de sistemas e
mtodos e recursos humanos.
Administrao Financeira: Ross (1998) afirma que o conceito est relacionado
com as responsabilidades do administrador financeiro, onde h a necessidade de
administrar ativamente as finanas de todos os tipos de empresas, com ou sem fins
lucrativos, desempenhando uma variedade de tarefas, tais como oramento,
previses financeiras, administrao de caixa, de crdito, anlise de investimentos e
captaes de fundos.
Administrao da Produo: outra ramificao que envolve todo o processo
produtivo, desde seu planejamento at o desenvolvimento do produto. Zacarelli
(1987, p. 04) define administrao da produo como atividade pela qual os
recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos e transformados de
forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.
Dentro desse contexto, a administrao da produo agrega um enorme valor, pois
atravs dela, que realizado o controle de todo o processo de produo no
intuito de atingir os objetivos da organizao. O administrador da produo
encontra-se envolvido nas seguintes reas: planejamento e controle da produo,
controle da qualidade, anlise de mtodos, layout, movimentao de materiais e
controle de estoques. (MAYER, 1992).
Concluindo a importncia dessa rea, Martins e Laugeni (1998), afirmam que
todas as atividades desenvolvidas por uma empresa se inter-relacionam na
tentativa de transformar insumos em materiais acabados ou em servios, o que
constitui o objetivo da administrao da produo a gesto eficaz dessas
atividades.

23
Administrao Mercadolgica: Conforme definio de Kotler (1996, p. 31) a
atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e desejos, atravs
dos processos de troca. O Quadro 06 mostra o composto de marketing.
Produto
Promoo
Preo
Praa

COMPOSTO DE MARKETING
Qualidade, caractersticas, opes, estilos, nome da marca, embalagem, tamanho,
servio, garantia.
Propaganda ,venda, promoo de vendas, relaes pblicas, merchandising.
Lista de preos, descontos, prazo de pagamento.
Canais de distribuio, cobertura, localizao, transporte.
Quadro 06: Composto de Marketing
Fonte: adaptado de Cobra (1992, p. 43).

Baseada no Quadro 06 fica evidente que o marketing significa muito mais do

que fazer propaganda, uma srie de fatores. Podemos reafirma a idia, atravs de
Cobra (1992), que define marketing como sendo muito mais que propaganda ou
venda simplesmente. todo um desempenho para colocar o produto certo no local
certo, mais que um exerccio de negociao entre produtores e distribuidores.
Sendo expresso numa forma de sentir o mercado e buscar o desenvolvimento de
produtos ou servios, que satisfaam necessidades especficas, contribuindo para o
desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e servios do
produtor ao consumidor ou usurio. (LAS CASAS, 1997).
Mediante conceitos apresentados sobre a administrao mercadolgica,
pode-se compreender que o marketing busca sempre proporcionar aos clientes ou
consumidores, a satisfao permanente de suas necessidades.
Administrao de Materiais: De acordo com Campos (2006, p. 4) a parte da
administrao que,
engloba a seqncia de operaes, que tem seu inicio na identificao do
fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento , transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao
consumidor final.

Levando em considerao que administrao de estoque tem uma ligao

direta com estoques, e que segundo Gonalves (2004, p. 2)
[...] se os investimentos em estoques forem bem otimizados e bem
administrados tanto em termos de negociaes e estratgias de aquisio
quanto de dimensionamento de estoques e projetos de sistemas de
distribuio, eles podero ser significativamente reduzidos e otimizados com
elevados ganhos para a empresa.

Um sistema de materiais eficiente deve estabelecer uma integrao da

previso vendas at a entrega do produto final, envolvendo o controle de estoques,

24
as compras, o almoxarifado, planejamento e controle da produo, importao e
transporte e distribuio. Dias (2005) afirma que um sistema logstico integrado
comea no planejamento das necessidades de materiais e termina com a colocao
do produto final ao consumidor.
Para tanto, os administradores devem possuir o domnio da Gesto de
estoques, seus princpios e tcnicas, pois Dias (2005, p. 18) cita que o objetivo
otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,
minimizando as necessidades de capital investidos em estoques.
Administrao de Recursos Humanos: Envolvida com a maneira com que a
organizao administra o seu maior capital, o humano. Segundo Aquino (1980), as
polticas de recursos humanos no podem ser direcionadas apenas a um grupo e
sim a toda organizao, onde necessrio haver o envolvimento de todos, desde a
alta gerncia ao supervisor, para conseguir vencer os desafios atravs de coeso e
participao de todos os elementos da organizao.
A funo de recursos humanos, conforme Carvalho e Nascimento (1997)
se refletem nas relaes com o ambiente onde a empresa age, especificamente
junto ao mercado de trabalho com seus inmeros desafios, principalmente num
contexto econmico e social pouco estvel como o caso do nosso pas.
De acordo com Chiavenato (1999), no h critrio definido para gerenciar
pessoas. A administrao de recursos humanos contingencial, ou seja, depende
da situao organizacional que est o ambiente, da tecnologia empregada, das
polticas e diretrizes aplicadas, da filosofia administrativa existente, da concepo da
organizao acerca do homem e da sua natureza e, sobretudo, da qualidade e
quantidade dos recursos humanos disponveis. medida que houver mudanas
nestes elementos, consequentemente mudar a forma de administrar os recursos
humanos da organizao.
Pode-se a partir das idias de Carvalho e Nascimento (1997), Chiavenato
(1999) compreender que administrao de recursos humanos no possui um modelo
pronto, que ela depende de fatores externos e internos e preciso haver um
comprometimento de todos os membros da organizao, para o bom funcionamento
da empresa.

25
2.3.

Administrao de Servios

Para grande parte das pessoas, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons

(2005) servio sinnimo de servido e traz mente trabalhadores preparando
hambrgueres e servindo mesas. Entretanto, o setor de servio bem mais do que
isto, engloba principalmente a administrao da produo, tendo pontos de comum
acordo. difcil determinar a diferena entre um produto e um servio, pois a compra
de um produto acompanhada de algum tipo de servio e a compra de um servio
muitas vezes inclui um produto, como por exemplo, os alimentos em um restaurante.
Primeiramente devemos conceituar o que um servio, j que o principal
objetivo das empresas prestadoras de servios atender bem o seu consumidor. De
acordo com Las Casas (1994, p.14) definem-se servios como atos, aes,
desempenho. Esse conceito engloba de forma simples e objetiva todas as
categorias de servios, quer sejam agregados a um bem ou no.
Hargreaves, Lee, Zuanetti (2001) define servios como resultado de pelo
menos uma atividade desempenhada na interface do fornecedor com o cliente,
geralmente intangvel.
Aps entender o significado de servio, necessrio compreender as
principais caractersticas do mesmo, descrita no Quadro 07.
Caractersticas

Autores

Intangibilidade

Las Casas, Alexandre.

Inseparabilidade
Heterogeneidade
Perecibilidade

Descrio
Servios so abstratos, podem ser percebidos
pelos clientes, mas no o produto em si.
No se pode produzir ou estocar servios.

Las Casas, Alexandre.

Fitzsimmons, James;
Variao de servio de cliente para clientes.
Fitzsimmons, Mona.
Fitzsimmons, James;
Se o mesmo no for utilizado no momento,
Fitzsimmons, Mona.
considere-se perdido, pois no estocado.
Quadro 07: Principais caractersticas dos servios.
Fonte: adaptado de Fitzsimmons (2005), Las Casas (2006).

Levando em conta as caractersticas citadas acima, as empresas

prestadoras de servios esto administrando suas atividades de forma global,
melhorando o padro de qualidade dos servios prestados. Heilborn e Lacombe
(2003, p. 459) definem qualidade como propriedades ou caractersticas de um
produto ou servio relacionadas sua capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas ou implcitas do que utilizam.

26
Para Albrecht (2000) qualidade a capacidade que uma experincia ou
outro fator venha satisfazer uma necessidade, com o intuito de resolver um problema
ou fornecer benefcios a algum.
Zuanetti e Hargreaves (2001) afirmam que a qualidade de um servio
medida pelo conjunto de caractersticas capazes de atender s necessidades
implcitas e explicitas do cliente.
A organizao precisa identificar com preciso o que o cliente considera
como atributos adequados ao servio que pretende consumir e comunicar aos seus
colaboradores a importncia em concretizar esses atributos.
Esses atributos podem estar relacionados s necessidades implcitas, que
so aquelas que o cliente espera ou deseja; j as explicitas so as expressas
formalmente relacionadas a objetivos, compromissos que o fornecedor assume com
o cliente.
Zuanetti e Hargreaves (2001) explicam que h uma relao entre um servio
de qualidade e a plena satisfao do cliente, devido empresa prestadora de
servio estar concentrada em atender as necessidades e os desejos do cliente,
criando um servio que atenda ou exceda as expectativas do mesmo.
De acordo com La Casas (1994) a qualidade na prestao de servios o
resultado de todos os momentos em que o cliente entra em contato com algum
aspecto da organizao e obtm uma impresso de qualidade de seus servios.
Para alcanar a qualidade na prestao de servio, Zuanetti e Hargreaves (2001)
afirma que depende exclusivamente de a empresa possuir uma boa infra-estrutura e
do desempenho de cada colaborador. Todos devem ter conscincia do seu papel a
ser cumprido e ser comprometido com o objetivo a ser atingido.
Em servios, a avaliao da qualidade surge durante ao longo de todo o
processo de prestao de servio, por meio dos momentos de verdade,
conceituados por Fitzsimmons (2005) quando o cliente tem contato com o processo
ou com colaboradores, tendo a oportunidade de satisfazer ou no.
Quando se excedem as expectativas, o servio percebido como de
qualidade excepcional, no entanto quando no se atende s expectativas, a
qualidade do servio passa a ser vista como inaceitvel.
Fitzsimmons (2005) relata em uma pesquisa feita por clientes de diversas
prestadoras de servios, as seguintes dimenses, que os mesmos utilizam para
julgar a qualidade dos servios:

27
Confiabilidade: capacidade de prestar o servio prometido com confiana e
exatido.
Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio
prontamente.
Segurana: est relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionrios,
bem como sua capacidade de transmitir confiana e confidencialidade.
Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada aos clientes.
Aspectos

tangveis:

compreende

aparncia

das

instalaes

fsicas,

equipamentos, pessoal e materiais.

Ao pesquisar essas dimenses, Fitzsimmons (2005) concluiu que a
qualidade dos servios prestados baseia-se na comparao entre o servio
esperado e o percebido, e a diferena entre ambos uma medida da qualidade do
servio, sendo negativa ou positiva.
Zuanetti e Hargreaves (2001) finalizam que para o sucesso de uma
prestadora de servio necessrio levar em considerao que feita por pessoas e
para pessoas, salientando ainda que a excelncia dos servios resulta da busca de
qualidade e no do lucro.

2.4.

Administrao de Restaurante

Segundo Castelli (2003, p.297) define restaurante o estabelecimento que

fornece ao pblico alimentao mediante pagamento. Ainda de acordo com esse
autor, em relao classificao, podem ser de luxo, de primeira, segunda ou
terceira categoria. Para alcanarem determinada classificao, os restaurantes
devem ter como pr-requisito uma grande variedade de exigncias, sempre
baseadas nos interesses dos clientes. Alm disso, importante considerar a qualidade
da comida e dos servios oferecidos, as instalaes e equipamentos adequados, o
tamanho e a capacidade do estabelecimento, decorao, higiene e limpeza do
restaurante.
Castelli (2003) afirma que os principais tipos de restaurantes so:
Restaurante clssico ou internacional: oferece um servio requintado e servem
pratos da cozinha internacional e alguns pratos da cozinha brasileira, pratos este
com grande demanda;

28
Restaurante regional: conhecidos por possuir uma decorao tpica e por pratos
tpicos. Originrio de uma regio ou de um pas, com caractersticas bem
acentuadas.
Restaurante comercial: possui instalaes simples e cardpios de pratos rpidos
e baratos, adequado clientela, composta, geralmente por pessoas que trabalham
prximos, como nos escritrios e no comrcio da regio.
Restaurante de empresa: situado dentro de empresa, geralmente terceirizado,
sua finalidade servir a comida dos funcionrios. O servio self service, com
cardpio simples e rpido.
Restaurante de hotel: destina-se a servir os clientes instalados no hotel
(hspedes) muitas vezes, este tipo de estabelecimento terceirizado ou em
alguns casos, administrado por um quadro de funcionrios do hotel, responsvel
pelo caf da manha, almoo, jantar, tambm pode atender clientes passantes.
Os restaurantes apresentam peculariedades quanto aos tipos de servio
oferecidos aos clientes. De acordo com Janeiro (1997) os servios dos restaurantes
podem ser agrupados principalmente nas seguintes modalidades:
Servio a La carte: aquele em que os clientes escolhem os pratos que desejam
consumir, mediante as opes do cardpio do restaurante;
Servio table dhte: oferece uma refeio com o mesmo cardpio para todos os
clientes, em um horrio fixo; sendo utilizados em hotis, devido baixa procura ao
setor de alimentos e bebidas de um hotel;
Servio de banquete: refeio solene ou festiva em que um grupo numeroso de
pessoas, utilizando o mesmo cardpio e servido ao mesmo tempo, geralmente
servido em formato de buffets, principalmente em eventos nos hotis.
Atualmente, o setor de restaurante possui cerca de um milho de empresas
em todo o pas, representa atualmente 2,4% do Produto Interno (PIB) do Brasil, alm
disso, o hbito de alimentao fora de casa cada vez mais crescente e
corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos.
Segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurante (Abrasel), o setor
emprega seis milhes de pessoas, considerado tambm um potencial na gerao de
trabalho, principalmente no que se refere s oportunidades de primeiro emprego,
absoro de mo-de-obra no especializada, melhoria da qualificao profissional e
desenvolvimento de novas carreiras.

29
De acordo, ainda com a Abrasel (dados de 2007), o crescimento do setor de
restaurantes tem como principal causa tendncia da populao brasileira cozinhar
cada vez menos a prpria comida. Alm disso, o fato da mulher estar mais presente
no mercado de trabalho, e consequentemente, ausente do lar, tambm colaboraram
para o crescimento deste setor.
Segundo Solmucci Jnior (2007), presidente nacional da Abrasel, os
servios de alimentao fora do lar tm muito a oferecer no processo de
desenvolvimento social do Brasil, como foi comprovado por meio do estudo
Economia do turismo: anlise das atividades caractersticas de turismo. Alguns
dados deste trabalho, realizado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica), divulgado posteriormente pelo Ministrio do Turismo, por meio da
EMBRATUR (Instituto Brasileiro do Turismo) demonstram que 81,49% das
prestadoras de servio no turismo so empresas de alimentao, que corresponde
por 65,3% dos empregos. No que se refere receita operacional liquida do turismo,
o segmento de alimentao tambm se destaca, sendo responsvel por 31,18% do
montante dessa receita. Alm disso, as empresas de pequeno porte dominam as
atividades relacionadas ao turismo no Brasil, representando 97,2% desse universo,
com destaque para o setor de alimentao, que corresponde a 79,9% do total.
(SOLMUCCI JNIOR, 2007).
Librizzi (2007), presidente do Conselho de Administrao da Abrasel de
Santa Catarina, relata que o setor de restaurao est sendo mais reconhecido
pelos governos estadual e federal. Exemplos desse reconhecimento so as
iniciativas apoiadas pelo Ministrio do Turismo e a criao da Comisso
Interministerial para o Desenvolvimento do Setor de Servios de Alimentao Fora
do Lar, que tem por objetivo discutir temas como a regulamentao de questes
trabalhistas, qualificao da mo de obra, segurana dos alimentos, incluso social e
relacionamento com as operadoras de tquetes refeio.
Inserido em um ramo bastante disputado, que segundo o SEBRAE (2011)
so 800 mil estabelecimentos no pas, os restaurantes no dependem mais s da
boa comida para alcanarem o sucesso, necessita estarem atentos aos desejos dos
clientes.
O conceito de restaurante simples, mas o tema abrangente, existindo
vrias abordagens, classificaes e caractersticas. De acordo com o dicionrio
Aurlio, a definio para restaurante : estabelecimento comercial onde se prepara

30
e servem refeies, ou ainda, lugar onde se servem refeies avulsas a certo
nmero de pessoas.
So vrios os motivos que levam as pessoas a freqentarem um
determinado restaurante, que de acordo com Fonseca (2000, p.121) pode ser o
status de ser visto e freqentar lugares onde pessoas famosas costumam freqentar
tambm, a peculiaridade do ambiente, um cardpio bem elaborado, a questo preo
versus benefcios.
Em qualquer empresa, no caso em restaurantes, preciso aliar estes
aspectos num planejamento adequado para prever, programar e coordenar
procedimentos direcionados ao sucesso da empresa. Chiavenato (2005) fala que
elaborar um plano de negcios o curso predeterminado de ao sobre um perodo
especificado de tempo, constituindo-se numa ferramenta de gesto com mltiplas
aplicaes. Podendo ser aplicado a muitas reas: como o planejamento fsico (por
exemplo, a localizao do restaurante, a aquisio e disposio de equipamentos),
financeiro, oramentrio e de marketing. A combinao de todos os planos da
empresa resulta, conforme Chiavenato (2005), no planejamento global.
Para Bolson (2004), o plano de negcio um planejamento dinmico que
descreve um empreendimento, projeta estratgias operacionais e de insero no
mercado e prev os resultados financeiros. Segundo o mesmo autor, a estratgia de
insero no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento
de novos negcios.
Na hora de idealizar um empreendimento, Vettore (2006) relata que
preciso, primeiramente, definir o conceito do restaurante para depois planejar a
estrutura que ir comportar uma srie de variedades que gera a identidade da casa,
entre elas o cardpio, o pblico-alvo, a localizao e a ambientao.
Sobre o tema da gesto de restaurantes, Ricciardi (2008), enfatiza a
importncia de ter uma estratgia traada para a administrao de um restaurante.
Os elementos bsicos para tal definio incluem as seguintes variveis:
A tipologia do estabelecimento (relao produto, cardpio e tipo de
atendimento).
A tipificao do pblico-alvo (faixa etria, padro social etc.),
A localizao ou ponto ideal para o tipo de restaurante,
A faixa de preos a ser praticada na venda dos produtos.
O padro de qualidade dos produtos e servios;

31
Ambiente: clima, tema e design.
Vettore (2006) enfatiza que, alm do plano de negcios, importante
desenvolver um plano de marketing, que vai depender muito do perfil do restaurante
e do recurso disponvel para esse investimento.
Atualmente como o aumento da concorrncia no setor de restaurao,
percebe-se que uma grande parcela do sucesso dos estabelecimentos est ligada
s estratgias de marketing que os mesmos adotam.
Meyer (2007) afirma que em primeiro lugar devem vir os funcionrios, que
s podem receber como anfitries quando se sentem em casa. Ele acredita que se
os funcionrios se sentirem valorizados, uma corrente de hospitalidade se instala
nas relaes com os clientes, que retribuem, tornando-se fiis ao restaurante. A
partir da, a propaganda boca-a-boca faz o resto.
Sobre a propaganda boca-a-boca, Maricato (2004, p. 61) considera que
se trata do mais ambicioso marketing de restaurantes, bares e similares [...] Alm
de ser agradvel, convincente e apresentar os melhores resultados, no tem custo,
porque ocorre espontaneamente, quando o cliente se sente satisfeito e percebe que
suas expectativas foram superadas, obtendo prazer e emoo.
Sobre este tema, a Revista Bares e Restaurantes (2006) apresentou uma
reportagem onde se explica algumas estratgias de marketing adotadas pelo setor,
sendo essas:
Marketing boca a boca: uma das formas mais eficazes de propaganda,
possuindo um custo quase nulo. Quando o cliente bem atendido e fica satisfeito, o
mesmo no s volta ao restaurante, como recomenda aos amigos. Caso ocorra o
contrrio, alm de no voltar, o cliente pode divulgar uma imagem negativa da
empresa;
Mala direta: a veiculao da mensagem por meio de uma carta, que
entregue diretamente aos clientes que esto cadastrados no banco de dados do
restaurante, atualmente esse processo feito por meio do uso da internet;
Divulgao por folhetos: forma clssica de propaganda, onde so entregue s
pessoas papis contendo as principais informaes e algumas imagens do
restaurante;
Preo justo: comum quando os restaurantes apresentam preos menores
que os da concorrncia, no deixando de oferecer servios e produtos de qualidade
aos clientes.

32
Na mesma reportagem, a revista Bares e Restaurantes (2006) apresenta
outras estratgias, como: divulgao de rdio local, promoes relmpagos,
divulgao televisiva, intenso investimento em melhorias no estabelecimento, com o
intuito de criar ou melhorar um diferencial, fixao da marca, elaborao de um
cadastro informatizado dos clientes e programas de parcerias com outras
organizaes.
Neste contexto, Fernandes, Leite e Silva (2007) observam que as estratgias
de marketing tm como meta conquistar um nmero cada vez maior de consumidor,
proporcionando organizao um posicionamento privilegiado no mercado e
possibilitando que os clientes identifiquem de forma clara e eficiente as vantagens
competitivas que a mesma oferece.
No ambiente competitivo em que os restaurantes esto inseridos, observa-se
um crescimento significativo da importncia de uma adequada gesto de custos,
tendo como objetivo principal a sustentabilidade competitiva no mercado. Para obter
sucesso neste aspecto, Pompermayer (1999) explica que a empresa deve implantar
em seu ambiente operacional um sistema de gesto compatvel com as suas
necessidades gerenciais, permitindo o controle dos elementos que compem seus
produtos, a avaliao dos resultados, a anlise de margens de contribuio, a
tomada de decises de mudanas em processos de produo e a anlise dos
benefcios da utilizao de tecnologias avanadas de produo e de apoio ao
planejamento estratgico da organizao.
Numa viso administrativa abrangente, segundo Pompermayer e Lima (2002,
p. 52) a gesto de custos tem seu grande objetivo na maximizao dos lucros, cuja
eficcia mais contundente a conquista natural da liderana em custos. esta a
estratgia competitiva principal para levar um restaurante a conquistar mais fatias e
permanncia assegurada no mercado em relao ao seu concorrente. Da a
importncia de se implantar um sistema de custos, que o conjunto dos meios e
mtodos que a empresa utilizar para obter informaes gerenciais, ou seja, para
coletar e sistematizar os dados de que necessita para produzir informaes.
Segundo Leone (2000, p. 21), a viso gerencial dos custos se completa no
momento em que os custos so visualizados na empresa e/ou instituio como um
centro processador de informaes, que recebe (ou obtm) dado, acumula-os de
forma organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informaes de custos para
diversos nveis gerenciais. As tcnicas para apurao de custos, sejam elas

33
contbeis ou gerenciais, so aplicveis em todos os negcios, de um modo geral,
principalmente para planejar, administrar e controlar as atividades econmicas
resultantes de cada negcio.
Aps ter definido a tipologia do restaurante, necessrio organizar o
cardpio, que a lista de pratos que compem uma refeio, o profissional de
Gastronomia precisa, segundo Teichmann (2000a), conhecer o pblico-alvo
incluindo informaes como poder aquisitivo, idade, religio, nvel cultural , a
tipologia do restaurante e, com relao aos custos, verificar a disponibilidade e a
sazonalidade dos produtos. A partir destes elementos, o profissional pode
determinar quais pratos so os mais adequados para o empreendimento.
Cndido e Vieira (2003, p. 291) consideram como elementos bsicos de um
bom cardpio a variedade de alimentos e a harmonia, sendo esta obtida pela
comunicao de cores, consistncia e sabores, exigindo do profissional gosto e
criatividade no preparo dos pratos.
Aps decidir o cardpio a ser adotado, elaboram-se as fichas tcnicas.
Freund (2005, p. 85) compreende a ficha tcnica como um documento da cozinha,
que objetiva formar o padro das produes, definir a quantidade de ingredientes
para a elaborao de cada prato, determinar os custos com o percentual de valor de
cada ingrediente na composio de um prato.
Do ponto de vista da qualidade do servio, Pacheco (1999a, p. 92) observa
que as receitas padronizadas garantem ao cliente qualidade e quantidade mais
estveis. O autor ressalta a importncia das fichas tcnicas como um instrumento
de controle, pois como ela estipula quantidades, fica mais fcil fazer o clculo dos
gastos e a previso de compras. Cracknell et al (1993, p. 155) apontam os
benefcios de um planejamento administrativo da cozinha, destacando a realizao
da ficha tcnica.
A fim de se controlar o aspecto financeiro [...] necessrio saber o custo
exato de cada artigo produzido e servio para que se possa avaliar o seu
valor e custo em relao ao cliente [...] necessrio saber quais so as
despesas a que est sujeita a produo e o servio alimentar e de bebidas
a um cliente, e essencial que todas elas lhe sejam transmitidas nos preos
cobrados enquanto se fornece qualidade pelo preo pago. CRACKNELL ET
AL (1993, p. 155)

Vale ressaltar que a padronizao no est restrita s receitas, mas, como

adverte Freund (2005) atinge os produtos utilizados, de modo a promover um melhor
aproveitamento dos gneros. possvel ento concluir que, neste aspecto

34
responsabilidade do chef o gerenciamento de uma cozinha, pois de certa forma ele
coordena e administra a prpria organizao, seja no plano das relaes pessoais
(treinamento, coordenao e avaliao de seus auxiliares), seja no plano
socioeconmico e na administrao do negcio gastronmico.
Domingues (2008) afirma que em um restaurante, o profissional que merece
destaque o chefe de cozinha (o chef), que no apenas tem como obrigao a parte
prtica de uma cozinha e sim a administrao deste setor. Suas qualidades no se
restringem a criatividade, dedicao ou seleo de produtos, mas se expandem para
a capacidade de trabalhar sob presso, organizar, definir, delegar tarefas e aes a
seus auxiliares. O chef deve tambm ter capacidade para, pelo menos, cooperar na
escolha de seus auxiliares e saber coloc-los no lugar certo, trein-los, avali-los,
promov-los e, principalmente exercer liderana (MARICATO, 2002, p. 120).
Sobre a poltica de recursos humanos de um restaurante, Freund (2005)
atribui ao administrador da cozinha, o chef, uma srie de responsabilidades, funes
e objetivos, que so: supervisionar as condies de higiene e limpeza da cozinha e
armazenamento da matria prima; administrar seus auxiliares no intuito de
racionalizar o uso das mercadorias; treinar a equipe de trabalho, supervisionar a
qualidade do produto final, administrar, conduzir e coordenar todos os setores da
cozinha; co-coordenar a logstica de aquisio de mercadorias e o armazenamento
de seus artigos; definir as grandes compras de no perecveis e as compras dirias;
determinar estoques; definir o porcionamento dos pratos e a apresentao destes.
Domingues (2008) conclui que a responsabilidade deste profissional em
elaborar cardpios e fichas tcnicas que tm como objetivo final fornecer o custo da
receita. Alm de contribuir para a gesto de pessoas, o profissional em Gastronomia
tambm exerce atividades importantes no que diz respeito gesto de custos.
Todos os conhecimentos apresentados neste capitulo, demonstram a troca de
informao que a Gastronomia pode estabelecer com a rea de Administrao,
dando maior nfase ao profissional que assume a responsabilidade por administrar o
setor de Alimentos e Bebidas, definindo possibilidades tericas para a formao do
saber gastronmico.

35
2.5.

Organizao de Sistemas e Mtodos

A Organizao de sistemas e mtodos, conhecida como OSM, est presente

em todas as reas da administrao, sendo responsvel pelo bom funcionamento do
sistema administrativo. Cury (1994, p. 137) define organizao de sistemas e
mtodos, como uma das funes especializadas da administrao, responsvel pela
modelagem da empresa, adequando sua infraestrutura com os propsitos da
organizao. Para Oswaldo e Rocha (1995) a Organizao, Sistemas e Mtodos
uma funo mista, que envolve organizar e planejar e desenvolver a estrutura de
recursos e de operaes de uma instituio, determinando seu planejamento e na
definio dos procedimentos.
Oliveira (2005) afirma que para o uso correto de uma ferramenta de
Organizao,

Sistemas

Mtodos,

necessrio

considerar

estrutura

organizacional e as rotinas e os processos administrativos da empresa. So

ferramentas da OSM.

2.5.1. Estrutura Organizacional e Organograma

Manganote (2001) afirma que as estruturas organizacionais eram, at o incio

da dcada de 1990, rgidas, mas sempre alinhadas com os objetivos de curto e
longo prazo idealizados pela empresa, principalmente a formal, j que a informal, de
acordo com Oliveira (1998) no planejada e surge naturalmente da interao
social dos membros de uma empresa.
Sobre as estruturas formais, Manganote (2001, p.28) relata que so aquelas
que aparecem no organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de
comando como a hierarquia da companhia, os rgos de linhas e o de assessoria.
Cury (1995) conceitua organograma como a representao grfica e
abreviada da estrutura da organizao. Sua finalidade representar os rgos
componentes da empresa, suas funes desenvolvidas, relaes de dependncias
entre os rgos, nveis e hierarquia que compem a organizao.
Carreira (2009) afirma que o organograma um instrumento de trabalho
utilizado para representar de forma grfica a estrutura organizacional de uma
empresa. Permite interpretao das relaes de autoridades hierrquicas de

36
maneira rpida e eficaz, demonstrando o nivelamento da estrutura, a amplitude da
autoridade, a unicidade de comando, os limites da amplitude de comando, o papel e
a importncia de cada rgo.
Para a construo do organograma, ainda de acordo com Cury (2005) devese observar o seguinte:
Os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, de
preferncia o retngulo;
Os tamanhos dos retngulos devem ser proporcionais importncia
hierrquica do rgo;
Os rgos de mesma importncia hierrquica devem ser representados por
figuras do mesmo tamanho;
Quando, no mesmo nvel administrativo, ocorrer existncia de rgo de
hierarquia diferente, o de menor hierarquia deve ser posicionado abaixo do de maior
hierarquia e ser representado por um retngulo menor;
Os rgos de staff e/ou de servio de apoio, este quando no em linhas,
devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierrquica
que parte do retngulo designativo da autoridade/rgo a que esto vinculados,
como assessores e/ou prestadores de servios.
Finalmente, se necessrio, os diversos tipos de autoridades devem ser
representados por diferentes tipos de linhas de ligao, cuja conveno, quanto a
seu significado, deve ser estabelecida pelo responsvel pela elaborao do
organograma.
dispensvel a representao, no organograma, da Assemblia Geral ou dos
Acionistas por no integrarem a administrao da empresa.
Carreira (2009) afirma que o organograma clssico o mais recomendado
para o estudo da estrutura organizacional, pois apresenta elementos de
compreenso fcil e de forma visual simples. A partir deste que foram
desenvolvidos outros tipos, como o matricial, afnor, vertical, circular e setorial.

2.5.2. Fluxograma e a Qualidade em Processos

Oliveira (1998) afirma que por meio do fluxograma, o profissional de OSM

pode representar os vrios fatores e variveis que ocorrem no sistema, obter
informaes relacionadas ao processo decisrio. Representa, de forma dinmica, a

37
seqncia normal de trabalho. O mesmo autor conceitua fluxograma como a
representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais
envolvidas no processo.
Cury (2005) relata que a elaborao de um fluxograma uma ferramenta
inestimvel para entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os
processos empresariais, sua funo bsica documentar um processo, para que se
possam identificar as reas que precisam ser aperfeioadas.
Bons fluxogramas facilitam as comunicaes entre as reas problemticas,
em funo de sua capacidade de esclarecer casos complexos.
Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo, de acordo com
Oliveira (1998) evidenciar a origem, processo e destino da informao escrita e/ou
verbal componente de um sistema administrativo.No Quadro 08, descrio dos
principais smbolos utilizados e seu significado.
Smbolo

Descrio

Observaes

Incio ou fim do
processo

Indica o incio ou fim do fluxo.

Pode tambm representar uma entidade externa ou interna ao
processo (cliente, fornecedor, entre outros).

Numerao de
atividade

Todas as atividades, caixas de deciso e processos associados

devem estar numerados. A numerao dever ser sequencial.

Atividade

Indica a atividade / operao efectuada. Todas as atividades

devero estar devidamente numeradas com o smbolo
anteriormente definido.

Conector de fim de
pgina

Conecta o fluxograma, quando este se divide em mais do que uma

pgina.

Deciso

Indica a existncia de duas ou mais hipteses que geram caminhos

diferentes.
A indicao do caminho deve ser escrito por extenso (Sim, No,
produto regulado, etc).

Conector na
prpria pgina

Conecta atividades de um fluxograma, quando estas se encontram

na mesma directamente.

Documento/ registo
em papel

Indica que existe um documento, impresso ou registo em suporte de

papel, associado realizao de uma atividade.

Consulta/ registo
em Sistema

Indica que utilizado determinado sistema informtico / base de

dados, na realizao de uma atividade.

38
Remisso para
processo

Indica que existe um processos ou subprocesso pr-definido

associado ao fluxograma em causa.

Indica a sequncia das atividades descritas no fluxo.

Estas setas podero indicar, aps uma caixa de deciso, qual a
apo escolhida nesse sentido (sim, no, outra indicao)
Quadro 08: Principais smbolos utilizados nos fluxogramas
Fonte: adaptado de Oliveira (1998)

Sentido das
operaes

ou

A combinao dos smbolos apresentados permite ampliar, esclarecer ou

interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos, Oliveira (1998) afirma
que essas expresses simblicas so utilizadas de forma consistente em anlises de
sistemas administrativos para processamento de dados.
Cury (2005) explica que h diversos tipos de fluxograma e seu uso depende
da natureza do trabalho, sendo o mais utilizado, o administrativo ou de rotinas de
trabalho, mas tambm encontramos os seguintes tipos:
Fluxograma Vertical: tambm conhecido por folha de anlise ou diagrama
de processo. Destinado representao de rotina simples, formado por colunas
verticais e em cada coluna so colocados os smbolos convencionais de operao,
transporte, arquivamento, demora e inspeo; em outra, a descrio do mtodo atual
e, por ltimo, aquela em que consta o elemento que executa a operao. Este tipo
de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso
como formulrio padronizado. A segunda incide na rapidez de preenchimento, pois
os smbolos e convenes j se acham impressos. A terceira permite uma maior
clareza na apresentao e a ltima vantagem a facilidade de leitura por parte dos
usurios.
Fluxograma Parcial ou Descritivo: permite descrever o curso de ao e os
trmites dos documentos, utilizado tambm para levantamentos de informao, sua
elaborao um pouco mais complexas que o vertical, muito utilizado para rotinas
que envolvam poucas unidades organizacionais. Outro aspecto que se torna difcil
a visualizao dos documentos manuseados por uma nica unidade organizacional,
principalmente se houver a troca constante de documentos entre as unidades.
Fluxograma Global ou de Coluna: o modelo mais utilizado na empresa,
serve tanto para fazer um levantamento quanto na descrio de novas rotinas e
procedimentos; permite mostrar com maior clareza, o fluxo de informaes e
documentos

da

unidade

organizacional

apresenta

principalmente pela sua maior diversidade de smbolos.

maior

versatilidade,

39
Seu principal objetivo evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a
visualizao de todo o processo de produo. Processo um termo que est em alta
no mundo das organizaes, fala-se em reengenharia de processos, anlise de
processos, estruturao organizacional por processos, mas qual o verdadeiro
significado da palavra.
Asceno (2007) define processos como um conjunto de causas, que provoca
um ou mais efeitos. Sendo que podemos concluir que o efeito a maneira a qual
produzimos esse bem ou servio e as causas so os componentes que contribuem
para a realizao desses efeitos.
Completando este pensamento, Cury (2005) afirma que na organizao
podem existir trs tipos de processos: o de clientes: que produz um produto ou
servio para um cliente externo da organizao; o administrativo: os produtos
fabricados

so

invisveis

para

os

clientes

externos,

mas

essenciais

ao

gerenciamento efetivo dos negcios e por ltimo, temos o processo de

gerenciamento, que incluem as decises que os gerentes devem tomar para apoiar
os processos de negcios.
Adair e Murray (1996, p.27) apresentam uma viso diferenciada quanto
classificao, afirmam que todas as empresas se organizam em torno de quatro
processos fundamentais: processo de confeco de produto, de gerao de pedidos,
execuo de pedidos e o de atendimento ao cliente; o objetivo primordial a
capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, fator este de sobrevivncia
e crescimento da empresa. Os outros processos, financeiros, recursos humanos e
jurdicos, servem de apoio e para medir o sucesso desses quatros.
Independe do tipo de processo adotado, necessrio padronizar, Manganote
(2001) relata que a importncia de tal atividade para garantir que todos os
colaboradores, atuais e futuros, utilizem os melhores e iguais meios ao realizar uma
tarefa.
Quando cada funcionrio realiza a atividade de modo diferente, dificulta a
realizao de aperfeioamento ou ajustes em um processo, para tanto padronizar
sinnimo que todas as tarefas sero executadas de maneira nica e explorando os
melhores recursos existentes na organizao.
Frequentemente, os procedimentos incluem fluxogramas e instrues escritas
e todos os envolvidos recebem este material, fazem treinamentos prticos e utilizam

40
este material como apoio ao desenvolver a sua funo. Alm disto, este material
deve ser verificado e atualizado frequentemente.
Manganote (2001) afirma que a maneira ideal de realizar uma tarefa
estabelecer padres, demonstrando os limites de autoridade e responsabilidade e o
mais importante, precisam ser comunicados aos funcionrios.
O mesmo autor citado acima, Manganote (2001, p. 91) descreve que a
padronizao requer uma documentao que mostre como o processo deve ser
realizado, que treinamento deve ser providenciado e qual o desempenho
aceitvel.
Para Hammer e Champy (1994 apud Cury, 2005, p.314) as atividades
orientadas para tarefas so obsoletas; em seu lugar, as empresas precisam
organizar o seu trabalho em torno de processos.

2.5.3. Layout Administrativo

Definido por Oswaldo e Rocha (1995) como a posio relativa dos

departamentos, sees ou escritrios, dentro de uma fbrica, oficina ou rea de
trabalho, relaciona tanto o processo burocrtico, quanto o tcnico da organizao.
Oliveira (1998) afirma que um arranjo fsico adequado proporciona maior economia e
produtividade, a partir da distribuio correta dos instrumentos de trabalho e por
meio da utilizao correta dos equipamentos e da mo de obra.
Cury (1995) afirma que os principais objetivos para realizar o projeto de um
layout adequado otimizar as condies de trabalho, racionalizar os fluxos de
fabricao e a disposio fsica e minimizar a movimentao dos colaboradores.
Carreira (2009) explicita que o planejamento do layout administrativo no
envolve apenas mudanas nos espaos das organizaes, mas principalmente no
comportamento de todos os seus colaboradores. Sendo o principal objetivo para
Carreira (2009, p.195) o aproveitamento racional do espao fsico que permita a
criao de um cenrio organizacional para cada posto de trabalho compatvel com o
critrio de departamentalizao.
Cury (2005, p. 398) conceitua layout como o arranjo dos diversos postos de
trabalho nos espaos na organizao, alm da preocupao de melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho, a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matrias primas.

41
Enquanto a superfcie esttica apresenta o mobilirio, mquinas e
equipamentos necessrios para a execuo das tarefas da organizao, a
gravitacional reserva a melhor maneira para ser utilizada, permitindo circulao e
acessibilidade, por meio da superfcie de circulao.
Alm da superfcie esttica, devem-se levar em considerao os seguintes
fatores, que de acordo com Carreira (2009) afeta diretamente o rendimento dos
funcionrios:
Rudo: este deve ser diferente do som ambiente, tornando indesejvel e
incomoda. Colaboradores expostos alm do tempo permitido causam danos
sade, podendo at a perda da capacidade auditiva.
Ajustes do clima no ambiente de trabalho: necessrio ajustar a temperatura
interna prxima a externa, manter a umidade relativa do ar sob controle.
Cor: o uso da cor no ambiente de trabalho deixou de ser apenas um elemento da
decorao, parte do programa de motivao dos recursos humanos e ferramenta
do sistema de segurana.
Iluminao: um projeto de iluminao do ambiente de trabalho produz ganho de
produtividade e reduo de custo operacional.
Divisrias: elementos que auxiliam a adequao do espao s necessidades das
atividades.
Legislao sobre medicina, higiene e segurana do trabalho: previne doenas
trabalhistas e de acidentes, contribuindo para a reduo de custos e o aumento da
produtividade.

Ergonomia: estuda a adaptao do trabalho ao homem no sentido de extrair o

mximo dessa relao.

Com medidas simples, o administrador criar possibilidades para o maior
desempenho das funes e indo mais alm, cria acessibilidade s pessoas
portadoras de deficincia na empresa, podendo a empresa, de acordo com Carreira
(2009) contar com a colaborao dessa fora de trabalho.

42
2.5.4. Formulrios

Outro instrumento muito utilizado por profissionais de OSM o formulrio,

conceituado por Oliveira (1998) como um instrumento do processo administrativo
constitudo de dados fixos e variveis, espao ou campos, linhas, colunas e formato.
O formulrio um importante meio de comunicao, transmisso e registro
de informaes, principalmente em dados quantitativos, tendo como caractersticas
bsicas que o definem a padronizao e a adequao ao fluxo. Sendo sua
necessidade justificada pelos seguintes fatores:
Importncia dos dados e informaes;
As exigncias legais e governamentais;
A padronizao nas comunicaes;
O armazenamento de dados e informaes;
A funo de controle;
A alterao no nmero de pessoas que trabalham no setor administrativo:
O treinamento administrativo dos funcionrios da empresa.
Fica evidente que o formulrio deve procurar trabalhar com informaes
importantes, que so aquelas que, em algum momento, podem influenciar decises
tomadas dentro do sistema.
Oliveira (1998) relata que o formulrio um documento que foi produzido
para ser impresso, possuindo campos para a coleta e registro de dados e
informaes necessrios a um ou mais sistemas administrativos, tendo as seguintes
funes:

Proporcionar uniformidade ou padronizao aos procedimentos inerentes aos

sistemas administrativos;

Maior segurana, pois o usurio no pode fazer alteraes por nica e exclusiva

vontade pessoal e

Maior economia de tempo, pois os casos similares tero um nico tipo de

procedimento.
Ao elaborar um novo formulrio, importante levar em considerao o
levantamento e anlise das necessidades; elaborao do novo formulrio; trabalhos
da grfica; recebimento, treinamento e controle. Um bom formulrio nasce a partir do
real e correto conhecimento da necessidade da empresa.

43

2.5.5. Manuais

Completando as principais ferramentas utilizadas na Organizao, Sistemas

e Mtodos, podem-se citar os manuais administrativos, com o intuito de tornar
conhecido a todos os colaboradores, a estrutura organizacional, seus mtodos,
rotinas e procedimentos administrativos.
O sucesso de uma organizao est ligado diretamente ao desenvolvimento
do seu objetivo proposto, tendo o planejamento das aes e a forma como a mesma
ser realizada como caractersticas essenciais para o desempenho das atividades.
Oliveira (2005) afirma que a melhor maneira para atingir a sistematizao dos
processos elaborando o manual de organizao.
O mesmo autor define o manual de organizao como o relatrio formal do
plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. (Oliveira, 2005,
p.170). Necessrio garantir que este manual no tenha um carter esttico, pelo
contrrio, deve ser dinmico e relatar com fidelidade a situao da empresa.
Lembrando sempre que todo manual deve estar aliado s mudanas ocasionadas
pelo processo contnuo de desenvolvimento da empresa, ocorrendo uma atualizao
do material.
Importante ressaltar que durante a elaborao do manual prescindvel
levar em considerao a cultura da organizao, Curry (2005) explica que a mesma
composta por um conjunto de pressupostos, como normas, valores, recompensas
e poder.
J para Asceno (2007) manual de processos o conjunto, ou a coleo
sistemtica dos procedimentos, instrues e orientaes que indicam, para os
funcionrios que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve
ser feito, como, onde,quando,quem deve fazer e por que feito.
Um manual de organizao bem elaborado permite que os executivos
fiquem sabendo quais suas responsabilidades e o relacionamento com os demais
gerentes, agilizando a tomada de decises programadas, serve ainda como um
material de apoio para o treinamento de novos funcionrios.
Oliveira (2005) define manual como todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que
devem ser obedecidas e cumpridas pelos executivos e funcionrios da empresa.

44
O autor destaca a importncia ao levar em considerao que ao elaborar um
manual, h vantagens e desvantagens em seu uso, apresentada no Quadro 09.
Vantagens

Desvantagens

Auxilio na fixao e na efetivao dos critrios e

padres necessrios para o bom desempenho do
processo.
Permisso para a uniformizao da terminologia
tcnica do processo.
Representao de um instrumento efetivo de
consulta, orientao e treinamento dos funcionrios
envolvidos.
Possibilidade de aumento da eficincia e da eficcia
do processo.

Poucos flexveis.
No representam a soluo de todos os
problemas do processo.
Os custos de elaborao, manuteno e
gerenciamento podem ser elevados.

Incluem somente as relaes formais do

processo.
Perdem a importncia e o valor quando no
Auxilio ao gerenciamento do processo.
so utilizadas de forma adequada e
permanente.
Quando muito sintticos, tornam-se poucos
Inibio da improvisao inadequada.
teis.
Evitar, ou minimizao, dos conflitos entre os
Quando muito detalhado, corre o risco de se
funcionrios envolvidos com o processo.
tornarem obsoletos.
Seu uso pode ficar muito prejudicado e difcil
Representao da evoluo histrica do processo
devido a uma redao pouco clara, prolixa,
dentro da organizao.
deficiente e inadequada.
Quadro 09: Vantagens e desvantagens ao elaborar um manual.
Fonte: Oliveira, 2005.

Analisando as vantagens e desvantagens, citadas no quadro nove, definimos

os requisitos de extrema importncia para a elaborao eficiente de um manual,
leva-se em considerao a necessidade real e efetiva da empresa, a diagramao
deve ser adequada e estruturada para sua finalidade, redao curta, simples,
eficiente, clara e inteligvel, instrues autenticas, necessrias e suficientes,
distribuio a todos os colaboradores, adequada flexibilidade e possui um processo
contnuo de reviso, atualizao e distribuio.

2.5.5.1.

Tipos de Manuais

Cury (2005) define manuais como documentos elaborados dentro de uma

empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, favorecendo a
integrao dos diversos subsistemas organizacionais.
Ao elaborar um manual devem-se levar em considerao as seguintes
etapas: a alta administrao de a empresa ter o reconhecimento da necessidade de
possuir um manual de organizao; o titulo deve equivaler finalidade do mesmo;
fixao dos objetivos especficos de cada manual e o seu respectivo contedo;

45
atribuio de responsabilidade pelo seu preparo; critrio sobre o seu uso e para
quem se destina cada tipo.
Existem vrios tipos de manuais, os tcnicos e os administrativos, que se
destinam a documentar, orientar e fixar procedimentos.
Asceno (2007) relata que os tcnicos so aqueles que explicam o
processo

correto

de

manuteno

de

mquinas

equipamentos,

de

operacionalizao, terminologia tcnica e de processos de produo; j os manuais

administrativos podem exemplificar o de estrutura organizacional, de processos
administrativos, do funcionrio e o de polticas e diretrizes.
Este segundo tipo os manuais administrativos so os mais comuns e
numerosos dentro das organizaes, pelo motivo que engloba todos os processos
administrativos existentes. Visa descrever as atividades, da seguinte maneira, o que
feito, como feito, quando feito, quem executa, onde executada, por que e
para que feito, levando em considerao, principalmente a inter-relao e
interdependncia dessas atividades.
Oliveira (2005) afirma que o manual tem a finalidade divulgar quais as
atividades ao pessoal envolvido com o processo; permitir padronizao de
procedimento, de forma que todos os abrangidos com o processo possam
desenvolver suas atividades de maneira eficiente e eficaz, delimitar as reas de
competncias dos rgos envolvidos; permitir coordenao efetiva de todas as
atividades do processo.
Cury (2005) afirma que este tipo de manual possui os seguintes elementos
bsicos: normas e procedimentos, toda a documentao que pertencem ao processo
administrativo; fluxogramao de todas as reas envolvidas e os anexos, que podem
ser modelos da documentao, tabelas, notas explicativas ou figuras.
Oliveira (2005) relata que o manual da organizao, tambm conhecido por
manual de funes, tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais
das relaes entre os diferentes departamentos da empresa, bem como estabelecer
e definir os deveres e responsabilidades relacionadas a cada um dos cargos de
chefia ou assessoria. O contedo, isto , aspectos relevantes que devem fazer parte
do manual so:
Estabelecimento dos objetivos gerais e dos setoriais da empresa;
Organograma geral e setorial da organizao;

46
Relao

das

funes

principais

serem

executadas

pelas

unidades

organizacionais;
Relaes de linha e assessoria;
Nveis hierrquicos e amplitude de controle;
Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar;
Aspectos de descentralizao e centralizao;
Interao ao sistema de comunicaes e
Interao ao sistema de informaes para uma possvel deciso.
Cury (2005) relata que o principal objetivo do manual de normas e
procedimentos descrever as atividades que envolvem as diversas unidades
organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser
desenvolvidas. Correspondem ao manual da parte dos mtodos dentro da OSM.
Oliveira (2005) cita que normalmente esse tipo de manual numeroso e sua
utilizao mais acentuada, sua principal finalidade veicular instruo correta aos
preparadores das informaes para serem processadas por um centro de servios;
proporcionar mtodos que possibilitem a execuo uniforme dos servios; atribuir
aos departamentos competncia para definio das informaes que sero includas
no manual e coordenar as atividades do departamento, aliado ao propsito da
empresa. Os elementos principais que fazem parte do Manual de Normas e
Procedimentos so:
Indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo
administrativo, a norma;
O procedimento, conceituado por Oliveira (1998) a indicao de como so
executados os trabalhos dentro do processo administrativo;
Indicao dos documentos que circulam no processo administrativo , bem como a
forma de manipulao,por meio do preenchimento dos formulrios;
Indicao dos grficos representativos dos diversos procedimentos descritos, os
fluxogramas e por ltimo temos o anexo, que pode conter: legenda, cabealho,
corpo, notas explicativas e figuras.
Cury (2005) relata que uma poltica bem definida pode servir como um
parmetro para a tomada de deciso, portanto o manual de polticas ou diretrizes
deve conter a descrio detalhada e completa das polticas que devem ser seguidas
pelos executivos e funcionrios da empresa, levando em interesse os objetivos

47
estabelecidos da organizao. As polticas devem ser bem fundamentadas e
consistentes, baseada na explorao das relaes de trabalho. Tem as seguintes
finalidades bsicas:
Padronizar os procedimentos das atividades da organizao;
Criar condies para um adequado nvel de delegao na empresa;
Dar condies para que os executivos gastem tempo apenas para as decises
que fujam dos padres normais da empresa;
Facilitar a concentrao de esforos, visando aos objetivos gerais da organizao,
Criar condies para melhor avaliao do plano organizacional.
O contedo bsico so as polticas dos vrios nveis e reas da organizao,
tais como: polticas de marketing, de tecnologia, de logstica, de recursos humanos,
de produo e de finanas.
O manual de instrues especializadas aquele que agrupa normas e
instrues de aplicao especfica a um determinado tipo de atividade ou tarefa.
Tem por finalidade possibilitar maior e melhor treinamento e capacitao a um
determinado grupo profissional de funcionrios e proporcionar um guia de trabalho e
consulta para o grupo profissional. composto pelo seguinte material:
Objetivos bsicos;
Informaes bsicas sobre o cargo, funo;
Relao das tarefas bsicas;
Interao dessas tarefas bsicas com as de outros cargos/funo da organizao;
Instrues bsicas para execuo das tarefas e sua avaliao.
Em relao ao manual do empregado, particularmente em empresas
mdias e grandes, sua utilizao de extrema importncia, principalmente nos
nveis intermedirios e inferiores da organizao.
Normalmente, o empregado recebe em seu primeiro dia de trabalho, para
facilitar sua compreenso, o mesmo deve ter uma boa diagramao e redao, bem
como impresso. As principais finalidades proporcionar ao novo colaborador seu
rpido entendimento da empresa; favorecer um bom clima entre o empregado e a
empresa; explicitar os deveres e direitos do empregado e a empresa; facilitar o
treinamento deste novo funcionrio.

48
Oliveira (2005) relata que o contedo do Manual do Empregado varia de
empresa para empresa; entretanto, uma forma mais usual abordar os seguintes
grandes itens:
Atividades desenvolvidas pela empresa;
Breve resumo histrico;
Objetivos gerais da organizao;
Explicao do sistema de autoridades;
Regime de incentivos;
Direitos e obrigaes do empregado;
Regime de sanes;
Formas de recorrer administrao da empresa diante de eventuais conflitos;
Normas de comportamento bsico e obrigatrio para todo o pessoal e
Servios que a organizao presta a seu colaborador.
Em empresas multinacionais, com grande volume de atividades e nmeros
de funcionrios, comum existir apenas um manual, o de finalidade mltipla, seu
objetivo informar os colaboradores sobre os mais variados aspectos da empresa e
servir como base de treinamento e avaliao do plano organizacional da empresa.
Em um manual deste tipo, encontramos os seguintes itens:
Ttulo;
Prefcio;
ndice;
Histria da empresa;
Polticas gerais da organizao;
Aspectos bsicos da empresa;
Departamentos da empresa, funes, autoridade e responsabilidade;
Regulamento interno;
Equipamento disponvel e sua manuteno e
Observaes sobre a poltica de recursos humanos, como contratao,
promoes, rescises, faltas, benefcios e atividades sociais.
Uma verso mais moderna deste tipo de manual o de procedimento
eletrnico, conhecido tambm por MPE, definido por Carreira (2008) como um
instrumento de trabalho utilizado pelo administrador para formalizar a propriedade do
modo de produo pela empresa, definindo o papel organizacional de cada

49
colaborador, eliminando dvidas rotineiras, padronizar, desenvolver, atualizar e
documentar os procedimentos operacionais, definir o desenvolvimento tecnolgico e
auxiliar na superviso e controle da organizao.
Segundo Carreira (1998) o MPE contm a transcodificao do fluxograma.
Nele o administrador registra a distribuio do poder, delega funes, apresenta a
estrutura hierrquica, de assessoria e funcional, padroniza os procedimentos
operacionais, define os usurios e o papel de cada um, determina os tempos para a
realizao das rotinas, estabelece os controles, fixa os nveis de autorizaes do
processo decisrio, desenha a arquitetura da base de dados, define a forma de
comunicao dos dados, define qual tecnologia ser utilizada e criar os indicadores
qualitativos e quantitativos de resultados e customiza os relatrios gerenciais para
apoio ao processo decisrio. As principais caractersticas so:
Navegabilidade: proporcionada pelas ferramentas eletrnicas possibilita que os
dados venham at o funcionrio;
Utilizao de recursos pedaggicos: de fcil entendimento ao pblico alvo,
recursos multimdias so de fcil compreenso, auxiliando no processo de
aprendizagem dos nveis operacionais;
Raciocnio lgico: utiliza-se a mesma seqncia do fluxograma do processo,
facilitando a interpretao;

Atualizao dos procedimentos: ocorre em tempo real, facilitando ajustes no

processo operacional, refletindo melhoria na prtica;

Fcil manuteno: permitindo atualizar com segurana os dados existentes.

Em um futuro prximo, as empresas que utilizar o MPE associada s

tecnologias de pontas j existentes, apresentaro uma grande revoluo nos

padres de trabalhos j conhecidos, pois o homem possuir maior liberdade ao
executar suas tarefas, levando em considerao que o Manual de Procedimentos
Eletrnico possibilita:
Os processos rotineiros, padronizados, so passvel de serem realizados pelas
mquinas;
As autoridades da empresa podem consultar e extrair dados, como indicadores de
resultados e relatrios de gesto em tempo real;
Compra da propriedade do conhecimento pela empresa acarreta na valorizao
dos seus ativos;

50
Garante um padro de atendimento e desenvolvimento dos processos;
A empresa conhece o papel organizacional de cada funcionrio;
Poderosa ferramenta de controle do processo de delegao de competncias;
Permite o controle do tempo;
Flexibilidade ou inflexibilidade das estruturas organizacionais ocorre em tempo
real;
Permite a seleo eficaz da mo de obra necessria para atuar diretamente nos
processos;
Fixa padro de comportamento organizacional;
Os canais de comunicao so estabelecidos de forma integrada;
O treinamento dos recursos humanos baseado no que a empresa necessita;
Toda documentao gerada garante uma base organizacional e sua evoluo;
As informaes tm destinos certos e
Os controles passam a ser definidos de forma eficiente e eficaz.
O maior benefcio, ao utilizar este novo modelo de padronizao, ainda de
acordo com Carreira (2008) que os procedimentos operacionais se tornam
estveis, permitindo melhorias contnuas na medida em que as tecnologias de ponta
sejam empregadas nas suas operaes.
Importante ressaltar que ao escolher o tipo de manual mais adequado para a
organizao, cabe ao executivo decidir sobre qual ir ser adotado , bem como o
nvel de detalhamento e abrangncia de distribuio, levando em considerao que
o manual est diretamente ligado aos aspectos mais estveis da empresa, segundo
Oliveira (2005) so: estrutura organizacional e seus mtodos, rotinas e
procedimentos administrativos bsicos.
Frente a definies apresentadas de organizao de sistema e mtodos, fica
clara a sua relao com a melhoria de processos, pois atravs dela que efetuada
a anlise organizacional do ambiente. Sendo to importante, que deixa de ser um
simples departamento de uma organizao, passando a estar presente em todas as
reas. Atuando como uma unidade tecnolgica, com a funo de pesquisar, estudar
e buscar novas ferramentas e tcnicas administrativas (LAS CASAS, 1999, p. 160).

51
2.6.

Gesto de Pessoas

Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que prover recursos humanos uma

das funes do administrador, sendo definida como formar uma equipe competente,
integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Dentro desse processo inclui
recrutar, selecionar e treinar pessoas capazes de assumir responsabilidades para
atingir os objetivos.
Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem em
equipe, tendo objetivos bem definidos, cada qual conhecendo seu papel, sua
importncia, trabalhando em cooperao, produzindo resultados a maior
responsabilidade de um administrador. As organizaes esto cientes que
importante ter uma administrao focada nos recursos humanos, diferentemente do
passado, onde o foco maior era na tecnologia do produto ou do processo.
A maioria dos administradores, segundo Lacombe e Heilborn (2003) afirma
que de todos os recursos utilizados, as pessoas o que menos se explora. Somente
uma pequena parcela do potencial humano efetivamente aplicada no trabalho.
Em contrapartida, as abordagens tradicionais de administrao de pessoas
no focalizam como recursos e sim como problemas e custos. Necessrio
controlar os custos da mo de obra, produtividade do trabalho, reivindicaes
sindicais, mas isto no administrar pessoas, e sim solucionar os problemas
resultantes das falhas no processo de administrar os recursos humanos existentes
na organizao.
difcil entender por que as empresas no investem mais em pessoas, a
razo est em parte na insegurana que as organizaes tm a capacidade de reter
os funcionrios competentes. Em contrapartida, segundo Gil (2001) a Administrao
de Recursos Humanos est sendo substituda pelo termo Gesto de Pessoas, que
Chiavenato (2010) conceitua como.
sendo uma rea muito sensvel mentalidade humana que predomina nas
organizaes,extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos,como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada,das caractersticas do contexto ambiental,
do negcio da organizao, da tecnologia utilizada,dos processos internos,
do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis
importantes.

Pessoa e Kritz (2003) explicam que o modelo de gesto de pessoas a

maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento

52
humano no trabalho. Para que este modelo seja aplicado com sucesso necessrio
que a empresa tenha uma estrutura bem definida, tendo claros seus princpios,
estratgias, polticas, prticas e processos de gesto.
Para Gil (2001, p.17) gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
As pessoas constituem o principal bem que as empresas adquirem; da a
necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas aos seus
colaboradores. Chiavenato (2010) descreve que a principal funo da gesto de
pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.

Para os objetivos da Gesto de Pessoas sejam

alcanados necessrio que os colaboradores sejam tratados como elementos

bsicos para a eficcia organizacional, atravs dos seguintes meios:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;
Aumentar a auto - realizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Chiavenato (2010) afirma que a Gesto de Pessoas um conjunto integrado
de seis processos dinmicos e interativos, sendo os seguintes:

Processos de Agregar Pessoas: servem para incluir novas pessoas na empresa.

Fazem parte o recrutamento e seleo de pessoas;

Processos de Aplicar Pessoas: utilizados para desenhar as atividades que os

colaboradores iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

Incluem desenho organizacional e de cargos, anlise e descrio de cargos,
orientao e avaliao de desempenho;

Processos de Recompensar Pessoas: seu objetivo incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais, satisfeito por meio de recompensas,

remunerao, benefcios e servios sociais;

Processos de Desenvolver Pessoas: sua funo capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolve treinamento,

53
desenvolvimento, gesto do conhecimento e de competncias, aprendizagem,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicaes e consonncia.

Processos de Manter Pessoas: utilizados para criar condies ambientais e

psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da

cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e
manuteno de relaes sindicais.

Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar

e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados

e sistemas de informaes gerenciais.
Chiavenato (2010) afirma que todos esses processos esto interligados
entre si, sendo influenciados e influenciando uns aos outros. Cada um desses tende
a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilbrio na
conduo de todos esses processos fundamental. A necessidade de realizar um
balanced scorecard serviria como integrao entre todos os processos existentes,
pois eles so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais
externas e das influencias organizacionais internas para obter a melhor
compatibilizao entre si, deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Os processos, apresentados acima, so bastante amplos, envolvendo um
grande nmero de atividades, como mostra o Quadro 10.
Processos de Rh

Atividades

Suprimento ou Agregao

Identificao das necessidades de pessoal; Pesquisa de mercado de

recursos humanos; Recrutamento e Seleo.

Anlise e descrio de cargos; Planejamento e alocao interna de

recursos humanos.
Compensao ou
Salrios; Benefcios; Carreiras; Higiene e Segurana no trabalho;
Manuteno
Relaes com sindicatos.
Desenvolvimento ou
Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Capacitao
Desenvolvimento e mudana organizacional.
Avaliao de desempenho; Banco de dados;
Controle ou Monitorao
Sistema de informaes gerenciais;
Auditoria de recursos humanos.
Quadro 10: Classificao das atividades de gesto de pessoas.
Fonte: Gil (2001)
Aplicao

A valorizao do trabalhador depende do ponto de vista do empregador e de

alguns quesitos, dentre os quais se destacam: nvel de escolaridade, experincia,
iniciativa pessoal, esforo mental ou fsico, responsabilidade, horrios, condies e
riscos de trabalho, dentre outros. A esse respeito, Toledo (1978, p.96) afirma que:

54
cada funo ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor
composto, basicamente, do valor da funo em si (em relao s demais reas da
empresa) e do valor da funo no mercado.
Para

Chiavenato

(1999,

p.233)

selecionam-se

pessoas

certas

desempenhar tarefas consentneas com seu potencial, a seleo busca entre os

candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a
eficcia da organizao.
Lenzi e Venturi (2003) afirmam que no dia a dia das empresas, a maioria dos
seus colaboradores sabe o que deve ser feito, mas no sabem como fazer e
caractersticas como o medo, a insegurana, a vergonha, a humildade e a soberba
impedem que as pessoas busquem o conhecimento. Cabe ao lder desenvolver e
provocar a capacitao dos colaboradores. A aprendizagem qualquer mudana
relativamente permanente no comportamento, em decorrncia da experincia.
(ROBBINS, 2001).
Treinamento, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.270) significa qualquer
atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou
atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou prepara - ls para
novas funes.
Castro (1992) afirma que investir no desenvolvimento do potencial humano
uma obrigao de uma empresa que pretende prosperar em um mercado altamente
competitivo. Uma organizao s pode ser inteligente se conseguir atrair as
inteligncias de seus colaboradores para o objetivo da empresa. O melhor caminho
para conseguir isto tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e
dedicao que elas merecem, na qualidade dos seres humanos.
Robbins (2001) afirmar existir cinco tipos de treinamento: o de aptides de
alfabetizao bsica; aptides tcnicas; aptides de resoluo de problemas;
aptides interpessoais e treinamento tico.
Lacombe e Heilborn (2003) classificam os tipos de treinamento quanto
forma de execuo e quanto ao pblico alvo, conforme Quadro 11.

55
Quanto forma de execuo
Treinamento no trabalho
Treinamento formal interno
Treinamento formal externo

O que ?
Ocorre no dia a dia, com orientao da chefia imediata,
estabelecendo metas e avaliaes.
Treinamento programado pela empresa e executado exclusivamente
para os empregados, mas fora da empresa, como palestras,
seminrios e cursos.
Treinamento aberto ao pblico, programado e executado por
instituies externas.

Quanto ao Pblico
Integrao de novos
Formao de treineers.
funcionrios
Capacitao tcnica
Melhorar o desempenho de profissionais nas funes que exercem.
profissional
Desenvolvimento de
Formatar futuros administradores de alto nvel.
executivos
Quadro 11: Classificao dos tipos de treinamento.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p. 271).

De acordo com Lenzi e Venturi (2003) uma empresa deve se preocupar com
a seleo de pessoas certas para metas e cargos pr-estabelecidos e no primeiro
escolher as pessoas, baseados em critrios subjetivos e pessoais, para depois lhe
entregar as suas tarefas. Para tanto, pode-se optar por umas das seguintes
alternativas: contratar profissionais prontos no mercado ou descobrir internamente
algum com potencial para ser treinado e moldado como a empresa necessita.
O treinamento e desenvolvimento de uma equipe de trabalho, muitas vezes
requerem uma avaliao de desempenho individual, exigindo que o gestor faa a
avaliao do aprendizado com cada colaborador e que ele possa socializar o que
aprendeu com os demais, principalmente se for em caso de treinamento externo.
Baseados em todo esse cenrio possvel ter uma noo do potencial
desse setor na gerao de trabalho, principalmente no que se refere s
oportunidades de primeiro emprego, absoro de mo de obra especializada,
melhoria da qualificao profissional e desenvolvimento de novas carreiras. Alm
disso, percebe-se que a concorrncia neste setor bastante acirrada, o que tem
impulsionado os restaurantes a buscarem alternativas que proporcionem um
desempenho superior aos concorrentes.
Para tanto, de suma importncia explorar os outros campos do
conhecimento da administrao, sendo os elementos que interessam especialmente
na administrao de restaurantes, o plano de negcios, planejamento de marketing,
a gesto de custos, elaborao de cardpios e fichas tcnicas e por ultimo a gesto
de pessoas.

56

3. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

A empresa objeto de estudo est inserido no setor de prestao de

servio,situada na cidade de Balnerio Camboriu, onde a concorrncia nesta rea
muito acirrada.

3.1.

Histrico

O Marambaia Cassino Hotel surgiu atravs do incentivo do Governo do

Estado de Santa Catarina, o qual possua um projeto que visava promover o turismo
neste mesmo estado, no ano de 1959. No ano de 1961, o Dr. Osmar Nunes
juntamente com alguns scios, adquiriram um terreno em Balnerio Cambori. Tal
terreno fora comprado em 1962, com o incio da construo do hotel, sendo
considerado um desafio para a ento pequena cidade de Cambori (antes da
emancipao), que se caracterizava por conter raras residncias e acesso precrio
praia.
A escolha do nome do futuro hotel coube ao Dr. Osmar Nunes, que com o
auxlio de um dicionrio procurou algo relacionado ao mar. Optou pelo nome
Marambaia, que significa o participante de uma embarcao de pesca que no vai
ao mar, mas pelo conhecimento que tem, consegue avistar os cardumes a longa
distncia,

tambm conhecido

como olheiro

ou marinheiro namorador.

denominao de Cassino surgiu, devido na poca estar na moda e dava um maior

status ao empreendimento.
Inaugurado em 29 de novembro de 1964, sendo o primeiro hotel com
formato arredondado do Brasil. Iniciou suas atividades com cerca de trinta
funcionrios, sendo que o setor administrativo funcionava em Itaja. Com o
desenvolvimento da cidade tornou-se necessrio ampliar a estrutura fsica do hotel.
O arquiteto da poca sugeriu que o prdio fosse construdo na forma de livro
aberto, que atualmente denomina-se bloco anexo, sendo que a unio dos blocos
redondo e anexo aconteceu no ano de 1980.

57
3.2.

Ramo de atividade

Anexo ao hotel tem o Restaurante e Bar Prgola Ltda, de nome fantasia

Restaurante Marambaia Gourmet, o surgimento do mesmo foi devido necessidade
do hotel servir refeies aos seus clientes, inicialmente somente caf da manh.
Aumentando o nmero de hspedes, houve a necessidade de ampliar os servios
prestados, surgindo idia de trabalhar com servio buffet e aberto ao pblico em
geral, no apenas a clientes do hotel.
Em consequncia do mercado competitivo da regio, o corpo de acionista da
empresa concluiu que o melhor a fazer foi assumir a administrao do restaurante,
no ano de 2006, que at ento era terceirizado.
Atualmente o restaurante apresenta aos seus clientes, os seguintes tipos de
servios: Buffet (para eventos festivos e empresariais), a la carte (em dias de pouco
movimento) , room service ( para pedido nos apartamentos), caf da manh, coffes
breaks, lanches e petiscos na rea da piscina.
Em relao estrutura fsica, o Bar e Caf Prgola possui:
Salo Marambaia Gourmet: localizado de frente ao mar, possui 170 lugares para
cafs da manh, almoo ou jantares, tanto festivos ou empresariais.
Salo Prgola: prxima rea da piscina, com capacidade para 60 pessoas,
utilizado para almoo e jantares, podendo ser complementado pelo Bar Vienense e
Sala de Cartas, totalizando um espao para 150 pessoas.
Bar Vienense: menor salo do restaurante, espao para 30 pessoas,
comercializado lanches, petiscos, pizza e pratos do cardpio la carte e bebidas.

58
3.3.

Estrutura organizacional

Atravs deste organograma pode-se visualizar todo o quadro de

colaboradores do Restaurante como tambm sua hierarquia.

Figura 01: Organograma do restaurante Marambaia Gourmet.

Fonte: cedida pela empresa, 2009.

3.4.

Viso

A empresa espera se tornar uma referncia em hospitalidade no sul do Brasil,

at o ano de 2014.

3.5.

Misso

A empresa espera se tornar uma referncia em hospitalidade no sul do

Brasil, at o ano de 2014.

59

3.6.

Produtos

Como a empresa estudada um restaurante, seu produto comercializado

est dividido em duas partes: o cardpio la carte e o da piscina,no cardpio a la
carte, encontra-se as entradas frias, as entradas quentes, as massas e risotos,
peixes e frutos do mar, carnes, aves e sobremesas. J o cardpio da piscina
apresenta diversos tipos de lanches, pizzas e petiscos, alm disso, ambos possuem
bebidas alcolicas, no alcolicas e uma carta de vinho.

3.7.

Mercados

Composto por nichos bem diferenciado, o pblico alvo do Marambaia

Gourmet mesclado por hspedes do hotel, alguns a negcios, outros a laser,
pblicos de eventos festivos ou empresariais ou tambm, por moradores da cidade.
Em se tratando de concorrente, pode-se afirmar que tanto os hotis e
restaurantes da cidade de Balnerio Cambori so concorrentes diretos desta
organizao.

60
4. RESULTADOS DA PESQUISA

A pesquisa sobre a anlise dos processos administrativos do Restaurante

Marambaia Gourmet tem como foco a sistematizao das prticas, empregando as
aes da OSM para melhoria da qualidade do atendimento.
A partir desta proposta, os resultados apresentaram um estudo sobre como
as aes administrativas impactam na produo de Alimentos e Bebidas, bem como
na qualidade no atendimento do pblico alvo da empresa.
A realizao desta pesquisa passou por dois momentos distintos. O primeiro
momento permitiu conhecer o que os colaboradores da organizao pensam sobre
sua funo, a comunicao institucional, a comunicao entre os setores, sua
importncia no objetivo final do empreendimento. O segundo momento buscou-se
conhecer o fluxo de trabalho e avaliar as rotinas internas da empresa. Momento este
feito por observao da acadmica no diaadia da empresa.
Na apresentao destes resultados, resgatam-se os fundamentos desta
pesquisa, quando se busca atender aos objetivos especficos:

Verificar a comunicao interna e comunicao da rotina para o entendimento

da gesto administrativa;

Mapear os fluxos de trabalho, estabelecendo uma relao entre as atividades

interna pela percepo do colaborador em relao ao atendimento;

Avaliar as rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente.

Para melhor organizao deste trabalho, optou-se por apresentar os resultados

a partir dos tpicos construdos pelos objetivos especficos:

4.1.

Verificao da eficcia na comunicao institucional da empresa

Esta primeira parte da pesquisa procurou-se conhecer o que cada colaborador

pensa em relao comunicao oficial da empresa, seu histrico, regulamento,
regras das prticas de Alimentos & Bebidas, a importncia deste processo no
desempenho da funo e se a comunicao clara e objetiva. Assim, com as
informaes, investigou-se sobre as ordens de servios e a relao funcionrio e o

61
mural. Buscou-se saber tambm se o colaborador tem total conhecimento do
comunicado assinado.
A Tabela 01 apresenta quais afirmaes fazem parte desde grupo, sua mdia e
por fim a mdia do grupo.
Observam-se em todas as afirmaes da apresentao deste captulo, as
respostas esto classificadas da seguinte maneira:
Nota 1 para Nunca acontece na empresa;
Nota 2 para Raramente acontece na empresa;
Nota 3 para Quase Sempre acontece na empresa e por ltimo,
Nota 4 para Sempre ocorre na empresa
Tabela 01: Questes sobre comunicao na empresa.
Respostas
4
3 2 1
Conheo o histrico, regulamento, regras das prticas por meio de 11 5 0 1
sua comunicao oficial.
Toda mensagem de comunicao interna importante para sua 15 2 0 0
funo.
Estou ciente de toda comunicao interna que assino.
16 1 0 0
Toda comunicao clara e objetiva
2 15 0 0
A Ordem de Servio referente a reparo e manuteno atendida 10 6 1 0
prontamente.
As informaes que esto no mural so importantes
16 1 0 0
Costumo ler as informaes no mural.
8
9 0 0
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Questes

Mdia
3,529

Mdia
Grupo

3,882
3,941
3,118
3,529
3,941
3,471

3,63

Ao observar a Tabela 01 conclui-se que para a primeira afirmao: conheo o

histrico, regulamento, regras das prticas por meio de sua comunicao oficial,
onze funcionrios responderam que sempre reconhecem a comunicao oficial da
empresa no desenvolvimento da sua funo, cinco colaboradores afirmam quase
sempre reconhecem e nenhum funcionrio raramente reconhece e apenas um
funcionrio no reconhece a comunicao oficial da empresa. Em relao segunda
questo, toda mensagem de comunicao interna importante para sua funo, 15
colaboradores afirmam que sempre importante, 2 colaboradores afirmam que
quase sempre reconhece e nenhum funcionrio respondeu que raramente e um que
nunca reconhece essa questo no desempenho da sua funo.
A afirmao estou ciente de toda comunicao interna que assino, 16 dos 17
dos funcionrios responderam que sempre, ao assinar um comunicado tem pleno
conhecimento do que se trata, apenas um relatou que quase sempre tem
conscincia do comunicado que assina.

62
Toda comunicao interna clara e objetiva, dois colaboradores dizem que
sempre clara e quinze dizem que quase sempre clara e objetiva. A Ordem de
Servio referente a reparo e manuteno atendida prontamente, dez funcionrios
relataram que sempre so atendidos, seis colaboradores responderam que quase
sempre atendido e um funcionrio relatou que raramente atendido prontamente.
Dezesseis colaboradores afirmam que as informaes que esto no mural
so importantes para o desempenho da sua funo e apenas um relatou que quase
sempre importante. Finalizando a primeira tabela, a afirmao costuma ler as
informaes no mural, oito funcionrios afirmavam olhar o mural, nove quase
sempre do a devida ateno ao mesmo.
Analisando, ainda, a Tabela 01 percebe-se que a maior mdia de 3,941 e
est presente nas afirmaes: Estou ciente de toda comunicao interna que assino
e as informaes que esto no mural so importantes. Partindo do principio que 4
o nmero atribudo ao conceito sempre ocorre na empresa e o valor mdio obtido
apresenta uma diferena pequena de 0,059 na qual podese afirmar que estas duas
questes obtivera conceito sempre ocorre na empresa.
A afirmao toda mensagem de comunicao interna importante para sua
funo, obteve a mdia de 3,882. As questes: a ordem de servio referente a
reparo e manuteno atendida prontamente e conheo o histrico, regulamento,
regras das prticas por meio de sua comunicao oficial, apresentaram a mdia de
3,529. Para a afirmao costumo ler as informaes no mural, a mdia final foi de
3,471 e a afirmao com a menor mdia foi a que os colaboradores afirmam que
toda comunicao interna no clara e objetiva, sendo que a mdia de 3,118,
quando este valor aproxima-se do conceito quase sempre, com valor igual a 3.
Percebe-se que h falhas no processo de comunicao da empresa com o
funcionrio, podendo at mesmo prejudicar o processo de produo e atendimento,
porm os resultados indicam que os funcionrios tem conscincia da importncia da
comunicao para o exerccio das suas tarefas e apontam que quase sempre esta
informao e clara e objetiva.
A pesquisadora observou que a falha est no processo de comunicao do
nvel estratgico ao operacional, principalmente nos dias em que antecede um
evento de grande porte, quando o tamanho de informaes grande e ocorrem
muitas mudanas solicitadas pelo cliente.

63
Ainda para atender o primeiro objetivo deste trabalho, a Tabela 02 mostra um
segundo bloco de afirmaes, que est ligada ao processo e seu fluxo de
comunicao, tanto para atendimento ao cliente quanto produo.

A questo:

quando sou avaliado percebo o resultado das minhas aes, foi respondida por trs
colaboradores como sempre percebem este resultado, j para sete funcionrios
quase sempre percebem esta avaliao e tambm sete colaboradores raramente
percebem. A segunda afirmao: voc avisado de forma adequada falta de
alguma matria - prima antes de iniciar a produo, trs colaboradores responderam
que sempre so avisados, seis quase sempre, trs raramente so avisados e os
cinco funcionrios afirmam nunca terem sido avisados da falta de alguma matria
prima.
Devido ao problema de comunicao interna existente, oito colaboradores e
afirmam estarem sempre seguros com as informaes repassadas para iniciar o
processo de produo, j para nove funcionrios, as informaes existentes nem
sempre do segurana para iniciar seu trabalho. Para ilustrar os comentrios acima,
apresenta- se a Tabela 02.
Tabela 02: Questes sobre processo e o fluxo de comunicao.
Respostas
4 3 2 1
Quando sou avaliado percebo o resultado das minhas aes.
3 7 7 0
Voc avisado de forma adequada falta de alguma matria - 3 6 3 5
prima antes de iniciar a produo.
Sente-se seguro nas informaes para iniciar a produo.
8 9 0 0
Recebo um retorno da avaliao que o cliente realiza.
3 8 5 1
Os elogios ou crticas sobre o atendimento e produo ao cliente 10 6 1 0
so repassados para o setor responsvel.
Questes

Mdia
2,765
2,412

Mdia
Grupo

3,471
2,765
3,529
2,988

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

A pesquisadora notou que em relao a afirmao se o colaborador avisado

de forma adequada da falta de alguma matria-prima antes de iniciar a produo,
cinco responderam que nunca so avisados da falta, a causa deste problema
porque o setor responsvel por distribuir a matria prima encerra as atividades s 16
horas, ficando esta mercadoria em um ponto de apoio no setor desses
colaboradores, mas trs iniciam o turno s 18 horas e dois funcionrios iniciam os
trabalhos de preparao e montagem do caf da manh as cinco da madrugada,
no tendo contato direto com o almoxarifado, para saber os reais motivos da falta de
mercadoria, portando os resultados no mostram falhas, apenas justifica-se tal
ocorrncia.

64
Em relao a receber o retorno da avaliao que o cliente realiza, 3 pessoas
afirmam sempre receber,oito funcionrios quase sempre ficam sabendo,para cinco
colaboradores raramente h este retorno e somente um raramente fica sabendo.
A pesquisadora ressaltou que estes dados referentes a pesquisa de
satisfao do cliente, mensalmente so divulgados no mural e esporadicamente
feita reunies setoriais para debater esses ndices,desta forma se o funcionrio
buscar a informao est disponvel.
Para a ltima afirmao, se os elogios ou crticas sobre o atendimento e
produo ao cliente so repassados para o setor responsvel, dez afirmam que
sempre so comunicados, seis quase sempre so avisados e um raramente fica
sabendo dos elogios ou crticas.
Pela observao a pesquisadora ressalva que em muitas vezes estes elogios
ou crticas, no caso no setor de produo, so repassadas instantaneamente e de
forma verbal pelo setor de atendimento, no instante em que o cliente elogia ou critica
o servio prestado.
Pela interpretao quantitativa possvel apontar as maiores dificuldades
sobre o fluxo de informaes, assim a mdia calculada, referente aos elogios ou
crticas se so repassados aos colaboradores, de 3,529, j a questo sente-se
seguro nas informaes para iniciar a produo, obteve mdia igual a 3,471 e com
mdia 2,765, as afirmaes referentes a avaliao das aes dos colaboradores e a
que o cliente realiza, com a menor mdia a informao que o colaborador no
avisado corretamente sobre a falta de alguma matria-prima.
Finalizando este primeiro objetivo, foi solicitada aos participantes para
atriburem uma nota, em que: cinco significasse grande importncia e zero nenhuma
importncia. Os 17 questionrios mostraram a opinio sobre a comunicao interna
entre os setores e a comunicao oficial. O Grfico 01 mostra um comparativo entre
as duas questes investigadas.

65

Grfico 01: Notas sobre a Comunicao Interna e Oficial do Restaurante.

Fonte: Pesquisa/2011

Ao analisar o Grfico 01, percebe-se que os colaboradores do Marambaia

Gourmet preocupam-se mais com o comunicao interna dos setores envolvidos no
atendimento ao cliente do que na comunicao oficial da empresa. Embora a
comunicao entre os setores seja considerada de maior importancia, observa-se
que a Tabela 02 mostra os menores resultados para esta questo, assim estas
informaes sinalizam uma preocupao no processo de gesto, que deve estar
atenta para melhorar as relaes interpessoais, na busca da produtividade em
equipe. Koontz e ODonnel (1981, p.32), em uma viso focada nas pessoas,
afirmam que a administrao a criao e manuteno de um ambiente no qual os
indivduos possam trabalhar e atingir metas grupais.

4.2.

Mapeamento dos fluxos de trabalho do restaurante

Pela observao feita pela pesquisadora que investigou os processos de

produo e atendimento ao cliente, no sistema a la carte do restaurante
citado,procurou-se mapear os fluxogramas.
A tcnica adotada buscou conhecer todo o fluxo de comunicao e operao
executadas pelos envolvidos da pesquisa. Ao desenvolver o mapeamento, foi
possvel apresenta-l aos executores para validar os processos e aps a divulgao
do mesmo observou-se a eficcia das aes, que possibilitou a padronizao das
rotinas quando todos os colaboradores desempenharam as suas funes de forma

66
igual, oferecendo ao consumidor final o mesmo resultado e o esperado. Esta etapa
da pesquisa vai ao encontro dos conceitos da OSM, quando Oliveira (2005) afirma
que para o uso correto de uma ferramenta de Organizao, Sistemas e Mtodos,
necessrio considerar a estrutura organizacional e as rotinas e os processos
administrativos da empresa. A Figura 02 mostra o fluxograma dos setores
atendimento e produo do setor de alimentos e bebidas.

67
Figura 02: Fluxograma dos processos do Marambaia Gourmet.
Fonte: elaborada pela acadmica (2011).

Observa-se na figura 2, todas as etapas do processo de atendimento ao

cliente, tendo inicio pela produo do item escolhido, preparao da bebida e por fim
a finalizao da conta, mostrando tambm qual setor responsvel por determinada
funo.

4.3.

Avaliao das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente

Sendo este o ltimo objetivo do trabalho, buscou-se conhecer qual a

importncia dada ao treinamento ou programa de reciclagem, qual o reconhecimento
da importncia do cliente no sucesso do hotel e o que o colaborador entende sobre
qual o valor da sua funo no processo de atendimento ao cliente. Para
demonstrar o que foi explanado, apresenta-se a Tabela 03.
Tabela 03: Questes sobre treinamento aos colaboradores e a importncia da sua funo
Questes
A empresa investe em treinamento ou programa de reciclagem para
melhoria contnua.
A empresa reconhece a importncia do cliente para o sucesso do
hotel.
A sua funo importante para garantir o bom atendimento ao
cliente.

Respostas
4 3 2 1
3 4 3 7

Mdia
2,176

10

3,412

16

3,941

Mdia
Grupo

3,176
Fonte: Pesquisa de campo (2011)

Interpretando a Tabela 03, para a afirmao a empresa investe em

treinamento ou programa de reciclagem para melhoria contnua, 7 colaboradores
responderam que a empresa nunca investe neste processo, 3 afirmam que
raramente acontece, 4 que quase sempre e 3 citaram que sempre acontece na
empresa.
Pela observao pode-se concluir que os treinamentos e os processos de
reciclagem so feitos apenas uma vez por ano, sempre em baixa temporada.
Embora esta afirmao obteve uma mdia prxima ao conceito raramente
ocorre esta situao na empresa,de acordo com o setor de recursos humanos da
organizao, obteve-se a informao que devido a grande rotatividade, nem sempre
o funcionrio est na empresa no perodo que o evento ocorre. Relata-se tambm,
que com a poltica de bonificao da empresa, a cada processo de reciclagem que

68
feito,aplica-se uma prova e este resultado serve como um indicador do nvel de
conhecimento do colaborador, aumentando a bonificao referente ao resultado
deste treinamento no desenvolvimento da sua funo. Assim o treinamento uma
atividade presente na empresa, vinculada capacitao e remunerao.
Ainda de acordo com a Tabela 03, na questo a empresa reconhece a
importncia do cliente para o sucesso do hotel, 10 colaboradores afirmam que
sempre, 4 afirmam que quase sempre e 3 escolheram a opo raramente a empresa
reconhece a importncia do cliente. Com base nas informaes do setor de recursos
humanos e observao percebeu-se que existem contrataes em cima da hora,
para completar o quadro de funcionrios durante a temporada de vero, assim
muitos colaboradores acabam sendo contratados e no passam por todo o processo
de integrao para conhecer a misso, viso, objetivos da organizao, conhecendo
apenas as regras, cdigo de conduta, suas obrigaes e deveres. Por este motivo a
mdia para esta questo de 3, 412, podendo ser interpretada que quase sempre a
organizao reconhece a importncia do cliente para o seu sucesso. Portanto a
empresa, na percepo dos seus funcionrios no reconhece 100% a importncia
do cliente para o seu negcio, feito que pode gerar um indicador de baixa qualidade
em servios. Zuanetti e Hargreaves (2001) afirmam que a qualidade de um servio
medida pelo conjunto de caractersticas capazes de atender s necessidades
implcitas e explicitas do cliente.
Baseado ainda na Tabela 03, a questo a sua funo importante para
garantir o bom atendimento ao cliente, 16 colaboradores responderam que sempre e
1 relatou que quase sempre A pesquisadora afirma que esta resposta demonstra a
conscincia que o colaborador tem em relao a sua funo, em um mercado de
trabalho altamente competitivo, como o de Alimentos e Bebidas, principalmente na
cidade de Balnerio Cambori.
Para atender a este objetivo ainda, foi questionado aos colaboradores dos
setores de produo e de atendimento sobre a comunicao entre esses setores e
no Grfico 02 esto as notas aplicadas ao processo de comunicao do setor de
atendimento para a produo,abordando o pedido emitido pelo PDVA quanto a
clareza e consistncia de informaes.

69

Grfico 02: Comunicao Atendimento X Produo.

Fonte: Pesquisa/2011

Observa-se o Grfico 02, em relao a pergunta feita aos cozinheiros sobre

se o pedido

emitido pelo ponto de venda claro o suficiente para executar

corretamente o que foi solicitado,6 relatam que sempre claro o suficiente, para 5
colaboradores quase sempre claro. Para a afirmao: o pedido emitido pelo PDVA
consistente para executar corretamente o que foi solicitado, 1 funcionrio escolheu
a opo sempre a comanda completa e para 10 colaboradores a comanda quase
sempre completa.
A pesquisadora observou sobre o pedido emitido claro o suficiente, a equipe
da produo tem dvidas sobre as abreviaes dos nomes dos pratos inseridos no
sistema e sobre se o mesmo completo, quando muitos pedidos vm com uma
anotao a caneta feita pelo garom em relao a alguma solicitao do cliente,
como, por exemplo, o fil temperado sem pimenta, o garom anota a caneta a
expresso SEM PIMENTA,mostrando que no contempla este tipo de informao
complementar.
Completando este objetivo, foi perguntado ao setor de atendimento sobre a
comunicao da cozinha quanto solicitao de algum pedido e os resultados so
demonstrados no Grfico 03.

70

Grfico 03: Comunicao Produo X Atendimento.

Fonte: Pesquisa/2011

No Grfico 03 apresenta a primeira questo que referente a resposta da

cozinha em relao ao pedido efetuado pelo garom e se na falta de algum
ingrediente o setor de atendimento fica sabendo,3 funcionrios afirmam que sempre
so avisados, 2 quase sempre so avisados e outros 2 afirmam que raramente so
avisados. A pesquisadora pode observar que quando h muitos pedidos na cozinha,
no ocorre este tipo de comunicao, somente no momento da produo que o
garom avisado, para conversar com o cliente para uma possvel substituio ou
cancelamento do prato.
A segunda afirmao, a cozinha informa ao garom a demora na preparao
de um prato, 3 afirmam que sempre ficam sabendo,2 quase sempre e 1 colaborador
nunca fica sabendo da demora. A pesquisadora investigou o motivo de 1
colaborador nunca ser avisado , mas tanto o chefe de cozinha, quanto o maitre
afirmam que no cardpio, abaixo da descrio dos pratos h uma observao na
demora de alguns pratos, citando quais e o tempo usado para a produo do
mesmo. O chefe de cozinha relata que funo do garom, assim que o cliente
solicitar estes pratos, deve avisar a demora. Em muitos casos, a cozinha no
informa que este tempo necessrio para a produo do mesmo, ignorando o
tempo gasto para elaborar os pedidos feitos antes deste, ocasionando uma fila de
pedidos em que deve ser respeitada a ordem de chegada, demorando, s vezes, a

71
execuo de um prato que necessita de mais tempo para ser reproduzido. A
avaliao da qualidade acontece durante ao longo de todo o processo da prestao
de servio, por meio dos momentos de verdade, conceituados por Fitzsimmons
(2005) quando o cliente tem contato com o processo ou com colaboradores, tendo a
oportunidade de satisfazer ou no sua necessidade.

72

5. SUGESTES PARA A ORGANIZAO

Diante dos dados coletados anteriormente, sero apresentadas no Quadro

12, algumas sugestes empresa em estudo. Alm disto, proposto um manual,
sendo o objetivo principal, apresentar de forma sucinta todas as informaes
relevantes para padronizao das atividades, representada por um fluxograma do
processo de atendimento ao cliente e o processo ideal de integrao aos novos
colaboradores.
Problema

Evidncias

Melhorar o
sistema de
comunicao
interna dos
setores.

Funcionrios
afirmam ser muito
importante e foram
os piores resultados

Programa de
treinamento

Problema de
Comunicao
oficial

Inconsistncia
do Sistema de
Vendas

Ao Corretiva
Usar uma
linguagem mais
clara na
redao,
elaborar um
formulrio
especfico.

Executor

Quando

Produto

Gerente

Sempre que
tiver
informaes
a repassar.

Formulrio

Funcionrios
consideram grande
Elaborar um
Chefes de
o perodo de um
manual de
Todo o ano
setores
treinamento para o
treinamento.
outro.
Muitos
Fixar no
colaboradores
mural:viso,
interpretam que a
misso, filosofia
empresa no
da organizao.
Recurso
Sempre
reconhece a
Incluir essas
Humano
importncia do
informaes no
cliente para o
processo de
sucesso do hotel.
integrao.
Os garons, quando
algum cliente
Procurar junto
solicita retirar ou
ao sistema
Gerente
Sempre que
acrescentar alguma
adotado um
de
cadastrar um
matria prima na
campo que
Alimentos
novo
produo, so
permita esta
e Bebidas
produto.
necessrios fazer
alterao.
esta alterao de
caneta.
Quadro 12: Algumas sugestes empresa
Fonte: Elaborada pela acadmica.

Manual

Quadro de
aviso no
refeitrio.

Cadastro
dos
produtos
de venda.

O manual de procedimentos das rotinas destinado aos colaboradores do

Restaurante Marambaia Gourmet, quem tem por intuito orientar em relao ao
conjunto de normas, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser

73
obedecidas e cumpridas pelos funcionrios da empresa, bem como a forma como
estes devem ser executados, quer seja individualmente ou em conjunto.Pretende-se
que cada colaborador receba este manual, ao ser admitido no restaurante, durante o
processo de integrao e o mesmo ter cpias na sala da gerncia de Alimentos e
Bebidas, para uma eventual consulta.
As aes sugeridas foram elaboradas com base nos resultados da pesquisa e
tambm na observao durante o perodo de estagio na organizao e finalizando
este trabalho, a seguir sero apresentadas as consideraes finais do presente
trabalho.

74
6. CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa buscou incrementar a organizao formal do restaurante
Marambaia Gourmet, sistematizando as prticas dos setores de produo e
atendimento, focando os estudos dos processos e a comunicao institucional. Para
tanto, atravs da metodologia mais adequada para resolver o objetivo proposto, a
quali-quanti, pode-se responder a pergunta de pesquisa. A resposta desta pergunta
foi respondida de forma positiva ao analisar as prticas administrativas do
Restaurante Marambaia Gourmet.
Para atender o objetivo geral desta pesquisa: analisar as prticas
administrativas do Restaurante Marambaia Gourmet, empregando as aes de
Organizao, Sistemas e Mtodos para melhoria na qualidade no atendimento, o
trabalho mostrou que h falhas no processo de comunicao institucional da
empresa, estas ocorrem no nvel estratgico para o operacional, principalmente nos
dias de eventos de grande porte, percebeu-se que os funcionrios do restaurante
esto mais preocupados com a comunicao interna dos setores, do que a oficial da
empresa, pois esta primeira forma de comunicao impacta diretamente no
desempenho da sua funo.
J o segundo objetivo especifico deste trabalho, foi mapear os fluxos de
trabalho do restaurante, a observao feita buscou conhecer todo o fluxo de
comunicao e operao executadas pelos setores de produo e atendimento, esta
tcnica possibilitou a padronizao das rotinas dos envolvidos, oferecendo ao
consumidor final o mesmo resultado sempre, independe se alterou ou no o quadro
de colaboradores da empresa, por exemplo.
Finalizando os objetivos especficos desta pesquisa, foi feita uma avaliao
das rotinas internas para melhoria do atendimento ao cliente, buscando conhecer
qual a importncia dada ao programa de reciclagem ou treinamento, o
reconhecimento da importncia do cliente ao sucesso do hotel e o que o colaborador
entende sobre qual o valor da sua funo no processo de atendimento ao cliente,
um dos fatores mais relevantes apontados pelo setor de Rh da empresa foi a grande
rotatividade do setor, afetando o ciclo de treinamentos e a poltica de bonificao da
organizao.
Pode-se considerar como limitao de estudo, o fato de a empresa,
praticamente no perodo final da elaborao deste trabalho, sofreu o processo de

75
terceirizao de suas atividades, mas a nova administrao mostrou-se interessada
em utilizar as informaes contidas neste trabalho acadmico.
O fato que surpreendeu a prpria acadmica foi a que muitos colaboradores
afirmam que no reconhecem, ao desenvolver suas funes, a importncia do
cliente para o sucesso da empresa, fato este ocorre devido s falhas no processo de
comunicao, principalmente na atividade de integrao dos novos colaboradores,
uma vez que so demonstrados os valores, filosofia, princpios, misso, viso da
organizao.
A anlise dos processos despertou na empresa a vontade de realizar outras
pesquisas. Atravs dos resultados percebe-se que seria bem interessante dar uma
continuidade dos trabalhos, primeiramente com a atualizao dos arquivos referente
a esta pesquisa e para futuros trabalhos, propor pesquisar os processos, com o
intuito de padronizar as atividades de outros setores do hotel, como por exemplo, o
setor de eventos, de governanta.
Outro ponto que surpreendeu a acadmica foi que apesar dos funcionrios
relatarem que toda comunicao interna importante para a sua funo, muitos no
costumam ler o mural, local este onde se encontra este tipo de comunicao.

76
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82
APNDICES

83
APNDICE A - Modelo do Questionrio
Marque um X na alternativa que voc pensa ser a mais adequada, de acordo com as
seguintes opes:
AFIRMAO
1. Conheo o histrico,
regulamento, regras das prticas,
por meio de sua comunicao
oficial.
2.Toda mensagem da
comunicao interna
importante para sua funo.
3. Estou ciente de toda
comunicao interna que assina
4. Toda comunicao interna
clara e objetiva.
5. A Ordem de Servio referente a
reparo e manuteno atendida
prontamente.
6. As informaes que esto no
mural so importantes
7. Quando sou avaliado percebo o
resultado das minhas aes.
8. Costumo ler as informaes no
mural
9. Voc avisado de forma
adequada a falta de alguma
matria prima antes de iniciar a
produo
10.Sente-se seguro nas
informaes para iniciar a
produo
11. A empresa investe em
treinamento ou programa de
reciclagem para melhoria no
atendimento.
12. Recebo um retorno da
avaliao que o cliente realiza.
13. A empresa reconhece a
importncia do cliente para o
sucesso do hotel.
14. A sua funo importante para
garantir o bom atendimento ao
cliente.
15. Os elogios ou crticas sobre o
atendimento e produo ao
cliente so repassados para o
setor responsvel.

SEMPRE

QUASE
SEMPRE

RARAMENTE

NUNCA

84
Escolha um valor, entre os citados abaixo, sendo 5 de grande importncia e 0 para
nenhuma importncia.
AFIRMAO
1.Atendimento prestado por mim
2.Atendimento prestado pela equipe da produo
3.Atendimento prestado pela equipe de atendimento
4. Comunicao interna entre os setores
5. Comunicao oficial

Em relao comunicao Garom com a Cozinha, indique a alternativa mais

apropriada.
AFIRMAO

SEMPRE

QUASE
SEMPRE

RARAMENTE

NUNCA

1. O pedido emitido pelo PDVA

claro para executar corretamente o
que foi solicitado.
2. O pedido emitido pelo PDVA
consistente para executar
corretamente o que foi solicitado.

Em relao comunicao Cozinha com os Garons, indique a alternativa mais

apropriada.
AFIRMAO
1. Na falta de algum ingrediente
voc fica sabendo.
2.A cozinha informa ao garom na
demora da preparao de um
prato.

SEMPRE

QUASE
SEMPRE

RARAMENTE

NUNCA

85
APNDICE B Modelo Ficha de Observao

EMPRESA:

HORA INICIAL:

DATA:

HORA FINAL:

CARGO

EVENTO

86
APNDICE C Manual dos Procedimentos

MANUAL DOS PROCEDIMENTOS DAS

ROTINAS DO RESTAURANTE
MARAMBAIA GOURMET.

DATA DE ELABORAO: OUTUBRO/2011

87

APRESENTAO

Voc est recebendo este documento que um manual de procedimentos das

rotinas empregadas no Restaurante Marambaia Gourmet, com o intuito de
orientar os colaboradores em relao ao conjunto de normas, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos funcionrios
da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja
individualmente ou em conjunto.
Tem como principais finalidades, veicular as informaes corretas para
serem processadas por um determinado setor; proporcionar mtodos que
possibilitam a execuo uniforme dos servios, coordenar as atividades das
unidades organizacionais, permitindo a execuo dos propsitos da organizao,
bem como demonstrar os deveres, direitos, responsabilidade dos colaboradores,
misso, viso E filosofia da organizao.
Assim este manual pretende enfatizar e caracterizar os aspectos formais das
relaes entre os diferentes departamentos do restaurante, descrevendo as
atividades que envolvem o fluxograma e a estrutura da empresa pelo organograma
geral .
Voc vai encontrar os seguintes assuntos:

Contextualizao da empresa;

Misso; viso e valores da organizao;

Organograma; plano de carreira;

Regras Comportamentais e o Fluxograma.
Bom Trabalho!

88

CONTEXTUALIZAO DA EMPRESA
O Marambaia Cassino Hotel surgiu atravs do incentivo do Governo do
Estado de Santa Catarina, o qual possua um projeto que visava promover o
turismo neste mesmo estado, no ano de 1959. No ano de 1961, o Dr. Osmar
Nunes Comprou um terreno e em 1962, iniciou a construo do hotel.
A escolha do nome do futuro hotel coube ao Dr. Osmar Nunes, que com o
auxlio de um dicionrio procurou algo relacionado ao mar. Optou pelo nome
Marambaia, que significa o participante de uma embarcao de pesca que no
vai ao mar, Mas pelo conhecimento que tem, consegue avistar os cardumes a longa
distncia, tambm conhecido como olheiro ou marinheiro namorador. A
denominao de Cassino surgiu, devido na poca estar na moda e dava um maior
status ao empreendimento.

Inaugurado em 29 de novembro de 1964, sendo o primeiro hotel com

formato arredondado do Brasil. Iniciou suas atividades com cerca de trinta
funcionrios, sendo que o setor administrativo funcionava em Itaja. Com o
desenvolvimento da cidade tornou-se necessrio ampliar a estrutura fsica do
hotel. O arquiteto da poca sugeriu que o prdio fosse construdo na forma de

89

livro aberto, que atualmente denomina-se bloco anexo, sendo que a unio
dos blocos redondo e anexo aconteceu no ano de 1980.

Anexo ao hotel tem o Restaurante e Bar Prgola Ltda, de nome

fantasia Restaurante Marambaia Gourmet, o surgimento do mesmo foi
devido necessidade do hotel servir refeies aos seus clientes, inicialmente
somente caf da manh. Aumentando o nmero de hspedes, houve a
necessidade de ampliar os servios prestados, surgindo idia de trabalhar
com servio Buffet e aberto ao pblico em geral, no apenas a clientes do
hotel.
Em conseqncia do mercado competitivo da regio, o corpo de
acionista da empresa concluiu que o melhor a fazer foi assumir a
administrao do restaurante, no ano de 2006, que at ento era terceirizado.
Atualmente o restaurante apresenta aos seus clientes, os seguintes
tipos de servios: Buffet (para eventos festivos e empresariais), a la carte ( em
dias de pouco movimento), room service ( para pedido nos apartamentos), caf
da manh, coffes breaks, lanches e petiscos na rea da piscina.
Em relao estrutura fsica, o Bar e Caf Prgola possui:
Salo Marambaia Gourmet: localizado de frente ao mar, possui 170 lugares
para cafs da manh, almoo ou jantares, tanto festivos ou empresariais.

90

Salo Prgola: prxima rea da piscina, com capacidade para 60 pessoas,

utilizado para almoo e jantares, podendo ser complementado pelo Bar
Vienense e Sala de Cartas, totalizando um espao para 150 pessoas.
Bar Vienense: menor salo do restaurante, espao para 30 pessoas,
comercializado lanches, petiscos, pizza e pratos do cardpio a la carte e
bebidas.

MISSO
Acolher nosso cliente, proporcionando em todos os momentos experincias
inesquecveis.

VISO
A empresa espera se tornar uma referncia em hospitalidade no sul do Brasil,
at o ano de 2014.

VALORES

Manter uma poltica de qualidade de mo de obra de nosso cliente interno;

Conduta baseada na tica e na integridade;

Colaboradores preparados, motivados e comprometidos com o resultado da
organizao;

Busca continua e atualizao permanente das unidades hoteleiras;

Supremacia dos interesses da empresa aos interesses pessoais;

Racionalizao na utilizao dos recursos da empresa de forma a oferecer
ao mercado preos compatveis com os servios prestados, que garantam a
natural continuidade do negcio;

Integrao com a comunidade e preservao do meio ambiente.

91

ORGANOGRAMA DO RESTAURANTE MARAMBAIA

GOURMET
Atravs deste organograma pode-se visualizar todo o quadro de colaboradores
do Restaurante como tambm sua hierarquia.

92

PLANO DE CARREIRA PRODUO

CARGO

HABILIDADE TCNICA
Capaz de treinar funcionrios; planejamento de
cardpios; saber fazer escala de folga; elaborao de
fichas tcnicas e custos; finalizao e decorao dos
pratos; saber estabelecer funes para equipe de
trabalho; elaborao e quantificao de listas de
compras.

Chefe de
Cozinha

Cozinheiro

Planejamento de cardpio como chef de cozinha;

produo dos pratos quentes; elaborao e quantificao
de listas de compras; substituir o chefe de cozinha nas
folgas e nas frias do mesmo.

Auxiliar de
Cozinha

Domnio das tcnicas de cortes bsicos; conhecimento

dos mtodos de higienizao de hortifruti; produo de
pr preparo.

Stewart

Possuir domnio das tcnicas de limpeza de materiais e

equipamentos.

HABILIDADE PESSOAL
Ter um bom relacionamento
interpessoal; postura profissional; ser
responsvel, organizado, flexvel e
comprometido; ter disponibilidade, boa
aparncia e postura.
Ter um bom relacionamento
interpessoal; postura profissional; ser
responsvel, organizado, flexvel e
comprometido; ter disponibilidade, boa
aparncia e postura.
Boa aparncia e postura; ser
responsvel, organizado, flexvel e
comprometido; ter disponibilidade.
Boa aparncia e postura; ser
responsvel, organizado, flexvel e
comprometido; ter disponibilidade.

PLANO DE CARREIRA ATENDIMENTO

CARGO

Maitre

HABILIDADE TCNICA
Capaz de coordenar funcionrios; saber fazer escala de
folga e escala de limpeza; saber servir todos tipos de
pratos; Conhecer e saber servir vinhos; Conhecer o
cardpio, parte tcnica; saber se posicionar no
restaurante e recepcionar os clientes;saber estabelecer
funes para a equipe de trabalho e domnio no sistema
operacional utilizado.

Garom

Saber se posicionar no restaurante; saber servir todos os

tipos de pratos; conhecer e saber servir vinhos; conhecer o
cardpio, parte tcnica; saber polir materiais; substituir
o maitre em folgas ou nas frias.

Barman

Saber preparar as bebidas oferecidas no cardpio, ter

domnio de estoques.

Comim

Possuir domnio das tcnicas de limpeza de materiais e

equipamentos

HABILIDADE PESSOAL
Ter um bom relacionamento interpessoal;
postura profissional; ser responsvel,
organizado, flexvel e comprometido; ter
disponibilidade, boa aparncia e postura,
ser lder, ter domnio de outra lngua; ter
uma postura simptica.
Ter um bom relacionamento interpessoal;
postura profissional; ser responsvel,
organizado, flexvel e comprometido; ter
disponibilidade, boa aparncia e postura;
ter domnio de outra lngua; ter uma
postura simptica.
Boa aparncia e postura; ser responsvel,
organizado, flexvel e comprometido; ter
disponibilidade.
Boa aparncia e postura; ser responsvel,
organizado, flexvel e comprometido; ter
disponibilidade.

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FLUXOGRAMA
A figura abaixo mostra o fluxograma dos setores atendimento e produo do Restaurante
Marambaia Gourmet.

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REGRAS COMPORTAMENTAIS

No permitido pisar ou sentar-se sobre mveis ou mquinas do
Marambaia Cassino Hotel, bem como escrever nas paredes, mquinas e
demais instalaes.

As refeies devem ser feitas no refeitrio, sendo proibido sair do refeitrio
com alimentos, guardar alimentos nos armrios, nos vestirios ou lev-lo para
a rea de trabalho.

expressamente proibido fumar nas dependncias da empresa.

O funcionrio no poder ingerir bebida alcolica, txicos ou entorpecentes
em qualquer local do Hotel, ou em qualquer outro lugar dentro do horrio de
trabalho.

No permitido portar qualquer tipo de arma, munio, explosivo e
produtos inflamveis nas dependncias do Hotel, a no ser quando haja
autorizao expressa para isso.

No permitido entrar nas dependncias do Hotel, com mquinas
fotogrficas, nem sair da empresa com materiais, utenslios ou ferramentas
pertencentes ao Marambaia Cassino Hotel.

No praticar ou apoiar a discriminao no que se refere a raa, classe
social, nacionalidade, religio, deficincia, sexo, filiao a sindicato ou partido
poltico.

Evitar o abuso verbal, atravs de palavreado inadequado (xingamentos),
tom de voz imprprio para o local de trabalho (gritos) e constrangimento
entre os colegas.

proibido a utilizao nas seguintes dependncias

Sociais: Piscina; Sala de jogos; Sales de eventos; Centro de recreao;

Salo da piscina; Bar vienense; Restaurante; Lobby do hotel; Salo de
recreao; Bem como entrar pela recepo.

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SUGESTES
Coloque aqui sugestes ou atualize este manual para ser encaminhado ao
Gerente do restaurante para futura avaliao e distribuio desta informao.

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DECLARAO DO TRABALHO NA ORGANIZAO

ITAJA, 03 de novembro de 2011.

A empresa Restaurante e Bar Prgola declara, para os devidos fins, que a

estagiria Ana Paula Franzosi aluna do Curso de Administrao do Centro de
Educao de Cincias Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, de 01-04-2011 a 20-11-2011 cumpriu a carga horria de estgio prevista
para o perodo - 240 horas, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estgio e respeitou nossas normas internas.

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(nome do responsvel pela empresa)

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ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

Nome da estagiria
Ana Paula Franzosi

Orientador de contedo
Prof. Ligia Ghisi

Supervisor de campo
Elenilson Ramos

Responsvel pelo Estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc