Resultados

La palabra imposible, slo existe en el diccionario de los
necios.
Napolen Bonaparte
militar, estratega y filsofo
PATOS NEGROS N 126

RESULTADOS !
Eduardo J. Rodrguez - Costantino
RC 090302; loboerc@yahoo.com
Introduccin
Los resultados segn el diccionario son el efecto de algo, es decir, para que el resultado se concrete
debe haber inevitablemente un algo que lo provoque. De all podemos postular que no hay resultado sin
causa. Este no es un tema menor y volveremos a menudo en este trabajo sobre ese concepto
Siempre que nos involucramos en una accin, accedemos a un resultado. Este resultado es a veces
positivo a veces negativo, pero siempre accedemos a un resultado. Lo hacemos por accin o por
omisin. Es decir, actuamos para que las cosas ocurran o no hacemos lo necesario para que esto pase.
Muchas veces, de acuerdo a cmo actuamos ser el resultado obtenido. No siempre.
Cuando una persona se incorpora a nuestro sistema est buscando un resultado, concretar la venta es
un resultado. Perderla tambin es un resultado, no buscado pero muy importante, puesto que puede ser
el testimonio doloroso de que debemos mejorar nuestro enfoque, nuestra capacitacin, nuestro
entrenamiento.
Cuando alguien invita a una persona a incorporarse en su grupo, ambos estn buscando un resultado, a
veces ms explicito, a veces menos. Cunto mejor conozcamos y podamos medir los resultados que
tanto nuestro invitado como nosotros buscamos, mejores sern las posibilidades de ambos de
concretarlos exitosamente.
De esto surge que cuando nos involucramos en una tarea, en una gestin, en un trabajo, en una
relacin, lo hacemos buscando un resultado y el hecho de involucrarnos, inevitablemente para bien o
para mal, har que ste aparezca. Cuando arribamos a un resultado no buscado, que no nos agrada,
solemos denominarlo fracaso.
Buscamos resultados cuando nos incorporamos al sistema. Esto puede significar ganar dinero, poder
desarrollar, conducir un grupo, cristalizar un sueo. Hoy trataremos de analizar qu deberemos tener en
cuenta para lograr lo que buscamos y para tratar de evitar, aquello que nos lleve a un resultado negativo
o no buscado.
Trataremos primero, de analizar el tipo de problemas que Ud. se enfrenta en el sistema para obtener los
resultados, hablaremos de los qu, de los cmo, de los de qu forma. Tambin trataremos de analizar
las estrategias necesarias, para lograr que un grupo alcance los resultados planteados en la visin
compartida que desarrollamos con ellos.
Pese a ser hbiles hechiceros desgraciadamente no tenemos la frmula mgica, por lo que nos
limitaremos a exponer desde nuestro punto de vista qu es lo que hay que hacer, fundamentalmente
basados en nuestras experiencias y en la experiencia de los que han logrado alcanzar resultados,
verdaderamente encomiables.
Como menciona una publicidad actual, es en el diccionario, en el nico lugar que la palabra xito figura
antes que trabajo. No siempre el trabajo generar los resultados buscados, pero creemos realmente,
que sin trabajo, es muy difcil lograr resultados que permanezcan en el tiempo.
En relacin con esto ltimo, me parece importante destacar que los resultados a los que nos vamos a
referir en este trabajo, son aquellos que duran en el tiempo. Ud. comprando un nmero puede llegar a
ganar una rifa, pero esto no puede establecer un mtodo digno de ser seguido. Por muchos nmeros
que compre, estadsticamente es muy difcil que el hecho se repita.
Un resultado que no se puede replicar o cuyos efectos no perduran lo necesario, tal vez no valga la
molestia analizarlo. No es un tema menor.
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Otro punto importante es recordar que hay resultados individuales y grupales Ud. no est solo. Todo
conductor debe tener perfectamente claro que sus resultados dependen de los resultados de su grupo.
Cualquier divorcio con relacin a este concepto es sumamente peligroso.
Es normal, pero muy arriesgado apegarse al objetivo propio y perder de vista el objetivo del sistema. Si
sus objetivos le incluyen slo a Ud. su desarrollo ser pobre, podr volar a lo sumo con la ambicin con
que vuela una gallina, no suee con ser un cndor.
Si sus objetivos incluyen la conduccin de un grupo, sus resultados, por importantes que sean, nacen
de muchsimas acciones individuales que da a da realiza su gente. Son ellos, los que ladrillo a ladrillo
edifican el xito de su carrera como conductor. Por ello, es imprescindible que Ud. tenga perfectamente
claro que para lograr lo que busca debe trabajar, preparar, entrenar y conducir a su gente para obtener
lo que ellos precisan. Cualquier otro invento es fatal.
Hablamos ms arriba, pese a que no lo mencionamos por su nombre, del principio de causalidad. ste
dice, que toda causa genera un efecto y que todo acontecer tiene inevitablemente una causa que lo
provoca. Analizar este principio, puede transformarse en el ejercicio que cambie su vida. Todo lo que
Ud. haga generar un resultado, positivo o negativo, pero siempre, entindase bien, siempre habr un
resultado producto de toda accin.
Ud. no est sola, est dentro de un conjunto humano, que a su vez est dentro de un conjunto
empresario, que por otra parte, est dentro de un conjunto social. Todos los actos o la falta de ellos, en
un conductor generan consecuencias, buenas o malas, previstas o imprevistas, constructivas o
catastrficas. Siempre tenga presente el principio de causalidad.
Repito, toda accin humana produce un efecto. Si Ud. pretende durar en este oficio, debe tener lo ms
claros y acotados posibles los efectos que sus acciones provoquen. Las sorpresas no suelen ser
agradables en este campo. Tambin deber tener muy claro que todas las cosas que van ocurriendo,
tienen detrs de ellas, una causa que las ha provocado.
Para facilitar la comprensin de este trabajo, lo he desglosado de la siguiente forma:
a) El problema
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b) Quin tiene la culpa?
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c) El miedo a conducir a otro
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d) El ingrediente para hacer las cosas
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e) El tema de la comunicacin
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f)
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Tenga un modelo de actividad
g) El control y los resultados
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h) Las vacas y los lobos
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El problema
Una de las pocas ventajas que tiene el paso de los aos, es que en su devenir nos permite ver como se
levantan y derrumban los castillos que no tienen bases firmes. Creo yo que esto tiene que ver con la
seleccin natural. Los que no se comprometen realmente con los resultados que se buscan, los que no
entienden que el resultado es fruto de la imaginacin, de la habilidad y fundamentalmente del trabajo
inteligente, diario, constante, los que no entienden estos conceptos, estn desde el inicio condenados al
fracaso y terminan fracasando.
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Un tema que no es menor, es que an cuando estos conceptos se entiendan perfectamente y se
apliquen en forma adecuada, an cuando seamos imaginativos, hbiles y trabajadores, podemos no
lograr los resultados. Esto ocurre porque en los resultados de todos intervienen factores externos,
muchas veces incontrolables.
Por ello adems de lo que mencionamos ms arriba, siempre deberemos estar atentos a los factores
que estn fuera de nuestro control, para poder tomar las decisiones adecuadas, ante cambios
inesperados que nos puedan afectar. Descuidarse es fatal.
Ms all del trabajo personal, hay un componente ideolgico de gran importancia cuando uno conduce
un grupo, sea ste de veinte o de tres mil personas. Si Ud. acept la responsabilidad de la conduccin
es el primer responsable por los resultados de su grupo, llmese coordinador, lder, gerente o as de
bastos.
Si Ud. est en una posicin y recibe una retribucin por estarlo, su trabajo es lograr que las cosas
ocurran. Cualquier otra elucubracin puede ser muy imaginativa, simptica, original, pero no sirve. Si
Ud. conduce un grupo, ese grupo debe generar los resultados pactados. A Ud. no le pagan para que
consiga excusas ms o menos reales, le pagan para que resuelva los problemas y logre los resultados.
Esto explica la diferencia de retribucin entre el que barre y el que conduce un grupo de gente. El que
barre es slo responsable por su escobilln y porque los pisos estn inmaculados. El que conduce es
responsable de que el negocio funcione, genere dinero, crezca y todos ganen.
S que todo lo que acabo de mencionar no le cae simptico. A m no me han contratado para ser
simptico, lo hicieron para que le ayude a Ud. a lograr resultados y para ello, lo primero que deberemos
entender es que la responsabilidad no se delega ni se endosa.
De poco le valdr decir - yo quera hacer tal cosa, pero ellos hicieron tal otra-. No le servir porque
slo demostrar su falta de liderazgo, de fuerza, de claridad. Conducir es lograr que la gente logre
resultados y para ello el conductor deber arbitrar los medios, la motivacin y la conduccin de esa
gente, para que los conducidos avancen en la direccin correcta. No deambulando por la improvisacin,
la imprevisin y la mediocridad.
De poco valdr decir - si la promocin no se hubiera circunscripto a 12 PB-. No le servir porque la
promocin es una palanca de ayuda para la conduccin, no es la conduccin. Confundir esto es muy
grave, pese a que muchos lo hacen, especialmente cuando intentan justificar los fracasos de los que
son indubitablemente responsables. Su gente usar la motivacin generada por la promocin, en
funcin de la conduccin y de los objetivos que Ud. haya sabido insertar en ellos por la va de la visin
compartida.
De poco le valdr decir -fulano, que es el mejor, tuvo un accidente y se deterior la performance. No
le servir porque todo conductor sabe que no puede depender de unas pocas estrellas, sino que los
resultados verdaderos y estables, provienen de una constelacin de resultados individuales, tal vez no
tan brillantes, pero que sumados, lo ponen al abrigo de los riesgos que implica depender de unos pocos,
por buenos que sean.
Cuando decimos estas frases, cuando apelamos a las excusas, slo estamos tratando de justificarnos y
salir del paso y se es el principal problema para obtener resultados. No lograr lo que busca, si no
averigua qu es lo que est haciendo mal y lo corrige. Ud. puede engaar a sus pares, a sus
superiores, ms difcilmente a sus conducidos, pero hay alguien a quin nunca podr engaar y es a
Ud. mismo. Cuando en el bao de su casa se mire al espejo, sin ninguna duda, como deca el poeta
sabr lo que sobra y sabr lo que falta
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Un tema muy especial que se da en nuestro sistema, es que algunos conductores confunden compra
con negocio y sin embargo, son cosas muy diferentes.
Su gente puede comprar una cantidad de mercadera, estimulados por llegar a un premio, por un
aumento de precios o por la motivacin de turno, pero eso no es haber hecho el negocio, es haber
logrado que compraran. El negocio estar hecho, recin cuando esa mercadera haya sido vendida a
los usuarios.
El negocio comienza en la empresa y termina en el usuario. De poco valdr que Ud. logre que su gente
compre muchos purificadores y a Ud. le provoquen un sustancioso cheque de compensaciones, si ellos
no logran vender lo que compraron, su futuro, el suyo y el de ellos, estar muy comprometido. Por ello,
es atinado decir que el verdadero trabajo del conductor ocurre no cuando compran, sino cuando merced
a la estrategia implementada, al seguimiento y al contacto, desagotan sus stocks y vuelven a comprar.
Desgraciadamente no todos los conductores piensan de esta forma, creyendo que lo de ellos es slo
conseguir PB y ste es uno de los problemas que mutila los resultados y el futuro.
Todos los que manejan gente en cualquier campo al que nos refiramos desde el sistema, hasta una
iglesia, desde un taller mecnico hasta un grupo de liderazgo, tarde o temprano toman conciencia de
esa verdad.
Finalmente debemos mencionar otro tema, que sin ninguna duda, no puede ser considerado como un
resultado y ste tiene que ver con los ingresos. Una persona incorporada, para ser considerada un
resultado debe generar resultados, es decir vender y desarrollar. Gente que ingresa slo para hacer
bulto o para obtener un atajo para acceder a un premio, un bono o lo que sea, pero que no est previsto
que permanezca y desarrolle, no es un resultado. Es un mamarracho, primo hermano de un delito.
Muchas veces reposamos sobre los conducidos esperando que las cosas ocurran, como si las
herramientas promocionales, sumadas a algunas reuniones, pudieran lograr por si solas que las cosas
ocurran. Nuestra funcin es producir hechos, resolver problemas, crecer nosotros y hacer crecer a los
dems y esto se hace asumiendo riesgos, enfrentando los problemas y aceptando que si algo no est
saliendo como esperbamos, nosotros deberemos generar las respuestas para que salga.
Aclarado esto, revisemos los siguientes puntos:
a) Sabe Ud. lo que est pasando? Algunas personas estn ms preocupadas por cmo
arreglar lo que pasa en el pas, que preocupadas por lograr que su gente trabaje ms
organizadamente para lograr resultados mejor previstos. Conozca a su gente, sepa qu
pueden hacer y cmo motivarlos para lograrlo. sa es su funcin ms importante, no
buscar efectivo.
b) Cmo previ Ud. los resultados? Si Ud. no maneja en forma adecuada la estrategia de
objetivos y metas, est conduciendo con los ojos vendados. Si no usa dicha estrategia
porque no se anima o porque ellos no quieren. Ud. no est preparado para conducir y
deber replantearse el tema de hacerlo o no.
c) Sabe con quines cuenta y con quines no? En todo grupo hay tres tipos de gente: los
que quieren hacer y hacen; los que quieren hacer y no hacen; y los que no sirven para
nada. Si Ud. no tiene claro quines son unos y otros, le ser muy difcil poder prever sus
resultados.
d) Hizo una previsin de contingencias? Est siempre preparada, para que las cosas
fallen, sepa qu hacer si esto ocurre. No ponga todas las fichas en una sola jugada.
Tenga la cintura necesaria para cambiar la direccin si la contingencia lo demanda. Si ve
que un stand no funciona, levntelo; si la gente no logra resultados disctalo, hable con
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ellos. El silencio y la parlisis de la conduccin, son la repuesta ms mediocre y pobre
que podr dar.
e) Quin conduce su grupo? Est Ud. seguro de que conduce su grupo, o su grupo es
conducido por un liderazgo informal, que le permite a Ud. utilizar el disfraz de conductor,
pero que no le permite interferir porque duda de su talento, experiencia y capacidad. Su
gente cree que Ud. es el mejor conductor que pudo tocarles, o slo lo soporta, para
evitar posibles males mayores?
La esencia del problema para lograr resultados, es saber lo que queremos nosotros y ellos, planificar la
gestin, motivar a la gente para que encare la epopeya y tener la suficiente entereza y fuerza, para si la
cosa sale mal, reconocer los errores y recomenzar de nuevo, hasta lograr los resultados buscados.
Aunque parezca una verdad de Perogrullo, los resultados son frutos del trabajo. Primero entindalo Ud.,
luego, ocpese de que lo entienda su gente. Los buenos resultados, son los que duran en el tiempo, no
los que son producto de un golpe de audacia o suerte.
Hemos analizado en este segmento qu entendemos por producir resultados, hemos mencionado
tambin el tema de la responsabilidad y el de las excusas, a los que sin duda nos remitiremos a
menudo en este trabajo. Entendemos como fundamental, que toda persona involucrada en el sistema
deber generar resultados y estoy seguro que eso trasciende en mucho el hecho de sumar PB o
realizar ingresos.
Motive a su gente, motvelos siempre, pero con la verdad, los edificios se hacen ladrillo sobre ladrillo. Es
peligrosos olvidar ste concepto, crezca todo lo que pueda, pero crezca siempre, que su gente crezca,
moderadamente o ms rpido, depender de cada uno, pero que crezcan siempre. Si logra eso, su
xito estar garantizado, esencialmente porque obtendrn todos, los resultados que buscan.
Quin tiene la culpa?
Cuenta una leyenda, que el emperador romano Calgula, a raz de una serie de contratiempos en
Germania, por el slo hecho de haber mencionado el infortunado trayecto de la guerra, hizo arrojar al ro
a su to Claudio, que adems era senador del imperio.
Claudio pudo salvar la vida, gracias a su habilidad para nadar y para seguirle la corriente al emperador
loco, de otra forma su suerte habra estado definitivamente sellada, slo porque alguien no quera ni
escuchar de un fracaso en el objetivo. Esta historia, desgraciadamente se repite a menudo. Mucha
gente, para no sentirse responsables de lo que ocurre suele atacar al mensajero, sin percibir, que por
duros que sean con l, el resultado no variar en lo ms mnimo.
A veces las cosas no ocurren como esperbamos que ocurrieran. Esto es humano y bastante normal.
Sin embargo, a menudo cuando esto ocurre tendemos a buscar culpables, reales o hipotticos para
explicar lo ocurrido, olvidando que si algo no ocurri es porque de alguna forma algo que haba que
hacer, prever o modificar, no fue realizado y en innumerables casos, somos nosotros mismos los que no
hicimos, no previmos o no modificamos en el momento que debamos haberlo hecho. Recordemos lo
que dice el proverbio popular: la culpa, siempre es del ms capaz.
En otros casos, inventamos comparaciones que nos favorecen, pero que por imaginativas que sean, no
pueden lograr cambiar el hecho de que las cosas no salieron bien. De poco vale decir - superamos lo
hecho el ao pasado, porque nuestro problema es hoy, no hace un ao.
El tema no es encontrar un culpable a mano, sino encontrar una solucin que nos reubique en el camino
de los resultados. Para hacer esto, suele ser importante no slo analizar el acontecer, sino ampliar el
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foco y considerar las diferentes circunstancias que hicieron que hoy arribramos a un resultado no
querido.
En algunos grupos, se vitorean los ingresos, Fulano ingreso siete personas en cinco das, sin
preguntarse quin los vitorea, cmo las podr entrenar, cmo las orientar, qu resultados obtendr esa
gente. Cuando esa gente no cubre las expectativas, ni de ellos ni de nosotros, es donde llega el
momento de pagar todo lo que no se previ o no se hizo.
Tenga cuidado con lo que alienta, porque cuando la gente suea y habla mucho, es generalmente
porque hay quien escucha y si el que escucha no define claramente cules son los resultados que se
deben esperar, en muchos casos se desata una siniestra carrera por figurar en el frente de la reunin,
olvidando que lo nico que se busca son resultados reales, (que generen dinero), ingresos reales (que
permanezcan y desarrollen en el sistema).
A veces, pensamos que si mostramos a alguien con un fuerte resultado motivar a todos, lo que sin
duda es cierto. Tan cierto como que la gente no es tonta y si el que hoy habl de grandes realizaciones,
luego no demuestra resultados reales (un excelente cheque, un grupo que arrase con todos los
premios, etc.). Si eso no ocurre, la gente se da cuenta del engao y pierde la confianza en quien los
lidera, no creyndole finalmente a nadie, ni siquiera al sistema, de donde nos perjudicamos todos.
Como deca un amigo mo bastante vago: esto no es culpa del burro, sino de quin le da de comer.
Sobre esfuerzo y resultado
Finalmente s que alguien pensar que nadie previ la crisis, o la sequa, lo que es muy cierto, tanto
como lo es que esos factores externos, al igual que otros muchos que se presentaron y que se
presentarn a lo largo de nuestra vida, son datos de la realidad, a la que deberemos adaptarnos de la
forma ms plstica posible, para lograr los resultados que buscamos. Nuestra necesidad de obtener los
resultados que buscamos, no variar ni aun cuando lleguen los marcianos. Por ello, es mejor que a
nuevos problemas los enfrentemos con nuevas destrezas, no hay otro camino.
Recuerde que las ideas preconcebidas son candados puestos en las puertas de la sabidura. Vivimos
en mundo cambiante, las verdades de ayer son las dudas de hoy, lo que hace que estemos
constantemente adaptndonos a nuevas realidades, a nuevas formas, a nuevos mtodos.
Esta particular situacin hace que nuestras tareas deban ser estudiadas, analizadas y repensadas en
forma constante. Nuestro crecimiento surgir perfeccionando nuestros sistemas de aproximacin, de
venta, de invitacin. Lo peor que nos podra ocurrir es creer que ya sabemos todo lo que hay que saber
y dejar de crecer, de aprender y de desarrollar.
Lo que fcil llega, fcil se pierde dice la sabidura popular y en general parece que es cierto. La forma
ms prctica y eficaz para hacer algo bien, es tener las agallas, el coraje y la voluntad para reconocer
cuando las estamos haciendo mal, por qu lo estamos haciendo y qu deberemos hacer para modificar
esa situacin.
Es imposible desarrollar en ningn campo sin una aguda autocrtica, que nos proteja de los embates de
nuestro ego y nos ayude a evitar los caminos sin salida y encontrar los que nos conducirn a lograr
concretar nuestra visin. Esto de ninguna forma implica estar flagelndonos, ni significa imposicin de
ningn tipo, sino ms bien, lograr la capacidad, voluntad y ganas, para comprender y trabajar con los
elementos que nos rodean disfrutando al hacerlo.
Este ltimo punto es de vital importancia, puesto que al ser el esfuerzo importante, al igual que la
recompensa, demandarn de quien lo lleve adelante una vocacin, dedicacin, aplicacin y accin, que
slo se pueden lograr si se disfruta real y plenamente de lo que se hace
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Algunas personas ante un problema nuevo, reaccionan con pasmosa rapidez con una solucin mgica
que constituye un remiendo elaborado con retazos de experiencia, algo de sentido comn y mucho de
improvisacin, sin detenerse a analizar los motivos que originaron el problema, los caminos que ya se
han recorrido, los errores que ya se cometieron. Si no analiza el problema y genera soluciones posibles,
duraderas y replicables, estar transitando por la cornisa y eso es muy riesgoso.
Es una realidad que no hablamos de aquello que vemos, sino que slo vemos aquello de lo que
podemos hablar. Nuestros filtros internos nos ciegan a aquellas cosas que no coinciden con los
paradigmas que tenemos incorporados. Esta es una premisa que todo conductor en busca de
resultados debe tener presente.
Debemos tener claro que muchas de las cosas que sern de vital importancia en nuestras vidas, en
este momento, an son desconocidas para nosotros, por ello, deberemos tratar de penetrar lo
desconocido con inters y fascinacin.
Si bien el anlisis es imprescindible, olvide los titubeos. Deca un famoso jugador de ftbol, siempre me
ha sido imposible hacer un gol sin arriesgarme a tirar, todo puede salir diferente a lo previsto, pero lo
peor que podra pasarnos es perder la oportunidad por no intentarlo.
Intentar crecer implica tener una importante dosis de autocrtica, revisar constantemente las acciones
emprendidas, analizar los motivos de por qu en algunos casos las cosas no ocurrieron en la forma
esperada y por supuesto, saber por qu ocurrieron en esa forma, para estar en condiciones de poder
repetir las acciones que generaron resultados. Fundamentalmente, devenir haciendo cosas.
Debemos saber olvidar, olvidar es mucho ms difcil que aprender. Dee Hock fundador de Visa, deca
El problema nunca es cmo introducir pensamientos nuevos e innovadores en la mente, sino cmo
sacarse de la cabeza las ideas viejas.
Uno de los grandes problemas con los que Ud. inevitablemente tropezar ser cmo eliminar esa serie
de conceptos que todava sirven un poco (dan resultado a veces) para remplazarlos por las nuevas
ideas, que son las que estn llamadas a guiar su crecimiento.
Si algo le est hoy dando un resultado formidable, piense ya, en forma inmediata cul ser la
metodologa, el concepto, la tarea o la persona, que los suplantar. Esto le ayudar a perfeccionar su
accionar, lo desencallar y echar a volar su creatividad. No se case con los mtodos, finalmente
terminarn traicionndolo.
Para liberar completamente su capacidad de crecimiento Ud. deber desarrollar tolerancia a los
fracasos. Crecer implica arriesgar y todo el que arriesga a veces yerra.
No hay desarrollo verdadero que no reconozca dolorosas heridas recibidas. No oculte las cicatrices,
como si las hubiera recibido en un duelo con un enemigo temible, lzcalas. Sus cicatrices no hubieran
ocurrido si Ud. no se hubiera arriesgado y lo hizo porque tiene el coraje y la fuerza para hacerlo. A
veces le toc perder, pero tuvo el coraje de seguir, por eso es admirable y por ello, lleg donde est.
Ud. no obtendr resultados ni crecer con todos, lo har con los que quieran hacerlo.
Ud. conducir a la gente que quiera crecer, que quiera hacer cosas, que est dispuesta a hacer el
esfuerzo necesario y logre resultados. Esta frase es tal vez, una de las ms importantes de este trabajo
y quiz una de las ms controvertidas.
Ud. elaborar un mtodo de reclutamiento, entrenamiento y conduccin, que aplicar a todos los
distribuidores que ingresen en su grupo. Es decir, les dar las armas y las posibilidades para que
puedan actuar. Luego del perodo de induccin y entrenamiento, ellos generarn los primeros
resultados, que Ud. apoyar, motivar y estimular para que logren sus metas y objetivos.
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Algunos, no obtendrn resultados, esto es inevitable. La tarea del conductor, es generar un grupo que
obtenga resultados como grupo. Estimular a los que tienen resultados para que avancen y desarrollen,
no es de ninguna forma, lograr que los que no tienen ningn resultado obtengan alguno.
Muchos conductores desperdician su tiempo tratando de sacar agua de las piedras, sin darse cuenta
que algunos de los que aparentemente estn encarrilados, podan tener un desenvolvimiento muy
superior, si el conductor les dispensara una mayor atencin, cosa que no hace, porque est perdiendo
su tiempo con los que no sirven.
Como conductor, Ud. debe tener perfectamente claro que no toda la gente que ingresa al sistema
desarrollar dentro de l. Obviamente, cuanto mejor conductor sea Ud. ms gente lo lograr. Lo que no
quiere decir, de ninguna manera, que Ud. desatender a los que logran los resultados para apoyar a los
que no hacen nada.
En sntesis, diga qu es lo que quiere hacer y nase con los que desean ayudarlo. Es la forma ms
sana de rodearse de un grupo de gente eficiente, proactiva y eficaz, Ud. est manejando un negocio, no
lo olvide y como un verdadero conductor, deber elevar a sus conducidos. Para ello, deber contar con
los elementos adecuados, que adems del esfuerzo del conductor, pongan desde ellos, todo lo posible
y necesario para desarrollar en el sistema.
A veces, con las mejores intenciones, cometemos errores que si bien pueden pasar inadvertidos,
muchas veces son responsables de un funcionamiento defectuoso de la clula y en algunos casos del
deterioro de la misma. Veamos algunos de estos errores:
a) Cuando las cosas le iban bien, no supo por qu le iban bien. Crey que los resultados de
ese momento se perpetraran de forma indefinida. El mercado es dialctico, cuando algo
ocurre, sea bueno o malo, sepa por qu ocurri, esa ser su nica forma de poder
repetirlo o evitarlo. Prevea los problemas.
b) Hizo el trabajo de sus distribuidores. Confundi el concepto de entrenarlos, que implica
que ellos vean cmo hace Ud. las cosas con sus clientes y luego las repitan en el campo
con los clientes de ellos. Confundi este concepto decamos, con ir a cerrar las ventas
de otros. Eso, no los ayuda ms all de los pesos que ellos se ganan en la operacin.
Nadie aprende mientras otro hace, el verdadero aprendizaje ocurre cuando uno hace las
cosas. Acompaar al otro es darle muletas, cuando se las quite se caern, porque no
sabrn cmo hacer lo que necesitan hacer. Miles de experiencias avalan esta
recomendacin.
c) Crey que eran un grupo de amigos y se comport como tal. Una organizacin es un
grupo de socios, unidos por una visin de futuro econmico comn a todos. Sus socios
tienen muchos puntos en comn y muchas diferencias y eso est bien, pero de ah a la
vinculacin afectiva hay un largo trecho. Su responsabilidad es conducir la clula, por lo
que los miembros de la misma mantienen con Ud. una relacin asimtrica, ellos lo ven
como un conductor, como un mentor, como un lder y esperan que Ud. los conduzca, no
que los quiera. No se confunda, los sentimientos son otra cosa, caer en esta confusin
puede ser muy doloroso para quien lidera gente y muy peligroso para la organizacin
como tal.
d) Confundi la presencia en las reuniones, con la preparacin del grupo. En la escuela
primaria muchos bamos a clase todos los das, algunos aprendan, otros repetan. La
presencia en las reuniones, muchas veces parece ms obedecer a motivos sociales que
de entrenamiento. Si su gente va a sus reuniones, pero no ganan por mes lo necesario
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para vivir, sus reuniones no sirven, cambie el modelo, use uno ms eficiente que les
permita llegar a esa meta.
e) Se mare con la luces del teatro. Cuando tenemos xito, muchas puertas se abren, nos
invitan a hablar en distintos lugares, nos preguntan nuestra opinin, nos sentimos
famosos, cuidado! Muchos buenos elementos cayeron en este espejismo y fueron
destruidos por l. Recuerde aquella frase del poeta Quin te ama hasta la adulacin,
que es una bajeza, te odiar hasta la calumnia, que tambin es una bajeza - , su funcin
en el sistema es liderar un grupo de clulas, realizar ventas y ganar dinero, no dar
capacitaciones, o lucirse. Especialmente considerando aquella frase romana que deca
toda gloria es pasajera.
El miedo a conducir a otro
Esto no es para m, es un clich que escucho muy menudo. Luego de esta frase, aparecen una serie
de justificaciones, basadas en temores, prejuicios, autolimitaciones.
-Conducir gente es demasiado complejo, porque ellos no se comprometen, no quieren trabajar-, dice
quien olvida, que el compromiso es algo inducido por el conductor, en una persona adecuadamente
seleccionada y si la gente no trabaja, es porque no hemos sabido seleccionarlos o conducirlos para
romper las barreras que los limitan y esos se puede aprender. Esto es cierto, pero tambin lo es que
cuando la conduccin se mezcla con el tema de los resultados necesarios, de ellos y nuestros, la cosa
no se nos presenta tan sencilla.
Imaginemos un equipo de jvenes adolecentes, que juegan bsquet semanalmente en un pequeo club
de barrio. Les gusta lo que hacen, lo hacen bien y en cada encuentro ponen lo mejor de s mismos para
lograr ganar cada partido, disfrutan jugando.
Supongamos que a ese grupo, arriba un afamado manager internacional, los ve y les propone
prepararlos para las olimpiadas, les ofrece hacerse cargo de todas sus necesidades econmicas y les
muestra un futuro brillante y atractivo.
Es la misma gente, el mismo juego, tal vez el mismo lugar, pero ha cambiado la perspectiva. Ahora, los
resultados de cada partido pueden tener una formidable importancia en el futuro de cada uno. La
sensacin que sienten al jugar es muy diferente a la que sentan. Esa, es la barrera que atraviesa todo
amateur que se hace profesional, o toda persona que trata de lograr resultados que necesita
imperiosamente. Eso, la necesidad de lograr los resultados, muchas veces da miedo.
El miedo es un concepto que puede relacionarse con otros trminos del mismo campo, uno de los ms
cercanos y a menudo difcil de separar es el de ansiedad. Definimos a sta, como un estado de
agitacin, inquietud o zozobra del nimo, una angustia que suele acompaar a muchas situaciones que
no dominamos totalmente, como encarar el entrenamiento de un nuevo distribuidor, responder sus
preguntas, discutir con l las metas y objetivos, aceptar que nuestros propios resultados dependen de
los resultados de otros.
Cuando las circunstancias nos llevan a situaciones que nos provocan temor, pero sentimos que
nosotros no controlamos el accionar, aparece muchas veces la ansiedad, sensacin desagradable en la
que nuestro yo interior parecera que est tironeando desde adentro para que nos alejemos de la
situacin que nos la provoca.
Es lo que sentimos antes de comenzar a hablar ante un auditorio lleno, es lo que sentimos cuando
alguien nos hace una pregunta aguda para la que no estbamos preparados, es la que aparece cuando
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un tercero se descuelga en medio de nuestra argumentacin y la sabotea. Muchas veces esta
sensacin nos paraliza, y destruye la posibilidad de lograr los resultados que buscamos.
La forma de neutralizar la ansiedad es la prctica, el entrenamiento, el lograr la seguridad que da una
formacin adecuada. Un buen antdoto es comprender que las cosas que ocurren en la vinculacin
comercial tienen que ver con el negocio, los intereses, las necesidades, no con nosotros como
personas. Entender que Ud. no est dando un examen con sus conducidos, ni con sus conductores, Ud.
les est ayudando.
El tener claro que an no logrando, ni el otro ni nosotros los resultados que estamos buscando, que
estamos tratando de lograr, ganaremos una nueva experiencia que nos ayudar en adelante y en se
adelante habr seguramente miles de oportunidades iguales o mejores que la que perdimos.
La forma de no vencer la ansiedad es amilanarse y no intentarlo nuevamente, lo que si bien nos
proteger de la ansiedad, generar una sensacin de frustracin mucho peor.
Conozca profundamente lo que hace, por qu lo hace, para qu lo hace. Sepa esto tanto de Ud. como
los dems, sean de su grupo o no.
Cuanto ms sepa del negocio, de los productos, del sistema de la institucin, ms seguro se sentir y
se dar cuenta que la mayora de las excusas que mencion en algn momento no eran otra cosa que
eso, excusas, para tapar los baches reales o imaginarios que Ud. mismo encontraba en su formacin y
se protega diciendo - esto no es para m-, porque le era ms fcil decir eso que decir yo no s hacerlo,
debo aprender, necesito ayuda y quiero que me la den.
La humildad es el sendero de los grandes. Cuando el orgullo, la pedantera, el ego, no nos permiten
aceptar lo que no sabemos, cometemos uno de los peores errores, puesto que esas piedras bloquean el
camino hacia nuestro futuro y grandeza.
No hay nada que Ud. no pueda hacer, no hay resultado al que no pueda arribar si le aplica el tiempo, el
esfuerzo y la dedicacin necesarias. Siempre que antes de comenzar haya aceptado, por ms tiempo
que tenga en el negocio, en el sistema o en la institucin, que si lo que quiere hacer no sale bien,
deber aprender a hacerlo.
Mucha gente en forma consciente o inconsciente se cuestiona el derecho a triunfar, muchas veces
mencionamos a los que creen que llegaron por casualidad, sin darse cuenta, que las casualidades no
existen. No se logran resultados duraderos por casualidad.
Ud. no vivi hasta aqu por casualidad o por suerte, lo hizo venciendo miles de inconvenientes y
dificultades. Algunas veces lo hizo bien, otras lo hizo mal, lo importante es que tuvo la habilidad y el
coraje para llegar hasta aqu. El camino que sigue, seguramente ser ms posible y sencillo que
muchas de las cosas que super y podr hacerlo, porque en ste mismo momento hay miles de
personas logrndolo.
Algunos otros, posponen su triunfo, para no desmerecer a su pareja o lastimar a alguien, real o
imaginario, vivo o muerto. La realidad es que todos tenemos derecho a triunfar en la medida que
estamos dispuestos a pagar el precio que el triunfo requiere. Es decir, en la medida que estamos
dispuestos al esfuerzo, la dedicacin, el sacrificio, para arribar a la meta buscada.
Una vez que percibimos que el miedo a triunfar nos acecha, deberemos analizarlo, encontrar sus races,
hablarlo con los dems, especialmente aquellos que pensamos podran molestarse. Yo no estoy sola,
dir Ud., estoy en un entorno con el que interacto constantemente y eso es verdad. Pero no soy una
mujer orquesta y eso tambin es verdad. Quiero decir, que no puedo pretender conformar a todo el
mundo, no puedo mantener la casa, hacer la comida, limpiar, educar los chicos y no molestar a mi
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marido que no logra reubicarse. Quin mucho abarca, poco aprieta. Algunas cosas debern
reencauzarse para lograr lo que todos buscan y merecen.
Los espacios son limitados y el tiempo es finito, las oportunidades no abundan, hoy no es lo mismo que
maana, el tiempo pasa. Hoy Ud. es menos joven que ayer, no se censure, no se limite, tenga mucho
respeto por los dems pero muy especialmente tenga mucho respeto por Ud. misma.
No hay cosa ms trgica que no lograr algo por no haberlo intentado. Porque cualquiera sea la excusa
que se diga a s misma, Ud. sabr la verdad y generar un profundo rencor y resentimiento que no
ayudar a nadie, especialmente no ayudar a la persona por la que pretende sacrificarse.
Miedo y responsabilidad
En castellano existen varios significados de la palabra responsabilidad, siendo tal vez el ms aplicable
para el objeto de este trabajo, aquel que define la responsabilidad como el deber de asumir las
consecuencias de nuestros actos. Responsable es aquel que conscientemente, asume ante otro un
compromiso del cual es la causa directa, por lo tanto, es imputable por las consecuencias positivas o
negativas de esa accin.
Cuando Ud. invita e incorpora a una persona al sistema, sin ninguna duda, asume cierto tipo de
responsabilidad con la otra persona.
Considerando que Ud. le est haciendo una proposicin, que el otro cree y acepta Ud. deber hacerse
cargo de las acciones que propone. Por ello, conviene ser muy cuidadoso con el discurso de inicio, o
dicho de otra forma con las cosas que Ud. prometa. Todo lo que Ud. diga sobre el sistema, todo lo que
Ud. diga que va a hacer en relacin con el trabajo de su nuevo incorporado, todo lo que Ud. diga que le
brindar, ser entendido por el incorporado como la verdad. Por ello, Ud. ser responsable de que lo
prometido ocurra.
Ud. puede ofrecer una oportunidad estupenda de hacer un negocio, el sistema la brinda, Ud. ofrecer
entrenar en el campo por lo menos en las primeras semanas a su patrocinado, Ud. se comunicar
diariamente con l para brindarle contencin y apoyo. Esa responsabilidad es suya, es inherente del
sistema y por ella Ud. recibir los bonos de compensacin. Generar resultados y obtendr resultados.
Ud. no podr asumir la responsabilidad por los resultados mejores o peores de su patrocinado, Ud. le
brindar las herramientas. l o ella harn el trabajo, de acuerdo a su talento, capacidad, dedicacin, etc.
Ud. no ser responsable de las recetas caseras que su patrocinado quiera poner en prctica. Nuestro
negocio reconoce una serie de estrategias, tcnicas y tcticas que han sido probadas exitosamente a lo
largo de los aos. Si su patrocinado quiere inventar nuevamente la rueda puede hacerlo, pero eso no es
responsabilidad suya.
Si su patrocinado no acepta el entrenamiento que Ud. puede brindarle Ud. suspender dicho
entrenamiento, previa reunin explicativa con l, donde expondr su formas de ver la conduccin y los
lmites de su responsabilidad. Ud. no puede perder su valioso tiempo tratando de ayudar a alguien que
rechaza la ayuda.
La responsabilidad es la virtud individual de concebir libre y conscientemente las mximas y las
consecuencias de nuestra conducta. Por ello Ud. no puede ordenar al otro y tambin por ello, no es
responsable de lo que el otro haga por su cuenta y riesgo. Su tarea como conductor, slo es lograr que
l sea consciente del camino que emprende y cuente con las herramientas que el sistema brinda.
Hay una condicin bsica en la existencia de la responsabilidad, para que pueda darse alguna
responsabilidad es necesario un importante requisito: la libertad. Para que exista responsabilidad, las
acciones han de ser realizadas libremente. Somos responsables ante nuestros conductores y antes
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nuestros conducidos, pero bsicamente somos responsables ante nosotros mismos, ante nuestros
principios, ante nuestra forma de comprender la vida.
Aumenta su responsabilidad toda accin suya que disminuye la libertad de los dems. Es decir, todo
aquello que entorpece la voluntad y el entendimiento, que son las facultades necesarias para realizar
acciones libres. Cuando en un grupo de cualquier tipo se perciben la adulacin, la violencia, la
ignorancia y el miedo, sus conductores son sin ninguna duda, los responsables del deterioro que ocurra.
El camino ms rpido para mejorar en responsabilidad es apreciar claramente que de nuestro
comportamiento dependen cosas grandes, entre ellas nuestra vida, nuestro futuro y el de nuestros seres
queridos. De nuestro comportamiento en muchos aspectos dependen nuestros resultados.
El ingrediente para hacer las cosas
Para poder hacer algo, es necesario de forma imprescindible intentarlo y el intentarlo es una de las
facetas ms complejas de nuestro accionar y tiene muchsimo que ver, con la actitud que asumamos
ante aquello que nos proponemos hacer. Muchas batallas se pierden antes de comenzar, slo porque
los que las encararon no se crean capaces, no pensaban que podan, estaban pensando ms en que
haran cuando fracasarn que en qu haran al lograrlo. La actitud que asumamos, ser es el
ingrediente bsico para lograr los resultados.
Dijimos a menudo, que el resultado es el producto de la actitud con la que asumimos las acciones,
sumado al coraje para encarar y vencer las dificultades, divido por los temores, miedos y vacilaciones
que entorpecen nuestro accionar y nos bloquean en nuestro camino para logra cristalizar nuestros
objetivos.
Cuanto ms proactiva sea nuestra actitud, mayores sern nuestras posibilidades, mire a su alrededor,
observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. Cul es la diferencia entre ellas?
Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental, examinan con visin positiva su
situacin, buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s mismas para ver si
pueden mejorarlo. Tratan de aprender ms cosas acerca de su trabajo para poder ser ms eficientes y
conseguir que su actuacin resulte ms satisfactoria tanto para ellas como para sus conducidos.
A esta actitud proactiva debemos sumarle el coraje, Aristteles deca que el coraje es la primera virtud
humana porque es la que hace que todas las dems sean posibles. El coraje es como un msculo que
puede ser fortalecido y desarrollado con el ejercicio adecuado, o bien puede crecer flcido en el
camino de la resignacin.
El coraje no es la ausencia del miedo, por el contrario, el coraje es tener perfectamente claro y
consciente que las cosas pueden no salir como queremos y sin embargo igualmente intentarlo, porque
creemos en nuestro fuero ntimo que eso es lo mejor para nosotros y para los dems.
Constantemente la actitud, el coraje y el temor estn interactuando entre s, dependiendo de nuestras
experiencias recientes y pasadas, de nuestros estados de nimo, de nuestras vivencias. De acuerdo a
como sea el balance que logremos, ser el futuro al que podremos aspirar, lo que no es poco.
Apuntalar nuestra actitud y nuestro coraje, equilibrando y venciendo nuestros temores, no es algo que
se hace una vez en la vida y nos olvidamos del tema, sino que es un reto continuo. Es una batalla de
todos los das, es la batalla de la vida y de la evolucin. ste es un punto, que no podemos darnos el
lujo de olvidar.
S, tenemos un negocio con verdaderas ventajas diferenciales, a propsito, se llama as a aquellos
rasgos distintivos, que significan claramente una ventaja y que no tienen nuestros competidores directos
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o indirectos, repito si tenemos un negocio con ventajas reales, objetivas, probadas por qu mucha
gente no logra arrancar y desarrollar en el sistema?
Parecera que la respuesta est incluida en la frmula que mencionamos ms arriba. Mucha gente no
logra ponerse en marcha porque existe un desbalance entre sus temores, su actitud y su coraje, por ello
vale la pena analizar algunos puntos ms detenidamente.
Los temas de la actitud
La derrota puede ser un escaln o un obstculo en el camino de su vida, segn sea su actitud positiva o
negativa, esto es lo que le confiere al tema de la actitud tanta importancia especialmente entre la gente
que trata con otros, sean estos usuarios, clientes, colegas o conducidos.
Sin duda, la vida es el conjunto de cosas que nos pasan. As expresado, puede dar la sensacin de que
podemos ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo, ese control puede ser extremadamente
grande, pues podemos en gran parte elegir nuestro destino a cada instante de nuestra vida. Ahora
mismo, puede Ud. elegir entre seguir leyendo este trabajo o no. Podemos elegir entre hacer una cosa u
otra, la vida est llena de decisiones que hay que tomar.
Esas actitudes, esas decisiones y esos sentimientos hacia las cosas que nos pasan, forjarn nuestro
xito o nuestro fracaso en la vida, Ud. puede decidir reducir su accionar a slo vender o querer llegar a
Lder. Es su decisin, pero esa decisin puede modificarlo para siempre, para bien y para mal. Este
resultados no slo ser medido desde el punto de vista social o profesional, sino tambin y
principalmente desde el punto de vista personal, sera ingenuo no percibir que todo los que hagamos se
terminar reflejando en nosotros como personas.
La actitud es la fuerza principal que definir si triunfamos o fracasamos, la manera en que nos vemos
nosotros a nosotros mismos y que comunicamos a los otros nuestros estados de nimo que muchas
veces reflejan nuestro sentimientos.
La actitud definir cmo nos relacionamos, cmo creemos que los otros nos ven, la actitud que
tengamos al comenzar una tarea afectar su resultado ms que cualquier otra cosa, puesto que la
mayora de los proyectos triunfan o fracasan antes de comenzar.
La fuente de la actitud
Tener una actitud positiva, no es una frase banal y trasciende en mucho el tema de ver la media botella
llena o vaca. Actitud es la forma en cmo somos capaces de soportar el fracaso o el no xito, es la
forma en que dominamos nuestros enemigos internos que mencionamos ms arriba, esas voces que
nos dicen este negocio no es para m, este producto a este precio no se puede vender y que si no se
encuentran con una actitud lo necesariamente positiva, nos harn salir vencidos antes de empezar.
Actitud positiva es aceptar que la frustracin puede ser un excelente motor para liberar energa positiva,
digo esto sin olvidar por supuesto, que a veces la frustracin puede ser paralizante y esto puede
obligarnos a acudir a la ayuda de otros. Para ello, conformamos una clula dentro de un sistema de
avanzada.
La actitud nace de nuestra fuerza interna, de nuestro coraje, de nuestras obligaciones familiares, de la
confianza en nosotros mismos, a veces de nuestro dolor, nunca de la simulacin. Nadie puede
desempearse de una manera diferente a la forma en que se ve a s mismo, de ah la importancia de
vernos con una descarnada sinceridad, pero con un importante e imbatible optimismo.
Parecera ser que la naturaleza bsica del hombre es actuar, ms qu que acten sobre l. Cuando
elegimos el camino en que estamos, cualquiera sea la funcin a la que hayamos arribado, elegimos
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controlar una parte importante de nuestro propio destino, vincularnos con los otros en una relacin
simtrica que nos permita a ellos y a nosotros acceder a un futuro mejor.
Cuatro reglas a tener en cuenta en el tema de la actitud
Objetivos, fracasos, metas, perseverancia, contratiempos, palabras. S palabras cargadas de
significados a veces amenazantes, a veces reconfortantes. La diferencia entre lo amenazante y lo
reconfortante muchas veces est en el conocimiento, por ello hemos generado cuatro reglas que vale la
pena considerar:
a) Conocer nuestros objetivos, buscar su coherencia y medir nuestros progresos. No hay
cosa ms angustiante en avanzar a tientas, sin saber adnde se llegar, cmo o por
qu. Por ello la importancia de actuar con metas y objetivos concretos. En primer lugar
se trata de ponerse metas asequibles y aumentar progresivamente nuestros desafos,
porque los desafos de la actividad son los que nos fuerzan a concentrarnos y la
concentracin es importante tanto para el logro como para el disfrute. Una personalidad
ganadora ser capaz de establecerse sus propias metas, intentando evitar ms
influencia externa de la deseada cualquiera sea el origen de stas.
b) Contra el fracaso, la perseverancia. Toda accin de cualquier tipo lleva implcita la
posibilidad del fracaso, es parte inherente de la tarea, cualquiera se sta. El fracaso, es
decir arribar a un resultado no buscado, no es otra cosa que un problema a solucionar lo
ms rpido posible. Por supuesto, es necesario querer y estar dispuesto a perseverar a
pesar de los obstculos y tener claro que muchas veces el logro no depende tanto de lo
que usted hace, sino de cmo lo hace. Porque la forma de hacer algo, puede
mantenernos concentrados haciendo y disfrutando, lo que ayuda a arribar a los logros o
mantenernos aburridos o desesperados, lo que nos paralizar y dificultar la accin.
c) Los contratiempos son desafos. Transformar la adversidad en un desafo que pueda
proporcionarnos disfrute y bsicamente un camino a los resultados. Sera sta la virtud
ms til, ms necesaria para la supervivencia, el crecimiento y con ms probabilidades
de mejorar la calidad de vida. Un distribuidor que se va, una venta que se pierde, una
reunin que fracasa, son invitaciones a buscar la forma de hacerlo mejor, de manera
ms eficiente. Por supuesto, todos podemos encontrar desafos interesantes, si
sabemos mirar nuestra realidad con los anteojos de ver oportunidades. Hay que
buscarlos.
d) Lo inmediato no siempre es lo mejor. La vida se compone de lo inmediato, lo mediato a
mediano plazo y lo mediato a largo plazo, debemos tener claro lo que buscamos en cada
momento, por qu lo buscamos y para cundo. Muchas veces confundir lo inmediato con
lo mediato a mediano plazo, esto puede destruir la posibilidad de lograrlo, sea esto
formar un grupo, o pasar de categora. La actitud de saber diferir las gratificaciones, ha
demostrado ser tambin muy importante, pues invoca la capacidad de saber que para
conseguir ciertos xitos hay que saber esperar y trabajar por ellos. Es un peligroso error
buscar slo las gratificaciones inmediatas o a corto plazo.
La importancia del optimismo
El optimismo y la esperanza impiden caer en la apata, la desesperacin o la depresin frente a las
adversidades.
La importancia del optimismo ha sido ampliamente demostrada. Hace bastante tiempo se concluy que
el rendimiento acadmico universitario de un alumno depende ms de la actitud de ste que de su
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coeficiente intelectual, lo mismo podramos decir en cuanto al trabajo se refiera, se trate ste de vender
o de conducir al grupo celular. As, se observ que los buenos resultados, ms frecuentemente eran
obtenidos por personas con una actitud positiva y optimista, que por otros aparentemente muy capaces,
pero que no contaban con la adecuada motivacin interior que brinda el optimismo.
Las personas con un alto nivel de expectativas, se proponen objetivos elevados y saben lo que deben
hacer para alcanzarlos. El nico factor responsable del distinto rendimiento de gente con similar aptitud
intelectual parece ser su nivel de expectativas.
Los pesimistas consideran que los contratiempos constituyen algo irremediable y reaccionan ante la
adversidad asumiendo que no hay nada que ellos puedan hacer para que las cosas salgan mejor y, por
lo tanto, no hacen nada para cambiar las circunstancias que provocaron el problema. Uno mismo y
nadie ms, es responsable de sus propias actitudes y aunque puede no ser fcil, pueden cambiarse y
uno debe estar siempre dispuesto y pronto a mejorarse a s mismo. Es la combinacin entre talento
razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce a los resultados y al xito.
Una actitud optimista y proactiva es bsica en lo que se llama inteligencia emocional que, podramos
definir como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las
posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros
propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y por
ltimo, pero no por ello menos importante, la capacidad de empatizar y confiar en los dems logrando
hacer cosas con ellos.
Como se ha demostrado ampliamente ya nadie duda de los efectos positivos del optimismo y el buen
humor sobre la salud en general y sobre nuestra felicidad en particular.
El tema de la comunicacin
Si Ud. est abocado a la obtencin de resultados, cualquier esfuerzo que haga para mejorar o
perfeccionar su forma de comunicarse, ser vital para el logro de los mismos.
Por medio de la comunicacin podemos lograr que nuestros pensamientos, ideas, ilusiones,
sentimientos, etc. pasen la barrera de nuestro yo fsico y logren ser parte del entendimiento, la
imaginacin, los sentimientos de otra persona o de cientos de ellas, a veces en lugares remotos muy
alejados de nosotros. Esto hace, que podamos lograr que nuestras experiencias logren cristalizar en los
resultados, de todos aquellos que nos propongamos.
Tal vez la ms importante diferencia entre los seres humanos y las dems especies, est dada por la
habilidad de trasmitirnos conocimientos de unos a otros, conservar esos conocimientos a travs del
tiempo y lograr que nuestros descendientes, comiencen desde el lugar al que nosotros llegamos, sin
necesitar repetir las experiencias desde el principio. La humanidad no hubiera logrado los resultados
que logr, sin esta formidable herramienta.
sta habilidad, es la que logr que nuestra especie en el trmino de ocho millones de aos llegara
desde los rboles hasta el espacio. S, sin duda, la historia de la humanidad es el resultado del
desarrollo, aplicacin y perfeccionamiento estas formidables herramientas, la comunicacin y la
transmisin del conocimiento.
Sin ninguna duda, en su vida Ud. llegar tan lejos como sea capaz de lograr que sus ideas, sus
sentimientos, su pasin, su experiencia, logren vivir en la mente de otros, y eso se logra con una
comunicacin fluida, clara, certera.
Sabemos, que la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos, por
cuyo medio, estos obtienen informacin acerca de su entorno y experiencia, permitindoles adems,
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compartirla, haciendo partcipes a otros de esa informacin, acelerando los procesos de crecimiento. El
problema es que no siempre todos tenemos claro qu significa comunicarnos y la confusin que eso
provoca es muchas veces la causa directa o indirecta de muchos fracasos. Una cosa es lo que Ud.
piensa, otra cosa es lo que Ud. dice, muchas veces muy diferente el lo que los otros escuchan y
desgraciadamente todo esto, es muchas veces bastante diferente de la realidad.
Si aceptamos como dijimos ms arriba, que el formidable desarrollo del hombre, se debe bsicamente a
su capacidad de comunicacin y a la habilidad de poder conservar los conocimientos de forma tal, que
los que nos siguen no deban repetir los mismos errores y se beneficien de la experiencia que nosotros
hemos hecho, si aceptamos eso, la forma en que accedamos a los conocimientos de los otros y la
manera en que podamos volcar nuestros conocimientos, experiencias, investigaciones en los dems,
ser unos de los principales motores de nuestros resultados.
En nuestra poca y muy particularmente en nuestro negocio, la forma en que logremos mostrar
nuestras ideas sobre lo que hacemos, cmo lo hacemos, por qu lo hacemos, es de una importancia
fundamental, al punto que me atrevera a decir, que si no logramos que todo eso que vive dentro
nuestro, logre salir hacia los dems en forma de palabras, grficos, gestos, la supervivencia de nuestros
grupos, en cuanto al aporte que nosotros podamos brindar, estar seriamente comprometida
Nos comunicaremos con la gente de nuestra lnea descendente, para analizar los avances diarios en las
metas, para percibir el pulso de la gestin, para ayudar, confortar y motivar. Jams nos comunicaremos
para vigilar, agredir o presionar. El objetivo de la comunicacin es educar, entrenar y ayudar a asimilar
ms rpidamente las experiencias, tratando de evitar que los dems choquen con los mismos
problemas que nosotros ya hemos chocado y puedan acceder con ms seguridad y presteza a los
resultados que buscan.
Nos comunicaremos con nuestra lnea ascendente, buscando sostn, apoyo, consejo. Es de pensar que
aquellos que nos han precedido en el negocio, tienen un panorama ms amplio, una experiencia mayor
a la nuestra, y a la que nosotros tenemos el derecho de acceder. Cuanto ms fluida sea la relacin con
la lnea ascendente, mayores sern las posibilidades de aprender, de realizar acciones conjuntas ms
amplias, de abarcar mayores objetivos. Ud. deber crecer con el tutelaje de sus conductores, es una
obligacin de ellos y un derecho suyo, por estar en la misma red.
Nos comunicaremos con nuestros pares en el sistema todo. Lo que llamamos comunicacin horizontal.
Esto le permitir a Ud. ampliar notablemente su visin panormica del negocio, percibiendo otras
formas de actuar, otros modelos, otras formas de encarar los mismos problemas.
El intercambio en la red implica generosidad. Si Ud. esconde sus argumentos, sus fuentes, sus
mtodos, temiendo que otro los utilice, Ud. se perjudica, porque se inhibe de todo lo que los dems le
pueden ensear a Ud., que seguramente es mucho ms rico que sus pequeos avances, simplemente
porque ellos son muchos ms.
No olvide que una red une a miles de personas que aportan experiencias, conocimientos, tcnicas. El
egosmo es mal consejero y resta ms de lo que suma.
Decimos que la comunicacin es una herramienta fundamental por qu sin ninguna duda lo es. La
comunicacin es la herramienta que nos permitir trasladar nuestros conocimientos y experiencias a
nuestra gente, logrando que ellos no cometan los mismos errores que nosotros cometimos, es una
herramienta que nos permitir unificar a nuestro grupo dentro de nuestra visin de futuro, es la
herramienta que nos permitir entrenar a nuestra gente en la artes del oficio, es la herramienta que nos
permitir brindar contencin dispersando el aislamiento y la soledad que son tal vez los peores
enemigos del desarrollo de un distribuidor.
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S, la comunicacin es una formidable herramienta, que podremos usar mejor, peor o no usar. De
acuerdo a lo que hagamos, sern los resultados de nuestro grupo, pero en todo momento recuerde que
si las cosas no salen bien o no funcionan adecuadamente, en principio, busque el problema en el
universo de la comunicacin dentro de la estructura celular. La responsabilidad de que su grupo tenga
una adecuada comunicacin, es sin ninguna duda suya.
La comunicacin en su aspecto positivo sirve para recabar y dar informacin, generar ayuda y apoyo,
transmitir informacin til, entrenar, motivar, animar, estimular, prever problemas, pudiendo servir
adems en su aspecto negativo para agredir, atacar, destruir personas y grupos.
En una palabra, la comunicacin sirve para una gran cantidad de cosas pero desde Ud. y para Ud.
mismo, debe tener claro que la comunicacin deber servirle para obtener mejores resultados, para que
su gente obtenga mejores resultados, para que su gente se sienta ms conforme e integrada, por lo
tanto haya menos deserciones, ms desarrollo y cada vez ms gente quiera ser miembro de su grupo.
Nunca deberemos olvidar, que la comunicacin es una herramienta dentro del negocio y las
herramientas se usan para hacer cosas.
La esperanza de que la palabra nos permita obtener lo que deseamos empieza desde nuestra niez,
pero no siempre lo logramos en forma eficaz, sabemos que comunicarse no es enviar el mensaje sino
que ste sea recibido adecuadamente, en tiempo y forma, por la persona a quien se lo enviamos, y se
es el primer paso para lograr concretar lo que estamos buscando. Para comunicarnos con alguien
deberemos sintonizar con l.
Sintonizar con alguien es transmitir en su misma frecuencia, es lograr que el otro se encuentre a l
mismo en nosotros. Por ello, se habla tanto de acompasar la danza de la otra persona. Es decir, dentro
de las reuniones y entrevistas, tratar de repetir en lo posible los gestos del otro con el que estamos
tratando de vincularnos.
sta actitud significa mucho ms que imitar al otro, significa integrarnos con l logrando que nuestras
posturas se armonicen de una forma equilibrada y plstica con las del otro, como hemos mencionado
muchas veces, el lenguaje corporal es de vital importancia en nuestros procesos de comunicacin y por
ende de vinculacin. Tenga siempre presente, que Ud. habla tanto con su cuerpo como con sus
palabras.
Tambin considere, que cuando Ud. no est en sintona con alguien, Ud. lo podr percibir por las
posturas que el otro asume, por sus miradas, por sus silencios, lo que le permitir reconsiderar sus
esquemas de aproximacin, calibrndolos para superar las dificultades.
La gente que obtiene resultados en el mbito de las relaciones sociales, crea sintona y la sintona crea
credibilidad, de donde la capacidad de generar sintona es una de las bases fundamentales del carisma,
con el agregado, de que es una habilidad que se puede aprender, desarrollar y entrenar.
Podramos decir que en este tema Ud. slo tropezar con dos factores limitantes, primero el grado de
percepcin que tenga Ud. para captar a los dems, ya sea sus palabras, sus gestos, sus posturas o su
ritmo y la segundo la habilidad que pueda Ud. desarrollar para acompasarse con la persona en
cuestin.
Algo que es muy importante considerar, es que el hecho de que la otra persona le agrade o no, no es
una limitante para que Ud. pueda establecer sintona con ella. La sintona constituye un puente de
integracin entre Ud. y la otra persona que le permitir comprenderla mejor y llegar a una situacin de
empata ms fluida.
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Como se podr apreciar no puede haber una comunicacin eficaz o bien una venta real o una
conduccin efectiva, sin una adecuada sintona.
Tenga un modelo de actividad
Ya lo deca Martn Fierro pues la miseria en su afn de perseguir de mil modos, llama a la puerta de
todos y entra en la del haragn, hay pocas cosas ms destructivas que la falta de actividad. Por ello,
Ud. deber tener un modelo de actividad con un afinado control de sus tiempos.
Si quiere lograr los resultados que busca, comenzar el da siempre a la misma hora, con un horario
definido por Ud. no por un jefe arbitrario, pero que cumplir todos los das. Todos los das contar con
un plan de trabajo revisado el da anterior y no bajar los brazos hasta completarlo.
La mayora de los fracasos no ocurren porque la gente hace mal las cosas, sino porque no las hacen,
porque dan vueltas y vueltas, con un manejo errtico de sus propios tiempos, dejando para luego el
momento de hacer los llamados, de hacer las visitas, de comunicarse con la red conformada por su
gente. La suma de estas pequeas dilaciones, hace que el tiempo dedicado a la tarea sea nfimo, al
igual que los resultados obtenidos.
Mantenga a su gente ocupada, sepa lo que ellos harn maana, sepa si pueden hacer ms, motvelos
para que lo hagan, motvelos para hacer las cosas, cuanto ms ocupados estn, obtendrn mejores
resultados, tendrn menos problemas, habr menos deserciones y crecern ms rpido, que ellos
sepan que Ud. los llamar y se interesar seriamente por lo que hacen. Esto que Ud. har sobre ellos,
tambin hgalo sobre Ud. misma.
Cuando se desven hable con ellos, sin reproches pero re encuselos en el modelo de actividad, trate
de encontrar las causas profundas cuando las cosas no se hacen. Aydelos a combatir la pereza, la
timidez, el temor. Se asombrar de los resultados que obtendr, con slo poner en palabras las cosas
que obstaculizan a la gente en su desarrollo, recuerde que para todos, la primera condicin para vencer
un enemigo es reconocerlo como tal.
Resumiendo, tenga un modelo de actividad, haga que su gente tenga un modelo de actividad, controle
la actividad de su gente, no siendo un carcelero, sino siendo un orientador realmente interesado en los
resultados del otro, trate a su gente con afecto y cordialidad, pero recuerde que el artfice que ms
crudamente retoca su obra, es el que ms la ama.
El valor del tiempo
Si uno est cocinando una torta y abre el horno antes de tiempo, la torta se baja, esto que lo saba mi
madre y de quin yo lo aprend cuando era chico, es una verdad de a puo. Todo tiene su tiempo y el
tiempo tiene un valor diferente para cada uno y para cada circunstancia.
El tiempo es una mercadera perecedera, fluye, se escapa de nuestras manos con una velocidad
vertiginosa. Sin embargo, a veces actuamos como si fuera elstico. El tiempo no es elstico, no se
puede detener, no se puede agregar, no se puede comprar, el tiempo se usa o se pierde. Por ello, es
tan importante que Ud. utilice el tiempo con prudencia, que no lo malgaste, que haga solamente cosas
que valen la pena. Que lo valore.
La vida es demasiado fascinante como para que desperdiciemos los segundos. Por ello, el manejo y
administracin de nuestro tiempo ser cuando menos tan importante como el manejo de nuestra familia,
el manejo de nuestro dinero, de nuestros clientes. Sencillamente porque la administracin de nuestro
tiempo, consiste en nada menos que en el manejo de nuestra vida.
Si corremos demasiado aprisa, dejaremos muchos cabos sueltos, muchas experiencias sin analizar,
muchas posibilidades sin considerar, si vamos demasiado despacio perderemos muchas oportunidades,
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muchas veces el entusiasmo se enfriar, mucha gente se cansar de esperar y desertar. S, el valor
del tiempo es fundamental y el manejo del mismo, as como la eleccin de las oportunidades para hacer
las cosas, es una de las habilidades bsicas que deber desarrollar toda persona comprometida con los
resultados.
Hay un tiempo mnimo para aprender el negocio, un tiempo para desarrollar la clula primordial, un
tiempo para llegar a Calificado, un tiempo para acceder a la Coordinacin y as en todo.
Esos tiempos son diferentes segn el talento, la habilidad y la dedicacin de la persona en cuestin,
pero podemos decir sin temor a equivocarnos, que todo ingreso deber haber calificado o estar
calificando como D. Calificado al cabo del los seis primeros meses, que todo D. Calificado deber
acceder a la Coordinacin antes del segundo ao. Cuando estos tiempos se alargan, nos encontramos
con alguien que no es lo necesariamente capaz, o bien que se siente aparentemente cmodo en una
estacin intermedia, lo que no le beneficia ni a l ni a la gente que conforma su grupo. Esto es tan cierto
para ellos, como para Ud.
Cuando Ud. ingresa al sistema acepta las reglas de juego del mismo, de donde el negocio consistir en
vender y organizar un grupo de gente que haga lo mismo.
Para que esta premisa se cumpla, Ud. deber crecer en el sistema, sirviendo de ejemplo e impulso de la
gente que ha incorporado. Si Ud. no crece y ellos lo hacen Ud. se perjudicar econmicamente, si ni
ellos ni Ud. crecen, el negocio no estar cumpliendo su objetivo lo que generar presiones,
inconformismo y deterioro.
Por estas razones su plan de trabajo deber ser posible pero exigente, en cuanto al cumplimiento de los
plazos en que tanto Ud. como su gente irn evolucionando. Estacionarse en una categora no es otra
cosa que un espejismo. No estamos disfrutando de algo, sino que nos estamos deteriorando y haciendo
que nuestra gente lo haga. Lo suyo es ganar dinero y crecer, una cosa sin la otra finalmente lleva al
deterioro.
Un tema a tener muy en cuenta es la diferencia entre el manejo del tiempo de un hombre cuya sola
responsabilidad es contribuir al mantenimiento de la casa, que el de muchas mujeres, que adems de
su trabajo, tienen la responsabilidad de conducir el hogar, con su inagotable fuente de interrupciones,
desvos, llamados etc. La misma cantidad de tiempo, tendr un valor muy diferente en un caso o en el
otro.
Por ello, es muy importante que primero se organice Ud., luego organice las tareas suplementarias y
luego, emprenda la tarea de organizar la gestin de su trabajo diario. Si no acta de esta forma se
mezclarn las prioridades y el resultado ser mucho ms pobre.
El tiempo, usado con acierto, nos puede proporcionar no slo dinero, sino, adems, la realizacin de
nuestros sueos y el logro de nuestros objetivos. Tambin es cierto que si no sabemos usarlo, puede
hacer que fracasemos de la forma ms estrepitosa.
Si llegamos a la conclusin de que no siempre somos nosotros los que manejamos nuestro tiempo, sino
que muchas veces parecera lo contrario, ser conveniente considerar los siguientes cuatro puntos:
1) Establezca prioridades. No podemos hacer todo en forma simultnea. Algunas cosas
deben hacerse primero que otras, observe la secuencia lgica. Adems en casi todos los
casos, las acciones tienen diferente importancia en relacin con la concrecin de nuestra
visin de futuro y nuestras necesidades
2) Defina metas y objetivos: claros, cortos, especficos, alcanzables, realistas, que puedan
medirse de alguna forma y con una fecha lmite para alcanzarlos.
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RESULTADOS !
3) Formule un plan u hoja de ruta, que le permita planificar las actividades que se van a
realizar. Todo objetivo debe descomponerse en un conjunto de actividades que debern
ejecutarse en un tiempo determinado, definido de antemano y debe contar con un
mtodo de control.
4) Concrete las metas y objetivos, a travs de un conjunto de acciones. No tiene ningn
sentido planificar y establecer metas, ni prioridades si no se ejecutan una serie de
acciones para lograr concretar las cosas que hemos planteado. Lo que buscamos es
tratar de poder lograr hacer las cosas sin desperdicio de tiempo, no en elaborar una
planificacin atractiva.
S que es ms sencillo plantearlo que llevarlo a cabo y tambin s, que lo mejor es enemigo de lo
bueno. Por ello, trataremos de ir avanzando por pasos sucesivos, para ver qu podemos hacer para
mejorar paulatinamente nuestra eficacia en el manejo del tiempo.
Quiero hacer una aclaracin sobre las palabras que anteceden, este trabajo al igual que toda la filosofa
de Patos Negros, est orientado a personas que entienden el sistema como un desafo, como una
forma de vida y como la manera de estructurar su futuro por medio de las organizaciones de la
estructura celular. Sin duda, el sistema al contar con una cantidad muy importante de gente, cobija a
muchos, que slo buscan ganar unos pesos y estar vinculados con una excelente empresa, lo que no
est nada mal, slo que los conceptos analizados en nuestras reuniones, sern de menor utilidad para
ellos.
Hemos dicho a menudo, que todo aprendizaje, encierra al principio cierta incomodidad. Este factor, es
posiblemente uno de los motivos que hace que algunas personas les cueste arrancar el proceso de
desarrollo. En otros casos, la falta de conocimiento de cmo hacerlo o con quines, es la que
obstaculiza el comienzo, muchas de stas dificultades se disipan con la ayuda de un maestro adecuado.
Nadie naci sabiendo, nadie lleg al sistema conocindolo. Todos fueron aprendiendo con los errores
propios y con los errores de los dems. Hoy finalmente, conocemos mucho sobre la senda que conduce
a los resultados, conocemos mucho sobre el negocio de niveles mltiples, conocemos mucho sobre la
conduccin de gente. Slo hay que acercarse a los que saben y emprender el camino. Hoy, no
maana, ya.
Muchas veces he dicho y repito, Los vientos que soplan hoy no soplarn maana, maana soplarn
otros vientos, que nos sern de mucha ayuda si supimos aprovechar adecuadamente los que soplaron
hoy.
El control y los resultados
Tanto las grandes epopeyas del hombre, desde los orgenes hasta ahora, como los pequeos logros
diarios que realizamos continuamente, en campos tan variados como la familia, el trabajo, las
realizaciones personales, forman parte de un gran mosaico que vamos elaborando con los dems, con
nuestra familia, con nuestros paisanos, con nuestros colegas, con nuestros amigos y este mosaico, est
adems relacionado ntimamente con muchas otras personas, conocidas o no, que conforman el
entorno que nos rodea, sean estos clientes, amigos, enemigos, conciudadanos o socios.
Somos una especie gregaria, que muchas veces nos definimos como individuos, pero a poco que
reflexionemos, nos daremos cuenta que no podemos lidiar solos con los diferentes desafos que se nos
van planteando en nuestro camino al futuro. Los logros de los hombres, para bien y para mal son el
producto de la interaccin de varias personas o miembros de su tribu, unidos por una visin de futuro
comn a todos ellos y esto es vlido, tanto para manejar una industria como para hornear una hogaza
de pan, para educar a los hijos, como para llevar un proyecto adelante.
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RESULTADOS !
Mucha gente no crece, no desarrolla, no prospera. No porque no pueda, no sepa o no quiera, sino
bsicamente porque no se lo propone de una forma adecuada. Muchos a mitad de mes no saben
cunto han ganado hasta el momento, o cunto es lo que estn esperando ganar al llegar a fin de mes.
Esta situacin, que a cualquier persona organizada y en desarrollo le parecer un disparate, es de lo
ms comn entre nuestros distribuidores, siendo una de las principales causas de fracaso y abandono
del sistema. La tan mentada imprevisibilidad de las utilidades.
Muchas veces dijimos que un propsito definido, es la condicin necesaria e imprescindible para
cualquier logro y recordemos adems, que conducir es ayudar a alguien a llegar a un lugar
predeterminado, por medio del ejemplo, el entrenamiento, la comunicacin y la motivacin. Pero para
aplicar estas disciplinas lo primero que hay que conocer es cul es el punto de salida y el punto de
llegada.
Adems de saber hacia dnde nos dirigimos, es importante saber cmo no est yendo. No siempre todo
sale bien, uno puede estar trabajando hacia una meta, pero descubrir que sus acciones no producen
ningn progreso. Esto le ocurre no solamente a un individuo en su propia vida, sino tambin a una
organizacin, a un estado o a un pas, de cualquier tamao.
Esto puede ser el resultado de estrategias, planes, objetivos, acciones y otros factores, que no estn
adecuadamente alineados para alcanzar la meta. Para lograr resultados adecuados, el alineamiento es
fundamental.
Por otra parte, recordemos que la meta compromete la calidad de nuestro trabajo, mejorando sus
posibilidades, permitindonos comprender mejor nuestras acciones y las de los dems. Reconociendo
nuevos caminos y oportunidades, ayudndonos a esquivar y superar escollos tanto en el mercado,
como de nuestra propia personalidad.
Por todo ello, para que los resultados suyos, y de su gente, se encuentren enmarcados dentro de una
proyeccin de futuro, es imprescindible que tanto Ud. como la gente que compone su grupo, tengan
perfectamente claro qu es lo que esperan del sistema, con qu cuentan para poder lograrlo, y qu
estn dispuestos a hacer, en cuanto a esfuerzo, dedicacin, tiempo, etc. para poder concretar sus
aspiraciones en el futuro previsto.
Esto es a lo que nos referiremos brevemente al hablar de control y resultados. Si Ud. se siente dbil en
este aspecto, que por otra parte es fundamental para lograr resultados estables, le sugiero que consulte
nuestro trabajo Patos Negros N 104 Armando metas y objetivos posibles. Si no lo consigue, pdamelo
a loboerc@yahoo.com y se lo enviar.
Sepa lo que quiere
Es difcil lograr algo en cualquier campo de la vida, si uno no sabe lo que busca o no tiene bien claro
qu debe lograr y qu pasos debe realizar para obtenerlo.
Esta aseveracin es sin duda una verdad de a puo, nadie la discute. Pero sin embargo, observo que
mucha gente se resiste a tomar el compromiso ante ellos y ante los dems para lograr un resultado.
Como si tuvieran una especie de temor mstico en atreverse a imaginar algo, que luego no se cumpla y
los haga acarrear con el peso de no haberlo logrado. Esta gente no percibe, que sta es la nica forma
de individualizar certeramente los problemas. Lo que sin duda, constituye el primer paso de la solucin.
Esto obstculo obedece bsicamente a que mucha gente, ha estado durante toda su vida actuando y
trabajando con objetivos y metas de otros. Como el famoso cuento del elefante del circo, que luego de
estar atado durante un ao de cachorro, ya no se mova de la estaca, aunque no estuviera puesta la
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cadena, porque haba perdido la ilusin de ser libre, la fuerza para luchar y aceptaba el cautiverio como
una parte de la vida.
El elefante estaba equivocado, siempre es posible intentar algo diferente, tal vez incierto, muchas veces
mejor.
Hay diversas explicaciones para estos procederes, que van desde los temores explcitos u ocultos,
hasta el orgullo y la ignorancia, desde la desidia, hasta las experiencia anteriores.
Ms all de las diferentes explicaciones que le demos al hecho, la historia de la humanidad demuestra
claramente que para lograr algo valioso en cualquier campo, primero hay que proponrselo uno mismo,
luego encolumnar a un grupo de gente en pos de la idea planteada y finalmente, controlar y ajustar los
resultados en la medida que se vayan desarrollando.
Esto es tan cierto para enviar un hombre al espacio, como para manejar un almacn, desde tomar un
crdito para comprar un auto, hasta para brindarle a nuestra hija la fiesta de quince. Sin objetivos y
metas posibles, accesibles, reales y desafiantes, el futuro es como una tmbola y eso es muy
inquietante, para cualquiera que tenga dos dedos de frente.
Reiterando, si en cualquier campo de la vida deseamos llegar a algn lugar, primero, deberemos definir
con toda claridad cul es se lugar, dnde queda, qu caminos se pueden tomar, cules se deben
evitar y con qu deberemos contar. Teniendo claro adems, cunto tiempo nos demandar lograrlo y
cmo podremos darnos cuenta a medida que avancemos si lo estamos haciendo en la direccin
correcta o si no lo estamos logrando.
Otro punto fundamental es saber en qu parte del proyecto estamos. Es decir cunto hicimos y cunto
nos falta, de forma tal, de poder generar las correcciones necesarias, que las circunstancias y los
nuevos datos de la realidad nos vayan sugiriendo.
Estos prrafos encierran muchos de los puntos de la definicin de objetivo que solemos utilizar.
Su gente al igual que Ud. necesita contar con objetivos claros. Es decir, necesitan saber qu es lo que
pueden esperar y saber qu se espera de ellos. Por qu, en cunto tiempo y con qu ayuda contarn
desde la conduccin, es decir desde Ud. que es quien los conduce.
Deseo, plan y gestin
Cada tarea demanda destrezas particulares, que se van desarrollando y puliendo con el paso del
tiempo. Tareas que, unidas al estilo particular de cada persona, hacen del mismo, cuando se transforma
en un conductor de otros, un arquetipo, que entrena, lidera y conduce a su gente en funcin de metas y
objetivos planteados de antemano y alineados con la visin compartida aceptada por los miembros del
grupo.
La diferencia fundamental entre planificacin y visin, es que la planificacin consiste en ir desde el
presente hacia el futuro, teniendo en cuenta lo acontecido en el pasado. Mientras que la visin consiste
en partiendo de lo que deseamos ubicarnos en el futuro, e ir acercndonos al presente, en
aproximaciones sucesivas, analizando y profundizando la situacin global. Los objetivos y la visin son
los dos extremos de un mismo concepto y ste, es tan vlido si se trata de nosotros mismos, como si se
trata del conjunto de personas que nos ha tocado conducir.
Vienen del futuro anhelado hasta el hoy por medio de la visin, van desde el hoy al futuro anhelado por
medio de la planificacin. La planificacin implica el desarrollo, seguimiento y control de los objetivos y
metas necesarios, para ir subiendo los escalones que nos llevarn a la concrecin de la visin
compartida.
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Sin duda, la visin tiene por definicin, mucha ms creatividad que la planificacin y ambas disciplinas
en la mayora de los casos se complementan recprocamente bajo la conduccin de un hbil liderazgo.
La necesidad de los objetivos
Digo constantemente, una persona o un grupo que no cuenta con metas y objetivos claros, adolece de
una conduccin peligrosamente defectuosa.
Estos riesgos van desde la prdida real de oportunidades por desconocimiento, pasando por la falta de
una adecuada valorizacin de los recursos humanos y materiales, hasta la imposibilidad de asumir
compromisos, crditos, etc. por no tener claras cules podran ser sus posibilidades futuras. Una
situacin inestable y explosiva.
Imprescindiblemente deber Ud. como persona, contar con objetivos claros. Luego esos objetivos se
amalgamarn con los de los dems, cuando cuente con un grupo y elabore una visin compartida con
ellos. Por otra parte, tenga en cuenta que no hay visin compartida adecuada, que no cuente con una
slida visin panormica.
Llamo visin panormica del grupo, a esa cualidad que tiene los lderes, de percibir al grupo como un
conjunto, sin dejar de ver las diferentes facetas individuales que lo componen. A esa sensacin de tener
claro cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles del grupo como totalidad, as como de los
diferentes subgrupos que lo integran.
Esta visin panormica, es la que le permite al conductor ver a su gente en forma desapasionada,
prever los posibles conflictos e inconvenientes y generar los caminos alternativos, imprescindibles en
toda estructura de conduccin.
Imagino que uno de los primeros objetivos de un conductor para lograr los resultados buscados, deber
ser lograr esta visin panormica, esta forma de percibir a su grupo como tal, es decir, como un
conjunto que si bien encierra muchas individualidades, constituye es s mismo una unidad mucho mayor
que la suma de las partes.
Esta forma de ver, facilitar en mucho, las definiciones de los objetivos del mismo, tanto como la
eficacia en su cumplimiento. La definicin de la estrategia de objetivos, tanto como la definicin de las
diferentes tcticas a implementar para lograr concretar los mismos, es la base de cualquier estructura
de conduccin.
Tiempo, duracin, medidas, resultados
El tiempo es un factor fundamental en la definicin de un objetivo. Uno debe concretar algo en un plazo
determinado de tiempo, - cuando pueda, comenzar a invitar - no es un objetivo, puede ser una
intencin, una excusa, un deseo. Pero definitivamente no es un objetivo.
Como regla general diremos que si no se puede medir, no puede ser un objetivo. Los objetivos son
cuantificaciones de la realidad, los puede medir en personas, en pesos, en PB, en litros, en envases, en
purificadores, en granos de arroz, en lo que Ud. quiera. Pero si no se pueden medir o no tienen una
duracin definida en el tiempo, no son objetivos, son ilusiones, fantasas, deseos, pero no son objetivos
y no sirven a los efectos de la conduccin. No sirven para obtener resultados previamente acordados.
Los objetivos se concretan en el mercado, es decir en la realidad. Los objetivos generan resultados.
Esto es lo que los diferencia de los deseos, las intenciones, las necesidades, las ilusiones.
Por ello, un objetivo slo puede arribar a dos concreciones posibles; o se cumple, en cuyo caso deber
ser suplantado por otro ms ambicioso; o no se cumple, en cuyo caso deber ser redefinido, analizado y
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vuelto a plantear hasta lograr su concrecin. Las estaciones intermedias en el tema de objetivos no
existen.
Los objetivos deben estar encadenados a una actitud proactiva. Hemos visto, en innumerables
oportunidades a gente con escasos recursos, en condiciones sumamente adversas y contra todos los
pronsticos coronar sus acciones con un xito admirable y tambin hemos visto muchas veces a
personas y organizaciones que contaban con todos los medios, en situacin sumamente favorables,
precipitarse en el ms rotundo de los fracasos, la creacin de Apple y la cada del Imperio Inca son dos
claros ejemplos de este concepto.
Demuestre capacidad, permita que le hagan preguntas en cualquier momento, esto demostrar la
seguridad que Ud. siente sobre lo que est diciendo, su firmeza y conviccin.
Responda con presteza a las preguntas. Sea claro, no improvise, si es posible explquele primero los
principales conceptos a alguien que est fuera del grupo y del sistema, si esa persona lo entiende, los
dems tambin lo harn. No use palabras rebuscadas, modere su lenguaje al nivel de su audiencia,
cuide su presencia, no olvide que para ellos Ud. debe ser un modelo o un prototipo, sus actitudes, sus
miradas, sus trminos, hablan de Ud. mucho ms que su boca.
Un punto adicional pero no de menor importancia es el coraje, para conducir un grupo, sea ste grande
o pequeo se necesita coraje, para enfrentar nuevos caminos se necesita coraje, para responsabilizarse
por los resultados se necesita coraje.
S, el premio es grande pero el precio que se paga para ser lder tambin lo es.
Las vacas y los lobos
En nuestra reunin anterior pregunt cul era la diferencia entre una vaca y un lobo, lo que provoc un
divertido y esclarecedor intercambio de opiniones, que creo vale la pena analizar en este trabajo
encarado al anlisis de los resultados.
Las vacas son animales exitosos que suelen vivir en grandes manadas, son fuertes, tienen una
importante masa e incluso algunas, lucen unos temibles cuernos. Son animales que se alimentan de
pasto. Cuando se comieron todo el pasto de un lugar, lentamente se van movilizando hacia los lugares
donde lo hay y podramos decir, que su vida transcurre plcidamente buscando pasto y agua.
Los lobos son animales predadores, viven en grupos reducidos, son giles, activos, actan en conjunto.
Tienen un tamao mucho menor que el de las vacas y se alimentan de carne. Por ello, todos los das
deben ocuparse de lograr atrapar a otros animales para comrselos. Como estos sin duda, no se
sienten muy felices con ste hecho, suelen resistirse, huir, enfrentarse, etc. Lo que hace que la vida de
los lobos sea muy ajetreada, puesto que diariamente deben ocuparse de las actividades que les
permitan sobrevivir y luchar para lograrlo.
Ambos animales tienen una larga historia evolutiva y sin ninguna duda, han logrado llegar hasta
nuestros das, lo que indicara que saben manejar su negocio.
Ahora reflexionemos un poco. Saquemos al hombre de la escena, mgicamente no hay ms hombres ni
alambrados. Las vacas siguen buscando el agua y el pasto, los lobos siguen buscando sus presas,
incluso en algunos casos se enfrentan, los lobos se comen algunas vacas y las vacas matan algunos
lobos. Es el juego de la naturaleza.
Ahora agreguemos una sequa a nuestro escenario. El pasto se seca, la comida de las vacas y de
todos, comienza a ser escasa. Las vacas caminan muchos ms para lograr subsistir, pierden peso. Los
lobos siguen comindose todo animal que logran cazar, agudizando sus tcticas.
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La sequa contina, las vacas mueren de hambre. Pese a estar en manada, a ninguna se le ocurre
comerse otra vaca, pese a que si as lo hiciera seguramente lograra sobrevivir. En su placa gentica
eso, simplemente no ha sido considerado. Los lobos estn mucho ms preparados para sobrevivir, son
ms chicos, por lo tanto necesitan menos alimento cada uno, actan en conjunto, lo que les da un
formidable poder de respuesta, no tendrn los mismos miramientos que las vacas, comern todo lo que
encuentren antes que morir, tal vez otros lobos.
Mucha gente se asemeja a las vacas, estn acostumbrados a vivir sin pelear por el sustento. Estn
preparados para sobrevivir en un mundo predecible, constante, con mnimo esfuerzo y sin necesidad de
habilidades especiales. La vida, la educacin, la experiencia, los bloquea cuando llega el momento de
cambiar y emprender el camino de la supervivencia que est all mismo, al alcance de la mano.
Muchos otros se asemejan a los lobos, estn acostumbrados a actuar en conjunto. Como desde
siempre han estado sorteando dificultades diarias, estn realmente mejor preparados para afrontar
cualquier contingencia. Se han entrenado, han desarrollado creatividad, astucia, fuerza. No van a
esperar la muerte sin luchar contra ella. Saben que en toda circunstancia hay caminos posibles y no
dejarn de buscarlos hasta encontrarlos, no escatiman ni esfuerzo, ni tiempo, ni atencin, porque
saben que de ello depende su supervivencia. Por ello sobreviven y crecen.
Esta no es la apologa de la rudeza y lo salvaje, es un ejemplo para permitirnos reflexionar y hacernos
las siguientes preguntas:
1) Se parece Ud. ms a una vaca o a un lobo?
2) Su grupo tiene ms lobos o ms vacas?
3) Se siente ms cmoda con vacas o con lobos?
4) Considera posible mutar en un sentido u otro?
5) Busca Ud. vacas o lobos para su grupo?
De acuerdo a cmo Ud. se responda estas preguntas, sern sus posibilidades de crecimiento y
desarrollo, dentro de un sistema revolucionario, innovador y trascendente como el nuestro.
Cualquiera sea la respuesta que Ud. ha encontrado, recuerde que si el hombre y sus alambrados no
hubieran existido, no habra vacas, los lobos se las habran comido hace ya mucho tiempo.
Sobre la cantidad y el crecimiento
Ahora que ya sabemos la diferencia entre las vacas y los lobos, reflexionemos. Es muy comn en las
organizaciones confundir cantidad con crecimiento. No siempre tener mucha gente implica tener una
gestin mejor, ni siquiera adecuada. Mucha gente mediocre, mal entrenada, mal capacitada, es casi
con seguridad el anticipo de un futuro declinante, amesetado, pobre y difcil de enderezar.
Ms all de que Ud. pueda necesitar ms o menos gente, lo que Ud. necesita es gente ms preparada,
ms entrenada, ms capacitada, mejor conducida, ms motivada emocionalmente, necesita gente
mejor, si es posible mucha. Nunca mucha, si es posible mejor.
Los dinosaurios eran muy grandes, de hecho algunos de ellos pesaban treinta toneladas, los insectos
eran muy pequeos, todava hay mosquitos picndome en verano y los dinosaurios son un recuerdo.
Comience desde usted, si Ud. es capaz de mejorarse a Ud. mismo, lo que sin duda no ser simple pero
s posible, ser capaz de mejorar a los dems. Si su visin implica llegar a lugares donde nunca ha
llegado, lo que sera muy alentador, tenga muy en claro que ese yo suyo que llegar, ser muy distinto
a ste yo suyo de hoy, que an no lo logr.
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Para ello, deber poner mucho de s mismo, mucha dedicacin a capacitarse, a entrenarse, a aprender
el ejercicio de la libertad, a este tema de ser libre y trabajar con gente libre, a aprender este tema de
conducir no de ordenar, de orientar no de indicar, de consensuar no de imponer. Una gestin
apasionante y divertida si es capaz de aceptar desafos y rerse de sus errores.
Para ello Ud. necesitar trabajar con gente libre, la libertad es estimulante o temible. Si necesita pasin,
inters y compromiso tenga muy claro este concepto, slo la gente libre ser capaz de llevarlo sobre
sus hombros con el esfuerzo y la voluntad que ello implica, llevarlo a que Ud. y ellos, logren concretar
una visin y por ende unos resultados, que merezcan tal nombre.
La gente adocenada, que est buscando su mirada para ajustar sus dichos a los deseos suyos, slo le
acercar al abismo, abandonndolo un instante antes del borde, porque ni siquiera es eso, estarn a su
lado.
Vemos las cosas en funcin de nuestros conocimientos y experiencia. Cuando los problemas nos
invaden y se presentan ms grandes (difciles, costosos, trgicos) nos sentimos cada vez ms
pequeos, ms dbiles, ms desprovistos de herramientas para manejarlos, a pesar de poseer todo lo
necesario para resolverlo. Nos sentimos ms vacas que lobos.
Por eso, mucha gente trata de rodearse de gente menos preparada que ellos. Por eso, muchos que no
se ciegan con ese paradigma se rodean de gente mejor y logran resultados mayores. Son ms lobos
que vacas.
Los problemas son partes de la vida, en general son dificultades manejables, si tenemos el tino, la
perspectiva, la madurez y la serenidad para encararlos. As es la vida y si todo va cambiando nosotros
tambin deberemos aceptar que tambin lo haremos, No a tontas y a locas, pero lo haremos.
Conduccin, personalidad y cambio
La personalidad es importante. Toda persona exitosa, como persona o bien como conductor se toma su
tiempo para actuar, midiendo los riesgos, tratando de prever las prximas jugadas de los dems,
analizando qu hacer si las cosas no ocurren como fueron previstas. Acta con prudencia, puesto que
sabe que con sus acciones comprometen los resultados de su gente, adems de los propios y eso es
muy importante para todo el grupo.
Esto es cierto, como tambin lo es, que un conductor justifica lo que gana en la accin, no en la
meditacin. Por ello, el conductor debe generar resultados en forma constante y para que ello ocurra, la
nica forma es generar hechos en forma diaria. Si bien actuar por impulso, a tontas y a locas es muy
peligroso, recuerde siempre que el principal peligro que enfrenta todo conductor es no actuar. Deca
Gandhi en el gran reloj de la vida, slo hay una palabra, ahora! .
Entusismese frente al cambio. No perciba el cambio como una maldicin o un escollo, el cambio es
una mina de oportunidades de crecimiento para aquellos que se pusieron los lentes de ver
oportunidades de crecimiento.
Igual que ante el cambio, no se amilane ante el riesgo. De veinte ideas siete fracasan, seis sobrevivirn
sin pena ni gloria, tres funcionarn y una ser una mina de oro. Las otras sern inviables. El problema
es que nadie le puede adelantar cul ser cada una.
Reflexin final
Hablamos de resultados, de los resultados que buscamos y de aquellos que, dado que no los hemos
buscado les llamamos fracasos y hemos visto que un fracaso, es slo una invitacin a intentar de
nuevo, pero armados con ms experiencia.
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Hablamos de los miedos que rodean toda gestin, mucho ms si sta abarca a otras personas y
muchsimos ms, si nos ha tocado conducir a esa gente. Vimos que la nica forma de atravesar los
miedos se logra con el conocimiento, el entrenamiento y la dedicacin.
No detuvimos especialmente, para destacar la formidable importancia de la actitud en todo proceso que
derive en la obtencin de resultados duraderos, luego de haber mencionado que los resultados
efmeros, tal vez ni merezcan el nombre de resultados.
Destacamos la importancia de la comunicacin, como vehculo disipador de la soledad, adems de ser
uno de los pilares de la conduccin y del entrenamiento. Tambin dijimos que para lograr un resultado
que merezca tal nombre, deberemos tener perfectamente claro qu es lo que queremos y cmo
conseguirlo.
Mencionamos la importancia de valorar el tiempo en su justa medida y tambin planteamos la
importancia de saber qu somos y qu esperamos ser a travs de nuestra parbola entre las vacas y
los lobos. Todo esto lo hicimos, guiados por la idea de poder dar un paso ms en esta bsqueda eterna
del hombre, de lograr los resultados que supo imaginar.
Tal vez, la leccin ms importante que uno aprende en la vida es aceptarse a uno mismo, reconociendo
las debilidades y luchando contra ellas, luchando desde uno, desde el grupo, desde la gente
especializada en el tratamiento de estos temas, pero luchando para dar un paso ms, sin renunciar a
uno mismo, ni por m, ni por los dems, puesto que tanto yo como los dems tenemos el suficiente y
necesario valor como para ser muy importantes, para m, para ellos y entre nosotros.
Gracias por el tiempo que dedic a la lectura de este trabajo.
EJR-C
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A continuacin incluimos un conjunto de ejercicios que le permitirn reflexionar, sobre los temas que
discutimos en este trabajo. Al finalizar los mismos, podr calibrar los conceptos que ha incorporado,
haciendo visibles, con ms claridad las dudas y las falencias que podr evacuar comunicndose con el
disertante, en la siguiente direccin de e-mail: loboerc@yahoo.com.
01)
Siempre se genera un resultado?
02)
Por qu la decimos que un resultado debe durar en el tiempo?
03)
Cul es el ingrediente bsico de los resultados?
04)
Todos lograrn resultados?
05)
La funcin del conductor es ayudar a los mejores o a los peores?
06)
Los miedos son naturales?
07)
Cul es la responsabilidad del que invita?
08)
Por qu la comunicacin es tan importante?
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RESULTADOS !
09)
Qu significa un modelo de actividad?
10)
En qu se percibe el valor del tiempo?
11)
Por qu siempre hablamos de control?
12)
Todos deben tener metas?
13)
Qu es un objetivo?
14)
Qu tratamos de mostrar al hablar de vacas y lobos?
15)
El anlisis es imprescindible antes de la accin?
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RESULTADOS !
A continuacin, incluimos las respuestas a los ejercicios que plantemos en este trabajo. Cualquier
comentario sobre este tema, no vacile en hacerlo llegar a EJR-C & Asociados loboerc@yahoo.com,
ref.: PATOS NEGROS N 126
01)
Siempre se genera un resultado?
Los resultados segn el diccionario son el efecto de algo, es decir, para que el resultado se concrete
debe haber inevitablemente un algo que lo provoque. De all podemos postular que no hay resultado sin
causa. Este no es un tema menor y volveremos a menudo en este trabajo sobre ese concepto
Siempre que nos involucramos en una accin, accedemos a un resultado. Este resultado es a veces
positivo a veces negativo, pero siempre accedemos a un resultado. Lo hacemos por accin o por
omisin. Es decir, actuamos para que las cosas ocurran o no hacemos lo necesario para que esto pase.
Muchas veces, de acuerdo a cmo actuamos ser el resultado obtenido. No siempre.
El principio de causalidad dice, que toda causa genera un efecto y que todo acontecer tiene
inevitablemente una causa que lo provoca. Analizar este principio, puede transformarse en el ejercicio
que cambie su vida. Todo lo que Ud. haga generar un resultado, positivo o negativo, pero siempre,
entindase bien, siempre habr un resultado producto de toda accin.
Ud. no est sola, est dentro de un conjunto humano, que a su vez est dentro de un conjunto
empresario, que por otra parte, est dentro de un conjunto social. Todos los actos o la falta de ellos, en
un conductor generan consecuencias, buenas o malas, previstas o imprevistas, constructivas o
catastrficas. Nunca olvide el principio de causalidad.
Toda accin humana produce un efecto, si Ud. pretende durar en este oficio, debe tener lo ms claros y
acotados posibles los efectos que sus acciones provoquen. Las sorpresas no suelen ser agradables en
este campo. Tambin deber tener muy claro que todas las cosas que van ocurriendo, tienen detrs de
ellas, una causa que las ha provocado.
02)
Por qu la decimos que un resultado debe durar en el tiempo?
Los resultados a los que nos hemos referido en este trabajo, son aquellos que duran en el tiempo. Ud.
comprando un nmero puede llegar a ganar una rifa, pero esto no puede establecer un mtodo digno de
ser seguido. Por muchos nmeros que compre, estadsticamente es muy difcil que el hecho se repita.
Un resultado que no se puede replicar o cuyos efectos no perduran lo necesario, tal vez no valga la
molestia analizarlo. No es un tema menor.
03)
Cul es el ingrediente bsico de los resultados?
Para poder hacer algo, es necesario de forma imprescindible intentarlo y el intentarlo que es una de las
facetas ms complejas de nuestro accionar y tiene muchsimo que ver, con la actitud que asumamos
ante aquello que nos proponemos hacer. Muchas batallas se pierden antes de comenzar, slo porque
los las encararon no se crean capaces, no pensaban que podan, estaban pensando ms en que hara
cuando fracasarn que en qu haran al lograrlo. La actitud que asumamos, ser es el ingrediente
bsico para lograr los resultados.
Dijimos a menudo, que el resultado es el producto de la actitud con la que asumimos las acciones,
sumado al coraje para encarar y vencer las dificultades, divido por los temores, miedos y vacilaciones
que entorpecen nuestro accionar y nos bloquean en nuestro camino para logra cristalizar nuestros
objetivos.
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RESULTADOS !
Cuanto ms proactiva sea nuestra actitud, mayores sern nuestras posibilidades
04)
Todos lograrn resultados?
Ud. no obtendr resultados ni crecer con todos, lo har con los que quieran hacerlo.
Ud. conducir a la gente que quiera crecer, que quiera hacer cosas, que est dispuesta a hacer el
esfuerzo necesario y logre resultados. Esta frase es tal vez, una de las ms importantes de este trabajo
y quiz una de las ms controvertidas.
Ud. elaborar un mtodo de reclutamiento, entrenamiento y conduccin, que aplicar a todos los
distribuidores que ingresen en su grupo. Es decir, les dar las armas y las posibilidades para que
puedan actuar. Luego del perodo de induccin y entrenamiento, ellos generarn los primeros
resultados, que Ud. apoyar, motivar y estimular para que logren sus metas y objetivos.
Algunos, no obtendrn resultados, esto es inevitable. La tarea del conductor, es generar un grupo que
obtenga resultados como grupo, estimular a los que tienen resultados para que avancen y desarrollen,
no es de ninguna forma, lograr que los que no tienen ningn resultado obtengan alguno.
05)
La funcin del conductor es ayudar a los mejores o a los peores?
Muchos conductores desperdician su tiempo tratando de sacar agua de las piedras, sin darse cuenta
que algunos de los que aparentemente estn encarrilados, podan tener un desenvolvimiento muy
superior, si el conductor les dispensara una mayor atencin, cosa que no hace, porque est perdiendo
su tiempo con los que no sirven.
Como conductor, Ud. debe tener perfectamente claro que no toda la gente que ingresa al sistema
desarrollar dentro de l. Obviamente, cuanto mejor conductor sea Ud. ms gente lo lograr. Lo que no
quiere decir, de ninguna manera, que Ud. desatender a los que logran los resultados para apoyar a los
que no hacen nada.
En sntesis, diga qu es lo que quiere hacer y nase con los que desean ayudarlo. Es la forma ms
sana de rodearse de un grupo de gente eficiente, proactiva y eficaz, Ud. est manejando un negocio, no
lo olvide y como un verdadero conductor, deber elevar a sus conducidos. Para ello, deber contar con
los elementos adecuados, que adems del esfuerzo del conductor, pongan desde ellos, todo lo posible
y necesario para desarrollar en el sistema.
06)
Los miedos son naturales?
S, cuando las circunstancias nos llevan a situaciones que nos provocan temor, pero no sentimos que
nosotros controlamos el accionar, aparece muchas veces la ansiedad, sensacin desagradable en la
que nuestro yo interior parecera que est tironeando desde adentro para que nos alejemos de la
situacin que nos la provoca.
Es lo que sentimos antes de comenzar a hablar ante un auditorio lleno, es lo que sentimos cuando
alguien nos hace una pregunta aguda para la que no estbamos preparados, es la que aparece cuando
un tercero se descuelga en medio de nuestra argumentacin y la sabotea. Muchas veces esta
sensacin, nos paraliza y destruye la posibilidad de lograr los resultados que buscamos.
La forma de neutralizar la ansiedad es la prctica, el entrenamiento, el lograr la seguridad que da una
formacin adecuada. Un buen antdoto es comprender que las cosas que ocurren en la vinculacin
comercial tienen que ver con el negocio, los intereses, las necesidades, no con nosotros como
personas. Entender que Ud. no est dando un examen con sus conducidos, Ud. les est ayudando.
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El tener claro que an no logrando, ni el otro ni nosotros los resultados que estamos buscando, que
estamos tratando de lograr, ganaremos una nueva experiencia que nos ayudar en adelante y en se
adelante habr seguramente miles de oportunidades iguales o mejores que la que perdimos.
La forma de no vencer la ansiedad es amilanarse y no intentarlo nuevamente, lo que si bien nos
proteger de la ansiedad, generar una sensacin de frustracin mucho peor.
07)
Cul es la responsabilidad del que invita?
Cuando Ud. invita e incorpora a una persona al sistema, sin ninguna duda, asume cierto tipo de
responsabilidad con la otra persona.
Considerando que Ud. le est haciendo una proposicin, que el otro cree y acepta Ud. deber hacerse
cargo de las acciones que propone. Por ello, conviene ser muy cuidadoso con el discurso de inicio, o
dicho de otra forma con las cosas que Ud. prometa. Todo lo que Ud. diga sobre el sistema, todo lo que
Ud. diga que va a hacer en relacin con el trabajo de su nuevo incorporado, todo lo que Ud. diga que le
brindar, ser entendido por el incorporado como la verdad. Por ello, Ud. ser responsable de que lo
prometido ocurra.
Ud. puede ofrecer una oportunidad estupenda de hacer un negocio, el sistema la brinda, Ud. ofrecer
entrenar en el campo por lo menos en las primeras semanas a su patrocinado, Ud. se comunicar
diariamente con l para brindarle contencin y apoyo. Esa responsabilidad es suya, es inherente del
sistema y por ella Ud. recibir los bonos de compensacin. Generar resultados y obtendr resultados.
Ud. no podr asumir la responsabilidad por los resultados mejores o peores de su patrocinado, Ud. le
brindar las herramientas. l o ella harn el trabajo, de acuerdo a su talento, capacidad, dedicacin, etc.
Ud. no ser responsable de las recetas caseras que su patrocinado quiera poner en prctica. Nuestro
negocio reconoce una serie de estrategias, tcnicas y tcticas que han sido probadas exitosamente a lo
largo de los aos. Si su patrocinado quiere inventar nuevamente la rueda puede hacerlo, pero eso no es
responsabilidad suya.
Si su patrocinado no acepta el entrenamiento que Ud. puede brindarle Ud. suspender dicho
entrenamiento, previa reunin explicativa con l, donde expondr su formas de ver la conduccin y los
lmites de su responsabilidad. Ud. no puede perder su valioso tiempo tratando de ayudar a alguien que
rechaza la ayuda.
08)
Por qu la comunicacin es tan importante?
En nuestra poca y muy particularmente en nuestro negocio, la forma en que logremos mostrar
nuestras ideas sobre lo que hacemos, cmo lo hacemos, por qu lo hacemos, es de una importancia
fundamental, al punto que me atrevera a decir, que si no logramos que todo eso que vive dentro
nuestro, logre salir hacia los dems en forma de palabras, grficos, gestos, la supervivencia de nuestros
grupos, en cuanto al aporte que nosotros podamos brindar, estar seriamente comprometida
Nos comunicaremos con la gente de nuestra lnea descendente, para analizar los avances diarios en las
metas, para percibir el pulso de la gestin, para ayudar, confortar y motivar. Jams nos comunicaremos
para vigilar, agredir o presionar. El objetivo de la comunicacin es educar, entrenar y ayudar a asimilar
ms rpidamente las experiencias, tratando de evitar que los dems choquen con los mismos
problemas que nosotros ya hemos chocado y puedan acceder con ms seguridad y presteza a los
resultados que buscan.
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Nos comunicaremos con nuestra lnea ascendente, buscando sostn, apoyo, consejo. Es de pensar que
aquellos que nos han precedido en el negocio, tienen un panorama ms amplio, una experiencia mayor
a la nuestra, y a la que nosotros tenemos el derecho de acceder. Cuanto ms fluida sea la relacin con
la lnea ascendente, mayores sern las posibilidades de aprender, de realizar acciones conjuntas ms
amplias, de abarcar mayores objetivos. Ud. deber crecer con el tutelaje de sus conductores, es una
obligacin de ellos y un derecho suyo, por estar en la misma red.
Nos comunicaremos con nuestros pares en el sistema todo. Lo que llamamos comunicacin horizontal.
Esto le permitir a Ud. ampliar notablemente su visin panormica del negocio, percibiendo otras
formas de actuar, otros modelos, otras formas de encarar los mismos problemas.
09)
Qu significa un modelo de actividad?
Si quiere lograr los resultados que busca, comenzar el da siempre a la misma hora, con un horario
definido por Ud. no por un jefe arbitrario, pero que cumplir todos los das. Todos los das contar con
un plan de trabajo revisado el da anterior y no bajar los brazos hasta completarlo.
La mayora de los fracasos no ocurren porque la gente hace mal las cosas, sino porque no las hacen,
porque dan vueltas y vueltas, con un manejo errtico de sus propios tiempos, dejando para luego el
momento de hacer los llamados, de hacer las visitas, de comunicarse con la red conformada por su
gente. La suma de estas pequeas dilaciones, hace que el tiempo dedicado a la tarea sea nfimo, al
igual que los resultados obtenidos.
Mantenga a su gente ocupada, sepa lo que ellos harn maana, sepa si pueden hacer ms, motvelos
para que lo hagan, motvelos para hacer las cosas, cuanto ms ocupados estn, obtendrn mejores
resultados, tendrn menos problemas, habr menos deserciones y crecern ms rpido, que ellos
sepan que Ud. los llamar y se interesar seriamente por lo que hacen. Esto que Ud. har sobre ellos,
tambin hgalo sobre Ud. misma.
10)
En qu se percibe el valor del tiempo?
El tiempo es una mercadera perecedera, fluye, se escapa de nuestras manos con una velocidad
vertiginosa. Sin embargo, a veces actuamos como si fuera elstico. El tiempo no es elstico, no se
puede detener, no se puede agregar, no se puede comprar, el tiempo se usa o se pierde. Por ello, es
tan importante que Ud. utilice el tiempo con prudencia, que no lo malgaste, que haga solamente cosas
que valen la pena. Que lo valore.
La vida es demasiado fascinante como para que desperdiciemos los segundos. Por ello, el manejo y
administracin de nuestro tiempo ser cuando menos tan importante como el manejo de nuestra familia,
el manejo de nuestro dinero, de nuestros clientes. Sencillamente porque la administracin de nuestro
tiempo, consiste en nada menos que en el manejo de nuestra vida.
Si corremos demasiado aprisa, dejaremos muchos cabos sueltos, muchas experiencias sin analizar,
muchas posibilidades sin considerar, si vamos demasiado despacio perderemos muchas oportunidades,
muchas veces el entusiasmo se enfriar, mucha gente se cansar de esperar y desertar. S, el valor
del tiempo es fundamental y el manejo del mismo, as como la eleccin de las oportunidades para hacer
las cosas, es una de las habilidades bsicas que deber desarrollar toda persona comprometida con los
resultados.
Hay un tiempo mnimo para aprender el negocio, un tiempo para desarrollar la clula primordial, un
tiempo para llegar a Calificado, un tiempo para acceder a la Coordinacin y as en todo.
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11)
Por qu siempre hablamos de control?
Un propsito definido, es la condicin necesaria e imprescindible para cualquier logro y recordemos

adems, que conducir es ayudar a alguien a llegar a un lugar predeterminado, por medio del ejemplo, el
entrenamiento, la comunicacin y la motivacin. Pero para aplicar estas disciplinas lo primero que hay
que conocer es cul es el punto de salida y el punto de llegada.
Adems de saber hacia dnde nos dirigimos, es importante saber cmo no est yendo. No siempre todo
sale bien, uno puede estar trabajando hacia una meta, pero descubrir que sus acciones no producen
ningn progreso. Esto le ocurre no solamente a un individuo en su propia vida, sino tambin a una
organizacin, estado o pas, de cualquier tamao.
Esto puede ser el resultado de estrategias, planes, objetivos, acciones y otros factores, que no estn
adecuadamente alineados para alcanzar la meta. El alineamiento es fundamental.
Finalmente, recordemos que la meta compromete la calidad de nuestro trabajo, mejorando sus
posibilidades, permitindonos comprender mejor nuestras acciones y las de los dems. Reconociendo
nuevos caminos y oportunidades, ayudndonos a esquivar y superar escollos tanto en el mercado,
como de nuestra propia personalidad.
12)
Todos deben tener metas?
Una persona o un grupo que no cuenta con metas y objetivos claros, adolece de una conduccin
peligrosamente defectuosa.
Estos riesgos van desde la prdida real de oportunidades por desconocimiento, pasando por la falta de
una adecuada valorizacin de los recursos humanos y materiales, hasta la imposibilidad de asumir
compromisos, crditos, etc. por no tener claras cules podran ser sus posibilidades futuras. Una
situacin inestable y explosiva.
Imprescindiblemente deber Ud. como persona, contar con objetivos claros. Luego esos objetivos se
amalgamarn con los de los dems, cuando cuente con un grupo y elabore una visin compartida con
ellos. No hay visin compartida adecuada, que no cuente con una slida visin panormica.
Llamo visin panormica del grupo, a esa cualidad que tiene los lderes, de percibir al grupo como un
conjunto, sin dejar de ver las diferentes facetas individuales que lo componen. A esa sensacin de tener
claro cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles del grupo como totalidad, as como de los
diferentes subgrupos que lo integran.
13)
Qu es un objetivo?
El tiempo es un factor fundamental en la definicin de un objetivo. Uno debe concretar algo en un plazo
determinado de tiempo, - cuando pueda comenzar a invitar - no es un objetivo, puede ser una
intencin, una excusa, un deseo. Pero definitivamente no es un objetivo.
Como regla general diremos que si no se puede medir, no puede ser un objetivo. Los objetivos son
cuantificaciones de la realidad, los puede medir en personas, en pesos, en PB, en litros, en envases, en
purificadores, en granos de arroz, en lo que Ud. quiera. Pero si no se pueden medir o no tienen una
duracin definida en el tiempo, no son objetivos, son ilusiones, fantasas, deseos, pero nos son
objetivos y no sirven a los efectos de la conduccin. No sirven para obtener resultados previamente
acordados.
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Los objetivos se concretan en el mercado, es decir en la realidad. Los objetivos generan resultados.
Esto es lo que los diferencia de los deseos, las intenciones, las necesidades, las ilusiones.
Por ello, un objetivo slo puede arribar a dos concreciones posibles; o se cumple, en cuyo caso deber
ser suplantado por otro ms ambicioso; o no se cumple, en cuyo caso deber ser redefinido, analizado y
vuelto a plantear hasta lograr su concrecin. Las estaciones intermedias en el tema de objetivos no
existen.
14)
Qu tratamos de mostrar al hablar de vacas y lobos?
Es muy comn en las organizaciones confundir cantidad con crecimiento. No siempre tener mucha
gente implica tener una gestin mejor, ni siquiera adecuada. Mucha gente mediocre, mal entrenada,
mal capacitada, es casi con seguridad el anticipo de un futuro declinante, amesetado, pobre y difcil de
enderezar.
Ms all de que Ud. pueda necesitar ms o menos gente, lo que Ud. necesita es gente ms preparada,
ms entrenada, ms capacitada, mejor conducida, ms motivada emocionalmente, necesita gente
mejor, si es posible mucha. Nunca mucha, si es posible mejor.
Los dinosaurios eran muy grandes, de hecho algunos de ellos pesaban treinta toneladas, los insectos
eran muy pequeos, todava hay mosquitos picndome en verano y los dinosaurios son un recuerdo.
Vemos las cosas en funcin de nuestros conocimientos y experiencia. Cuando los problemas nos
invaden y se presentan ms grandes (difciles, costosos, trgicos) nos sentimos cada vez ms
pequeos, ms dbiles, ms desprovistos de herramientas para manejarlos, a pesar de poseer todo lo
necesario para resolverlo. Nos sentimos ms vacas que lobos.
Por eso, mucha gente trata de rodearse de gente menos preparada que ellos. Por eso, muchos que no
se ciegan con ese paradigma se rodean de gente mejor y logran resultados mayores. Son ms lobos
que vacas.
15)
El anlisis es imprescindible antes de la accin?
Toda persona exitosa, como persona o bien como conductor se toma su tiempo para actuar, midiendo
los riesgos, tratando de prever las prximas jugadas de los dems, analizando qu hacer si las cosas no
ocurren como fueron previstas. Acta con prudencia, puesto que sabe que con sus acciones
comprometen los resultados de su gente, adems de los propios y eso es muy importante para todo el
grupo.
Esto es cierto, como tambin lo es, que un conductor justifica lo que gana en la accin, no en la
meditacin. Por ello, el conductor debe generar resultados en forma constante y para que ello ocurra, la
nica forma es generar hechos en forma diaria. Si bien actuar por impulso, a tontas y a locas es muy
peligroso, recuerde siempre que el principal peligro que enfrenta todo conductor es no actuar. Deca
Gandhi en el gran reloj de la vida, slo hay una palabra, ahora! .
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La palabra imposible, slo existe en el diccionario de los

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b) Quin tiene la culpa?

c) El miedo a conducir a otro

d) El ingrediente para hacer las cosas

Tenga un modelo de actividad

g) El control y los resultados

h) Las vacas y los lobos

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Siempre se genera un resultado?

Por qu la decimos que un resultado debe durar en el tiempo?

Cul es el ingrediente bsico de los resultados?

Todos lograrn resultados?

La funcin del conductor es ayudar a los mejores o a los peores?

Los miedos son naturales?

Cul es la responsabilidad del que invita?

Por qu la comunicacin es tan importante?

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Qu significa un modelo de actividad?

En qu se percibe el valor del tiempo?

Por qu siempre hablamos de control?

Todos deben tener metas?

Qu tratamos de mostrar al hablar de vacas y lobos?

El anlisis es imprescindible antes de la accin?

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Siempre se genera un resultado?

Por qu la decimos que un resultado debe durar en el tiempo?

Cul es el ingrediente bsico de los resultados?

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Todos lograrn resultados?

La funcin del conductor es ayudar a los mejores o a los peores?

Los miedos son naturales?

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Cul es la responsabilidad del que invita?

Por qu la comunicacin es tan importante?

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Qu significa un modelo de actividad?

En qu se percibe el valor del tiempo?