Mdulo I

Captulo I A Administrao Contempornea

Organizao: uma reunio de pessoas que agem juntas e de maneira estruturada para atingir
objetivos comuns. Na maioria das vezes, essa ao conjunta est voltada para um trabalho que visa
obteno de recursos fundamentais para as pessoas e a sociedade: alimentos, roupas, habitao,
educao etc.
Recursos: so os meios de que uma organizao dispe para poder funcionar e operar adequadamente.
Eficincia: a capacidade de alcanar resultados, com o mnimo de recursos, energia e tempo.
Eficcia: a capacidade de alcanar os resultados e objetivos propostos.
Funes bsicas da Administrao
Planejamento: o que se quer fazer, aonde se quer chegar? Um bom administrador aquele que
pensa no futuro. Ele desenha um plano de ao antes de iniciar um trabalho. Isso permite analisar se
o que se pretende fazer o mais indicado, em termos de eficincia e eficcia, e ter uma viso global
do trabalho ao implementar o planejado. Por isso, a primeira funo da Administrao o
planejamento.
Organizao: uma vez que planejamos o que se vai fazer, preciso reunir, organizar e alocar os
recursos necessrios para realizar a atividade pretendida: mquinas, escritrios, recursos financeiros,
informaes, tecnologia. Tambm so necessrias pessoas, a quem se atribuem tarefas e funes. A
esse trabalho de estruturao corresponde a segunda funo administrativa, a organizao.
Direo: montada a estrutura, com todos os recursos necessrios, hora de faz-la funcionar. E para
isso preciso uma liderana segura, que motive as pessoas e garanta boas condies de trabalho.
Tambm so necessrios processos de trabalho claros e definidos. Esse esforo de fazer a estrutura
movimentar-se e trabalhar de acordo com o planejado, e de orientar e liderar pessoas, constitui a
terceira funo da Administrao, conhecida como direo.
Controle: estamos trabalhando na direo certa? O planejamento realizado implementado da melhor
maneira possvel? Estamos trabalhando com o mximo de eficincia? Somos eficazes? O planejamento
que fizemos precisa ser adaptado? O trabalho da organizao tem que ser avaliado, para que possa
ser ajustado e tornar-se cada vez melhor. Essa avaliao sistemtica dos rumos da organizao, que
permite corrigir imperfeies nos processos de trabalho, ajustar a organizao ao seu ambiente, aproveitar novas

oportunidades, constitui a quarta funo da Administrao, chamada controle.

Caractersticas determinantes para o sucesso: atitude empreendedora, esprito de equipe e bom

relacionamento, conhecimento tcnico, flexibilidade, tica.
Responsabilidade social: zelar pela qualidade dos produtos, agir com respeito, preocupar-se com a
segurana e sade no ambiente de trabalho, ser transparente, respeitar o meio ambiente, agir com tica,
participar em atividades que beneficiem a sociedade, apoiar projetos culturais, sociais e educacionais,
estimular nos funcionrios o compromisso social.

Captulo II A Administrao Muda o Mundo

Queda de fronteiras econmicas entre pases: possvel encontrar produtos de diversos pases at
no comrcio informal. Alm disso, a queda de fronteiras permite parcerias entre empresas, que produzem
uma parte do mesmo produto em lugares diferentes e tornam os custos mais baixos. O produto fica
padronizado e igual em qualquer lugar do mundo. Isso parte de um fenmeno complexo, conhecido
como mundializao ou globalizao.

Internet: uma das tendncias proclamadas para a tecnologia a internet das coisas. Eletrodomsticos,
a casa, o carro, estaro conectados internet e podero ser acessados distncia. Outro rumo que tem
se dado para a internet o uso poltico: agregando pessoas em torno de um objetivo comum.
Consequncias: Devido globalizao, o mundo est em constante transformao, e isso afeta a
organizao e o trabalho da Administrao. Quem trabalha com Administrao deve sempre fazer
anlises da realidade sua volta. Devido internet tudo est interconectado, as redes de conexes
deixaram as distncias cada vez mais curtas, facilitando as relaes culturais e econmicas. Devido ao
advento das tecnologias digitais, vivemos uma revoluo. Os computadores foram se tornando mais
potentes, rpidos e versteis. Podemos conversar com pessoas distncia, processar dados e
informaes e interagir, e isso fator de muitas das grandes mudanas culturais, sociais e econmicas.
A tecnologia influencia at a forma de consumir e fazer negcios. Deve-se estar atento tambm, que
devido a tudo isso, necessrio que se pense na questo da interatividade, pois o consumidor quer
opinar, tomar decises, etc. Por fim, a globalizao faz com que precisemos de aprendizado permanente,
devido a quantidade de informao e conhecimento novos do mundo a todo momento.

Captulo III A Importncia do Planejamento

Objetivos: preciso fazer uma estimativa do que vai ocorrer em cada ao e pensar em alternativas se
uma ao der errado. Voc tem algum objetivo? O que voc precisa fazer para atingir esse objetivo,
quais so as aes? Voc deve ter registrado tudo isso. Preste muita ateno, pense que precisar de
coisas de diferentes naturezas: tempo, dinheiro, materiais de estudo, questes pessoais, etc. Vo
aparecer problemas e solues.
Planejamento: o processo contnuo e sistemtico de tomar decises futuras no presente, com o
melhor conhecimento possvel do que dever acontecer, organizando sistematicamente os esforos
necessrios para levar adiante essas decises e medir os resultados das decises em relao ao
esperado, atravs de um organizado sistema de controle. o processo sistemtico de planejar o futuro,
definindo objetivos e resultados que se quer atingir, e o que vai se fazer para atingi-los.
Variveis: no planejamento, decises de hoje, visam resultados que vo acontecer no futuro. Ora, a
realidade est sempre mudando, e o amanh depende de uma srie enorme de variveis, como:
polticas, econmicas, sociais, meteorolgicas, culturais, etc. impossvel prever tudo. Por isso,
importante que os planos tenham flexibilidade, para se adaptar s mudanas que podem ocorrer. por
isso que nas empresas e organizaes em geral se fala muito em Plano B, um plano alternativo que
usado se o plano original enfrentar desafios intransponveis.
Atitude proativa: a atitude favorvel s mudanas, quebra de tradies culturais que no fazem
mais sentido, dos velhos modelos de trabalho. Essa postura leva s mudanas na vida pessoal, s
inovaes tecnolgicas, ao investimento em novos mercados e busca de novas solues para os
problemas humanos.
Atitude reativa: a postura de quem quer fazer sempre as mesmas coisas, percorrer os mesmos
caminhos e tem horror a mudanas. So pessoas e organizaes que conservam sempre as mesmas
condutas, apostando no provrbio em time que est ganhando no se mexe.

Captulo IV Tipos de Planejamento

Planejamento estratgico: viso da empresa, forte orientao externa, foco no longo prazo, objetivos
gerais, planos genricos.
Planejamento ttico: viso por unidades de negcio ou departamentos, foco no mdio prazo,
definies das principais aes por departamento.
Planejamento operacional: viso por tarefas rotineiras, foco no curto prazo, definies de objetivos e
resultados bem especficos.

Planejamento e participao: O planejamento elaborado em reunies, das quais participam: os

principais lderes (diretores) da organizao e pessoas chave de todas as funes da organizao. Alguns
administradores usam instrumentos voltados para garantir maior participao, objetividade e
transparncia aos processos coletivos de planejamento, como, por exemplo: dinmicas de grupo, oficinas
de trabalho, trabalhos em grupo, sesses plenrias, entre outros.

Captulo V Planejamento Estratgico

Misso: tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, acentuando o que a empresa produz,
sua previso de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes, toda misso dever
orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao. Exemplos:
Fiat: Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.
HSBC: Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para
clientes e acionistas.
Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria do
ao de forma sustentvel.

Viso: pode ser percebida como a direo desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta
do que a empresa deseja ser a mdio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
Exemplos:
Fiat: estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos e
servios automobilsticos.
HSBC: ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
Gerdau: ser global e referncia nos negcios em que atua.

Valores: so os princpios que guiam a vida da organizao. Exemplos:

Fiat: Satisfao do cliente: ele a razo da existncia de qualquer negcio.
Valorizao e respeito s pessoas: so as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh.
HSBC: Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;
Nossa comunicao deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na
responsabilidade e confiana entre as partes.
Gerdau: Ter a preferncia do CLIENTE.
SEGURANA das pessoas acima de tudo.
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas.
EXCELNCIA com SIMPLICIDADE.
Foco em RESULTADOS.
INTEGRIDADE com todos os pblicos.
SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental.

Objetivos estratgicos: devem ser um guia para a ao, desafiador, realista, motivador e com tempo
definido para acontecer. So definidos a partir da misso e da viso. So resultados globais e de amplo
alcance que a organizao deseja atingir em mdio e longo prazo, como dois a cinco anos, ou mais.
Podem ser objetivos estratgicos de uma organizao, por exemplo: atingir determinada participao de
mercado, obter determinado nvel de rentabilidade, expandir atividades para outras regies do pas,
fortalecer a marca, melhorar a imagem com os clientes e melhorar a qualidade dos produtos.
Anlise FOFA: ao formular o planejamento estratgico, fundamental olhar para o ambiente e
relacion-lo com a organizao. Os desafios para a organizao a partir da anlise Fofa: tirar proveito
de suas foras, atravs das oportunidades de mercado que existirem; desenvolver novas foras; e
minimizar ou neutralizar as fraquezas e ameaas. A anlise Fofa tambm conhecida como Swot, do
ingls Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

Ambiente
externo
organizao

Situao
interna da
organizao

Ajuda

Atrapalha

Oportunidades: oportunidades que

existem no ambiente externo e podem
ser aproveitadas.
Exemplo: com o avano da medicina e
de recursos tecnolgicos, cresce o
nmero de pessoas da terceira idade
que, ativas e saudveis, desejam
desfrutar melhor dessa fase de suas
vidas. Isso representa uma
oportunidade para vrios mercados,
entre eles o das agncias de turismo.
Foras so os pontos fortes da
organizao.
Exemplo: uma boa reserva de caixa, a
tradio da marca, a qualidade dos
produtos ou processos de produo, a
experincia acumulada no trabalho em
determinado setor, a competncia das
pessoas que trabalham na organizao.

Ameaas: fatores que colocam o negcio

em risco.
Exemplo: um concorrente que planeje
uma grande expanso uma ameaa para
a organizao. Para as agncias de
turismo, a violncia nas cidades tursticas
pode ser uma ameaa, pois reduz o fluxo
de pessoas que querem visita-las.

Fraquezas: so os pontos fracos, aquilo

em que a organizao no to boa como
a concorrncia ou pode melhorar.
Exemplo: as lojas de convenincia nos
postos de gasolina tm uma fraqueza com
relao aos supermercados, que a menor
variedade de produtos. No entanto, tm
uma fora: o conforto para os clientes
estacionarem, a possibilidade de fazer a
compra com mais rapidez do que num
estabelecimento maior.

Captulo VI Planejamento Ttico e Operacional

Planejamento ttico: traduz os objetivos estratgicos amplos em objetivos e planos mais especficos,
que dizem respeito a cada rea da organizao. Por exemplo, se um objetivo estratgico precisa do
departamento de Recursos Humanos para ser implementado, este departamento vai desenhar um plano
ttico para colaborar com a estratgia global da organizao. Alm disso, de mdio prazo;
normalmente, tem um horizonte de um ano.
Departamentos: as organizaes dividem as atribuies em vrias reas, como, por exemplo:
produo, marketing, vendas, administrao e finanas, recursos humanos, etc.
Planos: so desenvolvidos normalmente para os departamentos ou divises das empresas, como, por
exemplo: plano de produo, com as quantidades a serem produzidas, tecnologias e equipamentos de
produo necessrios, local em que vai ficar cada equipamento nas unidades de produo; plano de
marketing, com o plano de vendas e distribuio de produtos e servios, formas de promoo e
propaganda, atendimento ao cliente; plano de recursos humanos, com a capacitao, como vai ser a
seleo das pessoas, como os funcionrios precisam ser motivados, etc.

Polticas: so planos tticos que representam guias de ao para os funcionrios de determinada rea,
dando um norte, uma orientao, para as atitudes e tomadas de deciso, por exemplo: poltica de
benefcios, onde se define os benefcios concedidos aos empregados da organizao, de acordo com o
seu cargo; poltica de atendimento ao cliente, onde se define normas de tratamento ao cliente, como
resolver problemas com clientes, como administrar conflitos, etc.
Planejamento operacional: no planejamento operacional, se renem as pessoas que esto na ponta
de operao de uma empresa. So elas que vo executar o planejamento ttico, que foi pensado
conforme o planejamento estratgico, para que a empresa possa alcanar os objetivos e metas de cada
um dos seus setores. Eles faro isso atravs de procedimentos e rotinas estipuladas para que se alcance
os objetivos desejados.
Fluxogramas: usualmente os procedimentos so apresentados em forma de fluxogramas, que so
grficos representando uma sequncia de procedimentos ou rotinas. Num fluxograma, um retngulo azul
pode ser usado para descrever uma ao a ser realizada, uma etapa do processo, e quem a executar;
um losango amarelo, para tomada de decises, usado para perguntas, na qual a resposta deve ser
sempre sim ou no; e um oblongo vermelho (retngulo arredondado) para especificar os limites,
representando o incio e o fim do processo, todas essas etapas so ligadas por uma seta no sentido do
fluxo.
Programas: so planos detalhados que contm atividades que devem ser executadas e o tempo ou
prazo para cada uma. Podem variar de formatos simples, como calendrios, at cronogramas de
produo, utilizando computadores.
Calendrio: definem simplesmente as datas em que cada atividade deve acontecer.
Cronograma: incluem linhas com as atividades a desempenhar e colunas com as datas em que as
atividades devem estar concludas, representando com barras o perodo em que cada atividade ser
desenvolvida.
Oramento: so planos operacionais que relacionam necessidades de recursos financeiros com perodos
de tempo e a que esses recursos se destinam. importante destacar que um departamento de uma
organizao pode ter um oramento que a reunio de vrios oramentos menores, um de cada rea.
Da mesma forma, o oramento da organizao o resultado da reunio dos oramentos de cada
departamento.
Oramento global: os oramentos dos diferentes departamentos da organizao, por outro lado, devem
ser aprovados pela alta direo da empresa, e so consolidados de modo a constituir o oramento global
da organizao. O oramento global projetado para o ano todo e aprovado e preestabelecido dois ou
trs meses antes do ano iniciar-se.
Regulamentos: definem o que as pessoas podem ou no podem fazer, como devem comportar-se em
diferentes situaes. Existem nas empresas, por exemplo, regulamentos referentes a comportamento
no ambiente de trabalho, normas de segurana e sade ocupacional, e de preveno de acidentes de
trabalho.

Captulo VII Pesquisa de Mercado

Importncia: obter informaes sobre o mercado permite: estabelecer objetivos de maneira mais
realista e precisa; verificar o resultado das atividades da organizao e propor modificaes,
alinhamentos e redirecionamentos; detectar novas oportunidades de negcios, a partir de mudanas nas
necessidades e desejos dos consumidores.

Passo a passo da pesquisa de mercado

Preparao para a pesquisa: quando se feito o reconhecimento das necessidades de informao,
formula-se o problema de pesquisa, como, por exemplo: que desejos e necessidades do pblico-alvo
esto ligados ao produto? Quais so os concorrentes diretos? Que caractersticas na embalagem do
produto os consumidores preferem? Finalmente, necessrio delimitar o problema de pesquisa, para
no a tornar ampla demais. Por exemplo, sobre a aceitao do novo produto, pode-se perguntar:
quem so os consumidores que vamos considerar? Os consumidores que vamos considerar consomem
que produtos? O prximo passo procurar informaes que j estejam disponveis a respeito do tema.
Como? Em conversas informais com pessoas que conheam muito do mercado, conversas com
clientes, relatrios de pesquisas anteriores, informaes existentes nos registros da empresa,
publicaes sobre o tema em jornais e revistas, anurios e pesquisas realizadas por associaes do
setor, ou na internet. O tipo de pesquisa que busca um primeiro contato com o tema pesquisado sem
muita estruturao, com o objetivo de ganhar maior conhecimento sobre o assunto, chamado de
pesquisa exploratria. No exemplo dado, a pesquisa exploratria levantou dados secundrios, pois
utilizou apenas dados j publicados em algum meio. Os dados que no puderem ser encontrados e
tiverem que ser conseguidos em pesquisas futuras so chamados dados primrios.
Planejamento da pesquisa: envolve as etapas abaixo.

Elaborao do instrumento de coleta de dados: o instrumento utilizado para fazer a pesquisa.

Pode ser um roteiro de entrevista ou observao, ou um questionrio. Dependendo da pesquisa, no
precisa ser um questionrio imenso, que pode at desanimar a pessoa que for responder. O
questionrio deve ser o mais curto possvel, e ter perguntas simples e objetivas, fceis de responder.
No entanto, deve ser capaz de trazer informaes sobre todas as questes que precisam de resposta.
Pr-teste: depois de elaborar o instrumento de coleta de dados, ele deve ser testado, para ver se as
perguntas realmente esto claras e bem formuladas e se podem ser respondidas com facilidade e
conforto pelas pessoas. As regras de pesquisa de mercado dizem que o ideal fazer o pr-teste com
10% do nmero de pessoas da amostra.
Pesquisa de campo: chegou o momento de fazer as entrevistas. bom preparar-se para dar
explicaes bsicas aos entrevistados. Por exemplo, avisar ao entrevistado quanto vai demorar a
entrevista. Tambm importante explicar o objetivo da pesquisa e esclarecer que o nome e os dados
dos entrevistados tero confidencialidade garantida.
Tabulao e anlise dos dados: Por fim, momento de reunir as informaes levantadas e tabular
os resultados, dividindo as informaes por categorias e somando os dados. Por exemplo: 300 pessoas
afirmaram que no assistiriam a minissries num sbado noite, o que corresponde a 10% dos
entrevistados. Agora resta analisar os resultados, estud-los detalhadamente e ver o que eles revelam
e que decises podem ser tomadas a partir deles. Este o objetivo de uma pesquisa.

Pesquisa na empresa: dentro da prpria empresa, possvel levantar, guardar e selecionar

informaes relevantes e significativas, que possam contribuir com os administradores na hora de tomar
decises. Alguns exemplos de informaes relevantes que podem ser conseguidas nos prprios registros
da organizao: histrico de vendas mensais; histrico dos clientes, o que compraram, quando, que
quantidade; comportamento de compra de cada cliente, clientes que preferiram a concorrncia e por
qu, reclamaes sobre os produtos.

Captulo VIII Estrutura Societria

Sociedade: do ponto de vista jurdico, um contrato feito de comum acordo, pelo qual pessoas se
obrigam, umas com as outras, a reunir esforos ou recursos para exercer uma atividade econmica
comum e partilhar entre si os resultados.
Empresrio: empresrio aquele que exerce profissionalmente uma atividade econmica organizada para a
produo ou circulao de bens e servios, incluindo autnomos. Se essa pessoa preferir se reunir com uma
ou mais pessoas para explorar uma atividade, ento esse grupo dever constituir uma sociedade.
Sociedade simples: tem a caracterstica de no ser empresarial, no sentido de que no uma atividade
econmica organizada para a produo ou a circulao de bens ou servios. O trabalho da sociedade
simples est mais ligado ao trabalho dos scios, como atividades intelectuais, artsticas ou cientficas.
Por exemplo: um grupo de mdicos que instalam uma clnica prpria constitui uma sociedade simples.
Sociedade empresria: realiza uma atividade econmica organizada, nela se realiza um trabalho
muito maior que o trabalho dos scios, que podem atuar como dirigentes da organizao, em vez de
envolver-se no trabalho operacional. Um hospital, por exemplo, que para funcionar precisa de mdicos,
recepcionistas, pessoal de limpeza, entre outros, alm de materiais e equipamentos.
As sociedades simples e as empresrias podem adotar alguns tipos especiais de sociedade, como:
sociedade em nome coletivo, sociedade em comandita simples e sociedade limitada. As sociedades
empresrias podem ser ainda: sociedade em comandita por aes e sociedade annima.
Sociedade limitada: Se um dos scios colocar R$ 20 mil em dinheiro, e o outro R$ 20 mil em
equipamentos, dizemos que o capital social da empresa de R$ 40 mil. Quando a sociedade limitada,
isso indica que, caso no seja constatada m-f, a responsabilidade dos scios sobre as dvidas da
empresa est limitada ao montante da sua participao no capital social. Isso uma proteo ao
patrimnio pessoal dos scios. Por exemplo, se a empresa entrar em falncia, primeiro sero pagas as
dvidas trabalhistas e depois os demais credores, na medida do possvel. Se a sociedade limitada, ela
deve usar no nome a expresso limitada ou a sua abreviatura (Ltda.).
Sociedade annima: quando as empresas com fins de lucro precisam de scios que aportem um alto
volume de recursos, a soluo emitir centenas ou milhares de ttulos de propriedade: as aes.
Sociedade annima (S.A.) ou companhia um tipo especial de sociedade empresria cujo capital
dividido em aes. A responsabilidade dos proprietrios das aes, chamados acionistas, est restrita
integralizao das aes que subscreverem, ou seja, eles no podem ser demandados por dvidas, salvo
em caso de fraude comprovada judicialmente. Dizemos que uma sociedade annima de capital fechado
quando suas aes no so negociadas na Bolsa de Valores. J as sociedades annimas de capital aberto
tm aes negociadas na Bolsa.
Empresa individual: uma empresa individual constituda por uma nica pessoa fsica, que dever ter
qualquer capital social. O patrimnio social da empresa responde pelas dvidas do negcio. Se no for
suficiente os seus bens particulares podero ser afetados conforme a explorao do seu negcio.
Empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI): Instituda pela lei 12.441/2011.
constituda por uma nica pessoa titular da totalidade do capital social, totalmente integralizado, que
no pode ser menor do que 100 vezes o valor do salrio mnimo vigente. O patrimnio social da empresa
responde pelas dvidas do negcio, e os bens particulares do scio ficaro de fora. Na denominao social
dever ser includa no final, a expresso EIRELI.

Cooperativa: considerada, pela legislao, um tipo especial de sociedade simples, de natureza civil,
formada por no mnimo 20 pessoas, gerida de forma democrtica e participativa, com objetivos
econmicos e sociais comuns. Os prprios associados, seus lderes e representantes tm total
responsabilidade pela gesto e fiscalizao da cooperativa. Alm disso, se diferencia de outros tipos de
associaes de pessoas por seu carter essencialmente econmico. A sua finalidade colocar os produtos
e servios de seus cooperados no mercado em condies mais vantajosas do que os mesmos teriam
isoladamente. Desse modo, pode ser entendida como uma empresa que presta servios aos seus
cooperados.
Associao: no tm fins de lucro. So institudas por duas ou mais pessoas que se associam com
objetivos comuns e para fins no-econmicos. Por exemplo: pessoas se renem para montar uma
associao de apoio a deficientes visuais.
Fundaes: tambm no tm fins de lucro e podem ser institudas por uma pessoa, um grupo de
pessoas, uma empresa. A diferena que elas se formam em torno de um patrimnio, e no de pessoas.
Para criar uma fundao, o seu instituidor faz, por escritura pblica ou testamento, uma dotao especial
de bens livres, especificando o fim a que se destina, e declarando, se quiser, como administr-la. A
fundao somente pode constituir-se para fins religiosos, morais, culturais ou de assistncia educacional.
ONGS: no tem significado jurdico, pois esse no um tipo de sociedade. Usado para designar as
organizaes da sociedade civil que no estivessem vinculadas a um governo. No Brasil, assim como no
mundo, esse termo passou a designar organizaes que trabalham com algum objetivo social, de
interesse pblico, e que no tm fins de lucro.
Como criar uma sociedade?
Busca prvia do nome da empresa: Esse nome deve ser nico, ou seja, no deve haver duas ou
mais sociedades que atuem na mesma rea de atividade com o mesmo nome. Por isso, antes de fazer
o registro, preciso realizar uma busca prvia. O nome empresarial poder ser do tipo firma, que
composta pelo nome de um ou mais scios, por exemplo, Silva e Hernandes Ltda.; ou denominao,
ligado atividade principal da sociedade, seguida ou no do nome dos scios, por exemplo, Consertos
e Reparos Automotivos Ltda. Tanto a busca como o registro so feitos no Cartrio de Registro Civil
das Pessoas Jurdicas, no caso de sociedade simples, ou na Junta Comercial do estado, no caso de
sociedade empresria. O nome empresarial tem valor jurdico, e includo em todos os documentos
da empresa, como as notas fiscais. J o nome fantasia um nome que tem valor apenas para o
mercado, e constitui o que chamamos de marca. O nome fantasia deve ser registrado no Instituto
Nacional de Propriedade Industrial.
Consulta prvia do local: A localizao da empresa deve obedecer s normas definidas pela
legislao municipal para cada regio, conhecida como Plano Diretor, Cdigo de Localizao ou Cdigo
de Zoneamento. Para conhecer a legislao, procure a Prefeitura de sua cidade.
Registro da sociedade: a sociedade tem uma espcie de certido de nascimento, que chamado
Contrato Social. Nesse documento, assinado por todos os scios e rubricado por um advogado,
constam, entre outras clusulas: nome, nacionalidade, estado civil, profisso e residncia dos scios;
denominao, objeto (com que a sociedade vai trabalhar) e sede (onde estar localizada); capital da
sociedade (capital social), expresso em moeda corrente, podendo compreender qualquer espcie de
bens; a quota de cada scio no capital social; as pessoas responsveis pela administrao da
sociedade, e seus poderes e atribuies; a participao de cada scio nos lucros e nas perdas. O
Contrato Social deve ser registrado no Cartrio de Registro Civil das Pessoas Jurdicas, no caso de
sociedade simples, ou na Junta Comercial do estado, no caso de sociedade empresria. Esse registro
feito atravs da apresentao do Contrato Social. Se o empreendimento a ser registrado for uma
microempresa, dever ser anexada ao processo uma declarao dessa condio.
Inscrio no CNPJ: As sociedades ou pessoas jurdicas, assim como as fsicas, tambm tm um
nmero de cadastro, que as identifica junto ao Ministrio da Fazenda e Secretaria da Receita Federal:
o CNPJ. Atravs desse nmero, o Fisco saber se a organizao est em dia com o pagamento de
tributos, por exemplo. Todas as pessoas jurdicas esto obrigadas a se inscrever na Receita Federal.
A inscrio pode ser feita pela internet, no site da Receita Federal, ou nas agncias da Secretaria da
Receita Federal.

Inscrio na Previdncia Social: A inscrio feita junto ao INSS, rgo responsvel por pagar as
aposentadorias dos empregados e remunerar os funcionrios que esto em licena por acidente ou
maternidade. A empresa obrigada a fazer contribuies mensais Previdncia Social.
Inscrio estadual: O registro na Secretaria da Fazenda para obteno da inscrio estadual deve
ser feito pelas sociedades cuja atividade econmica esteja sujeita ao recolhimento de ICMS, Imposto
sobre a Circulao de Mercadorias e Servios. A inscrio pode ser feita num posto da Secretaria de
Estado de Fazenda, e informaes sobre os procedimentos de inscrio esto disponveis nos sites
dessas secretarias ou nos prprios postos.
Inscrio municipal: A inscrio municipal deve ser feita na Secretaria Municipal de Fazenda, por
aquelas empresas cuja atividade econmica est sujeita ao recolhimento de Imposto Sobre Servios.
Solicitao de licena sanitria: A licena sanitria deve ser solicitada Secretaria Estadual de
Sade, Vigilncia Sanitria.
Vistoria das condies de segurana e proteo contra incndio: J pensou se a organizao
pegar fogo? Essa vistoria feita pelo Corpo de Bombeiros, e tem como objetivo verificar se o local
onde a futura empresa vai ficar instalada est adequado s normas mnimas de segurana contra
incndio.
Alvar de licena de funcionamento da Prefeitura: Nenhum imvel poder ser ocupado ou
utilizado para instalao e funcionamento, independentemente da atividade a ser exercida, sem prvia
licena de funcionamento, expedida pela Prefeitura. Para obter essa licena, deve-se apresentar um
requerimento ao rgo responsvel na Prefeitura, onde se declara que foram cumpridas as normas de
segurana do Corpo de Bombeiros, Vigilncia Sanitria e Controle Ambiental. Alm do requerimento,
deve-se levar cpia do Habite-se e do IPTU. A expedio do auto de licena e funcionamento realizada
mediante apresentao de declarao de que o estabelecimento est de acordo com o documento de
regularidade apresentado e que tem condies de higiene e pode ser habitado.
Inscrio no sindicato patronal: A empresa deve inscrever-se no sindicato que represente sua
categoria, de acordo com o ramo de atividade que ela desenvolve. Uma vez feito o registro, ela dever
recolher o imposto sindical. A inscrio sindical obrigatria, e o benefcio que o empresrio tem o
de poder participar das decises e defender seus direitos, organizado como classe.

Captulo IX A Estrutura da Organizao

Especializao: numa organizao pequena, comum que os profissionais sejam generalistas,
saibam fazer um pouco de tudo. medida que a organizao aumenta de tamanho, tornam-se
necessrias pessoas para desempenhar funes especializadas, ou seja, profissionais que conhecem a
fundo cada atividade. Essa a especializao do trabalho. Por outro lado, medida que a organizao
cresce e acontece a especializao, corre-se o risco de tornar o trabalho mais burocrtico e, por isso,
mais lento. Outro risco dos diferentes grupos se isolarem e passarem a trabalhar de maneira autnoma.
Departamentalizao: a subdiviso do trabalho da organizao em unidades menores, chamadas
departamentos.
Departamentalizao funcional: a departamentalizao funcional a mais conhecida de todas: feita
a partir da funo ou tipo de trabalho a realizar na organizao e do conjunto de competncias
(habilidades, conhecimentos, valores e atitudes) que essa funo exige. Como exemplo de
departamentos que existem nas organizaes que optam pela departamentalizao por funo, temos o
Departamento Administrativo, o Jurdico, de Recursos Humanos e o Financeiro, entre outros.
Funes de linha: diretamente ligadas ao fornecimento de bens e servios aos clientes. Exemplos: o
departamento comercial e o departamento de produo.
Funes de assessoria: funes que no esto ligadas diretamente aos clientes, mas do suporte s
funes de linha. Exemplos: os departamentos de Marketing, Recursos Humanos, Administrativo,
Financeiro.

Departamentalizao por produto: os departamentos funcionais podem ter dificuldade em lidar com
uma quantidade grande de produtos. Assim, as funes relativas a cada produto so centralizadas em
uma unidade. Nessa estrutura, os responsveis pelas reas funcionais reportam-se ao gerente, diretor
ou presidente daquela unidade do produto.
Departamentalizao geogrfica: a diviso pode acontecer a partir de cidades, estados, regies ou
pases. Nesse caso, as reas funcionais ficam subordinadas ao presidente ou diretor responsvel por
aquela rea geogrfica.
Departamentalizao por cliente: muito comum em bancos, onde h setores especializados para
pessoa fsica, pessoa jurdica, grandes contas etc. Muitas universidades optam pela departamentalizao
por clientes, tendo unidades totalmente independentes para graduao, ps-graduao e extenso.
Organizaes matriciais: combinao entre departamentalizao funcional e alguma outra forma de
diviso. Por exemplo, veja o caso do gerente de Marketing que atua na diviso de embutidos de uma
grande empresa de produtos alimentcios. Ele responde tanto ao diretor de Marketing da organizao
quanto ao diretor da diviso de embutidos. A vantagem desse modelo permitir um alto grau de
flexibilidade e integrao entre os departamentos. O ponto negativo a falta de uma unidade de
comando, que pode gerar conflitos e disputas pelo poder.
Organograma: uma organizao dificilmente funcionar bem sem uma diviso de autoridade.
importante que exista uma direo na empresa. O organograma um diagrama que apresenta as
relaes de funes, departamentos e indivduos dentro de uma organizao. Nele podemos ver as
relaes de hierarquia e subordinao na organizao e a diviso do trabalho dentro da organizao.
Na organizao tradicional: os ocupantes de cargos tm responsabilidades limitadas, bem definidas
e fixas. Existem tarefas a ser realizadas pelos funcionrios, conforme seu setor ou departamento. H
pouca comunicao entre os setores e entre altos cargos e cargos mais baixos. A tomada de decises
centralizada, no chefe, mesmo que ele no saiba tudo.
Na organizao contempornea: quem ocupa cada cargo tem responsabilidades mais amplas, que
podem mudar de acordo com a necessidade da organizao, as pessoas podem se unir para trabalhar
em algo, os projetos so realizados por pessoas que pertencem a diferentes departamentos. A
comunicao flui o tempo todo, atravs do dilogo, em vez de ordens e instrues. comum os diretores
conversarem com profissionais de todos os nveis hierrquicos. A tomada de decises descentralizada.
O conhecimento tcnico mais valorizado que a autoridade do cargo.
Jan Carlzon: nas empresas tradicionais, ou seja, baseadas no modelo burocrtico, o presidente e os
diretores estavam no topo da pirmide, e os subordinados preocupavam-se em agradar-lhes o tempo
todo. Nos anos 80, Jan Carlzon criou um modelo indito de Administrao, mudando os rumos da gesto
empresarial e revolucionando o conceito de liderana. Ele inverteu a tradicional pirmide da hierarquia
e delegou poder s pessoas na linha de frente do atendimento da organizao, com foco no cliente.
Horizontalizao: suprimir nveis hierrquicos facilita a comunicao e cria uma estrutura mais
dinmica e flexvel. Com isso, o organograma fica mais horizontal, ou seja, tem menos nveis
hierrquicos e os superiores esto mais prximos dos subordinados, em vez das linhas verticais de
separao entre uns e outros.
Empoderamento: a delegao de responsabilidade e autonomia ao funcionrio, em vez de
simplesmente encomendar-lhe tarefas.

Captulo X Gesto de Pessoas

Anlise de cargos: A anlise dos cargos est ligada aos objetivos estratgicos da organizao e envolve
duas etapas: descrio e especificao dos cargos.
Descrio de cargo: A descrio do cargo envolve a definio das responsabilidades e tarefas
necessrias para desempenhar determinada funo, relata impessoalmente o contedo do cargo.

Especificao de cargo: a descrio das competncias tcnicas e pessoais necessrias ao

desempenho de um cargo, fornecem a percepo da organizao a respeito das qualificaes humanas
desejveis para o trabalho, expressas em termos de educao, experincia, iniciativa, etc.
Competncias tcnicas: conhecimento tcnico, domnio de tecnologias, habilidades.
Competncias pessoais: valores e atitudes, como cooperao, solidariedade, relacionar-se bem com
os colegas, ser paciente.
Responsabilidade: a obrigao que uma pessoa tem de executar determinados atos ou de responder
por resultados que so confiados. Por exemplo: responsabilidade do gerente de projetos que os
trabalhos sejam entregues no prazo combinado.
Tarefas: so atividades rotineiras executadas pelas pessoas em seu cotidiano de trabalho e que
contribuem para o desempenho da organizao. Por exemplo: para que os trabalhos sejam entregues
no prazo, o gerente de projetos tem diversas tarefas a cumprir: controlar o cronograma, reunir os
funcionrios etc.
Uma vez definidos os cargos, importante pensar como vai ser a rotina de recrutamento e seleo de
pessoas. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno procura selecionar o
ocupante de um cargo disponvel entre os membros da prpria organizao. uma prtica positiva, pois
oferece oportunidade de promoo e motiva os funcionrios a investir na sua capacitao profissional e
na organizao. O recrutamento interno pode ser feito atravs da intranet, dos veculos de comunicao
da prpria organizao (por exemplo: jornal interno ou mural) ou atravs de indicaes de chefes ou
outros funcionrios. O recrutamento externo procura por pessoas fora da organizao, o que tambm
uma prtica positiva, pois traz renovao.
Recrutamento: o processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento
dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na organizao.
Recrutamento externo: O recrutamento externo procura por pessoas fora da organizao, o que
tambm uma prtica positiva, pois traz renovao. O recrutamento interno pode ser feito atravs da
intranet, dos veculos de comunicao da prpria organizao (por exemplo: jornal interno ou mural) ou
atravs de indicaes de chefes ou outros funcionrios.
Recrutamento interno: procura selecionar o ocupante de um cargo disponvel entre os membros da
prpria organizao.
Seleo: o processo de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento e de tomada de deciso.
Instrumentos de avaliao de um candidato
Anlise de currculo e busca de referncias: normalmente o ponto inicial do processo de seleo.
O currculo pode dar referncias sobre a formao tcnica e as experincias do candidato.
Busca de referncias: comum a empresa que faz a seleo procurar referncias sobre o
candidato com antigos chefes, colegas de trabalho e redes sociais.
Testes: podem ser sobre conhecimentos tcnicos ou gerais. Tm como objetivo comprovar as
habilidades do candidato em determinada funo ou mostrar seu nvel de cultura geral.
Dinmicas de grupo: Nesse caso, os candidatos so divididos em grupo e devem resolver um desafio
em conjunto. As dinmicas tm como objetivo medir as competncias pessoais e a capacidade de
trabalho em grupo dos candidatos.
Entrevistas: O entrevistador pode conduzir uma nica entrevista com as mesmas perguntas para
todos os participantes, a entrevista estruturada, ou fazer perguntas aleatrias a cada entrevistado, a
entrevista no estruturada.

Empresas de recrutamento e seleo: muitas organizaes contratam consultorias de Recursos

Humanos especializadas nessa rea. Essas empresas trabalham a partir de um perfil de competncias
tcnicas e pessoais do candidato e uma descrio do cargo. Normalmente enviam dois ou trs candidatos
para a empresa contratante, para que esta faa a escolha final.
Carreira: a sequncia de experincias de trabalho de um profissional ao longo do tempo e de sua
evoluo.
Planejamento e gesto de carreiras: a organizao aposta no funcionrio e investe nele, para obter
as competncias desejadas e um conjunto adequado de talentos para preencher seus cargos. O
funcionrio tambm aposta na organizao: expe as suas metas de carreira ao seu chefe e ao
departamento de Recursos Humanos, ento ele orientado pelo departamento de Recursos Humanos,
traando um plano de trabalho e capacitao, para desenvolver as competncias necessrias para chegar
aonde deseja.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas: as organizaes devem planejar polticas de
treinamento e desenvolvimento (que comum chamar de T&D). Os funcionrios so capacitados das
mais diversas formas: palestras, aulas, educao on-line, cursos de especializao, MBAs. Algumas
organizaes formam universidades corporativas.
Avaliao de desempenho: o resultado da avaliao de um funcionrio poder melhorar o seu
desempenho, pois d a ele um parmetro a atingir e mais clareza sobre as tarefas que deve
desempenhar. Essa prtica permite tambm organizao ser mais justa ao definir variaes de
remunerao, alm de fornecer parmetros para os programas de treinamento e desenvolvimento.
Dentre as formas de se avaliar o desempenho, podemos citar por dados de produo, que se refere ao
volume de vendas, unidades produzidas ou redues de custos, por exemplo, e por dados pessoais, que
dizem respeito a atitudes como, por exemplo, responsabilidade, cumprimento de prazos e tarefas,
assiduidade ou pontualidade.
Avaliao 360 graus: nessa modalidade, todos avaliam todos. A avaliao feita com a colaborao
de todas as pessoas que afetam o trabalho do funcionrio e que so afetadas por ele: chefes, chefiados,
colegas, clientes, fornecedores, e a prpria pessoa.
Sistema de reconhecimento e remunerao: uma forma de reconhecimento a recompensa, como,
por exemplo: elogio oral ou escrito, reconhecimento pblico do funcionrio, como funcionrio do ms,
convite para representar a empresa em eventos, respeito dos colegas da equipe e dos chefes, ateno
recebida dos superiores, ttulos, certificados, placas. Outra forma de reconhecimento a remunerao.
Antigamente limitada ao valor combinado, hoje, a remunerao est tambm ligada a resultados, o que
um incentivo melhoria de desempenho.
Formas de remunerao
Pela funo: em funo do valor pago pelo mercado.
Pela formao: em funo da escolaridade, da competncia e do autodesenvolvimento.
Salrio indireto: benefcios e outras vantagens, por exemplo: plano de sade, pagamento da
educao dos filhos, carro, tquete-supermercado, entre outros.
Remunerao varivel: associada participao nos lucros da empresa, seu valor depende do
desempenho do funcionrio, das equipes e da prpria organizao.
Participao em aes, no caso de sociedades annimas: mais comum em empresas
estrangeiras. Tem o ponto positivo de reforar compromissos de longo prazo. Nesse caso, o funcionrio
se torna acionista, recebendo aes da empresa como prmio.

Captulo XI As finanas da organizao

Bens: tudo aquilo que pode ser avaliado em moeda e satisfazer alguma necessidade humana. Podem
ser intangveis, quando no possuem matria, embora tenham valor e utilidade para a organizao, por
exemplo: sua marca, seu nome no mercado...; ou tangveis, quando possuem matria, a categoria dos
tangveis se divide ainda em mveis, por exemplo: mesas, cadeiras ou automveis...; ou imveis, por
exemplo: edifcios, terrenos, etc. Os bens podem ainda ser classificados de acordo com sua utilizao,
de capital ou de produo, quando so utilizados para produzir outros bens, por exemplo: mquinas,
equipamento...; ou de consumo, quando so comprados para o uso ou o consumo, por exemplo: roupas,
bijuterias, brinquedos, etc. Estes ltimos ainda dividem-se em durveis, que, em geral, s precisam ser
trocados depois de um longo perodo de uso, por exemplo: um automvel, uma mquina de lavar
roupa...; ou semidurveis, quando precisam ser trocados periodicamente, por exemplo: roupas e
sapatos.
Direitos: so todos os valores que uma organizao tem direito a receber de terceiros. Por exemplo: as
dvidas de clientes com a organizao.
Obrigaes: so compromissos ou dvidas assumidas com terceiros. Por exemplo: obrigaes de pagar
salrios aos empregados, tributos ao Governo, compras a prazo, dvidas contradas com bancos etc.
Patrimnio: o conjunto de bens, direitos e obrigaes da organizao.
Contabilidade: o estudo e o controle do patrimnio das organizaes. Registra os fatos relacionados
com a formao, a movimentao e as variaes do patrimnio, fornecendo informaes para os
administradores, proprietrios e terceiros sobre como a organizao est desenvolvendo as suas
atividades econmicas e financeiras. Ela atua em duas grandes funes da Administrao: o
planejamento e o controle.
Atividades econmicas: so aquelas relacionadas produo, distribuio e venda de bens e servios.
Por exemplo: quando uma organizao produz e vende livros, est desenvolvendo uma atividade
econmica.
Atividades financeiras: so aquelas ligadas a obteno, gesto, controle e gasto dos recursos
necessrios para viabilizar a realizao de todas as atividades da organizao. Por exemplo: quando um
gestor faz um pedido de financiamento ao fornecedor para comprar uma mquina e pag-la em
prestaes, em vez de vista, est desenvolvendo uma atividade financeira.
Contabilidade financeira: se relaciona com as informaes que precisam ser colocadas disposio
do pblico externo organizao. Por exemplo: o balano patrimonial.
Contabilidade administrativa: diz respeito ao registro de informaes para apoiar os processos
internos de trabalho. Consiste em levantar, classificar e interpretar informaes financeiras, fiscais e de
custos sobre a organizao, de modo a oferecer informaes para que os administradores possam fazer
os seus diagnsticos e, principalmente, os prognsticos. Por exemplo: observando os registros contbeis,
podemos ver o volume de vendas da empresa e projetar investimentos.

Perguntas que podem ser respondidas com as informaes da contabilidade administrativa

Como estou me saindo? Atravs dos relatrios financeiros, possvel ver se a organizao est trabalhando com
eficincia, se h departamentos que esto gastando mais do que o esperado, ou se est se gastando muito para
atingir resultados.
Quais questes dentro da empresa devem ser analisadas mais profundamente? A Contabilidade administrativa
permite emitir sinais de alerta. Por exemplo, se um departamento gasta mais do que o planejado, deve-se analisar
se isso sinal de problemas, ineficincia, ou se no planejamento oramentrio os custos do departamento foram
subdimensionados.
Qual a melhor maneira de fazer determinado trabalho? Se analisarmos com detalhes e profundidade as receitas
de vendas, as despesas, os custos, poderemos fazer diversos ensaios at encontrar a maneira mais eficiente de
trabalhar, na qual cada recurso investido gere o mximo de resultados para a organizao.

Controller: o profissional que trabalha na rea de Contabilidade administrativa. Seu trabalho envolve,
dentre outras coisas o registro de informaes financeiras, a atualizao dos livros contbeis, e apoio ao
planejamento estratgico. Seu trabalho est ligado controladoria, pois ele e sua equipe devem elaborar
relatrios financeiros e interpretar os dados, ajudar a administrao da empresa a tomar decises
razoveis e compatveis com seu planejamento estratgico em termos de recursos financeiros.
Oramento geral: o planejamento financeiro de uma organizao feito atravs dele. Ele apresenta as
expectativas futuras dos gestores com relao a receitas, despesas e lucros no perodo seguinte. O
oramento um instrumento tanto para o planejamento como para o controle. No final de cada ano, a
organizao elabora o planejamento oramentrio do ano seguinte. Observe que, nesse momento, o
oramento um instrumento de planejamento, apresentando um padro do que se espera que acontea
no ano seguinte. Repare, no entanto, que ao longo do perodo, ele se torna um instrumento de controle,
funcionando como critrio para analisar o desempenho da organizao e seus diversos departamentos,
atravs da comparao entre o oramento planejado e o realizado, dando parmetros para definir que
reas da organizao devem melhorar ou modificar-se no futuro. Se divide em operacional e financeiro.
Oramento operacional: a atividade da empresa detalhada em nmeros: vendas, produo,
materiais, salrios, encargos sobre mo-de-obra, etc.
Oramento financeiro: a projeo dos relatrios financeiros da organizao, mostrando que
resultados sero atingidos em termos econmicos, financeiros e patrimoniais, a partir do planejamento
realizado. Responde pergunta: que resultados a organizao vai atingir?
Oramento Operacional
Oramento de vendas: a projeo de quanto a organizao espera vender de cada produto num
determinado perodo, por qual valor, gerando a receita de vendas. As estimativas podem ser baseadas
em vrios fatores, como: volumes de vendas em perodos passados, estimativas feitas pelos
vendedores da organizao, condies da economia e da concorrncia, pesquisas de mercado, planos
de propaganda e promoes de vendas que a organizao espera fazer, ou outras aes de Marketing.
Oramento de produo: uma vez definido o volume de vendas, possvel determinar quanto a
organizao ter que produzir todos os meses. Por exemplo, em certa organizao, foi definido que
todo incio de ms, o estoque deve conter pelo menos metade dos itens que se espera vender durante
todo o ms, obviamente, ao terminar o ms, o mesmo se repete para as projees do ms seguinte.
Nesse caso, o oramento de produo deve conter algumas informaes para cada ms como: estoque
inicial, vendas esperadas para o ms, estoque final (estoque inicial do ms seguinte), necessidade de
produo para suprir a demanda.
Oramento de materiais: uma vez definido o volume que necessrio produzir em cada ms, ser
possvel definir quanto vai ser gasto com materiais para a produo nesse mesmo perodo. O
oramento deve conter informaes como: a quantidade de produtos que sero produzidos, a
quantidade de cada material necessrio, o valor unitrio do material, e os custos finais.
Oramento de mo-de-obra direta: a produo exige operrios que trabalhem na produo das
unidades a serem vendidas. prtica comum calcular o custo de mo-de-obra por unidade produzida
para se chegar ao custo unitrio de produo. O oramento deve conter informaes como: a
quantidade de produtos que sero produzidos, quantas horas de trabalho so necessrias na produo
de cada unidade, o custo da hora de trabalho de um operrio, e os custos finais.
Oramento de custos direto de produo: nesse tipo de oramento podem ser includos os custos
de produo, como energia da fbrica, manuteno das mquinas, aluguel do espao, ou seja, todos
os custos de produo que no envolvem materiais ou mo-de-obra.
Oramento de despesas administrativas e de vendas: Alm dos custos de produo, uma
organizao tem despesas com os diversos setores, tais como vendas, marketing, administrao.

Captulo XII Oramento Financeiro I

Controle de bens: numa organizao fundamental ter um controle cuidadoso de tudo o que se possui,
desde um terreno, uma fbrica, at um prego. Tudo deve ser contabilizado.
Patrimnio: o conjunto de bens, direitos e obrigaes da organizao.
Balano patrimonial: uma fotografia de como est o patrimnio de uma organizao em determinado
momento.
Exerccio: um perodo contbil de 12 meses. Comumente, considerado como incio em 1 de janeiro
e trmino em 31 de dezembro, mas podem ser defi nidos em outros dias, de acordo com o que dispuser
o estatuto ou contrato social da empresa.
Ativo: O ativo a soma dos bens e direitos de uma organizao.
Passivo: o conjunto de dvidas da organizao com terceiros. Podem ser dvidas com fornecedores,
funcionrios, bancos etc.
Patrimnio lquido (PL): o total de capital prprio investido no negcio. Pode ser formado pelo aporte
de capital dos scios ou pelos lucros que ficaram na organizao.
Total ativo: para fazer o balano patrimonial da empresa, preciso fazer uma tabela e a dividir em dois
lados. No lado esquerdo, colocado o conjunto de ativos.
Total passivo + PL: no lado direito, colocado o conjunto de obrigaes com terceiros, e o patrimnio
lquido, que igual ao capital de propriedade da organizao.
Liquidez: os itens no balano patrimonial esto listados por ordem de liquidez, ou seja, a capacidade
de um bem de transformar-se em dinheiro. Por exemplo, dizemos que uma aplicao na poupana tem
mais liquidez que um apartamento, pois o dinheiro pode ser retirado a qualquer momento, enquanto um
apartamento pode levar meses para ser vendido.
Ativo circulante: a parte dos ativos que tem mais liquidez, pois os recursos do ativo circulante so
utilizados nas operaes do dia a dia da empresa. Divide-se nas seguintes contas: caixa, bancos, contas
a receber, estoques, outros direitos.
Caixas e bancos: o dinheiro de que a organizao dispe para pagar despesas imediatas. Pode ser
em dinheiro vivo (caixa) ou depositado no banco.
Contas a receber: so dividas de clientes com a organizao por compras que fizeram, ou seja, crditos
concedidos.
Estoques: podem ser de produtos acabados, em fabricao, materiais, componentes, peas de
reposio.
Outros direitos: incluemm despesas pagas que ainda no foram usufrudas. Por exemplo, um seguro
que foi contratado e totalmente pago, mas que ainda tem validade por um ano.
Ativo no circulante: so includos neste grupo todos os bens de permanncia duradoura, destinados
ao funcionamento normal da sociedade e do seu empreendimento, assim como os direitos exercidos com
essa finalidade. composto pelos subgrupos: ativo realizvel a longo prazo, investimentos, imobilizados
e intangvel.
Ativo realizvel a longo prazo: so contas a receber que vencem depois de mais de um perodo, ou
seja, num prazo de mais de um ano. Por exemplo, numa construtora, as prestaes de pessoas que
compraram um apartamento a pagar em trs anos so ativos realizveis a longo prazo.
Investimentos: so investimentos financeiros de longo prazo (mais de um perodo), no relacionados
com a atividade operacional da organizao. Por exemplo, uma organizao pode investir recursos
financeiros adquirindo participao em outra empresa.
Imobilizados: so todos os bens utilizados na atividade operacional da organizao, como mquinas,
instalaes, mveis de escritrio, etc.

Intangvel: o composto por contas representativas

de bens incorpreos (imateriais). Exemplo: fundo de
comrcio, marcas e patentes.
Passivo circulantes: so obrigaes ou dvidas da
empresa que vencem no perodo seguinte. Por
exemplo: salrios que precisam ser pagos ou contas
de fornecedores que iro vencer.
Passivo no circulante: so dvidas que vencem
aps o trmino do exerccio seguinte, ou seka, num
prazo superior a um ano. Por exemplo: uma compra
que foi parcelada para ser paga em vrios anos ou um
financiamento a longo prazo.
Capital social: o capital aportado pelos scios no
momento da abertura da organizao ou tambm em
momentos posteriores.
Reserva de lucros: os lucros alcanados podem ser
retirados pelos scios ou ficar na prpria organizao
(retidos), para serem reinvestidos no negcio.

Demonstrao dos resultados de exerccio: como

saber se as atividades da organizao resultaram em
lucros ou prejuzos? Esse dado apurado atravs desse
relatrio, que apresenta todas as operaes
realizadas ao longo do exerccio contbil. Em primeiro
lugar, apresenta todas as receitas, ou seja, as entradas
de
dinheiro. Em seguida, traz a lista das despesas.
Por fim, verifica se a organizao teve lucro ou
prejuzo. Nas demonstraes contbeis e financeiras,
os nmeros entre parnteses representam valores
negativos, ou seja, devem ser subtrados.
Receita bruta de vendas: a receita igual ao preo
de venda dos produtos multiplicado pelo total de
produtos vendidos.
Deduo das vendas: a organizao pode ter alguma
venda cancelada, ou devolues. Estas devem ser
deduzidas, ou seja, retiradas das receitas.
Impostos incidentes sobre a receita: existem
vrios impostos que incidem sobre a receita. ISS, PIS,
Cofins, e tambm ICMS e IPI no caso de venda de
produtos. IR e CSLL incidem sobre a receita bruta no
caso do recolhimento sobre o lucro presumido.
Receita lquida: igual receita bruta, menos as
dedues das vendas, menos os impostos incidentes
sobre a receita.
Custo das mercadorias ou produtos vendidos: o
custo total das unidades vendidas. No caso de uma
organizao industrial, definimos como custo dos
produtos vendidos. Numa organizao comercial,
falamos de custo das mercadorias vendidas.
Lucro bruto: Igual receita lquida menos o custo das
mercadorias ou produtos vendidos.
Despesas de vendas: so os salrios e comisses dos
vendedores e tambm, outras despesas que tambm podem ser ligadas ao esforo de vendas deles na organizao.

Despesas administrativas: salrios do pessoal administrativo, material de escritrio, e servios de manuteno

do escritrio.
Despesas financeiras lquidas: so as despesas com juros, por emprstimos e financiamentos.
Despesas com depreciao: no correspodem propriamente a uma sada de dinheiro. uma proviso para futuras
necessidadesd e reposio do capital imobilizado da empresa, que sofrer desgaste com o uso e com o tempo.
Lucro operacional, ou lucro antes do IR e CSLL: no caso do recolhimento de IR e CSLL pelo lucro real, essa
ser a base de clculo, aps alguns ajustes previsto em lei.
Participaes: as participaes sobre o lucro podem ser para acionistas ou funcionrios, de acordo com o
combinado com cada um e o permitido pela lei.
Lucro lquido: o lucro resultante das operaes da empresa naquele perodo, o qual poder ser reinvestido ou
distribudo aos scios.
Despesas operacionais: so as despeas que a organizao tem para funcionar, como, por exemplo, despesas de
vendas, administrativas, financeiras, e despesas com depreciao.
Produto: nesse caso, o que a organizao vende, pode ser um produto tangvel ou um servio.

Organizaes sem fins de lucro: nas ONGs no se fala em lucro ou prejuzo, mas em supervit ou dficit.
Nas cooperativas, o equivalente aos lucros, so as sobras lquidas. Mas a lgica para a elaborao do
balano patrimonial e da DRE a mesma.
Depreciao: o imobilizado da organizao, como mveis, equipamentos, sofre desgastes com o uso e
o tempo. Assim, preciso fazer uma estimativa desse desgaste e da perda de valor, at porque, mais
cedo ou mais tarde, esse imobilizado ter que ser substitudo. isso que chamamos de despesas de
depreciao, as quais so classificadas como despesas no desembolsveis, pois no representam um
desembolso efetivo de dinheiro. uma espcie de previso para um gasto futuro. Existem vrias
frmulas para calcular o valor da depreciao, mas todas usam as seguintes variveis: o perodo de vida
til do bem, ou seja, quanto tempo ele poder funcionar de modo eficiente e seu custo de aquisio.
Uma forma de calcul-la: quota anual de depreciao = (custo / n de perodos de vida til estimada).
Por exemplo, uma mquina para fiao foi comprada por R$ 15 mil e a fbrica espera us-la por dez
anos. Qual ser sua despesa anual de depreciao? R$ 15.000 / 10 = R$ 1.500,00 por ano. Mas ateno!
No so apenas equipamentos, mquinas ou instalaes que podem ser depreciados! Podemos
contabilizar uma quota de exausto para recursos naturais, como reservas florestais, minas, poos de
petrleo, podemos tambm contabilizar amortizao para bens intangveis, como patentes, direitos
autorais, benfeitorias em bens de terceiros (reforma em local alugado, por exemplo).
Amortizao: reduo gradual de uma dvida atravs de pagamentos peridicos combinados entre o
credor e o devedor. Significa tambm a reduo percentual peridica do valor de um ativo, no perodo
de alguns anos.
Exausto: extremo cansao decorrente de esforos ou, no caso de recursos naturais, desgaste em
funo do uso ou explorao.

Captulo XIII Oramento Financeiro II

Caixa: neste sentido, o dinheiro que a empresa temdisponvel.
Entradas e sadas de recursos financeiros acontecem de maneira descoordenada: as vendas
nem sempre so vista, uma venda grande, nem sempre implica um entrada de caixa imediata, pois
podem ser pagas parceladas, por exemplo, assim o dinheiro entrar pouco a pouco; os fornecedores de
materiais podem aceitar financiar as compras da organizao, mas isso depende de negociao; os
salrios no podem ser negociados, devem ser pagos na data definida independentemente de como foi
o ms de trabalho e se a organizao est com dinheiro em caixa, assim como impostos e encargos
sociais, e no caso de uma grande venda que ser recebida em parcelas, embora o valor total no tenha
sido recebido ainda, os tributos so calculados em cima das notas fiscais emitidas, independentemente
da forma como sero pagas.

Oramento financeiro: composto pela DRE (demonstrao do resultado do exerccio), pelo balano
patrimonial e pelo fluxo de caixa.
Adaptaes nos oramentos: considerando compras vista e a prazo, oramentos de vendas e de
compras, devem ser adaptados. A cada ms, deve ser includo o quando dever ser comprado ou vendido
vista e a prazo. Ento ficariamos com uma tabela apenas com as compras e vendas do ms, outra com
a quantidade que foi vendida ou comprada vista e a prazo, e outra com o que ser recebido e pago
naquele ms.
Oramento de receitas e despesas de caixa: inclui todos os meses calculados e variveis como:
saldo inicial de caixa, recebimento de clientes, caixa total disponvel (soma dos anteriores), pagamento
de materiais, pagamento de mo de obra direta, custos diretos de fabricao, despesas administrativas
e de vendas, despesas totais (soma dos anteriores), o saldo mnimo que o caixa sempre precisa ter, o
total de caixa necessrio (soma das despesas totais e saldo mnimo), o excesso ou falta total de caixa
(caixa total disponvel, menos o total de caixa necessrio), financiamentos, caso haja falta de caixa,
incluindo o valor dos emprstimos tomados, o valor do pagamento destes emprstimos no ms, os juros,
e os efeitos totais do financiamento, que o valor pego emprestado, menos os juros e as amotizaes
do emprstimo, e saldo final de caixa, que a soma do saldo mnimo de caixa com o excesso ou falta
total de caixa, mais os efeitos totais do financiamento.

Captulo XIV Planejamento Tributrio

Tributos
Impostos: segundo o Cdigo Tributrio Nacional, imposto o tributo cuja obrigao tem por fato
gerador uma situao independente de qualquer atividade especfica do Estado, relativa ao
contribuinte. Ou seja, ela no tem uma contraprestao do Estado para o valor pago.
Taxas: so pagas em razo de servios pblicos especficos, prestados ao contribuinte ou postos
sua disposio.
Contribuies de melhoria: so pagas como resultado de obras pblicas. Por exemplo, se uma obra
de asfaltamento de uma rua valorizar a propriedade de determinado grupo de pessoas, o Governo
pode cobrar um tributo a ttulo de contribuio de melhoria.

Nota fiscal: quando voc compra alguma coisa em uma loja, o comerciante obrigado a dar-lhe uma
nota fiscal. A emisso dessa nota a comprovao da venda e gera a obrigao de recolher, ou seja,
pagar ao Governo, alguns impostos, como o ICMS e o IPI. Assim, a venda, com a emisso de nota fiscal,
um fato gerador, pois cria a obrigao de recolher um imposto. por isso que obrigatrio por lei
emitir nota fiscal em qualquer venda. A venda sem documento fiscal ilegal, e caracteriza sonegao
de impostos. Alquota o percentual com que um tributo incide sobre o valor de algo tributado. Base de
clculo a base sobre a qual aplicamos o percentual da alquota de um imposto. Por exemplo, a alquota
do ICMS (Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios) no Brasil varia entre 7 e
25% para boa parte dos produtos. J a alquota do Imposto Sobre Servios, ISS, definida pelos
municpios, e em geral 5%. Normalmente, a base de clculo o valor de venda includo na nota fiscal.
Para o Imposto de Renda, ser o lucro da empresa, com alguns ajustes determinados na lei.
Tributos e contribuies sociais e federais
Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ): aplicado sobre o lucro. Sua alquota 15%, mais
10% sobre o valor do lucro que for maior do que determinado valor estabelecido para o ano, em 2011
R$ 240 mil (R$ 60 mil para o regime de lucro presumido). recolhido dentro de dois regimes: o de
lucro presumido e o de lucro real.
Imposto de Renda pelo lucro presumido: a base de clculo varia de acordo com a atividade da
empresa e uma porcentagem da receita trimestral. Os exemplos mais comuns de alquotas aplicadas
sobre a receita para chegar base de clculo do Imposto de Renda so: 8% para a indstria, 8% para
o comrcio, 32% para servios em geral, e 16% para servios para o transporte de passageiros.

O recolhimento trimestral. Por exemplo, se a receita do perodo de determinada empresa prestadora

de servios for R$300 mil, a porcentagem da receita sujeita a impostos (32%) ser R$96 mil, o imposto
de renda (15%) ser R$14 mil e 400 com um adicional de 10% sobre o lucro que excedeu R$60 mil,
ou seja R$3 mil e 600.
Imposto de Renda pelo lucro real: a base de clculo do imposto o lucro real do perodo. Nesse
caso a empresa pode optar pela apurao e recolhimento trimestral ou anual. No caso da apurao
anual, a empresa dever fazer um pagamento mensal, a ttulo de adiantamento, utilizando como base
de clculo uma estimativa de 32% da receita bruta da empresa. Um exemplo de clculo do Imposto
de Renda pelo lucro real: se uma empresa teve receita de R$1 milho e 500 mil, e despesas de R$600
mil, logo, seu lucro operacional foi de R$900 mil, portanto pagar de imposto de renda (15%) R$135
mil e um adicional de 10% sobre o lucro que excedeu R$240 mil, ou seja, R$66 mil.
Opo pelo regime de recolhimento de Imposto de Renda: a empresa pode optar pela forma de
tributao do Imposto de Renda que considerar mais conveniente. No entanto, h algumas restries.
Empresas com faturamento acima de R$48 milhes por ano, sociedades annimas de capital aberto e
instituies financeiras, por exemplo, no podem optar pela tributao pelo lucro presumido.
Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido (CSLL): uma contribuio social, e tem uma alquota
de 9% sobre o lucro da empresa. A base de clcuo tem um mecanimos semelhante ao do Imposto de
Renda Pessoa Jurdica, com algumas diferenas de alquotas.
CSLL pelo regime do lucro presumido: a base de clculo corresponde a 12% da receita bruta nas
atividades comerciais, industriais, servios hospitalares e de transporte e 32% para prestao de
servios em geral, intermediao de negcios, e administrao, locao ou cesso de bens imveis,
mveis e direitos de qualquer natureza. Por exemplo, se uma empresa de prestao de servios teve
uma receita de R$2 milhes, a porcentagem sujeita ao imposto (32%) ser de R$640 mil, e o valor
do imposto (9%) ser R$57 mil e 600.
CSLL pelo regime do lucro real: a base de clculo o lucro contbil, ajustado pelas adies e
excluses previstas na legislao. Por exemplo, se uma empresa teve uma receita de R$2 milhes, e
despesas de R$600 mil, o lucro antes do imposto de renda ser de R$1 milho e 400 mil, logo, o valor
do imposto (9%) ser R$126 mil.
Programa de Integrao Social (PIS): uma contribuio social que tem como objetivo financiar
o pagamento do seguro desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham at dois salrios
mnimos. H dois regimes de PIS, A Lei no 10.637, de 30/12/2002, define quais empresas devem
optar por cada regime.
Regime 1 do PIS: a empresa dever recolher 0,65% de PIS sobre o valor de seu faturamento. Por
exemplo, uma empresa com receita bruta de R$50 mil, pagar de PIS R$325.
Regime 2 do PIS: a empresa dever pagar a alquota de 1,65% sobre o faturamento, no entanto,
ter direito a fazer alguns descontos referentes ao PIS embutido nas compras que realizou, tais como:
bens adquiridos para revenda; bens e servios utilizados como insumo na fabricao de produtos
destinados venda ou na prestao de servio; aluguis de prdios, mquinas e equipamentos, pagos
a pessoa jurdica, utilizados nas atividades da empresa; despesas financeiras decorrentes de
emprstimos, financiamentos e contraprestaes de operaes de arrendamento mercantil de pessoas
jurdicas; e outros descontos permitidos em lei. Por exemplo, uma empresa com uma receita bruta de
R$50 mil, pagaria de PIS R$825, mas supondo que os descontos previstos, totalizem R$330, no final,
pagar R$495.
PASEP: as empresas pblicas tambm recolhem uma contribuio para seus funcionrios equivalente
ao PIS: o PASEP (Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico). So beneficiados pelo
PASEP todos os servidores civis e militares em atividade das entidades vinculadas, sejam eles
trabalhadores submetidos ao regime nico ou contratados com base na CLT.
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS): Ela responsabilidade da
Unio e incide sobre o faturamento das empresas. Destina-se ao financiamento da Seguridade Social
(sade, previdncia e assistncia social). Na COFINS, o Governo tambm adotou duas opes de
regimes de recolhimento, exatamente como fez no PIS. Assim, h dois tipos de alquotas: 3% e 7,6%.

Regime 1 do COFINS: a empresa deve pagar a alquota de 3% sobre seu faturamento.

Regime 2 do COFINS: nessa modalidade, a alquota 7,6%, podendo ser efetuados alguns
descontos, referentes COFINS embutida na compra de produtos e servios da empresa, tais como:
bens adquiridos para revenda; bens e servios utilizados como insumo na fabricao de produtos
destinados venda ou na prestao de servios; energia eltrica consumida nos estabelecimentos da
pessoa jurdica; aluguis de prdios, mquinas e equipamentos, pagos a pessoa jurdica, utilizados
nas atividades da empresa; e outros definidos na lei.
Por que h duas alquotas de PIS e COFINS: no primeiro caso, a empresa recolhe uma alquota
menor, que incide diretamente sobre o faturamento. No segundo caso, temos o que se chama de
modalidade no cumulativa. Assim, a empresa pode descontar do valor de PIS e Cofins o valor dessas
contribuies que estava embutido na compra de produtos ou servios.
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): incide sobre produtos que resultaram de algum
processo de transformao. A base de clculo o preo de venda indicado na nota fiscal. Sua alquota
definida em uma tabela publicada pelo Governo, a TIPI, e varia de produto a produto. No IPI, a
empresa tambm deve creditar-se do imposto pago em suas matrias-primas. Por exemplo, se em
certa empresa, o preo de venda de um produto R$100, o IPI desse produto 10% (R$10) e o
crdito de IPI embutido nas matrias-primas R$3 (supondo uma compra de R$30), ento o valor
pago ser de R$7.

Principais tributos estaduais e municipais

ICMS: o Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte
Interestadual e Intermunicipal de mbito estadual, incide sobre a comercializao de produtos, e
sua alquota definida e regulamentada pelo Governo de cada estado. A empresa tamm pode se
creditar do valor embutido de ICMS nas matrias-primas compradas. Por exemplo, um comerciante
vende brincos a um preo de R$30 o par. Ele comprou o mesmo brinco a R$18 dos fornecedores que
habiam recolhido ICMS no valor de R$3,24 (18%), o ICMS que ele deveria pagar seria R$5,40 mas
com o valor que j foi pago pelo fornecedor descontado, o comerciante pagara R$2,16 de ICMS.
Vendas para estados diferentes: o que fazer se, por exemplo, o produto vendido por um
fornecedor no Esprito Santo, mas o comprador est na Bahia? Para esses casos, existem alquotas
diferentes, que variam entre 7% e 12%. Alguns produtos da cesta bsica, como farinha, feijo, entre
outros, tambm tm alquotas de ICMS reduzidas. Dada a variao que acontece em cada estado,
importante entender o ICMS em seu estado de atuao, conversando com o contador da empresa.
Imposto Sobre Servios (ISS): de mbito municipal, incide sobre a prestao de servios de
qualquer natureza. A base de clculo o valor total do servio constante na nota fiscal relativa a ele,
e sua alquota, geralmente de 5%, pode variar em cada municpio.

Microempresas: as pessoas jurdicas que tenham tido, ao longo de um ano, receita bruta igual ou
inferior a R$ 240.000,00 e empresas de pequeno porte as pessoas jurdicas que tenham, ao longo de
um ano, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$
2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais). Importante: esses so dados de 2011.
SIMPLES Nacional: o Regime Especial Unificado de Arrecadao de Tributos e Contribuies devidos
pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, um sistema especial de recolhimento de impostos,
criado pelo Governo para facilitar a vida das chamadas microempresas e empresas de pequeno porte. A
alquota do SIMPLES Nacional aumenta proporcionalmente ao faturamento da empresa no ano. Ele
permite o pagamento mensal unificado de seis impostos e contribuies federais em uma alquota s:
Imposto de Renda Pessoa Jurdica, contribuio para o PIS, CSLL, COFINS, contribuies para a
Seguridade Social do empregado, a cargo da pessoa jurdica (INSS mais terceiros), IPI, ICMS e ISS.
Tem como base de clculo a receita bruta mensal, sobre a qual aplicado um percentual que varia
conforme a atividade da empresa, e mais 0,5% se a empresa contribuinte do IPI. A menor faixa inclui
as empresas com receita acumulada nos ltimos doze meses at R$120 mil.

Captulo XV Marketing
Posicionamento de mercado: o desenvolvimento de uma oferta claramente diferente das demais e
de uma imagem na mente dos consumidores que destaca a organizao frente s outras organizaes
do mercado.
Estratgias competitivas genricas: um modelo com trs estratgias de posicionamento, definidas
po Michael Porter, reconhecido economista na rea de estratgia empresarial. A organizao deve
escolher um posicionamento estratgico e agir de maneira coerente com ele.
A diferenciao: diferenciar-se significa apresentar um conjunto de diferenas significativas para o
cliente que destaquem os produtos da empresa frente concorrncia. Por exemplo, no seria a melhor
estratgia de Marketing um fabricante de caixas de fsforos produzir caixas decoradas, pois
normalmente a escolha desse produto feita em funo da qualidade e consistncia da madeira, e
no dos aspectos externos da embalagem. Dizemos que as diferenas tm que ser significativas para
o cliente porque de nada adianta acrescentar caractersticas e atributos a um produto se o consumidor
no lhes d importncia e no os considera benficos. A empresa pode diferenciar-se pela qualidade
do produto ou servio que oferece, pelo atendimento personalizado, pela imagem da empresa ou
marca do produto, pelo canal de venda que utiliza, entre outras formas.
A liderana em custo: existem produtos que no tm muita diferenciao. Voc v diferenas muito
significativas, por exemplo, em marcas de palha de ao? Quando o produto tem pouca diferenciao,
a possibilidade de competir fica no preo e na distribuio: vender mais a organizao que conseguir
ter melhores preos e ter o produto disponvel no maior nmero de lugares onde o cliente estiver.
Essa estratgia chamada liderana em custo, e nesse caso pratica-se uma margem de lucro menor,
que precisa ser compensada por um alto volume de vendas.
O nicho de mercado: a terceira estratgia o nicho de mercado, muito utilizado por empresas
menores. No quadro 3, a opo foi oferecer comida indiana, que uma comida mais cara e extica.
Apenas um pequeno grupo ter interesse em frequentar o lugar; no entanto, os fs daquele tipo de
comida apimentada sero clientes fiis. No caso do nicho de mercado, escolhe-se um segmento
pequeno de consumidores, com hbitos de consumo especficos, para atender.

Necessidades e desejos: marketing implica estudar os mercados em que a organizao atua, entender
quem so os consumidores, o que desejam, o que necessitam. Quanto mais uma empresa entender seu
pblico-alvo, e quanto mais sua oferta de produtos se aproximar daquilo que as pessoas desejam
comprar, mais ela conseguir vender. o que Philip Kotler, um reconhecido pensador do Marketing
chama de conseguir trocas. Nessa definio Philip Kotler fala de desejos e necessidades. As
necessidades so da natureza da pessoa. Por exemplo, todos ns sentimos sede e fome. Os desejos so
criados pela cultura. Por exemplo, sede uma necessidade, mas a vontade de beber suco de frutas em
vez de gua um desejo, produzido pela cultura da pessoa ou da sociedade em que ela vive.