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Le management responsable

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Le management responsable :

Introduction à quelques travaux récents sur la responsabilité sociale des entreprises (1)

par Patricia David, Jean Claude Dupuis et Christian Le Bas

) par Patricia David, Jean Claude Dupuis et Christian Le Bas Patricia DAVID Enseignant-chercheur, Groupe de

Patricia DAVID

Enseignant-chercheur, Groupe de recherche en Économie et Management des Organisations (GEMO), ESDES – Université Catholique de Lyon Responsable du pôle sciences humaines et sociales, ESDES – Université Catholique de Lyon

et sociales, ESDES – Université Catholique de Lyon Christian LE BAS Directeur du Groupe de recherche

Christian LE BAS

Directeur du Groupe de recherche en Économie et Management des Organisations (GEMO), ESDES – Université Catholique de Lyon Professeur, LEFI, Université Lumière Lyon 2

de Lyon Professeur, LEFI, Université Lumière Lyon 2 Jean-Claude DUPUIS Délégué pour la recherche, ESDES –

Jean-Claude DUPUIS

Délégué pour la recherche, ESDES – Université Catholique de Lyon

Le management responsable représente pour nous un concept identique à celui de responsabilité sociale des entreprises (RSE). En d’autres termes, le management responsable doit réaliser un équilibre harmonieux entre les trois dimensions de la RSE : la qualité environne- mentale, la prospérité économique et la justice sociale (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004) (2) . Cette exigence

(1) Ce texte reprend une partie des textes présentés au colloque de l’ESDES sur les enjeux du management responsable (Lyon, du 18-19 Juin 2004). (2) Selon la Commission des Communautés européennes, la RSE signifie “non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes” (Glossaire du Livre Vert de l’Union européenne, Commission des Communautés euro- péennes, Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, juillet 2001).

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de responsabilité, nouvelle dans le domaine du manage- ment, a déjà fait l’objet de rapports (de la Commission des Communautés européennes en particulier), de livres (notamment Capron et Quairel-Lanoizelée (2004)), de papiers (Lepineux (2004), Perez (2002) entre autres), de contributions à des revues (voir le numéro spécial de la Revue des Sciences de Gestion, 2004, n° 205). Elle est au centre de préoccupations d’associations de cher- cheurs comme l’ADERSE, de colloques (comme celui de l’ESDES en juin 2004). Dans cet exposé, après avoir retracé l’historique de la RSE, on veut montrer 1) que le management responsable constitue une réponse institu- tionnelle qui s’ajuste à certaines évolutions lourdes du système économique, 2) qu’elle appelle une transfor- mation de la politique d’entreprise, notamment quant à son identité.

1 - Un rapide historique du concept de RSE

C’est en 1972 que l’OIT (Organisation Internationale du Travail) a commencé à travailler sur les fondements de la responsabilité sociale des entreprises. Dans La décla- ration des principes tripartite sur les entreprises multi- nationales et la politique sociale (adoptée à Genève en 1977), l’OIT relevait l’importance de la responsabilité des entreprises dans trois domaines, à savoir : l’emploi, la formation et les conditions de travail. Cependant jusqu’à la fin des années 70, le champ de responsabilité des entreprises restait centré sur les parties prenantes internes de l’entreprise. Progressivement, ce champ va s’étendre. En 1993, avec la définition du référentiel européen EMAS (Eco Management and Audit Scheme), l’Union européenne se dote d’une norme de Système de Mana- gement Environnemental et d’Audit (SMEA). Cette norme a pour objectif principal de promouvoir l’amé- lioration constante de la performance environnementale des entreprises et le rendu d’informations pertinentes aux différents publics (riverains, associations, élus, etc.) et partenaires des entreprises (actionnaires, assureurs,

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banquiers, etc.). Ses exigences se rapprochent de celles de l’ISO 14001 tout en étant plus exigeantes (3) . Pour l’Europe, c’est en 1996 que la Commission européenne

a initié le réseau CSR Europe (Corporate Social Res-

ponsibility) avec comme objectif de développer et dif- fuser la problématique de la responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise. Les définitions de la RSE étant nombreuses, nous en rappelons deux parmi les plus utili- sées :

- « La RSE consiste dans la volonté d’intégrer au quotidien dans les opérations des entreprises et dans les interactions avec leur environnement des préoccupations sociales et écologiques » (4) . - « La RSE consiste dans un engagement des entre- prises d’évoluer dans un cadre éthique pour parti- ciper au progrès économique et contribuer à l’amé- lioration de la qualité de vie de leurs salariés, de l’environnement local et de la société dans son ensemble » (5) .

La Global Report Initiative (GRI) lancée en 1997 par le CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) en partenariat avec le programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE) est venue renforcer le processus de normalisation de la RSE, la mission dévolue à cette initiative internationale étant

l’établissement et la diffusion de lignes directrices pour

la publication de rapports environnementaux et sociaux.

Comme nous pouvons le constater, tout au long de son émergence, la notion de responsabilité sociale de l’entreprise a intégré successivement des éléments constitutifs de cercles de responsabilité de plus en plus étendus. Le management responsable, la RSE demande aux managers de déplacer la finalité de leurs entreprises

du niveau de la recherche exclusive du profit vers des stratégies plus globales, plus complexes, nécessitant pour certaines dans un premier temps des investisse-

(3) http://europa.eu.int/comm/environment/emas/document/articles_en.htm. (4) Green Paper, CE, 2001. (5) World Business Council for Sustainable Development, 1997.

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ments importants sur le plan humain, social et environ- nemental. Cette nouvelle approche sensibilise les managers à ce que certains auteurs appellent le contexte des « 3P » (People, Planet, Profit), c’est-à-dire au déve- loppement durable, et nécessite des efforts quelquefois considérables mais justifiés et potentiellement rentables à moyen et long terme. Les responsables des entreprises devraient ainsi intégrer dans leurs préoccupations et fonctionnements le “triple-bottom-line(6) , à savoir, la recherche de la perfomance économique complétée par la conscience des répercutions des activités de l’entre- prise sur l’environnement socio-économique, culturel, politique et naturel. Les résultats d’une l’enquête (7) réalisée par la Commission européenne montrent qu’en- viron 50 % des PME européennes développent déjà des actions faisant partie de la RSE, sans toutefois les intégrer sous cette bannière. Ce qui émerge de cet histo- rique, est donc l’idée que la RSE implique pour les managers de prendre leurs responsabilités au regard de trois dimensions : économique, sociale et écologique et qu’ils se doivent de rendre des comptes tant aux parties prenantes internes qu’à celles externes à l’entreprise.

2 - La RSE comme réponse institutionnelle à des évolutions lourdes du système économique

Il nous semble que la problématique de la RSE est en phase avec trois caractéristiques du capitalisme contem- porain. En premier lieu, il apparaît clairement que la RSE s’ajuste avec la dynamique du capitalisme contemporain qui est poussée par l’économie de la connaissance. Beaucoup d’auteurs ont montré comment l’économie contemporaine est fondée sur les connaissances (8) . La connaissance n’est plus le facteur rare, c’est le moteur de l’innovation sur laquelle se construit la croissance. Les agents sont mieux formés, plus éduqués. Puisque la production et l’échange de connaissances ne sont pas réellement possibles via les mécanismes d’un pur mar- ché compétitif, l’échange d’information y compris au

sein des organisations présuppose la confiance. D’où l’idée que dans une économie d’apprentissage (lequel n’est pas seulement individuel mais collectif et social), les dimensions de confiance et d’éthique sont cruciales pour partager les connaissances. En second lieu, cette thématique du management res- ponsable semble s’accorder avec les nouvelles pratiques de l’après-taylorisme dans l’entreprise. Le fordisme via la norme de consommation de masse offrait aux travailleurs une structure de motivations. La rationalisa- tion du travail et de la production permit une croissance continue et forte de la productivité au regard de celle qui est aujourd’hui obtenue, source d’un accroissement régulier des biens de consommation (c’est-à-dire du pouvoir d’achat). Ce « compromis fordien » a plus ou moins volé en éclats sous les coups des externalités négatives qu’il entretenait: pollution, croissance urbaine, polarisation des espaces industriels, difficultés à pro- duire de façon fordienne les services collectifs essen- tiels (dits de consommation collective). Par ailleurs, et dans le même temps, une crise du sens du travail et une contestation de la division taylorienne du travail, accroissaient encore les défis auxquels l’entreprise était irrémédiablement et durablement confrontée. Compte tenu de la fragilisation des liens de solidarité externes à l’entreprise, la référence à un idéal commun au sein des entreprises apparaissait comme un outil puissant suscep- tible de contrecarrer les effets négatifs de la crise du fordisme sur les motivations. Beaucoup d’auteurs ont montré que la recherche d’une éthique identitaire et de nouvelles valeurs pouvant restaurer la confiance dans les pratiques économiques, est à la base de la “ probléma- tique “ éthique. Elle offre un atout supplémentaire, une sorte de nouveau contrat social (ou sociétal) (9) . Il y a, bien entendu, plusieurs approches possibles de cette problématique éthique, l’approche du management

(6) Marcinkowska (2003). (7) European SMEs and Social and Environmental Responsibility, 7 th Observatory of European SMEs, 2002, European Commission, Enterprise DG. (8) Voir notamment Foray (2000). (9) Sur cette question, on peut se reporter à Salmon (2002).

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responsable serait le signe de cette réappropriation des valeurs humaines par la sphère du management. Dans cette perspective, la RSE pourrait préfigurer un nouveau modèle de gestion alternatif au modèle fordien.

Enfin, troisièmement, le management responsable cons- titue une pratique en phase avec la montée de nouvelles aspirations, comme 1’ “accountability” (voir notamment Petit (2003)). L’accountability signifie littéralement « rendre des comptes », ou plus extensivement « être responsable et transparent ». Quand des dirigeants politiques ou des administrateurs prennent des décisions concernant la vie de nombreuses personnes, ils se doi- vent de « rendre des comptes ». Le principe d’accoun- tability concerne beaucoup d’aspects de la vie écono- mique. Il n’est donc pas directement un principe d’organisation en soi mais un principe contribuant à la mise en place de procédures de transparence et de partage actualisé des responsabilités à même de faciliter les problèmes de coordination entre agents indépen- dants. On aurait pu penser qu’il trouve dans les services publics son principal lieu de développement. Tel n’appa- raît pas avoir été toujours le cas. La démonstration la plus claire de la mise en place de pratiques de transpa- rence et responsabilisation s’observe finalement dans les marchés de produits. Elle accompagne une forte diffé- renciation des dits produits sur les deux dernières décen- nies. Non seulement les caractéristiques des produits doivent être certifiées, mais aussi les conditions de production, d’utilisation et de dégradation. Il y a beau- coup de domaines où les pratiques de transparence et de responsabilisation sont fortes: la sécurité alimentaire, les normes comptables, les échanges internationaux.

Finalement la RSE reflèterait moins les arrangements institutionnels d’une économie dans laquelle les déci- sions des firmes sont prises pour satisfaire les objectifs (principalement financiers) des actionnaires (sharehol- der economy), mais plus ceux d’une économie nouvelle (stakeholder economy) où d’autres agents sont des par- tenaires naturels : les salariés, les consommateurs, les fournisseurs, etc

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3 - La RSE appelle une transformation de la politique d’entreprise, notamment en termes d’identité de l’entreprise

Si, d’un point de vue systémique, le modèle émergent du management responsable peut être interprété comme porteur d’une dynamique institutionnelle et organisation- nelle à même de fonder un modèle productif en cohérence avec les caractéristiques socioéconomiques du post- fordisme, d’un point de vue microéconomique, il apparaît comme une réponse des entreprises à la crise de légitimité et d’identité à laquelle elles sont aujourd’hui confrontées. Crise de légitimité et crise d’identité ne peuvent être disso- ciées (Laufer et Ramanantsoa, 1982). En effet, être légitime, c’est être capable de répondre à la question : au nom de quoi agissez-vous ? L’identité, elle, est la réponse à la question : qui sommes-nous ? Si la légitimité renvoie au rapport de l’entreprise et de son environnement, l’identité correspond à la définition des limites de l’entreprise pour ceux qui y travaillent. Ainsi, toute crise sur les frontières s’accompagne de facto d’une crise sur les liaisons, et vice versa. Cette précision permet de comprendre que la diffu- sion de la thématique de la RSE dans les milieux d’affaires aille de pair avec celle de l’éthique des affaires. Surtout, elle permet d’expliquer pourquoi la mise en œuvre du modèle du management responsable vise à concrétiser avant tout des changements d’identité de l’entreprise (10) (à même de consolider sa légitimité). Comme le mettent en évidence Godard et Hommel (2001), le management responsable apparaît comme un modèle de gestion de la contestabilité socioéconomique, au sens où les entreprises doivent à présent gérer à la fois la contestabilité par les marchés, celle au cœur de la théorie moderne de la concurrence (Baumol et al., 1982) et une contestabilité sociale pouvant affecter les droits de l’entreprise. Celle-ci est portée par des acteurs

(10) Lesquels appellent des évolutions stratégiques et structurelles (en repre- nant la typologique classique de la politique d’entreprise ; cf. par exemple, Strategor, 1988). Les changements identitaires sont donc à la commande dans la mise en œuvre du modèle du management responsable.

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collectifs issus de la société civile (ONG, organisations de consommateurs, syndicats de salariés) pouvant de ce fait assumer une fonction de surveillance de l’activité des entreprises (11) et prendre la parole le cas échéant (12) . La contestation sociale apparaît comme une réaction et un palliatif à l’affaiblissement de la régulation publique. Pour autant, les entreprises ne sont pas identiquement sensibles aux menaces de contestation sociale et c’est ce qui explique que seuls certains secteurs et certaines entreprises donnent à observer des pratiques significa- tives de management responsable (13) . En l’occurrence, le degré d’exposition à la contestation est fonction du degré de flexibilité stratégique des entreprises, celle-ci étant corrélée au poids des actifs spécifiques dans leurs activités, c’est-à-dire à la part des coûts irrécupérables (sunk costs) dans leur structure de coûts. Finalement, il semblerait que moins les entreprises sont exposées à la contestabilité par le marché, plus elles le sont par rapport à la contestation sociale. Alors que le management straté- gique avait tendance à se réduire à la construction de rentes par création d’actifs et de compétences spéci- fiques, le management responsable passe lui par un management stratégique intégrant cette interdépendance. La réponse des dirigeants consiste à rechercher une conso- lidation de la légitimité de l’entreprise afin de la prémunir de toute contestation pouvant restreindre les droits d’exploitation ou de développement qui lui ont été délégués. Cela passe bien entendu par une redéfinition de l’identité de l’entreprise. Le gouvernement (ou gouver- nance) de l’entreprise étant la principale instance où se joue la définition de l’identité de l’entreprise, le manage- ment responsable appelle une transformation du mode de gouvernance. En effet, l’entreprise est instituée par un faisceau de rapports d’autorité (14) qui concrétise autant de délégation de droits au profit de la direction de l’entre- prise. Si les actionnaires délèguent un pouvoir de décision sur les ressources financières qu’ils mettent à disposition de l’entreprise, il en va de même par exemple de la société qui délègue à l’entreprise un droit d’exploitation des biens publics (ce qui lui donne droit en retour à une part de la richesse créée par l’entreprise). Si elle n’est pas que cela, l’entreprise est a priori « une coalition politique dans

laquelle le dirigeant joue le rôle d’arbitre politique » (March, 1991, p. 27). La consolidation de la légitimité de l’entreprise passe donc par une transformation des mécanismes institutionnels et organisationnels qui encad- rent l’autorité dont est investie la direction de l’entreprise (Capron et Quairel, 2002). Le management responsable se traduit ainsi par une hybridation de la gouvernance de l’entreprise (Plihon et al., 2001). Tout en conservant des traits importants du modèle shareholder (poids du contrôle externe par le marché, accountability) le modèle de gouvernance se caractérise par des emprunts au modèle stakeholder : pluralité des finalités et objectifs de l’entre- prise, rôle croissant des parties prenantes autres qu’ac- tionnaires et managers (ONG, pouvoirs publics, associa- tions de consommateurs, actionnaires-salariés) dans la régulation de l’entreprise. La diversification des objectifs de l’entreprise constitue une caractéristique forte du modèle de gouvernement de type stakeholder. Par contre, le fait que les pressions pour la satisfaction de ces objec- tifs passe principalement par des voies externes (sunshine regulation, c’est-à-dire régulation par comparaison publique des performances) et non pas internes (rapports de force plus ou moins opaques) donne une publicité aux décisions qui le rapproche plutôt du modèle shareholder. Ceci explique que le management responsable puisse sembler se résumer à une capacité de la part des dirigeants à rendre des comptes (accountability) aux différentes parties prenantes. Cela conduit à focaliser aujourd’hui les efforts des entreprises et des différents milieux concernés

(11) Il ne faut pas oublier que l’activisme ne peut guère être le fait d’acteurs individuels compte tenu de ses coûts et des externalités positives qu’il génère pour la collectivité concernée. (12) Au sens d’Hirschmann (1970). (13) Les explications, soit en termes d’orientation éthique des dirigeants ou des actionnaires (fonds éthiques et fonds de pension), soit en termes de satis- faction d’une consommation finale devenue citoyenne apparaissent en effet bien limitées. Si l’orientation éthique ou la consommation citoyenne était le principe explicatif, comment comprendre que la répartition des initiatives volontaires de management responsable ne soit pas homogène entre les types d’entreprise et les types de secteur ? (14) Comme le rappelle Baudry (2003), il est très important de distinguer le concept d’autorité de celui de hiérarchie, qui sont souvent confondus. Si la hiérarchie implique nécessairement une subordination du pouvoir de décision, cela n’est pas nécessairement le cas de l’autorité qui peut résulter d’une délégation du pouvoir de décision par pur consentement.

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sur une possible extension des fonctions comptable et d’audit de l’entreprise aux champs environnemental et social en prenant pour modèle, la comptabilité et l’audit financiers (Capron et Quairel, 2004). La mise en œuvre du modèle de management responsable passe également par un réveil de l’éthique d’entreprise. En effet, si la redéfinition du mode de gouvernance permet d’apporter une réponse différente au « pourquoi » de l’entreprise, la référence éthique permet elle, d’apporter une réponse différente au « comment ». L’enjeu reste donc de changer l’identité de l’entreprise pour la prémunir de toute contestation (15) : diversification et nouvelle hiérar- chisation des finalités de l’entreprise mais aussi nouveaux principes d’action. Prenant acte de l’épuisement de la légitimité légale-rationnelle (au fondement du manage- ment technocratique), le management responsable vise à asseoir la légitimité de l’entreprise sur d’autres principes de conduite. L’ensemble des changements identitaires ainsi opérés participe d’une reconfiguration du complexe des structures d’incitation de l’entreprise, en l’occurrence surtout celles qui portent sur la motivation à participer, afin d’élargir les « zones d’acceptation » (Ménard, 1990, p. 77) des différentes parties prenantes. Fondamentalement, le management responsable vise à introduire des change- ments identitaires dans l’entreprise tant dans sa dimension de «sociation» (relation sociale fondée sur un compromis, une coordination d’intérêts motivée rationnellement) que dans celle de « communalisation » (relation fondée sur un sentiment subjectif d’appartenance à une communauté). L’entreprise n’est en effet pas seulement dans la société, elle est aussi une société (une micro-société). Sans prétendre épuiser un sujet complexe, cet article a cherché à mettre en évidence que le modèle émergent du management responsable est porté par les transformations du système socioéconomique et qu’il se traduit par une redéfinition de l’identité de l’entreprise. Cette présentation

(15) « La mise en place d’une politique éthique (le plus souvent formalisée) est une réaction (opportuniste ou sincère selon les cas) des entreprises à certains scandales médiatisés qui ont empoisonné la vie publique. La démar- che vise à prévenir ou à gérer globalement les risques de conflits. Les entre- prises cherchent également à éviter de nouvelles affaires pouvant ternir leur réputation » (Mercier, 1999, p. 11).

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permet en particulier de comprendre que le management responsable véhicule une architecture institutionnelle dont les traits principaux sont conformes au modèle social européen, soit un modèle d’économie sociale de marché. Compte tenu que sa diffusion reste à ce jour limitée dans le tissu économique, il reste à savoir si la régulation privée, la concurrence entre capitalismes, les effets d’apprentis- sage sauront suffire à en assurer une plus large diffusion ou dans la négative, quelle doit être l’action des pouvoirs publics pour asseoir cette innovation institutionnelle.

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