Filosofia Enxuta - Textos

Ps Graduao em Engenharia de Produo
nfase na Produo Enxuta de Bens e Servios

(LEAN MANUFACTURING)
A FILOSOFIA DA PRODUO ENXUTA

(LEAN THINKING)
Textos para Leitura
Prof. Eduardo G. M. Jardim, PhD.

Prof. Ricardo Sarmento Costa, DSc.
SUMRIO
Texto 1: A Gesto das Operaes de Produo e Servios nos
dias de hoje ......................................................................1
Texto 2: Avaliando o desempenho operacional de um Sistema
de Produo e Servios .................................................... 43
Texto 3: O Pensamento Lean nas operaes de Produo e
Servios ......................................................................... 89
REFERNCIAS ............................................................... 134
A Filosofia da Produo Enxuta
Texto 1: A Gesto das Operaes de Produo e Servios nos dias

de hoje
Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim
extrado e adaptado do livro
Produo e servios: reflexes e conceitos
de Ricardo Sarmento Costa e Eduardo Galvo Moura Jardim
Em publicao, Editora Atlas, 2015, 1o edio
POR ESTAR ESTE MATERIAL EM FASE DE PUBLICAO
vedada a cpia e utilizao para outro fim que no a utilizao como material de
estudo na Ps-Graduao em Lean Manufacturing da FUCAPI
sem autorizao expressa e por escrito dos autores
A Gesto das Operaes de Produo e Servios nos dias de hoje

Motivao e objetivo deste texto
Se vssemos um filme de fico cientfica h alguns anos, ou lssemos um livro em que
se especulasse sobre como seria o futuro, provavelmente nos depararamos com o
sonho de um mundo em que a tecnologia requalificaria nossas vidas para melhor, para o
lazer. Robs, automao, impresso 3D, armazenamento de dados nas nuvens, drones,
convergncia das inovaes, redes, realidade aumentada, objetos virtualmente
inteligentes, semiautnomos e conectados uns aos outros, a internet das coisas: no
imaginrio do ser humano tudo sugeria (e ainda sugere) um amanh mais simples, com
mais tempo para curtir a vida, para desfrutar do cio criativo. As coisas maantes do
cotidiano ficariam por conta das mquinas; conosco, as faanhas do esprito: a criao,
a arte, o esporte, a natureza, as relaes humanas, a transcendncia.
Surpresa porm: examinamos nossas vidas nos ltimos anos e temos a sensao quase
oposta. O tempo foge s mos, a conduo do dia a dia parece se tornar mais e mais
complexa, mais agitada e ansiosa !
um paradoxo, afinal de contas com tantas
ferramentas potentes e muito mais meios para coordenar e controlar nossas atividades
do que tnhamos
quem poderia supor que fossemos terminar nesse corre-corre
alucinado da vida moderna ?
H vinte e cinco anos, ainda sem celular, internet e computador pessoal em nossas
mos, tudo de fato tinha ares mais suaves.
Ns, por exemplo, autores deste texto,
trabalhvamos ento ambos em um instituto de pesquisas durante o dia e noite,
eventualmente, dvamos aulas em cursos de ps-graduao no Rio de Janeiro. Era
frequente irmos ter com os amigos aps a jornada de trabalho em um bar ou chegar em
2
casa com o dia ainda claro, aproveitando a luz do horrio de vero e a beleza da
paisagem carioca.
Olhadas retrospectivamente, estas imagens e sensaes simples nos do certa nostalgia.
Parecem j distantes, como se tudo houvesse virado s avessas nesse curto perodo.
Sem que tivssemos planejado isso, paulatinamente cruzamos o permetro da cidade e
passamos atuar em todo o estado, depois na regio sudeste, ento nos quatro cantos do
pas. Hoje, na conduo de uma pequena empresa de base tecnolgica, desenvolvemos
projetos e cursos em quase todos os estados brasileiros e atuamos em outros pases da
Amrica Latina e Europa. Mais dia menos dia haveremos de estar fazendo algo na frica
ou no oriente !
A consequncia que como provavelmente acontece tambm com vocs ao acordar
de manh somos assolados por um lote de e-mails reclamando justa ateno e
solicitando o cumprimento de pendncias. Outro lote, porm, nos oferta diversas
oportunidades e novos chamados. Os compromissos e agendas se conectam, se afetam,
se integram. A mudana de planos e prioridades uma constante. No peito, uma
permanente ansiedade e a sensao de perda de controle e complexidade.
Mas afinal de contas: de onde veio toda essa complexidade?
Sintonizar as percepes sobre a gesto de operaes de produo e servios nos dias de
hoje; compreender o que so os sistemas de produo e servios; como a gesto das
operaes pode contribuir para ganhar clientes, dinheiro e prover utilidade; descrever
introdutoriamente as principais linhas de ao que vm sendo adotadas por empresas
lderes em seus segmentos de atuao, esses so os objetivos deste texto.
Os 7+1 Vs da complexidade nas operaes de bens e servios

A variedade imposta pela concorrncia
Possivelmente uma das principais fontes da complexidade na nossa vida contempornea
a variedade de coisas que nos comprometemos a fazer todos os dias! Uma coisa dar
aula em um curso em uma cidade. Outra coisa dar aula em diferentes cursos e em
muitas cidades. Ainda que o volume total de alunos alcanados fosse o mesmo nestes
dois cenrios, o fato dos cursos serem diferentes, terem contedos, cargas horrias e
pblicos-alvo distintos tornaria tudo mais complexo. Seria preciso pensar as ementas e a
diferenciao entre elas; preparar os materiais; conceber a dinmica de aula; a forma de
avaliao, e customizar outros tantos aspectos acadmicos.
A presso da variedade no ocorre apenas nas nossas vidas pessoais. No contexto
empresarial so tambm rarssimas as empresas que podem dar-se hoje ao luxo de
fabricar apenas uma estreita faixa de produtos. Aparentemente as causas-raiz so: as
necessidades ilimitadas dos seres humanos e a concorrncia. Sim, porque no se trata
mais apenas de encantar o cliente; preciso que ele considere sua oferta de valor mais
atraente que a de seu concorrente.
Como exemplo, tome o caso da indstria de refrigerantes. Somos sete bilhes de

habitantes no planeta, cada um bebe seis, sete copos de lquido por dia. um mercado
relativamente finito. Como sede no se estoca, quem faz refrigerante e quer crescer
neste mercado tem que preparar-se para concorrer com gua, sucos, caf, ch, vinhos, a
variedade de coisas com as quais os seres saciam a sede e so ofertadas no mercado.
Com efeito mesmo empresas cones da produo em massa no podem mais
concentrar seus recursos na produo em um nico ou poucos SKUs1. Pergunte a um
leigo quantos diferentes produtos so envasados pela empresa lder de refrigerantes no
mundo? Talvez ele diga: cinco, sete, dez ou algo assim. Pois saiba: so mais que 200
variantes entre marcas tradicionais, marcas locais que foram adquiridas, sucos,
energticos, chs e muitos outros; sem dizer das opes: normal, diet, light; dos tipos
de vasilhame: vidro, lata, PET e; das alternativas de volume e amarrao.
A variabilidade trazida pela inovao e pelo aleatrio

Repare! Quando se introduz variedade em um sistema comumente surge tambm uma
segunda fonte de complexidade: a variabilidade!
Sim, variedade e variabilidade costumam andar juntas. Palavras parecidas, mas com
significados diferentes. Ministre vrias vezes um mesmo curso para um mesmo nico
pblico-alvo. Agora, ministre esse mesmo curso para diferentes pblicos, ou ainda para
o mesmo pblico-alvo, mas em diferentes regies do Brasil. Voc se surpreender ao
perceber como a execuo e o resultado so diferentes. Experincia prpria: se a cultura
local no exatamente a mesma, as expectativas e desejos pessoais tambm tendem a
variar. O curso percebido pelos alunos de forma diferenciada. O mesmo acontece se
voc apresenta um mesmo contedo para estudantes de graduao, de especializao,
de um MBA executivo ou de um mestrado acadmico. Sero aulas bem diferentes,
mesmo se os slides e dinmicas forem parecidos.
De modo anlogo, em uma empresa, se voc faz vrios produtos com um mesmo
fornecedor, o grau de controle do processo mais determinado. Se voc j o conhece, a
introduo de um novo produto trar questes novas, claro, mas sendo o
relacionamento com o canal maduro voc pode presumir ou conter mais facilmente a
variabilidade.
Por outro lado, se o aumento da oferta de variedade para o seu mercado traz consigo
fornecedores, processos, materiais ou consumidores no tpicos, plausvel, e bastante
provvel, que voc se depare com variaes que no conhece bem ainda, processos no
estabilizados e flutuaes imprevistas de desempenho.
Some-se a esse tipo de turbulncia, a existncia de variveis aleatrias, fatos que fogem
ao nosso domnio ou previso humana. No nvel pessoal: a morte, a paixo, os
SKU stock keeping unit, unidade que identifica um item especfico de armazenagem ou venda.
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encontros e desencontros. No nvel corporativo: o absentesmo, a falta de energia,
greves, desabastecimento por algo imprevisto, furtos, quebras de equipamentos, chuvas,
alagamentos, nevascas, terremotos, tsunamis; as intempries da natureza ! Ou
simplesmente um acidente; uma pessoa passando mal ao seu lado, pedindo socorro.
Como nos planejar para isso ?
Observe que na realidade do mundo contemporneo, e particularmente nos grandes e
complexos aglomerados urbanos, mesmo pequenos fatos se propagam, se amplificam.
Uma pequena manifestao, a greve de um servio essencial, uma discusso de trnsito,
at mesmo um evento tolo e fortuito pode suspender a mobilidade de uma grande
cidade.
A velocidade do fluxo de informaes

H uma terceira razo para o mundo das operaes, no dia a dia, parecer de pernas para
o ar: tudo se comunica muito rapidamente, velocidade meterica!
Citamos h pouco nossa memria de h vinte cinco anos atrs. Pois, embora em uma
perspectiva histrica esse seja um perodo irrisrio, o fato que naquela altura a
comunicao era ainda dominada por carta e telex. A ligao telefnica era cara, o
aparelho de telefone era um bem (listado como um ativo na declarao do imposto de
renda). Ligar da rua dependia de encontrar um orelho2. Computadores pessoais
tinham custo elevado. Para ns, por exemplo, era ainda um item inacessvel ao nosso
oramento pessoal. Entre pergunta e resposta o tempo parecia passar mais devagar e
ningum ficava aflito se a resposta a uma carta demorava dias e no minutos. Havia
mesmo um romantismo nessa espera: imaginar o interlocutor abrindo o envelope, lendo
sua carta, preparando a resposta!
Hoje se o computador demora segundos para se conectar ficamos j impacientes. Um
programa de televiso precisa nos conquistar imediatamente antes que seja trocado via
controle remoto. A informao flui e nos alcana por vrios veculos. Tudo se sabe, tudo
se copia e se transforma rapidamente. Se a variedade e a variabilidade ao entrar em
cena j nos deixam atnitos, que dir se esse processo acontece em um fluxo de alta
velocidade e acelerao crescente? grande de fato a chance de perdermos o fio da
meada.
A volatilidade dos ciclos de vida e a curta validade das novidades

Outra dimenso da velocidade refere-se ao encurtamento dos ciclos de vida dos
produtos. Todos os dias novos produtos e modelos so lanados no mercado. um mar
de novidades capaz de afogar o mais compulsivo dos consumidores.
Gria popular que identifica no Rio de Janeiro e em outras cidades brasileiras os telefones
pblicos.
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O que mais surpreende que a novidade dura pouco! Pouqussimo ! O produto entra
hoje na vitrine principal e dois meses depois j deslocado para um lugar de menor
destaque. Montadoras de automveis, computadores, celulares, perifricos, automveis e
cosmticos; produtores de software, fabricantes e prestadores de servio, praticamente
todos, em todos os segmentos da sociedade, competem em um ritmo frentico de
inveno e moda, fazendo modificaes ou mudando por completo o pacote de valor
ofertado em perodos que se contam em meses ou, em alguns mercados, j em semanas
ou dias.
E observe que a fonte de presso no s seu cliente vido por novidade. dura, meu
amigo, a vida de quem inventa algo ! Voc investe em pesquisa e desenvolvimento, arca
com esses custos e dez minutos depois seguido por concorrentes que atalham o
processo e sem arcar com os mesmos custos copiam seus produtos colocando-se par e
passo na competio. Por exemplo: ns como consultores testemunhamos recentemente
uma situao em que uma empresa, lder em seu mercado, teve que adotar como
poltica alterar continuamente as peas de seus produtos apenas para impedir que a
concorrncia as copiasse. que sua rede de concessionrias espalhada por todo o
territrio nacional uma de suas grandes vantagens competitivas e estava sendo usada
predatoriamente pelos concorrentes que para tanto fabricavam produtos com peas
idnticas s suas.
A vagarosidade dos processos logsticos (em contraposio aos fluxos de

informao)
Um fato interessante da correria contempornea que enquanto a distncia virtual entre
pessoas, empresas e pases se encurtou, a distncia fsica no. Atravs de meu
computador visito a casa de um parente no Canad instantaneamente pela internet, mas
para abra-lo de fato tenho que reservar, com sorte, pelo menos um dia de viagem
entre a minha casa e a dele !
Eis a mais um elemento gerador de tenso: a vagarosidade dos processos logsticos
frente velocidade da informao e as expectativas da derivadas. Em uma poca em
que o tempo parece faltar a todos ns, os processos de produo, fornecimento ou
entrega seguem tomando dias, semanas ou meses e so quase sempre fonte provvel de
estresse.
J as expectativas no esto nem a para isso, querem respostas
instantneas.
Tempos existem na produo e no fluxo entre os elos da cadeia como, por exemplo,
entre o sistema e seus fornecedores ou entre o sistema e seus clientes. esse respeito
observe que quando os lead-times3 dos processos logsticos so longos, mais expostos
Lead-time o termo em ingls que refere o tempo total de atravessamento de um material em um sistema
de produo ou de um cliente em um sistema de servio. De forma simplificada pense no tempo que decorre
entre voc entrar em uma loja e sair aps compra de um produto; ou o tempo entre a encomenda de um
material at o instante em que voc o recebe em sua casa; ou o tempo entre o processo receber uma
requisio de servio e o entregar.
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ficam variabilidade e interferncias. Se isso verdade as aes da gesto deveriam
convergir para a busca de fluidez e reduo dos tempos. bvio, no ? Nem tanto!
Quando a cadeia de suprimento rene processos que esto distantes uns dos outros; ou
so muito turbulentos; ou quando a gesto dos fluxos conduzida sob o estresse de
relaes de poder desbalanceadas em lugar de parcerias ganha-ganha tende a haver
aes defensivas de proteo, seja com estoques ou com antecipaes de tempo. A
consequncia que a fluidez desejada fica obstaculizada por eficincias locais; a
complexidade cresce e com ela a chance de erros.
O volume de tarefas, o aumento do alcance e dos impactos

Combinado com a velocidade que avana em desembalada carreira, outro fenmeno
caracteriza tambm nossos dias: o alcance das nossas aes vem se alargando
consideravelmente. Via telefonia, e-mail e redes sociais pela internet, a metfora da
aldeia global tornou-se realidade e mesmo crianas relacionam-se, hoje, com amigos
de diferentes locais do mundo. No nvel corporativo ento nem se fala: empresas locais
passaram a se relacionar nacionalmente, e as que j atuavam nesse nvel lanaram-se
aos mercados internacionais.
A consequncia disso que cresceram os volumes de produo e vendas (o que bom!).
Mas, em correspondncia cresceram tambm os riscos e as responsabilidades (o que no
to agradvel assim!). De fato, quanto maiores os volumes, mais impactantes os
desdobramentos de no conformidades, no atendimentos ou atrasos, da advindo novos
graus de tenso.
Interessante notar que se de um lado o alto volume traz complexidade de outro no
menos complexo a situao de quem produz volumes baixos ou unitrios. Quem faz
algo irregular ou unitariamente tem menos possibilidade de padronizar ou fazer ganhos
de escala tende a ver-se s voltas com mais incertezas e variabilidade.
O valor dos ativos

Na produo de bens e servios h dois tipos de problema:
o doce problema, que quando a demanda supera a capacidade;
e o amargo problema, que quando, ao contrrio, h mais capacidade que
pedidos.
O doce problema , em tese, bom de ter. De fato, se voc pode crescer
incrementalmente sua capacidade de produo, ou ajust-la com as flutuaes de
demanda, esse um cenrio de sonhos. Pense, por exemplo, num processo
fundamentalmente dominado por pessoas, bancadas, ferramentas e ativos baratos.
Exemplo: situaes de montagem ou sistemas de prestao de servios que no
requerem mquinas caras. Quando a capacidade barata e pode ser contratada ou
comprada paulatinamente pode-se imaginar o sistema crescendo no ritmo da demanda e
tirando o melhor proveito da oportunidade de mercado.
Se, porm, o processo dominado por processos automatizados, com ativos caros,
temos a mais um dado de complexidade e tenso. Pois, se a demanda cresce
gradualmente, a capacidade de mquina tende a ser provisionada em patamares e
precisa ser providenciada com antecipao.
Isto , suponha que voc tem uma mquina cara com capacidade para processar 100
produtos em certo perodo. Considere tambm que voc tem uma demanda de 95
produtos que a consome quase que integralmente. Se a sua demanda avanar para 120,
o que voc faz? Compra outra mquina? Meio arriscado, no ? Ativos caros significam
um risco a mais para a gesto!
Bem, quanto ao amargo problema nem preciso dizer que grande tenso haver se
ativos caros ficarem subutilizados. Provavelmente a ineficincia e o baixo aproveitamento
do capital imobilizado deixar o acionista de cabelo em p.
A vaidade e a cegueira de paradigma

Alm destes sete fatores geradores de complexidade (variedade, variabilidade, volume,
velocidade, volatilidade, valor e vagarosidade)
que de algum modo se originam
externamente - relacionados que esto com a dinmica do mundo contemporneo e seu
processo de globalizao - h um oitavo aspecto, de natureza mais interna, mais ligada
a nossa prpria atitude diante da mudana. Referimo-nos aqui vaidade ou a cegueira
de paradigma. Pesquisas da neurocincia mostram que o crebro humano desenvolve
mecanismos de poupana de energia em buscas de zonas de conforto. Escolher, depois
decidir e ento mudar so processos mentais que demandam energia; muitas vezes
manter a posio que estamos traz conforto, calma.
Em tese, procurar calma e conforto diante da complexidade parece sensato, mas se tudo
a volta segue mudando e se transformando manter-se na mesma posio pode,
contrariamente ao propsito, significar estresse elevado.
Diz-se que uma causa
recorrente de afogamento no mar nadar contra a mar. Por outra, se voc nadar em
sintonia com a corrente, suavemente, aproveitando o ritmo e sentido das ondas, com
calma e menor esforo chegar praia so e salvo.
O que nos faz no querer mudar? Por que manter a posio? Uma causa a que
mencionamos: a hiptese (na maioria das vezes falaciosa) de que onde estamos a zona
de maior conforto. Outra possibilidade (talvez um pouco menos honrosa) a de estarmos
tomados pela vaidade, seduzidos pelo prprio ego, encantados com escolhas que fizemos
no passado (e porventura nos trouxeram recompensas). Tais fatos e sucessos muitas
vezes nos iludem, contribuindo para uma certa cegueira de paradigma que nos retm,
paralisa. E quando despertamos, em geral tardiamente, vemos que em lugar do
conforto almejado estamos perdendo o barco e elevando assim a ansiedade sua
mxima potncia.
Sntese desta primeira seo e concluses

Investigamos aqui algumas das causas que esto por trs da complexidade das
operaes no mundo contemporneo. Listamos 7+1 aspectos da realidade que em
combinao trazem grande dificuldade para a gesto articular, consistentemente, as
decises e aes locais do dia a dia com o nvel estratgico, os planos e resultados
desejados pela corporao. A figura 1 resume as fontes de complexidade aqui
identificadas.
Figura 1: Os 7+1 Vs da complexidade
1
2
3
4
5
6
7
7+1
VARIEDADE
VARIABILIDADE
VELOCIDADE
VOLUME
VALIDADE
VAGAROSIDADE
VALOR
VAIDADE
O QU CARACTERIZA?
(de qu?)
INDICADOR DE REFERNCIA
(no sistema de produo)
A COMPLEXIDADE
AUMENTA QUANDO O
INDICADOR:
(de) PRODUTOS
N de diferentes produtos feitos

simultaneamente
AUMENTA ( )
(de) PROCESSOS
N de diferentes recursos /
fornecedores usados para a mesma
operao / o mesmo insumo
AUMENTA ( )
(das) MUDANAS
Tempo disponvel para introduzir um

novo processo ou produto
DIMINUI ( )
(dos) PEDIDOS
Diferenas nas quantidades a serem

produzidas de um mesmo produto
AUMENTA ( )
(dos) CICLOS DE VIDA
Tempo de vida de um produto no

mercado
DIMINUI ( )
(nas) ENTREGAS
Tempo necessrio para receber ou

entregar um produto
AUMENTA ( )
(dos) ATIVOS
Custo de aquisio ou adaptao

dos recursos
AUMENTA ( )
(da) GESTO
Frequncia com que clientes so

consultados sobre a sua satisfao
DIMINUI ( )
As doenas da viso global na gesto de operaes
A ao local em desarmonia com o objetivo global

Os 7+1 fatores citados na seo anterior operam simultaneamente para o aumento da
complexidade em quase todos os sistemas de produo e servios do mundo de hoje. A
questo torna-se ainda mais intensa quando tais elementos atuam sobre uma extensa
cadeia de processos que precisa atuar de forma integrada. De fato, uma caracterstica
do nosso tempo a produo de bens e a oferta de servios atravs de grandes sistemas
ou cadeias integradas de suprimento que se configuram em ns espalhados, muitas
vezes, pelos vrios continentes do planeta.
Embora, em tese, quando se consolida e se integra diferentes sistemas num nico o que
se busca seja exatamente produzir sinergias tais que proporcionem economias globais e
eliminao de atividades anteriormente feitas de modo redundante, por outro lado, o
aumento do nmero global de recursos e a necessidade de oper-los de maneira
harmnica traz aos sistemas de produo e servios um crescimento de complexidade
que tende a ser combinatorialmente explosivo. A consequncia que comumente temse dificuldade de ver o todo com nitidez e, muitas vezes sem perceber, induz-se
comportamentos que terminam hostis aos prprios interesses e estratgias competitivas.
H at mesmo razes matemticas que explicam isso. Pode-se provar por exemplo que
a complexidade de soluo de um problema de programao da produo aumenta muito
mais que proporcionalmente quando o escopo de anlise cresce. Com efeito, agendar
quatro clientes em dois recursos, de forma integrada, oferece uma gama de alternativas
muitssimo superior que o dobro das existentes para o agendamento integrado de apenas
dois clientes nesses mesmos dois recursos4.
Com o crescimento da complexidade, fica mais difcil a programao e o controle das
operaes no dia a dia e, em decorrncia, costuma crescer o fosso entre as decises
locais tomadas no cotidiano e os objetivos estratgicos traados pelas corporaes.
No faltam situaes que ilustram a operao caminhando em um sentido avesso ao
pretendido. E, muitas vezes, isto consequncia de distores de nossa viso global que,
diante da dimenso do sistema, teima em nos iludir fazendo com que nos confortemos
com timos locais que no necessariamente conduzem ao que realmente se deseja.
Tomemos um exemplo tpico do campo da Gesto das Operaes. Suponha que uma
empresa, por uma definio estratgica, quer ter a pontualidade como seu diferencial
competitivo. Mas, claro, est tambm preocupada com o uso racional e a rentabilizao
dos seus caros ativos. Imagine ainda que, neste instante, h trs produtos em carteira
4
O universo de possibilidades de agendamento de dois clientes em dois recursos da ordem de 2!2, que igual
a 4; enquanto o universo de possibilidades de agendamento de quatro clientes nesses mesmos dois recursos
dado por 4!2, que igual a 576, muito mais que o dobro das 4 existentes na situao com dois clientes. Isso
ocorre porque o sequenciamento de n atividades em m recursos da ordem de n!m, o que configura um
problema de natureza combinatria explosiva.
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que devem ser preparados para hoje. Considere que para passar de um servio para o
outro perde-se cerca de duas horas preparando e ajustando a mquina para o
processamento do novo pedido.
Admita agora que, face dimenso do sistema, o objetivo estratgico (ser pontual)
no tenha sido claramente comunicado ou percebido pela clula de produo local. Ou
pior, ao invs disso, a alta direo tenha decidido medir o desempenho do gerente local
de acordo com a utilizao da mquina que processar estes pedidos. Ora, qual ser a
provvel consequncia desse estmulo ao uso eficiente dos caros ativos?
Possivelmente, o chefe local se guiar pela forma como medido. Para apresentar alta
utilizao da mquina ele tender a manter em processamento o mesmo produto durante
todo o dia. De fato, se no gastar tempos improdutivos, trocando o produto que est em
processamento, conseguir o melhor resultado possvel de utilizao do ativo e ficar
bem na foto.
Porm, os outros dois produtos que no foram priorizados para
processamento ficaro para o dia seguinte. Ou seja, o objetivo estratgico da
pontualidade acabar trado pelo comportamento local.
A viso global e a sua clara comunicao para a operao , no mundo contemporneo,
um fator crtico. A complexidade no apenas a causa, ou um fator intrnseco aos
sistemas, mas muitas vezes consequncia de uma viso imprecisa, parcial ou
deformada da realidade. Uma percepo errnea sobre os gargalos do sistema, ou a
adoo de medidas de performance que induzem comportamentos locais hostis aos
objetivos estratgicos pretendidos, pode ser o aspecto crtico que retm todo o
desempenho do sistema.
Quais so as principais anomalias que dificultam nossa viso? Poderamos fazer um
paralelo com as dificuldades que to frequentemente assolam a gesto da produo e
servios, obstruindo a viso global do desempenho dos sistemas?
A miopia na gesto de operaes

No dicionrio da lngua portuguesa, miopia definida como a condio em que objetos
distantes parecem menos ntidos e aqueles objetos prximos so vistos claramente.
Que analogia h com a gesto de operaes no mundo contemporneo? Ora, pensemos
no conceito de produtividade. Reflita sobre a expresso apresentada na figura 2.
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Figura 2: A produtividade e a mediao entre as oportunidades e a racionalidade
As oportunidades so ilimitadas ...
EFICCIA
RESULTADOS
PRODUTIVIDADE
ESFOROS
EFICINCIA
Os recursos de produo so limitados !
Produtividade uma relao entre resultados obtidos por um sistema e os esforos feitos
para alcan-los. uma conta de dividir. Pode-se aumentar a Produtividade de duas
formas: potencializando-se os outputs (o numerador da frao) ou reduzindo-se os
inputs (o denominador da frao). Na linguagem de operaes, o aproveitamento das
oportunidades de negcio, os objetivos, o aumento dos resultados, o campo da
eficcia; j a desafio pela racionalidade e a economicidade no uso dos meios, a reduo
dos esforos, o campo da eficincia.
Examinemos essas alternativas. Lutar por reduzir o denominador da conta (os esforos
realizados para se obter o resultado) parece ser uma soluo atraente e relativamente
simples. Veja: os recursos de produo esto sob controle direto do gestor, esto perto
dos olhos, perto do corao. Talvez por isso reduzir os custos de utilizao dos recursos
para muitas empresas o primeiro caminho, a soluo mais imediata (e talvez a mais
fcil).
A segunda forma possvel de beneficiar o quociente seria trabalhar para alavancar os
resultados, o numerador da conta. H a duas situaes a considerar. Primeiro: se a
demanda inferior aos limites de capacidade existentes, os resultados do sistema esto
potencialmente restritos pela obteno de pedidos no mercado. Isto , nessa
circunstncia gerar mais resultados, ser mais eficaz, depende de mais pedidos, de uma
oferta de valor atraente capaz de suplantar os concorrentes.
Seria portanto o caso de focalizar e desenvolver diferenciais competitivos de valor na
oferta do bem ou servio e obter assim, se tudo der certo, no mdio prazo, o
12
reconhecimento disso com o eventual adeso do mercado essa oferta. um processo
que pode ser longo, e mesmo arriscado, pois depende de variveis que esto fora do seu
controle. Isto , no temos como arbitrar as expectativas e sentimentos dos outros
(mesmo que sejam fiis clientes); tampouco temos como dirigir as ofertas concorrentes
feitas por outros provedores (que provavelmente esto de olho no que estamos fazendo
e no querem ficar atrs). Trata-se pois - o aumento das vendas - uma ao que foge
ao domnio estrito do provedor do bem ou servio. Por isso, na metfora da miopia
gerencial, nos referimos s oportunidades comerciais como o elemento mais distante,
mais longe dos olhos,
isso quando comparado aos recursos, s mquinas e
colaboradores, que usualmente esto ao alcance das mos e podem ser eventualmente
descartados ou demitidos numa deciso com impacto imediato.
Mesmo no caso em que a capacidade de produzir menor que a demanda, o aumento de
resultados no algo simples; depender, provavelmente, de uma gesto sagaz, de uma
compreenso clara sobre o gargalo do sistema e seu pleno aproveitamento, bem como
da inteligncia de uso dos recursos no gargalos como preconiza, por exemplo, a
Teoria das Restries.
Eliminar desperdcios seguramente saudvel do ponto de vista da gesto, mas o perigo
que sendo esta uma tarefa relativamente mais fcil do que a busca pelo crescimento
dos resultados, pode-se confundir a produtividade com a eficincia (o uso racional dos
recursos) fazendo dessa ltima no um meio, mas um fim em si mesmo. Essa distoro
o que chamamos aqui de miopia gerencial. Leia-se: ser excessivo na uso racional dos
recursos (que esto ao meu lado) e desconsiderar a importncia de prover um valor de
mercado notvel, pelo simples fato que o impacto desse posicionamento competitivo est
longe para ser alcanado, e portanto no afetar minha avaliao de curto prazo.
Uma razo que de algum modo explica essa distoro a propriedade cumulativa que
tem o custo. Com efeito, um real de custo tem o mesmo valor, seja gasto com o
cafezinho ou com a mquina mais importante da empresa. Se voc quer uma reduo
global de 10% basta comandar uma reduo de 10% em cada departamento, e se todos
localmente cumprirem o estabelecido a reduo global ser de 10%.
J quando se fala de resultado ou de ganho a conta no fecha assim de forma to fcil.
Um real gasto em um recurso com folga de capacidade pode no significar nada no
resultado, talvez apenas mais ociosidade nesse recurso. J um real gasto em uma rea
gargalo tem impacto global. Enquanto o custo se acumula de forma aditiva, o ganho
requer um entendimento mais apurado da cadeia de valor para sua potencializao.
Em suma, o que , ento, a miopia gerencial?
Reflita sobre a frmula da
produtividade: se voc reduz o denominador, o quociente aumenta; se voc reduz mais
um pouco o denominador, o quociente aumenta mais um pouco. Mas, cuidado! Se a
reduo de custo minar a sua oferta de valor em um mercado competitivo, o numerador
pode despencar e o feitio virar contra o feiticeiro. Se isso acontecer, a economia
pretendida se torna uma miragem. Veja a figura 3. Se reduo de despesas ocorre mas
provoca queda nas vendas cai o custo unitrio. Pense ainda: se o denominador chegar a
zero, qual resultado voc obtm?
13
Figura 3: Se as vendas carem a reduo de despesas pode virar miragem
Resultado / esforo = Produtividade

Esforo / Resultado => revela a mesma ideia
Despesa total / Quantidade vendida = Custo unitrio
100.000 / 20.000 = 5,00
98.000 / 20.000 = 4,90
mas
98.000 / 19.000 = 5,16
Outros cenrios para pensar:
102.000 / 21.000 = 4,86
98.000 / 21.000 = 4,67
A hipermetropia na gesto de operaes

Se a miopia gerencial o foco excessivo na eficincia, a hipermetropia gerencial seria o
oposto: um sistema excessivamente seduzido pelas oportunidades, pela eficcia mas
desatento estruturao racional dos meios. No dicionrio: disfuno ocular que faz a
pessoa enxergar melhor de longe que de perto.
fato: diante do ilimitado do mundo, da dinamicidade das situaes de mercado e do
ritmo frentico de inovao, muitas organizaes tornam-se igualmente frenticas,
nervosas, e se deixam dominar, demasiadamente, pela seduo da nova
oportunidade.
Est mudando positivamente o cenrio de mercado? A empresa reage logo alterando
seus objetivos! O mercado se retrai? Imediatamente o plano modificado! No af de
aproveitar as oportunidades muda-se o tempo todo de meta e consequncias danosas
comeam a surgir.
Com efeito, nos sistemas de produo atuais, frequentemente grandes e integrados, a
constante mudana na ponta de venda gera ondas de turbulncia que tendem a se
propagar danosamente pela cadeia de suprimentos. A informao flui, mas sendo um
fato novo, repentino, tende a gerar estresse e incerteza, amplificando-se a cada n da
cadeia, que tende a prevenir-se de sustos futuros, adicionando proteo de estoques
de segurana (e por consequncia lentido) na sua esfera de controle local.
Alm disso, como entre a tomada de deciso e a passagem da informao tende a haver
defasagem de tempo, a turbulncia no s se amplifica, mas tambm se defasa, fazendo
14
com que quando l no ponto de consumo o movimento de retorno comea, a base da
cadeia, por vezes, ainda est reagindo situao oposta e seguindo para outra direo5.
Por exemplo: imagine que por algum motivo o mercado se aqueceu. Essa informao
passada pela ponta de venda ao supridor e assim por diante. A cada elo da cadeia, a
tendncia de nos protegermos do desconhecido, faz com que as reaes se amplifiquem.
Alm disso, como h um tempo entre o estmulo e a resposta, a cada passo vai tambm
se estendendo mais e mais a defasagem em relao ao fato original. No fim das contas,
frequentemente, a onda inicial j comeou a se inverter (por exemplo, o mercado
comeou a cair) e a ponta oposta da cadeia de suprimentos est ainda reagindo ao
primeiro impulso, como se o mercado ainda estivesse aquecido.
A consequncia que o custo global da cadeia cresce. Em correspondncia, cresce o
custo unitrio do produto final que assim perde competitividade em relao
concorrncia. O sonho de aproveitar a oportunidade de venda que na origem alimentou
toda a histria acaba minado pela baixa competitividade em preo, tempo, pontualidade,
qualidade e flexibilidade decorrente da m gesto da cadeia de suprimentos.
Outro dano decorrente de uma postura nervosa em relao s oportunidades diz respeito
dificuldade dos processos amadurecerem. A constante mudana de foco nas prioridades
dificulta o aprendizado e a estabilizao dos processos.
Qual , ento, a metfora contida no termo hipermetropia gerencial? Voltemos a
frmula da produtividade apresentada na figura 2.
Voc tem um tino apurado para as oportunidades, fareja as chances mesmo aquelas que
parecem distantes e competentemente alavanca com agilidade os resultados o
numerador da conta. Mas, no percebe claramente os custos globais que decorrem
dessa ao e produzem turbulncia em toda a cadeia. Tampouco estrutura
adequadamente os processos que reincidem em erros de forma grosseira e ineficiente. O
numerador da conta da produtividade aumenta mas o denominador cresce tambm mais
que proporcionalmente e o pobre quociente, em lugar do esperado aumento, despenca.
De novo, o feitio vira contra o feiticeiro. Pense bem: se em uma frao o numerador
(receitas do sistema, por exemplo) maior que o denominador (despesas do sistema,
por exemplo) e voc soma uma unidade a cada uma dessas parcelas, o que acontece
com o quociente? Ele cai, no mesmo? Se o aumento do resultado for neutralizado
pelo aumento do custo global o ganho de resultado pretendido vira uma miragem.
O astigmatismo na gesto de operaes

Uma terceira e conhecida anomalia da viso o astigmatismo. Segundo o dicionrio o
astigmatismo uma condio ocular em que o olho no consegue focar a luz
uniformemente em todas as direes. Que analogia cabe aqui com o mundo das
operaes?
Na literatura de Gesto de Operaes esse fenmeno conhecido como efeito chicote.
15
Tomemos como base o conceito de qualidade. Em sentido amplo, a qualidade na
produo ou em servios focaliza a satisfao de todos os interessados no sistema. No
apenas os clientes finais, mas tambm os colaboradores, os parceiros, os fornecedores e,
seguramente, os acionistas, que, afinal de contas, investiram na instalao do sistema e
esperam remunerar seu capital consistentemente.
Se quisermos tomar o conceito da qualidade ainda mais amplamente deveramos
considerar, tambm, o interesse social no que toca sustentabilidade do meio ambiente,
o pagamento regular dos impostos devidos ao governo, a segurana do trabalho e a tica
empresarial, tudo dentro do entendimento de que um sistema capaz de produzir
satisfao em todos os seus stakeholders6 aquele de fato preparado para obter
sucesso, de forma duradoura e sustentada, mesmo em um contexto competitivo.
Conforme ilustra a figura 4 a seguir, o desafio da qualidade, no contexto da gesto de
operaes, tem uma caracterstica omnidirecional, devendo o gestor desenvolver uma
viso abrangente e equilibrada dos vrios interesses e pontos focais envolvidos na
questo.
Figura 4: A qualidade e a satisfao de todos
QUALIDADE
SATISFAODETODOS
Governo
Sociedade
Ora, o que seria ento o astigmatismo gerencial? A resposta exatamente a que est
no dicionrio! quando a viso global no consegue focar o olhar uniformemente em
todas as direes.
Imagine um sistema que:
6
Stakeholders so os os interessados em um determinado sistema de produo, nomeadamente: clientes,
acionistas, colaboradores, parceiros, fornecedores, governo e sociedade.
16
no af de cumprir um plano de venda ou uma meta financeira do acionista
desconsidera a qualidade do produto percebida pelo cliente;
constri um bom produto, mas o faz pondo em risco o trabalhador ou o submete a
uma condio antiergonmica de trabalho;
abusa do poder de compra e estabelece com o fornecedor uma relao de
subordinao sem nenhuma viso de parceria;
faz bons produtos, ganha bom dinheiro, tem os colaboradores motivados, porm
destri o meio-ambiente e tem a sociedade contra si;
proporciona valor para todos, mas o faz via corrupo a expensas da tica e/ou dos
direitos do consumidor.
Sntese desta segunda seo e concluses

Foram aqui discutidas trs tpicas distores comumente incorridas por empresas no
enfrentamento da complexidade inerente gesto dos sistemas de produo e servios
nos dias de hoje.
Metaforicamente, foram conceituadas a miopia gerencial; a
hipermetropia gerencial e o astigmatismo gerencial. A figura 5 resume brevemente
esses trs conceitos.
Figura 5: As doenas da viso global na gesto das operaes de produo e servios
1
A miopia
gerencial
Quando a gesto fica excessivamente concentrada nas redues de custo

(que esto perto dos olhos) e acaba empobrecendo a oferta de valor aos
clientes (um aspecto que s reverter em resultado mais frente).
A hipermetropia
gerencial
Quando a gesto fica excessivamente concentrada nas oportunidades (de

curto prazo) e acaba no estruturando os processos e no retendo
aprendizado (para o longo prazo).
O astigmatismo
gerencial
Quando, em nome do resultado econmico ou comercial, so

desconsiderados aspectos como: a motivao dos colaboradores, o
sentido de parceria na relao com fornecedores, o respeito ao meioambiente, a segurana do trabalho, o pagamento de obrigaes sociais, o
respeito tica empresarial e a utilidade social
Trs filosofias
complexidade
de
gesto
de
operaes
para
lidar
com
So tantas as armadilhas no dia a dia; tantas as chances de, no enfrentamento das

questes locais, perdermos a viso do todo que precisamos pensar: o que fazer para
lidar com a complexidade das operaes e no perder o rumo?
Vejamos, a seguir, as trs principais filosofias de gesto de operaes que as empresas
industriais e de servios tm procurado seguir nessa busca.
17
A gesto das operaes com foco na integrao (e a Gesto Integrada da

Rede de Suprimentos)7
O mundo est rpido e complexo? Estou perdendo a viso global e tudo parece
fragmentado? Como recuperar a percepo do todo e enfrentar a velocidade e a
complexidade?
Ora, quem tem capacidade de velozmente processar uma extensa
massa de dados? Elementar, meu caro! O computador, claro!
Sim, a tecnologia uma bvia resposta para o enfrentamento da acelerao do mundo. A
vida est corrida e afobada, no h tempo para nada e perde-se muitas horas em
deslocamento no trnsito e em aeroportos. Que tal ir ao shopping e comprar um celular
ou um tablet com acesso internet e as redes sociais ou um notebook potente e leve,
que se possa portar por a? Se o mundo corre, corro tambm eu, fazendo uso de meios
tecnolgicos avanados.
A empresa comprou vrias plantas, em diferentes lugares, cada uma faz vrios produtos,
relaciona-se com diferentes clientes. Que tal comprar um sistema computacional
integrado e padronizar os processos de gesto? Colocar sensores nos equipamentos para
capturar seu desempenho em tempo real e acion-los automaticamente? Etiquetar
produtos e materiais com tags eletrnicos inteligentes para que revelem sua localizao
e se relacionem autonomamente com os recursos de produo sem interveno humana?
Aproximar-se do cliente com sistemas inteligentes que armazenam informaes sobre
seus hbitos de consumo e interesses, de forma a tentar adivinhar a sua necessidade? E,
porque no integrar estas vrias informaes em uma base de dados centralizada,
calculando-se perdas e ganhos, e disponibilizar no notebook que fica na mesa do
presidente da empresa o resultado global de todo o sistema atualizado, em tempo real?
Que tal (re)integrar os sistemas usando a tecnologia?
O sonho do sistema de produo robotizado e integrado pelo computador h muito povoa
o inconsciente da humanidade. Intudo nos livros e filmes de fico cientfica ou
experimentado nas viagens interplanetrias no tripuladas, esse ambiente ciberntico foi
aos poucos se infiltrando nas nossas vidas e, hoje, de fato plausvel pensar-se em
sistemas com grande grau de automatizao operando no cotidiano de forma
semiautnoma.
No campo da gesto, esse imaginrio de enfrentamento da complexidade via tecnologia
fomentado pelas consultorias especializadas em sistema integrados de gesto8,
programas computacionais cujas rotinas orbitam em torno de uma base de dados central
que abrange, hoje, quase todas as operaes da empresa.
Em ingls, Supply Chain Management.

No mundo os sistemas integrados de gesto mais difundidos so o SAP e o ORACLE. No Brasil merece
destaque entre outros a TOTUS que integrou as experincias bem sucedidas da MICROSIGA, RM, DATASUL e
LOGIX, dentre outros.
8
18
Figura 6: A cadeia de valor integrada pela tecnologia
Para alm do cenrio ilustrado na figura 69, tal abordagem evolui hoje a passos rpidos,
no caminho da integrao, tambm, de toda a cadeia de valor,
abrangendo
verticalmente as estruturas de suprimento, desde a fonte de matrias-primas at a
distribuio (o fornecedor do meu fornecedor e o cliente do meu cliente), e incluindo a
experincia do consumo pelo cliente final na ponta final da cadeia de valor e a logstica
reversa de reciclagem at de volta a origem dela.
A gesto das operaes com foco nas restries (e a Teoria das Restries10)
O mundo est rpido e complexo? Voc sente-se perdendo a viso do todo? Que tal,
antes de sair automatizando tudo, entender melhor seus prprios processos? Separar o
importante do desimportante: o trigo do joio. Sim, se voc no faz isso corre o risco de
integrar e acelerar processos ineficientes.
Suponha que para lidar com a complexidade no nvel pessoal, em lugar de notebook e
celular, voc resolvesse aplicar seu dinheiro em psicanlise. Resolvesse entender melhor
seus mecanismos mentais, seus comportamentos; optasse por concentrar-se em
descobrir as questes que lhe paralisam, lhe retm; e como gerenci-las, concentrando
seus esforos nas questes realmente crticas. Ser que mesmo tudo no entorno que
est complexo ou h algo segurando voc? Algo que, se voc compreendesse e
9
CRM Consumer relationship management (gerenciamento do relacionamento com o consumidor).

CAD Computer aided design (projeto do produto apoiado pelo computador).
CAM Computer aided manufacuring (fabricao apoiada pelo computador).
CAPP Computer aided process planning (planejamento da produo apoiado pelo computador).
RFID Radio frequency identification (identificao eletrnica por rdio frequncia).
DRP Distribution requirement planning (planejamento das necessidades de distribuio).
ERP Enterprise resource planning (planejamento dos recursos da empresa).
SCM Supply chain management (gesto integrada da cadeia de suprimentos).
10
Em ingls Theory of Constraints.
19
gerenciasse melhor, desanuviaria e faria fluir melhor todas as suas demais questes e
relaes.
No contexto corporativo tambm, frequentemente, h um ou poucos processos que
retm todos os demais e limitam o faturamento. Nessas circunstncias, incuo forar
os recursos que antecedem estes gargalo no fluxo de produo, pois ele uma
limitao mais forte e barra a fluidez do sistema. Pense: pouco importa quo grande
seja o dimetro de uma garrafa, o fluxo de sada do lquido nela contido limitado pelo
seu gargalo.
Para entendermos melhor, tomemos um exemplo corporativo fictcio (mas como algumas
tintas bem reais). Suponha um grande sistema de produo e logstica que de forma
integrada so executados trs grandes processos: (i) a extrao de um metal precioso no
interior de um pas; (ii) o transporte do produto por linha frrea e (iii) a exportao
atravs de um porto no litoral. Onde est a riqueza?
Um leigo tender a dizer: a riqueza est na mina, claro! Mas, vamos supor que a
capacidade de produo da mina neste instante supera a capacidade de transporte da
linha de frrea, e que esta , por seu turno, mais restrita que a capacidade de embarque
do porto. Nessa hiptese, quem limita a gerao de riqueza do sistema a estrada de
ferro, certo? Pois no possvel faturar nenhum real a mais que o referente ao minrio
transportado na linha. No possvel vender o minrio se ele no for transportado at o
porto ! E pouco adianta uma grande capacidade de embarque no porto se no houver
minrio para exportar.
Se a eficincia da mina aumentar e mais minrio for extrado por hora, qual ser o
impacto disso no resultado global? O que acontecer com o material excedente que
porventura vier a ser disponibilizado pela mina para transporte, mas no tiver como ser
transportado imediatamente? Haver faturamento adicional ou, muito ao revs, o que
haver ser o aumento das despesas operacionais para extrair o minrio e para
armazen-lo at que chegue a sua vez de transporte?
No contexto da gesto de operaes, este tipo de reflexo caracteriza a Teoria das
Restries. Segundo essa abordagem, gargalos e no-gargalos tm papel distinto na
gesto e entender isso o fio da meada. Com efeito, o pleno aproveitamento da
capacidade do gargalo o que potencializa os resultados (o numerador da produtividade),
enquanto a gesto apropriada dos no-gargalos garante o fluxo de produo e contm as
despesas operacionais (o denominador da produtividade).
Nessa perspectiva, o segredo para o enfrentamento da complexidade das operaes
est:
1. no entendimento da cadeia de valor e dos objetivos do negcio;
2. na identificao do gargalo de capacidade e/ou restries crticas que limitam o
faturamento;
3. no aproveitamento pleno da capacidade limitante existente no recurso crtico;
4. na subordinao da operao dos no-gargalos ao ritmo de produo do gargalo,
focalizando a reduo da despesa operacional global e a fluidez do sistema;
20
5. na elevao do limite de capacidade do gargalo (o que, provavelmente, levar ao
surgimento de um novo gargalo no sistema e, consequentemente, ao retorno ao
passo ii, recursivamente, at que no limite o recurso crtico passe a ser o mercado.
A figura 7 ilustra, resumidamente, a logstica preconizada pela Teoria das Restries,
assinalando que os recursos que antecedem ao gargalo de um sistema no devem
antecipar-se. Isto , devem ser puxados pelo gargalo, enquanto os que o sucedem
podem ser empurrados, ou seja, acionados assim que o material oriundo do gargalo ali
chegue.
Figura 7: A cadeia de valor gerenciada de acordo com as suas restries
A gesto das operaes com base no fluxo e na simplificao (e o

Pensamento Enxuto11)
O mundo est rpido e complexo? Estou perdendo a viso do todo? Que tal, em lugar do
computador ou da psicanlise, rever nossas escolhas e tornar a vida mais simples?
Driblar os Vs da complexidade. Ora, se a complexidade vem da variedade e do volume
de coisas processadas no continente, porque no dividir o problema em pequenas
ilhas? Problemas menores, complexidade menor. Small is beautiful!, dizem com
propriedade os ingleses.
Haver sempre quem argumente contrariamente: se particiono o problema, a mesmo
que perco a viso do todo e a lentido se torna generalizada. Ser mesmo? Bem,
depende. Depende de como voc divide o bolo.
Analisando a figura 8, se o sistema particionado departamentalmente ou
funcionalmente, talvez de fato a viso do objetivo final perca-se diante da busca de
eficincias locais (lembre-se do perigo da miopia gerencial !). Mas se por outro lado o
corte longitudinal, no sentido cliente-fornecedor, as pontas da cadeia de valor tendem
a se aproximar viabilizando, quem sabe, um fluxo de valor contnuo e eficaz entre a
demanda e o suprimento. Se assim for, o particionamento traria coeso, no
fragmentao, e isso nos faria enxergar com mais clareza a conexo entre as aes
locais e seu impacto global, na entrega do valor ao cliente final.
11
Em ingls, Lean Thinking.
21
Pense, por exemplo, em clulas trabalhando em paralelo, cada qual focada e

integralmente dedicada a fazer uma quantidade limitada de produtos ou servios
semelhantes. Enfatizando o fluxo, aproximam-se os elos da cadeia e diminui-se a
variabilidade e a vagarosidade da cadeia logstica. Com efeito, se os sistemas so
menores e conectados pode-se trabalhar mais facilmente a confiana e a parceria entre
os elos da cadeia, evitando-se duplicao de esforos e controles com grande
simplificao da gesto.
Figura 8: Diviso por reas funcionais ou por famlia de produtos
E da que decorre o pulo do gato da filosofia do pensamento enxuto: alcanando-se a

fluidez e com o problema de gesto simplificado, porque no delegar a gesto (ou pelo
menos alguns graus de planejamento e controle) para os prprios operadores que fazem
o produto ou o servio?
Algum dir: iluso! Nossa mo de obra despreparada, no h como delegar o desafio
gerencial. E, ainda, na linha da contra-argumentao: o que precisamos de gerentes
sagazes, capazes de liderar com competncia o processo de soluo de problemas. E
ademais, responsabilidade no se delega!
Claro que no se discute a importncia da liderana na inovao e melhoria operacional,
mas a julgar por estatsticas comprovadas em sistemas de produo repetitiva, cerca de
80% dos problemas que acontecem, cotidianamente, e penalizam o resultado, so
problemas simples e tm solues j conhecidas!
Ser de fato que um adulto que gerencia sua prpria vida, que providencia alimento,
residncia e escola para os filhos no capaz de resolver um pequeno problema cuja
soluo j conhecida? Ser que a causa-raiz desse distanciamento de fato ele, o
operador, ou sou eu, o gerente, que o confino num papel meramente operacional e
reativo? Ser que no mesmo possvel motiv-lo para o processo de soluo de
problemas? Ser que no possvel organizar previamente planos de contingncia e
22
trein-lo para a execuo desses planos quando pequenas questes ligadas ao seu posto
de trabalho porventura ocorrerem?
verdade que responsabilidade no se delega, no entanto, mrito e boa estratgia
para lidar com a complexidade dos dias de hoje delegar, aos colaboradores, parcelas da
autoridade que voc, lder, detm sobre a soluo dos problemas que afetam sua equipe.
Ou voc acabar virando o gargalo!
Fica ento para reflexo a pergunta-chave: o colaborador mais simples de nossas
empresas que no est preparado para esse desafio ou o nosso sistema de gesto que
no est? Se o colaborador que est diante de um problema no seu posto de trabalho,
estivesse motivado a resolv-lo e tivesse ao alcance a informao sobre o plano de
contingncia a implementar, ser mesmo que ele no teria condio de participar do
processo de soluo de problemas?
Tomemos um exemplo simples para pensar: um jogo de futebol! O time A, mais forte
tecnicamente, est pressionando o time B, mais fraco, h uma hora, sem fazer gols.
Domnio total, mas nada de gol.
Ento, finalmente, um tento. Um a zero, passa a dizer o placar. De repente tudo muda.
O time B, inferiorizado no escore avana e inverte as posies, parte para cima. O time A
que estava com controle do jogo recua. algo um tanto incrvel, so os mesmos onze de
cada lado, o mesmo campo, a mesma bola. Mas, de repente, o jogo parece outro. O que
mudou? O placar! O time B, mesmo sendo mais fraco, sabe que agora est atrs do seu
objetivo, sabe o tempo que lhe resta, tenta recuperar o terreno perdido sem que
ningum lhes sopre isso no ouvido. Instintivamente, os jogadores correm atrs do
prejuzo. Acontece todos os dias.
Pense nesse exemplo do futebol e reflita: se o operador de um posto de trabalho
soubesse sua meta de produo local, hora a hora; se coubesse a ele prprio
acompanhar o andamento do seu trabalho; se tivesse conscincia do placar (realizao
versus meta) e de sua capacidade de produo horria (a capacidade tcnica mxima de
produo); ser que este operador no reagiria, tambm, instintivamente quando se
visse em atraso como faz o time que est perdendo?
E ainda: se, logo abaixo do placar, o chefe houvesse preparado e afixado ali um plano de
contingncia do tipo se acontecer isso ento faa aquilo ou alerte algum, ser que
o operador no estaria apto a transformar-se de fato no grande personagem da soluo
rpida dos problemas que assolam o cotidiano, deixando assim de ser mera mo de
obra e tornando-se uma autntica cabea pensante?
Simplicidade, fluxo, delegao e melhoria contnua: pedras fundamentais da filosofia
LEAN, a filosofia da Produo Enxuta. Se voc conseguir dividir o seu sistema complexo
em um arquiplago de ilhas simples, geis e semiautnomas, talvez voc encontre uma
bela sada para se diferenciar no mercado competitivo dos dias de hoje. E lembre-se:
melhor do que resolver maravilhosamente um problema no t-lo12.
12
Uma descrio detalhada do Pensamento Lean feita no captulo 3
23
Sntese desta terceira seo e concluses

Nesta seo apresentamos introdutoriamente aquelas que so, possivelmente, as trs
abordagens de gesto de operaes mais disseminadas na sociedade visando o
enfrentamento das questes trazidas pelo mundo contemporneo. A figura 9 expe os
pontos focais dessas trs grandes filosofias de gesto aqui citadas.
Figura 9: As principais abordagens para enfrentamento da complexidade nos
sistemas de produo e servios
Foco da
abordagem
A gesto com
foco na
integrao das
operaes
Tecnologias de
gesto que adotam
este foco
Proposio filosfica quanto

complexidade na Gesto das
Operaes
CIM (Computer
integrated
Manufacturing)
Diante da complexidade, a viso global

resgatada com forte apoio da tecnologia de
informao e automao.
ERP (Enterprise
Resource Planning)
As informaes corporativas so
consolidadas em uma base de dados
centralizada que se conecta
automaticamente com as plantas,
supridores e clientes.
SCM (Supply Chain

Management)
A gesto com
foco nas
restries da
operao
A gesto com
foco na
simplificao e
agilidade da
Operao
ToC - Theory of
Constraints
(Teoria das Restries)
LEAN THINKING
(A filosofia da Produo
Enxuta)
Diante da complexidade, o resultado global

potencializado pela identificao e
aproveitamento mximo do gargalo do
sistema.
Os recursos no-gargalos tm sua gesto
subordinada ao ritmo de produo do
gargalo, evitando antecipaes
desnecessrias de produo e procurando
garantir a fluidez do sistema ao longo da
cadeia de valor.
Diante da complexidade, agilidade e foco so
conquistados pela simplificao e eliminao
de desperdcios e um amplo envolvimento das
equipes de linha de frente com a soluo de
problemas.
A melhoria contnua dos processos buscado
por clulas de trabalho semi-autnonas
focadas e o fluxo de trabalho direcioando
para a demanda em fluxo contnuo.
Os sistemas de Produo e Servios

Nas fbricas, lojas, construes, restaurantes, eventos, escolas, hospitais, escritrios e
aeroportos, onde quer que formos nos dias de hoje, vamos nos deparar com situaes de
Produo e Servios. E o que as caracteriza?
Bem, quando pensamos num sistema de produo e servios de pronto nos vm a
cabea dois personagens !
E junto com eles um enredo, um objetivo.
O objetivo
poderia se dizer que, em sentido amplo, atender uma necessidade ou agregar valor
24
para algum. Esse o real significado da palavra Produo nos dias de hoje, como
ressalta a figura 10.
Figura 10: O conceito atual de produo que abarca alm da produo de bens
tambm a prestao de servios
PRODUO
ConceitoTradicional:
aatividadepelaqualosrecursos,
fluindodentrodeumsistemadefinido,
soreunidosetransformadosdeumaforma
controlada,afimdeagregarvalorde acordo com
os objetivos empresariais.
ConceitoAtual:
GerarouaumentaraUTILIDADEouVALOR
deumbemouservio
TRABALHO nemsemprelevaaPRODUO !
TRABALHO
PRODUO
J os dois personagens necessrios para que a pea da produo se passe no

cenrio produtivo so: o que deseja ter satisfeita a sua necessidade e o que se decide
a tentar satisfaz-la. Em outras palavras: o cliente e o Produtor do bem ou Prestador do
servio.
Para atender as necessidades do cliente o Produtor/Prestador usa recursos e processa
coisas de forma a configurar a entrega desejada pelo Cliente. E que coisas so essas que
so processadas?
A resposta mais imediata a essa pergunta que tende a vir a nossa mente so os
materiais, insumos, coisas assim.
Talvez porque l atrs no tempo o imaginrio da
Revoluo Industrial tenha deixado gravado no nosso inconsciente a associao entre
produo e transformao de materiais.
Isso de fato se revela no conceito
tradicionalmente atribudo ao termo Produo, muito referido aos setores primrio e o
secundrio da economia como descrito tambm na figura 10. Mas repare que hoje, de
algum modo, participamos de inmeros sistemas que no processam exatamente
materiais.
Voc d a um contador, por exemplo, uma srie de comprovantes de dbito e crdito. Ele
processa estes dados e lhe devolve um balancete, a consolidao em um resultado
financeiro. A um arquiteto voc descreve qualitativamente o que quer e ele traduz em
desenhos, projetos. A um advogado voc passa argumentos, sua viso dos fatos e ele
com base nas leis prepara sua linha de defesa ou de acusao.
25
Escritrios de contabilidade, arquitetura ou advocacia so sistemas de produo. Tm

Prestador de servio e Cliente e querem satisfazer uma necessidade de algum ou
agregar um valor, mas, basicamente, o que estes sistemas transformam so
informaes.
E h, ainda, alm de materiais e de informaes, um terceiro elemento que
transformado no mundo de hoje. Pense bem: claro que em uma escola todo dia
processam-se materiais na hora de se preparar a merenda dos alunos. certo tambm
que informaes so pedagogicamente organizadas para o ensino. Porm, com outro
olhar, talvez mais significante para o caso, vemos que h ali crianas se transformando
pela experincia e conhecimento. Em um colgio o principal recurso processado so as
pessoas, os prprios clientes do sistema de produo. O mesmo ocorre em um parque
de diverses temtico, em um salo de beleza, em um consultrio mdico e em uma
mirade de outros sistemas de produo e servios.
Materiais, informaes e pessoas! De algum modo todos os sistemas de produo e
servios processam um, ou um mix, destes recursos para tentar proporcionar a utilidade
ou valor pretendido pelos clientes. Mas como se d este processamento? Quantos
diferentes Tipos de Processamento de produo e servio h no mundo atualmente?
Uma categorizao abrangente para os sistemas de produo e servios

Nigel Slack [1], pesquisador ingls, que organizou com clareza esta discusso, prope
um modelo simples que abrange os diversos tipos de produo e servios. Considera-se
que so quatro os tipos de processamento ou OPERAES presentes no mundo
contemporneo:
1. Transformao de itens em outros de maior valor;
2. Comercializao deles;
3. Distribuio entre pontos de suprimento, produo e venda ou consumo, e;
4. Armazenagem de itens e valores para posterior distribuio e venda.
Na operao de transformao o produtor ou prestador do servio arregimenta os
materiais e elementos necessrios e, lanando mo de recursos como mquinas e
pessoas, conhecimentos e tecnologias,
agrega utilidade e valor a esses insumos
compondo a cesta de bens e servios, o pacote de valor desejado pelo Cliente.
Observe-se que a caracterstica do processo de transformao a alterao no estado
dos elementos processados pelo sistema. Assim, por exemplo, nos sistemas de
siderurgia, o ferro gusa vira ao, na eletroeletrnica diferentes itens so reunidos e uma
vez montados transformam-se em um aparelho de udio ou vdeo, no salo de beleza o
cabelo comprido fica curto, no parque temtico a criana que chegou triste sai feliz, o
consultor d ao dado extrado da realidade sistematizao e valor.
J a operao de comercializao tpica dos sistemas de atacado e varejo. Nessa
situao nenhuma caracterstica fsica ou qumica do elemento processado alterada (ou
pelo menos no se espera que seja). O que se altera na loja a propriedade sobre o
26
bem. O comerciante recebe um pagamento e transfere a propriedade do bem para o
comprador.
Por seu turno, a operao de distribuio trata da mudana do local onde est o bem.
Porm, no apenas as caractersticas que determinam o estado do bem devem ser
preservadas, como tambm agora a propriedade do mesmo mantido.
Por fim, a operao de armazenagem o processo que zela por conservar intactas as
caractersticas do bem, seu local e propriedade.
A figura 11 apresenta uma matriz de Tipos de Operao por Elemento Processado
exemplificando como, praticamente, todos os sistemas de produo e servios dos dias
de hoje que de algum modo podem ser nela representados.
Figura 11: Mapa geral dos sistemas de produo categorizados pelo posicionamento na matriz
Itens processados x Tipo de operao dominante
TIPO DE
OPERAO
DISTRIBUIO
ARMAZENAMENTO
VENDA
OperaesdeManu
fatura
Minerao
RefeiesIndustriais
Cemitrio
ServioPostais
Frete
EmbarquedeContainers
DistribuidoradeGs/
Eletricidade
Depsito
ArmazmdoCaisdo
Porto
Aeroporto
OperaesdeVarejo
Agiota
PROCESSADOS
INFORMAES
Contador
Banco
Analista/Consultor
CentrodePesquisa
Arquiteto
ServiodeNotcias/
Reuters
Telecomunicaes
CONSUMIDORES
Cabeleireiro
CirurgioPlstico
Clnica/Hospital
Teatro/Cinema
Restaurante
ParqueTemtico
Escolas/Cursos
Motel
TransporteAreo
Navio
Trem
Taxi
Metr
Biblioteca
Hotel
NormaTcnica
Berrio
BancodeDados
SaladeEspera(VIP)
Pesquisa/Marketing.
DetetiveParticular
Paparazzi
FSICA
FISIOLGICA
PSICOLGICA
TRANSFORMAO
ITENS
MATERIAIS
HeadHunter
Empresriodeesportista
profissional
Agenciadordeartistas
Observe-se que seguramente muitos dos exemplos dados poderiam ser tambm
representados em outros quadrantes, pois dentro de um mesmo sistema tendem a
conviver diferentes tipos de operao e diversos elementos sendo processados. A
exemplificao baseou-se no que a ns parece ser o processo dominante em cada
situao.
Pense no processamento dominante no seu sistema ou num sistema de
produo e/ou servios que voc conhea bem. Faa um exerccio: tente classific-lo na
tabela.
27
Operao, processo, sistema, cadeia de suprimentos, cadeia de valor,

rede
O que uma operao? um dos elementos bsicos de um sistema que almeja alcanar
um objetivo.
A operao est para um sistema assim como o tomo est para a substncia, um gene
para um ser vivo.
O que um processo? uma sequncia de operaes interligadas, onde a sada de um
consiste na entrada de outro, de modo a viabilizar que se alcance o objetivo a que se
prope o sistema. o que ilustra a figura 12.
Figura 12: Um processo integra operaes para realizar um objetivo
Entrada
Inicial
OP
1
OP
2
OP
n
Objetivo/Resultado
Parcial/Final
O que um sistema? um conjunto de processos integrados para o alcance de um

objetivo comum ou objetivos complementares. A figura 13 ilustra o conceito.
Figura 13: Um sistema integra processos para realizar um objetivo
Entrada
Inicial
OP
1
OP
2
OP
n
Objetivo/Resultado
Parcial/Final
Entrada
Inicial
OP
1
OP
2
OP
n
Objetivo/Resultado
Parcial/Final
Entrada
Inicial
OP
1
OP
2
OP
n
Objetivo/Resultado
Parcial/Final
28
A TERCEIRA REVOLUO INDUSTRIAL

Chris Anderson [2] um autor americano que se notabiliza por refletir sobre o
presente para imaginar possibilidades de futuro. Refletindo sobre o impacto da
evoluo tecnolgica atual, ele e outros futurlogos consideram que a conjugao
de inventos como impressoras 3D, drones e clulas de energia solar, por
exemplo, nos levaro a um novo patamar na civilizao. Para ele estamos diante
de uma nova revoluo industrial.
Com efeito, assim como a mquina a vapor e o carvo viabilizaram o
industrializao, as estradas de ferro e as grandes frotas navais e, num segundo
momento, o petrleo e a eletricidade, tornaram possvel o motor de combusto
interna, a locomoo por carro e a comunicao pelo rdio e televiso, agora
estaramos entrando num novo perodo da histria dominado por clulas de
energia com captao solar e baterias de longa durao, conexo digital de alta
qualidade em todo canto e automao inteligente.
Um fato subjacente a esse cenrio seria a paulatina substituio dos grandes
sistemas centralizados de energia, comunicao e produo por novos arranjos
produtivos baseados em redes de energia e internet, descentralizao,
cooperao e partilha.
Tomemos os sistemas de Produo e Servios em que, como vimos, predominam
as operaes de transformao, distribuio, venda e armazenagem. Na lgica
atual de mercados globais, a tendncia de concentrao de capitais pois o
acesso a fronteira da inovao tecnolgica depende de altos investimentos. As
economias de escala so fundamentais para garantir a rentabilidade dos grandes
atores da economia global.
Esse mundo da concentrao pode entretanto vir de fato a ser desmantelado se:
(i) a fabricao de bens materiais por indivduos passa a ser possvel com
impressoras 3D que materializam objetos em suas casas a partir de projetos
prprios ou de terceiros comercializados diretamente por via digital; (ii) a
distribuio de itens individuais passa a ser possvel atravs de veculos areos
no tripulados como os drones que, pelo menos em tese, permitem a entrega
entre as janelas do apartamento do produtor e do consumidor; (iii) o controle da
posio fsica dos bens passa a ser informado por eles mesmos via tags
eletrnicos e rdio frequncia, (iv) a venda pode ser feita por e-commerce
diretamente entre os interessados, alm da (v) consultoria, apoio tcnico e
treinamento que tambm podem ser disponibilizados via Educao distncia.
A desconcentrao dos meios de produo pode estar a caminho e,
consequentemente as economias de escala que definem relaes de poder entre
empresas e mesmo entre naes estaria em questo. As tecnologias de produto
e processo se alteraro vertiginosamente daqui para frente num ritmo de
inovao quase imprevisvel.
Ser um cenrio desafiador para todos ns. Queremos crer entretanto que os
elementos bsicos de um sistema de produo e servios, ofertante de valor e
cliente e os critrios de produtividade e qualidade, permanecero existindo e
quanto mais contundente for esse cenrio de grande oferta e variedade
tecnolgica, mais a competncia na gesto das operaes haver de tornar-se
um extraordinrio diferencial competitivo.
29
O que uma cadeia de suprimentos ? um sistema de maior dimenso, formado por

um conjunto de sistemas menores que atual de forma integrada, onde a sada de um
consiste na entrada de outro, de modo a viabilizar que se alcance o objetivo maior da
cadeia de suprimentos como um todo.
Observe que entre as fontes primrias de
material e o cliente final todos os elos desempenham simultaneamente um papel como
cliente do elo anterior mas tambm como supridor do prximo elo, por isso o nome
genrico cadeia de suprimentos.
Cadeia de valor uma cadeia de suprimentos em que a entrega de cada elo para o
prximo no se restringe ao suprimento de materiais mas inclui uma cesta de valor que
pode ser composto de itens tangveis e intangveis.
Rede de suprimentos uma expresso que vem sendo mais e mais utilizada atualmente
em funo dos mltiplos arranjos que tornam-se cada dia mais frequentes e incluem, por
exemplo, a colaborao de elos concorrentes e fluxos reversos ao longo da cadeia.
A gesto do cho-de-fbrica, dos servios e dos processos de consumo

No h como negar que a maioria do conhecimento e prticas de administrao de
operaes tem bero na indstria. Desde os primrdios da revoluo industrial foi no
cho-de-fbrica que se desenvolveram os primeiros estudos da administrao cientfica.
O foco era o trabalho em si, o estudo dos movimentos e tempos, a padronizao e a
diviso de tarefas.
A transformao da sociedade nas ltimas dcadas, entretanto, trouxe para o centro das
discusses, os Servios, que cada vez mais passaram a ser valorizados como uma oferta
de valor em si ou como uma componente que se soma a itens tangveis valorizando-os
numa cesta de valor mista a ser ofertada ao cliente.
A pesquisa sobre qualidade e produtividade em servios entrou na ordem do dia e
evidentemente valeu-se do aprendizado gerado nas fbricas de todo o mundo ao longo
do sculo XX. H muitos pontos em comum e, por consequncia, muitas das aplicaes
em servios so replicaes ou adaptaes de prticas industriais.
Mas claro que
quando as operaes do sistema transformam informaes ou os prprios clientes, ou
referem-se processos de armazenagem, distribuio e venda, surgem questes
especficas que colocam desafios novos para a gesto de operaes.
So temas que
esto em ebulio e h muita oportunidade de pesquisa e inovao ainda a se
desenvolver nesta rea. Talvez seja voc a pessoa que vai trazer novos e decisivos
insights a essas discusses.
Por exemplo, um campo de pesquisa claro e instigante, mas ainda pouco explorado diz
respeito aos processos de consumo em si, a chamada Engenharia do Consumo. Tratase de tomar a perspectiva do cliente em lugar do olhar do provedor e pensar o fluxo de
valor na perspectiva do consumidor. Em muitas situaes, ao fazermos o mapeamento
dos tempos despendidos no processo de consumo com esta perspectiva,
somos
30
surpreendidos (e ficamos decepcionados) pela constatao de que usualmente colocamos
grande esforo na otimizao da produo dos bens mas somos desatentos aos tempos
que decorrem depois disso, entre o cliente querer o produto e de fato obt-lo em
condies de pleno uso.
Voc que trabalha num banco, que gerencia um restaurante, um posto de gasolina, uma
clnica, uma loja, um armazm, uma frota, ou voc que colabora numa fbrica ou na
agroindstria, voc tem um papel nesta discusso: o de criador, o de algum que
analisa os remdios existentes, compe o diagnstico e depois prope os
medicamentos mais adequados para aquele paciente singular, que o seu sistema de
produo!
Veja: ningum hoje oferta apenas bens ou s servios! Em quase todos os sistemas
compe-se uma cesta de valor para comercializao que inclui tanto bens quanto
servios. H infinitas possibilidades de compor essa cesta e infinitas formas de
administr-las. claro que dependendo da circunstncia a balana pesa mais para um
lado ou para outro, mas importante entendermos que a satisfao do consumidor no
se esgota na fabricao do produto em si mas passa pela nossa competncia no
gerenciamento de todo a cadeia de suprimentos, incluindo a armazenagem, distribuio
venda no varejo e ps-venda (talvez mesmo a reciclagem).
com esta perspectiva ampla que desenvolveremos as discusses deste texto.
Analisaremos em detalhe as principais tecnologias de gesto. No anexo voc encontrar
uma reflexo sobre como os gens dos sistemas de produo e servios (os gens dos
pacientes) afetam a escolha da tecnologia de gesto mais apropriada (os remdios).
Ficar com voc o desafio de compor inovadoramente a soluo mista que melhor pode
se adequar e transformar positivamente a sua realidade.
Sntese desta quarta seo e concluses

Neste texto foi apresentada uma primeira categorizao dos diferentes sistemas de
produo e servios. Foi assinalada a existncia de semelhanas e diferenas entre a
produo e servios. Especificamente mostrou-se que sistemas de produo e servios
utilizam ambos recursos de produo para prover uma oferta de valor e utilidade para os
seus clientes (e demais stakeholders), oferta esta que cada vez mais formada por um
composto de itens tangveis e intangveis.
Embora os setores primrio e secundrio da economia operem com itens de natureza
tangvel e os sistemas de servio numa primeira aproximao tendam a se relacionar
com aspectos mais intangveis a diversidade de situaes muito grande. As figuras 14
e 15 resumem as discusses apresentadas nesta seo.
31
Figura 14: O sistema e os tipos das operaes de produo e servios
Operadores / Processadores
Recursos
materiais
mtodos
pessoas
dinheiro
contribuem para o OBJETIVO
(hardware)
(software)
(humanware)
(moneyware)
foco do OBJETIVO
Operados / Processados
OPERAO
Entrada
Sada
Recursos
Tipos
Controle
Transformao - muda o atributo

> Impressora 3D
Venda
- muda a posse
> Internet
Transporte
- muda o local
> Drones
Armazenamento- no muda o atributo,
> RFID / Cloud
a posse e o local
Tecnologias
Impactantes
Tipos
Materiais
Pessoas
Informao
Dinheiro
Pacote de valor
Materiais
Pessoas
Informao
Dinheiro
Figura 15: As operaes de produo e servios e os stakeholders
OPERAES
em
CADEIA
PRODUTOS
geram e
disponibilizam
que so
BENS e/ou SERVIOS

(tangveis)
compem
(intangveis)
PACOTES DE VALOR
STAKEHOLDERS
(as partes interessadas)
OS QUE ATUAM
NA OPERAO
percebidos pelos
quem so?
OS DETERMINANTES!
Clientes, Acionistas,
Colaboradores Internos (Funcionrios),

Colaboradores Externos (Fornecedores),
Governo e Sociedade
OS QUE LEGITIMAM A OPERAO
32
O sistema de produo e servios como fonte de vantagens competitivas

Como na fbula da "Galinha dos Ovos de Ouro" onde o dono mata a ave que lhe traz
riqueza para retirar o ouro que supunha existir em sua barriga muitas vezes, na vida
real, a nsia de maximizar resultados deixa de lado alguns dos aspectos mais estruturais
das questes.
No contexto da gesto empresarial, por exemplo, comum o foco das atenes
gerenciais deslocar-se da essncia do processo produtivo para a resposta urgncias de
natureza comercial e financeira. No h, porm, como ilustra a fbula, processo de
gerao de riqueza, fora do cho-de-fbrica13, que seja sustentvel ao longo do tempo.
Uma boa estratgia de marketing no ser capaz de garantir o sucesso estvel de uma
empresa no mercado se no estiver sintonizada com as foras e limitaes do sistema
produtivo existente. Do mesmo modo, aplicaes especulativas de alta rentabilidade
podem aumentar a lucratividade de uma empresa em certo momento, mas no
necessariamente garantem a sua posio competitiva no tempo.
O lugar onde de fato ocorre a gerao de valor, na sua dimenso primria e essencial,
a fabricao, venda, distribuio ou armazenagem de bens e servios no mercado. E por
mais adversas que sejam as condies macroeconmicas ou por mais sedutoras que
sejam as oportunidades de curtssimo prazo, gerenciando o cho-de-fbrica com uma
viso estratgica que se encontram alguns dos elementos mais decisivos para a
competitividade no mundo de hoje.
De fato, a partir dessa constatao muitas empresas lderes em seu ramo de negcio tm
reformulado e concebido estratgias bem sucedidas de competitividade que valoram as
Operaes como fonte de vantagens competitivas. Chama ateno, por exemplo, o caso
das firmas japonesas, chinesas e coreanas que penetraram em mercados j existentes
com produtos melhores e mais baratos, alcanando esses resultados, fundamentalmente,
a partir do uso de modernas tecnologias de gesto de cho-de-fbrica.
O papel estratgico do cho-de-fbrica

Por razes quase opostas, as operaes de produo reassumem hoje, em todo o
mundo, relevncia semelhante que desfrutaram no perodo que se seguiu Revoluo
Industrial. Naquela poca, as preocupaes gerenciais focavam, prioritariamente, os
processos fabris como decorrncia do fato de que os mercados estavam incipientemente
13
Cho-de-fbrica (shop-floor, em ingls, gemba, em japons) usado aqui como uma metfora para o lugar
onde as coisas acontecem, onde o processo de agregao de valor de fato se d. Na fbrica, o posto de
trabalho; no salo, a cadeira do cabeleireiro; na escola, a sala de aula. Em todo o texto, a menos que frisado o
contrrio, usaremos sempre o termo cho-de-fbrica tomado assim nessa perspectiva ampla incluindo os
sistemas de servios.
33
explorados e a capacidade de produo era ainda muita restrita. Praticamente tudo o que
se fabricava, vendia-se14.
Desde ento muita coisa mudou ! Terry Hill [3], pesquisador ingls, que est entre os
pioneiros da Estratgia de Manufatura (em ingls, Manufacturing Strategy), registra o
que se passou em seguida. Em meados do sculo XX, a busca de novos mercados e a
disputa dentro dos j existentes trouxe ao centro da cena empresarial as funes de
Marketing, como consequncia da relao demanda/capacidade que se tornava mais
exigente. Em muitos casos, os diretores de Marketing vieram a se tornar os diretores das
empresas e a tomada de deciso estratgica passou a se vincular diretamente a essa
funo.
O momento seguinte, j na dcada de 70, foi marcado pela ascenso da funo de
Finanas ao centro das decises, como decorrncia das recesses mundiais e da crise
energtica.
Paradoxalmente, aps ter ficado durante tantos anos relegada a um papel apenas
reativo, desde a segunda metade do sculo passado, e particularmente nas duas ltimas
dcadas quando a competio nos mercados mundiais tornou-se mais acirrada, a funo
Produo voltou a ser paulatinamente recolocada na ordem do dia.
Diferentemente dos primrdios da Revoluo Industrial, porm, o que est em jogo
agora no sculo XXI no mais simplesmente o aumento dos volumes de produo para
atender mercados compradores. Nesse novo tempo, de mercados globais e
ultracompetitivos, a definio de que preos cobrar, que prazos prometer e com qual
qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante e torna-se um fato
externo ao sistema, especificado pelos clientes no mercado.
Em decorrncia, a gesto da produo passa a conjugar preocupaes tradicionais
ligadas eficincia do processo e reduo de custos com aspectos mais diretamente
relacionados eficcia e satisfao dos clientes, tais como: qualidade do produto,
rapidez, versatilidade, cumprimento de prazos, dentre outros.
No nvel corporativo, a correspondncia desses fatos a reintegrao da funo de
Produo no processo de definio das estratgias corporativas.
Trata-se de um
fenmeno observado nas grandes empresas de todo o mundo.
No Brasil, essa mudana de atitude ganhou fora a partir da dcada de 1990 com a
abertura da economia e a consequente necessidade de competir em mercados regulados
pela lgica e padro internacional.
Passadas j quase trs dcadas, em alguns
segmentos produtivos, como os sistemas baseados em Servios, e especialmente no
contexto da pequena e mdia empresa, o cho-de-fbrica encontra-se frequentemente
14
Sobre esse cenrio e o domnio da funo Produo no contexto estratgico das corporaes do incio do
sculo XX emblemtica a famosa frase de Ford que dizia: fao qualquer carro desde seja o modelo T.
Entenda-se: modelo T era o modelo fabricado pela Ford e o mercado era to comprador que se algum no
quisesse compr-lo outro algum o faria. O desafio de FORD era um desafio tpico de Operaes naquele
momento: fazer muito com os escassos recursos que tinha em mos. No a toa Henri Ford, cuja atuao
marcou aquela poca, era um homem de fbrica.
34
ainda relegado a um papel secundrio, apenas reativo, respondendo como pode a
polticas corporativas definidas, em geral, sem a sua participao efetiva.
uma constatao surpreendente, pois so muitas as evidncias que sugerem que a
performance competitiva de uma empresa, em especial no que se refere aos fatores
relacionados qualidade, pontualidade, rapidez, preo e flexibilidade, diretamente
afetada pelas decises e escolhas relacionadas aos sistemas de gesto da produo. De
fato, no ambiente de competio acirrado que estamos vivendo o contedo estratgico
das decises de curto prazo no pode de fato ser negligenciado.
A questo-chave que precisa ser respondida aqui portanto: em que medida o sistema
de gesto refora ou enfraquece a posio competitiva de sua empresa? E, tendo por
base, as estratgias definidas e as oportunidades de mercado existentes, como dever
estruturada a gesto das operaes?
Com efeito, cada uma das diversas partes ou mdulos de um sistema de planejamento e
controle e execuo das operaes (gesto do fluxo, da capacidade, de materiais, de
atividades, de pessoas, parcerias e fornecedores, dentre outros pontos de deciso)
precisa ser avaliado e projetado tendo em mente as necessidades estratgicas e
operacionais da estrutura de produo em questo.
Fatores de Competitividade e estratgias competitivas

Pensar a produo de forma estratgica procurar entender como o cho-de-fbrica
pode contribuir para o sucesso da empresa no mercado. Trata-se de examinar o
funcionamento e as caractersticas do ambiente em que a empresa compete para ento
decidir, de forma coordenada e consistente, quais processos, procedimentos e mtodos
de gesto so capazes de prover vantagens competitivas nos fatores que efetivamente
decidem a obteno de um pedido de cliente.
O ponto de partida para essa anlise o mercado. Entender os critrios que levam um
cliente tpico a escolher uma marca em lugar de outra ou a encomendar um servio a um
fornecedor em detrimento de outros. Sem pretender fazer uma anlise exaustiva do
assunto, a figura 16 enumera uma srie de razes que influenciam essa deciso.
Observe que dependendo do negcio em questo, a forma como cada um dos fatores de
competitividade influi na deciso de compra do cliente diferenciada. H mercados onde
o baixo preo tende a ser o fator decisivo como, por exemplo, na comercializao de
bens de consumo popular. J em outras situaes, como na produo de automveis de
luxo, por exemplo, o preo relativamente menos importante e a qualidade intrnseca do
produto ganha fora como um aspecto decisivo no comportamento do cliente.
Para estruturar essa reflexo, h duas categorias de anlise, quais sejam:
a. o grau de influncia que o fator desempenha na efetiva obteno de encomendas no
mercado, e;
35
b. a contribuio do fator na qualificao da empresa para participar do processo de
concorrncia.
Distinguem-se assim, para cada negcio e/ou pblico-alvo, fatores de competitividade
que so ganhadores e fatores que so apenas qualificadores.
Figura 16: Fatores que afetam a escolha de um produto (ponto de vista do consumidor)
Um exemplo bem simples: em uma concorrncia entre duas lojas de fast-food com
produtos similares, se o pblico-alvo o profissional liberal que deseja fazer um lanche
rpido na hora de almoo, a presteza do atendimento tende a ser mais decisiva do que
pequenas variaes no preo e na prpria qualidade do sanduiche para efeito da escolha
feita pelo cliente. Saliente-se que se o po ruim ou o preo do sanduiche o mesmo de
um jantar sofisticado, a loja nem ser lembrada quando o cliente decidir fazer seu
lanche. Isto , o preo e a qualidade qualificam a loja para a concorrncia contudo, o
tempo de atendimento que, provavelmente, determinar a escolha final, nesse caso, a
rapidez de entrega atua como o fator ganhador.
O mesmo exemplo pode resultar em uma anlise totalmente diversa se o pblico-alvo, ao
invs de executivos com pressa, composto de assalariados de baixa renda. Nessa
hiptese, a tendncia que o preo do sanduiche passe a ser decisivo deixando a rapidez
da entrega relegada a um papel ainda importante, mas apenas qualificador.
Identificados quais so os fatores ganhadores e qualificadores, dois caminhos so
usualmente mencionados na definio de uma estratgia de competio.
O primeiro deles d conta de uma abordagem omnidirecional, isto , a empresa tenta
superar seus concorrentes em todos, ou quase todos, os fatores de competitividade
relevantes, simultaneamente (e.g. preo, qualidade, rapidez de entrega, pontualidade e
flexibilidade).
Em contraste, a segunda estratgia selecionar um, ou alguns, dos principais fatores
ganhadores de pedidos e focar as atenes gerenciais nesses objetivos, buscando
36
estabelecer uma diferenciao positiva em relao aos competidores, ainda que se
situando em posio ligeiramente inferior (mas no desclassificante) concorrncia nos
demais fatores qualificadores.
A justificativa da estratgia focada que, diante do acirramento da competio e da
velocidade de inovao nos mercados atuais, dificilmente uma empresa poder alcanar
e sustentar uma posio de excelncia em todos os fatores de competitividade, ao
mesmo tempo.
Nessas circunstncias, a estratgia onmidirecional mais tpica de empresas lderes que
precisam se salvaguardar de ameas trazidas por diferentes concorrentes.
J a
estratgia focada , possivelmente, a melhor forma de alavancar a posio competitiva
de uma empresa que luta por ampliar a fatia de mercado que ocupa. Trata-se de uma
abordagem ofensiva que visa persuadir clientes que usam produtos de outros fabricantes
a refazer suas opes em favor dos produtos da empresa em questo. Para alterar o
comportamento desses consumidores necessrio alcanar graus ntidos de
diferenciao em pelo menos algum dos fatores que so decisivos na sua atitude em
relao compra do bem ou servio considerado.
Vantagens competitivas geradas pelos sistemas de produo e servios

As anlises feitas at aqui referem-se no apenas produo, mas empresa como um
todo. Com efeito, observando-se a natureza dos fatores de competitividade, citados na
figura 16, constata-se que a obteno de uma diferenciao positiva nesses fatores
fruto no do desempenho de um setor isolado da empresa, mas sim do esforo conjunto
e integrado de suas vrias funes (e.g. marketing, finanas, produo, dentre outras).
Figura 17: Matriz para discusso de uma estratgia competitiva integrada
Fatores de
Competitividade
Funes
Qualidade do produto
P&D
Produo
Marketing
Finanas
Pessoal
Outros
Linha de Produtos
Preos
Rapidez de entrega
Pontualidade
Servio ps-venda
------Convenincia da compra
Condies de pagamento
Desempenho do vendedor
Flexibilidade
Imagem social da empresa
37
A figura 17 apresenta um quadro que serve como referncia para a reflexo sobre a
contribuio que cada rea funcional tem a dar na melhoria de performance dos vrios
elementos de competitividade. Dois aspectos devem ser notados:
1. as linhas da matriz contm os fatores identificados como relevantes para o
negcio em questo;
2. nem todos os fatores relevantes so igualmente potencializveis pelas vrias
funes da empresa.
Por exemplo, tomando-se para anlise a funo Produo e analisando objetivos como
baixo preo e qualidade do produto, pode-se supor que a contribuio dessa funo para
a performance global da empresa , diante desses objetivos, clara e decisiva.
J no que toca aos fatores como o servio ps-venda, a convenincia de compra e a
imagem social da empresa, o papel estratgico da produo tende a ser mais de suporte,
podendo ser comparativamente pouco significativo quando o critrio de deciso dos
clientes est relacionado por exemplo s condies de pagamento, atuao dos
vendedores e o sistema em questo uma fbrica15.
A MATRIZ DE COMPETITIVIDADE
Uma forma de usar essa matriz: debata com sua equipe qual a percepo que
tm em relao aos fatores que diferenciam a oferta de valor de sua empresa
daquela feita pelos concorrentes. Determine assim as linhas da matriz. Inclua
tambm linhas para fatores que hoje no so decisivos mas talvez devessem
ser.
Agora capture a percepo sobre como cada funo da empresa est
alavancando o fator. Pode-se atribuir por exemplo valores para cada clula,
designando-se o nvel de importncia da contribuio.
Num primeiro momento pense o sistema como ele . Em seguida pense como o
sistema deveria ser numa situao ideal.
Comparando os graus atribudos a
cada clula em cada um dos dois cenrios identifique os gaps e estabelea a
partir da seu plano de ao para potencializar seus diferenciais competitivos.
Com este modelo de anlise em perspectiva - e assumindo o ponto de vista do cliente

como critrio de avaliao - cinco so os fatores largamente reconhecidos na literatura
como as vantagens competitivas diretamente potencializveis pela produo. So eles:
o preo (baixo custo);
Observe que se o sistema se em anlise fosse uma loja a categorizao seria outra pois
certamente nessa circunstncia a atuao dos vendedores seria totalmente relevante.
15
38
a qualidade intrnseca do produto ou servio;
a rapidez de entrega;
a confiabilidade (a capacidade de ser confivel, ser pontual), e;
a flexibilidade.
Com respeito flexibilidade deve-se ressaltar que o conceito pode ser desdobrado em
vrias categorias distintas, quais sejam::
i.
a flexibilidade de produto, que trata da capacidade de introduzir novos produtos

ou de modificar aqueles em produo;
ii. a flexibilidade de mix, que se refere a capacidade de mudar a variedade de

coisas que est sendo produzida em um determinado perodo;
iii. a flexibilidade de volume, relacionada alterao do nvel agregado de produo,
e;
iv. a flexibilidade de entrega, cuja ideia est associada capacidade de refazer os
planos para acomodar novas prioridades ou datas de entrega.
Henrique Correa [4], autor brasileiro com vrias publicaes no campo da Gesto de
Operaes, acrescenta ainda para cada tipo de flexibilidade duas dimenses de anlise,
a saber:
i.
velocidade de mudana, que descreve o quo rpido a empresa capaz de mudar

o que feito, e;
ii. amplitude da mudana, que descreve a magnitude da alterao
Estratgia de Produo e Servios

Identificadas no mercado as prioridades competitivas que devem ser priorizadas pelo
cho-de-fbrica para desenvolver a posio competitiva da empresa, a definio de uma
Estratgia de Produo pode ser entendida como um roteiro estruturado de decises
que so tomadas com o propsito de direcionar a atividade do cho-de-fbrica para a
performance que se deseja alcanar.
Com efeito, h uma srie de decises e escolhas de longo, mdio e curto prazo, relativas
ao sistema de produo, que afetam diretamente a posio competitiva da empresa no
mercado. So questes que vo desde a localizao das instalaes, identificao da
tecnologia do processo mais adequada e do arranjo fsico dos recursos, passam pela
filosofia de acionamento da produo, pela definio da poltica de recursos humanos e
dos sistemas de suprimentos, qualidade e manuteno at alcanar o planejamento de
estoques e a programao de atividades.
Tomar essas decises de forma integrada, consistente e orientada para as prioridades
estabelecidas um desafio simples de ser enunciado mas que, na prtica, muito
complexo de ser alcanado pelo nmero e variedade de decises envolvidas.
Tal complexidade faz, inclusive, com que muitas empresas prefiram adotar estratgias de
produo focadas, visando reduzir a dimenso do problema e, assim, favorecer um
39
melhor desempenho do sistema pela especializao, aprendizado e eliminao de
desperdcios.
Para tanto, escolhem poucos e claros objetivos, e selecionam um elenco restrito de
produtos a fabricar ou servios a ofertar escolhendo tecnologias de processo
particularizadas e adotando tecnologias de gesto adequadas s caractersticas do
negcio.
Uma forma simples de entender o conjunto de decises e escolhas relativas Produo
pode ser visto na figura 18.
Como se observa, as decises estruturais so genericamente identificadas pelo termo
hardware. De fato, esse tipo de escolha guarda, em geral, relao com aspectos fsicos
(instalaes, mquinas, dentre outros) ou parmetros a eles relacionados.
J os aspectos relativos ao funcionamento da infraestrutura do sistema esto
desmembrados em dois ncleos:
o primeiro deles, denominado peopleware, agrupa as decises de natureza mais
metodolgica ou organizacional, onde os recursos humanos so o objeto principal ou
esto de algum modo envolvidos.
o segundo grupo rene um elenco de decises relacionadas aos sistemas de
programao e controle do fluxo de materiais. Por exemplo: a definio do plano
mestre de produo, o planejamento das necessidades de material, o ajuste do nvel
de capacidade no curto prazo, a programao das atividades, o acionamento e
apontamento das atividades de fbrica, o controle de estoques, dentre outras. Esse
grupo de decises identificado pelo termo genrico software.
COMPETIO BASEADA NO TEMPO E FLEXIBILIDADE

Rapidez na entrega, pontualidade e velocidade de mudana tm sido cada vez
mais identificadas como as novas armas estratgicas de competio nos
mercados mundiais.
Trabalhando com estratgias de reduo de tempos que abrangem todas as fases
do ciclo de produo, desde a pesquisa e o projeto do produto e do processo at o
processamento dos pedidos, o suprimento de materiais, a fabricao e a
distribuio muitas empresas, lderes mundiais nos seus mercados, conseguiram
no s redues de custos, mas tambm abrir e consolidar mercados, oferecendo
uma linha de produtos diversificada com inovaes constantes.
Pequenos tempos de produo aproximam a fbrica do mercado, reduzindo o
tempo de atendimento ao cliente. Internamente, dentre outros benefcios, reduzse a necessidade de trabalho com previses, os estoques em processo e os custos
indiretos.
Alm disso, estratgias de reduo de tempo aplicadas fase de pesquisa e
desenvolvimento permitem o aprimoramento contnuo de novos produtos, uma
vantagem especialmente importante em mercados muito competitivos, onde cada
novo produto visto como uma oportunidade para ultrapassar a concorrncia.
Tempos curtos favorecem, ainda, o atendimento dos prazos contratados na
medida em que os fatos causadores da baixa pontualidade so, em geral, os
mesmos relacionados a longos tempos de produo: filas e atividades que no
agregam valor.
40
As escolhas relacionadas ao software situam-se, comparativamente, em um horizonte

de planejamento de menor prazo sendo, em geral, apoiadas pelas modernas tecnologias
de gesto da produo, por exemplo, a Produo Enxuta (Lean Thinking), a Teoria das
Restries, a Gesto Integrada pelo computador, dentre outras filosofias de gesto.
Figura 18: Algumas das decises de longo, mdio e curto prazo no contexto da manufatura
HARDWARE
Onde localizar a fbrica ?
Qual o porte da planta ?
Quais processos utilizar ?
Que tipos ou famlias de produtos fabricar ?
Qual o nvel de automao ?
Com que equipamentos fabricar ?
Qual o nvel de verticalizao ?
Qual o melhor "lay-out" ?
PEOPLEWARE
Que estilo de liderana adotar ?
Descentralizar a tomada de deciso ?

Como motivar os recursos humanos ?
Como deve ser o sistema de premiao ?
Que padres de qualidade adotar ?
Desenvolver fornecedores ?
Como garantir qualidade ?
SOFTWARE
Quanto fabricar de cada produto ?
Quando e quanto comprar os materiais ?
Quando e quanto fabricar os componentes ?

Com que recursos fazer cada servio ?
Fazer horas-extra ?
Subcontratar tarefas ?
Como acionar a produo
Como apontar a produo ?
Como reprogramar ?
Tais questes, embora, intrinsecamente sejam de natureza ttica e/ou operacional, so

vistas como pertinentes definio de uma Estratgia de Produo, porque o efeito
cumulativo das muitas pequenas decises envolvidas faz com que a sua eventual
reverso seja to lenta, difcil e dispendiosa quanto as estruturais.
41
Sntese desta quinta seo e concluses

Esta seo procurou responder uma pergunta-chave: como possvel que a funo
Operaes, que rene a vasta maioria dos recursos humanos, materiais e financeiros da
empresa e que, em ltima anlise, a maior responsvel pela gerao da riqueza
produzida pela companhia, no seja chamada a compartilhar o processo de tomada de
deciso sobre a estratgia da corporao?
Pretendeu-se assinalar as contribuies estratgicas que a gesto das operaes pode
trazer para a competitividade das empresas.
Buscou-se, tambm, descrever um roteiro simplificado para o desenvolvimento de um
sistema de controle que funcione, na prtica, como uma interligao entre os fatores de
competitividade identificados no mercado e as decises tomadas no dia a dia do cho-defbrica. A figura 19 apresenta a linha de raciocnio proposta.
Figura 19: O ovo em p - roteiro de reflexo para subsidiar o projeto estratgico do sistema de
controle
42
Questes-chave do Texto 1 para sua reflexo
1)
Que razes explicam a complexidade que ganhou a gesto dos sistemas de

produo e servios no mundo contemporneo?
2)
Com base no texto, explique e diferencie as metforas: miopia gerencial,

hipermetropia gerencial e astigmatismo gerencial?
3)
Quais so as trs principais filosofias utilizadas pelas corporaes no Brasil e no

mundo para enfrentar a complexidade na gesto das operaes? Como elas se
distinguem?
4)
Que diferentes tipos de coisas so processadas pelos sistemas de produo e

servios ? E quais so operaes mais tpicas destes sistemas?
5)
Qual a definio contempornea do termo Produo?
6)
Quais as principais vantagens competitivas geradas pela Produo?
7)
O que estratgia de manufatura?
43
Texto 2: Avaliando o desempenho operacional de um Sistema de

Produo e Servios
Avaliando o desempenho operacional de um sistema de produo e

servios
Motivao e objetivo deste texto

Existe um vcuo entre as estratgias decididas nos nveis mais altos das corporaes e
as decises que so tomadas diariamente no cho-de-fbrica.
Cientes disso, grande parte das empresas industriais e de servios, lderes em seus
ramos de negcio, cada vez mais tm priorizado programas de Organizao e
Responsabilizao (OR), Gesto semi-autnoma (GSA), Empowerment, Gesto cotidiana
da performance, Resposta rpida, dentre outros. So programas e metodologias voltadas
a criar esta ponte entre as decises do dia a dia e o nvel estratgico a partir do
envolvimento de todos com o negcio da empresa.
Usualmente, implcita nestas abordagens est a proposta de desdobrar os indicadores
estratgicos nos seus correspondentes indicadores operacionais e, obviamente, a
expectativa de aes de correo de rumo sendo tomadas de maneira rpida e proativa
sempre que um desvio de rota detectado no cho-de-fbrica.
Para o desdobramento de indicadores, referenciais interessantes so o Balance Scorecard
(BSC), que discute um modelo de gesto genrico para organizaes e o Hoshin Kanri,
mtodo mais conhecido no ambiente TQC e Lean, dentre outros.
Neste captulo, nosso objetivo no debater sobre tais metodologias de desdobramento
de metas, padres e especificaes, mas sim contribuir para que a escolha dos
44
indicadores que sero desdobrados na Operao atravs destes mtodos seja feita de
forma balanceada tendo em perspectiva uma reflexo madura sobre os diferentes
ngulos da sade operacional.
Como sabemos, um mesmo barco pode descobrir o caminho para as ndias Orientais ou
seguir no rumo do Brasil, dependendo da orientao que lhe for dada ou ainda mais
precisamente da orientao que for percebida pelo navegador.
A ideia , portanto, que nos debrucemos sobre os desafios da gesto de operaes no
mundo de hoje para identificar:
as dimenses do desafio operacional;
as categorias de indicadores que as revelam;
os exemplos que podemos extrair de situaes reais, e;
a frmula conceitual para o clculo desses indicadores.
Em sentido amplo, pretendemos aqui contribuir para uniformizar a linguagem e
sintonizar percepes em torno do tema geral de indicadores de desempenho.
UNIFORMIZANDO A LINGUAGEM
Empresas so como naes: tm a sua cultura, a sua lngua.
A nomenclatura proposta neste texto a mais comumente aceita, mas no
deve ser tomada como um gabarito. Infelizmente, na rea de gesto de
operaes no existe de fato uma norma sobre o significado de cada termo.
Isto no um problema se a comunicao flui tranquilamente. Se todos em
uma comunidade ou organizao referem-se a uma mesma coisa pelo mesmo
nome, ento, tudo bem. O nome em si o que menos importa. Problemas
surgem, porm, quando pessoas que trabalham juntas do s palavras
significados discrepantes.
Faa uma experincia: submeta o pequeno desafio a seguir pessoas que
trabalham com voc na sua empresa e pea a elas nmeros percentuais que
expressem qual a EFICCIA, a EFICINCIA, a QUALIDADE, a PRODUTIVIDADE
e a EFETIVIDADE do sistema relatado.
No se preocupe com quem est certo ou errado (talvez esse texto lhe d uma
guia para esta resposta veja o quadro no final desta seo mas no a
resposta certa o que mais importa aqui).
Gostaramos apenas de chamar sua ateno para a importncia de
uniformizarmos a linguagem quando tratamos de indicadores, at porque uns
mediro e outros sero medidos por estes nmeros.
45
UM PEQUENO DESAFIO
Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,
sendo 8 horas por dia). Nesse perodo esteve parada 8 horas para manuteno
corretiva. Alm disso, por dia a linha ficou parada 30 minutos para reunies
regulares, lanches e manuteno preventiva.
Ao longo do ms, foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% no estavam
de acordo com as especificaes e foram devolvidos pelos clientes, os demais
foram faturados e aceitos.
Segundo pesquisas do setor de Ps-vendas, 5% dos clientes consultados
declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes
manifestaram a inteno de voltar a adquirir da companhia.
Segundo a Engenharia, essa linha seria capaz de fazer 45 produtos/hora.
Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia.
Quanto eficaz foi o sistema? Quanto eficiente ele foi? Qual foi a qualidade do
processo? Qual foi a produtividade? E a efetividade?
As dimenses do diagnstico operacional
Por que indicadores de desempenho

Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto!
No sabemos ao certo quem primeiro props esta alterao bem humorada no dito
popular, mas uma coisa certa: o autor acertou em cheio! Indicadores de desempenho
so decisivos no comportamento e podem ser os responsveis pelo sucesso ou o fracasso
de um sistema de produo.
Vimos no captulo 1 as vrias razes que tm feito com que a complexidade das
operaes de produo e servios venha se tornando significativamente maior do que a
que estvamos acostumados. Com efeito, diante de realidade to complexa e
desafiadora, mister saber delegar e descentralizar o processo decisrio evitando a
lentido e a ineficincia de uma tomada de deciso excessivamente centralizada e
hierrquica. Compartilhar a gesto do dia a dia com todos os colaboradores e, ter em
todos os setores da empresa, a capacidade de decidir rpida e competentemente: eis o
sonho dourado de todos os gestores ! Uma empresa onde todos esto preparados,
maduros e municiados para agir localmente, pensando globalmente, que tal?
46
Na busca desse sonho quase utpico, indicadores de desempenho so um elemento
central. Esto na alma da gesto de operaes: no h melhoria estruturada e
sustentada sem apontamento e controle. Por conta disso, gestores de todo o mundo
dedicam hoje boa parte do seu tempo desenvolvendo e aperfeioando sistemas de
medio, comunicao e progresso para seus planos de aes.
Agora preste ateno: indicadores de desempenho no so elementos neutros. Muito ao
contrrio, eles induzem comportamento. E isso pode acontecer tanto para o bem quanto
para o mal.
Um bom indicador pode transformar o desempenho de um sistema sem mesmo haver
necessidade de qualquer investimento. Por exemplo: h alguns anos a vitria nos
campeonatos de futebol valia dois pontos. Cada vez mais ttico e defensivo havia uma
percepo de que os jogos estavam sem graa, sem emoo, sem gols. Decidiu-se,
ento, alterar a pontuao das vitrias (que passou a valer trs pontos). Imediatamente,
a mdia de gols nos campeonatos aumentou. No foi preciso aumentar o tamanho do
gol, mudar as regras do jogo ou aumentar as dimenses do campo. Bastou mudar a
forma de medir para que o jogo ganhasse um novo ritmo, com um tom mais ofensivo e
alegre para a satisfao das plateias.
Em contrapartida, exemplos no nos faltam de situaes em que a escolha de um
indicador de desempenho inadequado leva o sistema inpcia, ao desperdcio e ao mau
atendimento. Por exemplo: mea a performance de um call-center por um indicador
como nmero de atendimentos por operador. O que esperar? Que os operadores
procurem se livrar rapidamente de um atendimento para pontuar outro; que o gerente
estimule o atendimento simultneo de mais de uma ligao pelo mesmo atendente, e por
a vai o sistema adotando procedimentos totalmente em desacordo com a misso para o
qual foi concebido, qual seja: atender bem o cliente e sanar a causa raiz do seu problema
total e rapidamente, melhorando assim o processo. Note que, se o indicador-chave,
neste caso, fosse atendimentos realizados com comprovao de satisfao pelo cliente o
resultado alcanado seria outro.
Outro exemplo: informe a um programador de produo de uma oficina de reparos que o
indicador que vai medir o seu desempenho ser o percentual de pedidos entregues no
prazo. Ora, como qualquer pedido que se torne pontual, tanto o pouco quanto o muito
atrasado, influencia da mesma forma o percentual de pedidos no prazo, o programador
tender a concentrar os eventuais atrasos em poucos pedidos, no importando o
tamanho do atraso. Consequncia: provavelmente haver poucos clientes com atraso. O
percentual de pedidos pontuais ser alto, mas estes clientes, cujos pedidos ficaram
retidos, ficaro muito chateados com voc.
Observe qual seria a consequncia se voc medisse o desempenho deste mesmo sistema
estimulando o programador da produo a nortear sua ao por um indicador tambm de
atraso, mas sutilmente diferente: o atraso mximo, por exemplo. Provavelmente, ele
reagiria de forma oposta, tenderia a repartir o problema por todos os pedidos
democratizando os atrasos e evitando que o nus de uma sobrecarga recasse sobre
um s cliente.
Neste caso a consequncia seria: muitos clientes um pouquinho
atrasados, um pouquinho chateados com voc, mas ningum mortalmente ferido.
47
No se trata aqui de apontar qual a melhor estratgia quem sabe disso o dono do
negcio. O ponto a registrar : um mesmo sistema pode desempenhar suas atividades
de maneiras inteiramente distintas apenas em funo do indicador escolhido para medilo.
Indicadores de negcio e indicadores operacionais

O senso comum sugere que um dos segredos da felicidade a viso. Quando se
navega sem destino nenhum vento favorvel, nos ensinava Sneca ainda nos
primeiros anos da civilizao crist.
Ora, no h dvida que a boa gesto de um processo, seja ele a prpria vida ou um
empreendimento comercial, comea por uma boa definio de objetivos.
So tantas
hoje as opes diante de ns e tantas as possibilidades e caminhos que aquele que
consegue manter os olhos e ouvidos abertos, aquele que capta no ar, percebe e
seleciona com clareza no infinito de possibilidades existentes, aquelas mais promissoras,
aquelas que protegidas de grandes ameaas potencializam seus pontos fortes e
equilibram os fracos, este tem claro diferencial favorvel neste mundo turbulento, veloz e
competitivo a que estamos submetidos.
No obstante isto seja inconteste, a viso s parte da cena. Pense em voc e no seu
processo estratgico ntimo. Imagine-se no dia do seu ltimo rveillon. Possivelmente,
voc fez belos e consistentes planos para o ano que comeava, mas isso l garantia de
conseguir realiz-los ? Ser que na dinmica do dia a dia, diante do fluxo intenso de
novas (e sedutoras) oportunidades que se apresentam a toda hora e das pendncias (em
geral, no to sedutoras) que lhe assolam, voc de fato conseguir facilmente conduzir
seus resultados na direo planejada? E se conseguir, ser que o custo e esforo para
alcan-los ser compensador?
Mesmo que voc seja competente o suficiente para realizar esses objetivos como
planejado e com um esforo aceitvel, ser possvel afirmar, sem sombra de dvidas,
que tais realizaes realmente faro voc feliz? E ainda: se estas suas conquistas lhe
deixarem de fato ocasionalmente satisfeito e realizado, ser que esse sentimento de
completude ser sustentvel ou permanente? L vem Sneca de novo: toda a felicidade
incerta e instvel.
A definio dos grandes objetivos est no campo estratgico. Mas uma vez definida a
direo preciso saber levar o barco pelo percurso. Voc no ser feliz s porque fez um
plano brilhante. Voc ser feliz pelo bom plano, mas tambm e talvez at mais pela
forma como encaminha suas relaes no dia a dia e pelo modo como lida com as pessoas
que esto do seu lado.
Assim, seja na vida pessoal ou na empresa, os objetivos estratgicos precisam ser
desdobrados consistentemente at a operao de curto prazo. Isso passa pela escolha (a
princpio) e gerenciamento (em seguida) dos indicadores.
48
As cinco dimenses do diagnstico operacional

Propomos como referncia para nossa discusso o seguinte modelo de diagnstico
operacional que, como se pode observar pelo exame da figura 20, organiza os desafios
da gesto operacional em cinco dimenses, cada qual correspondente a uma
determinada categoria de indicadores.
Figura 20: As cinco dimenses do diagnstico operacional
Categoria de
indicador
Propsito
Indicadores de
EFICCIA
Verificam se nossos RESULTADOS esto compatveis com as METAS

traadas para o negcio e, por conseguinte, se nossos objetivos esto
sendo alcanados ou, mais amplamente, se estamos aproveitando
bem as oportunidades que a vida nos proporciona.
Indicadores de
EFICINCIA
Verificam se os ESFOROS de produo, relacionados ao uso dos

nossos escassos recursos disponveis, esto sendo utilizados de acordo
com os PADRES e referncias de racionalidade e economicidade; se
estamos aproveitando racionalmente nosso tempo, nossas mquinas,
nossas equipes e nosso dinheiro.
Indicadores de
QUALIDADE
Verificam se estamos conseguindo atender as EXPECTATIVAS,

NECESSIDADES e DESEJOS de todos os interessados na operao (os
stakeholders), nominadamente: os clientes, os acionistas, os
colaboradores, os fornecedores e parceiros, o governo e a sociedade.
Indicadores de
PRODUTIVIDADE
Verificam a RELAO de custo-benefcio entre os RESULTADOS

alcanados e os ESFOROS feitos para alcan-los.
Indicadores de
EFETIVIDADE
Verificam se o sistema est cumprindo a misso para o qual foi criado,

se estamos conseguindo prover um VALOR SUSTENTVEL adicional a
todos os stakeholders garantindo, assim, a competitividade e
longevidade do empreendimento.
A primeira dimenso: EFICCIA

Aproveitar a vida, inovar, criar, crescer viver a vida! Claro, este o ponto de partida.
Tudo na natureza cresce, as rvores crescem, as crianas crescem, as expectativas, as
necessidades e os desejos tambm. Consequentemente, os negcios tambm precisam
crescer.
Se sua empresa tem o mesmo lucro todo ano, meus parabns! Mas quero lhe dizer algo:
abra o olho, voc est com um problema. Sim, porque a cada ano seus funcionrios se
desenvolvero, casaro, tero filhos, mais responsabilidades, desejaro ganhar mais
para satisfazer suas necessidades crescentes. Se o seu lucro se mantiver estvel, voc
ter dificuldade em satisfaz-los.
49
A boa notcia que, embora as ambies e sonhos do ser humano sejam sempre
crescentes e paream mesmo infinitas, do outro lado, as oportunidades para satisfaz-los
tambm o so.
Por exemplo: neste instante, voc est lendo este texto, mas poderia estar viajando com
a sua famlia, namorando, trabalhando, vendo um jogo de futebol, assistindo um filme no
cinema ou curtindo um bom vinho num restaurante.
Voc fez uma opo (ser que foi mesmo a melhor ?) motivado, provavelmente, por
algum plano seu. Suponho que o seu plano interior seja algo como ser feliz e fazer os
outros felizes, mas difcil governar seus dias e tomar suas decises do dia a dia tendo
objetivo to amplo quanto esse em perspectiva.
Imagine levantar-se da cama de manh e, antes do primeiro passo do dia, perguntar-se:
ser que este passo me far feliz ? No d! Desta maneira voc no ir a lugar nenhum.
Ento, para que possamos seguir em frente o que fazemos? Traamos pequenos
objetivos, metas, fazemos a agenda do dia.
Voc est lendo este texto agora, porque est cursando uma disciplina do curso em que
se matriculou e, possivelmente, faz isso porque deseja graduar-se e assim obter o
diploma; ou porque acredita que com esta experincia se tornar um(a) profissional ou
uma pessoa melhor e isto lhe trar melhor empregabilidade, um excelente salrio ou um
emprego novo. O que, por seu turno, tornar possvel gerar para si, e para os seus,
condies de realizar alguns sonhos que o deixaro provavelmente feliz. Veja: a leitura
deste texto tem a ver com a sua felicidade! Tomara que assim seja!
De modo anlogo agem as empresas: visando nortear e mobilizar suas equipes na
direo dos objetivos estratgicos, estabelecem METAS de curto prazo para as vendas,
para a produo e o desempenho.
Observe-se que estas metas no so as oportunidades em si, so normalmente
interpretaes delas. Uma empresa pode ter uma possibilidade de vender um milho de
reais, mas nem por causa disso estabelecer necessariamente este alvo como meta. Na
definio das metas preciso considerar a possibilidade real de progresso; preciso
analisar onde se est e at onde pode-se ir.
Meta um instrumento essencial para delegar responsabilidades e compartilhar os
objetivos do negcio. Em um processo operacional virtuoso, objetivos so delegados,
resultados so monitorados e comparados com as metas, que traduzem os objetivos de
forma quantitativa, para controle e progresso do sistema.
Os nmeros gerados pela comparao das metas com os resultados caracterizam o que,
no campo da Gesto de Operaes, chamamos de EFICCIA.
Essa comparao pressupe um perodo de anlise: pode ser um ms, uma quinzena,
uma semana. Cada vez mais, porm, as empresas procuram estreitar esse tempo
propondo ao colaborador que a monitorao do seu resultado operacional se faa bem
50
amide, de modo a viabilizar que a pronta identificao de problemas e a consequente
correo do rumo se deem o quanto antes.
Por exemplo, nas grandes empresas industriais e particularmente em processos
repetitivos comum vermos frente dos postos de trabalho quadros de controle
Metas x Produo atualizados pelo prprio operador, de hora em hora, ciclo em ciclo.
Categorizaremos esse tipo de indicador como de EFICCIA. Por consequncia, no modelo
de raciocnio proposto aqui, Eficaz o sistema que cumpre a meta de resultado que lhe
foi passada. Se fssemos traduzir a ideia de EFICCIA em uma frase de efeito seria
apropriado dizermos: fazer a coisa certa, isto , fazer o que era para fazer.
Em suma, indicadores de EFICCIA so obtidos pela diviso dos RESULTADOS OBTIDOS
pelas METAS PLANEJADAS, certamente mensuradas com a mesma unidade de medida.
Este quociente traduz-se assim em um valor percentual que representa a medida em que
o sistema foi capaz de alcanar as metas e, por extenso, de aproveitar as oportunidades
existentes (ou, pelo menos, aquelas que na percepo da gerncia poderiam ter sido
apropriadas no perodo). o que registra a figura 21.
Figura 21: Conceito e frmula para apurao da Eficcia
EFICCIA
Medeograudeatingimentodas
METASPROGRAMADAS
Resultados
Alcanados
METASATINGIDAS x100%
METASPROGRAMADAS
FAZER A COISA CERTA
Observe que metas no tm que ser, necessariamente, relacionadas a alvos de

resultado. Voc pode, certamente, estabelecer metas de economia, de desenvolvimento
de um processo, de satisfao de clientes ou a meta que lhe parecer mais pertinente no
momento.
No contexto deste trabalho, entretanto, estaremos sempre procurando associar META
ideia de RESULTADO. Faremos isso intencionalmente, visando ressaltar que cabe ao
51
gerente incluir no seu modelo de diagnstico indicadores que monitorem se os resultados
esto sendo alcanados como previstos.
A figura 22 apresenta exemplos de indicadores de Eficcia.
Figura 22: Exemplos de bons indicadores de Eficcia
Exemplos de Bons Indicadores de Eficcia

Atendimentos realizados no perodo / Meta de atendimentos no perodo x 100
Peas faturadas no perodo / Meta de venda no perodo x 100
Toneladas faturadas no perodo / Meta de venda em toneladas no perodo x 100
Faturamento no perodo / Meta de faturamento no perodo x 100
Lucro no perodo / Meta de lucro no perodo x 100
Segunda dimenso: EFICINCIA

Sonhar no custa nada! Porm, pessoas, mquinas, materiais e tempo custam. E como!
De fato, se verdade que no mundo globalizado de hoje as oportunidades so
virtualmente infinitas, de outro, quando pensamos na Gesto de Operaes temos que
considerar que recursos de produo disponveis so, em geral, escassos, limitados e
finitos.
Falamos, por exemplo, sobre a sua escolha com relao a ler este texto. Suas
alternativas eram ilimitadas. J o tempo que voc dispe para l-lo
O seu dia tem 24 horas (exatamente como o meu) e isso no uma escolha minha, nem
sua. Tivesse o dia mais de 24 horas, possivelmente seramos ainda mais felizes.
Contudo, esta no uma escolha nossa, um dado da realidade e uma limitao do
sistema que temos que administrar.
A Terra leva 24 horas para uma rotao em torno do seu eixo; leva 365 dias, 6 horas e
alguns minutos para uma rbita em torno do Sol. uma restrio para a gesto de
nossas vidas, fora do nosso arbtrio. Como o tempo, o dinheiro, a capacidade de
mquina, as competncias humanas disponveis, todos esses elementos so tambm so
recursos limitados que restringem nosso campo de ao.
Face a essa escassez, inerente qualquer sistema de produo e servios, implcita na
tarefa da gesto de operaes est a tarefa de acompanhar a racionalidade no uso do
52
ativos (para no desperdi-los). Assim como preciso monitorar minha eficcia no dia a
dia, a minha eficincia tambm precisa ser monitorada. Esta uma dimenso
fundamental na gesto de sistemas que sobrevivem a duras penas em ambientes
competitivos.
Mas como saber se estou sendo racional? Se estou sendo econmico? Vimos que para
verificar nossa eficcia devemos comparar nossos resultados com as metas. E para
verificar se estou sendo racional, devo me comparar com o qu?
Pense conosco: se lhe perguntam se o seu carro econmico no consumo de
combustvel, como voc responde? Voc verifica o consumo de combustvel do seu carro
e compara com o qu? Voc precisa de alguma referncia, algum padro, no ?. Outro
carro? Mas qual? Um carro de outro modelo, de outra marca? Um carro com performance
mdia ou com performance mxima?
Ora, se voc est procurando uma referncia para melhorar, possivelmente, o indicado
tomar em conta o melhor carro, o carro ideal desta categoria ou deste modelo.
Isso posto, reflita: onde est escrito quanto deve gastar de combustvel um carro
novinho em folha, deste mesmo modelo que o seu? No manual, no mesmo ? E quem
escreve o manual do carro? Voc que o motorista, o dono do carro ou o fabricante?
Reflita sobre a figura 23 para fixar a diferena entre uma meta e um padro.
Figura 23: A diferena entre meta e padro
EFICCIA
META
EFICINCIA
PADRO
EXTERNA
AOPROCESSO
INERENTE
AOPROCESSO
(porexemplo,estabelecida
pelousuriodorecurso)
(porexemplo,estabelecido
pelofabricantedorecurso)
tendeavariar
notempo
tendeano
variarnotempo
Uma META uma definio do motorista do carro, um olhar para o mundo, para onde
se quer ir. algo que nospuxa, que desejamos alcanar ou mesmo superar. J um
PADRO uma definio relativa tecnologia de processo, mquina, uma referncia
53
definida pelo fabricante, um olhar para o umbigo. algo que nos limita.
Padro so ambos referncias, mas so coisas bem diferentes.
Meta e
Referncias de racionalidade no so em essncia vontades gerenciais, so dados

restritivos provenientes da realidade. Quem define o quanto um carro novo deveria
gastar de combustvel para cumprir certa distncia, se for dirigido apropriadamente, no
o motorista, o fabricante. Quem define as horas disponveis no meu dia no sou eu.
Quem traz a restrio de oramento uma limitao e no um desejo.
Se do ponto de vista gerencial, para desafiar as equipes para os resultados nos valemos
de metas, para mobilizar as equipes racionalidade e economicidade valemo-nos de
padres, benchmarkings e recordes.
Note que nessas trs palavrinhas, est implcita uma referncia de racionalidade, de
limite, de mximo (ou mnimo) alcanvel.
Padres so referncias normalmente extradas de estudos de engenharia.
Benchmarkings so referncias extradas de estudos da concorrncia.
Recordes so referncias extradas do passado.
Seja como for, para o clculo da EFICINCIA, normalmente, utilizamos como referncia
algo que expresse o melhor caso de utilizao do recurso, seu uso mais econmico ou
racional.
Figura 24: Conceito e frmula para apurao da Eficincia
EFICINCIA
Medeograudeacerto
(racionalizaooueconomicidade)na
UTILIZAODOSRECURSOSEMPREGADOS
ENTRADAPADRO
ENTRADACONSUMIDA
x100%
FAZER CERTO A COISA
Em suma, conforme apresentado na figura 24, indicadores de EFICINCIA so obtidos

pela diviso do ESFORO PADRO pelos ESFOROS REALIZADOS, obviamente
mensurados com a mesma unidade de medida. Este quociente traduz-se assim em um
54
valor percentual que representa a medida em que o sistema foi capaz de utilizar
racionalmente os ativos disponveis.
Se fssemos traduzir a ideia de EFICINCIA em uma frase de efeito seria apropriado
dizermos: fazer certo a coisa, isto , fazer racionalmente o que temos para fazer.
EFICCIA, EFICINCIA, ADJETIVO E ADVRBIO
Uma reflexo interessante: compare as frases fazer a coisa certa e fazer
certo a coisa.
Na primeira, a palavra certa um adjetivo, a nfase est na qualificao da
coisa. J na segunda, a palavra certo um advrbio, a nfase est na
qualificao do verbo, na correo do fazer.
Memorize isso: a diferena da EFICCIA para a EFICINCIA guarda relao, de
algum modo, com a diferena que h entre um adjetivo e um advrbio na
lngua portuguesa.
interessante notar que embora conceitualmente os indicadores de (in)EFICINCIA

procurem capturar os desperdcios, o esforo desnecessrio feito a mais ou o grau de
subaproveitamento do ativo - muitas vezes mais fcil fazer o clculo observando no
diretamente o esforo feito pelo ativo em si (a entrada), mas sim a produo deste
ativo no perodo (a sada).
Voc pode, por exemplo, analisar se o seu carro est sendo eficiente verificando o
consumo de combustvel que necessrio para percorrer certa distncia ou verificando a
distncia que o seu carro capaz de percorrer com uma dada quantidade de
combustvel.
Pensando com nmeros: suponha que no manual do seu carro dito que se o mesmo for
dirigido corretamente ele dever consumir 1 litro para percorrer 20 quilmetros. Imagine
ainda que o seu carro, no momento, esteja consumindo 1 litro para andar cada 10
quilmetros (ou 2 litros para cada 20 quilmetros).
Se tomarmos como referncia a distncia de 20 quilmetros e compararmos os
consumos, teremos uma Eficincia na entrada. A conta dever ter o padro no
numerador e o desempenho no denominador. Isto , 1 litro (consumo padro) dividido
por 2 litros (consumo do seu carro), vezes 100 (para que o resultado seja expresso como
um percentual), resulta 50% como ndice da eficincia do seu carro.
55
AS DUAS CORRIDAS
Voc vai competir em uma prova de natao. Ento, se prepara fsica e
mentalmente para fazer o seu melhor e ganhar a medalha de ouro.
Ocorre que na raia do lado est ningum mais ningum menos que o Michael
Phelps. Voc nem o encara para no se intimidar. Comea a prova. Voc
mergulha e d tudo de si. De fato, faz a melhor prova de sua vida. Para sua
sorte, Michael est em um dia pssimo, parece inteiramente fora de forma.
Fim da prova. Quem ganhou? Michael sobe ao pdio e recebe a medalha de ouro.
Voc fica em oitavo dentre os oito!
Mas veja o que sucede em seguida. Michael sai de cabea baixa, sob os olhares
reprovadores de seu tcnico inconformado com to baixa performance. Voc, ao
contrrio, recebido com festa pelos seus familiares que comemoram o
inimaginvel recorde pessoal que voc acaba de bater.
Voc foi eficaz? No, absolutamente, voc perdeu a prova, saiu sem medalha.
Seu objetivo era vencer e no foi dessa vez. Mas est feliz por ter sido eficiente.
Nunca antes, na sua histria de nadador, havia feito 100 metros em menos de 30
segundos. E hoje fez esse percurso em 25 segundos. Voc nunca usou to bem
este ativo (seu corpo)!
E o Michael? Michael foi eficaz, levou para casa a medalha de ouro. Sua decepo
no uma questo de eficcia, uma questo de eficincia, a utilizao que fez
do seu ativo foi abaixo dos padres, muito acima do tempo recorde que sabe
poder obter.
J se tomarmos como referncia o consumo de 1 litro de combustvel e compararmos a

distncia percorrida, teremos uma Eficincia na sada. Note que, neste caso, a conta
dever ter o padro no denominador e o desempenho no numerador (sob pena de, se
armada ao contrrio, a expresso registrar equivocadamente uma eficincia maior que
100%)16.
No caso, teramos, ento, 10 quilmetros (desempenho do meu carro, para 1 litro)
divididos por 20 quilmetros (desempenho padro, conforme o manual, para 1 litro),
vezes 100, resultando os mesmos 50%. Claro que era de se esperar que obtivssemos
os mesmos 50% do pargrafo anterior, pois o carro o mesmo, o que mudou foi a forma
de clculo.
16
No se preocupe muito com esta questo. Para saber se voc fez a conta certa ou errada basta
verificar o resultado. Como o padro deve, por definio, revelar a condio de uso ideal, se a sua
conta de eficincia resultar mais de 100%, das trs uma: (i) voc trocou as bolas e fez a conta
invertida; (ii) o seu padro merece ser revisto por estar ultrapassado; (iii) o desempenho foi obtido
de modo artificial, utilizando o ativo fora das condies regulares. Em princpio, no faz sentido
uma eficincia maior que 100%.
56
Quando fazemos o clculo da eficincia pensando nas sadas proporcionadas pelo sistema
comum referirmo-nos a este tipo de indicador como sendo um rendimento ou uma
utilizao. A figura 25 ilustra esta observao e figura 26 elenca exemplo de
indicadores de eficincia
Figura 25: Conceito e frmula para apurao da Eficincia (na sada)
EFICINCIA
Emsistemascomvariadasentradas,a EFICINCIA
tambmpodesermedidanasada.
EFICINCIA =
SADAGERADA
.x100%
SADAPADROouDEREFERNCIA
RENDIMENTO
(nocasodeumamquina)
Figura 26: Exemplos de bons indicadores de Eficincia
Exemplos de Bons Indicadores de Eficincia

Custo padro / Custo apurado x 100
Tempo de uso da mquina / Jornada disponvel x 100
Produo da mquina / Capacidade tcnica de produo da mquina x 100
Padro tcnico de consumo da mquina / Consumo da mquina x 100
Produo da clula / Capacidade de produo da clula apurada pela engenharia x 100
57
A EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO E O OEE

Particularmente em empresas que operam com ativos caros, muito utilizado e
valorizado o ndice OEE (overall equipment effectiveness), em portugus
usualmente traduzido por Eficincia Global do Equipamento.
Trata-se de um
indicador muito utilizado no contexto do TPM (Total Productive Maintenance),
uma metolodogia que que ser mais adiante referida neste texto, quando
apresentarmos a abordagem LEAN.
Conceitualmente o OEE uma medida de eficincia na medida em que compara
o aproveitamento real do recurso com o aproveitamento mximo que poderia
ser obtido. Tratando-se de uma mquina, a disponibilidade mxima obviamente
limitada pelas 24h do dia. J o real aproveitamento do recurso obtido
subtraindo da disponibilidade perdas de trs naturezas: paradas, performance e
qualidade.
Quando falamos de paradas nos referimos perdas como por exemplo aquelas
que se referem jornada legal da empresa. De fato, por vezes trabalha-se s
em dois turnos, no se trabalha aos domingos, coisas assim. Ora, a mquina
est l, ento, de fato temos a um desperdcio primrio para quem fez o
investimento de compr-la. Tambm nessa linha de raciocnio, h paradas
programadas, para reunies, manuteno preventiva, etc. So coisas boas mas,
pr quem investiu na mquina, so paradas, so ineficincias que esto
embutidas nas condies vigentes de operao mesmo no estando
diretamente relacionadas performance em si. Mas que existem existem. E h
ainda aquelas paradas indesejveis, relacionadas manuteno corretiva
quando o equipamento quebra.
Assim, suponhamos que uma empresa trabalhe s dois turnos de 8 horas e que
por turno perca-se 1 hora com refeies, reunies e paradas programadas. E
que 1 hora se perdeu no dia com a mquina quebrada. S pensando na
disponibilidade teramos, simplificadamente, um aproveitamento do ativo de 13
horas no dia (24 horas 8 horas do turno no contratado 2 horas relativas a
1 hora de paradas programadas por turno 1 hora de corretiva = 13). 54,1%
(13/24x100) de ineficincia logo de cara!
Avaliemos agora os desperdcios no campo da performance. Vamos supor que
segundo a Engenharia, a mquina funcionando regularmente deveria fabricar
100 peas por hora. Nas 13 horas em que a mquina de fato trabalhou
deveramos portanto ter feito 1.300 peas. Mas, se por exemplo, s fizemos
1.000 houve uma perda que no se refere a indisponibilidade da mquina mas
sim ao seu desempenho em si, algo est fora da ordem e precisa ser investigado
imediatamente.
Alm disso se das 1.000 peas feitas 10% delas foram fabricadas com defeito
ento diramos que o aproveitamento til global do ativo foi 54,1% (da
aproveitamento da disponibilidade) vezes 76,9% (referente a performance de
1.000 feitos para 1.300 potencialmente possveis) vezes 90% (referente a
qualidade) resultando uma eficincia global de 37,5%.
58
Terceira dimenso: QUALIDADE

H ainda uma terceira dimenso da felicidade operacional que no pode, de modo
algum, ser posta margem desta nossa reflexo. Qual ela? Bem, deixe que eu lhe faa
uma pergunta.
Admita que voc esteja indo muito bem. Seus objetivos tm sido atingidos, sua Eficcia
nota dez! O dinheiro e o tempo esto sob controle, sua Eficincia tambm est acima de
qualquer suspeita! Isso garante que voc estar feliz? Claro que isso ajuda, mas ser que
suficiente ?
Sejamos realistas: mesmo que voc seja o sujeito (ou a empresa) mais realizado e
sensato do mundo, ainda assim, a felicidade (ou a competitividade) algo mais amplo,
depende de muitos outros aspectos. Para alm da objetividade expressa nas metas e
padres, precisamos considerar tambm um mundo de subjetividades ligadas
satisfao dos vrios personagens que esto a sua volta e interagem com voc no
sistema.
Tomemos novamente o exemplo da vida pessoal: se a despeito do seu sucesso seus
filhos esto em um momento ruim; se sua relao conjugal vive um momento
conturbado; se algum que voc gosta especialmente est mal; se no h tempo para
os amigos; se um quadro de doena assola o ambiente familiar; se no trabalho o
relacionamento est confuso; possivelmente, a sua satisfao ser negativamente
afetada.
Focalizando, por analogia, o contexto empresarial: ainda que a sua empresa tenha tido
um resultado financeiro atraente; ainda que voc tenha produzido mais do que nunca e
gastado menos do que sempre; ainda assim, se alguns de seus clientes esto de nariz
torcido para seus produtos e servios; ou se os seus colaboradores esto insatisfeitos
com a forma como so premiados; se os seus fornecedores acham-se injustiados ou
desconsiderados; se o governo supe ter sido lesado pela glosa de impostos que
deveriam ter sido pagos; se a sua operao polui ou prejudica o meio-ambiente; por
qualquer destes fatos, a competitividade da sua empresa ficar ameaada.
Sim, embora uma boa mediao dos seus sonhos e limitaes seja fundamental,
preciso zelar tambm pela satisfao de todos que, de algum modo, esto conectados (e,
portanto, so interessados) na sua operao. No jargo de business, estes interessados
so os stakeholders, nominadamente: clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores,
parceiros, governo e sociedade.
No contexto deste texto, usaremos o termo QUALIDADE para categorizar os indicadores
desenvolvidos pelo gestor, a fim de avaliar o grau de satisfao proporcionado pela
operao de um sistema aos seus vrios stakeholders. A figura 27 ilustra estes conceitos.
Do mesmo modo como o gerente define metas e padres para compartilhar o desafio da
eficcia e eficincia com sua equipe no dia a dia, tambm importante medir e gerenciar
e desafiar a equipe para a satisfao de todos os envolvidos na sua operao.
59
Figura 27: Conceito amplo de Qualidade: a satisfao de todos
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
QUALITATIVA
ADEQUAOAOUSO
SENTIMENTO
OK
QUANTITATIVA
AMPLA
FOCO
NO
PlenoAtendimento
dasExpectativas,
NecessidadeseDesejos
do
CLIENTE
CONFORMIDADE
comasespecificaes
SATISFAODETODOS
FOCOnosacionistas,no
governo,nasociedade
FOCOnos
colaboradores
internos/externos
C
L
I
E
N
T
E
E
X
T
E
R
N
O
ESTABILIZAODOPROCESSODE
IMPLANTAODAQUALIDADE
Na manufatura de bens, a gesto da qualidade facilitada, pois coisas tangveis podem

ser armazenadas, transportadas e, portanto, feitas de vspera, longe dos olhos dos
clientes. Essa caracterstica permite que, ainda no contexto fabril, antes da entrega do
produto ao consumidor, a satisfao da clientela seja simulada comparando-se o produto
gerado com uma especificao (que, certamente, haver de ser feita consultando os
clientes, antecipadamente, sobre quais caractersticas eles acreditam vo lhes deixar
satisfeitos).
De fato, dispondo de uma especificao, o gerente pode orientar os colaboradores da
produo quanto s caractersticas do produto a ser manufaturado e validar, ainda longe
dos olhos dos clientes, a conformidade do produto gerado. A especificao funciona
assim, como uma traduo antecipada das expectativas, necessidades e desejos dos
clientes.
META DE RESULTADO, PADRO DE ECONOMIA E
ESPECIFICAO DE QUALIDADE
Note a sutil diferena das palavras meta, padro e especificao. Todos trs so
referncias que usamos para guiar nossos passos no curto prazo. Mas observe que,
reforando o que j discutimos neste texto, metas do conta da percepo dos
GERENTES em relao a oportunidades existentes; padres de economia do conta
das limitaes relativas aos ATIVOS escassos disponveis, enquanto especificaes
traduzem expectativas, necessidades e desejos dos CLIENTES.
60
J quando falamos da prestao de servios, o gerenciamento da qualidade tende a ser

mais complexo e mais dependente das equipes de linha de frente que esto em direto
contato com o consumidor.
O fato de o servio ser algo intangvel, impossvel de armazenar e transportar, obriga a
simultaneidade entre o processo de produo e o consumo. Prestador de servio e
consumidor interagem diretamente e, portanto, a objetividade implcita na ideia de
conformidade com especificaes cede lugar para algo mais direto (mas,
desafiadoramente subjetivo): o sentimento e a experincia de valor proporcionada pelo
prestador de servio ao cliente.
No que impacta diretamente o nosso tema de indicadores, a consequncia, que em
sistemas de prestao de servios (particularmente aqueles que transformam pessoas)
parece inevitvel que os indicadores de qualidade baseiem-se em consultas diretas aos
clientes. de fato muito difcil pensar em uma especificao para o que seja uma boa
aula, uma boa consulta de psicanlise. O que no quer dizer que a qualidade deste
tipo de sistema seja inadministrvel17.
Indicadores de QUALIDADE so obtidos observando-se a realidade e comparando-se a
quantidade de eventos positivos que de algum modo revelam a satisfao dos clientes
(externos ou internos) com o nmero total de eventos ou consultas. A figura 28 descreve
alguns exemplos de indicadores tpicos de qualidade.
Figura 28: Exemplos de bons indicadores de Qualidade
Exemplos de Bons Indicadores de Qualidade

Clientes satisfeitos / Clientes consultados x 100
Produtos feitos conforme a especificao / Produtos feitos x 100
Servios aprovados pelos clientes / Servios executados x 100
Questes certas / Questes da prova x 100
17
Veja a esse respeito, no Anexo 1, os itens Expectativas, Necessidades e Desejos e

Gerenciando os componentes do sentimento em Servios
61
QUALIDADE DO PRODUTO, DO PROCESSO E DA ORGANIZAO

No modelo aqui proposto, a palavra QUALIDADE usada para descrever a
Satisfao dos clientes externos e internos com o valor ofertado por um sistema
de produo.
Cabe notar que, em alguns contextos, o termo QUALIDADE usado de forma ainda
mais ampla, incorporando, de algum modo, os conceitos que neste texto
preferirmos caracterizar como EFICCIA e EFICINCIA.
Na literatura da Qualidade Total, por exemplo, comum vermos a busca da
EFICINCIA e da PRODUTIVIDADE contidas na expresso Qualidade do processo.
Aspectos mais amplos ligados s expectativas, necessidades e desejos dos vrios
stakeholders tambm costumam ser referidos como aspectos da Qualidade da
organizao.
Por seu turno, em alguns contextos prover o produto certo, na hora certa, na
quantidade certa, no lugar certo tratado como Qualidade do produto,
incorporando neste sentido elementos do que aqui estamos preferindo destacar
como EFICCIA.
Quarta dimenso do diagnstico operacional: PRODUTIVIDADE

Gerenciando a eficcia, a eficincia e a qualidade voc tem os elementos primrios para
conduzir o seu sistema consistentemente no dia a dia. No obstante, preciso zelar para
uma gesto harmoniosa destes trs aspectos.
Ocorre que, no mundo de hoje, com a velocidade dos fatos e a complexidade dos
sistemas j citados, as decises tm que ser tomadas muito rapidamente e,
frequentemente, sem que haja informaes precisas sobre a questo. a que mora o
perigo!
No dispondo de um denominador comum de valor, a meta, o padro e a especificao
podem entrar em conflito entre si. E, se isso acontece, o gerente tende a ter dificuldade
de medi-las perdendo a noo de prioridades. Parece uma equao simples, mas no !
Faa um teste com voc mesmo: anlise o Quadro A abaixo. Suponha que os trs
nmeros apresentados referem-se ao faturamento de uma empresa. Possivelmente, no
lhe tomar mais que um segundo para escolher a empresa com resultado mais atraente,
no ?
13
17
21
Quadro A
Se, porm, forem colocados diante de voc como no Quadro B trs subtraes,
62
representando cada uma delas o lucro de diferentes empresas, a escolha do melhor
resultado ser simples, mas talvez voc j precise de um pouquinho mais de tempo para
fazer a operao e obter o resultado.
13 - 5
17 - 6
21 - 8
Quadro B
Ponha-se, agora , diante das expresses apresentadas no Quadro C. Suponha que o
numerador revele os resultados obtidos em um certo perodo (ex.: a quantidade de
produtos fabricados) e o denominador expresse os esforos realizados para obter tais
resultados (ex.: as despesas operacionais no perodo). Qual das expresses expressa a
mediao mais atraente?
13 / 5
17 / 6
21 / 8
Quadro C
O que deve ter percebido que uma conta de diviso traz consigo uma complexidade
intrnseca. Mesmo diante de trs expresses bastante simples voc tem que parar e
calcular os quocientes para tomar uma deciso segura e consistente.
Agora, anlise o dilema da gesto de operaes expresso na figura 29 e veja como pode
ser complexo mediar metas, padres e especificaes no dia a dia.
Suponha que esteja em jogo aceitar ou no um novo pedido, atender ou no a um
cliente alterando as prioridades anteriormente combinadas com a produo.
Figura 29: o dilema da produtividade
MUNDO / MERCADOS
Oportunidades ilimitadas
PRODUTIVIDADE = RESULTADOS OBTIDOS =
ESFOROS FEITOS
Recursos limitados
SISTEMA DE PRODUO E SERVIOS
O setor de vendas, possivelmente, defender que o pedido ou a prioridade seja aceito.
Afinal, a rea comercial est perto do mundo, olhando para a rua, atrs das
oportunidades. A chance que ele tem de ajudar o quociente da conta expressa na figura
29 maximizar o numerador da frao (os resultados).
63
Por seu turno, a Produo est mais prxima das mquinas do que do mundo. Diante da
mesma cena talvez tenda a ser um pouco mais cautelosa; talvez considere esta mudana
de prioridade algo nocivo, algo que ameaar a racionalidade no uso dos recursos
disponveis.
bem provvel que a produo se questione: de que forma aceitar esta prioridade se
isso significa parar de fazer o que estou fazendo? Ser necessrio preparar a mquina
para o novo servio, isso desperdiar capacidade e, provavelmente, haver perdas de
material e problemas com a qualidade !
Sendo responsvel por aproveitar consistentemente os recursos de produo disponveis
(e sendo, muitas vezes, avaliado por indicadores locais voltados para a utilizao destes
ativos) natural que a produo prefira fazer muito de um s produto, ao invs de um
pouco de muitos diferentes produtos. Pelo menos primeira vista, quanto mais
homogneo e estvel o mix de produtos mais fcil ser para a produo aproveitar bem
o recurso e fazer volume.
Quem est certo: o comercial tentando maximizar as vendas (o numerador da conta) ou
a produo querendo minimizar as perdas (o denominador da diviso)? Ora, os dois
esto certos, mas, de certa forma, ambos tambm esto errados, pois o fundamental em
uma conta de dividir no o numerador nem o denominador, o quociente!
Ocorre que, como vimos, calcular o quociente de uma diviso rapidamente, quando esta
conta reflete um sistema complexo e o valor global agregado pelas parcelas no claro,
pode ser um baita desafio. Requer um olhar muito maduro e apurado. por isso que
mesmo tendo o mesmo objetivo (ganhar dinheiro), as reas Comercial e de Produo
vivem batendo cabea no dia-a-dia das organizaes.
So muitas as decises tomadas localmente no curto prazo, onde esta mediao global
requerida. Um exemplo: fazer hora extra ou no? Se fao tenho um custo local adicional
bem definido e um benefcio imediato no servio atendido nesse horrio. Mas note que
deveramos tambm incluir na conta o benefcio global relativo s vrias outras ordens
que estavam na fila, talvez pagando multas por atraso, e que agora sero beneficiadas
porque a fila diminuiu no horrio extra.
De um modo geral, qualquer ideia de reduo de custos torna o sistema menos
dispendioso (reduzindo o denominador). O problema que, se esta reduo significa
deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente isto pode significar perdas futuras de
numerador. E, ento, o que ser do quociente? Lembra-se das doenas da viso na
gesto de operaes discutidas no captulo 1?
Essa dificuldade de avaliar o impacto da deciso local no resultado global que nos
remete a necessidade de incluirmos no nosso modelo de diagnstico operacional
indicadores para verificar o custo/benefcio das decises tomadas cotidianamente. No
contexto deste texto nos referimos aqui aos indicadores de PRODUTIVIDADE.
Com efeito, mesmo guiados por boas metas, padres e especificaes no teremos
nunca a certeza de termos feito a melhor mediao entre estas referncias que
frequentemente so conflitantes. O jeito acompanharmos, em um prazo mais longo
64
(semana ou ms, por exemplo) a resultante global derivada das nossas escolhas.
Como registra a figura 30, indicadores de PRODUTIVIDADE so obtidos pela diviso dos
resultados obtidos (as SADAS geradas) pelos esforos realizados (as ENTRADAS
consumidas) num certo perodo.
Figura 30: o conceito de produtividade
PRODUTIVIDADE
EFICCIA
SADA
GERADA
SADAS GERADAS
ENTRADAS CONSUMIDAS
EFICINCIA
ENTRADA
CONSUMIDA
FAZER CERTO A COISA CERTA
Diferentemente da EFICCIA e da EFICINCIA que, normalmente, so adimensionais

expressando respectivamente um percentual de realizao de objetivos ou de utilizao
de ativos, indicadores de PRODUTIVIDADE, na maioria das vezes, so dimensionais,
relacionando os resultados obtidos medido em peas, toneladas, dinheiro ou outra
unidade semelhante com esforos realizados medidos em custo, consumo de
material, energia, um certo material crtico etc. Este aspecto ilustrado pela Figura 31.
Observe que no clculo de produtividade no h metas definidas pela gerncia nem
padres definidos pela engenharia, o que h a comparao entre dois desempenhos da
produo: o de resultado e o de esforo.
Embora indicadores de Produtividade requeiram para o seu clculo um olhar
retrospectivo sobre um perodo passado e neste sentido desempenhem no nosso
modelo de diagnstico um papel um pouco mais amplo e global no h erro algum em
medir a PRODUTIVIDADE de um nico recurso ou centro de trabalho.
65
Figura 31: Unidades de medida da Produtividade
Qualaunidadedemedidada
PRODUTIVIDADE?
APRODUTIVIDADEpodeterdiversas
unidadesdemedida.
Produo (Quantidades, Valor, ...)

Recursos Empregados (Quantidades, Tempo, Valor/Gastos, ...)
Podeatseradimensional.
(valor agregado das)
(valor agregado das)
SADAS GERADAS
ENTRADAS CONSUMIDAS
> 1
Com efeito, a noo de local e global subjetiva cabendo ao gerente a reflexo sobre o
permetro de anlise que dar a cada indicador. Isto , uma seo um permetro local
se pensamos na empresa, mas global se pensamos nos postos de trabalho
individualmente. A figura 32 ilustra esta reflexo.
Figura 32: O permetro de anlise da Produtividade
Em relao a que se mede
PRODUTIVIDADE ?
um pas
uma regio
uma empresa
um sistema
um processo
um recurso
uma operao
uma pessoa
em um dado
PERODO
Dos vrios tipos de indicadores comentados neste texto, a PRODUTIVIDADE

possivelmente o mais aconselhado para comparaes e benchmarkings. Isto porque s
h sentido em compararmos dois sistemas a partir de indicadores de EFICCIA se ambos
trabalharem com a mesma meta. De modo anlogo, s faz sentido confrontarmos
sistemas com base em EFICINCIA se todos trabalharem com a mesma tecnologia e, por
66
decorrncia, com o mesmo padro ou referncia de economicidade.
J os indicadores de PRODUTIVIDADE parecem ser mais apropriados para benchmarking,
pois s levam em conta, no seu clculo, fatores representativos do desempenho de fato
ocorrido. Especificamente, o numerador expressa o desempenho de resultado e o
denominador o desempenho de esforo.
Mesmo que as metas sejam distintas e as tecnologias heterogneas, ainda assim pode
fazer sentido comparar ndices de PRODUTIVIDADE, tal como Produtos vendidos
dividido por Reais gastos (j que esta conta permite comparao mesmo que os
produtos tenham sido obtidos com mquinas distintas).
A figura 33 apresenta exemplos de indicadores de produtividade.
Figura 33: Exemplos de bons indicadores de Produtividade
Exemplos de Bons Indicadores de Produtividade

Peas boas / Tempo de trabalho utilizado para produzi-las
Nmero de atendimentos feitos / Pessoas utilizadas no atendimento
Quantidade boa produzida / Consumo de um material crtico
Custo total de produo / Quantidade produzida (essa relao de produtividade
muito utilizada nas empresas e revela o Custo unitrio do produto. Observe
que neste caso especfico os esforos esto no numerador e os resultados no
denominador mas a ideia de custo-benefcio est igualmente considerada, apenas
de forma invertida).
Custo de material da produo vendida / Custo mdio de material em estoque
(essa relao de Produtividade muito utilizada nas empresas e revela o Giro de
estoque ou Rotatividade dos estoques. Este conceito ser mais detalhado na
prxima seo deste captulo).
67
Quinta dimenso do diagnstico operacional: Efetividade

H pouco tempo atrs, havia uma mxima do mundo da QUALIDADE que dizia: para
ganhar um cliente voc tem que atender suas expectativas ou mesmo super-las.
Nos dias de hoje, embora esta afirmao continue vlida ela parece no ser mais
suficiente. Ocorre que, com a globalizao, so tantos os ofertantes de valor que mesmo
o seu cliente mais fiel pode facilmente se encantar por uma novidade ou uma inovao
trazida por um novo concorrente.
Tal qual voc cada vez mais haver outros: brasileiros, latino-americanos, americanos,
europeus, asiticos, africanos, todos vidos por seduzir o seu cliente fiel. O fato de o
cliente gostar de voc no garante que lhe escolher novamente. No se iluda, sua
vantagem de qualidade pode facilmente virar p diante de uma inovao de valor trazida
por algum que nem estava no seu radar.
Outra reflexo: voc tem uma mquina de ltima gerao e est utilizando-a a pleno
vapor. Eficincia melhor impossvel: consegue tirar dela tudo o que ela pode dar. Para
manter toda esta eficincia antecipa demandas futuras (previstas, mas que ainda no
foram confirmadas), de modo a deix-la sempre alimentada com material.
Agora o outro lado da moeda: por fazer esta produo antes da hora do consumo voc
tem que despender grande energia, movimentando estas peas antecipadas para uma
rea de estocagem (note que a se a produo no houvesse se antecipado ao consumo
essa armazenagem talvez no fosse necessria). Alis, voc precisar de algum para
controlar os estoques, quem sabe um sistema computacional. Possivelmente, ter que
ter um analista para manter o sistema, pessoal no RH para contrat-lo e assim por
diante.
No se iluda ! Analise em detalhe: sua maravilhosa EFICINCIA local pode estar lhe
trazendo grande dano global, justamente no quesito economicidade e racionalidade.
Agora, focalizemos as iluses que podem lhe trazer uma alta e, aparentemente, bem
sucedida EFICCIA.
Comentamos anteriormente que as metas so interpretaes das oportunidades
existentes. Logo cabe s gerncias analisarem os cenrios, avaliarem a posio corrente
e o potencial de crescimento do sistema para, ento, estabelecerem as metas. Mas veja,
por mais visionria e competente que seja a forma como a previso for feita, trata-se de
um processo humano sujeito a falhas ou surpresas trazidas pelo ambiente externo, fora
de controle.
Pode acontecer que um sistema cumpra as suas metas, mas no necessariamente
aproveite consistentemente as oportunidades existentes. Por que? Porque as metas
podem, simplesmente, estar erradas.
Concluso: um bom sistema de diagnstico operacional precisa incluir indicadores que
validem se as metas, padres e especificaes esto corretas; avaliar se elas de fato o
esto conduzindo para onde era a inteno lev-lo.
68
Trata-se aqui de introduzir no nosso modelo de diagnstico medidas que tragam um
olhar retrospectivo e crtico sobre o desempenho global do sistema; medidas que
verifiquem se:
o sistema est cumprindo a misso para o qual foi criado;
a posio competitiva conquistada sustentvel;
a rentabilidade econmica auferida pelos acionistas atraente em relao a
outras possibilidades de investimento;
o clima organizacional produz um ambiente de permanncia e desenvolvimento
das equipes.
Nesse contexto, denominaremos este tipo de ndice como indicadores de EFETIVIDADE.
Em organizaes sem fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir
a razo de ser da organizao. Para uma universidade, por exemplo, no bastaria apenas
diplomar os alunos, mas faz-los crescer como seres humanos. Um hospital no deveria
s curar os doentes, mas fazer com que eles no tornassem a apresentar a mesma
doena18.
Em um negcio destinado a gerar dinheiro em um mercado competitivo com clientes e
concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer
crescer (ou pelo menos manter!) lucro econmico e retorno sobre investimento ao longo
do tempo. O fato de ter atingido meu plano de vendas, por exemplo, indica que fui
EFICAZ quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE se conseguir com
eficincia, qualidade, produtividade e lucratividade manter os clientes e proporcionar
ao acionista o retorno desejado no mdio e longo prazo.
Se fssemos traduzir a ideia de EFETIVIDADE em uma frase de efeito seria apropriado
dizermos: fazer a coisa til, isto , fazer o que era para fazer. Veja a figura 34.
Figura 34: O conceito de efetividade
EFETIVIDADE
Todasasdimenses da
qualidadee
competitividade
mantidasnoLONGO
PRAZO.
FAZER CERTO A COISA TIL
18
Procuramedirseestrealmentevalendoapenater
qualidadenodiaadia,sendoeficaz,eficiente,produtivo,
lucrativoecompetitivo.
Observe que para este tipo de medio

Acompanhamento Ps-vendas.
uma atividade gerencial que ganha grande importncia o
69
Indicadores de EFETIVIDADE so obtidos pela diviso dos resultados teis pelos

resultados alcanados, mensuradas com a mesma unidade de medida. Este quociente
traduz-se por um valor percentual que d conta da qualidade das metas, padres e
especificaes, representando a sustentabilidade e a orientao do sistema na direo da
misso para o qual foi planejado. A figura 35 apresenta esse conceito e a figura 36 traz
exemplos de indicadores de efetividade.
Figura 35: O clculo da Efetividade
EFETIVIDADE
Mede o grau de utilidade das RESULTADOS ALCANADOS
do ponto de vista do mercado:
parcela das vendas realmente teis para o cliente
VENDAS ALCANADAS
x 100 %
do ponto de vista do negcio:

retorno alcanado para o acionista
RETORNO ESPERADO PELO ACIONISTA
x 100 %
Razodeser
donegcio
Figura 36: Exemplos de bons indicadores de efetividade
Exemplos de Bons Indicadores de Efetividade

Rentabilidade apurada em um perodo / Rentabilidade atraente x 100
Volume de receitas estveis no longo prazo / Volume global de receitas x 100
Alunos que se desenvolveram profissionalmente / Alunos diplomados x 100
Pacientes efetivamente curados / Pacientes atendidos x 100
70
Sntese desta seo e concluses

Seria muito bom se houvesse um indicador nico capaz de sintetizar todos os aspectos
da sade. Um nmero mgico, uma mdia ponderada de vrios aspectos, como:
temperatura, presso sangunea, colesterol, hemcias, glbulos brancos etc. Faramos a
mdia disso tudo, ento acordaramos de manh e diramos para ns mesmos: ah que
bom, hoje estou 18! Seria timo, mas afinal o que isso quereria dizer? Nada, no
mesmo?
Assim como no existe um remdio nico para todos os males, tambm no existe este
nmero mgico da sade. Ento o que fazem os mdicos para elaborarem seu
diagnstico? Categorizam os vrios aspectos da sade, analisam diferentes exames que
lhes do informaes sobre estas vrias dimenses do problema (exame clnico, sangue,
urina, fezes etc.), observam o paciente e, com base em um diagnstico rico e embasado,
definem suas prescries.
Igualmente ocorre no mundo das operaes. Maravilhoso seria fazermos o que era para
ser feito, certo da primeira vez, com o menor custo, gerando a satisfao de todos e de
forma duradoura. Porm, como este objetivo muito amplo e cheio de interelaes
talvez seja mais sensato desenvolver um sistema de indicadores que aproprie e integre
estas vrias ticas em vrios exames clnicos, cada qual dando conta de um aspecto da
sade operacional.
No presente texto, sugerimos que um diagnstico operacional deve contemplar pelo
menos cinco perspectivas fundamentais:
a oportunidade de demanda (e seu aproveitamento);
a limitao de capacidade (e seu aproveitamento);
o interesse do cliente e dos demais stakeholders (e sua satisfao);
a relao custo/benefcio (e uma boa mediao) e;
a sustentao da posio competitiva (e a sade econmica do negcio).
Embora os nomes dessas categorias possam variar de uma empresa para outra, ou
mesmo difiram de acordo com o campo acadmico onde se situa a discusso,
propusemos aqui os termos que nos parecem ser os mais difundidos no meio produtivo
para descrever cada uma destas cinco dimenses, isto com o objetivo de sintonizar
percepes e vocabulrio. Respectivamente, so eles:
EFICCIA para
percebidas;
designar
quanto
sistema
aproveitou
das
oportunidades
EFICINCIA para indicar quanto o sistema aproveitou dos ativos instalados;
QUALIDADE para mostrar a satisfao proporcionada pelo sistema junto aos

clientes, acionistas colaboradores e demais stakeholders;
PRODUTIVIDADE para apontar a relao custo/benefcio entre os esforos feitos e

os resultados gerados, e;
EFETIVIDADE para definir a sustentao do negcio no longo prazo.
Projetadas no tempo, estas cinco categorias do diagnstico operacional sugerem a
71
criao de um sistema de indicadores para governar a operao do dia a dia, de forma
que as decises cotidianas ocorram em sintonia com o rumo que voc deseja para o
negcio.
A figura 37 resume a discusso aqui apresentada. Como se v, o ponto de partida
mobilizar os colaboradores para os requisitos de qualidade do cliente (as especificaes)
e, em conjunto com isso, para as metas de resultado e padres de racionalidade19.
Direcionado o posto de trabalho atravs da trade EFICCIA, EFICINCIA e QUALIDADE,
preciso checar no perodo se os resultados alcanados revelam uma boa mediao
entre estas trs primeiras dimenses.
Figura 37: O modelo proposto de indicadores e o horizonte de tempo
valor para o
cliente /
especificaes
meta (de vendas)
COMPETITIVIDADE
EFICCIA
misso / razo de ser

da organizao
preo
do produto
QUALIDADE
da organizao
PRODUTIVIDADE
LUCRATIVIDADE
EFETIVIDADE
do processo
EFICINCIA
Fluxo de
Caixa
padro (de economia)
Dia a Dia
Lucro
Lquido
Lucro
Econmico
QUALIDADE DO
NEGCIO
Curto / Mdio Prazo
Retorno sobre
Investimento
Longo Prazo
Horizonte de Tempo
Para tanto, a PRODUTIVIDADE surge como o indicador resumo do sucesso da gesto no

mdio prazo, cabendo ainda considerar indicadores de EFETIVIDADE para verificar a
satisfao de todos os stakeholders em uma avaliao retrospectiva e de mais longo
prazo.
Do ponto de vista financeiro, faturamentos, despesas e fluxo de caixa relacionam-se
diretamente no curto prazo com o desafio da Eficcia (maximizar o faturamento) e da
Eficincia (diminuir a despesa). A lucratividade avalia a sade no mdio prazo e, por
fim, a rentabilidade sobre o investimento guarda relao com a ideia de Efetividade e a
qualidade e sustentao do negcio.
19
Muitas empresas hoje dispem de quadros hora a hora que, colocados na frente de cada posto
de trabalho, buscam desenvolver a responsabilidade do operador em relao a metas, padres e
especificaes pertinentes quele permetro de atuao.
72
UM PEQUENO DESAFIO (resposta)

Descrevemos, abaixo, as que nos parecem ser as melhores respostas para o desafio
apresentado no incio deste captulo, tomando como referncia para soluo o
modelo conceitual proposto.
Enunciado:
Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,
sendo 8 horas por dia). Nesse perodo esteve parada 8 horas para manuteno
corretiva. Alm disso, por dia, a linha ficou parada 30 minutos para reunies
regulares, lanches e manuteno preventiva.
Ao longo do ms foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% no estavam de
acordo com as especificaes e foram devolvidos pelos clientes. Os demais foram
faturados e aceitos.
Segundo pesquisas do setor de Ps-venda, 5% dos clientes consultados declararam
que no voltaro a comprar da empresa, os demais clientes manifestaram a inteno
de voltar a adquirir da companhia.
Segundo a Engenharia, essa linha seria capaz de fazer 45 produtos/hora. Vendas e
Produo haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia.
Soluo:
1) Quanto eficaz foi o sistema?
Meta de venda = 320 produtos por dia x 20 dias no ms = 6.400 produtos/
ms
Venda = 6.000 produtos feitos no ms 600 devolvidos = 5.400
produtos/ms
Eficcia = 5.400 / 6.400 x 100 = 84,4%
73
CONCEITOS BSCIOS VERSUS CONCEITOS PRTICOS

Muitas vezes, aflitos com as demandas do dia a dia nas empresas, damos pouco
valor aos modelos conceituais. Entretanto, quanto mais vivemos, mais nos
deparamos com situaes onde somos promovidos, em funo do bom
desempenho na gesto de uma determinada rea, para o desafio de gerenciar
outra que pouco conhecemos.
nestas horas que os modelos conceituais tornam-se ferramentas prticas e
podem funcionar como um apoio concreto para estruturar suas aes.
Imagine que voc recebeu a incumbncia de gerenciar um posto de sade no seu
municpio. S que voc no mdico e tampouco tem experincia com o assunto.
Por onde comear?
Bem, que tal pensar assim:
1. EFICCIA: qual o objetivo deste sistema? Qual a demanda existente na
comunidade? Que meta de atendimento estabelecer para mobilizar minha
equipe para o resultado?
2. EFICINCIA: Com que ativos posso contar? Que pessoas disponho para cada
funo? Que equipamentos e instalaes esto disponveis? Qual o meu
oramento? Quais os padres racionais de funcionamento desses recursos?
3. QUALIDADE: Que pensam os clientes sobre o atendimento? Que critrios e
especificaes seria possvel pensar para representar a satisfao deles? Quais
tempos de atendimento, de espera, so admissveis?
Quais so as
expectativas, necessidades e desejos dos pacientes ? E quais so as dos meus
colaboradores e de quem me contratou para este posto?
4. PRODUTIVIDADE: Quais so os ndices que caracterizam uma boa relao
atendimentos/recursos? Quantos atendentes ou mdicos seria razovel ter para
cumprir as metas de atendimento, com a qualidade pretendida e respeitando os
padres de racionalidade?
5. EFETIVIDADE: Para que este sistema existe? Ele cumpre a sua misso? Os
pacientes aqui atendidos de fato ficam bons das suas mazelas? Uma vez
atendidos, no retornam porque ficaram de fato saudveis (ou porque
morreram)?
74
UM PEQUENO DESAFIO (continuao da resposta)

2) Quanto eficiente foi o sistema?
Aqui h algumas hipteses:
Quanto referncia de disponibilidade de mquina ou capacidade de
produo:
Tempo disponvel (janela total): 24 horas/dia x 20 dias/ms = 480 horas
Tempo disponvel (janela legal): 8 horas/dia x 20 dias/ms = 160 horas
Tempo disponvel (janela operacional): 160 horas (20 dias x 0,5 hora por
dia com preventiva e reunies) = 150 horas
Tempo disponvel para produo (janela produtiva) = 150 horas 8 horas
com corretiva = 142 horas produtivas
Padro de capacidade (janela total) = 45 produtos por hora x 480
horas/ms = 21.600 produtos por ms
Padro de capacidade (janela legal) = 45 produtos por hora x 160
horas/ms = 7.200 produtos por ms
Padro de capacidade (janela operacional) = 45 produtos por hora x 150
horas /ms = 6.750 produtos por ms
Padro de capacidade (janela produtiva) = 45 produtos por hora x 142
horas /ms = 6.390 produtos por ms
Quanto ao desempenho:
Produtos bons manufaturados: 5.400 no ms
Total de produtos manufaturados (bons + defeituosos): 6.000 no ms
Clculo da eficincia => qualquer diviso dos itens de desempenho, acima
listados, por uma das opes de padro, ser um indicador de eficincia
plausvel. Porm, importante ter em mente o significado preciso de cada
conta.
Listamos, abaixo, dois deles que nos parecem bastante significativos:
Hiptese 1 (revela a eficincia de sada referente a utilizao do ativo no
perodo da janela legal):
Eficincia = (5.400 produtos bons manufaturados / 7.200 produtos que
poderiam ser produzidos considerando a janela legal) x 100 = 75%
Hiptese 2 (revela a eficincia de sada do processo de produo referente
a utilizao do ativo no perodo em que ele esteve efetivamente
disponvel):
Eficincia = (5.400 produtos bons manufaturados / 6.390 produtos que
poderiam ser produzidos considerando a janela produtiva) x 100 = 84,5%
75
UM PEQUENO DESAFIO (continuao da resposta)
3) Qual foi a Qualidade?

No enunciado, temos informaes sobre a conformidade com a especificao de
qualidade dos clientes com o produto manufaturado. Parece-nos, assim, apropriado
consideramos como revelador da qualidade o seguinte ndice:
Qualidade = (5.400 produtos bons manufaturados / 6.000 manufaturados) x 100 =
90%
4) Qual foi a Produtividade?

Como expresso do resultado, entendemos que o melhor valor apresentado no
enunciado so os produtos bons faturados. Como expresso do esforo, poderamos
utilizar a jornada total, legal ou a operacional. Assim, teramos aqui dois bons ndices
que poderiam ser adotados:
Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 160 horas contratadas =
33,75 produtos/hora contratada
Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 150 horas teis =
36 produtos/hora operacional
5) Qual foi a Efetividade?

Na falta de dados econmicos referentes ao desempenho, parece-nos que a
informao mais vinculada ideia de permanncia ou longevidade do sistema a que
fala da deciso dos clientes voltarem a comprar da empresa. Assim, poderamos
utilizar, neste caso, como um indicador de efetividade o ndice abaixo: Clientes que
voltariam a comprar da empresa / Clientes consultados x 100 = 95%
76
Dez conceitos importantes para entender a sade operacional

As categorias descritas na seo anterior so tipos de indicadores. Para cada categoria
cabe ao gestor definir qual indicador faz sentido para o seu caso.
A escolha correta
sobre o qu e como medir varia de empresa para empresa.
No campo da gesto de operaes porm h alguns indicadores, conceitos e relaes que
so de interesse geral.
Nesta seo debateremos dez deles que julgamos serem
importantes que voc tenha um bom entendimento antes de se aprofundar no estudo
das principais tecnologias de gesto da produo e servios.
So conceitos que
compem o vocabulrio bsico do gestor de operaes de produo e servios, quais
sejam:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
(vii)
(viii)
(ix)
(x)
Gargalos
No gargalos;
Estoque em processo;
Giro de estoque;
Tempo de atravessamento (ou ciclo do produto);
Tempo de ciclo do processo;
Lote de produo
Lote de transferncia;
Empurrar a produo
Puxar a produo
A ideia definir esses pontos, compreender como eles se relacionam com a melhoria da
produtividade e os trade-offs20 que embutem.
Gargalos e no gargalos
Para facilitar o entendimento propomos a voc a analogia hidrulica apresentada na
figura 38. Suponha que a cadeia de valor que integra a fonte de suprimento A, os
processos B, C, D e E o mercado F, apresentados na parte superior da figura possa ser
metaforicamente representada pelo modelo torneira, tubulao, tanque apresentado na
parte inferior da figura.
Repare que descrevemos pra cada processo a sua capacidade de produo em um certo
perodo (por exemplo, o centro B tem capacidade de produzir 240 unidades por hora; o
centro C tem capacidade de produzir 100 por hora e assim por diante).
20
Trade-offs uma expresso de lngua inglesa muito usada no campo da gesto de operaes.
Diz respeito aos custos e benefcios de uma deciso particularmente quando esto em jogo
objetivos que podem ser conflitantes.
77
Figura 38: Analogia hidrulica para um sistema de produo
Capacidade
A
300
Cap.
B
240
Cap.
C
100
Cap.
D
250
Cap.
E
300
Demanda
F
300
Pensemos esse sistema em funcionamento. A gua que sai do cano se acumula no

tanque com o passar do tempo. Quanto mais o tempo passa mais gua temos ali
acumulada. Tomando a parte superior da figura como referncia diramos que com o
passar do tempo os produtos feitos pelo sistema B-C-D-E so vendidos no mercado F. A
gua acumulada no tanque corresponde aos produtos vendidos para o mercado F.
Representa portanto a venda do perodo; ou o nmero de atendimentos feitos por um
sistema de servios; e corresponde ao faturamento auferido no perodo correspondente
a essa produo, conforme seja o contexto de anlise que estejamos considerando.
Agora reflita sobre a vazo deste sistema. De nada adianta a torneira A ser capaz de
liberar 300 lts por hora, se apenas 100 lts por hora passam na seo C, concorda? Do
Com efeito os
mesmo modo superdimensionadas esto as capacidades de B, D e E.
centros D e E jamais processaro mais de 100lts por hora se quem os abastece est
limitado a liberar 100lts por hora. Pouco importa se tm capacidade a mais. Quanto
torneira A e ao centro B at poderiam processar mais que 100lts por hora mas isto seria
um desperdcio pois nenhum ganho haveria para o sistema como um todo se
funcionassem a todo vapor.
V ? A vazo de um sistema dominada pela vazo do seu recurso mais restritivo. Por
isso dizemos que no sistema da figura 38 o centro C o gargalo de capacidade. E em
correspondncia todos os demais so ditos no gargalos.
Estoque em processo
Agora pensemos na gua que est dentro do cano. Com o passar do tempo esse volume
dentro da tubulao aumenta, se reduz ou permanece inalterado? Lembre-se de voc
regando seu jardim. O volume de gua dentro da mangueira se altera com o passar do
tempo?
78
A resposta no, no mesmo? Numa situao de regime regular, a gua no tanque

se acumula, mas o volume de gua dentro do cano permanece inalterado. No a
mesma gua, mas o volume total segue o mesmo dentro do cano, pois h uma
renovao constante e estvel (sai gua por uma ponta, entra pela outra).
Se estivssemos falando de um sistema de produo esta gua dentro do cano seria
anloga ao que denominamos estoque em processo. Se o foco fosse um sistema de
servios poderamos fazer uma analogia com o nmero de clientes em uma fila, por
exemplo. Ou se a referncia fosse um escritrio de advogados ou uma repartio pblica
estaramos nos referindo a pilha de processos a serem analisados em cima das mesas.
Observe que esta gua de alguma forma imprescindvel para viabilizar o fluxo. Na
manufatura, por exemplo, algum estoque em processo necessrio para manter a
produo em regime. Se no houver material em processo ocorrer o seguinte cenrio:
quando o centro C precisar de material s a o centro B ir providenci-lo, ento o centro
C ter que ficar esperando B fazer seu servio para que possa iniciar o seu. O sistema
andar aos soluos.
Por outro lado repare que embora necessrio para o fluxo este estoque um dinheiro
parado. Sim, se o volume de gua (ou o dinheiro imobilizado em estoque) segue
inalterado na sua quantidade total e se esse estoque vale dinheiro, ento do ponto de
vista econmico h ali um dinheiro imobilizado (que poderia estar gerando valor em
outro lugar, por exemplo, em uma aplicao financeira). Ou, se quem est parado
um cliente ou um processo, provavelmente h um cliente chateado com voc.
Giro de estoque (ou rotatividade de estoque)

Em suma, a gua que est no tanque revela o RESULTADO e a gua que est no cano d
conta de um ESFORO. Ento, conceitualmente, a diviso destes dois valores revela a
PRODUTIVIDADE do sistema no que toca ao processamento da gua (ou dos estoques).
Suponhamos por exemplo que no tanque aps oito horas haja 800 lts de gua e que no
sistema B-C-D-E tenhamos a qualquer instante 400lts em mdia. Ora, se dividirmos o
resultado 800 lts pelo esforo 400lts obteremos o quociente 2. Mas o que expressa de
fato este nmero? Qual o significado do resultado desta conta?
Vamos pensar juntos. O numerador d conta da gua que se acumulou no tanque em um
certo perodo, no mesmo? E o denominador? Este a gua que est no cano. Ento,
lcito dizer que o quociente 2 calculado expressa quantas vezes a gua acumulada no
tanque num certo perodo maior que a gua que temos em mdia no cano, a qualquer
tempo. Ou, pensando de outro modo, quantas vezes seria necessrio esvaziar o cano
para encher o tanque no perodo considerado, concorda? Essa ideia est registrada na
figura 39.
79
Figura 39: O significado do giro de estoque
GIRODEESTOQUE
(ndevezes/perodo)
Ndevezesquetodoovolumedelquido natubulaose
renovaemumdadoperodo
(ndevezes/perodo)
Ndevezesquetodooestoqueserenova
emumdadoperodo(normalmente1ano)
Sim, veja! Em um sistema que produz 800 unidades de um certo item (resultado no
perodo) e que, para viabilizar isso, imobiliza 400 unidades (investimento mdio em
estoque no perodo) ento o quociente 2, resultado da conta, indica que o estoque se
renova duas vezes nesse perodo, ou que o estoque gira duas vezes nesse perodo.
Este o significado fsico do giro ou rotatividade de estoques.
A figura 40 registra a forma de clculo do giro de estoque. Observe que alm do
clculo com base em quantidade podemos tambm fazer este clculo baseado em
valores financeiros. A vantagem que o dinheiro um denominador comum de valor
permitindo somar coisas de valor diferenciado de um modo que faa sentido.
Observe, porm que se voc optar por fazer a conta com base em custo o mais correto
imunizar as parcelas da conta retirando dela aspectos que nada tm a ver com a
eficincia operacional. Repare: em lugar de faturamento a sugesto utilizar o custo de
material relacionado produo vendida. Isto porque o faturamento influenciado por
variveis de outra natureza, no operacionais, como por exemplo, margem de lucro e
impostos, fatores que se considerados no clculo podem lhe iludir fazendo supor que seu
sistema est mais rpido do que de fato est.
Figura 40: O clculo do giro de estoque
GIROOUROTATIVIDADEDEESTOQUENOANO
Produovendidanoano.
Estoquemdioaolongodoano
Custodematerialdoprodutovendidonoano
Custodoestoquemdioaolongodoano
80
De modo anlogo, o mais preciso tomar para clculo o custo de aquisio dos materiais
evitando assim que interfiram no clculo do giro os rateios de custos fixos como mo de
obra ou despesas de processamento.
Bem, isto o mais preciso, mas claro que os indicadores so para servir ao gerente,
no para escraviz-lo. Se o custo de obter a informao precisa for maior que o
benefcio decorrente de apur-la, no errado usar o valor impreciso, desde que voc
saiba a impreciso que est cometendo e como ela afeta o resultado.
Tempo de atravessamento (ou ciclo do produto)

Agora me diga: se algo se renova duas vezes ao ano quanto tempo fica com voc? Seis
meses, certo? E se a renovao se d quatro vezes ao ano? Trs meses, voc dir.
Percebe? Por trs da ideia de giro est implcito um tempo de atravessamento do
sistema.
Em ingls chamamos este tempo de lead-time. um termo muito conhecido e falado
quando o tema gesto de operaes. D uma ideia de percurso, de tempo de viagem.
Se estamos falando de reposio de estoques, por exemplo, trata-se do intervalo de
tempo que decorre entre voc providenciar um item at o momento em que ele est
disponvel para o seu uso.
Observe que o lead-time ou tempo de atravessamento ou tempo de reposio no
apenas tempo de mquina. Ele inclui certamente os tempos de mquina, mas indicado
considerar tambm na sua composio tempos dispendidos com a preparao de
mquina, tempos de transporte, tempos de fila e os tempos administrativos relacionados
ao processamento do pedido e da entrega.
Voc pode medir este tempo acompanhando diretamente a movimentao do item na
planta, a informao sendo processada no tempo, ou o percurso de um cliente num
sistema de servios, qual seja o seu caso. Mas se o sistema estiver em equilbrio, em
regime estvel, tambm pode estim-lo pelo inverso do giro conforme registram as
figuras 43 e 44.
Figura 41: A relao entre o giro de estoque e o tempo de atravessamento
FAA O CLCULO
GIRO DE 3 VEZES AO ANO
PERMANNCIA DE 4 MESES

PERMANNCIA DE 2 MESES

PERMANNCIA DE 1 MS

PERMANNCIA DE 15 DIAS
81
Figura 42: O inverso do giro de estoque estima o tempo de atravessamento
PERMANNCIA =
PERMANNCIA =
PERMANNCIA =
= 365 dias .
150 vezes
1 .
GIRO
1
.
150 vezes / ano
1 ano
150 vezes
= 2,43 dias por vez
Para dar um significado fsico ao tempo de atravessamento na analogia hidrulica da

figura 38: como se voc medisse o tempo que uma coluna dgua leva para se mover
da torneira A at o tanque F.
Ciclo do processo
Quando falamos de tempos de produo duas perspectivas podem ser consideradas: a do
item que est sendo processado e a do recurso que o est processando. O mesmo vale
para um sistema de servios, onde temos de um lado, o cliente, ou uma informao
transitando e, de outro, um prestador de servio operando.
O tempo de atravessamento analisado acima a perspectiva do cliente (ou do material
ou da informao) que transita. Pergunte a um cliente de uma agncia bancria sobre o
tempo despendido no sistema e ele lhe contar sobre o que aconteceu no intervalo entre
entrar e sair da agncia. Se a mesma pergunta for feita ao caixa ele provavelmente se
ater ao tempo mdio que leva para atender cada cliente. Se pensarmos bem vamos
concluir que este tempo - tomada a perspectiva do caixa - revela na verdade o intervalo
de tempo mdio entre o atendimento de dois clientes consecutivos.
Podemos estimar este tempo do caixa de duas formas: observando vrios atendimentos,
cronometrando-os e fazendo a mdia do tempo. Ou, podemos estimar este tempo
dividindo a jornada de trabalho pelo nmero de atendimentos realizados, como
apresentado na figura 43.
Repare que quando falamos do Tempo de Atravessamento o foco da medio estava no
cliente; agora que estamos falando do Ciclo do Processo o foco est no caixa, no
prestador de servio, sequer precisamos nos indagar para fazer este clculo qual foi a
hora que o cliente chegou ou saiu da agncia.
82
Figura 43: O clculo do ciclo do processo
A TAXA DE PRODUO O INVERSO

MATEMTICO DO
CICLO DO PROCESSO
CICLO DO PROCESSO = JORNADA .

PRODUO
TAXA DE PRODUO = PRODUO .
JORNADA
Um ponto interessante: observe na figura 43 apresenta que o ciclo do processo a taxa

de produo (a vazo na nossa analogia hidrulica da figura 38) s avessas. Com efeito,
se o Ciclo do Processo a diviso da jornada pela quantidade produzida, a Taxa de
Produo (que uma medida clssica de produtividade) a diviso da quantidade
produzida pela jornada. Uma medida o inverso matemtico da outra. E
consequentemente revelam, de forma reversa, a mesma ideia.
Um aspecto a considerar no clculo do ciclo do processo que a jornada (que o
numerador da conta) deve considerar o tempo til de processamento, ou seja, o tempo
em que a sistema realmente estava ali para produzir. Se o sistema faz paradas para
refeies ou reunies programadas ou manutenes preventivas devemos descontar
esses tempos ou o resultado parecer pior do que .
Tambm com relao Produo (o denominador da conta) cabe um comentrio. Pelo
menos trs interpretaes fazem algum sentido a. Perceba a sutil diferena dessas trs
possveis formas de calcular o ciclo. Se quero saber de quanto em quanto tempo em
mdia estou faturando o correto dividirmos a jornada til pelo quantidade de itens
produzidos ou servios bons (vendveis) que o sistema fez no perodo. De fato no h
sentido em contabilizar como Ciclo de Produo (ou Ciclo do faturamento) algo
defeituoso, que no pode ser comercializado (j que item defeituoso no produo, no
agrega valor nem utilidade para ningum).
Por outro lado se voc quiser que a conta do ciclo expresse de verdade o ritmo em que o
sistema funcionou, isto a velocidade real do processo, ento voc ter que considerar
tambm os itens que foram rejeitados pois mal ou bem foram feitos e roubaram tempos
do sistema. Com efeito, ser dividindo a jornada til pela produo total feita no perodo
(bons mais defeituosas) que teremos entendimento sobre o Ciclo do Processo.
83
Observe ainda que o alvo da melhoria esperada pode ser tambm expresso por uma
conta de Ciclo. No caso deveramos dividir a jornada pela meta de produo. Nessa
hiptese teramos o Ciclo da demanda21, o ciclo desejado, na direo do qual a gesto
tentar convergir o ciclo do faturamento e o ciclo do processo.
Lote de processamento e lote de transferncia (ou transporte)
O que pode ser feito para reduzir os tempos de atravessamento? Para responder essa
pergunta analisemos na figura 44 os componentes de tempo que usualmente compem o
percurso do cliente, material ou informao atravs de um sistema de produo ou
servio.
Figura 44: Componentes do Tempo de atravessamento
O tempo de atravessamento
Obteno Transporteat
dos
localdo
insumos processamento
Esperaem
fila
Preparao
demquina
Processa
mento
Formao Entrega
delote
parao
cliente
Ora, conforme discutimos qualquer agilizao neste percurso bem vinda. Seja no
processo, de obteno dos insumos, no transporte, na produo ou na distribuio
quanto mais direto e eficiente for o fluxo mais satisfeito ficar o cliente, mais rentvel
ser o processamento. Entenda, porm algumas armadilhas que voc vai encontrar pelo
caminho.
Por exemplo, uma deciso gerencial considerada bastante racional compensar
eventuais custos de pedir, fazer ou distribuir com o processamento em lotes racionais,
econmicos. Voc gasta energia para fazer um pedido? Ento voc encomenda vrios
de uma vez. Voc gasta tempo e energia para preparar a mquina para fazer o produto
X? Ento, quando for faz-lo faa logo um lote desse produto para compensar esse
tempo perdido. caro levar de um em um? Leve logo vrios de uma vez. O lote uma
ideia sensata pois traz economia de esforos e eficincia no uso dos ativos. Mas
analisemos seu impacto no percurso do cliente. Compare a seguir as figuras 47 e 48 que
descrevem o processamento de um lote de 4 produtos atravs de 5 centros de trabalho
em sequncia.
Comecemos pela figura 45. Vamos supor que os recursos responsveis pela fabricao
dos itens Haste, Suporte e Conjunto ali referidos e da etapa Teste so rpidos, levam 1
unidade de tempo para realizar a tarefa relativa a cada produto ou servio. J o recurso
que faz a Base mais lento; cada produto lhe toma 2 unidades de tempo. Observe ainda
21
No contexto do Lean (Produo Enxuta) este ciclo da demanda denominado Takt-time
84
que a Haste e a Base so feitos em paralelo no havendo pr-requisito entre eles, porm
a produo de ambos se acopla na fabricao do Suporte seguindo os materiais a partir
da ento juntos como um produto nico.
Figura 45: A fabricao de um produto com lotes de transferncia de 4 produtos
ACELERANDO A PRODUO: PEQUENOS LOTES

A reduo dos lotes de transferncia provoca a acelerao do fluxo:
Haste
Base
Suporte
Conjunto
Teste
TEMPO DE ATRAVESSAMENTO (SITUAO DE REFERNCIA)

Tempo
Nesse exemplo inicial os recursos sempre que vo produzir o fazem num lote de
produo (tambm referido na literatura como lote de processamento) equivalente a 4
produtos. A razo pode ser, por exemplo, alguma economia de esforo na preparao da
mquina ou na requisio de materiais ao almoxarifado. Fazer de 4 em 4, sempre que a
mquina comea a produzir caracteriza o que chamamos de lote de produo. Note,
entretanto, que voc pode fazer de quatro em quatro, mas passar para o prximo
estgio de 1 em 1. Se voc fizer isso, seu lote de produo ser 4, mas seu lote de
transferncia (tambm referido na literatura como lote de transporte) ser 1.
Veja
agora o que ocorre quando se reduzem os lotes de transferncia?
Tomemos para anlise a figura 46. Vemos que o tempo de atravessamento ser
composto de 8 unidades de tempo para a Base preparar seus 4 produtos; mais 4
unidades de tempo para o Suporte, outras 4 para o Conjunto e ainda mais 4 para o
Teste. Resultado: 20 unidades de tempo (j que as 4 relativas Haste correm em
paralelo).
Agora vejamos como se comportaria este sistema se os lotes de transferncia fossem
reduzidos conforme apresentado na figura 46.
Conforme se v a fabricao de Base continua a ser feita com o lote de 4 produtos
(consumindo as mesmas 8 unidades de tempo que consumia para ser feito). Nada
mudou em relao a isso se compararmos com o cenrio anterior. Porm agora logo que
um produto preparado ele j segue em frente sendo transferido de 1 em 1.
Consequentemente acelera-se o fluxo e o tempo de atravessamento se contrai (de 20
para 11 unidades de tempo) em funo do overlapping que produzido entre
operaes consecutivas.
85
Figura 46: Comparando a fabricao com lotes de transferncia de 4 e de 1 produto
ACELERANDO A PRODUO: PEQUENOS LOTES

A reduo dos lotes de transferncia provoca a acelerao do fluxo:
Haste
Base
Suporte
Conjunto
Teste
TEMPO DE ATRAVESSAMENT O (SIT UAO DE REFERNCIA)

TEMPO DE ATRAVESSAMENT O (SIT UAO PLANEJADA)
Tempo
.
Duas observaes relevantes.
Primeira: certamente este ganho na passagem do
produto paga um preo. Qual ? Haver mais transportes entre as reas ! Outro ponto:
embora o tempo de atravessamento tenha sido beneficiado o ciclo do processo no sofre
influncia. O recurso Base continua a fazer 4 produtos a cada 8 unidades de tempo e o
sistema segue portanto fazendo a mesma quantidade que fazia. O ciclo do processo (e a
ociosidade global dos recursos) s se alteraria se houvesse reduo no tempo unitrio
por pea fabricada na base.
Produo puxada versus produo empurrada

Diz-se que a produo empurrada quando os recursos trabalham visando a sua mxima
eficincia local sem estar diretamente orientados pela necessidade imediata do seu
cliente interno. Esse comportamento normalmente incentivado por uma ideia
subliminar que nos sopra aos ouvidos: no se pode deixar um ativo caro parado! Ora
de fato importante remunerar o investimento do acionista. Se uma mquina cara foi
comprada porque esperava-se que ela com sua produo amortizasse esse
investimento no ritmo pretendido. Se, porm, ela faz menos que o previsto o tempo de
amortizao se alonga e o acionista pode ficar muito chateado.
Na produo empurrada a gesto orienta o recurso para o aproveitamento da capacidade
instalada. Se h mquina livre e material disponvel para o processamento vamos logo
fazendo para ganhar tempo e aproveitar essa capacidade que to nobre. Por este
motivo, associamos a ideia de produo empurrada ao acionamento pela data mais
cedo.
Em oposio, diz-se que uma produo Puxada quando quem a comanda no um
aspecto interno ao recurso (como a sua prpria capacidade), mas sim a demanda
corrente do seu cliente imediato. Isto , na produo puxada o cliente imediato de um
86
processo quem d o sinal de que hora de ressuprir. Se este sinal no chega o recurso
no deve ser ativado.
Na produo puxada a gesto orienta o recurso para reagir rapidamente demanda do
cliente imediato. Se h mquina livre e material disponvel para processamento. isto no
quer dizer que devamos ir logo fazendo para ganhar tempo. Ao contrrio, a ideia
esperar o pedido ser confirmado e evitar assim a formao antecipada de estoques que
acabariam se constituindo em filas e obstruindo o fluxo gil dos produtos pelo sistema.
Por este motivo, associamos a ideia de produo puxada ao acionamento pela data mais
tarde. comum tambm estar associado a esta ideia o termo Kanban e a abordagem
Just-in-time que implementam tal conceito. Especificamente, Kanban o sinal que o
cliente interno de um processo utiliza para avisar ao seu supridor que hora de
ressuprir.
Entendamos o trade-off embutido na ideia de puxar a produo. Se os recursos so
acionados s quando h pedido existe um grande risco de sua utilizao (o
aproveitamento, a eficincia de uso do ativo) ficar abaixo de 100%.
Porm, a aposta deste sistema de acionamento que haver benefcios globais que mais
que compensaro esta ineficincia local. Estes benefcios estariam diretamente ligados
agilidade e flexibilidade na oferta de valor aos clientes e na reduo dos custos de
estocagem. E derivariam do fato de que nesse modelo os produtos no so feitos antes
da hora do consumo. Portanto, os custos de manuseio e a estrutura relacionada
transportar, controlar e armazenar em depsitos intermedirios seriam minorados.
Reflita sobre o seguinte: se no h demanda qual a vantagem de manter uma mquina
na sua plena utilizao? Se no h pedido, nenhum impacto positivo no numerador da
produtividade ser alcanado pela deciso de manter o recurso na sua mxima utilizao.
E pior, o denominador da produtividade aumentar, pois os materiais excedentes
demanda que porventura forem produzidos nessa circunstncia tero que ser mantidos
em estoque, para l levados e depois trazidos de volta, quando chegar a hora de serem
aproveitados. Alm desse impacto nocivo no custo haver, ainda, a formao de filas que
obstruiro a desejada passagem rpida dos produtos.
Tomando como referncia a figura 40 (vista anteriormente) veja que se o recurso B
trabalhar na sua mxima utilizao (240 por hora) nenhum benefcio no faturamento
haver, pois a restrio C (100 por hora) quem governa o volume produzido. O
material que vier a ser feito a mais por B ter que ser armazenado em estoque at que
chegue sua hora de consumo. Repare tambm que o acionamento de D e E pode ser feito
mais livremente (at mesmo dentro da lgica empurrada), pois a restrio limitar o
abastecimento deste recursos naturalmente subordinando-os ao seu prprio ritmo de
produo (100 por hora).
87

Para voc guardar: o lead-time ou tempo de atravessamento embute sempre uma ideia
de percurso. J quando falamos de ciclo no campo das Operaes o que se quer revelar
uma ideia de ritmo, de cadncia.
Quem decide a cadncia o gargalo, o recurso crtico de capacidade. No desperdiar
tempos neste recurso, programando-o sempre no instante mais cedo e reduzindo os
tempos que porventura sejam gastos sem agregar valor, contribui decisivamente para
garantir a vazo.
Por outro lado, garantir o fluidez atravs dos recursos no crticos (por exemplo, via
produo puxada e transferncia em pequenos lotes) fundamental para cumprir
rapidamente o percurso.
Estas ideias se relacionam diretamente com o conceito de produtividade. Responda para
voc mesmo: o tempo gasto para fazer um percurso lhe traz uma ideia de RESULTADO
ou de ESFORO feito para viajar? Se uma coisa produz em ritmo acelerado isso significa
que ela far muito RESULTADO ou pouco ESFORO?
Percebe? Queremos que esses dois tempos de produo sejam pequenos, mas a
repercusso dessa agilidade diferente.
O que significa um Ciclo do Processo baixo? Significa que produzimos em ritmo
acelerado, que em uma certa jornada de trabalho fizemos muitos produtos. Portanto,
reduzir o ciclo do processo nos traz mais produo, mais RESULTADOS (o numerador da
conta de produtividade).
E o que significa um Tempo de Atravessamento baixo? Significa que para obter o que
queria o cliente despendeu pouco tempo, fez pouco ESFORO (o denominador da
produtividade).
A figura 47 revela essa relao conceitual entre o Ciclo do Processo, o Tempo de
Atravessamento e a Produtividade
resumindo por que importante que voc
compreenda bem a distino entre estes conceitos que tm cada um seu significado
especfico embora estejam todos umbilicalmente conectados atravs do desafio global
da produtividade.
Figura 47: Relacionando Ciclo do Processo, Tempo de atravessamento e Produtividade
PRODUTIVIDADE
CICLO DO
PROCESSO
SADA
GERADA
RESULTADOS
ESFOROS
TEMPO DE
ENTRADA
ATRAVESSAMENTO CONSUMIDA
88
Questes-chave deste texto para sua reflexo
1. Qual a importncia dos indicadores de desempenho para a gesto dos sistemas de

produo e servios?
2. Conceitue Eficcia, Eficincia, Qualidade, Produtividade e Efetividade descrevendo
como esses conceitos se diferenciam e se relacionam?
3. Conceitue Ciclo do Processo, Tempo de Atravessamento e Giro de estoque
descrevendo como esses conceitos se diferenciam e se relacionam?
4. Conceitue Produo Puxada e Produo Empurrada descreva como essas formas
de acionar um sistema de produo e servios influenciam o giro dos estoques.
5. Descreva como os sistema de acionamento Puxado ou Empurrado afetam os
recursos gargalos e no gargalos?
89
Texto 3: O Pensamento Lean nas operaes de Produo e

Servios
Motivao e objetivos deste texto

O pensamento enxuto uma maneira de encaminhar a melhoria e a (re)organizao de
um ambiente produtivo. A aposta-chave que entendendo o que valor para o cliente
seremos capazes de identificar e eliminar os desperdcios, via melhoramento contnuo
dos processos de produo, e assim alavancar a posio competitiva da empresa, em
particular no que se refere fatores como:
a velocidade e a pontualidade no atendimento aos clientes;
a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos especficos;
a qualidade, e;
o preo do produto ou servio ofertados.
Com efeito, ganhos impressionantes tm sido relatados na literatura (e podem ser
verificados empiricamente) relacionados implantao do LEAN e a consequente
diminuio dos tempos totais de atendimento, reduo dos ndices de falhas, aumento da
rotatividade de estoques e baixa dos custos de produo, dentre outros indicadores de
produtividade e qualidade.
O termo LEAN no uma sigla, uma palavra da lngua inglesa, quer dizer magro. Em
portugus a traduo mais difundida para o Lean Enxuto. Inicialmente visto como
uma proposta para a gesto do cho-de-fbrica hoje percebido como uma filosofia de
gesto, o Pensamento Enxuto (em ingls, Lean thinking).
A ideia da empresa magra se relaciona por oposto com a expresso gordura
organizacional que, por seu turno, refere-se aos desperdcios. Como veremos, na viso
Lean, os desperdcios derivam no s do mau aproveitamento dos ativos, mas tambm
da m qualidade do produto e da m gesto do fluxo de produo.
90
Os cinco passos do pensamento Lean

Usualmente o pensamento enxuto apresentado segundo cinco passos de raciocnio.
So eles:
a. identifique o que valor para o cliente;
b. mapeie o fluxo de produo e encontre os desperdcios;
c. implante o fluxo contnuo;
d. deixe o cliente puxar a produo;
e. busque a perfeio aprimorando continuamente os processos.
So cinco ideias bastante simples mas que mexem com paradigmas muito consolidados.
Neste texto vamos analis-las uma a uma para compreender o que essas ideias tm de
transformador na forma tradicional de ver e de atuar da Produo.
Passo 1: Identifique o que valor para o cliente

Para um entendimento profundo da viso Lean importante que tenhamos em mente
que, aqui, o termo desperdcio ganha uma conotao especfica e uma autntica
subordinao ideia de valor, mais especificamente ao valor percebido pelos clientes
considerando suas expectativas, necessidades e desejos,.
Segundo a viso Lean, a melhor maneira para identificar os desperdcios colocar-se na
posio do cliente e refletir criticamente sobre os processos de produo na forma como
so feitos atualmente.
Faa um teste. Pense em um sistema industrial ou de servios que voc conhece bem.
Avalie como as tarefas de produo ou atendimento so executadas no sistema. Verifique
aquelas que so teis de fato para o cliente e as que so realizadas, no em favor dele,
mas em benefcio das economias de escala dos prprios ativos do sistema e eficincias
locais relacionadas ao seu uso. Ou ainda as que so executadas da forma que so em
funo de hbitos histricos ou pelo simples conforto em realiz-las de um modo
aparentemente mais tranquilo.
Tomemos como exemplo o transporte areo. O senso comum no hesitaria em chamar
de desperdcio um grande avio viajando com poucos passageiros. Em correspondncia,
uma aeronave voando com seus assentos ocupados tende, normalmente, a ser visto
como um resultado gerencial positivo (bom aproveitamento dos ativos).
E sejamos justos: mesmo! Afinal, o avio voando significa faturamento para empresa
area! Portanto, faz todo sentido para melhorar a utilizao deste analisar o tempo
que o mesmo perde parado em solo e, quem sabe, desenvolver ideias para que esse
desperdcio se reduza.
Mas, e se, para gerenciar bem o sistema e maximizar o seu ganho a companhia area
resolve reduzir o espao entre os bancos? Ou, obrigar os passageiros a percorrer vrias
escalas entre a sua origem e o seu destino ou, ainda, manter os passageiros
armazenados durante horas dentro do avio em solo, em filas ou em salas de
embarque, para que o mesmo esteja voando o mais rpido possvel, que sentimento
tero estes passageiros com respeito ao gestor da companhia area?
Certamente, os ganhos de escala contribuem para a remunerao apropriada do capital
do acionista. Por isso, ningum sensato e menos ainda a cultura Lean h de sugerir
que um sistema atenda aos passageiros embarcando-os para viajar prontamente em um
avio grande e vazio. Por outro lado e este o ponto que queremos destacar o
pensamento Lean chamar de desperdcio o mau uso do ativo mas tambm o perodo de
espera do cliente ou, no caso de uma fbrica, o tempo de espera de um material retido
em uma fila ou o dinheiro do acionista parado antes de rentabilizar-se em valor.
91
Como, ento, conciliar estes dois objetivos aparentemente conflitantes, mas ambos vitais
para o negcio: proporcionar valor para o cliente e utilizar apropriadamente os ativos
existentes?
A proposta Lean rever o processo. Quem sabe, por exemplo, substituir os grandes
avies, que induzem a formao de lote de passageiros, por aeronaves menores, que
permitam voos diretos com pequenas lotaes, menos esperas, maior conforto, em
resumo: uma experincia mais valiosa para o cliente.
Entenda a aposta Lean descrita na figura 48: volumes altos e ganhos de escala permitem
ratear os custos fixos, mas esses ganhos de escala s sero sustentveis se houver
demanda. E, em um mundo de competio crescente, improvvel que a demanda se
sustente se o valor ofertado ao cliente degrada-se.
Figura 48: A viso Lean
Valor para o cliente

OU
Aproveitamento eficiente dos ativos
Valor para o cliente
E
Aproveitamento eficiente dos ativos
Em um ambiente competitivo, melhor que as economias de escala resultantes das
eficincias locais (lotes econmicos de compra, processamento e/ou atendimento) sero
as economias de escala decorrentes da eficcia global (aumento de vendas), que
ocorrero naturalmente se o sistema for capaz de proporcionar aos clientes uma
experincia de valor crescentemente prazerosa e singular.
um raciocnio simples. Cada dia que passa o cliente tende a ter mais alternativas de
escolha. Se para garantir a rentabilidade de um negcio o provedor submete o cliente a
contnuos desconfortos bastante provvel que logo os concorrentes, ou os novos
ofertantes de servio, se aproveitem e posicionem pacotes de valor mais atraentes (voos
diretos e confortveis, por exemplo). Clientes insatisfeitos no hesitaro em trocar de
fornecedor, deixando os grandes e eficientes avies do nosso exemplo s moscas.
92
OS 7 DESPERCDIOS LEAN
Estocar desnecessariamente
Voc fez algo antes da hora do consumo? Muito bom, s que agora voc precisa de um
lugar para guardar. Esse lugar, foi o cliente que pediu pra voc t-lo? No? Ento, esse
lugar bem como o esforo de armazenagem um desperdcio Lean. Provavelmente h
razes racionais para voc ter decidido fazer antecipadamente essa produo, por isso
chamar isso de desperdcio vai incomodar. Mas essa a mesmo a ideia!
Movimentar itens desnecessariamente
Voc fez algo antes da hora do consumo? Muito bom, s que agora voc precisa levar
para o almoxarifado. Esse material ir para a estante e depois ter que ser trazido de
volta para seguir seu processamento quando for a hora dele. O cliente quer pagar por
isso? No? Ento, esse esforo de levar e trazer outro desperdcio Lean.
Esperar desnecessariamente
Voc fez um lote econmico de um certo item para aproveitar bem o seu ativo? Muito
bom ! Mas e quanto s outras coisas que h por fazer. Ficaram esperando? Se quem
espera um item entenda que h a um dinheiro do acionista esperando para se
remunerar. E um cliente, esperando para receber o que pediu? No seria mais valor para
ele ser atendido prontamente? Essa espera no interesse do cliente. Ento, temos a
mais um desperdcio Lean.
A mquina est parada?
Por que?
Falta material, falta energia, falta operador, falta
pedido ?
Esse custo ser cobrado do cliente mas seguramente ele no est nada
interessado em pagar por isso. No do interesse dele? Desperdcio!
Movimentar-se desnecessariamente
Voc foi fazer sua operao e a ferramenta est no armrio. Por que no est ao alcance
da sua mo? Voc foi fazer o servio e o material no est ali. Por que s providenciar
isso agora que voc e a mquina j esto ali prontos para trabalhar? Esse custo do
recurso perdendo tempo com atividades que no agregam valor e a lentido da derivada
provavelmente no agradar seu cliente. Desperdcio!
Retrabalhar algo j trabalhado e controlar desnecessariamente
Parte dos seus produtos no est com boa qualidade. Voc estrutura um processo de
controle. timo, bem melhor que mandar para frente algo ruim. Mas veja, no seria mais
virtuoso se este produto ao chegar na sua mo tivesse j sua qualidade assegurada por
quem lhe enviou?
Essa verificao parece uma redundncia.
E se retrabalho for
necessrio seguramente um custo extra ser alocado. Estar o cliente motivado a pagar
esse custo a mais? Certamente que no. Ento: desperdcio!
Trabalhar de forma inadequada
As condies ambientais e ergonmicas esto afetando de forma nociva o desempenho do
colaborador? Toda vez que a operao feita ocorrem perdas ?
A mquina est
produzindo menos do que o padro?
Por que?
Acha que o cliente estaria disposto a
pagar por isso?
Produzir mais do que o necessrio
Uma coisa antecipar um pedido, fazer antes da data necessria para o embarque. Outra
coisa muito pior ainda produzir apenas para deixar a mquina alimentada.
Esse
considerado o pecado capital do Lean.
Pois vai provocar todos os desperdcios
mencionados acima e ainda haver o risco da obsolescncia.
93
Passo 2: Mapeie o fluxo de produo e identifique os desperdcios

Tendo claro o interesse do cliente a hora de pensar a reforma do sistema de produo
para compatibilizar valor para o cliente e aproveitamento do ativo. Mas como faz-lo?
Agora voc j tem o parmetro adequado para discernir quais atividades de produo
que, de fato, agregam ou no valor para o cliente. Considere o cliente como juiz do
valor. Lpis, papel e borracha no mo, desenhe um fluxo representando as atividades
comumente realizadas. Caso trabalhe com diferentes servios ou produtos selecione o
fluxo relacionado quele que seja mais relevante para o resultado do sistema. No jargo
Lean esta atividade referida como Mapeamento do Fluxo de Valor22.
Analise como o cliente (ou o material) e a informao percorrem este fluxo. Ao fazer
este mapeamento anote para cada recurso o tempo de ciclo do processo (isto , em
quanto tempo ele libera um produto). Registre tambm informaes relevantes para a
anlise e melhoria. Por exemplo: quantos colaboradores trabalham no processo; qual a
jornada de operao; os tempos de preparao de mquina; as polticas de lote, etc.
De posse do seu mapa com a situao atual, faa a projeo de como idealmente deveria
se dar este fluxo. No se apegue ao que j existe. Pense no que deixaria seu cliente
encantado. No comece o seu raciocnio pelas escolhas que voc fez no passado.
Lembre-se da ideia central: se preparar para o futuro em um mundo competitivo e em
permanente mudana. As limitaes (de mquinas, pessoas, dinheiro, tempo) fazem
parte da vida e necessrio, na gesto do dia a dia, que lidemos com elas. Porm, se o
seu raciocnio comear por estas restries sua viso de ideal tender a ser
conservadora. E como dizia Einstein: nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo
padro de raciocnio que o criou.
Cogite livremente o sistema ideal, ainda que ele seja inalcanvel nas condies
presentes. No perca nenhuma chance de chamar de desperdcio os tempos, obstculos
e retenes do fluxo que atrasam a entrega dos produtos e servios ao cliente, ainda que
seja impossvel remov-los no momento.
Filas23, retrabalhos, inspees, controles,
armazenagens, dentre outros, podem ser necessidades do sistema como ele existe, mas
no interessam em nada ao cliente que poderia perfeitamente viver sem tais atividades,
desde que o produto ou servio lhe fosse entregue prontamente e de acordo com as
especificaes desejadas de qualidade e preo.
Atente tambm para o fato de que, ao menos no seu mapa ideal, nenhum dos seus
processos pode ter um ciclo atividade superior ao takt-time (ciclo da demanda). Se isso
acontecer seu sistema no conseguir aproveitar a oportunidade de mercado existente,
ser ineficaz.
A viso de um alvo ideal dar norte e gs ao processo de melhoria contnua. Aps
preparar o mapa do fluxo atual e o mapa do fluxo ideal, defina o mapa de fluxo possvel
diante das condies existentes. Procure envolver sua equipe nesta anlise, pois muito
mais do que simples mo de obra as pessoas da linha de frente tm, em geral, timos
22
Se voc tiver interesse em se aprofundar nessa ou em outras tcnicas do Lean, o Instituto Lean do Brasil [1]
um boa referncia com uma srie de timas publicaes elaborados por gente com muita experincia prtica e
maturidade conceitual.
23
Se as esperas nos seus sistema forem muito longas e difceis de medir voc pode estimar a durao delas
contando quantos itens h na fila e multiplicando esse quantidade pelo ritmo da retirada solicitada pelo mercado.
Reflita: se em frente ao caixa do banco h uma fila de dez pessoas e em mdia cada cliente leva trs minutos
para ser atendido ento a espera provvel aproximadamente meia hora, certo?
94
insights de melhoria. Alm disso eles ficaro felizes e orgulhosos de terem suas ideias
aproveitadas. A participao da equipe contribui tambm para gerar um senso de
coautoria, favorecendo a consolidao posterior da mudana.
O OITAVO DESPERDCIO LEAN

Descrevemos numa quadro anterior os 7 desperdcios Lean classicamente citados a
partir da formulao original de Taiichi Ohono, considerado o pai do Sistema
Toyota de Produo.
Hoje entretanto reconhece-se que h um oitavo desperdcio, que talvez seja o mais
relevante de todos pois se eliminado pode criar as condies para a eliminao dos
demais. Trata-se de:
No aproveitar a criatividade e inteligncia dos colaboradores
Esto ali ao seu lado e gerenciam suas vidas. Por que cham-los de mo-de-obra
se tm muito mais que mos e voc os tem ali bem perto, cabeas pensantes
que poderiam ser fundamentais para o aprimoramento e a resposta rpida aos
problemas.
95
MAPEANDO O FLUXO DE VALOR NUMA VIAGEM DE TURISMO

Cansado do ano, logo aps o ano-novo, fui com a famlia passar as frias em Cuenca no
Equador.
Comprados os tickets areos partimos animados. verdade que o horrio do voo no
era muito atraente: 6 da manh! Ainda mais porque sendo um voo internacional
recebemos a instruo para estarmos no aeroporto 2 horas e meia antes do embarque.
Pois assim foi. s 2 da manh, do dia 3 de janeiro, comeamos a nos preparar para
sair. s 3h00 estvamos no taxi e s 3h30 chegamos pontualmente na fila do check-in
que estava fechado e s abriu s 4h00.
Como ramos os primeiros da fila, fomos rapidamente atendidos entre 4h00 e 4h05,
quando ento seguimos para o controle de passaportes da Polcia Federal, que estava
tambm fechado! S abriu s 5h00.
s 5h05, j liberados pela Polcia, fomos esperar na sala de embarque. Depois de
muitos bocejos, s 5h30 entramos no avio. Este, entretanto, s levantou voo em torno
das 6h15 e seguiu para... So Paulo! Mas ns queramos ir para Cuenca!!
s 7h10 desembarcamos em So Paulo e seguimos para uma sala de trnsito onde
ficamos esperando o embarque para o nosso voo. s 8h50, aps um pequeno atraso e
uma espera em p numa sala completamente lotada, embarcamos em um nibus que
nos levou at a aeronave estacionada no ptio. Ento, finalmente, s 9h30 levantamos
voo para... Lima. Puxa, Lima no no Peru? Eu quero ir para o Equador!!
Trs da tarde no Brasil, 13h em Lima, dia de sol, ainda bem. Ser preciso fazer hora,
pois no h voos diretos para Cuenca a partir de Lima. necessrio seguir para Quito,
a fim de fazer a conexo. Mas de Lima para Quito s h voo s 21h50. Ento,
aguardamos oito horas de espera em Lima, com as malas.
Onze da noite chegamos a Quito. O aeroporto j est fechando. Agora s amanh.
preciso pernoitar em um hotel no centro. Mala para l, mala para c...
Manh do dia 4 de janeiro, s 8h embarcamos e, finalmente, chegamos a Cuenca s
9h30. Tempo total da viagem: 31 horas entre a sada da minha casa, no Rio de Janeiro,
e o hotel em Cuenca. Aproximadamente 9 horas de voo. 22 horas toa!!!
E esta a
melhor rota existente.
96
A ENGENHARIA DO CONSUMO
Como voc, sentimos falta do tempo. Adoraramos que tivssemos mais tempo. Ns,
voc, todo mundo hoje sente falta do tempo que parece tornar-se a cada dia um recurso
mais e mais precioso. Por isso nos intriga quando vamos numa loja, percebemos que um
investimento significativo de propaganda foi feito para que ali estivssemos; que um
segundo investimento foi feito para que acessssemos o produto rapidamente e, com o
produto j nas mos, na hora de pagar, diante de tanta fila e desateno, nos vemos
pondo o produto de lado e desistindo da compra.
Chega a ser ridculo. Nosso ponto de vista claramente negligenciado. Como se acessar
o produto ou o servio fosse nosso objetivo e no a experincia do consumo em si, como
um todo. Voc almoa rapidamente e leva horas para pagar; entra numa loja de
departamentos, obtm o produto e tome fila; acessa um lindo site na internet para
comprar e gasta horas para terminar a transao; liga para um prestador de servio e
repete mil vezes a mesma informao.
Concentramos muita ateno nos processos e negligenciamos o ciclo global de consumo.
Gastamos muita energia organizando os processos para que o produto chegue rpido at
a porta da fbrica, para que o cliente almoce rpido, o servio seja prestado rapidamente,
mas e depois?
Para quem tem um restaurante, por exemplo, o ciclo de atendimento do cliente na mesa
tende a ser um aspecto muito sensvel. Afinal o faturamento limitado pelo nmero de
mesas que cabe no espao. Se cada cliente leva meia hora na mesa o restaurante faz
dois faturamentos por hora ! Se o atendimento tornar-se mais eficiente, por exemplo,
20 minutos, o impacto no faturamento imediatamente percebido, ele passa a multiplicar
a mesa por trs a cada hora.
Mas, se atendem mais clientes e mantm a mesma e nica pessoa no caixa a espera no
momento de pagar aumenta.
Parece que no afeta o faturamento mas, no fim das
contas eu desisto de ir l!
MAPEANDO O PROCESSO DE CONSUMO NUMA GRFICA

Um aluno nosso em seu projeto final de curso resolveu por o dedo na ferida. Dono de
um pequena grfica, pediu a uma amiga que ligasse para sua empresa e anonimamente
solicitasse a impresso de um folheto. A amiga tomou nota de todos os tempos e esforos
que fez para conseguir o servio, desde a consulta ao site, a negociao sobre o servio, as
provas antes da impresso, at a produo em si. Parou de anotar s quando teve o
produto em mos. Do tempo total de atendimento menos de 5% referiu-se ao tempo que
o folheto passou nas mquinas de impresso. Concluso: energia demais melhorando os
processos de produo e energia de menos melhorando os processos de consumo.
Mapeando o processo de consumo, corrigindo pequenas falhas, eliminando redundncias e
atividades que no agregavam valor para quem compra, nosso aluno sem gastar um
centavo gerou grande valor e utilidade para seus clientes e, certamente, melhorou
significativamente a posio competitiva de sua empresa.
97
Implante o fluxo contnuo

Conforme comentamos, os problemas de gesto da produo so de duas naturezas: h
o doce problema e o amargo problema.
O amargo problema quando falta demanda. A capacidade instalada fica
excessivamente ociosa e voc se v s voltas com decises como demitir pessoas,
vender ativos, desconstruir sistemas eficientes e equipes competentes que em momentos
anteriores j renderam muitos frutos.
Em oposio, h o doce problema. A situao em que mercado no lhe falta, voc tem
vista um mundo de oportunidades, mas noite, quando pe a cabea no travesseiro,
se pergunta como far para aproveit-las enquanto cumpre os compromissos j
assumidos.
Com estas duas situaes de referncia na cabea, vejamos como os problemas e os
desafios da gesto da produo tm evoludo no mundo contemporneo. Examinemos
em particular trs diferentes instantes:
Momento um: incio do sculo, Ford, Taylor, Fayol e a Administrao cientfica. O perodo
ps-primeira guerra encontra os sistemas de produo europeus e de todo mundo
fragilizados. Nos Estados Unidos, porm a classe mdia americana est capitalizada,
vida por opes de consumo. Pouca oferta, muita demanda, doce problema. Ford
assume: fao qualquer carro desde que seja o meu carro preto modelo T. O desafio o
volume e o uso eficiente dos limitados recursos disponveis. O mercado comprador. O
artesanato d de vez lugar cincia na administrao: estudos de tempos e
movimentos, diviso de trabalho, a hora e a vez das linhas de montagem e das
economias de escala.
Momento dois: anos 70. A euforia com os anos de reconstruo aps o ps-segunda
guerra cessa. Os anos dourados em que o homem vai a lua e se cr dono do universo
do lugar a realidade nua e crua dos recursos escassos. Crise do petrleo, crise
ambiental, crise energtica, degradao do meio ambiente. Os mercados se retraem,
capacidades ociosas, amargo problema. Com menos oportunidades de venda, os
sistemas de produo voltam-se para a reduo do custo, para o uso racional e
econmico dos recursos.
Momento trs: dois mil e quinze, aqui estamos ns. Mercados globais, um mundo de
oportunidades, literalmente! Sem dvida: um doce problema. De outro lado, porm,
concorrncia global. Uma mirade de concorrentes. Um deslize, um clique de mouse e o
seu mais fiel cliente muda de malas e bagagens para a lista de clientes do seu mais
aguerrido concorrente. Cuidado: o amargo problema bate a porta.
Voc precisa reformar o seu sistema, se preparar para esse novo cenrio acre-doce!
Mas como fazer isso?
Primeiro lhe convido a pensar sobre a ideia de lote-econmico. Talvez voc no o
conhea por este nome, mas certamente o pratica.
D trabalho levar um cliente ou a coisa de um lugar ao outro? Ento, porque no levar
logo vrios de uma vez? Preparar uma mquina para o processamento de um
determinado item toma muito tempo? Ento, quando ela estiver preparada processe logo
vrios itens de uma vez. muito trabalhoso encomendar um certo servio ao fornecedor?
Por que voc no aproveita e contrata logo vrios de uma vez?
98
Essa ideia de compensar um custo que temos com uma quantidade homognea de
produo ou servio a alma do lote econmico. um conceito consolidado em nossas
vidas. Dizem que remonta ao tempo dos primeiros agricultores que premidos pela
natureza e suas safras acostumaram-se a antecipar a produo em relao ao consumo,
fazendo grandes lotes e ensilando para preservarem-se do inverno hostil.
Em tese, os lotes aumentam a eficincia no uso dos recursos de um sistema. timo!
uma ideia sensata, racional. Mas lembre-se que para que isso seja verdade h pelo
menos dois preos a se pagar. Primeiro: lotes, em geral, requerem homogeneidade, e
segundo: lotes antecipam a produo.
Mas afinal, qual o problema disso?
Ora, enquanto voc faz muito de uma mesma coisa voc no est fazendo as outras que
o cliente talvez esteja querendo (mesmo que s um pouquinho) e possvel (at
provvel) que o cliente no esteja disposto a lhe esperar e prefira adquirir esse produto
logo, em algum outro lugar.
Alm disso, como voc produziu o seu produto antes da
hora do consumo, provavelmente, voc h de ter se pautado em previses. H, portanto,
um bom risco de que, neste mundo em permanente mutao, suas previses de vendas
falhem e voc se veja com o produto errado na mo, tendo gasto seu recurso na
confeco do produto que o cliente no quer mais. E o pior, sem tempo agora de fazer o
produto que o cliente diz querer!
parte o lote, outro contumaz inimigo da rapidez, do custo e da qualidade, na
perspectiva do cliente, mora ao nosso lado nas organizaes, reparties pblicas,
comrcio e indstria em geral. Responde pelo nome de especializao ou departamento.
Veja se voc j no viveu essa cena: voc tem um desejo claro, sabe onde est o seu
produto ou servio desejado. Ento, se dirige ao local, mas l tem que entrar em uma fila
de triagem, deslocado para um setor de cadastro, segue para uma fila de servio,
eventualmente para um segundo estgio de servio e, por fim, tem que enfrentar outra
fila no setor de pagamento e uma ainda mais para o embrulho.
Submetido a tal sorte de infortnios, o que poderia ser uma compra rpida se torna um
tormento e justamente o seu tempo que para todos ns hoje uma das coisas mais
preciosas que h tratado pelo prestador de servio como se no valesse
absolutamente nada.
99
O CASO DA CONFECO DE ROUPAS INFANTIS

Uma grande empresa de confeces especializada em roupas infantis uma das
lderes de vendas no mercado brasileiro. Com grande volume de vendas decidiu ao
longo do tempo investir em mquinas tecnologicamente avanadas para tirar proveito
dos volumes de produo e obter ganhos de escala.
Por exemplo, na rea de tinturaria instalou grandes e eficientes equipamentos. De
fato, com a instalao destas mquinas novas, a empresa conseguiu fazer muito mais
volume de produo por unidade de tempo do que fazia com as mquinas velhas.
Um detalhe, porm: quando se faz tingimento o lote deve ser homogneo, de uma
mesma cor. Em consequncia, os ganhos de volume de produo tiveram como
contraponto a confeco de grandes lotes de itens de mesma cor.
Produzidos de uma vez (para aproveitar a mquina), mas antes da hora exata do
consumo, tal produo passou a demandar algumas das seguintes transaes e
instalaes que antes no eram to necessrias:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
algum para tirar os itens da frente da mquina e transport-los para outro

lugar;
um lugar para estoc-los at o instante do consumo;
armazenagem, manuseio, empilhamento e desempilhamento no almoxarifado;
algum tipo de controle (Kardex, sistema computacional);
equipes para realizar o controle;
analistas para manter o sistema computacional;
seguros para compensar perdas e roubos;
instalaes e equipes para alimentar e contratar todas esta gente, dentre outras.
Logo a empresa constatou que a eficincia local na rea de tinturaria se perdia em um

sem nmero de transaes decorrentes que se espalhavam ao longo do fluxo de valor.
Para piorar: crianas mudam de interesse como quem muda de brinquedo. Quer algo
mais voltil do que moda infantil? As previses de venda feitas no incio da estao
comumente no se verificavam. Consequentemente, os volumes homogneos de um
mesmo item feitos no incio da estao, para viabilizar o processamento eficiente nas
mquinas de tinturaria, frequentemente tornavam-se obsoletos no final da estao.
Paradoxo dos paradoxos: a mquina super eficiente comprada a peso de ouro
transformara-se na causa principal do custo alto, lentido e pouca flexibilidade. Faziase rpida e eficientemente o que depois no era vendido e deixava-se de fazer o que
de fato o mercado queria.
Final da histria: a empresa est se desfazendo de suas mquinas super eficientes e as
substituindo por outras menos eficientes, mas que so muito mais baratas, adaptveis
e que fazem s o que mercado quer. Um detalhe cruel: quando resolveu se desfazer
da mquina super automatizada, que em lugar de ajudar estava atrapalhando, a
empresa encontrou dificuldade. A cada vez mais veloz evoluo tecnolgica dos nossos
tempos havia depreciado seu valor de mercado.
100
LOTES DENTRO DA MINHA CASA

Os lotes esto em toda parte, mesmo dentro da nossa casa. Veja abaixo trs situaes
que talvez lhes sejam familiares. Reflita sobre elas e pense nas consequncias que
algumas economias de escala locais podem trazer:
I. Tempo de resposta
Outro dia, ao me vestir, percebi que estava sem nenhuma meia na gaveta. Pensei:
puxa, tenho que comprar mais meias! Ento, resolvi fazer um investimento e dupliquei
os estoques.
Passaram-se duas semanas e qual no foi a minha surpresa quando me deparei
novamente com mesma cena. Fui verificar o que estava acontecendo e descobri que a
moa que me ajuda com a lavagem de roupas seguia o seguinte processo:
1. Para ganhar eficincia na lavagem ela esperava que se acumulasse roupa
suficiente para encher toda a mquina. Como esta era grande isso significava na
prtica um ciclo de lavagem por semana.
2. Para evitar manchas ela fazia um lote de roupas claras e depois outro de roupas
escuras. Na prtica, a consequncia que, se o ciclo da semana fosse de roupas
claras, uma roupa escura poderia ficar aguardando a sua vez quase quinze dias.
Ora, como quase todas as minhas meias eram escuras, a gaveta s no ficaria
vazia se eu tivesse estoques para quinze ou vinte dias!
II. Custo
Quando eu era pequeno minha me tinha o hbito de fazer compras mensais. Eu
gostava de ir com ela. Enchamos o carrinho com mantimentos e (viva!) muito biscoito!
Em casa tnhamos uma arca s para os biscoitos. Com a disponibilidade farta de
guloseimas s vezes comamos mais que o razovel (pelo menos os de chocolate
tendiam a acabar logo na primeira metade do ms)! No era raro, tambm, que um
menos votado ficasse sempre para trs, no fundo da arca, e acabasse estragando.
Hoje, l em casa, as compras so feitas pela internet. Como no nos custa muito
encomendar fazemos as compras semanalmente. Compramos s o que necessitamos
para uma semana (no para um ms). A consequncia que apenas uma prateleira
parece suficiente para armazenar todos os mantimentos. E no me faltam os biscoitos!
III. Qualidade
Abra aquela gavetinha onde voc guarda os remdios e confira a validade. quase certo
que voc ter o que jogar fora. Por qu?
Porque quando precisou daquele
anteinflamatrio voc foi obrigado a comprar a quantidade da embalagem, no apenas o
que necessitava. Voc guardou para usar um dia, mas o tempo passou e agora que voc
foi usar...
101
Para estabelecer o fluxo contnuo, voc ter que enfrentar os lotes e as especializaes,
mas no se iluda, eles no esto l por acaso. Possivelmente, foram criados
(possivelmente, por ns mesmos) para compensar custos e restries reais e existentes.
E assim como o lote econmico que tm a seu favor no prprio nome a justificativa da
racionalidade diante de restries de processamento existentes, tambm a ideia de que
um recurso dedicado e especializado numa tarefa simples mais eficiente que um
polivalente realizando uma tarefa mais complexa encontra respaldo em mais de cem
anos de historia e aprendizado. Questionar uma tolice fcil. Mas esteja atento, quando
a pauta lote econmico e especializao estamos pensando os contras de ideias que
tm de fato muitos prs.
Se voc implantar um processamento em pequenos lotes em lugar dos grandes, de uma
hora para outra, o seu recurso se tornar ineficiente, pois ter que prepar-lo a cada
pequeno e frequente lote e a preparao de mquina no agrega valor ao cliente.
Portanto, se voc cr que com lotes pequenos e focados caminharemos na direo do
valor para o cliente, precisa alterar as razes que lhe fazem trabalhar com lotes
grandes: preciso usar a cabea para minimizar o custo de troca, tornando
paulatinamente cada vez menos importantes as economias de escala locais.
Analogamente, para transformar o seu layout organizado em departamentos funcionais
especializados, que hoje faz de tudo, em um arranjo fsico celular, em que produtos
semelhantes (uma famlia de produtos) so atendidos por um grupo polivalente de
colaboradores, possivelmente voc precisar de mais recursos, assim como no caso da
repartio pblica (vide quadro a seguir) o gerente precisou contratar os estagirios.
Note, contudo, que categorizando os servios e especializando os recursos para o
atendimento de cada tipo de servio, as tarefas de cada clula tornam-se mais
homogneas e assim, possivelmente, o requisito por recursos complexos diminui. Neste
contexto, provvel que consiga ofertar mais valor ao cliente com mquinas menos
sofisticadas, embora, em maior quantidade.
102
TRANSFORMANDO O ATENDIMENTO DE UMA REPARTIO PBLICA

Um amigo nosso est na iminncia de se aposentar. Em verdade falta-lhe um ano
para atender ao requisito de tempo de contribuio. Disseram-lhe, porm que
como outrora ele havia trabalhado em um ambiente que envolvia riscos segurana
e sade ele teria direito a uma reduo na sua exigncia de tempo, o que lhe
possibilitaria uma aposentadoria quase imediata.
O tal benefcio, entretanto, teria seu preo. Seria necessrio ir a uma repartio para
requisitar a benesse. Com a lembrana na memria de tantos maus atendimentos no
passado, meu colega chegou a pensar que talvez um ano de trabalho a mais no
fosse assim to mau, mas, movido por um senso de pragmatismo, respirou fundo e
decidiu-se a percorrer os corredores e filas da burocracia.
Surpresa das surpresas! Ao chegar repartio o que ele v a seguinte cena: em
lugar de uma legio de cidados idosos abandonados em uma fila, encontra uma
quantidade aceitvel de pessoas espera de atendimento.
Mais surpreendentemente ainda: quem os atende no um atendente sem
qualificao, algum que com bastante discernimento e ao contrrio de qualquer
expectativa dirige-se a cada pessoa da fila, ouve (e aparentemente entende) o
relato de cada um, retira a pessoa da fila e a desloca para diferentes mesas que
esto espalhadas no permetro da repartio.
Quando chega a vez do meu amigo, irresistvel perguntar ao cidado quem ele
que salva o tempo aos velhinhos, os atende com presteza e flexibilidade. Para sua
surpresa total, a resposta a seguinte: o tal senhor simplesmente o gerente da
repartio. Em lugar do ar condicionado de sua sala, aflito com o desconforto
cotidiano daquela gente em busca de ajuda, percebeu que, sendo o mais experiente
da repartio, era ele prprio quem melhor tinha tino para triar o que era valor
para o seu cliente. Resolveu, ento, trabalhar em p no saguo abreviando, com
essa deciso, as longas e tradicionais esperas por atendimento.
Mas no para a. Mapeia os processos existentes, categoriza os tipos de
atendimento, cria clulas de atendimento dedicadas por tipo de servio. Como esta
ideia demanda mais gente do que ele dispe e h dificuldade para contratao, ele
ento contrata estagirios de direito e os prepara para um atendimento rpido e
completo para cada tipo de caso.
Veja o resultado: em meia hora meu amigo saiu da repartio com o seu processo
instrudo e eu estou aqui falando deste gerente para vocs agora!
103
O ARRANJO FSICO CELULAR

A clula de produo no contexto Lean aparece como uma soluo intermediria
entre o arranjo por produto que caracteriza a linha de produo fordista e o arranjo
fsico em reas funcionais, tpico de uma oficina, por exemplo. Para algum que
trabalha com a lgica da linha de produo, a clula como uma minilinha pela qual
passa no apenas um produto mas uma famlia deles, com processamento
relativamente homogneo. Para essa circunstncia a ideia trazer um pouco mais
de flexibilidade para um sistema que foi concebido com o propsito de fazer
eficientemente um mix restrito de produtos e, de repente, v-se s voltas com mais
e mais variedade.
Observe a figura 49 e imagine que uma linha de produo L tenha sido concebida
para processar X1, X2 e X3, modelos semelhantes de um mesmo produto X.
Suponha que com o tempo o mercado passou a demandar os tambm os produtos Y
e Z, nos modelos Y1, Y2 e Y3, alm de Z1 e Z2.
Ora, se X, Y e Z forem diferentes ser trabalhoso faz-los todos nesta mesma linha,
pois o sistema talvez v demandar ajustes expressivos ou tempos de preparao
cada vez que o produto em processamento for trocado. Alm disso, se o mercado
quiser todos os produtos todos os dias ser complicado atender esta demanda
eficientemente, pois quando um produto esta passando na linha toda a fora de
trabalho est empenhada nisso. Perceba que se todos esto ocupados com X quem
vai atender Y e Z? Provavelmente, ser necessrio dispor de estoques de todos os
produtos para atender as diferentes demandas.
Figura 49: Layout por produto e a clula
LINHAL Produodex1,x2,x3,y1,y2,y3,z1ez2
M
e
r
c
a
d
o
Estao Estao Estao Estao Estao Estao Estao Estao

8
7
6
5
4
3
2
1
S
u
p
ri
m
e
n
t
o
c
CLULAX:Produodex1,x2ex3
M
e
r
c
a
d
o
Estao Estao Estao Estao

4
3
2
1
CLULAY:Produodey1,y2ey3
Estao Estao Estao
3
2
1
CLULAZ:Produodez1ez2
Estao
1
S
u
p
ri
m
e
n
t
o
c
104
O ARRANJO FSICO CELULAR (CONTINUAO)

Que tal, ento, dividir a linha em pequenas clulas e dedicar uma parte dos recursos
a cada famlia de produtos. Essa a proposta do arranjo celular. Com essa
organizao o arranjo segue por produto na clula, ganhando flexibilidade de mix,
pois pode-se processar vrios produtos ao mesmo tempo sem necessidade de
estoques. Registre-se, porm, que a diviso em clulas traz ao operador um
contedo de trabalho maior. No cenrio original o operador realizava 1/8 da
operao total e na situao celular essa frao aumenta. Alm disso, o arranjo
celular pode significar tambm a necessidade de mais recursos. Imagine, por
exemplo, que uma certa ferramenta usada na linha original, talvez seja necessrio
dispor de trs delas para migrar para o arranjo celular.
Figura 50: Layout por produto em linha versus o arranjo celular
LINHAL Produodex1,x2,x3,y1,y2,y3,z1ez2
M
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r
c
a
d
o
Estao Estao Estao Estao Estao Estao Estao Estao

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CLULAX:Produodex1,x2ex3
M
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Estao
1
S
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m
e
n
t
o
c
105
TRANSFORMANDO O ATENDIMENTO DE UMA LOJA DE SERVIOS

Minha filha perdeu o celular e resolvi apoi-la na compra de um novo. Agoniado com a
perspectiva de dispendermos muito tempo com essa atividade combinei com ela que
iramos na loja no fim do dia quando presumidamente tudo estaria mais tranquilo. Ledo
engano !
Chegamos na fila e o ambiente estava tumultuado. Passamos pelo seguinte ciclo de
atividades: (i) esperar na fila para pegar senha; (ii) pegar senha; (iii) esperar na fila
para atendimento; (iv) escolher telefone e assinar contratos; (v) esperar na fila para
pagamento; (vi) pagar; (vii) esperar na fila para embrulho; (viii) obter telefone e sair da
loja.
O tempo total que gastamos nesse singelo percurso foi de uma hora e quarenta minutos.
Para piorar, quando espervamos na fila para atendimento as pessoas estavam um tanto
nervosas e por pouco um conflito irrompeu na loja entre dois clientes que disputavam a
ateno de um funcionrio.
Quando chegou nossa vez comentei com o senhor que nos atendeu sobre nosso
desconforto com o clima da loja e a espera. O atendente fez o seguinte diagnstico: as
pessoas esto loucas, mal-educadas, trabalhei anos em banco e as pessoas esperavam
na fila de forma ordeira, aqui no, sempre todo mundo reclamando, ningum quer
esperar.
Na percepo dele a culpa era do cliente. Mas no quero ser injusto, meu atendente
era muito cordato e atencioso! A conversa seguiu , tomei coragem e perguntei: mas
afinal de contas, o que que tanto voc faz a, estive observando ali da fila, cada cliente
que senta aqui fica cerca de 40 minutos no atendimento!
Sabe o que ele me disse? Que esta lentido se devia ao fato dos clientes no saberem o
que queriam: o cliente chega aqui me pede um aparelho, vou l dentro, trago, ele olha,
olha e no quer; vou l dentro pego outro; ele no gosta; e assim vai o tempo !
Fiquei pasmo: de novo a culpa novamente era do cliente.
Confirmei com ele: voc est me dizendo que metade do seu tempo gasto com a
escolha do cliente?.
Vejam: este atendente que falava comigo no era um recurso
qualquer, ele era bem preparado, era o gargalo do sistema.
Pensei alto: estive 50 minutos esperando numa cadeira exatamente na frente de uma
estante onde estavam todos os telefones mostra. Uma espera que no me agregou
valor algum. Por que no me deram acesso aos telefones durante essa espera? Se
assim fosse eu no perceberia esse tempo como intil e eles se aliviariam de metade do
tempo de atendimento do recurso que, no processo deles, era o gargalo. Para mim
seria muito mais valor e eles poderiam atender o dobro de pessoas!
Ou... poderiam ao invs de atender mais pessoas aproveitar esse tempo que ia sobrar e,
considerando que o telefone j est ali na mo do vendedor, poderia me cobrar e me
entregar o produto? Se assim fosse eu no teria que esperar na fila de pagamento e do
embrulho!
(segue)
106
TRANSFORMANDO O ATENDIMENTO DE UMA LOJA DE SERVIOS (cont.)

Veja a alternativa: eu entraria na loja, acessaria os aparelhos, faria minha escolha
autonomamente e no meu tempo, quando tivesse minha deciso tomada levantaria
o brao, o atendente viria at mim j com maquininha do carto de crdito embaixo
do brao, alcanaria o estoque que estaria posicionado na estante imediatamente
abaixo do telefone que eu estava experimentando e a experincia de compra se
encerraria ali.
Ser mesmo mais custoso? Entre numa loja modelo da Apple no exterior e veja se
no exatamente assim que ocorre.
Todo o seu tempo na loja agrega algum
valor. E todo o tempo dos atendentes produtivo. Fique de olho, em geral o
problema no so as pessoas, elas so exatamente como ns. Geralmente o
problema a gesto e a percepo de valor.
107
Deixe o cliente puxar a produo

Transformar a cultura de gesto de um ambiente de produo no mundo de hoje no
absolutamente um desafio simples. Sistemas grandes, complexos, integrados, velozes:
essa a realidade do nosso dia a dia. Trabalhamos localmente e precisamos pensar
globalmente.
Se essa a m notcia, h tambm uma boa informao para lhe dar: se conseguir
transformar o seu sistema, eliminando os desperdcios, passando a produzir em lotes
menores, em um fluxo contnuo ou prximo disso, estar prestes a simplificar sua vida.
Porque de agora em diante poder simplesmente prescindir (ou depender menos) das
previses para disparar a sua produo.
Se voc for veloz no atendimento de uma demanda, ento ao invs de tentar adivinhar o
que vai acontecer amanh e estocar produtos previamente (coisa que ter que fazer se o
seu cliente quer o produto em um tempo menor do que voc capaz de produzir),
poder se dar ao luxo de esperar a chegada do pedido e s assim disparar a produo.
Mas como ser veloz? Lembra-se das discusses que fizemos? Trabalhando em conjunto
a Produo Puxada e a transferncia em pequenos lotes podem trazer a acelerao
que voc precisa. Com essa lgica de acionamento seu time mantm com muito mais
facilidade o foco e a concentrao em gerar valor para o cliente e, se a aposta Lean
estiver certa, isto vai, no fim das contas, gerar muito valor para voc (os acionistas, sua
equipe, seus parceiros, todo o sistema).
Em um mundo de constante mudana isso no pouca coisa. Significa uma vantagem
competitiva irresistvel: leveza para atender imediatamente os desejos do cliente. No
seja ingnuo porm. Tambm aqui h uma grande mudana de paradigma envolvida.
Mudar a lgica tradicional de produo empurrada para produo puxada pode ser
muito mais difcil do que parece, particularmente se esto em jogo ativos caros que
estimulam a cultura da eficincia local. Isto : se voc pagou muito por uma mquina
natural que aspire v-la em pleno uso. A produo puxada entretanto coloca esse
desejo primrio em xeque quando sugere que os recursos tero seu acionamento
comandados pela demanda do recurso subsequente e no pelo seu prprio potencial.
108
O CUSTO AFUNDADO (SUNK-COST)
Voc j ouviu falar do termo sunk cost? Quer dizer custo afundado.
isso a ver com Lean? E com a produo puxada? Tudo a ver!
O que tem
Suponha que voc resolveu comprar uma bicicleta. Ela est ali na vitrine da loja:
duas prestaes, R$200 a vista no ato da compra e R$400 para pagar daqui a 30
dias.
Voc est decidido, realiza a compra, paga os R$200 da entrada e s em
seguida verifica que no contrato, em letras pequeninas, est dito l: a entrada no
ser devolvida em nenhuma hiptese.
Mas tudo bem, voc quer mesmo a
bicicleta, no seu plano desistir do negcio.
S que ao sair da loja voc comete um erro crasso. Voc olha para o lado e na loja
vizinha (no possvel!) l est a mesmssima bicicleta a venda por R$390. E mais,
a oferta sem entrada e para pagar em 30 dias. O que voc faz? Finge que no
viu? Chora? Comea a pedalar desesperadamente para que a mente esquea o
assunto?
Nada disso, seja racional! A deciso na verdade bastante simples. Voc tem que
voltar na loja e devolver a bicicleta que acabou de comprar. Por que? Porque os
R$200 que voc pagou fazem parte do passado, no tm nada a ver com a deciso
que voc tem a sua frente.
Sua escolha a seguinte: ou cancela o negcio, assume a perda de R$200 e
compra na loja ao lado por R$390 totalizando um custo de R$590; ou mantm o
negcio com a primeira loja e em 30 dias ter pago R$600.
Percebe os R$200 que voc pagou de entrada refere-se ao passado, custo
afundado, sunk-cost. No deixe a dor de cotovelo turvar seu discernimento em
relao deciso futura.
O que isso tem a ver com a produo puxada? Puxar a produo, como preconiza
o Lean, s vezes significa utilizar um ativo abaixo do seu potencial instalado. E
quando esse ativo caro, essa ineficincia forada costuma dar dor de cotovelo em
quem o comprou. Mas seja qual for a deciso tomada no passado, voc tem que se
concentrar nas opes que tem a sua frente e escolher a que adiciona mais valor no
presente e no futuro.
109
O SISTEMA KANBAN
O sistema kanban um sistema de programao, acionamento e controle do
(res)suprimento, da fabricao ou da distribuio de um produto. O objetivo
proporcionar um fluxo rpido e balanceado de materiais impedindo a gerao de
estoques e filas, bem como a propagao de problemas e desperdcios.
Atravs de um simples instrumento de sinalizao (o kanban), o cliente de um
processo avisa ao seu provedor que hora de ressuprir.
O kanban pode ser um espao de estocagem desenhado no cho que quando fica
vazio significa que o momento de repor; um carto associado ao estoque de
acabados de um processo que quando destacado do material que segue para
consumo sinaliza ao fornecedor que era de ressuprir;
pode ser o prprio
contenedor esvaziado pela retirada de um produto para atender o cliente; o espao
numa prateleira de supermercado; uma sirene que toca, algo assim.
um sistema de algum modo intuitivo. Na vida pessoal no faltam exemplos: o
bujo de gs que quando vazio repomos pelo reserva e vamos trocar por um cheio; a
caixa dgua que quando o volume cruza um certo nvel aciona a reposio, a
reposio de peas na estante do varejo que se orienta pelo consumo ocorrido no
perodo.
O kanban pode ser usado para acionar um processo de produo, mas tambm um
processo de transporte, manuteno, ou outro qualquer. A figura 51 apresenta uma
situao genrica onde postos de trabalho distantes se comunicam atravs deste tipo
de sinalizao. Observe que para cada setor h definido um estoque de entrada e um
de sada.
Figura 51
110
O SISTEMA KANBAN (continuao)

Para entendimento dos fluxos descritos no desenho da figura 4 imagine que para
atender uma loja um certo item foi retirado do estoque de acabados (canto direito da
figura). Suponha que este produto estava num contenedor que, por consequncia do
consumo, ficou vazio.
Imagine que esse contenedor (ou um carto correspondente a ele) seja ento enviado
ao estoque de sada do Processo 2. Ao chegar a duas coisas acontecem: a primeira,
o
contenedor vazio preenchido com produtos j previamente produzidos no
processo 2 sendo ento enviado de volta para restaurar a posio no depsito. A
segunda: o contenedor onde estavam os produtos usados para pagar o pedido do
depsito fica vazio e ento o contenedor (ou um carto correspondente a ele)
enviado ao estoque de entrada do Processo 2 sinalizando que hora de produzir para
repor o estoque de sada do Processo 2 que ficou temporariamente desfalcado.
Observe que a chegada do contenedor vazio ao estoque de acabados do Processo 2,
oriundo do depsito, equivale a um acionamento do transporte entre o estoque de
acabados do Processo 2 e o Depsito. E que a chegada do contenedor vazio ao
estoque de entrada do Processo 2, oriundo do estoque de acabados do Processo 2,
equivale a um acionamento da produo do Processo 2.
Num sistema totalmente puxado, esse ciclo de acionamentos de transporte e
produo narrado entre o Depsito e o Processo 2, retrocede at o Processo 1, e pode
seguir at fonte primria com todos os processos trabalhando no mesmo ritmo, em
sincronia de fluxo.
111
Busque a perfeio aprimorando continuamente os processos

Buscar a perfeio pode parecer uma frase solta no vazio, mas quanto mais vivemos
mais aprendemos que o sucesso das coisas depende fundamentalmente das pessoas.
Womack e Jones [5], que estudaram durante anos o sistema Toyota de Produo e mais
adiante cunharam o termo LEAN MANUFACTURING, registram sobre sua experincia de
anos juntos s empresas que seguiram este caminho: medida que as organizaes
comeam a especificar valor com preciso; identificam o fluxo de valor total; medida
em vo transformando o seu sistema na direo do fluxo contnuo e deixam que o cliente
puxe a sua produo, algo muito estranho comea a ocorrer. Ocorre aos envolvidos que
o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros infinito.
Trocar o pneu de um carro para mim toma de 10 a 15 minutos. Se eu fosse disputar uma
corrida jamais colocaria a troca de pneus na minha estratgia. Eu iria tentar preservar
os pneus, reduzir antes das curvas para evitar o desgaste. Essa minha deciso seria
sensata no fosse o fato de que, hoje, na frmula 1 ningum ganha a corrida se no
parar nos boxes para trocar os pneus. O desgaste muito grande e a baixa aderncia,
depois de um tempo, torna o carro incontrolvel.
Quando se preocuparam em agilizar as trocas de pneus, as equipes de frmula 1 devem
ter partido de um setup que tomava muitos minutos.
Troc-los em segundos
possivelmente devia parecer um alvo impossvel. Como tinham claro que para ganhar a
corrida o tempo de troca de pneus era determinante todas se lanaram ao estudo deste
processo e foram, paulatinamente, reduzindo este tempo at os incrveis dois segundos
que hoje vemos na televiso so necessrios (ainda) para trocar os quatro pneus.
No se chegou a este momento de uma hora para outra. Ho de ter passado por muitos
e muitos ciclos de melhoria contnua at alcanar esse ponto de excelncia.
E
certamente a contribuio dos mecnicos que realizam a tarefa deve ter sido grande.
Grupos responsabilizados e motivados para a melhoria, e a compreenso clara das
pessoas de linha de frente (mecnicos) quanto a relao entre as suas atividades
operacionais (no box) e os objetivos estratgicos do negcio (ganhar a corrida), eis a
duas pistas para quem quer entender o Lean (e para quem quer melhorar o mundo a sua
volta).
As pessoas na cultura Lean so o incio (a base da transformao), o meio (o
instrumento) e o fim (objetivo). Toda a estratgia de transformao proposta pela
filosofia Lean se pauta na responsabilizao, desenvolvimento tcnico e autonomia das
equipes de linha de frente. Quem gera o valor seno estas pessoas que esto com a
mo na massa?
certo que em um sistema de produo h problemas complexos que requerem estudos,
anlises estatsticas, questes que apresentam correlaes no bvias entre variveis ou
requerem investimentos significativos para a sua soluo. Contudo, fora essas questes
mais complexas, quantos pequenos problemas acontecem diariamente em um sistema de
produo? Mesmo em uma pequena oficina a resposta dever ser: centenas, milhares!
Podemos citar alguns exemplos:
o funcionrio que no veio, porque pegou dengue e sua substituio no foi
prontamente providenciada;
o material que est no almoxarifado e no foi requisitado na hora certa;
a ferramenta que no est no lugar;
112
o ambiente que est desorganizado, mal iluminado, ergonomicamente mal
projetado;
o defeito que no foi percebido e seguiu em frente;
a situao de risco que no foi prevenida nem sanada;
o desperdcio que no foi evitado;
o material que no foi encontrado no estoque;
a prioridade que foi mal escolhida ou no foi comunicada;
o vazamento que escorre h dias;
o carrinho de transporte que est quebrado;
a reclamao que no foi tratada;
a especificao de qualidade que no conhecida;
o padro de racionalidade ou de organizao que no foi publicado;
a meta que s o gerente conhece.
So milhares de pequenas situaes todos os dias.
Nos encanta, em geral, o belo, a grande sacada, o nvel estratgico, mas so as
pequenas questes cotidianas do nvel operacional que frequentemente destroem o
resultado final.
Observe a figura 52. Um processo tem uma performance esperada (o resultado
assinalado pela seta A). Entretanto, em certo instante, h um problema e o sistema
comea a processar em marcha mais lenta do que a esperada, projetando uma
performance inferior ao planejado (seta B). Veja que, se a resposta lenta haver uma
expressiva perda na produo global aps 8 horas de trabalho (conforme representado
pelo segmento C). Se, por outra, a reao rpida e o desempenho do sistema
prontamente recolocado no seu gradiente original (seta D) a perda total muito menor,
como registrado pelo segmento E. Concluso bvia, mas frequentemente desprezada: o
resultado global diretamente proporcional reao e soluo rpida dos problemas.
Figura 52: Resposta rpida aos problemas e seu impacto no desempenho global
113
Agora reflita: quantos gerentes h na sua empresa? Um, cinco, dez ou algo assim. E
quantos colaboradores de linha de frente h? Dez ou, s vezes, cem vezes mais! Quem
pode rapidamente responder e solucionar os milhares de problemas cotidianos: os mil
colaboradores, que esto ao lado do problema, ou os dez chefes, que esto assoberbados
com os grandes e difceis problemas? Parece bvio, no ?
Grupos e ferramentas para a melhoria contnua (kaizen), gesto visual e semiautnoma,
autogesto da performance cotidiana, A3, feedback frequente e resposta rpida so
alguns dentre os vrios instrumentos propostos pelo Lean para interligar as aes do dia
a dia e a oferta de valor para os clientes.
KAIZEN E O APRIMORAMENTO CONTNUO

Kaizen um termo diretamente relacionado ideia de aprimoramento contnuo. Nas
empresas ele muitas vezes usado tanto para se referir s pequenas sugestes
espontneas dadas pelos colaboradores para melhorar o desempenho dos seus postos de
trabalho como tambm para se referir a um esforo mais concentrado e induzido pela
gerncia, de um grupo de colaboradores, visando melhorar a produtividade, a qualidade
ou a segurana de um setor.
Tpicas mobilizaes em grupo so os mutires kaizen organizados pela gesto para, de
forma participativa, reformar o leiaute de uma rea, melhorar a produtividade ou a
qualidade de uma clula, reduzir o tempo de preparao de uma mquina, ou coisas
assim. Em particular, quando o foco a reduo de set-up o termo SMED (do ingls,
single minute exchange of die) comumente associado a esse tipo de projeto de
melhoria. Na verdade trata-se de uma remisso a um famoso trabalho feito nos anos
1950, numa fbrica japonesa, quando Shigeo Shingo, famoso engenheiro japons,
considerado um dos pais da moderna gesto industrial, foi capaz, com um grupo de
colaboradores, de reduzir o tempo de troca numa prensa de dias para minutos (uma
durao que fosse representada num dgito, isto , menos do que nove minutos).
Os mutires kaizen so projetos desburocratizados, pautados em confiana e
cooperao, com durao de cerca de 1 semana, desenvolvidos por uma equipe que
envolve os colaboradores diretamente afetados pela questo, eventualmente fornecedores
e clientes internos do processo, gente das reas de suporte como Engenharia, Qualidade e
Manuteno, alm de colaboradores voluntrios de outras reas, eventualmente
convocados com o propsito de trazerem um olhar externo cena favorecendo
eventualmente a inovao.
Normalmente um projeto Kaizen segue os seguintes passos: definio do escopo do
trabalho pela gesto, formao da equipe do projeto, declarao de projeto e cronograma,
levantamento de indicadores relativos situao atual, brainstorming para gerao de
ideias de melhoria, definio do plano de ao, ao, avaliao e plano de controle e
sustentao, concluso e reconhecimento. Tudo acontece no cho-de-fbrica em uma
semana ou um tempo assim.
114
DELEGAR AUTORIDADE E DESENVOLVER RESPONSABILIDADE

Delegar no fcil. desafiador do ponto de vista emocional. Um lder inseguro pode
confundir delegao com perda de poder. Entretanto, um gestor com mais viso
saber que seu sucesso duradouro est ligado ao resultado e valor proporcionado, no
simplesmente ao poder local que ocasionalmente detm. Diante de um resultado
medocre, esse poder vai se mostrar efmero e no ter vida longa em um mundo to
exigente quanto o que estamos vivendo.
Delegar difcil comportamentalmente. Requer que o chefe compreenda o seu papel
como coaching, facilitador, estimulando e valorizando a iniciativa, entendendo e
tratando a imperfeio como um elemento positivo do processo de melhoria contnua,
aceitando riscos, evitando a tentao de exibir a sua superioridade em relao ao
subordinado que se desenvolve, mas, ao mesmo tempo, no se esquivando da
responsabilidade de participar e contribuir exemplarmente.
Delegar d trabalho! Alm do trabalho como coaching, h que escolher indicadores
que apelam de fato ao corao do colaborador local e tem que faz-lo de forma
coerente com os macro-objetivos do negcio. H murais a projetar e construir e h
prticas gerenciais de reunies dirias e peridicas que tero que ser estruturadas
para um coaching efetivo. Mas um caminho que vale a pena percorrer!
CRIANDO A CULTURA DA PARTICIPAO

No campo de aes mais espontneas, programas de sugestes e reconhecimento so
muito usados para provocar a participao dos colaboradores.
Salientamos a
importncia de conferir a este tipo de programa, quando implantado, um carter no
apenas de resultado mas tambm principalmente de mudana cultural. Isto , muitas
empresas criam estruturas para avaliao de sugestes, clculo de impactos e
retribuio ao autor da ideia que embora justos, so lentos, burocrticos e
contrariamente ao propsito acabam criando desconfiana. Voc deve estar atento
para que o esforo de montar um sistema como esse no contradite seu propsito de
delegao e responsabilizao.
Somos entusiastas da ideia de entender esse processo de sugestes como um
elemento gerador de motivao e indutor de mudana cultural.
Em algumas
empresas com quem interagimos o colaborador tem autonomia para implantar suas
pequenas ideias de melhoria. Ele no pede aprovao da gerncia, ele pede apoio s
equipes de suporte que esto instrudas para responder rapidamente, se possvel
afirmativamente, negociando com o autor a ideia sempre que necessrio para garantir
que no haver risco para a segurana, a qualidade e a produtividade. Nestas
empresas, o colaborador tende a perceber a acolhida sua ideia de melhoramento
com um prmio de per si, tanto mais porque em 99% dos casos refere-se a zona de
conforto do seu prprio posto de trabalho e tem implementao bem barata. Formase com esta estratgia um verdadeiro caldeiro de mudana cultural preparando
favoravelmente o ambiente para a participao do colaborador que fundamental
para a resposta rpida aos problemas.
115
ELIMINANDO TEMPOS QUE NO AGREGAM VALOR

A essncia da melhoria nos projetos KAIZEN a eliminao de tempos e atividades
que no agregam valor identificando-se os desperdcios LEAN para remov-los. Se
voc nunca se concentrou na melhoria de um processo de produo voc se
surpreender com a quantidade de oportunidades de melhoria que normalmente
brotam da observao de uma operao, conforme ilustra o grfico da esquerda na
figura 53.
J no contexto do SMED, o segredo identificar tudo que pode ser feito de
vspera e providenciar antecipadamente retirando do tempo de ciclo da mquina
essas gorduras como ilustrado pela parte direita da figura.
Figura 53: Eliminando tempos que no agregam valor
Como o tempo gasto em uma fbrica tpica
Operaes
que
agregam
valor
Operaes
sem valor
DEVE SER
ELIMINADO
IMEDIATAMENTE
DESPERDCIO
AES DO
OPERRIO
OPERAES
SMED
T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
R
TEMPOS INTERNOS
retirada de ferramenta
Atividades que s podem
remoo de rebarbas
ser executadas durante o
acoplamento de ferramenta
TEMPOS EXTERNOS
transporte de ferramenta
Precisam ser feitas pelas

condies presentes de
atuao do operrio
processo de fabricao
organizao da rea
busca de materiais auxiliares
Atividades que podem

ser executadas
antecipadamente ou em
paralelo ao processo de
fabricao
116
A FERRAMENTA A3
O que a ferramenta A3 que a Toyota apresenta como sua principal ferramenta de
soluo de problemas, planos e revises? Que instrumento esse que j usado
desde os anos 1960 na indstria? No quero decepcion-lo. O A3 simplesmente
uma folha em branco, seu formato equivale a dois A4 postos lado a lado.
O que h de interesse numa folha em branco? Por que no mundo Lean usa-se mais
o A3 do que editores de texto potentes e softwares de apresentao?
As razes so vrias. A preferncia pelo A3 como um instrumento de soluo de
problemas em geral vigora em contexto de produo onde se valoriza
filosoficamente a delegao e o desenvolvimento das equipes de linha de frente.
Quem delega em geral o faz por se ver assoberbado, sem o tempo que precisa
para focalizar o que crtico. Algum assim, se delega espera que a pessoa que
recebeu a delegao lhe traga caminhos de soluo, no um problema
incipientemente formulado. Se voc por estar sem tempo pede minha ajuda para
resolver um problema e eu lhe devolvo um relatrio de cem pginas voc precisar
de alguma horas para ler... ser que era o que voc queria? Se eu lhe levo uma
apresentao no computador voc ter que marcar uma reunio comigo numa sala
com projetor... ser que era isso que voc queria?
Vamos ser um pouco mais precisos: o A3 mais que uma folha em branco!
Embora varie de empresa para empresa essa folha em geral previamente
subdividida em reas que simplificadamente destinam-se a: no quadrante 1, a
formulao do problema, indicadores da situao atual e objetivos; no quadrante
2, a anlise da causa-raiz; no quadrante 3, plano de ao ou a melhoria
pretendida e no quadrante 4, acompanhamento para consolidao da ideia.
Formular o problema, medir, analisar, realizar a melhoria, controlar: um tpico
mtodo de soluo de problemas! Se voc de indstria j deve ter ouvido falar
de siglas como PDCA (do ingls Plan, Do, Control, Act); o MASP (Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas), o DMAIC (do ingls Define, Measure, Act,
Improve, Control), dentre outros. So mtodos consagrados desenvolvidos ao
longo do sculo XX para a soluo estruturada de problemas ou melhoria de
processos. Os quadrantes que demarcam os espaos na folha A3 sugerem
implicitamente o fluxo de raciocnio de algum destes mtodos.
117
O POTENCIAL DA FERRAMENTA A3
Na Toyota e vrias empresas que apostam na filosofia Lean, quem quer que seja
que v levar uma ideia para algum o faz atravs do A3. Veja as vantagens
potenciais associadas a essa prtica:
1. Estimula um jeito de pensar e decidir. Para quem fez faculdade e se
habituou a desenvolver projetos e resolver problema pode parecer bvio o
encadeamento lgico formular, analisar, fazer e avaliar.
Mas no
assim para todo mundo. Padronizar um formato de raciocnio pode trazer
grande benefcio para o objetivo de engajar os colaboradores como autores
do processo de melhoria do sistema.
2. Facilita a comunicao e incentiva a participao. Pela simplicidade do
instrumento e por todos o usarem para a soluo de grandes e pequenas
questes cria-se um ambiente de confiana favorvel para troca de ideias
e colaborao.
3. Favorece a objetividade e a sntese j que o espao limitado do papel
obriga quem prepara o A3 a fazer uma faxina na informao separando
previamente o importante do desimportante. Observe-se que como
pouco o espao o uso de grficos, fotografias e desenhos em lugar de
textos intuitivamente incentivado. A ideia que o documento possa ser
agilmente usado para comunicao aproveitando at mesmo, numa
emergncia, um cafezinho no corredor.
4. Encoraja a iniciativa e o aprimoramento contnuo. Baseada em lpis,
borracha e papel desburocratizado e accessvel a todos. O esforo de
ajuste pequeno (escreve, apaga, escreve, apaga ...).
5. Estimula que as anlises e solues se baseiem em fatos e dados colhidos
diretamente no cho-de-fbrica alm de favorecer o consenso por clarificar
a ligao entre as causas-raiz e as medidas para soluo.
6. Retm o conhecimento tcito transformando-se
ferramenta de gesto do conhecimento
numa
promissora
118
GESTO DA PERFORMANCE COTIDIANA

Empresas que trabalham com a cultura Lean costumam ter bem estruturados os
processos de gesto do cotidiano das operaes. Tipicamente trata-se de um conjunto
de prticas gerenciais que se repetem rotineiramente no cho-de-fbrica de forma
padronizada e participativa. Consistem de visitas aos postos de trabalho, reunies
com a linha de frente, reunies transversais entre departamentos e reunies da
equipe de direo que se repetem todos os dias, nos mesmos horrios, de forma
integrada (os resultados do nvel mais baixo alimentando as discusses do nvel
imediatamente superior) com debates e aes sempre apoiadas em indicadores e
valorizando a gesto visual.
A construo de um sistema de indicadores pr-requisito para o processo. Com
base nos planos corporativos desdobram-se at o piso de fbrica metas, padres e
especificaes. Isto feito criteriosamente para que cada setor, seo e posto de
trabalho tenha como apurar sua eficcia, eficincia, qualidade, produtividade e
efetividade. A figura 54 ilustra o processo de desdobramento dos indicadores
corporativos at o posto de trabalho.
Figura 54: O desdobramento dos indicadores
Desdobramento das
metas, especificaes e padres corporativos
Desdobramento das
metas, especificaes e padres corporativos
Rentabilidade da ao
Corporao
Gesto
cotidiana da
performance
Lucro e investimento
Diviso
Lucro
Planta
Faturamento
Departamento
Produo do acabado X
Seo
Setor
Posto de trabalho
Bssola para
desdobramento dos indicadores
no dia-a-dia do cho-de-fbrica
EFICCIA
QUALIDADE
Produo do Item XYZ no posto W
Bssola para
desdobramento dos indicadores
no dia-a-dia do cho-de-fbrica
Eficcia: aproveitamento das oportunidades
Produo: volume; mix; pontualidade
EFICINCIA
RESPONSABILIDADE
Produo total do item XYZ
Qualidade: satisfao dos stakeholders

Qualidade cliente: reclamaes, defeitos
Eficincia: racionalidade, economicidade
Utilizao de mquinas, gastos, perdas
Boas prticas: organizao do posto
Efetividade e responsabilidade social
Segurana colaborador: acidentes, riscos
(SEGUE)
119
GESTO DA PERFORMANCE COTIDIANA (continuao)

A gerncia e as chefias devem refletir sobre esse desdobramento de forma a publicar
para os colaboradores indicadores que apelem de fato ao seu corao.
Por exemplo, suponha que um processo dominado por uma mquina contnua e
que o operador tenha pouca ao sobre a performance da mquina em si. Num caso
como esse pode ser indicado selecionar como indicador de eficcia o tempo de
preparao de mquina versus uma meta para essa troca. Embora o que se deseja
maximizar a produo do processo, se a possibilidade de interferncia do operador
no tempo de preparao real enquanto na performance da mquina desprezvel,
ento incentivar o operador a controlar seu tempo de troca pode trazer mais
mobilizao que controlar a produo da mquina em si.
Uma vez definidos os indicadores que sero acompanhados em cada canto da
planta, murais de gesto visual so construdos. Tipicamente nos postos de trabalho
o operador solicitado a acompanhar seu desempenho bem amide, por exemplo,
de hora em hora.
Os problemas simples so resolvidos na hora pelo prprio
operador ou ele deve solicitar ajuda. Ao fim do turno uma anotao sobre os
problemas recorrentes transferida para o mural da seo que acompanha a
performance num formato dia-a-dia. Ao fim da semana, quinzena ou ms os
resultados dirios so acumulados e transferidos para o mural do departamento e
assim por diante, agregando-se a cada passo o perodo de anlise e o escopo de
anlise, at que o resultado agregado possa ser comparado com as grandes metas,
padres e especificaes propostas pela organizao.
Relacionado com cada mural h uma prtica gerencial correspondente.
Por
exemplo, logo pela manh espera-se que o chefe de rea percorra todos os postos
de trabalho sob sua responsabilidade e, de forma padronizada, acompanhe e debata
com o operador os resultados que vm sendo alcanados.
Aps esse giro pelo setor o chefe rene as equipes em frente aos murais de setor
para reunies rpidas que buscam analisar o desempenho do dia anterior e
consensar como grupo de colaboradores e equipes de suporte a prioridade de ao.
Neste momento tambm, para os problemas que exigem estudos, so abertos A3s
para exame dessas questes.
Por fim, no nvel do departamento reunies peridicas so executadas frente dos
murais que revelam o desempenho ms a ms e, conforme a evoluo dos
resultados as metas so revistas.
Todas essas prticas gerenciais so rotineiras e padronizadas para que os
colaboradores saibam de antemo como sero avaliados e possam assim se preparar
e colaborar com a organizao de seu ambiente de trabalho e a performance.
120
O QUADRO DE GESTO VISUAL

Uma ferramenta de baixo custo e com alto poder de influncia no resultado a
gesto visual. Talvez voc possa aplicar essa ideia no seu ambiente de trabalho
imediatamente. Trata-se de um instrumento que tem sua importncia muitas vezes
subavaliada.
Para que voc entenda a fora da ideia veja a figura 55.
Figura 55: O quadro de gesto visual
CLULA I
P esso as
5
P ero do
0a1
1a2
2a3
3a4
4a5
5a6
6a7
7a8
Capacidade
mxima
64
8
8
8
8
8
8
8
8
64
SE
ENTO
M eta
planejada
48
6
6
6
6
6
6
6
6
48
P ro duo
realizada
6
6
7
6
4
3
7
8
47
M eta
acumulada
6
12
18
24
30
36
42
48
P ro duo
acumulada
6
12
19
25
29
32
39
47
Esto que
pro cesso
4
3
3
4
5
3
4
3
3
3,6
Lead-time
atravessamto
P ro blemas
(descrio )
Total
pro d.
Qt.
40,0
0,0%
34
36
34
44
32
34
30
31
36
0
0
0
0
2
3
0
0
Estoque alto
Material fora espec.
Material fora espec.
6,5%
6
6
7
6
6
6
7
8
31
P ro blemas e Solu es
(descrio )
Respeitar kanban
Alertar Romualdo
Alertar Romualdo
MATERIAL FORA DA ESPECIFICAO

AVISAR ROMUALDO
Este um tpico quadro para acompanhamento da produo de uma determinada

clula de trabalho.
Observe que a meta de produo do posto (que um
desdobramento da meta da corporao) foi transformada numa meta horria. Note
tambm que alm da meta foi informado ao operador sua capacidade produtiva
conforme especificado pela Engenharia. O gerente ainda assinalou para orientar a
auto-gesto do operador parmetros relativos ao estoque mximo e tempo de
atravessamento na clula.
Observe que as colunas do quadro so metas, padres e especificaes. Se quero
que o colaborador assuma a responsabilidade pela sua prpria performance devo
passar a ele estes dados para que ele possa monitorar e buscar sua eficcia,
eficincia e qualidade.
Note tambm que as linhas do grfico num intervalo horrio buscam provocar o feedback frequente e a resposta rpida aos problemas.
121
OPERANDO A GESTO VISUAL

Acompanhe na figura 8 como funciona o quadro de gesto visual. O operador ciente
de sua meta e de sua capacidade comea seu turno de trabalho. Suponhamos que
na primeira hora tudo transcorreu bem. Ele ento registra seus resultados em
verde.
At a terceira hora tudo vai bem mas na quarta hora o kanban no respeitado, a
produo desnecessariamente antecipada e quando o operador registra o status da
hora percebe um estoque em processo acima do padro.
Ele ento reage
imediatamente procurando corrigir sua ao.
De fato na prxima hora o estoque entra nos eixos mas ocorre ento um problema
de qualidade e a produo da quinta hora no alcana a meta.
Pela mecnica do sistema se um alvo no atingido o operador grava o resultado
em vermelho. a que o sistema mostra sua fora!
Primeiro: como o problema com os materiais conhecido o chefe j elaborou um
plano de contingncia e o colocou abaixo do quadro de acompanhamento. O
operador sabe que se algo est no vermelho uma providncia precisa ser tomada.
Ele ento imediatamente comunica o Sr. Romualdo (conforme indica o plano de
contingncia logo abaixo da tabela) sobre a questo contribuindo assim para a
resposta rpida aos problemas, sem mesmo que o chefe tenha que ser chamado.
Segundo: (i) ciente de que est atrs de sua meta; (ii) ciente de que sua
capacidade lhe permite recuperar o atraso e (iii) incomodado com o vermelho no
seu quadro de produo, o operador instintivamente tenta recuperar o atraso na
sua performance (como no futebol faz o time que est perdendo).
Terceiro: como trata-se de um mural grande, o vermelho serve como um andon
(sinal luminoso de alerta) chamando ateno das equipes de direo e suporte sobre
o problema que a clula circunstancialmente est passando. uma inverso
interessante, como se a produo pautasse a equipe de suporte.
Um comentrio final: esse um instrumento de auto-controle do colaborador, no
de controle do chefe. Por isso recomenda-se que o mural seja grande (para
comunicar), escrito a mo pelo operador (para que ele se aproprie). Observe que o
resultado posto num papel pequeno que o chefe guarda para fazer estatsticas ou
um ndice calculado pelo computador e publicado num mural digital no tm a
mesma fora de responsabilizao que a soluo manual.
122
A construo Lean
O Lean, tomado em sentido mais amplo, como uma filosofia de gesto pode ser
entendido como um construo. Com efeito, no gratuitamente, a Toyota costumava
representar seu sistema atravs de uma casa. Nesta metfora, como assinala a figura
56 as fundaes estariam relacionadas a algumas crenas bem enraizadas na cultura
Lean, quais sejam:
a) No mundo contemporneo devemos estar preparados para atender prontamente
uma variedade de demandas. Os mercados do mundo globalizado sero mais e mais
competitivos e exigiro pronta resposta com qualidade e custo competitivo.
Precisamos portanto estar organizados para atender tudo todos os dias, num modelo
de produo nivelada;
b) A demanda por variedade trazida pelo mercado no se contrape ao aprendizado
histrico relativo padronizao de processo. Ao contrrio a padronizao dentro de
uma organizao celular o segredo para o atendimento eficiente e eficaz da
variedade de pedidos colocada pelo mercado;
c) No a grande sacada mas sim o envolvimento de todos da organizao com o
aperfeioamento contnuo dos processos que leva perfeio.
Sobre estas fundaes filosficas duas colunas devem ser erigidas. Uma refere-se s
prticas industriais voltadas agilizao do fluxo de materiais e de trabalho. Esta coluna
genericamente referida pelo termo JUST-IN-TIME.
Figura 56: as fundaes e as colunas da construo Lean
Princpios, Pilares e Ferramentas LEAN
JUST-IN-TIME
JIDOKA
TRABALHO NIVELADO, PADRONIZADO E MELHORIA CONTNUA
A outra coluna trata da agilizao do processo decisrio e rene procedimentos

relacionados responsabilizao das equipes com o processo de melhoria da
produtividade e da qualidade.
Esta segunda coluna relaciona-se na origem com os
processos da qualidade total e mais recentemente costuma ser referida pelo termo
JIDOKA, que d conta da mquina ou posto de trabalho semi-autnomo, com capacidade
de interveno proativa na soluo de problemas afetos a circunscrio de de seu
trabalho.
A hiptese que com esta construo ser possvel prover uma proteo ante os ataques
da concorrncia. Essa proteo seria o desenvolvimento de vantagens competitivas
123
capazes de que garantir a conquista e/ou manuteno de fatias expressivas do mercado
como expressa a figura 57.
Figura 57: a construo Lean (baseado na enunciao original do Sistema Toyota de Produo)
Na coluna JUST-IN-TIME alinham-se as vrias tcnicas e ferramentas usadas para o

estabelecimento do fluxo contnuo e puxado. Exemplo relevantes so o Mapa do Fluxo de
Valor, o Balanceamento de Capacidade na clula e o Acionamento por Kanban.
Por seu turno a coluna JIDOKA relaciona-se com o 5S, o CCQ24, ferramentas da
qualidade25, o TPM, o Seis Sigma, os mtodos de soluo de problemas, o A3, o Kaizen,
os programas de sugestes, a gesto visual, a gesto da performance cotidiana, dentre
outras abordagens, tcnicas e prticas conceitualmente relacionadas com a melhoria da
qualidade e envolvimento dos colaboradores com a resposta rpida de problemas.
24
CCQ refere-se aos Crculos de Controle de Qualidade, grupos de colaboradores organizado voluntariamente e
treinado para o desenvolvimento da qualidade e produtividade nas suas organizaes.
25
As sete ferramentas da Qualidade: diagramas de Pareto; diagramas de causa-efeito; histogramas; folhas de
verificao; grficos de disperso; cartas de controle e fluxogramas.
124
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM Total Productive Maintenance)

Nascido em contextos de produo intensivos em capital, o TPM um sistema de
trabalho que guarda grande relao conceitual e filosfica com o LEAN na medida
em que baseia-se no forte envolvimento dos colaboradores de linha de produo
com as atividades de manuteno preventiva e corretiva dos equipamentos.
So atividades de manuteno de equipamentos produtivas e executadas por
todos os colaboradores envolvidos no processo (desde operadores a alta gesto)
de forma a melhorar continuamente o desempenho do sistema de produo.
De forma sumarizada o TPM envolve 5 metas (ou pilares):
1 Melhorar a eficcia dos equipamentos;
2 - Melhorar a eficincia e a eficcia da manuteno;
3 Implantar a gesto de equipamentos e manuteno preventiva;
4 - Capacitar as pessoas envolvidas, melhorando as suas habilidades;
5 Comprometer as pessoas com a manuteno de rotina.
Os 5Ss
O 5Ss uma metodologia que objetiva mobilizar, motiva e conscientizar todos os
colaboradores para a qualidade e o aperfeioamento contnuo, atravs da
organizao e da disciplina no local de trabalho.
Os 5Ss referem-se aos cinco passos previstos para o desenvolvimento dessa
cultura interna, quais sejam:
Seiri (arrumar): diferencie entre o necessrio e o desnecessrio, tanto

objetos quanto tarefas, descarte o que no usado;
Seiton (ordenar): ponha objetos e dados nos lugares certos e dispostos de

forma correta para que possam ser encontrados prontamente sempre que
necessrio
Seiso (limpar): mantenha limpo o local de trabalho;
Seiketsu (assear): cuide da sua prpria sade, nos nveis fsicos, mental e
emocional, crie normas e procedimentos;
Shitsuke (disciplinar): siga o procedimento, discipline-se, aprimore.
125
Cinco razes para voc pensar Lean

Qual o impacto na competitividade da proposta Lean? Movimentar as coisas em
pequenos lotes e no ritmo da demanda, a produo puxada e contnua, que vantagens
competitivas isso nos traz?
A produo em lotes e a produo nivelada

Imagine que trs produtos A, B e C semelhantes so fabricados numa clula de trabalho.
Essa clula alimentada por trs outras que fabricam respectivamente componentes
para A, B e C.
Vejamos os prs e contras de produzi-los segundo o sistema de grandes lotes com
produo empurrada ou em pequenos lotes e acionamento de produo puxado pela
demanda, o sistema nivelado, como preconiza o Lean.
Tomemos inicialmente a figura 58 que ilustra a opo em lotes. Nesta hiptese a ideia
produzir todos os produtos de um tipo (na ilustrao o tipo A). Depois de fazer todos os
As a ento a linha seria preparada para outro produto (por exemplo os Bs) e por fim
para os Cs.
Figura 58: A produo em lotes - Adaptado de apostila de aula do prof. Fujita San
Com essa lgica de processamento minimiza-se os tempos de parada na linha principal

que so necessrios para troca entre um produto e outro (tempos de preparao, ou
set-up, em ingls). De fato enquanto a linha esta sendo preparada ela no est
produzindo, trata-se portanto de um tempo que no agrega valor para o cliente.
Essa estratgia voltada para a eficincia da linha, deseja-se ao trabalhar com lotes
econmicos minimizar o nmero de preparaes maximizando a utilizao do recurso.
Examinemos agora a alternativa da produo nivelada (ou heijunka) em japons. O
termo nivelado refere-se proposta de fazer tudo o tempo todo como apresenta a figura
59.
126
Figura 59: A produo nivelada (heijunka)
- Adaptado de apostila de aula do prof. Fuijta San
Neste segundo modelo todos os tipos de produtos so feitos simultaneamente na linha

principal.
A vantagem que neste formato podemos atender (e nos adaptar)
variedade de demanda exigida pelo mercado sem a necessidade de grandes estoques.
Se a estratgia em lotes voltada para a eficincia, a estratgia nivelada enfatiza a
eficcia, o atendimento rpido e econmico das demandas.
Um outro aspecto positivo relaciona-se com a estabilizao de todo o processo que passa
a funcionar numa cadncia relativamente constante. Observe que na primeira hiptese
quando s o produto A era feito na linha principal apenas a sub-linha que fabricava
componentes para A era solicitada. J no modelo Heijunka todas as linhas trabalham de
forma cadenciada tornando simples o dimensionamento e a gesto dos recursos ao longo
da cadeia de suprimento.
Um exemplo numrico
Considere que uma clula fabrica trs produtos similares: X, Y e Z.
E que a rea
Comercial fez a seguinte previso para o ms: vender 4.800 Xs, 2.400 Ys e 1.200 Zs
conforme ilustra a figura 60.
Figura 60: a previso de vendas no ms para os produtos X, Y e Z
Imagine que diante desse desafio a gerncia de produo optou pelo modelo de produo
em lotes visando proteger a eficincia da clula. Conforme ilustrado na figura 61,
127
segundo o plano, nos quinze primeiros dias do ms a clula se dedicar a produzir os
4.800 Xs, em seguida a clula ser preparada para fazer Y e produzir os 2.400
referentes a previso de vendas. Por fim, nos ltimos dias do ms far os produtos Zx.
Com este planejamento a linha s parar trs vezes no ms para troca (uma para passar
de X para Y, outra de Y para Z, e um ltima para voltar a de Z a Y).
A ideia da produo em lotes econmicos a racionalidade, a economicidade. Mas ser
mesmo que essa forma de produzir, ilustrada pela figura 61, mesmo a melhor?
Analisemos esta opo segundo os ngulos da competitividade.
Figura 61: o planejamento da produo de X, Y e Z no formato de lotes
O impacto nos custos (e no preo)

Veja: segundo o comercial h uma previso de vender 4.800 Xs no ms. No ms no
na primeira quinzena, no verdade? Ora, se produzirmos como planejado na figura,
todos os 4.800 Xs nos primeiros quinze dias do ms, cerca 2.400 deles tero que ser
estocados para atender a venda da segunda quinzena.
Adicionalmente se nossa clula est dedicada a fazer Xs (e s Xs) nos quinze primeiros
dias do ms como faremos para atender a demanda de Ys e Zs na primeira quinzena?
V? Teremos que ter estoques de Y e de Z tambm. Em suma, teremos que ter estoques
de tudo.
Por outra, se fizermos X, Y e Z todos os dias podemos ir fazendo na proporo da
demanda e vender medida que os pedidos chegam sem necessidade de grandes
estoques.
certo que no se est aqui defendendo o uso ineficiente da mquina. Apenas
ressaltando que a ineficincia da mquina mais fcil de perceber que o custo total de
carregar estoques. Com efeito, como j comentamos, em muitas situaes industriais, o
128
custo de armazenar, mover para o armazm, controlar, securitizar, trazer de volta para a
planta, alm do risco de perda e obsolescncia e do custo econmico do dinheiro parado
podem, quando agregados serem mais nocivos para o resultado que uma perda local de
eficincia. Cabe portanto refletir sobre a pergunta contida na figura 62.
Figura 62: o trade-off entre eficincia no uso do recurso versus custo de carregar estoques
Ser mesmo ?
E os CUSTOS relativos a guardar os
Xs feitos na primeira quinzena e
vendidos s ao longo do ms ? E
como atender a venda de Y e Z na
primeira quinzena sem estocar?
O impacto na velocidade e pontualidade

Que prazo voc pode prometer a um novo cliente que lhe traz uma oportunidade de
negcio? O tempo de fazer um produto? Ou o intervalo de tempo entre acionamentos da
produo desse produto? Veja, se voc s produz uma vez por ms uma certa coisa,
caso a oportunidade comercial chegue e voc j tenha feito esse produto o tempo de
resposta ter que ser: entrega no outro ms!
Lembre-se: conforme discutimos anteriormente o tempo de atravessamento no s
tempo de mquina. O processamento de uma variedade de coisas, em lotes, num
mesmo recurso, provoca o enfileiramento das coisas que no esto na vez de
processamento. Essas esperas alongam o tempo de resposta.
Por outra, se fizermos X, Y e Z todos os dias podemos ir fazendo na proporo da
demanda e garantindo um tempo de resposta imediato. Cabe portanto refletir agora
sobre a pergunta contida na figura 63.
129
Figura 63: o trade-off entre eficincia no uso do recurso versus tempo de resposta ao cliente
Ser mesmo?
E se justo aps virar a
mquina para Y o cliente
quiser mais um X? Com que
VELOCIDADE responderei?
O impacto na qualidade
Voc est produzindo um certo produto e tudo est indo bem. De repente voc muda
para um outro produto. O que estava estvel se desestabiliza. V? O proponente da
produo em lotes tem um bom argumento para defender sua racionalidade quando o
critrio de anlise a Qualidade do produto.
Mas ser mesmo? Vamos pensar por outro ponto de vista. Voc est produzindo um
certo produto e tudo est indo mal. Voc est fazendo um lote deles, no percebe o erro,
quando acaba e o envia para seu cliente, o erro finalmente percebido. Se o lote
grande so menos os pontos de controle, h uma boa chance dos erros se propagarem.
J se o lote pequeno e a liberao de faz amide, logo o erro ser percebido (na pior
das hipteses pelo cliente do processo) e poder ser sanado antes que se propague.
Tambm em relao ao argumento de que a quantidade de set-ups - por ser este um
momento de mudana no estado do sistema - daria margem baixos ndice de
qualidade, os proponentes do Lean contra-argumentam que a relao entre set-up e
qualidade dada no pelo nmero de preparaes de mquina mas pela maturidade
deste processo. Por exemplo: eu no costumo trocar pneus, quando tenho que troc-los
sou uma catstrofe! Nada est no lugar, gasto para alm de quinze minutos e no creio
que faa o procedimento da melhor forma. J na Frmula 1 os caras trocam os quatro
pneus em 2 segundos. Fazem isso mais de uma vez por corrida. E dificilmente erram.
Eles se prepararam para isso. Analisaram o processo, debateram, fizeram um trabalho de
melhoria contnua at chegar l. Posso fazer uma nica troca de pneus enquanto eles
fazem 300 (20 por minuto vezes os meus 15 minutos). E ainda assim apostaria que eles
fazem 300 vezes melhor do que eu.
130
H uma expresso inglesa que diz: quanto menor o set-up, melhor o set-up, pois
nenhum tempo de preparao chega a ser pequeno sem que um trabalho engenheirado
tenha sido feito para isso. Quando o tempo de preparao pequeno porque
provavelmente todas as atividades de organizao foram transferidas para fora do ciclo,
passando a ser feitas de vspera. E no set-up em si restou apenas aquilo que pelo
menos aparentemente impossvel fazer por antecipao. H portanto muito menos
chance para o azar. Reflita sobre a pergunta contida na figura 64.
Figura 64: o trade-off entre eficincia no uso do recurso versus qualidade do produto ou servio
Ser mesmo?
E se ao fim da produo do
grande lote de X for
descoberto um problema de
QUALIDADE?
O impacto na flexibilidade
O plano que o comercial passou para a produo era uma previso, no era pedido firme.
Suponha que neste ms em questo o comercial tenha feito uma boa previso. De fato
ele vendeu exatamente os 7.400 produtos que havia previsto. Um nico detalhe apenas:
uma pequena oscilao no mix, sero s 4.700 Xs mas em compensao foram vendidos
1300 Zs. Essa informao nos chega no dia 20 do ms.
Veja, dois problemas pela frente, no ?
Primeiro: no af de garantir o bom
aproveitamento da mquina fizemos logo um lote de 4.800 Xs na primeira quinzena. E
agora vamos ficar com 100 deles parados em estoque.
E pior, o problema mais grave: no haver capacidade para fazer os 1.300 Zs pois
consumimos a capacidade disponvel fazendo o produto errado e agora no temos
mquina para fazer o produto certo.
Quem vai explicar isso para o comercial? Como assim no d para fazer? Voc no
concordou que podamos vender 7.400 no ms? Voc no sabe usar a sua capacidade!
, acho que cabe a sua reflexo sobre a figura 65.
131
Figura 65: o trade-off entre eficincia no uso do recurso versus flexibilidade de mix
Ser mesmo?
E se a previso de vendas no se
confirmar ? Se eu descobrir na
ltima semana que vou precisar
s de 4700 X e 1300 Z? Qual a
minha FLEXILIDADE?
Especializao, polivalncia e aprendizado

A despeito destes impactos positivos em favor da produo nivelada, h um argumento
que comumente usado em favor da produo em lotes: a performance! De fato, nos
acostumamos a associar especializao melhoria da performance desde os tempos da
administrao cientfica. O pressuposto : fazendo vrios Xs em seguida de forma
repetitiva farei Xs mais rpido. Se fico trocando de X para Y e de Y para Z e de Z para X
o tempo todo meu desempenho cair.
Pode ser. Pelo menos isso o que est firmemente fundeado nas nossas cabeas
ocidentais. Mas veja, se fao X, Y e Z e depois X, Y e Z e depois X, Y e Z e assim por
diante, este no tambm um trabalho repetitivo especializado?
No h dvida que fazer X, Y e Z deve ser mais difcil que fazer s X. Se pensarmos na
curva de aprendizado fazendo s X chego rapidamente na maturidade Se fao um
conjunto maior de tarefas, ainda que de forma repetitiva, demoro mais a alcanar a
maturidade. Mas a que est o ponto. Demoro a alcanar mas quando alcano o
patamar de estabilidade fico por l. J se me dedico s a X na primeira quinzena, Y
depois por um semana, depois Z, volto a fazer X s no ms que vem provvel que
quando eu volte a fazer X tenha que subir de novo a curva de aprendizado. A figura 66
ilustra essa reflexo.
132
Figura 66: Curva de aprendizado a produo em lotes versus a produo nivelada
CICLO DE APRENDIZAGEM
Produo em Lotes
QT
Declnio
Maturidade
Aprendizado
Declnio
Maturidade
Aprendizado
TEMPO
O nivelamento da produo
Vamos admitir que voc decidiu trabalhar de forma nivelada. Como ento comandar a
produo?
A resposta simples. Substitua a ideia de quantidade pela ideia de frequncia. Isto , se
a rea comercial lhe passar a previso de venda na base de 4.800 Xs, 2.400 Ys e 1.200
Zs pense que o que ele planeja vender : 4 Xs para cada 2 Ys e 1 Z. Procure manter
essas propores sendo feitas turno a turno. Assim, se a previso se alterar voc no
ter se antecipado no escuro e para se adaptar ao novo cenrio bastar recompor essa
proporo. Seus colaboradores no sentiro muito a mudana, afinal todo o sistema
dever estar j preparado para absorver essa oscilao.
A figura 67 ilustra a ideia de uma pequena sequencia que se repete sucessivamente
procurando manter o norte indicado pela previso.
Figura 67: o trabalho nivelado
133

Certamente h muitas situaes onde o lote econmico a melhor soluo para o
aproveitamento racional dos ativos. Tipicamente, aqueles ambientes dominados por
ativos caros e capacidades rgidas, com tempos de preparao para troca muito altos.
Entretanto, em muitas outras situaes de produo e servios possvel pensar
diferente. Tipicamente quando a capacidade mais ajustvel, dependendo mais do
trabalho humano do que de mquinas.
Nesta segunda hiptese h oportunidade de gerar vantagens competitivas pela adoo
da lgica nivelada. Impactos positivos na qualidade, custo, velocidade, pontualidade e
flexibilidade podem ser comprovados pela produo e transferncia de servios em
pequenos lotes.
Para que isso seja possvel esteja consciente entretanto que algumas questes precisam
ser trabalhadas. Por exemplo, uma variedade de coisas feitas em pequenos lotes exige
tempos de preparao bem reduzidos. Portanto voc tem que ter a reduo destes
tempos como uma questo central.
Alguns caminhos, dentre outros:

a) estude seus servios ou produtos e os divida em famlias. Se as coisas forem
muito diferentes em forma ou contedo de trabalho voc no conseguir a fluidez
pretendida;
b) Desenvolva semelhana, procure padronizar o que no tem um bom motivo para
ser despadronizado;
c) Treine as pessoas para a polivalncia;
d) Podendo escolher opte pela flexibilidade: duas pequenas mquinas tendem a lhe
dar mais alternativas que uma grande.
e) Projete o posto de trabalho e alimentao de materiais para que a troca de
produto no despadronize o procedimento de trabalho. Muitas vezes a variedade
se refere apenas ao material sem que o mtodo de trabalho precise ser alterado.
f) Envolva as equipe com a melhoria contnua de processos. Compartilhe a autoria
das solues.
Fique alerta pois h paradigmas muito consolidados em torno da ideia de especializao.
Alm dos aspectos relativos ao projeto do posto e questes motivacionais, muitas vezes
voc encontrar pela frente necessidades inesperadas como repensar descries de
cargos, negociar com o movimento sindical, coisas assim.
Por fim, considere que mesmo que haja um set-up significativo irremovvel nas
condies presentes, criar uma inclinao no sentido de diminu-lo pode lhe trazer
benefcios. Mesmo que no seja possvel a condio ideal, qualquer reduo de set-up
j permite que voc reduza um pouco seus lotes, aumente um pouco a frequncia de
produo e obtenha, por consequncia, ao menos um pouco dos ganhos mencionados
neste texto.
134
REFERNCIAS
A seguir listamos alguns autores, trabalhos e instituies, citados nestes textos, que
deram (e seguem dando) relevantes contribuies para o desenvolvimento das modernas
tecnologias de gesto da produo.
[1] NIGEL SLACK
Pesquisador ingls, na University of Warwick, dentre outros livros, publicou importante
obra sobre as vantagens competitivas geradas na operao de produo:
Vantagemcompetitivaemmanufatura,Atlas,2.ed.,2002
[2] CHRIS ANDERSON
Autor Americano, editor da Wired Magazine, autor de dois trabalhos com grande
repercusso e influncia:
Thelongtail:whythefutureofbusinessissellinglessofmore,Hiperion,2006
Makers:thenewindustrialrevolution,CrownBusiness,2012
[3] TERRY HILL
Pesquisador ingls na London Business School, autor de trabalhos que configuraram a
ideia da Estratgia de Manufatura. Destaque para:
ManufacturingStrategy:textandcases,McGrawHillIrvine,3ed.,1999
[4] HENRIQUE CORREA
Autor brasileiro, hoje atuando no Rollins College na Florida. Fez vrias tradues e
publicou importantes livros que vem sendo largamente utilizados nas universidades
brasileiras com destaque para, dentre outros:
Administrao de Produo e Operaes: Manufatura e Servios uma abordagem estratgica,
EditoraAtlas,3.ed,2012
GestodeServios:lucratividadepormeiodeoperaesedesatisfaodocliente,EditoraAtlas,em
parceriacomMauroCaon
Gesto de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado, Editora
Atlas,2010
GlobalSupplyChainManagement"(interactivebook),2014
https://itunes.apple.com/us/book/globalsupplychainmanagement/id899237729?|=pt&ls=1&mt=11
[5] LEAN INSTITUTE BRASIL (www.lean.org.br)
O Lean Institute Brasil (LIB) segue o exemplo do instituto norte-americano, o Lean
Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack. Edita vrios livros de
referncia no campo da Produo Enxuta. Abaixo destacamos alguns dentre os mais
relevantes:
MIKE ROTHER e JOHN SHOOK
Aprendendoaenxergar:mapeandoofluxodevalorparaagregarvaloreeliminardesperdcio
CriandoFluxoContnuo:umguiadeaoparagerentes,engenheiroseassociadosdeproduo,The
LeanInstitute
Toyota kata: gerenciando pessoas para a melhoria e adaptabilidade e resultados excepcionais,
Bookman,2010
Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gerenciamento A3 para resolver problemas,
promoveralinhamento,orientareliderar
135
DANIEL T. JONES e JAMES P. WOMACK

AMentalidadeEnxutanasEmpresasLeanThinking,EditoraCampus
SoluesEnxutas:comoempresaseclientesconseguemjuntoscriarvaloreriqueza,EditoraCampus,
2006
[6] ELIYAHU GOLDRATT
Famoso fsico israelense, falecido em 2011, marcou poca como grande mentor da Teoria
das Restries. Autor de vrios livros, dentre os quais:
WhatisthisthingcalledTHEORYOFCONSTRAINTSandhowshoulditbeimplemented?,NorthRiver
Press
[7] ILOS (www.ilos.com.br)
Instituto de Logstica e Supply Chain, com equipe de pesquisa liderada pelo prof. Paulo
Fleury da UFRJ, produz relevantes pesquisas sobre Logstica no Brasil.
Algumas
publicaes relacionadas seguem abaixo:
PAULO FERNANDO FLEURY, PETER WANKE e KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO
LogsticaEmpresarial,Atlas
Logsticaegerenciamentodacadeiadesuprimentos,Atlas

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