CULTURA

ORGANIZACIONAL
SALUDABLE
PARA
LA PREVENCIN
DEL
ESTRS LABORAL

Berrocal, Giomayra
Crdova, Janneth
Rivera, Yanit
Salazar, Ana

MANUAL PARA
EL FACILITADOR

NDICE
I.

Presentacin.......4

II.

Fundamentacin.5

III.

Justificacin...10

IV.

Antecedentes......14

V.

Marco Terico.16
5.1 Estrs16
5.1.1

Estrs laboral.18
5.1.1.1 Definicin..18
5.1.1.2 Tipos de estrs laboral.......18
5.1.1.3 Sntomas del estrs laboral21
5.1.1.4 Fases del estrs laboral..21
5.1.1.5 Causas...22
5.1.1.6 Consecuencias.......23

5.2 Cultura Organizacional24

5.2.1

Definicin.....24

5.2.2

Caractersticas..26

5.2.3

Funciones e importancia..27

5.2.4

Tipos de cultura organizacional...28

5.3 Clima Organizacional.28

5.3.1

Definicin....28

5.3.2

Caractersticas. 29

5.3.3

Funciones e importancia..29

5.3.4

Tipos de clima organizacional.32

5.4 Adultez temprana.33

5.4.1

Habilidades cognitivas.34

5.4.2

Habilidades socioemocionales36

5.5 Comunicacin organizacional36

5.5.1

Definicin36

5.5.2

Tipos de Comunicacin organizacional..38

5.5.2.1 Comunicacin interna..38

5.5.2.1.1

Redes de comunicacin en las organizaciones.40

5.5.2.1.1.1

Redes formales..40

5.5.2.1.1.1.1 Comunicacin descendente.41

5.5.2.1.1.1.2 Comunicacin ascendente...41
5.5.2.1.1.1.3 Comunicacin horizontal42
5.5.2.1.1.2

Redes informales... 43

5.5.2.2 Comunicacin externa.45

5.6 Satisfaccin laboral46
5.7 Enfoque..49
VI.

Marco legal...50

VII.

Misin..51

VIII.

Visin...51

IX.

Objetivos..52

X.

Metodologa.....52

XI.

Cuadro de competencias esperadas..53

XII.

Desarrollo de sesiones..54
Conclusiones....108
Recomendaciones.108
Referencias...109

I.

Presentacin

El quipo de estudiantes del ltimo ao de Psicologa de la Universidad Nacional Federico

Villarreal, tiene el agrado de presentar un proyecto que pretende promover una adecuada cultura
organizacional con fines de prevenir el estrs laboral en un grupo de trabajadores de una empresa
de Lima. Es sabido que en la actualidad, el constante avance y crecimiento de nuestra economa,
genera en la poblacin trabajadora presin por mejorar sus capacidades y competencias para
cumplir con los requerimientos exigidos por parte del mercado laboral, y la ocupacin de puestos
de trabajo con altas exigencias y sobreesfuerzos por mejorar la productividad de la empresa,
muchas veces provoca en las personas un desbalance tanto en su salud fsica como en su salud
mental, afectando importantes mbitos en la vida del trabajador. La manera en cmo se
relacionan en su trabajo como en su vida diaria, se ve influenciada por la cultura de dnde
provienen. Al relacionarse con personas que provienen de culturas diferentes, se crea un clima de
trabajo, el cual debe ser adecuado y positivo para el trabajador, pero encontrndose este en una
situacin de estrs, es probable su interaccin no sea asertiva.
En el primer mdulo, se brindar informacin pertinente sobre la cultura y clima organizacional,
dando a conocer las definiciones, y tipos de cultura y clima organizacional, as mismo se
explicar cmo se componen y la manera que afecta en su mbito laboral. En el segundo mdulo,
se promovern las redes de comunicaciones formales ascendentes, descendentes y horizontales,
mediante la enseanza de una comunicacin asertiva y la manera adecuada de expresar lo que se
siente en determinadas situaciones, conociendo y siendo emptico con los dems. En el tercer
mdulo, se buscar fortalecer las habilidades socioemocionales mediante la enseanza de una
comunicacin asertiva y empata, as mismo el manejo de estrs y de emociones, orientar para
la toma de decisiones adecuadas y solucin de problemas. En el cuarto mdulo, se buscar
fomentar la motivacin de los trabajadores, dndoles a conocer sobre sus necesidades primarias y
secundarias, ensendoles lo que significa y cmo se realiza el trabajo en equipo adecuado y
brindndoles un enfoque a largo plazo de dicho tema. Y finalmente, el quinto mdulo, buscar
ensear a los trabajadores sobre los derechos laborales vigentes en el pas, as como la manera de
hacer respetarlos en su puesto laboral, sin llegar a la violencia y de una manera adecuada.

Pgina 4

II.

Fundamentacin

El estrs laboral es una problemtica que est en un crecimiento de manera mundial y nacional.
Segn la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) , este estrs se ha convertido ya en un motivo
de preocupacin creciente en los pases en desarrollo debido a cambios importantes en el mundo
moderno; dos de los ms significativos son el proceso de globalizacin y la naturaleza cambiante
del trabajo (OMS, 2008)
Perales (2011) investigo sobre el estrs, ansiedad y depresin teniendo como muestra a 287
magistrados: 138 fiscales y 149 jueces del Poder Judicial y del Ministerio Pblico de Lima-Peru.
Emplearon un cuestionario compuesto por cuatro instrumentos para determinar los niveles de
estrs general y laboral, ansiedad y depresin, obteniendo como resultado que el estrs laboral
estuvo presente en un 33.7% y la depresin en un 15.0%.
Asimismo, Rivero (2009) realizo una investigacin sobre la prevalencia del estrs laboral en
trabajadores asistenciales de la Direccion de Salud IV Lima Este, en una muestra de 567
trabajadores, enfermeros, obstetrices, mdicos, laboratoristas, odontlogos y personal de RX, en
riesgo de estrs laboral obteniendo como resultado una incidencia de estrs laboral al 3.,4%,
donde el grupo etarea entre 30 a 39 aos presenta mayor casos de estrs laboral (44.5%), y el
grupo de los casados presento una mayor incidencia de estrs (47.0%)
El presente programa de prevencin contra el estrs laboral se desarrollara en la empresa Ximesa
SAC con marca comercial REYPLAST que es una empresa lder en el mercado donde sus
trabajadores se encargan de producir, comercializar y distribuir la ms amplia y completa lnea
de productos plsticos para el hogar.
Actualmente laboran alrededor de 670 trabajadores que cumplen el puesto de: operarios de
inyeccin, de empaquetamiento, de produccin, mantenimiento de mquinas, proveedores,
vendedores, conductores, etc. El 50% de los trabajadores edades oscilan entre los 25 a 35 aos,
El horario de trabajo de la empresa es de 12 horas, con reconocimiento de las horas extras, que se
dividen en dos turnos: 8am 8pm / 7pm-7am.
Para la recogida de datos en dicha empresa, se emplearon distintas tcnicas de evaluacin como
la observacin, entrevista y aplicacin de un test de estrs laboral, realizado de manera global.
Pgina 5

En los resultados se pudo evidenciar que existe alto ndice de estrs, acompaado de problemas
familiares, baja productividad, indicadores en menor porcentaje de estrs. La mayora de los que
obtuvieron indicadores de estrs laboral se encontraban en la edad adulta temprana. (25-30 aos)
A travs de la entrevista, se recogi las principales fuentes que propician el estrs laboral en los
trabajadores de la empresa tales como: la inflexible en la hora de llegada al trabajo considerando que por llegar un minuto o tres minutos tarde da lugar a un memo o suspensin
respectivamente, la duracin de la jornada laboral que conlleva necesariamente a realizar horas
extras para poder cubrir sus necesidades bsicas en el hogar, la monotona en la secuencia del
trabajo, la falta de comunicacin entre los miembros del mbito de trabajo para la coordinacin
de las tareas, el no contar con soporte familiar y a su vez tener constantes problemas familiares
(ya sea con los padres, pareja-esposa y/o hijos), bajo ingreso e inestabilidad econmica y los
turnos rotativos, que llegan a alterar el biorritmo del sueo y vigilia provocando consecuencias
en la salud y en el desempeo del trabajo diario.
Debido a los resultados desfavorables respecto presenta el personal de la empresa, se ha optado
por la aplicacin de un programa de estrs laboral para aumentar los factores protectores y
fomentar un ptimo lugar de trabajo.

Pgina 6

rea personal

rea familiar

rea laboral

rea econmica

Inestabilidad laboral
Conflictos psicolgicos

Problemas de convivencia

Conformismo

Inestabilidad econmica

Prdida de la confianza en si

Disminucin

de

la

Irritabilidad e ira

productividad

Afecciones a la autoestima

Disminucin del rendimiento

Mayor competitividad en el
trabajo
Insatisfaccin profesional

Insatisfaccin laboral
Estrs laboral en el adulto joven de una empresa de Lima Metropolitana

rea personal

rea familiar

rea econmica

rea laboral
Pocos beneficios laborales

Autoexigencias en el trabajo

Problemas en su relacin de

Sueldo por debajo del mnimo

Trabajo repetitivo

Fatiga fsica y mental

pareja

Recursos

Miedo a ser reemplazado por

Desmotivacin

Problemas familiares con sus

demanda

Desgaste emocional

hijos

mdico

Despersonalizacin

Cuidar de familiares enfermos

ingresos

Baja o inadecuada realizacin

Responsabilidades extra en el

insuficientes para costear las

Ausencia

personal

hogar

necesidades bsicas del grupo

recompensa

familiar

Mucha demanda laboral del

Aislamiento

econmicos
un

que

tratamiento

avances tecnolgicos
Jornada

familiares

son

laboral

excesiva,

prolongada y sin pausas

de

sistemas

Sentimiento de inadecuacin, de

puesto desarrollado
Pgina 7

ineficacia y de incapacidad para

Pocas vacantes

realizar las tareas confiadas

Relaciones

de

interpersonales

Psicoeducar en cultura y clima organizacional

Fortalecer las habilidades socioemocionales de los trabajadores

Generar redes de comunicacin formales ascendentes, descendentes y

horizontales de forma bidireccional o multidireccional con la finalidad de
generar un ambiente de empata entre los trabajadores y los jefes.

Impulsar la motivacin de los trabajadores mediante el desarrollo de sus

habilidades sociales para acrecentar su nivel de satisfaccin laboral.

Informar sobre la legislacin de los derechos laborales

Promover el desarrollo de una cultura organizacional adecuada entre

los miembros de una empresa de Lima Metropolitana
rea personal

Talleres

rea familiar

rea econmica

Escuela familiar o de pareja

Taller

de

Autoestima

Role playing

generar

Habilidades sociales

Estudio de casos

rentables

Manejo de emociones

Debate

Desarrollo motivacional

Tcnicas de relajacin

rea laboral

estrategias

ideas

de

para

trabajos

Talleres
-

Estrs laboral, concepto y

riesgos

Estrategias
afrontamiento

de
al

estrs

laboral
Entrenamiento en tcnicas a
nivel laboral
Role playing Pgina 8
Panfletos informativos

 Debilidades

Fortalezas

Sentido del trabajo

Sentimiento de pertenencia con la
empresa
Aptitudes optimas para el
desempeo del puesto de trabajo

Promulgacin de ley de 8 horas

laborales
Pomulgacin de ley para
evaluaciones constantes sobre el
bienstar del trabajador

Sobrecarga mental
Sobrecarga fsica
Sentimiento de inadecuacin, de
ineficacia y de incapacidad para
realizar las tareas confiadas
Falta de confianza en s mismo
Desmotivacin
Bajos recursos econmicos
Conformismo

Empresas informales
Las empresas no capacitan al personal
Economa del pas inestable
Temporadas comerciales deficitarias
Constantes cambios y exigencias de la
legislacin nacional sobre las empresas
con respecto a las jornadas de trabajo
El estado no regula la normativa del
cumplimiento de las horas de la
jornada.
No estar en planilla (no tener
beneficios laborales)
Poca demanda laboral

Oportunidades

Amenazas

Pgina 9

III.

Justificacin

El constante avance en la Economa Mundial1 y el crecimiento de las Economas Emergentes2

producen un incremento en la demanda laboral, pero as mismo, las exigencias que forman parte
de esta demanda, lindan con la transgresin de los derechos laborales. Por ello diariamente las
personas se ven en la necesidad de mejorar sus competencias en el rea profesional para cumplir
con las exigencias y desempear una funcin productiva en sus centros de trabajo bajo ciertas
condiciones, que podran o no asegurar la calidad en el resultado del logro. Y en muchas
ocasiones, las jornadas extenuantes o metas inalcanzables, comienzan a generar malestar en las
personas afectando no solo su salud fsica, sino tambin su salud mental. El estrs laboral ha sido
definido por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS, 2004) como la reaccin que puede
tener el individuo ante exigencias y presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos y
capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la situacin.
La necesidad de regular la relacin entre el empleado y el jefe, tiene como fundamento legal el
Derecho Laboral, ley que en trminos generales tiene la finalidad de equilibrar los derechos y
obligaciones de ambas partes para propiciar la armona social. Reyes, L. (2012) refiere el
Derecho Laboral es un derecho protector de la clase trabajadora, a su vez busca el equilibrio de
los factores de produccin, capital y trabajo, al garantizar que las fuentes de empleo y la
productividad permitan un nivel de vida digno al trabajador y su familia. Es decir, por medio
del conjunto de una serie de normas, principios y acciones, se pretende unificar una relacin
laboral sana que propicie la comodidad tanto del empleador como del trabajador.
Desde siglos atrs el mbito laboral se ha visto afectado por los abusos y excesos que las
industrias ejercan sobre sus trabajadores, es durante la Revolucin Industrial 3 que se dan los
pasos definitivos hacia los derechos en el trabajo, que tuvo que llegar gracias a la conciencia de

Caputo, O. (1997) define Economa Mundial como una totalidad mayor a la suma de sus partes economas
nacionales, sectores y ramas econmicas, y empresas. Es al interior de esta totalidad en que se da el desarrollo de
las economas nacionales en las que pueden identificarse varias formas de insercin en la economa mundial.
2
Las economas emergentes son aquellos pases en donde su crecimiento y desarrollo prev una tendencia
positiva para permitirles pasar del subdesarrollo a la industrializacin. (Economas emergentes, 2014)
3
Cardona, J.
(2012) Antecedentes histricos de
la Jornada Laboral. Recuperado de
https://es.scribd.com/doc/92922418/Antecedentes-Historicos-Jornada-Laboral

Pgina 10

clase 4 y la explotacin de miles de trabajadores que eran hacinados en fbricas de psimas

condiciones con jornadas laborales de entre 12 a 18 horas; sin importar la edad o el gnero. Todo
ello llev a la formacin de los primeros sindicatos y la lucha en conjunto por una misma causa.
En 1864 se cre la Asociacin Internacional de Trabajadores (AIT), y fue en Alemania que se da
el primer paso para establecer la Seguridad Social con la Ley del Seguro de Enfermedad de
1883. Le siguieron a esta, la Ley de Seguro del accidente de Trabajo en 1884 y el Seguro contra
la Invalidez y la Vejez en 1889. La AIT defini como reivindicacin central la jornada de ocho
horas, a partir de su Congreso de Ginebra en agosto de 1866, declarando que la limitacin legal
de la jornada de trabajo era una condicin previa sin la cual fracasaran todos los otros intentos
de mejoras y la emancipacin misma de la clase obrera. A pesar de ello, los derechos laborares y
el respeto por la vida de los trabajadores an era motivo de lucha en Estados Unidos, cuando el 1
de mayo de 1886, alrededor de 200 000 trabajadores iniciaron una huelga por el establecimiento
de una jornada laboral de 8 horas, logrando luego de cuatro das que varios sectores comerciales
accedieran a otorgar dicha jornada. La confirmacin definitiva de que el trabajo digno es un
derecho fue su inclusin en la Declaracin de Derechos Humanos aprobada por la Asamblea
General de Naciones Unidas en 1948.
Por su parte, en el Per, los derechos laborales eran ignorados y los trabajadores se vean en la
obligacin de trabajar 16 horas diarias, sin dominical, sin vacaciones anuales y sin leyes de
proteccin contra accidentes, es en 1904 que comienza a surgir la lucha 5 por el derecho a las 8
horas de jornada laboral con la reunin de obreros panaderos que organizan el sindicato La
estrella del Per y es hasta 1913 en el gobierno de Guillermo Billinghurst que se estableci la
jornada laboral de 8 horas para los trabajadores del muelle y Drsena del Callao, adems se
reglament las huelgas y en 1919 durante el segundo gobierno de Jos Pardo y Barreda los
obreros consiguieron la ley general de 8 horas de trabajo luego de incesantes huelgas.
Hoy en da, la existencia de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), fundada en 1919,
es la nica agencia 'tripartita' de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), la OIT rene a
4

Conciencia de clase es un concepto marxista que define la capacidad de los individuos que conforman una clase
social de ser consciente de las relaciones sociales antagnicas -ya sea econmicas, polticas, etc,- que se aduce
siendo la condicin original de la organizacin de una sociedad de clases y de actuar de acuerdo a ellas.
https://www.ecured.cu/Conciencia_de_clase
5
Candela, J. (26 de abril de 2009) La Lucha por las 8 horas de trabajo en el Per [Mensaje en un blog]. Recuperado
de http://cronicasdeperu.blogspot.pe/2009/04/la-lucha-por-las-8-horas-de-trabajo-en.html

Pgina 11

gobiernos, empleadores y trabajadores de 187 Estados miembros a fin de establecer las normas
del trabajo, formular polticas y elaborar programas promoviendo el trabajo decente de todos,
mujeres y hombres. A su vez, la OIT forma parte de El Pacto Mundial de Naciones Unidas 6. En
noviembre de 2003, la CONFIEP 7 y el Sistema de las Naciones Unidas lanzaron oficialmente el
Pacto Mundial en el Per que actualmente cuenta con ms de 120 organizaciones suscritas.
Actualmente, la finalidad primordial de la OIT es promover oportunidades para que los hombres
y las mujeres puedan conseguir un trabajo decente y productivo en condiciones de libertad,
equidad, seguridad y dignidad humana (OIT, 1999, pg. 4). Es bajo esta nocin de Trabajo
Decente que la OIT inicia su principal contribucin, el forjar marcos en los cuales los procesos
econmicos puedan generar prosperidad acompaada de equidad en la vida nacional. El enfoque
de trabajo decente es aplicable a todos los niveles de desarrollo, tanto en la economa formal
como en la informal, responde a las posibilidades de cada sociedad, permite ganarse el sustento
de una manera digna, consecuente con contextos y desafos nacionales especficos y representa
para gran nmero de personas la va sostenible para salir de la pobreza. El Programa Trabajo
Decente8 promovido por la OIT est estructurado en torno a los cuatro objetivos estratgicos que
son indisociables, estn interrelacionados y se refuerzan mutuamente, estos son: el empleo, la
proteccin social, dilogo social y la promocin de los derechos en el trabajo, siendo el tema
igualdad entre los gneros un eje transversal. Este programa es aplicado en cada uno de los
Estados miembro previo estudio realizado. En nuestro pas, se llev a cabo el Modelo de
Proyeccin de Empleo para Per (MPEP)9, con la finalidad de anticipar algunos escenarios para
la formulacin de polticas que permitan alcanzar los objetivos del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo (MTPE), el cual ha sido diseado y adecuado al contexto econmicolaboral del Per en base a la informacin proporcionada por el MTPE, el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica, el Ministerio de Economa y Finanzas y a las proyecciones estadsticas
del Economist Intelligence Unit y de la OIT.
6

El Pacto Mundial de Naciones Unidas es una iniciativa internacional que promueve implementar 10 Principios
universalmente aceptados para promover la responsabilidad social empresarial (RSE) en las reas de Derechos
Humanos y Empresa, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupcin en las actividades y la
estrategia de negocio de las empresas. (Global Compact, 1999)
7
Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP)
8
Dharam, G. (2003) Trabajo decente, concepto e indicadores. Revista Internacional del Trabajo, vol. 122 (2003),
nm. 2. Recuperado de http://www.ilo.org/public/spanish/revue/download/pdf/ghai.pdf
9
Organizacin Internacional del Trabajo [OIT] (2014) Modelo de Proyeccin de Empleo para Per. Recuperado de
http://www.ilo.org/lima/publicaciones/WCMS_236122/lang--es/index.htm

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Lamentablemente en el Per, la existencia de entidades y la promocin por parte del MTPE para
con los derechos laborales de los trabajadores, no son suficientes para crear consciencia en el
sector empresarial ni tampoco se busca la concientizacin de los trabajadores para la defensa de
los mismos. Una investigacin10 realizada por el Ministerio de Salud, seala que el estrs laboral
es una enfermedad ocupacional representativa en la actualidad, que tiene implicancias de tipos
psicolgicos, fisiolgicos y de comportamientos, y que sugiere problemas en la satisfaccin
laboral. Esta enfermedad ocupacional repercute incluso en la modificacin de los valores
profesionales de las personas, adems del comportamiento organizacional, lo cual dificulta la
atencin a los usuarios y va en detrimento de la calidad de atencin y del servicio en su conjunto.
Es decir, el estrs laboral se convierte no slo en un problema individualizado, sino en una
enfermedad de la institucin, siendo resultado del desequilibrio entre las exigencias y presiones
que se enfrenta el individuo, por un lado, y sus conocimientos y capacidades, por otro (Stavroula,
Griffiths & Cox, 2004)
En el 2014 durante el Congreso Nacional de Gerencia, Ejecutivos y Secretarias (Conages) 11
realizado en Arequipa, se mencion que la carga laboral, los problemas familiares, la
incapacidad de delegar funciones y la falta de trabajo en equipo generan que los empleados
sufran estrs y que en el pas, el 70% de estos asalariados de empresas privadas y estatales
padecen la enfermedad, pero pocas firmas adoptan una solucin al respecto (Leiva, 2014).
Barquinero, A. (2014) refiri Errneamente las compaas creen que incrementando las horas
de trabajo a los empleados existir mayor productividad. Sin embargo, es todo lo contrario. Los
agotan, enferman y corren el riesgo de perder buenos elementos por la incapacidad de
implementar un buen trato"
Segn un informe realizado en el 2015 por el Instituto de Anlisis y Comunicacin Integracin,
en 2 200 peruanos de 19 regiones del pas y de edades comprendidas entre los 18 y 39 aos,
61% de la poblacin afirm estar estresado por responsabilidades en el trabajo o inestabilidad
laboral. Cada una de las cifras que muestran el alto ndice de estrs laboral en el adulto joven,
hacen despertar la consciencia y el inters por prevenir la cronicidad de esta, adems es
10

Rivero, E. (2009) Prevalencia del estrs laboral en trabajadores Asistenciales de la Direccin de Salud IV Lima
Este. Recuperado de https://es.scribd.com/doc/17888166/Estres-Laboral-en-Trabajadores-de-Salud-MINSA.
11
Leiva, Y. (25 de Abril de 2014) 70% de trabajadores sufre estrs laboral. La Repblica. Recuperado de
http://larepublica.pe/25-04-2014/70-de-trabajadores-sufre-estres-laboral

Pgina 13

importante generar un cambio en el pensamiento del trabajador para que pueda afrontar
situaciones de estrs de manera adecuada, ello mediante el reforzamiento de sus factores
protectores y la importancia de conocer sus derechos laborales. Es as, como consideramos de
suma importancia crear un programa que pueda ayudar al trabajador no solo a estar bien consigo
mismo, sino a reflejar su bienestar en cada uno de los mbitos de su vida, teniendo las
herramientas adecuadas que le permitan afrontar el estrs en su centro de labores. As mismo, la
exhaustiva revisin de la literatura sobre el tema permite afirmar la escaza importancia de la
prevencin al estrs laboral en nuestro pas, lo cual nos impulsa ms a querer tomar esta gran
iniciativa de generar el cambio en este gran sector de la poblacin, jvenes adultos que trabajan y
se esfuerzan da a da para poder tener un futuro digno y gozar de sus logros, y por ltimo, a
contribuir en el cambio de pensamiento cultural
IV.

Antecedentes

Gonzales, G. (2006) realiz la investigacin titulada Estrs laboral, afrontamiento y sus

consecuencias: el papel del gnero, que tuvo como objetivo investigar el estrs laboral y el
afrontamiento a esta desde una perspectiva de gnero basada en la socializacin de gnero. La
muestra estuvo compuesta por 461 personas de Valencia, Espaa, 332 hombres y 129 mujeres.
La edad de la mayor parte de los individuos (53,4%) se sito entre los 21 y 36 aos. Los
instrumentos empleados fueron el Occupational Stress Indicator (OSI) (Cooper, Sloan y
Williams, 1988) y la Escala de estrs laboral en profesores (Peir, Rodrguez y Bravo). Los
resultados obtenidos muestran que en general, el apoyo social es una estrategia ms
frecuentemente utilizada por las mujeres que por los hombres, sin que el tipo de ocupacin sea
un factor determinante frente al estrs laboral.
Rivero, E. (2009) realiz la investigacin sobre la prevalencia de estrs laboral en trabajadores
asistenciales de la direccin de salud IV Lima Este, que tuvo como objetivo determinar el riesgo
de estrs laboral y los factores concomitantes de los efectos conductuales a la propensin de
sufrir accidentes en el trabajo. La muestra estuvo constituida por un total de 567 trabajadores en
un rango de edad de 20 a 60 aos. Los resultados muestran una mayor incidencia de estrs
laboral en el grupo etreo entre 30 y 39 aos con un 44.5% y en cuanto a gnero, el grupo
femenino es ms susceptible con un 79.3% de estrs laboral en la muestra.

Pgina 14

Leal, L. & Alcocer, M. (2011), realizaron un estudio titulado estrs en el trabajo y exigencias
laborales segn el tipo de contrato en una organizacin del ramo automotriz, el objetivo fue
correlacionar el estrs, las exigencias laborales y el tipo de trabajo que se desempea y poder
proponer alternativas de solucin en una empresa de Mxico. La muestra estuvo constituida por
249 personas, 124 mujeres y 125 hombres, con un rango de edad de entre 15 a 50 aos, siendo
ms del 50% de edad entre los 20 a 29 aos. Teniendo en consideracin, la variable psicolgica
Estrs ocupacional y las organizacionales como tiempo de trabajo, cantidad e intensidad de
trabajo, vigilancia del trabajo, tipo de actividad y calidad del trabajo, se emplearon los
instrumentos SWS-Survey, de Salud Mental, Estrs y Trabajo (Gutirrez y Ostermann 1994) y
el Programa de Evaluacin y Seguimiento de Salud Laboral (PROESSAL) (Noriega, y otros
2000). Los resultados reportaron alto nivel de estrs, siendo las correlaciones en general, altas y
positivas, para lo cual se propone las consecuencias negativas del trabajo adoptando medidas que
modifiquen, las exigencias del puesto de trabajo, as como las condiciones del entorno: fsicas,
sociales y organizativas.
Arias, W. (2012) realiz una investigacin tituladas Estrs laboral y consumo de sustancias
psicoactivas desde un enfoque de la salud ocupacional que tuvo como objetivo el analizar la
relacin entre el consumo de sustancias psicoactivas y el estrs laboral en diversas empresas e
industrias de Arequipa, Per. La muestra estuvo constituida por 330 trabajadores, 264 varones y
66 mujeres, con un rango de edad de 18 a 55 aos, siendo el 77.3% del rango entre 18 a 35 aos.
Los instrumentos empleados fueron el Cuestionario de Estrs Laboral de Robert Karasek, el Test
de Identificacin de desrdenes de uso de Alcohol (AUDIT) y el Test de Fagerstrom para
detectar tabaquismo. Los resultados mostraron que existe un elevado consumo de alcohol en la
muestra estudiada. El 26.51 por ciento de los sujetos cumple los criterios diagnsticos de una
dependencia alcohlica. Se encontr adems, una relacin positiva moderada entre el estrs
laboral y el consumo de alcohol, mientras que el consumo de cigarros no tiene una relacin
estadsticamente significativa con el estrs laboral.
Snchez, K., Loli, R. & Sandoval, M. (2015) realizaron la investigacin titulada Prevalencia de
estrs laboral en el personal asistencial prehospitalario del programa de sistema de atencin
mvil de urgencias- Instituto de Gestin de Servicios de Salud en que tuvieron como objetivo
determinar la prevalencia de estrs laboral en el personal asistencial prehospitalario, el tipo de
Pgina 15

urgencias o emergencias que atienden, el grado de capacitacin del personal, los niveles de estrs
y el afrontamiento a las situaciones de estrs. La muestra estuvo constituida por 158 trabajadores
del SAMU-IGSS Lima, con un rango de edad entre los 27 a 54 aos, siendo el rango entre 27 a
40 aos el 85% de la muestra. Los instrumentos empleados fueron encuestas autoadministradas y
el cuestionario abreviado de Siegrist y Meter de la Universidad de Dusseldorf (1998). Los
resultados mostraron que la mayora del personal present alto estrs laboral debido a las
variadas situaciones que les suscitan en emergencia, as mismo se pudo corroborar la mayor
frecuencia de estrs laboral en el grupo de 27 a 30 aos (77,3%), y en cuanto a gnero, tanto
varones como mujeres presentaron alto porcentaje de estrs laboral (65.3% y 77.9%
respectivamente) por lo que la diferencia no tiene significancia estadstica y se podra afirmar
que el estrs laboral fue igual en varones y en mujeres.
V.

Marco Terico
5.1 Estrs
El constante avance en la actualidad, el gran impacto de la globalizacin en el
mundo y el cambio en nuestra sociedad, tiene como consecuencia que da a da las
personas busquen renovar sus conocimientos y mejorar sus destrezas, generando
nuevas competencias y elevando los estndares de requerimientos laborales. En
nuestro mundo actual, el estrs se percibe como un fenmeno producto de nuestra
sociedad, que diariamente nos somete a exigencias y presiones que tarde o temprano
tienen sus consecuencias.
Los estudios12 sobre el estrs datan del siglo XVII desde el mbito cientfico, en el
que Robert Hooke, fsico ingls (1635-1703) a travs de su ley de elasticidad explica
y proporciona el concepto de carga, creando as el concepto del estrs bajo un
enfoque tcnico, y comprendindose como una situacin en la cual una exigencia
externa acta sobre un cuerpo y ste, anlogamente una mquina, se expone a un
desgaste. Posteriormente el mbito mdico indagara sobre el concepto del siendo el
neurlogo Walter Cannon (1932) quien aplicara el concepto de estrs a las personas,

12

Snchez, F. (2011) Estrs laboral, satisfaccin en el trabajo y bienestar psicolgico en

trabajadores de una industria cerealera. Recuperado el 11 de septiembre
http://imgbiblio.vaneduc.edu.ar/fulltext/files/TC111836.pdf

de

2016

de

Pgina 16

partiendo de la hiptesis de que toda la vida humana requiere mantener el equilibrio

interior y en casos de cambios intensos, se da un proceso de reacomodacin del
sistema endocrino y vegetativo. Es as como Cannon (1932) define el estrs como un
conjunto de estmulos del medio ambiente que alteran el funcionamiento del
organismo, y seran los hechos y situaciones lo que generan el estrs. Aos ms
tarde, el fisilogo y mdico Hans Selye (1936) detall los ejes biolgicos a travs de
los cuales se ejecuta la transformacin del organismo, y el estrs fue entendido como
una respuesta especfica en sus manifestaciones, pero inespecfica en su causacin,
ya que cualquier estmulo podra promoverla. La orientacin mdico-biolgica de la
definicin del estrs, pasara a ser el complemento de las definiciones actuales en las
que tambin se involucran las respuestas cognitivas y las emociones.
La OMS (1996) define el estrs como un conjunto de reaccione fisiolgicas que
preparan al organismo para la accin, considerndosele as como una respuesta
normal del organismo a demandas internas o externas, y puede causado por
diferentes estresores. Se denomina estresores a los estmulos que provocan el
desencadenamiento del estrs en un momento determinado, si la respuesta del
individuo ante este estmulo es negativa y le produce angustia, malestar, decimos que
padece: distrs o estrs negativo; si por el contrario la respuesta es positiva y
produce bienestar, alegra, etc., se le denominar: eustrs o estrs positivo (Comn,
De la Fuente & Gracia, 2011).
Los principales estresores que afectan al individuo son:
A. Factores laborales
B. Factores familiares
C. Factores personales
Desde el punto de vista de la psicologa, el estrs ha sido entendido desde los tres
enfoques siguientes: (Cano, 2002)
Como estmulo: El estrs es capaz de provocar una reaccin o respuesta por
parte del organismo.

Pgina 17

 Como reaccin o respuesta: El estrs se puede evidenciar en cambios

conductuales, cambios fisiolgicos y otras reacciones emocionales en el
individuo.
Como interaccin: El estrs interacta entre las caractersticas propias de cada
estmulo exterior y los recursos disponibles del individuo para dar respuesta
al estmulo.
5.1.1

Estrs laboral
5.1.1.1 Definicin
A lo largo del siglo XX el estrs se ha convertido en un fenmeno
relevante y reconocido socialmente, siendo vinculado, con frecuencia, al
trabajo y a la actividad laboral. El estrs laboral es una modalidad de
estrs que actualmente afecta a miles de personas en el mundo, aparece
cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las
personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. No es una
enfermedad pero, si se sufre de una forma intensa y continuada, puede
provocar problemas de salud fsica y mental: ansiedad, depresin,
enfermedades cardiacas, gastrointestinales y musculoesquelticas13
En el informe sobre riesgos psicosociales realizado por el Ministerio de
trabajo y promocin del empleo (MTPE, 2014) se define el estrs laboral
como el estado fsico y psquico resultado de la falta de adaptacin del
trabajador a las exigencias del trabajo, que origina miedo o presuncin de
que una amenaza se cierne sobre l, producindole alteraciones tanto
orgnicas como anmicas.
5.1.1.2 Tipos de estrs laboral
El estrs laboral es un proceso escalonado que comienza con sntomas
leves, como puede ser el cansancio o fatiga que no se alivia hasta que con
el tiempo pasa a mayores. Esto a las empresas les causa prdidas que
pueden ser enormes, comenzando por el absentismo, los accidentes

13

Los trastornos musculo-esqueltico son procesos, que afectan principalmente a las partes blandas del aparato
locomotor: msculos, tendones, nervios y otras estructuras prximas a las articulaciones.

Pgina 18

laborales, las bajas mdicas, el descenso en la productividad, el desnimo

y abandono de la profesin, el mal clima laboral o los conflictos del
trabajo.
Hay tipos especiales de estrs laboral, que Martnez Selva identifica de
mayor importancia en los ltimos aos, entre ellos:
a) Desgaste Profesional o Burn-out: Es una variante grave del estrs
laboral, le sucede a muchas personas para las que el trabajo se ha
convertido en una fuente continua de angustia e insatisfaccin.
Quien la padece llega a manifestar sentimientos de odio hacia su
trabajo, con algunos sntomas de irritabilidad, fatiga, sentimientos
de fracaso, continuamente manifiestan cambios de humor,
empiezan a retraerse socialmente y a contribuir cada vez menos en
los socialmente y a contribuir cada vez menos en los propsitos de
la organizacin.
Algunos aspectos que se consideran como causas del burn out son:
Carga excesiva de trabajo.
Imposicin de exigencias difciles de cumplir.
Escaso reconocimiento laboral.
Mala organizacin del trabajo como:
Horarios inadecuados.
Falta de medios Falta de medios.
Desajuste entre las habilidades y las demandas del puesto.
Carga adicional de trabajo.
b) Estrs Tecnolgico: Deriva de la implantacin de las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones en el trabajo. En algunos
profesionales, el equivalente de esta variante es la obligacin de
estar al da en los ltimos avances si se quiere mantener el empleo
o dar una mnima calidad de servicio. Tambin se ve el estrs
derivado del trabajo repetitivo o montono con el ordenador que
sera una forma ms de estrs por aburrimiento.

Pgina 19

c) Problemas de conciliacin de la vida laboral y familiar: Cuando en

la pareja los dos hacen carrera ello implica, en el mejor de los
casos, sacrificios mutuos. Es crucial la importancia que cada cual
da al trabajo, y a otras cuestiones relevantes a la vida como tener
hijos, formar una familia tradicional o cuidar de parientes
cercanos impedidos. La incorporacin de los dos cnyuges a la
vida laboral disminuye el tiempo de dedicacin a la familia. El
aumento de la competitividad y de la inseguridad en el empleo
contribuyen a agravar el problema. Las jornadas laborales y las
exigencias excesivas afectan a la vida familiar; ascensos y
promociones suelen ir acompaados de ms responsabilidades y a
veces de menos tiempo libre, junto con ms presin.
Recprocamente, los conflictos y problemas personales y
familiares afectan a la vida laboral repercutiendo negativamente
en el rendimiento y en la satisfaccin laboral.

d) Desempleo y jubilacin: La prdida de empleo es uno de los

agentes estresantes ms fuertes que existen, dado que el trabajo da
sentido a la vida de muchas personas y es un punto central de su
imagen y de su valoracin social. En los primeros momentos se
experimenta la vivencia de un fracaso personal y puede
experimentarse un cambio de carcter, volvindose ms amargo,
dificultando los contactos sociales, lo que refuerza el aislamiento
y perjudica la reinsercin laboral. Es una primera etapa
caracterizada por el miedo, el escepticismo, la desorientacin y la
confusin.

e) Acoso Moral o Mobbing: Es un problema laboral severo y

complejo, en el que el estrs lo provoca una o ms personas del
entorno laboral de la vctima. La definicin ms utilizada es la de
Hienz Leymann quien en La Persecucin en el Trabajo(1996)
Pgina 20

afirma que es una situacin en que una persona ejerce una

violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica y recurrente y
durante un tiempo prolongado sobre otra persona o personas en el
lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de
comunicacin de la vctima o vctimas, destruir su reputacin,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa
persona o personas acaben abandonado el lugar de trabajo.

5.1.1.3 Sntomas del estrs laboral

Taquicardia, aumento de la presin arterial, sudoracin,
Respuesta

alteraciones del ritmo respiratorio, aumento de la tensin

fisiolgica

muscular, aumento del metabolismo basal, inhibicin del

sistema inmunolgico.
Sensacin de preocupacin, indecisin, baja nivel de

Sistema

concentracin, mal humor, hipersensibilidad a la crtica,

cognitivo

desorientacin.
Hablar rpido, temblores, tartamudeo, voz entrecortada,

Sistema motor

explosiones emocionales, consumo de drogas legales,

exceso de apetito.

5.1.1.4 Fases del estrs laboral

El estrs no sobrevive de modo repentino, y se apodera de la gente como
si de una emboscada se tratase. (Melgosa, 1999,p.22)
El estrs desde su aparicin hasta que ha expandido el efecto pasa por una
serie de etapas, las cuales se puede detener la accin que este trastorno
genera o permite que este se desarrolle plenamente hasta llegar a las
ltimas consecuencias. Melgosa (1999), explica que el estrs pasa por tres
fases:
a) Fase de reaccin de alarma: El organismo reacciona automticamente
ante un estimulo estresante preparando para la respuesta, para la
accin, tanto para luchar como para escapar del estimulo estresante. Se
Pgina 21

genera una activacin psicolgica, aumentando la capacidad de

atencin y concentracin, Es una fase de corta duracin y no es
perjudicial cuando el organismo dispone de tiempo para recuperarse.
b) Fase de resistencia: Aparece cuando el organismo no tiene tiempo d
recuperarse y continua reaccionando para hacer frente a la situacin
c) Fase de agotamiento: Como la energa de adaptacin es limitada, si el
estrs continua o adquiere ms intensidad pueden llegar a superarse las
capacidades de resistencia, y el organismo entra en una fase de
agotamiento, con aparicin de alteraciones psicosomticas.

5.1.1.5 Causas
Existe una variedad de estresores en distintos mbitos de la vida de la
persona, la condicin de estresor va a depender del nivel y estrategias de
afrontamiento que tenga la persona frente una situacin que en su mayora
de veces suele ser variado de persona en persona. Peiro (1999) en funcin
del anlisis del contenido de los estresores laborales estableci 8
categoras:
1) Relacionado con el ambiente fsico, riesgos ambientales y condiciones
laborales tales como ruido, vibracin, iluminacin, temperatura, espacio
disponible, etc.)
2) Relacionada a la demanda del propio trabajo (turno de trabajo,
sobrecarga de trabajo, exposicin a riesgos, etc.)
3) Centrado en los contenidos de puesto del trabajo (tareas a realizar en el
trabajo, oportunidades para el uso de habilidades y control en las tareas, el
significado de la tarea, feedback que se recibe de la propia realizacin de
la tarea y complejidad del trabajo)
4) Al desempeo de roles (conflicto, ambigedad y la sobrecarga del rol
otorgado dentro del trabajo)
5) Incluye todos los estresores derivados de las relaciones y las
interacciones sociales (relaciones con los supervisores, los compaeros,
los subordinados, los clientes, etc.)
Pgina 22

6)Abarca sobre aspectos de desarrollo laboral, tales como la inseguridad

laboral, diferentes transiciones de rol, las situaciones de las distintas etapas
de desarrollo, promociones excesivamente rpidas o demasiado lentas,
etc.)
7) Toma en consideracin las caractersticas de la organizacin tales como
la nueva tecnologa que se emplea (problemas de diseo, de implantacin
y de gestin de esas nuevas tecnolgicas)
8) Y como ltima categora, la serie de estresores laboral que tengan que
ver con las relaciones entre el trabajo y otras esferas de la vida de la
persona (conflictos trabajo-familia y familia-trabajo)

5.1.1.6 Consecuencias
El estrs en el trabajo genera en las empresas una serie de consecuencias
negativas en su productividad al igual que en la motivacin, satisfaccin y
compromiso laboral de sus colaboradores. Se asocia con un incremento de
accidentes, ausentismo, incapacidades y enfermedades ocupacionales.
Propicia ms conflictos interpersonales en el trabajo y en la familia, mayor
ndice de errores, incide en la toma de decisiones, en el bajo rendimiento
ocupacional, distanciamiento afectivo con clientes, aumento en los gastos
en materia de salud y rotacin de personal, entre otros aspectos. Duran
(2010) ha divido las consecuencias del estrs laboral en distintos aspectos
que abordan desde lo personal hasta lo laboral, expuesta en el siguiente
cuadro.

Pgina 23

Aspecto
fisiolgico

Aspecto
CognitivoEmocional
Aspectos
Conductuales

Aspectos Sociales

Aspecto Laboral
u Organizativo

Trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios,

endocrinos, dermatolgicos, musculares, aumento del ritmo cardaco y
presin sangunea, sudoracin, sequedad de la boca, escalofro,
dilatacin de pupilas, tensin muscular, insomnio o hipersomnia,
alergias, lceras, reduccin de esperanza de vida, muerte.
Frustracin, ansiedad/angustia, depresin, enojo/irritabilidad, baja
autoestima, culpa, incapacidad para tomar decisiones y concentrarse,
olvidos frecuentes, hipersensibilidad, bloqueo mental.
Irritabilidad y mal humor, adicciones, agresividad, apata, bajo
rendimiento ocupacional, distanciamiento afectivo y adicciones(
alcohol, tabaco, trabajo, sexo, juegos de azar, etc)
Distanciamiento y/o dificultades en las relaciones de pareja, familia,
amigos y compaeros de trabajo, acoso moral y violencia en el trabajo
( mobbing o acoso laboral)
Disminucin de produccin, ya sea en cantidad, calidad o ambas; falta
de cooperacin entre compaeros, aumento de peticiones de cambio de
puesto de trabajo; necesidad de una mayor supervisin del personal;
aumento de quejas y de conflictos, incremento de costos en salud,
aumento de ausentismo, accidentes e incidentes.

5.2 Cultura Organizacional

5.2.1

Definicin

Toda organizacin acta en un determinado ambiente y su existencia y

supervivencia dependen de la manera como se relacionen con ese medio cada una
de las personas que trabajan dentro de la organizacin. El comportamiento,
creencias, hbitos y la moral, forman parte de lo que se conocera como cultura, la
cual se define como

el conjunto de entendimientos importantes que los

miembros de una comunidad tienen en comn, consisten en formas

esquematizadas del pensamiento, sentimientos y reaccin que son adquiridas por
medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos
humanos (Freemont y Rosenzweing, 1987). Y por otro lado, Jones (2008) hace
mencin a la cultura como un conjunto de valores y normas compartidas por los
integrantes de una organizacin, que controlan las interacciones entre ellos y con
otras personas externas a la misma.

Pgina 24

Por otro lado, el trmino organizacin, tiene dos significados diferentes. Puede
referirse a unidades sociales o a funcin administrativa; es decir, al acto de
organizar. En el primer caso las organizaciones, son unidades que atienden la
satisfaccin de las necesidades bsicas, como alimentacin, vestuario, salud,
vivienda, transporte, trabajo, necesidades culturales. La organizacin, como
funcin administrativa se refiere al proceso que da lugar a la creacin, ordenacin,
implementacin y puesta en operacin de una unidad social, sea de produccin,
educativa, financiera, hospitalaria, etc. Prez (1996) refiere que cualquier empresa
es una organizacin humana. Dentro de las organizaciones humanas constituye
una especie o tipo concreto de organizacin cuyo objeto es el de producir y
distribuir riqueza y para que exista organizacin no basta con el conjunto de
personas, ni siquiera es suficiente que todas aquellas tengan un propsito comn:
lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen coordinen su
actividad - ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que,
aunque sea por razones diferentes, estimen todos que les interesa alcanzar
La cultura organizacional es unos de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Es todo aquello
que incluye el conocimiento, creencias, arte, la moral, el derecho, hbitos y
capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.
Schein (2010) la define como un patrn de supuestos bsicos compartidos por un
grupo, con el fin de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados
vlidos y por lo tanto ser enseados a nuevos miembros como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. Segn Kotter y Heskett
(1992) puede ser percibida en dos niveles, los cuales difieren en trminos de su
visibilidad y su resistencia al cambio. En lo profundo y en un nivel menos visible,
la cultura se refiere a los valores que son compartidos por las personas en un
grupo y tienden a persistir a travs del tiempo aun cuando cambien los miembros
del grupo. En este nivel la cultura puede ser extremadamente difcil de cambiar,
en parte porque los miembros del grupo desconocen muchos de los valores que
los unen. A un nivel ms visible, la cultura representa los patrones de
Pgina 25

comportamiento o estilo de una organizacin que se les alienta a seguir a los

nuevos empleados por parte de sus compaeros de trabajo. Ambos niveles de
cultura tienen una tendencia a influir el uno con el otro.
Por otro lado, Romero (2009) define la cultura organizacional como una filosofa
que un grupo humano organizado asume y comparte por conviccin, e incorpora
en forma automtica y natural a su manera de percibir, de pensar y de actuar
interna y externamente para realizar tareas individuales. En el mismo sentido
Hellriegel y Slocum (2009) mencionan que la cultura organizacional manifiesta
los valores, creencias y actitudes que han aprendido y comparten sus miembros.
5.2.2

Caractersticas

Algunas de las caractersticas de la cultura organizacional son mencionadas por

Luthans (2008) quien hace referencia a las siguientes:
a. Regularidad en los comportamientos observados: Cuando los miembros de
una organizacin interactan entre s y se caracterizan por un lenguaje, una
terminologa y rituales comunes relacionados a las conductas y diferencias
entre s.
b. Normas: Son pautas de comportamiento, polticas de trabajo y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
c. Valores dominantes: son aquellos principios que defiende la organizacin
y que espera que sus miembros compartan, como por ejemplo la calidad de
los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
d. Filosofa: A este respecto estn las polticas que reflejan las creencias de la
organizacin sobre la manera de tratar a los empleados o clientes.
e. Reglas: Estas representan las directrices estrictas relacionadas al
comportamiento dentro de la organizacin, como por ejemplo cuando los
empleados de nuevo ingreso deben de aprender cmo opera todo para ser
aceptados como miembros del grupo.
f. Clima organizacional. Es la sensacin que transmite la distribucin fsica,
la manera de interactuar de los participantes y la forma en que se conducen

Pgina 26

los miembros de la organizacin, con los clientes y proveedores, entre

otros que tengan contacto con la organizacin.
Aunque las caractersticas antes descritas variarn de una empresa a otra, es de
esperarse que el conocimiento de las mismas facilite el estudio y comprensin del
comportamiento de los miembros de la organizacin
5.2.3

Funciones e importancia

En una organizacin, segn Nelson y Quick (2013) la cultura cumple cuatro

funciones bsicas:
1. Brindar una sensacin de identidad a los miembros y aumentar su
compromiso con la organizacin, esto quiere decir que los empleados
encuentran su trabajo satisfactorio cuando interiorizan los valores de la
compaa y se identifican con sus compaeros.
2. Proporcionar a los empleados un medio para interpretar el significado de
sucesos organizacionales. Se puede utilizar smbolos organizacionales
como los logos corporativos para que los empleados puedan comprender
la naturaleza cambiante de su identidad organizacional
3. Reforzar los valores de la organizacin
4. Servir como mecanismo de control para modelar el comportamiento.
La importancia de la cultura organizacional radica en que la cultura es un factor
de motivacin para los empleados, pero tambin genera compromisos que
vinculan como es el respeto mutuo y mantener un buen clima laboral. El
conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los empleados de nuevo
ingreso a interpretar lo que est sucediendo dentro de la organizacin, pues les
proporciona un contexto pertinente para hechos que de otra manera seran
ambiguos. Newstrom (2007) refiere que la importancia de la cultura
organizacional,

se encuentra en que da una identidad organizacional a los

empleados; esto es, una visin que define lo que organizacin representa. Es
tambin una fuente importante de estabilidad y continuidad para la organizacin,
dando un sentido de seguridad a sus miembros.
Pgina 27

5.2.4

Tipos de cultura organizacional

Segn Hellriegel (2005) existen cuatro tipos de cultura organizacional:

a. Cultura de Clan-. El comportamiento de los socios, o empleados estn
moldeados por la tradicin, lealtad y compromiso personal. Las personas
trabajan ms all de un salario, los ms antiguos apoyan a los nuevos,
comparten una historia.
b. Cultura Burocrtica-. Esta cultura valora las reglas formales y
procedimientos estandarizados. Las personas se rigen por manuales,
describen sus responsabilidades y su autoridad segn el puesto que ocupan
c. Cultura emprendedora-. Esta cultura es flexibilidad, crea un ambiente que
impulsa a correr riesgos, dinamismo y creatividad. En esta cultura los
socios o empleados estn comprometidos con la experimentacin,
innovacin y estn siempre informados.
d. Cultura de Mercadeo-. Sus objetivos estn orientados a la generacin de
ganancias lo importante es lograr metas medibles. Existe mucha
competencia individual que grupal.
5.3 Clima Organizacional
5.3.1

Definicin

Toda organizacin tiene un subsistema psicosocial integrado por individuos y

grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin,
relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se
ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el clima
organizacional dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades
y desempean su funcin. Segn Hellrieger y Slocum (1974), es un conjunto de
atributos que pueden ser percibidos acerca de una organizacin particular y/o sus
subsistemas, y que puede ser inducido por la forma en que la organizacin
interacta con sus miembros y su ambiente. Se define as al Clima
Organizacional como las percepciones compartidas por los miembros de una
Pgina 28

organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las

relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo.
5.3.2

Caractersticas

Goncalvez (1997) seala las siguientes caractersticas:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo estas

pueden ser internas o externas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.

Un Clima Organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel

positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la
Institucin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes:
logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin e
innovacin. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes:
inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin y baja productividad.
5.3.3

Funciones e importancia

Las funciones del clima organizacional son:

1. Desvinculacin. Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un

conjunto de personas que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se
comprometa.
Pgina 29

2. Obstaculizacin. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de

que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se

consideran intiles, se vuelvan tiles.
3. Espritu. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten

que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn

gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no

necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre

el jefe y sus colaboradores.
6. nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado

por

supervisin

estrecha.

La

administracin

es

Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje. Es el comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El

comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
8. Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos.
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y

procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o
hay una atmsfera abierta e informal?
10. Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener

que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.

Pgina 30

11. Recompensa. La sensacin de que a uno se le recompensa por hacer bien

su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en

sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;

Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en

nada?
13. Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la

permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que

representan las metas personales y de grupo.
16. Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas

de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin

17. Conflicto. La sensacin de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen.
18. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo.

19. Conflicto e inconsecuencia. El grado en que las polticas, procedimientos,

normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican

uniformemente.
20. Seleccin basada en capacidad y desempeo. El nivel en que los

criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien

que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
21. Tolerancia a los errores. El importancia con que los errores se tratan en

una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma

amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Pgina 31

22. Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Actualmente, se le da gran importancia a la valoracin del clima
organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en
el desarrollo de su estrategia organizacional planificada y posibilita a los
directivos una visin futura de la organizacin, es, adems, un elemento
diagnstico de la realidad cambiante del entorno, puesto que permite
identificar las necesidades reales de la institucin en relacin con el futuro
deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el
presente y que permitirn alcanzar la visin del futuro diseado para la
institucin.
5.3.4

Tipos de clima organizacional

Autoritario - sistema I

Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las

decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y
trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en
forma de instrucciones.

Autoritario paternalista - sistema II

Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con base
en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones; Tambin
existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se
toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y
las recompensas son los mtodos usados para motivar a los empleados. En este
tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados
pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Pgina 32

Consultivo - sistema III

La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima

pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se
satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por
ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en
objetivos por alcanzar.

Participativo - sistema IV

Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por

parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la
comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma
de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento
de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para
lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.
5.4 Adultez temprana
En la actualidad el cambio a la adultez puede ser marcada por mltiples hitos desde
la culminacin de una carrera profesional, iniciar un trabajo, mudarse de casa, etc.
Bachman y Johnston (2005)
Transiciones cuyo orden y tiempo varan, durante esta etapa el sujeto ser el fruto de
todo el bagaje y experiencias vividas, tanto a nivel biolgico como psicolgico y
social. Se trata de una etapa exploratoria, una poca de posibilidades, una
oportunidad para probar nuevas y diferentes formas de vida, un momento en que los
jvenes ya no son adolescentes pero todava no se han asentado en los roles adultos.
De all que se estudia la etapa de adultez temprana, la cual consiste en el periodo de
los 20 a los 40 aos del individuo en el cual se producen grandes cambios y
acontecimientos que crean incertidumbre y tensiones hasta que el sujeto los controla.
Estos cambios, base de la responsabilidad que va adquiriendo el sujeto, son
el matrimonio, paternidad, trabajo, y todos aquellos hechos relacionados con la
edad, pero que cambian segn el momento histrico, econmico y poltico que a
Pgina 33

cada uno le toca vivir. Es una etapa de aceptar responsabilidades propias, tomar
decisiones independientes y obtener independencia financiera. Una de las tareas ms
importantes en esta etapa es la entrada al mundo laboral. Es aqu donde se da la
mayor tasa de pobreza y la mayor causa de muerte son los accidentes.
No obstante la adultez tambin es definida por tres criterios, que son el aceptar las
responsabilidades

propias,

tomar

decisiones

independientes

y obtener

la

independencia financiera. (Arnett, 2006)

Durante estas 2 dcadas se toman muchas de las decisiones que han de afectar al
resto de la vida, con respecto a la salud, la felicidad y el xito del individuo. Es en
esta etapa de la vida cuando la mayora de las personas dejan el hogar paterno,
obtienen el primer empleo, se casan, tienen hijos y los cran, es decir, tiene las
principales transiciones. Para la sociedad, estos aos son los ms importantes de toda
la vida.

5.4.1

Habilidades cognitivas

Las habilidades cognoscitivas y el juicio moral adquieren mayor complejidad; se

toman decisiones educativas y profesionales.
La teora de Erikson es un ejemplo del modelo de crisis normativa, que describe
el desarrollo humano desde el punto de vista de una secuencia definitiva de
cambios sociales y emocionales, relacionados con la edad. Quienes proponen el
modelo de programacin de eventos ven el desarrollo no como el resultado de un
plan establecido u horario de crisis, sino como el resultado de las pocas en la
vida de las personas, cuando tienen lugar eventos importantes. De tal modo, este
modelo tiene en cuenta una variacin ms individual. Segn este punto de vista, si
los eventos de la vida ocurren como se espera, el desarrollo sigue su curso
suavemente; si no, se puede producir estrs, y afectar as el desarrollo. El estrs
puede provenir bien sea porque ocurre un evento inesperado (como la despedida
de un trabajo) o porque un evento inesperado sucede ms pronto o ms tarde de lo
usual o no sucede (por ejemplo, si a los 35 aos uno no est casado todava, o ya
es viudo). Este modelo, entonces, se interesa en la edad cronolgica solamente

Pgina 34

hasta donde se relaciona con las normas que la gente espera de acuerdo con la
cultura en la cual se ha desarrollado.
La Crisis de la intimidad versus aislamiento es la sexta de las 8 crisis de Erikson y lo que l considera que es el problema principal de la temprana edad adulta -. De
acuerdo con esto, los adultos jvenes necesitan y desean intimidad; es decir,
necesitan tener profundos compromisos personales con otros. Si no son capaces, o
temen hacerlo, pueden tornarse aislados y abstrados. La habilidad de lograr una
relacin ntima, la cual demanda sacrificio y compromiso, depende del sentido de
identidad, el cual tiene que haber sido adquirido en la adolescencia. Un adulto
joven que ha desarrollado una firme identidad est listo para fusionarla con la de
otra persona.
Los adultos que alcanzan el pensamiento dialctico se caracterizan porque son
ms sensibles a las contradicciones, aprecian ms las opiniones contrarias y que
han aprendido a vivir con ellas. (F. Phillips Rice, 1997, pgs.533-534).

Otros tericos se han referido a este mismo perodo, como el del pensamiento pos
formal, una etapa que va ms all de las operaciones formales planteadas por
Piaget. Este pensamiento pos formal tiene tres elementos bsicos: relativismo,
contradiccin y sntesis. El adulto que alcanza el pensamiento pos formal es capaz
de sintetizar pensamientos contradictorios, emociones y experiencias dentro de un
contexto ms amplio. No necesita elegir entre alternativas porque es capaz de
integrarlas (Hoffman, 1996. Pg. 123).
Shaie plantea un modelo de desarrollo cognitivo donde identifica cinco etapas por
las que pasa la gente para adquirir conocimiento, luego lo aplica a su vida. Este
modelo incluye las siguientes etapas: etapa de adquisicin (de la infancia a la
adolescencia), etapa de logro (desde el final de la adolescencia a los 30 aos),
etapa de responsabilidad (final de los 30 hasta inicio de los 60), etapa ejecutiva
(tambin tiene lugar durante los 30 a 40 aos), etapa reintegrativa (vejez). Segn
el modelo de Shaie el adulto joven se encuentra en las etapas de logro, de
responsabilidad y ejecutiva.

Pgina 35

Etapa de logro: el individuo reconoce la necesidad de aplicar el

conocimiento adquirido durante la etapa anterior para alcanzar metas a
largo plazo.

Etapa de responsabilidad: el individuo utiliza sus capacidades cognitivas

en el cuidado de su familia, personas de su trabajo y comunidad.

Etapa ejecutiva: desarrollan la habilidad de aplicar el conocimiento

complejo en distintos niveles, por ejemplo: Instituciones Acadmicas,
Iglesia, Gobierno, entre otras. (F. Phillips Rice, 1997, pg.534).

5.4.2

Habilidades socioemocionales

Son herramientas a travs de las cuales las personas pueden entender, manejar las
emociones, estableciendo y alcanzando metas positivas. Sintiendo y mostrando
empata por los dems para poder mantener relaciones positivas mediante la toma
de decisin responsable. (SEP, 2016)
En el comienzo de la edad adulta se van a producir cambios y acontecimientos que
crean incertidumbre y tensiones hasta que el sujeto los controla.
El desarrollo de habilidades socioemocionales se proporciona como una estrategia
integral para prevenir conductas de riesgo para reducir la violencia y
empoderamiento entre sus pares para que tomen decisiones de manera asertiva y
responsable para tomar las mejores decisiones para su vida, conocerse mejor,
desarrollar empata por los dems y relaciones positivas.
En el mbito laboral, el adulto joven se enfrenta con la tarea de establecer una
identidad laboral adulta. La transicin desde el aprendizaje y el juego al campo
laboral puede ser gradual o abrupta, pero en algn momento del segundo decenio
de la vida, el trabajo se convierte en una actividad central para la estabilidad y
progresin intrapsquica. Sentirse productivo y competente es parte importante del
auto-concepto y de la identidad psicosocial.
5.5 Comunicacin organizacional
5.5.1

Definicin

Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo

tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia
Pgina 36

en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente

efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales.
Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el
valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicacin de las
empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos
en relacin a las dems organizaciones.
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte
laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de
las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la empresa y los
colaboradores de la misma. El individuo perteneciente a una organizacin es, sin
lugar a dudas, lo ms importante por ello cada compaa debiera preocuparse por
conocer su lado humano, detenindose sobre todo en la comunicacin.
El inters sobre el estudio de la comunicacin organizacional surge en las
necesidades tericas y prcticas de las organizaciones, encausadas a los intentos
de mejorar las propias habilidades de comunicacin de quienes intervienen en los
procesos econmicos y en la evolucin que segn las teoras de la organizacin se
encuentran cada vez ms enfocadas en la cultura organizacional. (Lucas, 1997:
90-92)
El mismo autor afirma que la comunicacin es el medio que permite orientar las
conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que
ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta. Finalmente, asegura que la
comunicacin sirve como un mecanismo para que los empleados se adapten a la
empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su propio entorno concebido
en nuestra sociedad global.
Por otro lado, para Hodgetts y Altman (1988), la comunicacin organizacional es
el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organizacin
se pone en contacto con otro individuo u otra subparte.

Pgina 37

En una investigacin 14 , Nosnik afirma que la comunicacin organizacional se

refiere al flujo de informacin y manejo de dilogos dentro de las organizaciones
para que stas puedan cumplir mejor con los objetivos y metas de los individuos,
equipos y reas y en su conjunto, con el propsito de las propias organizaciones
(expresados en trminos de misin, visin y valores corporativos).
5.5.2

Tipos de Comunicacin organizacional

La comunicacin organizacional no es un proceso que slo se lleve a cabo en el

interior de la empresa, sino tambin fuera de ella, pues el buen funcionamiento de
sus redes internas debe ser paralelo con las que se tienen con los miembros
externos de la misma, pues son las dos partes de quienes depende el verdadero
xito organizacional. Lo que nos lleva a diferenciar entre los tipos de
comunicacin organizacional existentes.
5.5.2.1 Comunicacin interna
Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro
de la organizacin, estamos hablando de la comunicacin interna. Es decir,
aquella que busca el logro de los objetivos organizacionales a travs de
mensajes que fluyan de manera eficiente en el interior, de relaciones
satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de trabajo agradable, entre
otras cosas. As, los subsistemas (llmese as a los empleados, sea cual
sea su puesto), a travs de la comunicacin se sienten identificados y
motivados para realizar su labor y de esta manera obtener los resultados
que el sistema (entindase como la organizacin en total) requiere.
La comunicacin interna es, segn Hernandez (2002), el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organizacin para crear y mantener
buenas relaciones con y entre sus miembros; utilizando diferentes medios
de comunicacin que los mantengan informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

14

Palacios, J. (2014) De la comunicacin organizacional a la comunicacin productiva: Modelo propuesto por

Abraham Nosnik Ostrowiak. Recuperado de http://www.razonypalabra.org.mx/N/N87/RE87/01_Palacios_E87.pdf

Pgina 38

Por su parte, De Marchis (2003) la define como el conjunto de acciones

que engloban todos los procesos comunicativos que se establecen entre la
empresa y sus empleados, y el resto del pblico interno de la institucin.
Aclarando que los ltimos se refieren tanto a los empleados como a los
propietarios, representantes de trabajadores y familiares de los mismos. El
catedrtico menciona de manera puntual los objetivos, responsabilidades y
funciones de la comunicacin interna:

Responsabilidades
Establecer objetivos y estrategias comunicativas
Establecer prioridades comunicativas
Establecer objetivos y estrategias comunicativas
Establecer un sistema de acceso a la informacin,
determinando los flujos de la comunicacin
Establecer los elementos de la comunicacin, estableciendo
cmo funcionar el sistema.

Objetivos
Implicar a los miembros de la organizacin en la visin
Implicar a los miembros de la organizacin en la visin y
misin de la organizacin, inculcando su confianza y lealtad
Proyectar una imagen positiva de la empresa
Equilibrar

la

informacin

ascendente,

descendente,

horizontal y transversal
Implicar al personal en el proyecto de la empresa
Consolidar un estilo de direccin
Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno tanto
interno como externo, ayudada

lgicamente

de

la

comunicacin externa de la organizacin.

Pgina 39

Funciones
Investigar con la finalidad de elaborar una poltica de
escucha del clima social de la empresa que ayude despus a
la toma de decisiones apropiadas.
Orientar logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar
sobre los distintos aspectos de la empresa. Aplicndolo en
principio a los mandos altos y gerenciales.
Animar y coordinar es decir, despus de conocer lo que
sucede en la empresa y con el fin de que la informacin
fluya de mejor manera, debe crearse una red de
corresponsales que informen a los empleados.
Organizar campaas, como soluciones de los problemas
internos a fin de involucrar a los empleados. Estas tienen
una visin de corto, mediano o largo plazo, dependiendo de
las acciones que quieran realizarse dentro de la empresa.
Formar,

capacitacin

determinada

de

actividades

especificas, incluyendo de manera especial la capacitacin

en comunicacin, que busca que los empleados sepan cmo
utilizar las herramientas que mejoren la comunicacin
dentro de la organizacin. (De Marchis, 2003)
5.5.2.1.1

Redes de comunicacin en las organizaciones

Tanto en la comunicacin en su mbito general como en el

organizacional, se transmiten mensajes que siguen determinados
camino para llegar a su receptor. A estas direcciones que toman los
mensajes, las llamamos redes de comunicacin, cuyo origen
puede ser formal o informal.
5.5.2.1.1.1

Redes formales

Martnez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los

mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados por la
jerarqua o su funcin laboral especificada en el organigrama de
la empresa, las redes de comunicacin son formales. Y segn
Pgina 40

nos dice Fuentes, su objetivo es coordinar de manera eficiente

todas las actividades distribuidas en la estructura de la
organizacin. (FUENTES, 2003, 32)
En las redes formales, los mensajes circulan de manera
descendente, ascendente u horizontal. Goldhaber apunta que los
mensajes que fluyen de manera descendente o ascendente
cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarqua, y
a travs de la organizacin cuando se aplica el principio
funcional de la clasificacin del trabajo. Por consiguiente, la
direccin del mensaje indica el tipo de red seguido (Goldhaber,
1984:131)
5.5.2.1.1.1.1 Comunicacin descendente
Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a
sus subordinados. Valds (2003) que la comunicacin
descendente es la que se lleva a cabo cuando los
supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados
son los receptores, asumiendo que los mensajes son
concernientes a las responsabilidades, funciones y a la
produccin que se lleva a cabo dentro de la organizacin.
Este

tipo

de

comunicacin

no

debe

entenderse

exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se

dirige a los empleados, sino tambin la que se origina en los
altos mandos y fluye hacia la gerencia, pues sin sta
ltima, la primera no tendra ningn sentido. (Martnez y
Nosnik, 1988: 27-28)
5.5.2.1.1.1.2 Comunicacin ascendente
Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la
define como aquellos mensajes que fluyen de empleados
hasta los superiores, normalmente con el propsito de
formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer
sugerencias (Goldhaber, 1984: 134).
Pgina 41

La comunicacin ascendente puede constituirse en un

termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando
y, por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel
de

detalle

que

tengamos,

podamos

diagnosticar

pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera

ms eficiente. (Martnez y Nosnik, 1988)
La comunicacin ascendente debe valorarse porque:

Indica la receptibilidad del medio ambiente para la

comunicacin descendente

Facilita la aceptacin de las decisiones tomadas

alentando a los empleados a que participen en el
proceso de la toma de decisiones

Proporcionan

la

retroalimentacin

en

la

comprensin, por parte de los empleados, de la

comunicacin descendente

Anima a la presentacin de ideas valiosas

Martnez y Nosnik (1988) subrayan la importancia de este

tipo de comunicacin pues sta:

Proporciona

retroalimentacin

sobre

cmo

se

recibieron y entendieron los mensajes descendentes

Ayuda a medir el clima organizacional.

Promueve la participacin del empleado en la toma

de decisiones.

Permite el diagnostico de malas interpretaciones

Incrementa la aceptacin de decisiones ejecutivas

Mejora el conocimiento de los subordinados

Fundamenta la toma de decisiones

5.5.2.1.1.1.3 Comunicacin horizontal

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel
jerrquico. As la define Massie citado por Goldhaber la
Pgina 42

comunicacin horizontal consiste en el intercambio lateral

de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo
nivel de autoridad dentro de la organizacin. (Goldhaber,
1984: 137)
Esta comunicacin es directa entre los empleados, y est
vinculada con la formacin de grupos. Ya que ciertas
actividades que tienen que hacerse en la organizacin
implican la participacin de varios trabajadores. Entonces,
para lograr las metas y objetivos propuestos, se requiere
cierta convivencia por lo que debe preverse una buena
comunicacin, integracin y coordinacin entre ellos.
(Martnez y Nosnik, 1988: 56)
Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se
dedican al trabajo, resolucin de problemas o toma de
decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir, que
sus funciones grupales estn establecidas por su jerarqua
y/o de proyecto, los que se unen por un objetivo en
particular y se disuelven al lograrlo. Y tambin pueden ser
informales, creados en base a la amistad o cierto inters en
comn. (Hernndez, 2002)
La comunicacin horizontal puede darse entre:

Miembros del mismo grupo,

Miembros de distintos grupos,

Miembros de distintos departamentos, y

Entre la lnea y el staff. Entindase al segundo como

grupos de asesores especialistas externos a la
organizacin: consultoras.

5.5.2.1.1.2

Redes informales

Las redes informales operan de manera contraria, es decir, las

que no fluyen siguiendo los canales formales de comunicacin.

Pgina 43

Segn afirman Martnez y Nosnik(1988), la comunicacin

informal es:

El intercambio de informacin que se establece entre las

personas en una organizacin, independientemente de los
puestos que ocupan en ella.

La que no sigue canales ni procedimientos establecidos

formalmente.

La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad

de las autoridades correspondientes en esa rea.
(Martnez y Nosnik, 1988: 58)

Es la comunicacin que no est establecida, pero que an as se

lleva

cabo.

Pues

bsicamente

se

compone

de

las

conversaciones que tienen los empleados sobre algn tema, sea

o no relacionado con el trabajo. Esta red surge en la mayora de
los casos por la necesidad de socializar de las personas, de
establecer contactos dentro y fuera de nuestro equipo de trabajo,
as como en otros departamentos. Adems, tambin lo hacen
porque tienen algn inters personal o emocional en una
situacin o porque les llega informacin reciente que deben
diseminar.
Las redes informales regularmente transmiten noticias y
comentarios. Pero tambin, en muchas ocasiones, arrastra el
rumor.
El rumor es conocido como la parte que daa esta red de
comunicacin, pues en general es ambigua, carece de
fundamentos y en su difusin las personas que los transmiten
filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les
causan, distorsionando el sentido del mensaje original. Entre
sus causas encontramos el inters que se tiene por una situacin,
la ambigedad, lo confuso, la falta de informacin oficial
alrededor de la situacin.
Pgina 44

An cuando puede ser peligrosa para la empresa, la

comunicacin informal cuenta tambin con caractersticas que la
benefician:

Brinda retroalimentacin sobre el desempeo

Traduce rdenes formales a un lenguaje ms accesible

Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia

Es ms rpida y flexible

La creacin de grupos informales dentro de la organizacin es

algo que no puede erradicarse, pues es la propia naturaleza
humana la que incita a tener relacin con algunos otros
empleados. Por ello, aunque no guste a la gerencia, debe tener
cuidado en lo que de esta red surge, pues de cierta forma, es el
sentir de los trabajadores. Ya que casi siempre, hablan mucho
ms, de manera ms abierta y con mayor confianza con sus
compaeros que con sus jefes. Esto tambin da la pauta a los
jefes de que busquen agilizar y mejorar las relaciones que tienen
con los empleados. Lo que significa, mejorar las redes de
comunicacin formales. Recordando rpidamente que debe
ponerse empeo en el fomento del liderazgo en la organizacin,
ya que si los trabajadores perciben a su jefe como un lder, le
tendrn respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevar a
flujos ms eficientes y rpidos en la comunicacin, a mayor
motivacin para el trabajo, compaerismo, etc.
5.5.2.2 Comunicacin externa
Si la comunicacin interna se compone de las redes y mensajes que fluyen
dentro de la organizacin y que por tanto buscan un cambio en su interior,
entonces la comunicacin externa es aquella en la que estos mismos
elementos se dirigen hacia afuera de la empresa.
Definiendo, Hernndez (2002) nos dice que este tipo de comunicacin es
el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus

Pgina 45

diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus

relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus
productos o servicios.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter (2003) afirma que
la comunicacin de mercadotecnia va de la mano con la organizacin,
pues sta se comunica mediante sus productos y/o servicios, para lograr
crear, modificar o mantener la imagen deseada.
Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha
comunicacin: relaciones pblicas, publicidad y dentro de ella, la
publicidad institucional.
Aunque el ltimo autor, en su tercer modelo de estructura del gabinete de
Comunicacin, ubica a la mercadotecnia como parte de la comunicacin y
no al revs, como lo afirma Eyssauter. (De Marchis, 2002)
5.6 Satisfaccin laboral
En la actualidad, existe un incremento progresivo en la preocupacin de lograr y
establecer un adecuado clima organizacional en las empresas, a su vez de encontrar
la manera para motivar al personal y as aumentar su desempeo, inters y
satisfaccin en el trabajo. Hay diversos factores que impulsan a la gente a trabajar de
manera ardua: la necesidad de tener dinero vendra a ser la primera de la lista; sin
embargo, existen otros estmulos que pueden ser tangibles o intangibles como un
seguro de vida o sensacin de logro, respectivamente.
Lamentablemente, uno de los problemas en el desempeo es causado en su mayora
por conflictos internos en el trabajador que forma parte de la empresa, es la falta de
satisfaccin laboral, que impide un desarrollo ptimo en el trabajo; y para poder
mencionar el logro de una satisfaccin laboral es necesario abarcar la motivacin.
La motivacin es un trmino empleado desde ms de un siglo, que sigue sin tener
una definicin concreta. Spector (1992) la define como un estado interno que induce
a la persona a conducirse de determinadas formas. Desde dicha perspectiva, se
relaciona con la direccin, la intensidad y la persistencia de la conducta a lo largo del
tiempo. La direccin hace referencia a que la persona puede elegir una conducta
especfica a partir de una gran cantidad de conductas posibles. La intensidad se
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refiere a esfuerzo que otorga una persona a la realizacin de determinada tarea; si es

que se le pide a un empleado que apile las cajas, es posible que la persona cumpla la
tarea de manera rpida o de manera lenta. La persistencia hace alusin a la
continuidad con la que se observa una conducta a lo largo del tiempo. Desde otra
perspectiva, la motivacin se relaciona con el deseo de adquirir o conseguir una
meta, derivndose de los deseos, necesidad o la voluntad de la persona.
Centrndose en el tema laboral, existen teoras de la motivacin en el trabajo que
ocupan las razones por las que algunas personas se desempean mejor que otras. Se
mencionara una de las teoras de las necesidades ms importante: la teora de la
jerarqua de necesidades, donde se estudian las variaciones en los requerimientos
internos de los individuos a lo largo del tiempo. Antes, las teoras de las necesidades
tenan un mayor inters que en la actualidad, debido a que nunca se pudo evidenciar
una estrecha relacin con el rendimiento laboral debido tal vez a que las necesidades
son constructos "distales" muy alejados del desempeo en el trabajo. En la teora de
la jerarqua de necesidades planteada por Maslow, sostiene que la satisfaccin de
necesidades es necesaria para alcanzar una salud fsica y psicolgica. Dividi las
necesidades en una figura similar a una pirmide, donde en el primer nivel ubico los
requerimientos fisiolgicos ms elementales como la alimentacin, supervivencia,
aire, agua que comprenden las necesidades fsicas. En el segundo nivel coloc las
necesidades de seguridad; aquellas necesidades que protegen a la persona de todo
peligro como el tener un hogar o emplear vestimenta. En el tercer nivel estn las
necesidades de amor, afecto e identificacin con los dems. En el cuarto nivel se
ubican las necesidades de estima como el respeto por uno mismo y por los dems.
Como ltimo nivel, el quinto nivel, esta la autorrealizacin, que vendra a ser el
deseo de llegar a ser todo aquello en lo que somos capaces de llegar a ser.
Una de las grandes ventajas para las organizaciones es que el trabajador realice las
cosas con gusto y motivacin, que cuente con los elementos necesarios para
desempearse adecuadamente, para mantener y/o alcanzar la satisfaccin, ya que, los
trabajadores satisfechos tienden a ser ms adaptables cooperadores y dispuestos al
cambio (Pea, 2013). Esto conllevo a que existiera una mayor investigacin sobre
qu es lo que produce satisfaccin o insatisfaccin en los empleados.
Pgina 47

La satisfaccin laboral es una variable de actitud que refleja las percepciones de los
trabajadores respecto a su empleo en general. Segn Spector (1992) es el grado en
que las personas gustan de sus empleos, mientras que la insatisfaccin laboral se
define como la medida en que sus trabajos les desagradan. Existen dos enfoques para
abordar la satisfaccin laboral: general y de facetas. El enfoque general entiende a la
satisfaccin laboral como una percepcin nica y general hacia el empleo. En el
enfoque de las facetas se permite obtener una perspectiva ms amplia y completa de
la satisfaccin laboral; ya que, como el empleador tiene una gama de necesidades,
puede que est satisfecha con el rol desarrollado en el trabajo, ms no est a gusto
con el sueldo ni beneficios.
Existen antecedentes ambientales de la satisfaccin laboral, donde existen ciertas
variables del entorno de trabajo relacionados con esta: la caracterstica del puesto que
desarrolla el trabajador; donde exista autonoma, retroalimentacin del puesto y una
variedad, identidad y significado de las tareas (Hackman, 1976). Las variables de los
roles donde se analiza la ambigedad, grado de incertidumbre de los empleados
respecto a sus funciones y responsabilidades; y conflicto de roles, que se refiere
cuando las personas son objeto de demandas incompatibles con el trabajo o esferas
ajenas al trabajo producen una insatisfaccin en el trabajo.
Algunos factores que aumentan la satisfaccin laboral es que el trabajador tenga una
variedad de tareas donde ejerza sus habilidades y/o competencias ejercidas con
libertad teniendo constantes retroalimentaciones por parte de la organizacin. El
ambiente laboral es un factor fundamental, ya que involucra y conduce a un bienestar
a nivel personal (cuando se cumplen necesidades de trato personal, evidenciado en
tener un circulo amical que brinda respaldo y amistad) y social (donde el ambiente
de trabajo ser percibido como un lugar seguro, cmodo, limpio y con mnimas
distracciones). El factor econmico, donde se da la retribucin econmica por el
servicio prestado en la organizacin es de lo que suele ser de mayor importancia para
los trabajadores, referido a ello, Flores (2015) menciona que el otorgar al trabajador
un sistema de pago congruente a sus expectativas donde el salario les parece
equitativo y justo, fundamentado en las exigencias del puesto y en sus propias
habilidades tiende tambin a lograr la satisfaccin laboral.
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La relacin entre los componentes personales y situacionales con la satisfaccin

laboral esta sistematizada en la Teora de los dos factores de Herzberg. El
menciona que tanto la satisfaccin e insatisfaccin labora es el resultado de la
relacin con su empleo y sus actitudes frente a esta. Tras un anlisis de informes
realizado por Flores (2015) donde obtuvo como muestra a 200 ingenieros y
contadores, tuvo como resultado que existen dos tipos de factores: intrnsecos, que
son

la sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad, trabajo

estimulante y el reconocimiento que a su vez eran principalmente fuentes de

experiencias positivas relacionados con la tarea; y los extrnsecos, que es lo incluyen
las polticas y administracin de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo,
supervisin y condiciones de trabajo las que eran referidas como causa de
experiencia negativa. La satisfaccin laboral estara relacionada con el primer factor
de experiencias intrnsecas o motivadoras mientras que la insatisfaccin laboral
tendra un origen en el factor extrnseco.

5.7 Enfoque
Las nuevas demandas para la prevencin de los riesgos psicosociales, y las crticas de
la investigacin sobre el estrs laboral han planteado nuevas cuestiones y enfoques
de los cuales son cuatro los que destacan. Primero, la aproximacin desde la
Psicologa Positiva ha ampliado el foco de investigacin, al atraer la atencin sobre
el estrs positivo o eustress y corregir el enfoque que atenda nicamente al estudio
del distress. Segundo, la necesidad, cada vez ms patente, de ampliar el anlisis del
estrs para considerar, adems de las demandas del puesto de trabajo y el ajuste del
trabajador a las mismas, los procesos sociales, organizacionales y culturales. Tercero,
un enfoque anticipatorio y proactivo del estrs y sus implicaciones sobre las
estrategias de afrontamiento y su eficacia. La anticipacin es primordial en un
entorno dinmico donde los cambios son constantes y requieren acciones para evitar
consecuencias negativas y aprovechar las oportunidades. Por ltimo, un enfoque
multinivel ampla el anlisis de los fenmenos del estrs laboral incluyendo el
sistema de trabajo en su conjunto, las polticas y prcticas de recursos humanos y la
estructura organizacional, junto a otros aspectos organizacionales.
Pgina 49

VI.

Marco Legal
El Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobado por el Decreto
Supremo N 005-2012-TR (art. 103). De conformidad con el artculo 56 de la Ley N.
29783, se considera que existe exposicin a los riesgos psicosociales cuando se
perjudica la salud de los trabajadores, causando estrs y, a largo plazo, una serie de
sintomatologas

clnicas

como

enfermedades

cardiovasculares,

respiratorias,

inmunitarias, gastrointestinales, dermatolgicas, endocrinolgicas, msculo esqueltico,

mentales, entre otras. La sintomatologa clnica deba sustentarse en un certificado mdico
emitido por centros mdicos o profesionales mdicos debidamente calificados.
Al respecto, consideramos que, por el tipo de riesgo psicosocial que se viene abordando,
es menester que al expedir un certificado mdico, tenga como base un informe
psicolgico debidamente suscrito por el psiclogo especializado en salud ocupacional y/o
psicologa ocupacional.

El artculo 18 de la Ley nos refiere que el Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en

el Trabajo est regido por los siguientes principios:
1. Asegurar un compromiso visible del empleador con la salud y seguridad de los
trabajadores.
2. Lograr coherencia entre lo que se planifica y lo que se realiza.
3. Propender al mejoramiento continuo, a travs de una metodologa que lo
garantice.
4. Mejorar la autoestima y fomentar el trabajo en equipo a fin de incentivar la
cooperacin de los trabajadores.
5. Fomentar la cultura de la prevencin de los riesgos laborales para que toda la
6. organizacin interiorice los conceptos de prevencin y proactividad,
promoviendo comportamientos seguros.
7. Crear oportunidades para alentar una empata del empleador hacia los
trabajadores y viceversa.
8. Asegurar la existencia de medios de retroalimentacin desde los trabajadores al
empleador en seguridad y salud en el trabajo.

Pgina 50

9. Disponer de mecanismos de reconocimiento al personal proactivo interesado en

el mejoramiento continuo de la seguridad y salud laboral.
10. Evaluar los principales riesgos que puedan ocasionar los mayores perjuicios a
la salud y seguridad de los trabajadores, al empleador y otros. Fomentar y respetar
la participacin de las organizaciones sindicales o, en defecto de estas, la de los
representantes de los trabajadores en las decisiones sobre la seguridad y salud en
el trabajo.
La Ley 29783 (art. 56), Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, nos seala que el
empleador prev que la exposicin a los agentes fsicos, qumicos, biolgicos,
ergonmicos y psicosociales concurrentes en el centro de trabajo no generen daos en la
salud de los trabajadores.
En el IX principio de proteccin nos expresa que los trabajadores tienen derecho a que el
Estado y los empleadores aseguren condiciones de trabajo dignas que les garanticen un
estado de vida saludable, fsica, mental y socialmente, en forma continua. Estas
condiciones deben propender a:

El trabajo se desarrolle en un ambiente seguro y saludable.

Las condiciones de trabajo sean compatibles con el bienestar y la dignidad de los

trabajadores y ofrezcan posibilidades reales para el logro de los objetivos
personales de los trabajadores.

VII.

Misin
Nuestra misin es promover la prevencin del estrs laboral en los miembros de la
empresa a fin de mejorar su calidad de vida y desempeo dentro del centro de trabajo,
mediante la promocin de una cultura organizacional saludable que propicie un ptimo
clima laboral, y el fomento de habilidades y tcnicas que favorezcan el desarrollo y
cuidado personal

VIII. Visin
Prevenir el estrs laboral de manera efectiva en los miembros de la empresa promoviendo
as un xito compartido entre su crecimiento personal a travs de un acrecentamiento en
sus habilidades sociales y la comunicacin organizacional y su desarrollo profesional
basndonos en los principios de una buena cultura organizacional as como un alto grado
de satisfaccin y expectativas
Pgina 51

IX.

Objetivo
Objetivos Generales

Promover el desarrollo de una cultura organizacional adecuada entre los miembros de

una empresa de Lima Metropolitana

Fomentar el desarrollo de estilos de comunicacin saludables para favorecer un clima

laboral ptimo.

Objetivos Especficos

Psicoeducar en cultura y clima organizacional

Fortalecer las habilidades socioemocionales de los trabajadores

Generar redes de comunicacin formales ascendentes, descendentes y horizontales de

forma bidireccional o multidireccional con la finalidad de generar un ambiente de
empata entre los trabajadores y los jefes.

Impulsar la motivacin de los trabajadores mediante el desarrollo de sus habilidades

sociales para acrecentar su nivel de satisfaccin laboral.

X.

Informar sobre la legislacin de los derechos laborales

Metodologa
El estudio estar dirigido a elaborar la metodologa para el programa preventivo de
trabajadores con estrs, basndose en las necesidades de la empresa y las exigencias de
las leyes y normativas establecidas para tal fin, que ser desarrollado de manera
expositiva, debido a que habr un expositor quien expondr las 15 sesiones que estarn
durando entre 60 a 90 minutos, a su vez tambin es participativa y vivencial por lo que no
solo es l facilitador quien expone sino tambin trabajar a la par con los empleados de
dicha empresa esperando lograr un mejor clima y cultura laboral.

Pgina 52

XI.

Cuadro de competencias esperadas

Dimensiones

Descripcin

Competencias esperadas

Conocimiento

Es la parte cognitiva, relacionada al

conocimiento y el aprendizaje (datos,
conceptos, contenidos o teora). Es la
capacidad que tiene la persona para poder
entender y aprender, adems de aquellas
habilidades intelectuales que se tienen
de forma natural

El trabajador conocer las

estrategias para prevenir el
estrs laboral, examinar
situaciones problemticas y
generar
ideas
para
afrontarlas

Habilidades

Estn relacionadas a la parte prctica las

habilidades
(procedimientos,
destrezas,
mtodos de actuacin) para aplicar los
conocimientos adquiridos y enfrentar
problemas en diferentes dinmicas.

El trabajador tendr la
habilidad de hacer frente de
manera
adecuada
a
problemticas que se le
puedan presentar en su centro
de trabajo

Actitud

El
trabajador
afrontar
Estn relacionadas con la actitud, inteligencia situaciones de presin de
emocional de la persona, que es
manera
positiva,
se
utilizada tambin como una habilidad relacionar asertivamente con
social (blanda) de integracin, con la
sus compaeros de trabajo y
comunicacin interpersonal, el trabajo se adaptar a la diferentes
actividades que puedan surgir
cooperativo y la entrega de conocimiento
dentro de su centro de labores

Pgina 53

XII.

Desarrollo de sesiones

Objetivo General

Sesiones

Objetivo Especfico

Cultura
Organizacin
Cultura organizacional

1
Cultura Organizacional
2

Psicoeducar en cultura y
clima organizacional

Promover el desarrollo de
una cultura organizacional
adecuada

entre

los

Clima Organizacional

miembros de una empresa

Subtemas

Tipos de cultura
organizacional
Normas
Hbitos
Valores

de Lima Metropolitana

Clima organizacional
Relacin con la cultura
organizacional

Fomentar el desarrollo de

Escucha activa
Empata

estilos

de

comunicacin

saludables para favorecer un

Manejo del estrs

Habilidades Sociales

clima laboral ptimo

Fortalecer las habilidades

socioemocionales

Habilidades emocionales

Toma de decisiones
Manejo de conflictos
interpersonales
Manejo de emociones
Tolerancia a la frustracin
Pgina 54

9
10

Comunicacin asertiva

Redes de comunicacin

Generar redes de
comunicacin

Obstculos en la
comunicacin

11

Expectativas positivas y
negativas que afectan la
comunicacin

12

Motivacin
Teora de escala de las
necesidades de Maslow
Teora bifactorial de
Herzberg
Teora de las necesidades
aprendidas de MacClelland

Motivacin laboral

Impulsar la motivacin

13

Motivacin laboral
Reconocimiento personal

14

Liderazgo
Tipos de lderes

15

Derechos laborales

Informar sobre la
legislacin de los derechos
laborales

Derechos laborales en el
Per
Respeto por los derechos
laborales

Pgina 55

SESION 1
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo: Psicoeducar en Cultura y Clima organizacional
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Cultura, organizacin, y cultura organizacional
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Presentacin del programa

Esta sesin iniciar con la presentacin de cada uno de los miembros del equipo de
facilitadores, as como el objetivo principal del programa a realizarse y el agradecimiento
por el inters de participar en l.
Se brindar una breve introduccin del problema central sobre el que se va a trabajar, el
facilitador dir: En la actualidad, un problema constante en el mbito laboral es el estrs,
que puede ser provocado por una variedad de motivos dentro del trabajo. El estrs laboral

multimedia
-

Solapines
nombres

tiene implicancias de tipos psicolgicos, fisiolgicos y de comportamiento, y es importante

Inicio

Proyector

de

10 min

para

facilitadores

tener conciencia del dao que puede generarse si no se previene este problema. Una manera
de prevenir es mejorando la cultura organizacional as como los estilos de comunicacin
adecuados dentro de la empresa. Seguidamente indicar el nmero total de sesiones y las
fechas especficas de cada una, su duracin y las normas de convivencia.

Dinmica de presentacin y animacin

El personaje

Solapines

de

nombres para los

Esta dinmica tiene como objetivo principal la presentacin y compenetracin de los

participantes

participantes. El facilitador iniciar pidindoles a los participantes que formen un crculo y -

Plumones

15 min

Pgina 56

mencionar que realizarn una dinmica muy divertida llamada el personaje, que permitir
que todos puedan conocerse mejor.
Se iniciar con la consigna de que cada uno de los participantes deber elegir un personaje
de la vida cotidiana o ficticia y deber presentarse con su nombre desde ese personaje
(dramatizarlo desde la voz, el discurso, la actividad, etc.). El facilitador brindar un ejemplo
de presentacin.
Finalizada la dinmica, se les har entrega de los solapines con sus nombres que llevarn a
lo largo de las sesiones.

Dinmica de reflexin
Video qu es cultura y video qu es organizacin

El facilitador mencionar que se proyectarn dos videos y pedir que presten atencin a lo
que vern. Se presentarn los videos sobre una explicacin breve de que lo que es cultura y
organizacin, luego el facilitador pedir a 5 participantes que brinden ejemplos de lo que
es cultura y organizacin relacionado con su trabajo en la empresa.
Video cmo se forma la cultura organizacional

Proyector
multimedia

Parlantes

24 sobres con

15 min

El facilitador mencionar que proyectar un ltimo video y pedir que reflexionen

internamente sobre lo que ven. Finalizada la proyeccin repetir la pregunta observada en el
video: Les suena parecido?

Dinmica explicativa
Ordenando frases

Desarrollo

retazos de

Esta dinmica tiene como finalidad posibilitar la vivencia de experiencias de cooperacin,

palabras cada

de relaciones y actitudes de empata y solidaridad.

uno

El facilitador asignar a los participantes nmeros del 1 al 6, se formarn 4 grupos de 6 -

Proyector

40 min

Pgina 57

integrantes segn la numeracin asignada. Cada grupo representar una empresa para la
cual deben elegir un nombre. Se formarn 4 filas y frente a cada una encontrarn 6 sobres
cerrados que contendrn 6 frases en desorden. Uno a uno, debern coger el sobre y ordenar
la frase que lleva dentro lo ms rpido que pueda para darle pase a su siguiente compaero.
Estar permitido pedir ayuda a sus compaeros ms no est permitido que se acerquen a
quien est adelante ordenando. El equipo que termine primero ser el ganador. Concluida la
dinmica, el facilitador preguntar:
-

Qu sintieron cuando se encontraban al frente ordenando la frase?

Qu pensaron momentos antes de que les tocara su turno?

Escucharon la voz de alguno de su equipo en particular?

Observaron que alguno lideraba al equipo?

Consideraron que hubo solidaridad y organizacin? o en algn momento hubo

individualismo?

Finalizada las respuestas de los participantes, se pasar a profundizar

mediante una

exposicin didctica del tema de cultura organizacional, su definicin, caractersticas y

funciones dentro de la empresa.

Actividad de retroalimentacin
Reflexionando sobre la reflexin

Se proyectar una frase de reflexin sobre la importancia de la cultura organizacional y se

Cierre

pedir a 5 participantes que opinen y reflexionen sobre la frase expuesta.

Proyector

10 min

Finalizada la retroalimentacin, se pedir voluntarios para que puedan expresar la

experiencia vivida en la sesin, y posterior a ello se les entregar pequeos presentes.

Pgina 58

SESION 2
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo: Psicoeducar en Cultura y Clima organizacional
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Tipos de cultura organizacional
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Psame la moneda

Esta dinmica tiene como objetivo desarrollar una atmsfera positiva para el trabajo as
como crear un ambiente de colaboracin. El facilitador indicar que deben formar 3 filas
de 8 personas cada una, y luego se ordenarn en orden ascendente a su edad. Cada fila
Inicio

constituir un equipo, y se le entregar una moneda a la primera persona de cada fila. Se indicar que la primera persona debe pasar la moneda por debajo de su ropa desde arriba

3 monedas

15 min

hasta abajo, y luego debe entregar la moneda a la persona siguiente, as sucesivamente.

Gana el equipo que pasa rpidamente la moneda hasta el ltimo participante de su grupo.

Pgina 59

Dinmica de reflexin

Video tipos de cultura organizacional

Proyector
multimedia

El facilitador indicar a los participantes que vern un video sobre los distintos tipo de -

Parlantes

organizacin que puede haber y les pedir que piensen a qu tipo pertenecen. Finalizada la -

Hoja de tipo de

proyeccin, el facilitador indicar que se dirijan a la pg. 07 ficha N 01, en la cual debern

cultura

escribir a qu tipo de tipo de cultura organizacional les gustara pertenecer.

organizacional

10 min

(Ficha 01)

Lapiceros

Dinmica explicativa
El rompecabezas especial

Esta dinmica tiene como finalidad que los participantes reconozcan los tipos de cultura
organizacional y las caractersticas de cada una de ellas. El facilitador indicar que deben
formar 4 grupos de 6 personas y se les pedir a cada grupo que elijan a un representante.

Desarrollo

Las 4 personas elegidas sern llevadas fuera del saln y un facilitador le brindar a cada -

4 canastas con

uno, una pequea hoja con caractersticas del rol que cumplirn de un jefe de clan,

piezas del

burocrtico, emprendedor y mercadeo. Una vez los 4 integrantes hayan regresado

rompecabezas

con sus grupos, se les brindar un rompecabezas de una imagen diferente a cada grupo, al -

Proyector

40 min

cual le faltar un par de piezas que se encuentran distribuidas en otros grupos pero no sern
informados de ello. Cada uno de los lderes deber cumplir el rol asignado para terminar el
rompecabezas de su grupo.
Una vez que todos los grupos hayan finalizado, el facilitador preguntar:
-

Qu actitudes observaron en sus lderes?

Les agrad o desagrad la actitud que tuvieron para guiar al equipo?

Pgina 60

Luego se pasar a profundizar mediante una exposicin didctica del tema.

Actividad de retroalimentacin
Compartiendo

Se les brindar a los participantes alimentos para que puedan compartir y conversar sobre la
Cierre

experiencia vivida durante la sesin. Finalizado el compartir, el facilitador reflexionar

15 min

sobre lo escrito por los participantes en la ficha 01, luego voluntariamente podrn brindar
sus opiniones y reflexiones sobre el tema.

Ficha 01

Tipos de cultura organizacional

Y a ti a cul te gustara pertenecer? Por qu?

Pgina 61

SESION 3
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo: Psicoeducar en Cultura y Clima organizacional
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Normas, hbitos y valores
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin e iniciacin

Cmo es?

El objetivo de esta dinmica es que se genere un ambiente agradable en donde puedan

compartir sus opiniones con sus compaeros de trabajo. El facilitador iniciar brindando a
cada uno de los participantes una hoja de color y un lapicero, luego se les pedir que
Inicio

caminen por todo el espacio y que rpidamente formen grupos de 4, y tendrn 1 minuto -

Hojas de colores

para compartir entre ellos alguna norma, un hbito y un valor que hayan podido observar -

Lapiceros

15 min

durante sus horas de trabajo. Pasado el minuto, debern seguir caminando hasta que se les
indique que formen otro grupo con otra cantidad de personas. As hasta tener una cantidad
de informacin suficiente para compartir.
El facilitador mencionar que con ello habrn notado si sus observaciones coinciden o
difieren de lo que da a da viven en su centro de labor.

Pgina 62

Dinmica de reflexin

Lectura La empresa de Lucho

empresa de

Esta dinmica tiene como objetivo principal que los participantes identifiquen

Lucho (Ficha

adecuadamente los aspectos positivos y negativos de las normas, hbitos y valores en la

empresa, y cmo ello se relaciona con la cultura. El facilitador indicar que formen 4
grupos de 6 personas, proceder a leer la lectura La empresa de lucho ubicada en la pgina

02)
-

lectura.

Hoja de normas,

15 min

hbitos y valores

8 Ficha 02, finalizada la lectura les pedir a los participantes que se dirijan a la pgina 10
Ficha 03, en la que debern escribir las normas, hbitos y valores identificados en la

Lectura La

(Ficha 03)
-

Lapiceros

Dinmica explicativa
Lo que hago

Esta dinmica tiene como finalidad que los participantes identifiquen cmo se desarrollan

Desarrollo

en sus horas de trabajo en base a sus valores y hbitos aprendidos y cmo es que se -

Hoja lo que

mantienen. El facilitador indicar que deben dirigirse a la pgina 10 Ficha 04 en la que

hago yo (Ficha

encontrarn una pregunta que deben responder de manera individual, y posteriormente

04)

compartirn con dos compaeros.

participantes:

Finalmente el facilitador les preguntar a los -

cmo se sintieron compartiendo sus respuestas?

qu pensaron al escuchar las respuestas de sus compaeros?

Lapiceros

35 min

Proyector

Se explicar de manera dinmica en diapositivas el significado de normas, hbitos y

valores.

Pgina 63

Actividad de retroalimentacin
Me comprometo

Cierre

El facilitador indicar a los participantes que se dirijan a la pgina 11 Ficha 05, y les pedir
que escriban un compromiso para s mismos, que puedan aplicar no solo en el mbito
laboral sino en su vida diaria. Una vez hayan finalizado se les pedir que compartan lo aprendido en la sesin

Hoja me
comprometo
(Ficha 05)

15 min

Lapiceros

Ficha 02

Lectura La empresa de Lucho

Pedro es dueo de la empresa PANASA, dedicada a la comercializacin de pantalones. Hasta ahora ha estado enviando los pedidos a
otras empresas a travs de una agencia de transportes, pero dado que Pedro no hace todo a ltimo momento, no logra contratar a la
empresa para los envos, por ello decide realizar el transporte por cuenta propia, y para ello propone turnos de trabajadores de la
empresa, de manera que cada semana dos de ellos viajen realizando el transporte. Con este motivo, publica un aviso con un cuadrante
trimestral indicando los turnos y nombres de los trabajadores afectados, ordenados por orden alfabtico.
Los empleados de PANAS, indignados por la decisin y puesta en marcha de los planes del dueo sin consultar primero con ellos,
convocan a una asamblea en la que deciden enfrentrsele, escribiendo una circular reivindicando varios puntos:
-

Que para realizar ste trabajo, primero consulte entre los trabajadores quien estara dispuesto a hacerlo, y con qu condiciones
econmicas.

Si necesitase ms personal, aparte de los trabajadores, que recurriese a buscarlos fuera de la empresa.

Pedro, al conocer la noticia, amenaza con realizar despidos colectivos de los trabajadores que no estn de acuerdo con la poltica
adoptada. Por su parte, los trabajadores, como respuesta, amenazan con realizar huelga indefinida. .

Pgina 64

Ficha 03

La empresa de Lucho
Identifica, qu normas, hbitos y valores estn presentes en la empresa de Lucho?

Normas

Hbitos

Valores

Pgina 65

Ficha 04

Lo que hago yo
Cada uno de nosotros proviene de diferentes lugares y culturas, ello se ve reflejado en tu tiempo de trabajo y en
cmo te desarrollas en l. Responde sinceramente las siguientes preguntas:

Tienes hbitos que dificultan tu desarrollo laboral? Cules son?

Existen normas de la empresa que se te hacen difciles de cumplir? Cules son?

Qu valores son los que ms observas en tu tiempo de trabajo y cules son los que observas menos?

Qu valores aplicas t en tu tiempo de trabajo?

Pgina 66

Ficha 05

Me comprometo
El da de hoy, atrvete a comprometerte contigo mismo.
Hoy me comprometo a:

Pgina 67

SESION 4
TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL
Objetivo: Psicoeducar en Cultura y Clima organizacional
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Clima organizacional y relacin con la cultura organizacional
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Listones

El objetivo de esta dinmica es generar un ambiente de relajacin y animacin entre los

participante. El facilitador formar 4 grupos de 6 personas e indicar a cada grupo que debe
formar un crculo cogindose de las manos, entre las manos se les pondr un listn que -

Listones
colores

de

10 min

mediante la cooperacin, debern pasar por sus cuerpos sin soltarse de las manos. No
podrn hablar y debern hacer empleo de expresiones y mmicas para comunicarse.
Esta dinmica permitir a los facilitadores observar la cohesin del grupo a lo largo de las
Inicio

sesiones.

Dinmica de reflexin
Video clima organizacional

El objetivo de la presentacin del video es que los participantes puedan identificar la

calidad de clima organizacional que los rodea, reflexionar si el cambio se debe generar en los dems o en uno mismo y si la empresa promueve un buen clima entre los trabajadores.

10 min
Proyector

Pgina 68

20 min

Dinmica de dramatizacin
Lo he visto alguna vez

Esta dinmica tiene como objetivo que los participantes recapaciten sobre sus actitudes para
con sus compaeros de trabajo. Se formarn parejas de 3 y se les pedir que dramaticen
algn hecho que hayan observado en su trabajo que les has hecho notar lo bien o lo mal que
se encuentra en clima laboral.
Tendrn aproximadamente 5 minutos para elaborar la escena, posterior a ello cada grupo
presentar y comentar la situacin que presenci.

Dinmica explicativa
La cadena delicada

Esta dinmica tiene como finalidad que los participantes mejoren su cohesin grupal.
Formarn 4 grupos de 6 personas y luego se les brindar lapiceros con tapas. Formando un
crculo cada grupo, la consigna ser que deben mantener el lapicero en el aire unido con el
Desarrollo

dedo de su compaero de al lado. Lograda la conexin entre todos, se les pedir que formen

Lapiceros
Proyector

35 min

figuras geomtricas. Luego el mismo procedimiento se realizar pero con todos los
participantes en un solo crculo. Se explicar la importancia de tener un clima laboral
adecuado y cmo ello se relaciona con la cultura organizacional. Brevemente se explicar
mediante diapositivas las definiciones necesarias.

Actividad de retroalimentacin

Se brindar una breve retroalimentacin desde la sesin inicial hasta la sesin actual,
Cierre

pidiendo la intervencin de los participantes sobre las ideas principales, para luego trabajar

15 min

una lluvia de ideas sobre cmo mejorar de ahora en adelante su clima laboral.

Pgina 69

SESION 5
TEMA: ESCUCHA ACTIVA
Objetivo: Generar la empata y la atencin de los dems
Tiempo total: 70 minutos
Subtema: Escucha activa y empata
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica animacin
Pasarse la pelota

Los participantes se forman en crculo tomados de las manos. Luego de formar el circulo el
Inicio

facilitador menciona No deben soltarse de las manos y la pelota no debe caer mientras se lo pasan. Se puede realizar con un grupo pequeo o con uno grande formando varios crculos

Pelota
globos

15 min

con varias pelotas o globos.

Dinmica explicativa
Escuchndonos

El facilitador les dice Frmense en forma de U. Se les informa sobre la dinmica Tendrn
que contar un cuento completo entre todos ustedes, como por ejemplo: Hoy me he levantado
Desarrollo

a las 8 horas, me he aseado y cuando estaba tomando el desayunando he escuchando en la radio que el decimo de la lotera que compre ayer coincide con mi nmero de serie, por lo

Hojas
Lapiceros

30 min

que me han tocado 5 millones de dlares.. Cuando ya terminaron se les entrega hojas y
lapiceros a cada grupo dicindoles Ahora tendrn que escribir en cada hoja un resumen de la
historia con el mayor nmero de detalles posibles y luego nos lo contaran.
Pgina 70

Actividad de retroalimentacin
Las tres urnas

Se colocan a la vista de todos, tres urnas con las siguientes etiquetas (cada una): "Me gustara -

Tres urnas

superar..."; "Me arrepiento de...."; "Un problema mo es...." El facilitador indicara a los (pueden ser cajas
participantes que se dirijan a la pgina 12 ficha 06

de zapatos con la

Se trata de terminar las frases en hojas sin firmar, luego se depositarn en las urnas tapa perforada).
correspondientes. Se pueden escribir todas las hojas que se desee.

Una

hoja

Una vez hayan depositado todos sus hojas, se procede al escrutinio, consiste en leer las hojas de etiquetas: "Me
de cada una y comentarlas en el grupo. Se les brinda hojas en la cual se les dice En las gustara
hojas que se les van a escribir de acuerdo a las etiquetas de las urnas por ejemplo: me superar....";

"Me

gustara mejorar mi timidez, as sucesivamente con las dems urnas en forma annima. arrepiento de....";
Cierre

Cuando todos hayan acabado se proceder a leer cada hoja y la comentaremos con el grupo Un problema mo
aportando soluciones y apoyndonos con algunos consejos

25 min

es..."(Ficha 06)
-

Tijeras

papel de celofn
adhesivo

para

recortar y adherir
etiquetas

las

urnas.
en

Papeletas
blanco

bolgrafos.

Pgina 71

Ficha 06

Me gustara superar

Me arrepiento de

Un problema mo es

Pgina 72

SESION 6
TEMA: MANEJANDO EL ESTRES
Objetivo: Crear un ambiente de relajacin y liberacin de tensiones de los participantes.
Tiempo Total: 70 minutos
Subtema: Manejo de estrs
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Masaje grupal

Se solicita al grupo que se ponga de pie y forme un crculo, y que se pongan de lado de tal

-No se requiere

manera que cada persona est de cara con la espalda de la persona de adelante. Entonces las

10 min

personas dan un masaje a los hombros de la persona frente a ellos.

Inicio

Dinmica de relajacin
Relajacin muscular progresiva

El facilitador les dar las siguientes instrucciones a los participantes:

Reljate con una respiracin profunda y cierra los ojos. Cuando ests relajado, centra tu
atencin en tu antebrazo derecho Cmo lo sientes?, luego tensa el antebrazo derecho, apretndolo fuerte. Aguanta y cuenta hasta 10 segundos. Relaja el antebrazo derecho,

No se requiere

20 min

cntrate en cmo se va la tensin y cmo lo sientes, a medida que se relaja. Mantente en ese
estado relajado durante unos 8 segundos, respirando profunda y lentamente. Ahora cambia
la atencin al antebrazo izquierdo y vuelve a comenzar la secuencia.

Pgina 73

 Tema central:
Relajacin profunda
Se da la consigna:
Sintese o acustese y coloque una mano sobre su estmago. Coloque su
otra mano sobre su corazn.
Inhale lentamente hasta que sienta que su estmago se eleva.
Aguante la respiracin por un momento.
Exhale lentamente, sintiendo su estmago desciende

Desarrollo

Mantas

30 min

Actividad de retroalimentacin
Compartiendo nuestra experiencia

El facilitador invitar a un participante a compartir su experiencia sobre la tcnica de

No se requiere
materiales

relajacin profunda. Mencionndole que esta tcnica puede ser utilizada en cualquier
Cierre

momento cuando estn triste, angustiados, etc.

10 min

Pgina 74

SESION 7
TEMA: CONFLICTOS INTERPERSONALES
Objetivo: Desarrollar la seguridad y resolucin de problemas en los trabajadores
Subtema: Toma de decisiones y Manejo de conflictos interpersonales
Momento
Actividad

Tiempo

Tcnica de cooperacin
EL PUENTE

Inicio

Materiales

Trozos

de

Los participantes deben cruzar un ro imaginario sin mojarse, para lo cual se les pide

cartulina o papel

que se dirijan a la pgina 13, ficha 07 para obtener los trozos que hacen de piedras.

de 30 x 30 cm que

Tienen que usarlas para cruzar el ro y llevarlas para volver. Se dibuja el ro, marcando

representan

el suelo con tiza o con una lana de color. Se entrega una piedra menos que el nmero de

piedras en una

participantes que integran el grupo. El coordinador explica que deben cruzar el ro sin

cantidad

que

caerse en l y todos deben llegar a la otra orilla. Todos deben empezar en el mismo lado

depender

del

del ro. Llegar a la otra orilla depender de la creatividad de los participantes. Si el grupo

nmero

de

es de ms de 10 integrantes, se divide en dos o ms subgrupos, dependiendo de la

participantes.

cantidad total.

(Ficha 07)

Luego se realiza la puesta en comn, expresando cmo se sintieron, o realizando -

Tizas o lana

15 min

comentarios sobre la actividad.

Tema central:
Solucin de problemas
Desarrollo

A travs de un ppt se les presentara a los participantes estrategias para poder aprender a

Proyector

30 min

valorar los problema y generan alternativas que nos permitan ayudar a evaluar dichas
alternativas para llegar a una solucin conveniente.
Pgina 75

Actividad de retroalimentacin

Discusin de gabinete
Esta tcnica se basa en representar una reunin al estilo de un grupo directivo o de
ministros.
Se prepara de antemano un documento, donde se plantea el problema. El facilitador les
indica que se dirijan a la pgina 14, ficha 08 de su cuaderno de trabajo. Se reparte al

Documento en el
que se plantea el
problema de
antemano.
(Ficha 08 )

conjunto de participantes y se da tiempo para que puedan investigar, consultar y analizar.

Cierre

En la sesin de gabinete y es el que dirige la sesin. Se debe nombrar un secretario. Para

15 min

iniciar la sesin, el que conduce la reunin, plantea un problema, expone los distintos
aspectos que cree conveniente discutir y da su opinin sobre las posibles soluciones que
l ve el problema. Luego, el resto de los miembros exponen su opinin sobre el tema y la
propuesta de solucin hecha por el presidente del gabinete. Se abre una discusin
general, esta debe realizarse tomando en cuenta la informacin recogida por todos y las
opiniones aportadas. Agotado el tiempo propuesto para el debate, se pasa a la redaccin
de los acuerdos y decisiones tomadas, que les anota el secretario.

Pgina 76

Ficha 07

Pgina 77

Ficha 08

Hace aos un comerciante londinense era deudor de una gran cantidad de

dinero a una persona que le haba hecho un prstamo. Este ltimo se
enamor de la joven y bella hija del comerciante. Y le propuso un acuerdo:
le cancelara la deuda si llegaba a casarse con su hija. Tanto el
comerciante como su hija quedaron espantados pues no lo queran. El
prestamista propuso que dejaran la solucin en manos de la Providencia.
Sugiri que pusieran una piedra blanca y otra negra dentro de una bolsa de
dinero vaca; la joven debera sacar una de las dos piedras de la bolsa. Si
sacaba la piedra negra se converta sin ms en su esposa y quedaba
cancelada la deuda del padre. Si sacaba la blanca, se quedaba con su
padre y tambin quedaba cancelada la deuda. Si no aceptaba este juego
providencial, el padre ira a la crcel y la hija morira de hambre. Aunque
obligados por la situacin, el comerciante y su hija aceptaron. Salieron a un
camino del jardn que estaba lleno de piedras. El prestamista se agach
para coger las dos piedras y con habilidad logr meter dos piedras negras
en la bolsa. La joven cay en la cuenta de la estratagema. Entonces, el
presta mista pidi a la joven que sacara la piedra que iba a decidir tanto su
suerte como la de su padre.

Pgina 78

SESION 8
TEMA: CONTROLANDO MIS EMOCIONES
Objetivo: Incrementar la tolerancia al estrs mediante el manejo de emociones.
Tiempo total: 60 minutos
Subtema: Manejo de emociones y Tolerancia a la frustracin
Momento
Actividad

Inicio

Materiales
-

Tizas

Dinmica rompe hielo y formacin de grupos

Dibujos

LAS ISLAS

nombres

Se dibuja en el piso 4 islas, cada isla tendr un nombre, los participantes se agruparan

representativos

en cualquiera de ellas en cantidades iguales, y luego irn rotando hasta formar grupos

cada isla.

definitivos.

Solapines

Tiempo

de

10 min

de

cada isla.
Tema central:
FRUSTRACIONES Y TENSIONES

El facilitador les indicara que se dirijan a la pgina 15, ficha 09 de su cuaderno de

Desarrollo

trabajo a los participantes. Cada participante tendr la cartilla N 1, y debern completar el espacio en blanco del dilogo de las dos caricaturas y escribirn una nota -

Cartillas N 1 y 2

breve de lo que supusieron sobre cada situacin y luego cada grupo conversar sobre

plumones

las respuestas dadas.

(Ficha 09)

Lapiceros y
30 min

Despus la cartilla N 2 y cada participante de nuevo trabajar independientemente en

las dos situaciones descritas en las caricaturas. Discuten sus respuestas y tratan de

Pgina 79

derivar generalizaciones sobre una efectiva respuesta tensa a situaciones tensas y de

frustracin entre personas.
Por ltimo, se realiza un debate general.

Tcnicas de autocontrol emocional

Manejo de emociones
-

Proyector.

Globos

Se le brinda a cada participante un globo con una hoja y lapicero donde escribir una

Hojas

reflexin de la sesin dada y luego la compartir con el grupo.

Lapiceros

Cinta Adhesiva

A travs de un PPT se les presentar a los participantes, estrategias para distinguir

10 min

acertadamente las emociones, as como tcnicas de autocontrol de emociones, manejo

de la ansiedad y el estrs.
Cierre

Actividad de retroalimentacin
Globo reflexivo

10 min

Ficha 09

Pgina 80

SESION 9
TEMA: COMUNICACI ASERTIVA
Objetivo: Proveer a los elementos para la comprensin precisa de la comunicacin asertiva, como habilidad necesaria para lograr un buen
ambiente de trabajo y logros de objetivos.
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Comunicacin Asertiva
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Saludos mltiples

El objetivo de esta dinmica es tomar conciencia del valor del saludo en las relaciones
humanas y valorar el contacto fsico en la comunicacin con los otros. El facilitador pide a
los integrantes del grupo que caminen alrededor del sal como si estuviesen paseando.
Mientras los participantes caminan se le dan las siguientes consignas: Miren a un
compaero y sonrale, hganle una reverencia, saldenlo con la mano derecha en alto, sin
Inicio

Msica

10 min

Hojas para los

observadores

15 min

dejar de caminar saldenlo levantado ambas manos" (pausa) "Guenle un ojo, al

compaero que va adelante denle una palmada en la espalda, detnganse, denle la mano a
quien

ustedes

quieran...

abrcenlo

Luego se les pedir: Elijan a un compaero, saldenlo de la forma que ms les gust y
comntenle la experiencia vivida.

Dinmica de reflexin
Vamos a platicar

La presente dinmica presenta como objetivo identificar las caractersticas de personalidad

Pgina 81

de los participantes con base al esquema de la Teora de la Asertividad. El facilitador

prepara un tema polmico para los jvenes como por ejemplo: Seores hoy vamos a
hablar sobre el aborto, quisiera saber su opinin sobre el tema. Recuerde que el tema no
es lo importante de este ejercicio, puede escoger otro tema controversial si as lo desea, sino
demostrar que la comunicacin que usualmente usamos no es siempre efectiva. El
Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro participantes y selecciona a uno de los
integrantes de cada subgrupo para que se desempee como observador. A continuacin se
rene en privado con los observadores y les explica: Cada subgrupo tendr 20 minutos para
discutir el tema y su labor es observar el rol que adopta cada persona del grupo durante la
discusin. Se explica a los subgrupos que tendrn 20 minutos para discutir sobre el tema. Se
lleva a cabo la discusin del tema por parte de los subgrupos. El Facilitador rene al grupo
en sesin plenaria y explica que el tema y la discusin en s, no es lo importante en esta
actividad, lo que se pretende es identificar el papel que cada uno tomo en la discusin
(quin tomo el liderazgo, quin se qued callado, etc.). Solicita a los observadores presentar
sus anotaciones.

Dinmica explicativa
Como lo expreso

El objetivo de esta dinmica es identificar la manera en la que los participantes pueden

comunicar lo que piensan, sienten y quieren, entendiendo y sin trasgredir a los dems. El
Facilitador da las siguientes indicaciones: Vamos a dividirnos en grupos de seis y a cada

Hoja Como lo
expreso (Ficha
10)
Proyector

50 min

Desarrollo
Pgina 82

grupo se le asignar un caso, para eso debemos dirigirnos a la pgina 16 ficha10 de su

cuaderno de trabajo. Una vez divididos los grupos se les asigna un caso y se les indica que
cada grupo har una representacin respectiva. Durante la dramatizacin se pedir al resto
del grupo que observe para que luego expresen sus comentarios de aciertos y errores que
ellos consideren.
Exposicin de la teora de la Asertividad con ayuda de apoyo didctico. El Facilitador
expone brevemente la teora y gua un proceso para que cada individuo se identifique como
asertivo, agresivo o no asertivo.

Actividad de retroalimentacin
Aprecios

El objetivo es reconocer el valor de los dems. El facilitador les hace entrega de una tira de stickers (debe sobrepasar la cantidad de participantes que son) y se les da la indicacin que
Cierre

caminen por el espacio hasta encontrar a un compaero al cual le colocan un sticker en

Stickers
Msica
-

15 min

cualquier parte del cuerpo y al mismo tiempo deben expresarle algo positivo sobre esa
persona. Y as van pasando hasta que se dan cuenta que tienen varios stickers, de casi todos
sus compaeros.

Pgina 83

Ficha 10

Caso 1
Uno de tus compaeros de escuela/trabajo con el que debes
colaborar muy de cerca, es muy grosero contigo y tiene poca
disposicin para realizar las tareas encargadas, casi siempre
terminas hacindolas t. Cmo lo manejaras?

Caso 2
Dentro de tus funciones de trabajo te han puesto a cargo de un grupo de
compaeros para un proyecto importante. T sabes que de ello depende tu
evaluacin y un posible ascenso. Tus compaeros no te prestan atencin,
parece no importarles el proyecto y no lo puedes hacer solo. Ests
verdaderamente enojado. Cmo expresas la molestia a tus compaeros?

Pgina 84

Caso 3
Te encuentras en una entrevista de trabajo, te interesa mostrar tus capacidades y habilidades ya que el
puesto que ofertan es el que t soabas.
Situacin A:
1. Bienvenida por parte del entrevistador.
2. El reclutador en seguida entra al tema realizando la pregunta Qu te hace pensar que eres t la
persona adecuada para este trabajo?, en ese instante entra una llamada y se disculpa el entrevistador
porque le va a dar un informe al Director. Se levanta para buscar el informe y en ese momento antes
que salga de la oficina, t te das cuenta que el entrevistador trae el cierre del pantaln abajo. Qu
haces en esta circunstancia?

Situacin B:
Mismo entorno, tienes una cita para una entrevista de trabajo. En el elevador escuchas que
se quejan dos personas del mal desempeo de sus subordinados; en la sala de espera
presencias una discusin entre compaeros de trabajo pero donde entran al juego ofensas y
gritos y ves que nadie se saluda. En seguida, te informa la secretaria del reclutador que
puedes pasar a la oficina de este ltimo y despus de darte la bienvenida, la primera
pregunta que te hace es: Segn t opinin Qu me puedes decir del ambiente laboral de
esta empresa? Cmo expresas t percepcin?

Pgina 85

SESION 10
TEMA: OBSTACULOS EN LA COMUNICACIN
Objetivo: Identificar algunos obstculos en una comunicacin asertiva
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Comunicar sin juzgar
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Ocupa tu lugar

El objetivo de la dinmica es amenizar al grupo y prepararlo anmicamente para la sesin.

Se arman seis grupos de cuatro participantes y se ponen alrededor de dos papeles de
peridicos extendidos en el cual deben pararse sobre ellos y ninguna parte de su cuerpo puede salir. Se van eliminando los grupos que no puedan cumplir la norma, una vez

Peridicos

10 min

superado el reto deben cortar media hoja de peridico y unirla a la hoja restante y volver a
intentar quedar todos dentro del pedazo de hoja. Continuar as hasta quedar solo con media
hoja.
Inicio

Dinmica de reflexin
Rueda Loca

La dinmica que se realizar se llama Rueda Loca y tiene por objetivo descubrir lo difcil que es la interpretacin en el camino de una adecuada comunicacin. En el cual se arman
dos grupos de doce cada uno y se coloca un craf sobre la mesa de cada grupo y los -

Plumones
diferentes
colores
Craf

de
20 min

participantes alrededor del mismo, cada uno con un color diferente. El facilitador da las
instrucciones: Tendrn que dibujar algo que se relacione con el concepto de comunicacin
Pgina 86

en el lugar de la hoja que le corresponda, sin hablar, hasta que diga cambio, inmediatamente
se corren un lugar hacia la derecha y continan la tarea. Cada vez que el facilitador diga
cambio, hasta llegar nuevamente a su dibujo original, deben mantener el silencio mientras
se desarrolla el ejercicio y el facilitador juega con la palabra cambio (ms lento o ms
rpido, con la voz ms suave o ms agresiva), segn la dinmica del grupo. Se acompaa
con un poco de msica.

Dinmica explicativa
Hombre de Negocios

Esta dinmica tiene por objetivo experimentar la dificultad de comprender lo que se nos
cuenta sin emitir ningn tipo de juicio o suposicin y al mismo tiempo examinar el impacto
que las suposiciones producen sobre las decisiones que se toman. El facilitador indica:
Vamos a juntarnos en grupos de cuatro y pasamos a la pgina 18 ficha 11 de nuestro
cuaderno de trabajo para responder el cuestionario debern leerla y sealar las afirmaciones

que consideran verdadera (V), falsa (F) o desconocidas (?).

Una vez contestado el cuestionario, el facilitador profundizar en cada enunciado y dar las

Hoja Hombre de
Negocios (Ficha
11)
Proyector

45 min

respuestas correctas:
Muy bien seores, es hora de saber la verdad
Desarrollo

1. Est usted seguro de que el hombre de negocios y el dueo son la misma

persona?
2. Puede hablarse de un robo necesariamente? Tal vez el hombre que demand
dinero era el rentero, o el hijo del dueo. Ellos a veces demandan dinero.

Pgina 87

3. Esta pregunta es FALSO. Una fcil para que no se les caiga la moral.
4. Es VERDADERO. El artculo l que antecede al sustantivo dueo no deja
lugar a duda.
5. Podra parecer poco probable pero la historia no necesariamente lo excluye.
6. Es VERDADERO. La historia dice que el dueo abri la caja registradora.
7. No sabemos quin extrajo el contenido de la caja, ni es necesariamente cierto que el
hombre haya huido.
8. La afirmacin es dudosa: la caja registradora pudo o pudo no- haber contenido
dinero.
9. Un robo, de nuevo?
10. No es probable que el hombre haya aparecido frente a una ventana, o se haya
quedado en la puerta, sin haber realmente entrado en la tienda?
11. Las luces de las tiendas generalmente permanecer prendidas durante el da.
12. No sera posible que el hombre aparecido haya sido el dueo?
13. Es FALSO. La historia dice que el hombre que apareci demand dinero.
14. Son el dueo y el hombre de negocios la misma persona? O son dos personas
diferentes? Lo mismo puede preguntarse del dueo de la tienda y el hombre que
apareci
15. Huy? Qu no pudo haberse alejado a toda carrera en auto? O en algn otro
medio?
Sin duda lo hicieron muy bien, este ejercicio permite discutir cmo hay palabras que
encierras conceptos, ideas determinadas sobre las cosas, por ejemplo, el hombre de
negocios, lo relacionamos directamente con el dueo.

Pgina 88

Se pasar a profundizar mediante una exposicin didctica del tema de comunicacin

formal e informal, su definicin, caractersticas y funciones dentro de la empresa.

Actividad de retroalimentacin
Reflexiones

Cierre

Los participantes hacen una lista de varios acontecimientos ya sea con su familia o en
trabajo y comparten con sus compaeros sus experiencias discerniendo cuales eran

Hojas
Lapiceros

15 min

juzgadas antes de tiempo y cules eran verdaderas.

Pgina 89

Ficha 11

EL HOMBRE DE NEGOCIOS
1. Un hombre apareci despus de que el dueo apag las luces de su tienda.

2. El ladrn era un hombre.

3. El hombre que apareci no pidi dinero.

4. El hombre que abri la caja registradora era el dueo.

5. El dueo de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y sali corriendo.

6. Alguien abri una caja registradora.

7. Despus de que el hombre que demand dinero extrajo el contenido de la caja, huy a toda

8. Aunque la caja registradora contena dinero, la historia no dice cunto.

9. El ladrn demand dinero del dueo.

10. Un hombre de negocios acababa de apagar las luces cuando un hombre apareci dentro de la

11. Era a plena luz del da cuando el hombre apareci.

12. El hombre que apareci abri la caja registradora.

13. Nadie demand dinero.

14. La historia se refiere a una serie de eventos en los cuales nicamente se mencionan tres

carrera.

tienda.

personas: el dueo de la tienda, un hombre que demand dinero y un miembro de la fuerza

pblica.
15. Los siguientes eventos ocurrieron: alguien demand dinero, una caja registradora fue abierta,
su contenido fue extrado y un hombre huy de la tienda
Pgina 90

SESION 11
TEMA: EXPECTATIVAS POSITIVAS Y NEGATIVAS QUE AFECTAN LA COMUNICACIN
Objetivo: Reconocer el valor de nuestras palabras, como afecta nuestra relacin con los dems.
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: El valor de la palabra
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Mensaje en la espalda

Se presenta la dinmica con el objetivo de generar un ambiente

armonioso y preparar al grupo para la sesin. Se forman dos grupos
sentados en fila india. El facilitador ensea a los ltimos de cada grupo
un dibujo de trazos sencillos (una casa, flor, figuras geomtricas). Estos
debern hacer llegar la informacin del dibujo realizndolo en la espalda

Hojas

Proyector

10 min

del compaero que tienen al frente con el dedo. Este pasar la

informacin al de delante y as hasta que llegue al principio el cual
Inicio

dibujar el resultado del mensaje. Gana el equipo que ms se acerque al

mensaje original.

Dinmica de reflexin
Video Efecto Pigmalen

Se presenta el video motivacional y el facilitador pide que comenten en

15 min

grupo la moraleja del video. No se trata de que cada uno d su opinin

Pgina 91

individual solamente, sino de generar una discusin entre los

participantes.

Dinmica explicativa

El facilitador inicia la sesin haciendo unas preguntas y relatando una

historia: Alguien puede darme una definicin sobre lo que entendi
del efecto Pigmalen? No? Bueno les voy a contar una historia.
En la Universidad de Harvard, hace varios aos, el doctor Robert
Rosenthal llev a cabo una extraa serie de experimentos con
estudiantes y ratas. Se realiz con tres grupos de estudiantes y tres
grupos de ratas.
Al primer grupo de estudiantes se le dijo: Han tenido suerte. Trabajarn
con ratas genios. Fueron criadas en base a su inteligencia brillante. Llegarn al final del laberinto antes de un parpadeo, y comen mucho

Proyector

50 min

queso, por lo que tendrn que tener una provisin importante. Al

segundo grupo se le dijo: Trabajarn con ratas promedio. En un tiempo
Desarrollo

normal para casi todos los animales, llegarn al final del laberinto, y
comen una proporcin considerable de queso. No se puede esperar
mucho de ellas, apenas un comportamiento normal. Al tercer grupo:
Les ha tocado ratas torpes. Si llegan al final del laberinto, ser de pura
suerte. Casi con seguridad no pasarn las pruebas. Son obtusas, de
rendimiento muy bajo. Quiz ni necesiten comprarle queso. Slo pongan
un letrero al final del laberinto, que diga: queso. Durante seis semanas,
Pgina 92

los estudiantes llevaron adelante el experimento, bajo rigurosas normas

cientficas. El resultado fue que las ratas genios respondieron como
genios. Las ratas promedio llegaron a su meta, pero sin ninguna
velocidad excepcional. Y las ratas idiotas demostraron su idiotez. El
rendimiento de stas ltimas fue deplorable. Alguna que otra lleg a la
meta, pero pareci hacerlo por simple azar. Lo interesante del
experimento es que no haba ratas genios, ni ratas promedio, ni ratas
estpidas. Todas eran iguales, de la misma camada. A todas se las haba
tratado y alimentado, antes del experimento, de la misma manera. La
nica diferencia parece haber sido la actitud de los estudiantes que
participaron del experimento. Cabe explicar el fenmeno diciendo que
las ratas tambin tienen actitudes, y captaron la actitud de los
estudiantes, porque la actitud es un lenguaje universal .
Si an no queda claro con esto, la siguiente exposicin no les dejar
dudas
Exposicin sobre el efecto Pigmalin y las expectativas positivas o
negativas en el mbito laboral, empleo de tcnicas verbales asertivas en
la comunicacin. Esta actividad permitir que los participantes empleen
las diferentes tcnicas verbales que desde la asertividad se usan, de tal
forma que logren identificar cules son los aspectos positivos cuando
stas se aplican de forma adecuada.
El facilitador ir seleccionando del grupo a diferentes personas y les
plantear una solicitud o comentario. Una vez el facilitador hable, el

Pgina 93

participante elegido mencionar en voz alta cul de las tres tcnicas

estudiadas emplear para responder y de inmediato presentar su
respuesta.

Actividad de retroalimentacin
Dramatizando

Se forman tres grupos de siete participantes, el facilitador designa una

Cierre

tcnica a cada grupo en la cual deben pensar en un problema cotidiano

Msica
15 min

en el mbito familiar o laboral y como aplicaran efectivamente la

tcnica que les toc. Cada grupo debe dramatizar su problema y
solucin.

Pgina 94

SESION 12
TEMA: MOTIVACION LABORAL
Objetivo: Psicoeducar sobre la motivacin desde la teora de la pirmide de necesidades de Maslow
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Motivacin
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
Motivacin?

El objetivo de la dinmica es que los participantes vivencien la motivacin y como esta se

puede dar en cualquier circunstancia, producindose en su mayora de forma interna para la
realizacin de alguna accin.
El facilitador reunir al grupo en crculo: "Por favor, levanten la mano derecha". Se
esperara un instante, de las gracias al grupo y preguntarles Por qu hicieron eso? y la
Inicio

respuesta del grupo ser "Porque usted nos lo dijo" o "Porque dijo por favor" etc. Despus
de tres o cuatro respuestas decirles: Ahora, me hacen el favor todos de ponerse de pie y

Monedas

Sillas

10 min

levantar sus sillas? Lo ms probable es que nadie lo haga. Se continuara diciendo: "Si les
dijera que hay billetes y monedas dispersos en el saln debajo de las sillas, podra eso
motivarlos para ponerse de pie y levantar sus sillas". Es probable que algunos participantes
del grupo realicen la actividad. Al trmino de ello, se pide que todos se sienten en sus sillas
de manera circular.

Pgina 95

Dinmica de reflexin
Preguntas sobre dinmica anterior Motivacin?

El facilitador unas preguntas para un anlisis: Por qu se necesit ms esfuerzo para

motivarlos la segunda vez? Los motivo el dinero? (Hacer hincapi en que el dinero

5 min

muchas veces no acta como motivador) Cul es la nica forma real de motivar? El
facilitador gua un proceso para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido en
su vida diaria y en el trabajo.

Dinmica explicativa
Mis Necesidades

El facilitador realizara una exposicin sobre las principales teora de la motivacin como la
teora de escala de las necesidades de Maslow, donde abordara la pirmide jerarquizada de
Desarrollo

Proyector

las necesidades ms bsicas del ser humano siendo el mensaje principal el A medida que

30 min

el hombre va satisfaciendo sus necesidades primarias, va necesitando de necesidades

secundarias y estas se vuelven imprescindibles. El hombre adquiere una satisfaccin
plena al cubrir todas las necesidades, hasta llegar a la jerarqua superior

Actividad de retroalimentacin
Conociendo mis necesidades

-Lpices

El objetivo de la dinmica es que los participantes analicen detenidamente los aspectos -Borradores
Cierre

internos de las necesidades segn la escala de Maslow y poder tener una retroalimentacin -Ficha 12

45 min

sobre esta. El facilitador pedir a los participantes que permanezcan sentados de manera
individual en sus asientos y se les indicara que se dirijan a la pgina 29, ficha 12 de su
cuaderno

de

trabajo.
Pgina 96

El Facilitador mencionara que se trabajara sobre las necesidades que cada uno tiene, en
distintos aspectos de su vida .Cada participante completara la forma de retroalimentacin
calificando sus respuestas. El Facilitador les dir Marque una de las cinco respuestas,
encerrando en un crculo el nmero que corresponda a su aseveracin. Por ejemplo: si
est "totalmente de acuerdo" encierre en un crculo (+2) Recuerde que no existen
respuestas correctas ni erradas. Cuenta con aproximadamente diez minutos para
completar la tarea.
Al finalizar, el facilitador realizar una discusin sobre la importancia del trabajo para este
ejercicio ya que este permitir conocer con mayor exactitud cul es su percepcin respecto
a los distintos niveles de las necesidades desde la de autorrealizacin, autoestima,
pertenencia, seguridad y fisiolgicas. Al trmino de la resolucin de la ficha, se formaran
en grupos para que cada uno exponga sus resultados y analizar en qu nivel o categora
obtuvo mayor puntaje. El Facilitador gua un proceso para que los participantes analicen y
pueden observar sus fortalezas en cada una de las reas de sus necesidades de motivacin. .

Pgina 97

Ficha 12

Hoja de retroalimentacin de las necesidades

+2
Totalmente de
acuerdo

+1
Ligeramente de
acuerdo

0
No sabe

-1
Ligeramente en
desacuerdo

-2
En desacuerdo
absoluto
+2

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

+
1

-1

-2

Aumentos deben darse slo a los que realizan bien su trabajo.

Una descripcin del puesto ayudara a que los empleados supieran mejor
lo que se espera de ellos
A los empleados se le debe recordar que de sus trabajos depende que la
compaa compita con efectividad.
Un supervisor debe prestar mucha atencin a las condiciones fsicas de
trabajo de sus empleados.
El supervisor debe luchar arduamente para desarrollar una atmsfera de
compaerismo entre sus subordinados.
Reconocimiento individual para el cumplimiento superior de la medida
asignada a empleados
Los supervisores indiferentes lesionan los sentimientos
Los empleados desean sentir que realmente sus habilidades y capacidades
son necesarias en sus trabajos.
El programa de prestaciones y beneficios del retiro, son factores
importantes para mantener a los empleados en su trabajo.
Las personas pueden ser ms productivas cuando su trabajo les representa
un reto y son estimuladas.
Muchos empleados dan lo mejor de s en todo lo que hacen.
Los gerentes deberan mostrar ms inters en los empleados, llevando a
cabo algunos eventos sociales despus del trabajo.
Estar orgullo de nuestro trabajo es actualmente una recompensa
importante.
Los empleados gustan de pensar que son "los mejores" haciendo su
trabajo

Pgina 98

SESION 13
TEMA: MOTIVACION LABORAL
Objetivo: Psicoeducar sobre la motivacin laboral y el reconocimiento de su persona dentro del grupo de trabajo.
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Reconocimiento personal
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin e iniciacin

Frases incompletas

El objetivo de la dinmica es conocer los aspectos de manera individual que se desean

mejorar tanto en el participante como en su posicin en la empresa. El facilitador dir a los -

Ficha 13

15 min

participantes que pongan sus sillas de manera circular, les indicara que se dirijan a la pgina
20, ficha 13 de su cuaderno de trabajo. El participante tendr que completas de manera
escrita las frases.
Inicio

Dinmica de reflexin
Preguntas sobre Frases incompletas

El objetivo de la dinmica es propiciar el anlisis de lo que desean lograr dentro de la

empresa El facilitador pedir que cada participante comparta con el grupo sus respuestas y
realizaran un consenso grupal de la respuesta ms repetidas, los limites que se presentan en

15 min

poder realizarlas dentro del mbito laboral, a su vez se indicara y pondr hincapi en que
cada uno es responsable de los acontecimientos que le ocurren, y capaz de alcanzar
objetivos planteados.

Pgina 99

Actividad explicativa

El facilitador realizara una exposicin sobre la motivacin laboral, la importancia de

establecimiento de objetivos dentro del trabajo, anlisis de fortalezas y debilidades
personales, la valoracin que tiene uno respecto a su trabajo y el establecimiento de
objetivos a largo plazo. Dara a entender que la motivacin laboral son los estmulos que
recibe la persona que lo guan a desempearse de una manera generalmente optima en el
trabajo, donde esta motivacin est ligada principalmente al sistema de creencias que
Desarrollo

Proyector

tenga la persona as como la personalidad. Otro punto que ser expuesto por el

35 min

facilitador es relacionado a los factores intrnsecos y extrnsecos que se pueden hallar en el

mbito laboral, donde har mencin de que Existen diversos aspectos que influyen en la
motivacin laboral en el trabajador, como la satisfaccin del sentido de pertenencia, la
interaccin social , el status logrado dentro del rea de trabajo, la necesidad del
reconocimiento y respeto por los compaeros de trabajo y jefes y por ltimo, el
sentimiento de vala y utilidad como miembro importante en la empresa
.

Actividad de retroalimentacin

Alabanza
Esta dinmica tiene como objetivo el concientizar los logros obtenidos dentro de la
empresa y practicar el reconocimiento pblico de uno mismo y de los dems.
Cierre

El facilitador pedir a los participantes formar grupos de 3-4 integrantes, luego hablara -

Hojas blancas
Lpices

15 min

sobre la importancia del reconocimiento de otros por el trabajo realizado y el efecto de

estos factores en el concepto que se tiene de uno mismo, en el desarrollo y productividad
del trabajo y comportamiento. A cada participante se le entregara hojas blancas y un lpiz.
Pgina 100

El facilitador se dirigir a los grupos y dir: Se les ha entregado una hoja en blanco a
cada uno, lo que tienen que realizar es escribir una lista de lo siguiente 1) Las cosas que
ustedes hacen muy bien ,2)Un logro reciente en el trabajo y 3)Una frase que les gustara
que le hubieran dicho . Los participantes se juntaran en parejas para intercambiar la
informacin que tienen en sus listas, aclarando y explicando lo que sea necesario. Cada
miembro elaborara una carta de reconocimiento para su pareja, basndose en la informacin
recolectada en la actividad anterior. Se intercambiaran las cartas para leerlas y reflexionar
su contenido sin hablar. Se rene nuevamente todo el grupo y se les dice a los participantes
que tendrn la oportunidad de presentar y recomendar a su pareja ante el grupo. Cada
miembro por turno, se parara atrs de su compaero con sus manos puestas en los hombros
del otro, y se presenta a su pareja ante el grupo. La persona que est siendo introducida no
comenta nada en ese momento. Despus de que todos los miembros hayan sido
presentados, las personas podrn aclarar cualquier informacin dada acerca de ellos. Se le
pide al grupo que reflexionen y opinen sobre lo aprendido en la dinmica y termina
guiando un proceso para que el grupo pueda aplicar lo aprendido en su vida diaria.

Pgina 101

Ficha 13

Frases incompletas

Si fuera capaz de______________________________________________________________ lo hara.

Me gustara poder _____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

A veces pienso que ____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Incluira en la empresa _________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Entre todos podramos _______________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Pgina 102

SESION 14
TEMA: MOTIVACION LABORAL
Objetivo: Psicoeducar sobre el liderazgo y la identificacin de los roles de liderazgo dentro de su grupo laboral.
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Liderazgo
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin
La casa y el perro

El objetivo de la dinmica es fomentar roles de liderazgo de manera activa

entre los participantes. El facilitador dividir al grupo en parejas y le
pedir que trabajen con aquella persona con la que menos haya tenido

Inicio

comunicacin y contacto, luego dar la siguiente consigna Lo que

Hojas bond

realizaran es un dibujo de una casa y un perro en pareja. Cada pareja

Lpices

15 minutos

estar atada de la mueca con el que dibujaran y tendrn sus manos en el

lpiz una sobre la otra. Ustedes tendrn que conversar y decidir cmo
acomodarse. Pueden empezar

Al finalizar la mayora de grupos, se

expondrn los dibujos frente a todos y cada grupo dir alguna crtica
positiva.

Pgina 103

Dinmica de reflexin
Preguntas sobre dinmica realizada

Al trmino de la dinmica el facilitador indicara que se formen en crculo

por parejas, luego pedir que cada pareja responda las tres preguntas en
medio del crculo formado por los participantes: Cmo se organizaron al
30 minutos

dibujar? Quin de los dos fue el que dirigi el dibujo?

Para finalizar y dar pie al tema central, se desarrollaran las siguientes
preguntas de manera grupal, que permitir conocer las opiniones de los
miembros del: Qu es un lder? Todos podemos ser lderes? Me
considero lder en mi trabajo?

Dinmica explicativa

El facilitador explicara conceptos bsicos liderazgo, entendindolo como

Aquella accin que va dirigida al servicio de logro, a travs de una
misin de uno o varios objetivos propuestos por una visin. El objetivo
siempre ser buscar cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que uno desea alcanzar. A su vez se mencionaran sobre los
Desarrollo

-Diapositivas

30 minutos

estilos de liderazgo dentro de los trabajadores de la empresa, factores

externos e internos que propician un liderazgo y los roles de liderazgo son
temas que se abordaran por parte del facilitador.

Pgina 104

Actividad de retroalimentacin

Ligas Humanas
El objetivo de la dinmica es la identificacin de los roles de liderazgo que
pueden surgir en el mbito laboral. El facilitador dar la siguiente consigna
Se ordenaran en parejas y se pondrn frente a frente. Ahora imaginaran
que cada pareja, entre ustedes, estn atados en las manos y en los pies
con su pareja y cualquier movimiento que haga una persona repercutir
Cierre

en la otra persona como si realmente tuvieran esas ligas Luego de que

15 minutos

los participantes hayan comprendido la consigna, el facilitador dar vueltas

por el ambiente y pedir a los participantes que se muevan alrededor de
todo el espacio y escenificaran los tres tipos de liderazgo: Autcrata,
Participativo y Liberal. La eleccin de cada uno de ellos ser por su
preferencia. El resto del grupo tendr que observar y adivinar el tipo de
liderazgo que escenifican.

Pgina 105

SESION 15
TEMA: DERECHOS LABORALES
Objetivo: Difundir a los trabajadores acerca de sus derechos fundamentales consagrados en la Constitucin Poltica Peruana.
Tiempo total: 90 minutos
Subtema: Beneficios de los Trabajadores
Momento
Actividad

Materiales

Tiempo

Dinmica de animacin e iniciacin

En una palabra

El objetivo de esta dinmica es ayudar al grupo a profundizar en sus pensamientos respecto

al tema. El facilitador formar 4 grupos de 6 personas e indicar a los grupos que piensen
durante un minuto que palabra describe mejor a los Derechos Laborales, luego

20 min

intercambiaran la palabra elegida con los miembros del grupo, luego se proceder a reunir a
los grupos para la puesta en comn eligiendo un porta voz por cada uno. Despus de que
Inicio

todos los asistentes hayan escuchado las palabras, se formulan una serie de preguntas a los
grupos sobre el tema.

Dinmica de reflexin
Video Derechos Laborales

El objetivo de la presentacin del video es que los participantes puedan identificar los
distintos beneficios que tienen estipulados en la Constitucin, reflexionar acerca de ellos y

Proyector

15 min

si se llegan a dar estos puntos dentro de su organizacin. El facilitador pedir la opinin

sobre el video expuesto a los participantes.

Pgina 106

Dinmica explicativa

En esta dinmica, el facilitador se encargara de explicar los diferentes beneficios que tienen
legalmente los trabajadores de una manera didctica, a travs de ejemplos explicativos cada
uno de los siguientes puntos:

Desarrollo

- Remuneracin mnima vital

- Jornada mxima de trabajo
- Derecho al refrigerio
- Descanso semanal obligatorio
- Licencia pre y post natal
- Licencia por paternidad
- Vacaciones
- Jornada nocturna
- Compensacin por tiempo de servicio (CTS)
- Gratificaciones
- Seguro de salud
- Indemnizacin por despido arbitrario
- Asignacin familiar
Una vez culminado con todos los puntos se indicar la importancia que tienen estos en la

Proyector
35 min

vida laboral y como stos influyen para el bienestar de cada una de las personas.

Actividad de retroalimentacin

Se brindar una breve retroalimentacin acerca de todos los beneficios legales que tienen
como trabajadores, pidiendo la intervencin de los participantes sobre las ideas principales
Cierre

donde el facilitador dar la siguiente consigna Se juntaran en grupo de tres personas y -

20 min

comentaran acerca de lo que entendieron sobre los derechos laborales, para luego
trabajar una lluvia de ideas sobre cmo esto influye tanto en sus reas de trabajo como en
sus vidas personales.

Pgina 107

Conclusiones
El programa se lleva a cabo a lo largo de 15 sesiones de las cuales el eje central es la
mejora de la cultura organizacional as como las habilidades socioemocionales de los
trabajadores, permitindoles desarrollarse y desempearse de manera adecuada no solo en
el mbito laboral sino tambin en otros mbitos de su vida. De esta manera es como se
busca prevenir el estrs laboral de los trabajadores.
Recomendaciones
El programa busca la prevencin del estrs laboral en los trabajadores de una empresa. Para
poder determinar sus causas y consecuencias se debe de analizar el contenido y las
condiciones del lugar del trabajo donde se empleara el presente programa para poder
realizar un adecuado punto de comprobacin donde se pueda determinar un cambio y
cultura de prevencin en la poblacin a trabajar.

Pgina 108

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