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REV. 28 DE MAYO, 1999

CHRISTOPHER A. BARTLETT
AFROZE MOHAMMED

3M Optical Systems: Administrando corporaciones

emprendedoras
En enero de 1992, Andy Wong afrontaba una decisin importante. Como gerente de la unidad de
negocio Sistemas Opticos (OS), cmo deba proceder con la autorizacin para gastos que le haba
presentado su equipo directivo que trabajaba en una nueva pantalla de confidencialidad para
computadoras? A pesar de dos anteriores fracasos en el mercado, el grupo le aseguraba que el producto
totalmente rediseado ahora tendra xito. Aunque Wong tena gran confianza en su equipo, tambin
saba que la credibilidad de la unidad, e incluso su propia reputacin personal, haba sufrido bastante en
estos ltimos aos. Crea en el proyecto de la pantalla de confidencialidad, pero tambin era muy
consciente de que pronto tendra que conseguir fondos para los otros dos proyectos de desarrollo de la
unidad. Reflexionaba sobre sus opciones:
El problema con el proceso de aprobacin formal es que, como tiene que pasar por tantos
niveles, hay muchas oportunidades de aniquilar las ideas. Por ello, uno de mis cometidos
principales es gestionar ese proceso. Una alternativa consiste en usar canales informales y buscar
el apoyo de alguno de mis mentores situados ms arriba en la organizacin, pero es una opcin
que tienes que usar con cuidado y no muy seguido. Y evidentemente, una ltima posibilidad sera
tratar de reestructurar el proyecto para que podamos hacerlo dentro de la unidad sin buscar la
aprobacin a travs de sistemas formales o informales.
Simultneamente, al jefe de Wong, Paul Guehler, vicepresidente de la divisin de sistemas de
seguridad (SSSD), tambin le preocupaba la unidad OS. Aunque era la ms pequea de las cinco unidades
de negocio de SSSD, le ocupaba ms de su tiempo que ninguna de las otras. Sistemas Opticos perda
dinero desde su constitucin como unidad de negocio en 1979, y eran muchos en la divisin que sentan
que deba empezar a sanearse, explotando su negocio existente en vez de invertir continuamente en
negocios nuevos como la pantalla de confidencialidad. Guehler reflexionaba sobre sus preocupaciones:
Cuando me pidieron que dirigiera esta divisin, me entregaron una breve lista de
prioridades. La nmero uno era sanear Sistemas Opticos. La prioridad es demostrar la
viabilidad econmica de la unidad, pero tambin tiene que proteger su credibilidad. Existe un
segundo proyecto, que no tiene nada que ver con ste, que puede necesitar una inversin
adicional de 5 millones de dlares, pero me dicen que podra llegar a ser un negocio de
200 millones de dlares.

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El caso de LACC nmero 303-S16 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-395-017. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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3M: Perfil de una empresa innovadora1

Fundada en 1902 para explotar minerales abrasivos en Minnesota, en 1992, 3M se haba convertido
en una empresa global altamente diversificada cuyas ventas de 14.000 millones de dlares eran
generadas por una cartera de miles de productos administrados a travs de los 3.900 centros de
beneficio de la empresa, situados en 47 divisiones y comercializados a travs de sus organizaciones en
57 pases en todo el mundo. Su merecida reputacin de innovacin se reflejaba en un objetivo puesto de
manifiesto haca mucho tiempo de que el 25% de las ventas de la empresa fueran generadas por
productos introducidos en los ltimos cinco aos. El nuevo director general de la empresa, Desi
DeSimone, haba subrayado recientemente la necesidad de esfuerzos an mayores en esta rea de la
capacidad distintiva de 3M, subiendo el objetivo al 30% de las ventas de productos introducidos en los
ltimos cuatro aos.

La filosofa fundadora
Tras un difcil primer cuarto de siglo durante el cual evolucion de empresa minera a fabricante de
papel de lija, la suerte de 3M dio un espectacular giro de 180 grados en los aos veinte, cuando una
joven pareja de inventores aplic el know-how de la empresa en revestimientos y adhesivos para
desarrollar dos productos papel de lija resistente al agua y cinta adhesiva que diferenciaban su lnea
de productos genricos. A partir de ese momento, la direccin se comprometi tanto a construir las
tecnologas centrales de la empresa como a crear un entorno en el que la gente pudiera recurrir a ellas
para innovar para estimular personas ordinarias para producir resultados extraordinarios, como lo
expres 3M.
A principios de los aos noventa, 3M haba desarrollado un fondo con ms de 100 tecnologas, que
abarcaban desde sus orgenes en abrasivos, adhesivos y procesos de revestimiento hasta conocimientos
tecnolgicos de punta en reas tan diversas como microinterconexin, formacin de imgenes digitales
y administracin de frmacos por va transdrmica. Para mantener su liderazgo tecnolgico, 3M
mantena ms de cien laboratorios en todo el mundo. La empresa financi sus esfuerzos en I+D a una
tasa de entre 6 y 7% de las ventas, dos veces la tasa promedio de las empresas industriales de Estados
Unidos, sumando 914 millones de dlares en 1991.
Para asegurar que esta tecnologa se desarrollaba y aplicaba eficazmente, 3M trataba de asegurar un
entorno innovador y creativo. El valor conferido a la iniciativa individual se reflejaba en la regla del
15%, que permita a los empleados dedicar hasta el 15% de su tiempo a actividades fuera del programa
relacionadas con ideas innovadoras que creyeran que podran ser de valor para la empresa. Se formaban
equipos de proyecto alrededor de los desarrollos ms creativos, que se financiaban incrementalmente
para permitir realizar pruebas de mercado de la idea de acuerdo con el principio, a menudo repetido, de
haz un poco, vende un poco. Los proyectos que sobrevivan la rigurosa revisin paso a paso se
convertan en departamentos, y los departamentos que llegaban a ser negocios slidos se separaban en
divisiones nuevas que sembraban su propio conjunto de nuevos proyectos para lograr el objetivo del
30% de las ventas con productos nuevos. El proceso se haba autoperpetuado y se institucionaliz en
forma de la filosofa crecer y dividir de la empresa.
Pero la organizacin descentralizada deba cumplir un exigente nivel de rendimiento. Adems del
objetivo de ventas con productos nuevos, se esperaba que cada divisin contribuyera a los objetivos
corporativos de un crecimiento del 10% de las ventas corregido por la inflacin, un margen de beneficio
antes de impuestos del 20% y un retorno del capital empleado del 27%. Como explicaba un ex director

1 Para la historia detallada de la empresa, vase 3M: Profile of an Innovating Company, n 395-016.

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general: Reconocemos algunos de nuestros negocios como establecidos, pero ninguno como maduro,
y nunca les eximimos de hacer todo lo posible por lograr nuestros objetivos de crecimiento y
rentabilidad.
Un componente esencial de la maquinaria de 3M era una estructura y una cultura que facilitaban la
interrelacin y el aprovechamiento mutuo de reas muy dispersas de conocimientos y competencias. Al
principio de sus carreras, todos los empleados aprendan que los productos pertenecen a las divisiones,
pero la tecnologa pertenece a la empresa. Se empleaban varios medios organizativos para propiciar
que tanto los directores como los cientficos desarrollaran redes informales extensas. Rutinariamente, la
gente recurra a los expertos dondequiera que estuvieran en la empresa para pedir consejos o solicitarles
que trabajaran con ellos en un proyecto. Eran frecuentes los prstamos interdivisionales de personal
tcnico.

Las nuevas prioridades

Aunque estas polticas y prcticas arraigadas continuaban siendo centrales en 3M, los aos ochenta
supusieron una desaceleracin del crecimiento econmico, un aumento del ritmo del desarrollo
tecnolgico y una intensificacin de la competencia global, lo que indujo a la direccin a imponer ms
disciplina, coordinacin y control sobre sus negocios cada vez ms diversos y diseminados, sobre todo a
partir de 1986, cuando Alan Jake Jacobson pas a ser director general. Bajo la presin de su duro
programa de productividad, la empresa redujo un 35% el contenido de mano de obra de sus productos y
en un 21% el tiempo promedio del ciclo de manufactura. Junto con este nuevo nfasis en hacer ms y
ms rpido con menos, se implant un nuevo enfoque en estrategia competitiva que propici que los
directivos no slo trabajaran en desarrollar productos diferenciados, sino tambin en crear posiciones de
producto-mercado defendibles.
Como parte de este nuevo enfoque competitivo, la empresa tambin empez a cambiar algunos
aspectos del alardeado proceso innovador de desarrollo de productos. En respuesta a las presiones para
desarrollar e instrumentar las innovaciones en menos tiempo, el viejo modelo del genio tecnolgico que
creaba una innovacin revolucionaria en el laboratorio se complementaba cada vez ms con equipos de
cientficos, ingenieros de produccin y expertos en marketing que trabajaban juntos desde el principio.
La exigencia de velocidad tambin someta a fuertes presiones a la vieja filosofa haz un poco, vende un
poco. En especial en algunas reas de alta tecnologa, la empresa tena que complementar el tradicional
enfoque con un modelo que permitiera decisiones tecnolgicas y compromisos financieros importantes
al inicio de un proyecto. Para facilitar este cambio, Jacobson introdujo el Programa de Control que
apunta a identificar entre miles de proyectos en progreso entre los miles de proyectos en curso en
cualquier momento dentro de 3M los ciento y pico que podan cambiar la base de la competencia y
asegurar que recibieran los fondos y la atencin directiva que merecan.
Al ocupar el cargo de director general en 1991, Desi DeSimone estaba decidido a potenciar el
legado disciplinado que Jacobson haba dejado. Al mismo tiempo, sin embargo, reconoca la importancia
de proteger el legado de 3M de iniciativa basada en la innovacin y espritu emprendedor, y la
necesidad de tolerar el fracaso bienintencionado. Aunque la empresa tena que ser altamente selectiva
a la hora de apoyar las ideas que brotaban, e igual de firme a la hora de cancelar los proyectos que no
lograban sus objetivos, haba que hacerlo sin perjudicar la iniciativa de primera lnea ni amenazar las
carreras de quienes se convertan en lderes de proyecto.
Como sus predecesores, DeSimone celebraba la tenacidad de los emprendedores de primera lnea
que luchaban por sus proyectos, y le encantaba contar la historia de cmo, cuando era director de
divisin, haba tratado repetidamente de detener un equipo de desarrollo que estaba trabajando en
materiales aislantes. A pesar de sus esfuerzos, el equipo persisti, desarrollando finalmente el
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aislamiento Thinsulate, que fue un gran xito y que ahora se utilizaba ampliamente en prendas de vestir.
DeSimone explicaba el delicado equilibrio entre disciplina y flexibilidad:
En el centro de los valores de 3M hay un respeto por el individuo y un compromiso de crear
un entorno emprendedor donde florezca la innovacin. Eso exige que los directivos respeten las
ideas que surgen desde abajo. Tienen que preguntar: Qu ves que yo no veo? Y quiz tengan
que hacer la vista gorda durante algn tiempo, o dar pie a la esperanza cuando alguien insiste
obstinadamente en que su idea tiene valor. Pero al final, tiene que haber resultados. No podemos
permitir que todos los proyectos continen indefinidamente. Por ello, empezamos a recortar los
recursos que reciben. Les obligamos a demostrar que pueden sobrevivir.

Nacimiento de un negocio
En 1979 se cre la unidad de negocio Sistemas Opticos para explotar la pelcula de control de luz, un
producto basado en la innovacin de 3M de la tecnologa de microcelosa (vase una breve descripcin
en Anexo 1). Esta tecnologa, que muchos consideraban de gran potencial, ya tena una historia de
15 aos en 3M, habiendo empezado en la divisin de actividades empresariales nuevas (NBVD) como
una tecnologa en busca de un mercado. La pelcula plstica, con sus microcelosas apretadas que
simulaban una minipersiana veneciana, pareca tener muchas aplicaciones potenciales, desde el
tratamiento de ventanas hasta las gafas de esqu, pero a pesar de que la NBVD se esforz al mximo,
slo se encontr un usuario importante, la propia divisin de productos visuales de 3M. Los proyectores
de transparencias de la poca creaban un problema de reflejo para el presentador, y los ingenieros de
producto de la divisin se interesaron en la idea de colocar una lmina de pelcula de control de luz
debajo de la platina de proyeccin de cristal. Aunque la pelcula era cara, era eficaz, y se usaba en los
modelos de proyectores de mayor precio.
Cuando en 1979 se disolvi la NBVD bajo la creencia de que los negocios nuevos se desarrollaban
ms eficazmente dentro de una divisin madre, la direccin reconoci que la tecnologa ptica de
microcelosa no iba a desarrollarse ms all de pantallas de proyectores de transparencias si se mantena
en productos visuales. Integrada con otras tecnologas pticas con aplicaciones indefinidas, se convirti
en uno de los activos de Sistemas Opticos (OS), una nueva unidad autnoma que dependa directamente
del vicepresidente de grupos del Grupo de productos de seguridad vial y personal.
A pesar de estos cambios, el grupo de OS continuaba luchando, desarrollando productos marginales
a partir de su fondo comn de tecnologas pticas, desde lentes de aumento para televisores
retroproyectores hasta lentes condensadoras para lectores de micropelcula. La pelcula de control de luz
que usaba la tecnologa de microcelosa encontr su mejor aplicacin en los tableros de los automviles,
donde controlaba la reflexin del parabrisas. Pero en el mercado de automocin, muy sensible al precio,
el producto se consideraba como un lujo caro que no aada gran cosa al valor percibido del automvil.
Algunos productos se vendan a precios calculados partiendo de la optimista esperanza de que se
reduciran los costos de fabricacin, hecho que nunca ocurri. Como resultado, a mediados de los aos
ochenta la unidad estaba perdiendo dinero al ritmo de 3 a 5 millones de dlares anuales.
En esa poca, la moral en la unidad era baja y muchos perdan la confianza de poder construir un
negocio viable. Pero no Ron Mitsch, vicepresidente de I+D del sector de ciencias de la vida, del cual
formaba parte el Grupo de productos de seguridad vial y personal. Cuando intervino en las entrevistas
para el cargo vacante de nuevo jefe de laboratorio para OS, convenci a Andy Wong de que el puesto
constitua una gran oportunidad. Como veterano con once aos de antigedad en 3M, Wong haba
pasado la mayor parte de su carrera en una de las divisiones ms maduras de 3M, pero estaba
empezando a aburrirse. Dado que Mitsch haba actuado anteriormente como una especie de mentor,
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Wong confiaba en su opinin sobre las oportunidades de trabajar en una unidad que vea apasionante,
estimulante y algo arriesgada. Sin embargo, no estaba preparado para los problemas que pronto
encontr.
Bajo las crecientes presiones de mejorar los resultados, el director de la unidad OS emprendi una
racionalizacin importante de su diversa cartera poco despus de que Andy se incorporara a finales de
1984. A corto plazo, esta decisin agrav en vez de mejorar la situacin financiera, porque varios de los
proyectos estaban contribuyendo a los costos generales de la unidad. Una posterior reduccin de
plantilla slo sirvi para hundir an ms la moral de OS. En medio de esta confusin, Wong trataba
de identificar las tecnologas centrales y las competencias exclusivas de la unidad para poder contratar
al talento indicado para enfocarlas. Decidi que construira sus capacidades alrededor del emergente
campo de la microrreplicacin, una tecnologa que consista en crear estructuras microscpicas en
plstico para producir ciertas prestaciones pticas como la pelcula de control de luz de microcelosa.
Luego empez a usar su red personal, adems de canales formales, para identificar especialistas tcnicos
clave que pudieran contribuir a sus objetivos.
Hasta mediados de los aos ochenta, continuaron las presiones para cerrar la unidad, pero sta tuvo
un defensor incondicional en Ron Mitsch, que en 1986 haba sido nombrado vicepresidente del Grupo
de productos de seguridad vial y personal. En 1987, Mitsch pidi a Wong que ampliara sus
responsabilidades asumiendo tambin la manufactura. A pesar de su falta de experiencia previa, Wong
emprendi esta nueva responsabilidad enrgicamente. Con la ayuda de sus expertos clave en
fabricacin, analiz la situacin y lleg a la conclusin de que la unidad haba estado prestando
demasiada atencin al ltimo invento apasionante, un enfoque que inclinaba a la gente a centrarse en
visiones conceptuales en vez de realidades operativas.
Para redirigir la atencin a los problemas prcticos, Wong desarroll una estrategia de manufactura
de tres aos. Durante dos aos se concentraron en refinar los procesos en su pequea planta
de Petaluma, California, esperando ganar la credibilidad y el apoyo para nuevas inversiones. Luego, el
laboratorio y los equipos de manufactura de OS colaboraron en el desarrollo de un proceso de extrusin
nuevo para la pelcula de control de luz. Basndose en su historial de mejoras, la unidad obtuvo la
aprobacin para adquirir un extrusor, lo que les permiti concentrar las actividades de manufactura en
Petaluma en vez de simplemente ensamblar componentes recibidos desde otras plantas de 3M. Con un
mayor control sobre sus propios costos, calidad y programacin, Wong estim que, de 1987 a 1990, los
costos de manufactura se redujeron un 50% al mismo tiempo que se mejor la calidad.
En 1988, Mitsch decidi que la unidad OS haba superado la fase de incubacin, donde se necesitaba
que permaneciera como proyecto de desarrollo a nivel de grupo. Creyendo que ahora tena que
demostrar que formaba parte de una divisin operativa, fusion la unidad en la divisin de sistemas de
seguridad (SSSD) de su grupo como uno de los cinco negocios emergentes que se estaban desarrollando
bajo el paraguas divisional. (El Anexo 2 muestra la ubicacin de la unidad OS en la organizacin de 3M.)

Bajo la nueva direccin

A finales de 1989, un ao despus de que OS se hubiera integrado en la SSSD, se le pidi a Andy Wong
que ocupara el cargo de jefe de negocio de la unidad que todava presentaba dificultades. Aunque se haba
conseguido recortar los costos con la aplicacin de un enfoque tecnolgico y economas de manufactura,
muchas de esas ganancias se haban contrarrestado por un descenso del volumen de ventas. Tras varios
aos vendiendo pelcula de control de luz para aplicaciones en instrumentacin de automviles, OS
decidi restar protagonismo a esta aplicacin porque no era rentable. Otra aplicacin importante, la barra
de luz para los faros delanteros del Mercury Sable, tambin se cancel en 1990, en parte debido a un
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cambio de estilo, en parte debido a la necesidad de Ford de reducir costos. El problema era que no se
estaban desarrollando aplicaciones nuevas importantes para sustituir stas y otras fuentes de prdida de
ventas. A medida que OS iba acumulando prdidas, esta situacin se convirti en la primera prioridad del
nuevo jefe de negocio.

De municiones a dispositivo de puntera

En la mente de Wong, la necesidad era clara. Haba pasado cinco aos creando lo que llamaba las
municiones la competencia tecnolgica y la capacidad de manufactura. Ahora senta que lo que se
necesitaba era un dispositivo de puntera un medio para dirigir esos activos internos hacia
oportunidades externas. La actual red de ventas de la unidad integrada por cuatro personas, que estaba
dispersa por el pas trabajando con clientes especficos sobre proyectos especficos, no aportaba ni la
selectividad ni el poder que Wong estaba buscando. Quera un directivo de marketing profesional.
Wong present su solicitud al vicepresidente divisional de la SSSD, pero en un entorno corporativo
de control de costos, y con los antecedentes de la unidad OS, obtuvo una fra acogida. Pero Wong estaba
decidido y solicit presentar su peticin al vicepresidente de grupo, Ron Mitsch. Afortunadamente para
Wong, Mitsch no slo haba seguido creyendo en el potencial de las tecnologas pticas, sino tambin en
un mentor personal. Autoriz el nuevo puesto, pero slo si OS eliminaba uno de los cargos tcnicos de
su unidad.
Wong se puso a buscar al mejor candidato para el puesto, usando contactos personales y referencias
adems de canales formales de personal. Uno de los que se enter de la vacante fue Rob Noirjean, que
en su carrera de nueve aos en 3M se haba desarrollado profesionalmente de vendedor a gerente de
comercializacin (marketing) en la divisin de sistemas de documentos de oficina. En el curso de una
conversacin, un amigo le inform que recientemente se haba aprobado un cargo de directivo de
marketing para un negocio emergente de alto riesgo llamado Sistemas Opticos. Como Wong, Noirjean lo
vea como una oportunidad apasionante. Y si no sala bien, al menos la experiencia sera til para su
prximo cometido. Present su solicitud y fue seleccionado de entre ms de una docena de candidatos
internos.
Poco despus de que Noirjean se incorporara a OS en febrero de 1990, Wong le pidi que centrara su
atencin en identificar aplicaciones para la pelcula de control de luz de microcelosa. Revisando
aplicaciones anteriores, pero descartando los mercados que exigan una inversin inicial elevada de
ingeniera para una venta que, con toda probabilidad, no se repetira, Noirjean defini 11 grandes reas
de potencial (vase Anexo 3). Wong le sugiri que tratara de desarrollar un sentido de prioridad
investigando cada uno de estos mercados durante tres meses. Las dos primeras oportunidades de
mercado en las que Noirjean decidi centrarse fueron iluminacin especial y visualizacin confidencial.
Tras seis meses de entrevistas con clientes y grupos de foco, se entusiasm por un puado de
aplicaciones especficas iluminacin de museos, donde el valor aadido justificara el alto costo; cajeros
automticos, donde la visualizacin controlada a travs de la pelcula de control de luz proporcionaba
una prestacin deseable de confidencialidad; e informtica para la Administracin, donde tambin se
haban hecho algunas ventas a los servicios de aduanas e inmigracin partiendo de la misma base de
visualizacin confidencial para el operador de la estacin de trabajo. Sin embargo, a medida que
investigaba estas opciones se desanimaba. La publicidad inicial despert el inters de algunos museos,
pero este inters no se traduca en ventas. La investigacin del mercado de cajeros automticos indicaba
que los bancos estaban retirando las pantallas de confidencialidad porque algunos clientes se quejaban
de que no podan leer la pantalla fcilmente. Y los agentes de aduanas, que apodaban a los productos
piloto las pantallas de confidencialidad llegadas del infierno, a menudo haban eliminado los filtros de
sus terminales quejndose de ojos cansados debido al deslumbramiento.
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Para comprender mejor los problemas de las pantallas de confidencialidad llegadas del infierno,
Noirjean persuadi a una secretaria de su oficina a instalar uno de los filtros en la pantalla de su
ordenador. Con alguna experimentacin, se solucion el problema del reflejo excesivo. Mientras tanto, la
secretaria haba llegado a valorar los beneficios de confidencialidad de su pantalla de prueba. Como
antiguo vendedor acostumbrado a escudriar con la vista las oficinas de los agentes de compras en
busca de ofertas de la competencia, Noirjean era consciente del valor de la confidencialidad en la oficina,
y reconoca que las pantallas de las estaciones de trabajo a menudo contenan informacin delicada que
el operador no quera que leyeran quienes pasaban por all o los visitantes de la oficina. Intuitivamente,
empez a centrarse en una aplicacin previamente no identificada que defini como informtica
corporativa.

Elevando los estndares

En octubre de 1990, mientras Noirjean continuaba su investigacin de mercado, Paul Guehler se
incorpor como nuevo vicepresidente divisional de SSSD. Reflejando el enfoque ms disciplinado que la
alta direccin de 3M haba empezado a enfatizar, Guehler dej claro que a pesar de que OS representaba
menos de una dcima parte de las ventas de la divisin, le prestara mucha atencin:
Mi impresin era que la unidad llevaba movindose sin llegar a ningn lado, al menos cinco
aos. Como sus resultados nunca haban estado a la altura del alto potencial de su muy visible
tecnologa, la direccin se haba puesto a la defensiva, se haba aislado y a veces adoptaban una
actitud de secretismo entorno a sus actividades. Y aunque tenan el apoyo de uno o dos altos
ejecutivos de 3M, carecan de amplia credibilidad en otras partes de la organizacin. Mi trabajo
era ayudar a desarrollar a la gente para que pudiera desarrollar el negocio.
Desde la unidad de negocio OS, el nuevo estilo de direccin pareca amenazador. En una reunin
informativa que el nuevo vicepresidente mantuvo con el personal de la divisin, reconoci abiertamente
al grupo reunido que si OS no era rentable, el prximo ao desapareca. Desde luego, aadi un
sentido de urgencia a lo que estbamos haciendo, recordaba Rob Noirjean. Andy Wong tambin
encontr que su situacin haba cambiado. No slo haba un nuevo vicepresidente de divisin, sino que
su mentor y defensor del proyecto durante mucho tiempo, Ron Mitsch, haba sido ascendido a
vicepresidente senior de I+D corporativo y ya no era directamente responsable de la SSSD en la que se
ubicaba la unidad OS. Wong reflexionaba sobre cmo le afectaba el cambio de jefes:
Consideraba que mi papel como jefe de la unidad de negocio englobaba cuatro
responsabilidades principales. En primer lugar, tena que atraer y retener a gente vlida no
siempre una tarea fcil en una unidad amenazada. Luego, tena que fomentar la motivacin y el
compromiso del equipo con el proyecto. Creo que lo conseguimos. Realmente todos crean en lo
que estbamos haciendo y todos estbamos dispuestos a luchar por ello. En tercer lugar, tena que
asegurar que seguamos progresando hacia nuestro objetivo. Pero como primero nos
concentramos en construir nuestras capacidades internas nuestras municiones, era difcil
reconocer el progreso hasta que empezamos a dispararlas a las oportunidades de mercado.
Finalmente, tena la responsabilidad de mantener a la alta direccin a bordo, no slo demostrando
un progreso sostenido, sino tambin pintando un cuadro de la catedral que estbamos
construyendo. Este cuarto papel empez a dominar cuando Ron pas a su nuevo trabajo y Paul se
hizo cargo de la divisin.
El enfoque de Guehler para dirigir la unidad OS era lo que describa como una estrategia de toma y
daca: estaba dispuesto a ofrecer apoyo e invertir en el negocio, pero tambin elimin algunos recursos
y les oblig a cumplir sus objetivos financieros:

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En primer lugar, tenan que definir claramente sus negocios centrales. Les ayud a centrarse
en tres oportunidades filtros para computadoras, mejora de la iluminacin de pantallas
electrnicas y ptica de automocin. Esta ltima era un segmento consolidado y les ayudara a
sobrevivir mientras trataban de probar las dos primeras. Luego, tuve que lograr que se abrieran,
se comunicaran, consiguieran ms apoyo, sobre todo dentro de la divisin. Les obligu a poner
sus ideas por escrito, a aadir escenarios mltiples a su planificacin y, en especial, a expresar y
defender sus ideas. Lo que necesitaban era disciplina.

Poniendo a prueba el negocio

Sin presupuesto para ms investigacin de mercado y sometido a presiones para llevar al mercado
un producto rpidamente, Noirjean decidi explorar la oportunidad de informtica corporativa
identificada recientemente. Realiz un estudio informal entre las secretarias de otra divisin de 3M para
determinar su necesidad de pantallas de confidencialidad y los atributos del producto que eran ms
importantes para ellas. Partiendo de esta informacin, desarroll su propuesta de marketing para un
producto nuevo, un filtro de confidencialidad para aplicaciones generales de oficina.
Aunque ya existan varias pantallas antirreflectantes en el mercado, el producto propuesto abrira un
segmento totalmente nuevo de pantallas de confidencialidad, y debido a las nuevas presiones, Noirjean
tena que llevarlo al mercado rpidamente con poca inversin. Propuso tomar la pelcula de control de
luz, cortarla y darle forma para adaptarla a distintos tamaos de monitores; posteriormente,
empaquetarla y venderla a travs de distribuidores de material informtico. El producto propuesto
tendra un precio de 70 dlares para los distribuidores, y al aadir los distribuidores el margen
comercial normal del 100%, el precio recomendado para la venta al pblico se fij en 140 dlares,
aunque se esperaba que muchos se venderan por debajo de ese precio quizs hasta 99 dlares. Aparte
de la mnima inversin en empaquetado y existencias, compromisos que la unidad OS podra financiar
internamente, no se requeran ms inversiones importantes. Cost poco persuadir a Andy Wong para
que accediera a la propuesta.
Preparar el plan tambin fue relativamente sencillo, y en febrero de 1991 se entregaron los primeros
filtros de confidencialidad de diseo personalizado. Las ventas subieron gradualmente, alcanzando un
nivel de aproximadamente 10.000 dlares mensuales una buena demanda bsica, pero lejos del
exitazo que la unidad necesitaba. El crecimiento se estanc debido a dos problemas bsicos. En primer
lugar, los distribuidores no cesaban de pedir filtros para pantallas de diferentes tamaos, cada una de
las cuales se cortaba y perfilaba para ajustarla al tamao y curvatura de las distintas formas de las
pantallas de computadoras. En un plazo de nueve meses, OS ya llevaba ms de 100 tamaos en
existencia. Otro problema estaba relacionado con el valor percibido de la pantalla. Aunque la mayora
apreciaba sus caractersticas, los consumidores inicialmente reaccionaban con sorpresa ante la
perspectiva de pagar ms de 100 dlares por una lmina de plstico perfilada. En verano, Noirjean y los
otros directivos de OS haban decidido redisear y relanzar la pantalla.
Su decisin fue poner el filtro en marcos de tamao estndar que se colgaran delante del monitor en
vez de encajar exactamente sobre la pantalla. Para reducir al mnimo la inversin, negociaron un
contrato de suministro para dos marcos de tamao estndar con una empresa que venda un filtro de
ordenador antideslumbrante. Tras redisear el paquete y el folleto explicativo, relanzaron el producto
en octubre de 1991.
Sin embargo, incluso cuando se lanz este producto, Noirjean saba que no satisfara la necesidad del
mercado. Las tarjetas de respuesta que reciba de los usuarios de la pantalla de confidencialidad de
primera generacin estaban empezando a mostrar un claro patrn de respuestas. Puntuando
tpicamente el producto con un tres sobre una escala de cinco puntos, los comentarios indicaban que
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aunque a la gente le encantaba la prestacin de confidencialidad, muchos se quejaban de que la pantalla

produca un reflejo molesto. Las reacciones al nuevo diseo de pantalla universal confirmaron la
percepcin. Aunque disminuyeron las quejas de los distribuidores sobre la disponibilidad de tamaos y
los comentarios de los consumidores sobre el valor percibido, las tarjetas de respuesta continuaban
destacando el problema del reflejo.
Aunque las ventas aumentaron a alrededor de 20.000 dlares mensuales, muchos en la SSSD vean la
nueva pantalla de confidencialidad como otro producto pequeo de un grupo incapaz de cumplir sus
promesas. Pero dentro de la unidad OS, todos seguan convencidos de que podran conseguir que este
producto fuera un ganador.

El nuevo filtro multiprotector

A travs de la comercializacin de la pantalla de confidencialidad, Noirjean se dio cuenta del
considerable volumen de ventas generado por los filtros antirreflectantes ms sencillos y ms comunes
que llevaban varios aos en el mercado. A medida que prosegua sus investigaciones de mercado, se
convenca cada vez ms de que tenan que reposicionar su producto para entrar en este segmento del
mercado en auge. Tambin era consciente de que esta decisin requerira una inyeccin fuerte de capital
nuevo.
Para responder al nuevo enfoque disciplinado, el equipo se prepar para el relanzamiento de su
producto instrumentando un proceso de desarrollo de cuatro fases que Guehler haba instituido.
Noirjean fue el principal responsable de la fase I la definicin de un concepto claro de producto y
mercado.

Fase I: desarrollar el concepto de producto

La investigacin de mercado de Noirjean identific la existencia de un mercado potencial sin explotar
de ms de 30 millones de computadoras personales en Estados Unidos. Vendiendo en este mercado, el
filtro antirreflectante se haba transformado en un negocio de 70 millones de dlares en 1991, y estaba
creciendo a un ritmo anual del 20% (vase Anexo 4). El mercado era cada vez ms competitivo, siendo
los cuatro actores ms importantes: Acco, un fabricante importante de material de oficina y, por tanto,
con un buen acceso a los canales; Polaroid, una empresa con una buena imagen de marca y una gran
reputacin en lentes filtradoras de luz; Fellows, un fabricante de material de oficina y proveedor del
sector de servicios bancarios y financieros; y finalmente, Optical Coating Laboratory Inc., el pionero de
los filtros antirreflectantes para computadoras en el mercado (vase Anexo 5).
Los productos que estas empresas suministraban eran muy similares, de hecho, todas excepto
Optical Coating Laboratory compraban el vidrio recubierto al mismo proveedor. Diferenciaban sus
productos por el diseo del marco, la marca y cada vez ms el precio. A medida que Noirjean
preparaba su anlisis de la fase I, conclua que 3M tendra dos fuentes importantes de ventaja sobre los
productos competitivos la prestacin nica de filtro de confidencialidad y la distribucin ofrecida por
el acceso de la empresa a canales de material de oficina a travs de su divisin comercial de material
de oficina (COSD) y a establecimientos de distribucin de material informtico a travs de la divisin de
mercados de almacenamiento de datos (DSMD).
Para asegurar el nivel adecuado de competencia y apoyo para el proceso de desarrollo, Wong pidi a
su jefe de laboratorio, Jeff Melby, que liderara un equipo interfuncional de introduccin de productos
nuevos. A partir del anlisis de Noirjean, el equipo especific un producto que crean que
verdaderamente sera el mejor de su clase en este segmento. Adems de mejorar las propiedades
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303-S16

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

antirreflectantes y mejora del contraste ofrecidos por los productos existentes, incorporara un
recubrimiento de conductividad elctrica que, una vez conectado a tierra, evitara la electricidad esttica
y el polvo acumulado sobre la pantalla. Este revestimiento tambin result eficaz para bloquear el 99,9%
de la radiacin electromagntica de frecuencia baja que algunos informes (todava inconclusos y algo
controvertidos) la haban asociado con riesgos para la salud que incluan abortos y leucemia.
Finalmente, el filtro ofrecera un rasgo nico de confidencialidad de 3M, cuya importancia debera crecer
ante la tendencia continuada a disear oficinas sin divisiones.
En la reunin de revisin de la fase I, la principal preocupacin era si esta pantalla se podra producir
econmicamente. Las estimaciones iniciales sugeran que aadir todas estas caractersticas podra dar un
precio al por menor de cerca de 300 dlares claramente inviable para una opcin sobre un monitor de
500 dlares. La investigacin de Noirjean sugera que el precio de lista para este producto tendra que
situarse muy por debajo de los 200 dlares una especificacin cuya viabilidad se tendra que confirmar
en la fase II.

Fase II: emprender la valoracin de la viabilidad

Tras obtener el visto bueno del concepto en trminos amplios, el siguiente reto de la unidad era
determinar si el producto definido por la investigacin de Noirjean y el equipo de Melby era
tecnolgicamente viable dentro de los parmetros de costo prescritos. Para investigar esta situacin,
Melby asign dos subequipos de desarrollo para explorar la viabilidad tcnica tanto de las
especificaciones del vidrio como del marco de la pantalla. Inmediatamente ambos equipos se pusieron a
involucrar gente, recursos y conocimientos especializados de muchas otras partes de 3M y del exterior
(vase Anexo 6). Melby explicaba la filosofa:
La direccin nos haba estado presionando para conseguir hacer ms con menos y
ciertamente tenamos muy poco!. Por ello, empezamos a recurrir a personas externas para
nuestro equipo. En la comunidad tcnica de 3M todos tenemos nuestras redes personales de
contactos, y nuestra cultura dice que basta pedir ayuda y ya la tienes. Por ejemplo, recurrimos a
expertos en nuestra divisin de pelculas especiales con conocimientos en laminado de pelculas; a
nuestro centro de tecnologa ptica, por sus conocimientos sobre rugosidad de superficies de
pelculas, y a nuestro laboratorio corporativo de tecnologa de procesos para que nos asesorara
sobre adhesin de superficies. Reunimos todos esos conocimientos especializados en nuestro
trabajo con una empresa dedicada al recubrimiento de vidrio que tena acceso a capacidad de
laminado de pelculas, y juntos, desarrollamos un proceso propietario para laminar su vidrio
recubierto con nuestra pelcula de microcelosa.
El subequipo de diseo del marco tambin encontr maneras de acceder a una amplia gama de
conocimientos internos y externos que le permitieron desarrollar un marco universal con un sencillo
ajuste que permita adaptarlo a cualquier monitor y montarlo sin necesidad de adhesivos. Localizaron a
un moldeador por inyeccin externo y le invitaron a participar como miembro del equipo. Tambin
recurrieron a los conocimientos internos de los servicios de ingeniera de bienes de consumo duradero y
a un ingeniero de la divisin de productos quirrgicos del que Wong haba odo decir que era un
excelente diseador de hardware. Con la ayuda de Paul Guehler para obtener la autorizacin de sus
jefes, los dos individuos fueron integrados como miembros del equipo.
El equipo cuaj rpidamente y pronto obtuvo un diseo nico, tal como describa Rob Noirjean:
Era asombroso lo bien que trabajaban todos juntos, incluso los externos que incorporamos al
equipo. Todos sabamos lo que tenamos que hacer, todos tenamos plena fe en los dems y todos
compartamos la creencia absoluta de que estbamos desarrollando un producto ganador. Me
10

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

303-S16

imagino que fue porque todos intuan que era nuestra ltima oportunidad... Tomamos como
punto de referencia algunos de los productos de nuestros competidores y acabamos diseando un
marco econmico con todas sus prestaciones y una innovacin exclusiva. Mientras la competencia
tena que ofrecer siete tamaos de cada uno de sus modelos, nosotros desarrollamos una
prestacin de ajuste por apriete que nos permita ofrecer slo dos.

Preparar la fase III: desarrollando el plan de negocios

Tras acordarse que se haban resuelto las cuestiones tcnicas, el equipo de OS ahora estaba preparado
para pasar al proceso de desarrollo de la fase III, que llevaba a la etapa de introduccin de la fase IV. Sin
embargo, antes de que pudieran hacerlo, se les pidi que incluyeran estimaciones de costos y
previsiones de ventas con los conceptos de producto y los parmetros de diseo que haban
desarrollado. El nuevo marco se haba diseado no slo teniendo en cuenta la diferenciacin de
mercado, sino tambin con el objetivo de reducir los niveles de inventario y reducir al mnimo
la inversin en herramientas. Sin embargo, segn los clculos finales, sera necesaria una inversin de
750.000 dlares, principalmente en moldes y equipos de ensamble.
El plan de negocios tambin exiga que el equipo desarrollara previsiones de ventas y evaluaciones
de riesgo (vase Anexo 7). Rob Noirjean, que prepar gran parte de los datos usados en el plan,
reconoca que su previsin de un milln de dlares de ventas en el primer semestre se haba acogido con
mucho escepticismo. Y su estimacin de 10 millones de dlares de ventas en todo el mundo en 1993 fue
rechazada por algunos como una estratagema para mostrar un retorno de la inversin en un ao.
Noirjean deca:
A muchos, las previsiones les parecan excesivamente optimistas, sobre todo comparadas con
las ventas de las primeras dos generaciones del producto. Pero tratamos de hacer ver que eran
una gota de agua en el mar comparado con el volumen del mercado total de computadoras
personales... En estas presentaciones, siempre hay mucha informacin imprecisa, y como el 90%
de los productos nuevos fracasan, sabamos que el papel de la direccin era poner en duda la
lgica y exponer los riesgos. Paul, ciertamente haba hecho eso en las revisiones de las fases I y II;
estaba previsto que el rigor de todo lo cuestionable seguira en este estilo. Ciertamente haba
muchas dudas en la divisin. La gente deca abiertamente que con este proyecto simplemente nos
proponamos volver a tirar el dinero en un pozo sin fondo. Pero realmente creamos en nuestros
nmeros.
Parte de la preocupacin tambin se centraba en la probable respuesta competitiva de las empresas
ya establecidas en el mercado de filtros para computadoras. El equipo de OS saba que Sumitomo
Chemical haba desarrollado una pelcula que era clara cuando se visualizaba frontalmente, pero haca
que los objetos aparecieran borrosos al visualizarla lateralmente. Sumitomo incluso se haba puesto en
contacto con 3M para tantear su inters en la tecnologa. Noirjean observaba:
Cuando pusimos a prueba su producto, los usuarios finales nos dijeron que no les gustaba la
sensacin que les daba cuando movan la cabeza y la pantalla quedaba desenfocada.
Probablemente es tan caro de producir como nuestra pelcula de microcelosa, por ello no se trata
de una ventaja. Aun as, podra ser una amenaza si lo incorporase un filtro existente.
Finalmente, a algunos les preocupaba que lograr el volumen de ventas previsto, a un precio para el
distribuidor de 79 dlares (precio recomendado para la venta al pblico 175 dlares), exigira mucho
apoyo en ventas y distribucin. El equipo de OS daba por supuesto que podran acceder a los canales de
mercados de oficina a travs de la divisin comercial de material de oficina (COSD) de 3M, y a los
establecimientos de distribucin de material informtico a travs de la divisin de mercados de
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303-S16

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

almacenamiento de datos (DSMD). Pero mientras la direccin corporativa fomentaba firmemente los
esfuerzos de marketing interdivisionales, unidades como la COSD y la DSMD tenan que ser muy
selectivas a la hora de elegir entre los productos que les eran ofrecidos para no abrumar a sus equipos de
ventas especializados o mermar su efectividad. De hecho, la COSD haba rechazado peticiones
anteriores de OS para distribuir los modelos anteriores de sus pantallas de confidencialidad,
prediciendo (acertadamente, como se demostr luego) que esos productos no atraeran a un mercado
suficientemente amplio. Y a pesar del afn de Paul Guehler, el equipo de OS todava no haba
convencido a la divisin para que se comprometiera a distribuir el nuevo producto.
Aparentemente se estaban tomando en serio las dudas y preocupaciones sobre OS y su pantalla, que
ya haba fracasado dos veces. Mientras Rob Noirjean estaba trabajando en el plan de empresa, le
pidieron informacin sobre las ventas de la unidad desde 1986 hasta la actualidad. Cuando pregunt
por qu la direccin quera remontar tan atrs, le dijeron que era para una revisin para decidir el futuro
de la unidad OS:
Te sientes un poco como esos tipos a bordo de un barco en las viejas pelculas de guerra
cuando alguien grita Torpedo a babor. No hay ms remedio que continuar y esperar que
puedas ir suficientemente deprisa para eludirlo. Como equipo, todos confibamos plenamente en
el nuevo producto y estbamos comprometidos al 100% a hacerlo funcionar. Simplemente
esperbamos que se nos diera la oportunidad.
Mientras tanto, no se haba aflojado la presin sobre Andy Wong. La situacin en OS contrastaba
bruscamente con las otras cuatro unidades de la SSSD, estando dos de ellas patrocinando productos
nuevos que haban sido nominados para el prestigioso y altamente visible Programa de Control I de la
empresa. Como los beneficios se contabilizaban por unidad de negocio, todos saban que la unidad OS
estaba haciendo bajar los resultados globales de la divisin. Sin embargo, Wong estaba tratando de
apoyar no slo la propuesta de la pantalla de confidencialidad, sino tambin otro proyecto arriesgado
que la unidad estaba desarrollando un producto de mejora del brillo para aplicaciones en pantallas
electrnicas que los lderes de proyectos internos afirmaban que podra ser un negocio con un volumen
potencial de 200 millones de dlares anuales. Un alto directivo de la divisin pregunt a Wong si no
sera mejor que OS pasara de su modalidad de crecimiento agresivo, pero ineficaz, a una estrategia de
cosecha. Traspasando gente a otras unidades y recortando el presupuesto de I+D, la unidad de negocio
podra generar beneficios con sus ventas de componentes de automocin. Aunque finalmente obligara a
cerrar OS, era una estrategia que probablemente ayudara a subir la nota personal de Wong, que haba
sido baja durante los ltimos tres aos.

Llega la hora de la verdad

A principios de 1992, se tenan que tomar algunas decisiones clave. Para Andy Wong la cuestin era,
deba apoyar la inversin para el filtro de computadoras propuesto? Y si lo haca, cmo deba buscar
apoyo? Bsicamente, tena cuatro opciones: aplazar o rechazar la propuesta; tratar de obtener fondos
dentro de su unidad subcontratando la fabricacin de un marco estndar, recortando inventarios y
adoptando un enfoque ms incremental; tratar de conseguir fondos divisionales, o presentar la
propuesta a uno de sus mentores de la alta direccin para que la apoyara.
Al mismo tiempo, Paul Guehler tambin saba que quiz pronto tendra que responder a este ltimo
intento por reactivar el proyecto de la pantalla de confidencialidad tras los dos anteriores lanzamientos
fallidos de este producto. Tena cinco unidades de negocio a su cargo, y como las decisiones sobre
financiacin comprometan la credibilidad de toda la divisin, quera asegurar que los otros directivos
de la divisin apoyaran nuevas iniciativas. Tambin saba que en el plazo de un ao o as, OS proyectaba

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3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

303-S16

pedir otros 5 millones de dlares para su prometedor proyecto de mejora del brillo de pantallas
electrnicas. Reflexionaba sobre la situacin:
Su credibilidad dentro de la SSSD y la corporacin era muy baja. Dos de nuestras unidades
de negocio tenan proyectos en el Programa de Control y estaban recibiendo un alto nivel de
atencin y apoyo corporativos. Mientras tanto, Sistemas Opticos segua perdiendo 3 millones de
dlares sobre unas ventas de 10 millones. Algunas personas crean que haba llegado el momento
de desconectar el cable.

13

303-S16

Anexo 1

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Pelcula de control de luz: descripcin y aplicaciones potenciales

Descripcin del producto

La pelcula de control de luz (LCF) de 3M es una pelcula plstica delgada que contiene microcelosas
negras. La pelcula simula una persiana veneciana minscula para filtrar la luz ambiental no deseada y
dirigir la luz de visualizacin de la instrumentacin electrnica (vase Figura A).
Figura A
75% Transmisin

35% Transmisin
Superficie normal

Corte

180
Visualizacin

0,028 in.
(0,71 mm)

Porcentaje transmisin

100

80

60

Visualizacin
visible
40

20

0
-30

-20

-10

10

20

30

Angulo de visualizacin - Grados

Aplicaciones potenciales
! Visualizacin confidencial: La pelcula de control de luz permite controlar la visualizacin, de
manera que los observadores no autorizados tendrn su lnea de visin cortada (por ejemplo, en TRC
o cajeros automticos) (vase Figura B).
Figura B
Tubo
TRC

Pelcula de
control
de luz

Visualizacin
visible para el
observador

14

Visualizacin
no visible
para el
observador

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

303-S16

Anexo 1 (continuacin)

! Legibilidad con luz solar: Las microcelosas de la pelcula de control de luz ayudan a eliminar la
molesta luz descentrada al mismo tiempo que maximizan la transmisin desde el visualizador al
observador. El resultado es un contraste de visualizacin mejorado con poca prdida de brillo (vase
Figura C).
! Direccin de la luz: La pelcula de control de luz dirige la luz a donde se necesita o lejos de donde
no. Elimina las reflexiones nocturnas en los parabrisas en las aplicaciones de automocin y
aeronuticas. Tambin se puede usar para amagar la fuente de luz en aplicaciones de iluminacin
por incandescencia (vase Figura D).
Figura C

LCF para prevenir la degradacin

por luz solar de la instrumentacin
electrnica

Figura D
Pelcula de control de luz para
prevenir las reflexiones en los
parabrisas
Parabrisas
LCF

Visualizacin

Tablero de
instrumentos

Columna
de direccin

Fuente: Documentos de la empresa.

15

303-S16

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Anexo 2

La unidad OS en la organizacin de 3M
Finanzas
Ingeniera, fabricacin, calidad
Jurdico
I+D
Recursos humanos
Secretara corporativa

Alan Jacobson
Director general

Sector de tecnologas
de la informacin y
formacin de imgenes

Vicepresidente ejecutivo

Sector industrial y
de consumo

Sector de
ciencias de la vida

Vicepresidente de grupo

Grupo de
productos mdicos

Paul Guehler
Vicepresidente
Divisin de
sistemas de seguridad

Divisin comercial
de artes grficas

Divisin de
productos
de filtracin

Divisin de
salud laboral y
medio ambiente

Divisin
de redes de
medios

Divisin
de material de
control de trfico

Andy Wong

Seguridad
personal

Empresa de
publicidad
nacional

Sistemas de
control de
trfico

Director
Sistemas pticos

Vigilancia
electrnica de
artculos

16

Grupo de productos
farmacuticos,
odontolgicos
y desechables

Productos de seguridad
vial y personal

Sistemas de
verificacin

Jeff Melby

Rob Noirjean

Desarrollo de
productos y servicio

Ventas y
marketing

Terry Jones
Fabricacin,
tecnologa y
garanta de calidad

4 subordinados directos

2 subordinados directos

5 subordinados directos

S. Middendort

Marc Miller

Jim Pook

Administracin

Control de
produccin

Responsable
de planta

1 subordinado directo

1 subordinado directo

7 subordinados directos
33 trabajadores de planta

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Anexo 3

303-S16

Relacin de mercados potenciales de Noirjean

!
!
!
!
!
!

Aplicaciones de iluminacin especial

Iluminacin de museos
Iluminacin arquitectnica
Iluminacin de tareas
Iluminacin de hospitales (lmparas de cama)
Iluminacin de procesamiento de pelculas

!
!
!
!
!

Visualizacin confidencial
Cajeros automticos
Computacin gubernamental
Computadora corporativa
Departamentos hospitalarios de radiologa

!
!
!
!
!
!

Aplicaciones en pantallas electrnicas

LED
PDP
Fluorescente al vaco
Electroluminescente
TRC (por ejemplo, pantallas en la torre de control de los aeropuertos)

!
!
!

Iluminacin del automvil

Luces interiores
Luces de lectura de mapas

!
!
!

Pantallas electrnicas al aire libre

Pantallas de bombas de gasolina
Pantallas para usos industriales

Iluminacin de pantallas para aviacin

!
!

Copiadoras
Iluminacin direccional interna

Aplicaciones de iluminacin de calibres analgicos

Aplicaciones de visin de mquinas

TRC de automocin

Conmutadores y pantallas de automocin

Fuente: Documento de la empresa.

17

303-S16

Anexo 4

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Resumen de la investigacin del mercado de filtros multiprotectores (en millones)

Instalaciones de computadoras personales nuevas (1990)

Computadoras personales vendidas en 1990:
! Los que son slo para uso en empresas (es decir, se excluyen
los de uso domstico y los porttiles)
! En los que encajaran los filtros de 3M (estimado en el 90%
de las unidades)

11,6
5,9
5,3

Instalaciones de computadoras personales existentes (antes de 1990)

Nmero de computadoras personales antes de 1990
Uso exclusivo en empresas
Cobertura en la gama de tamaos de los filtros de 3M

60,0
30,5
27,4

Mercado potencial total en 1990

32,7

Estimaciones de recursos de Stanford

Nmero total de filtros antirreflectantes vendidos en Estados Unidos
en 1990
Valor de mercado total estimado (a precios de distribuidor en dlares):

Tasa de crecimiento annual compuesta estimada (porcentaje)

1990
1991
1995
1990-1995

1,3
53,0
70,0
136,0
20,3

Nota: El filtro de confidencialidad es un producto nuevo para el mundo con un potencial de mercado
desconocido.

Fuente: Documento de la empresa (algunos datos se han alterado).

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3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Anexo 5

303-S16

Resumen del perfil competitivo

Optical Coating Laboratories Inc. (OCLI)

OCLI es la empresa lder, con una participacin estimada en el mercado del 37%. Llegaron al
mercado a travs de los canales de suministro de datos y fabricantes de hardware. OCLI tambin tiene
filtros de marca blanca para grandes clientes y vende directamente a los fabricantes de monitores. OCLI
no dispone de filtro de confidencialidad. No tienen una posicin de distribucin fuerte a travs del canal
de material de oficina.
Diseo(s) de marco. Suspensin lateral universal, montura central y montura de perfil contorneado
Prestaciones

Modelos

Precio de distribucin
en Estados Unidos
(en dlares)

Antirreflectante

25,00
49,00
75,00

Si
Si
Si

Vantage
Professional Plus
E-Shield

Antirradiacin/
Esttica
No
Si-98%
Si-99,9%

Vidrio
Si
Si
Si

ACCO
ACCO es un proveedor fuerte del mercado de material de oficina. Ofrece dos filtros, similares a
nuestros AF100 y AF200, en dos tamaos, 12-13 y 14-15, y controlan aproximadamente el 14% del
mercado de filtros. Actualmente no disponen de un tamao extragrande similar al XL de 3M. Nos
hemos enterado de que puede introducir un filtro de confidencialidad usando una tecnologa de
Sumitomo que hace que la pantalla se desenfoque al visualizarla lateralmente, en lugar de oscurecerse
como ocurre con nuestro filtro de confidencialidad.
Diseo(s) de marco. Suspensin lateral universal
Prestaciones

Modelos

Precio de distribucin
en Estados Unidos
(en dlares)

Antirreflectante

ACCO GS
ACCO VS

26,53
44,98

Si
Si

Antirradiacin/
Esttica
No
Si-98%

Vidrio
Si
Si

Fellowes
Fellowes es un proveedor fuerte del canal de material de oficina y, tambin, de grandes superficies,
tanto de material de oficina como de informtica. Ofrecen dos productos similares a nuestros AF100 y
AF200, ostentando juntos una participacin en el mercado del 13%. No disponen de la prestacin de
confidencialidad, pero estn buscando un proveedor que se la proporcione. Aunque Fellowes ofrece un
diseo de marco con suspensin lateral, los clientes tienden a considerarlo poco resistente. Como el
brazo en suspensin es demasiado corto, se tiene que sujetar con velcro. El diseo de marco de Fellowes
normalmente es el ms econmico.
19

303-S16

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Anexo 5 (continuacin)
Diseo(s) de marco. Suspensin lateral universal, montura central y montura de perfil contorneado
Prestaciones

Modelos
Fellowes antirreflectante
Fellowes antirreflectante/antirradiacin

Precio de
distribucin
en Estados
Unidos
(en dlares)

Antirreflectante

24,98
40,78

Si
Si

Antirradiacin/
Esttica

Vidrio

No
Si-98%

Si
Si

Polaroid
Polaroid es un proveedor de distribuidores tanto de material de oficina como de informtica. Vende
filtros plsticos econmicos en dos tamaos (10-13 y 14-15) y un filtro de vidrio caro. Polaroid
ofrece una montura universal, pero se necesita adhesivo para sujetarla al monitor. Las prestaciones de
sus filtros plsticos no estn al nivel de los filtros de vidrio antirreflectantes. Tienen un participacin
estimada en el mercado de filtros del 11%.
Diseo(s) de marco. Suspensin lateral universal, montura central y montura de perfil contorneado
Prestaciones

Modelos

Precio de distribucin
en Estados Unidos
(en dlares)

Antirreflectante

Antirradiacin/
Esttica

Vidrio

CP60
CP60 SC
CP90

20,00
32,00
60,00

Si
Si
Si

No
Si-98%
Si-98%

No
No
Si

Otros
(Sunflex, Norad, COS, Eyesaver, Optech, etc.). Una variedad de otros proveedores ms pequeos,
que juntos constituyen alrededor del 25% del mercado.

20

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Anexo 6

303-S16

Filtros multiprotectores de 3M Estructura del equipo directivo y situacin en las fases de desarrollo
Miembros del equipo de introduccin de productos nuevos

S. Cobb

Laboratorio

K. Fox

Garanta de calidad

K. Castro

Garanta de calidad

T. Jones

Tecnologa de manufactura

M. Miller

Manufactura

D. Kingston

Desarrollo de laminado

K. Bramble

Empaquetado

V. Linse

Montaje de filtros

J. Melby

Laboratorio (lder)

S. Middendorf

Administrador de programa

R. Noirjean

Marketing

S. Theirl

Desarrollo de productos

J.

Packarda

Ingeniera corporativa de bienes de consumo duradero

J. Drakea

Divisin de productos quirrgicos

Representanteb

Moldeador por inyeccin

Representanteb

Subcontratista de revestimiento

Fuente: Documento de la empresa.

aMiembro de otra unidad de 3M.
bNo miembro del equipo de 3M.

21

303-S16

Anexo 7

3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras

Extracto del plan de negocio para el filtro multiprotector

Resumen de previsin de ventas de filtros y de beneficios

Ventas de filtros previstas

(en miles de dlares)
Resultado de explotacin previsto
(en porcentaje)

1991 (real)

1992 (6 meses)

1993

1994

180

1.000

10.000

20.000

n.d.

0%

15%

20%

Resumen del anlisis de riesgos y respuesta: filtros multiprotectores de 3M

Riesgo

Nivel

Pelcula de control de luz

Bajo

Suministro

Plan
Continuar el suministro de Petaluma
Continuar la reduccin de costos
Equipo nuevo

Suministro de adhesivos

Bajo

Homologar un segundo proveedor

Proveedor del laminado

Bajo/Medio

Durabilidad del laminado

Bajo

Homologar segn IBM clase C

Programa de auditora que se le puede dar rastreo

Proveedor del marco

Bajo

Apoyar la capacidad de aseguramiento del moldeador

Utillaje propiedad de 3M
Proceso de documentos

Desarrollar una colaboracin estrecha con proveedores de componentes clave

Proceso de documentos
Homologar un segundo proveedor
Desarrollar un proceso nuevo

Estado de los pedidos pendientes Bajo

Asegurar el suministro de componentes y la capacidad de montaje de filtros

Demanda de ventas baja

Bajo

Competencia existente

Bajo/Medio Sacar provecho de la distribucin de 3M

Vender familia de productos
Ofrecer prestaciones y ventajas iguales o mejores

Competencia emergente

Bajo/Medio

Introducir todas las prestaciones necesarias ms confidencialidad

Lnea de productos de calidad
Distribucin disponible
Paquete de apoyo de ventas
Sustituir a los competidores
Prestigio de 3M

Sacar provecho de la distribucin de 3M

Patentar un filtro nuevo y de prestaciones mejoradas
Patentar el marco/suspensin
Sacar provecho de la presencia global/apoyo tcnico de 3M
Acuerdos de negocios con proveedores
Ofrecer paquete de beneficios para superar el problema del precio

Fuente: Documento de la empresa (algunos datos modificados).

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