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Universidad Autnoma Chapingo

Ensear la explotacin de la tierra, no la del hombre

Departamento de Irrigacin
Departamento de Sociologa Rural

Formacin de Empresas Agropecuarias


Facilitador: Dr. Gerardo Gmez Gonzlez

Proyecto de Empresa: Servicios de ingeniera en Irrigacin

Emprendedores:
Ruiz Rubio Marco Antonio
Tolentino Bonilla Agustina
Acosta Ortiz Dafne Itzel

Chapingo, Mx. A 13 de Diciembre del 2017.

NDICE
I. PRESENTACIN DE LA MARCA

II. ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA

ANTECEDENTES DEL PROYECTO


PRESENTACIN DE LOS PROMOTORES.

4
4

III. RECURSOS HUMANOS NECESARIOS

IV. PLAN COMERCIAL

PASO 1: DESCRIPCIN DE PRODUCTO O SERVICIO.


5
PASO 2: ANLISIS DE COSTES.
6
PASO 3: PRESUPUESTO DE VENTAS Y EVOLUCIN PREVISTA DE INGRESOS Y
GASTOS.
10
V. PLAN ECONMICO-FINANCIERO.

12

PLAN DE INVERSIN
PLAN DE FINANCIACIN

12
14

VI. CONCLUSIN

16

I. PRESENTACIN DE LA MARCA

SIUMA

Construye ideas, asegura un futuro


(Soluciones Integrales en Uso y Manejo del Agua)

Somos una empresa de calidad de asesora especializada en la lnea de ingeniera de


irrigacin, cuyo proyecto se centra especialmente a aquella poblacin que desean
poner en marcha proyectos de agricultura bajo riego y/o temporal: usando los
recursos de manera eficiente y llevndolo a cosechar una gran utilidad.
SIUMA es un lugar indicado para la solucin de dudas referentes a la capacitacin
para la instalacin de sistemas de riego, a la largo de sus aos se ha enfocado
exclusivamente a la tarea de apoyar a compaas en la capacitacin de mbitos
relacionados con el manejo de sistemas de riego y uso sustentable del recurso agua.

MISIN
Ofrecer un servicio de capacitacin integral y sustentable a productores en la lnea de
ingeniera irrigacin, adems de brindar propuestas que den seguridad de obtener
buenos resultados: antecediendo en cada accin al medio ambiente.

VISIN
Ser lderes en la capacitacin de sistemas de riego, as como prevalecer por los
principios: sostenible y redituable, adems de fomentar en cada espacio el cuidado
del agua.

OBJETIVO
Enfocar todo el conocimiento al uso y manejo integral del agua, as como la
capacitacin en la implementacin referente a sistemas de riego, adems de lograr
una concientizacin en el uso del agua, y por ultimo introduccin de nuevas

tecnologas en el mbito del manejo integral del agua e implementacin de sistemas


de riego.

II. ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA


Antecedentes del Proyecto
La idea surgi al comprobar que la mayora de las empresas no cuentan con
personal especializado en este tipo de actividades relacionadas con el manejo
sustentable del agua para su uso en la agricultura. Por lo cual muchas de las
decisiones referentes al manejo o implementacin de sistemas de riego, suele no
conllevar el incremento de productividad deseado,e incluso en ciertos casos, debido
al desembolso realizado, puede disminuir.

Presentacin de los Promotores.


El equipo humano que llevar a cabo el proyecto, es un equipo con amplia
experiencia en el sector de hdrico-agrcola. Dentro del equipo contamos en su
mayora con ingenieros agrnomos especialistas en Irrigacin, y en menor cantidad
en Fitotecnia. Perfiles que se complementan de forma extraordinaria, posibilitando
dar las mejores soluciones a nuestros clientes.

III. RECURSOS HUMANOS NECESARIOS


Como inicio se estima que se necesita contar con una plantilla compuesta por 5
trabajadores, cada uno de los cuales tendr asignadas, en funcin de su puesto de
trabajo, ciertas tareas imprescindibles para el correcto desarrollo de la actividad.
En la siguiente tabla se resume la plantilla necesaria desglosada por los distintos
puestos o cargos. Tambin se hace mencin al rgimen de la seguridad social al
cual estarn afiliados y el sueldo lquido mensual que recibirn.
Puesto o cargo a
desempear
Administrador
Programador
Asesor Financiero
Comercial

N
trabajador
1 es
1
1
2

Sueldo Lquido Mensual


$25,000
$20,000
$20,000
$10,000

Antes de terminar con este punto, nicamente comentar que el sueldo lquido
mensual es el importe que el trabajador cobrar una vez descontadas la seguridad
social e impuestos. Es decir, lo que el trabajador ingresar en su cuenta bancaria.
Nos hemos decantado por indicar el sueldo lquido mensual (sueldo neto), en lugar
del sueldo bruto, por considerar, que esta es la variable que ms le interesa conocer

a todo trabajador. Est claro que el coste del trabajador para la empresa ser
superior a este sueldo lquido, este coste es el que se ha tenido en cuenta para el
clculo de los costes mensuales de la empresa.

IV. PLAN COMERCIAL


El plan comercial se desglosar en cuatro pasos que son:
Paso 1: Descripcin de producto o servicio.
Paso 2: Anlisis de Costes.
Paso 3: Presupuesto de ventas y evolucin prevista de ingresos y gastos.
Paso 4: Poltica comercial de cobros y pagos.
Por medio del plan comercial, realizaremos una descripcin del producto o servicio
ofertado por la empresa, as como un anlisis de los costes en los que se incurrirn,
adems de una cuantificacin de los objetivos comerciales que se esperan alcanzar.
Veamos cada uno de los apartados.

PASO 1: DESCRIPCIN DE PRODUCTO O SERVICIO.


En este apartado realizaremos la descripcin del producto o servicio que ser
ofertado por la empresa, hacindose mencin de sus principales caractersticas,
entre las cuales cabe destacar.
1. Descripcin del producto o servicio:
Nosotros ofertaremos un servicio de asesora integral en todo lo relacionado con el
sector hdrico-agrcola. Los servicios principales son:

Anlisis de las necesidades operativas de nuestro cliente e implementacin


de los recursos agrcolas necesarios para cubrirlas. Estos recursos incluirn
tanto el desarrollo de las aplicaciones como la instalacin de los equipos y/o
sistemas de riego y su posterior mantenimiento.

2. Necesidades que cubre:


Por medio de nuestro servicio pretendemos cubrir todas las necesidades que
pudieran surgir a nuestros futuros clientes, en relacin al sector hdrico-agrcola.
Consiguiendo que incrementen su productividad (al automatizar ciertos procesos) y
posicionarlos por delante de la competencia.
3. Ventajas respecto a la competencia:
Creemos que nuestra principal ventaja competitiva, es contar con un grupo

especializado en diversos sectores agrcolas, de tal forma que siempre podremos


tener una visin global de la situacin de nuestro cliente analizando las verdaderas
necesidades a cubrir en cada una de las reas. Otra de las principales ventajas, es
que al cubrir con nuestra plantilla todas las reas de actividad, no ser necesario
externalizar ninguna tarea a realizar (por ejemplo implementacin de sistemas de
riego) con el consiguiente ahorro de costes para el cliente.

PASO 2: ANLISIS DE COSTES.


Como sabemos, una de las primeras tareas que debe realizar todo emprendedor a la
hora de embarcarse en un nuevo proyecto empresarial, es identificar y cuantificar los
costes en los cuales incurrir a la hora de desarrollar su actividad, estos costes es lo
que se denomina estructura de costes de la empresa.
El conocimiento de la estructura de costes, nos permitir calcular el umbral de
rentabilidad. Esto nos indica el nivel de ventas que se debe alcanzar para empezar a
obtener beneficio. Por tanto, esta variable habr de ser tenida en cuenta a la hora de
realizar el presupuesto de ventas, ya que si dicho presupuesto est por debajo del
nivel marcado por el umbral de rentabilidad, obtendramos prdidas en lugar de
beneficios, es decir, nos estar indicando el nivel mnimo que debe alcanzar el
presupuesto de ventas que nosotros realicemos. Veamos pues, la estructura de
costes.
2.1. Estructura de Costes de la empresa
La estructura de costes de cualquier empresa se compone de dos tipos de
costes que son: 2 1.1 Costes Variables o del producto.
2.1.2 Costes fijos, generals.
Veamos cada uno de ellos.
2.1.1Costes Variables o del Producto
Se considera que un coste es variable cuando est directamente relacionado con el
nivel de actividad o ventas de la empresa. El coste variable ms fcilmente
identificable es el coste en materias primas o mercaderas, tambin se considera
coste variable el gasto en mano de obra que se pueda imputar directamente a la
fabricacin o venta del producto, electricidad consumida en la fabricacin, etc
No obstante, para simplificar en cierta medida el clculo de los costes variables de
nuestro negocio hemos optado por utilizar el margen bruto del negocio, por medio
del cual, podremos cuantificar el valor de los costes variables.
Margen Bruto del negocio.
Se entiende por margen bruto del negocio a la diferencia entre los ingresos por
ventas y los costes variables en los que se incurren en la realizacin de dichas
ventas. El margen medio considerado para el proyecto asciende a 90,00 %. Es decir,
consideramos que de cada $1000 de ingresos que se generen en el desarrollo de la

actividad, se obtendrn $900 de margen, con los cuales se habrn de cubrir el resto
de gastos en los cuales incurriremos en el desarrollo de la actividad (costes fijos o de
estructura) para una vez cubiertos estos, empezar a obtener beneficio.

2.1.2Costes Fijos, Generales


Se consideran costes fijos, generales al resto de costes en los que incurre la
empresa y que no estn en funcin del nivel de actividad de la misma. Aqu se
enmarcan los siguientes costes.
2.1.2.1Sueldos y Salarios
Los sueldos y salarios son el coste asociado a los recursos humanos de la empresa.
Suele ser la partida de mayor importancia dentro de los costes generales. Parte de
los sueldos y salarios pueden considerarse como costes variables (mano de obra
directa) pero nosotros asignaremos todos como costes fijos, ya que en principio la
plantilla ser fija al 100 % independientemente del volumen de actividad que se
tenga.
Como se ha comentado en el prrafo anterior, el gasto en sueldos y salarios est
ntimamente relacionado con la organizacin de Recursos Humanos de la empresa.
En la siguiente tabla mostramos los costes de personal en los que incurrir la
empresa:

Puesto o cargo a
Mensual
N trabajadores
desempear
Administrador
Programador
Asesor Financiero
Comercial
Totales Mensuales

Seguridad Social
mensual a cargo
de la empresa
$0,00
$538,99
$538,99
$582,69
$1660.67

1
1
1
2
5

Gasto
en Sueldos
$30,000.0
$25,000.0
0
0
$25,000.0
0
$15,000.0
0
$95,000.
00

Adems de los gastos de personal, para el correcto desarrollo de la actividad,


se deber incurrir en otra serie de gastos fijos. Pasemos a comentarlos.
2.1.2.2Estimacin de Gastos de Servicios Exteriores
Los principales gastos en servicios externos a la empresa, en los que se incurrir,
vienen expresados en la siguiente tabla, en la cual se muestran agrupados por los
distintos servicios a los que se refieren, indicndose tambin la periodicidad del
gasto.

Servicios Exteriores
Material de Oficina
Gastos en Investigacin y Desarrollo
Arrendamientos y cnones (alquiler)
Reparaciones y conservacin
Servicios de Profesionales
independientes
Transportes

Periodicidad(1)
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual

Importe en base
$ 2000,00
$0,00
$800,00
$150,00
$0,00
$0,00

%
0
0
1
1
0
0

Primas de seguros
Servicios bancarios
Publicidad, propaganda y relaciones
pblicas.
Luz
Telfono
Internet
Otros Gastos

Cuatrime
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual

$1000,00
$0,00
$1000,00
$250,00
$200,00
$400,00
$300,00

0
0
1
1
1
1
1

Como se puede observar, estos gastos no tienen por qu tener la misma


periodicidad, puede ser variable.

2.1.2.3Impuestos
A la hora de realizar cualquier actividad es necesario realizar el pago de ciertos
impuestos que en nuestro caso sern:
Impuestos
Impuestos Ayuntamiento
Impuestos Hacienda

Periodicidad
Trimestral
Cuatrimestral

Importe
$2200.
$1500.

2.1.2.4Gastos Financieros
Consideraremos gastos financieros al pago de los intereses de prstamos bancarios
o cualquier otra fuente de financiacin con coste que sea utilizada por la empresa.
Por ello, para la cuantificacin de estos costes, emplazamos al lector al Plan
Econmico-Financiero, en el cual se hace mencin de las fuentes de financiacin
utilizadas por la empresa as como de su coste.
2.2. Umbral de Rentabilidad
Una vez hemos definido la estructura de costes de la empresa, distinguiendo entre
costes fijos y costes variables. Podemos pasar a calcular el Punto Muerto o Umbral
de Rentabilidad. Para ello lo primero que haremos ser definir el concepto de Punto
Muerto.
Se considera Punto Muerto al volumen de ventas a partir del cual se
comenzar a obtener beneficio. Por ello tambin se denomina Umbral de
Rentabilidad, ya que nos est indicando el valor a partir del cual la rentabilidad
ser positiva.
La principal utilidad del Punto Muerto, es la de servir de gua a la hora de elaborar el
presupuesto de ventas, ya que si el presupuesto de ventas estimado fuera inferior al
Punto Muerto tendremos la certeza de que obtendremos prdidas, de tal forma que
siempre se debern presupuestar unas ventas superiores al Punto Muerto.
Para el clculo del Punto Muerto nicamente necesitaremos aplicar la siguiente

frmula:

Siendo la frmula del clculo del Margen de Contribucin:

En las siguientes tablas, vamos a ir desglosando los clculos necesarios para


obtener el valor del Punto Muerto.
Empezamos por el clculo de los Costes Fijos.
Desglose de Costes Fijos
Tipo de Gasto
Mensual
1. Gastos de personal
110,460,49 $
2. Otros gastos de explotacin
30,015,00 $
3. Amortizacin
710,18 $
4. Intereses medios de
960,74 $
Total Costes Fijos
142,145.42 $

Anual
1,320,525,91 $
360,180,00 $
8,540,16 $
11,600,94 $
1,705,745.01 $

Como se puede observar, hemos calculado los Costes Fijos mensuales y


anuales, esto es debido a que calcularemos un Punto Muerto medio mensual y
uno anual.
Una vez desglosados los costes fijos y teniendo el importe del margen de
contribucin, pasaremos a calcular el Punto Muerto, aplicando su frmula:
Los clculos los presentamos a continuacin:
Clculo Punto Muerto
Elemento

Mensual

Anual

Costes Fijos
Margen Contribucin 1

140,643.42 $
90,00 %

1750,721.01 $

Punto Muerto
Financiero (B.A.I.)

160, 270.46 $

1950,245.56 $

1 El margen de contribucin lo hemos definido en el punto 2.1.1 Costes Variables o


del Producto habiendo considerado que su valor es del 90,00 %.
En la siguiente tabla, comprobamos como los clculos realizados son correctos:
Comprobacin del Punto Muerto Financiero
Elemento
Mensuales
Ventas en el Punto Muerto
162,700,46 $
Costes Variables en el Punto
- 162,700.46 $
Muerto
Margen Punto Muerto
146.430.42 $
(Punto Muerto Costes
Costes Fijos
- 146,430.42 $
BAI con Volumen de Ventas
0,00 $
igual al Punto Muerto

Anuales
195.245,56 $
- 195,245,56 $
175.721,01 $
- 175.721,01 $
0,00 $

Como se puede observar en la tabla anterior, en un nivel de ventas equivalente al


Punto Muerto, el Beneficio Antes de Impuestos (B.A.I.) es igual a cero.
En funcin de los datos anteriores, podemos concluir que el presupuesto de ventas
del primer ao ha de ser como mnimo de 162, 700,46 $ al mes o de 195, 245.56 $ al
ao. Ya que si el presupuesto es inferior, se obtendran prdidas.
Teniendo este punto en consideracin, pasaremos a realizar el presupuesto de
ventas.

PASO 3: PRESUPUESTO DE VENTAS Y EVOLUCIN PREVISTA DE


INGRESOS Y GASTOS.
Una vez cuantificados los gastos en los que se prev incurrir la empresa, ha
llegado la hora de hacer mencin a la previsin de ventas. Tras analizar la situacin
actual del mercado y ms concretamente el sector en el cual ser llevada a cabo la
actividad, hemos considerado que durante el primer ao la empresa no estar en
disposicin de alcanzar un volumen de ingresos superior a su Punto Muerto. Lo cual
implicar que durante este primer periodo se obtendrn prdidas. El volumen de
ventas iniciales asciende a 186.000,00 $ que como se observa es inferior al Punto
Muerto anual que asciende a 195.245,56 $,
Tras este ao inicial, hemos considerado que la evolucin ms probable de los
ingresos ser la mostrada en la siguiente tabla.

% VARIACIN VOLUMEN DE
VENTAS

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

10.00
%.

20.00
%.

20.00
%.

20.00
%.

En funcin del volumen de ventas del primer perido, y aplicando ao a ao la


variacin del volumen de ventas que hemos considerado en la tabla anterior,
obtenemos los presupuestos de ventas para el resto de periodos, los cuales

mostramos en el siguiente grfico:

En lo referente a las principales partidas de gastos, se ha previsto que su evolucin


sea la mostrada en la siguiente tabla:
Tipo de GastoAo 2Ao 3Ao 4Ao 5
% VARIACIN COSTES DE MMPP O2,00
%. 2,00 %.
2,00 %.
2,00 %.
MERCADERAS
% VARIACIN COSTES PERSONAL

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

% VARIACIN COSTES GENERALES

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

PASO 4: POLTICA COMERCIAL DE COBROS Y PAGOS


Debido a la actual situacin de iliquidez por la que est atravesando la econmica a
nivel mundial, hemos considerado esencial, hacer una mencin especial a la poltica
de cobros y pagos que seguir la empresa en el desarrollo de su actividad. Ya que
esta poltica es de vital importancia en la gestin del Flujo de Caja.
La poltica de cobros a clientes y pagos a proveedores que desde la gerencia de la
empresa se llevar a cabo ser, realizar el cobro de las ventas Al contado mientras
que el pago de las compras a proveedores ser a 90 Das. Con esta poltica se
pretender asegurar en la medida de lo posible la futura liquidez de la empresa.

V. PLAN ECONMICO-FINANCIERO.
Este apartado consta de dos subapartados que son:
1. Plan de Inversin
2. Plan de Financiacin
Por medio del desarrollo de estos subapartados, realizaremos un anlisis de la
estructura econmico-financiera inicial con la que contar la empresa. Empezando
por el desglose del plan de inversin (estructura econmica) y posteriormente el plan
de financiacin (estructura financiera).

Plan de Inversin
Todo proyecto necesitar contar, en su fase inicial, con una serie de inversiones
encaminadas a la correcta consecucin del mismo.
En principio ests inversiones debern ajustarse lo mximo posible, buscando el
equilibrio que nos permita contar con una estructura econmica (activos) lo
suficientemente robusta como para poder desarrollar correctamente nuestra
actividad, pero evitando sobredimensionar la empresa, ya que un
sobredimensionamiento (exceso de inversin inicial), podra disminuir la rentabilidad
econmica del proyecto, a la vez que hara necesario contar con una mayor
estructura financiera (pasivo), lo cual disminuir la rentabilidad financiera e incluso
podra poner en peligro la solvencia del mismo (al tener que utilizar una mayor
proporcin de recursos ajenos con respecto a los recursos propios debido a la
necesidad de financiar un mayor volumen de activos).
Para conseguir cuantificar en su justa medida el correcto volumen de inversiones
iniciales, se hace indispensable desarrollar un presupuesto de inversin, en el cual
se desglose uno a uno los elementos de inversin que sern necesarios. En el
siguiente apartado, desglosaremos el presupuesto de Inversin necesario para llevar
a cabo nuestro proyecto.
1.1 Presupuesto de Inversin
Como se ha comentado anteriormente, toda actividad econmica necesita contar
con una serie de bienes y derechos para su desarrollo. Este conjunto de bienes y
derechos con los que la empresa cuenta es lo que en finanzas se denomina Activo
de la empresa. El activo puede ser de dos tipos.
1.1.1.Activo Fijo o no corriente.
1.1.2.Activo Circulante o corriente.
Veamos cada uno de ellos y el desglose de los elementos que nos sern necesarios
en el desarrollo de nuestra actividad.

1.1.1.Activo Fijo o no corriente.


Recoge bienes con permanencia en la empresa, por trmino general, superior a un
ao. Dependiendo de su naturaleza, estos elementos de activo fijo o no corriente
pueden ser intangibles o materiales.
En las siguientes tablas detallamos, agrupados por tipos, los distintos elementos de
activos fijos o no corrientes que sern necesarios para la puesta en marcha del
proyecto, dando una breve descripcin, indicando adems, la cantidad necesaria, el
importe unitario (en base imponible), el tipo de IVA al que estn grabados y el
nmero de aos de amortizacin.
Inversin en Aplicaciones Informticas
N
Descripcin del Bien
Elem ento
de Inversin

Software de
1

Contabilidad y
Administracin

Licencia Adobe

Cantidad

Importe

% IVA

Aos de
Amortizacin

800,00 $

16 %

6 Aos

1.500,00$

16 %

6 Aos

Inversin en Maquinaria

N
Descripcin del Bien
Elem ento
de Inversin

Cantidad

1
Centralita telefnica
Aos

Importe

600,00 $

% IVA

16 %

Aos de
Amortizacin

18

Inversin en Equipos para el proceso de Informacin


N
Descripcin del Bien
Elem ento
de Inversin

Cantidad

1 Equipo Multifuncin
2 Ordenadores para la

1
6

Importe

500,00 $
500,00$

% IVA

16 %
16 %

Aos de
Amortizacin

8 Aos
8 Aos

Teniendo en cuenta los datos anteriores, podemos obtener el importe total de


inversin en activo fijo o no corriente, el cual ascender a 6.400,00 $ (en base
imponible).
Una vez detallada la inversin necesaria en activos fijos, pasemos a ver la inversin
en activos circulantes o corrientes.
1.1.2.Activo Circulante o corriente.
Recoge bienes con permanencia en la empresa, por trmino general, inferior a un
ao. Estos bienes son los utilizados en el desarrollo de la actividad de la empresa
(ciclo de explotacin).
Para evitar posibles problemas de insolvencia, antes de iniciar cualquier negocio es
conveniente contar con una cantidad inicial de dinero (activo circulante de mayor
liquidez) con el cual poder ir afrontando los principales pagos de los primeros meses
de actividad. En la siguiente tabla mostramos el nmero de meses de autonoma de
cada uno de los principales gastos de explotacin en los que incurriremos en el
desarrollo de nuestra actividad y el montante de dinero que supone.
PRESUPUESTO EN ACTIVO CIRCULANTE
N de meses de
importe necesario
autonoma
Stock de Mercaderas o MMPP

2 Meses.

35,096,00 $

Gastos Generales

2 Meses.

29,608,45 $

Cuotas de Prstamos

2 Meses

9,504,62 $

Presupuesto Total en Circulante

340,231.0

Como se puede observar, hemos considerado que para no tener futuros problemas
de insolvencia, necesitamos contar con liquidez suficiente para poder afrontar el
pago de por lo menos 2 meses de gastos corrientes. Esto implica que al iniciar la
actividad deberemos tener en tesorera como mnimo 34.231,07 $. No obstante y
debido a los gastos en los que se incurrir en la puesta en marcha de la actividad
(notaria, registro mercantil, etc) hemos decidido incrementar el presupuesto total
en activo circulante en 500,00 $ ms.

Plan de Financiacin
Tras definir en el punto anterior la futura estructura econmica de la empresa
(activo), desglosada en el presupuesto de inversin. Ahora haremos mencin a la
estructura financiera con la que contara la nueva empresa, es decir, indicaremos
cuales son los recursos que sern utilizados para financiar el presupuesto de
inversin.
A la hora de financiar los activos de cualquier empresa, se pueden utilizar dos tipos

distintos de fuentes de financiacin como son, los recursos propios y los recursos
ajenos. Veamos cada uno de ellos:
1. Recursos Propios: En principio, los recursos propios con los que cuenta todo
proyecto se componen del capital que aportan los socios promotores. Estas
aportaciones pueden ser en dinero o en especie. Con el paso del tiempo, los
recursos propios, estarn constituidos adems de por la aportacin inicial de los
socios, por las reservas, que sern los beneficios obtenidos y no distribuidos por
la empresa. La principal caracterstica de los recursos propios es que no son
exigibles y por tanto la empresa no tendr la obligacin de devolverlos en ningn
momento, por lo cual tambin se conocen como pasivo no exigible.
2. Recursos Ajenos. Son los recursos financieros procedentes de instituciones
financieras, o terceras personas ajenas a la empresa (normalmente proveedores
de inmovilizado). Esta financiacin ajena ha de ser devuelta por la empresa por
lo que tambin se denomina pasivo exigible. En funcin del plazo de devolucin,
tenemos 2 tipos de recursos ajenos:
2.1 Recursos ajenos a largo plazo: Nos indica el montante de los recursos
ajenos que se deben devolver en un periodo superior a un ao.
2.2 Recursos ajenos a corto plazo: Nos indica el montante de los recursos
ajenos que se deben devolver durante el prximo ao.
Lo primero que debemos definir es que proporcin de Fondos propios y Fondos
ajenos utilizaremos en la financiacin del proyecto empresarial. En la siguiente tabla
mostramos la proporcin que pensamos nos asegurar un correcto nivel de
solvencia.
Estructura Financiera
Tipo de Recursos
Fondos Propios
Fondos Ajenos
Total

% Sobre el Total del


40,00 %
60,00 %
100 %

Como se puede observar en la tabla, hemos considerado que con un porcentaje del
40,00 % de Fondos Propios, contaremos con un grado de autonoma lo
suficientemente amplio como para no tener problemas de solvencia. Tambin
podemos observar como los fondos ajenos supondrn un 60,00 % del total de los
recursos inicialmente utilizados.

VI. CONCLUSIN
Una vez que hemos comprobado los clculos previos son correctos y se considera un
valor de autonoma como el antes mencionado podemos concluir que siempre que se
cumplan las proyecciones realizadas, el proyecto demostrar ser econmicamente
viable.
Tambin se concluye que esta es una gran oportunidad de desarrollo ya que no existen
muchas empresas que se dediquen a los que esta destinado este proyecto, por lo que
se espera que en algunos aos despus de obtener ms fondos y comenzar el
crecimiento se podra contratar una mayor plantilla de trabajo, y comenzar a
diversificarla.
Debido a su versatilidad en el mbito de conocimientos agronmicos y a que una parte
importante de la economa mexicana radica en el sector agropecuario, esta empresa
puede ofrecer sus servicios a un costo accesible y de manera eficiente, permitiendo as
a largo plazo comenzar a implementar sucursales en las principales zonas
agronmicas del pas para las mejoras de los servicios ofrecidos.
Sin duda alguna realizar una inversin en este proyecto representa una oportunidad
viable tanto econmicamente como socialmente.

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