Universidad Nacional de Panam

PRofesor MArio Gomez |

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PANAM

VICERRECTORA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
La Demanda de Recursos Humanos
Curso de La Organizacin y Los Recursos Humanos
Profesor Mario Gomez
Elaborado por:
Engell Jaime 1-721-1282
Mariela Linares 1195744274
Elvis Gonzalez 8-820-1308
Luiggi Hernandez 8-826-993
Javier Jaramillo 9-723-1408
Irn Mendoza

Panam 14 de abril de 2016

NDICE

INTRODUCCIN
En la sociedad actual, en donde la globalizacin y la interdependencia mundial
crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeas y medianas empresas, es
evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de
esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histrica que vivimos, nos obliga a
enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.
La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que
se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia
adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o
enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.
La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y
medianas empresas que son las que ms la requieren y la valoran.
Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar
con una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y
lograr sus objetivos a travs del plan estratgico diseado por la organizacin.
La demanda de recursos humanos no surge porque s en las organizaciones. Existen
una serie de elementos, conocidos y estudiados, que hacen que una organizacin
tenga demanda de unos recursos humanos bien formados y que ocupen con la
suficiente probidad los cometidos para los que han sido designados.
A continuacin profundizaremos en el tema planteado.

La Demanda del Recurso Humano

Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles
caractersticas de la oferta de trabajo. Los desafos que caracterizan a la demanda
de recursos humanos y los mtodos que existen para evaluarla y estimarla
requieren una brece explicacin.
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La
mayor parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la
organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a
corto como a largo plazo.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms.
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el
momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.
Propsitos:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
o Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
o Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los
discapacitados.
o Organizar los programas de capacitacin de empleados.
Ventajas:
o

Mejorar la utilizacin de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de
la organizacin
o Economizar en las contrataciones
o Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
o Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de
productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.
Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en
efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus
operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos
o
o

Causas de la Demanda de
Recursos Humanos
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn
presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo , estos
factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos, algunas de estas causas se
encuentran en el campo de control de la Organizacin, pero algunas otras no.

Puesta en prctica de los Planes de Recursos Humanos:

El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante la asesora de expertos, tendencias de los datos
disponibles y varios mtodos ms, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto y a
largo plazos. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organizacin, mediante
promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo. Las
posibilidades internas se evalan por medio de diversos documentos del inventario de recursos
humanos de la empresa, en tanto las fuentes externas de aprovisionamiento se identifican
mediante anlisis del mercado de trabajo. Los resultados se traducen en planes de recursos
humanos. Estos planes se ponen en prctica mediante programas internos y externos de provisin
de personal.

Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin y en la fuerza de

trabajo, el conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la
organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de
control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn,
Causas de la demanda de recursos humanos a futuro:
Externas Organizativas Laborales
Planes estratgicos
Econmicas

Jubilaciones

Factores Sociales

Presupuestos

Renuncias

Tecnolgicas

Ventas y Produccin

Terminacin de contratos

Competitivas

Nuevas actividades

Decesos

Cambios organizativos

Permisos no remunerados

Los administradores de personal tienen poca flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las
acciones a corto plazo, deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados.
A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los
empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promocin a
travs de la capacitacin.

Cambios en la Fuerza de Trabajo:

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como
jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias. Cuando estos fenmenos incluyen nmeros
considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como
indicador para la accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparicin de
factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado, a pesar de que la
demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn presentes en el
proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo, estos factores aparecen
tanto en los planes a corto como a largo plazo.

Fuentes Internas y Externas de la

Demanda de Recurso Humano
La planeacin de capital humano debe tener como fundamento datos que permiten
tener una proyeccin de las necesidades futuras de la organizacion puede decirse
que las bases de planeacion se dividen en dos grandes grupos
Fuentes externas
Es necesario considerar los pronsticos sobre lo que se espera ocurrir en el
ambiente de la organizacin, pues esto influir sobre ella
Pronsticos de la economa nacional.
Aqu es necesario tener en cuenta el crecimiento del producto nacional bruto
del ingreso, de la poblacin, de la industria o del ramo en particular donde se
localice la actividad de nuestra organizacin, de la demanda de nuestros productos
o servicios, etc. debe quedar incluido el pronostico del porcentaje de ocupacin de
la composicin ocupacional de la poblacin econmicamente activa, la composicin
por edades, la demanda de mano de obra, etc. Estos datos darn un marco de
referencia general. En este punto precisa trabajar estrechamente con economistas
Planes educativos a nivel nacional.
Ya se ha dicho que los conocimientos constituyen parte importante de los
recursos humanos .es necesario conocer ahora en que forma planea el estado
invertir en la educacin elemental media y superior; los planes de estudio que se
pondrn en vigencia, etc. A fin de estimar las abilidades que tendrn en el futuro los
egresados de esos sectores educativos
Planes educativos a nivel institucional
No solo el estado, sino las universidades y otros centos tienen un papel
importante en la formacin de capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a
ellas con objeto de realizar la estimacin mencionada en el inciso anterior.
Tanto a nivel nacional como institucional ha edistido una reparacin framatica
entre las organizaciones productivas de bienes y servicios y el sistema educativo
resulta frecuente por desgracia, que los planes educativos sean obsoletos y no
resuelvan las necesidades de las organizaciones. Es muy comn que los estudiantes
salgan con la vabeza llena de teoras, sin saber como y para que hacer las cosas. no
es de desdearse la teora, simplemente se aboga por una fundamentacin
originada en la practica
Debe instituirse, en forma urgente, un dialogo e intercambio de informacin
entre las autoridades educativas a nivel nacional e institucional y los representantes
(cmara nacionales, confederaciones patronales, etc.) de las organizaciones, a fin
de conjuntar esfuerzos y evitar el divorcio que existe en la actualidad. Los
sindicatos podran intervenir tambin en esta conjuncin de esfuerzo
Fuentes internas
Las fuentes internas de la planceacion de recursos humanos se refieren a la propia
organizacin
Objetivos de la organizacin
Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la ogranizacion en
el plazo fijado para la planeacin: aunque no es raro encontrarse con que la

organizacin no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas

indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos
Pronsticos econmicos de la organizacin
Con fundamento en los pronsticos econmicos nacionales y sus objetivos, la
organizacin debe preparar sus pronsticos econmicos. La penetracin en el
mercado, el volumen de ventas, etc. Son datos importantes para configurar el
monto y la calidad de los recursos humanos que se requerirn para lograr las
metas, presupuestos sobre costos e ingresos permitirn tener una idea sobre la
remuneracin futura y los recursos econmicos que ser necesario destinar al
acrecentamiento y la conservacin de los recursos humanos
Pronsticos tecnolgicos de la administracin
Una proyeccin de las necesidades tecnolgicas (no solo en su campo propio sino
tambin en administracin procesamiento electrnico de datos etc.) Con que
deberamos contar en el futuro los miembros de la propia organizacin ya que estos
darn una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos

Necesidades Futuras
La Planeacin (planeacin o planeamiento es un accionar que est
vinculado a planear). Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan de
accin. En materia de Recursos Humanos es el proceso a travs del cual un
negocio o empresa identifica sus necesidades futuras de personal para disear en el
presente las estrategias adecuadas que llevan a satisfacer esas necesidades,
partiendo de la situacin actual de la empresa.
La planeacin de recursos humanos permite optimizar (mejorar, perfeccionar)
las capacidades y habilidades de sus empleados actuales con el consiguiente
aumento a la productividad. Tambin permite reducir la rotacin de personal ya que
facilita hacer una correcta seleccin.
Por otra parte, apoyar el desarrollo del personal en la empresa permite que
los empleados se comprometan con el negocio, ya que apoyarlos en este sentido
implica por parte del empresario, estar al pendiente de su desempeo, de
habilidades, necesidades de capacitacin, etctera.
Existen tres tipos de estrategias para anticiparse a las necesidades futuras
del personal y son las siguientes:
1. Identificar los puestos que se van a requerir en la empresa para cumplir con
sus objetivos.
2. Diagnosticar la situacin de la empresa en trminos de los recursos humanos con
los que cuentas actualmente.
3. Identificar las acciones que son necesarias para poder desarrollar al personal.
Primer Punto: identificacin de las necesidades futuras de personal
Preguntas con las cuales se podr identificar los puestos que se van a requerir en la
empresa en el futuro y as cumplir con sus objetivos.
1.- Que direccin tendr la empresa en el futuro?
2.- Que situacin de trabajo se pueden generar en el futuro?
3.- Qu necesidades en cuanto a conocimiento formal del trabajo requerirn los
directores, o jefes, administradores, para realizar en forma ms efectiva su labor?
4.-Qu puestos nuevos se van a requerir en el futuro?
5.- Como se pueden cubrir esos puestos?

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6.- Qu puestos nuevos se van a requerir?

Segundo Punto: Diagnstico de la situacin actual de recursos humanos de la
empresa
El segundo punto en la planeacin es diagnosticar la situacin de la empresa en
trminos de los recursos humanos con los que se cuenta actualmente.
Nos podemos preguntar:
1. Qu puestos, tarea o tipo de experiencia han servido ms para el desarrollo de
la empresa hasta este momento?
2. Quines han sido hasta hoy las personas "tiles" y/o con potencial?
3. De las habilidades o actitudes, cules le gustaran para que los empleados
adquieran y as poder adquirir y desarrollar mejor el trabajo?
4. Cuando un empleado en la empresa sabe que puede aspirar a tener mayores
responsabilidades con mejor sueldo est ms motivado para desempear mejor su
trabajo?
5.
Cuntos
empleados
tienen
y
qu
antigedad
tienen?
6. Con qu frecuencia tienen que sustituir al personal por renuncia o despido?,
cmo han sustituido a estas personas?
Con las respuestas al cuestionario anterior y tomando en cuenta tambin las
respuestas al cuestionario de la seccin anterior, se tiene un diagnstico general de
la situacin actual de la empresa y de sus necesidades futuras en cuanto a recursos
humanos.
Con esta evaluacin nos damos cuenta de tres aspectos generales:
Que tienen ms personal del que requiere y por lo tanto, tendrn que reducirlo.
Que necesitan o necesitarn en el futuro contratar ms personal.
Que los empleados actuales necesitan adquirir conocimientos del trabajo que
desempean o que podran llegar a desempear.
Si vas a necesitar contratar personal, identifica el puesto que requieres cubrir,
elabora la descripcin y el perfil del puesto. Cuando la contratacin es por
crecimiento no olvidar que tendremos que ubicarlos fsicamente en la empresa y
que necesitarn tener mobiliario.
Tambin tendrn que integrar a los nuevos empleados a la empresa mediante un
programa de induccin.
Si tus empleados necesitan adquirir conocimientos para perfeccionar su trabajo o
para ascender a un puesto con mayores responsabilidades, es necesario elaborar
para ellos lo que se llama Plan de carrera.
Tercer paso: Acciones para desarrollar al personal

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Para apoyar el desarrollo de un empleado dentro de su trabajo, es necesario llevar

un registro de su desempeo laboral, de sus intereses, de sus metas, etc., que nos
permita apoyar, orientar y disear su crecimiento dentro de la empresa. Este
crecimiento puede tener dos aspectos: la capacitacin dentro del puesto para que
el empleado lo desempee mejor o la capacitacin para que en un futuro ocupe un
puesto de mayor responsabilidad (ascenso). El diseo del crecimiento del empleado
dentro de la empresa se llama planeacin de la carrera laboral.
Para planear la carrera laboral es necesario llevar un registro que llamaremos plan
de carrera, definido en el siguiente concepto.
Concepto: El plan de carrera es un formato que rene, resume y registra el
desempeo del empleado dentro de la empresa. Tambin registra las habilidades e
intereses del empleado que apoyan su desarrollo en el trabajo.
Otro aspecto por el cual es importante elaborar los planes de carrera para los
empleados es que, al tener un puesto vacante, se puede considerar al actual
personal como candidato al puesto.
Esta situacin repercute favorablemente en la motivacin del personal ya que si se
siente reconocido y tomado en cuenta, adems de cubrir una vacante con tu mismo
personal, reduces costos de seleccin y capacitacin. Los empleados ya conocen la
empresa y como es el desempeo de la misma y ocupar un nuevo puesto genera
en ellos mayor identificacin con tu negocio.
Para tener un registro objetivo del crecimiento del personal dentro de la empresa es
conveniente elaborar un expediente con los datos relevantes. A este expediente se
le llama formato de Plan de carrera.
Formato para el plan de carrera de un empleado
Un formato para elaborar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente:

Nombre del empleado:

Edad:

Escolaridad:

Puesto que desempea:

Antigedad en la empresa:

Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se destaca
al desempear su trabajo).

Puntos dbiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su

trabajo).

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Necesidades de capacitacin para desarrollar mejor su trabajo:

Evaluacin de desempeo.Posibles nombramientos (puestos que podra
ocupar en caso de ser necesario, o que podra ocupar en caso de ser promovido).

Desafos que Enfrenta la

Demanda de Recursos Humanos
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que
abundan los desafos de todo tipo. Con frecuencia la organizacin y su
departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos
desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esa razn influyen
sobre el departamento de personal. Por ejemplo, despus que se desarroll el
principio de transistor en la industria electrnica, la administracin de muchas
empresas del rea se vieron obligadas a crear grandes centros de investigacin y
aplicacin de nuevas tecnologas. La aparicin de transistor oblig a formular una
nueva estrategia corporativa. La fuerza de trabajo de muchas empresas pas a ser
un modesto equipo de trabajadores a constituir una colosal corporacin moderna.
En Japn, Estados Unidos, Alemania y diversos pases asiticos, las compaas del
rea tuvieron que reclutar, seleccionar, orientar, capacitar y compensar a
literalmente miles de personas.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, como ilustra el ejemplo de la
industria electrnica, determinan el tipo de personas que aqulla necesita, el grado
de preparacin que se espera de ellos y el desempeo necesario. La tarea de los
profesionales de la administracin de recursos humanos es responder a estos
cambios y ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente
velocidad. Los profesionales de la administracin de personal enfrentan estos
cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y
la adopcin de medidas proactivas para enfrentarlos.
Pasos para enfrentar los desafos externos

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Permanente estudio de entorno. Los especialistas de personal deben mantenerse

informados de las posibilidades fuentes de cambio mediante su afiliacin a
asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura
frecuente de materiales especializados en aspectos de importancia en su rea de
inters.
Evaluacin del efecto del cambio. Conforme adquieren informacin, los
profesionales de la administracin de personal se formulan con frecuencia la
pregunta: Qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin? El trabajo del
especialista de esta rea consiste en evaluar la relevancia a futuro de los
fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
Adopcin de medidas proactivas. Tras evaluar los cambios se desarrollan
estrategias especficas que contribuyen a que la organizacin alcance sus metas.
Obtencin de retroalimentacin y anlisis de datos. Los resultados de las
actividades proactivas de la administracin de personal se evalan para determinar
si los resultados deseados estn logrndose de manera efectiva.
Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo
En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores
importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo del trabajo,
la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era
poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos
grandes de compaas importantes. En cualquier capital de mundo de habla
espaola, como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercan
cargos ejecutivos casi se podan contar con los dedos de una mano.
Una consecuencia de esta prctica era que la compensacin que se ofreca a las
mujeres tendra a ser inferior a la de los varones, "que necesitaban mejores
ingresos". En la actualidad, la inmensa mayora de los pases ha adoptado
legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor, por lo cual
(aunque las diferencias en nivele de ingreso todava persisten en muchos casos) es
previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto sern un recuerdo.
Otra modificacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros
pases es el nivel creciente de inmigracin interna y externa que experimentan
nuestras sociedades. La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide
establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas.
De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo
es relativamente homognea el proceso de identificacin con la empresa es ms
sencillo y "natural". Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterognea
se corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique
psicolgicamente con la empresa, por "encontrarse slo de paso" en ella.
Desafo: Nuevos Factores Demogrficos
Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra
en constante evolucin y cambio. Toda poblacin experimenta cambios positivos y
negativos- en su nivel de educacin, edad, salud, ingresos econmicos, etctera.

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En la mayora de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse
porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible
medirlos con precisin. En general, los cambios demogrficos que experimenta la
poblacin del mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de
la mayor parte de las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y
reveses que el individuo comn cree percibir. Entre los cambios demogrficos
prominentes se cuentan los siguientes:

Reduccin progresiva del ndice de natalidad

Incremento acelerado del nivel educativo.

Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.

Desafo: Cambios Econmicos
Las dificultades econmicas experimentadas por las economas latinoamericanas
durante los ltimos aos son considerables, pero un hecho innegable es que an
dentro de estas difciles circunstancias, numerosas compaas han logrado
consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones econmicas
son adversas, las compaas y el personal que las integra- se esfuerzan por
encontrar nuevas respuestas a los desafos.
Desafo: Cambios Culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor
importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la actitud bsica
del pblico ha variado en los ltimos aos respeto a la profesional joven. Un cambio
de este tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una
empresa sirve a la comunidad.
Desafo: Cambios Tecnolgicos
La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. En el
cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede
descargar un camin lleno de cajas de fruta en una hora, pero un tcnico dotado de
un adecuado montacargas logra llevar la misma tarea en el trmino de cinco
minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologas (como
sera el montacargas), el departamento de personal debe estudiar los posibles
efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la empresa.
Desafos Gubernamentales
Pocos desafos son tan importantes para las empresas como los que generan los
gobiernos de cada pas, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del
pas y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan
parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la
empresa con su personal.
En el caso de Amrica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo
largo de los aos y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas
cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razn, el
profesional de la administracin de personal debe mantenerse informado de los

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cambios que pueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del
trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a capacitacin, etctera. Si el
profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podr incluso
adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en prctica.
Desafos Corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin
tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las
organizaciones se plantean mltiples objetos que no siempre armonizan entre s.
Los objetivos de ventas, de carcter financiero, de servicios, de produccin,
etctera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de
la administracin de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos
como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo
con objetivos con objetivos como doblar la produccin o reducir la fuerza de trabajo
en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que el objetivo
fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos
de un sector especifico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede
no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de
personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el
departamento de produccin. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los
desafos de carcter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos,
las necesidades informativas de la organizacin y la personalidad o cultura
especfica de una empresa.
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal e informal, en ocasiones considerando las posibles
caractersticas de la oferta de trabajo.

Sindicatos
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo
cuando operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las
organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas stas pactan con
los representantes de os trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el
horario de labores, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios
y prestaciones como la cafetera, el suministro de uniformes, etctera. La diferencia
entre el fracaso y el xito de la empresa con frecuencia radica en el grado de
honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para
relacionarse con el sindicato.
Sistemas de informacin
Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren
considerable informacin sobre una serie de aspectos. Cada vez es ms evidente
que la contribucin global del departamento de recursos humanos a la empresa
depende de la claridad de la informacin que tiene, mediante la cual efecta su
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proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de

informacin de un departamento de recursos humanos puede delinearse al
responder a las siguientes preguntas:
Qu deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo?
Qu habilidades posee cada empleado?
Qu necesidades de recursos humanos existirn en el futuro?
Cules son los factores externos que afectan ms directamente la organizacin?
Cules son las tendencias dominantes, internas y externas, en cuanto a
compensacin de los empleados?
Resulta claro que la adquisicin, almacenamiento y recuperacin de informacin
especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte
importante de este reto consiste en obtener la cooperacin de otros integrantes de
la organizacin, quienes aportarn gran parte de la informacin. En casi todos los
casos, son los empleados de nivel intermedio y alto quienes respondern los
cuestionarios detallados sobre aspectos concretos. Los supervisores tendrn a su
cargo proporcionar informes sobre la asistencia, rendimiento y productividad de
cada empleado. En suma, todos los integrantes de la organizacin participan de una
u otra manera en este proceso de obtener informacin.
Es probable que algunos gerentes operativos tiendan a considerar que las
solicitudes de informacin sobre el personal son menos prioritarias que las
actividades de producir o vender los productos de la compaa. Con el fin de
asegurarse de que exista un flujo de informacin oportuna y confiable, los
especialistas en el manejo de recursos humanos no slo deben comunicar en forma
clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de informacin, sino tambin
mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr su cooperacin.
Cultura, conflictos y prcticas de la organizacin
Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar o
repetir. Las estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante
diagramas, organigramas y estadsticas, pero el perfil especfico de una empresa
corresponde a la suma de las caractersticas de todos sus integrantes e incluso de
sus xitos y fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento de
trabajo, por ejemplo, cada organizacin desarrolla una personalidad determinada.
Con frecuencia, el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad
intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura
y una fisonoma propias.

Desafos profesionales
La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es
probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado.
Con excesiva frecuencia, se podr encontrar con empresas que carecen de
conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional del rea puede
hacer a una organizacin moderna. Sin embargo, cada vez son ms los ejecutivos
de alto nivel que toman conciencia de que la administracin de personal, el recurso
ms importante de su empresa y de hecho de toda nacin o sociedad, es

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demasiado esencial para delegarla a un nivel secundario. Por esta razn, los
administradores de recursos humanos han ido escalado puestos de mayor
responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.
Perspectiva de la Administracin de los Recursos Humanos
El campo de la administracin de personal enfrenta toda una gama de desafos
como hemos visto a lo largo de este capitulo. Retos de carcter histrico, carcter
interno y externo a la organizacin, y de carcter profesional.
El objetivo de la actividad profesional del administrador de recursos humanos es el
logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficiencia y en un marco de
acciones responsables y ticas. La administracin de recursos humanos existe para
ayudar a los
dems integrantes de la organizacin. Su funcin no consiste en dirigir la operacin
de la empresa, ni en establecer sus objetivos. En el contexto de una corporacin
moderna, su autoridad es limitada y por lo comn restringida a funciones de
asesora. Dicho de otro modo, la funcin esencial de los gerentes de esta rea es
apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir. En aos recientes, sin embargo,
la complejidad de este campo profesional llev a incrementar la autoridad ejecutiva
que se otorga a los directores de reas de personal.
Para actuar con eficacia, los especialistas en recursos humanos deben contribuir de
manera efectiva al xito de la organizacin.
La demanda a futuro que enfrenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planificacin de las polticas de empleo. La mayor
parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
por lo general estn presentes en el proceso, cambios en el entorno en la
organizacin y en la fuerza de trabajo.
Los cambios que ocurren en el entorno en que la organizacin existe y funcionan
son de difcil prediccin a corto y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan
casi imposibles evaluar.
Los factores de carcter social, incluso la naturaleza poltica y legal, son un poco
ms difcil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos
el efecto que tendr sobre la organizacin es obvio.
Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con mucha frecuencia
pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la
organizacin.
Decisiones de la Organizacin
Planes estratgicos: una organizacin responde a los cambios percibe en
su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes
estratgicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de
crecimiento y penetracin del mercado o la preparacin y el lanzamiento de
nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los
gerentes, directivos y especialista en recursos humanos, deben disear
planes de recursos a largo plazo.
Presupuestos: a corto plazo, los planificadores pueden formular sus
acciones mediante presupuestos, que tienen validez de uno a dos aos. Las
organizaciones sus prioridades y objetivos en el campo de los recursos
humanos mediante los incrementos o recortes del presupuesto. Los

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estimados y ventas de produccin no son tan exactos como los presupuestos,

pero pueden construir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la
demanda de recursos humanos.
Nuevas operaciones, lneas o productos: el inicio de nuevas actividades
dentro de la organizacin significa tambin el cambio en las caractersticas
de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una
nueva operacin en una organizacin, el tiempo necesario para poner en
marcha todo el programa puede ser suficiente para diseara planes de
recursos humanos. Una fusin de dos empresas por ejemplo, puede llevar
una reorganizacin total, as como a cambios fundamentales en el diseo de
puesto. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las
necesidades de recursos humanos de la compaa.
Factores de la fuerza de trabajo: la demanda de recursos humanos
experimenta variaciones debido a factores tales como:
Jubilaciones
Renuncias
Embarazo
Enfermedades
Despidos
Muertes
Licencias
Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de
la accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos
factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las prcticas del
pasado.

19

Equilibrio entre Factores de Oferta

y Tendencias de la Demanda
Equilibrio entre factores de oferta y tendencias de demanda
La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre
el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de
demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los
factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los
candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes.
Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos
que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada
vez ms atencin.
Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la
empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un
exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una
situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los
trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar
mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una
poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin
de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.
En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las empresas tienen varias
posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratacin de empleados de
tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar personal
eventual. Sin embargo, cuando la planeacin de recursos humanos revela un exceso
de ocupantes, quiz las organizaciones deben recurrir a rescisiones, puestos
compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste (una reduccin
gradual de los empleados mediante renuncias, retiros o muertes) para alcanzar el
equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la ltima dcada, los retiros anticipados
se convirtieron en un medio cada vez ms comn para que las organizaciones
redujeran la sobre oferta de trabajo.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la
organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que
toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca
flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar
a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas

20

para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la

capacitacin que permitan su promocin en el futuro.

Recorte organizacional
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben
encontrar maneras de reducir el "conteo de cabezas", las empresas han asumido la
extremadamente dolorosa tarea de recortarse y reestructurarse durante la ltima
dcada. Debido a las presiones econmicas o competitivas, las organizaciones se
han encontrado con demasiados empleados o con empleados que tienen el tipo
errneo de habilidades. En un esfuerzo por reconciliar los factores de oferta y
demanda, empresas como Lockheed Martin y Key Corp, esta ltima con sede en
Cleveland, han eliminado miles de puestos. Estos recortes de puestos no se limitan
slo a los trabajadores eventuales; se han eliminado (y se siguen eliminando)
puestos tcnicos, profesionales y ejecutivos a una velocidad sin precedente. En
muchos casos, la reduccin de personal es parte del proceso de reestructuracin a
un plazo ms largo para aprovechar las nuevas tecnologas, las alianzas
corporativas y la reduccin de costos.
Tomar la decisin de despedir personas por lo general, las decisiones de despedir
empleados se basan en la antigedad, el desempeo o ambas. En algunas
organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quiz la
consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz prevalezcan factores
como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
la elegibilidad de un empleado para el despido se establecen en el acuerdo sindical.
Como regla, la antigedad posee un importante peso al definir quines son los
primeros en salir. Consideraciones similares en el acuerdo sindical defienden el
derecho de los empleados de ser recontratados para los puestos que an pueden
desempear. Por lo tanto, la poltica organizacional y las clusulas del contrato
colectivo debern establecer y definir con claridad los derechos laborales de cada
persona y la base sobre la cual se toman las decisiones de despido y se realiza la
nueva contratacin. Tambin deben aclararse los derechos de los empleados
referentes a los despidos, las condiciones respecto a su recontratacin y las
obligaciones inherentes. En Estados Unidos es con1n que los contratos colectivos
prevean derechos de recontratacin hasta por dos aos, suponiendo que el
empleado no se niegue a regresar al trabajo si se le llama antes. Sin embargo, se ha
convertido en costumbre entre los patrones dar cierto grado de reconocimiento a la
antigedad, incluso entre los empleados no sindicalizados.
Por lo general, los sindicatos defienden el reconocimiento de la antigedad, porque
consideran que sus miembros deben tener derecho a ciertas prerrogativas en
proporcin con los aos que han invertido en el trabajo. Sin importar lo anterior,
cuando la antigedad proporciona la base para determinar o incluso influir en las
21

decisiones de recursos humanos, el factor de eleccin de la direccin se reduce.

Una de las principales desventajas de acentuar en exceso la antigedad es que los
empleados menos competentes reciben las mismas recompensas y seguridad que
los ms competentes. Asimismo, la prctica de utilizar la antigedad como base
para decidir a quines despedir quiz tenga un impacto desproporcionado en las
mujeres y los trabajadores de minoras, que muchas veces tienen menos
antigedad que los dems grupos.
En los casos en que las condiciones econmicas han ocasionado despidos, los
despedidos que dejaron buenos antecedentes pueden ser llamados nuevamente a
su trabajo cuando la perspectiva econmica sea ms brillante y existan vacantes.
Sin embargo, en muchos casos estos puestos nuevos requieren un conjunto distinto
de habilidades que los puestos que reemplazan. Es posible identificar a las personas
para estos puestos buscando entre empleados anteriores o entre aquellos que
pueden ser transferidos, pero con frecuencia se requiere una bsqueda externa en
el mercado laboral.

22

Pronstico de la Demanda de
Recursos Humanos
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e
incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de
en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influye en las estrategias
corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos
de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en
tanto que otros no lo estn. La demanda de RH experimenta variaciones debido a
factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables
de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador de la accin que se debe realizar.
Esta tcnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organizacin. El
clculo del pronstico de personal puede elaborarse con base en:

Seleccin de un factor estratgico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad

de produccin, planes de expansin, para cada rea de la empresa, cuyas
variaciones afecten los requerimientos de personal.

Determinacin de los niveles histricos de cada factor estratgico y los

consecuentes.

Clculo de la fuerza laboral futura requerida para cada rea funcional.

Proyeccin de los niveles futuros de personal en cada rea,

correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondiente.

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacin puede
establecerse un pronstico de los recursos humanos que comprende:

23

1.
Pronsticos de los requerimientos: es decir de los conocimientos, habilidades,
experiencias, actitudes, intereses vocacionales con que debern contar en el futuro
los miembros de la organizacin.
2.
Pronsticos de la oferta de mano de obra: los pronsticos de la poblacin, la
educacin y el crecimiento de la industria o de la actividad econmica del pas.
Una cuidadosa atencin a cada factor ayudara a los funcionarios y supervisores a
cumplir sus requerimientos de personal.

Tcnicas para Pronosticar

Demanda y Oferta
Diversidad de tcnica.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar tas necesidades futuras de
empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta
muy complejas. Pero ni siquiera las tcnicas ms complejas son totalmente
precisas; slo permiten mayor grado de aproximacin. La mayor parte de las
compaas suele iniciar sus actividades empleando tcnicas sencillas y despus, a
medida que crecen la organizacin y la necesidad de emplear instrumentos ms
confiables, se puede recurrir a tcnicas ms avanzadas, las cuales requieren
personal especializado.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia
Estas tcnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con
conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas
por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal
deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos
gerentes. En las organizaciones pequeas el director de operaciones o el gerente de
personal pueden poseer toda la informacin necesaria. En organizaciones mayores,
el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
La tcnica Delfos constituye un paso ulterior hacia tcnicas ms avanzadas. Cuando
se emplea esa tcnica, tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea, por lo general. El departamento de personal acta como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. No es extrao
encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este
procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de
los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.
24

Pronsticos basados en tendencias

Es probable que la tcnica ms expedita sea la proyeccin de las tendencias de la
organizacin durante el pasado. Los dos mtodos ms sencillos son la extrapolacin
y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del
pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de
20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una
necesidad de 240 obreros en el trmino de un ao.
Indexacin
La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con
un indice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las
reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern
constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos mtodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de
grandes dimensiones. En general, los anlisis estadsticos ms complejos permiten
prever los cambios que motivan la demanda.
ANLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIN
Otros mtodos
Existen otros mtodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno
de ellos es el anlisis de presupuestos y planeacin. Las organizaciones que
necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.
Anlisis de nuevas operaciones
Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se
puede emplear el anlisis de nuevas Operaciones. Este anlisis requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.

25

Modelos de computadora
Las tcnicas de pronstico ms avanzadas implican el uso de computadoras. Los
modelos de computadora son una serie de frmulas matemticas que emplean de
manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de prediccin.
Niveles de complejidad
El investigador James Walker, distinguido profesional del rea de recursos humanos,
sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la prediccin de los
requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como puede
verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cmputo
sumamente complejos.
Las tcnicas ms avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con aos
de experiencia en la planeacin de recursos humanos. Las organizaciones pequeas
as como las que se inician en esta actividad suelen recurrir a las tcnicas ms
elementales.
Requerimientos de recursos humanos
La figura 5-4 representa los elementos bsicos que es necesario considerar para
calcular la demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronsticos
traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y a largo plazos.
Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Las
cifras son nicamente un clculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de
precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y
las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un
cuadro de contrataciones. Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de
contratacin en el corto plazo; por lo general, no ms de un ao. El listado puede
componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Estos
cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad. Estos
clculos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms
inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para
mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, los
especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistemtica. .
Gracias a esta informacin los reclutadores del departamento de personal realizan
un programa de contratacin, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que
inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado.

26

CONCLUSIONES
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La
mayor parte de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. A
pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por
lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin
y en la fuerza de trabajo. Es difcil para los especialistas en recursos humanos
predecir los acontecimientos que se producirn en su entorno a corto plazo y an
ms difcil calcular sus efectos a largo plazo. Y siempre que tomemos en cuenta la
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la
accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que
pueden apuntar a la convivencia de cambiar las prcticas del pasado.
Un factor que puede hacer que una organizacin demande recursos humanos son
los cambios en el entorno legal y poltico. La aparicin de nuevas leyes puede
producir que sea necesario cubrir nuevos puestos de trabajo, como por ejemplo
tcnicos en prevencin de riesgos laborales.
Adems del factor cuantitativo tambin est el factor cualitativo. Nuevas leyes
pueden hacer que se reduzcan el nmero de horas trabajadas por lo que ser
necesario contratar a ms trabajadores para un solo puesto de trabajo.
Los cambios tecnolgicos tambin son una importante fuente de cambio en la
demanda de recursos humanos. Estos avances modifican la relacin entre el capital

27

y el trabajo. Un desarrollo tecnolgico puede lograr aumentar mucho la

productividad y al mismo tiempo hacer disminuir el nmero de trabajadores
necesarios para un proceso productivo concreto.
Los cambios organizativos tambin pueden influir en la demanda de recursos
humanos. La aparicin de nuevas lnea de producto o la eliminacin de las mismas,
la adquisicin y fusin entre empresas o la aplicacin de procesos de reingeniera
de RR. HH. tambin inciden en las necesidades de RR. HH.
Un ltimo factor que influye en lo que a recursos humanos respecta es las
dinmicas de las plantillas, como puedan ser accidentes, fallecimientos, jubilaciones
o dimisiones.

REFERENCIAS INFOGRFICAS
1.

Wherther, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos.

Quinta Edicin. Editorial McGraw-Hill. 2000.

2.

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta

Edicin Editorial McGraw-Hill. 2000.

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http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/fuentes-de-reclutamientode-recursos.html

28

 http://recursoshumanos93.blogspot.com/2013/10/desafios-de-laadministracion-de.html
http://umanrecursoshumanos.blogspot.com
http://mind42.com/mindmap/f9bcafc5-0c8e-43fe-8ec6-b8b87ad09b3b?
rel=pmb

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