Queiroz Lobosco Almeida Maccari 2015 a-Insercao-da-Ferramenta-Balan 36888

P ROFUTURO : P ROGRAMA DE ESTUDOS DO F UTURO
Editor Cientfico: James Terence Coulter Wright

Avaliao: Double Blind Review, pelo SEER/OJS
Reviso: Gramtica, normativa e de layout
Recebido em: 05/05/2015 Aprovado em: 16/07/2015
A Insero da Ferramenta Balanced Scorecard no Planejamento

Estratgico de uma Empresa em Crescimento: Um Estudo de Caso na
Empresa Metadil Indstria e Comrcio Metalrgica Ltda
Rafaela Thomaz Queiroz
Ps-Graduanda em Administrao pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil
rafaelatqueiroz@hotmail.com
Antonio Lobosco
Doutor em Administrao pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil
antoniolobosco@hotmail.com
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (USP), Brasil
martinho@usp.br
Emerson Antonio Maccari
Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (USP), Brasil
emersonmaccari@gmail.com
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi analisar como o Balanced Scorecard (BSC) pode
auxiliar na construo do planejamento estratgico de uma pequena empresa
em fase de crescimento para que seus objetivos estratgicos sejam atingidos.
Para tanto, elaborou-se um estudo em uma pequena empresa do setor
moveleiro com o objetivo de identificar os benefcios oriundos do uso do BSC
na organizao. Analisaram-se os departamentos de Recursos Humanos,
Marketing/Clientes, Financeiro e Produo, e
identificou-se como as
perspectivas do BSC auxiliaram no cumprimento dos objetivos estratgicos

da empresa. A metodologia adotada neste estudo foi qualitativa de carter
exploratrio-descritivo por meio de estudo de caso. Pela utilizao do BSC,
percebeu-se que deveria haver maior interao entre as reas com efetiva
atuao da rea de RH em relao s melhorias referentes ao aprendizado e
ao
crescimento
na
empresa,
tais
como
treinamentos
programas
motivacionais; no setor de Produo, foram criados indicadores para atender

ao aumento da demanda; quanto rea de Marketing/Clientes, identificaramse, por meio de indicadores na perspectiva do cliente, as reais necessidades
dos clientes para mant-los satisfeitos com os produtos e servios; quanto
rea financeira, criaram-se indicadores para administrar os investimentos e
minimizar os custos produtivos.
81
F UTURE S TUDIES RESEARCH J OURNAL
ISSN 2175-5825
S O PAULO, V .7, N .1, P . 81 112, JAN./J UL. 2015
P ROFUTURO : P ROGRAMA DE ESTUDOS DO F UTURO

Editor Cientfico: James Terence Coulter Wright
Avaliao: Double Blind Review, pelo SEER/OJS
Reviso: Gramtica, normativa e de layout
Recebido em: 05/05/2015 Aprovado em: 16/07/2015
PALAVRAS-CHAVE:
Planejamento
Estratgico.
Balanced
Scorecard.
Mapa
Estratgico. Pequena Empresa em Expanso.
The Insertion of the Tool Balanced Scorecard in the Strategic Planning of

a Growing Company: A Case Study in the Company Metadil Metalrgica
Indstria e Comrcio Ltda
ABSTRACT
The aim of this study was to analyze how the Balanced Scorecard (BSC) can
assist in building the strategic planning of a small growing company, in order
to achieve its strategic targets. For this purpose, it was carried out a study in
a small company of the furniture segment, with a view to identify the benefits
derived from the use of BSC at the organization. The following departments
were analyzed: Human Resources, Marketing/Customers, Finances, and
Production, and identified as BSC perspectives, they assisted in meeting the
strategic targets of the company. In this study, it was adopted the qualitative
methodology, with exploratory and descriptive nature, through case study.
By the close analysis of BSC use, it was noticed, that there should be greater
interaction among the different areas, with effective acting from HR area,
regarding improvement in the company learning and growth, such as training
and motivation programs; at the Production section, indicators were created
in order to meet the increasing demand; concerning Marketing/Customers
section, it was identified, through indicators at customers perspective, their
real needs, in order to keep them satisfied with products and services; and,
in regards to Finances, indicators were created to manage the investments
and the minimization of production costs.
KEY-WORDS:
Strategic
Planning.
Balanced
Scorecard.
Strategic
Map.
Expanding Small Company.
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82
RAFAELA THOMAZ Q UEIROZ , ANTONIO L OBOSCO, MARTINHO ISNARD RIBEIRO DE A LMEIDA , E MERSON ANTONIO MACCARI
1. INTRODUO
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem inovao como o resultadochave que as empresas buscam por meio do empreendedorismo e que, muitas
vezes, a fonte de sucesso competitivo para companhias que competem em
uma economia globalizada. De acordo com os autores, a inovao surge do
esprito empreendedor nas mais dspares situaes e locais. As empresas e
seus gestores buscam, por meio do esprito empreendedor, garantir a
competitividade da organizao. Ao analisarem as origens do conceito, Fillion
(1999) e Hisrich e Peters (2002) destacam que o termo empreendedor j era
usado desde a Idade Mdia para descrever tanto um ator quanto uma pessoa
que gerenciava grandes projetos de produo (construo de castelos, fortes
etc.). Considera-se, de modo geral, que as caractersticas empreendedoras so
importantes para diferenciar as empresas e sustent-las, levando-as ao
desenvolvimento e sobrevivncia num mercado competitivo.
Com o passar dos anos, os empreendedores compreenderam a
necessidade de utilizar o planejamento estratgico a fim de manter-se no
mercado e prosperar nos negcios, analisando os ambientes que os circundam
e promovendo aspectos inovativos a seu processo de gesto.
Vrias so as definies de planejamento estratgico. Para Fischmann
e Almeida (2009, p. 25),
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e
ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, por
meio desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever
seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.
Almeida (2001, p. 13) acrescenta o carter de "ordenao das ideias e

das pessoas, de forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir".
De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns
aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff
(1974, p. 4) apresenta cinco partes do planejamento estratgico:
1. Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou
seja, a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, ou os
desafios e as metas.
83
ISSN 2175-5825
A INSERO DA FERRAMENTA B ALANCED SCORECARD NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA E MPRESA EM C RESCIMENTO : UM

E STUDO DE CASO NA EMPRESA METADIL INDSTRIA E C OMRCIO METALRGICA L TDA
2. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa

chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade
produtiva de uma unidade e/ ou diversificao de produtos. Aqui se tem a
escolha
de
macroestratgias,
macropolticas,
estratgias,
polticas,
procedimentos e prticas.
3.
Planejamento
organizacional:
esquematizao
dos
requisitos
organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por
exemplo, a estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios.
4. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos
e materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Aqui
se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios
ao alcance do futuro desejado.
5. Planejamento da implantao e do controle: corresponde atividade
de planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento.
Mintzberg (2008) apresenta trs razes que justificam a importncia
do desenvolvimento do planejamento estratgico:
1.
As organizaes devem planejar, para que, assim, acontea
coordenao em suas atividades;

2.
Para assegurarem que o futuro seja levado em considerao e se
prepararem para o inevitvel, as organizaes devem antecipar o indesejvel

e controlar o controlvel;
3.
Ao planejarem, as organizaes se tornam mais racionais e
controladoras.
Neste estudo de caso, o planejamento estratgico ser apoiado na
ferramenta Balanced Scorecard, conhecido como BSC e desenvolvido por
Kaplan e Norton (1992) para corrigir um problema quanto avaliao de
desempenho das organizaes: segundo os autores, devido crescente
importncia da gesto e da explorao dos ativos intangveis, apenas os
ndices financeiros no refletiriam as atividades criadoras de valor das
empresas. O BSC permite que a empresa faa o acompanhamento dos
resultados financeiros de curto prazo, enquanto monitora o progresso no
desenvolvimento de capacidades e ativos intangveis que fomentam o
desempenho financeiro futuro.
Essa ferramenta envolve observar a organizao em seu todo e
dividida em quatro perspectivas de anlise (Kaplan & Norton, 1997):
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perspectiva
financeira,
perspectiva
do
cliente,
perspectiva
dos
processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O

mapa estratgico a amostra visual da estratgia, apresentando os objetivos
e a interao das quatro perspectivas do BSC (Igarashi, Igarashi, Gasparetto
& Martins, 2008). A empresa Metadil Indstria e Comrcio Metalrgica Ltda fez
uso dessa ferramenta para aprimorar seus indicadores de desempenho e
definir metas, bem como para aperfeioar seus controles.
Em sntese, o BSC traduz a viso e a estratgia em objetivos e medidas
de desempenho por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas, inclui,
ainda, medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de
assegurar a obteno desses objetivos de futuro.
Neste artigo, objetivou-se analisar como a empresa inseriu a
ferramenta BSC nesse processo, tendo em vista que a Metadil est em
expanso em seu mercado de atuao e busca melhorias de desempenho e
controles estratgicos.
A Metadil Indstria e Comrcio Metalrgica Ltda atuante no mercado
de mveis escolares e de escritrio. A indstria mobiliria caracterizada por
diversos aspectos, tais como intensidade de utilizao de mo de obra e de
materiais de origem animal ou vegetal. A indstria nacional de mveis est
alocada principalmente nas regies sul e sudeste do pas, sendo 23% s no
estado de So Paulo, onde se apresentam dois polos moveleiros a grande
So Paulo, que especializada em mveis de escritrio, e o noroeste paulista
predominante em mveis retilneos seriados destinados ao mercado interno
(Rosa, Correa, Lemos & Barroso, 2007).
O setor de mveis vem crescendo nos ltimos anos, principalmente
pelo aquecimento do setor imobilirio no estado de So Paulo e, at mesmo,
pela
busca
de
financiamentos
junto
ao
BNDES
(Banco
Nacional
de
Desenvolvimento Econmico e Social) para aquisio de maquinrio e capital

de giro para empresas de micro, pequeno e mdio portes. Esse setor da
economia, de acordo com o BNDES, composto por cerca de 50 mil empresas
(Rosa et al., 2007).
Neste trabalho, buscou-se, de modo geral, apresentar como o BSC
auxiliou o desenvolvimento do planejamento estratgico de uma pequena
empresa do setor moveleiro em fase de expanso, mostrando os controles
estratgicos criados em cada perspectiva do BSC, bem como expor o mapa
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estratgico apresentado aos funcionrios e corpo diretivo da empresa para

conscientizao e engajamento de todos perante os objetivos estratgicos
traados pela organizao.
De
forma
sucinta,
os
principais
resultados
obtidos
com
implementao do Balanced Scorecard na empresa foram os seguintes:

A-
Perspectiva Financeira: no ltimo planejamento, indicadores e
medidas de desempenho foram traados para que o faturamento alcanasse

um acrscimo em 10% em comparao com o ltimo perodo, tambm foi
apresentada pela empresa uma previso para reduo de custos para o
prximo perodo.
B-
Perspectiva dos processos internos: percebeu-se na empresa a
necessidade
de
aperfeioamento
de
alguns
processos
estrutura
organizacional. A implantao de normas ISO est prevista para garantir aos

clientes a qualidade dos produtos, a automatizao dos processos e, tambm,
o aumento de produo.
C-
Perspectiva dos clientes: a empresa busca constantemente um
relacionamento prximo com seus clientes, realizando pesquisa de satisfao

para entender suas necessidades e pontos a serem revistos e aprimorados.
Esses indicadores foram aprimorados com a utilizao de indicadores
propostos pela perspectiva dos clientes do BSC, tornando a reteno e a
fidelizao dos clientes realizveis por parte da organizao.
D-
Perspectiva do aprendizado e crescimento: devido sazonalidade
nas vendas de seus produtos, constantemente a empresa no s busca

inovaes para criao de produtos, como tambm atender s necessidades
de
clientes
especficos.
Indicadores
sobre
aprendizado
crescimento
organizacional foram implementados para identificar quantas inovaes

partiram das ideias dos funcionrios da empresa e quais treinamentos e cursos
foram disponibilizados pela empresa. Analisou-se tambm a formao
acadmica e profissional de seu quadro de colaboradores e os valores
investidos no custeio de cursos realizados pela empresa.
Aps essas anlises, por meio da criao de um mapa estratgico
disponibilizado
aos
funcionrios
da
empresa,
foram
apresentados
os
indicadores, as medidas de desempenho e as metas estabelecidas pela

empresa para seu prximo perodo.
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De forma geral, a contribuio deste artigo est em apresentar s

pequenas empresas como elas podem aprimorar seu processo de gesto
utilizando uma ferramenta que lhes possibilite criar indicadores e medidas de
desempenho
monitorar
seu
negcio,
permitindo
um
melhor
acompanhamento, por parte dos gestores, de forma organizada e segmentada,

das grandes reas de sua empresa: finanas, produo, marketing e recursos
humanos. Alm disso, o BSC permite apresentar aos funcionrios as metas
organizacionais e buscar o comprometimento deles perante os objetivos
organizacionais estabelecidos.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Para Lacombe (2009, p. 98), a Revoluo Industrial foi um marco para
a administrao das empresas, devido ao aparecimento e ao desenvolvimento
da empresa industrial. As organizaes cresceram e durante esse perodo
ocorreram grandes transformaes na indstria e na agricultura, com
acrscimos considerveis na produtividade de ambas, refletindo-se na
ampliao
do
comrcio
dos
servios
financeiros
no
aumento
correspondente na complexidade das organizaes. Essa complexidade, devido

s grandes inovaes surgidas nas indstrias, criou a necessidade de estudarse, com mais profundidade, as organizaes empresariais e as melhores
formas para que atingissem resultados satisfatrios, tornando o planejamento
um elemento indispensvel aos empresrios.
Maximiano (2010, p. 81) define o processo de planejamento como:
Definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como
os meios para realiz-los;
Imaginar uma situao futura e trabalhar para constru-la.
Para Maximiano (2010, p. 95 e 96), estratgia aplica-se a casos de

concorrncia, ou seja, a qualquer ao que envolva a definio de um caminho
a ser percorrido, para alcanar-se uma meta e a escolha de como realiz-la.
Estratgia o caminho para chegar a um objetivo. Pode-se inferir
dessa definio que, para criar uma estratgia, tambm necessrio criar um
planejamento ou planejamento estratgico. Sendo assim, o planejamento
estratgico tem papel fundamental na coordenao da empresa, para que os
objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
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O planejamento estratgico, nesta pesquisa, ser embasado na

ferramenta BSC envolvendo a anlise de quatro reas Marketing, Produo,
Recursos Humanos e Financeiro da Metadil Indstria e Comrcio Metalrgica
Ltda, com o intuito de aperfeio-las e tornar a empresa mais competitiva.
2.1
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Hayden (1986) cita que planejamento estratgico uma disciplina a
que uma organizao se submete com maior ou menor grau de formalidade

para determinar de forma explcita o que ela dever fazer no futuro. Seu
objetivo incrementar o valor econmico e/ou social para seus acionistas e
definir como usar melhor os recursos da organizao dentro de seu
ecossistema.
Segundo Maximiano (2010, p. 96), planejamento estratgico o
processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organizao e os objetivos
que ela deve alcanar. O processo de planejamento aplica-se a organizao
em todo seu contexto ou estratgia corporativa, e tambm em suas
reparties.
Figura 1: Planejamento estratgico

Fonte: Adaptado de Oliveira, Perez e Silva (2011)
A Figura 1 mostra que o planejamento estratgico auxilia a determinar

qual a posio atual da empresa a partir de seu diagnstico atual; aonde a
empresa deseja chegar, determinando sua misso, seus objetivos, suas
polticas de atuao e suas estratgias empresariais; e como ela pretende
atingir seus objetivos futuros (Maximiano, 2010).
Souza e Marinho (2014) citam que a primeira atividade para a
elaborao do planejamento estratgico a conscientizao do empreendedor
para a necessidade de reflexo sobre a situao atual e definio dos planos
futuros da organizao, para assim definir seus planos de ao. Partindo do
momento em que o empreendedor se conscientizou do valor do planejamento
e est pronto a empregar parte de seu tempo nessa ao, os autores
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desenvolveram um roteiro prtico para sua elaborao: I- estabelecimento da

misso, dos valores e da viso da empresa; II- diagnstico estratgico; IIIdefinio de objetivos e metas empresariais; e IV- definio da estratgia.
Para Fischmann e Almeida (2009), o planejamento estratgico uma
tcnica que pode e deve ser utilizada por empresas de pequeno porte. Tratase de uma tcnica que pode auxiliar no direcionamento dos negcios de
pequenas e mdias empresas, possibilitando aos proprietrios e gestores
entender seu ambiente, fortalecer os pontos fortes e diminuir os riscos, alm
de possibilitar que essas empresas tomem decises mais assertivas e estejam
mais preparadas para o futuro.
Um processo sistemtico de planejamento uma sequncia de anlises
e decises que compreende os seguintes componentes:
Figura 2: Processo de planejamento estratgico

Fonte: Maximiano (2008) adaptado pelo autor
Os componentes apresentados na Figura 2 no precisam ser cumpridos

na
ordem
apresentada,
tudo
vai
depender
da
situao
de
seus
administradores, o importante fazer essas anlises continuamente, pois

diferem-se momento a momento, surgindo situaes que precisam ser
acompanhadas de forma separada. O contedo de cada componente
apresentado na Figura 2 representa:
A- Anlise da situao estratgica: O ponto de partida para a criao
do plano estratgico fazer uma anlise, diagnstico ou avaliao, da situao
estratgica. Os principais itens a serem considerados na anlise da situao
estratgica so: a misso ou negcio da organizao e o desempenho da
organizao resultados alcanados, em comparao com os objetivos
estabelecidos (Maximiano, 2008). A misso ou negcio da organizao
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compreende responder algumas questes, tais como quem so nossos

clientes? Em que negcio estamos? A quais necessidades estamos atendendo?
Qual a nossa utilidade para os clientes? A misso o reflexo da percepo de
oportunidades e ameaas dos valores de sua organizao e de sua vocao
(Maximiano, 2008).
Na Figura 3, apresentam-se os pilares fundamentais do planejamento
estratgico de uma organizao: viso, misso e valores. A viso so os
anseios de futuro da organizao, no pode ser um delrio, deve ser construda
com objetivos concretos em longo prazo em um perodo que varie entre 10 a
15 anos. A partir de sua definio, as aes no presente comeam a serem
traadas. J a misso de uma empresa a sua razo de ser, a alma da
empresa, a referncia na orientao para a implantao do planejamento.
Os valores representam a essncia da empresa, que demonstrada em suas
atitudes e postura nos negcios. A estratgia significa os planos a serem
traados para atingir os objetivos estabelecidos pela viso.
Figura 3: Pilares fundamentais do planejamento estratgico

Fonte: Elaborado pelo autor
A anlise de desempenho servir no s como base para verificar os

resultados obtidos com os objetivos propostos, mas tambm para analisar a
concorrncia, servindo para a identificao de pontos fortes e fracos da
organizao. Alguns fatores principais que se podemos analisar so:
participao dos clientes no faturamento, participao dos produtos e servios
no faturamento, participao no mercado e anlise das vantagens competitivas
(Maximiano, 2008).
B- Anlise do ambiente: para Almeida (2001, p. 23), a anlise
ambiental , de forma geral, a etapa mais complexa e importante de um
planejamento
estratgico,
quando
as
organizaes
vislumbram
as
oportunidades e as ameaas apresentadas pelos ambientes que a cercam.
ISSN 2175-5825
90
No Quadro 1, Almeida (2001, p. 23) classifica os ambientes que

permeiam uma organizao.
Segmento
Variveis ambientais e suas caractersticas
Tcnicas de anlise
ambiental
Macroambiente
clima
Macroambiente
solo
Ambiente
operacional
Ambiente
interno
As variveis do macroambiente clima esto ligadas a aes de todas as esferas do

governo. As aes podem causar impacto direto organizao, como legislao
especfica, ou podem causar impacto indireto, como inflao. As principais
variveis so inflao, juros, legislao, PIB e outras relacionadas ao poder
poltico. A previsibilidade do macroambiente clima de uma organizao
semelhante previso do clima fsico, em que a previso de curto prazo e as
tendncias de longo prazo podem ser feitas com alguma preciso. Como a
previso do macroambiente clima incerta, cabe ao planejador optar por um
cenrio dentre os vrios possveis.
As variveis do macroambiente solo esto ligadas ao estudo da tendncia da
populao e suas caractersticas. Destaca-se, por exemplo, a tendncia de
crescimento ou reduo por faixa de renda, escolaridade, idade, regio ou sexo. A
previsibilidade das variveis do macroambiente solo mais precisa e muitas vezes
pode resumir-se extrapolao de tendncias.
A anlise do ambiente operacional resume-se em visualizar como a organizao se
relacionar com os clientes, concorrentes e fornecedores no futuro segundo as
questes financeiras, comerciais, tecnolgicas e outras.
Neste segmento, procuram-se conhecer as aspiraes e os valores das pessoas da

organizao e das que se relacionam com ela. No passado, pouca era a
importncia dada aos valores e s aspiraes dos funcionrios na elaborao das
estratgias das organizaes, que eram voltadas para atender aos interesses
apenas dos acionistas (shareholders). Hoje, grande parte das organizaes
voltada a atender aos interesses do conjunto de pessoas que se beneficiam dela
(stakeholders): acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, comunidade,
dentre outros.
Opinio de experts, tcnica de

brainstorming.
Extrapolao de tendncias,
previses exponenciais.
Cenrios, simulao de
modelos, modelos causais,
projees Delphi, anlise de
impactos cruzados, anlise
morfolgica.
Anlise da cultura
organizacional.
Quadro 1: Classificao ambiental

Fonte: Almeida (2001, p. 23)
Ao estudar-se o ambiente externo, na organizao analisam-se todos

os elementos que podem influenciar suas atividades e seu desempenho e,
dessa forma, aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas que esses
ambientes apresentam. J a anlise do ambiente interno auxilia a organizao
a identificar suas potencialidades e fraquezas e, por meio dessa anlise,
identificar fatores que podem representar ameaas e/ou oportunidades no
ambiente externo.
C- Definio de objetivos estratgicos: Entende-se por objetivos
estratgicos o alvo a ser atingido pela empresa em um perodo determinado.
Os objetivos devem ser representados com clareza, viabilidade tcnica e
econmica, priorizar as necessidades e ser coerentes com a misso da
organizao (Oliveira et al., 2011).
Segundo Maximiano (2008, p. 105),
Os objetivos estratgicos definem os resultados desejados para a
empresa toda no longo prazo. Os objetivos estratgicos abrangem reas do
desempenho como posio no mercado, volume de negcios, inovao,
responsabilidades social e imagem na comunidade, competncias dos
91
ISSN 2175-5825

recursos humanos, valor e eficincia dos recursos fsicos, investimentos e

resultados financeiros globais, entre outros. As estratgias sempre esto
associadas a objetivos estratgicos, os resultados que a empresa pretende
realizar.
D- Estratgias funcionais e operacionais: As estratgias operacionais

esto ligadas s operaes especficas, como a mobilizao e a disposio dos
recursos. J as estratgias funcionais esto relacionadas qualificao das
reas
no
operacionais,
como
adoo
de
tcnicas
administrativas
organizacionais ou at mesmo parceria com distribuidores (Oliveira et al.,

2011).
E- Execuo e avaliao: De acordo com Oliveira et al. (2011, p. 42),
[...] para executar a estratgia a implementao exige liderana, estrutura
organizacional
sistemas
de
gerenciamento
que
induzam
ao
comprometimento e coordenao de todos os empregados e mobilizao

de recursos.
A avaliao estratgica relaciona critrios a serem analisados, como a
eficincia em reduzir ou eliminar vulnerabilidades e ameaas externas,
maximizar recursos e explorar oportunidades do ambiente externo (Oliveira et
al., 2011).
Como se observa, as anlises sobre os elementos que fazem parte do
processo estratgico podem permitir a qualquer tipo de empresa nortear suas
aes em busca de seus objetivos empresariais de forma sistematizada e
organizada.
2.2
FERRAMENTA BALANCED SCORECARD (BSC)

Existem inmeras ferramentas para controlar e avaliar/medir se as
estratgias implantadas esto surtindo os efeitos desejados. Uma das formas

para tais anlises a utilizao da tcnica do Balanced Scorecard desenvolvida
na Universidade de Harvard pelo professor Robert Kaplan e pelo executivo
David Norton, inicialmente elaborada como uma ferramenta completa que
traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas
de desempenho (Maccari, Lobosco & Souza, 2009).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 2),
Essa ferramenta traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard continua enfatizando
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92
a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de

desempenho desses objetivos. O scorecard mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente,
dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. O
Balanced Scorecard permite que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de
capacidade e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o
crescimento futuro.
De acordo com Maccari et al. (2009), a utilizao dessa ferramenta

pelas empresas, principalmente por pequenas empresas em ascenso, auxilia
na definio de controles estratgicos oferecendo indicadores e medidas de
desempenho que podem propiciar s organizaes o alcance dos objetivos

estratgicos formulados. As pequenas empresas, em sua expressiva maioria,
no possuem um corpo tcnico especializado em ferramentas administrativas
e realizam seus controles de forma rudimentar. A insero do BSC pode
facilitar o ordenamento dos controles em prol desses objetivos, bem como a
formulao de novas estratgias.
O BSC foi uma proposta apresentada por seus criadores, como uma
ferramenta que estrutura a organizao, avaliando o resultado pelos
indicadores
financeiros
indicadores
representativos
no
financeiros
(Scattolini, 2007).
Figura 4: Motivos para uma organizao elaborar um Balanced

Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 286)
A Figura 4 apresenta os motivos apontados por Kaplan e Norton (1997,

p. 286) para construir-se o BSC e criar um sistema de controle gerencial que
poder propiciar xito no alcance das metas almejadas por uma organizao.
93
ISSN 2175-5825

O BSC em traduo literal significa indicadores balanceados de

desempenho, o termo balanceado est ligado a quatro perspectivas distintas
que interagem entre si. Cada uma delas desdobra-se em medidas especficas
e por indicadores, conforme destaca Maximiano (2010, p. 365):
perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?);
perspectiva
interna
(Em
que
processos
precisamos
ser
eficientes?);
perspectiva da inovao e aprendizagem organizacional (Como
podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?);
perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos
acionistas?).
Figura 5: O Balanced Scorecard quatro dimenses do

desempenho de uma organizao
Fonte: Maximiano (2008) adaptado pelo autor
A seguir sero analisadas as quatro perspectivas propostas por Kaplan

e Norton (1997) para a construo do BSC.
2.2.1
Perspectiva de inovao e aprendizagem organizacional
Kaplan e Norton (2004, p. 203) definem:

A perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard enfatiza a
importncia de alinhar os ativos intangveis com a estratgia da organizao.
Essa perspectiva contm os objetivos e indicadores dos trs componentes dos
ativos intangveis, essenciais para a implementao da estratgia: 1. Capital
humano; 2. Capital da informao; e 3. Capital organizacional. Os objetivos
desses trs componentes devem estar alinhados com os objetivos dos
processos internos uns aos outros. Os ativos intangveis devem basear-se nas
capacidades criadas por outros ativos intangveis e tangveis, em vez de
desenvolverem capacidades independentes, sem sinergias entre si.
Essa perspectiva est ligada aos colaboradores e ao aprimoramento da

gesto interna por meio de prticas gerencias e utilizao da tecnologia da
informao. A perspectiva de aprendizado e crescimento visa infraestrutura
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que a empresa deve ter para gerar crescimento e melhoria em curto e em

longo prazo (Maccari et al., 2009).
2.2.2 Perspectiva do cliente
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 32),
A perspectiva do cliente define a proposio de valor para os clientes-alvo. A
proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem
valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as
habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e
servios de qualidade so altamente valiosos para a organizao.
Essa perspectiva permite que os executivos identifiquem os segmentos

de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as
medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Entre as medidas
essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes e
a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em
contas (clientes) nos segmentos-alvo. Mas a perspectiva do cliente tambm
deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a empresa
oferecer aos clientes desses segmentos. A perspectiva do cliente permite que
os gerentes das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e
mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros, tais como a
captao e a lucratividade obtida por meio da satisfao, fidelidade e reteno
de clientes.
A perspectiva do cliente visa informar a misso e a estratgia abordada
pela empresa, a fim de identificar os clientes em potencial, especificaes a
serem atendidas e o segmento de mercado (Igarashi et al., 2008).
2.2.3 Perspectiva de processos internos
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 25), essa perspectiva identifica os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
Esses processos permitem que a unidade de negcios oferea as propostas de
valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e
satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos
financeiros.
As medidas dos processos internos esto voltadas para os processos
internos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos
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objetivos financeiros da empresa. Nos objetivos dos processos internos no

BSC, destacam-se os processos que talvez no estejam sendo executados
atualmente e que podem ser crticos para o sucesso da estratgia da empresa.
Portanto, essa perspectiva incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de
inovao de onda longa, quanto para o ciclo de operaes de onda curta.
A perspectiva de processos internos visa identificar procedimentos que
impactam significativamente na estratgia, como inovaes, investimentos em
laboratrio de Pesquisa e Desenvolvimento, novos mtodos de produo,
criao de produtos, etc. (Kaplan & Norton, 2004). A perspectiva de processos
internos contribui para o alinhamento da organizao, promovendo impacto
positivo e significativo nos resultados da empresa.
2.2.4 Perspectiva financeira
Para Kaplan e Norton (2004, p. 32), a perspectiva financeira descreve
os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais, como
ndices de rentabilidade, crescimento de receitas e custos por produtos, giro
de caixa, entre outros.
A perspectiva financeira aponta os resultados econmicos obtidos pela
estratgia elaborada pela empresa, ou seja, verifica a lucratividade alcanada
pelo planejamento estratgico, o que impacta nas outras perspectivas.
Conforme Rocha e Casartelli (2014), a perspectiva financeira permitir
acompanhar indicadores financeiros de curto prazo, agregando as medidas de
mdio e longo prazo para projetar os resultados futuros da organizao. Um
bom desempenho dos objetivos financeiros impacta positivamente nas demais
perspectivas.
2.2.5 Indicadores de desempenho BSC
No Quadro 1, a seguir, so apresentados objetivos, funes e exemplos
de indicadores relativos a cada uma das perspectivas sugeridas por Kaplan e
Norton (1997), que podem auxiliar as organizaes para atingir seus objetivos
estratgicos.
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96
Perspectivas
Objetivo
Funes
Exemplo de
indicadores
Financeira
Contempla os impactos que as decises

estratgicas de uma empresa geram nos
indicadores e metas estabelecidas neste campo.
Permite que as empresas alinhem suas

medidas essenciais de resultados
relacionando-as com outras medidas.
Alm disso, permite a avaliao e a
identificao das propostas de valor,
dirigidas para o segmento da empresa.
Otimizao da
alocao de capital.
Aumento de
lucratividade. Maior
eficincia do capital
de giro.
Clientes
Articula as estratgias, de maneira a

proporcionar maiores resultados financeiros
futuros.
Identifica segmentos de clientes e

mercado nos quais a empresa possa
competir e definir suas medidas de
desempenho em seus segmentos-alvo.
Captao de clientes.
Reteno dos
clientes.
Satisfao dos
clientes.
Processos
internos
Enfoca a identificao do que necessita ser

melhorado ou criado para atender aos atributos
mapeados na perspectiva de clientes.
Direciona o enfoque para os processos

mais crticos do negcio e identifica em
quais deles a empresa precisa obter
nvel de excelncia em relao
realizao dos objetivos de clientes e
acionistas.
Inovao.
Retrabalho. Tempo
de resposta aos
clientes.
Aprendizado e
crescimento
Verifica se que a empresa possui colaboradores

com conhecimentos que atendam as suas
necessidades, se estes so motivados e atuam
alinhados com as metas organizacionais. Apoia
a habilidade da empresa direcionada ao
crescimento e o processo de adaptao frente
ao ambiente de negcios.
Atua em relao identificao da

infraestrutura e das capacidades que a
empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria em longo
prazo.
Qualidade do
ambiente de
trabalho.
Satisfao dos
empregados.
Horas de
treinamento.
Quadro 1 Apresentao dos objetivos, das funes e de

exemplos de indicadores relativos a cada uma das perspectivas
propostas por Kaplan e Norton (1997)
Fonte: Igarashi et al. (2008)
Como se observa no Quadro 1, podem ser criados indicadores e

medidas de desempenho para os mais diversos setores empresariais e para
todo e qualquer tipo de setor ou ramo de atuao de uma organizao.
2.3
CRIAO DE MAPAS ESTRATGICOS

Kaplan e Norton (2004) definem o mapa estratgico como a
representao visual da estratgia, fazendo com que seja possvel exibir em

uma pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e se
combinam em relaes de causa-efeito para descrever a estratgia.
De acordo com Niven (2007), o mapa estratgico comunica a
estratgia para todos da organizao, alinhando os esforos e refinando as
aes desenvolvidas. Alm disso, com os mapas da estratgia, consegue-se
gerir por informaes concretas e no por instinto, pois a ferramenta facilita a
identificao e monitoramento dos objetivos estratgicos e das aes que
97
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agregam valor misso corporativa. Representa, portanto, a imprescindvel

ligao entre a elaborao e a concretizao da estratgia.
De acordo com Kaplan e Norton (1997 apud Santos, 2011), o mapa
estratgico utilizado nas organizaes para: I) esclarecer a estratgia no
nvel executivo; II) comunicar a estratgia aos colaboradores; III) alinhar as
unidades, departamentos, funes e iniciativas; e IV) focar os processos de
gesto.
Na Figura 6, apresenta-se um exemplo de mapa estratgico.
Figura 6: Exemplo de mapa estratgico

Fonte: Adaptado de Igarashi et al. (2008)
Na Figura 6, apresentam-se alguns objetivos por perspectivas de

maneira ilustrativa para uma melhor visualizao pelos colaboradores da
organizao, o recurso visual que o BSC pode proporcionar para a equipe
compreender os principais objetivos de sua implementao. Pelo mapa podese, ainda, identificar e criar ativos intangveis que agreguem valor para a
organizao
bem
como
facilitadores
para
gerao
de
vantagens
competitivas.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada na empresa Metadil Indstria e Comrcio
Metalrgica Ltda, no perodo de 16/12/2013 a 12/01/2014 nas reas de
Finanas, Recursos Humanos, Relacionamento com o Cliente e Produo, para
analisar como a ferramenta BSC auxilia o planejamento estratgico de uma
pequena empresa em fase de expanso.
Para tal tarefa, realizou-se um estudo de caso na empresa. Foi
entrevistada a Sra. Marina Ximenes Rodrigo Amaral, que ocupa o cargo de
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98
diretora na Metadil, para identificar os principais aspectos do planejamento

estratgico e assim identificar como foi a insero da ferramenta BSC na
organizao para auxili-la a atingir seus objetivos. A metodologia utilizada
neste estudo est descrita a seguir.
Para atender ao objetivo desta pesquisa, adotou-se como metodologia
uma formulao do tipo pesquisa exploratria descritiva, por meio de uma
entrevista semiestruturada, individual e em profundidade. importante
ressaltar que esse tipo de entrevista um recurso metodolgico que busca,
com base em teorias e pressupostos definidos pelo pesquisador, recolher
respostas a partir da experincia de uma fonte, selecionada por deter
informaes que se desejam conhecer.
O tipo de pesquisa adotado foi o qualitativo, pois, segundo Kauark,
Manhes e Medeiros (2010, p. 26-27), considera-se que h uma relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em
nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so
bsicas no processo de pesquisa qualitativa, que no requer o uso de mtodos
e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados
e o pesquisador o instrumento-chave. Nessa pesquisa, descritiva, os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu
significado so os focos principais de abordagem. A pesquisa qualitativa lida
com fenmenos, eventos cujo sentido existe apenas num mbito particular e
subjetivo, como o caso desta pesquisa.
Quanto aos objetivos, esta pesquisa do tipo exploratrio-descritiva,
pois, de acordo com Kauark, Manhes e Medeiros (2010, p. 28), objetiva maior
familiaridade com o problema, tornando-o explcito, ou a construo de
hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que
tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de
exemplos que estimulem a compreenso. Assume, em geral, as formas de
pesquisas bibliogrficas e estudos de caso.
Quanto aos procedimentos tcnicos, nesta pesquisa utilizaram-se
pesquisas
bibliogrficas,
anlise
documental
estudo
de
caso
em
profundidade, seguindo os preceitos de Yin (2010), utilizados quando se trata

do estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se
permita seu amplo e detalhado conhecimento. Quanto amostra, ela foi feita
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99

de forma no probabilstica e intencional devido facilidade de acesso

empresa Metadil e a seus dados pelo pesquisador. Foi utilizado o mtodo de
entrevistas em profundidade com perguntas abertas e fechadas.
Optou-se pelo uso do estudo de caso, devido ao fato de esse tipo de
anlise tornar os resultados mais robustos e, guardando suas peculiaridades,
passveis de generalizao (Herriott & Firestone, 1983). Essa tcnica de estudo
de caso vem se desenvolvendo ao longo dos anos. Autores como Yin (1981,
1984, 1994, 2003), Mintzberg e Waters (1982), Eisenhardt (1989), entre
outros, tm estudado e aperfeioado a tcnica. Atualmente, esse mtodo tem
sido utilizado nas mais diferentes situaes, principalmente quando se deseja
conhecer melhor um fenmeno e suas inter-relaes com o objeto em estudo.
De acordo com Yin (2010), por meio desse mtodo, mltiplas
dimenses de uma teoria podem ser vistas, exaustivamente, em um caso real.
O autor explica ainda que tal estratgia de pesquisa aplicada quando se
pretende ampla explorao e caracterizao do objeto de estudo e quando as
caractersticas dele no so facilmente encontradas em outras amostras e,
ainda, quando se investigam fenmenos contemporneos dentro de um
contexto real.
Para a interpretao dos dados, Miles e Huberman (1994) propem um
modelo de anlise na investigao qualitativa que consiste em trs momentos:
reduo dos dados, apresentao dos dados, concluses e verificao.
A reduo dos dados diz respeito ao processo de selecionar, simplificar
e organizar todos os dados obtidos, durante a investigao; transcrio de
entrevistas e codificao.
A apresentao dos dados refere-se ao momento em que a informao
organizada e compactada, para, assim, o investigador poder ver rpida e
eficazmente o que se passa no estudo; identificar o tema e os dados
encontrados.
O terceiro e ltimo momento corresponde extrao de concluses de
toda a informao recolhida, organizada e compactada, que est dependente
da quantidade de notas tiradas, dos mtodos usados e, principalmente, da
experincia do investigador nesse campo; ao teste de hipteses e
delimitao, de modo profundo, da estrutura.
Assim, os dados coletados na entrevista foram analisados por meio de
tcnicas qualitativas de anlise de contedo, o que permitiu fazer uma
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100
descrio clara e detalhada sobre a utilizao da ferramenta BSC em cada uma

de suas perspectivas e os resultados de sua implementao para a definio
de indicadores e medidas de desempenho e a criao de controles na
organizao.
4. ANLISE DO CASO
O estudo de caso da empresa Metadil Indstria e Comrcio Metalrgico
Ltda foi realizado por meio de entrevista com a diretora da rea de
administrao financeira, Marina Ximenes Rodrigo Amaral, com o objetivo de
identificar como o planejamento estratgico elaborado pela empresa com a
utilizao do BSC e, assim, sugerir a provvel utilizao dessa ferramenta por
pequenas empresas em fase de expanso, contribuindo para que atinjam seus
objetivos organizacionais. O BSC desta empresa visualizado por meio de um
mapa estratgico apresentado nesta anlise de caso.
A Metadil uma empresa privada de capital fechado, brasileira,
fundada em 1974, fabricante de mveis escolares. Seus produtos, certificados
pelas normas de padronizao da ABNT (Agncia Brasileira de Normas
Tcnicas) e por laudos de ergonomia, detm o selo FSC (Forest Stewardship
Council), que atesta o manejo de acordo com os princpios de preservao e
sustentabilidade e aumenta a confiabilidade, garantindo alto padro de
qualidade dos produtos e credibilidade dos clientes. Sua sede est localizada
em Guarulhos (So Paulo) e possui representantes nos estados do Amazonas,
Par, Maranho, Piau, Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco,
Sergipe, Bahia, Gois, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Esprito Santo, Rio Grande
do Sul, Paran, So Paulo e no Distrito Federal.
Segundo a gestora entrevistada, com vistas a atingir seus objetivos
estratgicos, passou-se a utilizar na empresa a ferramenta BSC para elaborar
o planejamento estratgico e, principalmente, para auxiliar na criao de
indicadores e medidas de desempenho. Com a expanso e o aumento da
carteira de clientes e consequente aumento da produo, a Metadil buscou
ferramentas de controle que possibilitassem um real acompanhamento da
empresa e optou por essa ferramenta.
Atualmente o planejamento da empresa feito para o perodo de um
ano, com reunies da diretoria traando metas e abordagens a serem
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101

formalizadas. Frequentemente analisado o ambiente externo, principalmente

os concorrentes. A empresa fabrica mveis para instituies de ensino pblico
e privado, mas ainda no considera uma ameaa a crescente disponibilizao
de oferta de cursos a distncia e reduo de demanda de seus produtos, pois
o pblico especfico da empresa so escolas de ensino fundamental e mdio
em que o ensino praticado de forma presencial.
J a anlise do ambiente interno ocorre quando a empresa detecta
problemas em sua estrutura organizacional ou quando existem conflitos entre
seus colaboradores. Esse papel desempenhado pelos supervisores de cada
rea e pelos diretores da empresa, com o apoio do departamento de Recursos
Humanos da organizao.
Para a anlise do caso, optou-se por descrever a utilizao do BSC na
empresa j inserido em suas quatro perspectivas.Para a perspectiva financeira,
no
ltimo
planejamento,
foram
traados
indicadores
medidas
de
desempenho para que o faturamento sofresse um acrscimo de 10% em

comparao com o ltimo perodo e houvesse reduo de custos por parte da
empresa. Est em processo de implantao a apresentao dos objetivos aos
colaboradores, por meio de vdeos e pela visualizao do mapa estratgico que
apontem a estratgia a ser adotada pela empresa para atingir esses objetivos.
Na perspectiva dos processos internos, a empresa percebeu a
necessidade
de
aperfeioamento
de
alguns
processos
estrutura
organizacional. Para tanto, est em processo de anlise por parte da

organizao a implantao de normas ISO, mais precisamente a ISO 9001,
para garantir aos clientes a qualidade de seus produtos, a automatizao dos
processos e, tambm, o aumento de produo.
A divulgao da marca e dos produtos feita a toda carteira de clientes
por e-mail informativo. Outro modo de divulgar os produtos e a marca Metadil
por meio de anncios em revistas especializadas, rede social, site prprio e
principalmente
por
indicao
de
clientes.
Na
empresa,
busca-se
constantemente um relacionamento prximo com seus clientes, com a

realizao de pesquisa de satisfao para entender as necessidades de cada
um e os pontos a serem revistos e eventualmente aprimorados, tornando a
reteno e a fidelizao dos clientes realizveis. Esses indicadores foram
aprimorados com a utilizao de indicadores propostos pela perspectiva dos
clientes do BSC.
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102
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, como o comrcio de

mveis escolares tem seu pico de vendas no perodo de frias escolares para
facilitar o deslocamento de profissionais e a troca desses equipamentos sem
prejudicar o andamento das aulas e no oferecer riscos de acidentes aos alunos
e
professores
dessas
instituies, constantemente
buscam-se
no
inovaes para criao de produtos, como tambm atender s necessidades

de clientes especficos. Tudo isso feito para equilibrar a sazonalidade nas
vendas. Assim, em seu ptio fabril existe um departamento/laboratrio onde
so elaborados e moldados novos produtos e produtos especiais para atender
s necessidades desses clientes especficos. papel do RH da empresa, com o
auxilio dos supervisores dos demais setores, o aperfeioamento e a
qualificao de seus funcionrios. Uma das formas que a empresa utiliza para
isso proporcionando cursos de especializao e auxlio de reembolso da
mensalidade dos cursos de graduao e/ou ps-graduao que porventura os
empregados realizem.
Indicadores sobre o aprendizado e o crescimento organizacional foram
implementados para identificar quantas inovaes partiram das ideias dos
funcionrios da empresa, quais treinamentos e cursos foram disponibilizados
pela empresa. Analisou-se tambm a formao acadmica e profissional de
seu quadro de colaboradores e os valores investidos no custeio de cursos
realizados pela empresa e os prximos treinamentos previstos para aprimorar
as atividades empresariais e seu processo de inovao.Para ilustrar o
planejamento estratgico da empresa utilizando a ferramenta BSC,
apresentado nos quadros de aviso para seus colaboradores o mapa estratgico
demonstrando os objetivos organizacionais do perodo conforme exposto na
Figura 7, a seguir.
103
ISSN 2175-5825

Figura 7: Mapa estratgico da empresa Metadil

Fonte: Elaborado pelo autor
Na Figura 7, apresenta-se o mapa estratgico do BSC. Nela se podem

observar os principais objetivos estratgicos da empresa por meio das
perspectivas do BSC, os objetivos financeiros da empresa, o que se espera das
reas de atendimento ao cliente; quais processos internos podero auxiliar na
gerao de produtos com qualidade e, consequentemente, propiciar a
satisfao de seus clientes e, por fim, os investimentos a serem realizados
quanto ao aprendizado e crescimento da organizao com vistas melhoria
contnua de seu quadro de funcionrios.
No mapa estratgico da empresa Metadil, apontam-se alguns aspectos
a serem aperfeioados, principalmente na interao entre os departamentos.
Com essa ferramenta, possvel auxiliar a organizao quanto s deficincias
identificadas ao longo do caminho, alinhando os indicadores financeiros aos
no financeiros para que, assim, a organizao obtenha retorno sobre os
investimentos realizados de forma satisfatria.
5. CONSIDERAES FINAIS
No artigo analisou-se a utilizao da ferramenta BSC no planejamento
estratgico de pequenas empresas em fase de expanso, como o caso deste
estudo realizado na empresa Metadil, e a contribuio do BSC para o alcance
de seus objetivos organizacionais. Quando essa ferramenta implantada
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corretamente pelas organizaes, pode trazer benefcios, atendendo s

expectativas da organizao em prol dos resultados almejados.
O BSC auxilia na identificao e resoluo de problemas aps a
implantao das estratgias, alinhamento e foco nos objetivos, convertendo a
estratgia em procedimentos e tarefas para todos da organizao (Kaplan &
Norton, 2004).
Como a implantao da ferramenta BSC ainda est em fase
embrionria na Metadil Indstria e Comrcio Metalrgico Ltda, existem alguns
aspectos a serem aperfeioados, como interao entre os departamentos,
destaque aos funcionrios sobre a importncia do comprometimento e
desempenho de cada um para o alcance do sucesso empresarial, anlise dos
custos e das despesas a fim de reduzir gastos desnecessrios e garantir a
sustentabilidade econmica e financeira da empresa.
Para que a implantao do BSC seja bem sucedida, preciso o
envolvimento de todos os departamentos, controle e acompanhamento do
processo, gerando feedback para intervir no momento certo, criando um
caminho estratgico.
Um importante ponto a ser destacado que todos da organizao
devem estar comprometidos e dispostos a utilizar o BSC para a eficcia dos
objetivos. Para realizar modificaes internas, todos os departamentos da
empresa devero estar envolvidos, trabalhando em sinergia em prol dos
objetivos organizacionais e no apenas no intuito de criar as estratgias,
acompanhar e controlar, para que, caso alguma rea no esteja atingindo os
resultados esperados, o setor responsvel assuma a responsabilidade, corrija
os eventuais desvios e defina novas metas para o alcance dos objetivos.
Sendo assim, a implantao do BSC na empresa Metadil auxiliou os
gestores e os colaboradores a superarem os pontos fracos, maximizar os
pontos fortes, pois esta ferramenta alinha as estratgias, a execuo e a
avaliao do planejamento, no deixando que um problema ou acontecimento
venha a influenciar o curso e o alcance das metas.
A ferramenta BSC auxiliou a empresa a criar indicadores e medidas de
desempenho por reas, direcionando para a necessidade de cada gestor e ao
mesmo
tempo
alinhando
essas
reas
ao
planejamento
estratgico.
Proporcionou apresentar a todos os colaboradores da organizao um resumo
105
ISSN 2175-5825

dos principais objetivos empresariais por meio da elaborao de seu mapa

estratgico.
O BSC quando implantado corretamente, torna-se um fator de
diferenciao e pode propiciar uma interessante vantagem competitiva. Uma
empresa no se modifica por completo s porque utilizou essa ferramenta,
mas, conforme a anlise, quando uma organizao trabalha em prol dos
resultados da empresa, estes se tornam satisfatrios.
Portanto, o objetivo da presente pesquisa foi alcanado, pois verificouse que a ferramenta BSC pode auxiliar no planejamento estratgico de uma
pequena empresa em fase expanso, envolvendo todos os departamentos,
gerando controles e rpido retorno dos fatos ocorridos, unindo indicadores
financeiros e no financeiros conforme demonstrado neste estudo.
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Editor Cientfico: James Terence Coulter Wright

A Insero da Ferramenta Balanced Scorecard no Planejamento

perspectivas do BSC auxiliaram no cumprimento dos objetivos estratgicos

motivacionais; no setor de Produo, foram criados indicadores para atender

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P ROFUTURO : P ROGRAMA DE ESTUDOS DO F UTURO

Estratgico. Pequena Empresa em Expanso.

The Insertion of the Tool Balanced Scorecard in the Strategic Planning of

Expanding Small Company.

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Almeida (2001, p. 13) acrescenta o carter de "ordenao das ideias e

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2. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa

As organizaes devem planejar, para que, assim, acontea

coordenao em suas atividades;

Para assegurarem que o futuro seja levado em considerao e se

prepararem para o inevitvel, as organizaes devem antecipar o indesejvel

Ao planejarem, as organizaes se tornam mais racionais e

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processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O

Desenvolvimento Econmico e Social) para aquisio de maquinrio e capital

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estratgico apresentado aos funcionrios e corpo diretivo da empresa para

implementao do Balanced Scorecard na empresa foram os seguintes:

Perspectiva Financeira: no ltimo planejamento, indicadores e

medidas de desempenho foram traados para que o faturamento alcanasse

Perspectiva dos processos internos: percebeu-se na empresa a

organizacional. A implantao de normas ISO est prevista para garantir aos

Perspectiva dos clientes: a empresa busca constantemente um

relacionamento prximo com seus clientes, realizando pesquisa de satisfao

Perspectiva do aprendizado e crescimento: devido sazonalidade

nas vendas de seus produtos, constantemente a empresa no s busca

organizacional foram implementados para identificar quantas inovaes

indicadores, as medidas de desempenho e as metas estabelecidas pela

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De forma geral, a contribuio deste artigo est em apresentar s

acompanhamento, por parte dos gestores, de forma organizada e segmentada,

correspondente na complexidade das organizaes. Essa complexidade, devido

Definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como

os meios para realiz-los;

Imaginar uma situao futura e trabalhar para constru-la.

Para Maximiano (2010, p. 95 e 96), estratgia aplica-se a casos de

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O planejamento estratgico, nesta pesquisa, ser embasado na

que uma organizao se submete com maior ou menor grau de formalidade

Figura 1: Planejamento estratgico

A Figura 1 mostra que o planejamento estratgico auxilia a determinar

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desenvolveram um roteiro prtico para sua elaborao: I- estabelecimento da

Figura 2: Processo de planejamento estratgico

Os componentes apresentados na Figura 2 no precisam ser cumpridos

administradores, o importante fazer essas anlises continuamente, pois

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