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MARKETING STRATEGIQUE

Jean-Franois Leguay
Objectifs pdagogiques : sensibiliser les tudiants ltat desprit du marketing stratgique
et les initier ses principales techniques
Mthodologie pdagogique : alternance de cours et de travaux dirigs dapplication
Bibliographie :
The Mind of the strategist, Kenishyoma
Lavantage concurrentiel, Porter
Contenu du cours du marketing stratgique :
I.

LE PRALABLE : ANALYSE ET DIAGNOSTIC MARKETING

1.

2.

3.
4.

5.

LES 3 QUESTIONS DU STRATGE


1/ QUELLE EST LATTRACTIVIT DU MARCH ? EXTERNE
2/ COMMENT ON PNTRE LE MARCH
3/ SUR CES BASES, MESURE DE LA COMPTITIVIT (LA MIENNE) INTERNE
LA MESURE DE LATTRACTIVIT
LES COMPOSANTES DE LATTRACTIVIT
LANALYSE PEST
ANALYSE DE LA DEMANDE
ANALYSE DE LA CONCURRENCE
LE JEU DES 5 FORCES (DE PORTER)
LHEXAGONE SECTORIEL
UNE DMARCHE POUR VALUER LATTRACTIVIT
LA RECHERCHE DES FACTEURS CLS DE SUCCS
LA MESURE DE LA COMPTITIVIT = AUDIT INTERNE
LES COMPOSANTES MARKETING ET NON MARKETING DE LA COMPTITIVIT
LA CHANE DE LA VALEUR DE MICHAEL PORTER
LES 7 S DE MC KINSEY
UNE DMARCHE POUR VALUER LA COMPTITIVIT
LES OUTILS DU DIAGNOSTIC POUR DTERMINER LATTRACTIVIT DU MARCH
SWOT, NOUVEAU SWOT ET MATRICE TOWS
LA MATRICE DU BCG
LA MATRICE DE MC KINSEY

LA MATRICE DADL

3
3
3
3
4
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16
16
16
16
16

II.

LES DCISIONS DE MARKETING STRATGIQUE

17

1.
2.

LA FIXATION DES OBJECTIFS MARKETING


19
LE CHOIX DES CIBLES : LA NCESSIT DE LA SEGMENTATION, LES BASES DE SEGMENTATION,
LA DMARCHE SUIVRE, APRS LA SEGMENTATION
20
3. LE CHOIX DUN POSITIONNEMENT : LA NCESSIT DU POSITIONNEMENT, LES 2 FAONS
PRINCIPALES DE SE POSITIONNER, LES 5 RGLES RESPECTER, LES PIGES VITER
23
III.
1.
2.
3.
4.
IV.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

CONSTRUIRE DES STRATGIES DE RUSSITE


LES 3 GRANDS TYPES DE STRATGIE
LES STRATGIES ORIENTES CLIENTS
LES STRATGIES BASES SUR LENTREPRISE ET SES FORCES
LES STRATGIES BASES SUR LA CONCURRENCE
LES GRANDES LOIS DU MARKETING STRATGIQUE
SE BASER SUR DES FAITS, PAS SUR DES OPINIONS
CHOISIR SA CIBLE
SEGMENTER DE FAON INNOVANTE
SE DIFFRENCIER TOUT PRIX
TENIR COMPTE DE LA NATURE DE LACHAT ET DE LIMPLICATION DU CONSOMMATEUR
VOLUER SANS PERTURBER
CANNIBALISER BON ESCIENT
CHOISIR ET DONC RENONCER
CONQURIR ET FIDLISER
FAIRE ADHRER TOUTE LENTREPRISE

25
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Introduction
Quest-ce quun stratge ? Quelles sont ses missions ?
Quelles questions se pose t-il ?
Rflexion sur le moyen / long terme ; sur le positionnement
En quoi le marketing le concerne t-il ?
Quest-ce quune stratgie marketing ?
Sappuie sur 2 piliers : un diagnostique et une prise de position
Ex : simplanter en Argentine est une dcision stratgique. Une dcision oprationnelle ce
serait de changer de packaging

I. Le pralable : analyse et diagnostic marketing


1. Les 3 questions du stratge
3 questions que doivent se poser tous les stratges.

1/ Quelle est lattractivit du march ? externe


(celui o je suis ou celui qui mintresse) = le march est-il porteur ?
(Je suis sur un march, est-ce que a vaut la peine dy rester ?)
(Je pourrais aller sur un march, est-ce que a vaut la peine que jy aille ?)
Rponse : GO ou NO GO
Ex : Virgin et le Cola ; Apple et la musique : ils se sont lancs sur de nouveaux marchs
Burger King sest retir des Champs : les Amricains trouvaient que le march Franais
ntait plus attractif
= un stratge doit tre visionnaire ; il sait dj dans les an 80 que le march du Burger va pas
se dvelopper en France. Pourquoi ? Problme culturel en France face au Burger +
concurrence inattendue de Quick
En technologie : IBM : pour les ordinateurs : il va falloir quiper la Chine

2/ Comment on pntre le march


= Quels sont mes facteurs cls de succs (FCS) ? ce sont les bonnes pratiques pour entrer sur
le march
Ex : march du luxe : tre Franais est un FCS
Prservatif : tre disponible 24h/24 dans les distributeurs est un FCS.
Les facteurs cls de succs simposent tous les acteurs sur ce march. Mais les facteurs cls
peuvent varier dun pays lautre.

3/ Sur ces bases, mesure de la comptitivit (la


mienne) interne
sur les bases tablies prcdemment = par rapport aux FCS, et par rapport la demande
Rpondre aux FCS est une condition pour entrer et esprer russir sur ce march.
Si on a le facteur cl : cest une force
Si on ne la pas : cest une faiblesse

2. La mesure de lattractivit
Un diagnostic pour prendre les bonnes dcisions avec :
2 phases :
1) Laudit externe : attractivit
2) Laudit interne : comptitivit
Lanalyse externe :

Les composantes de lattractivit


Pour valuer lattractivit du march, il faut regarder :
1/ Lenvironnement (conomique/ socio- dmographique/ technologique),
2/ La demande :
de consommation (exprime en volume)
de consommateurs (individus, entreprise, groupes, foyers, etc)
3/ La concurrence, soit les acteurs prsents sur le march. Leur nombre, leur puissance,
leur poids rel et potentiel sur le march.

Lanalyse PEST
Lenvironnement analys avec la mthode PEST

a) Politico-lgal :
Toutes les lois et rgles qui rgissent un pays ou une conomie et peuvent influencer le
march dans un sens positif ou ngatif = dtermine le GO ou NO GO
ex : La PAC favorise outrancirement les agriculteurs europens : positif pour lagriculteur
europen
ex 2 : La sant en France : il fait bon tre mdecin ici
ex 3 : Lgislation Franaise et europenne par rapport au tabac : peu propice
ex 4 : Alcool dans les pays musulmans : cr un environnement peu propice
Pour changer ces environnements politico lgaux :
= lobbying dans les dmocraties
= corruption dans les non dmocraties
But est dinfluencer les lois

b) Economique
Le cours de la bourse

c) Sociodmographique (et culturel)


= Monte de certaines classes sociales et dclin dune autre
= Difficile de jouer sur la dmographie en fonction de la cible : personnes ges en France
Ex : March des centenaires explorer

d) Technologique
Si technologie est au rendez-vous pour permettre de raliser et douvrir le march.
Ex : pas de march du tourisme sur la Lune pour le moment.
= on a donc un constat global qui permet de dboucher sur lanalyse de la demande

Analyse de la demande
En terme de consommations
volume global de ventes
CA global
volume par segment de produits
CA par segment de produits
volumes et CA par produit selon la phase de leur cycle de vente
tendances

En terme de consommateurs
les comportements de consommation et dachat
Qui consomme et utilise quoi, o, quand et comment ?
Qui achte quoi, o, quand, comment et, le cas chant, sous linfluence de qui ?
les motivations, attitudes et critres de choix des utilisateurs et des acheteurs
Contexte psychologique : risques perus (financiers, matriels, psychologiques),
importance des facteurs rationnels, affectifs ou rflexes.
Principaux freins et motivations.
Critres de choix des marques
les critres de segmentation choisis.
lanalyse des segments obtenus : taille actuelle, potentiel.
En terme de distributeurs
les caractristiques des distributeurs.
leur nombre.
la rpartition des ventes par type de distributeurs.
la politique pratique par ces distributeurs : prix, marges, promotions
les motivations et attitudes de ces intermdiaires lgard du choix des marques vendues.

Analyse de la concurrence

lidentification des concurrents :

1 les concurrents interproduits


(Coca vs Pepsi)
-2 les concurrents intersegments
(Colas vs boissons aux fruits)
-3 les concurrents gnriques
(Colas contre eau du robinet)

lanalyse des concurrents


Diffrencier :
Concurrents directs
Concurrents indirects
Entrants potentiels

lanalyse de la position concurrentielle


Critres commerciaux et marketing :
Position sur le march : Part de march et Part de march relative
Puissance de la marque : Notorit, image, positionnement, implantation commerciale
(DN, DV)
Puissance publi-promotionnelle (parts de voix, budget ddi, qualit crative)
Critres techniques : potentiel R&D, adaptation de loutil de production
Critres financiers : prix de revient, rentabilit, puissance financire.

lanalyse des concurrents directs et indirects :


valuer la puissance, lexprience et le dynamisme de chaque concurrent
volution des parts de march
part de march relative
notorit, image
niveau de fidlisation
moyens financiers et investissements
(Marketing, R&D)
moyens technologiques
valuer la puissance, lexprience et le dynamisme de chaque concurrent
exprience du concurrent (sur le march national, linternational)
rentabilit des concurrents
dynamisme des concurrents : nombre et rythme de lancement, structure de la gamme et
du CA selon lage des produits, taux de croissance des lignes de produit
valuer la stratgie des concurrents
ses objectifs (volume, CA, profit)
ses cibles
son positionnement
son mix marketing
valuer la ractivit des concurrents
la vitesse, la puissance de ses ractions
qui dpendent normalement :
du degr dimportance de lactivit pour sa survie
des menaces qui psent sur sa position concurrentielle
du caractre de ses dirigeants

de ses moyens financiers, humains et techniques.


les forces de vos concurrents sont des menaces pour vous.
les faiblesses de vos concurrents sont des opportunits pour vous.

Le jeu des 5 forces (de Porter)


Porter, Lavantage concurrentiel

Le pouvoir de ngociation des clients ;


La menace d'entrants potentiels ;
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
La menace des produits de substitution ;
L'intensit de la concurrence intrasectorielle.
Lhexagone sectoriel

Lhexagone sectoriel avec 6 forces : le pouvoir de lEtat en plus


Les entrants potentiels :
= stratge comprend les concurrences au niveau international. Produit existe dj mais nest
pas encore en France
= Les entreprises qui nexistent pas encore ; la structure existe, pas le produit.
Oblige le stratge tenir une veille assidue
Un produit de substitution nest pas forcment le mme produit : parfois le seul point commun
est quils rpondent aux mme besoins
Ex du Cola pour mesurer les pressions des diffrentes forces (voir slide)

Une dmarche pour valuer Lattractivit


Les tapes de lanalyse multicritres
1- identifier ce qui fait lattractivit
dun march donn
(les critres)
2- pondrer limportance de ces critres
(poids relatifs)
3- les valuer sur ce march donn
4- calculer un indice global sur 10

3. La recherche des facteurs cls de succs

A lissue de lanalyse externe :

Concluez en termes dattractivit du march

Identifier les facteurs-clefs de succs (ils sont rvls par les clients) :
Accs la grande distribution (= accs facile au produit pour le conso) ex :
Leclerc plus grand vendeur de livres en France
Accs a la communication mass media
Argent ncessaire
Comptence spcifique
Partenariat ncessaire : ex : Danone en Chine a un procs ; LVMH et le
haute joaillerie : un partenariat ; BMW et Mercedes : partenariat pour
customiser les voitures
Langue spcifique : ex : Portugais Macao
Culture spcifique

4. La mesure de la comptitivit = audit interne


Les composantes marketing et non marketing de la
comptitivit
Lanalyse interne :
Laudit interne, un examen objectif de ses propres forces et faiblesses (possibles en fonction
des facteurs-clefs de succs)
Dtermination des forces et faiblesses marketing
- Image et positionnement perus
- fonds sur chacun des lments du mix mkg
> Marque
> Produits
> Packs
> Prix
> Distribution
> Action promo
> Communication
Mais aussi :
R&D
Logistique
production
management
Finances
services

La chane de la valeur de Michael Porter


La chane de valeur de Porter (voir slide)
Le point de dpart est stratgique : mettre de la valeur passe par toutes les branches de
lentreprise

Ex : par linformatique, fondamental aujourdhui : Nespresso : suivi de la commande sur


Internet et livraison Fedex ; Fnac : automatisation des caisses
Ex : GRH : comment valoriser le produit, ou le service ? htellerie, Mac do, Disney
Ex : Dveloppement technique : R&D lOral
Ex : Achats : le sourcing : aller chercher les meilleurs fournisseurs dans le monde entier :
Jacques Vabre allait chercher les meilleurs cafs
Ex : Logistique : Tlmarket ; 20 min (distribution la main), Zara, Mango H&M :
renouvellement continu des collections
Ex : Production : Renault et la robotisation (avant ctait sur lle Seguin)
Ex : Commercialisation et services sont le marketing daujourdhui

Les 7 S de Mc Kinsey
Les 7 S de Mc Kinsey (voir slide)
Plus personnel, style de vie / mtier de lentreprise
Problmes de valeurs de styles de management peut fragiliser une entreprise
Ex : Ika : problme de management interculturel. Modle scandinave ne sapplique pas
partout. Pb se pose souvent dans les fusions dentreprise : intrts stratgiques de la fusion
mais valeurs incompatibles : HSBC valeurs propre : cest la banque de Hong Kong Shanga
banking Corporation : Banque anglo chinoise.

Une dmarche pour valuer la comptitivit


Les tapes de lanalyse multicritres
1- identifier ce qui fait la comptitivit
sur un march donn
(les FCS)
2- pondrer limportance de ces FCS
(poids relatifs)
3- les valuer sur ce march donn
4- calculer un indice global sur 10
A lissue de lanalyse interne :
- Concluez en termes de comptitivit.
Le double diagnostic Externe puis interne permet de mesurer lattractivit du march.
La mesure de lattractivit conclusion :
Conclusions sur le march
- niveau dattractivit (environnement et demande et concurrents)
- facteurs-cls de succs
- comptitivit de ma socit et de mon produit
Stop ou Go ?
Le but de cette partie (diagnostic) est, bien sr, de prouver quon se trouve dans la
configuration optimale : forte attractivit, forte comptitivit (relle ou prvisionnelle)
9

5. Les outils du diagnostic pour dterminer lattractivit


du march
SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS
Au dmarrage :
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
dans cet ordre, soit SWOT. (Voir la slide)
Outil qui parat simple mais non : mlange linterne et lexterne
Fait par lentreprise pour elle-mme : force et faiblesses ne concernent quelle. Opportunits
et menaces concernent lensemble des acteurs du march.
Limite du SWOT : il ny a pas les facteurs cls de succs et les menaces doivent passer avant.
Lentreprise doit soublier 5 minutes
Donc maintenant le nouveau SWOT :
1/ Menaces
2/ Opportunits
3/ Facteurs cls de succs
4/ Faiblesses
5/ Forces
Ex des produits sals apritifs
Menaces

Opportunits

-Trs grosse
-Petite progression du
concurrence
march
(Procter, Unilever -CA : 750 M
-Nouvelles tendances
bonne rentabilit du
march

FCS

Faiblesses

Forces

-Pub, notamment TV -Pas dexprience pub -Rentabilit


-Prsence en GMS TV
-Trsor de guerre
-Innovation
CA : 34M
(14M)
Promotion en hyper -Pas dexprience
-Rfrencement
promo
Carrefour
-Pack mal accueilli -Nouveau proto bien
-Dbouch naturel : accueilli
CHR et circuit
traditionnel

Et la matrice de TOWS :

10

F
F1
F2
F3
...
Situation
spculative

Situation
idale

f
f1
f2
f3
...

Le jeu
chance gagnante
M
OMMM

Le jeu
haut risque

Le paradis

Le dilemme

Le purgatoire

Lenfer

Om

Situation
dangereuse

oM

Et un exemple de SWOT pour un cola :


Forces

marque (pouvoir vocateur)


-Rp et relations publiques

Faiblesses
-CA actuel, faible puissance financire

peu dexprience de la pub


packaging en verre

Opportunits

Menaces

hausse du march du cola


-potentiel vraisemblable
-sensibilit accrue au commerce quitable

intensit concurrentielle
- concentration de la distribution

Les 3 rgles dor dune analyse SWOT


1- Un diagnostic SWOT nest pas le rsum de lanalyse interne et externe.
2- un diagnostic SWOT doit conclure une analyse externe et interne pralable.
3- une analyse SWOT prpare des recommandations.
Pour analyser une situation en stratge, Il faut confronter la mesure de lattractivit et
de la comptitivit. Cest le rle des matrices danalyse stratgique. Elles intgrent (ou
non) des pistes pour laction.
11

Calculer lattractivit
Noter lattractivit : le retour sur investissement
Les 3 acteurs incontournables :
Investisseur (celui qui prend les risques)/ Cibles (demande)/ Stratge
Cest linvestisseur, aid par le conseiller en stratgie, qui va dfinir lui-mme si le march est
attractif ou non ; et qui va ensuite dcider de la pondration.
Attractivit toujours externe,comptitivit st toujours interne.
Calculer lattractivit
Cas des produits sals apritifs
Critres
Taille du march
Croissance du march
ROI Retour On Investment
Contraintes lgales *
Nouveaux entrants
Substituts *

Poids
3
3
3
2
1
2

Note sur 10
7
6
8
8 Car ici, peu de contraintes lgales
5
3

Pondration
21
18
24
16
5
6

Si bcp de substituts = petite note


Car + il y a de substituts, moins c
attractif

10

1
1
3

7
6,5
2

6,5
6,5
6

ex : tapas, gazpacho

Poids demande
consommateurs-distributeurs

Poids fournisseur
Environnement
Concurrence (Directe)

Moyenne de la comptitivit : 5,3


* Critres dits ngatifs : moins ces critres psent sur nous, plus la note est leve.

Calculer la comptitivit
Critres
Accs distribution
Accs mdias

Poids
3
3

Notes sur 10
6 on nest que chez Carrefour
4 PME qui a de largent mais jamais

Pondration
18
12

fait de com pub

CA
Rentabilit
Largeur gamme
Innovation de lentreprise

1
2
2
2

5
8 bonne rentabilit
3 peu de produits
7

5
16
6
14
12

Antriorit de lentreprise

7 ils ont une antriorit (vieille

entreprise familiale) mais pas sur le


march gd public

Actions promo
Notorit
Totaux

1
1
16

2
3
85

2
3
116

Moyenne de la comptitivit : 5,3 (pas terrible mais amliorable- on peut embaucher une
personne charge de lancer une campagne de communication pour accrotre la notorit).
Les critres qui font la notorit dun produit sur un march Les Facteurs clef de
succs donns par le march lui-mme (soit consommateurs + distributeurs). Ce sont donc
les FCS qui servent dfinir les critres de comptitivit

Nouvelles matrices Tows


Garibaldi
Forces > Faiblesses
Situation spculative
1
Beaucoup oppotunits et
bcp de menaces

Faiblesses > Forces

Le jeu chance gagnante

Le jeu haut risque

Ex : limmobilier
Le march du vin
March de la bire (Heinneken)

March de la bire (Kronenbourg)


car vient d rachet

Le march des
apritifs sals

Situation idale

Le paradis

Le dilemme

Beaucoup dopportunits
Moins de menaces

Ex :le march des nergies nouvelles


Des voitures propres
Microsoft
Ipod et Iphone

March trs attractif mais on nest


pas trs bien plac sur ce march
Grande comptitivit

Situation dangereuse

Le purgatoire

Lenfer

Plus de menaces que


dopportunits

Ex : march du tabac en France

Altadis

Microsoft
Apple portable

1 : on commence l
Ligne horizontale reprsente un march, pour expliquer un client o il se situe sur la
matrice. Et sur ce march horizontal, on se situe entre les forces et les faiblesses selon
attractivit du march et notre comptitivit.
Au purgatoire on attend soit que le march reparte, soit que les concurrents partent
avant nous.

La matrice du BCG
Matrice du BCG
Boston Consulting Group

13

LAttractivit se mesure par le taux de croissance du march.


Ici Approche Mono-mono car BCG dans son souci de modlisation choisit un seul critre
Alors que pour ltude des produits sals on avait une approche multi critres.

+ linfini
Dilemme
Cat

Vedette
Star Fish

Attractivit 10%
Vache lait

POIDS MORT
Dog
Ex: Quick

Milk- Cow

-100%
0

+ linfini

Echelle semi-logarithmique
Jamais on ne met jamais des concurrents qui ne st pas ds le mme groupe ds le mme matrice.
Ex : Quick 25-30 PM => Point mort en France
Mc Do =>
PMR : Part de March Relative Cest lindice invent par le BCG
PMR = Comptitivit

Si Y est n1 . PMR Y = Part de March Y / Part de March du n2 . (concurrent majeur)

Si Y nest pas n1, alors . PMR Y = Part March Y / Part de march du n1 .

Symbolique : je ne suis pas numro un mais un jour je le deviendrai


Ex : sur le march du tlphone franais.
Orange 45% , SFR 40% , Bouygues 13% des PDM
- PMR Orange : 45% / 40% = 1,125 points BCG (cest un indice !)
- PMR Bouygues : 13% / 45% = 0,29 points BCG
- PMR SFR
: 40% / 45 % = 0,88 points BCG

14

Matrice Coca-Cola
- 50 Coca cola Light
- 20 Coca Zro
- 30 total de tous les suivants
+ linfini

March du cola light

- - - - - - - - - -Coca Zro - - - Coca Light- - -- -- - -

March du Cola classique


Fanta
- - - - - - -- - - - -- - - - -- - - - - - - - - - -Coca classique- -

-100%
0

0,75

1 2,5 8

+ linfini

Il y a un zro sur lchelle de la comptitivit mais ce nest pas possible car partir du moment o on
est sur le march on a forcment une part de march mme minuscule.
Quand on a 1 sur lindice BCG cest quon est devenu premier sur le march avec une part de march
dau moins un tout petit peu plus que le 2IME
a va jusqu plus linfini car par exemple Microsoft avec 99% des parts de march aurait un
concurrent qui aurait 0,002 % des parts ce qui ferait un indice extrmement grand.
A droite on a les leaders, gauche les challengers et a change ds que les leaders se fragilisent.
Chaque case reprsente un strotype :
La vache lait : On ne devient vache lait que sur un march mature. Juste avant de dcliner, quand
un produit est en phase o il rapporte le plus : cest sa phase de maturit.
Vedette : Produit en forte croissance et leader sur son march
Dilemme : Produit pas assez performant, va clater ou tre rachet (ex : Bouygues est encore plus dans
la merde avec le Iphone chez Nokia, donc va exploser ou tre rachet)
Un produit challenger sur un march stagnant sappelle un poids mort
La droite du tableau est relativement peu encombre car gnralement il ny a quun leader.
Ex de march stagnant pour le numro 2 : Quick
Dans une mme matrice, on peut mettre des produits de secteurs diffrents si appartiennent au mme
groupe
On peut mettre des produits qui sont sur le mme march, mais on ne peut pas mettre le mme produit
avec des socits diffrentes = impossible de placer Quick et macdo sur une mme matrice.
= Une matrice montre la comptitivit de votre portefeuille de produits. Ex : la matrice de coca cola ci
dessus

15

La matrice de Mc Kinsey
Matrice General Electric - Mc Kinsey Approche multi
= Entreprise, comptitivit

Situation de faiblesse
Situation de force
Cette matrice est une alternative stratgique du BCG

positif

Repositionnement

Expansion

Imitation Nutella

Coca- Cola, lOral

Liquidation

Au sens de Mc Kinsey !
Publicis qui a rachet Carr Noir
et cra-press

Ngatif

Diversification

La matrice dADL
Matrice Arthur De Little, entreprise de conseil
Attractivit mesure par le cycle du produit du march sur lequel on est.
Ici Approche Monomulti
Maturit du secteur
Lancement
Posit concurrentielle
Dominante
Posit
de lE

Forte
Favourable

Croissance

Maturit

Dclin

DN

DN

DN

10

Dvt Naturel
9+

Iphone

DN

16

Acceptable
Faible

DN

Selection

Abandon

// entre Mc Kinsey et ADL


- Expansion = Dveloppement naturel
- Abandon = Liquidation
- Slection = Diversification et repositionnement de Mc Kinsey
Attractivit est mesure en fonction du cycle de vie du produit
Comptitivit est mesure par concept de position concurrentielle et il y a toujours plus de
termes, modalits positives que ngatives
Les 4 permettent de dterminer comment on va choisir dinvestir.
Cest une approche mono multi : mono car attractivit analyse selon un seul critre : le
cycle de vie du produit
Multi pour la comptitivit
3 alternatives stratgiques : // trs fort avec GE Mc Kinsey
Dveloppement naturel / expansion
Slection / repos, diversification
Abandon, (poids mort)

II. Les dcisions de marketing stratgique


Les orientations du dveloppement stratgique
Matrice dANSOFF
Produits existants

Produits nouveaux

17

Marchs
existants

Confortement

Pntration du march
=> recrutement chez nos concurrents
C

Ex : soin des cheveux (pais/ boucls)

A partir des comptences existantes


A partir des nvlles comptences

Nvx marchs

Nvx segments
Passage du B to B, au B to C
Ex : Caterpillar- Dell-

Nvx territoires

Nvx usages : passage un usage


nomade / la miniaturisation (ptits
filou) le produit est le mme
mais le mode de consommationlusage sont #

Nouveaux produits

stratgie dextension de gamme

Consolidation = Fidlisation
Ex : San pelegrino, Corona, Guerlain qui
choisit de ne pas distribu partt
On ne touche pas au produit !!!

Marchs
nouveaux

Diversification

A partir des comptences existantes

Ex : Disney produit des films plus seulement pr les


enfants pr toucher dautres publics que les publics
tradi- Pirates des carabes

A partir de nvlles comptences


Vers de nvx publics ac de nvx produits
- Pepsi lance la fois Tacco bell, pizza Hut et
KFC.
- Nicolas a ouvert des restaurants
- Nespresso : diversificat par le gp Nestl

Ex : Converses/ Stan smith

1/ stratgie de confortement
consolidation = fidlisation
pntration = recrutement (car il y a aussi des marchs concurrents directs) on recrute chez
nos concurrents historiques
plus de com
plus de points de vente
jouer sur le packaging
Mais on ne touche pas au produit
Ex : pantene pro V, lOral ou orange et photoservice, son nouveau distributeur
Attention, les 4 stratgies peuvent tre complmentaires
Corona est entr en France dans les Tex Mex et seulement des annes plus tard chez Carrefour
2/ Les nouveaux marchs = extension de march
ex : Afflelou ouverture vers le march espagnol
Starbucks conquire sans cesse de nouveaux territoires
Nouveaux segments : passage du B To B au B to C : ex : Caterpillar, Dell Karsher, Vigor
Nouveaux usages : soupe emporter en nomade, miniaturisation et packs individuels
Ex : Powerplate pour muscler les astronautes lorigine : il y avait un usage historique
spcifique.
3/ nouveaux produits : Stratgie dextension de gamme

18

Elsve : comptences existantes : toute une dclinaison de shampoings


Evian : A partir de nouvelles comptences : produits de beaut
4/ Diversification : tout est nouveau : le produit ET le march.
Ex : le Ipod
Pirate des Carabes : Disney va vers de film, plus adulte, pour changer et toucher plus de gens
Nespresso = diversification de Nestl
Dernire matrice :
les stratgies gnriques de Porter. (voir les slides)
Stratgie cot / volume :
>Gnrale des eaux, Gaz de France
>Discount de type Carrefour, Leader Price
>Grands fabricants de revtement de sol
>Tous producteurs pour MDD
Une stratgie (mkg) a pour
ambition de crer de la valeur
pour lentreprise en crant de la valeur
pour ses clients
>Profit li des prix de vente plus levs
>Capital marque
>Capital clients
La stratgie gnrique de lhorloge stratgique
Et enfin lapproche de Hitachi
Aprs cette partie de prconisation on se recentre sur la stratgie.
Il faut maintenant dterminer des objectifs, une cible et un positionnement = le triangle
stratgique.

1. La fixation des objectifs marketing


Au moins 7 objectifs chiffrs (en volume et en valeur)
1.
2.
3.

Volume de vente (en units) (plus sur dterminer dans les services)
Chiffres daffaires (CA en euros)
Part de march en volume
(Ventes en volume du produit/ ventes totales de la catgorie de produits) x 100%
Ce qui ns permet de nous comparer lensemble de nos concurrents.
4.
Part de march en valeur
(CA du produit / Ca de la catgorie de produits) x100% (ex : voitures miniatures, pour
tant de voiturettes vendues, tant dargent revient majorette sur tant dargent gagn sur le
march de la voiturette
Des formulations qui se compltent.

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Part de march en volume < part de march en valeur => Haut de gamme
Part de march en volume > part de march en valeur => Bas de gamme

PM
Ventes

Si ma part de march en volume augmente (cest que les autres en perdent car jeu somme
nulle) et que nos ventes en volume baissent cest que le march est en difficult et nous aussi
dessus mais moins que nos concurrents = march sinistr qui recule
5/ Le taux de pntration (dun produit A)
A : produit gnrique
Ou marque
Ou produit dune marque donne
Exemple : le taux de pntration de Nestl sur les yaourts = 70%
= sur 100 acheteurs de yaourts, 70 ont achet au moins une fois Nestl.
Si A est un produit dachat rcurrent, alors :
Tx de Pntrat (A) = Nbr dacheteurs ayant achet A au 1x sur 1 priode donne x 100
Nombre dacheteurs potentiels
Acheteurs : individus / mnages/ entreprise / organisation
Le tx de pntration mesure lessai du produit, voir si le produit rencontre son march.
Si taux de pntration lev (50%) et part de march de 10% = les consommateurs nont pas
t fidliss.
OU cest un produit quon ne consomme pas souvent : ufs de Pques, galettes des rois,
OU cest un produit qui doit : Knor vie
6/ Le taux de nourriture :
Cest un indicateur de fidlit
Ex : taux de nourriture de carte noire
Parmi nos conso, si taux de nourritue = 50 % Cest que 50 % ds consommateurs de carte
Noire consomment du carte noire
= sur 100 tasses consommes par nos comsommateurs : 50 sont de carte noire et 50 sont dun
autre
= consommateur daujourdhui est volatile, il zappe.
50% de taux de nourriture = cest un trs bon taux de fidlisation = les gens ne sont plus
fidles une seule marque de caf.

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Tx de nourriture A =

(consommat du produit A) x 100%


Conso de la catgorie de produits ( laquelle appartient A)
par les consommateurs de A

Parmi les consommateurs de A, dans la totalit de leur consommation, quelle est la part de
consommation du produit A ?
ce taux de nourriture mesure la fidlit un produit ou une marque.
7/ Le taux de profit
Taux de profit = (CA Charges) x 100%
CA
Ce qui reste une fois quon a tt pay, indicateur de plus en plus stratgique : entre 5 et 15,
cest dj trs bien.

2. Le choix des cibles : la ncessit de la segmentation,


les bases de segmentation, la dmarche suivre, aprs
la segmentation
Choisir une ou plusieurs cibles car vouloir sduire tout le monde avec une mme approche
marketing on finit par ne plus sduire personne.
Le consommateur du 21me s est : unique et/ou membre dune tribu
On doit aborder le march comme une mosaque car extrme complexit des personnes :
cf. lanalyse transactionnelle.
Par la segmentation du march segmenter un march, cest le subdiviser en sous-ensembles
homognes et distincts par rapport un produit donn .
Tendance: des segments de +/+ petits: One- to- many => One- to- few => One- to- one
(customizer: rendre unique). (existe grce aux NTIC aujourdhui on peut segmenter la cible)
Grands medias ont des relations one to one aujourdhui via internet.
Segmentation: permet de prparer le ciblage, cest une technique
Segmentation de loffre : peu intressante compare la segmentation de la demande
Ex : le march des jus de fruits on se fout de ce qui existe, on veut savoir qui boit quoi ?
Les 4 bases de segmentation principales
Les critres socio- dmographiques
- Genre (sexe)
- Age / gnration (10-15 ans)
- CSP / PCS (profession et catgorie sociale)
- Niveau de revenu
- Statut familial
- Rgion dhabitation
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Type dhabitat

Les comportements :
Base : conduite et actes observables. Leviers principaux :
Statut de lutilisateur, fidlit (RFM : Rcence Frquence Montant)
Rle dans le processus dachat
Quantits consommes
Rentabilit
Mode de consommation
Evnements et situations

Approche motivationnelle (ou des avantages recherchs)


- Quel est le principal bnfice recherch travers lachat et la consommation du
produit ?
- Une approche quil faut essayer de combiner avec les prcdentes.
- Ex : voiture = segment design, segment confort, segment quipement

Lapproche des styles de vie (socio-styles) : invent par Janklvitch


Une base : les valeurs auxquelles croient un individu ou une communaut.
Ex : valeur de lamour, la libert, lgalit
Ex : la Maif (cf spot du parking), Bordeau Chenel nous navons pas les mmes
valeurs

Choisir une cible :


1) Choisir les bons critres
-

Pertinent = fortement li aux comportements et aux attitudes des clients


lgard du produit. Ex : la religion est souvent un critre pertinent pour les
pratiques alimentaires
Mesurable : Un segment doit tre facilement mesurable ou identifiable
pour analyser son intrt conomique.
Par ex : on peut segmenter un march de grande conso. sur des critres
dmographiques de sexe ou dge car des tudes statistiques existent
sur ces critres.
oprationelle : Un critre de segmentation doit tre opratoire, cest-dire quil doit permettre de remonter la cible (notamment travers
la communication).
Ex : le march des montres segment sur un critre de personnalit
(ceux qui ont des gots classiques ou modernes).
Un critre a priori pertinent (il explique bien les diffrences entre
individus), mais peu opratoire (ex : pour faire de la publicit on ne
connat pas laudience des diffrents supports / mdias, selon ce critre
(classique vs moderne)

2) Etudier les segments dfinis (cf slide)


3) Choisir le ou les segments auxquels sintresser
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Le marketing indiffrenci
- Le + simple et le + conomique
- Trs faible face la concurrence
Ex : SNCF/ EDF au dpart / La poste / Entreprises en monopole et sres de le rester.
Stratgie qui nexiste plus !!

Le marketing concentr
- Concentrer ses forces
- Vulnrabilit face aux concurrents et lvolution du march
On se concentre sur une CIBLE et non sur un produit !!
Ex : Tati cible les gens modestes ou trs conomes / les produits trs luxe / Mac Book

Le marketing diffrenci
- Saisir les opportunits de march
- Risque de dispersion des forces
- Complexit des arbitrages
Ex : Ipod (plusieurs types de Ipod trs #t les uns des autres) / Coca Cola / TF1 / Celsa
(Abu-Dhabi- tudiants- adultes) / LOral.

Matrice de Michael Porter


Ensemble du
march
Segment

Marketing
diffrenci
focalisation

Domination,
stratgie globale
par les cots

4) Etape 4: Dfinir une politique marketing pour chaque segment retenu


EX : Signal :
Email Diamant :
Un marketing focalis sur un segment : les sducteurs .
Signal :
Un marketing diffrenci sur plusieurs segments.

3. Le choix dun positionnement : la ncessit du


positionnement, les 2 faons principales de se
positionner, les 5 rgles respecter, les piges viter
Aprs avoir choisi votre cible faites en sorte quelle vous choisisse ; pour cela il faut se
diffrencier.
Choisir un positionnement : cest la dernire dmarche avant le mix marketing.
Pour cela il faut se positionner. Pourquoi? Pour se rendre visible et intressant.
Car il y a de +/+
- de produits (dans les pays dvelopps) des crales
- de medias des chaines
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- de messages Un individu est touch par 3.000 messages de marque par jour.
alors que le prospect ne peut en absorber plus
LIRE : Hall Ries et Jacques Trout. Positionning
Revue - Advertising Age
-

Se positionner, cest se diffrencier tout prix.


Se positionner cest choisir et dfendre un territoire dans lesprit du
consommateur (Ries et Trout).
Cest la meilleure faon de se prsenter sa cible. = on choisit une cible, on se diffrencie,
on entre dans la tte du consommateur

Mais comment se diffrencier ?


Se positionner : une dmarche en 2 temps
- Trouver une identit propre
- Vrifier quelle peut fonctionner

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