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UNIDAD III

REGLAS PRCTICAS PARA CONDUCIR NEGOCIACIONES

HABILIDAD CON LA GENTE.
La negociacin consiste en discusiones entre dos o ms partes sobre
temas especficos con el propsito de llegar a un acuerdo que los
satisfaga
mutuamente.
Todo el mundo es un negociador. La vida es una serie interminable de
interacciones que requieren negociacin.
Diariamente usted se enfrenta a infinidad de situaciones en la que se
le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a resolver conflictos o
diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o con su
familia o amigos sobre el destino de las vacaciones).
El tema no es si usted negocia o no, sino que tan efectivo es usted.
La negociacin es una habilidad que puede ser mejorada con prctica.
Tradicionalmente, la negociacin ha sido vista como una confrontacin,
por ejemplo, hable recio y vea qu tanto puede conseguir. Esta actitud
negativa esta incrustada en varias culturas.
Los negociadores efectivos no tratan de ganar a como d lugar. La
negociacin en la que todos ganan es un enfoque a la negociacin que
enfatiza los intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente,
las
partes
pueden
buscar
soluciones creativas y llegar a decisiones
en
las
que
todas las partes pueden ganar.
Habilidades bsicas para convertirse
negociador efectivo

en

un

1. Entenderse usted mismo;

2. Definir desenlaces;
3. Entender y definir posiciones; y
4. Expresar y volver a expresar.
Habilidad 1: Entenderse usted mismo:
Probablemente la habilidad ms importante para un negociador efectivo
es tener un entendimiento claro de uno mismo
Habilidad 2: Definir desenlaces
Como segunda habilidad clave para la negociacin efectiva est
entender su lnea de fondo es decir, el resultado menos aceptable para
usted.
Habilidad 3: Entender y definir posiciones

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Un elemento clave en la negociacin es entender la diferencia entre

posiciones e intereses, as, ir ms all de las posiciones para determinar
los
intereses
subyacentes.
Una posicin es una opcin con la que una parte est comprometida
como solucin al conflicto. Un inters son las preocupaciones,
necesidades y / o deseos subyacentes al conflicto, como por qu el
conflicto emerge.
Por ejemplo, el consejo ha tomado la decisin de no circular minutas de
las juntas a sus miembros. Esto ha resultado en enojo y percepcin de
secretos y falta de confianza.
Consejo

Miembros

Posicin

No circular minutas a los

miembros

El consejo debe de circular minutas o

parece que estn escondiendo algo

Intereses

Mantener la confidencialidad
sobre ciertos temas

Saber qu es lo que sucede en la

organizacin

Al utilizar intereses en lugar de posiciones, la resolucin fue muy

sencilla. El consejo circul las minutas, y los temas confidenciales se
manejaron in camera (en una sesin cerrada). Las minutas solo
contenan dos mociones deque el consejo haba
entrado in camera y fuera de camera.

Desplazndose de posiciones a intereses

Desafortunadamente, la mayora de la gente tiende a formar

sus posiciones desde temprano. Entre ms tiempo se lleve
un conflicto en resolver, las posiciones sern ms tenaces.
Existen varias tcnicas para cambiar el enfoque de la gente
de la posicin que apoyan a la que apoya sus intereses:
Exprese oralmente su deseo de encontrar una solucin que
beneficie a todas las partes.
Sea claro sobre sus propias necesidades e intereses, ms
que sobre su posicin.
Discuta qu tan importante es la solucin para la otra parte.
Utilice la discusin
para identificar problemas e intereses escondidos detrs de
las posiciones expresadas.
No conteste a las posiciones expresadas dando su propia
posicin. Esto a menudo resultar en dos posiciones
inamovibles que no pueden ser discutidas.
Enmarque el problema de tal modo que pueda enfatizar la
compatibilidad de intereses o la posibilidad de llegar a un
acuerdo.
Ofrezca varias posiciones diferentes a considerar que
pueden responder a los intereses de todas las partes.

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Enfatice que todas las posiciones se merecen ser

examinadas para ver cmo satisfacen los intereses de las
partes.

Habilidad 4: Expresar y volver a expresar los temas

Muchos conflictos resultan de la falta de claridad sobre los temas. Una
habilidad importante es ser capaz de enmarcar o expresar los temas de
modo de que todos entiendan y estn de acuerdo en trabajar
conjuntamente por una solucin comn.

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La expresin es una habilidad que requiere de prctica.

A menudo, al tratar de expresar un tema claramente para que la gente
lo perciba sin sesgo, se hacen varios intentos hasta que las partes
concluyen la descripcin.
Las siguientes son guas para una expresin efectiva:
1-Siempre exprese utilizando lenguaje neutral. Utilice lenguaje objetivo y
que no culpe a nadie. Por ejemplo Estamos aqu para discutir porqu el
seor A no ha pagado su cuota de membresa
(culpando). Comencemos nuestra discusin sobre
la
morosidad de pago de las cuotas de membresas
(neutral y factual).
2-Desplace a los participantes de posiciones a
intereses
3-Difumine hostilidades
4-Trate de clarificar el tema desde una perspectiva neutral
5-Maneje un tema a la vez
6-Acuerde que las dos partes quieran resolver el asunto
7-Sea breve y conciso
8-Enmarque, no resuelva.
Una vez que el asunto ha sido enmarcado a satisfaccin de ambas
partes de un modo claro y neutral, la resolucin se vuelve mucho ms
fcil. Mientras progresa la discusin y cambian las opiniones y las
posiciones, es apropiado re-enmarcar el asunto para asegurar que todo
el mundo contina enfocado a los mismos puntos.

COMPRENDER A LOS DEMAS. AYUDAR A LOS DEMAS A

DESARROLLARSE. ORIENTACION HACIA EL SERVICIO.
APROVECHAR LA DIVERSIDAD.
Todos tenemos en algn momento de nuestras vidas la experiencia
de sentirnos plenamente comprendidos por otro, a veces es suficiente
una mirada o un gesto cmplice, pero sabemos hacerlo?
Hay personas que tienen buenas habilidades para hacer esto,
generalmente son esas personas a las que todo el mundo les cuenta lo
que les pasa, qu hay en lo que ests personas hacen que nos hace
sentir bien cuando les contamos nuestros problemas y sentimientos?
Veamos que ingredientes hay en la comprensin de los dems:
ESCUCHAR

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Uno de los elementos ms importantes es escuchar al otro. Nos

sentimos escuchados cuando nos sentimos entendidos y eso pasa por
que el otro entiende no solo lo que decimos con palabras si no la parte
emocional y no verbal que va implcita en toda comunicacin. Lo que
dice nuestro cuerpo y nuestro tono de voz mientras contamos que nos
camos en clase de gimnasia o que el jefe nos ech la bronca delante del
resto del personal aunque en nuestras palabras no digamos lo
humillados que nos hizo sentir esto.
TENER EMPATA
Muchas veces creemos que estamos comportndonos de forma
emptica cuando en realidad no es as. La empata no es solo entender
al otro, es tener la capacidad de ponernos en su piel, en su vivencia
emocional y tratar de ver las cosas desde su perspectiva captando
como puede ser vivido por el otro teniendo en cuenta su realidad vital.
Para tener empata y comprensin no es necesario haber pasado
por la misma experiencia, si no ser capaces de captar lo que significa
para la personas que lo ha vivido.
NO MINIMIZAR EL PROBLEMA DEL OTRO
Cundo alguien nos cuenta que est viviendo algo doloroso decirle
cosas como no te preocupes, eso no tiene importancia, ya se
pasar generalmente tienen el efecto contrario al que se desea, la
persona se siente ms dolida porque no es escuchada y comprendida en
lo que le pasa. En lugar de darle el espacio para que diga cmo se siente
y como vive el hecho tratamos de calmarla tapndole la boca y
dicindole que ya se le pasar.
Es verdad que habr personas con ms dolor en el mundo, o que
hayan tenido vidas ms duras y problemas ms complejos pero eso no
quita que el dolor propio duela y que necesitemos apoyo, escucha y
presencia de las personas importantes que nos rodean.
PRESENCIA Y ACEPTACIN
A veces no empeamos en dar consejos y decir al otro que es lo
que debe hacer, que haramos nosotros o lo que nos paso en
determinada circunstancia similar. Esto en algunos casos est bien
siempre y cuando sea lo que la persona necesita y esta es la mejor clave
para ayudar al otro. Indagar que es lo que necesita en ese momento y
tratar de proporcionrselo si est en nuestra mano. Otras veces decirle
que ha de hacer hace que se sienta incomprendida o se enoje porque no
estamos sintonizados a lo que precisa en ese momento
ORIENTACION HACIA EL SERVICIO
Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
Las personas dotadas de esta competencia:
Comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas
con sus productos o sus servicios.
Buscan el modo de aumentar la satisfaccin y fidelidad de sus clientes.

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Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria.

Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie
de asesores en quienes se puede confiar.
APROVECHAR LA DIVERSIDAD
En la actualidad, las organizaciones ms inteligentes del mundo
reconocen que la diversidad puede ser la fuente de una fortaleza
competitiva.
En lugar de supervisar la representacin de minoras, estn
implementando estrategias para poder comprender mejor los
antecedentes de los empleados, sus estilos y perspectivas, y luego
aprovechar esas idiosincrasias para beneficiar los negocios.
Un buen ejemplo es IBM Corporation. A mediados de la dcada del
noventa comenz a hablar con franqueza sobre diversidad y las ventajas
que traera a la compaa.IBM lanz una nueva unidad para
concentrarse en los servicios a segmentos del mercado que previamente
no haban sido explotados, tales como afro-estadounidenses, mujeres, y
personas discapacitadas.En la actualidad, esos esfuerzos rinden mil
millones de dlares en ventas anuales.Para crear una estrategia de
diversidad implemente las siguientes prcticas:
Preguntas correctas
Jack OKelley, consultor de gerencia con KatzenbachPartners (una firma
de Nueva York), recomienda a las compaas que comiencen con
algunas preguntas directas:
Cules son las poblaciones que no estamos sirviendo en la actualidad?
Por qu sus necesidades son diferentes?
Cmo podemos usar la diversidad para llegar a ellas?
Cmo podemos dar ms vigor a la diversidad? Necesitamos reclutar a
ms personas de determinado grupo, o debemos invertir en la mejora
del desempeo de los equipos internos?
Infraestructura vigorosa
Como ocurre con cualquier iniciativa de envergadura, el director
general debe ser el campen de la estrategia de diversidad. Y lograr
convencer a otros ejecutivos asegurar que la estrategia de diversidad
no queda aislada.
El xito de IBM en repensar el papel de la diversidad parte de
1995, cuando bajo el liderazgo del entonces director general Lou
Gerstner, estableci ocho fuerzas de tarea de ejecutivos veteranos para
representar mejor a importantes grupos demogrficos, entre ellos

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equipos dedicados a las mujeres, a los afro-estadounidenses, a los

hombres blancos y a los discapacitados.El propsito de esas fuerzas de
tareas fue ayudar a la gerencia a conocer a sus clientes potenciales, a
fin de mejorar los resultados en materia de ventas.Y pronto se
convirtieron en foros para iniciar conversaciones que en una poca se
consideraban tabes.Por cierto, IBM, que ahora cuenta con 194 "grupos
de diversidad" alrededor del mundo, se ha convertido en un ejemplo al
reconocer diferencias, y aprender de ellas, ya sea que planteen desafos
a nivel interno u oportunidades a nivel externo.
Escuche a sus empleados
A partir de 2007, la empresa farmacutica Merck form equipos de
ejecutivos veteranos que representaban importantes grupos de
identidad dentro de la compaa a nivel global. Merck pidi a cada
equipo responder a cuatro preguntas:
1. Cmo podemos acelerar el desarrollo del liderazgo en su grupo?
2. Cmo podemos hacer avanzar la inclusin en su grupo?
3. Cmo podemos impactar la imagen y decisiones de compra de su
grupo?
4. Debemos tener importantes alianzas externas con su grupo?
Todos sean responsables
Como con cualquier otra iniciativa corporativa, los resultados de
los esfuerzos de diversidad deben ser medidos y todos en la
organizacin deben hacerse responsables. Y crear valor a travs de la
inclusin debe figurar en la evaluacin de desempeo desde los lderes
hacia abajo.
Y la mtrica debe ser escrita en el lenguaje de la unidad comercial
de los evaluados, y en el contexto de sus responsabilidades.
De esa manera, en tanto el gerente de Recursos Humanos debe
hacerse responsable de reclutar mujeres de alto potencial a lo largo de
la organizacin, el personal de ventas y de mercadeo debe aumentar la
participacin en el mercado de consumidor.
EL ARTE DE LA INFLUENCIA: EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
AJENAS.
IMPLEMENTAR
TACTICAS
DE
PERSUASION
EFECTIVAS.
En primer lugar, conviene centrar el concepto mismo de la
negociacin. Negociar no es mandar. Franois de Callires lo define de
manera magistral. Un prncipe poderoso, capaz de mantener
permanentemente negociadores hbiles y responsables en los distintos
estados de Europa, as como de cultivar amigos y relaciones bien
elegidas, se hallar en situacin de influir en el destino de sus vecinos,

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a la vez que de mantener la paz o la guerra segn convenga a sus

intereses. En estas lneas est la esencia del concepto: negociar es
influir; influir para tener en todo momento las puertas abiertas a la paz
(este es un proyecto de todos) o a la guerra (esto se hace porque es mi
decisin).
Hay muchos que piensan que el mejor negociador es alguien firme en
sus convicciones, que no cambia fcilmente de opinin y que, adems,
es maestro en el arte del engao.
Cmo es posible ganarse la atencin de aquel con quien vas a
negociar?
Franois de Callireslo dice con mucha inteligencia, El negociador
debe ponerse en el lugar del otro y decirse: si yo estuviera en su
posicin y tuviera el mismo poder, las mismas pasiones y los mismos
prejuicios, qu efecto causaran en m las cosas que debo proponerle?,y
ah tenemos otra buena clave. Resulta que para conseguir la
atencin de aquel con quien tenemos que negociar lo mejor es
escuchar. Escuchar los gestos, las formas y las palabras. Es curioso
pero si el propsito sigue Callires es obtener xito en las
negociaciones, resulta ms importante escuchar que hablar, mostrar
mucha flema, autocontrol y discrecin y saber valerse de una paciencia
a toda prueba.
Pues este es el papel y la virtud del negociador. Y no olvidemos
que Ud. es el negociador. Y yo. Y su colega de al lado. Y su pareja. Y sus
hijos. Y sus amigos. Y todas y cada una de las personas que tiene en
este momento junto a Ud. Da igual cuales sean sus responsabilidades en
la organizacin, ms altas o ms bajas. Siempre conseguir ms
negociando que imponiendo. No olvide que, en el fondo, la negociacin
no es ms que ejercer el poder de la influencia.
TECNICAS DE PERSUASION EFECTIVA
La persuasin requiere de comunicacin para su implementacin. Se
desarrolla seis principios de la influencia, en la ciencia de la persuasin.
1: Reciprocidad
2: Coherencia
3: Prueba Social
4: Simpata
5: Autoridad
Frmulas para el xito de la Negociacin.
1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor
trato para ambas partes.

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2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de
su oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que est
preparado para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo
de negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga
su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una
necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin
est preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a
ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
MANEJO DE CONFLICTOS. CANALES DE NEGOCIACION. RESOLVER
CONFLICTOS CON CREATIVIDAD.
El manejo de conflictos dentro de la empresa es una situacin
extrema que puede traer beneficios tanto a los dirigentes como a los
empleados de la organizacin, ya que su resolucin implica cambios y
mejora de los procesos.Elconflicto puede surgir de las diferencias entre
dos o ms personas, o como resultado del desacuerdo hacia polticas o
procesos de los dirigentes.
1. Cultiva un vnculo con tu "adversario": La clave para desarticular
un conflicto radica en establecer un vnculo -o restablecerlo si se ha
deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que el individuo
te agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Los lderes
deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las
reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.
2. Dialoga y negocia: Es importante no apartar la conversacin del
tema en cuestin, mantenerse concentrado en un resultado positivo y
ser consciente de la meta comn. No te muestres hostil ni agresivo. La
etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogar se
"regatea". El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas
y productivas para ambas partes.
3. "Pon el pescado sobre la mesa": Esta expresin significa plantear
una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los
pescadores exponen su botn sobre una gran mesa, para limpiarlo en
conjunto. Si lo deja "bajo la mesa", empieza a pudrirse y a oler mal. En
cambio, si planteas el problema, puedes empezar a aclarar el enredo.
Debes ser directo pero respetuoso y hablar siempre en el momento
oportuno.
4. Comprende la causa del conflicto: Entre las races de una
discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos,

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intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un

problema y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la
rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles
son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se
da por intereses o necesidades.
5. Aplica la ley de la reciprocidad: sta es la base de la cooperacin
y la colaboracin. En general, lo que das es lo que recibes.
Recientemente, varios investigadores han descubierto "neuronas espejo"
en el cerebro, lo cual indica que el sistema lmbico (cerebro emocional)
donde se encuentra la empata, recrea en nosotros la experiencia de las
intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptacin
interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con
los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las
concesiones necesarias en el momento debido.
6. Construye una relacin positiva: Una vez establecido un vnculo,
nutre la relacin y persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar
la razn y la emocin, ya que aquellas como miedo, enojo y frustracin
pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entiende el punto de vista
de la otra persona, lo compartas o no. Recuerda que cuanto ms
efectiva sea la manera en que comuniques tus diferencias y puntos de
concordancia, mejor comprenders las preocupaciones del otro y
mejorars tus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para
ambas partes.
CANALES DE NEGOCIACION
Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren
continuamente. Consideremos, por ejemplo, la siguiente negociacin
entre un fabricante y los comerciantes que venden sus productos: He
perdido la oportunidad de representar a una de las principales firmas de
joyera femenina -explica el propietario de una pequea boutique-.
Estaba ultimando un trato con el distribuidor cuando recibi una oferta
mejor de otro comercio. Entonces yo le hice una contraoferta, pero el
otro comercio se hizo con el trato y como la empresa no quiere abrir dos
puntos de venta en una poblacin tan pequea como la nuestra, he
desaprovechado la ocasin.
Los canales de distribucin resultan tan esenciales para la supervivencia de los fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a
ambas partes a negociar continuamente precios, plazos de pago y
puntualidad de las entregas.
La mayor parte de los canales de relacin son simbiticos y a largo
plazo. Y en toda relacin a largo plazo, los problemas van cocindose a
fuego lento y slo emergen a la superficie en contadas ocasiones.
Entonces es cuando las partes implicadas suelen recurrir a una de las
tres estrategias siguientes de negociacin: resolucin de conflictos (una
solucin en donde ambas partes obtienen ventajas equitativas),

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compromiso (una solucin en la que ambas partes renuncian

equitativamente a algo) e imposicin (en donde una parte fuerza a la
otra a hacer concesiones).
Cierta encuesta revel que el estilo de negociacin existente entre los
jefes de seccin de grandes almacenes -cada uno de los cuales
compraba mercancas por un valor de quince a treinta millones de
dlares- constitua un barmetro exacto de la salud de la relacin
fabricante-vendedor. En este sentido, las negociaciones que giran en
torno a amenazas y exigencias presagian un mal futuro porque los
comerciantes terminan amargados e insatisfechos y no tardan en
abandonar el producto. En cambio, en aquellos casos caracterizados por
la resolucin de problemas o el compromiso la relacin es mucho ms
duradera.
Las negociaciones en las que un comerciante depende
exclusivamente de un solo fabricante no suelen ser de dominio, porque
la necesidad de una relacin prolongada y de mutua dependencia
impone un espritu de cooperacin entre ambas partes.
Proceso para la solucin creativa de problemas

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EL PROCESO PARA LA SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS

1.

Anlisis constante del medio ambiente. Este ambiente est

caracterizado por dos componentes, uno externo a la organizacin y
otro interno. A pesar de que el anlisis del medio ambiente tiende a
ser un proceso racional, la interpretacin y significado de la
informacin obtenida con frecuencia requiere el uso de la intuicin.

2.

Reconocimiento de problemas u oportunidades. En esta etapa

el solucionador de problemas depende de los sistemas de informacin
formal (la establecida y sancionada por la organizacin), y de la
informal y con frecuencia de su intuicin, para estar alerta de un
posible problema. Se pueden encontrar los problemas de la siguiente
manera:
a) Comparando la experiencia actual con la experiencia pasada.
b)

Comparando la experiencia actual con los objetivos y los planes.

c)

A travs de discusiones.

d) Comparando el desempeo con el de otras organizaciones o

subunidades.
La deteccin de problemas u oportunidades depende de un
efectivo y constante rastreo, monitoreo (observacin constante de
tendencias o patrones especficos del medio ambiente) y del anlisis del
medio ambiente.
Cuando un administrador no est seguro de si la situacin que
enfrenta es un problema o una oportunidad (ya que stas posibilidades
pueden estar entrelazados), muchas veces deja pasar oportunidades
que pueden causar problemas a la organizacin, mientras que al
estudiar los problemas con frecuencia se pueden encontrar
oportunidades.
El mtodo de investigacin dialctica, al que se suele llamar el
mtodo del abogado del diablo es muy til para resolver problemas y
detectar oportunidades.
Aplicando este mtodo, la persona que toma la decisin determina
las soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan; a
continuacin plantea lo contrario de todas las hiptesis y de ah elabora
soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.
3.

Identificacin del problema. En esta etapa de identificacin se

intenta llegar hasta las races del problema: los factores o problemas
causales. La mayora de las organizaciones se enfrentan a una

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problemtica o a una serie compleja de problemas que muchas veces

son la causa de los dems problemas.
Para dicho proceso, Kepner y Tregoe en su libro Rational Manager
recomiendan contestar algunas preguntas que pueden ayudar a
identificar un problema:

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Describa tan especficamente como lo sea posible la naturaleza de

los sntomas.

Describa dnde ocurren los sntomas.

Describa cundo ocurrieron los sntomas.

Describa cualesquiera de los cambios que hayan ocurrido.

Esos cambios explican los sntomas?

Si no es as, examine otros cambios que hayan ocurrido.

En este caso, la persona a resolver los problemas deber

establecer criterios para llegar a una solucin satisfactoria, se debe
determinar y especificar preferentemente tanto cualitativamente como
cuantitativamente que hace que una decisin sea buena.
4.

Formulacin de supuestos acerca del futuro. Los tomadores

de decisiones, previo el anlisis del medio ambiente y de reconocer e
identificar el problema o los problemas deben hacer supuestos a
futuro acerca de las condiciones de varios elementos en la situacin
de decisin.

5.

Generacin de opciones de solucin. A menos de que el

problema sea extremadamente simple, las diversas opciones de
solucin son generadas por un modelo de la situacin.

6.

La evaluacin y la eleccin de las opciones de solucin. Una

vez generadas varias opciones de solucin, que cumplan con los
criterios para una solucin exitosa. Si se determinan los posibles
resultados de las diversas opciones se puede hacer una comparacin
con los criterios y elegir la mejor solucin. Un factor importante que
afecta a la eleccin de opciones de solucin, es la propensin al
riesgo de la persona que resuelve o toma la decisin, la voluntad de
asumir o tomar riesgos para lograr un determinado resultado o una
posible ganancia.

7.

Implantacin de la eleccin. Implica llevar a cabo una decisin.

Al ejecutar una eleccin se debe implementar, pero no debe dejar de
considerar la dificultad para hacerlo.

8.

Control. Cuando la decisin ha sido implantada, los resultados

deben de ser cuidadosamente evaluados. En esta etapa podr
determinarse si el problema contina, si es que no se ha descubierto o
bien se tiene que resolver el problema nuevamente.
APTITUDES DEL LIDER. CATALIZADOR DE CAMBIOS. EL
LIDER DE LA TRANSFORMACION. EL ARTE EMOCIONAL.

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Sin lderes, el mundo no habra evolucionado y progresado hasta lo

que es hoy en la actualidad. El tener un buen lder es esencial en la
sociedad, en las empresas y hasta en los hogares. Sin embargo, no todos
llegan a alcanzar el verdadero espritu de liderazgo, debido a que desde
pequeos nos programan para ser seguidores.
Caractersticas o aptitudes que debe reunir todo lder:
1. Conocedor de su entorno y de s mismo , capaz de
conocerse lo suficiente no slo de manera personal sino tambin
en el rea o rol que desempea.
2. Soador y revelador de oportunidades que solo l ve, por estar
en constante
3. bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por delante.
4. Comprometido, creyendo ciegamente en todo lo que hace.
5. Carismtico y con la habilidad natural de atraer y seducir a
personas. Capaz de ganarse al equipo de trabajo y que estos
saquen lo mejor de s mismos para el beneficio de la empresa.
6. Entusiasta y apasionado logrando que todo el equipo le siga y
remen en la misma direccin.
7. Resolutivo en toma decisiones. Es valiente y no se esconde ante
sus posibles consecuencias.
8. Disciplinario es comprensivo s, pero no es blando ni se
empequeece ante los problemas.
9. Creativo, atrevido y con una visin muy amplia, desde nuevas
perspectivas.
10.
Negociador, vendindose l y sus ideas a travs de la
persuasin y la conviccin de forma que consigue ganarse la
atencin del oyente.
11.
Y Honesto, dando confianza a sus seguidores demostrando
que no les va a dejar en mitad del camino.

EL LIDER COMO CATALIZADOR DE CAMBIOS

Ser un lder catalizador del cambio requiere gente que no se halle a
un nivel muy superior, que no sea un terico, sino que posea la
suficiente experiencia prctica como para estar en contacto con lo que
ocurre y sepa cmo funcionan concretamente las cosas, requisitos que
suelen cumplir ms fcilmente los jefes de nivel intermedio.

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El catalizador del cambio no slo debe ser tcnicamente diestro sino

que tambin debe poseer un amplio abanico de competencias
emocionales.
Adems de un alto nivel de confianza en s mismos, los catalizadores
del cambio ms adecuados poseen un alto grado de influencia,
compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como cierto instinto
natural para la poltica del mundo organizativo. Para esto hacen falta
personas que se tomen su tarea como una misin y no simplemente
como un trabajo, personas que estn apasionadas por el cambio,
personas, en suma, que se levanten por la maana pensando en l.
Los lderes que catalizan ms adecuadamente el cambio no son
necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una
nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que
impulsan originalmente la innovacin.
A diferencia de las modalidades ms racionales del liderazgo, segn
las cuales los lderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y
ascensos para movilizar a sus empleados, el lder transformacional al
promover un cambio orgnico alentando directamente las emociones y
apelando a la sensacin de valor y de sentido de cada persona, el
trabajo se convierte en un tipo de afirmacin moral, una demostracin
de compromiso con una misin ms elevada que subraya la sensacin
de compartir una identidad valiosa.
Pero, para ello, el lder debe articular una visin movilizadora de los
nuevos objetivos de la organizacin. Y, an en el caso de que las metas
pudieran ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar as las emociones de
las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas
proporciona al lder un poderoso motivo movilizador del cambio. De
hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo
de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los
subordinados.

EL LIDER DE LA TRANSFORMACION
Hoy en da vivimos en un pas donde la palabra liderazgo suena por
todos lados, pero qu significa realmente ser un lder? Y ms all, qu
significa ser un lder de transformacin? El concepto de liderazgo
transformacional fue originado por el experto en liderazgo James
MacGregor Burns. Este lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por
aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la
cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una organizacin.
Asimismo, determin qu tal tipologa de liderazgo era observable
cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel
superior de moral y motivacin.

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Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quien desarroll

los cuatro componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo. Estas
caractersticas son:
Estimulacin intelectual: el lder transformacional no se limita a
desafiar el status quo, sino que fomenta de forma intensiva la
creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas
de hacer las cosas y nuevas oportunidades.
Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica a
su vez mantener lneas de comunicacin abiertas con los seguidores,
tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que
se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir as productos o
innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar.
Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes
transformacionales tienen la capacidad de comunicarse con sus
seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo
que conduce a una mayor proactividad e individuos comprometidos con
la organizacin.
Influencia idealizada: el lder transformacional se vuelve un modelo
para sus seguidores. Estos quieren seguirlo como consecuencia de la
confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que
pueden surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la
organizacin, ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en
ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.
El lder de transformacin es aquel que ve antes que los dems
vean, aquel que escucha, es la persona cuya visin es clara y est
dispuesta a tomar accin, sin importar que se mencione su nombre o
quede en el anonimato, es la persona que est creando una nueva
sociedad, construyendo un futuro mejor desde su lugar de influencia, es
aquel que muestra dnde queda el camino a seguir y est dispuesto a
ayudar a otros a llegar con l.
EL ARTE EMOCIONAL
El arte, a lo largo de la historia, signific una expresin que
representaba cada momento social y cultural de la humanidad. A travs
de la produccin artstica fue posible en muchos casos reconstruir las
vicisitudes, usos y costumbres de cada poca, las caractersticas de
cada construccin social y las modalidades de expresin y comunicacin
del hombre. Presupone una manera de comunicacin donde en el artista
convergen simultneamente el deseo de dar a conocer la cultura que lo
habita y el poder decir y expresar los sentimientos que provienen de su
andamiaje interno.

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La creatividad estimula la capacidad de transformar, que se expresa

en el proceso creativo, a travs de poder generar algo nuevo para la
persona.
La influencia de las emociones
Las emociones nos condicionan o nos potencian. Pueden sacar lo mejor
y lo peor de nosotros mismos hasta el punto de hacer de nosotros dos
personas totalmente distintas segn el momento y la emocin que
estemos experimentando.

Del mismo modo, por ejemplo: la mujer ms dulce puede

convertirse en la peor bestia movida por el despecho y el tirano ms
dspota y ruin puede recapacitar si el arrepentimiento llega a surgir en
l.
Somos qumica, vctimas de una explosiva mezcla en ebullicin
cuando nos dejamos arrastrar por la ira, rabia, indignacin o plcidos
huspedes inmersos en el ms dulce nctar mecidos por la quietud,
orden, amor, satisfaccin, realizacin.
Los grandes negociadores son, principalmente, grandes
mediadores. Son personas con elevada Inteligencia Interpersonal, que
saben encontrar los puntos de equilibrio -donde las dos partes salen
ganando y quedan satisfechas, habiendo pasado por el menor nivel de
friccin posible.
El equilibrio emocional es el fundamento bsico de cualquier
tctica de negociacin que se emplee, y sean cuales sean las
circunstancias en las que se desenvuelva una negociacin.
Las tcticas actuales de negociacin ponen nfasis en la
transmisin de sentimientos, incluso de los negativos, como medio de
alcanzar el xito.
Roger Fisher, director del Proyecto Harvard de Negociacin y
uno de los autores de El Arte de Negociar sin Ceder, dice: hay que
reconocer y comprender las emociones propias y las de los dems;
manifiesta tus emociones de forma explcita y reconcelas como
legtimas. Fisher aporta algn ejemplo de renegociacin de las
condiciones de un contrato que no nos ha beneficiado sobre la base de
hacer saber a la otra parte lo decepcionados que estamos con los

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trminos del documento. La clave est en que, por lo general, la gente

no soporta situaciones de tensin emocional y trata de resolverlas
mediante la cooperacin y la negociacin cuando percibe que la otra
parte se muestra claramente sincera.
Cuando usar la Inteligencia Emocional
-Para transmitir confianza.
-Para dirigir grupos
-Catalizar Cambios
-Cuando se necesita inspirar a la otra parte
-Para conocer y hacer rendir a un grupo determinado
-Para hacer colaborar al equipo
-Para descubrir habilidades especiales en los dems