Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA
TESIS
Por:
PSICLOGO INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
LICENCIADO
Vicerrectora Acadmica
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Beltranena
Decana
Vicedecano
Secretaria
Representante de Catedrticos
ASESOR DE TESIS
Lic. ngel Alfredo Velsquez
REVISORA DE TESIS
Licda. Yadira de Barrios
DEDICATORIA
LA
INSTITUCIN
FINANCIERA
LA
QUE
PERTENEZCO
NDICE
I.
RESUMEN
INTRODUCCIN
I.1 ROTACIN DE PERSONAL Y SUS DEFINICIONES
I
1
14
14
17
19
19
28
30
31
31
32
34
36
II.
39
40
40
40
40
40
40
41
41
III.
MTODO
III.1 Sujetos
III.2 Instrumento
III.3 Procedimiento
III.4 Tipo de investigacin
III.5 Metodologa estadstica
43
43
44
45
45
46
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
47
54
58
59
60
64
68
RESUMEN
La presente investigacin se realiz con el propsito de determinar las causas
de rotacin de personal de receptores pagadores de la regin I Metropolitana
de una Institucin Financiera de Guatemala.
Para la realizacin del estudio la poblacin estuvo conformada por las bajas del
puesto de Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre,
noviembre y diciembre del ao 2009 de la regin I Metropolitana de la
Institucin Financiera.
I. INTRODUCCIN
En la actualidad la rotacin de personal es un factor que afecta a muchas empresas, en
especial a las
humano depende que sean de xito debido a que su trato con el cliente es directo.
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de su conocimiento, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular, a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general.
Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas
por lo que hay que saber potenciarlo al mximo, por ello un reto para cualquier
organizacin es conocer cun motivados y satisfechos estn los colaboradores
vinculados a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo
y en el grado de compromiso que tienen los colaboradores con los resultados en la
organizacin a la cual pertenecen.
Girn (2007),
investigacin titulada El liderazgo como una estrategia en los mandos medios para
reducir el ndice de rotacin de personal en una institucin bancaria privada en la
ciudad de Guatemala. Los sujetos fueron hombres y mujeres que trabajan en las
distintas agencias del banco de estudio de la ciudad de Guatemala, como funcionarios
Jefes de Agencia, personal operativo, receptores pagadores y asistentes de servicio al
cliente. La poblacin fueron 186 Jefes de Agencia, 1,340 receptores pagadores y 670
asistentes de servicio al cliente, en las 160 agencias a nivel nacional de Guatemala, con
un total de 2196 personas. Se tom 20 agencias por el sistema de conglomerados de
zonas, para realizar el estudio de campo. Adems se elaboraron 2 cuestionarios con
diez preguntas cada uno estructurado con respuestas cerradas y abiertas, el primero
2
un
mal manejo de
donde
exista
un
clima
organizacional
adecuado
para
trabajar
La
En sntesis,
Por otro lado en el contexto internacional, varios investigadores han abordado el tema
desde varios puntos de vista e instituciones, entre los cuales se puede mencionar a:
Flores ( 2007), realiz un estudio titulado Factores que originan la rotacin de personal
en las empresas mexicanas, el cual tuvo como objetivo identificar la relacin entre
rotacin de personal e insatisfaccin laboral, explicando el efecto que tiene la baja
remuneracin en la rotacin de personal. Los sujetos fueron el grupo Tuba Cero, S.A.,
representado en este caso por 20 ejecutivos con el siguiente perfil: gerentes de
comunicacin, gerentes comerciales, gerentes y ejecutivos de cuenta. Se utiliz como
10
instrumento un cuestionario tipo Likert el cual consisti en 10 tems que fueron medidos
en la siguiente escala: Alto nivel de rotacin: 4 puntos, mediano nivel de rotacin: 3
puntos, bajo nivel de rotacin: 2 puntos, no tiene efecto: 1 punto. Se concluy que las
principales causas de rotacin de personal son: la baja remuneracin, la seleccin
incorrecta y la baja motivacin.
Asimismo, Garca (2007), efectu un estudio de nombre Aplicacin de la estadstica
para la toma de decisiones relativas al problema de la rotacin de personal en una
empresa de distribucin en Chile. El objetivo del estudio fue la aplicacin de la
estadstica para la toma de decisiones relativas al problema y se pretendi presentar los
resultados obtenidos sobre las causas que motivan dicho problema en cada una de las
tiendas de la empresa de electrodomsticos. Los sujetos fueron 20 tiendas ubicadas en
la ciudad. Se utiliz como instrumento la frmula de ndice de rotacin, a travs del uso
de herramientas estadsticas. Se concluy que la empresa en estudio no hace uso de
herramientas estadsticas para determinar las causas de la rotacin de personal en las
tiendas de la ciudad capital, lo que se evidenci al observar que los ejecutivos de la
empresa no le dan la importancia necesaria a la rotacin de personal y desconocen las
consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Por lo tanto se
recomend a la empresa la utilizacin de la estadstica para determinar las causas de la
rotacin de personal.
Adems, Billikorpf (2004), efectu un estudio sobre la Rotacin de Personal en la
industria lechera en el estado de california de los estados unidos de norteamericana. El
objetivo fue determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o
mltiples, establecer cuales eran las razones y estimar las tasas de movimiento de
personal. Participaron 100 empleados de la industrial lechera. Se utiliz como
instrumento la frmula de ndice de rotacin de personal. Se concluy que las
principales causas de rotacin de personal de dicha industria son: la remuneracin, los
problemas personales, economa de la lechera, relaciones con compaeros, relacin
con administracin, despido, vivienda y transporte y los turnos de trabajo. Se
recomend utilizar una encuesta peridica para medir el grado de satisfaccin del
11
potencial, elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro
de la empresa. Adems de limitar la seleccin de candidatos que cumplan con el perfil
requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotacin y se lograra
obtener una tasa de retorno aceptable.
unos de
16
17
Hay, sin embargo, empresas que evalan la rotacin de personal tambin por
departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor, la
organizacin.
18
Por otro lado Sherman (1994), expresa que el ndice de rotacin de personal de un
departamento es un indicador de la forma como los empleados responden a su
ambiente de trabajo. El departamento del Trabajo de Estados Unidos (1994) sugiere la
siguiente frmula para calcular los ndices de rotacin de empleados:
Esto indica que el ndice de rotacin se representa en el porcentaje de persona que han
ingresado y egresado a la empresa, es decir, si existe un ndice de rotacin alto puede
indicar que la organizacin no es capaz de retener a sus empleados, ya sea porque no
les gusta el trabajo o por diversas razones: horario, salario, transporte, clima
organizacional. Un ndice de rotacin bajo puede indicar un estancamiento en la
organizacin.
Por su parte Chiavenato (2001), dice que la empresa es eficiente a medida que alcanza
los objetivos con un mnimo de recursos, esfuerzo y tiempo. Unos de los principales
problemas en la administracin de esta es medir y evaluar su funcionamiento a travs
de resultados y de la adecuada utilizacin de sus recursos. En la medida en que los
resultados de un sistema no sean satisfactorios ni sus recursos adecuadamente
utilizados, se deben hacer ciertas correcciones a estas y ajustar su funcionamiento. Lo
19
ideal sera crear una retroalimentacin capaz de almacenar, procesar y recuperar las
informaciones sobre el funcionamiento de la misma, que permita diagnosticar las
correcciones y los ajustes necesarios y evaluar la efectividad de los cambios y ajustes
para mejorar el desempeo de la empresa.
Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qu se van los empleados,
muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la ltima semana de
empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las
revisiones de evaluacin de desempeo, y clima organizacional.
Dentro de los fenmenos externos, se pueden citar la situacin de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la coyuntura econmica, las oportunidades de
empleo en el mercado, etc.
Adems Mondy (2005), afirma que las causas de retiro de personal pueden ser de
cierto modo previsible tales como: renuncias, muerte, servicio militar, etc.; otro grupo de
bajas son las que pueden venir de forma imprevisible, pero de las que se puede adquirir
una media estadstica de aos anteriores; estas puede ser: enfermedades largas,
prdida de facultades fsicas, faltas profesionales o disciplinarias y el despido o
abandono voluntario de los empleados mejor pagados o que no se adaptan a la
empresa.
Segn Robbins (2005), dentro de las causas internas que se dan en la organizacin,
se pueden mencionar las siguientes:
La poltica salarial de la organizacin
La poltica de beneficios de esta
El tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la misma.
El tipo de relaciones humanas desarrolladlas dentro de la misma
Las condiciones fsicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresa
La moral del personal dentro de la misma
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin
20
El jefe inmediato
El horario de trabajo
Las condiciones fsicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su
trabajo
Los beneficios sociales concedidos por la organizacin
Su salario
Las relaciones humanas existentes en su seccin
Las oportunidades de progreso que sinti dentro de la organizacin
Las oportunidades que encuentra en el mercado de trabajo
Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculacin pueden ser tabulados por
seccin, departamento, divisin o por cargo, para la mejor localizacin de los problemas
existentes. El nivel de detalle de los informes puede variar bastante.
Por consiguiente Chiavenato (2005), dice que existen, sin embargo, ciertos aspectos
que escapan totalmente a la percepcin y al control de los empleados y que deben ser
recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el
sistema de recursos humanos de la organizacin. Estos datos son los siguientes:
22
Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado perodo (mes,
semestre o ao) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.
Segn (Pez, 2002), expresa que, de acuerdo a los principios bsicos de gerencia la
rotacin de personal se refiere a la cantidad de movimientos de trabajadores que entran
y salen de una organizacin, ordinariamente expresado en trminos de proporcin de
23
La proporcin de
rotacin puede calcularse sobre la base del nmero de altas o separaciones, pero el
porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es el
ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al movimiento de trabajadores
que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas con frecuencia la mencionan
como uno de los factores que originan el fracaso de los ndices de productividad y de
eficiencia de las instituciones, que tiende a mantener el mismo ritmo que el de los
competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal han llegado
a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los
costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categoras: costos de separacin
para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.
En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal
en una dependencia especfica de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu
de la misma. Por cuanto estn muy conscientes que la rotacin de personal representa
un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse
los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y
tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la
reduccin de la rotacin de personal puede simbolizar un ahorro importante para la
organizacin, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que
ver con la misma.
Por consiguiente, Bumeran (2007) expresa que, la rotacin del personal causa costos a
las empresas en el reclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el
cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y
desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo. Mientras que
16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima
24
quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. Es evidente que hay un
desconocimiento de los empleados, deber conocerse que los motiva. Las empresas
deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en
costos de rotacin, empleados que no estn rindiendo al 100%, o ms capacitacin. La
rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo
mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas
econmicas para la empresa.
25
Cuando hay ms necesidad de empleo se tendra que dar menos rotacin, cuidar ms
el trabajo porque existen menos posibilidades de encontrar otro. En Mxico, un nivel de
desempleo de ms o menos 4% es muy bajo si se compara con el estndar europeo, y
quiere decir que es ms fcil encontrar trabajo, por lo tanto es ms fcil cambiar de
trabajo y esto afecta directamente a la rotacin.
expresa que, las empresas que han experimentado altas rotaciones de personal o que
tienen miedo de experimentarlas, slo se han preocupado por saber por qu los
empleados desean cambiar de trabajo. Cuando lo que deberan estar preguntndose es
si sus empleados estn realmente satisfechos con lo que hacen en la empresa.
Muchas empresas cometen el error de preocuparse del por qu, del cundo y del a
dnde en relacin a la rotacin del personal y pierden el tiempo haciendo estadsticas
que no conducen a nada, dejando de lado lo esencial y es que los trabajadores slo se
quedan si se sienten valorados y apreciados en todos los sentidos y para los
trabajadores sentirse satisfechos es sinnimo de sentirse bien.
En este mismo orden: ambiente laboral, sueldo, beneficios y la posibilidad de hacer
carrera, es lo que mantiene a los empleados en la empresa, por lo que una buena
combinacin de dichos factores asegurar de que adems de ser productivos, tambin
valorarn
su
trabajo
decidirn
26
quedarse
donde
estn.
El segundo error sucede cuando las empresas piensan que ya estn haciendo todo lo
necesario para mantener satisfechos a los empleados. Porque as lo dice el informe tal
o porque es lo que cada Director dijo en la ltima reunin de comit y en lugar de
asegurarse de que es as, se encuentran con que muchos de sus trabajadores siguen
abandonando la empresa por no sentirse a gusto en ella.
El tercer error es buscar culpables en todas partes, cuando la nica culpable es la
empresa y su directiva al ser incapaces de reconocer y aceptar los errores N1 y N2, lo
que indefectiblemente da paso al cuarto error, que es dedicar tiempo, dinero y esfuerzo
en buscar e identificar (fantasmas) a los supuestos culpables, bajo la creencia y la
conviccin de que alguien ms es el nico responsable de que la plantilla salga en
desbandada.
Como resultado de lo anterior, comienza la contratacin de consultores, la creacin de
informes, reportes y estadsticas (todos innecesarios) y lo que es peor, el sealamiento
formal y el establecimiento de responsabilidades, que en muchos casos incluyen
aspectos tan diversos como: la oferta y la demanda, las polticas del gobierno, la
inmigracin y la subida del petrleo a entes o personas tan fciles de culpar como: el
departamento de RRHH y/o los supervisores (mandos medios). Utilizando las razones
ms patticas, llegando incluso a culpar a los mismos empleados que, segn la
empresa, se marchan por ser unos irresponsables y faltos de fidelidad.
Si una empresa centra sus esfuerzos en averiguar lo que piensan sus empleados y
luego toma medidas acordes al respecto, es muy seguro que reduzca al mnimo la
rotacin de personal.
Por consiguiente, Flores, (2008), dice que se identific la relacin entre la rotacin de
personal e insatisfaccin laboral explicando el efecto que tiene la baja remuneracin en
la rotacin de personal y se analiz como afecta la seleccin incorrecta y la motivacin
en la rotacin de personal. En adicin se estudio la importancia que tienen las bajas
biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotacin de
personal.
27
Una de las causas que puede generar la rotacin es la insatisfaccin laboral sobre
todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
establecindose una competencia entre la oferta y demanda donde es el trabajador
quien tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en
dicha eleccin.
Otras de las causas se pueden agrupar de la siguiente manera: bajas socialmente
necesarias, bajas por motivos laborales que dependen de la organizacin y bajas por
decisin propia de la empresa. Adems otra causa que ha aumentado desde el punto
de vista laboral es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta
relacin no se corresponde, el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin
dentro o fuera de su centro laboral. Otra causa son la condiciones laborales, cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace
que ste se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin de personal.
Adems esta la relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en
la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la
misma. En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y
promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos
de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad a la que pertenecen.
I.1.5. DETERMINACIN DEL COSTO DE LA ROTACIN DE PERSONAL
Chiavenato (2001), expresa que la rotacin de personal involucra una serie de costos
primarios y secundarios.
Por otro lado entre los costos secundarios se pueden mencionar los siguientes:
Efectos sobre el empleado que tiene que hacer el trabajo del ex empleado
Baja produccin del nuevo empleado debido al periodo de ambientacin
Inseguridad de este y su interferencia en el trabajo de los compaeros.
Efectos en la actitud del personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional
Por ltimo los costos terciarios de la rotacin se relacionan con los efectos colaterales
mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los
costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos
terciarios son solo estimables:
29
Por otro lado Sherman (2004), dice que en lo que respecta a los costos de la rotacin
de personal, la sustitucin de un trabajador puede consumir mucho tiempo y dinero. Los
costos pueden ser en tres sentidos: los de separacin para el empleado, de adquisicin
y de entrenamiento para el nuevo colaborador.
Adems Chiavenato (1999), dice que entre ms altos son los costos de una tasa alta
de rotacin y
eficiente de una organizacin, cada vez que se retira un empleado que ya desarroll
conocimientos y experiencia en el puesto, se debe invertir tiempo para encontrar su
reemplazo y que ste se prepare, es decir, ser entrenado para poder desempear
responsablemente su puesto. Un aspecto que es importante es que la rotacin se
genera en los empleados que por cuyos resultados de rendimiento satisfactorio, no se
deseara perder.
Asimismo, Chiavenato (2001), expresa que la rotacin de personal trae graves efectos
negativos para la economa como un todo:
La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del desarrollo
econmico, y provoca una mayor concentracin de la renta. A su vez ocasiona la cada
del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los empleados. De este modo, las
pequeas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin
ms rpida y de generacin de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector
terciario, reduciendo an ms las posibilidades de crecimiento de la demanda.
como medio de contener la carga asistencial exigida. La mayor intervencin del Estado,
por su lado, exige una mayor carga tributaria y grava a las empresas y a los individuos
con mayor volumen de renta personal.
A medida que el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera
de cuidar su dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda
ser visto. En vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones
financieras que adems de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institucin ofrece
diferentes opciones como: crditos, opciones para la compra de locales, compra de
ttulos, valores, fideicomiso, etc.
31
se describe su
al
perodo
julio
diciembre
de
ese
mismo
ao.
02 de Enero de 1998,
Cuenta
cuenta con ms de 700 agencias en todo el pas (26 regiones), donde se hablan
diferentes idiomas mayas, existen diferentes costumbres y las comunidades trabajan en
distintas actividades econmicas; adems al presente ao tiene ms de 5, 000,000 de
clientes y ocupa unos de los primeros lugares a nivel nacional.
Es una Institucin que no discrimina etnias ni clases sociales y trata a todos sus clientes
internos y externos por igual. Es una Institucin bancaria diferente que desde su
34
nacimiento ha demostrado que los servicios bancarios son para todos, llegando a cada
rincn de Guatemala.
Por otro lado lo que la Institucin Financiera busca en los futuros colaboradores, son
personas orientadas al servicio, comprometidas consigo mismo, sus familias y hacia la
Institucin, en consecuencia con el pas. Adems personas sencillas que traten por
igual a todos los clientes. Y personas que manejen valores y principios morales, pues
se cree que al apoyar el trabajo honrado se est fomentando la confianza en el
progreso del pas, pues la meta es: construir un futuro basado en principios de
solidaridad que se vern reflejados en el desarrollo de Guatemala. La misin ser
colaborar y servir desde el puesto de trabajo para fortalecer a la Institucin.
(Informacin proporcionada por trifoliar de la Institucin, 2009) (s-p).
35
Por ltimo, los valores y principios morales por los que se rige la Institucin son los
siguientes: Estos se manejan uno por cada mes del ao:
Flexibilidad
Solidaridad
Servicio al Cliente
Entusiasmo
tica
Responsabilidad Social
Prudencia
Confianza
Identidad Nacional
Respeto
Trabajo en Equipo
Originalidad
venta
de
moneda
extranjera,
recaudacin
de
impuestos,
cheques
de
montos
mayores
efectuarle
los
registros
correspondientes
Revisar y operar notas de crdito y dbito
Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certifica
Atender a clientes en consultas que le efecten, sobre los servicios del banco
Efectuar el pago de nmina quincenal a empleados de diferentes dependencias
privadas y gubernamentales
Efectuar operaciones de cierre y cuadre contable, en forma diaria, mensual y
anual.
Efectuar y cumplir con procedimientos, leyes, y disposiciones vigentes que rigen
la actividad que realiza
Realizar otras tareas y funciones afines al puesto, que le asigne el jefe inmediato
superior
Finalmente con base en lo expuesto en los puntos anteriores se puede determinar que
la rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos
fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el
comportamiento del personal. Por otro lado es una variable dependiente de aquellos
fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos
se menciona la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la
coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado, etc. A medida que
el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera de cuidar su
dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda ser visto. En
vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones financieras
que adems de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institucin ofrece diferentes
opciones como: crditos, opciones para la compra de locales, compra de ttulos valores,
fideicomiso, etc., para que estas instituciones presten un buen servicio requieren de
personal comprometido e identificado y la rotacin de personal es un factor que impide
esta coyuntura por los que determinar sus causas y luego erradicarlas es de vital
importancia para la sobrevivencia de estas instituciones.
38
II.
valioso que tiene una organizacin por lo que hay que saber valorarlo al mximo, por
ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn
los colaboradores que pertenecen a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad
de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tiene los colaboradores con los
resultados en la organizacin. La rotacin de personal es efecto de la consecuencia de
ciertos motivos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y
el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos
fenmenos internos y externos de la oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado laboral,
Por
de la
39
II. 1 Objetivos
llevaron al
40
Para ello, se tomaron los datos obtenidos en la entrevista de salida de este grupo de ex
colaboradores, limitando con ello los resultados a este grupo especfico. Por lo anterior
los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para otras empresas o regiones
de la Institucin, sin embargo, pueden proporcionar una idea general para otras
instituciones con caractersticas similares.
.
II.4 Aporte
Los beneficiados con los resultados que revele el estudio de las causas de la rotacin
de personal sern la Institucin Financiera y el departamento de Recursos Humanos,
ya que aportar a la organizacin datos valiosos para la toma de decisiones
estratgicas en los procesos de recursos humanos, especialmente los relacionados con
el reclutamiento y seleccin de personal.
41
Por ltimo, en Guatemala ser de apoyo para que se pueda tener un estudio que ayuda
a que las Instituciones Financieras optimicen sus procesos de recursos humanos con el
fin de tener un bajo ndice de personal.
42
III. MTODO
III.1 Sujetos
Las caractersticas de los sujetos a utilizar para la investigacin fueron las siguientes:
Tabla No. 1
Gnero
Cantidad
Femenino
12
Masculino
Nivel Acadmico
Cantidad
Diversificado
Universitario
12
Antigedad
Cantidad
6 meses
1 ao
2 aos
5 aos
Tabla No. 2
Tabla No. 3
43
Tabla No. 4
No. De Agencias
20
Regin
1
Metropolitana
Tabla No. 5
Edad
Cantidad
18 a 20
10
21 a 25
26 a 35
III. 2 Instrumento
Para la recoleccin de la informacin se utiliz como Instrumento la
Entrevista de
Salida que fue proporcionada por la Institucin Financiera, la cual esta anexada a los
expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador de la
regin I Metropolitana que se retiran de la Institucin Financiera. La entrevista de salida
permite realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que se retira el
personal de receptora. Dicho instrumento cuenta con once preguntas abiertas y la que
interesa de dicho instrumento es la pregunta nmero nueve la cual es: Por qu motivo
o motivos usted se va de la Institucin?
44
III.3 Procedimiento
a) Se solicit por escrito la autorizacin a la Gerente Administrativa y de Servicios
Administrativos de la Institucin Bancaria el permiso correspondiente para poder
efectuar el trabajo de campo.
b) Luego se concert una cita con la Jefe de la Unidad de Relaciones Asistenciales
con el objeto de poder tener acceso a los expedientes laborales del personal de
Receptora que se ha retirado de la Regin I Metropolitana en los cuales se
encuentran la Entrevista de Salida.
c) Posteriormente se recopil la informacin obtenida de las Entrevistas de Salida.
d) Se establecieron las causas principales por las cuales se retira el personal de
Receptora de la Regin I Metropolitana.
e) Se proces y analiz la informacin.
f) Se discutieron los resultados.
g) Se establecieron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
h) Se elabor el informe final.
i) Se plante a la Gerente Administrativa y de Servicios
46
48
Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre gnero y
motivos de retiro, en la que se puede observar que de 20 sujetos investigados, 14
pertenecen al gnero femenino y 6 al gnero masculino, siendo el primer gnero el ms
recurrente, provocando la rotacin
49
pues este ha
50
51
52
Algo importante que vale la pena mencionar, que dentro de las polticas deber
de considerarse una referente al personal contratado, el cual deber someterse
constantemente a seminarios, talleres, cursos y plticas, para profesionalizarlos
y hacerlos ms competitivos en las labores comunes.
53
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Actualmente es importante conocer las causas de rotacin de personal en las
organizaciones ya que el departamento de recursos humanos necesita poseer
informacin sobre su propia gestin y a travs de sta saber las carencias y fortalezas
que genera sus operaciones.
Esta informacin se puede obtener a travs de los trabajadores que se desvincularon
de una empresa por medio de la entrevista de salida siendo esta el principal medio
utilizado para diagnosticar las causas de rotacin de personal, por lo tanto estas
podran ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que est correcto o
incorrecto en los asuntos de la compaa.
Por lo anterior el presente estudio de investigacin plantea la necesidad de conocer los
motivos principales por los cuales el personal de receptora de la regin I metropolitana
de una institucin financiera se retira de la misma.
Por otro lado, Lacanal (2005), estableci en su tesis, que la herramienta que sirve para
mostrar las causas de la rotacin de personal es la entrevista de salida, herramienta
que tambin fue utilizada en la presente investigacin, misma que sirvi para encontrar
y determinar causas internas y externas de rotacin de personal del rea de receptora,
los cuales presentaron su renuncia a la Institucin Financiera.
En sntesis, puede indicarse que en el mbito nacional, la rotacin de personal es uno
de los problemas que preocupan a los ejecutivos del rea de recursos humanos de las
organizaciones, situacin que hace necesario compensar las salidas de personal
mediante entradas del mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados
con nuevas admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporcin
adecuada para que opere el sistema.
55
56
Finalmente, Robbins (2005), dice que las entrevistas de salida que se realizan durante
un periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen informacin valiosa
sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican
patrones que arrojan los puntos dbiles en el sistema de administracin de recursos
humanos de la organizacin. El conocimiento de esto permite llevar medidas
correctivas. Adems la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de
capacitacin y desarrollo, disear una planificacin estratgica e identificar las reas
donde se requieren cambios. Lo anterior coincide con la propuesta presentada en esta
investigacin, en donde se indica que la capacitacin continua del recurso humano, le
permite obtener un valor agregado que repercute en el desarrollo del recurso humano,
aspecto sumamente til para las empresas.
57
VI. CONCLUSIONES
58
VII. RECOMENDACIONES
genero
femenino;
promover
ascensos
laborales
capacitar
constantemente al personal.
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
60
61
62
SIB. GOB. (2009). Consultado en octubre 2009. (En red) Disponible en:
http//www. Sib.gob.gt.
Senior Manager en corporaciones multinacionales (2008). Rotacin de personal
cmo evitar perder empleados? Consultado en octubre 2009. (En red)
Disponible
en:
http://multinationalcorp.blogspot.com./2008/07/rotacin
de
personal.html.
Tzul, G. (2007). Seleccin de personal. Factor para la minimizacin de rotacin de
personal en las empresas hoteleras en la Cuidad de Quetzaltenango. Tesis
indita. Universidad Rafael Landvar Guatemala.
Urrea, R. (1997). Beneficios econmicos que brinda el solidarismo y su incidencia
en la rotacin de personal. Tesis indita. Universidad Rafael Landvar.
Guatemala.
Werther, W. y Davis, K. (2008). Administracin de Recursos Humanos. (6ta.
Edicin). Mxico: Editorial Mc Graw-Hill.
Velsquez, P. (2009). Induccin como herramienta para reducir la rotacin de
personal en el departamento de ventas de las empresas inmobiliarias de la ciudad
de Quetzaltenango. Tesis indita. Universidad Rafael Landvar. Guatemala.
Zenger, J.H. (2008). Un mal jefe provoca una alta rotacin de personal.
Consulado
en
octubre
2009.
(En
red)
Disponible
en:
63
ANEXOS
64
ENTREVISTA DE SALIDA
Direccin de Recursos Humanos
NOMBRE: ______________________________________________
EDAD:______ FECHA___________
AGENCIA:_______________________
65
66
67
PROPUESTA
ACCIONES PARA REDUCIR LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL EN LA
REGIN I METROPOLITANA
1. Antecedentes
La presente propuesta, nace a raz de la investigacin realizada, en donde los
resultados obtenidos durante el periodo de octubre a diciembre del ao 2009, en una
Institucin Financiera, indican que dicha Institucin si cuenta con un proceso de
reclutamiento y seleccin, mismo que adems aplican. No obstante lo anterior, se dan
retiros por renuncias de personal que son variadas (8 en total), siendo las 2 causas
principales, segn el alto ndice de rotacin, las referentes a: OTRO TRABAJO (7
RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=35% DEL TOTAL) y AMBIENTE DE
TRABAJO (3 RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=15% DEL TOTAL). Se
indica que las 2 anteriores causas mencionadas por renuncias de trabajo, son las
principales, pues ambas hacen el 45% del total investigado.
Asimismo en dicha investigacin, se determin que de 20 sujetos en condicin de retiro
investigados, el 65% corresponde al gnero femenino y el restante 35% al gnero
masculino. Las causas que se dieron dentro del gnero femenino son 6, de un total de 8
investigadas, siendo las ms recurrentes: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA ACTITUD
DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION y AMBIENTE DE
TRABAJO. Las causas que se dieron dentro del gnero masculino, fueron 2 de un total
de 8 investigadas, siendo estas las referentes a OTRO TRABAJO y VIAJE A USA.
Adems se logr determinar que de las 8 causas recurrentes, unas son de carcter
interno y otras de carcter externo, pudindose mencionar entre las primeras a: MALA
ACTITUD DE SERVICIO y PROBLEMAS PERSONALES DENTRO DE LA AGENCIA; y
dentro de las segundas a: OTRO EMPLEO, VIAJE A USA y FAMILIA.
2. Objetivo general
Minimizar las causas de rotacin del personal de la regin I Metropolitana,
que se desempean como receptores pagadores.
3. Objetivos especficos
Minimizar las causas internas y externas, que provocan la rotacin de
personal de la Institucin Financiera, principalmente en el gnero
femenino.
Contar con personal motivado y plenamente identificado con la Institucin,
cubriendo con ello la accin de fidelizar al empleado.
4. Polticas
Para alcanzar los objetivos de la propuesta, es necesario contar y aplicar las polticas,
que se detallan a continuacin:
69
5. ACCIONES
A continuacin, se presentan las acciones a seguir para minimizar las causas internas y
externas de rotacin del personal de receptora de la regin I Metropolitana. Con la
puesta en prctica de dichas acciones, se da cumplimento al objetivo general, objetivos
especficos y a las polticas planteadas para esta propuesta. Finalmente, se distingue la
causa segn su naturaleza es decir, si es interna o externa.
70
CUADRO
ACCIONES A SEGUIR PARA MINIMIZAR LAS CAUSAS DE ROTACIN DE
PERSONAL
CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL
1. OTRO TRABAJO
(causa externa)
ACCIONES A SEGUIR
1.1 Revisar
las
jornadas
perjudicial
para
el
personal de receptora.
1.3 Estimular
al
empleado
profesionalizarse
en una
plaza
de
mayor
jerarqua.
1.4 Disponer
de
un
fondo
el
faltante
de
caja.
1.5 Disponer
sociales
de
(salud,
programas
vivienda,
apoyo
econmico
(cooperativas,
prstamos
condicin
socio-
econmica.
1.6 Ubicar
71
laboralmente
al
fomentar
el
cumplimiento de valores y
principios.
1.8 Mejorar la competitividad de
la institucin en general, a fin
de que el recurso humano
contratado,
se
sienta
estimulado de pertenecer a
una
Institucin
Financiera
estable y en crecimiento.
2. SALARIO
(causa interna)
la
Institucin
Financiera.
2.2 La accin anterior, permitir
analizar si es necesario modificar
o ajustar, las polticas salariales
actuales.
2.3 Poner en prctica el plan de
gestin comercial, para que todas
las
agencias
lleguen
ser
personal
de
las
agencias
Implementar
de
forma
72
mensual.
3. VIAJE A USA (causa
externa)
4. MALA ACTITUD DE
SERVICIO
proceso de Reclutamiento y
(causa interna)
calidad
satisfecho,
personal,
total,
cliente
motivacin
trabajo
en
de
equipo,
tica
de
profesional,
cortesa
organizacional.
Esta
clima
accin,
73
de
vida
gastos
(externa)
otras
universitarias,
Auditora,
carreras
tales
como
Administracin
de
Empresas y Derecho.
6.2 Llegar a tener otras sedes
universitarias
que
sean
Compensar
humano
con
al
recurso
opciones
de
7.1
Crear
programas
de
los
colaboradores
institucin,
centrarse
de
la
en
sus
concentracin,
para
74
Se
sugiere
actualizar
al
Realizar
campaas
de
das
jornadas
de
campo,
deportivas
familiares, etc.
75
NOMBRE DE LOS
No. DE
HORARIOS
LUGAR DEL
COSTO POR
CURSOS
SESIONES-
EN QUE SE
CURSO VA E-
COLABORADOR
DAS
IMPARTIRAN
LEARNING POR
PARA LA
LUNES Y
MEDIO DE PAGINA
INSTITUCIN
VIERNES
WEB DE LA
SECCIN DE
CAPACITACION A
DISTANCIA
7 HABITOS DE LA
GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
DE 08:00 AM
RED DE AGENCIAS
A 10:00 AM
DE LA REGIN I
Q. 86.00
METROPOLITANA
CALIDAD TOTAL EN
ATENCION
AL
CLIENTE
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
SERVICIO
AL
CLIENTE A TRAVES
DEL TELEFONO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
CLIENTES DIFICILES
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
COMO
DISFRUTAR
MAS DE MI TRABAJO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
COMO GENERAR UN
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
COMO MANEJAR LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
COMUNICACIN
ASERTIVA
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
AMBIENTE
FAVORABLE EN LA
RELACION
DE
TRABAJO
76
COMUNICACIN
POSITIVA
EN
SERVICIO
CLIENTE
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
TICA Y VALORES
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
FORMANDO
EQUIPOS DE
DESEMPEO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
FORMANDO
EQUIPOS EFECTIVOS
DE TRABAJO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
INTEGRACION
DE
EQUIPOS
DE
TRABAJO DE ALTO
DESEMPEO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN EL
SERVICIO
AL
CLIENTE
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
LEY BANCARIA
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
Q. 86.00
LIDERAZGO
PERSONAL
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
LIDERAZGO:GESTION
DEL
TALENTO
Y
VALORES
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
ME AMO, AMO MI
TRABAJO Y AMO A MI
FAMILIA
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
MOTIVACION EN EL
PUESTO
DE
TRABAJO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
EL
AL
ALTO
77
Q. 86.00
Q. 86.00
RELACIONES
INTERPERSONALES:
COMO CREAR UNA
CONDUCTA
EFECTIVA
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
TRABAJO EN EQUIPO
DE 08:00 AM
A 10:00 AM
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
Q. 86.00
CURSO
DURACIN EN
DURACION EN
TOTAL
HORARIO
SESIONE
COSTO POR
HORAS-
HORAS-
EN
COLABORADOR(INCLU
CAPACITACIO
CAPACITACIO
HORA
YE ALIMENTACIN,
N VIA
HOSPEDAJE,
PRESENCIAL
CAPACITACI
TRASPORTE Y COSTO
NA
DE HORA HOMBRE DE
DISTANCIA
LOS FACILITADORES
INTERNOS)
Induccin
a
Receptores
Pagadores
24
26
1.072,00
Q. 2,000.00
A 17:00
PM
Cheques
-Endosos
-Manejo de
efectivo
-Medidas de
seguridad de
los billetes.
Compensaci
n
-Cobros por
cuenta ajena
-Practica en
agencia
-Solucin de
casos
prcticos
Manual de 4
faltantes
y
sobrantes
DE 8:00
DE 8:00
AM
12:00
PM
78
MATERIALES
COSTO
HOJAS
Q.26.00
LAPICERO
Q. 10.00
REFACCIN
Q. 50.00
TOTAL
Q. 86.00
la
respectiva
evaluacin de comprensin.
7. Descripcin de la propuesta
La presente propuesta, aporta elementos tiles y valiosos para coadyuvar a la toma de
decisiones y va encaminada a minimizar 8 causas de rotacin de personal,
encontradas por motivos de renuncia, como: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA
ACTITUD DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION, AMBIENTE DE
TRABAJO, entre otras.
79
identificado con la Institucin, pero sobre todo ms eficiente en las atribuciones del
puesto asignado de receptora.
9. Observaciones
La Seccin de Capacitacin, Unidad de programas de induccin y la Unidad de
Desarrollo Profesional, sern las encargadas de llevar a cabo esta propuesta, siempre y
cuando la Direccin de RRHH autorice y supervise la misma.
80