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Ralisation de la couverture : Pierre-Andr Gualino


Ralisation de la maquette intrieure : SG Cration
Mise en page et infographie : Lumina Datamatics

Dunod, 2016
5, rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-075002-3

Les auteurs de Strategor


Jean-Loup ARDOIN, diplm dHEC et docteur de lUniversit du Minnesota, est professeur HEC-Paris. Il a t
successivement directeur de centre dExecutive Education et du MBA dHEC. Ses recherches, son enseignement et ses
activits de conseil portent sur la mise en uvre de la stratgie, le contrle de gestion, la performance financire, le
dveloppement durable et la responsabilit sociale des entreprises.
Erwan BARBIER est ingnieur et diplm du MBA dHEC. Il a dabord fait partie des quipes informatiques dEurosport puis
du groupe de services informatiques Atos Origin avant de rejoindre HEC Paris. Son activit est axe principalement sur le
dveloppement des partenariats avec les entreprises. Ses centres dintrts concernent linnovation, la diversit culturelle, les
hautes technologies et lentreprenariat.
Jrme BARTHLEMY est professeur de stratgie et de management lESSEC. Il est galement rdacteur en chef de la
Revue franaise de gestion. Ses recherches sur les stratgies dexternalisation et le management des rseaux de franchise ont
t publies dans des revues telles que Strategic Management Journal, Journal of Management Studies, Journal of
Business Venuring et MIT Sloan Management Review. Il est diplm de lESSEC et titulaire dun Doctorat s Sciences de
Gestion dHEC. La quatrime dition de son ouvrage Stratgies dexternalisation a paru aux ditions Dunod en 2014.
Georges BLANC, ancien lve de lcole Normale Suprieure de Cachan, agrg de lUniversit, ITP Harvard, est professeur
mrite HEC Paris, institution o il a fait toute sa carrire comme enseignant et chercheur. Il a t professeur visitant dans
diffrentes universits aux tats-Unis, en Nouvelle Zlande, en Chine et au Brsil. Il est professeur associ la Fondation Dom
Cabral, expert auprs de plusieurs institutions internationales et consultant en stratgie et changement organisationnel dans
diffrentes entreprises en Europe, en Amrique Latine et en Inde.
Gilles BORDES-PAGS est ancien lve de lENAC (cole Nationale de lAviation Civile). Il est entr comme pilote Air
France en 1983. Diplm de lEMBA dHEC en 1995, il est devenu directeur du dveloppement dAir France en 1996. ce titre,
il fut en charge de la planification stratgique et de lintelligence conomique de 1997 2009 et occupe depuis la fonction de
directeur des relations stratgiques.
Laurence CAPRON, docteur HEC, est professeur de stratgie lINSEAD, titulaire de la Chaire Paul Desmarais et directrice
du programme de formation continue sur les fusions et acquisitions. Elle est co-auteure du livre Build, Borrow or Buy: Solving
the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012). Elle a publi de nombreux articles dans Strategic Management
Journal, Organization Science, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Financial Times, Chief
Executive, Harvard Business Review. Elle est membre du comit ditorial du Strategic Management Journal, la revue
acadmique leader en stratgie dentreprise.
Xavier CASTAER, docteur de lUniversit du Minnesota, est professeur assistant de stratgie lUniversit de Lausanne. Il a
enseign entre autres lESADE, la London Business School et aux Universits de Barcelone, Genve et Minnesota. Ses
recherches concernent la corporate strategy et la stratgie de croissance des groupes diversifis. Il a notamment publi ses
travaux dans Administrative Science Quarterly et Strategic Management Journal.
Franois CAZALS est professeur affili HEC Paris. Il enseigne le marketing et les stratgies digitales dans les programmes
pour cadres et dirigeants dHEC Executive Education. Il est galement directeur pdagogique de plusieurs programmes sur
mesure pour les entreprises et directeur acadmique du programme La relation client lheure du Big Data . Par ailleurs, il est
consultant en stratgies digitales.
Michel CRMADEZ, professeur honoraire de stratgie et politique dentreprise HEC Paris, sintresse principalement au
changement organisationnel, au dveloppement des rseaux inter entreprises et lorganisation des entreprises en rseau interne.
Spcialiste de la sant et de lducation, il a conu des approches managriales adaptes la spcificit de ces domaines.
Jean-Pierre DTRIE, ancien HEC et diplm dtudes Suprieures en Droit des Affaires (Paris II), est professeur mrite au
groupe HEC. Il y a cr puis dirig pendant 15 ans le master Strategic Management. Il est aussi lauteur dun programme de
formation en ligne la stratgie dentreprise et a dirig la rdaction des quatre premires ditions de Strategor. Il est par ailleurs

directeur associ dun cabinet de conseil de direction et conseiller scientifique dun cabinet danalyses stratgiques sectorielles.
Administrateur de socits de taille moyenne, cotes et non cotes, mais aussi business angel, il travaille troitement avec
lincubateur et le centre dentreprenariat du groupe HEC.
Rodolphe DURAND, diplm dHEC, matre en philosophie (Sorbonne) et docteur en sciences de gestion, est professeur HEC
Paris, en charge du MSc in Strategic Management et du centre de recherches Society and Organizations. Ses travaux portent
sur les dterminants stratgiques, sociaux et institutionnels de lavantage concurrentiel. Il est lauteur de LOrganisation Pirate
avec J.-P. Vergne (Harvard Business Review Press, 2010) et La Dsorganisation du Monde (Le Bord de Leau, 2013).
Pierre DUSSAUGE est professeur de stratgie dentreprise et doyen de la facult et de la recherche HEC Paris. Il est
diplm dHEC et docteur de lUniversit Paris-Dauphine. Il a t professeur-visitant la Ross Business School de lUniversit
du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches rcentes, publies entre autres dans Strategic Management Journal, Journal of
International Business Studies et European Management Journal, MIT Sloan Management Review portent sur les alliances
stratgiques, notamment dans les activits de service.
Mireille FAUGRE, diplme dHEC, a t membre du comit excutif de la SNCF et directrice gnrale de SNCF Voyages.
Elle a notamment dvelopp loffre idTGV et lanc et prsid voyages-sncf.com, leader de le-tourisme en France. Depuis 2010,
elle est directrice gnrale de lAssistance Publique Hpitaux de Paris (AP-HP). Elle est galement administratrice
indpendante dEssilor International et dEDF et prside le comit dthique du conseil dadministration dEDF.
Bernard GARRETTE, diplm dHEC et docteur en sciences de gestion, est professeur de stratgie et politique dentreprise
HEC Paris et directeur dlgu du MBA HEC. Il a t visiting professor la London Business School et consultant chez
McKinsey. Ses recherches, publies notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business
Studies, California Management Review et Research Policy, portent sur les stratgies dalliance internationales et les stratgies
de croissance la Base de la Pyramide.
Oliver GOTTSCHALG est ingnieur (Universit de Kalsruhe, Allemagne), titulaire dun MBA de la Georgia State University et
dun PhD de lINSEAD. Ses recherches concernent principalement la stratgie et la performance des investisseurs en capital
risque (private equity). Auteur de nombreux articles scientifiques et managriaux (dans Harvard Business Review, Academy of
Management Review, Review of Financial Studies), il conseille plusieurs acteurs majeurs des LBO en Europe. Il coordonne les
activits de lObservatoire de Private Equity HEC.
Frdric ISELIN, professeur affili HEC Paris et directeur du Centre dentrepreneuriat, est docteur en sciences de gestion,
diplm HEC Executive MBA et titulaire dun Mastre de recherche en marketing de linnovation. Spcialiste de linnovation et
de la cration dentreprise et ancien entrepreneur, il est galement mdiateur interentreprises et consultant.
Jean-Paul LARON est professeur de stratgie internationale HEC Paris. Ancien directeur de la Grande cole HEC et cofondateur de CEMS Global Alliance, il a t visiting professor FGV/EAESP (So Paulo), la Graduate School of Management
(Universit dtat de St Petersbourg), et Tsinghua School of Economics and Management (Pkin). Il travaille sur le management
international et la stratgie dentreprise dans les pays mergents. Il est membre de lAdvisory Board du Baltic Management
Institute, Louvain School of Management, et NHH school of Economics.
Herv LAROCHE, diplm dHEC et docteur en sciences de gestion, est professeur ESCP Europe. Ses recherches portent
sur les processus de dcision dans les organisations, les questions de risques et de fiabilit, et sur les rles et fonctions des middle
managers. Auteur de nombreuses publications acadmiques et managriales (Organization Science, Organization Studies,
Journal of Risk Research, etc.), il est rdacteur en chef de lEuropean Management Journal.
Laurence LEHMANN-ORTEGA, diplme dHEC, docteur en sciences de gestion, est professeur affili HEC. Ses
enseignements et ses recherches portent sur la cration de business models innovants. Elle est galement coordinatrice
acadmique de lEMBA dHEC et directrice pdagogique de plusieurs programmes sur mesure pour les entreprises.
Frdric LEROY est ancien lve de lcole Normale Suprieure dUlm, diplm en philosophie, docteur HEC en sciences de
gestion et professeur affili au dpartement Stratgie dHEC. Il enseigne dans la plupart des programmes du groupe HEC. Ses
recherches portent sur la phase dintgration dans les fusions-acquisitions et les processus dapprentissage et de partage de
comptences. Il travaille aussi sur les problmatiques de gestion de linnovation dans les organisations. Il a publi la 4e dition de
son livre Les Stratgies de lentreprise aux ditions Dunod en 2012.
Karine LE JOLY, diplme de lEM Lyon et du doctorat HEC, est directeur de linnovation et de la coordination acadmiques

HEC Executive Education. Spcialiste de lingnierie et de la coordination pdagogique pour les programmes internationaux de
formation de dirigeants, elle a notamment t directrice des tudes du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC, New
York University et London School of Economics and Political Science.
Valrie MOATTI, diplme de lESCP et docteur en sciences de gestion, est professeur ESCP Europe. Elle a occup
pralablement diverses responsabilits en finance et stratgie, successivement chez Procter & Gamble et Pinault-PrintempsRedoute. Elle est lauteur de nombreuses publications sur les stratgies de croissance et la dimension stratgique du supply chain
management.
Bertrand MOINGEON, auteur de plus de quatre-vingt publications sur le management stratgique et la gestion du changement,
est professeur et directeur gnral adjoint de HEC Paris. En charge de lExecutive Education et du dveloppement acadmique,
il sintresse lapprentissage organisationnel dans la ligne des recherches de Chris Argyris avec lequel il a travaill la
Harvard Business School comme professeur invit.
Jean-Pierre NIOCHE est professeur mrite HEC. Il a galement enseign SciencesPo, lEna, Polytechnique, lUniversit
de Paris I Panthon-Sorbonne et Dauphine, ainsi que dans plusieurs universits trangres des deux cts de lAtlantique. Ses
recherches et publications sont consacres aux processus de dcision, aux stratgies politiques des entreprises, au management
public et lvaluation des politiques publiques. Il est consultant en stratgie et valuation des institutions denseignement
suprieur.
Alexandre PERRIN est professeur de stratgie lEdhec et responsable de la filire Business Management. Il est titulaire dun
doctorat en gestion de luniversit de Sophia Antipolis et travaille sur les problmatiques de knowledge management. Il a t
professeur Audencia Nantes.
Bertrand QULIN, docteur en conomie, est professeur de stratgie et politique dentreprise HEC Paris. Il a t doyenassoci en charge du doctorat HEC (1999-2005) et prsident de lAssociation Internationale de Management Stratgique (20052006). Il assure actuellement la direction acadmique de lAdvanced Certificate Digital and Telecom Businesses de lEMBA
dHEC. Ses recherches portent sur lconomie des cots de transaction, les formes organisationnelles des entreprises,
lexternalisation des activits stratgiques et les partenariats publics-privs. Il a publi de nombreux articles dans des revues
internationales et franaises sur ces thmes.
ric QUMARD est professeur affili au dpartement Stratgie et Politique dEntreprise dHEC Paris. Aprs plusieurs annes
de carrire comme cadre dirigeant au sein de grands groupes internationaux, il exerce en tant que Conseil de Direction sur les
thmes de la stratgie et de lorganisation.
Bernard RAMANANTSOA est directeur gnral dHEC. Professeur HEC, il a t le doyen du corps professoral et de la
recherche. Il a galement travaill comme Advisor chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur larticulation entre
la stratgie de lentreprise et son identit.
Roland REITTER est professeur mrite dHEC Paris et a dirig le doctorat dHEC. Diplm dHEC, MBA et docteur de
Harvard, il a t directeur scientifique du dpartement organization strategy dAccenture. Il est auteur et co-auteur de
nombreux livres, dont Stratgie et esprit de finesse, prim par McKinsey et Confiance et dfiance dans les organisations
(tous deux chez Economica). Ses recherches portent sur lidentit de lentreprise, la confiance et le leadership, domaines dans
lesquels il a jou un rle de pionnier.
Michel SANTI, diplm dHEC, est professeur mrite de stratgie HEC Paris. Co-auteur de Strategor depuis sa 1re dition,
il a galement publi Le Business Model du low cost (Eyrolles, 2012) et Valeur(s) et Management (EMS, 2013). Ses principaux
thmes de recherche et denseignement sont linnovation et lentrepreneuriat. Il est expert au sein de lAPM et de la
Communaut Europenne, business angel et membre de plusieurs conseils dadministration ou advisory boards.
Guillaume SOENEN, docteur HEC, est professeur associ EM Lyon, o il dirige le parcours Strategy Consulting. Il enseigne
la stratgie, lorganisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la conduite du changement, la justice
organisationnelle et la sant des entrepreneurs. Il a travaill avec de nombreuses entreprises telles quAir France, Alcatel-Lucent,
Arc International, Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc.
Vincent TOCHE, diplm dHEC et licenci en philosophie, a commenc sa carrire comme consultant en organisation chez
Accenture. Aprs 15 ans dans le groupe Accor, notamment comme directeur gnral Accor Services en Chine puis en France, il
est devenu directeur des acquisitions et des partenariats du groupe Edenred. Depuis 2012, il est prsident de la socit Conecs.

Sommaire
Introduction

Quest-ce que la stratgie dentreprise ?

Partie

Business strategy

Chapitre 1

Analyser lenvironnement, lindustrie et la concurrence

Chapitre 2

Les stratgies de cot et de volume

Chapitre 3

Les stratgies de diffrenciation et de recomposition de


loffre

Chapitre 4

Rupture et innovation stratgiques : la cration de nouveaux


business models

Chapitre 5

Les ressources stratgiques de lentreprise, source de


lavantage concurrentiel

Chapitre 6

Intgration verticale et externalisation

Chapitre 7

La dynamique concurrentielle

Chapitre 8

Organiser lentreprise pour mettre en oeuvre la business


strategy

Partie

2
Chapitre 9

Corporate strategy
Croissance, cration de valeur et gouvernance

Chapitre 10

Stratgie et dveloppement durable

Chapitre 11

Linnovation, moteur de la croissance interne

Chapitre 12

Globalisation et stratgies internationales

Chapitre 13

Diversification, recentrage et management du portefeuille


dactivits

Chapitre 14

La croissance externe : les fusions-acquisitions

Chapitre 15

Les alliances stratgiques

Chapitre 16

Corporate strategy et structure : organiser la diversit

Chapitre 17

Matrices, projets et rseaux : construire des organisations


plus stratgiques

Partie

Management et changement stratgique

Chapitre 18

La formulation de la stratgie et le changement stratgique

Chapitre 19

Le changement organisationnel et le change management

Chapitre 20

Le changement de la culture et de lidentit de lentreprise

Chapitre 21

Leadership et identit narrative

Bibliographie
Index des notions
Index des auteurs
Index des marques
Crdits iconographiques

Avant-propos
Chers lecteurs,
Nous sommes heureux de vous accueillir dans la septime dition de STRATEGOR !
Depuis maintenant prs de trente ans, le succs de cet ouvrage, vritable bible de la stratgie,
leader en France et dans bon nombre de pays francophones, traduit en plusieurs langues, ne sest
jamais dmenti.
Ouvrage collectif, STRATEGOR est conu et rdig par trente-deux auteurs, la fois
professeurs et praticiens, dont beaucoup participent laventure depuis les origines. En
runissant leurs talents, ils ont cherch concilier un double objectif :
raliser un manuel pragmatique, destin aux tudiants de master, luniversit ou en cole
de management, ou de MBA, ainsi quaux consultants et responsables dentreprise, en poste ou
en formation. Ce manuel peut tre utilis comme un guide pratique de rsolution de cas ou
danalyse de situations relles ;
construire une vritable encyclopdie de la stratgie , vous permettant de connatre et
approfondir les thories, les auteurs et les concepts fondamentaux issus de la recherche
acadmique, qui nourrissent pense et action stratgiques.
STRATEGOR sefforce donc de faire systmatiquement le lien entre les rsultats des
recherches acadmiques ou des notions de nature thorique et la dmarche concrte danalyse
stratgique, avec ses mthodes, ses outils et ses cas pratiques.
Cette septime dition propose des exemples rcents issus de tous les secteurs dactivit.
Elle met laccent sur lillustration des mutations actuelles de lenvironnement des entreprises, en
particulier celles ayant trait au digital, qui renforcent limportance fondamentale de linnovation,
du dveloppement durable et du changement.
Chaque chapitre prsente de manire claire et pdagogique non seulement lessentiel des
connaissances acqurir sur le thme trait, mais aussi des complments pratiques et thoriques
plus spcifiques qui permettent une lecture deux vitesses :
des MINI-CAS dentreprise prsentant des situations relles, franaises ou internationales,
qui illustrent les enjeux abords dans le chapitre. Ils sont suivis de questions pour guider votre
analyse. Les pistes de rponse sont disponibles en ligne sur www.dunod.com ;
des fiches EN PRATIQUE pour appliquer les notions et les dmarches dveloppes dans
le chapitre. Ces encadrs proposent des mthodes et des outils, mais ils ne visent pas pour
autant tre prescriptifs ni fournir des recettes appliquer sans comprhension des raisons et
du contexte ;
des FONDEMENTS THORIQUES prsentant les rflexions fondamentales, servant de
socle la dmarche pratique ;

des encadrs CONTROVERSE exposant les dbats entre praticiens ou thoriciens


sur les questions de stratgie. Les thories ne sont, en effet, pas univoques mais objets de
discussions, de corrections, voire daffrontement. Ces dbats, bien que de nature acadmique,
peuvent aider le praticien varier et relativiser ses approches.
Les POINTS-CLS terminent chaque chapitre. Ils synthtisent lessentiel retenir et vous
permettront dvaluer la comprhension et la mmorisation dun chapitre.
loccasion de cette septime dition, STRATEGOR senrichit de complments
numriques :
nous vous proposons des pistes de corrigs pour les questions poses sur chacun des minicas dentreprise ;
la pense et le parcours de 25 grands auteurs de la stratgie dentreprise sont prsents
sous forme de fiches. Retrouvez luvre et les concepts cls de Kenneth R. ANDREWS, H. Igor
ANSOFF, Chris ARGYRIS, Jay B. BARNEY, Alfred D. CHANDLER, Carl VON CLAUSEWITZ, Michel
CROZIER, Peter F. DRUCKER, Kathleen M. EISENHARDT, Henri FAYOL, Sumantra GHOSHAL, Gary
HAMEL, James G. MARCH, Henry MINTZBERG, Edith PENROSE, Michael E. PORTER, C.K.
PRAHALAD, Richard P. RUMELT, Joseph SCHUMPETER, Philip SELZNICK, Herbert SIMON, David J.
TEECE, Karl E. WEICK, Oliver E. WILLIAMSON, Abraham ZALEZNIK.
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Si STRATEGOR prsente des mthodes et des outils ainsi que des fondements thoriques
pour aider les dcideurs, les consultants et les tudiants mener des analyses stratgiques
rigoureuses, ces outils, ces mthodes et ces rflexions ne sont donns qu titre dillustration et
leurs apports sont toujours discuts de manire critique, afin de les remettre en perspective, de
montrer leurs limites mais aussi leur pertinence. Nous souhaitons avant tout alimenter la
rflexion personnelle, faire comprendre lutilit mais aussi la limite de certains outils ou de
certaines approches. Cela vous permettra de vous approprier de faon critique les mthodes et
de construire votre propre dmarche stratgique de faon autonome et raisonne.
Nous vous souhaitons une excellente lecture et un fascinant et exigeant voyage au pays de la
stratgie et du management stratgique.
Les auteurs

Quest-ce que la stratgie dentreprise ?

e terme de stratgie est gnralement associ Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de LArt de la
guerre ds le IVe sicle avant J.-C. Le mot vient du grec strategos qui dsigne le gnral,
chef de larme : de stratos, arme en ordre de bataille , et agen, conduire . Ce mot
voque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire
une arme bien organise (lentreprise) la victoire (la performance conomique) tout en
prservant au maximum la vie des soldats (les salaris). Pour filer la mtaphore, on pourrait
ajouter que cette guerre est mene pour le compte de la nation (les actionnaires) quil convient
de protger et denrichir.

Toutefois, lanalogie sarrte l. Depuis les annes 1950-1960, la stratgie dentreprise a


dvelopp ses propres approches et mthodes, bien diffrentes de la stratgie militaire : elle
recouvre les choix fondamentaux dallocation des ressources que font les entreprises pour
atteindre leurs objectifs et viser la prennit.
Ce chapitre introductif prsente les principaux concepts abords dans cet ouvrage. Aprs
avoir dcrit le rle du dirigeant, nous discuterons des notions de stratgie et de management
stratgique, qui sont les sujets majeurs de ce livre. Nous proposerons ensuite une dmarche
gnrale danalyse stratgique. Cette dmarche peut tre utilise en situation pdagogique, pour
analyser un cas de stratgie. Elle constitue aussi un guide en situation relle, pour laborer
le plan stratgique pour une entreprise. Elle nous servira galement de cadre de rfrence tout
au long de ce livre car cest autour de cette dmarche que le plan gnral de STRATEGOR a t
conu.

Sommaire
1 La stratgie, cur de mtier du dirigeant
2 Le management stratgique
3 La dmarche danalyse stratgique

1 La stratgie, cur de mtier du dirigeant


1.1 Rle du dirigeant et mission de lentreprise
La stratgie est inhrente au rle du dirigeant dans lentreprise. Elle nest pas une simple
synthse des autres composantes de la gestion dune entreprise, telles que le marketing, la
finance, la production ou les ressources humaines. Il sagit bien dune fonction spcifique, celle
de la direction gnrale, qui dirige et coordonne les actions de lentreprise pour maximiser sa
performance long terme.

1.1.1 Le dirigeant, pilote de la stratgie


Outre la gestion des relations avec les actionnaires, le dirigeant a plusieurs rles : il doit
dfinir la mission de lentreprise, formuler la stratgie et la mettre en uvre. Pour
laccompagner dans ces deux derniers rles, il existe un certain nombre de concepts et de
mthodes. En principe, les dirigeants devraient dfinir la stratgie partir dune analyse
rationnelle de lenvironnement et des forces et faiblesses de lentreprise, puis sassurer que
lorganisation met en uvre cette stratgie de manire cohrente.
En pratique, cest videmment plus compliqu. Tout dabord, la stratgie nest quune des
facettes du mtier de dirigeant. Lorsque lon observe les comportements des chefs dentreprise,
on saperoit quils passent peu de temps faire de la stratgie1. Ils sont sans arrt sollicits par
des problmes de toute autre nature, notamment humains et politiques. Le rle des dirigeants
nest donc pas seulement de faire de la stratgie mais plutt du management stratgique ,
cest--dire dintgrer la stratgie dans la gestion dun contexte organisationnel complexe.
Lobjet de cet ouvrage est de dvelopper en dtail les outils et mthodes de la stratgie et du
management stratgique, tout en proposant une dmarche densemble intgrant ces outils et
mthodes, dmarche que nous prsenterons la fin de ce chapitre.

1.1.2 La mission de lentreprise


Le but de toute entreprise est de crer de la valeur2 afin dassurer sa prennit. Le dirigeant
doit traduire cet objectif gnral en une mission, qui est spcifique lentreprise et contribue
orienter lensemble de lorganisation vers des objectifs communs.
La mission dune entreprise se dfinit comme une ambition de long terme, souvent exprime
de manire enthousiasmante. Elle recouvre des aspirations, des valeurs et des objectifs et
devrait donner du sens lensemble des salaris, leur action quotidienne. Nombreuses sont les

entreprises qui dfinissent ainsi leurs valeurs fondamentales autour du dveloppement durable,
de la communaut, de la famille, ou des intrts intergnrationnels. La mission dune entreprise
est ce qui fait que lon peut laimer, se battre pour elle, sidentifier elle. Elle devrait aussi
susciter le sentiment dappartenance des membres dune organisation. Cest ce qui fait la
cohrence et la stabilit dune entreprise quelles que soient les turbulences de lenvironnement
et les mutations que celles-ci entranent pour lentreprise elle-mme.
Ainsi, lentreprise produit du sens et elle est sensible aux ides et aux convictions ambiantes
(contribution lavenir de la plante, participation lamlioration du bien-tre des individus,
effort pour rduire la faim dans le monde, etc.). Lentreprise va sen servir pour communiquer en
direction de ses clients, de ses actionnaires, des pouvoirs publics et des groupes dopinion.
Sa culture interne va aussi sen trouver imprgne : elle cherchera partager ces valeurs et
ces principes la fois avec ses salaris, ses clients et ses fournisseurs. Parfois, les entreprises
formalisent la mission quelles se donnent dans des chartes qui ressemblent des professions de
foi (voir le mini-cas Missions et valeurs dentreprises suivant). Les entreprises ne
communiquent plus leur mission et leur thique de la mme manire quil y a quelques annes.
Si la dcennie 1990 privilgiait la cration de valeur pour les actionnaires, il est dsormais
clair quau dbut du XXIe sicle, les proccupations cologiques et socitales dominent.
La mission dentreprise, trs gnrale, peut tre dcline en objectifs. Alors que la mission
recourt un spectre assez large de valeurs et de considrations gnrales, les objectifs de
lentreprise sont en gnral mesurables. Autour daxes comme linnovation
(le conglomrat international 3M), la rmunration des actionnaires (le fonds dinvestissement
Berkshire Hathaway), ou bien la scurit et lenvironnement (le groupe europen de construction
Eiffage et lentreprise ptrolire Total), les entreprises affichent ainsi une hirarchie de leurs
proccupations et des objectifs quelles poursuivent, tels que la performance conomique, les
parts de march ou le dveloppement international.
La mission est donc plutt stable dans le temps et sa dfinition nest pas ce qui accapare le
plus le dirigeant. Le management stratgique, qui consiste grer linteraction entre stratgie,
structure, processus de prise de dcision et identit, prend beaucoup plus de temps.

MINI-CAS dentreprise
Missions et valeurs dentreprises
LOral : la beaut pour tous
Nous ddions toute notre nergie et nos comptences depuis prs dun sicle notre

unique mtier, la cosmtique. Nous avons choisi de mettre notre recherche et notre expertise
au service des femmes et des hommes du monde entier pour contribuer rpondre ce
besoin essentiel de bien-tre dans toute sa diversit.
Depuis plus dun sicle, LOral se consacre un seul et unique mtier, la beaut. Un
mtier riche de sens, parce quil permet chacun dexprimer sa personnalit, de prendre
confiance en soi, et de souvrir aux autres. La beaut est un langage. LOral sest donn
pour mission doffrir toutes les femmes et tous les hommes de la plante le meilleur de
linnovation cosmtique en termes de qualit, defficacit et de scurit, en rpondant
linfinie diversit des besoins et des envies de beaut travers le monde. La beaut est
universelle. Depuis sa cration par un chercheur, le groupe repousse les frontires de la
connaissance. Sa recherche unique lui permet dexplorer sans cesse de nouveaux territoires
et dinventer les produits du futur en sinspirant des rituels de beaut du monde entier. La
beaut est une science.
Faciliter laccs des produits qui contribuent au bien-tre, mobiliser sa force
dinnovation pour prserver la beaut de la plante, accompagner les communauts qui
lentourent : autant de dfis exigeants, source dinspiration et de crativit pour LOral. La
beaut est un engagement. En sappuyant sur la diversit de ses quipes, la richesse et la
complmentarit de son portefeuille de marques, LOral a fait de luniversalisation de la
beaut son projet pour les annes venir. LOral, au service de la beaut pour tous.
LOral, nous croyons que chacun aspire la beaut. Notre mission est daider les
hommes et les femmes du monde entier raliser cette aspiration et exprimer pleinement
leur personnalit. Cet engagement donne un sens et de la valeur notre entreprise ainsi qu
la vie professionnelle de nos collaborateurs. Nous sommes fiers de notre travail.

Google : organiser les informations lchelle mondiale dans le but de


les rendre accessibles et utiles tous
Larry Page, cofondateur et PDG de Google, a un jour dcrit le moteur de recherche
idal comme quelque chose qui comprend exactement ce que vous voulez dire et vous
fournit exactement ce que vous voulez. Depuis quil a prononc ces mots, Google sest
grandement dvelopp. En effet, les produits que nous proposons aujourdhui vont bien audel de la recherche. Toutefois, lesprit dorigine est rest le mme. Grce toutes nos
technologies (du moteur de recherche Google Chrome en passant par Gmail), notre
objectif est de faciliter autant que possible la recherche des informations dont vous avez
besoin et les tches que vous devez accomplir.
Ce sont nos employs qui font notre socit. Nous engageons des personnes
intelligentes et dtermines, et prfrons les comptences lexprience. Mme si les
employs de Google (ou Googleurs) partagent une mme vision et un mme objectif, ils
viennent de tous les horizons et parlent plusieurs dizaines de langues diffrentes, afin de
mieux reprsenter nos utilisateurs internationaux. Et lorsque les Googleurs ne travaillent
pas, leurs centres dintrt vont du vlo lapiculture, en passant par le frisbee et le foxtrot.

Nous souhaitons prserver lesprit douverture souvent associ aux start-up, dans
lequel chaque employ joue un rle important et est encourag partager ses ides et ses
opinions. loccasion de nos runions hebdomadaires (les fameuses TGIF Thanks God,
its Friday), mais galement par e-mail ou dans la caftria, les Googleurs posent
directement leurs questions Larry, Sergey et aux autres responsables, concernant de
nombreux sujets. Nos bureaux et nos caftrias ont t conus pour favoriser les changes
entre Googleurs dune mme quipe ou dquipes diffrentes, mais galement pour inciter
les conversations professionnelles comme amicales.
Dix repres cls
Nous avons rdig cette liste quelques annes aprs la cration de Google. Nous la
mettons rgulirement jour afin quelle soit toujours dactualit, et esprons que vous la
trouverez pertinente.
Rechercher lintrt de lutilisateur et le reste suivra.
Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien.
Toujours plus vite.
La dmocratie sur le Web fonctionne.
Vous ntes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question.
Il est possible de gagner de largent sans vendre son me au diable.
La masse dinformations continue de crotre.
Le besoin dinformations ne connat aucune frontire.
On peut tre srieux sans porter de cravate.
Il faut toujours aller de lavant.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Ces missions et valeurs orientent-elles rellement la stratgie des entreprises


concernes ?
2. Quels sont les thmes qui vous semblent indispensables dans ce genre de dclarations
?

1.2 Stratgie, business strategy et corporate strategy


La littrature spcifique sur la stratgie dentreprise a merg la fin des annes 1950 et au
dbut des annes 19603. Ces travaux ont positionn la stratgie comme discipline part entire
aux cts de la finance ou du marketing. partir de l, plusieurs coles de pense se sont
dveloppes, chacune dfinissant la stratgie sa manire (voir lencadr Fondements

thoriques suivant). La plupart des auteurs saccordent toutefois sur lide que les trois piliers
fondamentaux de la stratgie sont4 :
la cration de valeur ;
laffrontement concurrentiel ;
le choix du primtre des activits.
Cest pourquoi nous proposons la dfinition suivante :
Pour une entreprise, la stratgie consiste choisir ses activits et allouer ses
ressources de manire atteindre un niveau de performance durablement suprieur celui
de ses concurrents dans ces activits, dans le but de crer de la valeur pour ses
actionnaires.
Si lon supprimait de cette dfinition lobjectif de cration de valeur pour les actionnaires,
elle resterait valable pour les organisations comme les ONG, les hpitaux, les services publics,
etc. Ces organisations ont une stratgie, mais elles ne servent pas les intrts dactionnaires
classiques. Nous rendrons compte dans ce livre des approches qui remettent en cause la
suprmatie des actionnaires parmi les parties prenantes de lentreprise, notamment au chapitre
10.
On distingue habituellement deux niveaux de dcision stratgique : le niveau du groupe, ou
niveau corporate ; et le niveau des activits ou business units (voir la figure 1). Lapproche des
problmes, la formulation des questions, comme le niveau de responsabilit et les
proccupations de la dmarche diffrent selon ces deux niveaux.
Examinons le groupe LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy) : leader mondial du luxe, ce groupe est prsent dans
cinq secteurs dactivits : les vins et spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et cosmtiques, les montres, la
joaillerie et la distribution slective (Sephora, DFS, le Bon March).

La business strategy, pour LVMH, se dfinit au niveau dune activit, par exemple les vins et
spiritueux et visent atteindre un avantage concurrentiel mais les facteurs cls de succs dans
cette activit sont diffrents de ceux de la mode ou des cosmtiques. La corporate strategy,
quant elle, sintresse aux synergies entre ces diffrents mtiers et la cohrence du
portefeuille densemble : faut-il entrer dans dautres secteurs du luxe (htellerie, bateaux) ou
faut-il cder certains pans dactivit qui contribuent moins la cration de valeur (la
distribution par exemple) ?
La corporate strategy est donc centre sur la gestion du portefeuille dactivits de
lentreprise, cest--dire lensemble des mtiers, activits ou business runis sous une mme
gouvernance.
Elle consiste dfinir les grandes orientations et les arbitrages en termes dinvestissement,
de dveloppement, mais aussi de dsengagement ou de sortie du portefeuille, pour chacune des
activits. Elle est parfois aussi appele stratgie de croissance. Parce quil traite de
lallocation de ressources entre les business de lentreprise, ce niveau corporate est surtout li

la mission du groupe et aux attentes des actionnaires (voir le chapitre 9). Le dirigeant occupe
une place prpondrante dans les arbitrages raliser.

FONDEMENTS THORIQUES
Typologie des coles de pense stratgique selon Henry
Mintzberg
De nombreux auteurs se sont efforcs de dfinir la stratgie. Mintzberg et ses coauteurs1 distinguent neuf coles de pense, organises en deux grandes traditions.
La premire tend recommander des mthodes de formulation de la stratgie. La
seconde est plus rtrospective, elle dcrit llaboration de la stratgie et sa mise en
uvre. STRATEGOR sinspire de ces approches. On reconnatra notamment les
enseignements de la tradition prescriptive dans la premire et deuxime partie de
louvrage, et linfluence de la tradition descriptive dans la troisime partie.
La tradition prescriptive
Dans la tradition prescriptive, il est important danalyser les caractristiques de
lenvironnement de lentreprise et de sy adapter pour laborer une stratgie et en tirer
profit.
Lcole du design ou de la conception : la formulation de la stratgie est distincte
de sa mise en uvre car la rflexion prcde et dirige ncessairement laction. La
stratgie est considre comme le fruit dune dmarche intellectuelle vise anticipatrice.
On pense dabord, on agit ensuite, il ny a pas de place pour limprovisation. De la
qualit et de lexhaustivit de lanalyse pralable dcoule le succs dune action.
Lexemple du modle SWOT, typique de cette cole, sera dvelopp ci-dessous.
Lcole de la planification : cette cole repose sur le dveloppement dhypothses
prvisionnelles et par une formalisation drastique de la stratgie par rapport ces
hypothses. Une entit planificatrice contrle rgulirement le bon droulement des
oprations par le biais dindicateurs norms.
Larchtype de lapproche planificatrice tait General Electric dans les annes 1970.
Actuellement, les groupes fortement dpendants de ressources naturelles ou de minerais
adoptent toujours ce genre dapproche car ils doivent prendre en compte leurs rserves
un horizon de quarante cinquante ans (par exemple Total pour le ptrole ou Areva pour
luranium). La planification stratgique sera discute dans le chapitre 18.
Lcole du positionnement : cette cole pose le conflit comme postulat du
dveloppement stratgique. Les acteurs luttent pour lexploitation ou la possession des
mmes ressources cratrices de valeur. Lavantage concurrentiel revient lentreprise qui

parvient trouver, au moment et lendroit opportuns, un positionnement qui lui permet


de crer un diffrentiel de quantit (volume) ou de qualit (diffrenciation), par rapport
aux parties adverses. Lexemple le plus connu de ce courant est lapproche de Michael
Porter. Son modle rduit dune part lanalyse de lenvironnement ltude des cinq
forces qui se disputent le profit (concurrents, fournisseurs, clients, nouveaux entrants,
substituts : voir le chapitre 1) et elle met dautre part en lumire deux types davantage
concurrentiel : le cot/volume et la diffrenciation (voir les chapitres 2, 3 et 4).
La tradition descriptive
La tradition descriptive examine les processus et les dcisions stratgiques rels
partir danalyses empiriques et/ou de mthodologies ou perspectives issues de disciplines
ou de sciences fondamentales.
Lcole entrepreneuriale : la stratgie procde dune vision ou dune perspective,
gnralement formes dans lesprit dun individu isol. Sur le terrain, les dtails sont peu
peu ajusts en fonction de leur degr dadquation la vision entrepreneuriale. Le
stratge saisit les opportunits et nhsite pas sexposer lui-mme aux risques inhrents
cette dmarche pragmatique et fondamentalement solitaire.
Lcole cognitive : la stratgie est considre comme un processus mental mettant en
perspective de multiples grilles de lecture de la ralit. Le stratge et sa reprsentation du
monde sont au centre des proccupations de cette cole (voir le chapitre 21).
Lcole de lapprentissage : la formulation de la stratgie nest pas spare de son
excution. Cependant, il ne sagit pas de sadapter constamment un environnement en
mouvement mais de promouvoir consciemment un apprentissage collectif. Par la
rsolution de problmes par des individus isols ou des sous-entits, lentreprise acquiert
et intgre consciemment des processus actifs et des pratiques de plus en plus efficaces et
de mieux en mieux explicites (voir le chapitre 19).
Lcole culturelle : ce courant postule que les membres dune entreprise partagent
une interprtation commune de la ralit qui se dcline en diverses valeurs et traditions.
Ceci permet de construire une forme didentit sociale autour de valeurs partages. Cette
identit assure la cohsion du groupe, en particulier autour du dirigeant. Formulation et
mise en uvre de la stratgie sont confondues dans le comportement collectif de ce corps
social (ces notions seront discutes dans le chapitre 20).
Lcole politique ou cole du pouvoir : ce courant de pense estime que la stratgie
dune entreprise rsulte de deux facteurs. Dune part, linteraction entre les intrts
particuliers de ses membres ; dautre part, linteraction entre les intrts de lentreprise et
ceux dentits tierces (par exemple : fournisseurs, distributeurs, actionnaires, tat).
lintrieur de lorganisation, les dcisions sont le rsultat de ngociations plus ou moins
formelles entre acteurs. Ce processus politique interne conduit des alliances et des
coalitions (voir le chapitre 15).

Lcole de lenvironnement : lenvironnement extrieur est considr comme un


acteur en soi et non comme une donne passive. Les caractristiques de lenvironnement
(complexit, plasticit, hostilit, dynamisme) obligent les entreprises acqurir un
certain nombre de comptences pour survivre (voir le chapitre 5).

______________________________
1 Mintzberg H., Ahlstrand B. et Lampel J., 1998 ; Mintzberg H. et Lampel J., 1999.

Figure 1

Corporate et business : les deux niveaux de lanalyse stratgique

Il en dcoule les quatre questions essentielles de la corporate strategy :


Quel est le cur dactivit de lentreprise ?
Quelles sont la croissance et la rentabilit de chacune des activits ?
Quelle allocation des ressources raliser entre les activits ? Dans quelles activits
investir ? Lesquelles faut-il abandonner ou cder ?
Comment crer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les
activits ?
galement appele stratgie concurrentielle, la business strategy, quant elle, est la
stratgie de lentreprise dans une activit particulire.

Pour les entreprises mono-activit, elle se confond avec la corporate strategy. Dans les
entreprises diversifies en revanche, on doit dfinir autant de business strategies quil y a
dactivits diffrentes. Il sagit de rechercher la stratgie pertinente pour lactivit ou business
unit considre, et de crer et cultiver un avantage concurrentiel dans lindustrie particulire
o lactivit est insre. Ce niveau de la stratgie est surtout li la concurrence dans un mtier
spcifique, aux attentes des clients et aux comptences internes mobilisables pour satisfaire ces
attentes.
La business strategy doit rpondre aux trois questions suivantes :
Quel modle de cration de valeur utiliser afin dassurer des profits durables lentreprise
dans lactivit considre (quel est son business model) ?
Peut-on viter limitation par les concurrents de ce modle de cration de valeur, afin de
construire un avantage concurrentiel durable ?
Sur quel primtre ce modle de cration de valeur est-il dploy ?
La business strategy dtermine donc les facteurs cls de succs de chacune des activits,
afin damliorer le positionnement de lentreprise sur chacun de ses marchs et de construire un
avantage concurrentiel, propre prenniser la prsence de lentreprise dans ces activits, grce
aux ressources et comptences qui lui sont spcifiques.
Ce livre est structur autour de la distinction entre business strategy (premire partie) et
corporate strategy (deuxime partie), les autres lments du processus de management
stratgique tant discuts dans la troisime partie. Ce dcoupage rsulte dune proccupation
pdagogique. Il est en effet plus simple daborder ltude de la stratgie en examinant au dpart
la business strategy dune entreprise mono-activit. On peut ensuite ajouter un lment de
complexit supplmentaire en considrant les options de croissance et de diversification dans
des activits nouvelles (corporate strategy). Finalement, dans un troisime temps, les
problmes de management stratgique auxquels se heurte le dirigeant lors de la formulation et de
la mise en uvre de la stratgie peuvent tre examins.

2 Le management stratgique
Le succs dune stratgie dpend autant, sinon davantage, de la qualit de sa mise en uvre
concrte par activit, par fonction et par pays, que de la qualit de lanalyse stratgique. Mme
dans les cas o la stratgie a t formule de manire parfaitement claire, sa dclinaison dans
les oprations na rien dautomatique, et dpend de trois lments : la structure, les processus
de prise de dcision et lidentit, que nous prsentons tour tour. Avec la stratgie, ils forment
les quatre composantes du management stratgique.

2.1 Structure et stratgie

Le premier outil et la premire contrainte du management stratgique est la structure,


cest--dire la manire dont lentreprise est organise. laborer une structure, cest dfinir
formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et mettre en place
des modes de collaboration entre ces units.
chaque unit est dlgu un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de
coordination assurent la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units. La
structure dfinit donc lensemble des fonctions assures par les individus ou les quipes de
lentreprise, ainsi que les relations entre ces fonctions. On schmatise souvent la structure par un
organigramme o les fonctions sont figures par des cases et les relations par des traits (voir la
figure 2).
Le dirigeant met en uvre sa stratgie en dlguant ses responsabilits en cascade, du
sommet la base de lorganisation. Or, plus les tches accomplir sont varies et plus la
spcialisation des individus est forte, plus il est difficile de coordonner cet ensemble humain
complexe pour que la stratgie soit excute sans perdre sa cohrence. Il est donc fondamental
que la structure soit adapte la stratgie.

Figure 2

Exemples de structures par fonctions et par divisions

Avec les travaux de Chandler (voir lencadr Fondements thoriques suivant) sest impose
lide selon laquelle les entreprises devaient concevoir leur structure en fonction de leur
stratgie. Cette thorie, fonde sur lobservation historique de rorganisations dentreprises,
rendait caduques les approches prcdentes qui cherchaient dfinir la structure idale,
valable quelles que soient lentreprise et sa stratgie. Il devenait vident que non seulement une

agence de publicit ne pouvait pas tre organise comme larme, mais aussi que deux
constructeurs automobiles mettant en uvre des stratgies diffrentes devaient sorganiser
diffremment, ou encore que, pour changer de stratgie, une entreprise devait la plupart du temps
changer de structure.
Ainsi, les dcisions stratgiques se traduisent la plupart du temps par des dcisions de
structure : nomination dun chef de projet et dune quipe pour lancer un nouveau produit,
cration dun dpartement international , etc. Cest en ce sens que la stratgie dtermine la
structure.
Cependant, comme le montraient dj les travaux de Chandler, le lien entre stratgie et
structure nest pas aussi simple quil parat. Si lon admet que la structure existe avant la
stratgie, except lors de la phase initiale de cration dune entreprise, on est conduit inverser
le raisonnement et admettre aussi que la structure influence la stratgie. En effet, la structure
conditionne les perceptions des dirigeants et limite les mouvements stratgiques possibles. De
plus, une organisation na quune capacit dadaptation limite, et nimporte quel mouvement
stratgique nest pas la porte de nimporte quelle structure. Il existe donc entre stratgie et
structure une relation dinfluence rciproque que les dirigeants doivent matriser pour agir
efficacement sur la destine de leur entreprise. La structure doit constituer un des axes essentiels
de la rflexion sur le management de lentreprise.

FONDEMENTS THORIQUES
Le lien stratgie-structure selon Alfred Chandler1
Ds le dbut des annes 1960, les travaux de lhistorien des affaires Alfred D.
Chandler ont montr quil existait un lien troit entre la stratgie et la structure dune
entreprise. Le message essentiel de Chandler est souvent rsum par la formule
structure follows strategy (la structure suit la stratgie), mme sil est en ralit plus
complexe.
Changement de structure et changement stratgique
Dans Stratgies et structures de lentreprise, publi en 1962, Chandler se fait le
chroniqueur des changements stratgiques, des conflits de pouvoir et des innovations
organisationnelles dans quatre grandes firmes amricaines (DuPont, General Motors,
Standard Oil of New Jersey et Sears). Un des lments rcurrents de ces quatre
monographies historiques est le passage de la structure spcialise par fonctions (R&D,
production, commercialisation), la structure par divisions de produits ou de marchs,
dite multi-divisionnelle .
Lauteur montre en particulier que le passage de lune lautre nest pas d
laccroissement de la taille en tant que telle, mais laugmentation de la diversit et de la
complexit des dcisions que les dirigeants doivent prendre.

Ainsi, DuPont adopta une structure multi-divisionnelle suite ses diversifications


dans plusieurs domaines dactivit nouveaux.
De mme, la structure par marques de General Motors tait plus dcentralise que
celle de Ford parce que GM fabriquait et vendait plusieurs gammes distinctes de voitures
et de camions alors que Ford stait historiquement concentr sur un modle unique, la
clbre Ford T.
Chez Standard Oil, cest linternationalisation qui a pouss se structurer par
divisions gographiques.
Chez Sears, cest lexpansion de la chane de magasins succursales multiples,
ct de lactivit de vente par correspondance, qui a conduit le groupe adopter une
organisation multi-divisionnelle.
Une adaptation rciproque
Les recherches de Chandler montrent donc que la structure est un lment cl de la
mise en uvre de la stratgie. chaque volution de lenvironnement, lentreprise rpond
par un changement de stratgie qui implique, sous peine dinefficacit, une volution
radicale de sa structure. Cest donc ladaptation de la structure la stratgie qui
dtermine la performance de lentreprise.
Un aspect moins connu de la pense de Chandler est que la structure de lentreprise a
aussi une influence significative sur les changements stratgiques, la plupart du temps
pour les contrecarrer. Cest pourquoi les rorganisations ne surviennent en gnral
quaprs une forte crise et les changements de stratgie ne se produisent quaprs une
mutation violente de lenvironnement.
Chandler en dduit que la structure a autant dimpact sur la stratgie que la stratgie
sur la structure. Dans sa prface la rdition de son livre, il semble regretter que son
message ait t compris de manire simpliste et rduit lide que la stratgie dtermine
la structure. Selon lui, ce malentendu rsulte de deux causes. Dune part, les changements
de structure quil dcrit dans Stratgies et structures de lentreprise se sont produits,
chronologiquement, aprs ceux de stratgie, ce qui donne limpression dune causalit
univoque. Dautre part, son diteur, MIT Press, lui a fait changer le titre du livre : il
souhaitait lintituler Structures et stratgies et non pas Stratgies et structures !

______________________________
1 Chandler A., 1962.

2.2 Les processus de prise de dcision

Dans un groupe organis, le processus de prise de dcision na souvent pas grand-chose


voir avec celui dun individu rationnel, qui prendrait sa dcision aprs avoir analys de manire
raisonne et exhaustive toutes les donnes du problme. En fait, les choix de stratgie et de
structure ne sexpliquent pas seulement par les donnes du problme pos, mais par la faon
dont lorganisation a trait ce problme.
En effet, le poids de la structure est tellement important que le dirigeant ou le dcideur
a gnralement beaucoup moins de pouvoir que lon ne pourrait le croire. Les choix quon lui
prte ne sont pas forcment les siens, car il ne fait bien souvent quentriner ceux que sa
structure lui propose. Certaines dcisions semblent mme stre prises toutes seules, on ne sait
trop quand ni par qui, tant elles apparaissent comme le produit dune histoire ou dun processus
que personne ne matrise rellement.
Le dirigeant, pilote de la structure, en est aussi le prisonnier. Quel patron na jamais eu le
sentiment que sa marge de manuvre tait terriblement limite ? Son rle de stratge ne se
limite-t-il pas un choix ferm, celui dentriner le meilleur scnario parmi ceux quand il y en
a plusieurs qui ont t concocts par son comit de direction ? Et ce comit lui-mme fait-il
autre chose que synthtiser des plans prouvs, remis htivement au got du jour et proposs
comme des nouveauts par les responsables oprationnels ?
Ces questions ont de quoi inquiter les dirigeants dentreprise, qui aimeraient dcider de la
stratgie de manire rationnelle et non pas se laisser dicter leurs choix par une structure
bouscule et alourdie par les intrts de chacun. Cest pourquoi, pour certains leaders, lart du
management nest pas lart du consensus, cest au contraire lart de questionner, dstabiliser,
dranger, bousculer en permanence la routine organisationnelle.

2.3 Lidentit et la culture


Au-del de la manire dont se prennent les dcisions stratgiques, il se produit dans toute
organisation des phnomnes culturels qui interfrent avec la stratgie, au point parfois de la
dterminer ou de la paralyser. Lidentit de lentreprise est dfinie dans cet ouvrage comme
limage interne de lentreprise pour ceux qui y travaillent. Cette identit influence les
reprsentations que les membres dune entreprise peuvent se faire de lenvironnement, du
march et des concurrents.
De mme que linteraction entre stratgie et structure, linteraction entre identit et stratgie
est rciproque. La stratgie faonne lidentit de lentreprise sur le long terme, mais lidentit
conditionne aussi la stratgie et sa mise en uvre. Lidentit peut mme constituer une force
dinertie qui va modifier les mouvements stratgiques de lentreprise. Ainsi, les diversifications
sont parfois difficiles mettre en uvre parce que lorganisation a tendance les refuser ou
parce que ces mouvements crent une dissonance trop forte avec leur identit5. Il est alors
ncessaire de comprendre comment les spcificits culturelles de lentreprise peuvent inflchir
sa stratgie.
Lentreprise est en effet une collectivit humaine structure, avec ses fonctionnements

organisationnels spcifiques, ses mcanismes de pouvoir, ses coalitions, ses manuvres, ses
jeux dinfluence et ses caractristiques culturelles. Les individus qui la composent y amnent
non seulement leurs capacits cognitives mais aussi leurs affects. Linvestissement
psychologique et affectif des individus joue un rle fondamental dans toute entreprise et
conditionne ses performances. Sans cet investissement, qui va parfois jusqu lidentification,
les entreprises en tant que groupes humains nauraient pas la cohrence quelles ont.
On parle gnralement de culture dentreprise pour qualifier les divers
comportements formels et informels au sein de lentreprise. La culture donne lentreprise une
cohrence et une spcificit. Certaines entreprises semblent ainsi dvelopper, au cours du
temps, une personnalit propre qui dteint sur les individus qui les constituent.
Lidentit de lentreprise est vue dans notre approche comme une logique partage,
spcifique chaque entreprise, qui la distingue de toute autre. Cette logique se constitue et
saffirme dans le temps. Elle donne lentreprise une certaine continuit, elle permet chacun
didentifier cette entreprise par rapport aux autres et, dans certains cas, de sidentifier elle.
Lidentit cre donc un ensemble de reprsentations, un imaginaire partag qui permet le
fonctionnement de lentreprise et qui conditionne sa stratgie.
Nous distinguons donc la culture dentreprise et son identit : la culture dentreprise est
rserve ici aux manifestations visibles de lidentit, comme ses rites, ses chartes, ses mythes ou
ses tabous. Lidentit, en revanche, est plus profonde et renvoie limaginaire organisationnel,
aux reprsentations que lentreprise se fait delle-mme.

2.4 Interactions entre stratgie, structure, dcision et identit


Au final, nous pouvons noter que la structure, les processus de dcision et lidentit
interagissent non seulement avec la stratgie, mais galement entre eux. Cest pourquoi certains
auteurs considrent que les quatre composantes du management stratgique stratgie,
structure, dcision et identit sont comme les quatre faces dun ttradre6, volume
gomtrique dans lequel chaque face touche les trois autres par une crte. Cette image signifie
que, quel que soit le problme pos la direction gnrale de lentreprise, la prise en compte
dune de ces facettes conduit inluctablement prendre en compte les trois autres.
Nous avons montr ici que le contexte interne de lorganisation interfre trs fortement non
seulement avec la mise en uvre de la stratgie, mais aussi avec son contenu. Dans la suite du
livre, nous analyserons ces interactions mesure que nous prsenterons les diffrents thmes de
stratgie. En effet, cet ouvrage tant un manuel de management stratgique avant dtre un
ouvrage sur les organisations, il ne traite des questions de structure, de dcision et didentit que
dans la mesure o elles sont lies aux problmes de stratgie dentreprise.
Ainsi, dans la premire partie, le chapitre 8 prsentera les questions de structure que pose la
mise en uvre de la business strategy, et celles correspondant la corporate strategy seront
abordes dans les chapitres 16 et 17, en deuxime partie. Les questions de prise de dcision et
didentit seront essentiellement traites dans la troisime partie de louvrage, notamment dans

les chapitres 18, 20 et 21. Cependant, le lecteur ne doit pas perdre de vue quau fond, le mtier
du dirigeant de lentreprise nest pas la stratgie en tant que telle : cest le management
stratgique , cest--dire la gestion des interactions entre stratgie, structure, dcision et
identit.

3 La dmarche danalyse stratgique


Avoir une dmarche danalyse stratgique rigoureuse permet dviter un certain nombre de
piges qui guettent les dirigeants lorsquils dcident de la stratgie de lentreprise.

3.1 Les piges viter


Certains dirigeants dentreprises trouvent un malin plaisir minimiser limportance de
lanalyse stratgique. Combien de fois avons-nous entendu dans nos sminaires dexecutive
education que la dfinition de la stratgie occupe un quart dheure par an, alors que la mise en
uvre et les problmes oprationnels prennent 365 jours par an ! De plus, le monde change
tellement vite que le raisonnement et lanalyse stratgiques sont prims avant dtre appliqus.
Mieux vaut se fier lintuition et au bon sens !
Nous pensons au contraire que plus le monde change, plus il est important de savoir o lon
va. Cest justement quand la tempte fait rage quil faut garder le cap et se fier aux instruments.
Cest le pire moment pour jeter le GPS par-dessus bord et foncer dans le brouillard ! Lintuition,
quand elle rsulte de cette exprience accumule qui permet de prendre des raccourcis fructueux
dans lanalyse, est certes bonne conseillre. Mais lintuition qui se mprend sur limportance du
feed back et des signaux de lenvironnement, les ides reues qui conduisent rpter des
dcisions identiques ( parce que a a toujours russi ) mme si le contexte a radicalement
chang, le bon sens aveugle aux comportements imprvus des concurrents ( ils ne feront jamais
cela, ce serait contre leur intrt ) sont des piges redoutables.
Cest pourquoi il nous parat utile de souligner limportance des risques que lon court si
lon ne mne pas une analyse stratgique rigoureuse. Ces risques tiennent autant de lintuition
privilgie au dtriment de lanalyse systmatique et chiffre que de lerreur qui consiste btir
des scnarios chiffrs sans sinterroger sur le bien fond du chiffrage et ses hypothses sousjacentes. Le tableau suivant prsente huit piges classiques dans la formulation de la stratgie.
No 1 : lexcs de confiance

Remdes

Limprcision, lexcs doptimisme conduisent ne pas


questionner les hypothses de base dun raisonnement ou
dune dcision stratgique.

Btir des scnarios noir, gris et rose.


Se donner des options diffrentes.

No 2 : la comptabilit mentale

Remdes

Richard Thaler1 a propos ce terme pour signifier que les


dirigeants pouvaient ne pas percevoir quils taient en perte
tant que cette dernire ntait pas effectivement tablie.

Se doter de critres objectifs mesurables pour tout


investissement.
Considrer quun euro perdu dans une restructuration ou
dans un projet de R&D arrt a la mme valeur quun euro
de perte dans le compte dexploitation.

No 3 : le biais du statu quo

Remdes

Dtenir ou possder une activit est considr comme un


tat de fait et non un choix que lon pourrait remettre en
cause.

Considrer toute activit du portefeuille comme


potentiellement vendre .
Dvelopper une analyse du risque rigoureuse.

No 4 : lancrage cognitif

Remdes

Travailler initialement sur des ordres de grandeur conduit


les adopter systmatiquement comme repres pour tous les
raisonnements suivants.

Connatre les tendances passes sur le long terme.


Se mfier des parallles historiques et remettre en cause
systmatiquement les ides reues, notamment sur les
montants dinvestissement.

No 5 : lescalade de
(escalation of commitment)

Remdes

lengagement

Quand un projet dans lequel on a beaucoup investi voit son


budget et son calendrier draper alors que ses perspectives de
rentabilit dclinent, on y remet de largent pour ne pas perdre
les investissements qui ont t faits jusque-l, au risque de
perdre encore davantage.

Mettre en place une analyse des investissements rigoureuse


et fonde sur les cash-flows futurs.
Savoir stopper les projets en cours en considrant que les
dpenses passes sont de toute manire irrcuprables (sunk
costs) et quelles ne doivent plus peser sur les dcisions
nouvelles.
Jalonner le projet dtapes dvaluations intermdiaires
avant de faire de nouveaux investissements.

No 6 : les moutons de Panurge

Remdes

Adopter un comportement grgaire pour viter dtre le


seul avoir fait ou ne pas avoir fait quelque chose.

Garder lesprit que les sources davantage concurrentiel


sont multiples : ce qui est bon pour les autres peut tre
dsastreux pour soi.
Les stratgies me-too sont des anti-stratgies.

No 7 : le manque de perspective positive Remde


sur le long terme
Les changements et les transformations sont rarement
associs des aspects positifs.

Dvelopper une approche dpassionne et non motive.

No 8 : le faux consensus (groupthink)

Remdes

La nature humaine conduit privilgier les informations


qui confirment nos dcisions.
Une culture dentreprise forte conduit au consensus et
censure inconsciemment les oppositions.

Crer une culture de la remise en cause des vidences.


Solliciter des experts extrieurs.
Faire travailler en parallle plusieurs quipes-projet.

Tableau 1

Huit piges qui guettent le stratge

______________________________
1 Kahneman D., Knetsch J.L. et Thaler R.H., 1991 ; Thaler R.H., 1999.

3.2 Mener une analyse stratgique rigoureuse


Lanalyse stratgique procde dune dmarche rigoureuse, documente et chiffre, dont nous
allons retracer les principales tapes. Pour chaque tape, nous indiquerons les chapitres o le
lecteur pourra trouver les concepts, les outils et les modles correspondants.
La dmarche que nous proposons souvre sur une premire tape, lanalyse du
macroenvironnement qui est prsente au chapitre 1.
Vient ensuite la deuxime tape : qui est lentreprise et que fait-elle ? Une cl de
comprhension est la segmentation stratgique, cest--dire lidentification du (ou des) mtier(s)
quexerce lentreprise :
Sagit-il dune entreprise mono-activit ou dune entreprise diversifie ?
Dans quelle(s) industrie(s) volue-t-elle ?
Pour dfinir les domaines dactivits, faut-il tenir compte seulement de ces critres ou fautil aussi prendre en compte les diffrentes zones gographiques ?
Existe-t-il des liens entre les mtiers ? Ces liens sont-ils exploits ?
Dans ce livre, nous utiliserons indiffremment les termes mtiers , domaines dactivit
, business ou segments stratgiques pour dsigner les diffrentes activits de
lentreprise.
Lors de cette deuxime tape, nous identifierons les actionnaires de lentreprise ainsi que les
parties prenantes au sens large, pour comprendre leurs attentes. Nous analyserons galement le
contexte interne de lorganisation, notamment sa culture ou son identit. Cela nous permettra de
mieux comprendre lhistoire de lentreprise, son attachement ses mtiers, et danalyser la
cohrence entre la stratgie affiche et le management stratgique de lentreprise.
Une fois ce premier diagnostic effectu, nous aborderons la business strategy, cest--dire
lanalyse de chaque domaine dactivit de lentreprise. Les tapes 3 7 de la dmarche doivent
tre suivies pour chaque mtier identifi ltape 2. Si lanalyse savre incohrente ou trop
difficile mener, il ne faut pas hsiter revenir la deuxime tape pour revoir la segmentation
stratgique.

EN PRATIQUE
Lanalyse stratgique en dix tapes
La dmarche que nous proposons comprend dix tapes. Les tapes 1, 2, 8, 9 relvent
de la corporate strategy. Les tapes 3, 4, 5, 6, 7 relvent de la business strategy et

doivent tre effectues pour chaque mtier (domaine dactivit) de lentreprise.


Ltape 10 relve du management stratgique et sera aborde en troisime partie de
cet ouvrage.

Tableau 2

tapes de lanalyse stratgique

Pour chaque mtier, on doit mener une analyse externe et une analyse interne. Lanalyse
externe (troisime tape) doit rpondre aux questions suivantes :
La rentabilit de lindustrie est-elle forte ou faible ?
Va-t-elle samliorer ou se dtriorer ?
Quels sont les facteurs externes qui conditionnent cette rentabilit ?
Quelles sont les rgles du jeu de lactivit (facteurs cls de succs) ?
Lanalyse interne (quatrime tape) consiste examiner la business strategy de
lentreprise :
Quest-ce qui diffrencie lentreprise de ses concurrents dans ce domaine dactivit ?
Quel est limpact de ces choix sur la structure de cots, la valeur perue de loffre par les
clients, linnovation ?
Quel est le business model de lentreprise ?
Quelle est la position concurrentielle de lentreprise ? Comment se situe sa performance
par rapport aux principaux concurrents ?
Comment amliorer cette position concurrentielle ?
Quelles sont les sources de diffrenciation potentielles ?
Quelles sont les sources de rduction des cots ?
La cinquime tape a pour but dvaluer lavantage concurrentiel de lentreprise :
Quels sont les avantages relatifs de lentreprise par rapport ses principaux concurrents ?
Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel absolu, cest--dire un niveau de
performance durablement suprieur la moyenne de lindustrie ?
Quelles sont les sources de ces avantages (ressources stratgiques : savoir-faire, marque,
rputation, brevets, etc.) ?
Ces avantages concurrentiels sont-ils faciles imiter ou surmonter par des concurrents ?
Il convient ensuite (sixime tape) dessayer danticiper les comportements possibles des
concurrents qui pourraient contrecarrer la stratgie de lentreprise, rduire son avantage ou
lempcher den crer un :
Quelles sont les contre-stratgies possibles pour les concurrents ?
Si nous pouvons le faire, pourquoi pas eux ?
Lindustrie est-elle ou risque-t-elle dtre domine par un standard technique ?
On peut synthtiser les tapes 3 6 en utilisant le modle SWOT (voir lencadr En pratique
suivant).
Ces analyses sont destines dboucher sur des recommandations de business strategy
(septime tape) :
Comment construire ou renforcer lavantage concurrentiel ?
Faut-il rorganiser lactivit (organisation interne, outsourcing, etc.) ?

Comment ragir aux actions possibles des concurrents ?


Une fois que lon a mis des recommandations par business, on peut remonter au niveau
corporate et analyser le portefeuille dactivits dans son ensemble.
la huitime tape, on doit synthtiser les analyses menes dans chaque mtier pour
effectuer un diagnostic du potentiel de cration de valeur du portefeuille dactivits de
lentreprise :
Le portefeuille dactivits est-il quilibr et cohrent ?
Quelle est la valeur des synergies ?
Lentreprise a-t-elle des ressources stratgiques transversales, ou potentiellement
transversales, ses mtiers ?
Comment ont t faits les rcents choix dallocation de ressources ?
Comment les marchs financiers et les actionnaires ont-ils ragi aux mouvements
stratgiques rcents (acquisitions, alliances, nouveaux projets) ?
Sur cette base, on peut envisager le dveloppement sous deux modalits (neuvime tape)
:
les voies de croissance :
Lentreprise peut-elle innover ?
Doit-elle sinternationaliser ? O ? Comment ?
Doit-elle entrer dans de nouvelles activits ? Lesquelles ?
les modes de croissance :
Croissance interne ?
Croissance externe : acquisitions ? Quelles sont les cibles possibles ? quel prix ?
Quelles seront les synergies ?
Alliances ? Quels sont les partenaires possibles ? Quel genre de contrat passer ? Quelles
sont les consquences possibles de ces cooprations ?
Enfin, lanalyse dbouche sur des recommandations dorganisation (dixime tape) :
La structure et la culture de lentreprise sont-elles alignes avec sa stratgie ?
Quel est le mode dominant de spcialisation dans la structure ? Faut-il le changer ?
Le changement stratgique et le changement organisationnel sont-ils souhaitables ?
Comment les conduire ?
Sur quoi doit porter le changement organisationnel ?
La culture ou lidentit de lentreprise constituent-elles des obstacles au changement
stratgique ou peuvent-elles le faciliter ?

EN PRATIQUE

Le modle SWOT
Une des manires de synthtiser lanalyse externe et interne est dutiliser le modle
dit SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Forces,
Faiblesses, Opportunits et Menaces). Comme le montre la figure 3, le modle
distingue deux univers : lenvironnement externe de lentreprise et le contexte interne
lorganisation. La dmarche du modle invite mener en parallle une double
analyse :
1. Dune part, lanalyse externe consiste tudier les opportunits prsentes dans
lenvironnement et les menaces lies, par exemple, des changements concurrentiels ou
conomiques, des volutions du march et de la socit, comme des transformations
politiques ou rglementaires.
En pratique, la distinction entre opportunits et menaces est souvent une pure question
de point de vue. En fait, il sagit de reprer les volutions de lenvironnement qui
modifient ou bouleversent les rgles du jeu concurrentiel. Ces volutions offrent
lopportunit de nouveaux acteurs de rentrer sur un march, de transformer les
produits, dinnover, et de modifier les pourtours de lindustrie, ce qui cre une menace
pour les concurrents tablis.
Cette phase permet par ailleurs de reprer les facteurs cls de succs de lactivit,
cest--dire les rgles du jeu objectives quil faut respecter pour tre comptitif dans
cette activit et qui simposent aux entreprises.
2. Dautre part, lanalyse interne consiste diagnostiquer les forces et les faiblesses de
lentreprise, travers une tude de ses actions et rsultats passs.
Ceci conduit identifier et auditer les comptences distinctives de lentreprise, cest-dire les savoir-faire, les ressources et les actifs qui la diffrencient significativement
et durablement de ses concurrents.
Cette analyse doit permettre destimer si lentreprise peut remplir les facteurs cls de
succs et mme si elle peut les modifier et crer de nouvelles rgles du jeu
concurrentiel.

Figure 3

Le modle SWOT

Cette dmarche en 10 tapes nest pas une recette appliquer sans discernement. Du reste,
elle est rarement mene de manire complte et exhaustive dans la ralit. Chaque entreprise et
chaque situation tant particulires, il est souvent ncessaire de ladapter ou dy slectionner les
lments pertinents par rapport au problme pos. Ainsi, une mission de conseil sur une fusion
se concentrera sur les tapes 2, 8 et 10. Autre exemple, une tude sur lamlioration des
performances dune business unit dans un grand groupe diversifi se concentrera sur les tapes
3, 4, 5, 6 et 7. Enfin, un dirigeant qui souhaite faire rflchir ses cadres de manire crative la
stratgie long terme de leur entreprise privilgiera les tapes 1, 2, 9 et 10.
Plus fondamentalement, le but de STRATEGOR nest pas de donner des recettes. Si la recette
de la stratgie parfaite existait, toutes les entreprises lappliqueraient et plus personne naurait
davantage dans la lutte concurrentielle.
STRATEGOR prsente cependant des mthodes et des outils pour aider les dirigeants, les
consultants et les tudiants mener des analyses stratgiques rigoureuses. Mais ces outils et ces
mthodes ne sont donns qu titre dillustration et leurs limites sont toujours discutes de
manire critique. Ce que nous souhaitons transmettre dans ce livre, cest plutt une dmarche
intellectuelle, nourrie de concepts thoriques forts et dun esprit pratique exigeant, de sorte que
nos lecteurs y trouvent les lments de rflexion leur permettant de dfinir eux-mmes leur
dmarche stratgique.

La stratgie est au cur du mtier du dirigeant et sa

LES
POINTSCLS

personnalit y joue un rle fondamental. Outre le fait


de grer la relation avec les actionnaires qui lont
nomm, le dirigeant a plusieurs rles : il doit dfinir la
mission de lentreprise, formuler la stratgie et la
mettre en uvre.
La mission dune entreprise se dfinit comme une
ambition de long terme, spcifique lentreprise et
contribue orienter lensemble de lorganisation vers
des objectifs communs. Cette mission peut tre
dcline en objectifs. Alors que la mission recourt
un spectre assez large de valeurs et de considrations
gnrales, les objectifs de lentreprise sont en gnral
mesurables.
Pour une entreprise, la stratgie consiste choisir ses
activits et allouer ses ressources de manire
atteindre un niveau de performance durablement
suprieur celui de ses concurrents dans ces activits,
dans le but de crer de la valeur pour ses
actionnaires.
On distingue habituellement deux niveaux de
dcision stratgique : le niveau corporate, ou niveau
du groupe, et le niveau des activits ou business units.
La corporate strategy est centre sur la gestion du
portefeuille de lensemble des activits de
lentreprise.
La business strategy est la stratgie de lentreprise
dans une activit particulire.
Mme dans les cas o la stratgie a t formule de
manire claire, sa mise en uvre et sa dclinaison
dans les oprations nont rien dautomatique, et
dpendent de trois lments : la structure, les
processus de prise de dcision et lidentit.
Ces lments interagissent non seulement avec la
stratgie, mais galement entre eux : ils forment les
composantes du management stratgique.
Le rle des dirigeants nest donc pas seulement de
faire de la stratgie mais plutt du management
stratgique, cest--dire dintgrer la stratgie dans la
gestion dun contexte organisationnel complexe.

_____________________________

1 Mintzberg H., 1990.


2 La cration de valeur ne se fait pas ncessairement pour les seuls actionnaires ; nous lexpliciterons dans les chapitres 9 et 10.
3 Chandler A., 1962 ; Ansoff I., 1965 ; Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D., 1965.
4 Frry F., 2006.
5 Dtrie J.-P. et Ramanantsoa B., 1983.
6 Anastassopoulos J.-P., Blanc G., Nioche J.-P. et Ramanantsoa B., 1985.

Partie
1

Business strategy
Chapitre

Analyser lenvironnement, lindustrie et la


concurrence

Chapitre

2
Chapitre

3
Chapitre

4
Chapitre

Les stratgies de cot et de volume


Les stratgies de diffrenciation et de
recomposition de loffre
Rupture et innovation stratgiques : la cration de
nouveaux business models
Les ressources stratgiques de lentreprise, source
de lavantage concurrentiel

Chapitre

Intgration verticale et externalisation

Chapitre

7
Chapitre

La dynamique concurrentielle
Organiser lentreprise pour mettre en uvre la
business strategy

Partie

Introduction

La business strategy
ette premire partie est consacre la business strategy, qui concerne, nous lavons vu, la
stratgie de lentreprise dans une activit. Dans les entreprises mono-activit, elle se
confond avec la corporate strategy. Dans les entreprises diversifies, en revanche, on doit
dfinir autant de business strategies quil y a dactivits diffrentes.

Lindustrie
Le principal objectif de la business strategy est dassurer lentreprise des performances
durablement et significativement suprieures celles de ses concurrents dans une industrie
donne. Notons que nous utilisons ici le mot industrie lamricaine, cest--dire comme un
synonyme du mot franais secteur , pour dsigner un ensemble dentreprises concurrentes
offrant des produits troitement substituables. Cette notion englobe aussi bien les secteurs dits
industriels, cest--dire fabriquant des produits manufacturs, que les industries de services, qui
offrent des services intangibles, comme le transport, le conseil ou la publicit.
La business strategy consiste donc identifier et cultiver un avantage concurrentiel
durable. Ce niveau de la stratgie est surtout li la concurrence dans un mtier spcifique :
cest pour cette raison que la business strategy est galement appele stratgie
concurrentielle.

Lenvironnement
Ladaptation lenvironnement et lanalyse de ses volutions sont au cur de la stratgie. Or
lenvironnement, entendu au sens large, recouvre de nombreuses dimensions. Il suffit de penser
lenvironnement climatique, aux dcisions politiques ou aux fluctuations montaires pour sen
convaincre. Quelles pourraient tre les influences terme dun rchauffement climatique ? Quels
sont les effets de lavnement des technologies numriques sur les entreprises ?
Ces dimensions trs macroconomiques ou macrosociales doivent tre mobilises pour
analyser le contexte gnral dans lequel les entreprises voluent. Lenvironnement est une source
dinfluences, de pressions ou de contraintes qui ont un impact sur les dcisions de lentreprise.
Deux niveaux danalyse peuvent tre distingus :
le macro-environnement ;
lenvironnement concurrentiel.

Structure de la partie 1
Environnement de lentreprise
Le chapitre 1 tudiera ces deux niveaux. En pratique, les consultants et les responsables
dentreprise ont souvent tendance se limiter lanalyse de lenvironnement concurrentiel,
cest--dire aux concurrents et aux acteurs en interaction directe avec lentreprise. Cest
comprhensible car ces facteurs sont ceux qui affectent directement la rentabilit de lindustrie
et donc de lentreprise. Le chapitre 1 montre que dautres forces sexercent dans
lenvironnement, que lentreprise ne doit pas ngliger.
Toutefois, pour dfinir une stratgie, il ne suffit pas de faire une bonne analyse de
lenvironnement au sens o nous venons de le dfinir. Ce serait confondre stratgie et
prospective. La dfinition dune stratgie exige une analyse plus fine et complexe que le simple
examen de lenvironnement dans lequel baigne lentreprise : elle ne se rduit pas au choix dun
secteur dactivit. En effet, dans un mme secteur peuvent coexister des entreprises trs
performantes et des concurrents moins rentables.

Positionnement
Si lenvironnement a un impact non ngligeable sur la rentabilit, le positionnement choisi
par lentreprise est galement dterminant. Il faut donc comprendre le type davantage
concurrentiel que la firme peut mettre en uvre : cest ce que nous ferons au chapitre 2, en
analysant les stratgies de cot et de volume. Celles-ci fondent lavantage concurrentiel sur la
recherche dune taille critique qui permet de diminuer ses cots et donc ses prix tout en
accroissant son pouvoir de ngociation auprs des clients et des fournisseurs.
Le chapitre 3 abordera les stratgies de recomposition de loffre qui fondent lavantage
concurrentiel sur la spcificit de loffre. Parmi ces dernires, on peut distinguer la
diffrenciation (faire mieux pour plus cher) et les stratgies low-cost (offrir moins pour moins
cher). Mais lentreprise peut galement envisager un positionnement plus original en cherchant
se dmarquer dune offre de rfrence sur le march et en crant une rupture. Ce type de
stratgie, reposant sur la rinvention de nouveaux business models, sera prsent au chapitre 4.
Nous comparerons ensuite, au chapitre 5, les diffrents positionnements pour constater que
chacun dentre eux peut procurer lentreprise un avantage concurrentiel. Si ce constat est facile
faire, il est plus difficile de savoir comment lavantage concurrentiel est n dans la firme.

Ressources
Cette question de lorigine de lavantage concurrentiel est galement la base de lapproche
par les ressources, prsente dans le chapitre 5. Cette approche consiste identifier et nourrir
les ressources uniques et les savoir-faire cls de lentreprise, la source de lavantage
concurrentiel. Nous pourrons alors en conclure que lavantage concurrentiel rsulte dune
combinaison propre lentreprise entre les caractristiques de lindustrie et les proprits de
ses ressources stratgiques.

En fonction des ressources considres comme stratgiques, lentreprise peut dcider de


confier une partie de ses activits, si elle ne cre pas de valeur, des partenaires. Cest cette
opportunit dexternalisation quexplore le chapitre 6, qui fait le point sur les opportunits
mais galement les risques associs ces mouvements stratgiques. Lentreprise peut galement
opter pour lintgration verticale, en rachetant ses clients ou ses fournisseurs. Cela lui permet,
en thorie, de contrler la qualit de ses produits et leur bonne distribution et de renforcer son
avantage concurrentiel en protgeant son activit.

Dynamique concurrentielle
Enfin, ayant compris lorigine de lavantage concurrentiel, nous pourrons explorer la
dynamique concurrentielle, afin de tenter danticiper laction des concurrents. En effet,
lavantage concurrentiel doit tre compris de manire dynamique en fonction des mouvements
des concurrents et de leurs interactions mutuelles. Le chapitre 7 sefforce donc de mieux
comprendre la situation dinterdpendance conomique des entreprises et apprhende la
construction de lavantage concurrentiel sous un angle temporel et dynamique.

Business strategy et structure


Nous finirons cette partie par une question qui relve du management stratgique, en
examinant la structure fonctionnelle, structure utilise le plus frquemment dans des entits
autonomes. Ce chapitre 8 clturera la partie business strategy. Nous aurons ainsi dtaill les
questions poses par la stratgie dans un secteur dactivit et pourrons alors nous intresser aux
firmes multi-activits, cest--dire la corporate strategy.

Chapitre
1

Analyser lenvironnement, lindustrie


et la concurrence
a capacit de lentreprise sadapter son environnement est un facteur fondamental de sa
russite. Analyser lenvironnement et ses volutions est donc une question centrale en
stratgie dentreprise. Or lenvironnement, entendu au sens large, recouvre de trs nombreuses
dimensions difficiles analyser. Ce travail danalyse est pourtant ncessaire puisque
lenvironnement est une source dinfluences, de pressions ou de contraintes qui ont un impact sur
la stratgie et la performance de lentreprise.

On peut distinguer deux niveaux danalyse : une analyse large du macroenvironnement, qui va
sefforcer de ne ngliger aucune dimension ; un niveau qui se focalisera sur lenvironnement
concurrentiel plus direct de lentreprise.
Nous prsentons dans ce chapitre ces deux niveaux danalyse. En pratique, les responsables
dentreprise ont souvent tendance se concentrer sur lenvironnement concurrentiel immdiat,
cest--dire analyser les concurrents, les clients et autres acteurs en interaction directe avec
lentreprise. Cest comprhensible car ces facteurs sont ceux qui affectent le plus directement la
rentabilit de lindustrie et donc de lentreprise. Mais il importe de ne pas ngliger dautres
facteurs puisque la stratgie dune entreprise est aussi soumise de nombreuses influences :
ltat, les volutions technologiques, culturelles, sociales, les rapports de force entre les nations
ou les groupes de pression.

Sommaire
1 Analyser lenvironnement
2 La mthode des cinq forces de Michael Porter
3 Les problmes de dfinition de lindustrie
4 Les groupes stratgiques

1 Analyser lenvironnement
1.1 Analyser le macroenvironnement : le modle PESTEL
En tant que systme social, toute entreprise est influence par son environnement
macroconomique, politique et social. Par exemple, laccs la consommation de dizaines de
millions de Chinois influence les dcisions dinvestissement de la plupart des multinationales.
La globalisation des marchs pse sur les entreprises les moins rentables qui peuvent de moins
en moins compter sur le protectionnisme national pour se mettre labri des exigences de
rentabilit des actionnaires trangers. Dun autre ct, les proccupations cologiques et les
problmes de pauvret sont croissants. Les entreprises sont soumises linfluence de diffrents
groupes de pression, y compris les gouvernements et les ONG, pour se comporter de manire
cologique, thique et citoyenne. La pression interne est galement forte car les salaris sont
toujours plus nombreux refuser de consacrer leur vie la recherche exclusive du profit. Ils
souhaitent aussi contribuer la rsolution des problmes cologiques et sociaux qui encerclent
lactivit conomique.
Il est donc important de comprendre dans quel environnement volue lentreprise. Pour cela,
on peut utiliser le modle PESTEL, qui a un double objectif :
dcrire le macroenvironnement et ses principales composantes ;
comprendre son volution future et les changements prvisibles des facteurs
macroconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens cologique du terme).
Ainsi, les facteurs dmographiques (augmentation de la dure de vie, baisse de la natalit,
vieillissement ou rajeunissement de la population) peuvent favoriser le dveloppement de
lentreprise. Par exemple, la dcision du gouvernement chinois de mettre fin la politique de
lenfant unique signifie une augmentation du nombre de clients potentiels pour des entreprises
comme Danone, Nestl, les fabricants de couches ou le groupe Disney, qui ouvrira son premier
parc dattraction en 2016. lannonce de la dcision, le cours de laction de ces entreprises a
bondi. Lvolution conomique constitue aussi un lment important. Le PNB, le taux de
chmage ou dinflation, les cots salariaux, lvolution de la consommation, la politique
montaire dun pays, les taux de change entre monnaies influencent ncessairement les stratgies
des entreprises. Il en va de mme pour les mutations sociologiques, que ce soit laccroissement
du travail des femmes, la plus grande mobilit sociale ou gographique, laugmentation des
dpenses et du temps accords aux loisirs ou limportance donne la protection de
lenvironnement et lcologie. Les facteurs politiques (instabilit gouvernementale,
changements de politique) et les contraintes rglementaires (rglementation, droit du travail,
lgislation sociale, fiscalit, mesures protectionnistes, lois anti-trust) orientent le
dveloppement des entreprises.

Selon une tude de la banque Morgan Stanley1, la croissance du PIB rel des pays de lOCDE devrait chuter en
moyenne de 18,2 % sur 20 ans cause de maladies lies au sucre et lobsit : celles-ci limiteront lemployabilit des
personnes atteintes et entraneront dimportantes dpenses de sant. La croissance des BRIICS (Brsil, Russie, Inde,
Indonsie, Chine, Afrique du Sud) devrait aussi baisser, dans une moindre mesure que celle des pays occidentaux.
Le tour-oprateur Voyageurs du Monde et lagence en ligne Prt Partir affirment dj rserver directement des
hbergements sur Airbnb car ce systme correspond limage que ces groupes souhaitent renvoyer et au mode de
consommation des clients. Compte tenu de son prix et de son caractre diffrenciant, lhbergement collaboratif peut tre
un vrai atout pour les tour-oprateurs face aux agences en ligne aux prestations uniformises.
Les entreprises comme Edenred ou Sodexo, qui proposent des titres de services, dpendent de la volont politique et
sociale des gouvernements dallger taxes et charges sur les titres prpays. Dans ce systme, les employeurs peuvent
rduire leurs charges et les employs dduire le montant de ces titres de leurs impts. Ces avantages fiscaux accords
aux entreprises et aux utilisateurs finaux constituent un lment critique pour le succs de lactivit. Ainsi, au RoyaumeUni, en 1995, lorsque les avantages fiscaux sur les titres-restaurant ont t supprims, le nombre de bnficiaires a chut
de 650 000 45 000 personnes ! En Allemagne, djeuner lextrieur est encore une pratique assez peu rpandue et nuit
au dveloppement de cette activit. Aux tats-Unis, lutilisation de tickets-restaurant est faible en raison de conditions
fiscales peu avantageuses. Le taux de pntration des titres de services prpays varie donc grandement dun pays
lautre, selon les modes de vie de la population, le taux demploi, le degr durbanisation, etc.

Lvolution technologique modifie radicalement la gestion de certaines activits et


dtermine la comptitivit des entreprises. Elle cre de lincertitude : tarder adopter une
technologie peut dtriorer une position concurrentielle. Trop se prcipiter alors que les
standards technologiques ne sont pas stabiliss peut conduire investir en pure perte.
Le commerce en ligne connat une progression de plus de 11 %, atteignant un chiffre daffaires de plus de 57 milliards
deuros en France en 2014, alors que le commerce traditionnel ne croissait que de 1 %. On estime que la vente en ligne,
porte par la hausse du taux dquipement Web dans les foyers franais ainsi que par laccroissement des transactions
depuis des appareils mobiles, pse prs de 10 % du commerce dans lhexagone. Cela contraint tous les distributeurs
traditionnels ouvrir leurs propres magasins en ligne. Casino a rachet le site de vente en ligne Cdiscount en 2011 tandis
que Carrefour a acquis Rue du Commerce. Ces deux sites de-commerce non alimentaire sont parmi les plus visits et
permettraient aux deux enseignes de dvelopper leurs ventes de matriel high-tech et de contrer Amazon mais aussi E.
Leclerc qui sest dvelopp plus rapidement que ses concurrents directs sur ce march.
Alors que le march des objets connects et des applications ddies au sport est en pleine croissance, Adidas
annonce en 2015 lacquisition de Runtastic, valorise 220 millions deuros. Runtastic propose des applications gratuites
et payantes (course pied, fitness, cardio, VTT) et sest galement lance sur le march des accessoires et des
vtements connects. Ds 2006, Nike a quant lui dvelopp, en partenariat avec Apple, des chaussures connectes
un capteur qui permet aux coureurs de suivre leurs performances et de les lire sur un iPod ou un iPhone. Lenjeu du
numrique est stratgique pour ces marques qui visent dvelopper leurs relations avec les clients afin de ne pas tre
relgues au rang de simple fournisseur de matriel.

Une telle multiplicit de facteurs ncessite donc une analyse structure de lenvironnement.
Le modle PESTEL identifie ainsi six forces principales : P (politique), E (conomique), S
(social), T (technologique), E (environnemental), L (lgal).

EN PRATIQUE
Comment utiliser le modle PESTEL
Le tableau suivant prsente une liste (non exhaustive) de critres que lon peut utiliser

pour analyser le macroenvironnement selon les catgories du modle PESTEL.


Politique
Changement et stabilit politique
(D-)rgulations
Lois et politiques fiscales
Rglementations anti-trust
Commerce extrieur et politique import/export
Politique montaire
Protection sociale

Social
Dmographie
Lois sociales
Niveau dducation
Image et attitude vis--vis du travail
Styles de vie et consumrisme
Sensibilit et intrt pour lthique
Minorits, parits, et galit des chances

Environnemental
Sensibilit et forces cologiques
Politiques contre la pollution
Gestion des dchets et recyclage
Politique dconomie dnergie
Responsabilit sociale

Tableau 1.1

conomique
Cycles conomiques
Taux dintrt
Taux dinflation
Taux de change et convertibilit montaire
Politiques conomique, fiscale et budgtaire
Taux de chmage
Niveau de vie, pouvoir dachat et propension la
consommation

Technologique
Dpenses de ltat en recherche et dveloppement
(R&D)
Dpenses de lindustrie en R&D
Politique de proprit intellectuelle et de protection des
brevets
Intensit et cration technologiques

Lgal
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de lenvironnement
Encadrement lgislatif sur les OGM, les essais cliniques
et le clonage
Droit du travail
Lgislation sur la sant
Normes comptables et rglementation financire
Loi sur la responsabilit des dirigeants

Items du modle PESTEL

partir de cette liste gnrique de critres, la dmarche sera la suivante : pour


chacune des 6 dimensions du modle PESTEL, certains items seront slectionns et
retenus pour leur degr de pertinence ou leur adquation la priode tudie. Ensuite,
une note sera attribue de 1 (faible) 5 (fort) pour estimer la force de limpact sur la
stratgie de lentreprise.
Cette slection et cette valuation peuvent tre effectues par des groupes de travail
internes ou externes lentreprise, des panels de consommateurs, ou bien des groupes
dexperts pouvant recourir des mthodes de scnarios ou de prospective.

Tableau 1.2

Grille PESTEL danalyse du macro environnement

Lindustrie des tlcommunications peut tre analyse au travers dune grille PESTEL. Ainsi,
un oprateur franais devra se soumettre au contrle de lARCEP (Autorit de rgulation des
communications lectroniques et des postes) dont la mission est de veiller au bon exercice de la
concurrence et de sanctionner les oprateurs qui ne remplissent pas leurs obligations
(dimensions politique et lgale), en particulier en matire daccs au rseau. Il devra aussi
anticiper les volutions technologiques et le dploiement de la 4G et des nouveaux matriels
permettant daccder des contenus toujours plus riches et divers. Loprateur, confront
larrive de nouveaux entrants (des oprateurs virtuels sans rseaux physiques) devra choisir
entre une diffrenciation par la technologie, le service et les contenus associs labonnement,
une guerre des prix ou le lancement de filiales low cost. Face une saturation progressive du
march et un fort taux dquipement, la fourniture dun tlphone avec labonnement peut ainsi
tre questionne, tout comme lessor dInternet remet en question la pertinence dun rseau
dense dagences (dimensions sociales). Le tlphone devenant la fois un baladeur et un accs
Internet, loprateur tente de fidliser des clients de plus en plus volatiles par une offre
enrichie de contenus grce des acquisitions ou des partenariats avec des sites de streaming
(diffusion de vidos et de musiques par tlchargement). Il doit aussi prendre en compte

lutilisation croissante de matriel personnel dans la sphre professionnelle et proposer des


contrats adapts sa clientle corporate.
La difficult propre ce modle est de pouvoir valuer de faon pertinente les diffrentes
variables et den dterminer les consquences pour lentreprise. Raliser de faon exhaustive un
tableau PESTEL prend donc du temps. Ce travail peut cependant tre instructif pour lentreprise
en lui permettant didentifier des menaces ou des opportunits.
Certaines applications mobiles ont par exemple t dveloppes afin de suivre les patients diabtiques dans leurs
traitements. Sanofi a lanc au Royaume-Uni un dispositif de surveillance de la glycmie compatible avec les iPhones,
associ avec une application mobile permettant danalyser et de mieux comprendre les rsultats. Ces informations
peuvent ensuite tre partages par e-mail avec des professionnels de sant et des membres de la famille. Il existe
dsormais sur les smartphones un nombre croissant dapplications visant amliorer la sant. Sanofi a ainsi lanc aux
tats-Unis en 2010 lapplication GoMeals. Celle-ci propose daccder des informations sur la nutrition, de trouver des
restaurants ou encore de conserver une trace de ses apports alimentaires. Si la population diabtique est cible en priorit,
cette application se veut aussi grand public et vise toute personne soucieuse de contrler ses repas.

1.2 Lanalyse sectorielle


En pratique, il est difficile pour les entreprises de faire une analyse exhaustive du
macroenvironnement. Aussi prfrent-elles souvent se focaliser sur la rentabilit dun secteur
prcis ainsi que sur quelques variables cls. Un des dterminants de la performance dune
entreprise est en effet le potentiel de rentabilit du secteur dactivit dans lequel cette entreprise
opre. Les marges auxquelles on peut prtendre en vendant des cosmtiques ou du champagne
sont suprieures celles que lon peut raliser en fabriquant des voitures ou en grant une
compagnie arienne. La figure 1.1 montre quel point la rentabilit conomique varie dun
secteur dactivit lautre. Dfinir dans quelles activits se dvelopper est donc un choix
stratgique fondamental.
Il faut ensuite analyser les caractristiques du secteur en question et les facteurs qui
conditionnent sa rentabilit. Identifier les sources de profit dans lindustrie permet de capter
davantage de profit que les concurrents. En effet, si la rentabilit de lindustrie conditionne celle
de lentreprise, elle ne la dtermine pas compltement. Cest pourquoi, au sein dune mme
industrie, les performances des concurrents diffrent normment (voir les exemples de la
sidrurgie et de la pharmacie sur la figure 1.2). Il est surprenant de constater, en comparant les
figures 1.1 et 1.2, que la performance de la meilleure entreprise (Worthington) dans une des
industries les moins rentables (la sidrurgie) est meilleure que celle de lentreprise la moins
performante (Chiron) dans une des industries les plus rentables (la pharmacie). Les entreprises
les plus performantes sont celles qui, dune part, ont bien analys les dterminants de la
profitabilit long terme de lindustrie o elles oprent, et qui, dautre part, mettent en uvre
une meilleure stratgie que les concurrents pour exploiter les gisements de profit prsents dans
cette industrie.
Remarquons ce propos que, si tous les spcialistes reconnaissent que la performance dune
entreprise donne rsulte la fois de facteurs externes, propres son industrie, et de facteurs
internes, spcifiques sa stratgie, la controverse subsiste quant au poids relatif des facteurs
internes et externes (voir lencadr Controverse suivant sur leffet de lindustrie). Il semblerait

toutefois que leffet des facteurs internes, et donc de la stratgie, ait tendance dominer. Voil
qui est rassurant pour les stratges et les chefs dentreprise !

Source : daprs Ghemawat P., 2006.


* Rentabilit conomique = retour sur capital cot du capital (return on equity cost of equity)2.
Figure 1.1

Rentabilit conomique* de diffrentes industries aux tats-Unis, 1984-2002

Source : daprs Ghemawat, 2006.


Figure 1.2

Rentabilit conomique des firmes sidrurgiques, 1984-2002


Rentabilit conomique des firmes pharmaceutiques, 1984-2002

Nous utilisons ici le mot industrie lamricaine, cest--dire comme un synonyme du


mot franais secteur , pour dsigner un ensemble dentreprises concurrentes offrant des

produits troitement substituables. Cette notion englobe aussi bien les secteurs dits industriels,
cest--dire fabriquant des produits manufacturs, que les industries de services , qui offrent
des services intangibles, comme le transport, le conseil ou la publicit. Bien que les services
aient des caractristiques particulires, les analyses que nous prsentons dans ce chapitre sont
applicables tous les types dactivit.

CONTROVERSE
Leffet de lindustrie est-il important ?
uel est le principal dterminant de la performance dune entreprise ? Est-ce sa
stratgie, ou lindustrie dont elle fait partie ? Les opinions divergent sur linfluence
relative des caractristiques de lindustrie et de celles de lentreprise elle-mme.

Le cadre de la controverse
Cette controverse assez classique oppose les arguments dune tradition structuraliste
celle dinspiration behavioriste :
la premire estime que les structures de lindustrie influencent les choix stratgiques,
et donc la performance, des entreprises ;
la seconde estime que lentreprise est une organisation capable darbitrer et donc de
choisir ses investissements pour dgager une performance significativement suprieure aux
autres firmes dune mme industrie.
Le contenu de la controverse
Le point de dpart se situe au milieu des annes 1980. Il porte sur limportance relative
de lindustrie et de lentreprise. Dans un article publi en 1985, Richard Schmalensee1
recourt une analyse de la variance applique aux business units dentreprises
diversifies.
Utilisant les donnes de la Federal Trade Commission (FTC) amricaine pour lanne
1975, il tudie lindustrie manufacturire et retient la rentabilit des actifs (Return on
Assets, ROA) comme mesure de la performance.
Le principal rsultat est le suivant : le facteur dterminant de la profitabilit dune firme
est lindustrie. Elle expliquerait 19,5 % de la variance de la rentabilit entre business
units. Leffet de la part de march pse moins de 1 % et leffet de la firme nest pas
significatif.
Dautres auteurs comme Rumelt2, Roquebert et al.3, et McGahan et Porter4 ont aussi
explor la variance des profits en contrlant des facteurs comme lanne et le type
dindustrie (manufacturire ou de service). Tous tentent de dgager le poids relatif des trois
niveaux suivants : lindustrie, lentit corporate, et la business unit. Nous ne prsentons ici
que le poids de lindustrie et celui de la business unit.

Leurs rsultats tendent montrer qu la fois les caractristiques de lindustrie et celles


des business units ont une influence importante sur la profitabilit des business units.
Un consensus difficile trouver
Contestant leffet dominant de lindustrie trouv par Schmalensee, Rumelt affirme que la
part de march est une mesure imparfaite pour expliquer la diffrence entre les activits.
Introduisant une variable qui tient compte de la variation dune anne sur lautre de leffet
industrie, il trouve que leffet business unit explique 46 % de la variance de la
performance des entreprises. Son analyse naccorde que 8 % leffet de lindustrie.
Rumelt conclut que leffet industrie est certes significatif, mais que leffet business est le
facteur explicatif le plus important de la profitabilit des firmes de son chantillon.

Tableau 1.3

Leffet de lindustrie sur la profitabilit est-il patent ? Comparaison des


principales tudes

Roquebert et al. (1996), dun ct, et McGahan et Porter (1997-2002), de lautre,


utilisent une autre source de donnes : le Compustat Business Segment Report. Roquebert
et ses collgues couvrent sept annes (1985-1991), tandis que McGahan et Porter
retiennent quatorze annes (1981-1994). Ces tudes cherchent expliquer la divergence
entre les rsultats prcdents et dterminer si ces rsultats sont sujets ou non des
conditions macroconomiques.

Ltude de Roquebert et al. rvle un poids trs important (37,1 %) pour leffet business
unit et une influence significative (10,2 %) de lindustrie. Ceci confirme les rsultats de
Rumelt. Les tudes de McGahan et Porter diffrent de ces deux tudes tant par les donnes
que par la mthodologie. Ces auteurs utilisent un chantillon de taille suprieure et leur
tude montre que la business unit a la plus forte influence (37,7 %) sur la profitabilit des
firmes. Leffet industrie sort en deuxime position alors que lanne na pas dinfluence.

______________________________
1
2
3
4

Schmalensee R., 1985.


Rumelt R.P., 1991.
Roquebert J.A., Phillips R.L. et Westfall P.A., 1996.
McGahan A.M. et Porter M.E., 1997 ; McGahan A.M. et Porter M.E., 2002.

2 La mthode des cinq forces de Michael Porter


Hritier de lconomie industrielle, Michael Porter, professeur la Harvard Business
School, propose dans son ouvrage intitul Competitive Strategy une mthode systmatique
danalyse structurelle de lindustrie et de la concurrence3. Cette mthode, rsume dans le
schma dit des cinq forces , est incontournable pour tudier la structure dune industrie,
cest--dire la nature et lintensit des forces concurrentielles qui conditionnent sa
rentabilit long terme. Les caractristiques structurelles dune industrie sont distinguer des
caractristiques conjoncturelles (fluctuations macroconomiques, grves, pnuries de matires
premires, brusques pousses de la demande) qui influencent aussi sa rentabilit, mais
seulement court terme. Remarquons que Porter utilise le mot structure au sens de
lconomie industrielle. En effet, daprs le paradigme dominant de lconomie industrielle, la
structure de lindustrie conditionne la stratgie des entreprises du secteur qui, son tour,
influence la performance de chaque entreprise.
Le but de lanalyse est double. Il sagit dune part dvaluer lattractivit, ou plus
prcisment le potentiel de rentabilit de lindustrie long terme, et, dautre part, didentifier
et de comprendre les cinq forces structurelles qui psent sur cette rentabilit. Aprs avoir
men lanalyse, lentreprise est cense tre en mesure dlaborer une stratgie pour se dfendre
contre ces cinq forces, voire les inflchir en sa faveur.

Figure 1.3

Les cinq forces de Porter

Ces cinq forces (voir la figure 1.3) sont :


lintensit de la concurrence entre les firmes du secteur ;
la menace de nouveaux entrants ;
la pression des produits ou services de substitution ;
le pouvoir de ngociation des acheteurs ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs.

2.1 Structure de lindustrie, cot du capital et rentabilit


Lensemble de ces forces pousse la rentabilit des capitaux investis dans le secteur vers un
plancher que lon appelle le cot du capital. Ce cot du capital se calcule partir du rendement
des obligations sans risque auquel on ajoute une prime de risque spcifique lindustrie
considre. Le concept de cot du capital repose sur le postulat que les investisseurs exigent un
taux de rentabilit sur investissement dautant plus lev que le risque est fort. Le cot du
capital est donc la rentabilit minimale que les actionnaires sont en droit dattendre dun
investissement dans lactivit en question4.
Le cot du capital est un cot dopportunit : si la rentabilit des investissements devient
infrieure au cot du capital, investir dans lindustrie considre na aucun intrt.

Linvestisseur peut mettre son argent dans des activits qui, compte tenu de leur niveau de risque
relatif, sont plus rentables. Les capitaux devraient donc fuir lindustrie. En revanche, si
lindustrie offre des rendements suprieurs au cot du capital, elle est attractive pour les
investisseurs. Une industrie est donc considre comme conomiquement rentable si elle
rmunre les capitaux au-dessus du cot du capital. On devrait donc juger de la rentabilit
long terme de lindustrie sur la base de la diffrence entre le retour sur investissement et le cot
du capital, et non sur le simple critre du retour sur investissement.
Cest ce critre qui est utilis dans les figures 1.1 et 1.2. On remarquera dans la figure 1.1
que certaines industries (transport ferroviaire, sidrurgie, papeterie, spectacles) crvent le
plancher : sur la priode considre, les cinq forces ont t tellement intenses que la rentabilit
du secteur a t infrieure au cot du capital. Autrement dit, ces industries ont dtruit de la
valeur , cest--dire quen moyenne les entreprises qui en font partie ont appauvri leurs
actionnaires. Au contraire, dautres industries sont trs attractives pour les investisseurs car les
capitaux y sont rmunrs au-dessus de leur cot. Cest le cas des cosmtiques, du tabac et des
boissons sans alcool sur la priode considre dans la figure 1.1.
En ce qui concerne la concurrence entre les firmes du secteur, on comprend intuitivement que,
plus la rivalit est intense, moins lindustrie est rentable. En effet, plus il y a de concurrents,
plus ils se disputent les clients. Pour ce faire, ils ont tendance rduire leurs prix ou
augmenter leurs cots (par exemple en faisant davantage de publicit), ce qui rduit leurs
marges bnficiaires et donc la rentabilit de lindustrie. Par contraste, une entreprise en
situation de monopole a davantage de latitude pour augmenter ses prix, puisquil ny a pas de
concurrent pour lui prendre ses clients.
Ainsi, dans lindustrie des logiciels, la position dominante, presque monopolistique, de Microsoft sur les systmes
dexploitation pour micro-ordinateurs a cr un pouvoir de march permettant de gnrer des profits trs levs.

EN PRATIQUE
valuer le pouvoir de march
Le pouvoir de march dsigne la capacit des entreprises dun secteur fixer des prix
suprieurs au cot marginal. On utilise cette notion de manire plus large pour dire que
les entreprises oprant sur un mme march ont une taille et une influence suffisantes
pour fixer des prix qui leur assurent une rentabilit conomique leve. Remarquons
quil sagit en principe dune caractristique de lindustrie dans son ensemble et non
dune entreprise en particulier, mme si lexpression est parfois utilise pour parler du
pouvoir de march de telle entreprise dans lindustrie.
Les autorits de rgulation de la concurrence estiment le pouvoir de march en
utilisant gnralement trois familles de critres :
la structure de march ;
les comportements stratgiques ;
la performance.

En ce qui concerne la structure de march, le pouvoir de march augmente avec :


la concentration ;
le degr dintgration verticale de lactivit ;
les barrires lentre ;
la taille requise pour exister dans lindustrie.
Pour tudier les comportements stratgiques traduisant lexercice dun pouvoir de
march, quatre critres peuvent tre utiliss :
la politique de prix : des prix levs et stables traduisent une position dominante ;
la discrimination entre les types de clients : lentreprise peut segmenter son march
en sadressant des catgories-types de clients ;
le rapport de force entre fournisseurs et clients, ou entre producteurs et
distributeurs, conduit certaines entreprises restreindre la libert commerciale
dentreprises qui sont dpendantes delles ;
limportance des ententes entre producteurs pour organiser un march.
Enfin, une performance conomique et une profitabilit de longue dure, suprieure
la moyenne des autres industries rvlent lexistence dun pouvoir de march qui
favorise ces hauts niveaux de performance.
Structure de march
la concentration :
nombre de firmes
parts de march
lintgration verticale en amont
et en aval
lexistence de barrires
lentre
la taille minimale efficiente des
entreprises

Tableau 1.4

Comportements
stratgiques
la pratique de prix :
prix de prdation
vente en bloc
la discrimination entre clients
le refus de vente
les restrictions imposes aux
fournisseurs et/ou distributeurs
les ententes entre producteurs

Performance conomique

lobtention de profits excessifs sur une


longue priode
lexistence de rente(s) lie(s) la position
concurrentielle

Critres danalyse du pouvoir de march

2.2 Une conception largie de lenvironnement concurrentiel


Lapport de Porter stipule que les forces concurrentielles qui psent sur la rentabilit dune
industrie ne se limitent pas aux entreprises qui offrent des produits directement substituables,
mais quelles incluent galement les entrants potentiels, les offres de substitution, ainsi que les
fournisseurs et les acheteurs.

2.2.1 Les entrants potentiels


Dans la figure 1.3, on observe les entrants potentiels et les substituts. Ces entreprises ne sont

prsentes ni dans lindustrie, ni dans la filire, mais elles ont pourtant une influence trs forte.
En menaant denvahir le march, elles incitent limiter les prix pratiqus dans lindustrie. En
effet, les entrants potentiels pourraient entrer dans lindustrie mais sen abstiennent pour le
moment, gnralement parce que leurs cots sont trop levs par rapport aux concurrents en
place.
Il peut sagir par exemple de firmes trangres oprant dans la mme industrie, mais dont
linternationalisation est freine par des cots de transport trop levs ou des cots excessifs
dadaptation du produit. Si les prix des concurrents en place augmentent trop, il peut devenir
rentable pour les entrants potentiels de se lancer effectivement dans le secteur, ce qui va pousser
inluctablement les marges vers le bas.
YouTube, la plateforme vido de Google, est un entrant potentiel dans lindustrie des sites dcoute de musique en
ligne et vient concurrencer Spotify ou Deezer. Lentreprise envisage en effet de lancer une plateforme concurrente
payante qui permettrait dcouter de la musique sans publicit. La menace est relle car si YouTube arrivait convertir 5
% de ses utilisateurs (qui sont plus dun milliard par mois) son offre de streaming, il pourrait se rapprocher du leader
Spotify, qui compte plus de 50 millions dutilisateurs en 2014 (ces utilisateurs utilisent gratuitement Spotify). Paralllement,
de nouveaux acteurs se sont positionns sur des niches, privilgiant par exemple la communication entre les artistes et
leurs fans. Cest le cas de lallemand SoundCloud.

2.2.2 Les offres de substitution


Face une menace dentre sur le march, les concurrents en place ont intrt maintenir des
prix assez bas pour dissuader les entrants potentiels de passer lacte. Il en va de mme face
aux offres de substitution. Plus les prix de lindustrie sont levs, plus les offres de substitution
sont attractives pour les clients. Il convient donc de limiter les prix pour viter dinciter les
acheteurs adopter les substituts.
Le prix des billets davion sur certaines lignes europennes comme Paris-Londres a un impact direct sur la
frquentation des trains grande vitesse comme Eurostar, et rciproquement.

2.2.3 La filire dactivit


Toute industrie est insre dans une filire dactivit (voir lencadr Fondements thoriques
ci-aprs) car les entreprises achtent des inputs (matires premires) sur un march amont
quelles injectent dans leur cycle de production pour vendre des outputs (produits) sur un
march aval .
Contrairement aux entrants potentiels et aux substituts, qui influencent la rentabilit de
lindustrie en faisant pression sur les prix de manire virtuelle , fournisseurs et acheteurs ont
un pouvoir de ngociation direct sur les prix des inputs et des outputs de lindustrie. Leur action
conduit donc rduire le potentiel de profit dans lindustrie.
Nous utilisons le terme d acheteur plutt que celui de client , pour souligner dune part
que lanalyse porte en priorit sur le stade immdiatement en aval de la filire et non pas sur le
client final, et dautre part que certains clients sont des acheteurs professionnels qui
savent user de leur pouvoir de ngociation.
Ainsi les acheteurs des grandes surfaces comme Wal-Mart ou Carrefour ont un pouvoir de ngociation important sur

les fabricants de produits alimentaires comme Danone ou Nestl. La lutte pour la rpartition du profit entre Nestl et
Carrefour est plus pre que la lutte concurrentielle entre Nestl et Danone. Certes, la concurrence entre Danone et
Nestl est intense. Les deux groupes singnient donc par la publicit convaincre les consommateurs que les eaux des
diffrentes marques sont intrinsquement diffrentes, ce qui limite leur substituabilit et rduit les effets dune ventuelle
concurrence par les prix. En revanche, la pression quexerce la grande distribution a une influence directe sur les marges
de Nestl et Danone dont les dbouchs dpendent des distributeurs.

FONDEMENTS THORIQUES
Filire dactivit
Toute activit sinsre dans une filire conomique. Trois dfinitions de la filire
permettent de bien comprendre son importance pour lanalyse stratgique.
Cest un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire
jusquau produit final acquis par le consommateur ; parmi les plus connues : la filire
agroalimentaire ou la filire ptrolire (exploration, forage-exploitation-production,
raffinage, distribution).
Cest un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales
entre des entreprises situes des stades complmentaires le long de laxe amont-aval ;
ainsi des fabricants de semi-conducteurs vendent leurs puces ou leurs systmes des
fabricants de centraux de tlcommunications, eux-mmes les vendant des oprateurs de
rseaux ; ces derniers pouvant les louer dautres oprateurs.
Cest un ensemble dentreprises mais aussi dorganisations plus ou moins
hirarchises qui grent la coordination des oprations techniques et des transactions
commerciales ; ainsi la filire florale voit en amont des producteurs de fleurs et en aval le
fleuriste proximit du client ; entre ces deux stades extrmes, se trouvent des marchs
organiss comme le march aux fleurs de La Haye aux Pays-Bas ou celui de Rungis.
moins dtre totalement intgre, chaque industrie est donc prise en tenaille entre un
secteur fournisseur et un secteur client (types de distribution et client final), cest--dire
un stade amont et un stade aval.

MINI-CAS dentreprise
La vido la demande, un exemple de filire dactivit

La filire de la VoD (Video on demand) constitue lensemble des oprations et des


intervenants qui vont de la production la distribution de contenus. La commercialisation de
programmes en VoD ncessite la mise en place de relations conomiques entre cinq types
dacteurs : les producteurs, les agrgateurs, les diteurs, les distributeurs et les
quipementiers.
La production
Elle concerne les dtenteurs de droits (ou ayants droit) et les fournisseurs de contenus. Il
sagit des producteurs de cinma (Path, Gaumont, UGC, EuropaCorp, etc.), et des
organisations en charge de la protection intellectuelle des ayants droit ou des services
darchive (INA).
Lagrgation
Les producteurs et dtenteurs de droits peuvent confier la distribution des mandataires
pour une prestation par film ou par uvre. Les agrgateurs constituent alors des offres
thmatiques ou gnralistes commercialises ensuite sur leur propre plateforme sils sont
galement diteurs, ou sur dautres plateformes comme Dailymotion.
Ldition
Ldition dun service VoD dbute par la cration dun catalogue mis disposition du
public sur Internet via un site web ou la TVIP (tlvision par protocole Internet). Lditeur
se charge de la facturation du service. Les diteurs de services VoD peuvent tre regroups
en trois catgories : les chanes de tlvision (TF1, M6, ARTE) et les pure players
(Vodeo.tv par exemple).
La distribution
Si lditeur ne souhaite pas assurer la commercialisation de son catalogue, il peut faire
appel des distributeurs de VoD. Le client effectue le paiement auprs du distributeur et non
auprs de lditeur. Les distributeurs contrlent ainsi la base de donnes clientle et les
moyens de paiement. Deux types dacteurs sont prsents cette tape : les fournisseurs
daccs Internet (FAI) et les oprateurs de tlphonie mobile. Sur Internet ou sur tlphone
portable, la distribution seffectue via un site spcifique ou au sein dun portail plus vaste
o la VoD nest quun service parmi dautres. Sur la tlvision, les FAI proposent un canal
spcifique pour chaque diteur (ex. la chane Voyage la demande) ou sous une marque
ombrelle (ex. 24/24 dOrange).
Lquipement
Les quipementiers informatiques assurent la fabrication de matriel et de logiciels de
stockage et de visionnage. Il sagit aussi bien de plateformes de tlchargement lgal de type
iTunes que de terminaux de visionnage tels que lApple TV ou le TV Snap-on dArchos,
voire les consoles de jeux disposant dun accs Internet. Compte tenu des technologies
propritaires employes par les quipementiers, il peut surgir des problmes de
compatibilit entre les formats de lecture proposs par ces quipementiers et ceux du
fournisseur de contenu. Ainsi la protection DRM (Digital Rights Management) sous un

format spcifique au lecteur multimdia (Windows Media Player, iTunes, etc.) peut bloquer
la lecture des fichiers vido (divX, avi, mpeg4, etc.) si lutilisateur ne possde pas le
lecteur compatible.
Une fois les diffrents stades de la filire identifis, lenjeu est de reprer lesquels seront
les plus rentables et lesquels disposent dun plus grand pouvoir de ngociation.
Source : daprs Perrin A. et Raffard J.-P., 2009.

QUESTIONS

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1. quel(s) acteur(s) de la filire ce march profite-t-il le plus ?


2. Quels changements pourraient venir bouleverser l'agencement de la filire
(technologie, nouveaux concurrents, rglementation) ?

EN PRATIQUE
Les critres pour valuer limpact des cinq forces sur la
rentabilit de lindustrie
1. Intensit de la concurrence entre les entreprises du secteur
Concentration de lindustrie
Croissance de lactivit
Diversit des concurrents (degr dintgration, de diversification)
Diffrenciation des produits
Part des cots fixes et difficults de stockage
Barrires la sortie

2. Menace des entrants potentiels et barrires lentre


Ticket dentre dans lindustrie et intensit capitalistique
conomies dchelle
Avantages de cot indpendants de la taille
Diffrenciation des produits
Accs aux rseaux de distribution ou aux fournisseurs
Rglements et barrires lgales
Capacit de riposte des firmes en place

3. Pression des produits et services de substitution


lasticit croise
Innovation

4. et 5. Pouvoir de ngociation des fournisseurs et des acheteurs


Concentration relative
Menace dintgration verticale
Impact de la qualit des inputs sur la qualit des outputs
Diffrenciation des produits ou services
Cot de remplacement du partenaire
Part du produit fourni dans la structure de cot du client
Porter propose une srie de critres utiliser pour valuer lintensit de chacune des cinq
forces. Nous allons maintenant discuter ces critres en dtail.

2.3 Lintensit de la concurrence entre les entreprises du secteur


Lintensit de la rivalit entre les concurrents existants est un dterminant trs fort de la

profitabilit dune industrie. La thorie conomique nous a appris que la concurrence pure et
parfaite dfinie comme la concurrence entre un grand nombre dentreprises de petite taille
sans pouvoir de march (cest--dire sans influence sur la fixation du prix de march), vendant
des produits identiques dans un secteur dpourvu de barrires lentre et la sortie conduit
une rentabilit nulle.
En effet, dans ce genre de situation, la concurrence tourne forcment la guerre des prix et la
rentabilit tend vers le cot du capital. Tous les lments qui permettent de scarter de ce
modle sont propices favoriser la rentabilit de lindustrie. Le premier lment est la
concentration du secteur. Les autres sont la croissance de lactivit, la diversit des concurrents,
la diffrenciation des produits, limportance des cots fixes et les barrires la sortie.

2.3.1 La concentration de lindustrie


Plus la concentration est forte, cest--dire moins il y a de concurrents, plus leurs parts de
march sont leves, moins la concurrence est intense, donc plus lindustrie est rentable. Les
entreprises appartenant des industries concentres jouissent dun pouvoir de march plus
important et fixent leurs prix avec une plus grande libert.
En 2015, quatre entreprises, AB InBev, SAB Miller, Heineken et Carlsberg, accaparaient plus de 70 % du march de
la bire alors quen 2005 les dix plus gros brasseurs reprsentaient moins de 50 % du march. Le secteur sest concentr
en raison de nombreuses acquisitions. Lacquisition de SAB Miller par AB InBev pour prs de 100 milliards deuros
devrait donner naissance un groupe qui contrlera plus du tiers du march mondial, relguant loin derrire Heineken et
Carlsberg avec respectivement 10 % et 5 % du march.

Ces situations doligopole (peu de concurrents), voire de duopole (deux concurrents


seulement), sont favorables des comportements collusifs. Les entreprises ont davantage
intrt mettre en uvre des stratgies qui maximisent le profit au niveau de lindustrie que des
stratgies qui pourraient amliorer la performance dune entreprise par rapport lautre, au
risque de rduire les profits de lindustrie dans son ensemble. Nous nutilisons pas le terme de
collusion de manire pjorative ou juridique, mais pour dsigner des stratgies tacitement
coordonnes qui donnent la priorit la rentabilit du secteur plutt qu laffrontement
concurrentiel.
Dans les oligopoles, il existe aussi des collusions illicites qui consistent se partager les
marchs et sentendre de manire explicite sur les prix. Ces ententes ou cartels sont punis par
les tribunaux.
LAutorit de la concurrence a condamn en 2012 Orange et SFR une amende de 183 millions deuros pour avoir
mis en uvre des pratiques anticoncurrentielles sur le march de la tlphonie mobile. Entre 2005 et 2008, ces deux
oprateurs ont commercialis des offres pratiquant des tarifs abusivement levs pour les appels vers les rseaux et
oprateurs concurrents. Ces offres ont frein la concurrence en attirant les consommateurs vers les deux plus gros
rseaux et, de fait, en verrouillant leur choix. Cela a affaibli le troisime oprateur, Bouygues Tlcom, qui a alors d
riposter en baissant ses prix au dtriment de sa rentabilit.
LAutorit de la concurrence a de mme condamn plusieurs fabricants de produits laitiers frais vendus sous des
marques de distributeurs (MDD) pour stre concerts sur les prix et la rpartition du march. Ces producteurs avaient
dfini en commun des hausses de prix, staient coordonns sur lapplication de ces hausses et staient entendus sur la
fixation des volumes tout en se rpartissant les marchs afin de limiter la concurrence.

En revanche, dans les secteurs o de nombreux concurrents se disputent les clients, la

probabilit que quelquun dclenche une guerre des prix en esprant ainsi amliorer sa situation
est plus forte. Comme nous le verrons dans lencadr En pratique suivant, le calcul des indices
de concentration permet de quantifier ce phnomne en tenant compte du nombre de concurrents
et de la distribution des parts de march entre eux.
Dans le secteur trs dynamique des mdicaments gnriques, les petits acteurs du march peinent simposer face
aux poids lourds du secteur tels que Teva, Biogaran, Merck ou Sandoz. Les pharmaciens ne choisissent en effet que deux
gros fournisseurs pour leurs gnriques et changent rarement dapprovisionneur. De plus, le secteur a connu des fusions
et une course la taille si bien quen dessous de 15 % de part de march, il est difficile pour un gnriqueur de simposer.

EN PRATIQUE
Mesurer la concentration
La mesure de la concentration aide analyser lintensit de la concurrence sur un
march donn.
Prenons lexemple dune industrie compose de quatre entreprises. La concurrence
sera plus intense si les quatre concurrents ont des parts de march quivalentes, soit
25 % du march chacun. Elle sera moins intense sil existe un leader, dtenant par
exemple 55 % du march, et une frange de 3 entreprises possdant chacune 15 %.
Le pouvoir de march est en effet suprieur dans la seconde hypothse et le potentiel
de rentabilit de lindustrie est plus lev.
Lune des mesures les plus classiques est celle du ratio de concentration. On note
ratio Cn la somme des parts de march des n premires entreprises.
Exemple : pour une industrie I1 de quatre entreprises possdant chacune 25 % du
march, on a :
C4 = 1 ; C3 = 0,25 + 0,25 + 0,25 = 0,75.
Pour une industrie I 2 de quatre entreprises o le leader dtient 55 % et les autres
concurrents dtiennent chacun 15 % du march, on a :
C4 = 1 ; C3 = 0,55 + 0,15 + 0,15 = 0,85.
Cette mesure est descriptive et son rsultat dpend fortement du nombre dentreprises
prises en compte. On voit en effet que C4 est le mme dans les deux industries alors
que la seconde est plus concentre. De plus, la faible variation du C3 entre I1 et I2
reflte mal la diffrence de structure concurrentielle entre les deux industries.
De nombreux indices de concentration plus ou moins sophistiqus permettent de
corriger ce problme. Lun des plus connus est lindice dHerfindahl. Une faon de le
calculer est de faire la somme des carrs des parts de march des n premires
entreprises. Notons quau lieu de la part de march on peut choisir une autre variable
approprie lactivit retenue, par exemple le chiffre daffaires dans lautomobile ou le

produit net bancaire dans la banque. Lindicateur dHerfindahl, not Hn, est alors gal
la somme des carrs de la valeur de cette variable pour les n premires entreprises.
Reprenons notre exemple. Pour une industrie I1 de quatre entreprises possdant
chacune 25 % du march, on a :

Pour une industrie I2 de quatre entreprises o le leader dtient 55 % et o les autres


concurrents dtiennent chacun 15 % du march, on a :
H4 = 0,552 + 0,152 + 0,152 + 0,152 = 0,37 ; H3 = 0,552 + 0,152 + 0,152 = 0,35.
Lindicateur dHerfindahl est fiable : quel que soit le nombre dentreprises prises en
compte dans le calcul, la seconde industrie I2 apparat toujours comme nettement plus
concentre que lindustrie I1 (0,37 contre 0,25 pour H4 ; 0,35 contre 0,19 pour H3).
Une autre proprit intressante de lindice dHerfindhal est sa rciproque. Comme
on le voit dans lgalit (a) ci-dessus, pour une industrie de n entreprises ayant toutes la
mme part de march, la valeur de lindice Hn est gale .
En effet :

Il est en outre facile de dmontrer que pour une industrie de n entreprises, est le
minimum de Hn.
La valeur de n correspondante est ce que lon appelle le nombre dentreprises
quivalentes. Lorsque lon calcule lindice dHerfindahl sur une industrie donne, on
peut comparer le rsultat obtenu ce nombre dentreprises quivalentes pour avoir une
ide intuitive de la concentration du secteur. Ainsi, toute valeur de H4 suprieure 0,25
traduit le fait que lindustrie est plus concentre que si elle tait constitue de quatre
entreprises quivalentes. Toute valeur infrieure permet de conclure que la
concentration est moindre.
En cas de fusion ou dacquisition entre concurrents, les autorits de surveillance de la
concurrence analysent limpact de lopration sur la concentration, donc sur la
structure de march, et la possible position dominante qui pourrait en rsulter. Les
autorits cherchent en effet limiter la concentration pour encourager la concurrence
au bnfice des consommateurs.

2.3.2 La croissance de lactivit


Un march en forte croissance permet aux entreprises de crotre sans recourir des baisses
de prix, alors quun march en rcession cre de trs fortes tensions, en particulier en termes de
prix et de marge. Les industries les plus mres, comme lautomobile ou le textile, sont donc

caractrises par une concurrence acharne et des rentabilits faibles. Face au ralentissement de
la demande et lagressivit commerciale de Microsoft qui voulait combler le retard de la
Xbox One, Sony a procd une baisse de 12,5 % du prix de la console PS4, ce qui lui a
permis de prserver ses parts de march. Mais dans une activit forte croissance, une
entreprise peut aussi tenter de sadjuger les parts de march les plus leves en baissant les prix
pour tre en position de force lorsque lactivit arrivera maturit.

2.3.3 La diversit des concurrents


Les concurrents prsents dans lindustrie peuvent tre trs semblables (General Motors et
Ford ; Coca et Pepsi) ou, au contraire, trs diffrents, de par leur technologie, leur image de
marque, leur taille ou leur implantation gographique. Plus les concurrents se ressemblent,
plus les comportements collusifs ont tendance se dvelopper, afin de prserver la
rentabilit du secteur. Ou alors, quand les concurrents se ressemblent mais optent pour
laffrontement, ce sont les carts de prix qui font la diffrence. La concurrence conduit alors
dtriorer les marges. Le comportement innovant de concurrents nouveaux, trangers ou plus
agressifs, tend aussi peser sur les marges ralises dans le secteur.
Le march automobile franais tait nettement plus rentable dans les annes 1950 et 1960, tant quil se rsumait un
affrontement Peugeot-Renault-Citron. Les trois entreprises avaient dailleurs segment le march de telle sorte quelles
ne se faisaient gure dombre : Renault produisait de petites voitures (4 CV, Dauphine, Renault 4, Renault 8), Peugeot de
grosses voitures propulsion arrire (203, 403, 404) et Citron des voitures originales traction avant (2 CV et DS)
rserves une clientle dcale ou frue de technologie.
La stabilit a commenc se fissurer lorsque le march sest ouvert aux importations de produits venus dEurope,
dAmrique et dAsie. Louverture du march Ford, Opel, Volkswagen, puis Toyota, Nissan et aux constructeurs
corens a considrablement affaibli les positions des constructeurs nationaux. Remarquons toutefois que la globalisation
na pas compltement supprim les comportements collusifs. En Europe, mme si les prix des voitures ont tendance
converger, ils restent plus levs dans les pays o subsistent des constructeurs nationaux (France et Allemagne
notamment) alors quils sont nettement plus bas dans les pays non producteurs (Belgique et Pays-Bas par exemple).

2.3.4 La diffrenciation des produits


La diffrenciation des produits rsulte de facteurs, objectifs et subjectifs, qui limitent la
substituabilit des produits aux yeux des clients. Il peut sagir de la marque, du service aprsvente, ou des caractristiques physiques des produits comme le got, le design ou la finition.
Nous dvelopperons la notion de diffrenciation dans le chapitre 3 sur les stratgies de
recomposition de loffre. Lorsque cette diffrenciation est forte, la concurrence est imparfaite ou
monopolistique . Les produits ntant pas identiques aux yeux des clients, ceux-ci acceptent
de payer plus cher pour acheter leur marque prfre ou un produit dont ils valorisent les
caractristiques. La diffrenciation des produits amliore donc la profitabilit du secteur car
elle valorise chaque offre en la rendant unique aux yeux des clients.
Chaque concurrent essaie donc de se tailler un mini-monopole sur un segment particulier du
march. Ainsi, dans les industries du luxe, les variations de prix dun produit ont peu
dinfluence sur les ventes des concurrents : Porsche ne se proccupe gure des prix de Ferrari.
Les industries o les produits sont trs diffrencis, comme les parfums ou les cosmtiques, ont
donc tendance tre plus rentables que la sidrurgie, le papier ou les produits agricoles, mme
concentration gale.

2.3.5 La part de cots fixes et les difficults de stockage


Dans les industries o la part de cots fixes domine dans la structure de cot, les entreprises
sont tentes de casser les prix pour essayer de dgager une contribution, aussi faible soit-elle,
la couverture des cots fixes. Le potentiel de rentabilit du secteur en ptit forcment, surtout si
lindustrie est en surcapacit.
Lexemple typique est celui du transport arien. En surcapacit structurelle, celui-ci souffre
dun double problme :
lessentiel des cots (avions et personnel) est fixe ;
le service (matrialis par le billet davion) est impossible stocker : une fois que lavion
a dcoll, tout sige vide est perdu.
Du coup, plus lheure du dcollage approche, plus les compagnies ariennes sont prtes
baisser les prix jusquau cot marginal dun passager supplmentaire bord. Ce cot variable,
qui se rsume souvent celui dun plateau-repas, est ngligeable. Lobjectif est dencaisser une
recette (une marge sur cot variable) qui viendra ponger un tant soit peu le cot fixe
incompressible du vol. Cette situation explique que le transport arien soit un secteur
destructeur de valeur, avec des rendements trs infrieurs au cot du capital. Cest ce qui
explique les valorisations boursires infrieures la valeur de la flotte de nombreuses
compagnies ariennes.

2.3.6 Les barrires la sortie


Une forte spcialisation des actifs, des cots fixes de sortie comme les cots de licenciement,
lobsolescence de certains actifs et la difficult les revendre, des restrictions sociales ou des
pressions gouvernementales conduisent crer des barrires la sortie de lactivit. En cas de
surcapacit, les concurrents se retrouvent donc pigs dans le secteur et prfrent brader leurs
produits tant que les pertes ou le manque gagner restent infrieurs au cot de sortie. Chaque
concurrent compare en effet le cot dopportunit dune sortie avec celui dune riposte
concurrentielle adquate (rduction des marges, guerre des prix, rachat de concurrents, etc.). Les
barrires la sortie, contrairement aux barrires lentre que nous examinons ci-aprs,
rduisent donc le potentiel de rentabilit du secteur.

2.4 La menace des entrants potentiels et les barrires lentre


Si une industrie rapporte davantage que le cot du capital, elle attire les entrants potentiels.
Si ceux-ci peuvent entrer sans problme, ils vont augmenter lintensit concurrentielle et faire
baisser le niveau de rentabilit de lindustrie. Aprs lindustrie musicale, sous leffet dInternet,
lindustrie cinmatographique et tlvisuelle connat une reconfiguration importante. Les
volutions technologiques (la numrisation du signal vido la TNT et la multiplication des
chanes gratuites), sociologiques (les modes de consommation de la tlvision) et
concurrentielles (larrive de nouveaux entrants mondialiss comme Amazon, YouTube ou
Netflix) bouleversent le modle conomique des chanes de tlvision et plus globalement celui
des producteurs de contenu.

titre dexemple, YouTube compte dj plusieurs millions dabonns ses chanes aux tats-Unis et elle remonte la
filire en produisant de grands ralisateurs. La plateforme est donc en train de se transformer en un gigantesque bouquet
attirant prs dun milliard de visiteurs uniques par mois et gnrant 3,6 milliards de dollars de revenus publicitaires.

Comme on la vu, mme lorsque les entres ne se produisent pas dans les faits, la simple
menace dentre suffit faire tendre la rentabilit conomique vers zro. Lorsque cette menace
dentre est forte, on dit que le march est contestable : les profits tendent vers le minimum
quel que soit le nombre de concurrents effectivement en place. Heureusement, il existe dans
certaines industries des barrires lentre qui rduisent la menace parce quelles crent un
avantage conomique significatif pour les concurrents en place par rapport aux entrants
potentiels. Plus les barrires lentre sont leves, plus lindustrie a de chances dtre
conomiquement rentable. Par consquent, une industrie dans laquelle il est difficile dentrer
est, en fait, plus attractive.
Dans le secteur de la tlphonie mobile, lintensit concurrentielle a augment avec larrive de nouveaux entrants,
tels que les oprateurs virtuels comme Virgin Mobile qui ne disposent pas de rseaux physiques, puis avec celle de Free
qui a cass les prix pour simposer sur le march tout en proposant une offre attractive. Les grands oprateurs comme
Orange, SFR et Bouygues, qui ont vu leurs marges se rduire, ont agit la perspective de licenciements, recul leurs
investissements et SFR sest fait racheter par Numricable. Faut-il accepter la guerre des prix et rpondre frontalement
la concurrence de Free, se diffrencier par la qualit des services et loffre de rseaux de 4e gnration ou proposer des
contenus exclusifs (films, sport, accs la presse, etc.) ?

La notion de barrire lentre faisait lorigine rfrence des obstacles structurels et


exognes, comme la rglementation ou la raret des matires premires. Des travaux de plus en
plus nombreux insistent sur la nature construite de ces barrires, qui peuvent rsulter du
comportement des acteurs et de lhistoire dune industrie. Prenons lexemple des contrats qui
lient les entreprises du secteur leurs rseaux de distribution. Dans lautomobile, le systme des
concessionnaires exclusifs (le distributeur ne distribue quune marque, en change de quoi il
jouit dune exclusivit territoriale) est une barrire lentre. Une nouvelle marque ne peut pas
pntrer facilement dans un rseau existant puisque celui-ci est exclusif. Il en va de mme dans
le secteur des boissons o le mme type dexclusivit rgit les rapports entre les grandes
marques et leurs embouteilleurs.
On distingue plusieurs types de barrires lentre :
le ticket dentre dans lindustrie ;
les conomies dchelle et autres avantages de cot ;
la diffrenciation des produits ;
laccessibilit des rseaux de distribution ;
les rglements et barrires lgales.

2.4.1 Le ticket dentre dans lindustrie


Le premier obstacle lentre dans une activit est le niveau des investissements requis. Si
le ticket dentre est particulirement onreux, il lve une barrire majeure lentre pour
les acteurs faible surface financire.
Les investissements dans les units de fabrication dcrans plats sont trs levs (environ 2 milliards de dollars pour
une usine), ce qui constitue une barrire dentre importante et conduit certains acteurs du secteur comme LG et Philips

ou Sony et Samsung sallier.

Ce raisonnement laisse supposer que lentre dans une industrie donne sera plus aise pour
un grand groupe que pour une start-up. Ceci est vrai pour une activit dj existante et fortement
structure. Cest beaucoup moins vrai lorsquil sagit dune activit en phase de dmarrage dans
laquelle il existe une varit de solutions technologiques et de choix industriels.

2.4.2 Les conomies dchelle


On dit quune activit est soumise des conomies dchelle lorsque le volume de
production est un facteur significatif de rduction des cots unitaires. Ainsi, les activits forts
cots fixes (investissements physiques importants, dpenses de R&D ou de publicit leves)
ont tendance gnrer des conomies dchelle car le cot fixe par unit baisse mcaniquement
avec le volume produit. Cest ce que lon appelle aussi un effet de taille. Nous approfondirons
cette notion dans le chapitre 2 sur les stratgies de cot-volume.
Les conomies dchelle crent une barrire lentre car elles confrontent les entrants
potentiels un dilemme insoluble :
soit ils entrent avec un volume rduit et doivent supporter des cots unitaires nettement plus
levs que les concurrents en place ;
soit ils investissent massivement pour atteindre la taille critique (celle qui minimise le cot
unitaire) et risquent alors de se retrouver en trs forte surcapacit avant de capter suffisamment
de demande.
Lindustrie de la construction des grands avions de ligne reste un exemple de duopole mondial compos dAirbus et
Boeing. Les conomies dchelle dues aux cots de R&D sont telles quelles dissuadent de nouveaux entrants de tenter
laventure. Il en va de mme pour les moteurs raction qui quipent ces avions : ils sont les produits trs forte
intensit capitalistique et technologique dun oligopole mondial compos de quatre firmes seulement : General Electric,
Pratt & Whitney, Rolls-Royce et Snecma-Safran.

Leffet dexprience (voir le chapitre 2) entre aussi en ligne de compte dans les effets de
taille : les concurrents en place, parce quils produisent une plus grande chelle, accumulent
de lexprience et dveloppent des savoir-faire productifs, techniques et commerciaux qui leur
permettent davoir des cots plus bas que nimporte quel entrant.
Pour la construction de lavion militaire de transport A400 M, plutt que dacheter le moteur existant de Pratt &
Whitney, il a t dcid de crer un nouveau moteur, le TP 400, construit par un consortium europen EPI runissant le
britannique Rolls-Royce, le franais Snecma, lallemand MTU et lespagnol ITP. Construire ce nouveau moteur tait un
dfi technique et industriel qui a occasionn des retards, des problmes techniques et un drapage des cots.

2.4.3 Les avantages de cot indpendants de la taille


Dans certaines industries, indpendamment des conomies dchelle, les concurrents en
place ont des cots plus bas parce quils ont russi accaparer les premiers les matires
premires les moins coteuses ou les localisations les plus avantageuses, ou encore parce que
leur antriorit dans lindustrie rend limitation de leur avantage concurrentiel difficile et
coteuse pour de nouveaux entrants.
Un nouvel entrant qui essaierait de rattraper rapidement Coca-Cola dans lindustrie des boissons sans alcool

encourrait des cots prohibitifs. galer le succs de Coca-Cola exige sans doute de rpter le parcours de lentreprise
depuis plus de cent ans. Mme en dpensant en six mois lquivalent de ce que Coca-Cola a investi en publicit depuis sa
cration, il serait impossible dgaler sa performance.

On dit que les nouveaux entrants sont victimes de dsconomies de compression du temps
(time compression diseconomies) parce quil est trs coteux, voire impossible, datteindre sur
une courte priode le mme niveau de comptitivit que des concurrents qui exercent lactivit
depuis des dizaines dannes.

2.4.4 La diffrenciation des produits


Nous avons dj discut les effets positifs de la diffrenciation des produits sur la rentabilit
du secteur, via la rduction de lintensit concurrentielle. La diffrenciation a un autre effet
positif : elle renforce galement les barrires lentre. Un nouvel entrant va avoir du mal
crer une nouvelle diffrenciation dans un secteur o les offres sont dj trs diffrencies et
possdent des clients fidles. Il devra accepter dadopter un positionnement de niche ou
pratiquer des prix trs bas pour capter des ventes. Dans les deux cas, il a peu de chances
datteindre le mme niveau de profit que les concurrents tablis. cause du poids des marques,
de la rputation, des savoir-faire, il est plus difficile dentrer dans lindustrie du luxe que dans
un secteur o les produits sont de pures commodits.

2.4.5 Laccs aux rseaux de distribution et aux fournisseurs


Au-del du fait quils ne disposent ni dune marque connue ni dune base de clientle
existante, les nouveaux entrants peuvent avoir du mal accder physiquement aux rseaux de
distribution. La grande distribution, par exemple, ne voit pas toujours dun bon il la cration
de nouvelles marques qui viennent encombrer des rayons dj pleins, avec des perspectives de
vente plus ou moins incertaines. Certains distributeurs, bien quils soient juridiquement
indpendants des fabricants, ont aussi parfois des contrats dexclusivit avec eux, ce qui
renforce les barrires lentre. De mme, les concurrents en place vont tenter de contrler
laccs aux matires premires et aux rseaux de distribution afin de limiter larrive de
nouveaux entrants.

2.4.6 Les rglements et barrires lgales


Dans certains domaines, lobtention dune licence ou dune autorisation est ncessaire
lexercice de lactivit : les licences de taxis ou de tlphonie mobile sont des barrires
lentre trs strictes qui limitent statutairement le nombre doprateurs. Les brevets peuvent
jouer un rle similaire. De mme, dans certains pays, les lois interdisant ou limitant les
investissements trangers dans lconomie locale sont des barrires lentre qui peuvent
savrer trs efficaces pour protger certaines productions nationales.
Le gouvernement chinois entend de cette manire faciliter le dveloppement de son industrie automobile nationale.
Lobjectif est de favoriser des marques comme Chery, Geely ou BYD, qui ne possdent quun tiers du march chinois,
face Volkswagen ou General Motors. En 2012, la Chine, jugeant que le gouvernement amricain subventionnait
indment les grandes marques amricaines et leur permettait de gagner des parts de march, a tax en retour plus
lourdement les constructeurs amricains, en particulier General Motors qui avait acquis de bonnes positions dans ce pays.
De son ct, le gouvernement amricain a hauss la taxation sur les pneus imports de Chine.

2.4.7 Lefficacit des barrires lentre et la capacit de riposte


La recherche a dmontr de longue date que plus les barrires lentre dans une industrie
sont leves (notamment lintensit capitalistique et les dpenses de publicit), plus cette
industrie est rentable. Cependant, lefficacit des barrires lentre dpend de la stratgie des
concurrents en place. Avant darriver dans une industrie, les entrants potentiels valuent en effet
la capacit de raction des concurrents installs. Les barrires lentre sont donc dautant
plus efficaces que :
les concurrents tablis disposent de ressources importantes pour riposter : cash, capacit
dendettement, capacit de production, liens avec les acheteurs et les fournisseurs. Ces
ressources leur permettent de supporter une guerre des prix ou de verrouiller les
approvisionnements cls et laccs la distribution ;
les concurrents tablis ont montr par le pass quils taient capables de riposter et de
rsister lintrusion de nouvelles entreprises dans le secteur ;
la croissance du march est faible, ce qui rend la prise de part de march par les nouveaux
entrants plus difficile.
Lorsque Microsoft sest lanc dans le domaine des consoles de jeux vido, Sony et Nintendo, forts de leurs parts de
march et de leurs conomies dchelle, ont baiss les prix. Pour obtenir des volumes suffisants et imposer sa Xbox sur le
march, Microsoft a d la vendre perte pendant plusieurs annes.

Cependant, les barrires lentre, aussi leves soient-elles, ne restent pas ternellement
insurmontables. De nouveaux entrants cratifs ou disposant de ressources spcifiques peuvent
franchir ces barrires en mettant en uvre des stratgies nouvelles. Lentre des compagnies low
cost dans le transport arien, tout comme lentre de Tata dans la construction automobile,
sexpliquent par la cration dun business model innovant. Celui-ci prend le contre-pied de la
stratgie des concurrents en place et dvalue leur avantage concurrentiel. Cest aussi le cas de
Tesla qui a russi pntrer le march automobile pourtant encombr en mettant en avant sa
diffrenciation technologique (tout lectrique). Les nouveaux entrants pntrent donc une
industrie grce des stratgies nouvelles, ces dernires tant souvent permises par lutilisation
de nouvelles technologies. Cest le cas de Linkedin.

MINI-CAS dentreprise
Linkedin
Lindustrie du recrutement et de la gestion des ressources humaines subit aujourdhui une
reconfiguration profonde, catalyse par la rvolution digitale.
Le march du recrutement: un cosystme complexe et trs mouvant
Le secteur du recrutement pserait, au niveau mondial, 400 milliards de dollars. Il est

structur autour de trs nombreux intervenants, publics et privs, aux relations complexes,
tantt concurrentielles, tantt partenariales. Les cabinets de recrutement reprsentent les
acteurs historiques de cette industrie dont ils constituent le cur (68% du chiffre
daffaires). De toutes tailles, gnralistes ou spcialiss, leurs clients naturels sont des
entreprises qui leur dlguent la recherche et la slection des meilleurs talents. Leur vivier
naturel est constitu de toutes les personnes qui recherchent de nouvelles opportunits
professionnelles, quelles soient en poste ou en recherche demploi. Pour les dtecter et leur
communiquer les offres dont ils disposent, les cabinets procdent par approche directe ou
par une communication de masse dans des mdias, gnralistes ou spcialiss. La presse
constitue le mdia naturel historique du recrutement, mais Internet a vu merger des sites
spcialiss comme Monster.
Un autre segment du march est constitu des agences de travail temporaire, dont la
proposition de valeur consiste mettre disposition, pour une dure limite, des
collaborateurs, afin de rpondre des besoins ponctuels ou pour assurer le remplacement de
personnes absentes. Les entreprises ne sollicitent pas toujours ces prestataires et disposent
parfois de leurs propres spcialistes internes pour slectionner les talents quelles
recherchent.
Les autorits publiques (comme Ple Emploi, en France) disposent souvent de leurs
propres services pour grer le chmage et mettre en relation les demandeurs demploi avec
des organisations qui recrutent. Ces structures concurrencent directement les cabinets en
ralisant des interventions similaires, gratuitement ou des conditions conomiques
particulirement attractives.
Les institutions de formation, notamment denseignement suprieur technique
(management et ingnierie), rceptionnent et diffusent galement des propositions demplois,
issues des entreprises et des cabinets, pour leurs anciens diplms ( alumni ).
La digitalisation de lconomie modifie aujourdhui profondment les fondements de
lindustrie, sous limpulsion de Linkedin qui en redessine les contours.
Linkedin: une stratgie digitale dans le recrutement
Linkedin est un rseau social professionnel en ligne, qui a t lanc en mai 2003, et qui
compte aujourdhui 400 millions de membres dans le monde et ralise prs de 3 milliards
de dollars de chiffre daffaires. Lentreprise tait valorise en janvier 2016 26 milliards
de dollars! Linkedin offre aux managers et aux jeunes diplms du monde entier la
possibilit de crer et diffuser un profil professionnel sur Internet. Deux caractristiques
distinguent nettement Linkedin des autres intervenants et lui permettent de raliser une
croissance rgulire de 50% par an environ, lorsque le secteur est limit 4%.
Linkedin est assurment une plateforme technologique fdratrice de mise en relation.
Laccs une base de donnes professionnelles pratiquement universelle et internationale
constitue en effet un fondement principal de la croissance de lentreprise. Lensemble de
linfrastructure permet de sadresser tous les acteurs de lcosystme (cabinets,
entreprises, coles, salaris, travailleurs indpendants, etc.).
La qualit et lexhaustivit de la base de donnes permettent aux recruteurs (entreprises,

cabinets) daccder aux personnes en recherche demploi ou souhaitant voluer


professionnellement. La visibilit quelle procure lui donne un avantage sur les acteurs
traditionnels et garantit une croissance rgulire de la base. La possibilit dun ciblage trs
fin permet aux entreprises et aux cabinets de sadresser leurs cibles de recrutement grce
des offres de communication publicitaire et de marketing direct performantes. Enfin, la
plateforme permet la diffusion dinformations par chacun des acteurs. Cest un facteur
dcisif de fidlisation des membres, de valorisation et de sduction des recruteurs.
Lattractivit de Linkedin repose galement sur des capacits moins visibles de son offre,
mais dont les possibilits seront importantes pour garantir sa croissance dans le futur. En
facilitant la compilation des donnes de ses membres avec les donnes internes des
entreprises, Linkedin cre des conditions de traitements mathmatiques prdictifs qui
intressent fortement les directions des ressources humaines des organisations. Les modles
qui en dcoulent permettent, par exemple, de dtecter les profils de membres qui prsentent
le plus de ressemblances avec les meilleurs talents de lentreprise. La probabilit de risque
de dpart dans le choix des collaborateurs peut tre value ainsi que la dtection des
managers prsentant les meilleurs potentiels de dveloppement. Les technologies du Big
Data sont ainsi au service de la stratgie.
lavenir, il semble assez probable que Linkedin va diversifier son offre au-del du
recrutement et stendre au management des ressources humaines. Sa stratgie de
croissance externe, dans les domaines de la formation, pourrait en faire un acteur dominant
de la fourniture de solutions de formation innovantes et de la prescription des meilleurs
tablissements de formation professionnelle.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Le secteur du recrutement est-il concentr ou fragment ?


2. Linkedin est-il un nouvel entrant ou un produit de substitution ?

En outre, des entreprises oprant dans des secteurs connexes peuvent bnficier dconomies
de champ, ou conomies denvergure (economies of scope), cest--dire quelles peuvent
profiter dun partage des ressources qui facilite leur entre dans de nouvelles activits, grce
aux synergies avec leur mtier de base.
Le dveloppement dAmazon ne sexplique pas autrement. Dmarrant par le commerce des livres, puis des supports
lectroniques, le nombre de rfrences na cess de crotre pour couvrir de trs nombreux produits et services pouvant
faire lobjet dune vente par correspondance (bijoux, parfums, mdicaments et dsormais produits mnagers et
alimentaires).

Par ailleurs, la lgislation peut brusquement faire chuter les barrires lentre. Ainsi, dans
lindustrie pharmaceutique, les entreprises bnficient dune rente grce aux brevets qui les
mettent labri de la concurrence. Mais quand les brevets tombent dans le domaine public, les
gnriques deviennent alors des concurrents redoutables.

Avec la tombe dans le domaine public des brevets de certains mdicaments vedettes de Sanofi, le chiffre daffaires
de mdicaments blockbusters comme le Plavix, un antithrombique, ou lAvapro, destin au traitement de lhypertension,
devrait chuter de plus de 80 % face larrive de mdicaments gnriques. Deux mois aprs la fin du brevet du Lipitor,
Pfizer a vu les ventes de son anti-cholestrol chuter de 70 % aux tats-Unis. Sanofi et Pfizer doivent donc investir dans
le dveloppement de nouveaux mdicaments. Les grands laboratoires mettent aussi laccent sur les anti-asthmatiques ou
les vaccins, qui sont plus difficiles copier en raison de processus complexes de production. Ils sappuient aussi sur les
biotechnologies pour trouver de nouveaux mdicaments.

2.5 La pression des produits et services de substitution


2.5.1 Substitution et lasticit-prix
La substitution consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre, qui
remplit la mme fonction dusage pour un niveau de performance gal ou suprieur et un prix
comptitif. Il peut aussi remplir une fonction plus large, procurant ainsi lutilisateur une utilit
plus grande. Le produit de substitution ne doit donc pas tre confondu avec un nouvel entrant.
Tout en remplissant les mmes fonctions, il est diffrent et offre des performances suprieures.
La pression des substituts force les entreprises en place baisser leurs prix. Une industrie qui a
peu doffres de substitution est structurellement plus rentable parce que la demande est moins
lastique. Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux variations de prix puisquils ne
peuvent pas se rabattre sur un substitut (voir lencadr Fondements thoriques suivant sur
llasticit-prix de la demande).
Lindustrie ptrolire bnficie de cette inlasticit, notamment parce quil nexiste pas encore de substitut crdible
lessence ou au gazole pour les automobiles. Cependant, si le ptrole atteint des cours trop levs, cela facilitera
ladoption dnergies alternatives, comme llectricit nuclaire ou solaire. Par consquent, la pression des substituts est
dautant plus forte que leur rapport utilit-prix est favorable compar loffre de rfrence dans lindustrie.
Les boissons base de cola sont dsormais menaces par des boissons moins nuisibles lorganisme telles que leau
ou les jus de fruits. Pepsi-Cola et Coca-Cola dveloppent donc leur prsence dans les eaux minrales, en rachetant des
sources, ainsi que dans les jus de fruits.

2.5.2 Substitution et innovation


La pression des offres de substitution peut saggraver avec lmergence dinnovations
technologiques. Leffet immdiat est de dtourner la demande existante des firmes en place. Par
exemple, en offrant une communication tlphonique gratuite entre ordinateurs, le logiciel Skype
dtourne le trafic des lignes fixes.
Lessor des sites dcoute de musique en ligne pse aujourdhui sur les ventes des sites dachat et de tlchargement
de morceaux musicaux. Ainsi, iTunes Store, qui a prcipit le dclin du march des CD, est aujourdhui menac par
lessor du streaming. Apple a donc rachet Beats pour 3 milliards de dollars, en mai 2014. Beats Music, prsent sur ce
march en forte expansion, ne rassemblait certes quun faible nombre dabonns, environ 250 000, face Deezer et
Spotify. Mais cette acquisition a permis Apple de lancer le site Apple Music avec un catalogue musical de 30 millions
de titres. Apple Music comprend aussi une radio en direct 24 heures sur 24. La souscription au service se fait au prix de
9,99 dollars par mois et le site est disponible sur iPhone, iPad et PC via iTunes. Apple Music demeure cependant encore
en retard face aux 10 millions de clients payants de Spotify. Cette nouvelle plateforme dcoute pourra-t-elle se
diffrencier suffisamment de ses concurrents dj prsents sur le march ?
Les smartphones et les tablettes tendent se substituer aux micro-ordinateurs, que ce soit auprs du grand public ou
des entreprises qui nhsitent plus quiper leur personnel en tablettes plutt quen PC. Les smartphones et les tablettes

menacent aussi de se substituer aux consoles portables de Nintendo et Sony.

2.5.3 Reprer les substituts potentiels


Les menaces de substitution future sont souvent difficiles anticiper et sont rechercher dans
les nouvelles technologies qui peuvent faire bnficier le consommateur dun meilleur rapport
qualit-prix. Pour anticiper la menace de substitution, il faut :
bien connatre la fonction dusage remplie par le produit ou le service, avec la vision la
plus large possible ;
surveiller les technologies naissantes susceptibles dapplications trs varies.
Lapparition de nouveaux business models reprsente aussi une menace pour les
concurrents existants. Des entreprises comme Blablacar ou Airbnb reprsentent ainsi de relles
menaces pour la SNCF ou pour les hteliers des grandes villes.
Les phnomnes de substitution sont de plus en plus difficiles prvoir et matriser. En
confisquant une partie plus ou moins importante de la demande, ils peuvent mme acclrer le
dclin dune activit ou de certains produits.
Avec lapparition du CD dans les annes 1980 puis du numrique depuis le dbut des annes 2000, le vinyle avait
quasiment disparu comme support de musique enregistre. Pourtant, depuis quelques annes, le vinyle connat une
seconde jeunesse. Il a trouv un nouveau public, plus large que la niche des connaisseurs. Certes, il reprsente encore
moins de 2 % du march physique de la musique enregistre mais sa croissance est forte, notamment en France, en
Grande-Bretagne et aux tats-Unis. Le march ne concerne pas seulement des titres anciens mais aussi des nouveauts.
Cette renaissance sexplique par la volont davoir accs une qualit sonore que le CD et le numrique natteignent
pas, ainsi que par lattachement un bel objet. Corrlativement, les platines rintgrent les rayons des magasins avec des
modles dentre de gamme ou dautres beaucoup plus perfectionns. La reprise du vinyle profite galement aux
disquaires, pas seulement les grandes surfaces spcialises comme la Fnac, mais aussi aux petits magasins spcialiss.
Bien sr le vinyle ne retrouvera pas la place quil a occupe mais certains estiment quil pourrait reprsenter, terme,
entre 10 et 20 % du march physique de la musique. Paradoxalement, le vinyle survivra sans doute au CD.

2.6 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des acheteurs


Comme on la vu, toute industrie est insre dans une filire conomique. Les entreprises qui
la composent se trouvent en position de client sur le march des inputs et de fournisseur sur le
march des outputs. Sur ces deux marchs, acheteurs et vendeurs ngocient les prix. Dans la
perspective de Porter, tout gain ralis par la partie en aval correspond une perte pour la
partie en amont, et rciproquement. Le rsultat de la ngociation dpend donc directement du
rapport de force entre acheteurs et vendeurs. La position du fournisseur est dautant plus forte
que la sensibilit du client au prix est faible. Cette sensibilit au prix dtermine en effet
llasticit-prix de la demande, cest--dire leffet des variations de prix sur le chiffre
daffaires des fournisseurs (voir lencadr Fondements thoriques suivant).
Une forte sensibilit au prix gnre une demande lastique, cest--dire une baisse du chiffre
daffaires quand les prix augmentent. linverse, une demande inlastique permet de pratiquer
des prix plus levs sans diminution du chiffre daffaires, mme si les volumes de ventes
baissent.

Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs et celle du pouvoir des acheteurs sont
symtriques, cest pourquoi nous les mnerons de front. On peut utiliser les critres suivants
pour analyser ces rapports de force : la concentration relative du secteur fournisseur et du
secteur acheteur, la menace dintgration verticale, limpact de la qualit des inputs sur celle
des outputs, la diffrenciation des inputs, le cot du remplacement du partenaire et la part de
linput dans la structure de cot du client.

FONDEMENTS THORIQUES
Llasticit-prix de la demande
Llasticit-prix de la demande est le multiple qui lie les variations du prix et
lvolution de la demande dun produit (voir la figure 1.4 ci aprs). Par exemple, si une
augmentation de 1 % du prix entrane une baisse de 1,2 % de la demande, llasticit de
la demande par rapport au prix est de 1,2. Dans ce cas, la baisse de la demande en
pourcentage tant plus importante que la hausse du prix en pourcentage, le total des
dpenses de la clientle diminue. La baisse des quantits achetes nest pas compense
par laugmentation du prix. On dit que la demande est lastique .
En revanche si une augmentation de 1 % du prix entrane une baisse en pourcentage de
la demande infrieure 1 %, llasticit de la demande par rapport au prix est infrieure
lunit ; on la dit alors inlastique . Dans ce cas, quand le prix augmente, la dpense
totale des clients augmente mme si les quantits achetes diminuent. Beaucoup de biens
ou de produits montrent une relation dcroissante entre prix et demande. Cependant, il est
bien connu que, dans nos socits europennes, une baisse du prix du pain nentranerait
pas une hausse de sa consommation car il y a saturation de ce type de produit.

Figure 1.4

lasticit-prix de la demande

2.6.1 La concentration relative


Dans une relation fournisseur-client, le rapport de force stablit en faveur du stade le plus
concentr de la filire. La concentration de la grande distribution, par exemple, a fait
considrablement baisser le prix des denres alimentaires car celles-ci sont fournies par des
industries dont la plupart restent fragmentes. Sur la plupart des produits mis en rayon, il est

relativement facile un acheteur de la grande distribution de mettre plusieurs fournisseurs en


concurrence, alors que perdre un contrat avec une grande chane de magasins est souvent
inacceptable pour le producteur. Dans la filire, le profit a donc tendance migrer vers les
stades les plus concentrs.
Le march des voyagistes connat une concentration croissante en France depuis une dizaine dannes. En 2002,
Nouvelles Frontires a t repris par le groupe allemand TUI qui a ensuite absorb le britannique First Choice qui avait
lui-mme acquis Marmara. Son concurrent principal C&NN a repris Thomas Cook puis Jet Tours. ct de ces deux
leaders europens, le groupe suisse Kuoni a rachet plusieurs tour-oprateurs et le franais Fram a procd aussi
plusieurs acquisitions. Mme dans le haut de gamme, Voyageurs du Monde a acquis des acteurs spcialiss comme
Terres dAventures ou Dserts.
En dpit de ce mouvement de concentration, de nouveaux acteurs continuent dentrer sur le march mais leur
probabilit de survie est mince car ils sont peu comptitifs face aux gants du secteur, capables doffrir une large gamme
de prestations. De plus, la distribution de voyages sur Internet permet aux tour-oprateurs de toucher leurs clients
directement. Elle reprsente environ 50 % des ventes de voyages.
Pour rpondre cette menace, les agences de voyages indpendantes rejoignent des enseignes connues, tandis que
les grands rseaux fusionnent ou mutualisent leurs ressources. Afat et Selectour ont ainsi cr AS Voyages, premier
rseau franais de distribution, qui regroupe plus de 1 150 agences de voyage en France. Lobjectif est de crer des
ensembles suffisamment forts pour mieux ngocier avec les tour-oprateurs. Il sagit la fois de scuriser laccs aux
produits et dobtenir de meilleures conditions tarifaires. Une taille critique permet aussi de pouvoir distribuer des produits
exclusifs et de se dmarquer de la concurrence. Le regroupement de Manor et Tourcom rassemble prs de 900 agences
et fonctionne comme une centrale dachat, permettant aux deux enseignes damortir leurs cots et daccrotre leur
pouvoir auprs des fournisseurs.

La taille relative joue aussi un rle important dans le rapport de force des acteurs en
ngociation.
Netflix ngocie avec Comcast, le premier cblo-oprateur amricain, afin de faire bnficier ses abonns dun
meilleur dbit et dune connexion plus fluide. Si Netflix a pu ngocier favorablement avec les oprateurs de petite taille
tels que Cablevision, la ngociation avec Comcast est plus difficile. Les gros oprateurs comme Comcast, Verizon ou
Time Warner peuvent en effet imposer des droits de page aux fournisseurs de contenu. Ces droits reprsentent des
cots supplmentaires pour Netflix mais ils sont aussi un moyen de gagner de nouveaux clients et daccrotre ses
revenus. Cela est impratif depuis que Netflix sest lanc dans la production de sries tlvises, de documentaires et de
films qui ncessitent des investissements difficiles amortir.

2.6.2 La menace dintgration verticale


Faire planer la menace dune intgration possible vers lamont ou laval instaure un rapport
de force favorable qui amliore le potentiel de rentabilit de lindustrie. En effet, la menace
dintgration consiste crer une concurrence nouvelle, menace dautant plus crdible que les
barrires lentre dans lindustrie en amont ou en aval sont faibles. Les stratgies dintgration
verticale seront discutes de manire plus gnrale et plus approfondie au chapitre 6.
La cration de marques de distributeur (MDD), mme si elle ne correspond pas
systmatiquement une intgration effective de la production proprement dite, a renforc le
pouvoir de ngociation des distributeurs. Grce leurs marques propres qui offrent souvent un
rapport qualit-prix intressant, les distributeurs peuvent mettre les fournisseurs classiques en
concurrence avec leurs propres marques.
Le distributeur darticles de sport Decathlon vend des vlos sous sa propre marque et intgre la rparation des cycles
quelle que soit leur marque, ce qui lui permet non seulement daugmenter la valeur cre pour le client en offrant de
nouveaux services, mais aussi daccrotre son pouvoir de ngociation vis--vis des fabricants de cycles en tant prsent

sur le service aprs-vente et la pice dtache.

2.6.3 Limpact de la qualit des inputs sur la qualit des outputs


Plus la qualit dun input est dterminante pour lacheteur, moins celui-ci est sensible au
prix, ce qui favorise le fournisseur. Ainsi les fabricants dordinateurs ont peu de marge de
manuvre pour ngocier le prix des microprocesseurs car il est hors de question de transiger
sur la qualit dun composant aussi critique, et cela dautant plus quil est difficile pour les
fabricants dordinateurs domestiques de se diffrencier.
Dans lhorlogerie, les grandes marques comme Herms, Richemont ou Swatch, possesseur de Breguet, Blancpain ou
Omega, cherchent scuriser laccs aux composants (botiers de montre, mcanismes dhorlogerie). LVMH a ainsi
acquis Lman Cadrans, fabricant de boitiers de haute horlogerie, ainsi que La Fabrique du Temps, un fabricant de
mouvements mcaniques.

2.6.4 La diffrenciation des produits ou des services


Lacheteur peut mettre ses fournisseurs en concurrence de manire dautant plus efficace que
la diffrenciation des produits fournis est faible. Les acheteurs de commodits sont donc en
position de force. En revanche, la diffrenciation rend la substitution dun produit ou dun
service lautre trs difficile et confre au fournisseur un pouvoir sur son client.
Les quipementiers dans lindustrie automobile sefforcent de retrouver du pouvoir de ngociation en proposant aux
constructeurs des systmes forte valeur ajoute. Ainsi les quipements qui permettent aux voitures de mieux respecter
les contraintes environnementales (rejet de CO2, consommation) sont fortement valoriss par les constructeurs.
Lquipementier Valeo propose par exemple des produits innovants facilitant la conduite (systme daide pour se garer,
conomies en carburant, protection de lenvironnement) et gnrant de fortes marges mais dlaisse la fabrication de
produits banaliss faible valeur ajoute (dmarreur, embrayeur, essuie-glaces).

2.6.5 Le cot de remplacement du partenaire


Le cot de remplacement (switching cost) est une rsultante des deux facteurs prcdents et
se mesure par les dpenses engendres par un changement de fournisseur ou de distributeur. Plus
le cot de remplacement du partenaire est lev, plus le pouvoir de ngociation de ce partenaire
est grand.
Changer de banque entrane des dmarches auprs de tous les acteurs qui font des versements ou des prlvements
sur un compte. Un des enjeux pour les concurrents est dabaisser les cots de transfert en facilitant ces dmarches.
Dans le secteur de la tlphonie mobile, le transfert des clients est facilit par les offres promotionnelles proposes par les
concurrents et par la portabilit des numros. Les oprateurs sefforcent alors de rendre plus difficile le dsabonnement
en imposant des dlais de rsiliation.

On peut noter que gnralement le cot dun changement de fournisseur tel quil est peru par
un acheteur est souvent suprieur au cot rel, ce qui renforce la fidlit du client vis--vis de
son fournisseur. Ainsi les abonns du tlphone ou les clients des banques ont-ils tendance
rester fidles leurs prestataires habituels, ce qui amliore le potentiel de rentabilit des
activits tlphoniques et bancaires. Mme chez les acheteurs professionnels, dans des secteurs
comme lautomobile ou laronautique, le cot du changement de fournisseur ou de sous-traitant
est peru comme lev. Les habitudes, les relations personnelles, la collaboration qui
sinstallent entre lacheteur et ses fournisseurs ont tendance sclroser les relations et rendre
les changements difficiles.

2.6.6 La part du produit fourni dans la structure de cot du client


Plus un input pse dans la structure de cot du secteur client, plus le client est sensible au
prix de cet input, et plus le client va faire jouer son pouvoir de ngociation pour rduire ce cot.
En revanche, une industrie qui fournit une autre une prestation qui ne reprsente quun lment
de cot trs marginal peut paradoxalement fixer des prix levs car ces prix nont quun impact
faible sur la profitabilit du secteur client.
Ainsi, dans une automobile, les composants les plus chers sont les siges. Ce sont donc les
fabricants de siges qui subissent la plus forte pression de la part des constructeurs. Ceci est d
une raison simple : une baisse de 5 % annuelle du cot des siges a plus dimpact sur la
profitabilit du secteur automobile que la mme baisse obtenue sur nimporte quel autre
composant. En revanche, le fournisseur du logo qui orne la calandre, ou de ltoile qui dcore le
capot, peut couler des jours tranquilles car ses gains de productivit ont une influence
ngligeable sur le prix des voitures. En rsum, sil est bon dtre un gros client, mieux vaut
tre un petit fournisseur.
La grande distribution est souvent en position de force face ses fournisseurs. Wal-Mart impose ses fournisseurs
des conditions draconiennes, non seulement sur les prix mais aussi sur les crneaux de livraison, trs prcis, avec des
pnalits en cas de retard. Cest par ailleurs aux fournisseurs de grer le linaire et les ventuels pics de consommation
et le produit appartient aux fournisseurs jusquau moment o il arrive en caisse. De plus, les fournisseurs doivent adopter
le systme dEDI (change de donnes informatises) de Wal Mart et sintgrer son systme logistique. Les principaux
fournisseurs ont des bureaux dans le sige de Wal Mart, avec des quipes ddies charges de grer au mieux linterface
entre eux et le distributeur. En contrepartie, les grandes marques qui respectent les rgles imposes ont des accords
privilgis et sont payes plus rapidement.

Cependant certains fournisseurs peuvent possder un fort pouvoir de ngociation.


Nestl dveloppe ainsi une stratgie de marques milliardaires (ralisant plus dun milliard de francs suisses)
comme Nescaf, Maggi, Herta ou KitKat soutenues par dimportants investissements en R&D et en marketing. Grce
ses marques, Nestl est en position de force face la grande distribution, et peut lui imposer ses prix.
Le rapport de force peut aller jusquau drfrencement. En 2011, Lactalis, gros fournisseur de produits laitiers,
souhaitait une hausse des prix de 5 6 % de la part de la grande distribution. Face au refus de E. Leclerc, Lactalis a
choisi de ne plus livrer ses grandes marques (camembert ou beurre Prsident, lait Lactel ou mozzarella Galbani) aux
centres E. Leclerc pendant prs dune anne. Lactalis a compens cette perte de chiffre daffaires en profitant de la
hausse des prix mondiaux du beurre et de la poudre de lait ! Lactalis a ainsi dgag des marges confortables sur des
produits moins coteux fabriquer. Le groupe a aussi continu fournir E. Leclerc pour ses marques de distributeur.
De mme, Ricard, en conflit avec E. Leclerc qui lui refusait une hausse tarifaire, a prfr ne plus livrer pendant un
an des marques phares telles qu Absolut, Clan Campbell ou Malibu.

2.6.7 Le contrle de laccs au march


Certains stades de la filire contrlent laccs aux clients finaux. Les entreprises situes ce
niveau sont des intermdiaires indispensables et ont donc un fort pouvoir de ngociation face
leurs fournisseurs.
YouTube, filiale de Google, a lanc sa propre plateforme de streaming musical. Cela lui permet de faire pression sur
le monde de la musique en imposant des conditions tarifaires aux producteurs et en menaant de les drfrencer de
loffre gratuite mme sil sagit dartistes aussi connus que Arctic Monkeys ou Adele. Ces conditions taient infrieures
dun tiers celles proposes par Deezer ou Spotify. Les labels indpendants se sont donc regroups au sein de
lassociation Merlin afin de renforcer leur pouvoir de ngociation bien plus faible que celui dUniversal, Sony et Warner

qui pouvaient ngocier des conditions de diffusion plus favorables en raison de leur poids sur le march de la musique.
Finalement, YouTube a trouv un accord avec Merlin qui runissait alors plus de 20 000 producteurs indpendants.

2.7 Piges et limites du modle des cinq forces


Par rapport aux check-lists interminables et htrognes des opportunits et des menaces du
modle SWOT (voir le chapitre dintroduction), le modle des cinq forces a le mrite de
proposer des concepts simples et opratoires pour procder une analyse systmatique de
lindustrie, en proposant une vision largie de la concurrence et un raisonnement conomique
rigoureux. On peut cependant opposer plusieurs critiques ce modle.
Son caractre statique et ferm. Le modle suppose que lindustrie a des frontires
claires et non volutives. Il est donc pertinent pour analyser des secteurs existants et stables. En
revanche, lorsquApple a lanc liPad, il aurait t bien difficile danalyser une industrie qui
nexistait pas encore. Le modle a un caractre prdictif et peut tre utilis comme support pour
envisager des scnarios dvolution et leurs consquences sur la rentabilit du secteur mais il
peine prendre en compte les volutions brusques et les ruptures.
Son ct simpliste. Dans le modle, les frontires entre fournisseurs, acheteurs,
concurrents sont rputes claires alors que, dans la ralit, il nest pas rare que les firmes de
lindustrie aient des degrs dintgration verticale diffrents et se retrouvent fournisseurs ou
clients de leurs concurrents.
Labsence de la rglementation et des pouvoirs publics dans le modle. En thorie, il
semble en effet que la rentabilit de lindustrie soit seulement soumise la loi du march, alors
que les pouvoirs publics jouent un rle important dans les faits. Certains analystes introduisent
une sixime force pour complter le modle sur ce point. Ce reproche est nuancer : la plupart
des interventions de ltat peuvent tre captures par le modle sous forme de barrire
lentre ou la sortie, ou bien sous forme de pouvoir de ngociation de ltat-client, etc.
Par ailleurs, le schma de Porter sinscrit dans la logique de filire conomique, ce qui le
conduit ngliger ce quon appelle les complmenteurs . Ceux-ci ne sont pas dans un
rapport client-fournisseur mais sont plutt des produits complmentaires tels que Windows et
Intel, les fabricants de sommiers ou les producteurs de draps de lits. Ainsi, la firme B est
complmentaire de A si la vente des produits B accrot la vente des produits A. Les
complmenteurs sont donc la source deffets de rseaux et de ce que les conomistes
nomment externalits positives .
Un diteur de jeux vido a besoin que le parc de consoles install soit le plus vaste possible pour accrotre ses ventes
tandis que le fabricant de consoles a besoin quil existe des jeux attractifs pour vendre ses consoles. Les diteurs de jeux
vido ne sont pas fournisseurs des producteurs de consoles puisque tous deux sadressent aux mmes clients. Mais
chacun a besoin de lautre pour se dvelopper et accder au march.

De plus, le schma de Porter privilgie les rapports de force entre acteurs et les logiques
gagnant-perdant, ce qui lamne minorer les logiques de partenariat ou dalliance, entre
concurrents directs ou entre clients et fournisseurs. Or il peut y avoir des intrts convergents
entre clients et fournisseurs qui font merger des logiques gagnant-gagnant.

Les grandes surfaces saffrontent sur les prix et mettent alors la pression sur les fournisseurs. Pour autant, cette
guerre des prix fait chuter les marges de tous les acteurs de la filire, dsormais tous fragiliss. Il est pourtant peut-tre
prfrable de passer par des partenariats plutt que par laffrontement. Par exemple, Systme U a conclu un accord
avec la cooprative dleveurs de porcs Terrena. Lenseigne sengage, sur un contrat de 3 ans, acheter aux leveurs de
la cooprative un volume fix lavance tout en garantissant les prix tandis que les leveurs sengagent nourrir les
btes avec des graines de lin et de colza, et rduire lutilisation des antibiotiques. Au final, le distributeur scurise ses
approvisionnements, assure la qualit de ses produits et se diffrencie de ses concurrents. De son ct, le fournisseur
scurise ses revenus et ses dbouchs pour 3 ans.

En dfinitive, plutt que se concentrer aveuglment sur les cinq cases du schma de Porter,
lanalyste doit surtout comprendre la logique profonde de lapproche et ladapter au contexte
tudi, quitte ajouter la sixime case de son choix, quil sagisse de ltat, dun client du
client, dune nouvelle catgorie de concurrents ou encore des acteurs fournissant des produits
complmentaires.

2.8 viter des erreurs de raisonnement grce au modle des cinq


forces
2.8.1 Reconnatre lattractivit dune industrie
Le modle des cinq forces combat nombre dides reues. Il montre par exemple que ce ne
sont pas les activits forte valeur ajoute , high-tech , en croissance forte ou de
luxe qui sont les plus attractives. Lindustrie des micro-ordinateurs a longtemps connu une
croissance annuelle deux chiffres ; pourtant les niveaux de profit dpassaient rarement quelque
3 % ou 4 % du chiffre daffaires. De mme, le secteur des consoles de jeux connat une forte
croissance mais cest un secteur trs concurrentiel. Sega a t contraint de se retirer et les autres
acteurs en place ont vendu leurs consoles perte pendant plusieurs annes.
linverse, des secteurs produisant des produits parfaitement banals, dont on ne parle
jamais, faible technologie, que les clients valorisent peu, peuvent enregistrer des taux de profit
exceptionnels, si la structure concurrentielle, telle quelle apparat travers les cinq forces, sy
prte.
Dans les quipements de bureau, lindustrie des machines affranchir le courrier est particulirement lucrative. Il
sagit quasiment dun duopole mondial. Lactivit est domine par une entreprise amricaine, Pitney Bowes, qui dtient
plus de 60 % du march mondial, suivie dun concurrent franais, Neopost, qui frise les 25 % de part de march, les
autres concurrents tant trs petits. Les barrires lentre sont leves car, pour chaque machine, il faut obtenir
lagrment des services postaux nationaux. De plus, les clients sont peu sensibles au prix car ces machines reprsentent
un investissement ngligeable. Enfin les substituts sont inexistants (si ce nest dsormais le courrier lectronique).

2.8.2 Reprer une position concurrentielle favorable


Certains prceptes mis en avant par le modle sont contre-intuitifs et permettent dviter les
erreurs de raisonnement. On a ainsi tendance penser quun fournisseur qui vend un produit
reprsentant une forte part des achats du client est en position de force cause dun suppos
effet de taille. Le modle montre que cest souvent linverse.
De mme, on peut se dire intuitivement quil vaut mieux tre petit dans un secteur fragment,
ce qui met lentreprise galit avec ses concurrents, plutt que petit dans un secteur concentr,

ce qui cre une position concurrentielle dfavorable par rapport aux concurrents dominants de
loligopole. L encore, le modle montre le contraire : une industrie concentre est plus rentable
quune industrie fragmente, et les petits concurrents bnficient comme les gros des marges
leves propres lactivit.
En France, le march des gaz mdicaux (oxygne pour les hpitaux, etc.) est largement domin par Air Liquide, une
entreprise trs profitable qui fournit prs de 80 % du volume. Le numro deux du secteur, Linde Gas, qui a une part de
march denviron 10 %, bnficie de lombrelle de prix cre par Air Liquide et ralise des profits importants en France.
En revanche, dans les pays comme lAllemagne o les concurrents sont plus nombreux et les parts de march mieux
rparties, les prix sont plus bas et les entreprises moins rentables, y compris Air Liquide.

Beaucoup derreurs de raisonnement proviennent dune confusion entre lanalyse mener au


niveau de lindustrie, qui est le niveau pertinent pour le modle des cinq forces, et le niveau de
lentreprise, que nous dvelopperons dans les chapitres suivants. Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs dont parle Porter est celui du secteur fournisseur pris globalement, par rapport
lindustrie cliente considre dans sa globalit galement. Ainsi, la pression sur les fournisseurs
qui contribuent le plus la structure de cot du client doit tre comprise comme un phnomne
qui affecte lensemble de lindustrie et non pas un fournisseur particulier. Par exemple, si un
constructeur automobile achte 80 % de ses siges un fournisseur A et 20 % un fournisseur
B, il cherchera les mettre en concurrence pour obtenir le mme prix, le plus bas possible, des
deux. Le petit fournisseur ne sera pas mieux trait que le gros.
En fait, la logique sous-jacente du modle des cinq forces est que tous les facteurs qui
permettent de sloigner de la concurrence pure et parfaite favorisent la rtention des
profits au sein de lindustrie. Cest pour cette raison que les notions deffet de taille
(concentration, conomies dchelle, etc.) et de diffrenciation reviennent aussi souvent dans le
raisonnement.
Nous verrons dans les chapitres 3 5 que les sources davantage concurrentiel sont justement
le cot/volume et la diffrenciation. Mais une bonne analyse doit bien sparer les facteurs qui
conditionnent la rentabilit de lindustrie de ceux qui dterminent la performance dune
entreprise particulire dans cette industrie. Cest pourquoi il est conseill, aprs avoir men
lanalyse de lindustrie avec le modle des cinq forces, de conduire une tude dtaille de
chacun des principaux concurrents ou des groupes de concurrents. Des concurrents diffrents se
positionnent diffremment par rapport aux cinq forces et peuvent en tirer des avantages
particuliers quil sagit danalyser.

3 Les problmes de dfinition de lindustrie


Comme nous lavons vu, lutilisation de la mthode des cinq forces suppose que lon soit
capable didentifier clairement les frontires de lindustrie. Notre dfinition de lindustrie
repose sur lide que les entreprises concurrentes offrent des produits troitement substituables,
donc quelles oprent sur le mme march . Dfinir le march de rfrence est donc une
tape essentielle pour mener bien une analyse rigoureuse de lenvironnement concurrentiel. Or,
dans la pratique, cest plus difficile quon ne croit.

3.1 Quest-ce quun march ?


Lanalyse stratgique a toujours t confronte la difficult de dfinir ce quest un march.
Dans les analyses qui prcdent, nous avons utilis la notion de part de march sans
prouver le besoin de dfinir ce qutait le march et surtout quels en taient les contours.
Lconomie nous propose de nous reprsenter le march comme un lieu o se rencontrent
loffre et la demande. La perspective concurrentielle invite envisager un lieu
daffrontement entre des concurrents.

3.2 Sur quel march opre lentreprise ?


Trois critres principaux peuvent tre utiliss pour identifier les contours dun march : le
produit ou le service, lespace gographique et la technologie. Selon la manire dont on
interprte ces trois critres, on value la concurrence et la concentration de faon trs diffrente.
Prenons lexemple des moyens de transport. Pendant trs longtemps, le train et lavion taient considrs comme
complmentaires et assez peu substituables, sauf sur certaines distances. Avec le dveloppement de la technologie des
trains grande vitesse, les distances et le temps consacrs au transport ont t analyss diffremment, notamment en
Europe. Ainsi, pour rejoindre de Paris des villes comme Lyon ou Londres, le transport ferroviaire est devenu concurrent
du transport arien.

Cet exemple est une assez bonne synthse des quatre dimensions que nous recommandons de
prendre en compte pour mener lanalyse dun march. Supposons que nous analysions le march
o oprent Air France et British Airways : suivant lespace gographique retenu, et selon que
lon inclut ou non le TGV dans lanalyse, on aboutira une valuation de lintensit
concurrentielle compltement diffrente.

3.2.1 Le produit ou service


Deux dimensions sont utiles pour valuer lhomognit ou lhtrognit des produits sur
un march : linnovation et les prix.
Linnovation
Linnovation peut perturber lhomognit des produits ou des services sur un march.
Statistiquement, on peut dire que prs de la moiti des produits ou services qui seront
disponibles dans cinq ans nexistent pas encore. Aujourdhui, des services complets de location
automobile (usage, assurance, entretien et renouvellement) nous sont offerts en lieu et place de
la proprit directe et exclusive du vhicule. De mme, le porte-monnaie lectronique devient
une composante future du tlphone portable, aux cts des fonctions dappareil photographique
et de lecteur de musique.
La capacit dintgration de diffrentes fonctions dusage dans un mme objet bouleverse
les sparations classiques entre produits ou services, et donc entre secteurs dactivit. Par
exemple, face au dveloppement des jeux vido multijoueurs disponibles sur Internet, est-ce
encore pertinent dacheter une console de jeux vido individuelle ? Accder un service de
tlvision numrique payante et la carte met en concurrence le tlviseur du salon avec

lordinateur. Si lon ajoute sur lordinateur portable le haut dbit sans fil multimdia, on oppose
la mobilit la sdentarisation du consommateur.
Le prix
Les prix peuvent servir dindicateurs dhomognit ou dhtrognit :
le dcoupage du march fait-il apparatre une segmentation stable reprable par les prix ?
Ainsi, les prestations htelires peuvent tre facilement distingues par les niveaux de prix
pratiqus ;
le niveau de prix de certains produits ou services influence-t-il la consommation dautres
produits ou services ? Par exemple, le niveau des loyers immobiliers a-t-il une influence sur
le nombre de prestations par abonnement (tlphone, tlvision par cble) ou le recours au
crdit la consommation ?

3.2.2 Lespace gographique


La consommation sur Internet sexonre des contraintes du temps et de lespace. Un
consommateur japonais peut rserver, via Internet, des billets de train de la socit Amtrak pour
un voyage entre New York et Washington D.C. Grand Station New York, deux mois plus
tard, il retirera ses billets en prsentant une billetterie automatique son numro de rservation
et sa carte de crdit.
Lespace gographique disparat-il pour autant de lanalyse concurrentielle ? Non. Il importe
encore de comprendre le rle de laire gographique dans la construction dun march, et donc
pour la concurrence. Lhtel familial install sur le Mont-Saint-Michel est-il sur le mme
march que la socit Accor ? Si cette dernire avait un htel au cur de cet endroit unique au
monde, la rponse serait positive. Il faudrait alors tenir compte des caractristiques des
chambres, des prestations offertes et du niveau des prix. Cependant, cet htel familial peut trs
bien bnficier dun avantage li sa localisation, comparable celui dont bnficierait une
socit minire pour lexploitation dun gisement. Alors, il serait possible de montrer que cet
htel familial nest pas sur le mme march gographique que la chane htelire mentionne
prcdemment.

EN PRATIQUE
Grille danalyse dun march
1. Produit ou service
Nature du produit ou du service:
caractristiques techniques et dusage;
degr dintgration de fonctions;
position dans la filire: produit de premire transformation, bien intermdiaire,
bien durable, service, prestation
Distinction des rles entre les prescripteurs, les acheteurs et les vendeurs
carts de prix entre les produits: existence et stabilit des segments
Indpendance (ou non) des mouvements de prix de deux produits ou services:
forte dpendance: critre de substituabilit;
faible dpendance: critre de complmentarit.
lasticit croise de la demande: influence du niveau du prix de A sur la
consommation des produits B, C, ou D.

2. Espace gographique (local, rgional, national, international)


Acheteurs:
comportements dachat des diffrents types dacheteurs;
types daccs au produit ou au service;
aire gographique dans laquelle les acheteurs font leurs choix.
Vendeurs: aire gographique sur laquelle les ventes soprent
Distances pour le transport des produits
Part relative des cots de transport dans les cots de production

3. tat de la technologie
3.2.3 Ltat de la technologie
travers les prcdents exemples, il est manifeste que la technologie est un facteur
structurant des marchs, que ce soit dans la conception, la production ou la distribution de
produits ou de services. Il suffit de penser au rle futur des technologies du gnie gntique dans
la sant, lalimentation ou la production agricole. La technologie a aussi un impact sur le type de
distribution et daccs au client. Par exemple, linformation commerciale peut tre complte
par des visites virtuelles du lieu de vacances et par le tmoignage des clients. Des sites comme
TripAdvisor.com ou Booking.com collectent cette information, classent les htels et jouent les

intermdiaires entre un client potentiel et des fournisseurs de chambres.

3.3 Substituabilit des produits : lapproche qualitative


Ds lintroduction de ce chapitre, nous avons dfini lindustrie comme un ensemble de
concurrents offrant des produits troitement substituables, cest--dire oprant sur le mme
march. Dans la pratique, la substituabilit des produits est souvent difficile estimer. Les
produits seront dautant plus substituables quils offriront des occasions dutilisation
similaires. Par exemple, bien quils appartiennent souvent des segments diffrents, le jus
dorange et une boisson base de cola sont substituables car ils rpondent au mme besoin. Ces
produits aux caractristiques et aux occasions dusage similaires seront donc sur le mme
march du moment quils appartiennent au mme march gographique.
Il existe galement des marchs gographiques o des produits ou services de nature
dissemblable rpondent au mme besoin. Cest le cas de la traverse de la Manche. Trois
moyens de transport sont diffrents mais fortement substituables : le train, lavion et le ferry. Sur
une trs longue distance intercontinentale, ces modes de transport ne seraient plus substituables.

3.4 Substituabilit des produits : lapproche quantitative


Il est possible de mesurer de manire quantitative si des produits sont plus ou moins
fortement substituables en utilisant la notion dlasticit croise. Cette notion dcoule du
concept dlasticit-prix de la demande prsent dans lencadr ondements thoriques cidessus.
Llasticit-prix croise de la demande tablit un lien entre les variations de prix du bien A
avec lvolution de la demande pour un bien B. Par exemple, une tarification la hausse du
chque entranerait-elle une volution la hausse de lusage de la carte bancaire pour les
paiements ? Llasticit-prix croise mesure la sensibilit de la consommation dun bien au prix
dun autre bien. Cest donc une manire de quantifier la propension la substitution dun bien
par un autre. Plus la demande dun produit est sensible aux variations de prix dun autre
produit, plus ces produits sont substituables.

4 Les groupes stratgiques


Quelle que soit la manire dont on dtermine les contours dune industrie, les produits offerts
ne sont gnralement pas parfaitement substituables et les concurrents en lice ne sont pas
parfaitement semblables. Il est donc important danalyser cette diversit. Nous avons vu avec la
mthode des cinq forces de Porter que la diversit des concurrents est un des dterminants de
lintensit concurrentielle. Cest pourquoi, une fois mene lanalyse des facteurs ou des forces
qui psent sur la profitabilit dune industrie, il est ncessaire dtudier en quoi les
positionnements et les comportements des concurrents diffrent.

En analysant la diversit concurrentielle, on fait gnralement apparatre des sousensembles de concurrents partageant des caractristiques stratgiques similaires et stables dans
le temps et se distinguant dautres groupes aux caractristiques diffrentes. Cest ce quon
appelle des groupes stratgiques.
Ainsi, comme on peut le voir sur la figure 1.5, on distingue diffrents groupes stratgiques au
sein de lindustrie automobile. Ces groupes sont presque des industries part entire, tant les
produits et les stratgies diffrent dun groupe lautre. Quoi de commun en effet entre Honda et
Rolls-Royce ? Le groupe des constructeurs de voitures de luxe (Rolls-Royce) et celui des
voitures de sport (Porsche) ne se concurrencent que trs indirectement. Ils interfrent galement
trs peu avec les constructeurs de voitures haut de gamme comme Mercedes ou BMW. Et
pourtant, il existe une interdpendance forte entre des groupes apparemment trs loigns. Cest
ainsi que Ford a rachet Jaguar avant de le revendre Tata et que Volkswagen, qui dtient les
marques Audi, Seat ou Skoda, a aussi acquis Porsche.

4.1 Les axes de construction des groupes stratgiques


Pour tracer une carte des groupes stratgiques, on peut utiliser des axes trs varis, parmi
lesquels on retrouve les dimensions que nous avons mentionnes pour dfinir les marchs :
les caractristiques des produits,
la politique de prix,
linnovation,
la technologie,
la prsence gographique,
le degr de spcialisation,
limage de marque,
le mode de distribution,
ltendue des services annexes proposs,
la qualit perue du produit,
le type de politique commerciale,
le degr dintgration verticale,
la position en termes de cots,
les relations avec la socit mre,
les relations avec les pouvoirs publics, etc.

Figure 1.5

Groupes stratgiques dans lindustrie automobile

Lexprience montre que plusieurs de ces dimensions sont gnralement corrles entre elles
et quon peut les rduire un petit nombre daxes indpendants. La stratgie dune entreprise se
traduit en effet par un ensemble de choix cohrents sur chacun de ces lments. Or, dans un
mme secteur, les ensembles viables de choix cohrents sont en nombre fini. Un groupe
stratgique est constitu par les entreprises qui ont adopt des configurations de choix similaires
sur les principaux lments lists ci-dessus.
Pour choisir les axes danalyse, il convient donc de procder (statistiquement ou
mentalement) une analyse en composantes principales des dimensions listes ci-dessus, de
manire identifier deux ou trois facteurs qui :
rsument le mieux les dimensions prcdentes ;
discriminent le mieux entre les concurrents du secteur ;

rendent le meilleur compte des carts de profitabilit dans lindustrie.


Lanalyse des groupes stratgiques conduit donc dresser une topographie de la
concurrence au sein dun secteur. condition de pouvoir conserver les mmes paramtres au
cours du temps, elle permet aussi de reprsenter lvolution de la structure concurrentielle.
Suite la libralisation des jeux en ligne, de nombreux acteurs sont entrs sur le march mais leurs profils sont
diffrents. On identifie ainsi quelques oprateurs historiques du jeu comme le PMU et la Franaise des jeux qui possdent
plus de 15 % du march mais aussi des nouveaux entrants pure players, uniquement en ligne, comme Betclic ou Bwin
qui ont russi simposer. Dautres acteurs se sont mme spcialiss sur certains jeux, le poker par exemple, comme
Winamax et Pokerstars.
Dans le secteur des pneumatiques, on peut identifier plusieurs groupes stratgiques, en fonction de leur
internationalisation et de leur spcialisation. Les entreprises du premier groupe sont des gnralistes prsents sur de
nombreux segments (tourisme, deux-roues, camionnettes, poids lourds, matriel agricole, aviation, gnie civil) ; elles
possdent un portefeuille de marques tendu, de fortes capacits dinnovation et sont souvent intgres verticalement.
loppos subsistent encore des fabricants spcialiss (Yokohama Rubber, Cooper Tire, Hankook) de taille rgionale,
faiblement intgrs verticalement, peu diversifis et avec une gamme troite de produits. Les challengers comme
Firestone, Uniroyal-Goodrich ou Dunlop qui appartenaient un groupe intermdiaire ont t rachets par les leaders.
Seules subsistent dsormais des firmes comme Continental ou Pirelli dont la position stratgique est peu assure malgr
leurs efforts pour rduire leurs cots, sinternationaliser ou jouer sur leur renomme en sappuyant comme le fait Pirelli,
sur sa notorit dans la comptition automobile.

4.2 Concurrence intra- et inter-groupes


Ltude des groupes stratgiques dbouche sur la distinction entre :
la rivalit au sein de chacun des groupes stratgiques ;
la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques.
La rivalit entre firmes dun mme groupe sanalyse comme la concurrence au sein de
lindustrie. Ainsi, les entreprises appartenant un groupe en situation de monopole ou
doligopole ont une rivalit interne beaucoup plus faible et sont donc plus rentables que celles
des groupes constitus dun grand nombre de petits concurrents. Chaque groupe se caractrise
par un profil stratgique et par une performance conomique rsultant de la position
particulire quil occupe dans la filire et dans lenvironnement concurrentiel du secteur.
Les performances dune entreprise sexpliquent ainsi par les caractristiques concurrentielles
du secteur, puis par celles du groupe stratgique auquel elle appartient, et enfin par sa position
propre au sein de celui-ci. Mais cette topographie concurrentielle nest jamais dfinitivement
fige. Elle volue plus ou moins vite en fonction de la maturit du secteur et des comportements
des acteurs.
Les barrires lentre et la sortie peuvent tre analyses pour un groupe comme pour une
industrie de manire expliquer la difficult quune firme peut rencontrer pour passer dun
groupe lautre. On parle alors de barrires la mobilit inter-groupe (ou intrasectorielles).
Au total, la lutte concurrentielle inter-groupe est fortement influence par :
les barrires la mobilit inter-groupe ;

le nombre de groupes stratgiques et leur taille relative : plus les groupes sont nombreux
et de taille quivalente, plus la lutte est farouche ;
le degr dinterdpendance des groupes sur le march : sils servent la mme demande, la
concurrence est plus forte que si leurs clientles sont relativement spcialises ;
la distance stratgique entre les groupes : plus elle est forte, plus les stratgies sont
diverses, ce qui devrait thoriquement contribuer exacerber la concurrence.

4.3 Du bon usage des groupes stratgiques


Afin de questionner son positionnement actuel ou futur, la firme se devra danalyser
successivement :
le groupe stratgique dominant, celui intgrant les acteurs majeurs en termes de taille (et
souvent aussi de rentabilit) qui structurent le jeu concurrentiel du secteur. Cest ce groupe qui
dtermine ce que nous appellerons loffre de rfrence ;
le ou les groupes(s) le(s) plus rentable(s), ceux intgrant les entreprises qui, en moyenne,
dgagent la plus forte profitabilit. En comprendre les raisons constitue un exercice essentiel
pour ltude des mcanismes de rduction des cots et de diffrenciation au sein de lindustrie ;
les groupes positionnement original, qui sont considrs par les acteurs en place comme
des aberrations . Il sagit souvent de nouveaux venus dont le positionnement et la stratgie
perturbent si fortement les firmes en place que celles-ci ne peuvent ni en comprendre les
ressorts ni en accepter la prennit. Ces aberrations peuvent correspondre des erreurs de
positionnement stratgique ou au contraire renvoyer des stratgies de rupture trs innovantes et
finalement gagnantes.

LES
POINTSCLS

Plusieurs niveaux danalyse de lenvironnement sont


distingus : le macroenvironnement, lindustrie et
lenvironnement concurrentiel.
Le modle PESTEL identifie six forces principales
pour analyser le macroenvironnement : P (politique), E
(conomique), S (social), T (technologique), E
(environnemental), L (lgal).
Une industrie ou secteur est un ensemble
dentreprises concurrentes offrant des produits
troitement substituables.
La performance dune entreprise donne rsulte la
fois de facteurs externes, propres son industrie, et de
facteurs internes, spcifiques sa stratgie.
Il est fondamental danalyser le potentiel de

rentabilit du secteur dactivit dans lequel


lentreprise opre, pour tirer profit de ce potentiel et
exploiter les gisements de profit prsents dans
lindustrie.
Modle des cinq forces de Porter : le potentiel de
rentabilit dune industrie rsulte selon Michael Porter
de linteraction entre cinq forces :
lintensit de la concurrence entre les firmes du
secteur ;
la menace de nouveaux entrants ;
la pression des produits ou services de
substitution ;
le pouvoir de ngociation des acheteurs ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Lensemble de ces forces pousse la rentabilit des
capitaux investis dans le secteur vers un plancher que
lon appelle le cot du capital. Lorsque ces forces sont
moins intenses, les entreprises de lindustrie peuvent
plus facilement retenir les profits au sein de lindustrie
et atteindre des niveaux de profitabilit conomique
suprieurs au cot du capital.
Il est parfois dlicat de dfinir les contours de
lindustrie tudier. Trois critres peuvent aider
cerner ces contours :
la substituabilit des produits ou services (que
lon peut mesurer par llasticit croise de la
demande) ;
lespace gographique pertinent ;
la technologie.
La mthode des groupes stratgiques permet
dtudier la diversit des concurrents dans une
industrie.
Cette mthode consiste tablir une typologie des
concurrents et de leurs stratgies.
Elle permet danalyser la concurrence intragroupe et
intergroupe, ainsi que les barrires la mobilit entre
groupes.

_____________________________
1 Stanley M., 2015.
2 Voir le chapitre 1, section 2.1.

3 Porter M.E., 1980.


4 Nous reviendrons sur cette notion dans le chapitre 9 sur la croissance et la cration de valeur.

Chapitre
2

Les stratgies de cot et de volume


ous avons vu dans le chapitre prcdent que le secteur dactivit dans lequel se dploie une
entreprise a un effet non ngligeable sur sa rentabilit, son dveloppement long terme et la
valeur quelle crera pour ses actionnaires. Nanmoins la stratgie est loin de se rduire un
choix dactivit judicieux : dans un mme secteur coexistent des entreprises trs performantes et
des concurrents qui russissent beaucoup moins bien.

Lune des stratgies les plus efficaces pour atteindre des niveaux de performance suprieurs
ceux des concurrents est de parvenir des niveaux de cot infrieurs ceux de ces concurrents.
Cela permet dobtenir des marges plus importantes ou de proposer des prix plus faibles et ainsi
daccrotre ses parts de march.
Les stratgies de cot focalisent tous les efforts de lentreprise en vue de minimiser ses cots
complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication dune unit de produit, les cots
de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots administratifs et financiers, y
compris le cot de lutilisation de ressources financires, que lon appelle le cot du capital. Or
on a observ dans un grand nombre de secteurs dactivit que lentreprise qui avait les cots les
plus bas tait galement celle qui avait la production cumule la plus importante ; la constatation
de cette relation a donn naissance au concept deffet dexprience, qui est dans certains cas
une source davantage concurrentiel.

Sommaire
1 Avantage de cot et volume de production : leffet
dexprience
2 Les implications stratgiques de leffet dexprience
3 Effet dexprience et analyse des cots
4 Les limites de la courbe dexprience et des stratgies de cotvolume

1 Avantage de cot et volume de production : leffet


dexprience
1.1 Thorie de leffet dexprience
La notion deffet dexprience trouve son origine dans des observations effectues au sein du
ministre amricain de la Dfense dans les annes 1930. lpoque, les contrats
dapprovisionnement passs avec les industriels de larmement prvoyaient une rmunration du
fabricant dun matriel sur la base des cots rels supports par ce fabricant. Ce systme
exigeait de connatre les cots des fournisseurs et donc de mesurer le temps de production et la
quantit de matires premires utilises, etc. Or, en contrlant les cots, on sest rendu compte
que ceux-ci baissaient dun pourcentage approximativement constant chaque doublement du
volume de production cumul. Cest ce qui a donn naissance la loi de Wright (1936)1, qui a
elle-mme servi dinspiration, bien plus tard, la notion de courbe dexprience. Cette dernire
a t popularise dans les annes 1970 par Bruce Henderson2, le fondateur du Boston
Consulting Group, cabinet de conseil en stratgie cr en 1963.
La thorie de leffet dexprience 3 stipule que le cot unitaire total dun produit, mesur
en units montaires constantes, cest--dire en annulant les effets de linflation, dcrot de
manire continue mesure que le volume de production cumul de ce produit augmente.
Notons quil sagit de la production cumule, cest--dire du nombre total dunits produites
depuis que la fabrication du produit a commenc, et non pas du volume de production un
moment donn. Par consquent, leffet dexprience permet du moins en thorie de rduire
les cots mme si la cadence de production reste constante.
Lide est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit amliore la
capacit de lentreprise faire des conomies, au-del du simple talement des cots fixes sur
des volumes suprieurs. La thorie de leffet dexprience ne se confond donc pas avec les
conomies dchelle. Les observations ralises dans de multiples secteurs dactivit montrent
que ce pourcentage est gnralement compris entre 10 % et 30 %.
La reprsentation graphique de leffet dexprience prend la forme dune courbe
dexprience. La courbe prsente en figure 2.1 est celle que lon observe dans le secteur de la
construction aronautique civile.
Cette courbe dcrit lvolution des cots (mesurs en heures de main-duvre par livre
davion fabriqu) en fonction de la production cumule de chaque modle. Quelques modles
davions connus ont t situs sur cette courbe en fonction du nombre total dexemplaires vendus
jusquen 2007. Si lon reprsente leffet dexprience en chelle logarithmique, la courbe

prcdente prend la forme dune droite, comme lindique la figure 2.2 : le logarithme du cot est
proportionnel au logarithme de la production cumule.

Figure 2.1

Courbe dexprience dans la construction aronautique civile : livraisons cumules


fin 2007

Figure 2.2

Courbe dexprience dans la construction aronautique civile (reprsente en


chelle log-log)

La pente de la droite traduit lintensit de leffet dexprience ; par exemple, une pente 20
% signifie qu chaque doublement de la production cumule, le cot unitaire total diminue de
20 %. Plus la courbe a une pente forte, plus lavantage de cot d la croissance de la
production cumule est important.
Il faut noter que la courbe dexprience nest pas propre une entreprise, mais un domaine
dactivit : elle simpose lensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. Les
entreprises peuvent donc tre compares sur la base de leurs cots respectifs en les plaant sur
la courbe dexprience. Lenjeu pour une entreprise est de descendre la courbe dexprience
plus vite que ses concurrents, ce qui exige dinvestir plus queux en vue de gagner des parts de
march.
Attention, leffet dexprience nest pas automatique : seules les entreprises les mieux gres
voient leurs cots dcrotre le long de la courbe idale de lactivit considre ; les autres,
moins attentives la gestion des cots peuvent scarter de cette courbe idale. Cest ce que
lon appelle une drive des cots.

FONDEMENTS THORIQUES

La loi de Wright/Henderson, formulation mathmatique de


leffet dexprience
Formulaire
Supposons un produit P qui a t fabriqu jusquici V0 exemplaires.
Soit C0 le cot unitaire total du V0me exemplaire du produit P.
Selon la loi de la courbe dexprience, le cot unitaire total C du produit P diminue
dun pourcentage constant k chaque doublement de son volume de production cumule V.
Donc, si V1 = 2 V0, alors le cot du V1me exemplaire est C1 = (1 k) C0 ;
si V2 = 2 V1 = 22 V0, alors C = (1 k) C1 = (1 k)2 C0 ;
et si V3 = 2 V2 = 23 V0, alors C3 = (1 k) C2 = (1 k)3 C0.
Donc, de manire gnrale : si V = 2n V0, alors C = (1 k)n C0.
Par une transformation logarithmique de ces deux galits, on obtient :

En liminant n entre les deux quations, on a :

ce qui peut scrire :

Ainsi log C est une fonction linaire de log V. Autrement dit la courbe dexprience
peut tre reprsente en coordonnes log-log par une droite de pente K. Remarquons que
lon a coutume dappeler k la pente de la courbe dexprience, alors quau sens
mathmatique du terme, la vritable pente est en fait K.
Lquation (E) peut galement scrire :
Application
Dans la pratique, on peut utiliser lquation (E) pour estimer k partir de deux points
de la courbe dexprience. En effet, connaissant deux niveaux de cot C et C0
correspondant des volumes V et V0 observs historiquement pour la mme entreprise, ou
au mme moment pour deux entreprises concurrentes, on calcule facilement K et on peut
en dduire aisment le pourcentage de baisse des cots k. Lquation (E) permet quant
elle de calculer facilement le cot unitaire C du produit P pour nimporte quel niveau de
production cumule V, condition davoir estim k au pralable.
De plus, si lon ne connat pas k avec prcision, on peut modliser, laide de cette
mme quation, les baisses des cots potentielles en fonction des diffrentes valeurs

possibles de k. Comme k est gnralement compris entre 10 % et 30 %, une telle


modlisation, trs facile effectuer sur un tableur, permet dencadrer les cots
prvisionnels dans une fourchette relativement troite.
On trouvera une application numrique des quations (E) et (E) dans le mini-cas sur
les microprocesseurs Power PC et Intel, ci-dessous.

1.2 Les causes de leffet dexprience


Leffet dexprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui provient
dun grand nombre de causes (voir lencadr Fondements thoriques suivant) que lon peut
regrouper en quatre catgories principales :
Ltalement des cots fixes et les conomies dchelle
Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure que les
capacits de production et le volume daffaires augmentent. Ces conomies proviennent
notamment de ltalement des frais fixes (recherche, production, publicit) sur des sries plus
longues. Elles sont galement dues la diminution du cot des investissements par unit de
capacit, lorsque la capacit totale augmente.
Dans lindustrie automobile, le cot de conception dun modle est un cot fixe, qui psera dix fois plus sur le cot
unitaire si, au lieu de produire un million dunits, on nen produit que cent mille. En outre, les usines et les quipements
correspondant une production dun million dunits sur une priode donne nont pas un cot dix fois suprieur aux
installations ncessaires pour en produire cent mille sur la mme priode.

Leffet dapprentissage
Leffet dapprentissage, souvent confondu avec leffet dexprience dans sa totalit, traduit
lamlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la rptition dune tche, le
temps ncessaire son accomplissement tend diminuer, abaissant ainsi son cot. Leffet
dapprentissage est donc fonction du temps coul autant que du volume de production cumul.
Leffet dapprentissage ne se limite pas aux activits industrielles et peut aussi tre prsent
dans les industries de services. En effet, ces dernires sont sensibles aux conomies dchelle.
De plus, grce la formalisation et la diffusion de meilleures pratiques, il est possible
damliorer la qualit du service, de diminuer les cots et ainsi de descendre la courbe
dexprience plus vite que les concurrents. Certes, les activits de services sont plus difficiles
standardiser que des activits manufacturires. On peut en effet standardiser les caractristiques
dun produit en le simplifiant et en organisant le processus de production par le recours la
mcanisation et lautomatisation. Dans le cas des services, la standardisation du processus de
production exige une analyse fine des pratiques et une formation du personnel.
McDonalds sefforce de standardiser la qualit de service dans ses restaurants en prcisant et en normalisant tous
les aspects du travail des employs, jusque dans les moindres dtails (temps de prise de commande, temps de prparation
et de cuisson, etc.).
De mme, des chanes comme Dominos Pizza ou Pizza Hut ont dcompos avec prcision toutes les oprations

(fabrication, quantits de matires premires, gestion du magasin et des livraisons) et tous les cots (matires
premires, installation, systme dinformation et gestion).

Ainsi, ce quachte un franchis est non seulement lutilisation dune enseigne, mais aussi la
possibilit dacqurir lexprience accumule et formalise par le franchiseur. Cela lui permet
de possder un avantage concurrentiel en termes de cots et de qualit sur des concurrents
nappartenant pas une chane.
Linnovation et la substitution capital/travail
Laccumulation dexprience permet dapporter des modifications au produit lui-mme afin
den supprimer les lments superflus, ou encore de le fabriquer avec des composants plus
conomiques. Par ailleurs, le cot de production diminue avec le remplacement progressif de la
main-duvre par des moyens de production (substitution capital/travail).
La fabrication dun tlviseur au dbut des annes 1970 exigeait lassemblage de plus de
cinq mille pices lmentaires ; aujourdhui, du fait des amliorations apportes au produit luimme comme son processus de fabrication, grce lexprience accumule, il faut moins de
cinq cents pices, alors mme que la qualit et les performances des tlviseurs se sont
considrablement accrues.
Le pouvoir de ngociation
La taille permet enfin lentreprise de renforcer son pouvoir de ngociation vis--vis de ses
partenaires et notamment de ses fournisseurs et clients ; elle est ainsi capable dobtenir ses
approvisionnements des conditions plus favorables que celles consenties des concurrents de
taille infrieure. Symtriquement, elle peut ngocier des conditions de distribution plus
avantageuses.
Coty, le groupe mondial de cosmtiques, a repris les parfums du groupe Unilever pour 800 millions de dollars en 2005
et a acquis la division parfum de Procter & Gamble en 2015 pour 11,3 milliards deuros. Coty devient ainsi, avec plus de
43 marques, le leader mondial dans le parfum, devant LOral, et pourra renforcer son pouvoir de ngociation face la
grande distribution et aux chanes de distribution spcialises dans les cosmtiques.
Au sein de la filire agroalimentaire, les PME, victimes de leur petite taille, ne disposent pas dun pouvoir de
ngociation suffisant face aux grandes enseignes de la distribution. Pourtant, certaines PME ont russi devenir de
vritables partenaires de la grande distribution en proposant des produits locaux ou rgionaux, de plus en plus priss par
les consommateurs malgr leur prix plus lev. Ces PME permettent ces enseignes de diversifier leurs produits et de se
diffrencier de leurs concurrents. Ainsi, en se diffrenciant, elles surmontent leurs dsavantages de taille.

MINI-CAS dentreprise
La conversion dApple aux microprocesseurs Intel
En 2006, Apple a dcid de changer de fournisseur de microprocesseurs pour ses

ordinateurs personnels. Apple abandonnait ainsi ses fournisseurs attitrs, IBM et Motorola,
au profit dIntel. Une telle dcision sexplique avant tout par les positions respectives des
microprocesseurs Intel et Power PC (IBM-Motorola) sur la courbe dexprience. En
effet, grce sa situation de fournisseur quasi exclusif de microprocesseurs pour PC au
standard Windows, Intel possdait une part de march de prs de 90%. La part de march
de Power PC qui, jusquau revirement de 2006, avait Apple pour seul client, tait de
3% seulement. Le tableau 2.1 prsente quelques chiffres cls de lactivit dIntel :
Dimensions

1998

2001

Production cumule (en millions


dunits)

542

985

Cot unitaire (en dollars)

116

92

Prix unitaire (en dollars)

250

182

Tableau 2.1

Activit dIntel en 1998 et 2001

Production cumule
En 2001, la production cumule des microprocesseurs Power PC ntait, quant elle,
que de 53 millions dunits. Sur cette base, et en appliquant la formule (E) de
Wright/Henderson prsente dans lencadr Fondements thoriques ci-dessus, on peut
calculer la pente de la courbe dexprience, ainsi que le niveau de cot des
microprocesseurs Power PC :
tant gal
0,10 et
tant gal 0,26, on en dduit que K = 0,39 ; or, comme K =
, on
peut en dduire que k = 24%, cest-dire que les cots complets de production de
microprocesseurs dcroissent de 24% chaque fois que la production cumule double.
Cot unitaire de production
On peut maintenant calculer le cot unitaire de production des puces Power PC en
2001, par rfrence celui des microprocesseurs dIntel, en utilisant lquation (E)
CPower PC = 92

0,39 = 286 dollars.

Conclusion
En supposant que les fournisseurs de puces Power PC appliquent la mme marge
quIntel pour fixer les prix, on peut en dduire quApple devait payer ses microprocesseurs
570 dollars alors que ses concurrents qui achetaient leurs microprocesseurs Intel ne les
payaient que 182 dollars, soit trois fois moins cher. Et mme si les fournisseurs de puces
Power PC avaient accept de cder leurs puces prix cotant, soit 286 dollars, ce prix
aurait t de toute manire suprieur au prix pratiqu par Intel.
Comme la situation ne pouvait quempirer au fil du temps en raison de lcart des parts

de march entre Power PC et Intel, il nest pas tonnant quApple ait cherch comme ses
concurrents bnficier de lexprience considrablement plus importante dIntel.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Dans cet exemple, on applique Power PC la pente de la courbe dexprience


observe sur les chiffres dlntel. Le rsultat obtenu est-il juste ou entach derreur ?
2. La dcision dApple tait-elle inluctable ? Quels inconvnients prsente-t-elle ?
Yavait-il dautres solutions ?

FONDEMENTS THORIQUES
Les avantages de cot lis la taille vus par les conomistes
Les conomies dchelle
Ds 1776, Adam Smith a soulign limpact de la taille des organisations conomiques
sur lefficacit de leurs activits1. David Ricardo2 a affin cette ide en introduisant les
notions de rendements dchelle croissants et dcroissants. Les rendements dchelle
sont dits croissants lorsque la production dune unit supplmentaire exige un
accroissement moins que proportionnel des moyens ncessaires cette production. Les
rendements dchelle sont dits dcroissants lorsque, au contraire, la production dune
unit supplmentaire exige davantage de moyens que chacune des units produites jusquel.
Pour Smith comme pour Ricardo, les rendements dchelle croissants rsultent dune
rpartition des cots fixes sur des volumes plus importants et sur une plus grande
productivit du travail obtenue grce une division du travail et une spcialisation des
tches plus pousses. En affirmant que les rendements dchelle peuvent tre dcroissants,
Ricardo a suggr que les bnfices de la rpartition des cots fixes et surtout la
productivit accrue obtenue de la division du travail finissent par atteindre une limite audel de laquelle apparaissent des dsconomies.
Alfred Marshall (1920)3, souvent considr comme le pre de lconomie industrielle,
a remis en cause cette ide, affirmant que les rendements dcroissants sont surtout
observs dans les activits agricoles o, au-del dun certain point, les accroissements de
production exigent la mise en culture de terres moins fertiles. Selon Marshall, les activits
industrielles et de services sont susceptibles de connatre des rendements dchelle
croissants de manire pratiquement infinie.
Au-del du simple talement des cots fixes et des gains de productivit du travail, on

a galement observ que laccroissement des capacits de production nexige pas un


accroissement proportionnel des moyens et investissements4.
Les conomies de champ
Plus tard, dautres conomistes5 ont largi la notion dconomies dchelle en
soulignant quune plus grande efficacit peut rsulter non seulement de laccroissement du
volume de production dun bien donn, mais aussi de la production simultane de
plusieurs biens partageant des composants communs ou produits avec les mmes moyens.
Cest ce que lon a baptis conomies de champ ou conomies denvergure (economies
of scope). Ces conomies de champ consistent partager des composants similaires pour
fabriquer des produits finaux diffrents. Il est alors moins coteux de produire deux biens
diffrents ensemble que sparment.
Quant limportance variable des conomies dchelle et des conomies de champ
observes dans les diverses activits, les conomistes les attribuent la plus ou moins
grande complexit de ces activits : plus une activit est complexe, plus elle est
susceptible de connatre des conomies dchelle et de champ importantes.
Pouvoir de march et pouvoir de ngociation
En se rfrant au modle de Cournot (1838)6, les conomistes ont cependant observ,
ds la fin du XIXe sicle, quau-del des conomies dchelle et de champ, dautres
phnomnes contribuaient la performance des entreprises de taille importante : le
pouvoir de march et le pouvoir de ngociation7.
Alors que les conomies dchelle reprsentent un vritable gain defficacit, le
pouvoir de march et le pouvoir de ngociation se traduisent avant tout par un transfert
de rente entre les diffrentes tapes dans le processus de production. Le pouvoir de
march peut tre dfini comme la capacit quont les entreprises dans certains secteurs
dactivit manipuler les mcanismes de fixation des prix en formant des ententes, en
adoptant des comportements collusifs de manire restreindre loffre et gonfler
artificiellement les prix8.
Le pouvoir de march provient essentiellement de la concentration du secteur, cest-dire du nombre de concurrents et de la rpartition des parts de march entre eux (voir le
chapitre 1). Un secteur dans lequel les concurrents sont de taille importante sera, toutes
choses gales par ailleurs, plus concentr, ce qui lui donnera un fort pouvoir de march et
se traduira par une forte rentabilit des entreprises de secteur.
Notons que le pouvoir de march est caractristique dun secteur tout entier et
profite lensemble des concurrents du secteur. En revanche, le pouvoir de ngociation
est propre une entreprise en particulier : les concurrents de taille plus importante
peuvent plus facilement faire pression sur leurs fournisseurs ou leurs distributeurs pour
obtenir deux des conditions plus avantageuses9. Au total, la taille des entreprises joue
simultanment sur le pouvoir de march dont bnficie le secteur et sur le pouvoir de

ngociation propre chaque entreprise. Cependant, si le pouvoir de march et le pouvoir


de ngociation accroissent tous deux la rentabilit des entreprises, seul le pouvoir de
ngociation contribue vritablement lavantage concurrentiel de lentreprise en lui
procurant un avantage de cot.

______________________________
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Smith A., 1776.


Ricardo D., 1821.
Marshall A., 1920.
Besanko D., Dranove D. et Shanley M., 2007.
Panzar J.C. et Willig R.D., 1981.
Cournot A.A., 1838.
Bain J.S., 1951.
Chamberlain E.H., 1933 ; Marshall A., 1920.
Chipty T. et Snyder C.M., 1999.

2 Les implications stratgiques de leffet dexprience


2.1 La poursuite du volume
Lorsque, pour une activit donne, on constate un effet dexprience important, la stratgie
naturelle des entreprises en concurrence consiste acqurir lexprience la plus forte, afin de
bnficier des cots les plus faibles. Pour cela, les entreprises chercheront avoir la production
la plus grande et donc la part de march la plus importante. Cest pourquoi ces stratgies de
cot sont galement qualifies de stratgies de volume.

2.1.1 La course la taille


Cest en ce sens que dans certains secteurs arrivs maturit, lobjectif pour tre comptitif
est dacqurir les parts de march les plus importantes. Do une course la taille.
Ainsi le secteur de la bire, arriv maturit en Europe mais connaissant encore une bonne
croissance dans les pays mergents, connat une forte concentration. Il sagit pour les entreprises
dacheter des marques forte notorit, de sinternationaliser en achetant des marques bien
implantes localement, mais aussi daccrotre les volumes pour pouvoir bnficier dconomies
dchelle et de conditions favorables auprs des fournisseurs de packaging ou des distributeurs.
Certains tour-oprateurs choisissent une stratgie de cot-volume et comptent sur leur taille, leur pouvoir de
ngociation auprs des fournisseurs et sur des prestations standardises pour proposer des destinations des tarifs
modrs, infrieurs de 20 30 % par rapport la concurrence. Les acteurs cherchant atteindre une taille critique
procdent des acquisitions. Ainsi le groupe TUI et Thomas Cook ont rachet respectivement First Choice, Thomson,
Nouvelles Frontires ou Marmara pour le premier et MyTravel et Jet tours pour le second.

Amazon tait lorigine une librairie en ligne qui a construit son avantage concurrentiel en jouant sur le volume et en
proposant un catalogue de titres beaucoup plus important que celui des librairies physiques. Amazon a ensuite largi son
offre et est devenu une plateforme commerciale on-line offrant une large gamme de produits culturels. Aujourdhui,
Amazon est un hypermarch mondial o lon peut se procurer toutes sortes de marchandises. chaque largissement de
son offre, Amazon sest efforc dacqurir les plus grands volumes et datteindre les plus grandes parts de march
possibles, ce qui a t possible grce linternationalisation du groupe dans plus de 200 pays. La croissance du chiffre
daffaires (de plus de 35 % par an entre 2009 et 2013) et llargissement de la base de clientle se sont faits au dtriment
de la rentabilit, les profits tant systmatiquement rinvestis dans linfrastructure ncessaire lactivit. Lentreprise a
lamin ses concurrents et renforc son pouvoir de march, comme la rvl le conflit qui la oppos en 2014 Hachette
au sujet de la fixation du prix des livres lectroniques sur le march amricain.

2.1.2 Le partage du march


La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entrane en gnral un
ajustement sur les cots des concurrents les plus comptitifs, cest--dire ceux dont la
production est la plus importante. Les concurrents dont la production donc lexprience est
trop faible ont des cots trop levs, parfois suprieurs au prix du march. Incapables de
dgager des marges suffisantes, ils sont limins. La figure 2.3 en donne une illustration.
La figure 2.3 reprsente la courbe dexprience propre un domaine dactivit. Si lon
positionne sur ce graphe les trois firmes concurrentes A, B et C en fonction de leur exprience,
et donc de leurs cots respectifs, on constate immdiatement que, pour le prix de march
indiqu, la firme A, qui dispose de lexprience la plus forte, obtient des marges nettement
suprieures la firme B, alors que la firme C, dont lexprience est la plus faible, enregistre des
pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui soffre B, et surtout C, est soit de
chercher rattraper A en gagnant des parts de march et en accroissant sa production (
condition que le taux de croissance du march soit suffisamment lev), soit de se retirer du
march.

Figure 2.3

Exprience et position de cot

Ainsi, les concurrents qui oprent dans un domaine dactivit connaissant un effet
dexprience important sont soumis deux impratifs.
Dune part, ils doivent sassurer que, au fur et mesure que leur volume de production

cumule saccrot, leurs cots diminuent bien un rythme correspondant la courbe


dexprience.
Dautre part, ils doivent sassurer dune part de march dominante dans leur activit de
faon avoir la production cumule la plus importante possible, lexprience la plus forte et
donc les cots les plus bas.
Leffet dexprience pousse donc les entreprises consacrer lessentiel de leurs ressources
la recherche dun volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant
laccent sur le contrle de leurs cots.

2.2 Effet dexprience et croissance du domaine dactivit


Si la croissance du domaine dactivit est faible ou nulle, il sera difficile daugmenter le
volume de production cumule et de gagner des parts de march. Tout gain de lun des
concurrents se fera au dtriment des autres, ce qui les entranera ragir fortement pour
conserver leur part de march. La guerre des prix risque alors dtre nfaste pour la plupart des
acteurs. Aussi, lorsque la croissance de lactivit est faible, la structure concurrentielle du
domaine demeure pratiquement fige.

2.2.1 Effet dexprience et position concurrentielle


Si, en revanche, le domaine dactivit connat une croissance forte, lentreprise dont la
production crot plus vite que lactivit dans son ensemble augmente sa part de march sans
affecter le niveau de production des concurrents (puisquelle prend sur la croissance du
march), et voit ses cots baisser plus rapidement. Cest donc dans les priodes de croissance
quil faut augmenter sa part de march et investir afin de se retrouver dans une situation
favorable sur la courbe dexprience lorsque la croissance se ralentit, et que les positions
concurrentielles des diverses firmes tendent se figer.
Leffet dexprience apparat comme une barrire lentre dans un domaine dactivit. Les
entreprises qui ny taient pas prsentes ds lorigine, et qui nont donc pu accumuler de
lexprience au fur et mesure de son dveloppement, ont un handicap de cot dautant plus
important que la pente de la courbe dexprience est forte et que la production cumule des
firmes dominantes est importante.
Ce handicap, qui ne peut tre combl quen rattrapant le niveau de production cumule des
concurrents les mieux placs, rend lentre de nouveaux arrivants dans lactivit trs difficile.
Enfin, la croissance dune activit se traduit pour lentreprise par des besoins financiers
importants en immobilisations (ncessit daccrotre la capacit de production) et en fonds de
roulement. En revanche, une activit stable ou en dclin entrane, pour une entreprise qui a une
part de march et une production cumule suffisantes, des flux financiers positifs levs
(investissements faibles et marges importantes).
La matrice propose par le Boston Consulting Group, qui sera prsente au chapitre 13,
traduit la logique de leffet dexprience puisquelle croise dune part le taux de croissance du

march (et donc la possibilit davoir une production cumule importante) et dautre part, la
part de march relative, cest--dire lcart entre les concurrents. Dans la matrice, lavantage
revient au plus gros des concurrents et celui qui distance largement ses rivaux en termes de
taille, cest--dire celui dont la part de march relative est la plus importante.

2.2.2 Effet dexprience et stratgie de prix


On rencontre cinq grands types de stratgies de prix, qui correspondent la fois la
position concurrentielle de lentreprise concerne et lintensit de la lutte dans le domaine
dactivit :
accepter des pertes initiales pour imposer un produit de substitution ;
rpercuter la baisse des cots sur les prix ;
maintenir les prix pour accrotre ses marges ;
acheter de la part de march ;
quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilit.
Ces diffrentes stratgies sont plus ou moins pertinentes en fonction de la position relative de
chaque entreprise dominante ou domine et, surtout, du stade de maturit du secteur
dactivit. La figure 2.4 rsume les diffrentes stratgies de prix auxquelles peut recourir
lentreprise pour profiter au mieux de sa position sur la courbe dexprience.

Pour imposer un produit nouveau et bnficier plein de leffet dexprience, lentreprise vend perte en attendant que la
baisse de ses cots lui permette de dgager des marges de plus en plus grandes. Un prix de lancement bas permet de faire crotre
les ventes trs rapidement et daccumuler en peu de temps une exprience importante.

Lentreprise, en position dominante, fait baisser ses prix au mme rythme que ses cots. Elle impose ainsi le niveau des prix
sur lequel doivent saligner les concurrents. Une telle stratgie rend difficile larrive de nouveaux entrants et limine les
concurrents les plus faibles.

Lentreprise maintient le niveau initial de prix, accroissant ainsi ses marges, et crant ce que lon appelle une ombrelle de
prix. Une telle stratgie permet de rentabiliser rapidement les investissements mais favorise larrive de nouveaux concurrents
attirs par la rentabilit leve du secteur. Cette arrive de nouveaux concurrents provoque une baisse des prix trs marque puis
un ajustement des prix sur les cots.

Une entreprise en position dfavorable peut sacrifier ses marges, vendre des prix infrieurs ceux de la concurrence et
souvent infrieurs ses propres cots afin daccrotre sa part de march et rattraper les leaders de lactivit.

Une entreprise qui constate quelle ne russira pas conqurir une position concurrentielle favorable peut dcider de se retirer
progressivement du march tout en rentabilisant au maximum les investissements raliss. Elle verra sa part de march fondre
rapidement mais ralisera dans lintervalle des marges intressantes.
Figure 2.4

Effet dexprience et stratgies de prix

Une volution classique des stratgies de prix au cours du temps et en fonction de la maturit
de lactivit est reprsente dans la figure 2.5.
En phase A (dmarrage), lentreprise doit imposer son produit face des produits
prexistants, par une politique de prix bas, quitte encourir des pertes. En phase B (croissance),
lentreprise maintient dabord le niveau des prix afin de dgager des marges qui compensent les
pertes de la phase prcdente. Mais larrive de nouveaux concurrents ou la volont de la firme
de maintenir sa suprmatie provoque une baisse importante du niveau des prix qui sajustent sur
les cots. En phase C (maturit), on constate une stabilisation de la concurrence, et lorsque le
domaine entame sa phase de dclin (D), les quelques entreprises encore prsentes tentent de
rentabiliser au maximum leur position.

Figure 2.5

Fixation des prix et stades de maturit

3 Effet dexprience et analyse des cots


3.1 Structure de cot et exprience
Leffet dexprience agit sur le cot complet du bien ou du service produit. Or ce cot
complet est lui-mme le rsultat de lagrgation dun ensemble de cots lmentaires
correspondant aux diffrentes tches effectues pour produire le bien considr (conception,
achats, fabrication, distribution, promotion, service aprs-vente, cots administratifs et
financiers) ou aux divers composants constituant ce bien (par exemple, dans une automobile :
chssis, moteur, carrosserie, transmission, sellerie, etc.). Ces cots lmentaires ne sont pas
tous dimportance gale.
La baisse du cot de production des consoles de jeux vido dpend de la fiabilisation de lappareil de production,
obtenue avec la production de grandes quantits. Les consoles sont assembles la chane, mais chaque nouveau
modle correspond une nouvelle ligne dassemblage, avec des risques dexemplaires dfectueux. Ainsi, au dpart, loutil
de production nest pas optimal et les rebuts sont nombreux. La fiabilit des consoles se construit donc avec le temps. La
baisse des cots de production dpend aussi du prix des composants de la console qui baisse significativement tous les
trois mois. Cest le cas par exemple des disques durs dont le prix dachat baisse alors que leur capacit de stockage
augmente. Entre le moment o la PlayStation 4 est sortie, avec une capacit de 500 Go, et le moment o a t lanc le
modle 1 traoctet (1 000 Go), les prix de la mmoire ont baiss de manire significative.

Construire la structure de cot dun produit, dun service permet didentifier la part que
reprsente chacun des cots lmentaires. Les structures de cot varient dune activit une
autre. La figure 2.6 prsente ainsi les structures de cot trs contrastes dune activit A de
nettoyage industriel, dune activit B de fabrication dquipement lectronique et dune activit
C de ngoce.
La structure de cot de lactivit A fait apparatre le caractre dominant des frais de
personnel, qui reprsentent prs de 90 % du cot total. Celle de lactivit B permet didentifier
quatre lments de cot significatifs et dimportance quivalente, tandis que dans lactivit C,
les lments de cot les plus importants sont les achats (75 %) et la vente (20 %).

Figure 2.6

Structure de cot de trois activits

Construire la structure de cot de lactivit permet de reprer les tches ou fonctions sur
lesquelles lentreprise doit faire porter en priorit ses efforts de rduction de cot afin de
diminuer significativement ses cots totaux. Cela permet galement didentifier les comptences
qui influencent le plus les positions de cot relatives des entreprises dans lactivit considre.
Si lon reprend les exemples de la figure 2.6, on constate que, pour minimiser les cots dans
le nettoyage industriel, la gestion des plans de charge du personnel est une fonction essentielle ;
dans la fabrication dquipement lectronique, il faut avoir un ventail de comptences plus
quilibr pour rduire ses cots totaux ; dans le ngoce, enfin, lachat et la vente sont les savoirfaire qui affecteront le plus la position de cot de lentreprise.
La structure de cot dune activit volue dans le temps avec laccumulation dexprience.
En effet, les diffrents lments de la structure de cot dun produit connaissent eux-mmes un
effet dexprience qui est plus ou moins fort suivant la nature de chaque lment. Ainsi la pente
de la courbe dexprience nest pas la mme pour les diffrents lments de la structure de cot.
Pour un accroissement de production donn, certains lments voient donc leur cot dcrotre
beaucoup plus rapidement que dautres. Au cours du temps, cette volution modifie limportance
relative des fonctions concourant la mise en uvre de lactivit. terme, ce phnomne peut
modifier les positions concurrentielles des entreprises en prsence si celles-ci diffrent
significativement en termes dexprience sur chaque fonction ou tche considre.
La figure 2.7 donne, pour lactivit de production de sucre, les structures de cot que lon

observe pour des capacits de production et des niveaux dexprience diffrents. Pour une
production de trois mille tonnes par jour, llment de cot le plus important, reprsentant 35 %
du cot total, est la main-duvre ; pour une production dix fois suprieure, cest lnergie qui
constitue le poste principal avec 30 % du total, la main-duvre ne reprsentant plus que 17 %.
Au fur et mesure de laccroissement de sa production et de son exprience, une entreprise dans
ce secteur doit donc faire voluer ses comptences en phase avec lvolution de la structure de
cot de lactivit.

Figure 2.7

volution de la structure de cot de la production de sucre en fonction de la taille

3.2 Structure de cots et cots partags


Lanalyse de la structure de cots dun produit ou dune activit permet galement de reprer
ce que lon appelle des expriences partages et didentifier des sources potentielles
dconomies de champ (voir lencadr Fondements thoriques prcdent).
Ainsi, dans la construction aronautique, on considre en premire analyse que la diminution des cots est propre un
modle donn davion. En ralit, lexprience acquise lors de la production du B707 se rpercute en partie, notamment
par le biais des composants ou des sous-ensembles communs divers modles, dans le B727, le B737, le B747, le B767
et le B777. Cependant, ces divers modles sont suffisamment diffrents pour que lon ne puisse pas attribuer purement et
simplement les diminutions de cot constates une exprience correspondant la production totale de Boeing, tous
modles confondus.

Il est donc ncessaire danalyser les lments de cot communs plusieurs activits ou
produits de lentreprise. Une entreprise prsente dans plusieurs activits intgrant des
composants communs peut ainsi bnficier de lexprience partage pour se crer un avantage
de cot sur des concurrents qui ne produiraient que lun ou lautre des produits considrs. Les
constructeurs automobiles, par exemple, cherchent trs frquemment tirer parti des cots
partags en produisant, sur la base dune mme plateforme , plusieurs modles trs diffrents
aux yeux des consommateurs, ou en utilisant un mme moteur sur des voitures diffrentes.
Le groupe Volkswagen est bien connu pour avoir pouss cette logique des plateformes communes trs loin : ainsi la
Volkswagen Passat , les Audi A4 et A6, et la Skoda Octavia sont des voitures qui sont construites partir de la
mme plateforme. Dans laronautique, Airbus a conu deux modles trs diffrents davions, les Airbus A330 et A340,
en faisant en sorte quils utilisent un maximum dlments communs, y compris les ailes, le cockpit et certaines sections
de fuselage.

4 Les limites de la courbe dexprience et des


stratgies de cot-volume
Si lon suppose que tous les domaines dactivit ou presque sont soumis leffet
dexprience, alors la seule bonne stratgie serait celle de cot et de volume. Lentreprise la
plus comptitive serait celle qui possderait la part de march la plus importante ; ayant les
cots les plus bas, elle pourrait baisser les prix et accrotre encore sa part de march. Or, dans
de trs nombreux domaines dactivit, coexistent des concurrents de tailles trs diverses, et les
plus petits dentre eux ne se portent pas ncessairement moins bien que les plus gros.
Porsche, qui fabrique environ 190 000 voitures par an, est considr comme le constructeur automobile le plus
rentable du monde, avec des marges nettes denviron 18 % en 2011. Porsche a mme tent de prendre le contrle de
Volkswagen en 2007, le leader europen du secteur, qui vendait plus de six millions de voitures par an et ne gnrait que 4
% de rsultat net sur chiffre daffaires. Il faut donc tudier les limites du concept deffet dexprience et analyser les
stratgies alternatives.
Le march de la bire connat un mouvement de concentration en faveur de quelques grands groupes. Mais
paradoxalement, dans le mme temps, de multiples micro brasseries mergent et profitent de lengouement des
consommateurs pour les bires artisanales afin de concurrencer les grands acteurs sur les segments les plus rentables.
Aux tats-Unis, alors que les ventes totales de bires ont augment de 0,5 %, les ventes des bires artisanales ont connu
une croissance de 17,6 % en 2014. Les brasseries artisanales sont des entreprises indpendantes de petite taille qui
produisent des bires plus sophistiques que les grandes marques. Elles reprsentent dsormais environ 10 % du march
amricain et connaissent un fort dveloppement avec plus de 600 acteurs en 2015 contre seulement une centaine la fin
des annes 1970. Les leaders comme AB InBev ou MillerCoors et Molson Coors, qui dtiennent encore 70 % du march
amricain, rpliquent par le lancement de bires pseudo artisanales, par des acquisitions de brasseries artisanales ou
recherchent la croissance dans les pays mergents, en Chine ou en Afrique.

4.1 Difficults de la croissance et importance des ressources en


jeu
Construire un avantage de cot en sengageant dans une stratgie de volume exige la
mobilisation de ressources considrables. Et rattraper en part de march un leader suppose que

le challenger se dveloppe plus rapidement, de faon amliorer sa position relative sur le


march. Par exemple, sur un march en croissance de 10 % par an, une entreprise dont la part de
march serait de 15 %, et qui voudrait rattraper en trois ans une firme possdant 40 % du
march, devrait crotre de plus de 250 % sur la priode. En trois ans, lentreprise considre
devrait plus que tripler son volume de production et ses ventes. Cela suppose quelle russisse
trouver les ressources ncessaires pour financer la fois les investissements nouveaux et
laccroissement du besoin en fonds de roulement, et quelle trouve galement les ressources
humaines indispensables pour accompagner la croissance de son activit.

4.2 Exprience copie ou contourne


Un concurrent qui ne dispose pas dune exprience aussi importante que le leader nest
pourtant pas condamn disparatre sil peut incorporer son propre produit des amliorations
mises au point par dautres. La diminution de ses cots est alors plus que proportionnelle
son exprience. Pour prendre un exemple extrme, une entreprise qui voudrait pntrer sur le
secteur de lautomobile ne commencerait pas par fabriquer les historiques Ford T, mais
profiterait ds le dpart de la majeure partie des progrs techniques raliss depuis cent ans par
lindustrie automobile dans son ensemble.
Dans llectronique grand public, dans les annes 2000, le coren Samsung a su imiter les meilleurs produits de ses
concurrents (quitte tre parfois attaqu pour copie) tout en baissant les prix grce lemploi dune main-duvre
qualifie, moins coteuse, et grce lutilisation faible cot de ses propres composants lectroniques. Capable de
baisser les prix, Samsung a profit des effets de volume pour gagner des parts de march significatives. Simultanment
Samsung a augment ses budgets de R&D, ce qui lui a permis de dvelopper de nombreuses innovations.
Ainsi, en 2011, Samsung a dpos 4 994 brevets dans tous les secteurs o lentreprise est prsente (lectronique,
lectromnager, tlcommunications). De challenger, Samsung est progressivement pass au statut de leader en
volume et en qualit. Il rivalise notamment avec Apple dans le secteur des smartphones.

En outre, la baisse des cots sur une activit peut tenir pour une large part lutilisation de
matriels et dquipements plus performants, disponibles sur le march. Un nouveau concurrent,
bien que moins expriment, peut ainsi bnficier de cots quivalents, voire infrieurs, dans la
mesure o, dernier arriv dans lactivit, il dispose dinstallations plus modernes.
Certaines recherches montrent que, dans les industries lourdes et oligopolistiques, leffet
dexprience fait effectivement baisser les cots au cours du temps, mais que les carts de cot
entre concurrents ne sont pas significatifs : tous les survivants ont russi atteindre un niveau de
cot similaire, quelle que soit leur taille4. Par ailleurs, la convergence technique et ladoption
gnralise des best practices (meilleures pratiques) industrielles nivellent les cots.

4.3 Lapparition de rigidits


4.3.1 Leffet dexprience affaiblit ladaptabilit
La mise en uvre dune stratgie de volume et de cot exige une standardisation pousse tant
au niveau du produit lui-mme que du processus de production. la limite, pour profiter au
maximum de leffet dexprience, il faudrait que lentreprise fabrique et vende un produit unique

aussi longtemps que possible, ce qui est contradictoire puisque les attentes des clients changent.
La poursuite dun effet dexprience important provoque un ensemble de rigidits dans
lentreprise et affaiblit son adaptabilit aux volutions de lenvironnement (demande,
technologie, nouveaux concurrents).
Ainsi, dans le secteur arien, activit fortement capitalistique, les nouveaux entrants peuvent
profiter dun avantage sur les concurrents plus anciens en disposant dune flotte davions plus
moderne et mieux adapte aux fluctuations de la demande. Les salaires des pilotes et du
personnel sont aussi plus faibles et le cot des infrastructures mieux calibr que ceux des gros
concurrents qui supportent des cots fixes levs.

4.3.2 Effet dexprience et innovation


Les mutations technologiques peuvent aussi rendre caduque un avantage de volume : une
nouvelle technologie peut en effet donner un avantage de cot sur le leader pour peu que celui-ci
ne matrise pas cette technologie. Sa position de leader et les investissements engags pour
construire sa domination peuvent aussi provoquer une inertie qui empche lentreprise de migrer
vers une technologie nouvelle.
Nokia tait le leader incontest de la tlphonie mobile au milieu des annes 2000, avec plus de 40% de part de
march. Grce ses volumes, lentreprise pouvait baisser ses prix et gagner des parts de march dans les pays
mergents tout en proposant des appareils plus forte valeur ajoute dans les pays plus fort pouvoir dachat. Bien
place sur la courbe dexprience, lentreprise bnficiait dconomies dchelle et davantages de taille auprs de ses
fournisseurs ainsi que des oprateurs de tlphonie mobile qui ne pouvaient se passer dune marque renomme et
demande par leurs clients. Sa position de leader a contraint de nombreux quipementiers comme Siemens, Alcatel ou
Sagem quitter le secteur.
Cette stratgie a cependant t remise en question avec lapparition des smartphones et des crans tactiles dont
Nokia a nglig limportance. Trop sr de sa domination, Nokia a sous-estim la croissance de ces produits de
substitution, produits qui gnraient la fois des volumes (y compris dans les pays mergents) et des marges leves.
Nokia a t incapable de rpondre liPhone dApple et aux autres smartphones sous Android, en particulier ceux de
Samsung. Lessor de ces concurrents a donc cr une nouvelle courbe dexprience.
Les ventes de Nokia ont baiss, entre 2007 et 2009, de plus de 30% et le cours de son action a chut pour revenir au
niveau de 1998. Lentreprise a d se restructurer, licencier une partie de son personnel et abandonner son systme
dexploitation Symbian pour Windows Phone, qui reprsentait moins de 3% de part de march. Nokia a perdu sa place
de leader, avec une part de march denviron 25%. Lentreprise finlandaise a finalement lanc en 2011 un modle de
smartphone, le Lumia. Mais celui-ci a pein simposer face ses concurrents malgr des prix plus faibles. Nokia avait
besoin de faire du volume pour diminuer ses cots. Lentreprise a donc divis par deux le prix de son Lumia trois
semaines aprs sa commercialisation, afin dacqurir des volumes suffisants. Ce mouvement sincrivait dans une
stratgie de rattrapage et dagressivit commerciale visant regagner des parts de march au dtriment de la
rentabilit. Mais en 2012, Nokia navait pas combl son retard et sa position demeurait encore fragile. Finalement,
Microsoft, qui tait le partenaire de Nokia, a rachet lentreprise finlandaise en 2014 pour 5,5 milliards deuros. Mais les
parts de march de Nokia dans les smartphones navaient pas dpass 3%, loin derrire Samsung, Apple et mme les
nouveaux entrants chinois comme Xiamu ou Huawei.

4.4 Les dangers dune guerre des prix


Si plusieurs concurrents cherchent simultanment mettre en uvre une stratgie de cot,
chacun va chercher accrotre sa part de march et, pour cela, sacrifier momentanment ses
marges en vendant des prix trs bas. Le risque est grand alors de voir lensemble des
entreprises prsentes sur le march baisser les prix. La consquence dune telle situation est une

dgradation globale de la rentabilit du domaine dactivit, sans que lun des concurrents
russisse rellement acqurir une position dominante. Lun des principaux dangers des
stratgies de cot est ainsi de dgnrer en guerre des prix, qui ne profite en fin de compte
aucun des concurrents.

4.5 Lexprience confisque par des produits de substitution


En suivant une stratgie de volume et de cot, une entreprise accepte de sacrifier
provisoirement sa rentabilit, tant que lactivit est en phase de croissance, afin de sassurer
terme une position dominante sur le march. Cette position dominante doit lui permettre dans un
deuxime temps, lorsque lactivit arrive maturit, de dgager des marges et un cash-flow
importants (lactivit, rapportant beaucoup et ncessitant peu dinvestissement, est devenue ce
quon appelle une vache lait ). Cependant, un concurrent disposant dune technologie plus
performante peut russir annuler les effets de lexprience accumule.
Par exemple, lexprience accumule par les leaders dans les secteurs des montres
mcaniques, des avions hlices ou des rgles calcul a t annule par les montres quartz,
les avions raction, ou les calculettes lectroniques. Nous lavons vu aussi avec lexemple de
Nokia, dont la position dominante a t remise en cause avec lessor des smartphones, ces
derniers jouant le rle de produit de substitution face loffre traditionnelle de tlphones
mobiles.
Jusque dans les annes 1980, linsuline animale tait extraite de pancras danimaux puis purifie. Mais, grce aux
biotechnologies, de nouveaux procds ont permis la production dinsuline humaine synthtique. Ainsi, les firmes
pharmaceutiques Eli Lilly et Novo ont dvelopp une technique de fabrication par gnie gntique qui produisait une
insuline plus pure, mieux tolre par lorganisme. Cette innovation a inaugur une nouvelle courbe dexprience.
Dans la structure de cots de linsuline animale, les cots dapprovisionnement en matire premire (pancras de
porcs ou de bovins) taient trs importants. En revanche, dans la courbe dexprience correspondant la production par
gnie gntique, les cots de R&D et de fabrication taient levs mais la pente de cette nouvelle courbe tait plus forte
que celle correspondant lextraction dinsuline animale. De plus, la demande pour cette insuline tait trs forte car elle
provoquait moins deffets secondaires. Les cots unitaires ont donc baiss plus rapidement alors que la production
cumule tait plus faible. Linsuline gntique sest progressivement substitue linsuline animale.

4.6 Lorsque lavantage de cot ne dcoule pas du volume


Lexprience accumule et la taille, si elles sont souvent lorigine de cots plus bas, ne sont
en aucun cas lunique source de diminution des cots. Des cots plus bas que ceux des
concurrents peuvent tre obtenus autrement, ce qui permet des petites entreprises davoir des
cots comptitifs par rapport aux leaders.
Parmi les moyens de rduire les cots ne reposant pas sur leffet de volume, on peut citer une
politique dintgration ou de sous-traitance, une localisation des activits plus avantageuse ou
des facteurs institutionnels divers. Une rorganisation originale de la chane de valeur peut aussi
tre source de diminution de cots.
La stratgie mise en place par Dell la fin des annes 1980 tait originale face des concurrents qui misaient sur le
volume et la sous-traitance de lassemblage pour baisser leurs cots. Contrairement ses concurrents, Dell obtenait des

cots faibles grce une fabrication seulement lance la commande, ce qui lui permettait de rduire ses cots de
stockage de produits finis. Cet avantage tait non ngligeable lorsquon sait que dans le secteur informatique, les produits
souffrent dune obsolescence rapide. Par ailleurs, Dell rduisait ses cots de commercialisation grce au systme de
distribution directe, lentreprise nayant pas rmunrer ses distributeurs.
Dell sest appuy sur ces baisses de cots pour accrotre ses volumes et gagner des parts de march. Grce sa
taille, lentreprise a ensuite bnfici de fortes conomies dchelle dans les achats de composants et a pu faire jouer son
pouvoir de ngociation auprs de fournisseurs aussi importants que Microsoft ou Intel. Ainsi les entrepts des
fournisseurs de composants doivent tre situs moins de 15 minutes des usines Dell afin de rpondre le plus rapidement
possibles aux commandes des clients.
Le dveloppement dInternet a renforc le modle en accroissant la rapidit des processus et en limitant les cots
dassistance tlphonique. Internet a aussi permis dacclrer tout le processus, de la prise de commande par le client
la fabrication en passant par les demandes de livraison de pices aux fournisseurs. Cest le client qui configure lui-mme
son ordinateur et sa commande est transmise presque instantanment aux usines dassemblage que Dell dtient en propre
afin dassurer la vitesse de fabrication et de livraison. Ce modle a permis Dell dtre leader mondial.
La position de Dell a pourtant t remise en cause par des constructeurs asiatiques comme Acer ou Lenovo,
capables de produire du matriel bas cot et de bonne qualit distribu en magasin. Dell a aussi perdu sa place de
leader face Hewlett-Packard qui a jou sur la taille aprs sa fusion avec Compaq.

Lexemple de Dell met en lumire limportance croissante des techniques en flux tendus et de
ladaptation aux particularits des clients. Dans cette perspective, la logique de standardisation
passe au second plan. Les entreprises doivent concilier des impratifs de rduction de cots et
dadaptation aux demandes de diversit. Sadapter la diversit conduit la fragmentation des
sries et une remise en cause des conomies dchelle. Cette dgradation de la productivit
peut remettre en cause la position concurrentielle de lentreprise. Aux entreprises de concilier
ces deux impratifs en standardisant certains lments gnriques et en repoussant ladaptation
aux demandes du client le plus en aval de la chane de valeur. Cest ce quon appelle la
diffrenciation retarde.
Lquipementier sportif allemand Adidas travaille un concept de fabrication automatise de chaussures de sport sur
mesure directement dans ses boutiques. Il sagit en quelque sorte dintroduire lusine dans le magasin : les mesures du
client seront prises cet endroit par des machines high-tech et la chaussure sera ensuite directement fabrique par un
automate. Cette stratgie permettra au fabricant de rduire les problmes lis la planification de la production et la
gestion des stocks. Ces mini-usines nont toutefois pas pour vocation de remplacer les immenses sites de production
asiatiques dAdidas qui continueront fabriquer des produits standardiss et rpondre aux logiques de cot-volume.

CONTROVERSE
Limpression 3D : effet de mode ou remise en cause de
leffet dexprience ?
imprimante 3D, aussi appele imprimante tridimensionnelle, superpose des couches
de matires (plastique, mtal, cramique, etc.), afin de fabriquer un objet partir dun
fichier numrique. Dmocratise ds le dbut des annes 2000, elle est largement utilise
aujourdhui pour raliser rapidement et de manire conomique des prototypes de
nouveaux produits. Cependant, certains auteurs tels que Jeremy Rifkin1 et Chris Anderson2
pensent quelle pourrait contribuer lclosion de la troisime rvolution industrielle en
modifiant en profondeur les modes de production dans les annes venir, comme Internet a

rvolutionn les services au cours des vingt dernires annes (e-commerce, musique, films,
etc.).
Leffet dexprience explique lessor de la production de masse. Il est lorigine de
deux rvolutions industrielles : la premire est ne en Angleterre la fin du XVIIIe sicle,
avec la mcanisation de lindustrie textile ; la deuxime a dbut aux tats-Unis au dbut
du XXe sicle avec les chanes dassemblage. La centralisation et lautomatisation de la
production exploitant pleinement les conomies dchelle ont conduit une baisse
rgulire des cots de fabrication.
Vers une production flexible et personnalise ?
Les imprimantes 3D pourraient permettre dans quelques annes de fabriquer localement,
proximit du consommateur, des produits hautement personnaliss des cots comptitifs
par rapport la production de masse, remettant en cause le fondement actuel du monde
industriel.
En effet, la production de masse ncessite dimportants investissements initiaux en
machines, qui ne sont rentabiliss que grce un volume lev : le cot de production par
unit baisse en fonction des volumes. Pour limpression 3D, le besoin dexprience est
beaucoup plus limit : le cot unitaire de production est stable quel que soit le volume. Il
nest donc plus ncessaire de centraliser la production. De plus, mme si les cots de
production directs sont plus levs que dans la production de masse, ces cots seront
compenss par des conomies de transport et de stockage. Aujourdhui, les voitures sont
produites dans une centaine dusines dans le monde environ ; demain, elles pourraient tre
produites localement dans chaque grande ville. Les pices dtaches pourraient quant
elles tre produites directement chez les garagistes. Limpression 3D permet en outre une
totale personnalisation du produit : cette flexibilit extrme permet ainsi de contrecarrer
lun des grands dsavantages de la standardisation. Limpression 3D est particulirement
adapte pour la fabrication de produits sur mesure, notamment dans le domaine mdical
(prothses ou appareils auditifs).
La fin de la production de masse ?
Ce modle de limpression 3D, clat, hautement flexible, reposant sur de petites units
de production locales, constitue donc une vritable rupture de paradigme, pouvant entraner
des changements majeurs dans lconomie mondiale. Par exemple, la Chine, devenue
lusine du monde, a maximis les conomies dchelle tout en disposant dun rservoir de
main-duvre bon march ; cet avantage pourrait disparatre avec lavnement des
imprimantes 3D.
Les dcisions stratgiques lies aux modes et aux lieux de production relvent de
larbitrage entre conomies dchelle, cot du travail et du transport du produit. Pour les
tenants de la troisime rvolution industrielle, cet arbitrage se fera au profit de
limpression 3D. Cependant, cette rupture de paradigme ne peut avoir lieu que si les cots
unitaires de production partir des imprimantes 3D deviennent comptitifs, ce qui nest
pas encore le cas aujourdhui. Certes, lvolution rapide de la technologie sous-jacente

doit permettre de faire baisser le cot des machines dans les annes venir. Mais les
dtracteurs de cette rvolution 3D mettent en avant les cots humains, qui restent levs :
les fichiers doivent tre configurs, la qualit doit tre contrle lissue de limpression,
etc. Limprimante 3D restera-t-elle confine au prototype ou rvolutionnera-t-elle les
modes de production ?

______________________________
1 Rifkin J., 2012.
2 Anderson C., 2012.

Une autre faon davoir des cots plus bas que ceux des concurrents dominants est de
modifier partiellement la nature de loffre en supprimant ou en rduisant certaines de ses
caractristiques. Il sagit alors de crer une offre, souvent qualifie de low cost, qui attire des
clients trs sensibles au prix. La stratgie de volume vise le cur du march et le segment de
clientle le plus important, seul mme de gnrer les volumes de production indispensables
lobtention dun effet dexprience significatif. La stratgie low cost propose une offre
dpouille qui peut tre produite faible cot malgr un segment de clientle plus troit et des
volumes plus faibles. Avantage de cot et stratgie de volume ne sont donc pas forcment
synonymes, mme si lavantage de cot permet au final de gagner des parts de march et de
profiter de volumes importants.

4.7 Les activits o la concurrence ne porte pas sur les prix et


les cots
Dans certaines activits, les stratgies de volume et de cot nont que peu de sens dans la
mesure o la concurrence ne porte pas sur les prix et o le niveau des cots ne saurait donc tre
un facteur cl de succs. Dans ces activits, lexprience ne constitue pas un avantage
concurrentiel important. Les produits de luxe correspondent typiquement des activits o le
prix na quune importance secondaire. De mme, dans des domaines trs haute technologie,
les performances attendues lemportent nettement sur le prix des matriels. Dans ces activits,
les stratgies de cot doivent seffacer devant dautres types de stratgies concurrentielles qui
visent diffrencier loffre. Ces stratgies de diffrenciation et de recomposition de loffre
seront traites dans le chapitre suivant.

4.8 Leffet dexprience : mythe ou ralit ?


Certains auteurs5 poussent la critique de la thorie de leffet dexprience encore plus loin en
montrant que leffet dapprentissage ne se produirait que de faon limite dans le temps,
rduisant par l mme la dure pendant laquelle leffet dexprience se ferait sentir. partir
dun certain point, les cots des divers concurrents convergeraient vers un mme niveau, rendant

limpact stratgique du volume de production ou de lexprience accumule trs faible. Ainsi,


leffet dexprience amliorerait les performances dune industrie dans son ensemble, sans
diffrence durable entre concurrents. Par le jeu de la concurrence, les baisses de cot seraient
donc rtrocdes aux clients, ce qui ne profiterait aucun concurrent en particulier.
Au final, les stratgies de volume sont plus particulirement adaptes des domaines
dactivit homognes o leffet dexprience est fort, la diffrenciation des produits faible,
et o la concurrence porte avant tout sur les prix et les cots. Encore convient-il dtre trs
attentif aux volutions technologiques et lapparition de produits de substitution qui peuvent
mettre en chec de telles stratgies.

Les stratgies de cot visent minimiser les cots


complets. On a constat que, dans de nombreux
secteurs dactivit, lentreprise dont les cots sont les
plus bas est galement celle dont la production
cumule est la plus importante. De cette constatation
est n le concept deffet dexprience.

LES
POINTSCLS

La thorie de leffet dexprience stipule qu


chaque doublement de la production cumule, le cot
complet diminue dun pourcentage constant,
gnralement compris entre 10 % et 30 %.
Leffet dexprience a quatre causes principales :
ltalement des cots fixes ;
leffet dapprentissage ;
linnovation et la substitution capital/travail ;
le pouvoir de ngociation vis--vis des
fournisseurs de lentreprise.
Leffet dexprience ne se limite pas aux activits
industrielles mais se constate galement dans les
activits de service.
Les stratgies de cot sont galement qualifies de
stratgies de volume : le concept deffet dexprience
pousse les entreprises consacrer lessentiel de leurs
ressources la recherche dun volume de production et
de vente aussi important que possible, en mettant
laccent sur le contrle de leurs cots.
Il est dautant plus facile daccumuler de
lexprience et de faire baisser les cots rapidement
que la croissance du domaine dactivit est rapide.
Leffet dexprience apparat comme une barrire

lentre dans un domaine dactivit.


Les volumes atteints renforcent le pouvoir de
ngociation de lentreprise vis--vis de ses clients et
fournisseurs, ce qui lui permet de baisser ses cots.
Construire la structure de cot dune activit
consiste identifier la part que reprsente chacun des
cots lmentaires dans le cot total.
Cela permet de reprer les fonctions dont les cots
sont les plus importants et didentifier les comptences
dterminantes pour la comptitivit des entreprises
dans lactivit considre.
Lanalyse de la structure de cot permet de reprer
les expriences partages et les sources potentielles
dconomie.
Limites et risques de leffet dexprience :
importance des ressources en jeu ;
exprience copie ou contourne ;
apparition de rigidits ;
danger dune guerre des prix ;
confiscation de lexprience par des produits de
substitution ;
activits o la concurrence ne porte pas sur les
prix et les cots ;
activits o lavantage de cot ne dcoule pas du
volume.
Leffet dexprience nest pas un phnomne
universel mais il conduit lentreprise accrotre son
efficacit et la qualit de sa gestion de manire
continue.

_____________________________
1 Porter M.E., 1980.
2 Henderson B.D., 1974.
3 Boston Consulting Group, 1970.
4 Lieberman M., 1989.
5 Hall G. et Howell S., 1985.

Chapitre
3

Les stratgies de diffrenciation et de


recomposition de loffre
ans chacun des domaines dactivit o elle est prsente, lentreprise doit chercher se
constituer un avantage concurrentiel significatif. Lorsque loffre est trs standardise, la
seule option possible est souvent de se battre sur les prix. Cela exige davoir des cots plus
faibles que ceux des concurrents, et des volumes de production plus levs. Cependant, Porsche
est le constructeur automobile le plus rentable du monde alors que ses cots de production sont
trs levs et ses volumes particulirement rduits. Il est donc possible de construire un
avantage concurrentiel par dautres moyens que les volumes produits. Cette stratgie alternative
repose sur la recomposition de loffre.

Certaines entreprises parviennent crer une offre originale qui leur permet dchapper
une concurrence directe. Pour construire un avantage concurrentiel indpendant du volume, deux
grandes options sont possibles : lentreprise peut rendre son offre plus attractive que celle des
concurrents. Elle cre une survaleur en amliorant ses produits ou services et peut ainsi faire
payer un surprix ses clients. Il sagit de stratgies de diffrenciation. Lentreprise peut aussi
dpouiller son offre de caractristiques coteuses et crer un avantage de cot malgr des
volumes de production souvent plus faibles, avantage rpercut dans ses prix. Cest lexemple
des stratgies dites low cost o lentreprise ne cherche pas chapper la concurrence par les
prix, mais au contraire exacerbe cette concurrence en attirant les clients grce des prix bas.
Ces stratgies sont dites de recomposition de loffre .

Sommaire
1 Offre de rfrence et offres recomposes
2 Une grille danalyse des positionnements concurrentiels
3 Une typologie des positionnements fonds sur une
recomposition de loffre
4 Sur quels critres peut-on recomposer loffre ?
5 Les conditions de russite dune recomposition de loffre

6 Grer la recomposition de loffre : risques et enjeux


7 Diffrenciation, diversit de loffre et diversification

1 Offre de rfrence et offres recomposes


Pour dfinir les conditions dans lesquelles une entreprise peut produire une offre spcifique,
il faut prendre en compte les dimensions qui caractrisent la nature dune offre. Loffre de
chaque entreprise peut tre considre comme la rsultante dun ensemble de caractristiques
diffrentes (qualit, localisation, image, sophistication, prix, service associ). Cest en jouant
sur ces dimensions que lentreprise peut produire une offre spcifique et se doter ainsi, sous
certaines conditions, dun avantage concurrentiel.
Dans la plupart des domaines dactivit, on constate quil existe, parmi toutes les
combinaisons possibles des caractristiques de loffre, une offre de rfrence. Il sagit de
loffre que la majorit des consommateurs, sur un march particulier et un moment donn,
sattend se voir proposer. Cette notion repose sur lhypothse que, dans tout domaine
dactivit, il existe une attente implicite du march quant la nature et aux caractristiques dune
offre qui correspondra un prix attractif pour une bonne partie des acheteurs. On peut donc
dfinir loffre de rfrence comme le cur du march, comme loffre moyenne correspondant au
consommateur standard . Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur
celui de cette dernire devra proposer une offre dont certaines caractristiques auront t
amliores ou transformes par rapport loffre de rfrence. Rciproquement, en proposant
une offre dont certaines des caractristiques natteindraient pas les standards, une entreprise
pourra rduire ses cots et proposer un prix infrieur celui de loffre de rfrence.
Ds lors que toute offre est dfinie par une multiplicit de dimensions, il existe en thorie
du moins des possibilits pratiquement illimites de scarter de loffre de rfrence. Mais, en
pratique, seul un petit nombre de ces possibilits correspond effectivement une demande
solvable du march et rentable pour lentreprise.

FONDEMENTS THORIQUES
La diffrenciation vue par les conomistes
La thorie conomique classique est domine par le modle de la concurrence pure et
parfaite. Lune des hypothses fondamentales dans ce modle est que les biens changs
sur le march sont parfaitement substituables, ce qui conduit nier toute possibilit de
diffrenciation. Le modle stipule en outre que les producteurs en concurrence sur le
march sont tous capables de produire dans des conditions identiques les biens
considrs et, de ce fait, leur seule variable de dcision et daction est le volume de leur
production.

Les conomistes ont nanmoins remarqu que sur de nombreux marchs coexistaient
des offres non identiques, mais cependant partiellement concurrentes. De cette
constatation est ne la notion de concurrence imparfaite dite galement concurrence
monopolistique propose lorigine par E.H. Chamberlain1 et J. Robinson2. Dans cette
approche, les firmes peuvent sappuyer sur lhtrognit des consommateurs pour
diffrencier leurs offres et se crer ainsi des situations de monopole partiel. En effet, la
diffrenciation des offres rend celles-ci non parfaitement substituables, ce qui remet en
cause la concurrence parfaite et cre un monopole de fait pour chaque offre diffrencie.
Cependant, ces offres diffrencies restent partiellement substituables.
La thorie conomique a envisag trois modes de diffrenciation possibles.
La diffrenciation des produits par la qualit
Cest ici la dispersion des prfrences et des revenus des consommateurs qui offre aux
producteurs des possibilits de se diffrencier. En effet, mme dans lhypothse de
revenus faiblement disperss, les consommateurs peuvent avoir des gots diffrents, ce
qui permet aux entreprises dadapter leur offre aux prfrences des diverses catgories de
consommateurs. A fortiori, dans lhypothse de revenus trs disperss, les firmes peuvent
se spcialiser dans la production de biens ou services incorporant des attributs
supplmentaires et susceptibles dtre vendus aux consommateurs disposant de revenus
suprieurs.
La diffrenciation illusoire des produits ou pseudo-diffrenciation
Cette diffrenciation rsulte dune action des entreprises pour modifier les prfrences
des consommateurs, notamment par une politique de publicit et de promotion. Les
dpenses publicitaires, ou toute autre dpense daction sur les prfrences, deviennent ici
les variables daction principales des entreprises. Cette diffrenciation est donc de nature
marketing et noffre pas un avantage concurrentiel significatif. Cest pourquoi on la
qualifie de pseudo-diffrenciation.
La diffrenciation spatiale des produits
Cette diffrenciation est fonde sur la constatation que les conditions dusage dun
produit peuvent changer selon le lieu o ce produit est disponible. Dans ce cas, les
producteurs sont diffrencis en fonction de leur localisation. Un restaurant, un marchand
de journaux, une cimenterie offrent un service de valeur plus importante aux
consommateurs se trouvant proximit qu des consommateurs contraints un long trajet
pour bnficier de ce service.

______________________________
1 Chamberlain E.H., 1933.
2 Robinson J.V., 1933.

1.1 Identification de loffre de rfrence


Loffre de rfrence dune industrie est celle qui est propose par les entreprises qui
composent le groupe stratgique dominant. Dans la plupart des situations, loffre de rfrence
est dcline au sein dune gamme plus ou moins large. Cette gamme peut cependant tre
dcompose selon plusieurs segments clairement identifis, chaque segment tant caractris par
une sous-offre de rfrence.
Tel est le cas des fabricants gnralistes de lindustrie automobile. Quil sagisse de Ford, General Motors,
Volkswagen, Renault ou PSA, tous proposent, au sein de chacun des segments existants en Europe, un modle de base
qui prsente peu prs les mmes caractristiques, les mmes performances techniques et le mme confort que les
modles de ses concurrents directs. Si les logos taient enlevs, il serait difficile de distinguer ces voitures entre elles,
dautant quelles se situent toutes dans la mme zone de prix.

Loffre de rfrence dune industrie est caractrise par deux dimensions-cls :


son niveau de prix. Le prix moyen pratiqu par les acteurs leaders est dautant plus facile
estimer que les diffrences entre les offres sont faibles ;
sa valeur perue par les clients. La valeur perue renvoie au produit lui-mme, mais aussi
loffre complte qui lentoure, y compris le financement, la garantie, la qualit et la densit du
service aprs-vente.
Estimer la valeur perue suppose de dterminer correctement les attributs de valeur de
loffre, cest--dire les critres majeurs sur lesquels tout consommateur actuel ou potentiel
fondera son jugement et son choix. Notons que cest la perception qui compte plus que la ralit
car cest la perception qui est susceptible de dclencher lachat. Cest pourquoi les stratgies
de diffrenciation accordent beaucoup dimportance au marketing. Il faut donc souligner que ce
sont moins les caractristiques intrinsques, objectives, du produit ou du service qui comptent
que la manire dont le consommateur les valorise. On parlera alors de valeur perue par le
march. Une proposition de valeur perue positivement par le client entrane une willingness to
pay, cest--dire une disposition acheter le produit ou le service au prix demand par
lentreprise.
Une stratgie de cot-volume consiste produire une offre identique loffre de rfrence,
mais qui vise rduire le cot grce des volumes importants (voir le chapitre 2). Une
stratgie de recomposition de l offre, en revanche, consiste produire une offre o lon fait
varier la position sur une ou plusieurs des dimensions qui caractrisent loffre de rfrence.
Si lon accrot la valeur perue pour certains clients, il est possible de faire payer un prix
sensiblement suprieur celui de loffre de rfrence ; on aura alors opt pour un
positionnement diffrenci.
Si, linverse, on produit une offre perue comme dgrade par rapport loffre de
rfrence, mais un cot sensiblement infrieur, on pourra proposer cette offre un prix plus
faible que celui de loffre de rfrence et lon aura opt pour un positionnement low cost.

Ce positionnement low cost sapparente la diffrenciation puisquil scarte de loffre de


rfrence sur un certain nombre de dimensions. Contrairement la diffrenciation, ce
positionnement na pas pour but dchapper une concurrence par les prix en accroissant la
valeur de loffre, mais au contraire de jouer sur la sensibilit au prix de certains consommateurs
prts transiger sur la valeur de loffre.

EN PRATIQUE
Comment estimer la valeur que les clients attribuent une
caractristique particulire de loffre ?
1. La mthode de lanalyse conjointe1
La mthode de lanalyse conjointe appele en anglais conjoint analysis ou trade off
analysis est une technique utilise en marketing pour estimer le surcrot de prix que
les clients sont prts payer si lon rajoute un produit ou service une caractristique
particulire supplmentaire. On peut donc, grce cette mthode, chiffrer la valeur
que les clients attribuent la caractristique en question.
On demande un chantillon de consommateurs de choisir entre plusieurs produits de
la mme catgorie, incorporant ou non une srie de caractristiques dont on souhaite
estimer la valeur, et proposs des prix diffrents.
On peut par exemple demander un groupe de consommateurs dexprimer leurs
prfrences entre plusieurs types de pizzas surgeles (avec telle ou telle garniture,
avec plus ou moins de fromage et diffrents niveaux de prix), ou entre plusieurs
appartements situs dans un mme ensemble immobilier (mais localiss des tages
plus ou moins levs, orients vers le nord ou vers le sud, et disposant ou non dune
terrasse).
En obligeant les consommateurs sonds choisir entre les produits proposs et en
mesurant lcart de prix accept, on peut estimer la valeur (en units montaires) que le
client attribue cette caractristique.
Bien entendu, tous les consommateurs nont pas les mmes prfrences. En identifiant
des fonctions dutilits diffrentes chez divers groupes de clients potentiels, la mthode
de lanalyse conjointe permet une segmentation du march.

2. Limites de lanalyse conjointe


La limite la plus significative est que cette mthode ne permet dtudier que des
caractristiques qui se compensent les unes les autres et, en particulier, que lon peut
compenser par un cart de prix. Une caractristique que les consommateurs voudraient
tout prix, ou au contraire dont ils ne voudraient aucun prix, se prte mal une analyse
conjointe.

La mthode nest utile que dans le cas de produits connus auxquels on peut rajouter ou
retrancher des caractristiques clairement identifies. Dans le cas de concepts
totalement nouveaux, dont les attributs ne peuvent pas aisment tre dcomposs en
caractristiques lmentaires, la mthode de lanalyse conjointe nest pas approprie.

______________________________
1 Pour une description plus dtaille de la mthode de lanalyse conjointe, on pourra se rfrer Lilien G.L. et
Rangaswamy A., 1998.

1.2 La spcificit des services dans lidentification de la


willingness to pay
Le dfi auquel doivent faire face beaucoup dentreprises de services est doffrir des prix
attractifs des clients qui ne consommeraient pas ledit service un prix plus lev, sans pour
autant pratiquer des prix trop bas, ce qui rendrait impossible une rentabilisation de lactivit.
Cest l lobjectif des mthodes de type yield management.
Le yield management, que lon pourrait traduire par loptimisation du revenu pour un
niveau de capacit donn ou plus synthtiquement par le management du rendement, est une
technique qui sest largement rpandue dans les entreprises de service depuis les annes 1980.
Le but de cette mthode est de parvenir gnrer le chiffre daffaires le plus lev possible sur
la base dune capacit disponible donne, par exemple le nombre de siges offerts sur un vol ou
le nombre de chambres disponibles dans un htel.
Lobjectif dun bon systme de yield management est de faire payer chaque client un prix
qui soit aussi lev que possible, cest--dire qui soit le plus proche possible de la valeur quil
attribue au service : on parle de willingness to pay. Il faut pour cela introduire des conditions
daccs aux diffrentes tarifications ou des nuances dans le service qui soient diffremment
valorises par diffrents segments de clients. On ajustera aussi le prix la willingness to pay de
chaque catgorie de clients (voir le mini-cas Air France suivant).
On peut ainsi discriminer sur la base des catgories de clients : tarifs tudiants au cinma,
rductions pour les seniors ou les familles nombreuses la SNCF, etc.
On peut imposer des calendriers dutilisation durant lesquels les prix seront rduits :
heures creuses, priodes vertes , happy hours, etc.
On peut encore introduire des diffrences de tarifications lies aux conditions dutilisation
: rservations remboursables ou non, modifiables ou non, vendues uniquement pour des trajets
aller-retour, avec ou sans week-end sur place, etc.
Lajustement de la capacit de production au niveau de la consommation tant critique, tre
capable de prvoir longtemps lavance la demande est un facteur-cl de succs : cela explique
que beaucoup dentreprises de services offrent des prix plus attractifs aux clients qui acceptent

de rserver des prestations de manire anticipe.


Le besoin de tirer parti de llasticit de la demande aux prix, en vue dassurer une
utilisation optimale de la capacit de production, conduit faire varier le prix dun mme
service dans une fourchette trs large.
Singapore Airlines est considr comme une compagnie arienne haut de gamme, notamment si on la compare ses
deux concurrents gographiquement les plus proches, Garuda, la compagnie nationale indonsienne, et MAS, Malaysian
Airline System, la compagnie nationale malaise. Pourtant, grce au yield management, Singapore Airlines vend
rgulirement des places davion dans une classe donne des tarifs infrieurs ceux disponibles chez Garuda ou MAS,
lorsque leurs taux de remplissage respectifs le justifient. Mais du fait de sa rputation, Singapore Airlines parvient
vendre davantage de places des tarifs plus levs et en moyenne ses tarifs sont suprieurs ceux de ses deux
concurrents.

MINI-CAS dentreprise
Le revenue management dAir France
Air France a dvelopp et perfectionn un systme de yield management qui a t
rebaptis en interne revenue management pour bien rendre compte du fait que lon cherche
optimiser la recette obtenue de chaque vol. Ce systme est organis autour de deux
activits : le pricing et la gestion des vols.
Le pricing
Le rle du service de pricing est de grer la demande en dfinissant la politique tarifaire
au dpart de tous les marchs et vers toutes les destinations. Il sagit de proposer des tarifs
qui permettent de dvelopper les marchs Loisirs, mais doivent dans le mme temps
protger les recettes de la classe Affaires qui reprsentent une part importante du chiffre
daffaires dAir France. On doit galement ragir aux changements externes : prix pratiqus
par la concurrence, effets de la situation conomique sur la demande, etc. Les priceurs
ont leur disposition deux outils principaux :
la veille concurrentielle qui est essentielle pour offrir des prix bien positionns sur les
divers marchs. En raison du nombre lev de combinaisons possibles ville de dpart/ville
darrive (ou O&D, origine/destination) et vu le nombre de classes tarifaires pour chaque
compagnie en concurrence sur ces O&D, les priceurs dAir France surveillent plus de
30 millions de lignes tarifaires chaque jour ;
la segmentation de la clientle qui permet doffrir une gamme de produits tarifaires
adapts chacun des segments de clients en fonction de leur sensibilit respective
diffrents attributs du service, notamment les contraintes de rservation, de dates, de
sjours, etc.

la diffrence des compagnies low cost qui ont recours des systmes de yield
management dans lesquels les tarifs sont directement ajusts en fonction du nombre de
siges restant vendre sur un vol donn, les compagnies dites major (comme Air
France) utilisent une segmentation fonde sur trois lments : les comportements dachat, les
comportements de voyage, le type de clients.
Dans cette segmentation, les tarifs les plus levs donnent droit une totale libert
dutilisation.
Si lon prend lexemple dun trajet Paris-New York aller-retour en cabine conomique,
le billet Air France le moins cher en 2013 se situe autour de 700 avec des conditions
dachat figes (achat au moins deux mois avant le dpart, pas de flexibilit ni de
remboursement possible). Ce tarif peut convenir pour des voyageurs Loisirs.
Dans la mme cabine conomique, on peut aussi trouver des billets 3 500 , totalement
flexibles, sans condition dachat, parfaitement adapts la clientle Affaires. Entre ces
tarifs extrmes existe un large ventail de classes tarifaires avec pour chacune des
conditions dligibilit prcises. Par exemple, toujours sur le Paris-New York aller-retour
en classe conomique, il existe des billets environ 1 200 disponibles jusqu 10 jours
avant le dpart, mais avec des restrictions quant au sjour (un dimanche sur place et sjour
dune dure de moins de 3 mois), remboursables et changeables, mais moyennant des frais.
linverse, les low cost ont dsegment leur offre et, si leur tarif dappel est de lordre
de 40 en 2013 pour un vol court-courrier comme Nice-Paris, il nest pas rare de payer
300 si on achte quelques jours plus tard exactement le mme billet, non changeable, non
remboursable, sans aucune flexibilit supplmentaire ni aucun avantage par rapport au billet
40 .
La gestion des vols
Le rle du service de la gestion des vols consiste orienter la demande en dterminant le
taux de suroffre (overbooking) et le nombre de places disponibles la vente par classe de
rservation. Le but est de trouver le meilleur compromis entre coefficient de remplissage et
recette unitaire afin de maximiser le produit des deux.
Cette gestion du volume de places disponibles la vente dans les diffrentes classes se
fait laide de quatre leviers :
La suroffre
Lobjet de la suroffre est de compenser les no show (passagers qui ne se prsentent
pas, bien qutant rservs sur un vol) par une surrservation. Cest la gestion dun double
risque : le risque de ne pas pouvoir embarquer des passagers qui ont pourtant rserv, et
celui de partir avec des siges vides. Pour Air France, les statistiques font tat de 3,6
passagers sur 10 000 dbarqus pour cause de suroffre. Ce chiffre de 3,6 est comparer aux
281 siges supplmentaires vendus grce cette pratique.
Le mix tarifaire

Le mix tarifaire consiste allouer les quotas de places par classe de rservation en
fonction de la demande attendue. Des logiciels experts permettent douvrir et fermer les
classes de rservation en fonction du type de demande attendue : par exemple, aux heures de
pointe, la quasi-totalit de la capacit des avions court-courrier est alloue aux classes
haute contribution, alors que pour les vols de milieu de journe on permet une large
ouverture des classes de rservation aux moyennes et basses contributions.
La gestion des groupes
La gestion des tarifs appliqus aux groupes parat tonnante si on la compare aux
pratiques usuelles en matire dachats. En effet, plus le groupe est grand, plus les tarifs sont
levs. Ceci relve pourtant dune logique simple : le groupe doit apporter une contribution
comparable celle quaurait rapporte la somme des individus qui le composent. En effet,
faire des remises plus importantes pour des quantits achetes suprieures na de sens que si
lon peut augmenter la quantit produite. Or, dans le transport arien, les quantits produites
sont limites : le but nest donc pas den vendre plus, mais de mieux vendre, cest--dire
plus cher.
La gestion par O&D (origine/destination)
Le principe de cette gestion O&D consiste arbitrer entre un passager sur un vol
point point (sans correspondance) et un passager sur un parcours comprenant plusieurs
tronons sur le rseau Air France. Lobjectif est alors de traiter les demandes en fonction de
leur plus-value conomique sur lensemble du rseau. Ces arbitrages sont faits en sachant
quun parcours O&D de deux tronons ne peut tre vendu en dessous de la somme
arithmtique des deux prix planchers qui correspondent ce parcours.
Ces quatre leviers sont pilots simultanment et durant toute la vie dun vol, de
louverture la rservation jusquau dcollage de lavion, ce qui, pour les vols longcourrier, peut aller jusqu 365 jours.
220 personnes travaillent au revenue management dAir France pour grer plus de 1 000
vols quotidiens. Il y a les priceurs , les analystes de vol, mais aussi lassistance
matrise douvrage qui permet de faire voluer le systme car le revenue management doit
se transformer au mme rythme que le comportement des clients. On mesure limportance de
lenjeu lorsque lon sait que le revenue management reprsente de 5 7 % du chiffre
daffaires total, dans une industrie o les marges sont infrieures 3 % les meilleures
annes.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. En quoi le revenue management dAir France est-il diffrent dun systme low cost ?
2. Quelles sont les difficults dapplication dun tel systme ?

2 Une grille danalyse des positionnements


concurrentiels
On peut reprsenter lensemble des positionnements concurrentiels adopts par les
entreprises dans un secteur donn, ainsi que les formes davantage concurrentiel qui y
correspondent, en fonction de deux dimensions :
la valeur perue de loffre, cest--dire la valeur que les consommateurs attribuent
loffre (willingness to pay) ;
la position de cette offre en termes de prix.

Figure 3.1

Types davantages concurrentiels et orientations stratgiques

La figure 3.1 fait apparatre les positionnements suivants :


Elle permet de reprer une zone de progrs ; cette zone connat des amliorations en
termes de valeur et prix sans cependant entraner un cart significatif par rapport loffre de
rfrence. Cette zone est celle de lvolution normale de toute activit, provoque par des
amliorations techniques progressives et des gains de productivit. Cette volution ne provoque
pas de bouleversement dans les positions respectives des concurrents. Il est important pour tous
les concurrents de progresser au mme rythme que lactivit dans son ensemble pour viter de
se laisser distancer.

Le schma est structur par une frontire efficiente en dessous de laquelle le


positionnement de lentreprise est non rentable. La frontire est ici reprsente comme une
droite mais sa forme peut tre variable et dpend de lactivit concerne. Les offres situes en
dessous de cette frontire efficiente sont confrontes la concurrence doffres plus diffrencies
pour un prix quivalent ou doffres perues comme de mme valeur mais de cot infrieur.
De mme Jaguar, marque prestigieuse, a connu dans les annes 1980 et 1990 une forte baisse de qualit pour certains
de ses modles alors que ses prix demeuraient levs. Certains clients se dtournaient dune marque trop coteuse qui ne
rpondait plus leurs attentes en termes de performance et de fiabilit. Ford, qui avait alors rachet Jaguar, sest efforc
damliorer la structure de cots du constructeur anglais en mutualisant certains actifs comme les pices mcaniques,
certaines plateformes ou en partageant le dveloppement de modles des deux marques. Mais si Ford a russi
amliorer la structure de cots de lentreprise, il a dans le mme temps rod la diffrenciation de Jaguar. Certains
modles du constructeur anglais ressemblaient trop aux grosses berlines de Ford mais aux prix dune Jaguar ! Les clients
ne sy sont pas tromps. La rduction des cots sest donc faite au dtriment des revenus et de limage de Jaguar. Cest
ce qui a conduit Ford revendre lentreprise Tata en 2008, charge pour le groupe indien de restaurer la willingness
to pay sans trop accrotre les cots. Tata sefforce aujourdhui de restaurer la diffrenciation de Jaguar et travaille la
fois sur la motorisation, le design et la fiabilit des modles, tout en maintenant un niveau de cots raisonnable.

On distingue deux types de positionnements qui scartent de loffre de rfrence.


Dune part, un positionnement diffrenci, dans lequel loffre se distingue de loffre de
rfrence la fois par son cot plus lev, par la valeur suprieure que lui attribue une partie du
march, et donc par le prix auquel elle peut prtendre.
Le positionnement des entreprises du luxe correspond une diffrenciation par le haut. Le prix dun sac Herms ne
sexplique pas seulement par limage luxueuse de la marque. Il se justifie aussi par son design, par la crativit du
couturier, par la qualit de la matire premire (cuir, autruche, crocodile...) slectionne en fonction de sa souplesse, par
la sophistication des techniques de tannage, par une confection sur mesure minutieuse et entirement artisanale effectue
par des ouvriers trs qualifis, ainsi que par le service associ au produit (entretien, rparation...).
Dans le secteur du tourisme, certains tour-oprateurs tentent dchapper la dsintermdiation (et donc de conserver
un lien direct entre le client, lhtel et la compagnie arienne) en proposant des prestations haut de gamme et
extrmement diffrencies les unes des autres. On trouve sur ce segment des spcialistes du voyage sur mesure
(Voyageurs du Monde, Asia), des sjours culturels et ducatifs, du voyage daventure (Allibert Trekking) ou encore des
vacances de plonge (Manta Voyages). Par exemple, Voyageurs du Monde, fond en 1979, a fait du voyage individuel
sur mesure et du tourisme daventures le cur de son activit. Ce tour-oprateur sefforce de se diffrencier de bout en
bout, de la slection des hbergements aux modes de distribution et la gestion de lexprience client, en passant par
lexpertise de ses conseillers. Voyageurs du Monde sest dot dun rseau dagences qui refltent son image de marque
travers laccueil du client et limportance accorde au conseil. Le groupe vise une clientle aise, attentive la qualit
des prestations, au caractre unique de son voyage et allergique au tourisme de masse.

La recomposition de loffre peut aussi dboucher sur un positionnement low cost, dans
lequel lentreprise produit une offre dpouille de certaines des caractristiques de loffre de
rfrence mais un cot plus faible, ce qui lui permet de la proposer un prix infrieur (voir le
mini-cas Renault/Dacia suivant).
Dans le transport arien, les compagnies low cost telles que Ryanair ou easyJet pratiquent
une stratgie qui dgrade certains services afin dabaisser les cots. Ces compagnies utilisent
des aroports secondaires, limitent le poids et la taille des bagages, ne servent pas de repas ou
de boissons moins de les faire payer, incitent les clients imprimer eux-mmes leurs billets,
ne proposent pas de films bord et serrent les siges au maximum afin de rentabiliser chaque
vol. Cette stratgie permet de rduire les cots et de baisser les prix significativement tout en

sassurant des marges confortables. Ces compagnies voient leurs parts de march augmenter au
dtriment des compagnies traditionnelles.
Il en va de mme avec les chanes des hard discounters comme Ed, Leader Price ou Lidl. Certaines chanes ne
proposent pas de produits de marque autre que ceux du distributeur. Peu de produits sont proposs, la largeur de gamme
est rduite, le linaire est trs sommaire. On se sert parfois mme les palettes, il y a peu de personnel et on attend la
caisse mais les prix sont nettement moindres que dans les autres grandes surfaces.

Il existe enfin, au sein de ces positionnements concurrentiels, une zone des ruptures
stratgiques correspondant des situations o la valeur de loffre perue par le march est
significativement suprieure celle de loffre de rfrence. Mais cette valeur accrue ne se
traduit pas par un prix plus lev, en raison dune meilleure matrise des cots, de lutilisation
dune nouvelle technologie ou par un agencement original de la chane de valeur. Cette rupture
stratgique tend alors rendre obsolte loffre de rfrence prcdente et en crer une
nouvelle.

MINI-CAS dentreprise
Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de
Renault/Dacia
Renault lance en 1999 la Logan, une voiture conue pour pouvoir tre vendue 5 000
dans les pays mergents. Il sagit dune stratgie dpuration. Afin datteindre son objectif
de prix, lentreprise a tout fait ds la conception pour rduire les cots de production. La
Logan a t produite sur la base dune plateforme existante (celle de la Clio, de la Modus
ainsi que de la Nissan Micra), a incorpor un grand nombre de composants et de sousensembles prcdemment dvelopps pour dautres modles (notamment le moteur et la
bote de vitesse, mais aussi les poignes de porte ou le cendrier !) et sest vue prive au
moins dans la version de base de toute une srie daccessoires que lon pouvait
considrer comme superflus : direction assiste, airbags, climatisation, autoradio, etc.
La conception de la Logan a donn lieu des arbitrages trs diffrents de ceux qui sont
habituellement effectus sur les modles plus classiques de Renault. On a par exemple
privilgi la rduction des cots demboutissage des panneaux de carrosserie plutt que
lesthtique de la voiture ; pour cela, il a fallu dessiner une voiture nemployant que des
panneaux peu profonds ce qui a abouti une silhouette assez cubique. De mme on a choisi
dinstaller sur la Logan des vitres latrales plates moins onreuses fabriquer, dutiliser
des pare-brise avant et arrire identiques, et dquiper la voiture de phares spcifiques en
polycarbonate beaucoup moins chers que les blocs optiques en verre utiliss sur les autres
modles Renault. Pour rduire le nombre de moules et les manipulations de pices
correspondantes, les concepteurs de la Logan ont opt pour une planche de bord monobloc

sur laquelle vient se plaquer une console centrale. La fabrication de ce modle a t


attribue des usines du groupe aux cots de main-duvre bas, en Roumanie, en Russie, en
Colombie, en Iran, en Inde et au Maroc.
lorigine destine aux pays mergents, la Logan a connu un succs inattendu dans les
marchs dvelopps. De nombreux acheteurs aux moyens modestes avaient prfr soffrir
une voiture neuve, mme dpouille de certaines des caractristiques habituelles des
voitures vendues dans les marchs dvelopps, plutt que dacheter un vhicule doccasion.
Le fait que Renault nait pas anticip cette demande suggre que la segmentation du march
autour de cette offre low cost est apparue de manire assez spontane. Malgr des prix
lgrement suprieurs lobjectif originel (autour de 6 000 TTC en Roumanie en 2006 et
de 7 500 TTC en France la mme anne), la Logan, apparue sur le march fin 2004, est
considre comme un succs : il sen est vendu prs de 150 000 en 2005, 250 000 en 2006
et 370 000 en 2007. En 2014, la Logan atteint un niveau de rentabilit presque aussi lev
que celui de Porsche !
Aujourdhui, le Duster est le nouveau succs de Dacia, cest le modle le plus vendu de
la marque. Il ralise de trs fortes marges, suprieures 10 %, et ce malgr un prix de base
autour de 12 000 seulement, soit 6 000 de moins que les 4x4 japonais de mme taille.
Renault arrive proposer des tarifs aussi bas tout en tant rentable grce une rduction
trs forte de ses cots, les investissements tant bien infrieurs ceux des vhicules
Renault.
En effet, le Duster partage sa plateforme avec celle de la Logan (vendue plus de 5
millions dexemplaires) et profite ainsi des conomies dchelle. Cette plateforme est aussi
celle des modles Sandero, Lodgy ou Dokker. Renault a gnralis pour le Duster la
politique du carry over qui consiste reprendre des lments utiliss sur dautres
modles, ce qui permet la fois de rduire les cots et de garantir la fiabilit. Ainsi le
Duster dentre de gamme nexiste quen une seule carrosserie et partage plus de 50 % des
composants (en valeur) avec les autres modles Dacia. Outre lutilisation de la mme
plateforme, le Duster incorpore 50 % des pices de la Dacia Sandero (planche de bord,
pare-brise, siges, portes avant...), les moteurs et les botes de vitesses de Renault, le train
arrire du break Logan pour la version deux roues motrices ainsi que la transmission du 4
x4 du Nissan Murano.
De plus, le Duster est produit dans des pays bas cot de main duvre, comme en
Roumanie o le diffrentiel de cot horaire avec la France est de 1 7 ou encore au Maroc,
o le diffrentiel est de 1 10. Par ailleurs, le Duster, malgr ses quipements spartiates,
nest pas seulement achet par des clients faible pouvoir dachat et ce dautant plus quil
offre suffisamment dquipements et une excellente fiabilit. Le modle se vend surtout dans
ses versions les plus chres. Le prix de vente moyen en France est par exemple denviron 16
500 ce qui permet dassurer une rentabilit encore meilleure.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. En quoi peut-on dire que le lancement de la Logan correspondait pour Renault la


mise en uvre dune stratgie dpuration ?
2. Quels taient les principaux lments de succs de cette stratgie ?
3. Pourquoi les concurrents directs de Renault nont-ils pas copi rapidement cette
stratgie ?
4. Comment le Duster poursuit-il cette stratgie en lamplifiant ?

Ces ruptures stratgiques sont en gnral le rsultat dinnovations technologiques majeures,


souvent introduites par des entreprises extrieures au domaine dactivit. On peut penser
lintroduction de llectronique dans lhorlogerie, provoque par des firmes qui jusqualors ne
faisaient pas partie de lindustrie horlogre, et permettant la production dune offre de valeur
suprieure (meilleure prcision, durabilit, fiabilit), ou du moins perue comme telle par une
partie importante du march, et produite un cot plus bas. La rupture peut aussi rsulter dune
configuration innovante de la chane de valeur, totalement diffrente de celle des concurrents.
Si la rupture stratgique russit simposer et crer une nouvelle offre de rfrence, elle
assure une position prminente lentreprise qui la initie. Lentreprise qui a tabli de
nouvelles rgles du jeu doit ensuite dfendre sa stratgie face aux concurrents qui vont chercher
limiter. Nous tudierons ces stratgies dans le chapitre 4 consacr aux innovations
stratgiques et aux nouveaux business models.
En 2002, le march nord-amricain des aspirateurs tait domin par six acteurs, bien tablis, qui constituaient loffre
de rfrence : Maytag, Hoover, Kenmore, Oreck, Eureka et Bissell. Les nouveaux entrants peinaient trouver leur place
sur un march mature et proposaient plutt des produits dentre de gamme, des cots moindres. Dyson a boulevers
ce paysage en fondant sa stratgie sur la diffrenciation et est devenu rapidement, ds 2005, numro 2 du march. La
diffrenciation de Dyson reposait sur une nouvelle technologie (aspiration sans sac avec une qualit daspiration
suprieure) et sur un design innovant. Dyson estimait sa proposition de valeur si performante quil affichait des prix
largement suprieurs, de plus de 200 % par rapport ceux des concurrents. La part de Hoover, leader du march, a
chut de 15 % tandis que celle de Dyson a dpass les 20 %. Cette rupture stratgique a donn lieu une offre de
rfrence, ensuite adopte par la concurrence.

3 Une typologie des positionnements fonds sur une


recomposition de loffre
Les stratgies fondes sur une recomposition de loffre sappuient sur une remise en cause
des caractristiques de loffre de rfrence. Il existe, en thorie du moins, un trs grand nombre
de possibilits de scarter de loffre de rfrence. Pour tenter de classer ces positionnements
trs varis, on peut distinguer deux dimensions :
le sens de la variation valeur-prix par rapport loffre de rfrence ;
lexistence ou non dun segment de clientle identifi a priori, qui cette offre est
spcifiquement destine.

On peut ainsi dfinir quatre grandes catgories de positionnements, illustres dans la figure
3.2 : lamlioration, la spcialisation, lpuration et la limitation.

Figure 3.2

Une typologie des recompositions de loffre

Lamlioration
Lamlioration correspond une redfinition de loffre, perue et valorise par une large
majorit du march. prix quivalent, loffre ainsi amliore est largement prfre
loffre de rfrence.
La spcialisation
La spcialisation conduit lentreprise produire une offre destine un segment de clientle
particulier, identifi a priori et qui est susceptible de valoriser le caractre spcifique donn
loffre. Il sagit dune diffrenciation dont leffet na de sens que pour le segment de march
pour lequel loffre a t conue.
Loffre spcialise est donc conue pour rpondre un besoin spcifique du segment de
march considr, besoin mal satisfait par loffre de rfrence. Les offres adaptes une
catgorie particulire dutilisateurs (gauchers, handicaps, personnes de trs grande ou de trs
petite taille, trs corpulentes, etc.) sont caractristiques des offres spcialises.
Lpuration
Lpuration est une stratgie low cost qui consiste dgrader loffre produite par rapport
loffre de rfrence. Grce ses cots plus bas, loffre pure peut tre propose un prix
infrieur. Comme pour les offres amliores, les offres pures sont perues par le march
comme infrieures loffre de rfrence, le prix moindre tant la principale motivation dachat.
Les offres des compagnies ariennes low cost sont des offres pures dans le domaine du
transport arien.
La limitation

La limitation de loffre correspond galement un positionnement low cost, mais conduit


lentreprise cibler son offre sur un segment particulier du march pour lequel certaines des
caractristiques de loffre de rfrence sont superflues. La suppression de ces caractristiques
nentrane aucune dgradation de la valeur perue par le segment de march auquel elle est
destine.
Airborne Express stait positionn dans le transport de colis express en ciblant des entreprises qui ont des flux
rguliers de gros volumes de colis non urgents. Airborne Express pouvait ainsi utiliser plus de transport routier moins
coteux, et augmenter le taux dutilisation de ses moyens de transport (camions et avions). De plus, son systme
informatique de tracking des colis tait moins sophistiqu que celui de ses deux grands concurrents (UPS et FedEx). Ce
systme, qui se caractrisait par un cot infrieur, ntait pas pnalisant pour les clients que ciblait Airborne Express
puisquun suivi plus prcis leur tait superflu. Airborne Express a cependant t rachet par DHL en 2003.

Dans le cas de lamlioration ou de lpuration, le caractre spcifique de loffre concerne


lensemble du march. Ces stratgies, lorsquelles russissent, ont pour effet de dplacer une
partie de la demande existante ou mme de gnrer une demande nouvelle. En revanche, dans le
cas de la spcialisation et de la limitation, loffre conue par lentreprise vise un segment du
march identifi a priori.
Dans les deux cas, il faut dterminer si les stratgies adoptes satisfont un segment de march
suffisant pour tre rentables et si elles conduisent un avantage concurrentiel rel.

4 Sur quels critres peut-on recomposer loffre ?


4.1 Analyser la chane de valeur
La recomposition de loffre seffectue partir dune analyse de la chane de valeur. Cette
notion, introduite par M.E. Porter (voir lencadr En pratique suivant), permet didentifier les
activits lmentaires concourant la production dun bien ou dun service, de mesurer leur
cot, et surtout dexaminer la contribution de chacune de ces activits lmentaires la valeur
perue par les clients. Lentreprise peut recomposer son offre en diffrenciant le produit luimme, que ce soit par sa qualit, ses performances, sa fiabilit, son design Diffrents stades
de la chane de valeur sont donc mobiliss.

Figure 3.3

La chane de valeur dune entreprise ddition douvrages de rfrence (en


pourcentage total des cots)

On peut ainsi agir sur laspect physique dun produit (taille, design, couleur, matriaux
utiliss) ou sur la distribution de celui-ci (ce fut le cas pour Apple avec la cration des Apple
Stores). Avec le lancement de son iMac en 1998, Apple a galement mis laccent sur le design et
la praticit de lappareil, puisque la tour de lordinateur est intgre lcran. En ce sens, la
diffrenciation ne peut ngliger les fonctions avales de la chane de valeur (marketing,
distribution). Mais afin quelle ne soit pas facilement copiable par les concurrents, il est
prfrable de fonder la diffrenciation sur une multitude de composantes de la chane de valeur
et plus particulirement celles reposant sur des comptences dont ne disposent pas les
concurrents. Ainsi, Apple fonde sa diffrenciation sur sa capacit proposer des systmes
dexploitation conviviaux et surtout combiner le hardware (lordinateur) et le software
(systme dexploitation et logiciels).

EN PRATIQUE
Construire la chane de valeur pour reprer des opportunits
de recomposition de loffre
La chane de valeur1 permet de reprer les leviers de diffrenciation et de
recomposition de loffre. Lavantage concurrentiel dune entreprise provient de sa
capacit agencer la chane de valeur mieux que ne le font ses concurrents.
La chane de valeur permet didentifier les activits qui ont limpact le plus fort sur la
valeur perue (willingness to pay) ainsi que celles qui reprsentent les cots les plus
importants.
On peut ainsi examiner la possibilit daccrotre la valeur perue par les clients pour
un surcrot de cot acceptable ou bien de diminuer sensiblement le cot sans trop
affecter la willingness to pay.

______________________________
1 Porter M.E., 1985.

Dans le secteur automobile, Porsche met en avant la qualit de ses modles, leurs
performances routires (acclration, tenue de route), leur fiabilit, leur design, le luxe
des matires utilises dans lhabitacle, les innovations technologiques incorpores dans
le produit (moteur, arceau de scurit, dtecteur dobstacles, stabilisation lectronique du
vhicule, systme de guidage) mais aussi les comptences de ses vendeurs, la qualit
du service aprs-vente ainsi que le prestige de la marque. Ce sont ces lments combins
qui ont le plus fort impact, pour le client, sur la valeur des voitures de la marque.
Dans lindustrie du textile, lentreprise Patagonia est spcialise dans les vtements de
sport conus partir de fibres naturelles. Elle se diffrencie par la qualit et la technicit
de ses produits mais aussi par sa volont de prserver lenvironnement : les matires
utilises sont naturelles et Patagonia propose mme de rparer les vtements uss afin de
limiter la consommation. Lentreprise se distingue aussi en donnant une partie de ses
bnfices aux organisations soucieuses de prserver lenvironnement et la biodiversit.
Tout cela contribue accrotre la valeur de la marque aux yeux du client.
Il est donc crucial de savoir combiner toute une panoplie de facteurs de diffrenciation et
davoir une vue largie de loffre. La diffrenciation rsultera de laction simultane sur
plusieurs units de la chane de valeur : qualit des composants et des matires premires,
performance de loutil de production, fonctions de support, systmes dinformation mais aussi
dlments comme la motivation des employs ou la culture de lentreprise. La diffrenciation

repose ainsi sur larchitecture de la chane de valeur dans son ensemble.

4.2 Se diffrencier par le service


Le service joue un rle croissant dans la diffrenciation et prsente lavantage dtre
difficile copier. Il faut en effet raisonner en termes doffre globale et dexprience-client.
Cette dmarche implique une comprhension fine des attentes du consommateur. Il faut bien
connatre le march afin de dterminer par quel segment prcis loffre pourra tre reconnue
comme unique. Il faut aussi tablir quel prix les consommateurs seront prts payer pour la
diffrenciation propose.
Lattention au service ne concerne pas seulement le secteur du luxe : ainsi le
distributeur de matriel lectromnager Darty met en avant la rapidit de ses interventions
en cas de panne et la disponibilit de son service aprs-vente, tandis que la Fnac a fond
sa rputation sur le professionnalisme de ses vendeurs et la pertinence de leurs conseils
ainsi que sur la ralisation de bancs dessais des matriels vendus. Elle propose
aujourdhui des formations en informatique ses clients.
Le service peut constituer un facteur de diffrenciation dans des activits o les produits sont
banaliss. Par exemple, la production de botes-boisson est une activit mature o la matrise
des cots est essentielle. Il y est difficile de se diffrencier. En revanche, il est possible de se
dmarquer de ses concurrents par la fabrication sur mesure, le conseil technique aux clients, la
rapidit de production et de livraison ou mme une participation la dmarche marketing des
clients.
La diffrenciation fonde sur le service touche ses limites avec la difficult de pouvoir
dlivrer de faon constante la valeur ajoute promise au client. Or le service est par dfinition
immatriel, difficile standardiser , et il est difficile den garantir le niveau. Ainsi la Fnac,
au fil du temps, a modifi son positionnement. Elle sest banalise et a dlaiss le principe
structurant sa stratgie, avec des vendeurs spcialiss au service dune clientle moyenne et haut
de gamme. De plus loffre a t modifie, le linaire a t rduit, on a donn la priorit la
rotation des stocks si bien que certains clients, qui ne trouvaient plus les produits quils venaient
chercher, se sont tourns vers le commerce en ligne, en particulier vers Amazon.

EN PRATIQUE
Services et stratgies de diffrenciation
Les stratgies de diffrenciation sont souvent dlicates mettre en uvre dans les
activits de service. Comment tre sr que le service sera la hauteur des attentes des
clients dans un htel cinq toiles , de manire justifier le prix lev, si la qualit
de service dpend pour une grande part des attitudes, invitablement individuelles,
des employs ?
Lorsque de telles stratgies de diffrenciation sont couronnes de succs, elles
gnrent de forts effets de rputation. Une fois cette notorit tablie, et pourvu que
lentreprise soit capable de maintenir la qualit de service lorigine de la
diffrenciation, un tel positionnement diffrenci est peu vulnrable aux attaques de la
concurrence, notamment aux tentatives dimitation.
Dans les services, cest lexprience du service vcue par le client qui permet den
apprcier la valeur relle. Si un concurrent propose un meilleur service, cela
nentranera pas une remise en cause rapide des positions tablies. Loffre concurrente
mettra donc beaucoup plus longtemps simposer.
La diffrenciation par le service est trs difficile imiter par les concurrents
puisquelle repose sur des lments intangibles, dont la nature exacte nest pas facile
identifier et observer et qui surtout ne peuvent tre rpliqus court ou moyen terme.
Cette difficult imiter explique pourquoi beaucoup dentreprises, bien que ntant
pas des entreprises dites de services, tentent de se diffrencier par les services
associs la vente de leurs produits. Ainsi des services considrs tout dabord
comme annexes peuvent devenir des vecteurs de diffrenciation. Et lorsquune
entreprise fait voluer son offre de services de manire rsoudre les problmes de
ses clients dans leur globalit, elle devient un partenaire de long terme, peu
susceptible dtre mis en concurrence de manire rcurrente.

5 Les conditions de russite dune recomposition de


loffre
Pour tre russie, cest--dire pour dboucher sur la cration dun avantage concurrentiel
durable, toute recomposition de loffre doit satisfaire trois conditions :
elle doit avoir un effet significatif pour le client ;
elle doit tre conomiquement viable pour lentreprise ;
elle doit tre dfendable face aux concurrents.

5.1 Un effet significatif


Lorsquune entreprise recompose son offre pour se distinguer des normes en vigueur du
secteur, elle doit sassurer que leffet induit sera clairement perceptible par les clients.
Dans le cas dune stratgie low cost, il est impratif que lcart de prix propos soit
suffisant pour que de nombreux clients y soient sensibles. Sur des produits de faible valeur
unitaire, une telle perception sera souvent difficile crer, surtout si le produit en question ne
donne pas lieu des achats rpts et frquents. Sur des produits perus comme chers par les
clients, un cart mme relativement faible en pourcentage aura un effet beaucoup plus
significatif.
De la mme faon, dans le cas dune diffrenciation par le haut , la diffrenciation
cre doit tre nettement perceptible par lacheteur. Si les clients ne peroivent pas le surcrot
de valeur de loffre, ils refuseront de payer un prix suprieur celui de loffre de rfrence.
Cest ce qui arrive frquemment ce que lon appelle les produits dingnieur . Lentreprise,
focalise sur ses comptences techniques, cherche amliorer le produit mais oublie le march.
Or ce qui compte, cest dabord la valeur perue et reconnue par le march. Ainsi certains
produits techniques destins au grand public offrent parfois des fonctionnalits supplmentaires
mais coteuses pour lentreprise et non perues, ou bien perues comme inutiles pour les
clients.
Lentreprise danoise Bang & Olufsen sest allie avec le fabricant dordinateurs Asus pour proposer un ordinateur
portable qui offre dexcellentes capacits audio : la question demeure cependant de savoir si les utilisateurs recherchent
des ordinateurs portables avec un son haute-fidlit surtout lorsque cet ordinateur portable pse 4,4 kg, cest--dire
quil est difficilement transportable !

Se diffrencier significativement implique par ailleurs que loffre de rfrence soit bien
identifie. Or il est parfois difficile de reprer le cur du march et le client standard .
Opter pour la diffrenciation implique donc de crer un cart significatif pour le client entre
loffre existante et loffre diffrencie. Mais tous les domaines dactivit noffrent pas les
mmes possibilits de crer des offres diffrencies. Parfois, la diffrenciation, mme par le
service, est impossible : il faut alors se rabattre sur une stratgie de cot et de volume.
Comment se diffrencier lorsquon fabrique des tringles rideaux ou des seaux ? Le design, la couleur ou la marque
ne sont pas des critres dcisifs lors de lachat de ces produits. Faut-il ds lors en passer par une stratgie de cotvolume ? Certaines entreprises imaginatives ont jou la carte de la diffrenciation l o elle semblait impossible. Cest le
cas de lentreprise portugaise Renova qui a propos une nouvelle offre de papier toilette, l o la concurrence est bien
installe (avec Lotus, Le Trfle ou les Marques de Distributeurs). Renova sest diffrenci par la qualit du papier
(rsistance, douceur) mais surtout par son design. Renova propose ainsi des produits aux couleurs improbables : rouge,
vert fluo, orange ou mme noir. La diffrenciation dpasse le produit mme et se matrialise dans les modes de
distribution et le packaging. On peut acheter les rouleaux par quatre ou mme lunit dans des distributeurs
automatiques. Au-del de la distribution traditionnelle en supermarch, Renova a install des stands dans les grands
magasins ou des corners dans les centres commerciaux. Ces points de ventes ne sont pas sans rappeler ceux de
Nespresso. Cette stratgie est gagnante car Renova touche suffisamment de clients et affiche une bonne rentabilit, en
raison de prix largement plus levs que ceux de loffre de rfrence.

5.2 Une recomposition de loffre conomiquement viable

5.2.1 Impratif de rentabilit


Si lentreprise cherche crer une offre significativement diffrente de ce qui existe sur le
march, elle doit aussi tre attentive ce que cette stratgie soit rentable. Pour cela, le surcot
entran par la diffrenciation ne doit pas tre trop important et le segment de march vis par la
nouvelle offre doit tre suffisamment large pour que lentreprise parvienne amortir les cots
de diffrenciation. Or partir du moment o lon scarte de loffre de rfrence, on court le
risque davoir une offre trop marginale, ne trouvant pas assez de clients. La diffrenciation nest
alors pas conomiquement viable pour lentreprise. Trop coteuse et peu reconnue par le
march, elle nest pas rentable.
Un exemple de surestimation de la valeur perue et dinflation des cots de diffrenciation est celui du systme de
tlphone satellitaire Iridium mis en service en 1998 par un consortium dentreprises emmen par Motorola. Grce 66
satellites en orbite, ce systme permettait aux abonns, quips de tlphones spciaux, de communiquer depuis
nimporte quel point de la plante. Malheureusement le montant des investissements ncessaires pour mettre en place
linfrastructure tait tel (plus de 6 milliards de dollars !) que les prix rendant possible la rentabilisation du projet taient
prohibitifs. Trs peu de clients ont considr que le service rendu justifiait de tels niveaux de prix. La socit Iridium a t
liquide ds 1999. Reprise en 2001 par un groupe dinvestisseurs pour seulement 25 millions de dollars, la nouvelle socit
comptait moins de 400 000 abonns en 2011 pour un chiffre daffaires infrieur 200 millions de dollars.
Lentreprise danoise Bang & Olufsen est renomme pour la qualit de son matriel hi-fi et surtout pour le design de
ses produits, en particulier de ses enceintes. Depuis plusieurs annes B&O connat pourtant des difficults, enregistre des
pertes et subit mme une baisse de son chiffre daffaires. Pour certains analystes, la diffrenciation pratique par B&O
est trop coteuse, la fois dans le dveloppement, avec de multiples allers et retours entre les designers et les ingnieurs
qui accroissent le temps et les cots de dveloppement, mais aussi dans la production et la distribution. La diffrenciation
apparat dsormais la fois trop coteuse et trop dconnecte du march. Et B&O doit aussi affronter de nouveaux
concurrents.

Ainsi, mme lorsque les entreprises optent pour la diffrenciation, le cot de celle-ci
rapport au segment de march vis, ne doit pas tre nglig. Mme Rolls-Royce a connu de
grosses difficults lies cela et a d mettre en place des programmes de contrle des cots
svres.

5.2.2 Danger de trop purer


De manire symtrique, dans le cas des stratgies dpuration de loffre, la perception de la
dgradation de loffre par rapport loffre de rfrence doit tre compense par une baisse
de prix suffisante. Limpact rel de la dgradation de loffre sur les cots et les prix devient ici
un lment dcisif.
Une dgradation de loffre de rfrence, mme lorsquelle se traduit par une baisse des prix significative, nest pas
une garantie de succs. Ainsi le constructeur automobile indien Tata a suivi une stratgie ultra low cost pour mettre au
point la Nano, une automobile destine tre vendue moins de 100 000 roupies (soit moins de 1 900 euros). Pour
atteindre des niveaux de cot compatibles avec lobjectif de prix affich, la Nano ne mesure que 3 m de long pour 1,5 m
de large, est quipe dun moteur de 600 cm3 et dpasse peine la vitesse de 100 km/h. Ses quipements sont rduits au
strict minimum : pas de direction assiste, de climatisation, dautoradio, dairbag ou de freinage ABS, un seul essuie-glace,
un seul rtroviseur, etc.
Malgr ces efforts technologiques et en dpit de son faible prix, la Nano connat un succs trs limit : les acheteurs
potentiels la considrent comme trop loigne de loffre de rfrence. Ils prfrent se tourner vers des voitures
doccasion, plus robustes et rapides et pouvant transporter plus de personnes et de bagages. La diffrenciation ici na pas
trouv un march suffisant, mme si elle repose sur des prouesses techniques indiscutables.

La stratgie low cost doit trouver son march et se distinguer suffisamment de loffre de rfrence. Mais proposer
les prix les plus bas du march ne doit pas se faire au dtriment du client et ne donne pas lassurance de le satisfaire. La
compagnie arienne bas cots Ryanair est renomme pour sa rigidit et son intransigeance dans sa relation avec ses
clients. Le moindre service additionnel occasionne des frais supplmentaires pour le client. Le directeur gnral de la
compagnie, Michael OLeary, envisageait par exemple de taxer les passagers obses ou de faire payer lutilisation des
toilettes bord. De nombreux passagers ont d payer des pnalits pour une valise de cabine qui ntait pas aux normes
Ryanair.
Michael OLeary a admis que Ryanair avait un problme dimage et quil tait ncessaire de rehausser son niveau de
service et damliorer ses relations avec les 81 millions de passagers annuels. Ryanair a baiss certains frais (les frais
dajout de bagage, le cot dimpression des cartes dembarquement, etc.). De mme, la politique du bagage unique en
cabine a t adoucie. Il sagit ici de satisfaire les voyageurs mais aussi les aroports, car la contrainte du bagage de
cabine unique dissuadait les passagers deffectuer des achats en duty free dans les aroports. Or, les locations et les
redevances payes par les commerces aux aroports constituent une source de revenus essentielle grce laquelle les
aroports financent la venue de Ryanair. Ces ajustements dans la proposition de valeur ne constituent cependant pas une
remise en question du modle bas cot sur lequel sest construite la compagnie.

En dfinitive, les offres recomposes qui se caractrisent par un nouveau rapport valeur
perue/prix doivent tre capables dengendrer une demande solvable suffisamment importante
pour pouvoir tre produites dans des conditions conomiquement viables pour lentreprise.
Symtriquement, les surcots souvent lis la diffrenciation doivent tre compenss par une
willingness to pay suffisante, une acceptation de la valeur perue par le march, qui permettra
la diffrenciation dtre rentable.

5.3 Une recomposition de loffre dbouchant sur un


positionnement dfendable sur le long terme
Une recomposition de loffre ne dbouche sur la cration dun vritable avantage
concurrentiel que si loffre recompose est difficilement imitable par les concurrents. Cette
protection de la diffrenciation contre la concurrence peut reposer sur une comptence
exclusive, interne lentreprise, sur un brevet dont elle se rserve lusage et qui constitue une
barrire limitation, ou sur une architecture complexe de la chane de valeur. Parfois la force
de la recomposition de loffre dpend aussi de la capacit matriser son environnement et
nouer des partenariats avec des entreprises qui vont permettre daccrotre la valeur pour le
client. La recomposition de loffre est donc dautant plus difficile imiter quelle repose sur une
combinaison complexe de multiples critres. Elle repose alors sur toute larchitecture de la
chane de valeur ainsi que sur les services adjoints.
Les plateformes vido, soucieuses de se diffrencier, cherchent aujourdhui nouer des relations avec les
producteurs de contenus quitte supporter une partie des cots et des risques de production. YouTube a ainsi lanc ses
programmes avec des contenus propres grce des partenaires du monde audiovisuel tels que Euronews, Endemol ou
lagence Capa. YouTube peut-il cependant amortir ces cots de diffrenciation puisque certaines chanes ne totalisent que
peu dabonns ?
Voyageurs du Monde affirme dj rserver directement des hbergements sur Airbnb car ce systme correspond
limage que le groupe souhaite renvoyer auprs de ses clients. Face aux prestations uniformises des concurrents,
proposer un logement chez lhabitant est une offre singulire et unique, et beaucoup moins coteuse pour le touroprateur.

Prserver loriginalit de loffre recompose peut aussi passer par des accords exclusifs

avec des fournisseurs ou des distributeurs afin de garantir la qualit de son offre et un accs
suffisant au march. Ainsi, lorsque la spcificit dun produit dpend de la qualit des matires
premires, il peut tre intressant de sintgrer en amont pour renforcer et conforter cette
diffrenciation.
Dans lhorlogerie de luxe, les grandes marques comme Herms, Richemont ou Swatch, possesseur de Brguet,
Blancpain ou Omega, cherchent scuriser laccs aux composants (botiers de montre, mcanismes dhorlogerie).
LVMH a ainsi acquis en 2011 La Fabrique du temps, un fabricant de mouvements mcaniques, puis en 2012 Lman
Cadrans, fabricant de botiers de haute horlogerie. De mme, la suite du rachat par Herms des deux principaux
tanneurs de peaux de crocodile, LVMH a acquis, en 2011, lentreprise singapourienne Heng Long, un des principaux
fournisseurs de cuir de crocodile, pour un prix quivalent 20 fois les profits de lentreprise. Cette acquisition permet de
rpondre lexplosion de la demande de produits de luxe, qui fait grimper le prix des matires premires tout en
prservant la diffrenciation.

6 Grer la recomposition de loffre : risques et enjeux


La recomposition de loffre peut se concevoir comme un positionnement de loffre sur un
continuum allant de loffre de rfrence vers des offres de plus en plus diffrentes. Pour tre
viable, un tel positionnement exige le franchissement de seuils significatifs permettant de capter
un volume de march suffisant et rendant difficile limitation par la concurrence. Mais
lentreprise doit aussi savoir maintenir la spcificit de son offre dans le temps, la prserver ou
la faire voluer. La recomposition de loffre doit donc non seulement tre pertinente mais elle
doit aussi savoir rpondre aux changements du march, aux ripostes des concurrents ainsi qu
lamlioration invitable de loffre de rfrence. Il importe aussi de savoir faire voluer la
diffrenciation sans la trahir ou la banaliser, ligne de crte qui nest pas toujours facile tenir.

6.1 La recomposition de loffre attaque ou remise en cause


Certains facteurs fondant la spcificit de loffre peuvent sroder avec le temps ou tre
copis. Par exemple une image de marque peut se dtriorer, la protection dun brevet arriver
terme, la qualit dun produit tre copie ou remise en cause par une nouvelle technologie.
Loffre risque alors de perdre sa spcificit ou de ne plus pouvoir justifier son surprix. Les
entreprises qui optent pour une recomposition de loffre doivent donc entretenir leur crativit,
leurs comptences et leur facult saisir les nouvelles tendances de consommation.
Nespresso a fond sa stratgie sur un systme combinant un caf de bonne qualit et un processus de production de
caf sous pression semblable celui que lon trouve dans les cafs-restaurants. Pendant plusieurs annes, Nespresso,
seul sur ce segment, a pu dgager dnormes marges. Puis, les concurrents comme La Maison du Caf ou LOr sont
entrs avec des prix infrieurs (mais qui demeurent levs) et des dosettes recyclables.
En guise de riposte, Nespresso a mis sur une qualit accrue (largeur de gamme, qualit du caf, dosettes
biodgradables). Nespresso a renforc ses campagnes de marketing, dvelopp le service, la rapidit de livraison et
ouvert des boutiques luxueuses o lon peut la fois acheter et boire un caf dans un cadre agrable. Nespresso a mme
pari sur lultra-diffrenciation en lanant des machines plus haut de gamme destines aux grands amateurs . Ainsi
les machines de la gamme Maestria sont vendues entre 400 et 600 euros et le dosage peut tre effectu manuellement
afin de transformer lutilisateur en vritable barista .

Nous avons vu que Bang & Olufsen connat des difficults en raison dune diffrenciation coteuse. Il doit aussi
rpondre la concurrence directe de lallemand Loewe, qui propose une gamme comparable mais un peu moins chre.
Lentreprise danoise est aussi attaque par certaines entreprises qui proposent des enceintes au design certes moins
sophistiqu mais aux qualits acoustiques bien meilleures. B&O est galement attaqu par certains grands acteurs de
llectronique. Certes, ces entreprises ne bnficient pas de la mme image de marque, mais grce aux revenus
engrangs sur les produits de grandes sries elles peuvent proposer des produits de qualit, avec un bon design et un prix
bien infrieur.
Pour rpondre lessor du numrique et de lInternet mobile, B&O a tent de se diversifier dans la tlphonie mobile
ou les lecteurs MP3 mais sest heurt des concurrents comme Apple, Samsung ou Microsoft. Le nouveau champ de
bataille est dsormais celui de la tlvision et des systmes de Home Cinma. L encore, B&O manque de comptences
spcifiques dans les crans plats et subit la concurrence de gros acteurs comme Samsung ou Sony. Lentreprise a
aujourdhui trouv un espace moins concurrentiel dans le B to B et livre des systmes aux firmes automobiles de luxe
comme Audi, Mercedes ou Aston Martin. Elle quipe aussi des yachts ou des htels de luxe, mais rien ne garantit que
ces segments ne seront pas prochainement eux aussi attaqus par les concurrents.

6.2 Loffre recompose rejointe par loffre de rfrence


Lvolution de loffre de rfrence sopre souvent par intgration de caractristiques
nouvelles qui, au dpart, avaient t introduites par lun des concurrents dans le cadre dune
diffrenciation mais dont le caractre exclusif a disparu et a t rejoint par loffre de rfrence.
Ainsi, dans lautomobile, certaines options, disponibles uniquement sur les modles haut de
gamme, comme la direction assiste, les airbags, la climatisation, se sont progressivement
tendues tous les modles. Ainsi, avec le temps, loffre de rfrence samliore, le march
change et la frontire efficiente se dplace. La menace pour une entreprise ayant choisi la
diffrenciation est donc dtre rattrape par loffre de rfrence tout en continuant proposer un
niveau de prix trop lev. Lentreprise risque de passer sous la frontire efficiente : sa
diffrenciation est alors juge insuffisante ou le prix trop lev.
Le Club Mditerrane sest longtemps prvalu dune diffrenciation reposant sur la localisation des villages dans des
sites idylliques, leur amnagement, ltendue des services et des prestations, la formule tout compris, le baby club.
Limage de la marque au trident tait de plus trs forte. Cependant le Club Med a peu volu, sa marque sest banalise
et les voyagistes ont progressivement amlior leur offre sans pour autant reproduire lintgralit des services du Club, ce
qui leur a permis de ne pas trop augmenter leurs prix. Les gros voyagistes ont profit de leur taille pour jouer sur les
conomies dchelle et rduire leurs cots. De son ct, le parc de villages du Club Med a vieilli, sa gamme a perdu en
cohrence. Les chambres taient considres comme trop austres et la culture du Club semblait moins en phase avec
les volutions de la socit. Au final, le positionnement du Club Med tait peu clair et ses prix trop levs pour une offre
qui ntait plus exceptionnelle.
Le Club Med a dcid de redfinir sa stratgie. Lalternative tait de retrouver sa diffrenciation ou alors de jouer
frontalement contre ses concurrents, en sappuyant sur la force de la marque et lemplacement de ses villages. Les
dirigeants du Club ont prfrer sloigner nouveau de loffre de rfrence et parier sur la diffrenciation. 50 villages ont
t ferms, les autres ont t rnovs. De nouveaux villages ont t ouverts avec une amlioration de la qualit des
prestations. Dsormais, le Club cherche se positionner sur le luxe avec des villages classs 4 et 5 tridents . Si la
stratgie est claire, tout nest pas gagn. Le positionnement de luxe ne sacquiert pas en un jour. Le Club doit ainsi
apprendre offrir un niveau de prestations justifiant ses prix et la hauteur de la qualit propose par des concurrents,
positionns depuis plus longtemps sur le segment du voyage de luxe.

De la mme faon, une stratgie low cost peut perdre de sa spcificit si lensemble des
concurrents adopte certaines des mesures ayant permis un abaissement significatif des cots,
faisant ainsi voluer loffre de rfrence vers le bas. Dans le transport arien, la plupart des
compagnies limitent dsormais les prestations en vol, rejoignant en cela les low cost. De plus en

plus de compagnies font par ailleurs payer sparment les bagages enregistrs. Cela leur permet
dabaisser le cot et le prix des billets de classe conomique et ainsi de rduire lcart de prix
avec leurs concurrents low cost.

6.3 Les stratgies de recomposition de loffre face leur succs


Le succs dune stratgie de recomposition de loffre constitue parfois et paradoxalement un
danger pour la position stratgique de lentreprise. Forte des revenus gnrs par une offre
rendue spcifique, surtout lorsquelle est diffrencie vers le haut , une entreprise peut en
effet avoir tendance sengager dans une croissance non matrise. Le risque est alors de
modifier lquation initiale et de dfigurer sa proposition de valeur en se rapprochant
insensiblement de loffre de rfrence. On est alors soumis la concurrence dacteurs plus
conventionnels mais qui peuvent jouer sur les volumes et ainsi faire baisser les cots et les prix.
La diffrenciation doit voluer tout en se mfiant de son succs. Elle doit veiller ne pas
trahir limage de la marque, ne pas trop privilgier une croissance qui dgraderait long
terme cette image ; ce risque est aussi valable, dune certaine faon, pour les stratgies low cost.
Aux tats-Unis la compagnie arienne People Express stait spcialise dans le low cost avec un transport prix
faible et un service rduit. Elle ne desservait que la cte sud-est des tats-Unis et se concentrait sur des lignes rentables.
People Express na pas su grer son succs. Elle a ouvert des lignes hors de sa zone gographique de prdilection,
dvelopp sa flotte arienne avec des avions modernes et coteux et accru le service en vol et au sol. Ses cots ont
augment et elle sest retrouve face des concurrents nationaux de taille suprieure qui ont baiss les prix tout en
offrant des prestations suprieures. Le temps que People Express revienne son quation initiale, il tait trop tard et
lentreprise a fait faillite.

Il est donc crucial pour lentreprise de savoir faire des choix stratgiques assez clairs et
dviter de proposer une offre indiffrencie qui ne gnrera pas une willingness to pay
suffisante sans pour autant profiter dun avantage de cot.
La chane dhtels Holiday Inn, qui proposait une offre de qualit moyenne un prix moyen, a t victime de la
segmentation progressive du march. Son offre est devenue trop chre pour une partie des clients prts sacrifier le
confort et pas assez haut de gamme pour dautres prts payer un prix plus lev. Cette problmatique renvoie au risque
de vouloir combiner la fois stratgie de diffrenciation et stratgie de domination par les cots. Cette problmatique
renvoie la difficult de combiner stratgie de domination par les cots et stratgie de recomposition de loffre, ces deux
stratgies impliquant des allocations de ressources diffrentes.

MINI-CAS dentreprise
Ne pas dgrader sa diffrenciation
Louis Vuitton est une marque de luxe qui doit mesurer son succs, afin de ne pas
dvaloriser son image aux yeux des consommateurs les plus exigeants. Les sacs en toile

orns du clbre monogramme ont sans doute contribu banaliser la marque et


encourager la contrefaon. Ces produits, se vendant des millions dexemplaires, perdent
alors de leur exclusivit et de leur dsirabilit. Mais il nest pas question pour Vuitton
dabandonner le sac de toile enduite, lorigine du succs de la griffe, et ce dautant plus
quil reprsente 90 % de marge brute, contre 70 % en moyenne pour les sacs en cuir !
Depuis 2013, LVMH a dvelopp une offre plus haut de gamme dont les produits sont
vendus beaucoup plus cher, entre 2 000 et 4 000 euros. Il sagit de vendre moins de sacs en
toile 600 euros et davantage de sacs en cuir 3 500 euros, comme les gammes Vivienne,
Capucines ou Bagatelle, qui connaissent un grand succs. Vuitton tente de cette manire de
rester litiste tout en vendant des produits dans des quantits importantes. Pour satisfaire la
demande, la marque nhsite pas avoir davantage recours la sous-traitance pour pauler
ses treize ateliers franais en propre. Vuitton dispose ainsi de plusieurs dizaines de sites de
sous-traitance en France dont les Ateliers dArmanon qui collaborent avec Vuitton depuis
1971. Mais une partie de la fabrication est ralise en Roumanie o la main-duvre est
moins chre. Le produit final reste certes assembl en France. Vuitton sefforce donc de
concilier luxe, qualit et contrle des cots tout en sassurant de volumes importants sur
certains produits.
De mme, la marque Gucci du groupe Kering, qui sest longtemps appuye sur le savoirfaire de sous-traitants hautement qualifis situs en Toscane, tend recourir plus
massivement la sous-traitance chinoise afin de rduire les cots et dacclrer la
production. Lenjeu est de rpondre la demande sans dgrader la qualit et dtruire la
diffrenciation. Des marques comme Michael Kors et Tory Burch, au nom de la croissance
et du luxe accessible, nont en revanche pas hsit sous-traiter leur production au
dtriment de la qualit, casser les prix et mme autoriser la vente de leurs produits dans
des magasins de dstockage, ce qui nuit leur diffrenciation et a entran une baisse de
leurs rsultats.
loppos, la marque Herms, qui se dfinit comme artisanale, sapplique satisfaire
la demande sans jamais transiger sur la qualit ni banaliser la marque. Herms met en avant
le savoir-faire de ses ateliers et souligne quil ne confie pas la confection dun sac en peau
prcieuse des maroquiniers qui nauraient pas effectu leurs six annes de formation.
Herms rappelle galement quun sac est entirement fabriqu par un seul et mme artisan,
ce qui exige des dpenses de formation importantes. En 2017, avec louverture de deux
ateliers supplmentaires en Franche-Comt, le groupe devrait disposer de seize sites de
fabrication en France. cette date, il emploiera prs de 4 000 maroquiniers salaris. Par
ailleurs, afin de ne pas dtriorer sa diffrenciation, Herms na pas hsit arrter la
fabrication dun sac besace en toile qui connaissait un trop grand succs. Herms gre ainsi
avec parcimonie sa croissance et ses points de vente.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Par quoi peut tre menace une stratgie de diffrenciation ?


2. Comment redresser la situation ? Quel est le risque de cette manuvre ?

7 Diffrenciation, diversit de loffre et diversification


La littrature conomique distingue, la suite des travaux de Chamberlain et Lancaster, deux
types de diffrenciation :
La diffrenciation verticale trouve son origine dans le degr de qualit objectivement
mesurable du produit. Par exemple, un produit est diffrenci verticalement lorsque son niveau
de qualit ou de fiabilit est incontestablement suprieur celui de ses concurrents ou en tout
cas quil est peru comme incontestablement meilleur.
La diffrenciation horizontale est associe loffre de plusieurs varits de produits qui
peuvent jouer le rle de substituts. Elle est plus complexe saisir que la diffrenciation
verticale puisquelle repose sur la correspondance entre la varit de loffre et celle des gots
des consommateurs. Il existe objectivement des diffrences entre des tartes au citron de qualit
diffrente (diffrenciation verticale) mais on ne peut dire quune tarte au citron est meilleure
quun clair au chocolat.
Les entreprises peuvent proposer ces deux diffrenciations : dune part grce de meilleurs
produits, dautre part grce une varit de produits suffisante. Cest le cas des offres groupes.
Ds lors, dans une perspective plus stratgique, la diffrenciation horizontale peut tre comprise
comme une diversit de loffre, une faon de se distinguer de ses concurrents en largissant la
palette de ses activits afin de satisfaire un plus grand nombre de clients. L o certains
concurrents se spcialiseront sur certaines activits, dautres sefforceront de se distinguer de
leurs concurrents en largissant leur offre. Il y aura donc deux faons dtre non substituable :
soit en proposant une offre de meilleure qualit avec une proposition de valeur plus leve, soit
en largissant son offre afin de se dmarquer de ses concurrents.
Si lon suit cette logique, la diffrenciation stratgique se rapproche alors dune logique de
diversification : on diffrencie sa proposition de valeur en largissant ses activits et les
comptences qui permettent de les produire.
Bien sr, il ne sagit pas de mettre en quivalence diffrenciation et diversification : dun
ct, il sagit de faire la mme chose mais diffremment (diffrenciation) tandis que de lautre,
il sagit dentreprendre une autre activit (diversification). Mais ces deux logiques peuvent se
combiner. Que lon pense Darty : la diffrenciation de lentreprise repose sur la qualit de ses
conseillers et sur son service aprs-vente rapide. Celui-ci a t tendu aux produits achets non
seulement chez Darty mais aussi dans dautres enseignes. Pour cela, Darty a d dvelopper des
comptences dans les fonctions de rparation et de service aprs-vente que les concurrents ont
eu du mal imiter.
Netflix est le leader de la vido la demande par abonnement (SVoD : Subscription Video on Demand), avec prs
de 65 millions dabonns en 2015. Il se heurte cependant la concurrence de sites de VOD. Pour se diffrencier, Netflix
ne sest pas appuy sur son catalogue, certes trs large mais ne disposant pas toujours des dernires nouveauts. Sa
diffrenciation sappuie plutt sur lalgorithme CineMatch dvelopp par Netflix lui-mme, qui permet de dfinir de
faon trs prcise des recommandations pour les abonns et donc de personnaliser loffre. Cet algorithme, qui repose sur

une norme base de donnes, permet de suivre la consommation des abonns (temps et priode dutilisation), danalyser
finement leurs gots (pour les genres cinmatographiques ou les types dintrigue), afin de leur suggrer des films ou des
sries correspondant leurs attentes.
Mais pour conforter sa position et se diffrencier de ses concurrents, Netflix a largi ses activits. Cette diversit de
loffre lui permet de construire une proposition de valeur plus leve, de se rendre moins substituable et de gnrer plus
de revenus. Lentreprise sest engage dans la production de contenus. Netflix a ainsi investi avec succs dans les sries
tlvises ainsi que dans les documentaires. Lentreprise sattaque galement au cinma en produisant et en diffusant des
films. Sept longs mtrages devraient ainsi tre produits dici 2017. Cette stratgie dentre dans la production
cinmatographique ncessite de dvelopper des comptences nouvelles. En outre, elle savre risque en raison des
investissements massifs raliser. Lentreprise se heurte aussi des producteurs de contenus trs performants comme
HBO. Netflix compte surmonter ces difficults en sappuyant sur ce qui a fait sa force : son algorithme. La base de
donnes accumules et la connaissance des modes de consommation de ses clients guident la production de contenus, qui
sont labors, au millimtre prs, en fonction des prfrences et des gots des spectateurs.

MINI-CAS dentreprise
Starbucks Coffee Company
Servir un service
Lobjectif de Starbucks tait initialement de faire apprcier le vrai caf aux Amricains
en sappuyant sur le style du caf italien. Pour cela, Starbucks a propos une grande varit
de cafs de qualit, torrfis selon des normes de qualit trs exigeantes, avec une large
gamme darmes dans des magasins confortables et conviviaux, o lon pouvait lire le
journal ou se connecter Internet. Comme le dclarait le CEO Howard Schultz : Nous ne
vendons pas seulement du caf, nous vendons une dgustation, une atmosphre, une
vasion La mission de Starbucks est de servir un service et une exprience centre
autour du caf. Starbucks mettait donc laccent sur la qualit des produits, la formation
technique, le sens de laccueil du personnel ainsi que sur latmosphre sereine et reposante
du lieu. Pour Schultz, Starbucks devait devenir le troisime endroit pour les amricains,
aprs la maison et le lieu de travail. Plus de deux tiers des magasins taient dtenus en
propre afin de mieux contrler la qualit et de garantir une ambiance cosy au client. Pour
satisfaire lobjectif de service, le personnel suivait une formation sur la technique et le
respect des standards de qualit de production du caf (got, temprature, rapidit). Il
devait connatre parfaitement les produits, leur provenance, leur mode de fabrication, la
temprature idale pour le lait, le temps optimal de percolation Les procdures taient
donc trs strictes et le barista devait aussi pouvoir expliquer les produits au consommateur,
expliciter les noms italiens et faciliter le choix du client en fonction de ses prfrences.
Dveloppement et diversification
En raison de ce positionnement, Starbucks a dabord attir une clientle aise ou
branche de cadres, entre 30 et 40 ans, disposant dun niveau de revenu lev et acceptant
de payer plus cher un caf latte : le prix est environ 3 fois plus lev que dans les autres

points de ventes (indpendants ou petites chanes). Un caf simple cote 1,75 $ chez
Starbucks contre 50 cents pour un caf vendu chez un indpendant ou dans une autre chane.
Le prix des cafs spciaux aromatiss est autour de 3,5 $ ou 4,5 $. Les magasins offrent
aussi la possibilit de se restaurer et proposent des biscuits et des confiseries (gteaux,
bagels, brownies). Les tudes de march ont montr que les nouveaux clients souhaitaient
une plus grande diversit de loffre, avec la possibilit dacheter des sandwiches, des
salades, des jus de fruit ou des sodas : Starbucks en a profit pour optimiser son taux de
frquentation et augmenter son chiffre daffaires lheure du djeuner. Port par le succs,
Starbucks a ouvert de plus en plus de points de vente, en sappuyant sur la franchise pour
limiter les cots. La chane sest ainsi installe dans les supermarchs, a ouvert des corners
dans les grands magasins, les aroports ou les grandes entreprises. Grce un partenariat
avec Kraft Food, certains produits Starbucks ont aussi t vendus dans des piceries et des
supermarchs. Lenseigne a en outre conclu un partenariat avec la chane de librairies
Barnes and Nobles et avec les groupes hteliers Mariott et Hyatt. Elle a mme ouvert en
2012 une chane de magasins drive in localiss en priphrie des villes afin de toucher
la classe moyenne des banlieues aises. Pour rpondre la demande croissante, une
machine distribuant automatiquement le caf a t lance, ce qui permet dacclrer le dbit
et de diminuer les temps dattente.
Profitant de la notorit de sa marque, Starbucks a aussi entam un mouvement de
diversification en entrant dans le secteur du divertissement. On peut acheter des disques, des
livres ou de petits gadgets et des peluches leffigie de la marque. De mme, la chane a
produit des compilations de jazz, de blues ou de rock en vente dans les magasins. Starbucks
a mme acquis une petite chane de magasins vendant des CDs, a cr son propre label de
musique et lanc une radio. Pour les dirigeants, Starbucks devait devenir une rfrence pour
les moments de convivialit. Comme le prcise Howard Behar1, ancien responsable de la
marque, le mtier de Starbucks consiste offrir du service et du divertissement autour du
caf : were in the people business serving coffee, not the coffee business serving people
.
Ainsi, dune entreprise de taille moyenne denviron 165 points de vente aux tats-Unis
en 1992, Starbucks est devenu une chane mondiale prsente dans plus de 40 pays avec plus
de 19 000 magasins en 2012. La chane ouvre 6 8 points de vente par jour pour rpondre
aux attentes varies dune clientle de plus en plus diversifie.
Premires difficults
Pourtant au milieu des annes 2000 Starbucks a connu ses premires difficults : baisse
des rsultats, chute du cours de laction. Les employs, auparavant fidles, ont commenc
quitter lenseigne. Le service sest dgrad, la qualit du caf aussi et les procdures ne sont
plus scrupuleusement respectes par des baristas contraints de servir plus rapidement des
clients presss. Certaines enqutes ont mme attribu un meilleur got (et pour un prix trs
infrieur) au caf des McCafs lancs par la chane McDonalds. Certains magasins noffrent
plus du tout latmosphre prvue par lquation stratgique initiale. Au final, nombre de
clients se sont dtourns de la chane qui a connu des pertes : 600 magasins aux tats-Unis
ont t ferms et lenseigne sest retire presque entirement du continent australien.

Aujourdhui lentreprise rationalise son rseau et son offre tout en sefforant de prserver
la qualit de sa proposition de valeur.

______________________________
1 Behar H., 2007.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Sur quels critres se fonde la stratgie suivie initialement par Starbucks ?


2. Pourquoi les rsultats se dgradent-ils alors que paradoxalement la notorit, le
volume et la frquentation augmentent ?
3. Quel diagnostic faites-vous de la situation de Starbucks et quelles recommandations
prconisez-vous pour retrouver de bons rsultats ?

Les stratgies de recomposition de loffre tendent


rendre loffre de lentreprise difficilement comparable
celle des autres concurrents du secteur.
Dans beaucoup dactivits, il existe, parmi toutes les
combinaisons possibles des caractristiques de loffre,
une offre de rfrence. Cest celle que la majorit des
consommateurs, sur un march particulier et un
moment donn, sattend implicitement se voir
proposer.
La stratgie de diffrenciation est dfinie comme la
production dune offre comportant, par rapport
loffre de rfrence, des diffrences perues
favorablement par le march ou par une partie du
march et permettant de faire payer un prix plus lev.
On dfinit linverse comme stratgie low cost la
production dune offre comportant, par rapport
loffre de rfrence, des diffrences permettant den
rduire sensiblement le cot, et donc le prix.

LES

Parmi les stratgies de diffrenciation, on peut


distinguer lamlioration et la spcialisation. Parmi
les stratgies low cost, on peut distinguer lpuration
et la limitation.

POINTSCLS

Lamlioration correspond une redfinition de


loffre ; prix quivalent, loffre est amliore afin
dtre prfre loffre de rfrence. Le partage du
march entre offre amliore et offre de rfrence se
fait la fois sur la base du prix ainsi que sur la valeur
perue.
La spcialisation est aussi une forme de
diffrenciation ; lentreprise propose une offre destine
un segment de clientle particulier assez troit mais
susceptible de valoriser le caractre spcifique donn
loffre et dispos payer un prix plus lev que
loffre de rfrence.
Lpuration est une stratgie low cost qui consiste
dgrader loffre produite par rapport loffre de
rfrence. Les cots plus bas permettent de proposer
un prix infrieur loffre de rfrence, le prix tant la
principale motivation dachat.
La limitation de loffre correspond galement un
positionnement low cost, mais conduit lentreprise
cibler son offre sur un segment particulier du march.
La suppression de ces caractristiques juges
superflues permet de rduire le cot et le prix de
loffre sans entraner de dgradation de la valeur
perue.
On appelle rupture stratgique lapparition dune
offre innovante dont la valeur perue par le march est
significativement suprieure celle de loffre de
rfrence, cette valeur accrue saccompagnant dun
cot, et donc potentiellement dun prix, sensiblement
plus faible. Lapparition de la nouvelle offre rend
obsolte loffre de rfrence prcdente et cre de fait
une nouvelle offre de rfrence.
Pour tre russie, cest--dire pour dboucher sur la
cration dun avantage concurrentiel durable, toute
recomposition de loffre doit satisfaire trois conditions
: elle doit avoir un effet significatif, tre
conomiquement viable et tre dfendable.
Construire la chane de valeur dune entreprise cest
dcomposer son activit totale en activits
lmentaires et estimer leur cot tout en analysant

comment chacune de ces activits lmentaires


contribue la valeur que les clients attribuent loffre
de lentreprise.
La chane de valeur est donc un instrument privilgi
pour rflchir aux stratgies de recomposition de
loffre. Elle permet didentifier les activits qui ont
limpact le plus fort sur la willingness to pay ainsi que
celles qui reprsentent les cots les plus importants.
On peut donc, sur cette base, examiner la possibilit
daccrotre encore la valeur perue par les clients pour
un surcrot de cot acceptable ou bien diminuer
sensiblement le cot sans trop affecter la willingness
to pay en modifiant la faon dont telle ou telle activit
lmentaire est mise en uvre.
La recomposition de loffre doit tre construite de
manire organisationnelle. Elle doit aussi savoir
voluer pour ne pas tre rejointe par loffre de
rfrence sans pour autant dgrader la formule qui a
fait son succs.
Il faut donc piloter la recomposition de loffre, viter
le pige dune niche trop troite ou dune
diffrenciation trop coteuse.
La recomposition de loffre doit aussi se mfier de
son succs et de lattrait des volumes Elle risque
alors doublier ses fondements et de devenir une offre
la fois trop proche de loffre de rfrence et trop
chre ou bien perue comme trop dgrade pour un
prix trop lev.

Chapitre
4

Rupture et innovation stratgiques :


la cration de nouveaux business
models
u chapitre prcdent, nous avons identifi dans la grille danalyse des positionnements
concurrentiels une zone des ruptures stratgiques o la valeur de loffre perue par le
march est suprieure celle de loffre de rfrence tout en sappuyant sur un cot, donc
potentiellement un prix, sensiblement plus faible.

Les journaux conomiques dcrivent depuis quelques annes la russite dentreprises ayant
connu une croissance exponentielle dans des secteurs matures avec ce type de positionnement :
les exemples les plus anciens sont Ikea, Swatch ou Sephora ; les plus rcents, Zara ou des firmes
de la nouvelle conomie telles que Blablacar, Le Bon Coin, Zopa ou Uber. Lhistoire de ces
entreprises montre leur capacit renouveler les rgles du jeu de leurs industries respectives.
Le phnomne nest pas nouveau : le dveloppement la fin du XIXe sicle des Grands
Magasins, tel que le dcrit Zola dans Au Bonheur des Dames, en est une excellente illustration.
En revanche, lintrt de la littrature conomique et la formalisation dune pense acadmique
autour de ce phnomne sont beaucoup plus rcents.
Cette littrature utilise toutefois des exemples similaires pour illustrer des notions diffrentes
: rvolution stratgique, disruption, perturbation, rupture, innovation stratgique, innovation de
valeur, stratgie ocan bleu La premire partie de ce chapitre sera donc consacre une
clarification smantique et des dfinitions. Nous verrons ainsi que les stratgies de rupture
sont une forme dinnovation stratgique, cette dernire se dfinissant comme une innovation
radicale portant sur le business model. Nous adoptons donc une conception large de
linnovation, au del du champ restrictif de la technologie. Dans la deuxime partie, nous
tenterons de donner des pistes pour la construction dun nouveau business model, qui reste un
exercice difficile, notamment dans les grandes entreprises existantes.

Sommaire
1 Rupture et innovation stratgiques : dfinitions et
caractrisation
2 Construire une innovation stratgique

1 Rupture et innovation stratgiques : dfinitions et


caractrisation
1.1 Stratgies de rupture et ruptures stratgiques
Les ruptures stratgiques, prsentes au chapitre prcdent dans la figure 3.1,
correspondent des situations permettant de rduire significativement les cots, et donc
potentiellement le prix, tout en augmentant la valeur perue de loffre.
Cest ce qua fait JC Decaux en 1964, en introduisant le concept de mobilier urbain. Il proposa aux transports publics
de bnficier gratuitement dabribus et de leur maintenance, en change de contrats dexclusivit de plusieurs annes.
Trs allchante pour les rgies de transport (elles navaient supporter ni linvestissement, ni les frais dentretien), cette
proposition sest dveloppe rapidement, finance par les espaces publicitaires prsents sur le mobilier. JC Decaux a pu
ainsi bnficier dconomies dchelle difficiles rattraper. Il sen est suivi un bouleversement des positions
concurrentielles des entreprises du secteur du mobilier urbain, quasiment inexistant jusque-l.

Loffre introduite par JC Decaux est devenue loffre de rfrence sur un nouveau march quil
a contribu crer. On parle dans ce cas de stratgie de rupture : loffre nouvelle est
dlibrment provoque par une entreprise afin de sassurer une position prminente dans
lactivit.
Il est important de prciser quune stratgie de rupture naboutit pas un positionnement
concurrentiel au mme titre que les stratgies de cot-volume, de diffrenciation ou low cost. En
effet, une stratgie de rupture conduit souvent la cration dun nouveau march, dont la
nouvelle offre devient loffre de rfrence. Lentreprise ayant introduit la rupture devra alors
adopter un positionnement plus classique (cot-volume, diffrenciation ou low cost) pour
rsister ses rivaux, qui ne tarderont pas pntrer le march nouvellement cr, ce dernier
fonctionnant selon de nouvelles rgles du jeu.
Si Mercedes poursuit depuis plus de 100 ans avec succs une stratgie de diffrenciation, JC
Decaux est devenu un acteur parmi dautres sur le march quil a contribu crer. Le terme
stratgie de rupture devrait donc tre rserv des entreprises capables de provoquer des
ruptures stratgiques successives, ce qui est rare : cest pourquoi nous prfrons parler de
rupture stratgique pour les situations permettant daugmenter la valeur perue tout en baissant
le cot.
Cependant, les ruptures stratgiques ne sont pas les seules modifier les rgles du jeu
concurrentiel. Certaines stratgies de recomposition de loffre, comme les stratgies low cost,
sont galement lies la modification des rgles du jeu concurrentiel, alors quelles baissent
dlibrment la valeur perue en change dun prix plus bas pour le client.
En fait, les stratgies modifiant les rgles du jeu concurrentiel sont souvent lies des

innovations prsentant deux points communs : elles sont de nature radicale, sans ncessairement
avoir recours aux nouvelles technologies. Ce phnomne repose donc sur une conception largie
de linnovation, qui nous oblige dfinir et prciser ce terme.

FONDEMENTS THORIQUES
Destruction cratrice, courbe en S et cycle de linnovation
Le pre de la thorie du dveloppement conomique par linnovation stratgique
est sans nul doute Joseph Schumpeter1. Natif dAutriche, dont il fut ministre des Finances,
il termina sa carrire dconomiste en tant que chercheur et enseignant aux tats-Unis o
il dveloppa sa thorie de linnovation comme processus de destruction cratrice. Il fut
le premier mettre en avant lentrepreneur nous dirions plutt de nos jours :
linnovateur en tant qulment dterminant du dveloppement et du progrs
conomiques.
Lentrepreneur-innovateur
Dans lapproche schumpetrienne, lentrepreneur-innovateur est celui qui initie et met
en uvre des changements dans lorganisation des ressources existantes, de nouvelles
combinaisons de moyens, ou de nouvelles comptences, afin de crer de nouvelles
possibilits de positionnement pour son entreprise sur ses marchs. En procdant ainsi,
lentrepreneur cre son profit de nouvelles rgles du jeu qui dtruisent naturellement
lordre existant, dont les rgles deviennent soudain primes . Cest l le processus de
destruction cratrice. Lentrepreneur dispose ce moment dun avantage qui se traduit par
ce que Schumpeter nomme un monopole de profits et que les thoriciens saccordent
dsormais appeler une rente entrepreneuriale. Attirs par cette rente de dsquilibre,
dautres entrepreneurs essaient dimiter linnovateur, de manire directe si linnovation
nest pas protgeable, ou de manire crative quand linnovation est protge (do le
concept dimitation crative dcrit par Peter Drucker2). En parallle, de nombreux
acteurs innovent en symbiose avec linnovation principale. La consquence de cette
profusion dinnovations, russies ou non, est la disparition progressive de la rente
entrepreneuriale et latteinte dun nouvel quilibre conomique au sein du nouveau
business. Reste alors lentrepreneur originel, ou tout autre innovateur, initier une
nouvelle rupture et un cycle nouveau.
Les vagues dinnovations successives
Lapport fondamental de Schumpeter a t de rinterprter les cycles conomiques en
termes de vagues dinnovations successives. Schumpeter trouve en effet dans la
discontinuit de linnovation une cl pour expliquer la succession des priodes de
prosprit et de dpression conomiques. Les innovations dclenchent lexpansion
conomique, qui steint lorsque les effets de linnovation spuisent. Une remise en ordre

intervient ensuite : cest la crise suivie dune dpression. Les innovations tant
dimportance variable, les perturbations quelles provoquent sont damplitudes diverses.
Plusieurs cycles coexistent et interagissent. On distingue ainsi un cycle long de cinquantecinq ans, ou cycle de Kondratiev, un cycle moyen de dix ans, ou cycle de Juglar, et un
cycle court dune quarantaine de mois, ou cycle de Kitchin. La priode de croissance se
situe dans la phase dexpansion des cycles longs. Et cette croissance ne peut exister sans
lapparition dune innovation majeure, de rupture, qui donne ensuite naissance des
dcouvertes de moindre importance.
Le cycle des innovations
Cette notion de cycle des innovations a t dveloppe dans les annes 1970 par
Utterback et Abernathy3 qui explicitent et dtaillent ses trois phases essentielles :
La premire phase est une priode dincertitude en termes de march et de
technologie, appele phase fluide (era of ferment), lors de laquelle des offres
alternatives naturellement diffrencies se disputent la suprmatie. Dans cette phase, les
offres sont encore bien imparfaites et laccent est mis sur la performance du produit.
Lexprimentation et lapprentissage rgnent. Ce processus dessais-erreurs engendre de
nombreux checs.
Graduellement, ces expriences convergent vers un design dominant . Ce dernier
comprend une srie de core design concepts, qui correspondent aux principales fonctions
remplies par le nouveau produit ou service qui merge et simpose comme offre de
rfrence. On se trouve alors dans la phase de transition qui se caractrise par un
mouvement dimitation et de dveloppement. Le concept doffre est dsormais tabli et
les efforts des nouveaux acteurs portent sur la diversit des produits (mergence dune
gamme), lamlioration des performances techniques , la compltude, la qualit et le
cot de loffre, afin de permettre le dveloppement du march.
On entre ensuite dans la phase spcifique au cours de laquelle la baisse des cots
devient le leitmotiv essentiel. La standardisation, la rationalisation et les conomies
dchelle et dapprentissage prennent le pas sur linnovation proprement dite (voir le
chapitre 3). Le seul type dinnovation qui subsiste ce stade est linnovation de
processus, mais ses effets samenuisent comme peau de chagrin et, de fait, lactivit est
la merci dune nouvelle innovation plus performante, dfiant les rgles tablies et crant
une nouvelle rupture.
Remarquons dailleurs quavec leur modle, Abernathy et Utterback rationalisent et
explicitent le fameux mcanisme de la courbe en S avec ses deux axes : investissements
cumuls raliss sur la technologie et performance de la technologie si populaire dans
le domaine du management des technologies4.

Figure 4.1

La courbe en S

______________________________
1
2
3
4

Schumpeter J.A., 1934.


Drucker P.F., 1985.
Utterback J. et Abernathy W., 1975, 1978.
Foster R.N., 1986.

1.2 Linnovation stratgique, une forme dinnovation de


rupture
Le rle cl de linnovation dans le dveloppement conomique na t reconnu
scientifiquement quau dbut du XXe sicle, grce notamment aux travaux de Joseph Schumpeter
(voir lencadr Fondements thoriques prcdent). la suite de Schumpeter, la plupart des
thories distinguent deux grands types dinnovation1 :
les innovations de rupture, galement appeles discontinues ou radicales , ont le
potentiel de dtruire lordre existant, de changer les rgles du jeu tabli et de lancer un nouveau
cycle dinnovation. Quand elles russissent, les innovations radicales permettent de gnrer des
rentes entrepreneuriales ;
les innovations damlioration, appeles aussi incrmentales , sinscrivent dans un
cycle dinnovation dj existant. Apparaissant gnralement dans la phase finale du cycle, elles
concourent seulement de faon marginale la performance de linnovation radicale, par des
amliorations du produit ou de son processus de production.
Les innovations de rupture ne sont pas rductibles une simple accumulation dinnovations
incrmentales. Comme la fort bien dit Schumpeter : Vous pouvez additionner autant de
diligences que vous voulez, vous nobtiendrez jamais le chemin de fer. Notons toutefois que

cette distinction entre innovation radicale et innovation incrmentale, mme si elle est
amplement utilise, nest peut-tre pas aussi tranche que lon saccorde le penser. Cest
pourquoi la caractrisation dune innovation doit tre faite avec prcaution : toutes les
innovations ne sont pas des ruptures , mais certaines innovations qui paraissent anodines au
dpart peuvent se rvler plus radicales quil ny parat (voir le chapitre 11). On peut retenir
que les stratgies de modification des rgles du jeu, quelles soient des ruptures stratgiques ou
des stratgies low cost, sont des innovations de rupture.
Par ailleurs, pour certains thoriciens, linnovation est avant tout de nature technologique et,
a fortiori, les ruptures ne peuvent tre dues qu des discontinuits technologiques. Ainsi, les
nouvelles technologies de linformation et de la communication sont lorigine de nombreuses
ruptures au cours des vingt dernires annes, telles que la musique en ligne, la photographie
numrique ou le crowdsourcing. Mais dans les pays dvelopps, o les services reprsentent
plus de 70 % du PNB, concevoir linnovation de manire aussi troite rduirait fortement le
champ des possibles. Heureusement, il existe des opportunits dinnovation radicale permettant
de crer de vritables ruptures stratgiques, indpendamment de tout aspect technologique. Des
exemples comme Zara dans le prt--porter, Formule 1 dans lhtellerie, Southwest Airlines
dans le transport arien, qui ne doivent rien la technologie en tant que telle, prouvent lenvi
que les possibilits de discontinuits sont multiformes. Dans le domaine de la stratgie
dentreprise, certains auteurs, comme Hamel2, ou Kim et Mauborgne3, partagent cette conception
largie de linnovation, quils qualifient dinnovation stratgique. Ces dernires sont une forme
particulire dinnovation de rupture.
La figure 4.2 permet de rsumer notre clarification smantique : les ruptures stratgiques sont
une forme dinnovation stratgique, et toutes les deux sont des innovations de rupture. En
revanche, toute innovation de rupture nest pas une innovation stratgique. Ainsi, un vaccin
contre le sida relverait dune innovation de rupture. Toutefois sil est produit et distribu
comme tout autre vaccin, il nest pas une innovation stratgique mais simplement une innovation
produit, fonde sur la R&D.

Figure 4.2

Ruptures et innovation

Ce chapitre est consacr aux innovations stratgiques, dont les ruptures ne sont quune forme

parmi dautres. Les innovations stratgiques sont des innovations de rupture, le plus souvent
dfinies comme une modification radicale du business model. Il nous reste donc prciser ce
quest un business model.

1.3 Linnovation stratgique, modification radicale du business


model
La notion de business model, apparue pendant la bulle Internet la fin des annes 1990, est
parfois traduite en franais par modle conomique ou modle daffaires . Li au dpart
au seul univers des nouvelles technologies, le concept a progressivement trouv sa place dans
tous les autres secteurs dactivit. Cest heureux car il se rvle un outil de rflexion stratgique
prcieux, pour peu quon le prenne dans son acception complte et intgrative4. Nous posons
que le business model est compos de trois lments (voir la figure 4.3).

Figure 4.3

Composantes du business model

La proposition de valeur qui inclut :


le type de clients ou les segments de march auquel lentreprise sadresse ;
le produit et/ou le service propos au client ;
son prix.
La proposition de valeur dcrit dabord le quoi , cest--dire lattractivit de loffre, des
produits et/ou des services apports par lentreprise au client, ainsi que le prix.
Les entreprises de luxe telles que Louis Vuitton proposent leurs clients de trouver de la valeur aussi bien dans leurs
produits que dans limage quils vhiculent, tandis que les compagnies ariennes bas cots (easyJet, Ryanair) rpondent
un besoin particulier : les prix les plus bas.

La proposition de valeur dcrit galement le qui , cest--dire le client, entendu au sens


large.
Dans lexemple de JC Decaux, la proposition de valeur tait double : lune pour les rgies de transport (disposer dun
mobilier urbain design gratuit) et lautre pour lannonceur, qui est galement le payeur (disposer dun nouvel espace

publicitaire). Il ne correspond pas simplement celui qui paye mais renvoie lensemble des acteurs qui bnficient de la
valeur propose par lentreprise.

Larchitecture de valeur qui comprend :


la chane de valeur interne de lentreprise, selon lacception de Porter ;
le rseau de valeur, cest--dire lensemble des liens avec les fournisseurs, partenaires,
etc.
Nous appelons cette composante larchitecture de valeur, par analogie avec la chane de
valeur. Elle se dfinit comme lensemble des tches mises en uvre par lentreprise pour
dlivrer la proposition de valeur au client. Elle dcrit le comment , cest--dire la faon
dont lentreprise produit la proposition de valeur pour le client partir de son portefeuille
de ressources. La chane de valeur interne dpeint toutes les tapes ralises par lentreprise
elle-mme pour dlivrer la proposition de valeur au client. Le rseau de valeur quant lui
recense lensemble des partenaires (fournisseurs, sous traitants, distributeurs) impliqus dans
ce mme processus.
Les entreprises dans les mtiers du luxe matrisent souvent lensemble de la chane de valeur (de la fabrication la
distribution). Les compagnies ariennes bas cots, quant elles, privilgient les rservations et achats de billets par
Internet, ont uniformis leur flotte afin de diminuer les cots de maintenance, demandent aux htesses de lair de raliser
elles-mmes des tches dentretien, etc.

Lquation de profit qui intgre :


la valeur capte par lentreprise, expliquant le chiffre daffaires ;
la structure de cots et les capitaux engags, reflet de larchitecture de valeur.
Cette troisime composante explicite lorigine de la rentabilit en associant revenus, cots et
capitaux engags. Cette appellation vise se distinguer du revenue model pour bien se focaliser
sur la rentabilit conomique (dfinie par le ratio rsultat oprationnel sur capitaux engags :
ROCE) comme mesure de la profitabilit. En effet, lquation de profit rsulte des deux
composantes prcdentes du business model, dont elle est la traduction financire. Le chiffre
daffaires dcoule du succs de la proposition de valeur auprs des clients, et de la part capte
par la firme. La structure des cots et les capitaux engags sont le reflet des choix retenus pour
larchitecture de valeur.
Ainsi, de manire classique, les entreprises de luxe supportent des cots et des capitaux
engags importants (matires nobles, rseaux de distribution prestigieux), largement
compenss par des prix de vente levs, gnrant ainsi des profits. linverse, les compagnies
ariennes bas cots ont repens lensemble de larchitecture de valeur afin de comprimer les
cots au maximum de manire offrir le prix le plus bas.
Le business model fait donc abstraction du mode de financement de lentreprise pour
analyser uniquement les cycles dexploitation et dinvestissement. Il dfinit lorigine de la
rentabilit (ROCE) en dcrivant la manire dont lentreprise gnre et capte des revenus pour
les transformer en profits. Le business model peut donc se dfinir comme la description pour
une entreprise des mcanismes lui permettant de crer de la valeur travers la proposition de

valeur faite ses clients dune part et son architecture de valeur dautre part, et de capter cette
valeur pour la transformer en profits (quation de profits).
Proposition de valeur et architecture de valeur doivent tre complmentaires et en cohrence
afin dassurer des profits lentreprise qui exploite ce business model. Le business model
intgre par consquent une vritable dimension stratgique en combinant diffrentes facettes de
lentreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur, lorganisation et les
oprations dans larchitecture de valeur, et les aspects financiers dans lquation de profit.
Les trois composantes du business model sont relativement simples apprhender isolment.
Mais la force de ce concept est justement doffrir une synthse, une vision densemble au
stratge. Le business model vaut plus que la simple somme de ses trois composantes : il
constitue un outil prcieux pour sassurer de la cohrence dune stratgie et offre des pistes de
dveloppement originales dans le cadre dune rflexion sur linnovation stratgique, comme
nous le verrons dans la deuxime partie de ce chapitre.
Nous pouvons prsent dfinir linnovation stratgique comme lintroduction russie dans
un secteur dun business model radicalement nouveau (mme si ce caractre radical prte
parfois discussion : voir lencadr Controverse suivant). Linnovation porte sur les
composantes du business model : la proposition de valeur tout comme larchitecture de valeur
est radicalement modifie.
Internet a permis lessor de nombreuses innovations stratgiques (Amazon, Vente-prive.com, Mymajorcompany,
eBay, Blablacar, Zopa et autres modles de prts entre particuliers, de peer to peer banking ), et continuera de le
faire (voir le chapitre 10 sur les nouveaux business models en lien avec le dveloppement durable).

Il est important de prciser quil est galement possible dinnover dans des secteurs plus
traditionnels , comme nous le montre le cas de Michelin Fleet Solutions (mini-cas suivant).

CONTROVERSE
Existe-t-il vraiment de nouveaux business models ?
est lors de la priode o rien dans le business ntait impossible et o mme les lois
de lconomie pouvaient tre rcrites lors de lavnement dInternet , que le terme
business model sest impos. Lheure tait la floraison des nouveaux business models
Internet que les investisseurs en capital-risque regardaient avec les yeux de Chimne.

Cest dans le domaine des modles de revenus que les financiers soutiennent quils ont
t particulirement innovants ou, pour les plus humbles, rceptifs linnovation des
entrepreneurs. Ils citent lexemple du modle publicitaire, une invention de la Nouvelle
conomie dont lillustration exemplaire est Google. Avec quel rsultat ? pourrait-on
leur rtorquer. En effet, mis part ce champion, rares sont les entreprises Internet qui ont
russi survivre en lappliquant, souvent en compltant leurs ressources par dautres types
de revenus. Mais surtout, en quoi est-ce une innovation ? Cela fait plus de trente ans que les

journaux gratuits fonctionnaient avec ce type de modle en Europe.


Autre exemple bien connu : le business model captif quavait dvelopp et exploit
Kodak, avec succs et pendant des annes, dans la photographie analogique. Cest le mme
modle quappliquent dsormais, en quasi copi-coll, les fabricants dimprimantes :
accepter de perdre sur lquipement pour favoriser la pntration et vendre des
consommables (les cartouches dencre) des prix trs levs. Encore faut-il tre certain,
pour ne pas encaisser uniquement les pertes, de contrler laccs et la diffusion
desdites cartouches ; ce que les brevets, la multiplicit sans cesse renouvele des
rfrences et les contrats dexclusivit permettent dassurer. Rappelons que cest aussi le
modle qui a fait le succs et la fortune de Gillette dans les rasoirs depuis des dizaines
dannes.
Dans le nouveau business model de service on ne facture plus linvestissement lourd
mais on propose un droit dutilisation et de maintenance factur la consommation. Cr et
largement dvelopp par General Electric dans la plupart de ses activits dquipementier
(locomotives, IRM, scanners), ce modle nest jamais que lapplication de ce qui
existait dj dans lindustrie des fournisseurs dquipement aux laboratoires danalyse : la
machine est fournie gratuitement et lentreprise se rmunre sur la base dun contrat bien
ferm dutilisation priodique ou de vente contrainte de consommables.
On pourrait multiplier les exemples pour arriver la conclusion quen matire de
business models, comme dans beaucoup dautres domaines, la nouveaut est toute relative.
Les modles rellement novateurs sont rares, voire inexistants (sauf peut-tre dans le
domaine des nouvelles technologies, voir le mini-cas NATU ci-aprs), et la nouveaut
relve plutt de lapplication dans un secteur dun business model qui a fait ses preuves au
sein dun autre. Ce qui savre essentiel dans ce cas, cest la capacit dadapter le modle
aux caractristiques diffrencies et spcifiques du secteur dactivit vis.

MINI-CAS dentreprise
Michelin Fleet Solutions
Depuis linvention du pneu radial dans les annes 1950, Michelin na cess dinnover
pour mettre au point des pneus prsentant de nombreux avantages techniques, tels que la
tenue de route, la longvit, les conomies dnergie. Si le prix dachat est plus lev au
dpart, ces caractristiques techniques contribuent au final baisser le cot dutilisation au
kilomtre. titre dexemple, si un pneu pour camion dimport low cost cote 250 euros, un
pneu Michelin cotera 400 euros. Mais la qualit de ce dernier lui permet dtre rechap et
recreus, lui confrant au total une dure de vie beaucoup plus longue que le pneu low cost :

le cot au kilomtre dun pneu Michelin bien entretenu est infrieur au cot au kilomtre
dun pneu low-cost. De plus, le choix et loptimisation de lentretien des pneus ont une
incidence directe sur la consommation de carburant. Un entretien optimis des pneus peut
gnrer 3 5 % dconomie de carburant. Aussi, Michelin a historiquement fond son
argumentaire commercial sur ces caractristiques.
Un nouveau business model
La flotte mondiale des camions consomme plus de 165 millions de pneus par an, dont
plus de 140 millions de pneus pour le seul march du remplacement. Au dbut des annes
2000, Michelin dcide de proposer un nouveau business model : en effet, son argumentaire
commercial ne tient que si le pneu est effectivement bien entretenu. Or, le poste pneu
nest pas prioritaire chez les flottes de camions : il reprsente 2 % du cot total des flottes
de camions, contre 27 % en moyenne pour le gasoil. Michelin a ainsi mis au point une offre
de service assurant la gestion totale des pneus : au lieu de vendre des pneus, Michelin Fleet
Solutions propose de facturer les pneus au km parcouru par le camion, tout en fournissant un
reporting au client et en prenant en charge lentretien et le remplacement des pneus, ainsi
que la gestion des stocks de pneus pour lensemble de la flotte client.
Le client nachte plus les pneus, il nassure plus le gonflage rgulier pour optimiser la
consommation de carburant, il ne soccupe plus des rechapages priodiques ni des
remplacements neuf. Il na plus besoin de personnel spcialis pour ces travaux. Il na
plus besoin non plus de stocks de pneus neufs ni dimmobiliser du capital dans 12 pneus par
camion.
Loffre permet au client de simplifier la gestion de lactivit pneus en assurant une
gestion europenne du poste pneus selon un processus standard. Elle permet aussi de
garantir lentretien et loptimisation du poste pneus en variabilisant les cots en fonction des
kilomtres parcourus et donc des revenus, engendrant aussi une rduction des cots fixes
dentretien de la flotte, une optimisation du poste carburant et une optimisation de la
disponibilit des vhicules. Michelin Fleet Solutions est un bon exemple dconomie de
fonctionnalit (voir le chapitre 10), dans lequel la proposition de valeur repose sur laccs
lusage (la fonction du produit) plutt que sur sa possession.
Mise en place du rseau
Mais Michelin est avant tout un manufacturier : son mtier nest pas dassurer lentretien
des pneus. Afin doffrir ce nouveau service, il a conclu des partenariats avec des
distributeurs travers lEurope. Si la force de vente Michelin ralise la commercialisation
de la solution, la maintenance est assure par des distributeurs partenaires, qui refacturent
leurs prestations Michelin.
Ainsi, Michelin Fleet Solutions est devenu le leader europen dans loffre de services
intgrs concernant le management global des quipements pneumatiques pour les flottes de
camions et autobus. MFS compte un portefeuille de plus de 500 entreprises servies par 700
experts ddis dans 21 pays europens.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. En quoi Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau business model ?


2. Quels sont les avantages de ce business model pour les clients ?
3. Quels sont les avantages et les inconvnients pour Michelin ?

1.4 Les consquences de linnovation stratgique


Linnovation stratgique introduit un bouleversement majeur du march sur lequel elle opre.
Ce bouleversement peut tre de deux ordres (voir la figure 4.4) : soit le nouveau business model
simpose et devient le nouveau modle de rfrence, ou modle dominant, soit un nouveau
march est cr. Nous allons tudier tour tour ces deux situations.

Figure 4.4

Les consquences de linnovation stratgique

1.4.1 Domination ou partage du march existant


Dans certains cas, linnovation stratgique rvle un nouveau business model plus
performant que le prcdent, rendant ce dernier obsolte et non pertinent, et mettant en pril les
acteurs traditionnels de lindustrie concerne. Ces derniers ayant consacr tous leurs efforts et
tous leurs investissements la mise en uvre dun business model devenu obsolte, ils se
retrouvent souvent pigs et ne parviennent pas se reconvertir.
Ainsi Sephora a introduit dans les annes 1980 le business model des parfumeries en libre service, dans un
environnement trs qualitatif (design soign, conseillres attentives) tout en proposant des prix infrieurs ceux
pratiqus lpoque par les parfumeries traditionnelles. Cette baisse des prix tait possible grce une duplication rapide
du concept confrant un fort pouvoir de ngociation la centrale dachat. Les parfumeries traditionnelles ont ainsi disparu
au profit de ce nouveau format. Le nouveau business model a domin et sest impos au march, tuant les business
models rgnant jusque-l.

Cette substitution nest pas ncessairement un phnomne immdiat, et il peut se passer des
dcennies avant que le nouveau business model se dploie et devienne dominant.
Dautres business models ne vont pas aussi loin et ne font que conqurir une partie du march
existant. Leur proposition de valeur originale va sduire une partie du march, comme par
exemple loffre Michelin Fleet Solutions (voir le mini-cas prcdent). Cette offre radicalement

innovante conquiert les flottes de camions les plus rceptives lide dexternaliser la gestion
de leurs pneumatiques. Mais dautres socits de transport prfrent acheter et entretenir leurs
pneus elles-mmes. Les deux business models coexistent sur le march : cest ce que nous
qualifions de partage de march.
Les nouveaux business models dont nous avons parl dans cette partie se substituent
compltement ou en partie aux business models existant jusque-l. Ils ne crent pas de nouveaux
marchs : loffre Michelin Fleet Solutions ne conduit pas les flottes de camions acheter plus
de pneus, bien au contraire !

1.4.2 La cration dun ocan bleu : un nouveau march


Dautres innovations stratgiques conduisent au contraire la cration dun nouveau march :
cest le cas des compagnies ariennes low cost par exemple, qui ont russi faire prendre
lavion des personnes qui ne le faisaient pas jusque-l. Ce type dinnovation stratgique a t
conceptualis avec succs par Kim et Mauborgne5 sous lappellation vocatrice de stratgie
ocan bleu . Plutt que de se battre sur un march satur o la concurrence est sanglante
(ocan rouge), ces auteurs suggrent quil est plus judicieux de crer un nouveau march en
sintressant aux non-clients. Ceci revient dcouvrir de nouveaux marchs encore inexplors,
vierges et vastes comme locan, permettant de conjuguer croissance et bnfices. Cette
approche est originale et en rupture avec la plupart des thories dominantes (voir lencadr
Controverse ci-aprs).

CONTROVERSE
Blue ocean rebours des thories existantes ?
vec le concept de Blue ocean, Kim et Mauborgne prennent leurs distances avec la
plupart des autres thories de linnovation :
ils scartent de la thorie de la destruction cratrice de Schumpeter, les stratgies de
type Blue ocean ne dtruisent pas dindustries mais en crent des nouvelles. Elles ajoutent
donc de lespace, sans dtruire lordre existant ;
ils contredisent la vision selon laquelle les acteurs en place ont beaucoup plus de mal
innover que de nouveaux entrants1 et que, si les entreprises installes savent mettre en
place des innovations incrmentales, elles ne sont jamais lorigine dinnovations
radicales2. Dans leur chantillon de 150 entreprises novatrices, la quasi-totalit est en effet
constitue dacteurs installs dans leur industrie ;
ils scartent galement de la thorie qui prne le positionnement prix en fonction de
la valeur apporte aux clients plutt quen fonction des cots ou des concurrents. Selon
eux, le prix de la nouvelle offre Blue ocean doit tre align sur celui de loffre de rfrence
la moins chre. Cest ce qua fait Southwest Airlines en alignant son prix sur le trajet en
voiture, cest--dire sur le plus bas de la fourchette. Ainsi, comme lentreprise sait
produire loffre nouvelle un cot moindre, elle peut rpartir la valeur cre pour en
donner un maximum au client tout en en conservant suffisamment pour sassurer une
excellente rentabilit. Il sagit de la rgle dor dune offre de rupture.
Enfin, Kim et Mauborgne prennent leurs distances avec deux concepts cls du
marketing : la segmentation et le benchmark. La recherche des non-clients passe par une
d-segmentation pour mettre les points communs avant les diffrences. Le benchmark est
critiqu, car non productif lorsquil sapplique aux concurrents classiques puisque la rgle
consiste justement ne pas les imiter pour viter de rentrer dans une concurrence Red
ocean destructrice.

______________________________
1 Markides C., 1999.
2 Christensen C. M. et Overdorf M., 2000.

On peut dfinir un nouveau march par labsurde : cest un march o ni loffre ni la


demande nexistent. Si lon peut assez facilement identifier de nombreux marchs pour lesquels
la demande existe mais pas loffre (le vaccin contre le sida, par exemple), ou pour lesquels
loffre existe mais pas la demande (le systme Iridium lanc par Motorola dans la tlphonie
portable, par exemple), il est plus dlicat de reprer un march sur quoi fonder cette
identification ? o ni loffre ni la demande nexistent. Kim et Mauborgne suggrent didentifier

une demande latente, provenant de ceux que nous appelleront les non-clients .
Cest ainsi qua procd la socit Callaway Golf lorsquelle sest demand pourquoi il y avait si peu de golfeurs
parmi les amateurs de sport. En constatant que lobstacle principal la pratique de ce sport rsidait dans la difficult de la
frappe de la balle, cette entreprise lana le Big Bertha, un type de club dont la surface de frappe tait si sensiblement
agrandie quil amena de nombreux non-golfeurs la pratique de ce sport, largissant ses frontires et assurant le succs
spectaculaire de Callaway.

Une fois ce manque constat des non-clients qui pourraient tre tents par une offre pour
peu quelle corresponde leurs besoins et/ou leurs moyens lopportunit d ouvrir le
march doit tre affine en analysant comment les besoins actuels sont satisfaits. Face une
nouvelle offre sadressant de nouveaux clients, il existe toujours une ou plusieurs offres de
rfrence laquelle linnovation cherche se substituer. Pour identifier cette offre concurrente,
il convient douvrir au maximum le champ dobservation pour considrer la rfrence au sens
large : les offres qui proposent, sous une forme diffrente, la mme fonctionnalit, mais aussi les
alternatives montises ou non, qui satisfont le mme type de besoin. Pour grer ses finances
personnelles par exemple, on peut utiliser un logiciel, faire appel un comptable ou bien utiliser
un crayon et une calculette. Pour accder des loisirs, on peut aller au restaurant, au cinma, en
bote de nuit, etc.
Plutt que de limiter lanalyse une offre de rfrence classique et vidente, ce qui
reviendrait jouer dans les limites du march habituel, il est impratif de discerner un vide
qui pourrait exister entre deux offres existantes, quelles soient montises ou non. Cest ainsi
quont procd plusieurs entreprises innovantes exemplaires6 :
Southwest Airlines intervient entre les compagnies ariennes classiques et la voiture aux
tats-Unis, le train ny tant pas considr comme une alternative ;
le Cirque du Soleil : entre le cirque traditionnel et le thtre ;
NetJets (compagnie arienne amricaine qui propose du temps partag davions privs
pour hommes daffaires) : entre la premire classe des compagnies ariennes et le jet
dentreprise ;
Blablacar (site de covoiturage) : entre prendre le train et lavion et avoir sa propre voiture
(voir le mini-cas suivant).
Locan bleu peut donc savrer vierge de toute offre comparable sur une longue dure,
linstar dentreprises comme CNN, Federal Express ou Bloomberg, qui sont restes prs de dix
ans labri dimitateurs. Lexemple du Cirque du Soleil illustre que mme dans les industries
peu rentables, fortement concurrentielles et faibles barrires lentre, comme le spectacle
vivant, il est possible de crer ces nouveaux espaces de croissance rentable.
Fond au Qubec, le Cirque du Soleil a connu une croissance spectaculaire et des profits levs dans le monde entier,
sans prendre de part de march aux cirques traditionnels, en ciblant les adultes, en liminant les animaux (conomie
substantielle), les intermdes parls (plus de problme de langue) et les numros de stars (conomie non ngligeable),
mais en amliorant le confort, la musique, la scnographie, et en introduisant des spectacles thme, des effets spciaux,
du chant et de la danse, la manire dun opra circassien.

Bien entendu, la frontire entre nouveau march et march existant est floue, et il est parfois
difficile de dire si un business model a contribu agrandir le march ou non (voir le mini-cas

Free Mobile ci-aprs). Cette distinction est nanmoins utile, car elle peut expliquer que
certaines innovations stratgiques soient plus difficiles conduire dans des entreprises
existantes que dautres. En effet, si le nouveau business model cannibalise le march existant,
une entreprise hsitera y consacrer des ressources pour le dvelopper.
Cest ce qui explique en partie que les majors de la musique aient longtemps refus le principe mme de musique en
ligne, qui menaait leur business model en place. Elles lont trait comme un piphnomne, quil convenait dencadrer
par la loi pour viter le piratage, plutt que comme une nouvelle manire daccder la musique, qui allait finir par
simposer.

Cest donc souvent un nouvel entrant qui introduit un business model innovant, car il naura
pas grer le conflit entre le modle existant et le nouveau modle. loppos, une innovation
stratgique conduisant la cration dun nouveau march peut savrer un peu plus facile grer
pour une entreprise existante, puisque les deux business models ne se cannibalisent pas.
Cest ainsi que Nestl a russi dvelopper Nespresso, un business model innovant qui a cr un nouveau march,
bien diffrent du march principal de Nestl, le caf soluble.

Cependant, dans la plupart des cas, linnovation stratgique est difficile construire.

MINI-CAS dentreprise
Free Mobile
Avant larrive en 2012 dun quatrime oprateur, le march franais de la tlphonie
mobile tait devenu, en vingt-cinq ans, un march de trs grande consommation avec,
paradoxalement, une assez faible intensit concurrentielle.
La tlphonie mobile en France : un oligopole domin par trois acteurs historiques
Le premier rseau de tlphonie mobile (Radiocom 2000) est dploy en 1986 par
France Tlcom. SFR devient, en 1987, le premier oprateur priv sur ce march. Il est
rejoint en 1996 par Bouygues Telecom. Pendant les quinze annes qui vont suivre, le march
va crotre rapidement pour atteindre 65 millions de cartes SIM. Un certain nombre
dinnovations technologiques (UMTS, 3G, 3G+, 4G) vont permettre aux acteurs en place de
gnrer de trs hauts niveaux de rentabilit. De nombreux oprateurs virtuels (appels
MVNO, Mobile Virtual Network Operator), qui ne disposent pas dinfrastructures, vont
tenter de pntrer ce march, sans succs notables, en dpit de la puissance et de la
notorit de plusieurs dentre eux (Carrefour, Virgin, Crdit Mutuel, M6, etc.).
Au dbut des annes 2000, lindustrie est structure selon des principes qui ne semblent
plus devoir tre remis en question, tant les acteurs en prsence ont choisi des stratgies avec
un trs fort mimtisme.

Sur le plan commercial, le modle repose sur une offre extrmement diversifie,
fonde sur la mise disposition des consommateurs dun tlphone mobile subventionn par
loprateur, en contrepartie dun forfait li au temps de communication et qui les engage sur
une certaine dure, dau moins une anne. Des campagnes publicitaires massives
entretiennent constamment lintrt des clients. Des rseaux de distribution physique avec
un maillage trs fin permettent une grande proximit et une emphase trs forte est mise sur la
qualit de service dans les points de vente.
Sur le plan technologique, des investissements dinfrastructures et de rseaux trs
lourds sont jugs cruciaux pour gnrer une forte valeur conomique, avec une logique
dacclration des dbits (2G, 3G, 3G+, 4G, etc.), pour fluidifier les transferts de donnes,
particulirement rmunrateurs. Simultanment, les revenus lis au transport de la voix
gnrent une rentabilit bien moindre. La matrise totale des rseaux est alors considre
comme un facteur dcisif de succs.
Au milieu des annes 2000, le niveau des prix proposs est jug largement prohibitif par
les consommateurs et limage sociale des oprateurs est trs dgrade. Les autorits
publiques dcident dattribuer une quatrime licence mobile en 2007, pour favoriser le
pouvoir dachat des Franais.
Larrive de Free Mobile : ou comment bouleverser un march
Xavier Niel, fondateur dIliad, groupe de tlcommunication leader dans la fourniture
daccs haut dbit en France, avec la Freebox, dcide de relever le dfi de cette nouvelle
licence mobile. Ainsi, Free Mobile est cr en 2007. Sa candidature une licence
doprateur de tlphonie mobile est finalement retenue par lARCEP (Autorit de
rgulation des communications lectroniques et des postes) en 2009. La nouvelle offre est
prsente par Xavier Niel lui-mme, en janvier 2012. Celle-ci va rvolutionner le modle
de lindustrie, en prenant le contre-pied des rgles du jeu habituelles des acteurs
historiques.
La nouvelle proposition de valeur est particulirement simple puisquelle est fonde sur
une offre de communication illimite ce qui constitue une vritable innovation et une
offre basique (une heure de communication). Celle-ci est dcline spcifiquement pour les
clients existants de Free, dtenteurs dune Freebox, avec un avantage commercial, pour
susciter leur intrt et capitaliser sur le parc de clients Internet dj existant. Le niveau de
prix se situe trs en de des oprateurs historiques.
Un deuxime lment de rupture rside dans le fait que loffre de communication ninclut
pas de tlphone mobile. Ceci a dautant plus de sens que le march est arriv un niveau
de maturit tel que les consommateurs en sont dj largement quips. Comme il ny a pas
de ncessit de subventionner un tlphone mobile, Free Mobile innove en proposant une
offre sans engagement, matrialise par la mise disposition dune simple carte SIM.
Le modle sans boutique, qui a fait la preuve de son succs pour la Freebox, est repris
pour Free Mobile. Sa stratgie de lancement sinscrit galement dans cette logique de

rupture des conventions du march existant, puisquelle est uniquement fonde sur une
communication digitale et virale, sans le recours habituel aux grands mdias traditionnels de
masse, et donc sans achat despace publicitaire.
Enfin, toujours linverse des leaders du march, Free na pas la proprit de son
rseau, puisquun accord ditinrance a t conclu avec Orange, permettant un dploiement
extrmement rapide, avec des investissements initiaux limits.
Au final, ce nouveau business model a port ses fruits et a radicalement transform le
march de la tlphonie mobile en France. Quatre ans aprs son arrive, Free Mobile a
capt 13 % du march du mobile en France. Les oprateurs historiques ont t profondment
affects et ont rapidement copi le modle de Free, en dployant des offres similaires, avec
de nouvelles marques. Si la valeur dgage par chaque consommateur a largement baiss
unitairement, elle a permis un largissement du march en nombre de consommateurs.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Dcrivez le business model de Free : en quoi est-il diffrent de celui de ses


concurrents ?
2. Comment expliquer que ce nouveau business model soit lanc par un nouvel entrant ?
3. Pourquoi les oprateurs historiques ont-ils copi le business model de Free ?
4. Free a-t-il cr un nouveau march ?

2 Construire une innovation stratgique


Pour laborer son offre, lentreprise combine et organise des comptences et des ressources
(internes ou dtenues par des partenaires) qui gnrent des cots. Elle doit ensuite
commercialiser cette offre un prix suprieur aux cots. Mais en fixant son prix, elle doit
veiller transfrer suffisamment de valeur aux clients pour que ceux-ci acceptent de payer le
prix fix, dans un contexte o ils comparent le prix et la valeur de loffre ceux des offres de
substitution disponibles.
Comme lillustre la figure 4.5, lentreprise cre, en commercialisant son offre, une valeur
ajoute quil sagit de rpartir entre la valeur capture par lentreprise (prix cots) et la
valeur capture par le client (valeur perue prix).
Toute bonne proposition de valeur doit respecter deux rgles cls :
gnrer une valeur ajoute (valeur perue par les clients cots) maximale ;
transfrer une partie suffisante de cette valeur aux clients et aux partenaires, mais en retenir
une part suffisante pour tre conomiquement rentable et rmunrer correctement les capitaux

investis.

Figure 4.5

Cration et capture de valeur : les deux enjeux cls

Nous allons tour tour examiner comment lentreprise peut construire une proposition de
valeur attractive, puis une architecture de valeur innovante permettant de dlivrer la proposition
de valeur, sachant que ces deux composantes du business model sont bien entendu trs lies.
Pour finir, nous expliciterons les difficults de la construction dune innovation stratgique,
notamment pour les entreprises existantes.

2.1 Identifier une nouvelle proposition de valeur


Satisfaire de manire originale une demande existante ou latente suppose dlaborer une
nouvelle offre. La meilleure solution passe par une redfinition (une reconceptualisation ) et
une nouvelle combinaison des attributs de valeur des offres de rfrence retenues. Encore faut-il
avoir identifi et mesur ces attributs, car ils varient pour chaque produit ou service et pour
chaque march. Nous proposons donc une dmarche en quatre temps : il sagit tout dabord de
dterminer et dvaluer les offres de rfrence, avant de dvelopper une offre innovante, de
lvaluer et den fixer le prix. Cette mthode sappuie en grande partie sur le concept de courbe
de valeur, dvelopp par Kim et Mauborgne dans leur ouvrage Stratgie Ocan Bleu.

2.1.1 valuer les offres de rfrence


Pour identifier les attributs des offres existantes, il convient de procder un sondage,
effectu sur un chantillon aussi reprsentatif et exhaustif que possible de la cible des
consommateurs actuels des offres de rfrence, via des focus groups (petits groupes de clients
potentiels qui on soumet la nouvelle offre pour recueillir leurs ractions par des entretiens
qualitatifs). Certains auteurs se mfient des biais potentiels introduits par la dynamique de
groupe et prfrent les entretiens en tte--tte7.

EN PRATIQUE
Analyser les attributs des offres de rfrence
Lobjectif du sondage auprs de la cible est dune part de reprer les attributs de
valeur des offres de rfrence et, dautre part, de les noter de 1 5 en termes
dimportance relative (5 tant le maximum et 1 le minimum). Cette hirarchisation des
critres est obtenue par la moyenne des notations des diffrentes personnes interroges.
On slectionne ensuite les critres les plus importants. Notons quil est inutile (voire
contre-productif) de retenir un grand nombre de critres. Le nombre dattributs de la
valeur dune offre doit se situer entre cinq et dix au grand maximum, afin de pouvoir
interprter les donnes de manire pratique, et de sassurer que seuls les attributs
significatifs sont pris en compte.
Une fois les attributs de valeur dtermins et hirarchiss, il sagit ensuite de mesurer
la valeur perue par les clients pour chacune de ces offres sur chacun des attributs
retenus. Pour cela on demande lchantillon interrog de noter chaque offre de 1 5
sur chacun des attributs de valeur retenus, suivant le degr de satisfaction que leur
apporte loffre sur chacun de ces critres.
Sur cette base, on peut tracer la courbe de valeur des offres, cest--dire une droite
brise qui relie les notes quobtient chaque offre sur chaque critre1. On trouvera un
exemple de courbe de valeur dans la figure 4.6. En superposant les courbes de valeur
des diffrentes offres, on obtient une reprsentation trs parlante de la manire dont les
clients valorisent le profil des diffrentes offres.
Une mthode dvaluation plus labore peut galement tre utilise : il sagit de
lanalyse conjointe2, dont nous avons parl au chapitre 3.
Cette mthode permet de mettre un prix sur chaque attribut de loffre, ce qui est bien
plus prcis que la comparaison des courbes de valeur. Linconvnient est que cette
mthode nest utilisable pour comparer plusieurs offres que si leurs attributs sont
strictement identiques. Cette condition nest gnralement pas vrifie lorsque lon
inclut des offres innovantes dans le dispositif, puisque ces dernires ont souvent des
attributs indits.

______________________________
1 Kim C. et Mauborgne R., 1997.
2 Bergstein H. et Estelami H., 2002.

Pour dvelopper le concept de distribution cash & carry destination des petits artisans gnralistes, les
marketeurs du groupe Saint-Gobain ont rencontr plus dune centaine dentre eux, en les accompagnant dans leurs
camionnettes pendant plusieurs jours. Cette mthode sest rvle plus efficace que des questionnaires ferms, car elle a

permis de faire merger les vritables problmes de ces artisans (manque dorganisation, temps limit) auquel le
nouveau concept, La Plateforme du Btiment, a russi rpondre avec succs.

Dune manire gnrale, la cl est dentrer dans lintimit du client : tel un ethnologue
dcryptant le fonctionnement dune tribu, il sagit dobserver minutieusement les habitudes des
clients afin de mieux comprendre leurs besoins exprims ou latents. Dans le secteur du B to B, la
description du business model du client peut dailleurs contribuer mettre jour de tels
besoins. La technique danalyse est dcrite dans lencadr En pratique prcdent. Elle permet
daboutir la courbe de valeur prsente en figure 4.6.

2.1.2 Dvelopper une offre innovante


Une fois les offres de rfrence identifies et values, il sagit daboutir la cration dune
nouvelle offre. Pour parvenir ce rsultat, il existe plusieurs voies complmentaires :
Combiner les attributs de deux offres de rfrence pour en concevoir une troisime, de
nature satisfaire la demande latente identifie.
Cest ce qua fait NetJets en alliant les avantages des jets privs dentreprise (disponibilit, scurit, rapidit) et ceux
de la classe affaire des compagnies ariennes (faiblesse des cots fixes). On cherche donc combiner le meilleur des
deux offres de rfrence pour en crer une nouvelle.
Pour concevoir la Plateforme du Btiment, Saint-Gobain a combin le meilleur des points de vente professionnels
(conseil, espace rserv aux professionnels) avec les avantages de la grande surface de bricolage (disponibilit de la
marchandise, paiement en espces ).

liminer ou rduire certains attributs des offres de rfrence. Il sagit de cibler les
attributs de faible poids et surtout peu valoriss par les non-clients et dont la suppression ou la
rduction permet la nouvelle offre de rduire significativement son cot. Actionner ces deux
leviers (liminer et rduire) est trs utile, car les besoins des clients se modifient dans le temps
sans que les acteurs en place ne dtectent toujours ces changements, ce qui les conduit souvent
offrir trop leurs clients.
Ainsi, lorsque Accor a cr Formule 1, des services comme la rception, les salons et la restauration ont t limins
par rapport loffre de rfrence.
Les animaux ont t retirs des reprsentations du Cirque du Soleil : les spectateurs napprcient pas les animaux en
cage et leur cot dentretien est trs lev !

Renforcer certains attributs et/ou en crer de nouveaux. Ces attributs doivent tre
clairement perus et valoriss par la cible des non-clients et ne doivent pas gnrer de surcots
irrcuprables.
Dans le cas du Cirque du Soleil, le confort et lenvironnement du public ainsi que la cration musicale et la
chorgraphie ont t renforcs par rapport aux grands cirques traditionnels.
La facilit de maintenance et de parking a t renforce pour Autolib, le systme de partage de voitures Paris.

liminer et rduire certains attributs permet de rduire les cots. En crer et en renforcer
dautres permet daugmenter la valeur perue par les clients. On retrouve les principes de
lavantage concurrentiel que nous avons noncs dans les chapitres 2 et 3. Si lon parvient

jouer sur les deux tableaux, la diffrence de performance par rapport aux offres classiques peut
tre significative. Lencadr En pratique suivant donne des pistes de rflexion afin de trouver de
nouvelles ides pour dvelopper cette offre innovante.

EN PRATIQUE
O trouver linspiration pour inventer une nouvelle
proposition de valeur ?
Combiner systmatiquement les attributs doffres qui semblent totalement diffrentes
pour le moment (transport routier et arien, cirque et opra).
Sintresser aux complications et aux frustrations du client pour chercher lui
simplifier la vie.
Questionner systmatiquement les ides reues et les rgles dor de lindustrie, les
choses considres comme possibles ou impossibles (tant de m2 par chambre dans
lhtellerie).
Se demander pourquoi les clients achtent les offres de substitution (cinma vs cirque
vs streaming la maison).
Analyser ce qui se passe dans dautres pays.
Se demander pourquoi les offres des autres groupes stratgiques (voir le chapitre 1)
sont attractives.
Considrer dautres intervenants dans lacte dachat ou de consommation
(prescripteur vs acheteur vs utilisateur) et considrer leurs besoins.
Rendre fonctionnel ce qui est motionnel et inversement (The Body Shop vs Swatch).
Rflchir de manire prospective aux tendances sociologiques et technologiques
lourdes.
Modifier les sources de revenus (faire payer lusage, lheure)
Source : daprs Lehmann-Ortega, Musikas et Schoettl, 2014.

2.1.3 valuer la nouvelle offre


Une fois ces oprations ralises, on peut comparer la nouvelle offre avec les offres de
rfrence. Le but est de vrifier que la rupture existe bien. Si la courbe de valeur de la nouvelle
offre est trop proche de celles des rfrents, cela signifie quil faudra retravailler les deux
oprations prcdentes pour obtenir un rsultat plus prometteur.
L encore la mthode consiste tracer la courbe de valeur de la nouvelle offre et de la

comparer avec celle de ou des offres existantes. On aura eu soin dajouter dans le schma les
nouveaux attributs de loffre, sil y a lieu. La comparaison entre les courbes aide visualiser la
diffrence de profil entre la nouvelle offre et sa ou ses rfrences. Ainsi, la figure 4.6 montre la
courbe de valeur de Blablacar et celle de son principal concurrent, la SNCF. On voit que pour
certains attributs, loffre de la SNCF est plus intressante (la rapidit et le confort de voyage) ;
pour dautres en revanche, lavantage revient Blablacar (prix et convivialit).

MINI-CAS dentreprise
Blablacar
Les voitures sur un trajet donn sont gnralement sous-occupes alors que le cot du
transport ne cesse daugmenter et que les proccupations environnementales poussent la
rduction des gaz effets de serre.
En partant de ce constat, Frdric Mazella a fond Blablacar en 2004. Blablacar est un
site Internet ddi la pratique du covoiturage. Le concept est simple : des conducteurs
publient sur Internet les dtails de leur trajet, leurs places disponibles et les passagers les
acquirent en ligne un prix correspondant au partage des frais dessence et de page.
Blablacar peroit une commission (environ 10 %) sur cet change ralis en ligne.
Au-del des considrations environnementales, lintrt de Blablacar sexplique
notamment par la crise : conducteurs et passagers partagent les frais, les passagers paient ce
voyage moins cher quun billet de train, notamment dans le cas dun achat de billet au
dernier moment. Blablacar aide aussi surmonter la dfiance de voyager avec un(e)
inconnu(e) : photo du conducteur, exprience dans le covoiturage, valuation par les
passagers des trajets prcdents sont mises en ligne sur le site. La profession ainsi que les
centres dintrt peuvent aussi tre mentionns, afin de permettre des sujets de conversation
communs.

Figure 4.6

Courbe de valeur de Blablacar

En 2016, Blablacar compte plus de 20 millions de membres dans 19 pays sur 3


continents. En septembre 2015, Blablacar a annonc une nouvelle leve de fonds de 200
millions de dollars dans le but dacclrer son dploiement, notamment dans les pays
dAmrique latine et dAsie. Encore non rentable, la socit est nanmoins valorise 1,6
milliard de dollars, soit 1,4 milliard deuros. Ainsi, Blablacar entre dans le club des
licornes, ces start-up technologiques dont la valorisation dpasse le milliard deuros.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Dcrire le business model de Blablacar en termes de proposition de valeur,


architecture de valeur et quation de profit.
2. De qui Blablacar est-il le concurrent ?
3. Comment les caractristiques de loffre de Blablacar diffrent-elles de celles de ses
concurrents ?

2.1.4 Dterminer le prix


Une fois la nouvelle offre dtermine, il reste en fixer le prix. Le niveau de prix dtermine
leffort financier que le consommateur ralise en acqurant loffre. Il faut prendre en compte
deux donnes de base pour fixer ce prix :
le prix de loffre de rfrence, qui est gnralement ais dterminer,
la somme des cots du business model, qui doit tre couverte par le prix.

Il convient de prendre en compte les cinq phnomnes suivants8 :


Dans des cas rares de profonde recomposition de larchitecture de valeur, lentreprise
peut se trouver dans une position o elle propose une offre perue comme fortement amliore
par rapport la rfrence tout en tant en mesure de la produire un cot significativement plus
faible.
Cest la grande force du business model dIkea par rapport aux magasins de meubles traditionnels. Lentreprise
dispose alors dune trs grande latitude pour fixer son prix.

Les consommateurs ne sont pas toujours aussi sensibles au prix quon limagine. Des
recherches ont montr que, dans les biens industriels, les acheteurs valorisent dabord les
performances, puis le niveau de service dune offre, bien avant son prix. En grande
consommation, une bonne moiti des clients des hypermarchs sont incapables de donner le prix
des articles quils mettent dans leur caddie. Il convient donc de bien doser la portion de valeur
ajoute de loffre qui revient au client.
La thorie des perspectives (prospect theory)9 stipule que, lorsquils valuent une offre,
les individus la comparent effectivement un rfrent en termes de gains et de pertes mais
que leur fonction dutilit des sacrifices a une pente bien plus forte que celle des bnfices
perus. Ils survalorisent un sacrifice par rapport un bnfice dun mme montant conomique.
Or, les innovateurs ont tendance sous-estimer les sacrifices perus par les clients et, partant,
surestimer la valeur perue par ces derniers, donc fixer des prix excessifs par rapport loffre
de rfrence. Ce risque est dautant plus grand que les sacrifices perus par le client jouent un
rle trs significatif dans sa perception de la valeur.
Un prix doit tre peru comme quitable. Or le prix de loffre de rfrence impacte
fortement la perception des clients habitus acheter un produit ou un service10. Mme si une
offre innovante prsente un diffrentiel de valeur important par rapport loffre de rfrence,
son prix, pour rester acceptable, ne peut pas trop sloigner de celui de loffre de rfrence.
Enfin, tous les clients potentiels ne peroivent ni de la mme faon ni dans la mme
mesure la valeur dune offre. La mythique veuve de Carpentras naccordera pas une connexion
Internet haut dbit la mme valeur quun jeune qui charge de la musique en peer to peer (P2P).
La rgle dans ce domaine est vidente : segmenter et cibler les segments de consommateurs qui
valorisent le plus, voire survalorisent, le diffrentiel entre loffre innovante et loffre de
rfrence.

2.2 Concevoir une architecture de valeur performante


Lentreprise construit larchitecture de valeur de son business model en fonction de ses
comptences, de ses ressources propres, de ses moyens et de sa capacit intresser la
ralisation de son offre des partenaires (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs,
complmenteurs). En effet, qui dit architecture de valeur dit externalisation (voir le chapitre 6).
Sur quelles activits doit se concentrer lentreprise et quelles activits doit-elle confier des
partenaires ? Cest une question cl en stratgie, quil faut se poser au pralable, avant
dessayer didentifier comment bouleverser une architecture de valeur.

2.2.1 Se concentrer sur son territoire de cration de valeur maximum


Dans nos conomies actuelles, il devient rare quune entreprise puisse elle seule raliser
toutes les activits qui existent au sein de chanes de valeur de plus en plus complexes. Dautant
que les clients exigent dsormais assez systmatiquement des solutions compltes. Les
entreprises se trouvent ainsi piges dans une situation paradoxale : la pression de leurs
clients les pousse des solutions compltes, source de diversification et dparpillement de
ressources et de moyens, alors que la pression des marchs financiers les conduit se focaliser,
se spcialiser, se concentrer sur leur cur de mtier, leur territoire de cration de valeur. Pour
rsoudre ce paradoxe, la seule solution est de dvelopper des partenariats avec des entreprises
complmentaires.
Les compagnies ariennes low cost ont ainsi dcid dexternaliser la plupart de leurs activits (possession, gestion et
maintenance de la flotte, enregistrement et service aux passagers) et de se concentrer en revanche sur toutes les
oprations de vente (par Internet) tout en faisant une srie de choix cohrents pour rduire leurs cots : vols court
courrier uniquement et de point point, uniformisation de la flotte, localisation sur des aroports secondaires, pas de
classe affaire, de repas, ni de service de correspondance des bagages pour rduire les temps descales et mieux utiliser la
flotte
Dans la mme logique, Michelin (voir le mini-cas prcdent) a prfr nouer des partenariats avec des distributeurs
partout en Europe pour raliser lentretien des pneus dans le cadre de son offre de solutions Michelin Fleet Solutions.

Pour quune architecture de valeur innovante fonctionne concrtement, il faut tre capable de
respecter deux conditions vis--vis des partenaires impliqus : dabord les intresser
sassocier loffre, ensuite partager tout ou partie de la valeur ajoute cre avec eux. Lenjeu
de maximisation de la valeur ajoute est dautant plus important que cette valeur devra tre
partage avec une multitude dacteurs et de partenaires. La rgle de base des affaires sapplique
pour chacun dentre eux : chaque partenaire doit trouver son intrt et capter une partie de la
valeur cre. Dans la mesure du possible, il faut trouver des partenaires capables de vivre de
leur propre valeur ajoute. Dans le cas contraire, il faudra leur cder une partie de la valeur
cre par lentreprise au dtriment de sa propre rentabilit.
De manire plus gnrale, linnovation stratgique implique souvent davoir une architecture
de valeur la plus ouverte possible : ainsi, en permettant dautres entreprises de dvelopper des
applications utilisables sur sa propre plateforme, Apple a dmultipli lintrt mme de son
systme !

2.2.2 Trois options pour bouleverser les architectures de valeur


Prsentons maintenant trois manires de reconcevoir la chane de valeur, tant interne
quexterne, en les classant par ordre dimpact dcroissant :
Ramnager partiellement la chane de valeur. On peut, par ordre de difficult et
defficacit croissantes, rechercher une optimisation au sein de chaque maillon de la chane, une
meilleure coordination entre les maillons et, phase ultime, une modification qui, bien que
paraissant mineure et partielle, peut avoir un effet majeur sur le business model.
Tel fut le cas de Benetton quand il dplaa lopration de teinture de ses textiles au sein de la chane de valeur : au
lieu de teindre, comme traditionnellement, les fils tricoter en dbut du processus de production, il teignit des pulls tricots
en cru. Un petit mouvement pour un effet dterminant : en procdant ainsi, Benetton fut dune part capable de

sadapter, quasi instantanment, aux phnomnes de mode de la rue sur les couleurs, accroissant ainsi ses revenus, et
dautre part de baisser ses cots et ses capitaux engags. Il conomisait en effet sur les stocks dencours (les pulls
taient stocks en cru, donc en quantit plus faible quavec tous les coloris) et rduisait au maximum les invendus.

Identifier les aberrations de la chane de valeur et les rsoudre par des solutions
originales, souvent simples imaginer. Ces aberrations sont des maillons de la chane de valeur
qui apportent peu de valeur au client et qui sont pourtant coteux pour lentreprise. Par exemple,
la rservation de vols sur des compagnies ariennes classiques tait un processus laborieux et
complexe pour le client et coteux pour les entreprises.
Externaliser est la solution gnralement retenue car elle est simple (voir le chapitre 6). Mais
elle est aussi simpliste car cela ne cre pas un rel avantage concurrentiel durable, tous les
concurrents pouvant procder de mme. Imaginer des solutions et des processus originaux qui
permettent dagir la fois sur les cots et la valeur de lactivit concerne est beaucoup plus
percutant et dfendable. Ainsi, les compagnies ariennes low cost ont dvelopp des systmes
de rservation sur Internet trs performants, leur permettant de baisser radicalement le cot de
ce maillon.
Remettre en cause larchitecture de valeur de lindustrie en prenant, sur chaque activit
de la chane, lexact contre-pied des choix actuellement raliss par les acteurs traditionnels.
Cela ne marche pas tous les coups, loin de l, mais cest une faon percutante de remettre en
cause lordre tabli, ce qui peut permettre ensuite, par adaptations et itrations successives, de
trouver une faon nouvelle et originale dexercer le mtier. Lexemple dIkea illustre ce point
(voir la figure 4.7).

Figure 4.7

Remettre en cause larchitecture de valeur, lexemple dIkea

2.3 Surmonter les difficults de linnovation stratgique


Ces quelques pistes pour construire un business model innovant ne doivent pas faire oublier
la difficult dune telle initiative. Cest pourquoi elles proviennent rarement des concurrents
dj en place, qui ont souvent tendance raffiner leur offre existante et se mfier de
linnovation radicale. Les innovations stratgiques sont la plupart du temps le fait de nouveaux
entrants, de PME et surtout de start-up qui, nayant rien perdre et tout gagner, savent prendre
des risques et explorer de nouveaux territoires. En effet, pour ces petits et/ou ces nouveaux

acteurs, innover en scartant significativement de loffre de rfrence est quasiment une


ncessit pour simposer (voir le mini-cas Free Mobile).
Linnovation stratgique est particulirement difficile pour les grandes entreprises,
notamment si elles ont connu le succs par le pass : pourquoi remettre en cause une recette qui
gagne ? Ainsi, promouvoir linnovation stratgique au sein dune entreprise reviendrait
convaincre un roi de lintrt dune rvolution ! Pour y parvenir, il faut russir remettre en
cause les logiques dominantes du secteur, tout en comprenant que ce type dinnovation requiert
du temps.

2.3.1 Remettre en cause les logiques du secteur


Pour conduire une innovation stratgique, il est crucial dadopter une posture psychologique
iconoclaste , et de brler les vaches sacres . Lide de destruction cratrice, chre
Schumpeter, revient naturellement grands pas ds lors que lon parle de rupture. Il est
fondamental pour un acteur cherchant entrer de manire innovante dans un march caractris
par des traditions fortes dtre capable de critiquer ces traditions, de les oublier et de sen
dtourner. On ne peut en effet trouver des solutions nouvelles et originales que si lon remet en
cause les fondements latents de lactivit. Fondements qui ne sont souvent mme plus perus
tant ils sont habituels ; tel point quon ne les identifie plus comme hypothses ou lments
contestables de la construction intellectuelle de lactivit. Dans cette dcision de brler les
vaches sacres rside lessentiel de la capacit du nouvel acteur imaginer et construire un
business model original et dstabilisant.
Zara a dcid ds le dpart de ne pas suivre le sacro-saint systme des deux collections annuelles du prt--porter :
automne-hiver et printemps-t. En vritable rupture avec le dogme de la profession, incontournable jusqualors, la
socit propose dans ses magasins un flux continu de micro-collections et de produits quelle conoit tout au long de
lanne. Dans la plupart des cas, ces produits sont fabriqus en Espagne ou proximit de ses magasins, et non dans les
pays low cost comme ses concurrents. Ainsi Zara est capable dadapter sa production et son offre en fonction de la
raction du march.
Ce procd, qui consiste vritablement couter le march, lui permet dune part de sortir plus vite les produits
qui plaisent en suivant la mode de la rue et, dautre part, de rduire au maximum les invendus, qui sont souvent
importants dans les enseignes ne prsentant des collections que deux fois par an. Grce sa capacit remettre en
cause un des dogmes de son industrie, se comporter en hrtique , cette entreprise a su construire un nouveau
business model performant la fois sur les cots et sur la valeur : les produits sont perus comme cheap and chic .

2.3.2 Combiner exploration et exploitation


Le questionnement des logiques dominantes dun secteur conduit remettre en cause les
rgles du jeu. Il est donc particulirement difficile dans les entreprises existantes, dautant plus
lorsque le nouveau business model cannibalise le modle existant. Lorganisation doit
exploiter le modle actuel, assurant la profitabilit court terme, tout en explorant de
nouveaux business models, assurant les profits de demain. Ce point sera dvelopp dans le
chapitre 11 consacr linnovation. Lexploration peut prendre beaucoup de temps.
Ainsi, Michelin Fleet Solutions a mis plus de 10 ans atteindre la rentabilit, notamment parce que les concurrents
ont rapidement copi le modle, tout en proposant des prix extrmement bas, car ils navaient pas compris les immenses
implications en terme de cots de la nouvelle architecture de valeur (faire raliser lentretien des pneus par des
partenaires distributeurs est bien plus cher que de se contenter de vendre le pneu !).

Or, au cours de ces dix dernires annes, notamment sous la pression des marchs financiers
qui exigent une amlioration de la rentabilit court terme, beaucoup de dirigeants se sont
focaliss sur des oprations dexploitation, plutt que de modification de leurs positions
concurrentielles. Ainsi, le re-engineering, le management de la qualit, les rductions de cots
sont devenus les proccupations principales des managers. Les entreprises ont fini par
poursuivre des stratgies similaires, ce qui les conduit une impasse concurrentielle : en
simitant, elles se focalisent sur des amliorations incrmentales portant sur les cots et/ou la
qualit.
Paralllement, les mutations actuelles de lenvironnement globalisation et turbulence des
marchs, acclration technologique et course linnovation, drglementation ouvrent la voie
de nouveaux concurrents qui font preuve de crativit et dimagination dans un environnement
devenu hypercomptitif, introduisant de nouveaux business models bousculant les modles
tablis (voir le mini-cas NATU ci-dessous).
Il en rsulte que linnovation stratgique est un des dfis des entreprises aujourdhui. Si elle
nest pas impossible pour les entreprises existantes, comme la montr le succs de Michelin
Fleet Solutions, elles doivent tre conscientes de ses difficults. Elles doivent apprendre
concilier exploitation et exploration, donc construire un portefeuille de business models
radicalement innovants, qui lui permettront dassurer sa profitabilit long terme. La gestion de
ce portefeuille fait lobjet de la corporate strategy. Linnovation stratgique est en effet
cheval entre business et corporate strategy (voir le chapitre 11).
En conclusion, malgr lattractivit des innovations de rupture, il ne faut pas ngliger le fait
que, si elles permettent de se crer un avantage concurrentiel immdiat, elles aboutissent
rarement des positionnements stratgiques durables et dfendables.
Formule 1 a ainsi vu fleurir rapidement des concurrents directs appliquant son concept (Confortel, Premire Classe,
Mister Bed).

MINI-CAS dentreprise
Aprs les GAFA, les NATU...
Les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), entreprises stars de la nouvelle
conomie, sont remarquables tant par leur domination, leur capacit se renouveler et leurs
performances boursires.
Ils sont rejoints aujourdhui par un nouveau groupe de quatre entreprises galement
emblmatiques, rassembles sous lacronyme NATU : Netflix dans lindustrie de la
tlvision et du cinma, Airbnb dans le tourisme et lhtellerie, Tesla dans lautomobile et

Uber dans le transport symbolisent la profonde mutation digitale de la socit et la remise


en cause des modes de fonctionnement habituels des industries traditionnelles. Les business
models des NATU comportent de nombreux points communs, en dpit de la diversit de
leurs activits.
Les technologies au centre du business model
Les NATU exploitent les dernires technologies, permettant un contact direct avec le
client, grce notamment aux smartphones, lInternet mobile et la golocalisation. Ces
modles de plateforme connectent quasiment instantanment lentreprise avec son client, par
contraste avec lconomie traditionnelle dans laquelle lentreprise conoit puis produit et
vend. De plus, pour Uber et Airbnb, le digital permet galement une mise en relation
simplifie entre un grand nombre de particuliers.
Les NATU modifient la nature mme des modles industriels, en substituant aux
techniques classiques utilises dans les secteurs traditionnels des technologies innovantes.
Ainsi, Tesla propose une rupture forte en introduisant et en matrisant lensemble de la
chane de valeur dune nouvelle nergie de propulsion des vhicules : llectricit. Netflix
rompt avec la diffusion de contenus en flux continu des chanes de tlvision classiques en
proposant un accs la demande son catalogue.
Lexploitation de donnes grande chelle
La deuxime caractristique des NATU est le traitement massif de donnes (Big Data).
Chacune des entreprises utilise largement les donnes de sa plateforme digitale pour
favoriser le management de la relation avec ses publics cibles. Ces donnes permettent en
effet de mieux connatre le client pour mieux le servir.
Netflix est capable de dduire des visionnages de ses clients leurs gots et de produire
des recommandations prdictives de contenus qui vont les intresser avec une forte
probabilit. Airbnb et Uber permettent la mise en relation dun trs grand nombre
dindividus, dans un cadre de confiance mutuelle puisque chacune des parties peut valuer
lautre, et ce instantanment et en incluant une dimension gographique. Tesla se dfinit
comme une entreprise de logiciel plus que comme un constructeur automobile, et utilise les
donnes de conduite des automobilistes, transmises par ses vhicules, pour en dduire leurs
comportements routiers et amliorer ses modles en consquence.
Un dploiement massif et globalis grce un puissant effet de rseau
Les NATU possdent une capacit de dploiement industriel et gographique
extrmement rapide, qui les diffrencie nettement de leurs comptiteurs sectoriels
traditionnels. Leurs modles sont en effet facilement duplicables sur tous les territoires
grce un puissant effet de rseau (plus ils ont de clients, plus leur offre est intressante aux
yeux de nouveaux clients potentiels) et par la nature trs immatrielle de leur activit (pas
dimmobilisations fortes, lexception de Tesla). De plus, les NATU sappuient sur des
infrastructures informatiques dportes sur des serveurs distants ( Cloud ). Ceci leur
permet la fois une grande souplesse, pour dployer leurs mises jour et innovations, et
une vritable flexibilit pour faire monter en puissance leurs modles, pratiquement sans

investissements et en matrisant leurs frais fixes.


Les NATU saffranchissent donc facilement des frontires pour crotre trs vite, comme
lillustre le tableau ci-dessous.

Tableau 4.1

Donnes cls des NATU

Un vritable paradoxe financier


Encore trs petits en taille, notamment par rapport aux gants historiques, les NATU
connaissent des taux de croissance exponentiels sur des marchs pourtant matures, donc aux
taux de croissance faible. Leurs valorisations boursires sont galement hors-normes et trs
largement suprieures celles des leaders sectoriels, malgr des rsultats financiers souvent
ngatifs.
moins dy voir le signe dune bulle spculative, on peut affirmer que les investisseurs
considrent que ces entreprises, aux actifs stratgiques essentiellement intangibles (marques,
bases de donnes) ont encore un potentiel de croissance considrable (voir le chapitre 9).

Tableau 4.2

Valorisation et chiffre daffaires des NATU

Les NATU : symboles de la nouvelle conomie


Au final, lintrt port aux NATU dpasse largement leur vritable influence
conomique. Si leur croissance et leurs valorisations sont videmment spectaculaires, leur
poids rel dans lconomie de leurs industries reste assez marginal. En revanche, cest la
nouveaut de leurs business models qui frappe les esprits. Si les GAFA ont largement
contribu crer de nouveaux marchs (moteurs de recherche, vente en ligne, rseaux
sociaux ), les NATU proposent des substituts des marchs existants (TV, htels,
voitures, taxis). Ces modles sont regroups dans le terme gnrique d uberisation ,
nologisme invent fin 2014, en France, par Maurice Lvy, prsident du groupe Publicis,
afin de dcrire un changement rapide des rapports de force grce au numrique .
Fonds sur une utilisation massive des technologies digitales et sur des modles
commerciaux et sociaux trs flexibles, les NATU prfigurent en effet probablement des
volutions de fond qui vont affecter la plupart des industries dans les annes venir mais
avant cela, de nombreux nouveaux acronymes auront vu le jour !

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Dcrivez le business model (proposition de valeur, architecture de valeur et quation


de profit) de chacune des NATU. Quest-ce qui les diffrencie ? Les rassemble ?
2. Comment expliquer que les NATU soient toutes de nouvelles entreprises ?
3. Pourquoi est-il difficile pour une entreprise existante dimaginer un business model de
type NATU ?

En effet linnovation dans les business models est rarement protgeable par les moyens
lgaux (brevets) dans la plupart des pays, bien que cela commence aux tats-Unis. Et quand bien
mme elle le serait, il ne serait pas difficile den faire des imitations cratives.

Les stratgies de rupture fondes sur linvention ou la modification de business models nont
donc par nature quune dure momentane, dont il sagit de profiter en tant que premier attaquant
(first mover). Ensuite, les plus russies deviennent de nouvelles offres de rfrence que les
concurrents se mettent imiter. Les innovateurs sont donc condamns trs vite en revenir une
approche classique de la business strategy, celle qui consiste rechercher un avantage
concurrentiel base de cot et de diffrenciation par rapport loffre de rfrence. Cette
stratgie a t prsente dans les chapitres 2 et 3.

On distingue les innovations de rupture (aussi


appeles discontinues ou radicales), qui dtruisent
lordre existant, des innovations damlioration (ou
incrmentales), qui ne modifient que marginalement
lordre existant.

LES
POINTSCLS

Lconomiste autrichien Schumpeter est lorigine


de lexpression destruction cratrice :
linnovation dtruit souvent lexistant afin de crer du
nouveau.
Les ruptures stratgiques sont une forme extrme
de linnovation stratgique, et toutes les deux sont des
innovations de rupture.
Un business model a trois composantes : la
proposition de valeur, larchitecture de valeur, et
lquation de profit. Les deux premires doivent tre
en cohrence pour assurer le profit.
Linnovation stratgique
radicale du business model.

est

une

modification

Linnovation stratgique se traduit soit par une


domination ou un partage du march existant, soit par
la cration dun nouveau march, appel un ocan
bleu.
Pour construire une innovation stratgique,
lentreprise peut identifier une nouvelle proposition de
valeur et/ou une nouvelle architecture de valeur.
La courbe de valeur est un outil efficace pour
valuer les offres de rfrence, analyser leurs
attributs et ainsi dvelopper une nouvelle proposition
de valeur innovante.
Pour bouleverser une architecture de valeur, il
existe trois possibilits:

Ramnager partiellement la chane de valeur.


Identifier les aberrations de la chane de valeur.
Remettre en cause larchitecture de valeur en prenant
le contre-pied des choix habituels de lindustrie.
Linnovation stratgique nest pas facile, notamment
pour les entreprises existantes, qui doivent russir
remettre en cause la logique de leur secteur et
combiner lexploitation de leur business model
existant avec lexploration de nouveaux business
models.

_____________________________
1 Porter M.E., 1980.
2 Hamel G., 1998.
3 Kim C. et Mauborgne R., 1997 ; 2004.
4 Demil V. et Lecocq B., 2010.
5 Kim W. et Mauborgne R., 2015.
6 Kim W. et Mauborgne R., 2015.
7 Cram T., 2006.
8 Hinterhuber A., 2004.
9 Kahnemann D. et Tversky A., 1979.
10 Thaler R., 1985.

Chapitre
5

Les ressources stratgiques de


lentreprise, source de lavantage
concurrentiel
ourquoi, dans une activit donne, certaines entreprises russissent-elles mieux que dautres
? Cette question est au cur de toute rflexion stratgique. Malheureusement ou peut-tre
plutt heureusement , il nexiste pas de rponse claire et dfinitive une telle question. Si lon
tait capable dy apporter une rponse de manire certaine, cela ferait disparatre la
concurrence, terait toute pertinence la notion mme de stratgie et rendrait impossible le
fonctionnement dune conomie de march. En effet, si une entreprise possdait de manire
exclusive la recette du succs, elle dominerait tous ses concurrents et finirait par les
liminer, soctroyant ainsi un monopole inattaquable. Si, linverse, cette recette miracle
tait facilement disponible, toutes les entreprises lappliqueraient, plus aucune naurait
davantage sur les autres, et notre question de dpart Pourquoi certaines entreprises
russissent-elles mieux que dautres ? naurait aucun sens.

Paradoxalement, cest justement parce que lon connat mal les raisons du succs des
entreprises les plus performantes quil faut constamment se poser la question de lavantage
concurrentiel. Et, sil nexiste pas de recette toute faite garantissant le succs de lentreprise,
quelques principes simples permettent de clarifier le problme et de procder un diagnostic
lucide de la situation, voire de suggrer des voies daction pour lemporter sur la concurrence.
Dans ce chapitre, nous allons donc commencer par examiner la nature de lavantage
concurrentiel, cest--dire ce que doit tre capable doffrir une entreprise afin de lemporter,
un moment donn, sur ses concurrents. Nous tudierons ainsi comment les grands types de
stratgie que nous avons discuts dans les trois chapitres prcdents contribuent crer un tel
avantage. Ensuite, nous nous interrogerons sur ce qui permet certaines entreprises de crer
mieux que dautres de tels avantages concurrentiels : nous expliciterons ainsi lapproche de la
stratgie par les ressources et les aptitudes, une approche centre sur lanalyse interne de la
firme. Nous conclurons ce chapitre en explicitant les liens entre avantage concurrentiel et
ressources stratgiques.

Sommaire
1 Caractrisation de lavantage concurrentiel

2 Les ressources stratgiques de lentreprise


3 Lier avantage concurrentiel, ressources et comptences

1 Caractrisation de lavantage concurrentiel


Si lon demande un public peu averti pourquoi certaines entreprises russissent mieux que
dautres, la rponse que lon obtient gnralement est que ces entreprises proposent de
meilleurs produits ou services des prix attractifs . Cette rponse pleine de bon sens nest
pas trs loin de la ralit, mais elle pche par le fait quelle se place uniquement du point de vue
du client et ignore trs largement les effets de la concurrence. Il convient donc de prciser la
nature de lavantage concurrentiel, ce qui nous conduira prciser le caractre relatif de cet
avantage.

1.1 La nature de lavantage concurrentiel


Considrons quune entreprise russit mieux que ses concurrents lorsque, toutes choses
gales par ailleurs, elle est capable de se dvelopper sur le long terme dans son secteur
dactivit, tout en atteignant des niveaux de rentabilit suprieurs la moyenne du secteur, cest-dire en crant davantage de valeur pour ses actionnaires que la plupart de ses concurrents.
Pour atteindre un tel objectif, lentreprise na que deux leviers sa disposition : le niveau des
cots quelle doit supporter pour produire son offre et le niveau des prix quelle parvient
faire accepter ses clients.
De ce point de vue, lentreprise qui russit le mieux est celle qui fait payer les prix les plus
levs tout en ayant les cots les plus faibles ou, plus exactement, celle qui parvient accrotre
davantage que toute autre lcart entre ses cots et ses prix. Le lien cot/prix/rentabilit est en
effet au cur de la notion davantage concurrentiel. Idalement, toute entreprise souhaiterait
pouvoir augmenter ses prix tout en rduisant ses cots. Malheureusement, lorsquelle rduit ses
cots, lentreprise abaisse en gnral simultanment la valeur de son offre pour le client,
entranant ipso facto une diminution du prix que celui-ci est dispos payer. linverse, pour
faire payer au client un prix plus lev, une entreprise doit en gnral amliorer la valeur perue
de son offre, ce qui se traduit le plus souvent par un accroissement des cots. Toute entreprise
est donc constamment en train darbitrer entre cots et prix en cherchant maximiser sa
rentabilit. Au total, on peut reprsenter les divers positionnements possibles en termes de cots
et de prix dans un secteur dactivit de la manire prsente dans la figure 5.1.

Figure 5.1

Les combinaisons cot/prix et les stratgies qui les sous-tendent

Les diffrentes stratgies prsentes dans cette figure peuvent sanalyser comme suit :
Lentreprise A produit une offre sinscrivant dans le cadre de loffre de rfrence du
secteur, parvient donc faire payer ses clients un prix correspondant cette offre de rfrence,
et supporte des cots lgrement infrieurs ceux des concurrents produisant une offre similaire
grce sa stratgie de cot, qui dans la plupart des cas est aussi une stratgie de volume (voir
le chapitre 2).
Lentreprise B a opt pour une recomposition de son offre quelle est parvenue distinguer
significativement de loffre de rfrence, ce qui lui permet de faire payer ses clients un prix
sensiblement suprieur, mais lui impose en contrepartie de supporter des cots plus levs ; elle
met en uvre avec succs une stratgie de diffrenciation (voir le chapitre 3).
Lentreprise C a galement russi recomposer loffre en liminant certaines des
caractristiques de loffre de rfrence, ce qui lui permet de rduire significativement ses cots
mais lui impose galement de pratiquer des niveaux de prix plus faibles ; elle met en uvre ce
que nous avons qualifi dans le chapitre 3 de stratgie low cost.
Lentreprise D parvient simultanment faire payer ses clients un prix plus lev que
celui de loffre de rfrence et bnficier dun avantage de cot par rapport aux concurrents
produisant cette offre de rfrence ; il sagit bien videmment dun positionnement idal
susceptible terme de modifier radicalement lquilibre du secteur dactivit. Un tel
positionnement rsulte souvent de ce que nous avons appel dans le chapitre 4 une rupture
stratgique.
Lentreprise E quant elle ne dispose ni dun avantage de cot, ni de la capacit faire
payer ses clients un prix suprieur celui de loffre de rfrence. Elle est donc coince ,
confronte la concurrence de rivaux offrant des produits similaires mais ayant des cots plus
faibles ou offrant des produits perus comme suprieurs mais des cots quivalents. Ces
rivaux dgagent une rentabilit suprieure et peuvent utiliser une partie de leurs marges plus
leves pour casser les prix, ou accrotre leurs dpenses de publicit et ainsi gagner des parts
de march. Mme si ces concurrents plus performants choisissent de ne pas tre

commercialement agressifs et de maintenir leurs marges, leur rentabilit suprieure les rend plus
attractifs pour des investisseurs, ce qui rendra terme la survie de lentreprise E problmatique.
Un positionnement comme celui de E rsulte souvent dune ambigut dans la stratgie
suivie. Lentreprise cherche dun ct rduire ses cots, et pour cela sacrifie certains attributs
valoriss par les clients, mais dans le mme temps voudrait faire payer des prix plus levs, ce
qui la conduit offrir des prestations supplmentaires et se rpercute invitablement dans ses
cots. Une telle ambigut du positionnement stratgique provient dune mauvaise apprciation
des prfrences du march, lentreprise sous-estimant limportance que les clients accordent aux
attributs de loffre quelle choisit de supprimer pour rduire les cots, et surestimant la
valorisation des prestations supplmentaires quelle incorpore son offre.
Ce positionnement dfavorable peut galement provenir dune inconstance stratgique faisant
alterner dans le temps les priorits assignes aux collaborateurs de lentreprise. Durant
certaines priodes, laccent est mis sur la rduction des cots. Puis, souvent en raction aux
rclamations du march, on dcide de privilgier la satisfaction des clients. Cette indcision
nuit lefficacit et lentreprise ne parvient ni avoir des cots plus faibles que ses
concurrents, ni offrir des prestations suprieures justifiant un prix plus lev.
Enfin, ce positionnement peut avoir pour cause des dysfonctionnements organisationnels
internes, certaines units dans lentreprise cherchant rduire les cots par tous les moyens
alors que dautres privilgient les attributs de loffre et la qualit des prestations. Parce quil
traduit une ambigut dans les orientations stratgiques de lentreprise, un positionnement
concurrentiel tel que celui de lentreprise E a souvent t qualifi de stuck in the middle
(voir lencadr Controverse Porter contre Porter ci-aprs).

1.2 Avantage absolu et avantage relatif


ce stade de notre raisonnement, la rponse la question initiale Pourquoi certaines
entreprises russissent-elles mieux que dautres ? parat donc simple : parce quelles
disposent soit dun avantage de cot, soit dun avantage fond sur une diffrenciation. Et cet
avantage rsulte lui-mme de la mise en uvre dune stratgie claire : une stratgie de cotvolume ou une stratgie de diffrenciation, ou encore une stratgie low cost. Toutefois, mme
ce premier niveau danalyse, la simplicit de la rponse est trompeuse, pour deux raisons que
nous allons analyser tour tour.

1.2.1 Lavantage concurrentiel est relatif


Un analyste aurait du mal classer les entreprises performantes en deux catgories simples :
les entreprises disposant dun avantage de cot et les entreprises bnficiant dune
diffrenciation. Nous sommes pourtant arrivs la conclusion que toute entreprise performante
doit stre dote dau moins lun de ces deux types davantage !
Prenons lexemple de Toyota. Leader mondial des constructeurs automobiles, Toyota a indiscutablement t lune des
entreprises automobiles les plus performantes au cours des 20 dernires annes. En 2015 encore, Toyota a ralis les
bnfices prs de 17 milliards deuros les plus levs de tout le secteur automobile au niveau mondial. Toyota

bnficie-t-il dun avantage de cot ou dune diffrenciation ? Compar Mercedes, BMW ou Volvo, Toyota ne peut pas
tre qualifi de concurrent diffrenci et ne fait pas payer ses clients un prix plus lev que les trois marques
mentionnes ci-dessus. Toyota doit donc ncessairement bnficier dun avantage de cot ! Mais compares celles de
Hyundai, Kia ou Citron, les voitures Toyota sont perues par la plupart des clients comme ayant des caractristiques
suprieures justifiant leur prix plus lev. Lavantage de Toyota apparat donc li de la diffrenciation.

Cet exemple rvle que lavantage concurrentiel dune entreprise performante est relatif. Vis-vis de certains concurrents, cet avantage sera un avantage de cot alors que vis--vis dautres,
il sagira dun avantage fond sur une diffrenciation. Pour tre performante, une entreprise doit
soit avoir des cots plus faibles que tout autre concurrent proposant une offre similaire, soit,
pour un niveau de cot donn, tre capable de faire payer ses clients un prix plus lev que
tout autre concurrent en produisant une offre spcifique perue comme suprieure. Cela signifie
quil existe une multitude de positionnements en termes de cots et de prix qui peuvent offrir
lentreprise une rentabilit satisfaisante.
La figure 5.2 reprsente le positionnement dans un secteur dactivit donn dentreprises
performantes et moins performantes en fonction de leur niveau relatif de cot et de ltendue de
leur diffrenciation. Elle reprend la logique gnrale de la figure 3.1 prsente dans le chapitre
3.

Figure 5.2

Positionnement stratgique et caractre relatif des avantages de cot ou de


diffrenciation

Dans la figure 5.2, seules les entreprises situes sur la frontire efficiente 1 ont une
position durablement viable dans la mesure o, pour un niveau de cot donn, leur offre est
considre comme suprieure toute autre par les clients.
Les entreprises positionnes sous la courbe affrontent la concurrence de rivaux qui, pour un
niveau de cot donn, ont une offre considre comme suprieure ou, pour un niveau de valeur
perue donn, ont des cots infrieurs. Les entreprises A1, A2 et A3 ont soit des cots plus
faibles, soit un niveau de valeur perue plus lev que leurs concurrents du secteur. B1 et B2 en
revanche sont confrontes la concurrence de rivaux qui offrent, niveau de cot gal, un

niveau de valeur perue suprieur (respectivement A1 et A2) ou qui, niveau de valeur perue
quivalent, ont des cots plus faibles (respectivement A2 et A3).
B1 et B2 sont confrontes au dilemme suivant : soit elles pratiquent le mme niveau de marge
que leurs concurrentes respectives A2 et A3 mais ont alors des prix suprieurs pour une valeur
perue quivalente et vont donc progressivement perdre des parts de march ; soit elles alignent
leurs prix sur ceux de A2 et A3 pour viter de perdre des parts de march mais dgagent alors
des marges plus faibles, ont moins de ressources pour investir et ne peuvent convenablement
rmunrer leurs actionnaires. Quel que soit le choix en termes de prix effectu par B1 et B2, leur
position nest pas tenable long terme. Rejoindre la frontire efficiente est, pour une
entreprise positionne en dessous, dans la zone conomiquement non viable , une question de
survie.
La vritable dcision stratgique pour une telle entreprise est de choisir quel endroit prcis
rejoindre la droite, cest--dire slectionner le rapport cot/valeur perue de loffre qui
correspond le mieux ses comptences et sur la base duquel elle va affronter la concurrence.
Une fois cet arbitrage cot/valeur perue effectu, rejoindre effectivement la courbe est une
question de bon management plutt que de stratgie. En effet, lexprience prouve quil est
possible davoir un niveau suprieur de valeur perue sans accrotre les cots (lexistence de
A2 dmontre que B2 pourrait lever son niveau de valeur perue sans effet sur sa position de
cot) ou de maintenir le mme niveau de valeur perue mais des niveaux de cots
sensiblement plus faibles (lexistence de A3 dmontre que B2 pourrait baisser ses cots sans
effet sur son niveau de valeur perue).

CONTROVERSE
Porter (1980) contre Porter (1996)
Stratgies gnriques contre combinaison cotdiffrenciation
errire la notion de stuck in the middle, il y a lide quune entreprise doit rsolument
choisir soit de se battre sur les cots, soit de chercher se diffrencier fortement afin
dchapper la concurrence par les prix. En 1980, Porter1 a avanc lide selon laquelle
les positionnements les plus favorables dans un secteur dactivit quel quil soit taient soit
la domination par les cots, qui, du fait des effets de volume, implique presque
invitablement une part de march leve, soit une diffrenciation marque, qui, du fait des
prix plus levs quelle permet, implique au contraire une part de march faible. Tout
positionnement intermdiaire en termes de cot et de diffrenciation, mais aussi en termes
de taille et de part de march, serait invitablement vou lchec. En se fondant sur
lobservation de quelques secteurs dactivit, Porter en a mme dduit que la rentabilit
des entreprises dans un secteur en fonction de la stratgie mise en uvre et de la part de

march suivait une courbe en U (voir la figure 5.3).


Dans ce schma, les entreprises les moins performantes sont donc bien les entreprises
stuck in the middle , qui sont dans une position intermdiaire en termes de part de march
et dans une position ambigu en termes de choix stratgique.

Figure 5.3

La courbe en U

Pourtant, prs de vingt ans plus tard, Porter2 reconnaissait implicitement que beaucoup
dentreprises trs performantes ntaient ni les leaders de leur secteur en termes de part de
march, ni les concurrents avec les cots les plus bas, ni encore les concurrents les plus
diffrencis, capables de faire payer leurs clients les prix les plus levs.
Sur la base de cette constatation, Porter proposait une analyse de lavantage
concurrentiel en termes de compromis entre cot et valeur de loffre pour les clients. Il
sagit bien selon Porter dun compromis en ce sens que lentreprise ne dispose
vritablement dun avantage concurrentiel que si tout progrs sur lune des dimensions
vient ncessairement au prix dune dgradation sur lautre dimension. En dautres termes,
si une entreprise peut faire baisser encore ses cots sans dtriorer la valeur perue par les
clients, elle doit le faire, il ny a rien de stratgique l-dedans ; de mme, si elle peut
augmenter la valeur perue sans accrotre ses cots, il ny a pas de question se poser. La
notion de frontire efficiente renvoie cette ide : tout progrs sur lune des
dimensions se paye sur lautre dimension. Dans cette vision, dfinir une stratgie cest
dfinir le compromis cot/diffrenciation sur lequel lentreprise va se positionner en
faisant en sorte quaucun concurrent ne puisse simultanment offrir une valeur perue
suprieure et avoir des cots plus bas.
Il convient de retenir de lide de courbe en U quune entreprise ne peut en gnral pas
efficacement faire une chose et son contraire. Si lentreprise choisit un positionnement
plutt ax sur des cots bas, avec en contrepartie une valeur perue modre, sur lune de
ses gammes de produits, il lui serait sans doute difficile de choisir un positionnement
oppos sur dautres produits.

Cette difficult pour une mme entreprise de positionner simultanment plusieurs de ses
offres des endroits trs loigns sur la frontire efficiente de la figure 5.2 tient pour
une part la confusion que cela crerait dans la perception des clients, mais aussi, et peuttre surtout, par des difficults dordre organisationnel. Les mmes employs devraient tre
capables dassurer efficacement des tches avec des niveaux de soin, de qualit, de
sophistication et donc de cot trs diffrents en fonction du type de produit concern ;
lexprience montre quune telle polyvalence est pratiquement impossible obtenir.
Cest lune des raisons pour lesquelles les compagnies ariennes qui ont tent de lancer
une activit low cost en leur sein, comme KLM avec Buzz, Delta avec Song ou Continental
Airlines avec CAL-Lite ont presque toutes chou ; ces activits ariennes low cost avaient
des niveaux de cot trop levs, une qualit de service dplorable et finissaient mme par
contaminer lactivit principale. Fort dun tel constat, Toyota na lanc son offre haut de
gamme, concurrente de Mercedes, BMW et autres Audi, quen crant une marque nouvelle,
Lexus, et en isolant en grande partie la nouvelle gamme de lactivit historique de
lentreprise, notamment en confiant la responsabilit des centres de R&D et de design ou
des units de production spcifiques.

______________________________
1 Porter M.E., 1980.
2 Porter M.E., 1996.

Dans la figure 5.2, la simple observation des comportements de A2 et de A3 devrait fournir


B2 des indications prcieuses sur la faon de faire pour arriver des rsultats meilleurs. Cette
observation est ce que lon appelle couramment du benchmarking. En effet, le benchmarking
nest autre que limitation des comportements les plus efficaces. Mais comme les
comportements de A2 et de A3 sont galement efficaces puisquils sont tous deux positionns
sur la courbe , B2 doit invitablement prendre une dcision stratgique laquelle aucun
benchmarking ne pourra se substituer : se fixer comme objectif de rejoindre la courbe soit en
A3, soit en A2, ou peut-tre plutt ailleurs ? Appliqu la lettre, le benchmarking, cest-dire dans lexemple ci-dessus B2 dcidant dimiter soit A3, soit A2, conduirait trs
vraisemblablement une impasse stratgique. B2 ferait aussi bien que A3 ou A2, aurait les
mmes niveaux de cot et la mme valeur perue par les clients. La concurrence ne pourrait
donc que se renforcer et les deux entreprises rivales avec le mme compromis cot/valeur
perue en souffriraient.
Une bonne stratgie, cest donc en dfinitive choisir un point sur la frontire efficiente , en
dautres termes choisir une combinaison cot/valeur perue pour lequel on sera meilleur que
tout autre concurrent.
Notons enfin que lapproche en termes de positionnement est statique. Les stratgies que nous
avons discutes dans les trois chapitres prcdents ont pour but de modifier la valeur perue

et/ou le cot de loffre de lentreprise au-del de la frontire efficiente en vigueur (voir le


chapitre 4).

1.2.2 Une infinit de sources de diffrenciation


La seconde raison pour laquelle la simplicit apparente de la notion davantage concurrentiel
avec ses deux composantes - cot et valeur perue - est trompeuse, tient la quasi-infinit des
sources de diffrenciation possibles dans la plupart des secteurs dactivit.
Si lon cherchait positionner BMW et Mercedes dans la figure 5.2, on situerait trs probablement les deux
entreprises trs prs lune de lautre, dans la zone en haut et droite de la courbe (forte diffrenciation et valeur perue
de loffre leve/cots et prix levs). En premire approximation, BMW et Mercedes peuvent en effet apparatre
comme deux marques de voitures de luxe, pratiquant des prix semblables ; pourtant, si lon interroge les clients respectifs
des deux marques, on saperoit que la plupart dentre eux ont une prfrence trs marque pour leur marque de
prdilection et au contraire une certaine aversion pour lautre marque.
En dautres termes, un client Mercedes peroit BMW comme une marque moins attractive que Mercedes et ne
serait pas dispos payer un prix similaire pour un vhicule de cette marque, alors mme que linverse est vrai pour un
client BMW ! Cela tient au fait que Mercedes et BMW se diffrencient sur des caractristiques sensiblement distinctes :
fiabilit, confort, respectabilit, associs un certain conservatisme pour Mercedes ; technologie, performances,
sportivit, associes un ct plus tapageur pour BMW. En caricaturant, on peut dire quun amateur de Mercedes
considre les BMW comme des voitures de parvenus, alors quun aficionado de BMW voit en toute Mercedes un taxi.
Dans ces conditions, les clients vont valoriser trs diffremment les deux marques en fonction de leurs prfrences
propres.

Ce que rvle cet exemple, cest que laxe valeur perue par le client dans la figure 5.2
englobe en fait une multitude de critres de diffrenciation possibles. Le positionnement dune
entreprise dans ce schma dpendra donc de la valeur que chaque client ou client potentiel
attribuera loffre de lentreprise sur chacun des trs nombreux critres de diffrenciation
possibles. Il apparat ainsi que le positionnement des entreprises dans cet espace cot/valeur
perue est spcifique chaque client et que lexistence ou non dun avantage concurrentiel pour
lentreprise va dpendre de la taille des segments de march rsultant de ces positionnements
spcifiques chaque client.
Le dbut de ce chapitre vient donc de dtailler les conditions auxquelles doit satisfaire toute
entreprise afin de disposer dun avantage concurrentiel et pouvoir ainsi se positionner
favorablement face ses rivaux dans son secteur dactivit. La logique sous-jacente reste
relativement simple : il sagit de sassurer une combinaison cot/valeur perue suprieure
celle de tout autre concurrent. Les modalits pratiques en sont cependant un peu plus subtiles
quil napparaissait premire vue : lavantage est relatif chaque concurrent, peru
diffremment par chaque client, et peut en outre se dcliner de manires diverses (cot-volume,
diffrenciation, low cost).
La question initiale de ce chapitre peut maintenant se formuler de manire un peu diffrente :
au lieu de demander Pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres ? , nous
pouvons prciser notre interrogation en Pourquoi certaines entreprises, mieux que dautres,
russissent amplifier lcart entre les cots quelles doivent supporter pour produire leur
offre et le prix quelles parviennent faire payer leurs clients ? . Le mystre reste entier ;
nous ne savons toujours pas rellement pourquoi certaines entreprises lemportent sur leurs
concurrents.

Nous nous sommes dots dun modle conceptuel qui permet de prdire si une nouvelle ide
ou stratgie est susceptible ou non de dboucher sur la cration dun avantage concurrentiel
(voir le tableau 2 de lintroduction). Si cette nouvelle stratgie na aucune influence sur la
position de cot de lentreprise ou sur la propension des clients payer un prix plus lev, elle
ne peut aboutir la cration dun avantage concurrentiel. Mais rien ne nous claire sur lorigine
de cette capacit faire baisser les cots ou accrotre la valeur de loffre produite. Cest ici
quintervient la notion de ressources propres lentreprise.

2 Les ressources stratgiques de lentreprise


Dans cette partie, nous cherchons prciser la nature et les proprits essentielles des
ressources et comptences propres de lentreprise en nous appuyant sur ce que lon appelle
depuis les annes 1990 le courant des ressources (la resource-based view, RBV). Selon le
courant des ressources, cest lensemble spcifique de ressources et de comptences
dtenues par lentreprise qui constitue la source principale de son avantage concurrentiel.
Lanalyse de ces ressources et comptences et la comprhension des contextes dans lesquels
elles peuvent le mieux tre dployes doivent donc guider llaboration de la stratgie. Selon
Wernerfelt2, les produits dune entreprise dune part et ses ressources dautre part sont les deux
faces dune mme mdaille.
Les conomistes, influencs par le modle de la concurrence pure et parfaite (voir lencadr
Fondements thoriques suivant), ont gnralement considr que tous les producteurs cest-dire toutes les entreprises taient identiques, ce qui les a donc naturellement conduits tudier
principalement le march des produits, ainsi que les attributs que devaient possder les marchs
pour permettre latteinte dun optimum conomique collectif. Les stratges dentreprise, en
revanche, reconnaissent que les entreprises, au sein dune mme industrie, forment un ensemble
trs htrogne ; de plus, ils sintressent en priorit aux dterminants de la performance dune
entreprise en particulier. Cest donc trs logiquement quils se sont intresss aux ressources
propres des entreprises et, plus prcisment, se sont concentrs sur lanalyse de la valeur de ces
ressources.

FONDEMENTS THORIQUES
Concurrence pure et parfaite vs avantage concurrentiel
Les conomistes distinguent traditionnellement cinq grandes structures de march : la
concurrence pure et parfaite, la concurrence monopolistique, loligopole standardis,
loligopole diffrenci et le monopole.
Ces structures se distinguent sur la base du nombre de concurrents, du caractre
substituable ou non des produits et des barrires lentre et la sortie.

Tableau 5.1

Cinq structures de march

Concurrence pure et parfaite et monopole


Pour les conomistes, la concurrence pure et parfaite est la situation qui, du point de
vue de la socit en gnral, est la plus dsirable. En situation de concurrence pure et
parfaite, seules les entreprises les plus efficaces survivent et les prix sont tirs vers le bas
au plus grand profit des consommateurs. Du point de vue des entreprises, linverse, il
ny a pas de stratgie possible dans les situations de concurrence pure et parfaite ou de
monopole. En cas de monopole, lavantage de lentreprise est absolu et inhrent
lentreprise elle-mme, du fait de son entre prcoce sur le march ou dune dcision en
ce sens des pouvoirs publics. La concurrence est inexistante et la seule dcision
prendre est le prix exiger pour son produit. Cette dcision peut tre optimise sur la
base de llasticit des prix, de manire maximiser les profits de lentreprise.
Les monopoles existent en gnral soit par dcision de ltat, soit parce que lactivit

considre correspond ce que lon appelle un monopole naturel . Les infrastructures


ferroviaires, les routes et autoroutes, les lignes haute tension sont de tels monopoles
naturels : en effet, lorsquil existe une entreprise prsente, aucun autre producteur ne peut
esprer raliser un profit en offrant un produit ou service concurrent. Du fait de la noncontestabilit de la position des entreprises en situation de monopole, cest--dire de
limpossibilit pour tout concurrent ventuel dentrer sur le march considr, les
pouvoirs publics imposent en gnral tout un ensemble de contraintes en contrepartie du
monopole accord : niveau des prix, qualit de service, etc.
En situation de concurrence pure et parfaite, tous les produits sont identiques,
nimporte qui peut choisir de produire sans avoir de barrire lentre surmonter, tous
les concurrents, quelles que soient leurs caractristiques particulires (taille, dure de
prsence dans le march, etc.) ont les mmes niveaux de cots et le prix du march
simpose tous. La seule dcision prendre porte sur le volume de production et
dpend de la taille du march et du nombre concurrents (qui sont de toute faon trs
nombreux). Cette dcision ne modifie en rien la position relative de lentreprise et tous
les concurrents sont, de manire permanente, galit et obtiennent la mme rentabilit,
qui est la rentabilit minimale en dessous de laquelle il ny a aucun intrt produire
parce quil existe de meilleures opportunits pour les capitaux comme pour les personnes
concernes en dehors du march considr. Il ne peut donc exister davantage
concurrentiel, au sens o nous lavons dfini dans ce chapitre, dans un contexte de
concurrence pure et parfaite.
Concurrence monopolistique et oligopole
Dans les situations de concurrence monopolistique et doligopole, diffrenci ou non,
les entreprises peuvent jouer sur la diffrenciation des produits ou sur les barrires
lentre, et notamment sur les conomies dchelle, pour se crer un avantage
concurrentiel. Grce cet avantage concurrentiel elles pourront dgager des profits
suprieurs au taux minimum quelles obtiendraient dans une situation de concurrence pure
et parfaite. Et les profits obtenus par les diverses entreprises en concurrence dans
lactivit nont aucune raison dtre gaux et dpendront de ltendue de leur avantage
concurrentiel.
Les contextes de concurrence monopolistique et doligopole sont donc les situations
dans lesquelles la stratgie telle que nous la discutons dans ce livre trouve sexprimer
pleinement et dtermine la performance des entreprises.
Il est intressant de remarquer au passage que les structures de march ne sont pas
figes une fois pour toutes, mais peuvent voluer dans une certaine mesure en fonction des
stratgies mises en uvre par les entreprises en concurrence dans lactivit considre.
La stratgie consiste en effet pour une entreprise tout faire pour sloigner le plus
possible de la situation de concurrence pure et parfaite. Pour cela, elle peut tenter de
diffrencier le plus possible ses offres, de construire des barrires lentre, notamment
des avantages de cot lis la taille ou la possession dune comptence particulire,

etc. Lorsque la stratgie russit pleinement, lentreprise va alors tendre vers une situation
de monopole puisque son avantage sera tel quaucune concurrence viable ne sera
possible. Cette situation est privilgier puisquelle permet lentreprise de maximiser
ses profits.
Mais elle est galement socialement inacceptable dans la mesure o elle aura un effet
trs ngatif sur les prix et dans une certaine mesure sur la qualit. Cela va donc provoquer
une raction qui pourra soit prendre la forme de contraintes sur les prix, sur les attributs
des produits que lentreprise propose, soit entraner un dmantlement du monopole, par
exemple en imposant un clatement de lentreprise (comme cela sest produit avec AT&T
en 1984), ou la mise disposition gratuite des concurrents de certains des facteurs
essentiels de lavantage concurrentiel (par exemple les codes du systme
dexploitation Windows dans le cas de Microsoft). Stratgie dentreprise et lois antitrust
sont donc deux forces qui sexercent dans des directions opposes.

2.1 Ressources et aptitudes : les units de base de lanalyse


Barney, lun des principaux inspirateurs du courant RBV, dfinit une entreprise comme un
ensemble coordonn de ressources particulires qui dterminent ses marges de manuvre
stratgiques3. Selon le courant des ressources, plutt que de dcomposer lentreprise en
portefeuille produits-marchs, lanalyse stratgique devrait avant tout chercher dterminer le
potentiel concurrentiel des diffrentes ressources que lentreprise possde ou contrle. En effet,
toutes les ressources et comptences de lentreprise nont pas la mme valeur concurrentielle, et
llaboration de toute stratgie doit sappuyer sur une utilisation intelligente de certaines
ressources et aptitudes prsentes au sein de lentreprise.

2.1.1 Les ressources : dfinition et classification par type


Le courant des ressources na pas toujours t dune totale clart quant aux termes utiliss :
ressources, actifs, capacits, aptitudes, savoir-faire, comptences sont des vocables
indiffremment ou alternativement employs par les diffrents auteurs. Nous considrons pour
notre part quil est important de bien distinguer la notion de ressource des notions daptitude, de
comptence, de capacit, de savoir-faire, etc. et rejoignons en cela la terminologie la plus
couramment utilise4.
Les ressources peuvent tre dfinies comme tant lensemble des moyens dont lentreprise
dispose, quelle contrle et quelle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour crer de la valeur au sein de son activit.
Certains auteurs substituent ressources le terme dactifs . Cest une vision
intressante car elle illustre quen elles-mmes, et seules, ces ressources comme tout actif
sont improductives. Il faut les combiner et rajouter du savoir-faire, des aptitudes et des
comptences pour que leur valeur ajoute potentielle puisse sexprimer et sextraire.

Mais cest une vision insuffisante car lentreprise peut contrler des ressources sans en avoir
directement la proprit, comme cest le cas par exemple avec la confiance, la rputation ou
ventuellement un certain pouvoir de nuisance. Ainsi, les ressources sont les actifs de
lentreprise et les facteurs contrls par celle-ci qui ont en eux certaines potentialits
dusage. Les ressources sont dclinables en plusieurs catgories :
Les ressources tangibles, celles qui apparaissent clairement dans le bilan de lentreprise,
sont les plus aises identifier et valuer. Elles regroupent lensemble des moyens qui
peuvent tre physiquement observables (btiments, usines, terrains, machines, rseaux de
distribution), ainsi bien entendu que les ressources financires.
Les ressources intangibles, dont il est rarement fait mention dans le bilan, constituent
pourtant, dans un grand nombre de cas, lessentiel de la richesse potentielle de lentreprise.
Elles sont a priori plus difficiles identifier et lon a souvent lhabitude de distinguer parmi ces
ressources intangibles les ressources technologiques, la rputation, cest--dire le nom ou la
marque, et les ressources lies au personnel comme lexprience, les qualifications, la
formation, la flexibilit, la culture dentreprise, lengagement, la loyaut, etc.
La valeur relle de ces ressources, souvent sous-estime dans les tats financiers, se
manifeste par exemple lors de la cession dune entreprise, travers le paiement dun goodwill,
cest--dire dune sur-valeur lie lexistence mme de ces actifs intangibles.

Tableau 5.2

Une classification des ressources

Le tableau 5.2 classe par type plusieurs grandes catgories de ressources gnriques en

fonction de leur tangibilit et de leur transfrabilit. Une ressource est dite transfrable lorsque
lon peut facilement en retirer toute la valeur en la vendant sur un march ; un stock de matire
premire, un terrain ou un brevet sont ainsi des ressources transfrables ds lors quils peuvent
tre utiliss efficacement par un acheteur ventuel, hors du contexte de lentreprise. On peut
observer dans le tableau que tangibilit et transfrabilit ne sont pas ncessairement corrles.

2.1.2 Les aptitudes : une combinaison de ressources cratrice de valeur


Si les ressources reprsentent lensemble des actifs de lentreprise, elles nont cependant
pas, comme nous lavons soulign, de capacit productive propre. Elles possdent certes en
elles-mmes un potentiel dusage, mais ce sont les aptitudes qui autorisent et facilitent la
ralisation et la matrialisation de ce potentiel.
Les aptitudes sont donc des capacits daction et de mise en uvre sur les ressources
dtenues par lentreprise. Il peut sagir indiffremment de savoir-faire, de tour de main,
dexprience accumule qui activent, intgrent et combinent ces ressources. Une aptitude est
la capacit dassocier et combiner un ensemble de ressources pour raliser une tche ou une
fonction.
Les connaissances sur les structures et proprits physico-chimiques du silicium dtenues par les ingnieurs et
ventuellement protges par des brevets constituent manifestement une ressource ncessaire dans lindustrie des semiconducteurs. Mais cette ressource na que peu dutilit si elle nest pas active au sein de la fonction recherche et
dveloppement dans le cadre dune capacit ou processus dlaboration de nouveaux produits et procds.

Une ressource est donc un rservoir dusages potentiels, de services qui peuvent tre
rendus ou non en fonction des aptitudes individuelles et organisationnelles disponibles au sein
de lentreprise. Les aptitudes sont les lments cls de la comptitivit en ce quelles permettent
de passer du potentiel au rel, de la valeur espre la rente (voir lencadr Fondements
thoriques ci-aprs) concrtement ralise.

FONDEMENTS THORIQUES
La notion de rente organisationnelle1
Le profit et la rente
La thorie des ressources propose une conception de la firme dans laquelle aucune
entreprise nest identique une autre. Elle postule que les diffrences de performance
constates entre deux entreprises proviennent des diffrences existant entre elles et plus
prcisment des diffrences dans les ressources quelles contrlent et dans leurs aptitudes
les mettre en uvre. Cest donc lutilisation des services potentiels des ressources qui
dfinit la performance de lentreprise. On distingue gnralement les ressources, qui
peuvent rendre certains services, des aptitudes susceptibles dexploiter les services des
ressources.

Dans lanalyse par les ressources, la performance des entreprises provient davantage
de leur capacit se constituer des rentes que de leur capacit dgager des profits,
comme le suggrent les analyses inspires de lconomie industrielle2. Le profit est ce qui
reste lentreprise aprs que lon a retir du prix de vente les charges engages pour la
cration et la livraison dun produit ou dun service.
Dans une perspective microconomique classique, la concurrence entre firmes entrane
une baisse des prix et conduit lrosion des profits. Afin de maximiser leurs profits, les
entreprises doivent donc rduire autant que faire se peut leurs cots de production. Le
profit est ainsi le fruit dun calcul diffrentiel, cest--dire quil correspond la
soustraction entre un prix de vente et un cot de production. La rente quant elle
procde dun calcul additionnel. En dautres termes, on estime que tout revenu excdant
le cot de constitution et dutilisation dun facteur est une rente. Maximiser les rentes ne
revient pas tant minimiser les cots de production, qu utiliser au mieux les ressources
disponibles pour accrotre les revenus.
Dans la vision microconomique classique, les entreprises qui recherchent le profit
peuvent raliser de belles performances court terme mais seront ventuellement
rejointes par des imitateurs. La manne se rarfie delle-mme jusqu steindre.
Lentreprise qui a pour stratgie dutiliser au mieux ses ressources, en tout cas au-del de
leur cot de constitution, peut, selon la thorie des ressources, maintenir un avantage
durable. En effet, le cot de constitution dune ressource quivalente par un concurrent
peut ncessiter dnormes investissements et ainsi devenir exorbitant.
Par exemple, il est difficile et coteux de chercher imposer un personnage capable de
rivaliser avec la notorit de Mickey Mouse, ressource qui procure Disney des rentes
considrables. Nintendo, en sappuyant sur des ressources et des supports trs diffrents
de ceux utiliss en son temps par Walt Disney les jeux vido , et sans empiter sur les
rentes de Disney, est nanmoins parvenu plus rcemment imposer un autre personnage,
Super Mario, qui constitue dsormais une ressource lorigine de rentes importantes.
Dans les deux cas, Mickey ou Super Mario sont des actifs qui donnent leurs
propritaires accs des revenus trs suprieurs au cot ncessaire au seul maintien de la
notorit des personnages. Ces revenus en excs sont des rentes.
La rente diffrentielle de Ricardo
La notion de rente a t mise en avant ds 1817 par Ricardo, qui la applique au cas
particulier de lagriculture. Si lon considre deux champs de mme taille, mais dont lun
est plus fertile que lautre, lexcdent de production pour des efforts et cots
dexploitation quivalents que lon obtiendra du champ le plus fertile constitue selon
Ricardo la rente dcoulant de la dtention dun actif plus productif. Plus prcisment cet
excdent de production est ce que lon appelle une rente ricardienne ou
diffrentielle .
Lextension de la notion de rente au niveau de la collection de ressources et de savoirfaire de lentreprise modifie lanalyse de la performance. La rente nest plus seulement
lie la raret ou un monopole. Elle peut rsulter du dsquilibre temporaire des

conditions de loffre, ou des vertus diffrentes des ressources dtenues par lentreprise
en termes de services et dusages potentiels. Dans le premier cas, un concurrent subit un
problme dapprovisionnement ou dcoulement de sa production. Ce dsquilibre dans
loffre permet une entreprise disposant de ressources productives et dune organisation
ractive de dgager des rentes temporaires. Dans le second cas, les qualits intrinsques
de quelques managers (aptitudes managriales) rduisent le temps ncessaire pour allouer
les quipes de production ou de services et favorisent la cration de rentes.
Les consquences de ces rflexions sur lanalyse de la performance des entreprises
sont triples :
Premirement, on introduit des dimensions stratgiques dans la concurrence entre
firmes dans la lutte pour la valeur, le potentiel de rente et la spcificit des ressources.
Les entreprises ne poursuivent pas un objectif de profit de court terme : elles orientent
leurs actions vers la captation de rentes et donc vers la recherche des sources de ces
rentes, les ressources stratgiques.
Deuximement, cette vision en termes de rentes permet de concevoir une conomie
dans laquelle des usages alternatifs dun mme actif sont en concurrence les uns avec
les autres, faisant ainsi merger des prix de transfert pour de telles ressources3. Il en
dcoule que mme les actifs et ressources lorigine du pouvoir de march ou dune
position de monopole devraient pouvoir tre valoriss et changs.
Troisimement, les extensions des notions de rentes conduisent rejeter la
possibilit dun quilibre de production de courte priode. Elles suggrent de rvaluer
la dimension dynamique de la concurrence et de la performance, comme rsultat dune
accumulation dactions passes, porteuses de valeur conomique4. En cela, elles renouent
avec linspiration schumpetrienne de la pense conomique (voir le chapitre 4).
La distinction entre ressources et aptitudes est bien accepte tant par les chercheurs
que les praticiens : Les ressources dune entreprise sont dfinies comme des stocks
dactifs disponibles possds ou contrls par lentreprise En revanche, les aptitudes
font rfrence la capacit qua une entreprise dployer ses ressources, et souvent les
combiner laide de processus organisationnels, pour atteindre une fin recherche5. Il
sensuit que les ressources et aptitudes doivent avoir certaines proprits qui leur
permettent de dgager des rentes.
Nous avons vu au chapitre 1 que, du point de vue de lanalyse de lindustrie (cest-dire de lanalyse de lenvironnement externe de lentreprise), des niveaux de performance
levs ne peuvent subsister durablement dans un domaine dactivit que si ce domaine est
protg par des barrires lentre telles que des conomies dchelle, une forte
diffrenciation des offres, des cots de remplacement (switching costs) levs, etc.
Ces mcanismes de protection (isolating mechanisms) empchent larrive de
nouveaux concurrents et permettent ainsi aux entreprises en place de conserver un
avantage concurrentiel. Si certains de ces mcanismes restent compatibles avec les
prsupposs de base du courant des ressources, ce dernier situe lorigine principale de la
performance des entreprises dans des proprits intrinsques aux ressources quelles

possdent, davantage que dans des caractristiques propres du march et de lactivit


dans lesquels ces entreprises oprent.

______________________________
1
2
3
4
5

Daprs Durand R., 2000.


Winter S., 1995.
Klein B., Crawford R. et Alchian A., 1978.
Castanias R.P. et Helfat C.E., 1991.
Amit R. et Shoemaker P.J.H., 1993.

2.2 Distinguer et exploiter les ressources et aptitudes


organisationnelles
Quelles sont donc ces proprits qui expliquent et fondent le potentiel de rente des
ressources et des aptitudes dune entreprise ? Plusieurs auteurs, Barney et Grant en particulier,
nous fournissent une dmarche qui permet de structurer lanalyse en quelques tapes cls.
chacune de ces tapes correspondent des proprits particulires que devront possder les
ressources et aptitudes et que nous prsentons et dtaillons ci-dessous avec le modle du filtre
VRIST (figure 5.4).

Figure 5.4

Le filtre VRIST des ressources et aptitudes organisationnelles

2.2.1 tape 1 : constituer la base potentielle dun avantage concurrentiel


Pour constituer la base potentielle dun avantage concurrentiel, une ressource ou aptitude
organisationnelle doit se rvler :

Valorisable et pertinente
Possder des terrains recelant des minraux prcieux est intressant en soi mais peu pertinent
pour une entreprise du secteur du tourisme. En effet, cela ne fait pas partie des bases de son
activit principale. Une ressource ou une aptitude doit tre associe un ou plusieurs des
critres qui fondent la valorisation de loffre aux yeux des acheteurs. Elle doit donc revtir une
certaine pertinence pour que lentreprise puisse exploiter son potentiel de valorisation.
Une ressource ou une aptitude na donc quune valeur relative, selon quelle est pertinente ou
non pour son propritaire et que son propritaire dispose ou non des aptitudes associes pour la
valoriser.
Rare
Cette proprit est peu originale en soi, mme si beaucoup de-entrepreneurs de la fin des
annes 1990 lavaient oublie dans leur analyse stratgique. Si les ressources pertinentes sont
facilement accessibles et largement partages par tous les acteurs dune activit, elles ne
constituent plus les bases dune aptitude organisationnelle dterminante. Ces ressources sont
basiques et nanmoins ncessaires, mais ne peuvent fonder un avantage concurrentiel. Elles sont
essentielles la survie dune entreprise dans une industrie donne, mais ne peuvent lui confrer
davantage sur ses concurrents et ne contribuent donc pas lui assurer une position dominante.
Quand les constructeurs automobiles japonais ont introduit dans les annes 1970 le zro dfaut , ils se sont cr
alors un avantage concurrentiel. De nos jours, cependant, cette capacit nest plus aussi rare parmi les constructeurs
automobiles et nest donc plus autant une source davantage concurrentiel.

2.2.2 tape 2 : assurer le maintien dans le temps de cet avantage


Pour que lavantage concurrentiel rsultant de la ressource ou de laptitude concerne soit
durable, ou plutt soutenable un nologisme driv du terme amricain sustainable
largement utilis dans la littrature actuelle encore faut-il que la ressource en question se
caractrise par les qualits suivantes.
Difficilement imitable
dfaut de possder eux-mmes des ressources et aptitudes valorisables et rares, les
concurrents peuvent chercher imiter et rpliquer la combinaison de ressources et aptitudes
dtenues par lentreprise. Celle-ci ne pourra conserver son avantage concurrentiel que si ses
ressources et aptitudes sont difficilement imitables. Il existe trois types de raisons qui rendent
une ressource ou une aptitude difficilement imitable par les concurrents.

1 Des conditions historiques spcifiques une firme peuvent expliquer le fait quune
entreprise a, au cours de son existence, dvelopp une exprience unique sur une ressource ou
une aptitude. Tout imitateur devra alors combler un diffrentiel de comptence tellement
important, et qui plus est dans une priode de temps raccourcie, que sa probabilit de russite
est trs limite.

Lambigut causale caractrise une situation dans laquelle il est trs difficile
dexpliquer la source de lavantage obtenu. Dans un tel contexte, il est pratiquement impossible
un observateur extrieur, mais aussi aux personnels mmes de lentreprise, de relier un niveau

de performance exceptionnel la matrise dune ou de plusieurs ressources et comptences


clairement identifies. En dautres termes, lambigut causale empche quiconque, tant au sein
de lentreprise qu lextrieur, didentifier prcisment les causes de son succs et a fortiori
de reproduire ce succs pass dans une nouvelle situation concurrentielle.

3 La complexit sociale constitue la troisime et dernire raison dune imitation difficile.


On parle de complexit sociale ds lors quil y a combinaison de ressources et imbrication de
savoir-faire humains intangibles. Les relations avec des fournisseurs, limage vis--vis des
clients, les relations interpersonnelles entre les membres dune quipe de direction sont en
gnral difficilement imitables. Et, globalement, plus on introduira dintangible et plus lon
passera dune ressource une capacit simple puis une capacit organisationnelle, plus la
complexit sera importante et la probabilit de rplication faible, tant en interne que par les
concurrents.
Les causes originelles du succs de Microsoft sont tout la fois issues des conditions historiques spcifiques de
lentreprise (avoir t choisi en 1981 par IBM pour fournir le systme dexploitation de sa premire gnration de PC),
entaches dune grande ambigut causale (pourquoi IBM a-t-il choisi Microsoft ? cause des qualits du logiciel MSDOS ? En raison des qualits commerciales et de la persvrance de Bill Gates ? Parce quil avait des appuis en interne
?) et caractrises par une forte complexit sociale (comment les dirigeants de Microsoft ont-ils russi mobiliser si
efficacement leurs quipes ? Quels rles exacts ont jou les uns et les autres B. Gates, S. Ballmer et tous les autres
fondateurs dorigine de lentreprise ? Et surtout comment sont-ils parvenus crer une quipe aussi soude ?).
Quiconque chercherait reproduire le succs de Microsoft serait bien en peine de lister tous les ingrdients
indispensables ce succs et, de surcrot, ne pourrait les runir dans un contexte historique diffrent de celui qui a vu
natre la firme qui est depuis devenue le leader incontest des logiciels.

Lhistoire de lentreprise est ainsi souvent indissociable de laccumulation progressive de


ressources et de savoir-faire. Mme si un concurrent reconnat la valeur des ressources et
comptences de lentreprise, il ne pourra les acqurir quen refaisant lensemble du
cheminement suivi par lentreprise, ce qui serait en gnral absurde dun point de vue
conomique. Et si ce concurrent cherchait brler les tapes, il en paierait le prix, soit sous
forme dinvestissements bien suprieurs, soit sous forme dune efficacit moindre. Cest ce que
lon a appel les dsconomies de compression du temps (voir lencadr Fondements
thoriques ci-aprs).

FONDEMENTS THORIQUES
Les dsconomies de compression du temps ou time
compression diseconomies
La notion de dsconomies de compression du temps a t propose par Dierickx et
Cool en 19891 sur la base dun principe dj voqu par Scherer en 1967 : plus une
entreprise souhaite se dvelopper rapidement, plus le cot de son dveloppement sera
lev. En effet, un dveloppement rapide exige de recourir des ressources durgence
, souvent coteuses. Mansfield a ainsi montr ds 1971 que, si la dure dun projet
baisse de 1 %, son cot de dveloppement augmente de 1,75 %2.
Les dsconomies de compression du temps empchent galement lentreprise de tirer
pleinement profit des ressources quelle acquiert parce que cette acquisition est ralise
dans un temps trop rduit, ce qui nuit une absorption efficace des ressources.
Lexemple des programmes MBA en fonction de leur dure est clairant. Selon le
principe des dsconomies de compression du temps, les programmes MBA qui durent
une seule anne, au lieu des deux ans traditionnels, ne permettent pas leurs tudiants
daccder au mme niveau de connaissance que les programmes classiques en deux ans,
mme si leurs contenus sont strictement identiques. En effet, les tudiants nont pas les
capacits ncessaires pour absorber la mme quantit de connaissances et de faon aussi
approfondie dans un temps plus court.
Par analogie, lentreprise qui se dveloppe rapidement ne pourra pas bnficier
autant de la croissance que celle qui se dveloppe plus graduellement, alors mme
que le cot de la croissance rapide est plus lev. Cest notamment ce qui se passe dans
les acquisitions : il est rare que lavantage concurrentiel et les ressources de lentreprise
acquise se transmettent sans dommage lentreprise acqureuse. Or lentreprise
acqureuse paie en gnral une prime de contrle leve lors de lacquisition (voir le
chapitre 14).

______________________________
1 Dierickx I. et Cool K., 1989.
2 Mansfield E., 1971.

Pour arriver rapidement galer Microsoft, un ventuel concurrent serait oblig dinvestir bien plus sur une priode
courte que ne la fait de manire cumule Microsoft au cours des vingt trente dernires annes ; faute de quoi, le
rsultat ne serait quune bien ple imitation du succs de Microsoft. De plus, laccumulation des ressources et le
dveloppement des comptences qui sous-tendent lavantage concurrentiel de lentreprise sont en gnral indissociables
de son contexte organisationnel, rendant par l mme une imitation trs difficile dans un autre contexte.

Non substituable

Si lon ne possde pas les ressources et capacits et que lon ne peut les imiter, la seule voie
qui subsiste alors est celle de la substitution : remplacer la ressource ou laptitude par une autre,
plus facile daccs pour le concurrent, et au moins aussi performante. Ceci se produit trs
classiquement dans le domaine des technologies o la substitution est devenue une rgle : les
entreprises leaders des locomotives vapeur ont t victimes de la substitution des ressources
et aptitudes qui faisaient leur force par dautres ressources et aptitudes ncessaires la
production de locomotives lectriques. Parfois, la possibilit de substitution est moins vidente
et nanmoins plus perturbante. Tel est le cas des ruptures de schma de distribution par exemple.
Dell est de ce point de vue une illustration de substitution dun actif le rseau de distribution par un autre un
systme informatis et automatis de ventes directes que les producteurs en place dordinateurs personnels nont pas
t en mesure de combattre efficacement.

Aussi, plus il est difficile de trouver des substituts un ensemble de ressources et


daptitudes, plus ces dernires sont potentiellement capables de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps.
Non transfrable
Comme nous lavons vu plus haut, la transfrabilit dune ressource ou dune aptitude est
lie la possibilit de vendre ou dacqurir cette ressource sur le march. De nombreuses
ressources sont transfrables : on peut facilement acheter ou vendre des quipements standard,
implanter au sein de lentreprise des processus commercialiss par des socits de conseil ou
recruter du personnel. Dautres ressources sont plus difficilement transfrables, et plus on
soriente vers des comptences intgrant des routines spcifiques et trs socialises au sein de
lorganisation, plus le transfert sera dlicat et risqu. Hormis des raisons lgales empchant la
vente ou lachat de certains actifs stratgiques au niveau dun pays ou dune industrie, il existe
trois sources dimmobilisme des ressources dans le cas gnral.
La spcificit des ressources caractrise leur degr dadquation un usage particulier en
faveur dun client particulier. Cette spcificit peut rduire leur transfrabilit ds lors que la
vente de ces ressources donnerait lacqureur une position de domination abusive sur les
clients. Limperfection de linformation sur la qualit et la productivit de certaines ressources
peut conduire des situations de perception de fort risque dans un processus dventuelle
acquisition de ces ressources.
Ces situations dimperfection sont naturellement beaucoup plus frquentes ds lors que des
aptitudes et donc des ressources combines par des savoir-faire humains sont en jeu. En effet,
comment sy prendre si lon ne peut connatre facilement ni la liste des ingrdients, ni la recette,
ni le tour de main ? On parlera de lopacit des ressources et aptitudes quand il sagira
dintgrer ces imperfections dinformation.
Dernire situation dimmobilisme : la complmentarit entre les ressources. Sparer une
ressource de son contexte naturel et de ses complments habituels conduit souvent une perte de
valeur et defficience forte. Cela se manifeste, entre autres, par les checs que connaissent
parfois certains dirigeants pourtant trs renomms ds lors quils passent dune entreprise une
autre.

Cette notion de non-transfrabilit des ressources stratgiques est essentielle et suggre que
de telles ressources produisent le maximum de valeur lorsquelles sont exploites en interne par
lentreprise qui les possde. Chercher vendre une telle ressource se traduirait par une perte de
valeur. En dautres termes, la valeur cre doit tout la fois la ressource en question et aux
aptitudes tout fait spcifiques de lentreprise considre. A contrario, une ressource aisment
transfrable a la mme valeur quelle que soit lentreprise qui lexploite.
Lavantage concurrentiel dune entreprise peut ainsi tre dfini comme sa capacit exploiter
mieux que toute autre les ressources stratgiques quelle possde.
Si un brevet peut tre exploit efficacement par plusieurs entreprises, et si linformation ce sujet est connue de tous,
ce brevet pourra tre vendu sans difficult pour un prix correspondant la valeur actualise de la rente quil pourra
gnrer tout au long de sa dure de vie utile. Lentreprise qui exploite un tel brevet najoute donc rien la valeur
intrinsque du brevet lui-mme et, outre sa possession, na pas davantage concurrentiel. linverse, si le brevet est
difficilement transfrable et que son exploitation optimale ne peut tre faite en dehors de lentreprise qui le possde (par
exemple si avoir particip au dveloppement du brevet permet de mieux en optimiser les potentialits, dacqurir une
famille de brevets complmentaires, ou si ce brevet est particulirement compatible avec limage de marque de
lentreprise, etc.), toute cession du brevet lui fera perdre de sa valeur. Lentreprise considre est le meilleur utilisateur
possible du brevet en question et son avantage concurrentiel tient dans cette capacit exceptionnelle.

2.2.3 tape 3 : sapproprier le potentiel de rente


Enfin, lentreprise qui appartient lensemble des ressources et aptitudes doit parvenir
durablement sapproprier les bnfices gnrs par son avantage concurrentiel, cest--dire
viter que ces bnfices ne soient capts par dautres acteurs dans lenvironnement (concurrents,
distributeurs, clients finaux, etc.). Pour cela, les ressources et capacits dune entreprise qui
fondent son avantage doivent respecter deux qualits.
Elles doivent tout dabord tre durables. Cest en effet la durabilit des ressources et des
aptitudes qui assure le maintien de lavantage par rapport aux concurrents. Les ressources les
plus durables constituent donc des bases plus solides davantage concurrentiel. Cest le cas de
limage de marque, de la rputation dune firme par exemple, mais seulement dans une moindre
mesure des brevets car ceux-ci ont une priode de validit dtermine (gnralement entre dixsept et vingt ans) et, de plus, lvolution technologique a tendance rduire non seulement la
dure de vie des produits mais aussi celle des technologies sur lesquelles ils sappuient.
Soulignons enfin que la durabilit dune ressource exige de lentreprise un effort constant et sans
faille pour en assurer laccumulation, le perfectionnement et le renouvellement.
Elles doivent ensuite permettre lappropriabilit des rsultats et des retours sur
investissement par lentreprise. Ceci dpend toutefois grandement des systmes de protection
lgale mis au service des entreprises, ainsi que de la capacit des institutions nationales faire
respecter le droit. Ainsi, la notion de proprit nest pas facilement dfinissable et varie selon
les pays.
Cette double condition de durabilit et dappropriabilit est bien illustre par le cas des
brevets. Une entreprise qui a dvelopp une technologie brevete ne peut sapproprier les
rentes issues de la mise en uvre de cette technologie que jusqu lexpiration du brevet. Audel de cette dure, le brevet tombe dans le domaine public, de nouveaux concurrents

apparaissent, faisant baisser les prix, et ce sont les consommateurs qui profitent alors le plus de
linnovation. Cest la raison pour laquelle certaines entreprises choisissent de ne pas breveter
leurs dcouvertes, ce qui les obligerait en divulguer toutes les caractristiques, mais prfrent
plutt les garder secrtes, esprant par l si le secret est bien gard pouvoir sapproprier les
rentes correspondantes pendant une dure plus longue.
Pour tendre la dure de vie dune ressource brevete et prserver au moins partiellement les rentes quelle en tirait,
Searle, lentreprise qui avait brevet lusage de laspartame comme produit dulcorant sans calories, a ainsi impos ses
clients, notamment Coca-Cola et Pepsi-Cola, dapposer sur les canettes de soda le logo de la marque NutraSweet,
marque que Searle avait cre quelques annes avant lexpiration de son brevet sur laspartame. Searle esprait ainsi que
les consommateurs associeraient la marque NutraSweet aux sodas sans calories, se mfieraient des produits light sans le
logo NutraSweet, permettant ainsi Searle de garder une part de march importante et des prix levs, malgr
lapparition de nombreux concurrents fournisseurs daspartame.
De faon similaire, si Intel impose ses clients fabricants dordinateurs de coller sur leurs produits une tiquette
Intel inside , cest parce que la concurrence accrue dautres producteurs de microprocesseurs (comme AMD) risque
droder les rentes que lui avait confres sa position de pionnier du secteur. Si les clients attribuent Intel des qualits
de pionnier et dinnovateur quil avait autrefois mais quil perd de plus en plus, ils sont prts payer plus cher un
ordinateur estampill Intel inside , ce qui par ricochet permet Intel de faire payer plus cher caractristiques
quivalentes ses microprocesseurs et ainsi de prserver une partie de sa rente.

2.3 Les comptences cur : des aptitudes organisationnelles


stratgiques
Certaines aptitudes organisationnelles sont particulires, car elles constituent le fondement
mme de lavantage concurrentiel : elles sont alors appeles comptences cur .

2.3.1 Des aptitudes aux comptences


Les aptitudes organisationnelles requirent, nous lavons vu, lexpertise dindividus varis
qui, au sein de lorganisation, combinent des ressources tangibles et intangibles dune manire
qui contribue crer pour lentreprise un avantage concurrentiel. Lorsque les processus qui les
sous-tendent sont rpts de manire rgulire et frquente, ces capacits organisationnelles
deviennent alors des routines, cest--dire des mcanismes daction de lentreprise reposant sur
des comportements socialiss, prvisibles, naturels (pour les acteurs de lentreprise) et
quasiment automatiques.
Les routines sont lorganisation ce que les aptitudes sont aux individus. Elles sont fondes
sur des savoirs tacites socialiss si bien ancrs dans lesprit et la mmoire collective quils sont
pratiqus par les individus sans quils en soient toujours conscients.
Ainsi, Valeo, parce quil a une connaissance du niveau de stocks de ses fournisseurs, peut valuer avec beaucoup de
prcision les dlais de livraison de ses propres produits et grer finement sa supply chain. Il bnficie ainsi la fois dun
gain de temps (et dargent en vitant dimmobiliser des stocks) considrable et dune meilleure flexibilit et capacit
dadaptation qui constituent, quelle que soit lindustrie considre, un atout concurrentiel essentiel.

Mais une routine ne reste souvent quune aptitude organisationnelle comme une autre. Tant
que laptitude routinise na pas t confronte des ralits multiples, elle ne peut pas se
transformer en comptence. Une comptence peut se dfinir comme la capacit dune firme

intgrer, construire et reconfigurer des routines faites de divers usages de ressources


spcifiques la firme5 . La comptence runit la fois le savoir-faire et la connaissance,
tous deux acquis grce au management russi dune aptitude organisationnelle au sein de
plusieurs secteurs dactivit diffrents. Une aptitude est donc spcifique un domaine
dactivit alors quune comptence dtient un potentiel dutilisation multimarch (voir les minicas suivants sur Toyota et General Electric).

MINI-CAS dentreprise
Toyota et son activit de conseil
Lorsque nous utilisons le terme comptence , nous faisons rfrence une aptitude
organisationnelle prcise qui est le fruit du travail coordonn demploys dots daptitudes
individuelles et utilisant des ressources particulires. Actuellement, une des comptences
stratgiques fondamentales est le management de rseaux de connaissances. Une
entreprise de lindustrie automobile, Toyota, est reconnue depuis longtemps pour avoir su
btir cette comptence cruciale, le management des processus de partage de la connaissance
au niveau dun rseau de fournisseurs. Il a t ainsi dmontr que les fournisseurs
participant au rseau Toyota apprennent plus vite de nouvelles techniques de production que
leurs concurrents. Cest principalement le rsultat des missions de conseil, coordonnes par
Toyota, gratuites pour les fournisseurs membres du rseau, opres par une quipe au Japon
(OMCD, Operation Management Consulting Division, compose dune cinquantaine de
personnes) et aux tats-Unis (TSSC, Toyota Supplier Support Center, qui regroupe une
trentaine de personnes). Sur les 31 missions1 effectues entre 1992 et 1997, les gains de
productivit au travail aprs le passage de lquipe du TSSC ont t de 124 % en moyenne,
et la rduction des stocks de 75 %.
Au-del de ces rsultats exceptionnels, Toyota a su rsoudre trois problmes
fondamentaux inhrents la cration et au management des rseaux de connaissances : les
fuites, les passagers clandestins et le cot.
Premirement, les membres du rseau crent et partagent de la connaissance au sein du
rseau de Toyota tout en vitant lexploitation sauvage (les fuites) de cette connaissance
par des non-membres.
Deuximement, le comportement opportuniste du passager clandestin est absent du
rseau, les membres se devant tous dtre actifs et de contribuer son dveloppement.
Troisimement, les cots associs au management du rseau (runions, partage
dinformation, infrastructure dchange et de communication) ont t rduits au minimum. La
base de la comptence de Toyota rside dans la capacit crer une relle identit au

rseau, qui repose sur des rgles acceptes par tous en ce qui touche la distribution des
connaissances utiles lintrieur du rseau exclusivement. Cette identit est le fruit
dchanges demploys (des cadres de Toyota allant travailler pour des fournisseurs
environ 10 % des directeurs des fournisseurs ont travaill pralablement pour Toyota), de
groupes de partage de connaissances entre fournisseurs non concurrents organiss sous le
patronage de Toyota, et de lacceptation du principe de rciprocit suivant lequel toutes les
connaissances de Toyota sont accessibles aux membres du rseau condition que les
connaissances de chaque membre soient accessibles aux autres membres ( lexception dun
concurrent direct toutefois).

______________________________
1 Dyer J. et Nobeoka A., 1997.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Quelles ressources tangibles et intangibles est-il ncessaire de mettre en uvre pour


construire et maintenir une comptence stratgique telle que le partage des connaissances
dans un rseau de fournisseurs ?
2. Quels sont les dangers qui menacent de ruiner le potentiel de rente dune telle
comptence ?
3. Quelles parades envisagez-vous pour prvenir ces dangers ?

2.3.2 Les comptences cur


Bien que les diverses comptences dune entreprise soient difficiles valuer, toutes ne
possdent pas la mme valeur et le mme potentiel de cration de rente. Les plus distinctives,
parfois appeles comptences cur (core competencies)6, ou encore comptences cls, sont
celles qui permettent de crer un avantage concurrentiel en combinant quatre aspects :
elles distinguent lentreprise de ses concurrents ;
elles sappuient sur et dcoulent de ce que lentreprise sait et peut mieux faire que ses
comptiteurs (le filtre VRIST) ;
elles interviennent au niveau de l architecture de lentreprise, cest--dire de sa
structure mme, de ses principes dorganisation ;
elles peuvent tre tendues avec succs dautres produits, marchs ou activits que ceux
o elles ont t appliques au dpart.
Ces quatre aspects sont le rsultat dun assemblage original et spcifique de ressources et de
processus que lentreprise a routinis et dclin sur un ensemble dactivits. Cest sur ces
comptences cur que lentreprise doit concentrer ses moyens et son apprentissage afin de crer

et de renforcer constamment son diffrentiel de comptences et fonder son expansion en les


utilisant comme leviers de dveloppement (voir le tableau 5.3 pour quelques exemples). Il
existe dailleurs un cercle vertueux des comptences cur : elles constituent le pivot naturel
dune diversification lie, normalement moins risque, et tout dveloppement dans des domaines
nouveaux relis accrot leur niveau de performance au profit de lensemble des activits (voir le
chapitre 13).
Black et Decker

Conception et fabrication de petits moteurs lectriques.

Canon

Intgration des technologies optique fine, microlectronique et mcanique de prcision.

3M

Conception de produits nouveaux lie la matrise technologique des substrats, enduits


et colles et la capacit les combiner.

FedEx

Logistique : matrise dun rseau de distribution.

Tableau 5.3

Exemples de comptences cur

Trois phnomnes convergent pour amliorer la performance dans lutilisation dune


comptence.
Dune part, il existe des conomies dapprentissage sur les ressources humaines impliques
dans le processus et dans la manire dutiliser les ressources disponibles. La capacit
organisationnelle devient plus robuste et plus rplicable .
Dautre part, laccroissement du recours une comptence de lorganisation permet souvent
de profiter dconomies dchelle sur les ressources utilises.
Enfin, le dploiement de la comptence dans des contextes divers dbouche le plus souvent
sur des innovations dans les processus lis, qui bnficient en retour lensemble des fonctions
et activits de lentreprise utilisant la comptence. Il y a donc un effet de synergie qui se situe
non seulement au niveau de la combinaison de ressources et daptitudes existantes, mais surtout,
de manire dynamique, dans les effets de dcouverte et de rtroaction qui enrichissent la
comptence au fur et mesure de son dploiement.
Une comptence cur est en effet une comptence qui :
permet de rpondre aux opportunits commerciales actuelles ou nouvelles sans quil y ait
de changements qualitatifs dans les actifs et capacits de la firme. Lexercice de ces possibilits
daction est purement li la constitution antrieure de la comptence. Des changements
quantitatifs de stocks dactifs (volume) peuvent en revanche tre ncessaires afin de faire face
lextension dactivits ;
contribue de manire importante lexistence et laccroissement des bnfices perus par
le client et donc sa willingness to pay (voir les chapitres 2, 3 et 4) ;
donne un accs potentiel une trs grande varit de marchs et dindustries. Plus elle

ouvre de champs et plus elle a de valeur.

MINI-CAS dentreprise
General Electric
General Electric (GE) est un exemple qui permet de bien illustrer comment une aptitude
peut tre transforme en une comptence cl. Parce que son march est arriv saturation
dans les annes 1990 et que, de plus, beaucoup de ses clients ne disposaient plus des
ressources ncessaires pour acheter ses quipements, la division Locomotives de GE a
d radicalement changer de business model ; au lieu de chercher vendre des produits
performants au meilleur prix, elle sest mise proposer aux socits de chemin de fer un
service de traction tout compris dans lequel GE reste propritaire du matriel, en assure
lentretien et facture le client sur la base des kilomtres parcourus et des tonnes tractes.
En procdant ainsi, GE a dvelopp, au sein de sa division Locomotives, une capacit
nouvelle doffre de service qui se substitue de plus en plus loffre produit
traditionnelle. GE a pu ensuite rapidement et efficacement rutiliser cette aptitude changer
de business model lorsque son activit turbines gaz a connu les mmes problmes de
demande et de solvabilit des clients. Laptitude organisationnelle, utilise de manire
rpte et routinire, devint alors une comptence qui fut ensuite tendue, parfois
proactivement, certaines autres divisions, comme celle des appareils mdicaux ou celle
des moteurs davion. Il faut cependant bien remarquer que cette capacit dutilisation et
dextension ne fonctionne que si les activits rpondent des caractristiques de march et
de comptition communes.
Dans le cas de GE les diverses industries concernes se caractrisent par les similitudes
suivantes :
des produits lourds, trs coteux, dure de vie longue, trs gourmands en technologie
et maintenance ;
des clients en nombre limit, de type public, souvent en situation de monopole ou
doligopole, connaissant de graves problmes de budget ;
des processus dachat longs, impliquant de nombreux acteurs avec des schmas
financiers complexes ;
une situation de march proche de la saturation.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. La comptence que GE a dveloppe passe-t-elle avec succs le filtre VRIST ?

2. Que devrait faire GE pour renforcer la durabilit de lavantage concurrentiel construit


sur la base de cette comptence ?

Il convient cependant de souligner que laccumulation dexprience sur une comptence


spcifique peut conduire une situation denlisement ou dimpasse. Lapprentissage dune firme
est conditionn par ses aptitudes et ses comptences actuelles et est donc naturellement
concentr sur la recherche damlioration de ses savoir-faire existants, ce qui conduit ignorer
ou ngliger des savoir-faire nouveaux7.
La routine, qui permet de rpter de manire quasi automatique et trs efficace les
comportements organisationnels lorigine des succs passs de lentreprise, est souvent
associe galement une certaine inertie, alors mme que lexploitation systmatique des
savoirs existants peut se traduire par un manque de curiosit et dexploration. Ainsi, certains
auteurs signalent quune comptence peut devenir une rigidit organisationnelle 8.
Dautres auteurs ont galement attir lattention sur leffet Icare, cest--dire sur le risque qui
existe de surexploiter une comptence au dtriment dautres9. quoi servirait une comptence
parfaitement matrise par une entreprise qui, sous la pression dune rupture technologique ou
managriale, perdrait son intrt et sa valeur dans lindustrie o elle opre ? Les comptences
peuvent donc ne pas avoir que des aspects positifs, et il est capital de les valuer dans leur
potentiel tendre les routines actuelles et dvelopper de nouveaux types de routines et de
ressources, donnant lentreprise la fois efficacit et capacit dadaptation.

3 Lier avantage concurrentiel, ressources et


comptences
Dans ce chapitre, nous cherchons identifier les raisons du succs de certaines entreprises.
Nous pouvons maintenant poser que les entreprises qui russissent le mieux ont un avantage
concurrentiel cot/valeur perue quelles ont pu construire grce aux ressources et
comptences quelles ont accumules au cours du temps. Ds lors, on peut expliciter les liens
entre lavantage concurrentiel et les ressources et comptences. Cest ici qu analyse interne
et analyse externe , les deux grandes composantes de lanalyse stratgique (voir le chapitre
dintroduction), se rejoignent nouveau. En effet, pour bien comprendre les liens entre avantage
concurrentiel, ressources et comptences, il convient de combiner les deux types danalyse, sans
oublier de tenir compte dun ventuel environnement favorable.
Construire une stratgie consiste prendre en compte les caractristiques spcifiques de
lenvironnement concurrentiel (analyse externe de lindustrie et des concurrents) puis, sur cette
base, mobiliser les ressources et comptences propres de lentreprise afin de btir un avantage
concurrentiel, lui-mme fond sur une combinaison avantage de cot/valeur perue que
lentreprise sera capable de produire mieux que tout autre concurrent. Dans le chapitre 1, nous

avons prsent les outils et concepts permettant de mener une analyse de lindustrie (cinq forces
de Porter, groupes stratgiques, etc.). Mais une telle analyse ne saurait tre suffisante pour
construire une stratgie.
Il faut galement mener une analyse interne, dont la phase capitale consiste identifier
prcisment les comptences qui distinguent lentreprise, la rendent spcifique les
comptences cur et qui sont susceptibles de lui procurer un avantage concurrentiel durable
et dfendable.
Ces comptences doivent possder certaines proprits (le filtre VRIST ) qui permettent
lentreprise de crer et de capter de la valeur, de la rente , sur des marchs dj servis,
adjacents mais non encore abords, ou dfinir. Cest en cela que lanalyse par les ressources
est une analyse plus dynamique que lanalyse concurrentielle (analyse externe). En effet, cette
dernire permet de faire un tat des lieux , une cartographie de lexistant que lentreprise va
en quelque sorte subir.
Lapproche de la stratgie par les comptences cur, linverse, apprhende la stratgie
partir de linterne de lentreprise, de ses ressources et de leurs proprits concurrentielles. Elle
constitue une manire daboutir des stratgies originales (voir notamment le chapitre 4).
Lentreprise y trouve en effet sa capacit agir sur lenvironnement et ne le subit pas
passivement.
Si Zara avait men une analyse de son environnement laide du modle des cinq forces de Porter, lentreprise en
aurait conclu quil ne fallait pas se dvelopper sur ce march satur, dans lequel des concurrents performants existaient.
En se centrant sur ses comptences spcifiques, bties au fil du temps (possession des usines, forte ractivit,
interdpendance entre le bureau de style et les usines, etc.), elle na pas cherch copier ses concurrents. Elle sest
affranchie des rgles du jeu dominant le march pour se dvelopper avec succs. ce titre, la RBV est un des cadres
thoriques de linnovation stratgique.

Le courant des ressources focalise lattention sur les dterminants internes de la performance
de lentreprise et constitue ainsi un complment essentiel de lanalyse concurrentielle qui, elle,
tend considrer les caractristiques sectorielles comme primordiales. Les thoriciens du
courant des ressources revendiquent dailleurs une contribution suprieure lexplication de la
performance de lentreprise. Comme nous lavons montr au chapitre 1, plusieurs tudes menes
par des conomistes et des chercheurs en management stratgique tendent en effet montrer que
les carts de performance entre entreprises dpendent deux fois plus des ressources dont elles
disposent que du secteur dans lequel elles oprent.
Par consquent, si lanalyse externe et lanalyse interne relvent de fondements thoriques
distincts, elles doivent nanmoins tre combines dans un diagnostic stratgique afin de btir un
avantage concurrentiel durable. Notre analyse du succs des entreprises performantes peut donc
se rsumer de la faon suivante :
les entreprises qui russissent le mieux ont un avantage concurrentiel fond sur un rapport
cots/diffrenciation meilleur que leurs concurrents ;
cet avantage est le produit de ressources et de comptences.

Si cette explication des causes du succs est sduisante, elle ne procure pas pour autant de
recette toute faite : postuler quil existerait une recette infaillible du succs est une impasse
logique !

Pour avoir des performances suprieures celles de


ses concurrents et dgager une rentabilit plus leve,
une entreprise ne peut jouer que sur deux paramtres :
le niveau de ses cots et le prix quelle parvient faire
payer ses clients. Ce prix (appel aussi willingness
to pay) est fonction de la valeur perue de son offre.

LES
POINTSCLS

On peut considrer quune entreprise a un avantage


concurrentiel si aucun de ses concurrents nest
capable de produire une offre avec simultanment des
cots plus faibles et une valeur perue plus leve.
Pour une entreprise bien gre, toute diminution des
cots entrane invitablement une baisse simultane de
la valeur que les clients attribuent son offre et donc
une rduction du prix que lon parviendra leur faire
payer.
Rciproquement, tout accroissement de la valeur
perue de loffre de lentreprise ne peut tre obtenu
sans augmentation concomitante des cots.
La bonne gestion consiste, pour un niveau de valeur
perue donn, rduire au minimum les cots ou, pour
un niveau de cots donn, maximiser la valeur
perue. La stratgie consiste donc choisir la
combinaison cot/valeur perue pour laquelle, du fait
de ses comptences propres comme de ltat de la
concurrence,
lentreprise
pourra
obtenir
la
performance maximale.
Une mme entreprise peut difficilement faire une
chose et son contraire. Elle doit donc choisir la
combinaison cot/diffrenciation qui lui convient le
mieux et focaliser ses efforts dessus.
Elle doit en revanche viter de dvelopper des offres
qui correspondraient des priorits trop opposes :
cots et valeurs perues faibles dun ct, cots et
valeurs perues levs dun autre.
En complment de lanalyse de la structure de

lindustrie, lidentification et lapprciation des


ressources et aptitudes que dtient une entreprise est
une phase cl dans la dtermination des possibilits
stratgiques de cette entreprise.
On distingue les aptitudes organisationnelles, qui
combinent les usages des ressources possdes ou
contrles par lentreprise, et les comptences, qui
rsultent dun processus rpt et socialis
dexploitation de ces capacits organisationnelles.
Seules des aptitudes organisationnelles et les
comptences peuvent constituer les bases dun rel
avantage concurrentiel spcifique une entreprise.
Pour cela elles doivent satisfaire aux conditions
imposes par le filtre VRIST, cest--dire quelles
doivent tre Valorisables, Rares, difficilement
Imitables (conditions historiques, ambigut causale,
complexit sociale), non Substituables et non
Transfrables.
Sans application rpte et multiple, une comptence
perd de sa valeur.
Le maintien dun avantage concurrentiel repose sur
plusieurs rgles de base : entretenir les comptences,
les rpliquer, les enrichir, les faire voluer et enfin les
combiner avec dautres ressources et capacits, au
travers de processus matriss.
Les comptences et aptitudes organisationnelles
sont aussi la source du futur potentiel concurrentiel de
lentreprise, voire de la redfinition des frontires de
lindustrie.

_____________________________
1 En rfrence la thorie financire de Modigliani et Miller, dans laquelle une telle frontire identifie les
placements financiers attrayants pour le march en raison la fois du risque et de lesprance de profit quils
prsentent.
2 Wernerfelt B., 1984.
3 Barney J.B., 1997.
4 Grant R.M., 1996 ; Durand R., 2003.
5 Terce D.J., Pisaro G. et Shuen A., 1997.
6 Hamel G. et Prahalad C.K., 1990.
7 March J.G., 1991.
8 Leonard-Barton D., 1995.
9 Miller D., 1992.

Chapitre
6

Intgration verticale et
externalisation
e nos jours, pour beaucoup dentreprises, lamlioration de la performance et la ralisation
de lavantage concurrentiel passent par lexternalisation de certaines fonctions de la
chane de valeur des entreprises partenaires. Ceci peut sobserver dans de nombreux secteurs
dactivit. Dans laronautique, par exemple, Airbus a cd un certain nombre dunits de
production de sous-systmes, qui sont devenues ainsi des sous-traitants extrieurs.
Lexternalisation est devenue la norme dans presque tous les secteurs pour les fonctions supports
comme les services informatiques. De nombreux laboratoires pharmaceutiques recourent une
externalisation cible de leur recherche et dveloppement, que lon pourrait pourtant considrer
comme une activit cl

En revanche, certaines entreprises prfrent intgrer des activits qui se trouvent en amont
ou en aval de leur activit principale, alors que des fournisseurs ou des distributeurs extrieurs
sont pourtant disponibles. Le secteur ptrolier est ainsi traditionnellement trs intgr, la plupart
des majors (Total, Exxon, Shell, etc.) contrlant toute la filire, de la prospection des champs
ptrolifres la distribution de lessence dans les stations service. Dans la grande distribution,
les achats se font majoritairement lextrieur, en faisant jouer une concurrence froce entre
fournisseurs.
Ce chapitre examine successivement lintgration verticale et lexternalisation, toutes deux
tant des stratgies permettant de renforcer son avantage concurrentiel. Lintgration verticale
peut galement tre vue comme une voie de dveloppement de lentreprise dans de nouvelles
activits, puisquentrer dans une activit qui se situe en amont ou en aval de lactivit de base
de lentreprise correspond une entre dans un nouveau business, voire dans une nouvelle
industrie et donc une diversification. Cest pourquoi le thme de lintgration verticale sera
galement voqu dans la partie corporate strategy de ce livre.

Sommaire
1 Lintgration verticale : entrer dans de nouvelles activits et
renforcer le cur du business model
2 Lexternalisation stratgique

1 Lintgration verticale : entrer dans de nouvelles


activits et renforcer le cur du business model
Une entreprise dcide de sintgrer verticalement pour plusieurs raisons :
pour renforcer ses performances dans son activit existante ;
pour contrler la filire et crer des barrires lentre pour ses concurrents potentiels ;
pour accder une ressource ou un actif rare et spcifique et en priver ses concurrents ;
pour contrler une activit amont ou aval qui cre de la valeur ajoute.
Au total, soit lintgration verticale renforce la diffrenciation des produits ou des services
offerts parce quelle prive ses concurrents de laccs une ressource rare, facteur de
diffrenciation, soit elle rduit la structure des cots en rorganisant la chane de valeur. Dans
les deux cas, le contrle des maillons essentiels de la chane de valeur peut prsenter des
avantages.
Aprs avoir dcrit les diffrentes formes de lintgration verticale, nous en prsenterons les
avantages et les inconvnients, avant dvoquer ses alternatives.

1.1 Les diffrentes formes de lintgration verticale


1.1.1 Lintgration amont et aval
Lintgration verticale amont conduit lentreprise entrer dans une activit qui produit des
composants, de la technologie ou des matires premires qui sont ensuite incorpors dans son
activit dorigine. Lintgration verticale aval amne lentreprise couvrir une activit ou une
industrie qui, jusqu prsent, utilisait, distribuait ou vendait ses produits ou services.

Figure 6.1

Filire de production des ordinateurs : de la matire premire au client

Au premier stade, des socits spcialises dans la cramique, la chimie ou le mtal


transforment ces matires premires et les livrent leurs clients en aval. Ces derniers fabriquent
des composants pour ordinateurs (processeurs, puces, disques durs, etc.) en transformant la
cramique et le mtal, comme Intel, AMD ou Asus (deuxime stade). Leurs processus
industriels ajoutent de la valeur aux matires premires achetes. Au troisime stade, leurs
composants sont assembls dans des ordinateurs dont la valeur ajoute repose sur lassociation
du hardware et du software. Finalement, au quatrime stade, ces produits sont soit vendus
directement aux clients (comme le pratique Dell), soit cds des distributeurs (comme la Fnac
en France ou Best Buy aux tats-Unis). Ces dernires socits ajoutent de la valeur aux produits
en proposant au consommateur final des services (assemblage personnalis, connexion Internet,
antivirus) et/ou des fonctions support (garantie, rparation, entretien, centres dappels...).
Chacun des stades de la filire reprsente une activit ayant sa propre chane de valeur, ses
contraintes et ses concurrents. Dans la logique de lintgration verticale, lenjeu pour
lentreprise est de matriser les stades de la filire qui sont source davantage concurrentiel.
Cest ce qui motive le choix de lintgration. En sintgrant verticalement, lentreprise effectue
par elle-mme certaines oprations auparavant ralises par ses clients ou ses fournisseurs. Elle
construit ainsi une nouvelle chane de valeur en y incorporant une activit jusqualors non
contrle. Lintgration verticale peut tre ralise par acquisition dentreprises ou par
croissance organique.
Lintgration en amont
ArcelorMittal, leader mondial de la sidrurgie, poursuit une stratgie dacquisition amont de matires premires. En
2008, le groupe vise une plus grande autosuffisance en minerai, en particulier en minerai de fer et acquiert 100 % du
capital de London Mining South America. Cette acquisition permet de renforcer le degr dintgration verticale de Mittal
sur le minerai de fer hauteur de 50 % et de viser un objectif de 80 % terme.
La stratgie de Lactalis se caractrise par une forte intgration tout au long de la filire du lait. Grer les relations
avec de trs nombreux fournisseurs est complexe et contrler les prix du lait est essentiel, puisque la matire premire
reprsente jusqu 80 % du prix de revient dun fromage et quil faut 8 litres de lait pour produire 1 kg de camembert.
Lactalis assure donc elle-mme la collecte du lait. Lentreprise fabrique aussi ses produits avec ses propres machines afin
damliorer sa productivit et prserver ses savoir-faire.

Lintgration en aval
Certaines entreprises sintgrent en aval dans la filire : ainsi, grce la notorit acquise en tant que fabricant de
cartes mres pour les leaders de linformatique, Asus a lanc sa propre marque de PC portables. Alors que les marges
sur les cartes mres se rduisent, celles gnres par la fabrication dordinateurs sur le segment premium vis par Asus
permettent de rduire les cots de transaction grce lutilisation de cartes mres Asus dans les ordinateurs de la
marque.
En 2001, Apple est entr dans la distribution en lanant la chane de magasins Apple Stores pour vendre directement
ses produits. Les Apple Stores reprsentent en 2012 prs de 12 % du chiffre daffaires dApple. Les magasins sont
conus pour mettre en valeur les produits et affichent un excellent niveau de service, renforant ainsi la notorit de la
marque. Cette intgration en aval permet Apple dtre en contact direct avec ses clients et de maximiser son chiffre
daffaires. En 2012, les Apple Stores ont ralis plus de 14 milliards de dollars aux tats-Unis, ce qui en fait les boutiques
les plus lucratives du pays. Un Apple Store gnre un chiffre daffaires au mtre carr cinq fois suprieur celui dun
hypermarch en France. De plus, grce cette intgration, Apple rmunre moins sa distribution, qui ne capte que 8 %
du prix de vente, alors que ses concurrents tournent autour de 12 %.

EN PRATIQUE
Mesurer le degr dintgration verticale et interprter la
position dans la filire
Soit la valeur ajoute, VA = CA CI.
avec CA le chiffre daffaires et CI lensemble des consommations intermdiaires, qui
correspondent la somme des achats aux fournisseurs et des consommations de
prestations (audit, informatiques, comptables, fiscales).
On obtient le taux de valeur ajoute de la manire suivante :
Taux de

Supposons une filire de production comprenant exclusivement trois stades :


extraction de matires premires ;
transformation de ces matires en produit ;
distribution du produit aux clients.
Supposons qu chaque stade de la filire, la valeur ajoute soit la mme, soit un tiers
du total. Chaque stade vendant son produit celui qui se situe immdiatement en aval,
son chiffre daffaires correspond aux consommations intermdiaires du stade aval.
On a donc les donnes suivantes :

Tableau 6.1

Taux de valeur ajoute selon les stades de la filire

Lanalyse conduit deux constats (toutes choses tant gales par ailleurs, notamment
le nombre dentreprises oprant chaque stade de la filire) :
le taux de valeur ajoute dune entreprise est dautant plus lev quelle est situe
en amont de la filire ;
un mme niveau absolu de la valeur ajoute ne dit rien sur la position de la firme
dans la filire, seul le taux de VA indique le degr dintgration verticale, et donc la
position vraisemblable de lentreprise le long de la filire.
On en dduit que le taux de VA est un indicateur utile pour interprter les choix
stratgiques dintgration verticale dune entreprise au cours du temps. En effet, le taux
de VA crot avec le degr dintgration verticale de la firme.

FONDEMENTS THORIQUES
Intgration verticale et cots de transaction
La thorie des cots de transaction (TCT), dveloppe par R. Coase et O.
Williamson, considre que toute transaction entre deux partenaires (client-fournisseur,
producteur-distributeur) cre des cots spcifiques. En prsence dactifs fortement
spcifiques1, et dune frquence leve des transactions, ces cots sont importants et la
thorie recommande la firme de recourir lintgration verticale pour viter de recourir
au march.
Dans cette thorie, les cots de transaction se composent de deux parties2 :
les cots ex ante : ils recouvrent les cots de prospection lis la recherche, puis
la slection de partenaires, et les cots relatifs la ngociation du contrat ;
les cots ex post : ils sont composs des cots relatifs la bonne excution du
contrat et des cots de la rengociation ventuelle, si jamais le contrat savre inadapt
pour faire face une nouvelle situation conomique.
La thorie des cots de transaction propose le raisonnement suivant :
Premirement, recourir des transactions sur le march ou bien lintgration

verticale est un choix stratgique pour les entreprises. Par lintgration verticale,
lentreprise choisit de renoncer utiliser le march, du fait de cots trop levs ou
dimperfections manifestes du march (absence de prestataires, prix exorbitants,
ressources inexistantes).
Deuximement, le choix de lintgration verticale doit reposer sur la minimisation
de la somme des cots de production et des cots de transaction. Les cots de
production varient essentiellement avec le volume et lexprience. Par contre, les cots
de transaction dpendent, dune part, du comportement des acteurs conomiques, et
dautre part de la nature des transactions.
La thorie introduit deux hypothses lorigine des cots de transaction :
La rationalit limite des acteurs (inspire des travaux de H. Simon)
Les acteurs conomiques ne peuvent connatre toutes les situations possibles ni
acqurir lensemble des informations. La rationalit limite renvoie donc lincapacit
des individus apprhender de faon parfaite leur environnement conomique. Par
ailleurs, les dcisions sont prises dans lincertitude, puisque les agents ne peuvent prvoir
lensemble des situations possibles dans le futur. En raison de cette incertitude, le contrat
liant les parties ne peut envisager tous les cas de figure possibles et ne peut donc prciser
de faon exhaustive les obligations des parties : un contrat ainsi rdig est qualifi
dincomplet.
Lopportunisme
Il correspond la poursuite de lintrt personnel par chacune des parties prenantes,
ce qui peut conduire lune ou lautre user de tromperie ou faire de la rtention
dinformation. Lopportunisme caractrise le comportement des individus dsireux de
raliser des gains suprieurs ceux spcifis lors de la rdaction du contrat. Du fait de la
rationalit limite des parties, le contrat risque de reposer sur une information incomplte,
ventuellement dforme par un des signataires du contrat.

______________________________
1 Coase R., 1937 ; Williamson O.E., 1975.
2 Williamson O., 1985.

1.1.2 Intgration verticale complte, partielle et profile


Une entreprise est totalement intgre quand elle couvre lensemble de la filire de son
activit, de la matire premire jusquau client final. La dtention en propre des actifs et des
socits pour lensemble des activits de lamont vers laval est le critre principal de
lintgration verticale complte. Le mini-cas ci-aprs prsente une industrie traditionnellement
intgre : lindustrie ptrolire. Les cinq plus grandes socits internationales ptrolires
prsentent un taux dintgration lev, et ont toujours montr un souci de matriser lensemble

des stades techniques et industriels de la filire.


Lintgration partielle fait rfrence une intgration verticale qui ne couvre que certaines
activits dune filire, soit vers lamont, soit vers laval.

Figure 6.2

Lintgration verticale partielle en amont (ex. : laboratoires pharmaceutiques,


chimistes)

Apple est fortement intgr en aval, via les Apple Stores, mais faiblement intgr en amont, puisquil achte des
composants essentiels, les microprocesseurs, des fournisseurs extrieurs.
Le mtier de Decathlon, devenu le groupe Oxylane, est dabord celui de la distribution darticles de sport, o
Decathlon est leader europen avec plus de 400 magasins. Mais lentreprise sest galement lance dans la conception et
la fabrication. Oxylane profite ainsi de lavantage de bien connatre la filire et dconomiser sur les cots de distribution.
Et en lanant ses propres marques, Decathlon concurrence les grands quipementiers sportifs, ce qui lui permet
daccrotre encore son pouvoir de ngociation envers ses fournisseurs.
De mme, le groupement Les Mousquetaires, qui dtient notamment les enseignes Intermarch et Bricomarch,
mne une stratgie dintgration amont dans lalimentaire. Intermarch, producteur-commerant , possde ses propres
units de production pour plusieurs catgories de produits alimentaires : plus de 40 usines du groupe le fournissent en
produits de la mer, ptisseries, produits de boucherie, de charcuterie Le groupe est ainsi le premier armateur de pche
franais, avec une quarantaine de navires. Il prsente aussi un degr dintgration verticale lev par le biais de ses
marques propres qui constituent prs de 35 % des ventes du groupement dans les magasins alimentaires.

MINI-CAS dentreprise
Le rle stratgique de lintgration verticale dans lindustrie
ptrolire

Cinq grands stades composent traditionnellement la filire ptrolire : la prospection,


lextraction, le ngoce, le transport, le raffinage-distribution. Cette filire est caractrise
par la coexistence de grandes compagnies intgres, prsentes tous les stades, et de
socits spcialises sur un stade particulier. Il nest donc pas rare que les mmes acteurs se
retrouvent la fois fournisseurs-clients et concurrents.
La prospection est la premire tape de la filire du ptrole. Les compagnies
ptrolires font largement appel des entreprises spcialises qui ralisent des tudes
gologiques. En gophysique, les principales sont : CGGVeritas, WesternGeco, PGS, BGP
et Fugro. Aprs tude, la dcision de pratiquer ou non des forages appartient aux grands
donneurs dordre. La technicit, la prcision et la justesse des mthodes danalyse
gologique dterminent la probabilit plus ou moins forte de trouver du ptrole. En cas de
dcouverte dun gisement, lensemble des infrastructures ncessaires lextraction du
ptrole, son stockage et son transport reste construire.
La phase dextraction est ralise par les compagnies ptrolires internationales,
nationales ou locales. La rentabilit conomique de lextraction est largement tributaire des
prix du ptrole brut. Les prix sont fixs sur le march international et varient constamment.
Ils hypothquent la rentabilit de certaines exploitations au cot de production lev :
extraction dans des zones difficiles daccs, en offshore ou ncessitant un traitement
complexe avant lobtention de ptrole brut. En 2007, les entreprises internationales prives
nassuraient plus que 15 % de la production mondiale et ne disposaient que de 10 % des
rserves. Dans ce contexte, les majors ont de plus en plus de difficults maintenir leur
production et renouveler leurs rserves.
La plupart des entreprises dextraction de ptrole tant nationalises Lukoil (Russie),
Petrobras (Brsil), Saudi Aramco (Arabie Saoudite), StatoilHydro (Norvge), PDVSA
(Venezuela), Pemex (Mexique), NNPC (Nigeria), etc. , les gouvernements vendent leur
ptrole directement dtat tat ou travers le march international. Des ngociants
achtent et revendent ce ptrole. Parmi les plus importants, on trouve les socits suivantes :
Vitol (Pays-Bas), Glencore (Suisse), Addax BV, Addax & Oryx Group (Pays-Bas), CargillAlliant Energy (tats-Unis), Trafigura Beheer BV (Pays-Bas), Arcadia Petroleum
(Royaume-Uni, filiale de Mitsui, Japon).
Le transport du ptrole brut se fait de deux manires : sur terre, par oloduc, et sur
mer, par cargo. Le transport sur terre peut galement se faire par chemin de fer ou par
camions mais le cot est lev par rapport loloduc. Le ptrole de Russie, dont la
principale destination est lEurope, est transport par oloduc ; il en est de mme des
changes entre le Canada et les tats-Unis. Pour le transport par ptroliers, les voies
maritimes principales partent du Golfe Persique destination de lAsie, de lEurope et de
lAmrique.
Lindustrie du raffinage assure la transformation du ptrole brut en produits ptroliers.
Cependant, cette capacit nest pas rpartie de manire gale selon les rgions du monde,
tant en termes de nombre de raffineries quen termes de technologie utilise par ces
raffineries. La distribution des produits ptroliers fait intervenir des revendeurs diffrents

suivant les pays. Ainsi, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, la grande distribution


concurrence fortement les rseaux de stations service des grandes marques. En Italie, aux
Pays-Bas et aux tats-Unis, la distribution se fait presque exclusivement via des stations
service hors grandes et moyennes surfaces (GMS). En France, o la grande distribution fut
la premire en Europe semparer de la distribution de lessence aux particuliers, la
quantit de carburant vendue par les GMS est denviron 40 % de la consommation totale,
contre 50 % pour les raffineurs intgrs et 10 % pour les indpendants.
Il est courant de regrouper les diverses activits ptrolires en deux ensembles : lamont
et laval. Ainsi, on emploie le terme dintgration verticale pour exprimer le fait quune
mme compagnie ptrolire est prsente tant lamont qu laval, bien que les degrs
dintgration verticale de chacune puissent tre diffrents.

Figure 6.3

Filire ptrole : majors compltement intgres et socits spcialises

Au dbut des annes 1980, il existait une quinzaine de compagnies ptrolires principales :
six majors et neuf indpendants. En 2012, les cinq compagnies internationales prives sont
ExxonMobil, Chevron, Shell, BP et Total. Du point de vue de leur capitalisation financire,
les groupes dhydrocarbures (nationaux et privs) dominent le classement des entreprises
cotes, PetroChina et ExxonMobil occupant les deux premires places mondiales.
La recherche dune intgration verticale plus complte peut dcouler de deux logiques
diffrentes, lune industrielle et lautre conomique :
dun point de vue industriel, lamont constitue souvent le fondement de lactivit des
compagnies. En effet, il existe des facteurs de scurit dapprovisionnement, dconomie de
transaction et dconomie dchelle qui expliquent le recours un degr lev dintgration
verticale ;
dun point de vue conomique, dans la mesure o les ventes du secteur amont sont les
fournitures du secteur aval, le caractre contra-cyclique des rsultats des deux secteurs est
un atout. Il existe donc un lien entre lintgration verticale et la stabilit des bnfices des

compagnies ptrolires.
Lintgration verticale permet aux plus grandes des compagnies ptrolires de lisser
leurs bnfices, leur permettant de contrer la volatilit provoque par les vnements
industriels et conomiques. Les majors se caractrisent donc par des volatilits financires
plus faibles. Enfin, lintgration verticale semble bien adapte en priode de forte variation
des prix du brut (la priode 2008 est exemplaire ce titre). Au contraire, les compagnies
spcialises, soit sur lamont, soit sur laval, connaissent des risques sectoriels plus levs,
du fait de leur spcialisation.
Finalement, trois facteurs assurent la stabilit des bnfices des compagnies ptrolires :
la taille de la compagnie, la diversification gographique des activits et lintgration
verticale.
Sources : Perruchet D. et Cueille J.P. ; Minefi-DREM, 2008.

QUESTIONS

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1. Comment analyser lcart entre le taux dintgration verticale de certains acteurs et la


ralit de lintgration dune filire ? Quel est limpact des choix stratgiques ?
2. Pourquoi les majors intgrent-elles lactivit raffinage ?
3. Lintgration verticale permet de mieux contrler les ressources et de lisser les risques
financiers. Ces avantages sont-ils rellement stratgiques ? Amliorent-ils durablement la
performance de lentreprise ? Sont-ils pertinents pour les actionnaires ?

Lintgration profile 1 fait rfrence une intgration dont le degr nest pas uniforme selon
le stade de la filire. Par exemple, la distribution mettra en concurrence des magasins dtenus en
propre avec des commerces franchiss, les deux tant runis sous la mme enseigne
commerciale (voir le mini-cas Nouvelles Frontires suivant).
Lintgration verticale profile se traduit donc par le recours des fournisseurs, des
producteurs ou des distributeurs externes lentreprise, et frquemment mis en concurrence avec
lorganisation interne.
Ces diffrents exemples illustrent limportance des choix dorganisation verticale dans la
stratgie des entreprises. Lintgration verticale complte est certes devenue rare. En revanche,
lintgration verticale partielle permet le contrle de la valeur ajoute de plusieurs stades
successifs. Enfin, lintgration verticale profile illustre le fait que les entreprises achtent,
produisent ou distribuent en recourant la fois des units dtenues en propre et quelles
contrlent sur un plan capitalistique, et des fournisseurs, producteurs ou distributeurs externes
et indpendants avec lesquels elles tablissent des relations commerciales et nouent des
contrats.

1.2 Les avantages stratgiques de lintgration verticale


Lintgration verticale prsente trois avantages que nous allons dvelopper successivement :
favoriser les investissements dans des actifs spcialiss ou spcifiques ;
amliorer la qualit des produits et services ;
mieux grer la fluidit dans la filire et tre plus ractif.

1.2.1 Les investissements dans les actifs spcifiques


Un actif spcifique est destin un usage spcialis. Il ne sert qu une entreprise en
particulier. Sa valeur est significativement rduite en cas dusage alternatif, par une autre
entreprise que celle pour qui linvestissement a t fait lorigine. De ce fait, effectuer un
investissement spcifique, par exemple pour le compte dune entreprise cliente particulire,
rend lentreprise qui fait cet investissement trs vulnrable : si lentreprise cliente ne respecte
pas ses engagements, il sera pratiquement impossible dutiliser lactif en question pour servir de
nouveaux clients.
Ainsi, si un fournisseur investit dans des moules pour fabriquer des pices automobiles
conues spcialement pour un constructeur, ces moules perdront toute valeur ds lors quil
faudra servir un autre constructeur dont les modles seront incompatibles avec les pices
fabriques. Le fournisseur est donc trs vulnrable, en cas de non respect par le client de ses
engagements, lopportunisme de ce client.

MINI-CAS dentreprise
Lintgration verticale profile chez Nouvelles Frontires
Dabord tour-oprateur, la socit Nouvelles Frontires (NF)1 est un exemple
dintgration verticale profile. Elle est lorigine intgre en aval car elle distribue ellemme ses produits et services via un rseau spcifique dagences de voyage. En 1986, la
socit sintgre en amont et ouvre ses premiers htels-clubs Paladien. En 1990, Nouvelles
Frontires devient propritaire de la compagnie de transport arien Corsair. En 1995, elle
cre son site Internet pour la distribution de ses produits. En 2005, la socit procde
lachat de la marque Havas Voyages pour consolider sa prsence dans la distribution. Au
total, le portefeuille du groupe Nouvelles Frontires regroupe les activits suivantes :
dans lhtellerie : deux chanes htelires, les htels-clubs Paladien et Koudou ;
une compagnie arienne, Corsair International ;
une activit de tour-oprateur avec les marques Nouvelles Frontires et TUI France ;

une activit de distribution avec les agences exclusives et franchises Nouvelles


Frontires, les agences Havas Voyages et les centres dappels Nouvelles Frontires.

Figure 6.4

Intgration profile et filire dactivit : lexemple de Nouvelles Frontires

Lintgration verticale profile ne permet pas NF de rpondre pleinement ses besoins.


En termes de destination des clients, le volume assur en 2007 par Corsair International
(filiale 100 %) reprsentait 72 % des passagers sur la destination des Antilles, et 88 %
pour la Runion/Madagascar, contre 22 % et 0 % respectivement pour le Maroc et les tatsUnis. Pour de nombreuses autres destinations, lachat de vols secs des compagnies
ariennes tait la meilleure rponse de NF aux besoins de ses clients.
Dans les domaines de lhtellerie et de la distribution, NF met en concurrence une
solution interne avec le recours des prestataires externes indpendants. Sur certaines
destinations, comme les Antilles, NF donne priorit ses moyens ariens et hteliers afin de
leur assurer un taux de remplissage lev. Sur dautres destinations, parce que la masse de
clients est parse, NF recourt aux contrats de fourniture classiques. En ce qui concerne la
distribution, NF utilise la franchise pour acclrer son implantation gographique. Le cas
Nouvelles Frontires illustre donc la notion dintgration verticale profile. Le degr
dintgration nest pas le mme selon le stade analys (15 20 % des besoins pour le
transport arien contre 100 % pour la distribution ; 7 10 % pour lhtellerie contre 100 %
pour le tour-oprateur). Par ailleurs, NF recourt des rgimes juridiques, comme la
franchise, pour garantir le contrle 100 % de la distribution, tout en en limitant le cot li

au dveloppement du rseau dagences.

______________________________
1 Devenue filiale du groupe allemand TUI en 2002, puis consolide en 2007.

QUESTIONS

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1. Si lintgration verticale adopte par une entreprise couvre des activits diffrentes,
comment tenir compte des rgles du jeu et du business model propre chaque activit ?
2. Pourquoi mettre en concurrence des formes dorganisation diffrentes (intgration et
franchise par exemple) pour des activits identiques ? Quels en sont les avantages et les
inconvnients ?

Six formes de spcificit des actifs sont gnralement distingues :

1 La spcificit de site
Elle concerne les activits pour lesquelles la localisation gographique est essentielle. On
pense aux activits dextraction minire ou de matires premires (ex. : la bauxite pour
laluminium) ou les sources dnergie (ex. : ptrole, gaz), ou bien aux points gographiques pour
le relais du signal en tlphonie mobile. Investir dans des activits fortement spcifiques et
spatialement localises rend les deux entreprises en prsence trs dpendantes lune de lautre,
avec un risque que celle qui a effectu les investissements spcifiques les plus importants
devienne vulnrable vis--vis de lautre.

2 La spcificit des actifs physiques


Ils correspondent un investissement ralis pour un usage particulier. Ce sera le cas dun
laminoir pour un industriel de la sidrurgie ou dun centre dentreposage pour un groupe de la
distribution alimentaire. nouveau, lentreprise qui a ralis cet investissement se rend trs
vulnrable lopportunisme de lautre.

3 La spcificit des actifs humains


Elle correspond laccumulation de connaissances dans des personnes ou des quipes qui
constitue une base dexprience difficilement remplaable. Par exemple une quipe de
dveloppeurs de logiciels, ou bien une quipe danalystes dans une banque daffaires,
spcialise dans un secteur dactivit particulier ; lun des risques associs est la mobilit de ce
capital humain, mme de quitter lentreprise avec son expertise.

4 La spcificit des actifs ddis


Ce sont les actifs requis pour les besoins dune opration ou dune transaction, afin de
rentabiliser les investissements spcifiques. On peut imaginer un groupe ptrochimique dont les
besoins ont conduit la construction dun oloduc entre le lieu de raffinage et son usine : cet

actif est ainsi ddi une transaction sujette aux variations de volume et dactivit, mais
demeure fortement spcifique. La question est de savoir qui du ptrolier ou du ptrochimiste va
supporter le cot dinvestissement dans le pipeline. Si le ptrolier investit dans une telle
infrastructure ddie, il demandera en contrepartie des engagements de volume et de prix son
client (contrats de long terme).

5 La spcificit de marque
Cest un actif intangible qui sert dindicateur de notorit des produits, des services ou des
activits dune entreprise. Il est par dfinition fortement spcifique et nest pas aisment
remplaable.

6 La spcificit temporelle
Cest une notion lie la gestion des grands projets, comme la construction navale,
aronautique ou immobilire. Un matre douvrage fera appel la fois ses propres quipes,
mais aussi un certain nombre de fournisseurs, dquipementiers et de prestataires. Chacun de
ces derniers sengage sur un calendrier et un contenu de prestation. Lordonnancement des
diffrents corps de mtier est essentiel pour la bonne excution du projet. Le respect des dlais
a un impact fort sur le calendrier de la bonne excution de la construction, et donc sur
lconomie globale du projet.

1.2.2 Lamlioration de la qualit des produits et services


Lintgration verticale peut tre un facteur damlioration de la qualit des produits et peut
permettre une meilleure diffrenciation de loffre. Elle assure lentreprise un meilleur contrle
de la qualit et peut ainsi devenir une source davantage concurrentiel. Outre le contrle de la
qualit, lintgration verticale en amont permet aussi de scuriser ses approvisionnements, de
prempter des ressources rares et, de ce fait, de gner les concurrents. La stratgie de contrle
de la filire constitue aussi une barrire lentre pour de nouveaux concurrents.
Aujourdhui, Swatch ne se positionne pas seulement sur le march des montres basiques. Lentreprise, qui a rachet
des marques rputes, sest aussi intgre en amont dans la fabrication des mouvements mcaniques des montres haut
de gamme. Swatch fournit ainsi plus de 60 % des mouvements utiliss par les horlogers suisses ou les grands groupes qui
sont donc la fois ses clients et ses concurrents. Swatch a dcid de rduire ses livraisons de composants, si bien que
ses concurrents doivent dsormais scuriser leurs approvisionnements. Ils investissent dans la fabrication de mcanismes
ou rachtent des fabricants de composants. Mais les PME, qui disposent de moins de ressources, sont dans une situation
plus dlicate.
Les industriels de la maroquinerie de luxe sefforcent de scuriser leurs approvisionnements en matires premires.
Herms a ainsi rachet une trentaine de tanneries, travers des prises de contrle totales ou partielles, comme la
Tannerie dAnnonay en 2013. Cette spcialiste des peaux de veau fournissait depuis longtemps Herms en cuir box, une
matire caractristique des collections de la maison. Lentreprise a aussi fait lacquisition de deux des principaux tanneurs
de crocodile.
Chanel a achet son tanneur historique Bodin-Joyeux en 2013. Cest un achat stratgique pour Chanel puisque BodinJoyeux est lun des rares fournisseurs encore existants qui matrise lapprovisionnement et la transformation des peaux
dagneau.
Kering, travers sa marque Gucci, a rachet en 2011 la tannerie Caravel Pelli Pregiate, spcialise dans les peaux
prcieuses et plus particulirement le crocodile. Le groupe a poursuivi ses achats avec lacquisition de France-Croco en

2013, une des principales tanneries en France, afin de complter ses capacits de production. France-Croco est
spcialise non seulement dans le tannage et le traitement des peaux pour des produits de luxe mais aussi dans
lapprovisionnement, ce qui permet Kering dtre matre de toute la chane, de lachat des matires premires la
distribution.
Enfin LVMH a rachet en 2012 les Tanneries Roux, bases dans la Drme, afin de sassurer un accs prioritaire
leurs cuirs de veau. Le groupe avait aussi acquis en 2011 lentreprise singapourienne Heng Long, un gros fournisseur en
cuir de crocodile.

1.2.3 Une meilleure gestion du temps


Dans lindustrie de lhabillement il y a la fois intgration en amont des distributeurs et
intgration en aval des producteurs. Pour les distributeurs, il sagit de mieux matriser les temps
et les volumes de production, dans un secteur o la distribution est sensible la fois aux alas
climatiques et aux effets de mode, et donc au cot des stocks et des invendus. Pour les
producteurs, ladaptation a t dtermine par trois facteurs : limage de la marque, la frquence
des transactions et le pouvoir de march de la distribution.

Figure 6.5

Le choix du rseau de distribution des entreprises de lhabillement

La figure 6.5 illustre la stratgie dintgration verticale en aval des industriels de


lhabillement. Elle reprsente leurs quatre choix possibles dorganisation :
la non-intgration associe des contrats achat-vente avec des distributeurs multimarques
et non exclusifs ;
lintgration totale en aval via linvestissement dans des succursales monomarques ;
la quasi-intgration en aval qui limite les investissements capitalistiques puisque les
franchiss demeurent indpendants, mais qui contrle ces derniers via des accords dexclusivit
(produits/zones), un contrle de gestion et un contrat ;

lintgration profile crant une concurrence entre un rseau de distribution en propre et un


rseau de franchiss.
Au total, les rgles de fonctionnement ont t bouleverses, comme en tmoigne la stratgie
de Zara.
La production en petites sries a supplant la production de masse organise en deux collections annuelles
traditionnelles. Zara propose ainsi de nouveaux vtements en permanence. Lenjeu est de ragir rapidement lvolution
du march et de devancer la demande. Zara a ainsi mis en place une organisation en circuit court : en dveloppant ses
propres usines, en faisant appel des sous-traitants situs en Galice pour les oprations faible valeur ajoute, ou en
fabriquant en fonction des commandes.

1.3 Les faux avantages, les inconvnients et les limites de


lintgration verticale
Un certain nombre darguments conduisent mettre en doute la ralit de certains avantages
de lintgration verticale. Ces objections portent sur les trois points suivants :
lalourdissement des cots ;
le manque de flexibilit face aux changements technologiques ;
le caractre imprvisible de la demande.

1.3.1 Lalourdissement de la structure de cots


Traditionnellement, lintgration verticale est associe la rduction des cots, parce quen
contrlant ses approvisionnements et ses dbouchs, lentreprise peut minimiser les cots de
chaque activit tout en vitant de payer des marges des intermdiaires.
Lalourdissement des cots peut tre d plusieurs facteurs, parmi lesquels : une politique
salariale et de main-duvre inadquate, un excs de taille qui se traduit par un
surdimensionnement des moyens ou une organisation plthorique qui sest progressivement
alourdie et qui facture en interne les surcots de son fonctionnement.
Ces trois principaux dfauts sont lis la certitude qua le service ou la filiale en position de
fournisseur interne de toujours pouvoir vendre au client interne.

Figure 6.6

Intgration et dsintgration verticales : le modle des cots de transaction

Les incitations sont alors ngatives, et il est difficile dobtenir des efforts de productivit
pour endiguer la hausse des prix de cession internes. Il est par exemple difficile de savoir
prcisment combien cote la fonction paie de lusine assure en interne par un service du
groupe. Cette perspective vient ainsi enrichir le modle de la thorie des cots de transaction
(voir lencadr Fondements thoriques prcdent). Ceux-ci taient lis la difficult initiale de
trouver des fournisseurs ou prestataires et de passer des contrats avec eux. Mais il existe des
cots bureaucratiques spcifiques associs lintgration. Ces inconvnients de lintgration
verticale peuvent tre partiellement rsolus grce lintgration profile qui permet de mettre
en concurrence des fournisseurs internes avec des offres externes. Elle rimplante dans le
fonctionnement interne de lentreprise des rgles de mise en concurrence entre un prestataire
externe et une offre interne ; en bref en recourant des rgles de march.
Plusieurs grands tour-oprateurs se sont intgrs en amont en faisant lacquisition dactifs dans le transport
(compagnies ariennes) et lhbergement (htels, clubs de vacances, etc.). Cette stratgie est suivie par des touroprateurs qui ont la puissance financire suffisante comme TUI et Thomas Cook. Leur objectif tait dacqurir des
capacits de transport ou dhbergement pour mieux grer les stocks de produits touristiques. TUI a pu enregistrer des
taux de charge de 90 % dans le transport arien et des taux doccupation de 82 % dans ses htels au milieu des annes
2000. Cependant, la faiblesse des marges dans le secteur arien et les difficults rcurrentes du secteur ont pouss le
groupe allemand revenir, en partie, sur sa stratgie. Cest ainsi que TUI France souhaite aujourdhui se sparer de la
compagnie Corsair, qui gnre des pertes depuis plusieurs annes.
Face la difficult de rentabiliser les actifs, de nombreux tour-oprateurs se sont engags dans une stratgie dasset

light qui les conduit se concentrer sur la fourniture de services et lexpertise, cest--dire le cur de mtier dun touroprateur. Le groupe suisse Kuoni est un tour-oprateur europen rput pour la qualit de ses prestations. Jusquau
milieu des annes 2000, Kuoni a men une stratgie dintgration verticale pour mieux contrler sa chane de valeur puis
a progressivement renonc cette stratgie afin de baisser ses cots fixes, si bien quen 2010, ses cots variables
reprsentaient 79 % de ses dpenses. En 2008, Kuoni a vendu sa compagnie arienne Edelweiss Air au groupe Swiss en
change dun partenariat stratgique qui lui permettait de proposer son offre htelire sur le site internet de Swiss. Avant
son dsengagement dEdelweiss, Kuoni avait cd ses actifs hteliers, notamment ses htels aux Carabes, en 2004.
Kuoni constitue donc lexemple probant dun grand tour-oprateur gnraliste haut de gamme qui a progressivement
renonc lintgration verticale amont et aval pour se concentrer sur son cur de mtier, la fourniture de produits et
services touristiques.

1.3.2 Le retard linnovation et au changement technologique


Dans des environnements rapide changement technologique, lintgration verticale peut
ralentir ladaptation de lentreprise aux innovations et la remise en cause des standards
technologiques. En effet, lintgration verticale conduit souvent les entreprises privilgier les
solutions disponibles en interne, mme lorsque celles-ci ne sont pas les plus innovantes ou les
plus adaptes. Lentreprise, ayant mobilis des actifs financiers, physiques, technologiques et
humains, est forcment plus rigide et il lui est difficile de remettre en cause ces investissements.

1.3.3 Le caractre imprvisible de la demande sur les marchs


Dans le cadre dune intgration verticale complte, les stades de la filire sont dimensionns
de telle faon que lamont puisse approvisionner 100 % des besoins de laval.
Dans des environnements o la demande est difficilement prvisible, lintgration verticale
profile est donc prfrer lintgration totale.
Au total, les principales limites lintgration verticale sont les suivantes :
les cots bureaucratiques moussent les incitations rduire les cots oprationnels,
augmenter la productivit et accrotre la performance conomique ;
le caractre captif des dbouchs en interne peut conduire une performance financire
leve pour lactivit concerne (par exemple par la fixation de prix de cession internes
levs), mais une performance conomique globale dgrade ;
les changements technologiques ou lincertitude sur la demande ne peuvent tre
correctement anticips et ngocis du fait de la rigidit dun business model bas sur les
bnfices initiaux de lintgration verticale, et les investissements spcifiques consentis.
Il est donc ncessaire de mener un examen approfondi des avantages et inconvnients de
lintgration verticale amont et aval. Lintgration verticale profile permet, en partie au moins,
de faire jouer les mcanismes dincitation crs par le march et la concurrence, mme pour les
fournisseurs ou distributeurs internaliss.
Lintgration verticale reprsente enfin une forme de diversification puisquelle consiste se
positionner sur un nouveau stade de la filire conomique. Cela signifie que lentreprise va
devoir affronter de nouveaux concurrents et acqurir des comptences pour pouvoir tre
comptitive. Lintgration verticale est donc une faon de renforcer sa position stratgique tout

en exposant lentreprise plus de concurrence.


Netflix a dcid de produire ses contenus. Avec cette intrusion dans le cinma, Netflix sinscrit en rupture avec le
modle traditionnel de diffusion des films. Alors que traditionnellement un film est dabord diffus au cinma puis sur
dautres supports (aprs un dlai de 90 jours aux tats-Unis et denviron un an en France), les films produits par Netflix
sortiront en mme temps en salle et sur sa plateforme. Cette stratgie dinvestissement dans des contenus originaux
permet Netflix de renforcer sa position au sein de la filire face aux diffuseurs traditionnels et de rduire sa dpendance
aux droits de diffusion. Cette entre dans la production cinmatographique savre cependant risque en raison des
investissements massifs raliser dans des films dont le succs est toujours alatoire. Dailleurs, Netflix est trs endett
et affichait un cash flow ngatif en 2014, en raison de la production de contenus et de sa stratgie dinternationalisation
force. De plus, Netflix est dsormais en concurrence avec des entreprises globales comme les Majeurs du cinma,
HBO ou mme Amazon, qui a dcid lui aussi de produire ses films.

1.4 Les alternatives lintgration verticale


Pour limiter les inconvnients de lintgration verticale, les entreprises ont cherch en
limiter le poids et le cot en innovant sur un plan organisationnel. Lintgration verticale
profile en est un exemple. Les alliances stratgiques de type complmentaire (voir le chapitre
15) constituent aussi une alternative srieuse lintgration verticale. Elles permettent en effet
de limiter lengagement capitalistique exig pour prendre le contrle dune activit situe en
amont ou en aval. La politique de double source rintroduit aussi une mise en concurrence et,
travers celle-ci, des mcanismes dincitation efficients. Par ailleurs, les contrats de long terme
et la quasi-intgration sont aussi des alternatives lintgration verticale.

1.4.1 La mise en concurrence via la double source


Dans le cas de fournisseurs et dquipementiers, linstauration de relations de moyen et de
long terme peut passer par la mise en concurrence de deux fournisseurs : cest ce que lon
appelle la double source. La socit Toyota a t pionnire en la matire. En change dun
engagement sur un volume dachat lanne et sur une certaine dure dapprovisionnement, le
fournisseur est conduit investir dans des quipements ou des processus industriels spcifiques.
Toutefois, mme en sengageant sur des volumes dachats, le donneur dordre ne se place pas
dans une relation de dpendance et dexclusivit, puisquil divise son march
dapprovisionnement entre deux fournisseurs. Il obtient ainsi un comparatif tant pour la structure
de cot que pour la performance oprationnelle, ou encore pour la qualit et lorganisation de
ses fournisseurs. La double source maintient donc une concurrence entre les deux fournisseurs.

1.4.2 La quasi-intgration
La quasi-intgration est une solution alternative lintgration verticale qui prsente des
avantages similaires. Elle ne recourt ni la croissance interne ni la croissance externe, mais
seffectue par lintermdiaire de contrats. Lentreprise quasi intgre tend son primtre
dactivits en contrlant un rseau de fournisseurs ou de prestataires sans acqurir les droits de
proprit correspondants et donc investir beaucoup. Elle vite ainsi de supporter les cots
affrents lintgration verticale et la prise de contrle des activits en amont ou en aval.
Benetton fait appel pour la production de ses pulls de multiples sous-traitants, de petites entreprises familiales,
quelle peut facilement contrler en leur fournissant les patrons, les machines et la matire premire. Lentreprise ne

supporte pas de cots salariaux tout en imposant ses prix, ses dlais et ses standards de qualit. De mme, en aval,
Benetton possde trs peu de magasins en propre, ce qui limite ses investissements. Cependant, les prix et la
communication sont troitement contrls pour prserver la marque.

La quasi-intgration dsigne donc une configuration contractuelle forme de relations de


long terme. Les relations sont cependant de nature quasi hirarchique entre le donneur dordre et
les prestataires comme cest le cas par exemple entre les constructeurs automobiles et leurs
concessionnaires, ou entre franchiseur et franchiss. La quasi-intgration rduit les besoins en
capitaux : par exemple, dans le cas de la franchise, cest au franchis de fournir les locaux et
dacqurir les quipements. Du point de vue de la flexibilit, la quasi-intgration est une
meilleure option que lintgration complte. Lencadr En pratique suivant prsente les
principes qui permettent de scuriser les contrats de long terme avec des fournisseurs ou des
distributeurs.

EN PRATIQUE
Comment scuriser les contrats de long terme
1. Construire une relation durable base sur les intrts de chacun :
lchange dotages
Dans les industries minires ou dnergie, les contrats peuvent durer de vingt trente
ans en moyenne. Dans le cadre des contrats de long terme, lune des questions
rcurrentes est lie linvestissement dans des quipements, comme par exemple un
oloduc ou un terminal ptrolier, ou bien dans des technologies spcifiques.
De prime abord, si un fournisseur consent un engagement financier important dans le
cadre dun contrat de long terme, il semble se placer dans une relation de dpendance
forte vis--vis de son donneur dordre. Linvestissement spcifique quil ralise ne sera
valoris qu travers les contrats avec ce donneur dordre. Toutefois, ce dernier peut
galement se trouver dans une situation de dpendance comparable ds lors quun seul
fournisseur a accept dinvestir.
La cession gratuite dune licence technologique ou la prise en charge dune partie de
linvestissement par le donneur dordre peuvent aussi illustrer la notion dchange
dotages (mutual hostage). Ainsi, un donneur dordre peut dcider de prendre sa
charge linvestissement pour lachat dune machine-outil ou dun quipement industriel
spcialis. Cet actif spcifique est cependant install dans les locaux du fournisseur.
Lengagement financier est important et donne de la crdibilit lengagement
contractuel du donneur dordre. Dun autre ct, en couvrant les cots fixes, le contrat
de long terme met laccent sur les efforts en matire de cot de production et de
productivit attendus du fournisseur, qui na plus supporter les cots de
linvestissement initial.

2. Crer des engagements crdibles, mesurables et tangibles


Un engagement crdible (credible commitment) correspond un investissement
mme de rendre irrversible lengagement dun signataire du contrat.
Ainsi, le contrat sign entre Fisher Body et General Motors reposait sur un
engagement dune dure de dix ans. GM sengageait acheter les pices fabriques
par son fournisseur sur lensemble de cette priode, ce qui constituait une forme
dengagement crdible. En change, Fisher Body sengageait faire bnficier GM
des meilleures conditions de prix par rapport nimporte quel autre donneur dordre.
De mme, dans les relations entre un franchiseur et un franchis, le fait que le premier
concde au second lexclusivit de sa marque et de ses produits ou services sur une
zone de chalandise dlimite illustre aussi la crdibilit de lengagement.

2 Lexternalisation stratgique
Une entreprise a deux options pour raliser une activit : lintgration verticale ou
lexternalisation. Lexternalisation elle-mme peut tre dfinie de deux manires diffrentes.
Dans une acception tendue, elle consiste confier tout ou partie dune activit un prestataire
ou un fournisseur. On parle alors galement de sous-traitance. Dans une acception plus
restreinte, elle consiste transfrer un prestataire ou un fournisseur tout ou partie dune
activit quelle ralisait auparavant en interne. Lexternalisation saccompagne alors souvent
dun transfert de personnel et dquipements vers le prestataire.
Depuis quelques annes, le recours lexternalisation sest considrablement accru. Deux
facteurs contribuent expliquer cet essor. Dune part, la ncessit de crer plus de valeur pour
les actionnaires incite les entreprises concentrer leurs ressources financires sur leur cur
de mtier et transfrer un plus grand nombre dactivits des prestataires. Dautre part,
lmergence de prestataires spcialiss pousse les entreprises se demander si certaines
activits doivent vraiment tre conserves en interne.

2.1 Le phnomne de lexternalisation


Quelles activits les entreprises intgrent-elles et externalisent-elles ? Les donnes de la
figure 6.7 sont extraites dune enqute ralise par lObservatoire Cegos en 2011. Il sagit du
dernier tat des lieux sur lexternalisation en France. Au dbut des annes 2000, ce phnomne
tait nouveau. Il a donc beaucoup attir lattention. Aujourdhui, lexternalisation est devenue un
classique du management. On en parle moins que de phnomnes mergents comme la
transformation numrique, par exemple.

Figure 6.7

Lexternalisation en France

Lenqute de la Cegos porte sur 127 entreprises franaises (pour moiti dans les services et
pour moiti dans lindustrie). Elle montre que 82 % des entreprises franaises ont recours
lexternalisation. On observe cependant des diffrences selon le secteur dactivit et la taille
des entreprises. Lexternalisation est plus rpandue dans les services (87 %) que dans
lindustrie (77 %). La proportion dentreprises externalisatrices nest que de 78 % pour les
entreprises de moins de 200 salaris.
Il existe aussi des diffrences importantes par fonction. La fonction systmes
dinformation/tlcommunications (49 %) et logistique/transport/distribution (48 %) sont les
plus externalises. Les fonctions production/maintenance industrielle (36 %), ressources
humaines/formation (30 %) et services gnraux/facilities management (25 %) sont assez
souvent externalises. Enfin, les fonctions marketing/ventes/services aprs-ventes (17 %),
finance/gestion/comptabilit (15 %), R&D (11 %) et achats (7 %) ferment la marche.
Toutes les activits sont-elles externalisables ? On peut le penser lorsque lon voit que certaines entreprises
externalisent mme leur direction gnrale ! Aprs la faillite de la Lehman Brothers en 2008, la direction gnrale de la
banque daffaires a t confie Alvarez & Marsal (une socit spcialise dans le redressement dentreprises en
difficult).

Mme si toutes les activits ne sont pas forcment externalisables, les entreprises ont de plus
en en plus recours cette technique car elle est souvent utile. Les principaux avantages de
lexternalisation sont au nombre de quatre :

1 La rduction des cots de lactivit externalise


En travaillant simultanment pour plusieurs clients, les fournisseurs et les prestataires
spcialiss peuvent mutualiser le personnel et les quipements. Il en rsulte des conomies
dchelle dont bnficient leurs clients.

2 Lamlioration de la performance de lactivit externalise


En concentrant leurs ressources financires sur une seule activit, les fournisseurs et les
prestataires peuvent dvelopper une expertise suprieure celle de leurs clients. Cette expertise

leur permet damliorer la performance des activits qui leur sont confies.

3 Le recentrage sur le cur de mtier de lentreprise


Comme nous venons de le voir, lexternalisation peut permettre de rduire les cots dune
activit. Les ressources financires conomises peuvent alors tre rinvesties dans le cur
de mtier .

4 Lamlioration de la gestion de lactivit externalise


Certaines activits ne sont pas trs bien gres en interne. Les confier un fournisseur ou
un prestataire permet daccrotre la flexibilit car lentreprise externalisatrice verse une
rmunration correspondant la prestation rellement consomme (cots variables) au lieu
dinvestir dans du personnel et des quipements (cots fixes).
Le mini-cas 7-Eleven suivant montre comment le recours lexternalisation peut redynamiser
une entreprise en difficult.
Si lexternalisation prsente de nombreux avantages, il ne faut pas oublier quelle a
galement des inconvnients. Comme les avantages, les principaux inconvnients de
lexternalisation sont au nombre de quatre :

1 Le risque de sous-performance du fournisseur ou du prestataire


Mme lorsque lexternalisation se justifie, une entreprise nest jamais assure que le
fournisseur ou le prestataire sera capable de rpondre ses exigences.

2 La perte du savoir-faire et des comptences


Lexternalisation a souvent pour consquence une perte du savoir-faire et des comptences.
Une entreprise qui externalise une activit quelle ralisait en interne finit souvent par se
retrouver dans la mme situation quune entreprise qui na jamais bnfici de ces comptences
et de ce savoir-faire.

MINI-CAS dentreprise
Lexternalisation chez 7-Eleven
Lorsque Jim Keyes fut nomm au comit de direction de 7-Eleven, la chane amricaine
de suprettes perdait de largent. Jim Keyes constata rapidement quelle tait beaucoup trop
intgre. En 2001, le lait quelle commercialisait tait produit par ses propres vaches ! Le
nouveau dirigeant sintressa alors au fonctionnement de la filiale japonaise de 7-Eleven.
Contrairement au reste de lentreprise, elle avait trs largement recours lexternalisation.

Il conclut que ce modle devait tre tendu toute lentreprise. Plus prcisment, il fixa
lobjectif suivant : externaliser tout ce qui nest pas essentiel notre mission un
changement radical pour 7-Eleven.
Toutes les activits furent passes au peigne fin. Progressivement, 7-Eleven externalisa
les ressources humaines, la finance, linformatique et la logistique. Pour les activits
sensibles, la dmarche savra assez complexe. Par exemple, les chips sont un produit trs
important pour les suprettes. Lentreprise a donc port une attention toute particulire ses
relations avec Frito-Lay, son principal fournisseur. Dun ct, elle a confi Frito-Lay la
gestion de lapprovisionnement de ses magasins (ce qui lui a permis de rduire
considrablement ses stocks).
Dun autre ct, elle a gard la haute main sur tout ce qui a trait au merchandising des
chips. Dans certains cas, 7-Eleven a galement li ses intrts financiers ceux de ses
prestataires. Par exemple, lentreprise a pris une participation dans Affiliated Computer
Services, lun de ses principaux prestataires informatiques.
Lexternalisation a transform 7-Eleven. En se concentrant sur un nombre limit
dactivits, lentreprise est parvenue rduire ses cots tout en amliorant son
fonctionnement. Au final, elle est devenue nettement plus performante que ses concurrents.
Daprs Gottfredson M., Phillips S. et Puryear R., 2005.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Pourquoi 7-Eleven a-t-il dcid de recourir aussi massivement lexternalisation ?


2. Pourquoi a-t-il conserv le merchandising en interne ?

3 La dpendance envers le fournisseur ou le prestataire


Avec la perte du savoir-faire et des comptences, lexternalisation peut mener une situation
de dpendance envers le fournisseur ou le prestataire. Plus une entreprise externalisatrice est
dpendante, plus il lui faudra composer avec son fournisseur ou son prestataire attitr, mme si
son niveau de performance nest pas satisfaisant.

4 Le risque social
Lexternalisation saccompagne frquemment dun transfert de personnel vers le fournisseur
ou le prestataire. Elle peut alors susciter un phnomne de rejet de la part des salaris.
Comme lexternalisation prsente la fois des avantages et des inconvnients, il nest pas
tonnant que les entreprises oscillent parfois entre externalisation et intgration.
Lentreprise Samas, fabricant franais de meubles de bureau, avait externalis et dlocalis sa production en Chine
pour profiter de cots de travail plus faibles. Elle a pourtant choisi de revenir en France. Les cots et les dures de
transport de produits encombrants taient en effet levs et les clients souhaitaient une plus grande ractivit dans la
fabrication et la livraison ou bien une conception personnalise, plus facile raliser en France.

Quant au groupe Rossignol, fabricant de matriel de ski, il a relocalis une partie de sa production de skis dans son
usine de Sallanches et a dvelopp son outil de production local, alors que sa production avait t partiellement dlocalise
en Chine. Lobjectif est dtre au plus prs des marchs et dtre plus ractif.

Le mini-cas suivant montre comment la banque JP Morgan est passe lexternalisation avant
de revenir lintgration de son activit informatique.

MINI-CAS dentreprise
Le cycle de lintgration verticale et de lexternalisation chez
JP Morgan
En 1991, les dpenses annuelles informatique et tlcommunications de la banque JP
Morgan dpassaient le milliard de dollars. Les dirigeants de la banque cherchrent alors un
moyen rduire ces dpenses. Lexternalisation apparut trs vite comme une bonne alternative
lintgration verticale. Ds 1992, la dcision fut prise dexternaliser le rseau de
tlcommunications chez AT&T et les centres de donnes chez IBM. Toutefois, les dpenses
informatiques continuaient de crotre.
Fin 1995, JP Morgan signa un contrat avec un consortium de prestataires : la Pinnacle
Alliance. Dans ce consortium, CSC jouait le rle dinterface avec JP Morgan. Lentreprise
prenait en charge la plupart des activits mais sous-traitait la gestion des applications
Accenture et la gestion du rseau de tlcommunications AT&T. Le directeur informatique
de JP Morgan dclarait lpoque : Lalliance va nous donner accs la puissance de
prestataires de pointe pour nous aider satisfaire les besoins technologiques croissants
de notre activit. Elle va aussi permettre nos quipes de se concentrer sur la stratgie et
les innovations qui assureront JP Morgan un avantage concurrentiel.
Alors que lopration tait une russite du point de vue de JP Morgan, des tensions
commencrent apparatre entre les membres du consortium. Accenture devait faire face
linflation rapide des salaires des programmeurs. Lentreprise engagea donc des discussions
avec CSC et JP Morgan pour obtenir une rvision des tarifs. Le ton monta rapidement. Fin
1998, Accenture intenta un procs CSC, laccusant de ne pas dfendre ses intrts face
JP Morgan. Finalement un accord fut trouv, selon lequel une partie de lactivit
dAccenture ne transiterait plus par CSC.
En 2002, JP Morgan (qui avait fusionn avec Chase entre-temps) lana un nouvel appel
doffres. Un consortium men par IBM dcrocha le contrat. En janvier 2004, JP Morgan
Chase fusionna avec Bank One. Cette fusion vit larrive dune nouvelle quipe de direction
qui ntait pas aussi convaincue que la prcdente des bnfices de lexternalisation.
Quelques mois plus tard, le contrat avec IBM fut rsili et lactivit informatique fut

rinternalise. Tout le personnel qui avait t transfr chez IBM ou chez les autres membres
du consortium fut galement rintgr.
Daprs Bravard J.-L. et Morgan R., 2007

QUESTIONS

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1. Pourquoi la banque JP Morgan a-t-elle pris la dcision dexternaliser son informatique


en 1992 ?
2. Pourquoi est-elle revenue sur cette dcision en 2004 ?

2.2 La dcision dintgrer ou dexternaliser une activit


Cette dcision est cruciale pour les entreprises. Lorsquune entreprise intgre des activits
qui ne doivent pas ltre, elle ne peut pas suffisamment se consacrer son cur de mtier .
Lorsquune entreprise externalise des activits qui ne doivent pas ltre, elle se vide de sa
substance et risque de devenir une entreprise creuse (hollow corporation). Mme sil
nexiste pas de cadre conceptuel unifi, trois approches peuvent tre utilises pour dterminer si
une activit doit tre ralise en interne ou confie un fournisseur ou un prestataire2.

2.2.1 Lapproche avantage concurrentiel


Cette approche est fonde sur la thorie des ressources et des comptences (voir le
chapitre 5). Cette thorie part du postulat que les diffrences en termes de performance sont
avant tout le reflet de diffrences en termes de ressources et de comptences. Comme nous
lavons vu au chapitre 5, cinq conditions doivent tre remplies pour que des ressources et des
comptences gnrent un avantage concurrentiel. Elles doivent : (1) crer de la valeur pour les
clients ; (2) tre rares ; (3) tre difficiles imiter ; (4) tre difficiles remplacer ; (5) tre
difficilement transfrables, cest dire achetables ou vendables.
Si lentreprise doit veiller possder les ressources et les comptences indispensables son
avantage concurrentiel, elle peut en revanche utiliser lexternalisation pour accder aux autres
ressources et comptences. Les moyens dgags grce lexternalisation pourront alors tre
rinvestis pour renforcer les ressources et les comptences stratgiques.
Dans linformatique et llectronique grand public, le design joue un rle crucial. Il nest donc pas surprenant quune
entreprise comme Apple ait intgr cette activit. En revanche, les comptences en termes de production ne donnent pas
davantage concurrentiel. Apple a externalis la fabrication de tous ses produits (iMac, iPod, iPhone, iPad).
Dans le domaine de la mode, la capacit produire (et commercialiser) les vtements le plus rapidement possible
gnre un avantage concurrentiel. Cest pourquoi Zara a intgr la production et la commercialisation de tous ses
vtements mode et externalis la production des basiques , pour lesquels le prix reste le principal critre dachat.

2.2.2 Lapproche opportunisme


Cette approche est fonde sur la thorie des cots de transaction. Sa principale contribution

est la prise en compte des comportements opportunistes qui peuvent intervenir au cours dune
relation inter-entreprises.
Daprs la thorie des cots de transaction, les comportements opportunistes sont
susceptibles de se manifester dans une situation de petit nombre . Plus le nombre de
fournisseurs ou de prestataires est limit, plus lentreprise externalisatrice est dpendante de son
fournisseur ou de son prestataire. Ce dernier peut alors en profiter pour adopter un
comportement opportuniste et il vaut mieux recourir lintgration verticale.
Depuis 2010, ArcelorMittal a rachet plusieurs mines de fer. Il ny a que trois grands producteurs de minerai de fer
dans le monde. ArcelorMittal anticipe une augmentation de la demande dacier et veut rduire sa dpendance envers ces
fournisseurs trs puissants.

La situation de petit nombre peut exister ds lorigine dune relation dexternalisation.


Elle peut galement apparatre en cours de relation, lorsque les partenaires ralisent des
investissements spcifiques. Comme ces investissements ne peuvent pas tre utiliss en dehors
de la relation sans perdre une grande partie de leur valeur, ils crent une relation de
dpendance. Plus un client est dpendant de son fournisseur ou de son prestataire, plus il sera
oblig dinvestir dans des mcanismes contractuels pour se protger. Lorsque les cots induits
deviennent trop levs, il est prfrable dopter pour lintgration verticale.

FONDEMENTS THORIQUES
La frontire de la firme
Comme nous lavons vu plus haut, la thorie des cots de transaction sefforce de
justifier lexistence de la firme. Utiliser le march ou la firme a un cot. On opte avant
tout pour le mode dorganisation le moins coteux. Oliver E. Williamson (prix Nobel
dconomie en 2009) a dvelopp une thorie de la frontire de la firme qui repose sur
les hypothses de rationalit limite et dopportunisme1. Alors que la rationalit limite
empche les co-contractants de rdiger des contrats complets, lopportunisme les incite
agir uniquement dans leur propre intrt. Il est alors souvent difficile de grer des
transactions par lintermdiaire du march.
Deux types de cot doivent tre distingus : les cots de production et les cots de
transaction. Les transactions ont lieu sur le march jusqu ce que la somme des cots de
production et des cots de transaction devienne trop leve. Elles sont alors ralises
lintrieur de la firme. Il y a galement deux types de cots de transaction : les cots de
transaction ex ante (correspondant aux cots de recherche du fournisseur puis de
ltablissement dun contrat avec le fournisseur) et les cots de transaction ex post
(correspondant aux cots de suivi et de rengociation du contrat).
Le niveau des cots de production et de transaction est conditionn par les attributs
des transactions. Ces attributs au nombre de trois permettent donc de dterminer si le
march ou la firme est le mode dorganisation le moins coteux.

La spcificit des actifs


Des actifs sont dits spcifiques lorsquils ont t spcialement dvelopps pour un
usage particulier. On distingue gnralement la spcificit de site (qui se matrialise
lorsque des quipements ont t implants par un fournisseur proximit de ceux de son
client), la spcificit des actifs physiques (qui se matrialise lorsquun fournisseur a
dvelopp des quipements spcialement pour un client) et la spcificit des actifs
humains (qui se matrialise lorsquun fournisseur a dvelopp des comptences humaines
spcialement pour un client). Plus un actif est spcifique, plus il est recommand
dintgrer une transaction.
Lincertitude
Elle a deux origines : lasymtrie dinformation entre le client et le fournisseur ainsi
que limpossibilit de prvoir tout ce qui va advenir pendant la dure de vie du contrat.
De ce fait, les contrats ne peuvent efficacement garantir les droits et obligations des
parties la transaction. Cest pourquoi en rgle gnrale, plus le niveau dincertitude est
lev, plus lintgration est recommande.
La frquence
Williamson distingue deux types de transactions : les transactions occasionnelles et les
transactions rcurrentes. Les transactions occasionnelles doivent tre ralises sur le
march. Seules les transactions frquentes peuvent tre ralises dans le cadre de la firme
car ce mode dorganisation est le plus coteux.

______________________________
1 Williamson O.E., 1975 ; Williamson O.E., 1985.

Lego a externalis une partie importante de sa production en 2006. Lentreprise danoise a alors transfr les
machines permettant de fabriquer et de demballer les briques son fournisseur. En 2008, la dcision a t prise de
rintgrer lactivit de production. Comme les machines taient spcifiques, Lego tait devenu trs dpendant de son
fournisseur et na pas pu bnficier des conomies dchelle espres.

2.2.3 Lapproche flexibilit


Lorsque lincertitude qui entoure une activit est leve, il est risqu dintgrer les
ressources et les comptences ncessaires sa ralisation. Lexternalisation est alors
particulirement recommande car elle prsente une plus grande flexibilit que lintgration.
Par exemple, il est prfrable de laisser un fournisseur ou un prestataire raliser des
investissements qui peuvent rapidement devenir obsoltes. Lessor de lexternalisation de
linformatique depuis le dbut des annes 1990 sexplique ainsi largement par la rticence des
entreprises investir dans des quipements dont la prennit est loin dtre garantie. Il est
galement prfrable de laisser un fournisseur ou un prestataire raliser des investissements

dont les retombes sont difficiles valuer lavance.


Lhistoire des studios hollywoodiens de cinma illustre bien la manire dont lexternalisation peut tre utilise pour
grer lincertitude. Dans les annes 1930 et 1940, les salles de cinma taient trs frquentes et les prfrences du
public taient stables. Il tait facile pour les studios de prdire quels acteurs, ralisateurs et types de films auraient du
succs. Les studios taient alors fortement intgrs (avec leurs propres ralisateurs, leurs propres quipes de tournage et
mme leurs propres rseaux de salles). Ils avaient galement pour habitude de signer des contrats de long terme avec les
stars . Avec lessor de la tlvision dans les annes 1950, les choses ont fortement chang. La frquentation des salles
de cinma a baiss et les prfrences du public sont devenues de plus en plus difficiles anticiper. Les studios ont alors
commenc fonctionner en projets, runissant ponctuellement stars , ralisateurs et quipes de tournage. Ce systme,
beaucoup plus flexible que le prcdent, est encore en vigueur aujourdhui.

2.2.4 Synthse et illustration des trois approches


Les recommandations issues des trois approches sont rsumes dans le tableau 6.2.
Approche

Recommandations principales

Avantage concurrentiel

Intgration lorsque les ressources et comptences sont ncessaires pour dtenir un


avantage concurrentiel
Externalisation dans le cas contraire

Opportunisme

Intgration lorsque la menace dopportunisme du fournisseur ou du prestataire est


leve
Externalisation dans le cas contraire

Flexibilit

Externalisation lorsque lincertitude qui entoure lactivit est leve


Intgration dans le cas contraire

Tableau 6.2

Intgration ou externalisation ?

Le mini-cas Disney-Pixar suivant illustre la manire dont les trois approches peuvent tre
utilises pour mieux comprendre une dcision dexternalisation ou dintgration.

MINI-CAS dentreprise
Disney Pixar : externalisation ou intgration ?
Au dbut des annes 1990, Disney est une entreprise diversifie qui possde des parcs
de loisirs, des chanes de tlvision, une maison ddition, des studios de cinma, des
socits de production et de distribution de films ainsi quun circuit de commercialisation
de produits drivs. Son business model consiste crer des personnages de dessins anims
et les exploiter sous toutes les formes possibles. La socit Pixar a t cre en 1986,
suite au rachat de la division images de synthse de LucasFilm par Steve Jobs. Entre
1986 et 1991, lentreprise se spcialise dans la ralisation de publicits, de clips et de jeux

vidos. Elle commercialise galement les logiciels danimation quelle a dvelopps


(RenderMan, Marionette et Ringmaster).
la fin des annes 1980, Pixar commence faire parler delle avec Luxo Junior, son
premier court mtrage danimation en 3D. Elle ralise galement les effets spciaux de films
comme La Belle et la Bte et Terminator 2. Toutefois, sa situation financire reste prcaire.
Steve Jobs cherche la revendre plusieurs fois mais il ny parvient jamais. En revanche,
il finit par arracher un accord Disney. Toy Story sort en 1995 et rvolutionne le monde du
film danimation. Il va galement contribuer redynamiser le march du dessin anim. Alors
que les films danimation traditionnels (comme ceux de Disney) sont avant tout destins aux
enfants gs de quatre dix ans, ceux de Pixar attirent galement les adolescents et les
adultes.
Mis en confiance par ce succs, Steve Jobs menace de mettre fin la relation avec
Disney si le contrat nest pas rquilibr en faveur de Pixar. Michael Eisner, le PDG de
Disney, finit par accepter de rengocier les termes du contrat en change dun allongement
de sa dure. loccasion de la rengociation du contrat, Disney acquiert galement 5 % du
capital de Pixar. Les films raliss dans le cadre du contrat de 1997 sont 1001 Pattes
(1998), Toy Story 2 (1999), Monstres et Cie (2001) et surtout Le Monde de Nemo (2003)
qui ralise lexploit de dtrner Le Roi Lion (film ralis par Disney) au classement des
films danimation les plus rentables.
Au mme moment, lchec de la Plante au Trsor, un film danimation en 2D
entirement ralis par Disney, se traduit par une perte de 100 millions de dollars. Steve
Jobs profite alors de la situation pour tenter de rengocier nouveau les termes de laccord
avec Disney. Il demande que les nouvelles conditions sappliquent rtroactivement aux
Indestructibles et Cars, deux films qui devaient normalement tre rgis par laccord de
1997. Steve Jobs justifie cette exigence de la manire suivante : Le fait dinclure les deux
prochains films dans le nouveau contrat est une pratique courante Hollywood lorsquun
studio veut sassurer dun contrat plus long terme avec un partenaire de valeur. Cest
ce que nimporte quel autre studio aurait fait.
Aprs plusieurs mois de discussions et une contre-proposition de Disney, les
ngociations sont interrompues en fvrier 2004. Quatre studios sont pressentis pour prendre
en charge la distribution des films de Pixar : Twentieth Century Fox, Sony Pictures, Warner
Bros et Universal. Contre toute attente, aucun accord nest annonc. Les rengociations
reprennent avec Disney ds larrive dun nouveau PDG, Bob Iger. En janvier 2006, Disney
annonce le rachat de Pixar pour un montant de 7,4 milliards de dollars (soit cinquante fois
son chiffre daffaires ou encore le prix de soixante-dix de ses films). Depuis, Toy Story 3,
un film de Pixar, est devenu le film danimation le plus rentable de lhistoire en dpassant le
milliard de dollars de recettes.
D'aprs Barthlemy J., 2011.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Pourquoi Disney a-t-il dcid dexternaliser la production des films danimation en 3D


auprs de Pixar ?
2. Pourquoi Disney a-t-il fini par racheter son partenaire en 2006 ?

Pour Disney, une grande question se posait en 1991 : quel serait laccueil rserv par le
public un film danimation entirement ralis en 3D ? Lapproche flexibilit suggre quil
tait sans doute prfrable pour Disney de laisser un partenaire investir dans une technologie
dont lintrt pour le grand public ntait pas encore prouv. Au fur et mesure que les succs
se sont enchans, lincertitude entourant le potentiel de lanimation en 3D sest dissipe et
lexternalisation a perdu de son intrt.
En 1991, matriser lanimation en 3D ntait pas ncessaire pour dtenir un avantage
concurrentiel dans le secteur des films danimation. En effet, lanimation en 2D dominait et
Disney excellait dans ce domaine. En 2006, la situation a radicalement chang. Lapproche
avantage concurrentiel suggre quavoir ses propres ressources et comptences en matire
danimation en 3D est devenu un impratif. Malgr ses efforts, Disney nest pas parvenu
dvelopper de telles ressources et comptences en interne. Racheter une entreprise comme Pixar
devient alors le seul moyen pour Disney de combler son retard.
Aprs le succs du Monde de Nemo, Steve Jobs exige que le contrat sign en 1997 soit revu
en faveur de Pixar mais surtout que les nouvelles conditions sappliquent rtroactivement aux
Indestructibles et Cars. Ce comportement peut tre qualifi dopportuniste car les deux films,
dj en cours de production, devaient tre rgis par laccord de 1991. Le comportement de Jobs
sexplique par la situation de dpendance dans laquelle se trouve Disney. Tous ses efforts pour
dvelopper des comptences danimation en 3D ont t vains. Lapproche opportunisme
suggre donc de recourir lintgration.
On peut noter que les recommandations des trois approches sont parfois contradictoires. Par
exemple, il est possible que la menace dopportunisme soit forte (ce qui pousserait recourir
lintgration, alors que le besoin de flexibilit lest galement (ce qui favoriserait plutt
lexternalisation). Dans ce cas, la dcision finale dpend de la stratgie de la firme. Les
entreprises qui craignent dtre dpendantes dun fournisseur ou dun prestataire nauront pas
recours lexternalisation lorsque la menace dopportunisme est leve mme si le besoin de
flexibilit est fort. linverse, les entreprises qui ont moins peur dtre dpendantes dun
fournisseur ou dun prestataire auront recours lexternalisation lorsque le besoin de flexibilit
est fort mme lorsque la menace dopportunisme est leve.

2.3 La gestion dune activit externalise


Mme lorsque lexternalisation est souhaitable, le succs nest jamais assur. Le cas du
Boeing 787 Dreamliner en fournit une bonne illustration.
Boeing a toujours t fortement intgr. Aprs les attentats du 11 septembre, ses dirigeants ont pris la dcision
dexternaliser une grande partie de la conception et de la production du 787 Dreamliner. Le recours lexternalisation

permettait Boeing daccrotre sa flexibilit. Pour viter de perdre son avantage concurrentiel, Boeing avait pris la
dcision de raliser lassemblage de lappareil en interne. Cette tape est cruciale car elle permet de conserver une vision
densemble sur le projet. Enfin, la menace dopportunisme restait faible car Boeing utilisait un rseau de cinquante
fournisseurs. Mais le projet a pris plusieurs annes de retard et certains appareils ont rencontr des problmes qui ont
conduit la suspension de lautorisation de vol pour le Dreamliner. Comment expliquer les difficults de Boeing ? En fait,
il sest rapidement avr que certains fournisseurs taient incapables de produire les modules qui leur avaient t confis.
Surtout, Boeing ne semble pas avoir t capable de grer ses fournisseurs. Au final, lentreprise a rapatri une partie de
la production en interne et rembauch du personnel.

Pour russir une opration dexternalisation, savoir grer le(s) fournisseur(s) ou le(s)
prestataire(s) est crucial. Cela suppose de conserver une vritable direction dactivit. Son
rle est assez diffrent de celui dune direction dactivit traditionnelle. En effet, le contrle
direct des ressources est remplac par le contrle indirect, exerc par lintermdiaire du
contrat. Une cellule de pilotage doit galement tre mise en place. Concrtement, sa mission
consiste sassurer que le prestataire remplit bien les exigences fixes par le contrat. Cette
tche nest pas toujours aise. Si la plupart des critres quantitatifs sont faciles valuer,
lvaluation des critres plus qualitatifs ncessite une vritable expertise technique. Une
opration dexternalisation doit donc souvent saccompagner de lembauche de personnel
possdant la fois des comptences techniques et juridiques.
Comme le montre lencadr Fondements thoriques ci-dessous, on peut distinguer trois
structures de gouvernance : le march, la forme hybride et la firme. Si la firme correspond
lintgration verticale, le march et la forme hybride reprsentent deux formes dexternalisation.
Chaque structure de gouvernance a ses particularits. On ne peut donc pas grer un service
interne comme un fournisseur ou un prestataire.

FONDEMENTS THORIQUES
Les structures de gouvernance
O.E. Williamson a longtemps considr quil nexistait que deux structures de
gouvernance : le march et la firme. partir de ses travaux de 1991, il en ajoute une
troisime : la forme hybride1. Daprs lui, les trois structures de gouvernance se
distinguent par leur rgime contractuel, leurs mcanismes dadaptation et leurs
mcanismes dincitation et de contrle.
Le rgime contractuel
Le march utilise le contrat classique. Il se caractrise par des relations de court terme
et une distance entre les co-contractants. La forme hybride utilise le contrat noclassique.
Elle se caractrise par des relations de long terme et une certaine dpendance entre les
co-contractants. La firme repose sur lautorit et la doctrine de lindulgence . Tous les
diffrends sont rgls en interne, sans avoir recours aux tribunaux.
Les mcanismes dadaptation

Pour faire face aux changements dans lenvironnement, Williamson distingue deux
mcanismes dadaptation : ladaptation de type A (autonomie) et ladaptation de type C
(coopration). Le march utilise exclusivement ladaptation de type A. Tous les
changements en matire doffre et de demande se refltent dans les prix. Les cocontractants sy adaptent automatiquement. La firme utilise exclusivement ladaptation de
type C. Ce type dadaptation apporte une rponse coordonne des questions pour
lesquelles les intrts des co-contractants ne sont pas convergents. Enfin, la forme hybride
se caractrise par un positionnement intermdiaire. Cela lui permet de grer des situations
dans lesquelles la ncessit dune adaptation coordonne est suprieure celle du march
mais infrieure celle de la firme.
Les mcanismes dincitation et de contrle
Les mcanismes dincitation sont les plus faibles dans la firme. En cas de forte
performance, la rmunration nest pas totalement indexe sur le niveau de performance.
En revanche, les mcanismes de contrle sont les plus forts dans la firme. Le contrat de
travail permet de soumettre lemploy une supervision fine. Au fur et mesure que lon
sloigne de la firme, lintensit de ces mcanismes (qui lui sont propres) diminuent.
En rsum, la forme hybride se situe entre le march et la firme en matire de rgime
contractuel, de mcanismes dadaptation et de mcanismes dincitation et de contrle :
par rapport au march, elle offre des mcanismes de contrle et dadaptation
suprieurs mais sacrifie une partie des incitations ;
par rapport la firme, elle se fonde sur des mcanismes de contrle et dadaptation
moindres mais bnficie dincitations plus fortes.

Tableau 6.3

Les trois structures de gouvernance

______________________________
1 Williamson O.E., 1991.

Concrtement, deux grandes approches peuvent tre utilises par la direction dactivit et la
cellule de pilotage pour grer un prestataire ou un fournisseur. La premire approche repose sur
le contrat (et sapparente donc essentiellement la structure de gouvernance march ). La
seconde approche met laccent sur la confiance (et ressemble donc beaucoup plus la structure
de gouvernance hybride ). Comme nous le verrons, ces deux approches peuvent tre utilises
de manire exclusive ou simultane3.

2.3.1 La gestion par le contrat


La gestion par le contrat fait rfrence au dveloppement du meilleur contrat possible. Le
contrat a une influence cruciale sur la performance dune opration dexternalisation. En effet, il
sagit du principal outil permettant une entreprise externalisatrice de se protger de
lopportunisme ventuel de son fournisseur ou de son prestataire. Quest-ce quun bon contrat ?
Plusieurs dimensions doivent tre particulirement soignes :

1 Prcision
Les contrats mal dfinis ont gnralement pour consquence inluctable une faible qualit de
service et des cots levs. Il est donc impratif pour une entreprise externalisatrice de bien

prciser ses attentes dans le contrat.

2 Compltude
Essayer de rdiger le contrat le plus complet possible prsente galement des avantages
importants. En effet, plus le contrat est complet, moins une entreprise externalisatrice risque de
devoir subir lopportunisme de son fournisseur ou de son prestataire. Le risque de devoir
engager des rengociations coteuses est galement moindre.

3 Flexibilit
Idalement, le contrat doit permettre de faire face aux volutions de lenvironnement. Pour
cela, il est recommand dy inclure des clauses de flexibilit.

4 quilibre
Les contrats dsquilibrs sont viter. Paradoxalement, un contrat trop favorable une
entreprise externalisatrice nest pas forcment trs bon pour elle. En effet, le prestataire ou le
fournisseur cherchera alors facturer des prestations non prvues dans le contrat initial.
Toutefois, il ny a pas de contrat idal. Le contenu du contrat dpend avant tout des risques
qui caractrisent une opration dexternalisation. Plus les risques sont levs, plus le contrat
devient complexe. Le tableau 6.4 prsente les clauses utilises dans deux contrats
dexternalisation de linformatique. Elles sont rparties en quatre catgories : clauses de suivi
du prestataire, clauses de prix, clauses dadaptation aux changements dans lenvironnement et
clauses de sortie du contrat.
Le premier contrat a t utilis par une compagnie dassurance pour la seule externalisation
de ses centres de traitement de donnes informatiques. Aucun employ na t transfr et la
dure du contrat tait de deux ans. Le primtre tait limit. Par consquent, les risques pour
lentreprise externalisatrice ltaient galement. Le second contrat a t utilis par une
compagnie dassurance pour lexternalisation de son activit informatique. 280 employs ont t
transfrs au prestataire dans le cadre dun contrat dune dure de dix ans. Les risques taient
beaucoup plus levs que dans le cas prcdent car lentreprise externalisatrice dpendait de
son prestataire pour toute son activit informatique.
Comme on le voit dans ce tableau, les clauses utilises pour la gestion du prestataire taient
assez semblables. En revanche, les clauses de prix et de sortie de contrat prsentaient de fortes
diffrences. Alors que le premier contrat utilisait une simple clause de type prix fixe , le
second contrat utilisait des clauses plus complexes de type benchmarking et partage des cots et
des bnfices. Si le second contrat ne comportait aucune clause de rversibilit, le premier
contrat comportait des clauses de rversibilit matrielle et humaine. En ce qui concerne les
changements dans lenvironnement, les deux contrats prvoyaient la possibilit dune adaptation
de la prestation au niveau rel de lactivit de lentreprise externalisatrice. En revanche, seul le
premier contrat prvoyait de garantir au prestataire un volume dactivit minimum. Cela
sexplique par le fait quil avait ralis des investissements considrables pour son client.
Externalisation des

Externalisation de la

Montant du contrat
Nombre demploys transfrs
Dure du contrat
Nombre de pages du contrat

centres de donnes
informatiques

totalit de lactivit
informatique

1,5 million de dollars

330 millions de dollars

280

2 ans

10 ans

35

350

Clauses de suivi du prestataire


Tableau de bord avec mesures
chiffres du niveau de service
Comits bipartites avec runions
rgulires
Enqutes de satisfaction chez les
utilisateurs
Pnalits financires en cas de
performances infrieures au niveau
fix dans le contrat
Bonus en cas de performances
suprieures au niveau fix dans le
contrat
Procdure descalade
Clauses de prix
Clause de type prix fixe
(dtermin la signature du contrat)
Indexation des prix sur ceux des
meilleurs prestataires du march
grce un mcanisme de type
benchmarking
Clause prvoyant le partage des
cots et des bnfices
Clauses dadaptation aux changements dans lenvironnement
Adaptation de la prestation au
niveau rel de lactivit avec

volume minimum
prestataire

garanti

au

Adaptation de la prestation au
niveau rel de lactivit sans
volume minimum garanti au
prestataire
volution de la technologie vers les
standards du march
Clauses de sortie de contrat
Rversibilit matrielle la fin du
contrat (possibilit de rachat des
installations ou du matriel du
prestataire...)
Rversibilit humaine la fin du
contrat (possibilit dembauche
demploys du prestataire)
Rsiliation du contrat en cas de
faute grave du prestataire
Tableau 6.4

Comparaison de deux contrats dexternalisation de linformatique

MINI-CAS dentreprise
La gestion par la confiance chez Marks & Spencer
Jusqu la fin des annes 1990, Marks & Spencer utilisait quatre grands fournisseurs de
vtements. Chacun de ces fournisseurs travaillait pour la chane de distribution anglaise
depuis plusieurs dizaines dannes. Les dirigeants de Marks & Spencer attribuaient une
grande partie du succs de leur entreprise aux relations de proximit quelle avait
dveloppes avec eux.
Il ny avait pas de contrat formel. Les relations reposaient essentiellement sur des valeurs
communes. Lorsque ses fournisseurs rencontraient des difficults, Marks & Spencer faisait
toujours des efforts pour les aider. En change, ils staient engags accepter les exigences
de Marks & Spencer en termes de qualit. Ils donnaient galement beaucoup plus

dinformations sur leur fonctionnement Marks & Spencer qu leurs autres clients.
partir de 1998, Marks & Spencer connut des difficults financires sans prcdent. Son
chiffre daffaires baissa et sa rentabilit diminua de prs de 50 %. En octobre 1999,
lentreprise informa Baird, lun de ses quatre principaux fournisseurs de vtements, que les
commandes en cours seraient les dernires. Trente annes de relations de partenariat
sarrteraient par la mme occasion Marks & Spencer ne reprochait rien de particulier
Baird. Ses dirigeants pensaient simplement que supprimer un fournisseur permettrait de faire
baisser les tarifs des fournisseurs restants. Surpris par la dcision de son client, Baird lui
intenta un procs au motif quil navait pas respect le pravis de trois ans qui simposait
pour mettre fin leurs relations. Le fournisseur licencia galement 4 300 employs.
En septembre 2000, lun des trois fournisseurs de vtements restant, Coats Viyella
(aujourdhui Coats PLC), laissa entendre quil ne souhaitait plus travailler pour Marks &
Spencer. Surpris de la dcision de Coats Viyella, le distributeur anglais se retrouvait donc
avec seulement deux fournisseurs.
Daprs Blois K., 2006.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Pourquoi Marks & Spencer a-t-il pris la dcision de rduire le nombre de fournisseurs
?
2. Pourquoi Coats Viyella a-t-il dcid de ne plus travailler pour Marks & Spencer ?

2.3.2 La gestion par la confiance


La gestion par la confiance fait rfrence au dveloppement de relations de confiance avec le
fournisseur ou le prestataire. Quest-ce quun partenaire digne de confiance ? Cest avant tout un
fournisseur ou prestataire qui ne se comporte pas de manire opportuniste avec son client
mme lorsque loccasion se prsente. La gestion par la confiance peut tre trs bnfique pour
plusieurs raisons. Elle motive les partenaires investir dans la relation. Elle facilite la
communication entre les partenaires. Enfin elle permet de rduire les cots de transaction.
Il faut garder lesprit que la gestion par la confiance nest pas toujours ncessaire. Lorsque
les risques qui entourent une relation dexternalisation sont faibles, les mcanismes contractuels
sont suffisants. Tout peut tre spcifi dans le contrat. Il est galement trs facile de changer de
fournisseur ou de prestataire sil se comporte de manire opportuniste. Lorsque les risques qui
entourent une opration dexternalisation sont levs, les mcanismes contractuels montrent
leurs limites. Lentreprise externalisatrice est dpendante de son prestataire ou de son
fournisseur. Il est impossible de tout prvoir dans le contrat et le fournisseur ou le prestataire
peut en profiter pour se comporter de manire opportuniste. La gestion par la confiance devient
alors utile.

Comme le suggre le mini-cas Marks & Spencer prcdent, la gestion par la confiance est
dlicate mettre en uvre. Le charme peut trs facilement tre rompu aussi bien par
lentreprise externalisatrice que par son fournisseur ou son prestataire.

2.3.3 Gestion par le contrat et/ou gestion par la confiance ?


La gestion par la confiance et la gestion par le contrat sont souvent entendues comme des
mcanismes exclusifs. Le raisonnement sous-jacent est simple : lorsque lon fait confiance son
partenaire, il nest pas utile dinvestir dans des mcanismes contractuels. Pire, ils peuvent mme
empcher le dveloppement dune relation de confiance. Cette logique est rsume dans la
figure 6.84.

Figure 6.8

Linfluence des mcanismes contractuels sur lopportunisme du fournisseur ou du


prestataire

Comme on peut le voir, un fournisseur ou un prestataire a une certaine propension se


comporter de manire opportuniste. Deux autres facteurs ont un impact direct sur la probabilit
dun comportement opportuniste : les bnfices et les cots induits. Plus les bnfices sont
importants, plus le fournisseur ou le prestataire aura tendance se comporter de manire
opportuniste. Plus les cots sont importants, moins il aura tendance le faire.
Lobjectif des mcanismes contractuels est de rduire la probabilit dun comportement
opportuniste en augmentant les cots induits par un tel comportement. Mais les mcanismes
contractuels ont un effet pervers : ils instaurent un climat de mfiance ce qui finit par accrotre
la probabilit dun comportement opportuniste de la part du fournisseur ou du prestataire. En
dautres termes, les mcanismes contractuels peuvent tre un obstacle lmergence de la
confiance.

Ce phnomne peut tre observ dans le mini-cas suivant sur lexternalisation de la fonction
informatique dune entreprise.

MINI-CAS dentreprise
Une opration dexternalisation de linformatique
En 1994, la direction gnrale dune entreprise franaise dcide dexternaliser sa
fonction informatique. La plupart des employs du service sont transfrs chez le prestataire
ou incits quitter lentreprise. Si une petite quipe est conserve en interne avec pour
mission dassurer la matrise douvrage, elle sen avre rapidement incapable. Les
difficults prouves par la cellule de suivi proviennent de son manque dexprience mais
surtout des limites du contrat. Lentreprise a sign le contrat standard du prestataire : la
moindre prestation non prvue dans le contrat fait lobjet dun avenant et les cots montent
en flche. En outre, la qualit de service ne rpond plus aux attentes de lentreprise. Comme
le contrat ne prvoit pas lvolution des quipements informatiques, ceux-ci deviennent
progressivement obsoltes.
Les blocages rptition de la fonction informatique perturbent alors de plus en plus
fortement le fonctionnement de lentreprise. Le contrat est rompu en 2001, trois ans avant
son terme. La rupture du contrat permet lentreprise de corriger certaines des erreurs
commises en 1994. Premirement, le primtre de lexternalisation est revu la baisse. Des
activits comme le dveloppement et la maintenance des applications sont rapatries en
interne. Deuximement, les activits externalises sont rparties entre deux prestataires
diffrents. Troisimement, une trs grande attention est accorde aux mcanismes
contractuels.
Alors que lentreprise avait sign le contrat type du prestataire en 1994, les contrats
de 2001 sont rdigs avec un souci obsessionnel du dtail. Les nouveaux contrats
comportent un grand nombre de clauses (convention de niveau de service, clauses de
pnalits en cas de performance insuffisante, clauses de rversibilit la fin du contrat ou
en cas de rupture du contrat anticipe, clauses de remise en concurrence rgulire du
prestataire pendant la dure de vie du contrat ). Ils ont pour dure respective trois ans et
cinq ans alors que la dure du contrat de 1994 tait de dix ans.
Si des progrs trs nets peuvent alors tre observs, certains problmes persistent. En
particulier, les relations avec les nouveaux prestataires restent trs tendues. Daprs le
directeur des systmes dinformation : Ds le dpart, on sest regards en chiens de
faence et la rigidit extrme du contrat a empch le rchauffement des relations.
Alors quil pensait avoir verrouill le contrat, il accepte mal de devoir signer des

avenants coteux pour faire voluer le primtre des activits externalises et les
technologies utilises. En outre, la mauvaise volont de lancien prestataire complique
fortement la tche de ses successeurs. Au lieu de venir en aide ses prestataires, le
directeur des systmes dinformation de lentreprise externalisatrice se montre intransigeant
et exige le paiement de pnalits ce qui contribue encore dtriorer les relations.
Daprs Barthlemy J., 2008.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Pourquoi la premire opration dexternalisation a-t-elle chou ?


2. Pourquoi la seconde opration dexternalisation na-t-elle pas entirement t
couronne de succs ?

EN PRATIQUE
Les sept pchs capitaux de lexternalisation1
1. Externaliser des activits qui ne devraient pas ltre
Seules les activits priphriques peuvent tre externalises. Les activits
stratgiques doivent imprativement tre conserves en interne.
La distinction stratgique/priphrique peut galement tre applique au niveau dune
activit. On parle dexternalisation slective lorsque lon externalise uniquement
les composantes les moins sensibles dune activit.

2. Choisir un mauvais prestataire


Choisir un bon prestataire est crucial pour le succs dune opration
dexternalisation. Il ne suffit pas de choisir le fournisseur ou le prestataire le moinsdisant . Il doit galement tre capable damliorer le fonctionnement de lactivit
externalise.
Deux types de critres peuvent tre utiliss pour identifier un bon fournisseur ou un
bon prestataire : des critres tangibles (ressources et comptences, solidit
financire) mais galement des critres intangibles (compatibilit avec le client,
volont de dvelopper une relation de long terme).

3. Rdiger un mauvais contrat


Le contrat est essentiel. De nombreuses oprations dexternalisation chouent parce
que le contrat na pas protg lentreprise externalisatrice de lopportunisme de son

fournisseur ou de son prestataire.


Un bon contrat prsente plusieurs caractristiques. Il doit notamment tre prcis (en
spcifiant les obligations du fournisseur ou du prestataire), aussi complet que
possible (pour rduire le nombre de rengociations), quilibr (car les contrats
lonins finissent par se retourner contre lentreprise externalisatrice) et flexible (pour
prendre en compte lvolution de lenvironnement).

4. Sous-estimer les questions lies au personnel


Une bonne gestion des aspects humains de lexternalisation est vitale. Les employs
concerns par une opration dexternalisation se sentent souvent rejets. Pour viter
que le niveau de performance de lactivit ne diminue trop fortement, il faut veiller
conserver en interne les employs les plus importants. Il faut galement sassurer que
les employs transfrs vers le fournisseur ou le prestataire resteront suffisamment
motivs.

5. Perdre le contrle sur lactivit externalise


La perte de contrle est lun des plus grands risques de lexternalisation. De
nombreuses entreprises ont recours lexternalisation parce quelles pensent quil est
plus facile de grer un fournisseur ou un prestataire extrieur quun service interne.
Ce nest pas toujours le cas.
Pour garder le contrle sur un fournisseur ou un prestataire, il est impratif dassurer
un suivi trs strict. Cela ncessite notamment de mettre en place une vritable cellule
de pilotage.

6. Sous-estimer les cots cachs de lexternalisation


Lexternalisation induit souvent des cots cachs. On peut en distinguer deux types :
les cots de recherche et de contractualisation avec le fournisseur ou le prestataire
(intervenant avant le dbut de lopration dexternalisation) et les cots de gestion et
de suivi du fournisseur ou du prestataire (intervenant pendant lopration
dexternalisation). Ces cots peuvent faire chouer une opration dexternalisation.
Pour les rduire, il est prfrable de ne pas externaliser dactivits trop sensibles.
Une tude rcente a montr que lexternalisation gnre un autre type de cots cachs.
court terme, confier le dpt de brevets un prestataire spcialis dans le domaine
de la proprit intellectuelle prsente deux avantages : la prestation cote moins cher
quen interne et les demandes de brevets sont plus frquemment accordes. long
terme, les rsultats sont beaucoup plus nuancs. En effet, la mme tude a montr que
les entreprises qui externalisent le dpt des brevets parviennent beaucoup moins
bien les faire respecter. Lexplication est simple : elles ne disposent plus des
connaissances dont elles auront besoin pour dtecter les violations de proprit
intellectuelle commises par leurs concurrents2.

7. Ne pas prvoir la sortie dune relation dexternalisation

Les entreprises qui externalisent sont souvent rticentes envisager la fin de la


relation avec le partenaire. Cest une erreur car elle doit tre anticipe ds la
signature du contrat. Des clauses de rversibilit doivent tre intgres dans le contrat
pour mieux contrler le fournisseur ou le prestataire.

______________________________
1. Barthlemy J., 2003.
2. Reitzig M. et Wagner S., 2010.

Dans le mini-cas prcdent, du fait de sa mauvaise exprience avec lancien prestataire,


lentreprise externalisatrice sattendait ce que les nouveaux prestataires se comportent de
manire opportuniste. Elle a donc cherch se protger en verrouillant le contrat. Toutefois,
son obsession pour le respect des termes du contrat sest avre contre-productive car elle a
empch la confiance dmerger.
Il existe une controverse quant aux relations entre la gestion par le contrat et la gestion par la
confiance. Comme nous venons de le voir, les deux approches sont parfois considres comme
exclusives. Une entreprise qui utilise la gestion par la confiance na pas besoin de contrat. La
gestion par le contrat pourrait mme gner lmergence de la confiance. Pourtant, il peut tre
bnfique dutiliser les deux approches en mme temps. Dans un premier temps, le contrat peut
tre utilis pour favoriser lmergence de la confiance. Lorsque le contrat nest pas
suffisamment dtaill, le risque de voir une relation dexternalisation se dtriorer est trs
lev car les partenaires vont perdre beaucoup de temps et dnergie clarifier ce qui aurait
d figurer dans le contrat. En explicitant les attentes des deux partenaires, le contrat pose les
bases dune relation harmonieuse. Dans un second temps, la confiance peut tre utilise pour
pallier les limites du contrat. Ces limites sont essentiellement dues leur incompltude.
Dans le domaine de linformatique, la vitesse dvolution des technologies est telle quil est difficile pour les
entreprises de prvoir leurs besoins plusieurs annes lavance. Lorsque les mcanismes contractuels commencent
montrer leurs limites, la gestion par la confiance devient essentielle. En effet, il est peu probable quun prestataire fasse
preuve de bonne volont pour faire voluer les technologies de son client lorsque les relations avec ce dernier sont
mauvaises.

En conclusion, notons que mme si les entreprises ont de plus en plus recours
lexternalisation, les checs restent nombreux. Pour connatre le succs, il est impratif dviter
les sept pchs capitaux prsents dans lencadr En pratique prcdent.

Les quatre raisons principales de recourir


lintgration verticale sont :
renforcer son business model dans lactivit
existante ;
contrler la filire et crer des barrires lentre
pour ses concurrents ;

accder une ressource ou un actif rare et


spcifique ;
contrler une activit amont ou aval qui cre de la
valeur.
Lintgration verticale amont consiste entrer dans
une activit qui produit des facteurs, de la technologie
ou des matires premires qui sont ensuite incorpors
dans lactivit dorigine de lentreprise.
Lintgration verticale aval conduit lentreprise
prendre le contrle dune activit qui utilise, distribue
ou vend ses produits ou services.

LES
POINTSCLS

Une entreprise est totalement intgre quand elle


couvre la totalit des stades dune filire.
Lintgration partielle fait rfrence une
intgration verticale qui ne couvre que lamont ou
laval dune filire.
Lintgration profile est une situation dans laquelle
une entreprise recourt simultanment deux types
dorganisation diffrents pour un mme stade de la
filire ou un mme maillon de la chane de valeur.
La thorie des cots de transaction est une thorie
dominante pour expliquer lintgration verticale.
Lun des principaux avantages de lintgration
verticale est de mieux coordonner les activits
diffrents stades de la filire de production.
Lintgration verticale amliore la cohrence de la
stratgie et de sa mise en uvre. Elle permet de :
favoriser les investissements dans des actifs
spcialiss ou spcifiques ;
amliorer la qualit des produits et services ;
mieux grer les impratifs et calendriers.
Les trois limites principales de lintgration verticale
sont :
lalourdissement des cots ;
le manque de flexibilit face aux changements
technologiques ;
le caractre imprvisible de la demande.
Lexternalisation consiste confier tout ou partie

dune activit un prestataire ou un fournisseur.


Les principaux avantages de lexternalisation sont :
la rduction des cots de lactivit externalise,
lamlioration de la performance de lactivit
externalise, le recentrage sur le cur de mtier de
lentreprise et lamlioration de la gestion de lactivit
externalise.
Les principaux inconvnients de lexternalisation
sont : le risque de sous-performance du prestataire, la
perte des comptences, la dpendance envers le
fournisseur ou le prestataire et le risque social.
On distingue trois approches de lintgration verticale
Lapproche avantage concurrentiel
recommande lintgration verticale lorsque les
ressources et comptences sont ncessaires pour
dtenir un avantage concurrentiel et lexternalisation
dans le cas contraire.
Lapproche opportunisme recommande
lintgration verticale lorsque la menace
dopportunisme du fournisseur ou du prestataire est
leve et lexternalisation dans le cas contraire.
Lapproche flexibilit recommande
lexternalisation lorsque lincertitude qui entoure
une activit est leve et lintgration verticale dans
le cas contraire.
On distingue la gestion par le contrat de la gestion par
la confiance.
La gestion par le contrat fait rfrence la
rdaction et au suivi dun bon contrat dexternalisation.
Un bon contrat doit prsenter quatre caractristiques :
prcision, compltude, flexibilit et quilibre.
La gestion par la confiance fait rfrence au
dveloppement de relations de confiance avec le
prestataire ou le fournisseur.
La gestion par la confiance est parfois entendue
comme un substitut la gestion par le contrat. Des
mcanismes contractuels peuvent mme empcher le
dveloppement de relations de confiance. La gestion
par le contrat et la gestion par la confiance peuvent
galement tre complmentaires. Le contrat peut alors
favoriser lmergence de relations de confiance et la

confiance peut pallier les limites du contrat.

_____________________________
1 Porter M.E., 1980.
2 Barthlemy J., 2011.
3 Barthlemy J., 2003.
4 Ghoshal S. et Moran P., 1996.

Chapitre
7

La dynamique concurrentielle
ous avons vu dans les chapitres qui prcdent que lavantage concurrentiel rsulte de
facteurs multiples, de la structure de lindustrie et des ressources stratgiques des
entreprises. Mais les facteurs qui dterminent la performance dune entreprise risquent tout
moment de se modifier. Cette dernire doit rexaminer inlassablement les causes de son succs
et tenter de prserver ou de r-inventer son avantage, en fonction des volutions de
lenvironnement et des attaques des concurrents. Lavantage concurrentiel doit donc tre compris
de manire dynamique. Nous avons jusquici insist sur la prise en compte par lentreprise de
son environnement et de ses comptences. Mais la stratgie dune entreprise se dfinit aussi en
fonction des mouvements de ses concurrents.

Ce chapitre vise donc plus particulirement analyser la dynamique concurrentielle et les


interactions entre les entreprises ainsi que leurs tentatives pour matriser au mieux ces
interactions et renforcer un avantage concurrentiel toujours menac. Les entreprises sont en effet
en situation dinterdpendance conomique, les actions des unes changeant la structure des
gains pour les autres. De plus, le jeu des attaques et des rponses dpend aussi des similitudes
de marchs et de ressources entre les concurrents. Il faut donc analyser ces diverses interactions
et le comportement des entreprises, ce qui, en utilisant un vocabulaire militaire, revient
examiner comment combiner stratgie et tactique.

Sommaire
1 Interdpendance entre acteurs et thorie des jeux
2 Prdire la dynamique concurrentielle
3 Facteurs influant sur la dynamique des industries

1 Interdpendance entre acteurs et thorie des jeux


Mme si nous ne dveloppons pas ce thme en dtail, il est indispensable de mentionner la
thorie des jeux comme un des modes de reprsentation des situations dinterdpendance
conomique entre acteurs. Le principe est simple : la stratgie dun acteur est influence par
celle des autres acteurs du secteur ainsi que par lanticipation (juste ou errone) de ces actions
en fonction dinformations ou de signaux envoys par les concurrents. La thorie des jeux a donc
dvelopp un ensemble de concepts qui permet de dcrire de multiples situations
concurrentielles1.
Lide de base de la thorie des jeux est de reprsenter la structure des actions et des revenus
tirs de ces actions partir dhypothses de base sur laccs des acteurs linformation. Du fait
des interactions concurrentielles, les gains dun concurrent sont conditionns par les actions de
lautre. Le principe de base de la thorie des jeux est quaucune action ne produit les rsultats
escompts indpendamment des actions des concurrents. Cela signifie quil ny a pas de
stratgie optimale en soi. Pour parvenir dterminer la structure des revenus de chaque acteur,
il convient donc que le dcideur se mette la place de son concurrent pour envisager ses marges
de manuvre, son utilit perue, ses ressources financires et ses espoirs de gains.

1.1 lments de base de la thorie des jeux


Pour dcrire ltat du jeu, on prend en compte plusieurs lments.
Tout dabord, lensemble des choix stratgiques possibles en fonction de la situation donne
et du contexte technologique, conomique La thorie des jeux se limite souvent un nombre
limit de possibilits : lancer ou non un produit, baisser les prix de faon uniforme ou seulement
pour un segment de clients, augmenter ou non les investissements. De plus, il est complexe de
prendre en compte un nombre lev dacteurs, ce qui multiplie les interactions et donc la
difficult danalyse.
Ensuite, la nature de linformation qui circule entre les acteurs. Cette information est-elle
complte ou incomplte ? Les acteurs peuvent-ils identifier les mouvements de leurs concurrents
? Fait-on lhypothse quils agissent simultanment ou squentiellement ? Dans le cas dune
information complte, chaque acteur connat lensemble des stratgies possibles du concurrent,
ainsi que les cots/retours associs pour chaque stratgie. Dans le cas dune information
incomplte, certaines dimensions sont masques pour les acteurs qui agissent donc dans une plus
grande incertitude. Cette situation introduit des raisonnements probabilistes complexes dans le
calcul de rsolution des jeux.
Enfin, le niveau des gains pour chaque dcision. Selon la fonction de prfrence des acteurs,
leur aversion au risque, le montant des gains varie et donc la dcision finale intgrant les

actions des autres parties prenantes. La structure des gains permet de caractriser plusieurs
types de jeux. On distingue :
les jeux somme nulle, o ce que perd un acteur est forcment acquis par ladversaire ;
et les jeux somme non-nulle, pour lesquels deux joueurs peuvent ressortir avec des gains
positifs.
Dans les situations reprsentes par la thorie des jeux, certaines stratgies aboutissent un
quilibre, cest--dire un tat de stabilit et doptimalit au moins relative. Aucun acteur na
intrt sortir dune situation stable et optimale. Un tel quilibre repose sur lide que les
acteurs sont rationnels, sans quoi ils ne seraient pas en mesure de prendre lutilit et lintrt
des autres parties en compte dans leurs propres dcisions.
Lquilibre de Nash, nomm daprs lconomiste John Nash, prix Nobel 1994, est la
situation dquilibre la plus usite, dans laquelle chaque acteur pense agir du mieux quil peut
en ayant intgr linformation sur les actions des autres joueurs.
Entreprise A
Lancement du nouveau
produit

Pas daction

Lancement du nouveau produit

22 / 12

32 / 4

Pas daction

14 / 18

42 / 8

Entreprise B

NB : Les chiffres correspondent aux gains esprs pour les entreprises en fonction des actions lancement du nouveau produit
et pas daction .

Tableau 7.1

Structure des gains

Dans lexemple ci-dessus, lquilibre de Nash se situe dans la situation de lancement pour
les deux entreprises. En effet, dans ce cas-l, lentreprise B passerait dun gain de 22 14 si
elle ne lanait pas son nouveau produit. Dans le mme temps, lentreprise A prfre galement
le lancement car sinon ses revenus passeraient de 12 4. Ainsi, compte tenu de lintrt de
lautre, chaque entreprise tend lancer un nouveau produit.
La thorie de lquilibre se traduit pour les entreprises par la recherche dune stabilit pour
tous. Ainsi, face un nouvel entrant, une entreprise en place peut rpondre en baissant les prix.
De son ct, si le nouvel entrant accepte la guerre des prix, il fait comprendre aux entreprises en
place que les marges se rduiront alors pour tous les acteurs. Cela signifie que si le nouvel
entrant russit sinstaller sur le march, il ne sera de lintrt daucune des entreprises de se
livrer une coteuse guerre des prix. Les entreprises cesseront donc probablement une guerre
frontale.
Cest ce qui sest pass en France dans le secteur des oprateurs de tlphonie mobile : lors des dbuts de la
tlphonie mobile, le monopole du march tait confi France Tlcom. Puis louverture la concurrence sest faite
avec lentre de SFR. Malgr cette concurrence nouvelle, les prix restaient assez hauts afin dassurer de hauts revenus

et de financer les investissements ncessaires aux infrastructures de rseau. De cette manire, grce une coopration
plus ou moins tacite de ces oprateurs, un quilibre optimal de Nash a t atteint. Cette situation sest reproduite lors de
lentre de Bouygues Telecom, mme si celui-ci a dans un premier temps fait preuve dagressivit commerciale. La
situation sest ensuite quilibre. Orange, SFR et Bouygues ont stopp une guerre des prix qui dtriorait leurs marges
pour arriver une sorte dquilibre o chacun trouvait son compte. Les trois oprateurs ont dailleurs t condamns pour
entente illgale en 2005.
En 2012, quand Free Mobile entre sur ce march, il prend un tout autre parti et casse les prix. Pour reprendre les
termes du dilemme du prisonnier, au lieu de se taire ou de cooprer en maintenant des prix levs, le prisonnier parle,
baisse les prix et, de fait, dnonce le cartel. Les consquences sont immdiates : la part de march de Free Mobile
grimpe un rythme sans prcdent, le cours de bourse dIliad senvole et, ds 2013, la branche mobile dIliad dgage un
rsultat oprationnel positif. Les autres oprateurs souffrent terriblement de cette concurrence : Bouygues Telecom
constate en 2012 une perte nette de 14 millions deuros. Lquilibre de Nash a t rompu.
Enfin, dans un dernier temps, les trois oprateurs historiques alignent une partie de leurs prix grce leurs marques
low cost respectives et une vritable guerre des prix sengage sur la dure. Cest dans ce cas de figure que le vritable
quilibre de Nash est atteint mais sans pour autant quil soit optimal.

Nous verrons que cette perspective dquilibre concurrentiel a t remise en question avec la
notion dhypercomptition par laquelle les concurrents cherchent en permanence dstabiliser
le jeu concurrentiel.

MINI-CAS dentreprise
Boeing, Airbus et le projet dun Super Jumbo
Boeing et Airbus ont tous deux envisag de lancer un Super Jumbo, pouvant transporter
500 800 passagers. Les deux compagnies ont t prises dans ce quon pourrait appeler le
dilemme du dveloppeur :
faut-il dvelopper un projet aussi coteux lorsque la taille du march est incertaine et que
la prsence de deux concurrents sur ce march peut tre fatale ?
Acteur 2
Dvelopper

Ne pas dvelopper

Perte/Perte (march trop troit)

Profit/Pas de profit (domination de


lacteur 1)

Pas de profit/Profit (domination de


lacteur 2)

Pas de profit/Pas de profit

Acteur 1
Dvelopper
Ne pas dvelopper
Tableau 7.2

Dilemme du dveloppeur : cas gnral

Dans ce dilemme, chaque acteur peut choisir entre deux options : investir dans le

dveloppement dun nouveau produit ou ne pas investir. Si un seul acteur dcide de lancer
un produit, il aura un gain suprieur. Si les deux acteurs dveloppent le produit, les deux
acteurs subiront des pertes. Le dveloppement dun trs gros porteur tait estim 15
milliards de dollars pour une capacit estime moins de 2000 appareils. Les deux
compagnies souhaitaient viter le dilemme du dveloppeur en regroupant leurs ressources
au sein dun projet commun. Cette coopration permettait de rduire le risque pour chaque
constructeur. Et un chec aurait affect de la mme faon chaque constructeur.
Mais le risque existait que lun des acteurs profite de la coopration pour acqurir des
comptences technologiques et sorte gagnant de lalliance. Airbus pensait que Boeing ne
manifestait quun intrt superficiel pour la coopration et ne sengagerait pas dans des
investissements lourds et irrversibles. Dvelopper un Super Jumbo signifiait pour Boeing
quil perdrait sa situation dominante acquise avec le B747, un modle certes ancien, mais
sans concurrents, lA330 dAirbus ne pouvant embarquer que 330 passagers contre 420
pour le 747.
Airbus

Dvelopper le Super
Jumbo

Ne pas dvelopper le
Super Jumbo

Dvelopper le Super Jumbo

Coopration. Risque
lev/Risque (perte du monopole
pour Boeing, march trop troit ?)

Risque/Perte (domination de
Boeing)

Ne pas dvelopper le Super


Jumbo

Perte/Risque (domination
dAirbus, march troit ?)

Profit/Perte (monopole de Boeing


prserv)

Boeing

Tableau 7.3

Dilemme du dveloppeur : cas de Boeing et Airbus

Sans concurrence sur le march des gros porteurs, Boeing ralisait des profits importants
pour chaque appareil vendu. De son ct, Airbus pensait que les profits raliss sur les
ventes des 747 permettaient Boeing de baisser les prix sur les moins gros porteurs,
directement concurrents avec les appareils dAirbus. Lintrt de Boeing tait donc de ne
pas dvelopper un Super Jumbo qui aurait introduit un nouveau concurrent et amoindri ses
ventes de 747. En 1995, Airbus prend la dcision de sengager seul dans le dveloppement
du Super Jumbo.
En rponse, Boeing, qui avait fait chouer le partenariat, annona son intention (relle ou
non) de dvelopper un gros porteur de 600 passagers, pour un cot de dveloppement
estim 2 milliards de dollars. Boeing lanait donc un signal en forme de menace Airbus,
lui signifiant que son trs gros porteur ne serait jamais rentable. Boeing esprait aussi
quAirbus, consortium de plusieurs constructeurs europens, se diviserait sur la stratgie
suivre et annulerait son projet.
La tentative de bluff choua lorsque des compagnies comme Singapour Airlines
demandrent Boeing de prciser son projet. Le constructeur amricain annona finalement
des cots de dveloppement denviron 7 milliards de dollars. Boeing avait donc tent de

dissuader Airbus de se lancer dans le projet et de prserver sa zone de profit, mais sans
succs puisque le projet dA380 fut concrtis par Airbus.

QUESTIONS

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1. Comment expliquer lattitude de Boeing ?


2. Selon vous Boeing aurait-il d sassocier Airbus ?

La thorie des jeux accorde donc une grande importance aux actions des entreprises mais
aussi linterprtation quen font leurs concurrents. En ce sens, il sagit dune thorie des
signaux envoys par les entreprises et de linterprtation faite par leurs adversaires. Par
exemple, un fournisseur avec qui on signera un contrat de longue dure sera en confiance, cela
vitera un comportement opportuniste et il ralisera des investissements pour amliorer ses
prestations, ce qui servira finalement son client. On est alors dans une logique gagnantgagnant.
Face la menace dun nouvel entrant ou dun produit de substitution, une entreprise peut
choisir dinvestir dans son outil de production et de crer une surcapacit industrielle afin de
signifier ses nouveaux concurrents quelle sera en mesure de riposter rapidement une
attaque.
Une entreprise peut aussi envoyer un signal fort, en rpondant durement larrive dun
concurrent, par une baisse des prix par exemple. Cette rponse sadresse directement au nouvel
entrant mais constitue aussi un signal dissuasif pour dventuels autres nouveaux concurrents.
Pour tre convaincante, une rponse doit tre forte. Mais dans la logique de linterprtation, une
riposte trs forte peut aussi tre interprte comme un coup de bluff. Dans cette perspective, la
thorie des jeux se comprend au pied de la lettre comme un jeu, une partie de poker o
lannonce et le bluff comptent autant que la force relle dune main.
Un autre apport de la thorie des jeux est de montrer quune concurrence exacerbe peut tre
destructrice, y compris pour le vainqueur. Il est parfois prfrable pour une entreprise de ne pas
liminer ses concurrents, ce qui pourrait laisser la place de nouveaux entrants aux trajectoires
stratgiques plus agressives, innovantes et moins faciles matriser2.

1.2 Quelques leons retenir : limites et conditions


dapplication de la thorie des jeux
La thorie des jeux est aujourdhui une discipline part entire de lconomie. Mais pour les
dirigeants dentreprise, le raffinement mathmatique, la schmatisation ncessaire la rsolution
des problmes ainsi que linformation incomplte dans laquelle ils voluent constituent autant de
freins lusage direct des modles de thorie des jeux. Dans les situations relles, il est en effet
souvent difficile de dterminer prcisment les stratgies de jeu possibles et les gains associs

puisque linformation est incomplte.


Par ailleurs, bien des problmes susceptibles dtre formaliss avec le langage de la thorie
des jeux tendent tre rsolus de faon plus simple, presque intuitive, par les acteurs en
situation concrte partir de ce que les psychologues dnomment des heuristiques, savoir des
raccourcis pratiques tirs de lexprience collective ou individuelle.
En moyenne, ces rponses heuristiques donnent des rsultats acceptables par rapport aux
optimums obtenus partir de calculs prcis. Il semble de plus quil existe une tendance humaine
favoriser les probabilits de coopration au dtriment des situations concurrentielles. Ceci a
pour effet, dans les jeux somme non-nulle, de faire ressortir des gains communs pour les
acteurs, suprieurs ce quun des acteurs pourrait retirer du jeu de manire individuelle.
Malgr ces limites, il est des leons issues de la thorie des jeux quil est bon de connatre.
Ne pas se tromper de jeu.
Utiliser les reprsentations de la thorie des jeux implique de se mettre dans la configuration
schmatique (voir lencadr En pratique suivant) qui reprsente au mieux les caractristiques de
la situation relle vcue par les managers, en termes de nombre dacteurs, de compltude
dinformation et de calculs des gains respectifs.
Mieux quanticiper les actions de lautre, se mettre la place de lautre.
La thorie des jeux pousse les acteurs anticiper les actions des uns et des autres dans le
cadre mme dun jeu donn. Mais en plus, elle incite se reprsenter la situation concrte (le
lancement dun nouveau produit, lentre dans un march, lutilisation dune politique
commerciale agressive) comme le ferait ladversaire. Ainsi, il est ncessaire de savoir se
mettre la place de lautre et dadopter sa vision du risque, de lincertitude et ses prfrences.
Une ou plusieurs fois ?
Une autre caractristique fondamentale qui dtermine lissue dun jeu consiste savoir si le
jeu sera rpt ou non. Lorsque lhistoire des jeux passs peut tre intgre dans le jeu prsent,
les comportements agressifs, de mfiance ou de trahison influencent la matrice des gains. La
rputation des acteurs se construit peu peu, de jeu en jeu. Les autres joueurs, rationnels ou
non, ont ainsi accs des signaux tirs des jeux prcdents pour tablir leurs propres prvisions
du comportement futur des acteurs partir de leur rputation.

EN PRATIQUE
Le contexte plutt que la fonction de cot
Vous partagez le march avec un concurrent. Vous connaissez votre fonction de cot
mais pas celle de votre concurrent avec certitude. Les gains retirs par vous et votre
concurrent sont reprsents dans le tableau 7.4 ci-dessous selon les hypothses que
votre fonction de cot est soit plus leve (situation de gauche) soit plus faible
(situation de droite).

Tableau 7.4

Prendre une dcision selon la fonction de cot

Quelle est la bonne dcision prendre ? Produire beaucoup ou produire peu ?


Si votre situation correspond au cas de gauche (vos cots sont suprieurs ceux de
vos concurrents), lquilibre se situe dans le cadran droit suprieur. Il vous faut
produire de faibles quantits et votre concurrent doit produire de grandes quantits. En
effet, dans ce cas, vous navez pas intrt produire de grandes quantits vous-mme
(car vous passeriez dun gain de 4 1) tandis que votre concurrent obtient son gain
maximum dans ce jeu (8) et ne souhaite donc pas changer.
Si votre situation correspond au cas de droite (vos cots sont infrieurs), la situation
sinverse, et vous produisez de grandes quantits pour un gain de 8 et votre concurrent
de faibles quantits pour un gain de 4.
Ce cas montre que, plus que la fonction de cot en tant que telle, cest le niveau relatif
de votre fonction de cot par rapport votre concurrent qui compte. Dans ce cas, la
bonne dcision stratgique est de trouver linformation vous permettant de dterminer
la position relative de votre courbe de cot par rapport celle de votre concurrent
afin ensuite de vous placer dans le bon schma pour dcider de la quantit produire.

2 Prdire la dynamique concurrentielle


Au cours de la dcennie 2000, les travaux de stratgie ont tent de dterminer la porte et la
frquence des rponses concurrentielles observables au niveau dun march. Une reprsentation
graphique de ce modle est donne dans la figure 7.1.

2.1 Similarit de march, similitude des ressources


Comme les chapitres 1 et 4 lont montr, la concurrence dans une industrie peut tre
dcompose suivant diffrents sous-marchs.
Dans lindustrie automobile, les positionnements respectifs de la Mini de BMW et de la Fiat 500 ne les mettent pas
frontalement en concurrence. Les plateformes de production utilises, les investissements technologiques, le
positionnement prix, le type de distribution ou ltendue des services proposs sont diffrents selon les constructeurs.
linverse, louverture dune ligne arienne par un nouvel entrant entre deux villes A et B desservies par une compagnie
historique installe depuis longtemps est clairement une attaque frontale.

Dans le modle dynamique de rivalit concurrentielle, lanalyse porte dabord sur le nombre
et limportance des diffrents sous-marchs couverts par les concurrents pris deux deux3
(similarit de march). Plus le nombre de sous-marchs importants couverts par deux
concurrents est grand, plus grande est la similarit de march entre ces deux concurrents.
Pour reprendre lexemple du transport arien, louverture de la ligne entre A et B sera dautant plus ressentie comme
une attaque par lentreprise installe de longue date si les deux compagnies sont galement concurrentes sur le secteur du
fret par exemple. Plusieurs tudes ont montr quune grande similarit de march entre entreprises conduit des
rponses rapides et fortes4 face une attaque. Dclencher les hostilits gnrera probablement une rponse soit sur le
secteur du march o a eu lieu lattaque, soit ailleurs dans un autre secteur ou une autre zone gographique.

Le second lment de lanalyse concurrentielle dans le cadre de la dynamique concurrentielle


est la similitude des ressources. Lorsque les concurrents sappuient sur des ressources
comparables, les positionnements concurrentiels sont proches.
Les ressources (emplacements, ressources humaines, approvisionnements) des chanes de caf Starbucks et Caribou
Coffee aux tats-Unis partagent de nombreuses similitudes. En revanche, les ressources et aptitudes ncessaires la
production et la vente des Mini et Fiat 500 sont plus diffrentes quil ny parat de prime abord.

Le croisement entre le degr de similarit de march et de similitude des ressources permet


de juger si deux entreprises sont des concurrentes directes et si elles se reconnaissent comme
telles. En fonction des innovations, des acquisitions et des reventes dactivits, ces deux
facteurs voluent en permanence, ce qui impose de revoir rgulirement lanalyse
concurrentielle.

Figure 7.1

Dynamique concurrentielle tude de la rponse probable dun concurrent

La similarit de march et la similitude des ressources influencent fortement trois


mcanismes des comportements dactions et de rponses concurrentielles : la perception, la
motivation et la capacit de riposte.
Par perception, on comprend le degr dacuit avec lequel une firme reconnat les
interdpendances mutuelles entre les actions des entreprises ayant une grande similarit de
march et une similitude de ressources. La perception dune similitude stratgique entre
concurrents renforce les chances de rpondre une attaque concurrentielle. En revanche, une
faible reconnaissance des facteurs communs (marchs ou ressources) peut conduire les
concurrents vers une zone non optimale de lquilibre concurrentiel, ou pour reprendre un
exemple de thorie des jeux, un tat o les joueurs repartent chacun avec une perte plutt quun
gain.
Par motivation, on qualifie le calcul des gains esprs et des pertes attendues pour
lentreprise qui rpond lattaque ainsi que celui des gains et des pertes probables revenant aux
concurrents ayant initi les hostilits. Les tudes ont montr quune co-prsence multiple sur de
nombreux thtres concurrentiels porte plutt la temprance, sous peine dentrer dans un
engrenage destructeur.
Par capacit, on entend que lentreprise qui souhaite riposter doit possder les ressources
ncessaires (tant les comptences que les fonds disponibles).
Au dbut des annes 2000, BMW, Audi et Lexus ont profit que lattention et lnergie de Daimler-Chrysler soient
portes prioritairement sur lintgration de Chrysler dans le groupe Daimler, suite au rapprochement des deux socits.
Entre 2003 et 2006, les rsultats des tests de qualit techniques des voitures Mercedes ont connu une baisse, contraignant
le producteur allemand plusieurs rappels produits. BMW, Audi et Lexus en ont donc profit pour attaquer Mercedes sur
plusieurs segments de march et rgions du monde.

2.2 Probabilit de rpliquer


La probabilit de rpliquer dpend, par ailleurs, de trois facteurs importants : la nature de
lattaque, la rputation de lentreprise et la dpendance de march.

La nature de lattaque
Lorsque lattaque est de nature stratgique, cest--dire quelle mobilise des ressources en
quantit et en qualit importantes et quelle est difficilement rversible, il est probable que
lentreprise attaque rponde de la mme faon. Une dfense trs agressive de la part de
lentreprise en place montre que lattaquant perdra beaucoup de forces. Mais le risque est aussi
que le concurrent accepte une logique de surenchre coteuse pour les deux acteurs. Lattaque
peut en revanche porter sur un segment dlaiss par le concurrent principal. Il peut alors ne pas
y avoir de riposte.
Ainsi Texas Instruments et Samsung ont choisi de ne pas concurrencer frontalement Intel en dveloppant des
microprocesseurs et des mmoires pour les smartphones, les appareils mdicaux ou les petits appareils lectroniques.

La rputation
La rputation se construit partir des coups jous par le pass, en cas dattaque par exemple.
Les comportements passs tant de bons indicateurs des comportements futurs, une entreprise
qui ragit vite et fort au moindre empitement sur ses marchs sera considre comme ayant une
rputation agressive ou dure.
Des entreprises comme Procter & Gamble ou Coca-Cola ont la rputation de riposter trs durement face des
baisses de prix de la part des concurrents ou en rponse lirruption de nouveaux entrants susceptibles de diminuer leurs
parts de march.

La dpendance de march
Plus un concurrent attaque la zone de march sur laquelle stablit la profitabilit dune
entreprise, plus la raction de cette dernire sera forte. Une entreprise faiblement diversifie,
prsente sur peu de marchs, est donc contrainte ragir rapidement et radicalement aux
agressions dont elle est la victime. Et lorsque que deux entreprises sont diversifies, lattaque
sur un march de lune peut entraner la riposte de lautre sur un autre march. Cest ce quon
nomme la concurrence multi-points .
La stratgie dinvestissement dans des contenus originaux permet Netflix de renforcer sa position au sein de la
filire et de rduire sa dpendance aux droits de diffusion. Netflix saffranchit du pouvoir des diffuseurs traditionnels mais
il remet en cause le fonctionnement de la filire et rentre en concurrence directe avec HBO. De son ct, HBO a ragi
en tentant de mieux contrler son accs au march et a lanc aux tats-Unis un abonnement sur Internet qui donne
accs la diffusion en streaming de ses sries. Auparavant, il fallait ncessairement sabonner un cblo-oprateur pour
y accder. Paradoxalement, ce mouvement pourrait impacter ngativement les recettes globales de Time Warner, la
maison mre de HBO, qui diffusait ses productions sur le cble. Time Warner devra donc dcider si les contenus
disponibles sur le site Internet de HBO seront les mmes que ceux disponibles sur la tlvision cble et quel moment
ils seront mis disposition. Les diffuser ds leur sortie constituerait en effet une menace pour les recettes de tlvision. Il
faudra aussi en dterminer le prix : pour tre comptitif, le site de streaming devra se rapprocher des prix de Netflix (
partir de 9 dollars par mois) alors que labonnement HBO est vendu entre 10 et 25 dollars aux oprateurs.

Prendre en compte tous ces facteurs (la nature de lattaque, la rputation et la dpendance de
march) permet dexpliquer la rponse probable dun concurrent une attaque. Elle facilite
llaboration de scnarios de rponses de diffrents concurrents et permet de prparer les
contre-attaques possibles.
Dans les annes 1990, lancer une compagnie arienne rgionale reliant des aroports secondaires semblait irrationnel
aux grandes compagnies qui sappuyaient sur le systme du hub (un aroport central par lequel transitent les voyageurs).
Cest pourtant le pari qua ralis Ryanair, suscitant lmulation dautres entreprises et obligeant les grandes compagnies

traditionnelles rpondre loffensive. Cependant, Ryanair na pas toujours rencontr le succs quon lui connat
aujourdhui. Lorsque lentreprise est entre sur le march des lignes reliant la Grande-Bretagne et lIrlande, elle proposait
des prix faibles et attaquait frontalement deux gros concurrents, British Airways et AerLingus, compagnie alors soutenue
par le gouvernement irlandais. Cette attaque frontale tait risque car la proposition de valeur de Ryanair ntait pas
claire ou trop semblable celle des concurrents pour un niveau de cots encore trop lev. Les ressources de Ryanair
taient par ailleurs beaucoup plus faibles que celles de ses concurrents.
Pour les deux concurrents dj installs sur le march, plusieurs solutions taient possibles :
Ne rien faire, compter sur le mauvais positionnement de Ryanair et attendre son chec. Ils pouvaient aussi
considrer que les clients viss par Ryanair ntaient pas les mmes que ceux de British Airways et AerLingus. En effet,
Ryanair visait en premier lieux les clients des compagnies de ferries reliant la Grande-Bretagne et lIrlande.
Riposter en engageant une guerre des prix qui ferait chuter la rentabilit de Ryanair. Mais cette dcision impliquait
de pouvoir rduire les cots de fonctionnement, daccepter une baisse de rentabilit et de geler certains investissements,
comme la modernisation de la flotte davions.
Baisser les prix sur tous les vols mais les pertes de revenus reprsentaient alors le double de celles provoques par
une absence de raction.
Ne baisser les prix que pour les clients susceptibles de quitter les deux compagnies traditionnelles pour Ryanair,
cest--dire les touristes ou les clients plus faible pouvoir dachat (riposte cible). Les pertes de revenus taient alors
plus faibles mais encore suprieures celles correspondant une absence de raction. Mais on pouvait considrer
quune baisse des prix stimulerait le trafic et augmenterait le nombre de clients, donc les revenus, et que tout le monde
serait gagnant.
La rponse retenue par AerLingus et British Airways fut celle dune riposte cible. Cette contre-attaque fit baisser
les profits de tous les acteurs et mit en grande difficult Ryanair. Pour survivre, cette dernire fut oblige de revoir sa
stratgie et de se positionner clairement sur la stratgie low cost quon lui connat aujourdhui.

3 Facteurs influant sur la dynamique des industries


3.1 Lavantage au premier, acclrateur de lengagement
Selon le principe de lavantage au premier ou first mover advantage (FMA), partir en tte
de la concurrence est la source dimportants avantages, qui deviennent ensuite inaccessibles
aux poursuivants.
En effet, partir le premier permet :
de connatre le march avant les autres ;
dtablir sa marque et de fidliser les clients ;
de se constituer des ressources spcifiques ddies au march, qui sont difficilement
imitables et substituables du fait de la nouveaut du march ;
de profiter dconomies dexprience voire dchelle avant les autres.
Cependant, une entreprise pionnire sur un march prend des risques. En effet, tre le
premier ouvrir une voie, cest aussi engager le premier des investissements qui ont de grandes
chances dtre mal calibrs compte tenu de linformation parcellaire disponible.
tre le premier envoie aussi des informations aux concurrents sur lvolution du march et
les attentes des clients. Des acteurs qui ntaient pas encore intresss par un secteur trop
embryonnaire peuvent alors imiter en mieux la firme pionnire et devenir leaders, surtout

lorsque lentreprise pionnire est de petite taille et quelle est imite par des acteurs disposant
de ressources importantes, que ce soit en R&D, en production ou en marketing. Et mme des
entreprises pionnires disposant de ressources et de comptences technologiques ou marketing
importantes peuvent tre rattrapes.
Cela a t le cas dans les annes 1990 lorsque Microsoft a lanc son navigateur Internet Explorer et ravi la place de
leader Netscape.

CONTROVERSE
Lavantage au premier : mythe ou ralit1 ?
aut-il toujours tre le premier ? Nombreux sont les exemples o les suiveurs ont
dam le pion aux pionniers. Reynolds en 1945 et Eversharp en 1946 inventrent le stylo
bille mais cest Parker et Bic qui dix ans plus tard surent transformer le produit en bestseller mondial.

LIRM (imagerie par rsonance magntique) fut dveloppe par un modeste


quipementier, Fonar, en 1978. La division quipements mdicaux de Johnson & Johnson et
celle de General Electric dboulrent trois ans plus tard pour emporter la mise.
Une recherche portant sur 582 entreprises manufacturires franaises a tudi limpact
de lordre dentre dans lindustrie (premier entrant, premiers suiveurs, et derniers
entrants) et du choix de stratgie retenue par lentreprise (stratgie de cot, stratgie de
diffrenciation technologique, et stratgie de diffrenciation marketing) sur la performance
des firmes. Il rsulte de cette tude que les entreprises qui obtiennent la meilleure
performance ne sont pas les premiers entrants en moyenne, et que celles qui bnficient le
plus des stratgies de diffrenciation sont celles que lon nomme premiers suiveurs et
non les pionniers2.
Y a-t-il donc un avantage tre le premier ? Malgr ces exemples contraires, cest la
thse qui a t dfendue pendant longtemps. Dix ans aprs leur travail initial de 1988, M.
Lieberman et D. Montgomery3 tablirent une rtrospective sur les recherches
contradictoires conduisant tantt valider la thse de lavantage au premier et tantt la
dmentir. Ils montrent clairement quen ce qui concerne la part de march, il est tabli quil
y a bien un lien entre entrer tt et gagner des parts de march . Mais on sait que la
part de march nest pas le seul indicateur de la performance. Par ailleurs, ils dveloppent
aussi lide que lavantage au premier dpend essentiellement :
de la qualit des ressources dtenues par le pionnier potentiel ;
du fait que celui-ci dtienne lensemble des ressources ncessaires
laccomplissement de sa stratgie. Trop souvent, des pionniers se lancent dans larne mais
ne disposent pas des aptitudes organisationnelles suffisantes en ce qui concerne le
marketing ou le suivi de clientle par exemple. Ils jugent que le produit ou le service seul,

du fait de ses caractristiques techniques, leur permet de dgager un avantage


concurrentiel. Cest une erreur.
Pour profiter de lavantage au premier, il faut aussi bien construire sa chane de valeur.
tre dfaillant ou confier un partenaire un maillon stratgique de cette chane est source
de dsavantage au premier. En outre, tre pionnier sur un segment peut bnficier des
suiveurs qui se contenteront de sinscrire dans le sillage du pionnier, mais sauront, parce
quils dtiennent dautres types de ressources (marketing ou financires), en retirer tous les
fruits.
Par consquent, une entreprise qui dtient une ressource stratgique qui lui permettrait
dentrer sur un march en tant que pionnier, doit se demander :
quel est le degr dimitation ou de substitution de cette ressource pour ses concurrents
;
quelles sont les ressources complmentaires indispensables au succs dune telle
entre ;
combien de temps la ressource stratgique lui procure un avantage concurrentiel par
rapport la rapidit avec laquelle un avantage suprieur peut tre constitu par ses
concurrents, isolment ou en association. Dautres alternatives sont envisageables :
lattente ou encore les alliances stratgiques.

______________________________
1 Daprs Durand R., 2003.
2 Durand R. et Coeurderoy R., 2001.
3 Lieberman M. et Montgomery D., 1998.

tre le premier entrant savre donc risqu. En effet, la dmonstration de la viabilit dun
nouveau secteur de march attire dautres acteurs qui peuvent tirer avantages des efforts du
pionnier.
Malgr ce risque, la perception que lavantage au premier puisse exister est fondamentale
pour la dynamique industrielle. Cette croyance pousse en effet les entrepreneurs et les
entreprises tablies innover sans cesse, les innovations bnficiant la fois aux innovateurs et
aux concurrents. Lenjeu pour lentreprise pionnire est donc de profiter de son avantage en
maximisant lcart avec ses suiveurs. Cela peut passer par limposition dun standard sur le
march, ce qui permettra au vainqueur de rembourser ses investissements tout en neutralisant ses
adversaires.

3.2 Imposition dun standard et stabilisation du jeu


concurrentiel

Les dynamiques concurrentielles sont dues aux interdpendances entre les acteurs et aux
gains esprs rsultant des diverses situations envisageables. Elles dpendent aussi de la
capacit de lentreprise tablir et profiter dun standard qui devient une norme pour tous les
acteurs dun secteur.

3.2.1 Rendements croissants dadoption


Chez les classiques, on estime que pour tre comptitif, dans lindustrie manufacturire
principalement, il est ncessaire de rechercher les conomies dchelle. Le gain procur par ces
dernires et par leffet dapprentissage au sein de la firme se traduit pour le consommateur par
une baisse de prix qui rend loffre plus attrayante.
Cependant, ce raisonnement ne permet pas de rendre compte lui seul de lmergence de
nombreuses socits qui ont conquis en peu de temps (dix ans ou moins) des parts de march
considrables dans des secteurs particuliers : les tlcommunications, linformatique, les jeux
vido. Ces secteurs prsentent la particularit de reposer sur un couple de produits
complmentaires hard/soft (pour hardware quipement physique et software le programme
qui fonctionne sur lquipement). Ici les conomies dchelle sappliquent la production des
composants hard (magntoscopes, consoles de jeux vido, terminal informatique ou tlphone),
mais elles ne suffisent pas expliquer la progression des entreprises qui se sont focalises sur
le dveloppement du soft. Dans ces secteurs, il faut donc prendre en compte les rendements
croissants causs par ladoption par un plus grand nombre de clients du couple hard/soft.
Lexemple clbre des claviers des machines crire (et des ordinateurs) est typique de ce type dconomie o sont
prsents les rendements croissants dadoption. Alors que dautres dispositions de lettres, comme le clavier
DVORAK, auraient permis de gagner en rapidit et en confort de frappe, le clavier QWERTY aux tats-Unis sest
impos comme le standard du march du fait que les premires coles de secrtariat avaient fond leurs cours et
mthodes dapprentissage sur ce clavier et que les producteurs de machines crire les produisaient de la sorte. Ainsi,
malgr ses avantages, le clavier DVORAK na jamais pu simposer face au QWERTY.

Ce type de situation peut profiter certains acteurs et mme aboutir un verrouillage du


march5 par lmergence dune norme, dun standard qui vont profiter un acteur et exclure de
fait ses concurrents. Les rendements croissants dadoption sont en effet dautant plus forts quil
existe des effets de rseaux, nomms aussi externalits positives.
On dit quune offre est sujette aux externalits de rseau lorsque loffre prend dautant plus
de valeur pour un consommateur que :
le nombre total dutilisateurs du rseau est important (on parle alors deffets de rseaux
directs) ;
les produits et services complmentaires de loffre de base sont largement disponibles (on
parle alors deffets de rseaux indirects).
Les sites de rencontres sur le Web sont des activits o les effets de rseaux peuvent tre forts. Ainsi, plus il y a
dabonns sur un rseau de rencontres, plus le nombre dinteractions possibles sera lev, ce qui attirera de nouveaux
clients par un effet boule de neige.

Les rendements croissants dadoption incitent les entreprises tablir le plus rapidement
possible un standard en leur faveur. Ce standard bnficiera des externalits positives et

cartera les concurrents. Construire ou reprer quel sera le futur standard de lindustrie est donc
essentiel. Il faut russir faire converger des offres disparates au dpart vers un standard
commun afin de rduire lincertitude et lparpillement des gains propres une industrie en
mergence. En effet, lorsque les standards ne sont pas encore tablis, les clients prfrent
diffrer leur achat, ce qui accrot lincertitude pour les entreprises engages pour imposer leur
standard. Gagner une guerre de standards assure en revanche au vainqueur une position
dominante et une rente importante et durable ; Microsoft et Intel lont prouv en contrlant leur
march de faon quasi monopolistique.

3.2.2 Standardisation et escalade des investissements


Au niveau de la demande, le phnomne de standardisation signifie pour lacheteur une
diminution du risque quimplique lachat dun produit qui ne serait pas le standard dominant de
lindustrie. Ensuite, au niveau de loffre, la standardisation permet aux entreprises de raliser
des conomies dchelle conduisant une baisse des cots et donc des prix, facilitant ainsi les
ventes de nouvelles couches de consommateurs. Pour russir simposer, les entreprises
doivent prendre le risque dinvestir massivement ds le lancement de loffre pour convaincre
les acheteurs et imposer leurs produits de faon massive. Ce nest que dans un second temps
quils esprent rentabiliser leurs investissements.
Les rendements croissants dadoption encouragent donc les entreprises investir
massivement pour bloquer le jeu concurrentiel, capturer au plus tt les acheteurs et entraner
lindustrie sur une trajectoire dont il devient conomiquement coteux de schapper. Il peut
exister des concurrences frontales entre standards au niveau dun march (voir le mini-cas
suivant sur la guerre du standard DVD haute dfinition), mais il est rare que deux standards
coexistent longtemps sur un march.
Lescalade des investissements conduit souvent les acteurs sallier pour dfinir un standard
commun au sein duquel ils seront ensuite en comptition. Cest une faon de rduire lincertitude
et le risque.
Philips et Sony, qui avaient perdu la guerre du standard des cassettes vido (avec leurs formats respectifs V2000 et
Betamax face au standard gagnant VHS de Matsushita), ont ainsi dcid de mettre en commun tous leurs brevets et de
co-dfinir un standard partag, ouvert galement dautres acteurs contre paiement de royalties sur la proprit
intellectuelle commune, pour le lancement russi des compact discs (format CD-Rom). La cration de ces patent pools
assure la convergence de toutes les innovations directes et indirectes dune nouvelle industrie et permet une adoption plus
facile du standard.

Par ailleurs, une entreprise qui cherche imposer son standard peut avoir paradoxalement
intrt encourager ses concurrents ladopter en leur fournissant laccs certaines
technologies.
Intel, en fournissant des licences de fabrication AMD, pourtant son concurrent direct, a certes abandonn son
monopole sur le processeur X86 mais a par l mme facilit ladoption du X86 par les fabricants dordinateurs, ce qui
sest traduit par une hausse de revenus.

MINI-CAS dentreprise
La guerre du standard DVD haute dfinition : Blu-ray versus
HD-DVD
En 2007, deux formats sont en concurrence pour lire des disques dune capacit
nettement suprieure celle du DVD traditionnel. Avec des capacits respectives de 15 Go
(60 Gb terme) et 25 Go (200 Gb terme), contre 4,7 Gb pour le DVD classique, le HDDVD et le Blu-ray peuvent stocker non seulement des films en qualit haute dfinition, mais
aussi une grande quantit de bonus (dialogues en 20 langues, scnes coupes, plans du
ralisateur). Selon les experts, ces deux standards sont pratiquement aussi performants
lun que lautre et ne se diffrencient quau niveau de la capacit et du prix.
Une guerre dalliances
Les deux technologies ont instaur des partenariats solides avec les constructeurs (qui
produisent le contenant) comme avec les diteurs (qui produisent le contenu). Dans ces deux
catgories, Blu-ray a eu lavantage avec un consortium de prs de 140 constructeurs, Sony
en tte, comptant dans ses rangs Apple, Dell, HP, Panasonic, Philips, Pioneer, Samsung,
Sharp, Thomson, LG, TDK La technologie concurrente, soutenue par Toshiba, malgr des
allis de poids, Microsoft, Intel, Hitachi, Nec, Sanyo ou Acer, na pu imposer son standard.
En analysant les membres constitutifs de ces alliances, on tait tent de penser que la
technologie Blu-ray remporterait la guerre du salon tandis que le HD-DVD remporterait
la bataille de linformatique . Mais cela signifiait que deux standards allaient coexister
pour des matriels trs proches et convergents (une tlvision est dsormais connecte
Internet et on peut regarder un DVD sur son ordinateur).
Le poids des consoles
Par ailleurs, lessor de la technologie DVD classique avait dj t acclr par la
possibilit de lire des DVD sur des consoles PlayStation 2. Les 90 millions de consoles
vendues dans le monde avaient permis Sony de diffuser sa technologie. Pour la haute
dfinition, Sony a suivi la mme voie et a insr un lecteur Blu-Ray dans sa nouvelle
console, la Playstation 3. Afin dimposer son standard, Sony a aussi accept de vendre sa
console perte. Selon le cabinet iSuppli, le groupe japonais perdait 241 dollars par
PlayStation 3 vendue en 2006. Mais Sony a fait le pari que cette stratgie lui permettrait
dimposer le format Blu-ray. La PlayStation 3 a connu un dmarrage poussif et na t
vendue qu 3,6 millions dexemplaires dans le monde en 2006, soit deux fois moins que
prvu, probablement en raison de son prix (599 ) tout de mme trs lev par rapport ses
concurrents : la X-Box 360 ne cotait que 399 (plus 200 pour lextension HD-DVD) et
la Wii de Nintendo 249 seulement (mais sans lecteur haute dfinition).

Heureusement, Sony a su rallier des partenaires dont les dcisions ont favoris son
succs. En ce qui concerne les vidothques existantes, les majors ont en effet dabord
adopt les deux formats de haute dfinition puis Warner a opt pour le seul format Blu-ray et
a t suivi par les autres firmes du secteur. Les grosses firmes de location de DVD comme
Netflix et Blockbuster ont lou des disques Blu-ray. Et des distributeurs comme Wal Mart ou
Best Buy ont privilgi la vente de disques Blu-ray au dtriment du format HD-DVD.
Toshiba a finalement annonc en fvrier 2008 son abandon de la production des
quipements HD-DVD. Le Blu-ray pouvait simposer comme standard.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Les diffrences techniques entre les deux formats ont-elles jou un rle dans le succs
de lun ou lautre ?
2. Quel est le facteur le plus important expliquant le succs du Blu-ray ?

En revanche, sur le march de la micro-informatique dans les annes 1980, Apple a dcid de maintenir son systme
ferm, rservant son systme dexploitation son propre matriel. De ce fait, tous les autres les fabricants dordinateurs
concurrents ont choisi Windows (alli Intel) qui est devenu le standard dans les systmes dexploitation, avec des cots
de dveloppement bien plus faibles que ceux dApple.
Ce standard a t renforc par des effets de rseaux indirects, la plupart des diteurs de logiciels bureautiques et des
diteurs de jeux vido prfrant dvelopper des produits pour la plus grande base installe, celle de Windows. Cela a eu
pour effet direct de diminuer encore plus la part de march dApple dans les micro-ordinateurs, celle-ci tombant moins
de 2 % dans le milieu des annes 1990. Lmergence de clones des ordinateurs dIBM a certes accru la concurrence
pour ce dernier mais a aussi renforc la marginalisation dApple.
Il est dailleurs intressant de noter que si Apple a survcu, avec le succs quon lui connat, cest en dveloppant une
gamme de matriel et de logiciels qui lui ont permis de crer un vritable cosystme, comme nous allons le voir par la
suite. Aujourdhui dans la tlphonie mobile, il existe nouveau deux standards pour les systmes dexploitation, celui
dApple avec son iOS, et celui de Google, Android, qui quipe la plupart des autres terminaux. Android dpasse
dsormais en part de march le systme dexploitation dApple et les ventes de smartphones de Samsung ont dpass
celles de liPhone. Le systme dexploitation de Windows risque en revanche dtre marginalis.

3.3 La construction dun cosystme


Un cosystme vise contrler un environnement concurrentiel croisant plusieurs secteurs,
utiliser son avantage lensemble des forces de Porter tout en limitant les actions des
concurrents. Lcosystme cre une interdpendance entre les acteurs qui se traduit par des
effets de rseaux : le dveloppement dun des acteurs est ainsi favorable au dveloppement de
ses partenaires, et rciproquement. Il constitue donc un milieu favorable pour lentreprise qui en
est au cur et lui permet de marginaliser ses concurrents.
Lintrt de lcosystme et du rapport dinterdpendance quil construit est quil peut tre
considr comme un dispositif gagnant-gagnant : il est favorable lentreprise mais aussi ses
partenaires, mme si les gains ne sont pas ncessairement galement rpartis entre les
diffrentes composantes du systme. Lintrt stratgique de lcosystme est aussi de crer des

barrires lentre ou de marginaliser les concurrents existants. Certes, ces derniers peuvent
tre comptitifs sur un des lments constitutifs de lcosystme, mais ils peinent concurrencer
lensemble du systme.

3.4 Hypercomptition et premption de la dynamique


concurrentielle
3.4.1 Environnement instable et concurrence extrme
Dans certains secteurs, lintensit technologique, linstabilit et lincertitude peuvent tre
leves et les frontires sectorielles remises en cause. Les facteurs cls de succs changent en
permanence, il devient plus difficile didentifier clairement ses concurrents et les avantages
concurrentiels sont phmres. La solution peut tre de profiter de cette instabilit grce une
grande ractivit6 ou mme de la provoquer afin de dstabiliser les concurrents.

MINI-CAS dentreprise
Lcosystme Apple
Apple a su construire un vritable cosystme qui renforce et dmultiplie lavantage
concurrentiel de ses produits : outre les qualits intrinsques de son iPod, lanc en 2001,
Apple a construit simultanment un magasin en ligne, iTunes, offrant un large catalogue,
convivial pour les utilisateurs et permettant aux majors de compenser les pertes de revenus
causes par la dmatrialisation des contenus et le piratage. Au dpart rserv aux
ordinateurs Apple, laccs iTunes a ensuite t ouvert aux ordinateurs fonctionnant sous
Windows, ce qui a limit lexpansion des magasins en ligne concurrents. Les parts de
march de liPod et diTunes dpassaient 70 % en 2010 ! Cet cosystme a t renforc par
des accessoires vendus avec de fortes marges, par le co-branding (avec Nike, par exemple)
ou par les royalties verses Apple par les fabricants denceintes et de stations dcoute
permettant de brancher son baladeur. Cette dmarche a t reproduite avec liPhone, puis
avec liPad, qui sappuient eux aussi sur iTunes.
Fort de sa notorit et de son pouvoir de ngociation, Apple a bnfici de conditions
avantageuses accordes par les oprateurs de tlphonie mobile. De plus, Apple a accru son
avantage grce aux dizaines de milliers dapplications proposes sur lApp Store. Outre ses
produits et son systme dexploitation, Apple, a donc investi dans les contenus : les revenus
tirs diTunes, de lApp Store et de liBook store reprsentent en effet prs de 10 % des
revenus du groupe.

Aujourdhui, Apple amliore son offre en investissant dans les services et le cloud
computing. Cet cosystme est complt par une intgration en aval avec les Apple Stores,
qui donnent une bonne visibilit la marque et qui gnrent de trs gros revenus. Enfin, de
par sa taille dominante dans les baladeurs, les smartphones et les tablettes, Apple bnficie
dconomies importantes sur les achats de pices lectroniques et baisse au maximum ses
cots de fabrication en sous-traitant (dans des conditions thiquement discutables) sa
production en Chine.
ll existe aujourdhui une guerre entre deux cosystmes : dun ct Apple avec son
propre OS et de lautre Samsung et les marques chinoises quips dAndroid, le systme
dexploitation de Google. Les concurrents dApple vendent dsormais plus de smartphones
et Android propose aussi de plus nombreuses applications. Cependant Apple vend
davantage dapplications payantes ses utilisateurs, moins nombreux mais disposant dun
pouvoir dachat plus lev. Ainsi les achats sur lApp Store ont dpass les 20 milliards de
dollars en 2015, soit une hausse de 40 % par rapport aux 14 milliards engrangs en 2014.
Cela reprsente environ 2,5 % du chiffre daffaires total du groupe. Hormis les cots de
gestion de la plateforme, on peut estimer que les ventes dapplications contribuent presque
entirement aux bnfices dApple (qui taient de 53 milliards de dollars en 2014 et 2015),
soit presque hauteur de 10 % des rsultats.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Faut-il considrer lcosystme comme un espace concurrentiel ou comme un milieu


favorisant la coopration ?
2. Comment lcosystme permet-il de renforcer la position concurrentielle des
principaux acteurs ?

Richard DAveni a qualifi dhypercomptition7 cet environnement instable et cette


concurrence toujours renouvele. Lhypercomptition rsulte donc la fois des caractristiques
de lenvironnement et des actions des entreprises.
Elle est dabord cause par des changements technologiques rapides et intenses et le
raccourcissement de la dure de vie des produits. Elle est aussi renforce par la mondialisation,
une meilleure diffusion des connaissances, laccs plus facile aux capitaux, les mesures de
privatisation et de drgulation, la puissance croissante des pays mergents. Des clients
dsormais mieux informs, de plus en plus exigeants et aux comportements dachats moins
prvisibles et plus diversifis intensifient aussi la concurrence et la rendent plus destructrice.
Tous ces mouvements perturbent les positions des entreprises, introduisent des dsquilibres,
abaissent les barrires lentre et remettent en question les positions de nombreux leaders,
jugs jusque-l indtrnables. La topographie sectorielle et les structures oligopolistiques des
marchs sont ainsi remises en cause. Dans cet environnement, il devient de plus en plus difficile
danalyser les facteurs cls de succs dune activit et didentifier les sources davantage

concurrentiel. Prvoir les trajectoires des concurrents savre complexe car lavantage
concurrentiel futur ne dpend plus ncessairement des positions passes.

3.4.2 Fragilit de lavantage concurrentiel


Il devient ds lors de plus en plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable et
dfendable8. Lhypercomptition gnre en effet des mouvements rapides qui permettent de
dtrner des acteurs bien tablis. Mais lavantage concurrentiel acquis est condamn tre
phmre en raison de linstabilit de lenvironnement et des ripostes rapides des concurrents.
La logique de prservation de lavantage concurrentiel devient alors caduque. Lentreprise
doit moins chercher dfendre sa position qu dstabiliser ses concurrents. La comptitivit
passe alors par la capacit dadaptation rapide, linnovation technologique et organisationnelle.
La notion dhypercomptition, en privilgiant un dsquilibre constant, vient donc corner le
modle de lavantage concurrentiel fond sur la stabilit oligopolistique et lquilibre
concurrentiel.
Lhypercomptition questionne aussi le modle des ressources qui met laccent sur
laccumulation et la combinaison de ressources idiosyncratiques9 difficiles copier ou
acqurir. En effet, le processus de construction et daccumulation de ressources et dactifs
spcifiques peut conduire la firme senfermer dans une trajectoire stratgique et limiter sa
souplesse. Les comptences cur risquent alors de devenir, dans un environnement
hypercomptitif, des rigidits cur , moins que lentreprise soit capable de dvelopper des
comptences dynamiques qui facilitent son adaptation.

3.4.3 Solutions stratgiques en situation dhypercomptition


Dans cette perspective, la stratgie privilgie le mouvement permanent pour mieux profiter
des volutions du march, briser les situations tablies et surprendre les concurrents. La
stratgie devient alors tactique et science du mouvement. Elle se dploie dans un horizon plus
court-termiste que dans lapproche traditionnelle de la stratgie. Il sagit moins de construire un
avantage concurrentiel durable quune squence davantages concurrentiels toujours fragiles.
Cela nexclut cependant pas de btir un socle de comptences permettant de glisser dun march
lautre et de se diversifier. Dailleurs, selon la dfinition de Hamel et Prahalad, lun des
lments dfinissant les comptences cur est aussi leur plasticit et la possibilit de les
utiliser sur des marchs diffrents10.
Les manuvres dhypercomptition introduisent un dsquilibre dans le secteur au profit du
dstabilisateur. Celui-ci peut tre lentreprise en place ou un nouvel entrant.
Dans le cas de lindustrie de la tlphonie mobile en France en 2011, les trois oprateurs historiques proposaient une
qualit de service comparable pour des tarifs similaires selon les forfaits (temps dappel, appel linternational, nombre de
SMS, volume de data dInternet mobile). La complexit du catalogue des offres de ces trois oprateurs tait telle quil
tait impossible de dire lequel tait le moins cher ou proposait une vritable diffrence. En fait, chaque oprateur avait son
forfait diffrenciant (appel vers linternational ou vers des pays spcifiques par exemple) et son forfait low cost (10 euros
pour une heure dappel et 60 SMS par exemple) mais aucun deux navait un vritable avantage concurrentiel.
Free Mobile a boulevers le paysage en proposant deux forfaits : lun 2 euros (gratuit pour les abonns Freebox)
pour une heure dappel et 60 SMS, et lautre 20 euros pour les appels illimits (y compris vers plusieurs destinations
internationales), les SMS/MMS illimits et un volume de data dInternet mobile sans prcdent. Free Mobile a cass

lquilibre en combinant dans une mme offre la stratgie de diffrenciation et la stratgie de cost leadership .

Si lhypercomptition dcoule de lacclration des environnements de lentreprise et des


mouvements des concurrents, elle peut aussi tre gnre, de faon endogne, par lentreprise
elle-mme lorsquelle dcide de devancer ses concurrents et lvolution de lenvironnement. Il
sagit alors de crer du dsordre et de prendre de vitesse ses rivaux, quitte remettre en cause
sa propre position stratgique en comprimant le cycle de vie de ses propres produits, ou en
introduisant des produits se substituant sa propre offre dj existante ! Dans la logique de
lhypercomptition, il ne sagit pas de rduire la concurrence mais plutt de lexacerber.
Cest la stratgie suivie par Intel dans les microprocesseurs : plutt que dattendre que ses modles arrivent
maturit la firme amricaine prfre lancer de nouveaux modles pour maintenir sa distance avec les concurrents. Le
lancement de certains produits peut mme tre annonc avant que ces produits ne soient au point afin denvoyer un signal
aux concurrents et de les dissuader de lancer leur propres produits ou de raliser des investissements.

Lentreprise en place dcourage les nouveaux entrants en introduisant en permanence des


innovations. La prservation de lavantage concurrentiel passe alors par un processus de
cration-destruction-cration, en rfrence aux travaux de lconomiste Schumpeter11. Plutt que
de consolider sa position sur un march, il sagit de crer une suite de marchs nouveaux et de
les quitter au moment o la concurrence riposte et les investit.

Figure 7.2

Profits rsultant de lavantage concurrentiel dans lapproche classique

Figure 7.3

Profits rsultant des actions stratgiques en situation dhypercomptition

MINI-CAS dentreprise
La stratgie dApple
Sans aller jusqu une radicalit destructrice, Apple a pratiqu une stratgie de saturation
de gamme et dinnovation qui a cr parfois une cannibalisation entre ses produits mais qui
laisse peu de place ses concurrents, bouscule en permanence leurs positions acquises et
les contraint au rle de suiveur. La sortie de nouveaux modles relance la consommation, ne
permet pas ses concurrents de stabiliser leurs positions et les force revoir leur stratgie.
Dans le secteur des lecteurs MP3, Apple a satur la gamme de produits (iPod Classic,
Nano, Shuffle, Touch) et a introduit de nouvelles fonctionnalits, afin de laisser peu
despace aux concurrents. Ceux-ci ont t rapidement et largement distancs. Par ailleurs,
Apple, ayant trs vite compris que les tlphones portables allaient se substituer aux
lecteurs MP3, a favoris les iPhones au dtriment des iPods, dont le chiffre daffaires est
aujourdhui en forte baisse alors quil tait le produit vedette de la gamme Apple.
Malgr ses imperfections initiales et les positions fortes de Nokia et de BlackBerry,
liPhone sest impos sur le march des smartphones avec un produit rgulirement
amlior grce diffrentes versions.
Le lancement de liPad a aussi totalement dconcert les concurrents. Le produit a t
dabord jug inutile par de nombreux analystes : il ntait ni tlphone ni ordinateur, peu de
contenus taient disponibles. Pourtant, la tablette sest impose auprs du grand public et a
mme commenc se substituer aux PC tout en suscitant de multiples imitations qui nont
gure connu de succs (Dell, HP, Acer, RIM). Apple, seulement menac par Samsung, a

maintenu son niveau de prix et engrang des profits record pour un produit qui tait cens ne
pas avoir de march.
Partout, Apple a dict son design, son offre, sa gamme de produits, ses standards et
contraint ses concurrents tre en permanence sur la dfensive. Samsung tente aujourdhui
de dpasser Apple en lanant de nombreux produits innovants, que ce soit dans les tablettes
ou les smartphones ce qui place Apple dans une position dfensive son tour. La
concurrence est par ailleurs avive par la position forte dAmazon dans les tablettes de
lecture avec son Kindle.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. quelles conditions Samsung peut-il dstabiliser Apple ?


2. Quest-ce qui pourrait faire chouer la stratgie de Samsung ?

3.4.4 Dangers de lhypercomptition


Pratiquer une stratgie dhypercomptition nest pas sans risque. Le danger est davoir une
stratgie peu claire pour les actionnaires, les partenaires ou les clients, mais aussi pour
lentreprise elle-mme. On risque de dtruire les comptences qui sont lorigine de sa
comptitivit. Lenjeu est donc de trouver le bon quilibre entre la destruction cratrice de
valeur et la cohrence stratgique et organisationnelle de la firme.
Par ailleurs, la logique dexacerbation de la concurrence prne par lhypercomptition tend
minorer les partenariats et les cooprations nous entre les entreprises. Or un comportement
entrepreneurial ninterdit pas de rechercher des alliances mme avec des concurrents. De plus,
on peut objecter que les entreprises prfrent parfois des statu quo qui leur permettent damortir
des investissements, de profiter des rentes procures par les standards ou de cesser des guerres
des prix trop coteuses.
Enfin, pour Porter, sil y a hypercomptition, cest parce que les entreprises sinscrivent dans
une logique dimitation plutt que de recherche dune diffrenciation forte. Leur stratgie nest
pas suffisamment nette et la concurrence est destructrice. Lavantage concurrentiel ne peut alors
tre quincertain et instable.
En conclusion, lanalyse stratgique ne peut se contenter de considrer seulement la structure
de lindustrie (les diffrentes forces pressurant la profitabilit du secteur) et les proprits des
ressources et des comptences des entreprises. Elle se doit de comporter une rflexion sur trois
lments fondamentaux de la dynamique concurrentielle :
les interdpendances conomiques entre les acteurs prsents et venir dont les actions
modifient les profils de gain esprs ;
les degrs de similarit de marchs et de similitude de ressources qui enclenchent des
ractions aux attaques concurrentielles en fonction de la perception, de la motivation, et de la

capacit de rtorsion des entreprises attaques ;


les facteurs dinterdpendance escompts, tels que la croyance en un avantage au premier
, ou rels, tels que les rendements croissants dadoption tirs par les externalits de rseau, la
standardisation et les conomies dchelle.

La thorie des jeux modlise les situations


concurrentielles selon plusieurs caractristiques : le
type de stratgies accessibles, le degr de compltude
de linformation, et la nature rpte ou non du jeu.

LES
POINTSCLS

Un bon stratge doit tre capable :


de se placer dans la situation vcue par ses
opposants (et non se contenter danticiper leurs
comportements) ;
de comprendre la faon dont les interdpendances
entre les actions et ractions modifient la structure
des gains du jeu.
La probabilit de raction dun concurrent une
attaque est fonction de trois ensembles de facteurs.
Le degr de similarit de marchs o sont prsentes
les entreprises et la similitude entre les ressources et
comptences dtenues par ces entreprises. Une forte
similarit entrane plutt une certaine placidit dans
les attaques mais en revanche une plus grande certitude
de rponse agressive.
Ensuite, trois mcanismes sont ncessaires pour que
lentreprise ragisse : la perception de lattaque, la
motivation rpondre, et la capacit le faire.
Enfin, la rponse sera fonction de lampleur
stratgique de lattaque, de la rputation passe de
lentreprise et de sa dpendance par rapport au
march sur lequel a port lattaque.
Lavantage au premier pousse les entreprises
acclrer leur entre dans un nouveau march. Mme
sil est tabli que lavantage au premier est incertain, il
est indniable quil joue un rle de catalyseur du
dveloppement dindustrie par les informations quil
procure autant aux innovateurs et pionniers quaux
concurrents lafft.

Les rendements croissants dadoption sont un


mcanisme qui pousse les entreprises accrotre leur
investissement initial pour tenter de capter au plus tt
les utilisateurs, et introduire un dveloppement
industriel autour dun standard permettant de rcuprer
le montant de linvestissement initial.
La cration dun cosystme renforce son avantage
concurrentiel.
Celui-ci est constitu par un rseau qui renforce
linterdpendance entre plusieurs partenaires et qui
permet lacteur principal de lcosystme de
sassurer dune rente en crant des barrires lentre.
Lcosystme sappuie donc sur les effets de rseaux
directs et indirects.
Lavantage concurrentiel peut aussi tre atteint par une
recherche systmatique de dstabilisation des
concurrents : lentreprise dicte la dynamique
concurrentielle en introduisant en permanence des
changements et confine ses concurrents une stratgie
de suiveur.
Lhypercomptition consiste profiter de linstabilit
de lenvironnement ou la crer pour exacerber la
concurrence son profit.
Le risque de lhypercomptition est de fragiliser
lquilibre organisationnel de lentreprise par une
frquence trop leve dinnovations.
La ractivit organisationnelle devient un lment
cl de lavantage concurrentiel.

_____________________________
1 Yildizoglu M., 2003 et Myerson R., 1997.
2 Comme le souligne Balzac dans Les Illusions perdues, loccasion de la concurrence entre limprimerie des frres Cointet et
celle de David Schard, il peut tre avantageux de garder un concurrent que lon connat. Les frres Cointet avaient fini par
connatre le caractre et les murs de David, ils ne le calomniaient plus ; au contraire, une sage politique leur conseillait
de laisser vivoter cette imprimerie, et de lentretenir dans une honnte mdiocrit, pour quelle ne tombt point entre les
mains de quelque redoutable antagoniste ; ils y envoyaient eux-mmes les ouvrages dits de ville. Ainsi, sans le savoir,
David Schard nexistait, commercialement parlant, que par un habile calcul de ses concurrents. Heureux de ce quils
nommaient sa manie, les Cointet avaient pour lui des procds en apparence pleins de droiture et de loyaut ; mais ils
agissaient, en ralit, comme ladministration des Messageries, lorsquelle simule une concurrence pour en viter une
vritable. Les Illusions perdues, I. Les Deux Potes, 1837.
3 Chen M.J., 1996.
4 Gimeno J. et Woo C., 1999.

5 Arthur W.B., 1989.


6 Brown S.L. et Eisenhardt K.M., 1997.
7 DAveni R., 1995.
8 DAveni R., Dagnino G.B. et Smith K., 2010.
9 Barney J.B., 1991.
10 Hamel G. et Prahalad C.K., 1990.
11 Schumpeter J., 1950.

Chapitre
8

Organiser lentreprise pour mettre en


uvre la business strategy
a mise en uvre dune stratgie concurrentielle (business strategy), que ce soit dans une
entreprise spcialise sur un seul domaine dactivit ou dans une business unit au sein dun
groupe diversifi, ncessite une organisation approprie. Cette organisation doit favoriser la
cration et le dveloppement des comptences qui donneront lentreprise un avantage
concurrentiel. Lorganisation qui rpond le mieux cet objectif est la structure fonctionnelle,
cest--dire une structure fonde sur une division du travail, et donc un organigramme, par
fonctions : R&D, achats, production, marketing, commercialisation, service aprs-vente,
finance, ressources humaines, etc. Ce type dorganisation est, encore aujourdhui, le plus
rpandu, mme si dautres formes dorganisation (organisation par produits ou par projets par
exemple) tendent sy substituer.

Lobjectif de ce chapitre est de montrer comment organiser lactivit dune entreprise monoactivit ou dune business unit autour des fonctions qui constituent sa chane de valeur.
Nous commencerons par exposer les principes de base dans la conception de toute structure,
avant de nous intresser spcifiquement aux structures fonctionnelles. Ltude de leur
dynamique dans le temps en fonction de la maturit de lentreprise nous amnera en
comprendre lefficacit et les limites. Nous verrons enfin comment leur amnagement, en
particulier grce aux processus transversaux, leur permet de rpondre aux problmes essentiels
poss par lvolution actuelle des stratgies dentreprise.

Sommaire
1 Concevoir une structure
2 La dynamique des structures fonctionnelles
3 Efficacit et performance des structures fonctionnelles
4 La structure fonctionnelle a-t-elle vcu ?

1 Concevoir une structure


La structure, cest--dire la manire dont lentreprise est organise, est un lment essentiel
de la mise en uvre de la stratgie (voir le chapitre introductif Quest-ce que la stratgie
dentreprise ? ). Avant de nous focaliser sur les structures fonctionnelles (voir la figure 8.1), il
convient de prsenter les lments constitutifs de toute structure, cest--dire ses principales
dimensions et ses dterminants.

Figure 8.1

Structure fonctionnelle type : chaque unit oprationnelle est une tape de la


chane de valeur

1.1 Les principales dimensions de la structure


On peut caractriser la structure dune entreprise sur la base de trois dimensions principales
:
la spcialisation, cest--dire le mode et le degr de division du travail dans lentreprise.
Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail dcoupe-t-on les tches au sein de
lorganisation ?
la coordination, cest--dire le ou les modes de collaboration institus entre les units.
Quelles sont les liaisons entre units, et quel est le degr de centralisation/dcentralisation qui
en rsulte ?
la formalisation, cest--dire le degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des
liaisons. Chaque rle est-il dfini de faon stricte et dtaille ou laisse-t-on au contraire une
large part linterprtation individuelle ?
Les travaux de Lawrence et Lorsch (voir lencadr Fondements thoriques suivant) offrent un
cadre danalyse similaire pour tudier et comprendre la dynamique de la structure dune
entreprise. Ils sintressent en particulier aux deux premires dimensions ci-dessous : la
diffrenciation, qui rsulte de la spcialisation, et lintgration, qui recoupe la notion de
coordination et doit compenser les forces centrifuges cres par la diffrenciation.

1.1.1 La spcialisation
Dans une organisation fonctionnelle, les diffrentes entits composant la structure sont
spcialises par fonctions : la production, le commercial, la finance, les ressources humaines
Lavantage de ce mode de spcialisation est que chaque entit est focalise sur son activit.
Ainsi, dans un groupe pharmaceutique, les chercheurs appartenant au dpartement de
recherche mdicale ont avant tout un rfrentiel scientifique. Ils participent des congrs o ils
rencontrent des chercheurs universitaires (et des chercheurs employs par la concurrence !) pour
parler des proprits de molcules inconnues du commun des mortels. Ils travaillent en quipes
sur des projets dfinis plus ou moins clairement et dont lhorizon de temps se chiffre en annes.
En revanche, les commerciaux, dits visiteurs mdicaux , passent leurs journes voyager
seuls pour rencontrer des mdecins praticiens et les convaincre de prescrire les mdicaments du
laboratoire. Leurs objectifs individuels sont fixs au mois, voire la semaine. Leurs arguments
de vente ne sont pas forcment scientifiques : ils peuvent vanter le got dun antibiotique pour
enfant comme labsence deffets secondaires dun antalgique trs courant.
Il existe donc une spcialisation importante entre chercheurs et commerciaux. Les chercheurs
ont des objectifs collectifs et qualitatifs sur un horizon de temps long, alors que les commerciaux
poursuivent des objectifs individuels et quantitatifs sur courte priode. De plus, les chercheurs
sont focaliss sur le contenu scientifique et technique de leur tche, ce qui relgue les relations
humaines au second plan, alors que les commerciaux sont principalement centrs sur le
relationnel avec les mdecins, ce qui fait des relations humaines une priorit. Cette
spcialisation est ncessaire lefficacit de chacun des groupes. La rduire aurait un impact
ngatif sur la performance de lentreprise : si les chercheurs se comportaient comme des
commerciaux, et rciproquement, les performances commerciales baisseraient autant que les
performances scientifiques.
Mais cette spcialisation cre des forces centrifuges et des incohrences potentielles dans la
mise en uvre de la stratgie. Elle doit donc tre compense par des mcanismes de
coordination dautant plus efficaces que cette spcialisation est forte.

1.1.2 La coordination
Les entreprises les plus performantes sont en effet celles qui sont capables de faire travailler
de concert des quipes de spcialistes fortement diffrencies.
Pour reprendre notre exemple, le travail des commerciaux et des chercheurs doit tre
coordonn pour effectuer des essais cliniques avec les mdecins par exemple, ou pour remonter
les attentes et les commentaires des mdecins vers les chercheurs en charge damliorer les
produits. Or ce lien ne stablit pas spontanment : lorganisation doit se doter d intgrateurs
capables de faire le truchement entre des cnacles diffrents qui font pourtant partie de la
mme entreprise.
Dans la plupart des entreprises, le principal mode de coordination demeure la hirarchie.
Celle-ci forme une pyramide plus ou moins aplatie, assortie de divers mcanismes de dfinition
dobjectifs, dallocation de ressources et de contrle. Les relations verticales suprieursubordonn sont compltes par des mcanismes favorisant les relations horizontales, tels que

comits, groupes de travail ou de projets, faisant appel des coordinateurs provisoires ou


permanents (chefs de projet, chefs de produit).
La hirarchie assure la coordination suivant les grandes lignes verticales dtermines dans
lorganigramme par le mode de spcialisation principal. Des systmes complmentaires sont
mis en uvre chaque fois quil semble ncessaire de coordonner des units proccupations
similaires, que la spcialisation a isoles les unes des autres.
Dans les entreprises daujourdhui, cest le plus souvent la coordination par les processus
qui prdomine :
Processus oprationnels depuis les tapes successives de la chane de valeur au niveau
global de lentreprise jusquaux diffrents processus de travail aux niveaux les plus fins. La
coordination est assure dabord par lquipe qui runit les diffrents spcialistes responsables
dtapes avec sa tte un leader du processus, mais cest souvent, surtout aux niveaux trs
oprationnels, la procdure daccompagnement du processus qui ralise lessentiel de la
coordination ;
Processus de gestion qui incluent la planification annuelle et pluriannuelle, les budgets, le
reporting, le choix des investissements et lallocation des ressources, laccompagnement et le
contrle des performances des units et des individus ;
Processus dorganisation des informations, cest--dire les systmes informatiques du
type Enterprise Resource Planning (ERP) qui intgrent lensemble des oprations internes
(finance, personnel, production, etc.) et, de plus en plus, les principaux partenaires externes tels
que les fournisseurs partenaires ;

FONDEMENTS THORIQUES
Diffrenciation et intgration
Les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch suggrent que la performance dune
entreprise est fonction de ladquation entre la diversit des exigences que lui impose
son environnement et le degr de diffrenciation de sa structure. Ils montrent
galement que la structure doit se doter de systmes dintgration dautant plus
sophistiqus que la diffrenciation est forte. Depuis sa premire formulation en 19671,
cette thorie a t utilise de faon systmatique par la plupart des praticiens des
organisations qui lui ont parfois donn une porte normative quelle navait pas forcment
au dpart.
La diffrenciation
Dans une entreprise, chaque sous-unit nest en contact quavec une fraction de
lenvironnement, ce qui influence de manire particulire son mode dorganisation, les
comportements des individus qui la composent et les relations que ceux-ci entretiennent

avec les autres units. Par exemple, si lentreprise est structure par fonctions, lunit
charge de la recherche et dveloppement a pour sous-environnement le monde
scientifique, celle responsable des finances ctoie le monde des banquiers, celle
consacre la vente interagit avec les diffrentes clientles. Le mode et le degr de
spcialisation dans la structure gnrent donc une partition correspondante de
lenvironnement en sous-environnements distincts. Ce phnomne engendre une diversit
organisationnelle que Lawrence et Lorsch nomment diffrenciation. Ils en distinguent
quatre sources :
La nature des objectifs, qui peuvent tre quantitatifs (cot, rendement, dlai, pour
la production par exemple) ou purement qualitatifs (qualit de service pour le service
aprs-vente, innovation pour le laboratoire de recherche) ;
Lhorizon temporel du travail, court terme pour les commerciaux, long terme pour
les chercheurs ;
Lorientation des individus, soit sur la tche quils ont raliser (comme les
analystes dans une banque daffaires qui travaillent sur des modles mathmatiques), soit
sur la relation humaine (comme les partners dans cette mme banque, qui sont en contact
permanent avec les clients et les prospects) ;
Le formalisme de lorganisation, au sens dfini prcdemment (les quipes de
cratifs dans une agence de publicit sont organises de manire nettement moins formelle
que les studios de production de cette mme agence).
Chaque unit de lorganisation entretient des relations privilgies avec un sousenvironnement spcifique, auquel elle doit sadapter le mieux possible pour tre efficace.
Il ne faut donc pas chercher, par souci dhomognit ou de symtrie, rduire les
diffrences entre units. Il faut au contraire les valoriser.
Lintgration
La mise en uvre de la stratgie confronte lentreprise des problmes stratgiques
dominants quelle a du mal rsoudre cause de la diffrenciation. Par exemple, le
lancement dun nouveau produit exige la collaboration de plusieurs units diffrencies
(marketing, dveloppement, production, service aprs-vente, etc.).
Or la diffrenciation accrot les barrires la communication. Elle engendre une
dynamique centrifuge. Plus la structure dune entreprise est diffrencie, plus il est
difficile de faire collaborer les diffrentes units. Chaque unit a tendance ne voir le
problme pos quen fonction de son sous-environnement et de ses comptences propres.
Toute tentative de solution nouvelle sera perue comme une remise en cause de la
rpartition du pouvoir. Pire encore, chacun aura intrt viter les conflits afin de
maintenir les quilibres existants. Ntant pas explicites, les conflits auront peu de chance
dtre rsolus.
Pour Lawrence et Lorsch, la solution nest pas de rduire la diffrenciation, ce qui
entraverait lefficacit des diffrentes units. Il faut, pour compenser la diffrenciation,

mettre en place des mcanismes de rvlation et de rsolution des conflits. Cest ce que
les auteurs appellent lintgration. La hirarchie et lajustement mutuel spontan sont
les modes les plus simples dintgration. Mais lorsque la diffrenciation saccrot,
lorsque lenvironnement se complexifie et si le problme stratgique concerne un grand
nombre dunits, ils ne suffisent plus. Il faut se doter de modes dintgration
complmentaires, dont voici quelques exemples :
Les personnes de liaison (chefs de produit ou chefs de projet). Leur rle consiste
mettre en communication plusieurs responsables concerns par un mme problme dans
des units diffrentes, afin de provoquer une rflexion commune. Leur objectif est de faire
merger les problmes de coordination et de trouver une solution de consensus ou,
dfaut, de susciter les arbitrages ncessaires.
Les groupes dintgration, comits ou groupes de travail. Un comit est un
rassemblement de responsables dont la somme des comptences est ncessaire la
rsolution dun problme qui ne peut tre confi une seule unit de lorganisation. Son
rle peut tre soit de prendre des dcisions (comit de direction, par exemple), soit
dinstruire un dossier au profit dune instance de dcision.
Dans le premier cas, le comit est cr pour rpondre un problme de coordination
permanent. Dans le deuxime cas, pour tre efficace, un comit doit tre investi dune
mission clairement dfinie, dun objectif prcis assorti de dlais. Le rsultat de ses
travaux doit imprativement tre valu et sanctionn par lautorit qui la investi de cette
mission. Un groupe de travail, ou task force, se diffrencie dun simple comit par
limportance des moyens qui lui sont affects. Les membres du groupe sont employs
temps partiel ou complet jusqu dissolution.

______________________________
1 Lawrence P. et Lorsch J., 1967.

Dans certaines entreprises, en particulier dans les organisations professionnelles


comme les cabinets de conseil, les hpitaux et les universits, la coordination est largement
ralise travers des processus socioculturels internaliss par les acteurs principaux, comme
cest le cas des professeurs dans les universits, des mdecins dans les hpitaux ou des experts
comptables dans les cabinets daudit.

1.1.3 La formalisation
Dans de nombreuses entreprises, la structure est formalise non seulement par un
organigramme, mais aussi par un manuel dorganisation qui dcrit avec plus ou moins de
prcision la structure, les fonctions qui la composent, les liaisons entre units, et parfois mme
les tches que chacun doit accomplir, ainsi que la dlgation exacte de pouvoir et le niveau de
salaire correspondant chaque poste.

Quand un cabinet de conseil spcialis aide une entreprise se rorganiser, le rapport


contient gnralement, en plus de lorganigramme propos, une description dtaille des rles et
responsabilits de chaque unit, une dfinition des liens hirarchiques et des liens de
coordination entre units, ainsi que la composition et les attributions des divers comits que le
cabinet recommande de constituer. Ce genre de rapport, dont le but mme est de formaliser la
structure, comprend en gnral plusieurs centaines de pages !
La formalisation permet de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure. Le
revers de la mdaille est que la formalisation fige ncessairement ce fonctionnement dans un
cadre trs strict, au moins pour un certain temps. Cependant, les forces externes qui sexercent
sur lentreprise lobligent bien souvent bricoler sa structure et prendre des liberts avec
la formalisation voulue au dpart. En fonction des vnements et des personnes, les rles et les
responsabilits ont tendance fluctuer en marge de lorganigramme. De plus, linfluence
relative des individus et les luttes de pouvoir quils se livrent font que le fonctionnement rel de
lentreprise na parfois quun lointain rapport avec la structure formelle. On se rend vite compte
que, pour faire passer une ide ou pour obtenir un budget, mieux vaut avoir lapprobation de
certaines personnes, mme si cela ne correspond aucun canal officiel. Aussi nest-il pas rare
que lorganigramme officiel soit en fait caduc ds quil est publi.
Aujourdhui, nombreuses sont les entreprises qui ne publient plus dorganigramme. Mais,
curieusement, tout responsable va sempresser den reconstituer un pour expliquer lentreprise
aux visiteurs extrieurs ! Formaliser de manire excessive est certes une source de rigidit qui
peut contrecarrer le changement stratgique, mais entretenir le flou dans la rpartition des rles
et des responsabilits devient vite une source de conflit, de duplication et dincohrence qui
peut paralyser la mise en uvre de la stratgie. Tout lart est donc de trouver lquilibre entre le
dfaut et lexcs de formalisation, en reconnaissant que toutes les parties de lorganisation ne
doivent pas forcment avoir le mme degr de formalisation structurelle.

1.1.4 Grer lquilibre entre les dimensions


La spcialisation, la coordination et la formalisation sont trois forces qui facilitent en
principe le pilotage de lentreprise par la structure. Paradoxalement, la rsultante de ces trois
forces est la bureaucratisation, source majeure de rigidit. La bureaucratisation dune structure
est inversement lie sa capacit dadaptation et de changement.

Figure 8.2

Lespace bureaucratique

Dans la figure 8.2, lagrandissement du triangle sur les trois axes exprime une
bureaucratisation croissante de la structure.
La bureaucratie mcaniste (S1) est caractrise par une spcialisation outrance (les
tches sont fragmentes et il est hors de question pour un employ de dpasser le cadre de sa
fonction), une coordination trs centralise (chacun obit et rapporte constamment sa
hirarchie) et une formalisation pointilleuse (chaque fonction est codifie dans une grille de
qualifications et de salaires trs rigide).
La structure S2, caractrise par une coordination souple, une formalisation rduite et une
spcialisation leve, pourrait convenir une socit dingnierie.
La structure S3, caractrise quant elle par une coordination troite, une formalisation
forte et une spcialisation moyenne, correspond par exemple une grande entreprise
industrielle.

1.2 Les dterminants de la structure


Si les structures ont pour but essentiel de mettre en uvre la stratgie de lentreprise,
ladquation stratgie-structure dpend elle-mme des caractristiques des processus productifs
mis en uvre par lentreprise (dterminant interne), et le type denvironnement dans lequel
lentreprise volue (dterminant externe). Notons toutefois que ces facteurs ne dterminent pas

parfaitement les choix organisationnels. Toute entreprise, quels que soient son secteur dactivit
et sa stratgie, se trouve confronte dautres facteurs comme les jeux de pouvoir interne et la
culture nationale ou locale, qui ont aussi une influence importante sur la conception de sa
structure.

1.2.1 La nature de lactivit et les processus productifs


Les processus mis en uvre dans lentreprise, largement dtermins par la nature de son
activit, ont une forte influence sur sa structure. La fabrication de lacier dans un groupe
sidrurgique, le traitement des dossiers dans une compagnie dassurances ou le cursus des
tudiants dans une universit sont tous des processus productifs qui vont conditionner la
structure.
Dans lindustrie automobile, o lon produit en srie, partir de composants aux normes
codifies et au moyen dquipements techniques bien matriss, suivant un processus
standardis, les structures sont trs fortement hirarchises et prsentent un haut degr de
formalisation. Les fonctions sont dfinies de faon prcise, les rgles de coordination et de
planification oprationnelle sont trs stables.
En revanche, dans les studios de production de jeux vido ou les entreprises de logiciels
informatiques, o chaque projet est spcifique, la structure adopte est en gnral plus flexible.
Une plus grande autonomie est laisse aux dveloppeurs et aux chefs de projet pour adapter leur
organisation chaque projet particulier. Pour assurer tous les ajustements ncessaires, on tient
des runions frquentes entre chefs de projet, dune part, et avec les autres composantes de
lentreprise (marketing, tests, commerciaux, etc.), dautre part.
De plus, quel que soit le secteur dactivit, dans une mme entreprise coexistent souvent des
processus diffrents. Ainsi, chaque service fonctionnel, le marketing, le bureau dtudes ou
lusine, doit adapter sa structure interne sa technologie propre.
lvidence, le type de processus productif fait peser des contraintes trs lourdes sur la
dfinition dune structure. Ainsi, rien ne ressemble plus a priori lorganisation dune raffinerie
que celle dune autre raffinerie, et il ny a pas beaucoup de diffrences organisationnelles entre
telle agence de publicit et telle autre (voir la figure 8.3 ci-aprs).

Figure 8.3

Structure dune agence de publicit

Toutes les agences de publicit fonctionnent en effet de la mme manire : les chefs de
publicit partent des briefs, qui traduisent le besoin des clients-annonceurs, pour exprimer leur
demande aux services spcialiss de cration, de production artistique et de fabrication. Bien
que la structure formelle soit la mme dune agence lautre, lexprience montre que cest la
fois la qualit des diffrents experts et celle des processus dinteraction, qui napparaissent pas
ncessairement dans la structure formelle, qui sont la source dun avantage ou au contraire
dun dsavantage concurrentiel.
Cependant, aujourdhui, le lien de causalit classique entre processus de transformation et
structure sinverse : ce nest plus la structure qui sadapte aux contraintes du processus, mais le
processus de transformation qui cde le pas aux autres donnes de lorganisation. Cest lui qui
sadapte aux impratifs du systme humain.
Ainsi, dans diffrentes industries, on dispose aujourdhui dquipements beaucoup plus
flexibles quautrefois, ce qui permet de crer des centres de responsabilit relativement
autonomes au sein de grands processus industriels qui taient traditionnellement trs intgrs
(trfilerie, raffinerie, plateformes de montage automobile, embouteillage, etc.). Ce faisant, on
peut dune part mieux mesurer les performances et mieux contrler le processus de cration de
valeur, et dautre part stimuler des comportements d intrapreneurship (un comportement
dentrepreneur lintrieur dune entreprise tablie).

1.2.2 Lenvironnement
Ds les annes 1960, de nombreux auteurs ont montr que les organisations sont des systmes
ouverts, en quilibre dynamique avec leur environnement1. La fonction de la structure est donc
de slectionner et de coder les donnes en provenance de lenvironnement, afin de les

transformer en informations qui gnrent leur tour des dcisions ayant un impact sur ce mme
environnement.
On peut mettre en vidence trois caractristiques de lenvironnement qui ont un impact sur la
structure de lorganisation :
Le potentiel de lenvironnement, que certains auteurs appellent sa munificence, cest-dire sa capacit permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue.
Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, ce qui donne
lentreprise une plus grande latitude pour sadapter aux autres dterminants de la structure,
comme la technologie ou la culture. Ceci explique notamment que la plupart des entreprises
nengagent un re-engineering, un remaniement de leurs structures que dans les priodes o les
opportunits de croissance se rarfient.
La complexit de lenvironnement, cest--dire lhtrognit et le nombre de ses
composants.
Plus lenvironnement est htrogne, plus lentreprise doit mettre en place des modes de
spcialisation diffrents et des modes de coordination complexes pour assurer les
interdpendances. Les entreprises de haute technologie constituent une bonne illustration de ce
type dorganisation multiforme, incluant de vritables units virtuelles .
Lincertitude de lenvironnement, qui rsulte de son dynamisme et de son instabilit. La
difficult de prvoir oblige lentreprise adopter une structure plus souple en termes de
division du travail et de coordination, et en limite les possibilits de formalisation.
Par exemple, une socit de construction automobile traditionnelle, possdant une solide matrise de sa productique,
prouvera pourtant de grandes difficults vendre des prestations de productique des clients extrieurs. Cette activit
sadresse en effet un march trs incertain, alors que lorganisation dun constructeur automobile est conue pour grer
les activits lies son cur de mtier, qui sont beaucoup plus prvisibles et planifiables moyen terme. De faon
gnrale, lacclration de lvolution des demandes et des technologies pousse aujourdhui la majorit des entreprises
adopter des structures de plus en plus flexibles.

Les organisations sont aujourdhui des systmes ouverts. Leur structure joue donc vis--vis
de lenvironnement une fonction de mdiation dont la complexit saccrot au fur et mesure que
croissent la taille, la diversit et lincertitude. Il faut donc rechercher une plus grande flexibilit
au fur et mesure du resserrement du rseau de contraintes environnementales auxquelles
lorganisation se trouve confronte.
En dfinitive, les caractristiques de lenvironnement permettent dinscrire les structures le
long dun continuum caractris par deux extrmes :
dun ct, lefficacit par la standardisation, les effets dchelle, la stabilit, la courbe
dexprience (voir le chapitre 2) qui caractrisent les organisations mcanistes ;
de lautre, lefficacit par ladaptabilit et la diversit, qui caractrisent les structures
organiques .
Le tableau 8.1 prsente ces deux extrmes entre lesquels se situent beaucoup dentreprises
actuelles :

Conception mcaniste

Conception organique

Ligne hirarchique unique comme principal


mode de coordination

Multiplicit des modes de coordination,


possibilit de hirarchies multiples

Distinction claire entre fonctionnel et


oprationnel, spcialisation des rles
correspondants

Flexibilit des rles, possibilits pour un


mme individu dassumer un rle
oprationnel et un rle fonctionnel

Recherche de lefficacit par la spcialisation Recherche de lefficience par ladquation


des tches au sein du processus interne mis en des profils de comptences aux
uvre par lentreprise
caractristiques de lenvironnement

Recherche dhomognisation des


comportements afin de faciliter la
coordination (conformit)

Acceptation de comportements htrognes au


prix dun accroissement des efforts de
coordination (initiative)

Accent mis sur la cohrence a priori

Accent mis sur la convergence a posteriori

Primaut des communications verticales

Primaut des communications horizontales

Primaut des procdures

Primaut des processus et des ajustements


mutuels

Croyance en des rgles idales dorganisation


Pas de rgles idales, mais des contraintes
(nombre de subordonns, unicit de
auxquelles il faut sadapter le mieux possible
commandement)

La stabilit est la source principale


defficacit (centralisation de linnovation)

La mobilit est la source principale


defficacit (diffusion de linnovation)

Tableau 8.1

Deux conceptions opposes de lefficacit organisationnelle

La complexit et lincertitude croissantes de lenvironnement des entreprises ont conduit


depuis un demi-sicle adopter de plus en plus des structures de type organique, et cette
volution sest acclre ces vingt dernires annes grce au dveloppement des technologies
de linformation et des communications (TIC). En abaissant les cots de transaction et en
permettant une meilleure mesure des performances des units (crdibilit et transparence), les
TIC ont permis de passer dune conception pyramidale des organisations des formes de
structures non seulement plus organiques, mais aussi comme nous le verrons dans le chapitre 17,
plus proches des rseaux.

2 La dynamique des structures fonctionnelles


Dans la partie prcdente, nous avons prsent les principes de base rgissant la structure
dune entreprise, dont nous nous servirons dans la suite de ce chapitre, mais galement lorsque
nous aborderons les structures des firmes diversifies, au chapitre 16. Nous allons maintenant
nous focaliser sur la structure fonctionnelle, qui est le type de structure le plus rpandu au
niveau dun domaine dactivit. Aprs avoir prsent les composantes de lorganisation par
fonction, nous expliciterons lvolution des structures, en commenant par la cration de
lentreprise.

2.1 Les principes de lorganisation par fonction


Dans tout domaine dactivit, lorganisation dune entreprise (ou dune business unit) repose
sur une division du travail qui suit les contours de la chane de valeur de lactivit. Comme on
la montr au chapitre 3, la chane de valeur comprend la fois des fonctions oprationnelles
(ou activits principales ), qui correspondent aux diffrentes tapes du processus productif
horizontal (approvisionnement, logistique, fabrication, commercialisation, aprs-vente) et des
fonctions support, qui sont transversales ce processus (recherche, finance, ressources
humaines)2. Cette conception de la chane de valeur est rappele dans la figure 8.4.

Figure 8.4

La chane de valeur

Organiser la chane de valeur revient donc diviser le travail en crant des units
spcialises par fonctions. Ces units comprennent dune part les units oprationnelles,
spcialises sur chacune des activits principales de la chane de valeur, et dautre part les
units de support qui fournissent des services transversaux toutes les tapes de la chane. Quil
sagisse dunits oprationnelles ou dunits support, trois rgles doivent orienter la constitution
des units spcialises par fonctions :
chaque unit doit correspondre une base dexprience et donc un ensemble de
comptences dune part, et un ensemble de cots contrlables homognes (ou cots dactivit)
dautre part ;
linterdpendance entre les units ne doit pas tre trop forte de faon permettre
lexercice dune responsabilit effective (soit un leader et une quipe) dans chaque unit ; si
linterdpendance est trs forte, il faut largir les limites et fusionner les units ;
la stabilit de la stratgie doit tre suffisante, aussi bien en ce qui concerne les
processus productifs mis en uvre quen ce qui concerne les caractristiques de la demande
(maturit des produits et services).
Le respect de ces conditions est particulirement appropri si lentreprise poursuit une
stratgie de cot (voir le chapitre 2), dans un secteur en maturit, avec une offre assez standard,
de type commodit ou proche de la commodit.
Linterdpendance horizontale entre units oprationnelles le long de la chane de valeur, par
exemple entre logistique/achats/production (voir la figure 8.5 ci-dessous), conditionne la
position et le mode de coordination des units.

Figure 8.5

Structure fonctionnelle

Ainsi pour une entreprise dont les matires premires sont une composante majeure des cots
et prsentent un caractre banal mais spculatif, lapprovisionnement doit constituer une
fonction distincte de la production, car les dcisions dachat sont davantage conditionnes par
les fluctuations des cours et les considrations de trsorerie que par les besoins de la
production. En revanche, dans une entreprise dont les matires premires rpondent des
spcifications techniques trs prcises et sont approvisionnes uniquement en fonction des
besoins de la production (production la commande, par exemple), lapprovisionnement doit
tre une sous-fonction de la production.
Dans le cas o la technologie impose lorganisation une taille critique, par exemple une
usine de production continue ou une plateforme de logistique, un second mode de spcialisation
vient sajouter au premier. Une division du travail, verticale cette fois, conduit sparer les
fonctions de conception et les fonctions dexcution. On voit alors apparatre des spcialistes de
planning, des bureaux dtudes, des services de marketing, qui sont diffrents des services
oprationnels de production ou de vente.
Il faut ensuite assurer la coordination et lintgration de ces units fonctionnelles entre elles.
En effet, la division horizontale du travail ayant pour effet de saucissonner le processus de
production en units oprationnelles, la continuit des flux doit tre assure par des procdures
qui organisent la mise en place des diffrentes fonctions oprationnelles en squences
successives, et rgulent ainsi les processus. Ces procdures (rgles dajustement, systmes de
planification et de contrle) sont le plus souvent formalises. Lors de leur conception, on
sefforce danticiper les ventuels problmes de coordination, afin dy rpondre le plus vite
possible.
Mais, quel que soit leffort de prvision et de formalisation, les procdures ne peuvent tout
rsoudre lavance. Tout ce qui ne peut tre rgul est dvolu la hirarchie, charge de traiter
les problmes de communication et de dcision pour lesquels des rponses standard nont pu
tre prvues.
La PME nouvellement cre, comme la grande entreprise sidrurgique ou de transport ferr,
appartient lunivers des entreprises mono-activit. Il est pourtant vident que lune et lautre
ne peuvent avoir les mmes structures. Le changement de taille, li la croissance, est le

paramtre prpondrant de lvolution de leurs structures.

2.2 Le premier stade : la structure en soleil


La structure en soleil est centre autour du crateur (ou de la cratrice) et/ou du patron de
lentreprise. Il rassemble autour de lui un groupe de personnes, complmentaires sa propre
personnalit et ses propres comptences (A, B, C dans la figure 8.6). Un ingnieur, par
exemple, sentourera plutt de collaborateurs profils administratifs et commerciaux et
assumera personnellement la responsabilit technique.

Figure 8.6

Structure en soleil

Une structure en soleil se caractrise par la prminence des relations bilatrales qui relient
les diffrents membres de lquipe leur dirigeant. Celui-ci est au centre de toutes les
communications ; il ne dlgue pas, ou peu, et assume la fois les responsabilits stratgiques et
la direction oprationnelle de lentreprise. Seul assurer la synthse, il doit tre au courant de
tout pour diriger. La communication priphrique entre membres de lorganisation est quasiment
nulle, les runions sont rares et ne se font qu linitiative et sous la direction du patron.
Lorsque lentreprise crot, il sopre une volution par parthnogense, au cours de laquelle
chacun des membres de lquipe initiale reproduit, avec les personnes qui lui sont
subordonnes, le schma dorganisation qui rgit ses propres relations au dirigeant. Ce dernier
continue cependant sadresser directement tous les membres de lentreprise pour donner les
impulsions qui lui semblent ncessaires, instaurant souvent une pratique de court-circuit qui ne
tarde pas gnrer des tensions au sein de lquipe.
Lorsque lenvironnement et la technologie deviennent plus complexes, une distribution plus

explicite des rles entre le dirigeant et ses principaux collaborateurs est ncessaire.
Paralllement, lhorizon de gestion de lentreprise slargit et les problmes de moyen et de
long terme se font plus pressants, ce qui provoque une prise de conscience du dirigeant, et le
pousse normalement dlguer une partie croissante des responsabilits oprationnelles, et
encourager les relations directes entre responsables fonctionnels. Il faut cependant signaler que
certains patrons narrivent pas sy rsoudre, ou le font quand il est trop tard.

2.3 Le deuxime stade : la structure fonctionnelle simple


La structure fonctionnelle simple marque une progression dans la spcialisation et dans la
formalisation. Les premires dfinitions de fonctions apparaissent, pour rendre explicites les
dlgations oprationnelles. Chaque responsable de fonction commence lui-mme rationaliser
lorganisation de son service. Une ligne hirarchique stablit et des procdures de travail sont
mises en place pour organiser les relations au sein des services, et entre services, comme le
montre la figure 8.7.

Figure 8.7

Structure fonctionnelle simple

La communication rayonnante cde la place une communication descendante et ascendante


qui emprunte la voie hirarchique. Mais, fondamentalement, le dirigeant conserve son pouvoir
centralisateur. Il demeure toujours le seul susceptible dassurer la cohrence et la convergence
des actions menes au sein des diffrents services.
Au cours de cette phase, les comptences saffirment, se spcialisent, provoquant des effets
dexprience et un accroissement de productivit qui accentuent les modifications de structure.
Paralllement, un risque de cloisonnement fait son apparition, car chaque responsable tend se
dlimiter un territoire professionnel quil protge des incursions ventuelles de ses collgues.

2.4 Le troisime stade : la structure fonctionnelle volue


Si la croissance de lentreprise se poursuit sans que sa vocation initiale dentreprise monoactivit ne soit remise en question, laccroissement de son volume dactivit se traduit, sur le
plan structurel, par une augmentation des niveaux hirarchiques lintrieur de chaque
fonction. Par exemple, les ateliers de fabrication se multiplient, des units de production

nouvelles se crent, la distribution se diversifie, entranant la cration de forces de vente


distinctes. La taille permet de spcialiser davantage certains services qui regroupaient jusque-l
des activits htrognes. De nouvelles fonctions deviennent autonomes, comme la recherchedveloppement ou les achats.
ce stade, le dirigeant narrive plus matriser seul les problmes de cohrence et de
convergence entre les fonctions. Les responsables oprationnels dveloppent des comptences
techniques et une logique propres leurs services (la diffrenciation interne saccrot), au
dtriment, le cas chant, dune vision globale de lentreprise. Limportance des enjeux
augmente fortement, accroissant les problmes de contrle. Enfin, la gestion de lentreprise
ncessite des comptences la fois plus sophistiques et plus diversifies quune seule
personne, ft-elle exceptionnelle, ne peut possder.
Afin dajuster ses capacits daction, la fonction de direction gnrale est alors elle-mme
soumise au phnomne de spcialisation. Des collaborateurs font leur apparition. Ils
introduisent dans lorganisation une nouvelle forme de spcialisation fonctionnelle qui se
superpose aux fonctions oprationnelles existantes. Leur rle consiste clairer les dcisions du
directeur gnral en lui apportant des comptences techniques supplmentaires dans les grands
domaines de la gestion : finance, planification, contrle, ressources humaines, informatique, etc.

Figure 8.8

Structure fonctionnelle volue

Cette volution saccompagne souvent dune diffrenciation plus marque entre les fonctions
oprationnelles, centres sur le court terme, et les fonctions visant lvolution moyen et long

terme de lentreprise. La recherche-dveloppement et le marketing se dgagent de la production


et du commercial pour acqurir leur autonomie au sein de la direction gnrale.
Conceptuellement, il sagit bien dune spcialisation complmentaire, car chaque spcialiste
apporte un clairage fragmentaire que la direction gnrale est encore seule capable dintgrer
dans une vision densemble.
Les phases suivantes de croissance dune entreprise mono-activit napportent plus de
modifications fondamentales lorganisation. Chaque membre de la direction constitue
progressivement autour de lui une quipe qui se transforme ventuellement en service ou
dpartement spcialis (planification, contrle, ressources humaines, etc.). Chaque service
gnre lintrieur de lentreprise des processus de communication formels qui lui permettent
dassurer son emprise sur les services oprationnels. Concentres au dpart au niveau de la
direction gnrale, les fonctions dtat-major se diffusent parmi les principaux niveaux
hirarchiques de lorganisation, au fur et mesure du dveloppement de lentreprise.
Dans certaines organisations, on voit apparatre une dissociation des fonctions de direction
gnrale entre, dune part, un prsident (CEO, chief executive officer) ou un membre du
directoire, qui coiffe directement les fonctions dtat-major, et, dautre part, un directeur des
oprations (COO, chief operative officer), qui coordonne lensemble des activits
oprationnelles. La taille croissante de lentreprise gnre lapparition de nouveaux spcialistes
au sein de la direction gnrale, comme par exemple le responsable des technologies de
linformation (CIO, chief information officer) ou mme le responsable de la gestion des
connaissances (CKO, chief knowledge officer).

3 Efficacit et performance des structures


fonctionnelles
Une structure fonctionnelle permet datteindre un niveau dexcellence technique suprieure
toute autre forme de regroupement, condition que lenvironnement et la technologie de
lentreprise restent suffisamment stables et que lorganisation interne respecte quelques rgles
simples de fonctionnement. Il faut, par exemple, que :
le dveloppement des comptences soit encourag par ltablissement de profils de
carrire sinscrivant lintrieur de spcialits ;
chaque groupe de spcialistes soit dirig par le meilleur dentre eux, car cest la meilleure
faon den assurer la cohsion et le bon fonctionnement.
Par essence trs centralisatrice, une structure fonctionnelle peut savrer trs efficace comme
elle peut, face une ncessit de changement, devenir paralysante, comme le montre le mini-cas
Indian Railways prsent dans lencadr suivant.
Lintroduction de processus transversaux apporte une rponse positive cette paralysie.

MINI-CAS dentreprise
Indian Railways
Avec 63 332 km de lignes installes, 1,4 million demploys, plus de 500 milliards de
t/km de fret (65 % de ses revenus) et plus de 700 milliards de passagers/km, Indian
Railways (IR) est le premier rseau ferr du monde. Sous la tutelle directe dun ministre
spcialis, cest le plus gros employeur de lInde. IR transporte 40 % du trafic de fret et 20
% du trafic passager du pays, et reprsente directement 2,3 % du PNB indien, probablement
plus du double si on considre les activits induites immdiatement en amont et en aval.
Lentreprise a russi un redressement conomique remarquable : ses cots oprationnels
sont passs de 98 % des revenus en 2004 78 % des revenus en 2007. Et pourtant elle na
pas modifi sa structure fonctionnelle depuis sa cration par les Anglais en 1845 !
Une organisation fonctionnelle rigide
Au sommet de lorganisation, le board (conseil dadministration) se compose de 6
membres spcialiss et du prsident. Chacun des membres du conseil est au sommet dune
fonction technique organise jusqu la base comme un vaste silo o chacun progresse
lanciennet sans pouvoir changer de spcialit : ingnierie, lectricit, mcanique, trafic,
ressources humaines et finance. La plupart des dcisions, y compris les plus
oprationnelles, ne peuvent se prendre quau niveau du board, qui lui-mme nest pas
toujours capable de rsoudre les conflits les plus dlicats entre fonctions, en particulier
lorsque ceux-ci les obligeraient sortir des rgles et procdures en vigueur.
Il existe 16 zones gographiques, 67 divisions rgionales et 7 units de production de
matriel ferroviaire. Les responsables de ces units (general managers et divisional
managers) ont cependant des pouvoirs limits et ils ne peuvent exercer cette fonction que
pendant deux ans. Vritables gnralistes pendant leur temps dexercice, ils rejoignent
ensuite leur spcialit dorigine dont chacun reste toujours trs proche.
Ractions et adaptations
Pour redresser la situation financire trs dtriore au dbut des annes 2000, et pour
faire face laugmentation considrable de la demande de transports lie la croissance
vertigineuse du PNB indien (souvent suprieur 7 % par an depuis 2000), le gouvernement
de 2004 a bouscul le board en lamenant dcider daugmenter la fois le poids
transport par essieu, la longueur des trains, la vitesse moyenne de dplacement et certains
tarifs. Pour tre prises et appliques, ces dcisions exigent une forte coordination entre les
diffrentes fonctions techniques.
Lorganisation fonctionnelle, incapable jusque-l de prendre des dcisions cruciales
interfonctions, a pourtant su ragir avec efficacit aux impulsions du gouvernement.

Lentreprise est momentanment sortie du rouge et a pu sengager dans un norme


programme dinvestissements pour les dix annes suivantes.
Mais lorganisation doit dsormais, dans un contexte de croissance et de transformation
de lInde, tre plus lcoute de lenvironnement et prendre des dcisions plus rapides et
plus prs du terrain. Elle doit dabord crer des entits dotes dune autonomie suffisante
(direction fret et direction voyageurs au niveau du board, responsables de produits et de
marchs auprs des clients, etc.). Il faut aussi augmenter le pouvoir (et la dure dexercice)
des managers de zone et de rgion, dfinir pour eux des objectifs locaux spcifiques et btir
un systme de motivation appropri
IR envisage deux rformes de structure : dune part la cration dune direction fret et
dune direction voyageurs au sein du board et dautre part lallongement quatre ans de la
dure du mandat des general managers (responsables de zone et dunits de production
dquipements) et des divisional managers (responsables de rgions). Au total, IR est
confront une srieuse rvolution organisationnelle et culturelle qui reste encore
largement faire !

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Quels progrs peuvent amener ces rformes ?


2. Quels obstacles risquent-elles de rencontrer ?

3.1 Le travail en silos, pathologie des structures fonctionnelles


Les structures fonctionnelles conduisent souvent une spcialisation trique, restreignant la
perspective des individus et les amenant perdre de vue leur contribution aux objectifs
densemble de lorganisation. Il en rsulte des silos dans lesquels chacun a tendance
privilgier sa conception de sa propre profession, de ce quil aime ou sait faire, de ce qui
facilite son travail, sans se proccuper des ventuelles incohrences avec ce que pensent et font
les membres des autres fonctions, ou avec les volutions de lenvironnement. Cette perspective
en silos se dcline en trois pathologies majeures :
Une centralisation excessive
Les limites de la structure fonctionnelle sont celles des mcanismes de coordination des flux
de travail. Quand la taille, lincertitude, la diversit et linterdpendance croissent
significativement, la planification, le contrle de gestion, linformatique deviennent impuissants
satisfaire les besoins de coordination qui augmentent de faon exponentielle.
La formalisation des communications entre services apporte une cohrence sur le papier
qui ne garantit malheureusement pas la cohrence effective. Il suffit que les conditions qui ont
prsid la conception des procdures voluent pour que ce dcalage se produise.

Ainsi, la formalisation des procdures porte en elle le germe de son inefficacit. Elle est
coteuse et difficile laborer ; on hsitera donc la modifier, ladapter aux changements de
situation. Plus une procdure a t labore avec difficult, plus il est psychologiquement et
matriellement difficile de la remettre en question.
La consquence de cette inertie est la multiplication des recours la hirarchie. Celle-ci se
trouve ds lors place dans une situation croissante dinefficacit. Elle ne peut matriellement
rgler quun nombre limit de problmes et doit se consacrer en priorit aux questions les plus
importantes. Si la hirarchie est envahie de demandes darbitrage, elle na plus le recul
ncessaire pour tudier les questions et apprcier les implications des arbitrages rendus.
Limmobilisme
La deuxime limite que rencontre la structure fonctionnelle rside dans sa capacit limite
dadaptation aux exigences du changement stratgique. Centre sur la technologie qui est
apparue un moment donn comme la rponse la plus approprie aux besoins, elle tend
naturellement orienter tous ses efforts vers loptimisation dun systme qui va inluctablement
devenir obsolescent. Toute modification de stratgie qui remet en cause le dcoupage des
fonctions et les rgles de liaison qui ont t formalises devient alors difficilement acceptable
par lorganisation. Les organisations fonctionnelles sont les plus difficiles modifier : elles ne
peuvent voluer que par ruptures.
Une fois encore, le seul qui puisse avoir une vision suffisamment globale et assez de recul
pour apprcier les ncessits de changement organisationnel est le dirigeant au sommet (voir le
chapitre 21). Mais les informations qui remontent jusqu lui ont peu de chances dtre fiables,
ds lors que chaque unit, enferme dans son professionnalisme, lit et interprte les vnements
extrieurs en fonction de ses propres structures et procdures, de ses propres experts troitement
spcialiss, et que les canaux de communication ont t conus pour ne vhiculer quun certain
type dinformations.
Les problmes de communication
Si la taille accrot le risque dembouteillage de la hirarchie, elle a surtout pour effet
dallonger considrablement le cheminement dune information pour passer dun service
lautre au sein dune mme fonction et, a fortiori, dune fonction une autre (voir la figure 8.9).

Figure 8.9

Cheminement des informations dans la structure fonctionnelle

Par exemple une modification des caractristiques techniques dun produit, demande par les
services de vente, risque de ne pas arriver temps la direction, car il lui faut traverser toute
une srie de filtres au fur et mesure de son cheminement dans la structure. Limpossibilit
dobtenir satisfaction cre des frustrations, qui accroissent encore les difficults naturelles de
communication inhrentes ce type de structure.
Par ailleurs, linterdpendance entre les fonctions est telle que tout changement dans une unit
perturbe profondment le fonctionnement des autres units, et risque dbranler tout ldifice. En
fait, lentreprise organise par fonctions est plus tourne vers les moyens que vers les fins, ces
dernires tant supposes stables et intangibles (voir le tableau 8.2 ci-dessous). La structure
fonctionnelle reste nanmoins particulirement adapte un milieu stable dans lequel
lacquisition dexprience est un des lments cls de la comptitivit.
Avantages
Dveloppement de comptence spcialise forte dans chaque
fonction

Inconvnients
Peu de vision densemble

Efficience grce aux conomies dchelle en frais gnraux et


Risque de silo et de conflits
personnel qualifi
Systme de communication simple et comprhensible par tous

Risque de goulot dtranglement en haut de la hirarchie

Responsabilit claire dans le cadre de sa spcialisation

Immobilisme

Indicateurs de performance clairs lis la spcialisation de


chaque responsable

Tableau 8.2

Avantages et inconvnients des structures fonctionnelles

3.2 Lintroduction de processus transversaux, un palliatif aux


pathologies des structures fonctionnelles
Lorsque lentreprise cherche mettre en uvre une stratgie de recomposition de loffre
(voir le chapitre 3), innover (voir le chapitre 4), ou dvelopper des activits de services,
lintroduction dun systme transversal par processus stratgiques est un moyen puissant pour
faire voluer profondment la logique de lorganisation. La hirarchie nest plus ds lors le seul
mode de coordination, qui se voit renforc par le systme transversal. Les processus
stratgiques transversaux les plus frquents dans les organisations fonctionnelles sont les
suivants :
optimisation de la chane de valeur ;
coproduction de loffre avec le client ;
organisation de linnovation.
Ce dernier point tant trait en dtail dans le chapitre 11, nous dveloppons ici les deux
premiers.

3.2.1 Optimiser la chane de valeur


Loptimisation de la chane de valeur est la base de lexcellence oprationnelle. Dans un
environnement mouvant, les changements frquents tant de la demande que des technologies
imposent une capacit dajustement et de rvision quasi permanente de cette optimisation.
Il faut dabord intgrer les processus dinformation entre les diffrents partenaires de la
chane, des fournisseurs jusquaux clients en passant par tous les stades internes de production,
distribution et supports, qui sont le plus souvent disperss gographiquement.
Les technologies EDI (electronic data interchange) permettent de minimiser les stocks-tampons, rpondre de faon
plus flexible aux clients, connatre tout instant la progression des flux et contrler la planification oprationnelle. Elles
peuvent mme permettre de grer les flux de paiement ; ainsi chez Wal-Mart, le paiement nest fait au fournisseur qu
linstant o le code-barres du produit est capt par la caisse enregistreuse du point de vente final.

Lintroduction dune structure par processus, transversalement aux fonctions, va permettre


dassurer toute lintgration organisationnelle en dveloppant la qualit des communications et,
par voie de consquence, la confiance rciproque entre les partenaires de la chane, qui doivent
collaborer la poursuite dobjectifs communs.
Il sagit de constituer des quipes, la manire des cross functional teams implantes par Carlos Ghosn en 2000
chez Nissan pour assurer le redressement de lentreprise. Ces quipes taient composes de reprsentants des
diffrentes units fonctionnelles et gographiques et devaient prendre en commun des dcisions portant sur la qualit ou
les cots, sur les choix technologiques, ou simplement sur le planning des flux.

Partage des comptences et qualit de la collaboration au sein dquipes ou de projets


multifonctionnels sont la source davantages concurrentiels de cot et de qualit difficiles
imiter, absolument essentiels pour une entreprise dont les produits sont proches de la
commodit, comme par exemple des bouteilles en plastique, des communications tlphoniques
ou du traitement comptable.

La difficult de la collaboration, surtout lorsquil sagit dintgrer fournisseurs et clients,


provient le plus souvent du fait que tous les partenaires nont pas le mme pouvoir ou la mme
influence potentielle ; cest le cas, dans lautomobile par exemple, du constructeur par rapport
ses fournisseurs, ou du fournisseur de premier rang par rapport aux fournisseurs de rang
infrieur. Lentit dominante tend imposer aux autres ses rgles de collaboration. Ce type de
dissymtrie peut dailleurs apparatre au sein mme de lentreprise. Ainsi, le poids dune usine
dont il faut optimiser la capacit utilise peut limiter srieusement la qualit de la collaboration
avec les autres entits de lorganisation, en leur laissant trop peu de degrs de libert.

3.2.2 Coproduire loffre avec le client


Dans les organisations par fonctions, les dpartements marketing et vente sont chargs
dassurer la satisfaction du client. Tant que les changements de la demande ne sont pas trop
importants, des services spcialiss comme tudes et prvisions , relations clientle , ou
des systmes dchanges dinformations type CRM (customer relationship management),
rsolvent aisment les questions poses.
Mais si lcart par rapport la demande habituelle devient trop important, et surtout si la
concurrence impose de se diffrencier nettement, le dpartement marketing et ses services sont
rapidement incapables de provoquer des changements dans les autres dpartements fonctionnels
et de dclencher une rorientation suffisante de la stratgie. Il faut le plus souvent mettre en
place des structures et des managers capables de dvelopper un vritable partenariat avec les
principaux clients.
Plus encore, mieux quun service supplmentaire ou quun produit diffrenci qui risquent
dtre trs vite imits, il faut souvent offrir au client une solution unique coproduite avec lui. Ce
genre doffre sera non seulement beaucoup plus difficile imiter quun simple produit
diffrenci, mais surtout crera un phnomne de lock-in, cest--dire de fidlisation force du
client, qui empchera durablement lentre des concurrents. Le mini-cas suivant sur la socit
Tigre dcrit un exemple illustrant la coproduction dun service avec le client.
Afin de concevoir et de grer ces solutions intgres, des banques, des entreprises de
tlphonie, des socits dingnierie, des socits de conseil, et plus gnralement, de
nombreuses entreprises B to B, ont mis en place des managers de grands comptes dont la
fonction est de mobiliser toutes les ressources de lentreprise, cest--dire toutes les units
fonctionnelles en interne, mais aussi des ressources extrieures lorsque cest ncessaire, pour
construire pour le client, et avec lui, une rponse ses besoins. Lencadr En pratique ci-aprs
dcrit la fonction de ces key account managers dans une entreprise multinationale dingnierie.

MINI-CAS dentreprise

Tigre dveloppe une solution client intgre


Jusqu la fin des annes 1990, la socit Tigre, leader de la production et la vente de
tuyaux et connexions en plastique en Amrique latine, tait organise de faon linaire, par
tape de sa chane de valeur (voir la figure 8.10). La sparation entre produits de base du
type commodits, vendus aux diffrents rseaux de distribution, et produits diffrencis,
contenu technologique lev et destins des clients industriels spcifiques, ne se faisait
qu lintrieur de chaque unit fonctionnelle (essentiellement production, R&D, marketingvente).
Mais depuis quelques annes, alors que Tigre est fortement concurrenc sur les produits
de base par des producteurs de masse cots trs bas, la socit ne trouve pas suffisamment
dopportunits de croissance sur ses produits techniques spcialiss. Cest pourquoi Tigre a
dcid de participer directement de grandes oprations damnagement immobilier, en
prenant en charge lensemble des problmes deau et dgouts, de la conception du systme
la livraison finale des quipements. Ainsi, lentreprise a rcemment t un des acteurs
majeurs dans la ralisation dun vaste complexe htelier sur la cte nord-est du Brsil, dans
une zone cologiquement fragile pour lequel elle a propos une solution complte spcifique
pour la distribution et lcoulement des eaux.
Collaboration interne et externe
Cette nouvelle approche par solution intgre a pos, au dbut des annes 2000, un
problme dorganisation, puisquelle exigeait de faire collaborer la quasi-totalit des
fonctions de lentreprise la construction de la solution. Ce problme de collaboration
interne saccompagnait dun problme de collaboration externe. Il fallait en effet inclure
dautres fournisseurs dans le dispositif (par exemple des fournisseurs de tuyaux en cuivre ou
de tubes en ciment), des acteurs complmentaires (gnie civil en particulier), ainsi que des
reprsentants de plusieurs fonctions diffrentes chez le client.
De plus, cette activit tait naissante et il tait prvisible que, bien que stratgique
moyen terme, elle ne reprsenterait au mieux que 15 % 20 % des ventes au bout de quatre
ou cinq ans. Enfin, il tait important que cette activit rtroagisse sur les units
fonctionnelles existantes, au sein desquelles elle devrait stimuler flexibilit et innovation.

Figure 8.10

volution de la structure au sein de la socit Tigre

Structure par projets


La structure qui a t adopte pour lactivit solutions est une structure par projets,
chaque projet pouvant durer de deux quatre ans en moyenne. Les chefs de projet dsigns
par la direction gnrale disposent dune trs petite quipe de spcialistes dtachs pour la
dure du projet, mais contractent dans les units fonctionnelles principales les hommes
et les moyens supplmentaires dont ils ont besoin chaque stade davancement du projet.
Dans cette activit de conception et de conduite de solutions, chaque unit
(oprationnelle et support) apporte directement sa contribution la solution, interagit avec
le client et les autres partenaires et doit devenir la fois stratgique et oprationnelle
. Chaque manager, chaque quipe de lactivit solution doit changer sa faon de
raisonner (vision plus large, participation aux objectifs globaux de lentreprise) ainsi que
ses procdures et routines de travail.
Le changement stratgique sera effectif sil est sous-tendu par un changement de structure,
un nouveau systme de mesure des rsultats et de motivations et un rel changement culturel
(exprimenter, expliquer, former). Il est envisag quen fonction du dveloppement de
lactivit, un directeur des projets soit nomm pour coordonner les chefs de projet et
surtout capitaliser leurs expriences. Avec laide ventuelle dun support marketing, ce
directeur pourrait mme susciter de nouvelles opportunits de croissance.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Comment implanter et maintenir une structure spcialise paralllement la structure

principale, sachant que cette nouvelle structure ne deviendra profitable que peu peu,
mais quelle doit cross-fertiliser le reste de lentreprise ?
2. Lentreprise sera-t-elle capable dincorporer un tel changement et de le soutenir avec
succs sur le long terme ? Quelles actions entreprendre pour soutenir le changement ?

4 La structure fonctionnelle a-t-elle vcu ?


La structure fonctionnelle est le seul modle gnral qui permette dorganiser la chane de
valeur pour une entreprise mono-activit ou pour une business unit autonome au sein dun
groupe diversifi. Cest aussi le modle qui permet le mieux de tirer parti des conomies
dchelle et des effets dexprience, aussi le retrouvera-t-on au sein des autres types de
structures (voir le chapitre 17). Cest certainement le modle le plus rpandu, en particulier
dans les PME.
Mais la structure fonctionnelle nexiste plus gure comme modle ltat pur, cest--dire
comme le concevaient Taylor et Fayol il y a un sicle, ou encore Chandler il y a un demi-sicle,
ou enfin Williamson il y a vingt-cinq ans ! Plusieurs influences ont conduit son volution :
La vitesse dvolution du contexte conomique a impos sa flexibilisation pour permettre
une capacit de raction qui lui manquait lorigine.
Lducation croissante des managers et surtout des oprationnels a cr une demande de
participation aux dcisions et un rejet des modles dorganisation trop pyramidaux.
La pression des marchs financiers exige aujourdhui de maximiser la cration de valeur
(voir le chapitre 9), et par consquent condamne toute unit interne qui ne contribuerait pas
crer plus de valeur quun ventuel substitut externe, ce qui concourt dsintgrer le modle
fonctionnel.

EN PRATIQUE
Mettre en place une fonction key account manager (KAM)
dans une grande entreprise internationale dingnierie
Objectifs : mettre les forces de lentreprise au service du client afin de construire
avec lui une solution spcifique (conception, installation, gestion) qui augmentera ses
performances chez ses propres clients. Il sagit :
dinnover en collaborant avec le client ;
dajouter de la valeur dans tout le business system , damont en aval ;
de partager quitablement cots et rsultats avec le client ;
dassurer une prsence long terme chez le client.
Comptences ncessaires :
connatre et comprendre en profondeur lindustrie du client et les stratgies des
diffrents concurrents dans cette industrie et dans la ntre ;
interagir avec toute notre organisation, toute celle du client, avec dautres
fournisseurs, complmentaires ou concurrents.
Le KAM dispose dune large autonomie pour proposer et mettre en place des
stratgies, des systmes de gouvernance, des processus dorganisation et de gestion
spcifiques, et pour btir des solutions diffrencies difficiles imiter.
Le KAM doit proposer, ngocier et mettre en place au cas par cas, en tenant compte
de la spcificit de la situation, de la politique du client et de ses mthodes, un
systme de mesures de performances bas sur les rsultats.
Les nouvelles technologies de linformation et de la communication apportent chaque jour
de nouveaux moyens de transformer les organisations par fonctions, tout comme dailleurs les
organisations par divisions, en organisations en rseau (voir le chapitre 17).
Enfin, mme les entreprises essentiellement mono-activit sont amenes respecter la
diversit de leurs clients, proposer des produits et des services qui comportent un minimum de
variantes, utiliser des rseaux de distribution diversifis, et en consquence doivent crer des
ruptures dans la cohrence du modle fonctionnel.
En consquence, les organisations fonctionnelles modernes adoptent un certain nombre de
rgles qui sont aujourdhui celles de toute organisation efficace et apprenante, gnratrice de
comptences cls (voir aussi le chapitre 17) :
Identifier clairement chaque unit, de faon dabord pouvoir en mesurer les inputs et les
outputs et donc la valeur ajoute au sein de la chane de valeur, et ensuite nommer un
responsable et une quipe dots dobjectifs prcis mesurs et ngocis (accountability).
Organiser chaque unit comme une base dexprience , valorisant le travail collectif des

experts et laccumulation dun savoir-faire diffrentiel, si possible perceptible par le march.


tablir des rgles dchanges et de collaboration entre units, qui minimisent les cots de
transaction, et si possible gnrent un diffrentiel additionnel de valeur (originalit et efficacit
du produit, qualit des services, etc.) perceptible par le march.

La structure peut tre dfinie comme lensemble des


fonctions assures par les individus ou les quipes de
lentreprise, ainsi que les relations entre ces fonctions.

LES
POINTSCLS

On peut caractriser la structure laide des trois


critres suivants :
son degr de formalisation ;
son degr et son (ou ses) mode(s) de spcialisation
par exemple par fonctions ou par marchs ;
son degr et ses modes de coordination par
exemple, la hirarchie.
Deux facteurs essentiels influencent la spcialisation,
la formalisation et la coordination dans ce genre de
structure :
la technologie (au sens large, cest--dire les
caractristiques de lensemble du processus productif),
qui influence le degr de flexibilit et de
dcentralisation requis dans la structure ;
lenvironnement, cest--dire le potentiel de
croissance, la complexit et lincertitude de lindustrie
dans laquelle lentreprise opre.
Plus les contraintes de lenvironnement sont fortes,
plus la structure doit devenir flexible et adaptable.
Cest pourquoi les conceptions mcanistes
(bureaucratiques) de lorganisation ont tendance
disparatre au profit de conceptions plus organiques
(flexibles et protiformes).
Pour mettre en uvre une stratgie concurrentielle,
la structure la plus frquemment adopte est la
structure fonctionnelle, cest--dire une organisation
o les responsables sont spcialiss par fonction.
Dans les structures fonctionnelles, chaque unit doit
correspondre une base dexprience et
linterdpendance entre units ne doit pas tre

excessive.
mesure que lentreprise (ou la business unit) se
dveloppe, sa structure volue en suivant trois grandes
tapes :
la structure en soleil : quelques responsables
autour du dirigeant ;
la structure fonctionnelle simple : dbut de
formalisation avec spcialisation par fonctions et
coordination par la hirarchie ;
la structure fonctionnelle volue : apparition de
nouvelles fonctions, distinction entre fonctions
oprationnelles et fonctions dtat-major.
Les dysfonctionnements classiques des structures
fonctionnelles sont : une centralisation excessive,
limmobilisme et des difficults de communication
car toute linformation passe par la hirarchie, donc
par le sommet.
Les structures fonctionnelles classiques sont trs bien
adaptes aux stratgies de cot-volume dans des
environnements assez stables. Elles ont tendance
focaliser lorganisation sur les moyens plutt que sur
les fins.
Il est recommand dintroduire des processus
transversaux de manire rorienter la structure vers
les fins. Ces processus sont indispensables pour
optimiser la chane de valeur, coproduire loffre avec
le client et innover.

_____________________________
1 Katz D. et Kahn R.L., 1966.
2 Porter M.E., 1985.

Partie
2

Corporate strategy
Chapitre

Croissance, cration de valeur et gouvernance

Chapitre

10

Stratgie et dveloppement durable

Chapitre

11

Linnovation, moteur de la croissance interne

Chapitre

12

Globalisation et stratgies internationales

Chapitre

Diversification, recentrage et management


du portefeuille dactivits

13
Chapitre

14

La croissance externe : les fusions-acquisitions

Chapitre

15
Chapitre

16
Chapitre

17

Les alliances stratgiques


Corporate strategy et structure :
organiser la diversit
Matrices, projets et rseaux : construire des
organisations plus stratgiques

Partie

Introduction

La corporate strategy
a corporate strategy, ou stratgie de croissance, concerne la composition et le
management du portefeuille dactivits de lentreprise. Alors que la business strategy
cherche maximiser la performance de lentreprise dans un domaine dactivit donn, le but de
la corporate strategy est de maximiser la valeur globale de lentreprise en choisissant les
activits dans lesquelles lentreprise doit investir et se dvelopper. Sa dmarche consiste
crer un portefeuille dactivits cohrent en assemblant des activits qui ont collectivement une
valeur suprieure la somme des valeurs quelles auraient individuellement si elles restaient
indpendantes. Les synergies entre les activits jouent donc un rle fondamental dans cette
stratgie.

Contrairement certaines ides reues, bien que la question de la diversification soit


centrale, la corporate strategy ne concerne pas uniquement les grands groupes diversifis.
Toute entreprise, quelle soit grande ou petite, spcialise ou diversifie, peut (et doit) se poser
le problme de sa croissance, dans ou hors de son domaine dactivit de base.
Par exemple, les entreprises mono-activit qui se trouvent confrontes la maturit, voire au dclin de leur mtier de
base, peuvent redployer leurs ressources dans de nouvelles activits. Cest ainsi que le groupe industriel mtallurgique
allemand Preussag est devenu le grand groupe de voyage et de tourisme international TUI partir de la fin des annes
1990.

Deux questions fondamentales


Pour dfinir sa corporate strategy, une entreprise doit considrer les questions suivantes :
Pour qui lentreprise cre-t-elle de la valeur ? Comme nous le verrons dans le chapitre
9, la cration de valeur pour lactionnaire sest progressivement impose comme paradigme
dominant dans les pays occidentaux au cours des vingt dernires annes, tout du moins dans les
entreprises cotes. La croissance est perue comme la voie principale de cration de valeur.
ce paradigme soppose aujourdhui une autre conception de lentreprise, oriente vers
lensemble de ses parties prenantes, ses stakeholders, et non plus seulement vers ses
actionnaires.
Dans quelles activits et par quels moyens lentreprise doit-elle crotre pour crer de la
valeur ? Autrement dit, comment lentreprise doit-elle allouer ses ressources entre ses
diffrentes activits, prsentes et futures ? En termes oprationnels, cette question se dcline en
deux sous-questions :

Dans quelles voies lentreprise doit-elle se dvelopper ? En particulier, peut-elle, ou doitelle, crotre hors de son march domestique (internationalisation) et de son mtier de base
(diversification) ?
Quels modes de dveloppement choisir (croissance interne, externe, alliances) ?
La partie 2 sarticule autour de ce questionnement.

Structure de la partie 2
Dveloppement et cration de valeur
Le chapitre 9 est consacr aux liens entre croissance, cration de valeur et gouvernance.
Nous y dtaillerons les mcanismes de mesure de la cration de valeur et en expliciterons les
liens avec la croissance. Une perspective historique montrera la monte en puissance de la
notion de cration de valeur pour lactionnaire, qui sest impose au fil du temps. Si la cration
de valeur pour lactionnaire reste centrale lheure actuelle, des pressions nouvelles sexercent
sur les entreprises pour remettre en cause cette logique.
Lexploitation des ressources naturelles (nergie, eau) sur laquelle repose le modle de
dveloppement conomique spectaculaire dans les pays dvelopps au cours des cinquante
dernires annes est aujourdhui remis en question par la rarfaction de ces ressources. Peut-on
poursuivre ce dveloppement sans menacer lquilibre de la plante, ou ne peut-on pas inventer
un modle de dveloppement durable, qui permettrait de rpondre aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs (selon la dfinition des
Nations Unies) ? Cest la question aborde au chapitre 10, qui explorera les types de stratgie
visant assurer un dveloppement durable, conciliant enjeux conomiques, environnementaux et
sociaux.

Tableau 1

Voies et modes de croissance

Voies et modes de croissance


Les chapitres suivants sont consacrs la deuxime question fondamentale de la corporate

strategy, celle des voies et modes de croissance. Les chapitres 11 13 traitent des voies de
dveloppement (croissance horizontale, internationalisation et diversification) et les chapitres
14 et 15 traitent des modes de croissance (acquisitions et alliances). Enfin, les chapitres 16 et
17 sintressent aux structures des firmes diversifies.
Le tableau 1 croise les voies et les modes de croissance thoriquement possibles.

Les voies de dveloppement


De nombreuses entreprises multinationales ont bti leur puissance et leur renomme en
concentrant leur dveloppement sur un seul mtier, quelles ont cherch rendre aussi innovant
et global que possible. Tel est le cas de Boeing dans laronautique ou dIntel dans les semiconducteurs. Ce sont la fois des exemples de croissance horizontale et de globalisation.

Croissance horizontale
La croissance horizontale est la premire voie de dveloppement qui soffre une
entreprise. Il sagit de crotre dans le core business, autrement dit en exerant son mtier de
base sur son propre march. Le potentiel de cration de valeur de la croissance horizontale est
gnralement lev. Le problme est que, la plupart du temps, ce potentiel de croissance
naturel est dj connu des actionnaires et donc dj pris en compte dans la valorisation de
lentreprise. Pour crotre au-del, et augmenter significativement la valeur de lentreprise, la
seule option est dinnover. Cest pourquoi le chapitre 11, consacr la croissance interne
horizontale, est essentiellement ddi aux opportunits dinnovation dans lindustrie o opre
lentreprise, en allant des plus immdiates aux plus
lointaines.
Notons que le chapitre 4, consacr linnovation stratgique et trait dans la partie business
strategy, aurait pu tre inclus dans cette partie ddie la corporate strategy. En effet,
linnovation stratgique et la cration de nouveaux business models peuvent tre envisages
comme des voies de croissance, puisquelles permettent le plus souvent de relancer un march
mature. Cependant, ces sources de croissance proviennent le plus souvent danalyses dun
march sur lequel lentreprise est dj prsente. Mais les questions dorganisation de
linnovation, que nous aborderons au chapitre 11 dans le cadre de la croissance interne, se
rvlent galement pertinentes pour linnovation stratgique.
Les autres options de croissance horizontale sont soit les concentrations, que nous
discuterons dans le chapitre 14 consacr la croissance externe, soit les alliances entre
concurrents que nous traiterons au chapitre 15 sur les alliances stratgiques.

Dveloppement international
Le dveloppement international se divise en deux grandes catgories.
Linternationalisation proprement dite consiste sadapter aux conditions locales en
modifiant loffre dans chaque pays.

Cest ce que fait un groupe comme Hachette, qui dcline son magazine Elle en une srie de versions trs diffrentes
dun pays lautre.

Ce genre de stratgie exige parfois que lon collabore avec des partenaires locaux, do la
cration de joint-ventures internationaux.
La globalisation, en revanche, consiste servir un march unifi sur le plan mondial avec
une offre pratiquement identique partout. Cest ce que font Airbus, Boeing, Microsoft ou Intel.
Comme on le verra au chapitre 12, beaucoup de situations relles se situent en fait entre ces
deux extrmes.

Diversification
Certains groupes ont fond leur dveloppement sur une logique totalement diffrente, celle de
la diversification. Se lancer dans de nouveaux domaines dactivit ou vers dautres mtiers
exige alors de nouvelles ressources et comptences acqurir et intgrer.
On distingue habituellement deux types de diversification :
La diversification conglomrale, qui consiste entrer dans des secteurs sans aucun lien
entre eux.
La diversification lie, qui repose sur un partage de comptences entre le core business et
les nouvelles activits de lentreprise. Ainsi, certains domaines dactivits de Bouygues sont
lis ses comptences de base dans le BTP (Bouygues Immobilier), les autres ont un aspect
purement conglomral (TF1).
La notion de synergie joue un rle cl dans la diversification lie. Lvaluation des synergies
entre le domaine dactivit traditionnel et le nouveau constitue une tape particulirement
dlicate dans le choix dune diversification lie. Une survaluation de ces synergies peut en
effet conduire lchec.

Intgration amont ou aval


Un autre thme trait dans la partie business strategy aurait pu tre inclus dans cette partie
consacre la corporate strategy : lintgration verticale, discute au chapitre 6, peut tre vue
comme une voie de dveloppement, mme si, de nos jours, la plupart des entreprises
considrent plutt lintgration et lexternalisation comme des moyens doptimiser la chane de
valeur dun mtier donn.
Le chapitre 6 montre bien que les dcisions dintgration ou de dsintgration verticale ont
en gnral pour but doptimiser les oprations dans une activit donne et de renforcer
lavantage concurrentiel de lentreprise dans lactivit en question. notre sens, ces dcisions
relvent donc de la business strategy plutt que de la corporate strategy. On pourrait toutefois
nous rtorquer quune fois la dcision dintgration mise en uvre, lentreprise se retrouve de
fait diversifie (dans le secteur en amont ou en aval de son activit principale) et doit donc faire
face des concurrents nouveaux et se doter de comptences nouvelles. Vue sous cet angle,
lintgration est une forme de diversification et les analyses dveloppes dans le chapitre 13
sy appliquent donc de manire pertinente.

Choix des modes de dveloppement


Les avantages et inconvnients des diffrents modes de croissance sont rsums dans le
tableau 2.

La croissance interne
Elle est, par nature, souvent lente et coteuse mettre en uvre, ne serait-ce qu cause des
nouvelles comptences acqurir et des ventuelles barrires lentre dans la nouvelle
activit. linverse, la croissance externe peut tre trs rapide une fois les ngociations
effectues, le rachat peut se faire rapidement. Dans le cas de la croissance horizontale, les
fusions sont un moyen rapide et efficace de concentration du march, ce qui rduit le niveau de
rivalit concurrentielle et renforce le pouvoir de march des entreprises du secteur, tout en
amliorant la position concurrentielle du nouveau groupe constitu, deux facteurs trs favorables
laugmentation des marges et des profits.

La croissance externe
Elle prsente deux risques majeurs :
Le cot du rachat, qui est souvent trs (trop) lev pour deux raisons complmentaires :
dune part, lacqureur se trouve en position dasymtrie dinformation par rapport la cible
qui est seule connatre sa vraie valeur et, dautre part, pour emporter laffaire, il est
gnralement ncessaire de payer une prime de rachat et de contrle .
Ces deux phnomnes, sur lesquels nous reviendrons dans le chapitre 14, sont bien visibles
pour les oprations de fusions-acquisitions en Bourse o, pour obtenir le soutien des
actionnaires et de lquipe dirigeante, des primes de lordre de 25 50 %, voire plus, sont
monnaie courante (les exemples de Sanofi absorbant Aventis et de Mittal rachetant Arcelor lont
montr).
Les problmes dintgration organisationnelle et culturelle ne manquent pas de se manifester
lors de la mise en uvre du rapprochement. Combien dacquisitions nont jamais russi crer
de la valeur pour les actionnaires ? Autour de 50 %, selon les diffrentes tudes sur le sujet
pour des raisons qui tiennent la fois la surprime paye, aux synergies surestimes qui se
rvlent impossibles mettre en uvre compte tenu du dcalage culturel entre les deux entits
fusionnes et des luttes de pouvoir de leurs quipes dirigeantes.

La coopration
La coopration apporte des solutions certains de ces problmes mais elle a hlas dautres
inconvnients.
Avantages
Le fait de pouvoir circonscrire la coopration des projets prcis, au lieu dintgrer les
partenaires dans leur ensemble comme dans une fusion, permet dviter la plupart des
problmes de mise en uvre des fusions. Par ailleurs, les alliances sont plus rversibles que les

acquisitions (lentreprise peut cesser de cooprer ou vendre ses parts du joint-venture son
partenaire). Par rapport la croissance interne, la coopration permet de partager le fardeau des
investissements avec un partenaire. Elle cre galement un contexte favorable lapprentissage.
Dans une alliance, il est relativement ais de capter les comptences apportes par le
partenaire. La coopration facilite donc laccs aux ressources ncessaires la croissance, ce
qui est souvent un problme dans la croissance organique.
Inconvnients
Le revers de la mdaille est que les alliances sont particulirement difficiles grer cause
du partage du contrle avec le partenaire et des conflits possibles entre allis. Il arrive souvent
que lentreprise perde le contrle de lalliance au profit du partenaire. Enfin, lapprentissage
peut se produire dans les deux sens. Le partenaire peut capter les comptences de lentreprise et
se renforcer ses dpens. Une alliance a donc souvent un effet boomerang : lancien
partenaire vient concurrencer lentreprise sur son propre march.
Pensons par exemple aux alliances que les constructeurs automobiles chinois ont noues avec les firmes europennes
il y a quelques annes. Il est frappant de constater que des voitures dorigine chinoise ressemblant trangement des
Volkswagen ou des BMW arrivent maintenant en Europe, des prix dfiant toute concurrence.

Les avantages et les inconvnients des alliances seront dvelopps en dtail dans le chapitre
15.
+

Croissance interne

Pas de remise en cause des frontires et de


lquipe dirigeante de lentreprise
Utilise les comptences internes existantes
Pas de problmes de comptabilit

Lenteur
Barrires lentre
Cot dacquisition des comptences
ncessaires

Croissance externe
(fusions-acquisitions)

Rapidit
Contrle total
Avantages de la concentration :
amlioration du pouvoir de march et de la
position concurrentielle

Cot de la prime de contrle


Asymtrie dinformation pour lvaluation de
la cible
Problmes de comptabilit et dintgration de
lentreprise absorbe

Coopration
(alliances)

Primtre limit
Rversibilit
Partage des investissements
Apprentissage

Partage des profits


Conflits avec le partenaire
Perte de contrle
Effet boomerang

Tableau 2

Avantages et inconvnients des diffrents modes de croissance

Chapitre
9

Croissance, cration de valeur et


gouvernance
ne entreprise se doit-elle de crotre ? Croissance du chiffre daffaires, du nombre de
collaborateurs, du cours de laction, des rsultats Ne pourrait-on pas considrer que si
lentreprise a russi construire un avantage concurrentiel dans son core business (son mtier
de base sur son propre march), elle pourrait simplement exploiter cet avantage tant quil existe,
de manire se crer une rente stable ? Mme en priode de crise, de nombreuses entreprises
annoncent des objectifs de croissance deux chiffres . Rappelons qu lt 2008, avant
larrive de la rcession, la Banque mondiale prvoyait que la croissance mondiale stablirait
3,3 % pour lanne. Peu de dirigeants se contenteraient de chiffres aussi bas. Et pourtant, la
croissance du PIB nest pas autre chose que la croissance de lensemble des richesses que
produisent les entreprises. Alors, pourquoi les entreprises recherchent-elles tant la croissance ?
Quel mal y aurait-il grer une activit stable, du moment quelle est lucrative ?

Le problme est que lon cesserait de faire rver les actionnaires. Or cest sur les attentes
des actionnaires que repose la valeur de lentreprise, et bien souvent la rmunration et le
poste du dirigeant. Mais le fait de crotre hors des sentiers battus expose lentreprise de
nouveaux risques et un nouvel environnement, ce qui fait peser une menace importante sur
laptitude des dirigeants rentabiliser cette croissance. Croissance et profits entretiennent donc
des rapports ambigus. Cest pour cette raison que depuis les annes 1990, la course la taille,
objectif majeur des dcennies prcdentes, a t relgue au second plan : lobjectif prioritaire
de la corporate strategy est dornavant de crer de la valeur pour les actionnaires.
La corporate strategy sintresse dune part la manire dont lentreprise cre de la valeur,
et dautre part aux destinataires pour lesquels cette valeur est cre. Aprs avoir expos ce
quest la cration de valeur, nous nous intresserons aux mcanismes de gouvernance, chargs
dassurer une rpartition quitable de la valeur cre. La cration de valeur pour lactionnaire
tant devenue le paradigme dominant, nous nous interrogerons sur ses effets sur les dcisions
stratgiques.

Sommaire
1 La croissance cratrice de valeur, objectif fondamental de la
corporate strategy
2 La gouvernance dentreprise

3 Gouvernance, cration de valeur et stratgie

1 La croissance cratrice de valeur, objectif


fondamental de la corporate strategy
Aprs avoir retrac sa monte en puissance historique, nous tenterons dexpliciter ce quest
la cration de valeur de manire la fois conceptuelle et image, sans trop entrer dans la
formalisation mathmatique, et donc au prix de quelques simplifications. Le lecteur intress par
le sujet pourra se rfrer aux livres de finance qui nous ont servi de source1. Nous expliquerons
ensuite pourquoi la cration de valeur est une question cl de la corporate strategy, alors
quelle nest quimplicite pour la business strategy.

1.1 Perspective historique de la cration de valeur


Pour bien comprendre pourquoi la cration de valeur pour les actionnaires est devenue le
paradigme dominant du capitalisme, il faut remonter lmergence de ce dernier.

1.1.1 La prise de pouvoir des dirigeants aux dpens des actionnaires


Jusquau dbut du XXe sicle, la proprit de lentreprise est principalement reste dans les
mains de familles propritaires, les dynasties industrielles dont les noms sont encore
clbres : Krupp, de Wendell, de Dietrich, Schneider, Carnegie, etc. Quand il ny a pas identit
entre la famille actionnaire et les dirigeants gestionnaires, la distance entre les deux parties est
fortement rduite du fait de limplication de lactionnaire familial principal dans le contrle de
la stratgie et de la gestion de lentreprise.
Au tournant des XIXe et XXe sicles, cette forme dentreprise a pourtant du mal subsister. En
particulier, les besoins en capitaux ncessaires au financement des investissements industriels se
rvlent trop importants pour les capacits financires des actionnaires familiaux, qui se
trouvent contraints douvrir le capital de leur entreprise de nouveaux investisseurs. En 1932,
dans leur ouvrage pionnier demeur clbre, Adolf Berle et Gardiner Means2 dcrivent
lmergence dune nouvelle forme de proprit, la proprit sans contrle , ne de la
sparation entre les fonctions de proprit et de gestion, qui taient jusque-l dans les mmes
mains, celles de lentrepreneur et de sa famille. Or, dans un nombre croissant dentreprises, la
dispersion de lactionnariat devient telle quaucun actionnaire nest en mesure ni de dsigner ni
de contrler les dirigeants. Beaucoup dentreprises deviennent en effet de grandes socits
cotes actionnariat dispers, o les dirigeants ne dtiennent pas une part significative du
capital. Cette situation favorise lmancipation des dirigeants qui, dans les faits, ne sont
pratiquement plus contrls.
Mais paralllement, et alors que la taille des entreprises augmente, de nouvelles formes
dorganisation et de nouveaux modes de gestion se gnralisent. Cest lmergence du

management comme technique scientifiquement fonde de la gestion des entreprises, et de la


technostructure 3 (voir lencadr Fondements thoriques du chapitre 16 sur le modle
dHenry Mintzberg), qui contribuent imposer la lgitimit du manager professionnel et son
statut dominant au sein de lentreprise. Marque par le dveloppement des grands groupes et des
multinationales, la priode de croissance qui suit la Seconde Guerre mondiale consacre le
pouvoir, dsormais presque sans partage, de ces dirigeants professionnels. Les actionnaires sont
les oublis de lhistoire.

1.1.2 Le grand retour des actionnaires


Le retour des actionnaires est en grande partie d la modification structurelle de la forme
de dtention des actions, lie elle-mme au dveloppement de lpargne collective. Aux tatsUnis, do le phnomne est parti, le systme de financement des retraites par capitalisation a
fait des fonds de pension et des compagnies dassurance les premiers intervenants des marchs
financiers amricains.
Phnomne devenu mondial, la mutualisation de lpargne actionnariale a conduit la monte
en puissance des investisseurs institutionnels , ce qui a contribu transformer
profondment la nature des relations entre actionnaires et dirigeants. En effet, la dtention
directe dactions par les individus saccompagnait dune dilution du contrle exerc par les
actionnaires. linverse, la concentration des titres entre les mains de gestionnaires de fonds
professionnels soumis, par la concurrence et par la rglementation, un devoir de bonne gestion
des intrts des pargnants, a conduit un plus grand activisme de la part de ces investisseurs4.
Le terme investisseur institutionnel dsigne un investisseur professionnel qui gre
lpargne dun groupe dindividus, dune autre organisation ou dun groupe dorganisations, et
qui investit leur profit. Il existe trois grands types dinvestisseurs institutionnels :
les banques et les assurances, investisseurs institutionnels traditionnels ;
les fonds dinvestissement (mutual funds, ou organismes de placement collectif en valeurs
mobilires, OPCVM) dont le capital est constitu par les souscripteurs et dont lobjet social
exclusif est de placer largent collect en titres dentreprises. Il existe une grande diversit de
fonds dinvestissement et notamment en France, deuxime pays au monde pour ce type de
placement derrire les tats-Unis ;
les fonds de pension, ou caisses de retraite, publics et privs, qui grent des fonds dont les
bnficiaires sont des salaris ou des retraits. Les placements effectus par les fonds de
pension sont en grande partie destins financer les retraites de leurs souscripteurs. Ces fonds
participent donc indirectement lactionnariat salari et constituent un groupe puissant, bien
quhtrogne.
Le poids de ces diffrents types dinvestisseurs institutionnels est trs variable suivant les
pays. Aux tats-Unis, les fonds de pension dominent. Au Japon, la premire place revient aux
assurances. En France, elle revient aux OPCVM.
Deux voies sont thoriquement ouvertes aux investisseurs institutionnels pour exercer leur
influence sur les dirigeants des entreprises dont ils sont actionnaires :

la premire, sans ingrence dans la gestion de lentreprise, consiste vendre leurs actions,
faisant ainsi baisser le cours du titre (exit strategy ou vote avec les pieds ) lorsquils sont
mcontents des dirigeants et de la stratgie suivie ;
la seconde consiste, sans vendre les titres, faire pression sur le management en sassurant
que ce dernier respecte bien leurs intrts (voice strategy). Linterventionnisme des
investisseurs institutionnels sexerce alors par diffrents moyens et divers degrs : publication
de listes noires des entreprises ou des dirigeants les moins performants, contacts directs
auprs des dirigeants, vote et propositions de rsolutions soumises lassemble gnrale des
actionnaires, etc.
titre dexemple, le fonds CalPERS (California Public Employees Retirement System), fonds de retraite des
fonctionnaires de ltat de Californie, a fait figure de pionnier en matire dactivisme actionnarial, notamment dans le
cadre des assembles gnrales dactionnaires.

Ces actionnaires dun genre nouveau, plus regardants que nagure sur la rentabilit de leurs
investissements, se sont mis exiger la prsence dadministrateurs actifs et indpendants dans
les conseils dadministration et, quand cela leur paraissait ncessaire, nont plus hsit
demander la tte des dirigeants dentreprises concerns.
On a donc assist, ds la fin des annes 1980 et au dbut des annes 1990, notamment aux
tats-Unis, une valse des dirigeants la tte des grands groupes, accompagne dune srie de
raids boursiers visant prendre le contrle de grands groupes diversifis pour les dmanteler et
les revendre par appartements . Les actionnaires reprenaient le pouvoir que les dirigeants
leur avaient confisqu et ils exigeaient que les entreprises aient pour objectif prioritaire de
les enrichir, cest--dire de crer de la valeur .

1.2 Quest-ce que la cration de valeur ?


Pour bien apprhender ce quest la cration de valeur, il faut dabord sintresser ce que
recherchent les actionnaires, avant de rentrer dans les composantes de calcul (niveau de risque,
cot du capital et profit conomique).

1.2.1 Rmunration des actionnaires et valeur de lentreprise


Les actionnaires ont accs deux types de gains : dune part les dividendes qui leur sont
verss par lentreprise et dautre part les gains en capital, cest--dire les plus-values qui
rsultent de laugmentation de la valeur des actions quils dtiennent. En principe, les
actionnaires considrent ces deux types de gains comme quivalents. Dune part, ils encaissent
leurs dividendes et peuvent les investir o ils veulent. Dautre part, ils peuvent revendre leurs
actions pour raliser leurs plus-values. La somme des dividendes et des gains en capital
sappelle la rmunration totale des actionnaires ou TRS (Total Return to Shareholders).
Pour maximiser la richesse des actionnaires, il faut donc maximiser le TRS.
La provenance des dividendes est claire : verss en espces sonnantes et trbuchantes, ils
rsultent des profits rcents de lentreprise. En revanche, les gains en capital ont quelque chose
de mystrieux. Chaque jour la Bourse, le cours de laction change, au gr de phnomnes

parfois difficiles interprter. Un ou deux pour cent de variation, cela semble peu, mais si on
les ramne la valeur totale du capital de lentreprise, cest--dire la capitalisation boursire
(nombre dactions multipli par la valeur de laction), cela peut reprsenter des sommes
astronomiques.
Ainsi, la capitalisation boursire de Sanofi, premire entreprise du CAC 40, tait de 101 milliards deuros en janvier
2016. Un pour cent de variation, cest donc plus dun milliard deuros qui disparat ou apparat comme par enchantement
louverture de la Bourse Euronext !

En fait, la valeur dune entreprise est gale la somme de sa capitalisation boursire et de


sa dette nette (dette diminue du cash disponible).
Elle correspond par ailleurs la valeur actualise des cash-flows que lentreprise va gnrer
dans le futur. En fonction des informations dont ils disposent, les investisseurs se font en effet
une opinion sur la capacit de lentreprise gnrer du cash qui leur reviendra tt ou tard sous
forme de dividendes ou de plus-values. Cest sur la base de ces anticipations quils sont prts
acheter ou vendre les actions de lentreprise. Par le jeu de loffre et de la demande, le prix de
laction se fixe donc de telle sorte que la valeur de lentreprise corresponde lensemble des
flux de liquidits quelle est susceptible de gnrer dans le futur. Les investisseurs ne sont pas
intresss par les performances passes de lentreprise, ni par la valeur des actifs que dtient
lentreprise, mais par les profits futurs que lentreprise va gnrer.
Par exemple, investir dans une compagnie arienne nest pas quivalent acheter des avions, cest faire un pari sur
la capacit future de la compagnie arienne gnrer des profits qui feront mieux que couvrir le prix des avions. Cette
valeur est inconnue. On ne peut quessayer de la deviner en fonction des annonces que fait lentreprise sur sa stratgie.
Un investisseur qui pense que cette valeur est en fait suprieure au cours de Bourse va acheter des actions. Un
investisseur qui croit quelle est plus faible va vendre. La valeur du capital que les actionnaires ont mis dans une
entreprise, qui est reflte par la capitalisation boursire, est donc la diffrence entre la valeur inconnue des futurs cashflows de lentreprise et la dette nette de lentreprise. Cette valeur dpend directement des attentes des actionnaires,
cest--dire des rves de rentabilit future que lentreprise est capable de provoquer dans lesprit des investisseurs.

1.2.2 Niveau de risque et cot du capital


Or les actionnaires ont le choix entre investir dans lentreprise ou investir ailleurs. Ils
peuvent par exemple placer leur argent sur un livret dpargne environ 2 %, rendement faible,
certes, mais absolument sr, thique, net dimpts et peu porteur de rve. Pour quils
acceptent de prendre le risque de mettre leurs conomies dans lentreprise, il faut que les
perspectives de gain soient suprieures ces placements sans risque. En effet, les actionnaires
nacceptent de courir un risque plus lev que sils peuvent esprer des gains plus importants.
Pour comprendre cette notion, on peut se rfrer la notion de pari : dans une course
hippique, on gagne davantage en jouant gagnant (on parie que le cheval arrivera premier)
que plac (on parie que le cheval arrivera dans les trois premiers). La raison est que le
risque de se tromper, cest--dire le risque de perdre sa mise, est plus fort quand on joue
gagnant. Si le rapport tait le mme (cest--dire si, mise gale, la rmunration tait la mme)
tout le monde jouerait plac. Pour attirer le joueur dans un jeu plus hasardeux, il faut donc lui
faire miroiter un rapport suprieur (par exemple 15 contre 1 au lieu de 5 contre 1).
Il en va de mme pour les actionnaires : pour leur faire accepter un investissement plus

risqu, il faut leur offrir des perspectives de gains plus levs. Ainsi, un placement qui est cens
rapporter 5 % par an na pas la mme valeur sil est fait sur le march montaire ou sur le
march boursier : dans le premier cas, linvestisseur est pratiquement sr de ne pas perdre son
argent, alors que dans le second cas, il peut perdre une grande partie, voire la totalit, de son
investissement. En fait, les 5 % ne rmunrent que le fait davoir attendre les gains. Sil y a un
risque, il faut offrir davantage.
La rmunration que les actionnaires attendent dun placement dpend donc du niveau de
risque. Ce risque peut tre apprhend par la volatilit de la valeur de laction. Plus le cours de
Bourse est sensible aux alas conomiques, plus le placement apparat comme risqu. Cest ce
que lon appelle le bta ( ou risque non diversifiable ) de lentreprise. Ce niveau de risque
dtermine le cot du capital, cest--dire le cot dopportunit de linvestissement, qui est
gnr par le fait de renoncer un autre investissement qui rapporterait autant. Le cot du
capital est donc la rentabilit minimale que les actionnaires attendent de leur investissement
dans une activit donne. Si la rentabilit espre est infrieure ce cot du capital, ils
prfrent investir ailleurs.

1.2.3 Le profit conomique


Il rsulte de ce qui prcde que le profit prendre en compte pour savoir si une entreprise
cre de la valeur nest pas le rsultat net ou le profit comptable. En effet, mme si le profit
comptable tient compte de la plupart des cots supports par lentreprise (achats, salaires, frais
financiers, impts, etc.), il ne tient pas compte du cot qui nous intresse ici : le cot du capital.
Il est calcul comme si les fonds fournis par les actionnaires taient gratuits et pouvaient se
contenter de nimporte quel niveau de rmunration. Or les actionnaires ne gagnent investir
dans lentreprise que si la rentabilit qui sen dgage fait mieux que compenser le cot
dopportunit du capital. Do la notion de profit conomique, cest--dire le profit qui reste
une fois que tous les cots ont t couverts, y compris le cot du capital. Le profit conomique
est donc nul lorsque la rentabilit des capitaux investis (ROIC, Return On Invested Capital)
est gale au cot du capital. Il devient positif lorsque la rentabilit dpasse le cot du capital, et
ngatif dans le cas oppos. Le profit conomique se calcule en multipliant les capitaux investis
par la diffrence entre le ROIC et le cot du capital :
Profit conomique = capitaux investis (rentabilit des capitaux investis cot du
capital)

EN PRATIQUE
Comment calculer le cot du capital (le WACC) ?
Dans le texte principal de ce chapitre, nous avons simplifi en considrant que le cot
des ressources financires de lentreprise se limitait au cot du capital investi par les
actionnaires. En fait, lentreprise peut arbitrer entre augmenter son capital et

augmenter sa dette.
Cest pourquoi, en pratique, il convient de comparer la rentabilit des investissements
au cot moyen pondr du capital et de la dette que lon appelle WACC en anglais
(Weighted Average Cost of Capital). Remarquons que le mot franais capital
correspond la notion dequity (fonds propres) en anglais. Cest le total equity +
debt que lon appelle capital en anglais. Le WACC est donc la moyenne entre le cot
du capital et le cot de la dette.
La premire tape consiste calculer la part de dette et la part de capital dans les
capitaux investis dans lentreprise. Ces chiffres doivent tre exprims en valeurs de
march. Le capital est donc la capitalisation boursire de lentreprise et non la valeur
nominale de ses fonds propres. La dette est la dette nette (disponible dduit).
Supposons que lentreprise ait une capitalisation boursire de 8 millions deuros et
une dette nette de 2 millions deuros. Sa valeur est de 10 millions deuros. La part du
capital dans sa valeur est de 0,8 et la part de la dette est de 0,2. Ces chiffres vont
servir pondrer le cot du capital et le cot de la dette dans le WACC. Pour les
entreprises cotes en Bourse, les autres informations ncessaires au calcul du WACC
sont disponibles auprs dagences comme Moodys, Standard & Poors, etc.
Ainsi, pour valuer le cot de la dette, on peut connatre chaque jour le taux dintrt
qui sapplique telle ou telle entreprise, en fonction du risque que prsente
lentreprise pour les banques. Ce risque est valu par le rating (lvaluation) de
lentreprise, qui est gnralement exprim par une notation en lettres (AAA, AA, A,
BBB +, etc.).
Appelons i le taux dintrt qui sapplique lentreprise considre. Comme les frais
financiers passent dans le compte de rsultat, ils sont dductibles des impts.
Le cot de la dette est donc i diminu de lconomie dimpt gnre par
lendettement. Si t est le taux dimpt sur les socits, le cot de la dette est : i (1
t).
Pour valuer le cot du capital (cost of equity), il faut, comme nous lavons vu, tenir
compte du cot dopportunit pour les actionnaires. Le MEDAF (Modle dvaluation
des Actifs Financiers) ou CAPM (Capital Asset Pricing Model) estime ce cot partir
de la rentabilit des placements sans risque auquel on ajoute une prime de risque
spcifique lactivit.
Cette prime de risque se calcule comme le de lentreprise multipli par la
diffrence entre la rentabilit du march et la rentabilit des placements sans risque. Le
quant lui est la corrlation entre le cours de Bourse de lentreprise et le march
boursier dans son ensemble.
Ainsi, une activit prsente un trs fort risque non diversifiable si ses variations
amplifient les variations du march boursier ( > 1). Elle est par contre peu risque si
elle reste insensible aux variations du march ( proche de zro). Le cot du capital
ntant pas dductible des impts, il ne doit pas tre corrig. Si on suppose que le

taux sans risque est 4 % et que le march boursier dans son ensemble rapporte 9 %
par an, le cot du capital se calcule de la manire suivante : 4 % + . (9 % 4 %)
Pour valuer le WACC, il ne reste plus qu calculer la moyenne pondre entre les
deux taux, soit : WACC = 0,2. i (1 t) + 0,8. [4 % + . (9 % 4 %)]

1.2.4 Profit conomique, cot du capital et cration de valeur


Le cot du capital est spcifique chaque entreprise :
Suez Environnement, firme spcialise dans les concessions de services publics
(notamment la distribution deau travers sa filiale Lyonnaise des Eaux), jouit dun cot du
capital particulirement bas parce que son bta est trs faible. La consommation deau varie peu
en fonction des conditions conomiques, et chaque concession municipale garantit lentreprise
un monopole local et des marges stables pendant des dizaines dannes. De plus, au moment du
renouvellement de chaque concession, la firme en place est avantage par rapport ses
concurrents pour remporter le nouveau contrat. Au total, le cot moyen pondr du capital
(WACC) de Suez Environnement se situe autour de 6 %.
Essilor, le leader mondial des verres ophtalmiques, opre dans une activit un peu plus
risque, mais qui reste relativement stable et prvisible : son WACC est estim 7 %.
Des activits comme la production cinmatographique sont nettement plus risques puisque
personne ne sait prdire avec prcision le succs dun film (do les co-productions pour
essayer de mutualiser le risque). Elles doivent donc faire miroiter aux actionnaires une
rentabilit potentielle plus leve en cas de russite du film, et ptissent dun cot du capital
nettement plus lev, qui dpasse les 10 %.
Autrement dit, un investissement dun montant de 100 serait considr comme gnrant le
mme profit conomique sil permettait desprer un gain annuel de 6 chez Suez, de 7 chez
Essilor et de 11 chez Gaumont. Ce profit conomique serait en fait gal zro, puisque le
placement ne ferait alors que rembourser le cot du capital. Dans la ralit, Essilor, qui a un
WACC de 7 %, a rgulirement gnr un rsultat net annuel reprsentant plus de 12 % de ses
capitaux investis sur les annes 2007 2015. Son profit conomique est donc lev. Si les
investisseurs sont convaincus quEssilor est capable de continuer produire autant de richesse
dans le futur, cette entreprise est fortement cratrice de valeur.
En rsum, retenons trois lois fondamentales :
la valeur dune entreprise est la somme de ses cash-flows futurs actualiss au cot du
capital ;
une entreprise ne cre de la valeur sur une priode donne que si son profit
conomique est positif, cest--dire si sa rentabilit des capitaux investis est suprieure son
cot du capital (ROIC > WACC) ;
pour quil y ait cration de valeur pour lactionnaire, le TRS gnr par lentreprise doit

dpasser le rendement attendu des capitaux propres. Sinon, les actionnaires nont pas un retour
conforme leurs attentes et sont incits investir ailleurs. Cela signifie notamment quune
entreprise qui ne distribuerait pas de dividendes devrait faire en sorte que son cours de Bourse
augmente chaque anne dun pourcentage gal son cot du capital, ne serait-ce qu cause du
cash quelle emmagasine au cours du temps. La loi du march est dure mais cest la loi !

MINI-CAS dentreprise
Amazon
Amazon est une entreprise de e-commerce cre en 1994 aux tats-Unis et introduite en
bourse en 1997. Initialement vendeur en ligne de livres, elle sest rapidement diversifie
dans dautres produits, la fois culturels (disques, appareils photos numriques,
tlchargement de musique, liseuses) mais galement dans lquipement de la maison.
Amazon fait partie, avec Google, Apple et Facebook de ce que lon appelle les GAFA (voir
le chapitre 4), acronyme des quatre gants dInternet. Mais Amazon se distingue notamment
par ses performances financires, qui tiennent plus de la start-up que de lentreprise tablie.
En effet, Amazon concilie depuis sa cration la fois des rsultats nets trs faibles, voire
ngatifs, et un cours de bourse surperformant le march. De fait, son profit conomique pour
2015 est ngatif, puisque sa rentabilit des capitaux investis (proche de zro) est loin de
couvrir le cot de son capital (WACC), de plus de 13 %. Amazon ne cre donc pas de
valeur ! Pour autant, Jeff Bezos, son charismatique fondateur et dirigeant, est rgulirement
plac parmi les patrons offrant le meilleur TRS (Total Return to Shareholders) ses
actionnaires.
En fait, toute la stratgie dAmazon repose sur la croissance au dtriment assum de sa
rentabilit court terme, comme lillustre lemblmatique figure 9.1, connue de tous les
employs dAmazon. Afin dassurer la croissance, lentreprise offre le choix le plus large,
visant assurer la meilleure exprience client, celle-ci gnrant le trafic qui son tour
attirera un maximum de vendeurs et de fournisseurs sur la plateforme. En effet, outre son
propre rfrencement, Amazon est galement une place de march, permettant de
nombreux fournisseurs de vendre sur son site, assurant par l-mme loffre la plus riche au
client. Par ailleurs, la croissance permet damortir les importants cots fixes lis aux
systmes informatiques et aux dpts logistiques (structure de cots) : les conomies
dchelle ainsi ralises assurent des prix bas, qui bnficient leur tour au client. La
boucle est boucle et rsume de manire simple toute la stratgie dAmazon.
Ds sa premire lettre aux actionnaires, en 1997, Bezos insiste sur le fait quAmazon
vise avant tout satisfaire ses clients, grce une approche pro-active (et non en ragissant

ce que font les concurrents), ce qui ne peut se faire quen investissant massivement (en
R&D, dans les infrastructures logistiques, dans les systmes informatiques) et donc en
pariant sur le long terme. En assumant des rsultats nets proches de zro, il a clairement
refus ds le dpart de se plier lorthodoxie financire qui consiste maximiser les
rsultats court terme, prtant le flanc aux critiques qui ont souvent annonc la mort
imminente de lentreprise, faute de rsultats.
Pourtant, Amazon fait partie des rares survivants des premiers temps dInternet et le doit
certainement la vision tenace et audacieuse de son dirigeant. Certes, anne aprs anne,
elle ne cre pas de valeur (son ROIC < WACC), mais la tnacit de Bezos a permis aux
actionnaires de rver , et ce depuis prs de 20 ans ! Lvolution trs favorable du cours
de bourse dAmazon montre que les actionnaires restent convaincus de la capacit
dAmazon gnrer dimportants cash-flows dans le futur et donc de crer de la valeur
long terme. De fait, mme sans dividendes, les actionnaires sont satisfaits de leur TRS
puisque le cours de bourse continue son ascension.

Figure 9.1

Schmatisation de la stratgie dAmazon attribue Jeff Bezos

Amazon reste donc, plus de 20 ans aprs sa cration, dans la dynamique dune start-up.
ce titre, elle fait figure dexception dans un monde domin par la pression des
actionnaires, qui exigent sur le court terme une cration de valeur.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Que penser de la stratgie dAmazon fonde sur la croissance au dtriment des profits
?
2. Que pourrait-il se passer si les actionnaires perdaient confiance en la stratgie ?
3. Est-il habituel pour des dirigeants de se positionner ainsi sur le long terme ?

Les entreprises ayant un ROIC infrieur au WACC peuvent nanmoins tre attractives pour
les actionnaires si elles prsentent un fort accroissement du cours de bourse, refltant de forts
cash-flows futurs. Elles privilgient la croissance en acceptant des pertes court terme : elles
doivent convaincre les investisseurs que leur stratgie sera gnratrice de profits conomiques
futurs importants (voir le mini-cas Amazon prcdent).
La croissance des profits conomiques futurs joue donc un rle fondamental dans la cration
de valeur. Plus cette croissance est perue comme forte, plus les actionnaires vont tre allchs
par lide dinvestir dans lentreprise. Mais attention, la croissance qui les intresse est la
croissance des profits conomiques, pas la croissance du chiffre daffaires ni celle de la taille
(nombre demploys, actifs dtenus) de lentreprise.
La croissance du chiffre daffaires, par exemple, nest pas forcment un but en soi
puisquelle peut conduire la destruction de valeur si elle naugmente pas le profit conomique
de lentreprise. Il est possible en effet que les marges soient plus faibles dans les activits
futures que dans les activits prsentes (baisse du ROIC) et que le risque soit plus fort
(augmentation du WACC), ce qui peut conduire un profit conomique ngatif.

1.3 Business strategy, corporate strategy et cration de valeur


La question de la cration de valeur est cruciale pour la corporate strategy, alors quelle
ntait quimplicite pour la business strategy. En effet, le but de la business strategy est de
crer un avantage concurrentiel qui permette lentreprise davoir des performances
significativement et durablement suprieures celles des concurrents. Comme on raisonne au
niveau dune seule industrie, on peut considrer que la structure du secteur (les cinq forces
discutes au chapitre 1) tant la mme pour tous, le potentiel de profit conomique est a priori
le mme pour tous les concurrents, tout lart de la stratgie tant de mieux capter ce potentiel. Il
suffit donc de raisonner en relatif par rapport aux concurrents, le but tant de trouver comment
les battre sur le critre du profit conomique long terme.
Le raisonnement est dautant plus simple que, dans une industrie donne, le cot du capital
est similaire pour tous les concurrents, puisque, lactivit tant la mme, le niveau de risque est
a priori identique.
Par consquent, une entreprise qui a russi se doter dun avantage concurrentiel cre
forcment davantage de valeur que ses concurrents puisquelle gnre de meilleures
performances pour un cot du capital quivalent. Sauf cas trs particulier, cette entreprise est
donc forcment cratrice de valeur. Du reste, nous avons vu au chapitre 1 que, mme dans les
industries globalement destructrices de valeur, il existe toujours des entreprises qui ont un profit
conomique positif. Pour quil en soit autrement, il faudrait que toutes les firmes prsentes dans
lindustrie dtruisent de la valeur, ce qui devrait normalement entraner la disparition de
lindustrie par dfection des investisseurs.
En matire de corporate strategy, le problme de la cration de valeur se pose
diffremment. Comme lentreprise innove, sinternationalise ou se diversifie, elle entre dans des
activits dont les perspectives de profit conomique peuvent tre totalement diffrentes de

celles de son core business, soit parce quelles sont plus risques, soit parce quelles sont
moins rentables. De plus, rien ne garantit que des managers qui ont russi dans un contexte
donn russissent aussi bien dans une nouvelle activit ou un nouveau pays.
Deux problmes se posent donc :
Analyser correctement la profitabilit conomique du projet de croissance :
cot du capital (niveau de risque) ;
attractivit de la nouvelle activit (structure de lindustrie).
valuer dans quelle mesure les comptences du management sappliquent la nouvelle
activit, cest--dire valuer leur capacit dgager des synergies avec le core business.

EN PRATIQUE
Comment calculer la valeur de lentreprise ? Mthode DCF
La mthode la plus courante pour calculer la valeur dune entreprise est la mthode
des cash-flows actualiss (mthode DCF, Discounted Cash Flows). Le cash-flow
annuel dune entreprise est son rsultat oprationnel aprs impts (NOPAT : Net
Operating Profit After Tax) augment des amortissements et diminu des
investissements de lanne. Cest donc bien une valorisation de lentreprise en
fonction de ses profits conomiques futurs.
Dans la mthode DCF, on utilise le WACC comme taux dactualisation des cash-flows
annuels.
On note CFk le cash-flow prvu pour lanne k ; la valeur de lentreprise VE slve
:

Cette formule permet de diminuer la valeur des cash-flows prvus mesure quils
sloignent dans le temps. On ne peut videmment pas prdire les cash-flows annuels
linfini. On utilise donc une approximation pour valoriser les cash-flows qui seront
produits au-del de la priode de prvision explicite (10 ans par exemple). Cette valeur
rsiduelle VR est estime sur la base du dernier cash-flow prvu, CF10 (celui de la
dixime anne) et dune hypothse de croissance g des profits futurs de lentreprise.
On a :
La formule de calcul de VR correspond la valeur dune activit dont les profits
augmenteraient rgulirement et indfiniment dun pourcentage constant g.

En labsence de prvision prcise des profits annuels, on peut utiliser cette formule
comme premire approche simple de la valeur totale dune entreprise partir de son
cash-flow annuel et de son taux de croissance prvisible.
Retenons donc que le profit futur, la croissance et le cot du capital sont les trois
dterminants principaux de la valeur dune entreprise.
La valeur dune entreprise est la somme de sa capitalisation boursire et de sa dette.
Donc, en soustrayant de VE la valeur de la dette, on doit retrouver la capitalisation
boursire de lentreprise. Si on constate un cart, on peut en dduire que les
investisseurs sous-valuent ou sur-valuent les profits conomiques futurs de
lentreprise. Cest sur ce genre danalyse que sappuient les analystes financiers pour
recommander dacheter ou de vendre un titre.
La mthode peut aussi servir comprendre quelles hypothses de croissance et de
rentabilit sous-tendent la capitalisation boursire observe dune entreprise.
Enfin, cette mthode permet dvaluer des parties (filiales, nouvelles activits) de
lentreprise qui ne sont pas cotes en tant que telles et dont la valeur est amalgame
dans la valeur totale de lentreprise. Cest donc cette mthode qui est utilise pour
valuer la corporate strategy dune entreprise en vrifiant si sa valeur totale (dette plus
capitalisation) est suprieure ou infrieure la somme de ses parties (chaque business
unit tant value par son DCF).
Pour reprendre nos exemples prcdents, supposons quune entreprise spcialise dans la distribution deau se
diversifie dans la production cinmatographique. Venant dun secteur o le cot du capital est particulirement bas, elle
entre dans un secteur o le cot du capital est particulirement lev. Utiliser largent gagn dans la distribution deau
pour linvestir dans le cinma, cest donc forcer des actionnaires qui jouaient plac jouer gagnant , ce qui pose le
problme de la libert de choix des investisseurs.
Ajoutons que la concurrence est froce dans le cinma alors quelle est trs feutre dans la distribution deau (on
reproche souvent aux compagnies des eaux de se partager le territoire national au lieu de rellement saffronter pour
dcrocher les contrats). Donc le ROIC a de fortes chances dtre plus faible dans le cinma que dans la distribution
deau. Il est assez probable que les profits conomiques soient plus faibles dans le cinma que dans la distribution deau,
voire quils soient ngatifs. En plus de la libert de choix des actionnaires, cest donc leur rmunration que lon met en
pril.
Cest pourtant ce quavait fait Jean-Marie Messier en fusionnant Vivendi (ex-Gnrale des Eaux) avec Universal.
Les consquences de cette opration ont t dsastreuses.

Normalement, les investisseurs devraient tre libres de faire eux-mmes ce genre


dallocation de ressources entre activits, en diversifiant leur portefeuille de placements dans un
panel dactivits clairement identifies, sur la base dune apprciation du cot dopportunit du
capital. Nous discuterons plus en dtail les problmes spcifiques que pose la diversification au
chapitre 13.
Le rle du management est en principe de grer lentreprise, pas de confisquer le pouvoir des
actionnaires pour prendre des dcisions de diversification de portefeuille leur place. La
business strategy est, de plein droit, du ressort du management de lentreprise. En revanche, la
lgitimit des dirigeants en matire de corporate strategy, cest--dire dallocation de

ressources entre domaines dactivits, peut tre conteste en permanence par les actionnaires.
Dans une entreprise mono activit, les fonctions de corporate et de business strategy sont
confondues. Autrement dit, les responsables de la stratgie concurrentielle de lentreprise sont
en contact direct avec les actionnaires. Dans un groupe diversifi ou multinational en revanche,
les dirigeants de lentit corporate ne sont pas directement responsables des business units. Ils
ne sont pas non plus totalement libres de leurs choix dallocation de ressources puisque ce sont
les actionnaires qui sont propritaires de ces ressources. Ces dirigeants ne sont donc que des
intermdiaires entre les actionnaires et les patrons oprationnels dunits. Leur rle et leur
valeur ajoute sont donc contestables. Ils doivent dmontrer quils apportent quelque chose la
fois aux patrons dunits et aux actionnaires.
Or, les dirigeants peuvent perdre de vue lobjectif de maximisation de la valeur, le seul qui
intresse les actionnaires, et utiliser le contrle quils ont sur les ressources de lentreprise pour
consolider leur propre position la tte de lorganisation, renforcer leur pouvoir, maintenir des
quilibres politiques internes, agrandir leur territoire, accrotre le chiffre daffaires au dtriment
de la rentabilit conomique, dvelopper certaines activits au dtriment des autres, investir
dans des activits qui les intressent personnellement, viter les offres publiques dachat (OPA),
etc. Autant de manuvres qui consolident la position du dirigeant et augmentent gnralement sa
rmunration, mais qui peuvent appauvrir les actionnaires au lieu de les enrichir. Cest cet
antagonisme potentiel entre les objectifs des dirigeants et ceux des actionnaires que tente de
rsoudre la thorie de la gouvernance.

2 La gouvernance dentreprise
Les questions de gouvernance notion souvent traduite en franais par gouvernement
dentreprise ont fait lobjet depuis une vingtaine dannes de nombreux dbats et ont entran
plusieurs rformes provoques par diffrents scandales qui ont marqu la vie des affaires.
Derrire ce terme un peu pompeux se cachent des questions aussi essentielles que lorganisation
du conseil dadministration, la mesure et la transparence dans les rmunrations des dirigeants,
la qualit et lhonntet de la communication financire, la recherche de cration de valeur pour
les actionnaires, etc.
Le gouvernement dentreprise a pour objet de dfinir les organes et les mcanismes qui fixent
les droits et les obligations des diffrentes parties prenantes lentreprise afin de maximiser la
valeur cre et dassurer sa rpartition quitable. Sans la mise en place de mcanismes
appropris, les dirigeants greraient lentreprise en fonction de leurs intrts propres qui
peuvent sensiblement diffrer de ceux des actionnaires. Les pratiques de bonne gouvernance
consistent donc tablir des mcanismes de contrle et dincitation qui permettent daligner
laction des dirigeants avec les intrts des actionnaires.

2.1 Perspective historique de la gouvernance

Cest au milieu des annes 1980, concomitamment la monte en puissance des actionnaires
vue prcdemment, que lintrt pour les questions de gouvernance commence se manifester
aux tats-Unis, alors quune srie dvnements contribuent remettre en cause les marges de
manuvre des dirigeants.

MINI-CAS dentreprise
Enron
Le 2 dcembre 2001, la socit Enron est place sous la protection du chapitre 11 de la
loi amricaine sur les faillites. Ce qui semble, au dpart, constituer une faillite ordinaire
devient, partir du mois de janvier 2002, le scandale Enron , et relance la rflexion sur
la gouvernance.
La success story
La socit Enron est ne en 1985, au Texas, de la fusion de deux distributeurs de gaz
naturel, Houston Natural Gaz et Internorth. Dans un contexte de restructuration profonde du
secteur de lnergie, Enron devient un acteur important de la libralisation des marchs de
lnergie. Enron tait au dpart une socit traditionnelle de transport dnergie, grant des
pipelines, qui a progressivement dvelopp des activits damont et daval pour se
transformer radicalement et devenir une socit de ngoce. Cette activit consistait offrir
aux producteurs et distributeurs de gaz et dlectricit une place de march lectronique et
des instruments qui leur permettaient deffectuer des transactions et de se protger des
fluctuations de prix des matires premires. Dabord concentre sur le secteur de lnergie,
Enron a ensuite diversifi ses activits pour couvrir de nouveaux marchs : capacits
Internet haut dbit, missions polluantes, semi-conducteurs
Pour avoir repouss les frontires de son mtier, la socit Enron a t clbre
comme une icne de la nouvelle conomie. En 2000, Enron tait la septime capitalisation
boursire des tats-Unis. Son chiffre daffaires dpassait les 100 milliards de dollars et elle
comptait plus de 20 000 salaris dans le monde. Pendant cinq annes conscutives, Enron a
t lue la compagnie la plus innovante par le magazine Fortune.
La nature des activits de ngoce dEnron lui imposait de tenir le rle de contrepartie
afin dassurer le bon dnouement des transactions effectues sur sa plateforme lectronique
de ngoce. Pour cela, la socit devait disposer dimportantes lignes de crdit et elle
sexposait dimportantes fluctuations de ses bnfices selon les trimestres. Ces
fluctuations risquaient de peser sur la notation de la socit, notation qui influait son tour
sur sa capacit obtenir des financements et attirer des investisseurs. En vue de sassurer
une notation attractive, Enron commena mettre laccent sur laugmentation de son cash-

flow, la rduction de son endettement et le lissage de ses bnfices publis.


Parmi les pratiques dEnron qui ont le plus attir lattention une fois que le scandale a
clat figurent les Special Purpose Entities (SPE). Afin daccrotre la rentabilit apparente
de ses capitaux, Enron a entrepris de se dsengager de ses investissements les plus lourds
ou de ses engagements les plus risqus en les faisant porter par des filiales non consolides.
Les comptes publis par Enron faisaient ainsi apparatre une rentabilit trs forte, avec des
actifs limits et des niveaux de risques faibles. la suite de la faillite de la socit, les
enqutes menes ont rvl un ensemble complexe de ces entreprises ad hoc, portant
certains actifs de la socit, lies quelques-uns de ses principaux cadres dirigeants mais
non consolides et napparaissant donc pas dans les tats financiers dEnron.
Les raisons de la chute
Les raisons de la faillite dEnron sont nombreuses et complexes. Seule une partie des
pratiques mises au jour relve vritablement de comportement dlictueux (dlit diniti,
dtournements de fonds, dissimulation et destruction de preuves). Ces pratiques ont t
rendues possibles par des dysfonctionnements gnraliss :
des systmes de contrle interne et externe de lentreprise dont la dcouverte a
provoqu une perte de confiance et un mouvement de panique des investisseurs et des
banquiers ;
un manque dindpendance et des ngligences du conseil dadministration qui, bien
quen gnral inform des stratgies et des projets de la direction, et malgr des signaux
dalerte, na pas ragi ;
linsuffisance de la supervision en interne ;
un manque dindpendance et dobjectivit du cabinet daudit Arthur Andersen dans
lexercice de sa mission de commissaires aux comptes de lentreprise, alors que ce cabinet
fournissait par ailleurs lentreprise dimportants services daudit interne et de conseil.
Arthur Andersen sera dailleurs une victime collatrale de la faillite dEnron. En 2002,
suite une enqute mene par le dpartement de la Justice, la firme daudit est condamne
par le tribunal fdral de Houston pour complicit dans la destruction de documents
comptables. Cette mise en cause conduit larrt des activits dArthur Andersen aux tatsUnis et au dmantlement du rseau international du cabinet.

QUESTIONS

Corrig en ligne sur dunod.com

1. En quoi les conditions de la faillite dEnron sont-elles dues une dfaillance de la


gouvernance de lentreprise ?
2. Quels mcanismes de gouvernance ont plus particulirement failli ?
3. Pourquoi le cabinet daudit Arthur Andersen a-t-il t entran dans la chute dEnron ?

Dans les annes 1990, les tats-Unis connaissent une vague de rachats hostiles dentreprises
(OPA) conduisant au changement des quipes dirigeantes des socits cibles. Ces oprations
constituent une premire occasion de remettre en cause la capacit des dirigeants des grands
groupes cots maximiser la valeur de leur entreprise pour les actionnaires. Paralllement, la
dcouverte, dans plusieurs socits, de paiements illicites raliss linsu du conseil
dadministration conduit la Securities and Exchange Commission (SEC) intervenir en
rformant lorganisation du conseil dadministration par la cration de trois comits spcifiques
(comit daudit, comit de rmunration, comit de nomination).
En 1991 et 1992, les pertes record affiches de manire inattendue par plusieurs grands
groupes amricains mettent en dfaut le systme de surveillance assur par le conseil
dadministration et conduisent au remplacement des dirigeants de certaines des plus grandes
entreprises amricaines : IBM, General Motors, Kodak, American Express la mme
poque, au Royaume-Uni, leffondrement du groupe de presse Maxwell et plusieurs cas de
faillites (Polly Peck, BCCI) contribuent galement alimenter le dbat.
Devant la faillite constate, ou suppose, des mcanismes traditionnels de gouvernance, et en
particulier du conseil dadministration, un mouvement de rformes sorganise. Dabord
concentr aux tats-Unis, il stend progressivement lEurope puis au reste du monde en
donnant lieu dintenses dbats.
Dans les premiers temps, linitiative vient des entreprises elles-mmes, des organismes
professionnels, ou des institutions internationales telles que lOCDE, en prenant la forme de
codes de bonne conduite . Sans valeur lgale, de tels codes tirent leur force de limage
renvoye, de la publicit qui est donne, dans le cas o les entreprises respectent ou non ces
codes. Dans certains pays, des rglements contraignants sont mis en place par les autorits de
rgulation des marchs financiers, tels que la SEC aux tats-Unis, ou lAutorit des marchs
financiers (AMF) en France.
Partout, les rformes vont dans le mme sens et portent sur les mmes thmes :
le rle du conseil dadministration, sa composition, lorganisation de ses travaux ;
la clarification des responsabilits au sommet de lentreprise travers la sparation des
fonctions de prsident du conseil dadministration et de directeur gnral excutif ;
lamlioration de la transparence de linformation envers les actionnaires, notamment en
matire de rmunration des dirigeants ;
le renforcement des moyens de dfense et dintervention des actionnaires par une politique
dactivation des droits de vote attachs aux titres quils dtiennent.
En 2000, sur fond de crise conomique mondiale, la faillite retentissante de la socit Enron
(voir le mini-cas prcdent) marque une nouvelle inflexion majeure dans le dbat sur la
gouvernance.
Premire dune srie de scandales aux tats-Unis (WorldCom, Adelphia, Global Crossing)
et en Europe (Parmalat, Ahold, Vivendi), de nature branler durablement et profondment la

confiance tablie dans les marchs financiers, laffaire Enron invite une rflexion sur le
fonctionnement de ces marchs. Plus particulirement, parce quil est primordial de garantir la
qualit de linformation financire transmise au march, le dbat sur la gouvernance se focalise
sur lorganisation de la chane dinformation financire. Sont ainsi rexamins les rles, les
responsabilits et les modes de fonctionnement des professions de lintermdiation financire :
conflits dintrt au sein des banques, indpendance et pluralisme des analystes financiers, des
agences de notation ou des socits daudit (sparation entre les missions lgales de contrle et
les activits contractuelles de conseil).
Inspire directement par ces rflexions, la loi amricaine Sarbanes-Oxley de juillet 2002
(souvent dsigne par labrviation SOx) renforce lindpendance et les responsabilits des
administrateurs, tout en exigeant une certification personnelle sur lhonneur, assortie de
sanctions pnales, de la vracit des comptes par le CEO (Chief Executive Officer, ou directeur
gnral excutif). En matire de profession financire, elle institue une structure publique de
contrle des firmes daudit, place auprs de la SEC. Paralllement, elle interdit aux cabinets
daudit dexercer des activits de conseil dans les socits dont ils certifient les comptes.

2.2 La gouvernance dentreprise en thorie


Dun point de vue thorique, la rflexion sur la gouvernance sinspire trs directement de la
thorie de lagence (voir lencadr Fondements thoriques ci-dessous). Apparue la fin des
annes 1970, cette thorie dfinit un certain nombre de concepts et de propositions utiles pour
modliser les problmes de gouvernance. Elle analyse en effet les conflits qui apparaissent entre
lactionnaire (le principal) et le dirigeant (lagent), et elle suggre des mcanismes de rsolution
de ces conflits.

FONDEMENTS THORIQUES
La thorie de lagence
La thorie de lagence de Jensen et Meckling dfinit lentreprise comme un rseau
de contrats permettant de grer lensemble des relations entre les individus qui
concourent son activit. Selon les termes mmes des auteurs de la thorie de lagence,
la firme [] est une fiction lgale qui sert de lieu de ralisation un processus
complexe amenant lquilibre entre les objectifs conflictuels dindividus []
lintrieur dun cadre de relations contractuelles1 .
La notion de relation dagence tient une place particulire dans cette approche.
Jensen et Meckling la dfinissent comme un contrat dans lequel une personne (le
principal) a recours aux services dune autre personne (lagent) pour accomplir en son
nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle
lagent2 .

Ainsi, le dirigeant non propritaire est lagent de lensemble des actionnaires et il


reoit de ces derniers une dlgation du pouvoir normalement dvolu au propritaire. Du
fait de cette dlgation, le dirigeant peut prendre toutes les dcisions de stratgie et de
management qui simposent, au nom des propritaires (les actionnaires), et en principe en
fonction de leurs intrts.
La tension entre principal et agent
Partant dune hypothse, classique en conomie, selon laquelle chaque individu est
avant tout motiv par la poursuite de son intrt propre, la thorie de lagence observe
que des divergences dintrt peuvent opposer le principal et lagent. Lagent tendra en
effet profiter de la libert dcisionnelle qui lui est accorde pour grer les affaires du
principal dans un sens davantage favorable ses propres intrts qu ceux du principal,
voire peut-tre prjudiciable ce dernier. Le simple fait quune telle situation puisse se
produire suffit crer le doute.
La rsolution des conflits dintrt
Dans un univers dinformation complte, o les efforts dploys par lagent seraient
parfaitement observables, de tels conflits dintrt pourraient tre rsolus par un contrat
obligeant lagent agir conformment aux intrts du principal. En supposant quaucun
cot ne soit associ ltablissement et lexcution de ce type de contrat, le problme
dagence serait supprim. La ralit de la vie des entreprises est cependant souvent
marque par la complexit, lambigut et limprvisibilit des actions des dirigeants.
Dans un univers o linformation est imparfaite, le contrat qui lie les parties est
ncessairement incomplet. De plus, il existe une asymtrie dinformation entre les
parties qui fait que le principal (le ou les propritaires de lentreprise) na pas les
moyens de contrler parfaitement et peu de frais laction de lagent (le dirigeant) ; en
effet, le dirigeant dune entreprise connat bien mieux la situation de lentreprise et les
dtails de son activit que les actionnaires, surtout si lactionnariat de lentreprise est trs
fragment et quaucun actionnaire na une part significative du capital. Or, lactionnaire
est trs vulnrable aux actions des dirigeants dans la mesure o, la diffrence des autres
cranciers (banques, salaris, fournisseurs, etc.) dont les risques sont limits par le fait
quils bnficient dune rmunration fixe lavance (taux dintrt, niveau de salaire,
prix des fournitures, etc.), lactionnaire ne dispose dun droit que sur les revenus nets de
lentreprise.
Cest pourquoi on dit que les actionnaires ont le statut particulier de cranciers
rsiduels : ils ne sont rmunrs que si la stratgie de lentreprise a permis de dgager
un surplus.

______________________________
1 Jensen M.C. et Meckling W.H., 1976.
2 Idem.

2.2.1 Des conflits issus dobjectifs divergents


La premire source de conflit est celle-ci : les dirigeants et les actionnaires ne raisonnent
pas, a priori, sur le mme horizon temporel. Tandis que les dirigeants agissent en fonction de
lchance de leur contrat, les actionnaires agissent en fonction dun horizon dpendant de leur
propre stratgie dinvestissement.
Une deuxime source de conflit provient de la spcificit du capital que les deux parties
engagent dans lentreprise. Alors que le capital investi par les actionnaires est financier, et par
l-mme dissociable , le capital engag par le dirigeant est avant tout humain. De ce fait, un
actionnaire peut morceler ses investissements entre plusieurs entreprises et ainsi diversifier ses
risques. Le dirigeant, quant lui, se consacre entirement une seule entreprise. Son sort
personnel est directement li la survie et la prennit de lentreprise. De l nat une
divergence dobjectifs qui peut conduire le dirigeant fixer des stratgies dinvestissement et de
financement sous-optimales pour les actionnaires.
Ainsi, il est le plus souvent dans lintrt des actionnaires quune entreprise sengage dans
des projets risqus mais potentiellement trs rmunrateurs, alors que le dirigeant pourra
prfrer une politique plus prudente, mme si cela conduit renoncer des opportunits
intressantes, mais risques. De mme, les dirigeants peuvent tre favorables la
diversification de lentreprise qui permet de lisser les hauts et les bas des diverses activits et
assure ainsi une plus grande stabilit lentreprise et donc la situation de ses dirigeants
alors que les actionnaires ont rarement intrt une telle diversification qui tend souvent
dtruire de la valeur (voir le chapitre 13).
De manire plus anecdotique, les dirigeants peuvent avoir une attirance particulire pour un
secteur alors que celui-ci nest pas particulirement rentable ou, au contraire, une aversion pour
certaines activits malgr la rentabilit de celles-ci, et prendre en consquence des dcisions
stratgiques qui accroissent leur propre satisfaction mais pnalisent les actionnaires.
Ainsi, Edgar Bronfman Jr., PDG de Seagram, lun des leaders mondiaux des boissons alcoolises, est souponn
davoir fait racheter lentreprise les studios Universal plus par fascination pour le cinma que par souci de cration de
valeur actionnariale. La fusion quelques annes plus tard de Vivendi et dUniversal a souvent t attribue une gale
fascination du PDG de Vivendi pour les stars dHollywood, avec des rsultats dsastreux pour les actionnaires puisque
cette fusion a presque conduit Vivendi la faillite.
A contrario, Jrme Monod, prsident de la Lyonnaise des eaux (anctre de Suez Environnement), na eu de cesse
de faire vendre par son groupe les Pompes funbres gnrales, lune de ses filiales les plus rentables, par aversion
personnelle, dit-on, pour cette activit.

Une autre source de conflit vient de la latitude plus ou moins grande dont dispose le dirigeant
pour prlever pour lui-mme une part des ressources de la firme sous la forme de rmunration,
bien sr, mais aussi davantages en nature plus difficiles contrler (notes de frais, voitures de
fonction, jet priv, etc.).

2.2.2 La stratgie denracinement


Par ailleurs, les dirigeants peuvent mettre en uvre diffrentes stratgies pour protger leur

poste en chappant aux mcanismes de contrle. Ces stratgies denracinement consistent


crer des protections empchant lviction du dirigeant ou rendant plus difficile la mise en
uvre de sanctions. Selon la thorie de lenracinement5, le dirigeant aurait pour objectif de
maximiser la rentabilit de linvestissement en capital humain quil engage dans lentreprise.
Dans le but daccrotre ce capital humain, le dirigeant, loin de subir passivement les systmes
de contrle propres aligner son comportement sur celui des actionnaires, dvelopperait des
stratgies actives visant :
rendre son remplacement particulirement coteux ;
influencer favorablement la perception quont les actionnaires de ses capacits, en les
persuadant quil est le plus comptent pour diriger lentreprise et quil consacre tous ses efforts
cette tche.
Dans cette optique, un certain nombre de choix stratgiques classiques peuvent tre
interprts comme rsultant de stratgies denracinement. Cest le cas des investissements de
croissance externe, qui accroissent la taille de lentreprise et la rendent ainsi moins vulnrable
aux tentatives de prise de contrle, ce qui protge la position des dirigeants en place. Cest
aussi le cas des investissements en recherche et dveloppement dont la visibilit est
gnralement rduite. Cest enfin encore ! le cas des stratgies de diversification que les
dirigeants sont suspects de privilgier comme un moyen de brouiller le primtre de
lentreprise, daccrotre sa complexit, dopacifier linformation relative sa gestion, de
diminuer lefficacit du contrle interne, lensemble rendant le contrle plus difficile et plus
coteux.

2.3 Les rgles de gouvernance


Influence par lvolution de lactionnariat et inspire par la thorie de lagence, lapproche
actuelle de la gouvernance consiste renforcer les systmes de contrle et dincitation des
dirigeants afin dviter quils ne prennent des dcisions contraires aux intrts des actionnaires.
On distingue souvent les dispositifs internes et les mcanismes externes lentreprise.

2.3.1 Les mcanismes internes de contrle et dincitation


Les mcanismes visant aligner les actions des dirigeants avec les intrts des actionnaires
engendrent des cots, dnomms cots dagence. Les cots dagence incluent non seulement les
cots de surveillance des dirigeants, mais aussi un cot dopportunit . galement appele
perte rsiduelle, cette notion dsigne lcart entre le rsultat de laction relle du dirigeant et ce
quaurait donn un comportement conduisant la maximisation des intrts des actionnaires.
Une gouvernance efficace doit sappuyer sur des systmes dincitation et de surveillance qui
minimisent ces cots dagence.
Le conseil dadministration
Le conseil dadministration est lendroit o sorganise la confrontation entre les membres
internes de lentreprise, qui formulent et mettent en uvre la stratgie, et les membres

externes , qui cherchent contrler et influencer les membres internes6. Jouant un rle crucial
dans la gouvernance, le conseil dadministration est, avant tout, un organe de contrle des
dirigeants, puisquil est le sommet des systmes de contrle de lentreprise. Son rle est,
dune part, de contrler et de ratifier les dcisions inities et mises en uvre par les dirigeants
et, dautre part, de nommer, rcompenser ( travers la politique de rmunration) et parfois
rvoquer les principaux dirigeants. Les recommandations de bonne gouvernance insistent sur :
sa composition : ce conseil est en gnral constitu dadministrateurs internes
(actionnaires, salaris de lentreprise) et externes (administrateurs indpendants, librs de
linfluence des dirigeants mais aussi de prfrence des actionnaires) ;
la constitution de comits spcialiss, tels que le comit daudit (charg des relations avec
les auditeurs externes), le comit de nomination (charg de suggrer des successeurs pour les
dirigeants ou administrateurs), le comit de rmunration (propose la politique de
rtribution). Dans la mesure o les administrateurs internes en sont exclus, ces comits
peuvent devenir un lieu dexpression libr de linfluence des dirigeants ;
le contrle et la ratification des dcisions : depuis longtemps, on sinterroge sur la qualit
relle du contrle exerc par le conseil dadministration, suspect de ntre quune chambre
denregistrement des dcisions des dirigeants, comme la montr le cas dEnron. Lefficacit
du contrle exerc par le conseil dadministration dpend de sa capacit dtecter
dventuelles insuffisances dans la gestion de lentreprise, comprendre lorigine de ces
insuffisances, dfinir les mesures correctrices pertinentes voire les sanctions envers ceux
qui sont lorigine de ces insuffisances et bien entendu imposer de telles mesures.
Lexercice de ces tches requiert, de la part des administrateurs, des qualits dindpendance
et dobjectivit et la capacit de porter un jugement clair et critique sur les propositions
mises par la direction.
Lindpendance des administrateurs est souvent mise en avant comme le principal
dterminant de lefficacit du conseil dadministration. Si les administrateurs internes, familiers
de lentreprise et de son environnement, disposent de linformation pertinente pour valuer sa
gestion, ils peuvent manquer dimpartialit en raison, notamment, du lien de subordination qui
les lie aux dirigeants. Mais, inversement, si les administrateurs externes, sans lien avec
lentreprise et ses dirigeants, sont supposs avoir les qualits dindpendance et dobjectivit
ncessaires lexercice dun contrle impartial de la direction, ils peuvent manquer de
lindispensable connaissance approfondie de lentreprise.
Sans doute une approche adquate, en matire de conseil dadministration, consiste-t-elle :
respecter un quilibre entre administrateurs internes et indpendants et penser le conseil
dadministration comme un portefeuille de comptences afin de sassurer la prsence des
personnalits dont lexpertise correspond aux dfis stratgiques de lentreprise ;
sinterroger sur la motivation et les moyens de motivation des administrateurs ;
viter lisolement du conseil par rapport aux systmes de contrle et dinformation internes
lentreprise.

CONTROVERSE
Une vision alternative