Identidad: Independencia y especializacin

El emprendimiento ha adquirido cierta madurez como organizacin, pero

peligra su posicionamiento en el mercado. Para lograrlo deber focalizarse en 2
aspectos: independizacin del emprendimiento de sus emprendedores y la
especializacin.
Ambos aspectos otorgan identidad a la organizacin.
La independencia se logra cuando todos los miembros comprenden cual es el
rumbo a seguir.
La especializacin implica clarificar a donde se quiere llegar en el largo plazo,
sobre la base de los conocimientos, experiencia y habilidades.
Los desafos principales que afectan a la identidad del emprendimiento
son:
Definir lo que se quiere hacer: tener claro el core competence
Planificar estratgicamente a largo plazo: cobra relevancia el plan de
negocio. Ya se conocen variables antes desconocidas.
Distribuir adecuadamente las ganancias: si estamos basados en un
sistema de distribuciones variables ahora debera basarse en las
ganancias del emprendimiento.
Reencausar energas: para afrontar la profesionalizacin.
Descentralizacin del poder: existe una resistencia natural ya que los
emprendedores delegan la toma de decisiones en reas administrativas
medias.
Permitir nuevos estilos de liderazgo: delegar el liderazgo en managers.
Los fundadores debern aceptar nuevas formas de dirigir.
Los problemas que perjudican la identidad pueden ser:
La automatizacin de procesos ineficientes; pone en riesgo al
profesionalizacin. Sera importante evaluar procesos para
automatizarlos.
Descuidar la motivacin; que provoca un aumento indeseado de la
desvinculacin.
No controlar los conflictos internos; pueden llevar una difcil convivencia
laboral.
Si no se descentraliza se corre el riesgo de parlisis de gestin y
desaceleracin de su crecimiento.
Las diferencias entre los fundadores y la junta directiva; provocando
nuevas limitantes o clausulas.
Empearse en conducir con un estilo de liderazgo propio provocando la
imposibilidad de cambio ante nuevos desafos.
Profesionalizar la gestin:
Debemos combinar la eficacia a la que supimos llegar con la eficiencia
profesionalizada.
Estrategia a largo plazo
Es preciso tener claro quines somos y hacia dnde vamos. Si de la fase de
empuje venimos con ms de un emprendimiento es momento de evaluar la

reduccin o eliminacin de unidades que se alejen de la identidad de

nuestro core competence.
Cuando las unidades de negocio que tenemos en paralelo han sido
suficientemente exitosas podemos pensar en venderlas o fusionarlas, o
promoverlas como compaas spin off.
Las compaas spin off nacen del seno de una organizacin paraguas, en
la que pueden surgir y desarrollarse con ciertos riesgos controlados.
Para clarificar el camino se debe hacer foco en el plan de negocio y luego
en la planificacin estratgica.
En esta etapa el PDN no ser ms un marco de referencia sino la principal
fuente de informacin precisa que nos guiara en la planificacin estratgica.
Como afirma Arrieta el PDN marca el rumbo para que la organizacin este
alineada y que el proceso de escritura involucre a todos.
Andy Freire, una visin de futuro nos activa en el presente. El valor no est
en lo que proyectamos sino en los pasos que damos para llegar a ese
objetivo.
El proceso de planificacin estratgica debe darse como un proceso
continuo, reiterativo e integrado. Continuo porque jams se concluye la
labor estratgica, reiterativo implica que se apoya en procesos que se
repiten cclicamente. Integrado en cuanto al esfuerzo en conjunto.
Las seis fases de la planificacin estratgica:
Tendencias, ambiente externo y ambiente interno.
Es importante determinar fuerzas externas e internas que impactan
en nuestro emprendimiento. Es por esto que nos apoyamos en
herramientas:
PESTEL: analizar el impacto de las tendencias: polticas,
econmicas, socio-culturales, tecnolgicas, ecolgicas y legales.
Permite conocer el entorno en el que nos desarrollamos.
FODA: supone el anlisis de factores internos y externos. Las
fortalezas y oportunidades; las debilidades y amenazas. Nos dicen si
estamos en un estado de vulnerabilidad (mayores debilidades y
amenazas), ilusin (mayores debilidades pero muchas
oportunidades), xito (mayores fortalezas y oportunidades) o
desgaste (mayores fortalezas pero muchas amenazas).
Fuerzas de Porter: analizan y determinan las fuerzas que determinan
cierta rivalidad de los competidores. La aparicin de nuevos
competidores, productos o servicios. Proveedores.

Visin, misin, valores y objetivos

La visin aparece ms ntida que la misin. En este etapa se debe
afinar la visin y definir correctamente la misin.
La declaracin de la visin representa el propsito estratgico de la
conduccin. La visin es la posicin competitiva que se desea
alcanzar.
La misin se debe documentar la finalidad de la existencia para
crearla, refleja la historia, preferencia de los fundadores.

Los valores son todos los principios de actuacin que rigen el

comportamiento, sostienen a la visin y la misin.
Los objetivos representan el compromiso de los equipos con la
realizacin de las tareas, se deben expresar en trminos
cuantificables y deben incluir un lmite de tiempo.
Estrategia, niveles y tipo
La estrategia configura el plan que integre objetivos, polticas y
secuencia de acciones. Debe guiar la asignacin de recursos, mitigar
debilidades.
Los niveles de estrategia pueden ser:
1. Estrategia corporativa: el plan general de accin por parte de
la direccin. Establece enfoques empresariales y posiciones.
Establece en que negocios de debe participar, la cantidad de
recursos que posee y como asignarlos. Se define un plan de
accin respecto a la competencia.
Porter clasifica a las Estrategias genricas:
compuesta por 3 estrategias que son estrategia
de liderazgo en costos (procura la baja de costos
productivos), estrategia de diferenciacin
(focaliza en la preferencia de los clientes),
estrategia de enfoque o nicho de mercado
(identifica compradores en el mercado con
necesidades especificas).
2. Estrategia funcional: es el plan de accin de los niveles
medios, orienta al logro de objetivos del rea funcional. Se
incluyen: definicin del segmento del mercado, productos que
ofrece, marketing, incorporacin de personal, capacitacin,
estrategias financieras.
3. Estrategia operativa: orientada a las unidades operativas,
agregan elementos de apoyo al plan estratgico.
Se debe marcar nuestra identidad como emprendimiento pero puede suceder
errores de planificacin, cuando nos especializamos en una unidad de negocio
que nos hace perder la visin de nuestro emprendimiento.
Segundo, no se debe buscas la perfeccin de nuestros productos, solo la
evolucin de lo suficientemente bueno. Una calidad media que nos permita
competir.
Descentralizacin de la autoridad
Implica la transmisin de autoridad de los niveles superiores a los inferiores
ms prximos a los problemas a resolverse.
Bajo un sistema extremadamente centralizado las decisiones y la capacidad de
respuesta se reducen considerablemente. Las reglas, las polticas y el sistema
de control deben ser fuertes para generar estas instancias inferiores de poder.
En la etapa de empuje se prepar el terreno para que comiencen a surgir
nuevos lderes, para estos se debe redefinir sus objetivos, incentivos y tcticas.
Arrieta nos hace la diferencia entre planificacin y su ejecucin. Asumir el rol de
estratega mientras se delega la tctica a los gerentes.

La centralidad se mantiene como garante de la estrategia. Nuestro liderazgo

debe ser facilitador y no de imposicin, como segunda cuestin al
descentralizar. Las personar que hemos incorporado son capaces de pensar y
realizar sus tareas; nosotros solo debemos limitarnos a facilitar los medios para
que las realicen.
El alejamiento de los fundadores es la tercer cuestin, se debe aspirar a una
mayor autonoma de los colaboradores, no se debe bloquear su crecimiento, se
debe saber en que momento dar un paso al costado para dedicarse mas a la
visin.
Generacin del nuevo liderazgo
Las condiciones que debemos promover para el surgimiento de estos nuevos
lideres.
La persona adecuada en el lugar adecuado. Se apela al conocimiento y
experiencia de nuestros colaboradores. Las fuentes de donde podemos buscar
estos nuevos lideres pueden ser:
Internas: dentro del emprendimiento. Si el lder surge desde el interior del
emprendimiento significa que hemos aprovechado los recursos existentes.
Externas: es posible que en las tareas requeridas no contemos con un perfil
dentro de la empresa, es por esto que se debe incorporar a profesionales
externos. Surgen problemas de adaptacin, es por esto que el nuevo
profesional no solo debe reunir un perfil sino tambin capacidades de gestin,
conocimiento de la industria, adaptarse y relacionarse con otros.
No es suficiente con investir de autoridad aquellas personas capacitadas solo
que debemos asegurarnos que pueda liderar un equipo con voluntad y
esfuerzo, predisposicin, caractersticas personales adecuadas, capacidad de
gestin y pensamiento estratgico.
Los tipos de liderazgo son (Lewin):
Liderazgo laissez faire: (dejar hacer) el lder da total libertad de accin, ventaja
la gran autonoma que el equipo alcanza, el problema es que la imagen del
lder se diluye.
Liderazgo democrtico: se involucra a todos los miembros en la toma de
decisiones, favorece la creatividad y unin de grupo, pero se debilita la
autoridad del lder y retrasa la toma de decisiones.
Liderazgo autocrtico: el lder centraliza la autoridad, como ventaja es que
unifica el control, pero desfavorece la creatividad y la motivacin.
Liderazgo facilitador: el lder da instrucciones especficas sobre tareas y
supervisa pero da libertad para que las personas desplieguen su potencial.
La grilla administrativa sirve para ubicar que tipo de liderazgo se esta
ejerciendo:
Conduccin ineficiente: bajo inters en los resultados y en las personas. Aqu
encontramos a los lderes laissez faire.
Conduccin estilo club social: bajo inters en los resultados y alto inters en las
personas. Lderes democrticos.
Conduccin autoritaria: alto inters en los resultados pero bajo en las personas.
Lder autocrtico.
Conduccin equilibrada: alto inters en las personas y los resultados.
Desempeo promedio.

Conduccin eficiente en equipo: alto inters en los resultados y en las

personas. Lderes transformadores o facilitadores.

Empoderamiento de equipos
Gestin del cambio
La cultura organizacional va cambiando as que debemos garantizar que el
espritu de trabajo se siga manteniendo. Los colaboradores con mayor
antigedad tienen una cultura ms familiar, los nuevos una cultura profesional.
Esto produce choques. Existe una frmula para el cambio planteada por
Gleicher, Beckhard, Harris.

Si el lado izquierdo es mayor que el derecho tendremos un cambio positivo.

Algunas cuestiones para sobrellevar el cambio:
Comunicar y manifestar la inconformidad: debemos ser claros con
todos los niveles de nuestro emprendimiento, ser honestos y
transparente sobre la situacin en la que nos encontramos. Suele ser
til apelar a aquellas acciones que demuestren y potencien la
disconformidad. Es por esto que requiere de medidas antipopulares.
Compartir la visin estratgica: la visin debe ser clara, debemos
garantizar que dicha visin sea conocida, comprendida y compartida
genuinamente por todos. Debemos hacer ver a los colaboradores

que la visin compartida solo se logra de la conjuncin de todas las

visiones personales.
Dar impacto a los primeros pasos: las primeras medidas a
implementar en pos del cambio tengan alta repercusin. Debemos
apelar a aquellas acciones que hagan rpidamente visible su
impacto.

Todas las personas pasan por un proceso de negacin, depresin y aceptacin

al cambio, por lo que debemos tener un plan adecuado para transitar estos
estados.
Aqu surge gran importancia la comunicacin, debe ser racional pero tambin
emocional.
La comunicacin racional; debemos demostrar la lgica detrs de nuestra
decisin, los beneficios y costos que esto implica.
La comunicacin emocional, implica gestionar la buena y la mala noticia, es
recomendable comunicar todas las malas noticias juntas y las buenas de a
poco tratando de mantener el clima positivo.
Motivacin y crecimiento personal/profesional
Los factores que atraen a los profesionales en las primeras etapas son que
estos buscan flexibilidad en el trabajo y la posibilidad de ser protagonistas en
sentar las bases del emprendimiento. Pero en esta nueva etapa los
profesionales buscan el crecimiento personal y profesional. Buscan posiciones
desafiantes. He aqu algunas cuestiones para mantener la motivacin:
Cultura y clima organizacional: debemos alentar un entorno amigable y comodo
de trabajo, beneficios sociales, como fiestas, celebraciones informales,
fomentan el espritu de equipo. Debemos pasar de que sea una manera
compartida de hacer las cosas company way.
Formacin profesional: el desarrollo profesional, el progreso y la mejora son
motivadores. Debemos dejar claro que motivamos el apredizaje.
Alineacin de objetivos perosnales con los organizacionales: como
emprendedores debemos garantizar que los nuevos lideres reconozcan los
objetivos personales de los miembros del equipo. Se debe transmitir el
propsito de las tareas que se realizan.
Desarrollo de competencias blandas
Una vez que el conocimiento duro es (tcnicas, ventas, marketing) es
comprendido por todos el verdadero factor de diferenciacin es el humano,
todo lo que depende del talento del individuo.
Las competencias blandas son la combinacin de las habilidades atributos y
conductas, que definen la identidad de la organizacin.
En cambio las competencias duras con los conocimientos tcnicos que pueden
ser aprendidos fcilmente.
El anlisis de competencias fue analizado por Spencer y Spencer, creadores
del modelo iceberg, lo que esta visible es sencillo de modificar pero lo que esta
debajo invisible es mas difcil.
Conectividad entre equipos

Debemos transformar el peso del trabajo individual en trabajo colectivo. Es

decir alinear ideas para lograr objetivos.
Arrieta menciona dos cuestiones:
Pasar de la meritocracia individual a una grupal: los premios al grupo deben ser
mas importantes que al logro individual para evitar competencias internas.
Mantener la visin conjunta en procesos de expansin: mientras mas crece el
emprendimiento es posible que mas se aslen los equipos. Para ello es
importante alentar la conectividad del equipo, segn chagas la importancia de
la vinculacin de las distintas reas y equipos como un gran conjunto. Para
lograr esto se puede crear espacios de integracin y de comunicacin formal e
informal.