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CURSOS EM PDF - ADMINISTRAO GERAL TCNICO

ADMINISTRATIVO MPU
Professor: Heron Lemos
Aula 'HPR
Ol, Pessoal!
Sejam bem-vindos ao nosso projeto APROVAO MPU para quem
ainda no me conhece, sou o prof. Heron Lemos e vamos iniciar o curso de
Administrao para o concurso de Tcnico Administrativo
Especialidade: Administrao realizado pelo Centro de Seleo e de
Promoo de Eventos da Universidade de Braslia (CESPE/UnB).
Gostaria de agradecer primeiramente a DEUS e a todos que
depositam essa enorme confiana.
Sobre o curso
O nosso curso ser composto de Teoria com abordagem focada no
CESPE (pois no adianta sabermos muito a teoria sem termos a prtica das
provas da nossa banca) e de Exerccios (com comentrios), caso no haja
uma grande gama de questes de determinado assunto ser includo
questes de outras bancas.

FIQUE DE OLHO!!!!!
Os comentrios dos exerccios composto nesta aula, ser disponibilizado
sempre na aula seguinte, at o termino do nosso curso.
O foco deste curso capacit-los para resolver a prova do concurso
de Tcnico Administrativo Especialidade: Administrao realizado
pelo Centro de Seleo e de Promoo de Eventos da Universidade de
Braslia (CESPE/UnB) na disciplina de Administrao e tenho certeza que
com esforo e dedicao alcanar seu principal objetivo que a sua
APROVAO. Gostaria de dar uma recomendao: nunca desista,
independente do grau de dificuldade, acredite sempre, s depende de voc,
estude com afinco. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as
questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no certame.

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Nesta aula veremos os seguintes itens do edital:
Aula 01 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil
aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto
pblica.
O curso ser composto de 08 aulas com teoria e exerccio
comentado com foco no CESPE, no seguinte cronograma:

AULA
27.03

01

AULA
02.04

02

AULA
09.04

AULA
16.04

AULA
23.04

03

04

05

1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil


- aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A
nova gesto pblica.

- 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens


clssica, burocrtica e sistmica da administrao.

2 Processo administrativo. 2.1 Funes da


administrao: planejamento, organizao, direo
e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura
organizacional.

3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional.


3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional:
relaes
indivduo/organizao,
motivao,
liderana, desempenho.

4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia


gerencial.
4.1
Principais
tericos
e
suas
contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo
PDCA. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4
- Modelo do gespublica. 5 Noes de gesto de
processos: tcnicas de mapeamento, anlise e
melhoria de processos.

Noes

de

arquivologia.

7.1

Arquivstica:

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AULA
30.04

06

- princpios e conceitos. 7.2 Legislao arquivstica.

7.3 Gesto de documentos. 7.3.2 Classificao de


documentos de arquivo. 7.3.3 Arquivamento e
ordenao de documentos de arquivo. 7.3.4 Tabela
de temporalidade de documentos de arquivo. 7.3.1
AULA 07 - 06. Protocolos: recebimento, registro, distribuio,
05
tramitao e expedio de documentos.

AULA
10.05

08

7.4
Acondicionamento
e
armazenamento
de
- documentos de arquivo. 7.5 Preservao e
conservao de documentos de arquivo.

OBSERVAO:
O ITEM 6 DO CONTEDO PROGRAMTICO DE ADMINISTRAO
PUBLICADO NO EDITAL DO MPU REFERENTE AO ASSUNTO DE
DIREITO ADMINISTRATIVO. CONFORME, ABAIXO:

6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e


funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime
jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso,
concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena,
aposentadoria.
Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu
currculo:
Graduado em Administrao na Universidade de Fortaleza - UNIFOR;
Ps-graduando em Gesto Pblica pela UNILAB;
Consultor Organizacional;
Palestrante;
J fui aprovado em diversos concursos
Atualmente, leciono nos principais
concurso, aqui em Fortaleza;

cursos

preparatrios

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FIQUE DE OLHO!!!!!
Nesta aula 01, vocs podero ter uma ideia de como ser
nosso curso. O assunto escolhido para esta de suma importncia e
aposto em muitas questes sobre este assunto na sua prova, ento,
vamos aos estudos.
Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela
frente.
Boa Aula!

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Aula 01 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps
1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica.
1. Breve histrico da administrao pblica brasileira
O Brasil, na era colonial, caracterizava-se por uma unidade
poltica centrada na imagem dorei e seus conselheiros. A legislao da
colnia era composta por determinaes de cunho particular, ou seja,
no existiam normas gerais a serem seguidas, hierarquias e definies
de competncias de forma burocrtica, mas predominavam os
costumes e as tradies emanadas do rei e da nobreza. A esfera
privada confundia-se com a pblica, ou, segundo Hollanda (1995),
ocorria a invaso do Estado pela famlia, de modo que os
sentimentos relativos a esta, particularista e antipoltica, predominavam em
toda a vida social.
Martins (1997) caracteriza a estrutura de poder portuguesa
como centrada no poder absolutista do monarca e em um grande
aparelho estatal ocupado por uma classe econmica improdutiva. Este autor
afirma que tal estrutura e mentalidade foi transplantada para o
Brasilcolnia,
cuja ocupao das terras e as primeiras atividades
econmicas
encontravam-se subordinadas concesso do Estado
Portugus a uma classe bastante restrita.
Prado Jr. (1994) apud Paes de Paula (2005), tambm
referindo-se poca colonial, afirma que existia uma confuso de
atribuies e poderes nos rgos da administrao geral e civil. Os postos
administrativos
caracterizavam-se
pela
no
profissionalizao,
concentrando-se sob
o
domnio
dos
nobres
ou
da
burguesia
enriquecida. Diante desses fatos, possvel inferir que os cargos
pblicos administrativos centravam-se muitas vezes nas mos de
indivduos isentos de competncia para ocup-los.
Nesse mesmo sentido, Paes de Paula (2005) afirma que no
havia distino entre a esfera econmica e poltica, acarretando, assim, a
apropriao do patrimnio estatal por parte dos representantes do
Estado. No perodo colonial, a administrao pblica ficou fortemente
caracterizada pelo seu carter patrimonialista, tornando a organizao
governamental muito mais um bem a ser explorado, que uma
estrutura funcional a servio do interesse pblico (PAES DE PAULA,
2005, p. 106).
Para Sorj (2001), a independncia do Brasil fez surgir um
conglomerado de estruturas oligrquicas de poder espalhadas por todo o
pas. Duas grandes foras dominavam o sistema poltico: de um lado,
encontravam-se os grandes proprietrios de terra, sob a fora de famlias
patriarcais , relaes clientelsticas e laos de sangue; e de outro lado, um
Estado central, que funcionava como mediador entre os interesses das
diversas regies e grupos sociais. Tal situao perdurou at o fim da
Repblica Velha (1889-1930).

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As primeiras tentativas de se burocratizar a administrao
pblica ocorreram durante o governo de Getlio Vargas (1930-45),
com a implementao da Reforma Burocrtica, visando profissionalizar o
funcionalismo pblico. A criao do DASP Departamento de
Administrao do Servio Pblico foi um marco dessa reforma. A
reforma implementada pelo governo Vargas propiciou uma significativa
melhora no aparelho estatal, promovendo maior eficincia s atividades do
Estado (PAES DE PAULA, 2005).
No entanto, concomitantemente aos aspectos positivos que puderam
ser evidenciados, alguns pontos negativos tambm foram constatados.
Martins (1997) afirma que a Reforma Burocrtica foi sendo transformada
em um misto de modernizao e populismo. Por exemplo, para os altos
escales da administrao pblica, foi estabelecida a admisso
mediante concurso pblico e planos de carreira e promoes com base na
meritocracia; no entanto, para os escales mdios e inferiores, a
admisso era feita de forma clientelista e as promoes baseadas
apenas no tempo de servio. Alm disso, passam a emergir algumas
disfunes burocrticas, destacando-se, entre elas, o excesso de
autoritarismo,
a
consolidao
de
uma cpula
tecnocrtica,
a
ineficincia,
a
ineficcia,
os
atrasos,
confuses
e
privilgios
(VASCONCELOS, 2002).
Tais disfunes burocrticas no ocorriam, todavia, apenas no Brasil.
No decorrer do tempo, alguns pases, como os EUA e Reino Unido, foram
impulsionados a buscar, devido a estas disfunes, novas alternativas para
a administrao pblica. Nesse sentido, surge a Nova Administrao Pblica
- NAP, que buscou suplantar a organizao burocrtica, trazendo para o
mbito
da
administrao
pblica
prticas
caractersticas
da
administrao privada. Este movimento foi chamado gerencialismo ou,
administrao pblica gerencial. Dois grandes exemplos da ascenso
desse movimento so o governo de Margareth Thatcher (1979-87), na
Inglaterra, e o de Ronald Reagan (1980-88), nos Estados Unidos
ambos de orientao neoliberal.
Thatcher busca mudar o funcionamento do servio pblico
ingls, para tanto, toma medidas relacionadas diminuio do
nmero de funcionrios e conseqente reduo do custo, introduziu
maior controle das melhorias e executou avaliao de desempenho
dos funcionrios. Privatizou empresas estatais, criando organismos que
regulassem
seu funcionamento
e
terceirizou
servios
pblicos,
descentralizando as atividades do Estado
(PAES DE PAULA, 2005).
Ronald Reagan deu continuidade ruptura com o modelo
econmico
keynesiano, implementando
polticas
monetaristas
antiinflacionrias e iniciou a desregulamentao da economia. Reagan
tambm promoveu maior descentralizao do Estado realizando

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privatizaes e terceirizaes (PAES DE PAULA, 2005). As aes de
Reagan e Thatcher provocaram reaes em vrios pases, especialmente,
nos Estados Unidos e na Inglaterra, o que levou asceno, na dcada de
1990, a chamada poltica da terceira via de carter social democrata. A
poltica da Terceira Via tem como princpios: (1) igualdade; (2) liberdade
como autonomia; (3) no h direitos sem responsabilidades; e (4) no h
autoridade sem democracia (GIDDENS, 1999).
Giddens (2001) considera dois modelos de governo, a socialdemocracia e o neoliberalismo, e prope uma alternativa em relao a
eles: a Terceira Via.
Enquanto a socialdemocracia por meio da poltica da Terceira Via
considerava importante a segurana econmica ocupando-se em aliar o
dinamismo do mercado com a questo do interesse pblico, o
neoliberalismo
buscava
competitividade
e gerao de
riqueza
fundamentando na autoregulao do mercado. Ainda para esse autor,
enquanto os neoliberais defendem um Estado mnimo e os socialdemocratas desejam expandir o poder do Estado, a poltica da
Terceira Via se prope a reconstru-lo.

FIQUE DE OLHO!!!!!
Portanto, o neoliberalismo dos governos Thacher e Reagan, a poltica da
terceira via e o movimento gerencialista de Osborne e Gaebler
influenciaram, decisivamente, vrias reformas de Estado em muitos
pases, dentre os quais, o Brasil.
A primeira tentativa de uma reforma do Estado no Brasil ocorreu
durante o perodo da ditadura militar, em 1967, alimentada pela idia
de que deveria haver distino entre os servios pblicos da
administrao direta e indireta. A administrao direta continuaria
submetida a um poder central, obedecendo a todos os requisitos da
burocracia, enquanto a administrao indireta passaria a ter um carter
mais descentralizado (BRESSER-PEREIRA, 1996).
No entanto, apenas em 1995 realizada uma reforma
propriamente gerencial no Estado brasileiro, implementada pelo ento
ministro Bresser-Pereira, no governo do presidente Fernando Henrique
Cardoso, baseada nos pressupostos da poltica da Terceira Via e nas idias
apresentadas
por
Osborne
e
Gaebler
(1995)
no
movimento
reinventando
o governo. O Estado
passa
a
ser
orientado
predominantemente pelos valores de eficincia e qualidade na prestao
de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes (BRASIL, 1995). Essa reforma tinha como alguns de seus
principais pontos: a descentralizao poltica, com a transferncia de

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recursos e atribuies para estados e municpios; a descentralizao
administrativa, delegando-se autoridade aos administradores pblicos;
diminuio dos nveis hierrquicos da administrao pblica; controle
por resultados; e administrao voltada para os interesses dos
cidados (BRESSER-PEREIRA, 1996).
A Reforma Gerencial de 1995
composto por algumas perguntas como:

envolveu

um

diagnstico

(1) O Estado deve permanecer realizando as mesmas


atividades? Quais podem ser eliminadas ou transferidas para
outras esferas de poder, ou ainda para o setor privado?;
(2) Existem novas funes ou instituies que o Estado deve
criar?;
(3) Para exercer as suas funes o Estado necessita do
contingente de funcionrios existente? Dispe-se de uma
poltica de recursos humanos adequada?;
(4) As organizaes pblicas operam com qualidade e
eficincia? Seus servios esto voltados prioritariamente para o
atendimento do cidado, entendido como um cliente, ou
esto mais orientadas para o simples controle do prprio
Estado? (BRASIL, 1995).
Bresser-Pereira (1996) relaciona quatro setores dentro do
Estado, a serem diversamente tratados pela Reforma. O primeiro deles
o ncleo estratgico do Estado; o segundo composto pelas
atividades
exclusivas
do
Estado;
o
terceiro
pelos
servios
noexclusivos, tambm chamados de competitivos; e o quarto setor,
composto pela produo de bens e servios para o mercado.
De maneira geral, a Administrao Pblica Gerencial teve por
objetivo substituir o tpico administrador pblico por gerentes,
ou seja, pressupunha uma mudana nos aspectos culturais do Estado,
dado que os valores gerenciais deveriam se sobrepor-se aos burocrticos
(JUNQUILHO, 2002). O Estado passaria a incorporar ferramentas prprias
do setor privado, administrando os recursos pblicos de maneira eficiente
para os cidados-clientes. Este tipo de administrao pblica est em
curso no Brasil e procura se consolidar nas trs esferas de governo, o que
certamente levar alguns anos para que isto acontea.
ATENO:
Em suma, a administrao pblica brasileira passou por trs grandes
momentos na sua constituio histrica marcados pela predominncia

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de
trs
tipos
de
administrao,
Burocrtica e Gerencial.

quais sejam:

Patrimonial,

FIQUE DE OLHO!!!!!
A importncia da Administrao Pblica em todo o mundo vem
experimentando um processo de profundas transformaes, que se iniciou
na dcada de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de
pensamento, que formam a chamada Nova Gesto Pblica (do original em
ingls NPM New Public Management). Esse processo tambm ocorre no
Brasil. Para entender o que a gesto pblica hoje, precisamos retroceder
no tempo e analisar sua evoluo ao longo das dcadas.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servios,
tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social (Welfare State). Houve
uma grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administrao
Pblica), logicamente com um crescimento importante dos custos de
funcionamento da mquina pblica.
A partir dos anos 70, o ritmo de expanso da economia mundial
diminui, e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas
funes, perdendo gradativamente a capacidade de atender s crescentes
demandas sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente
endividamento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80,
a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os
investimentos pblicos necessrios a um novo ciclo de expanso econmica.
Da crise fiscal passamos crise de gesto do Estado, uma vez que a
percepo dos cidados sobre a disponibilidade de servios pblicos se
deteriora gradativamente, medida que o Estado perde a capacidade de
realizar suas funes bsicas, e no consegue acompanhar as presses

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crescentes por mais sade, educao, segurana pblica, saneamento,
etc...
Essa crise de gesto implica na tentativa de superar as limitaes do
modelo de gesto vigente at ento, conhecido como modelo burocrtico,
transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gesto do
setor privado, conhecido na rea pblica como modelo gerencial.
Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema de
alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu importncia
decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia
nacional: tornou-se um tema constante a questo da reforma do Estado,
uma vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social.
Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas
pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo de investimentos na
rea
privada;
2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o
esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas no mais
teriam condies de alavancar o crescimento econmico dos pases; o
paradigma do Estado interventor, nos moldes da economia Keynesiana
estava cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da
administrao pblica burocrtica, rumo administrao pblica gerencial.
No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do
Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas;
2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a
concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento da
competio internacional;
3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar sustentabilidade
mesma, equilibrando-se os montantes de contribuies e benefcios;

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4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior


abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua
"governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente
as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal
devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas
pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a
estratgia protecionista da substituio de importaes. Nesse contexto, o
programa de privatizaes levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas
de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiuse para o setor
privado a tarefa da produo, dado o pressuposto de que este, a princpio,
realizaria tal atividade de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicizao, pretendia-se
transferir para o setor pblico no-estatal a produo dos servios
competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de
parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Portanto, segundo a idia da reforma, o Estado reduziria seu papel de
executor ou provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel
de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente dos
servios sociais como educao e sade, etc. Como promotor desses
servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o
controle social direto e a participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de
regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a
progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal,
das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de
infra-estrutura.
Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a governana - a
capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um
tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para
si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica
gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado,
melhorando a capacidade do Estado de implementar as polticas pblicas,
sem os limites, a rigidez e a ineficincia da sua mquina administrativa.
As trs formas de Administrao Pblica
No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu
no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como
uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na

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medida, porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos
direitos sociais e crescia em dimenso, os custos dessa defesa passaram a
ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as
prticas burocrticas vm cedendo lugar a um novo tipo de administrao:
a administrao gerencial.
ATENO:
Assim, partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a
administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas
trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma
delas seja inteiramente abandonada.
QUADRO-RESUMO:

2. Administrao Pblica Patrimonialista


2.1 Introduo
A formao, ou surgimento, deste modelo patrimonialista que tem se
desenvolvido juntamente com o Estado brasileiro, vem moldando este e sua
classe dirigente desde o incio de sua formao.
Este processo teve incio a partir do perodo colonial, onde o Brasil se
encontrava apenas em condio de patrimnio da coroa portuguesa. Como
tal, este enviava seus funcionrios que vinham para estas terras com
objetivo de ocupar cargos administrativos. Atravs da posio que estes
cargos lhes conferia, estes funcionrios se mostravam corruptos e infiis s
ordens do rei.
Devido a posio e status de nobreza que tais cargos conferiam,
estes passaram a (inclusive) ser vendidos; demonstrando que no havia
limites entre o pblico e o privado, pois quem possua algum destes
poderes, adentrava o outro. Os recursos advindos do patrimnio pessoal ou
pblicos (tributao) eram gastos de maneira indistinta.

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Estas prticas patrimonialistas criaram razes em nosso territrio,
determinando a formao, desenvolvimento e o modo de funcionamento de
nosso Estado e burocracia.
As caractersticas que moldaram estes aspectos, no caso brasileiro,
prosseguiram seu desenvolvimento e foram objeto de estudos sobre seu
processo ao longo dos sculos. Estas caractersticas, que deram incio
formao do patrimonialismo brasileiro, podem ser observadas atravs de
diversas obras que sero analisadas, tais como de Raymundo Faoro, Maria
Sylvia, Srgio Buarque e outros materiais que se mostrarem teis e/ou
necessrios.

2.2 Conceito
Patrimonialismo vem de patrimnio, do latim patrimonium em seu
sentido original, conjunto dos bens paternos, herana familiar. Mas o
significado que vem ao caso nasce como um conceito cunhado pelo jurista
alemo Max Weber (1864-1920), um dos pais da sociologia.
FIQUE DE OLHO!!!!!
Em linhas gerais, trata-se de uma forma de dominao poltica
comum em regimes absolutistas, em que o governante no
diferencia bens particulares de pblicos, tratando a administrao
como assunto pessoal.
OUTROS CONCEITOS:
No patrimonialismo, todas as relaes (polticas e administrativas)
entre governantes e governado so de cunho privado: no h
qualquer diferenciao entre domnio pblico e privado.
Patrimonialismo est diretamente ligado a caracterstica de um
Estado que no possui distines entre os limites do pblico e os
limites do privado, sendo comum em todos os absolutismos.
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da
Democracia, o Estado aparecia como um ente privatizado, no sentido de
que no havia uma distino clara, por parte dos governantes, entre o
patrimnio pblico e o seu prprio patrimnio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma
absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou
seja, a coisa pblica se confundia com o patrimnio particular dos
governantes, pois no havia uma fronteira muito bem definida entre ambas.

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Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma
extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuiam
status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja,
ttulos passveis de negociao, sujeitos discricionariedade do governante.
A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de
administrao. O foco no se encontrava no atendimento das
necessidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do
soberano e de seus auxiliares.
Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o
capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade
Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a
administrao patrimonialista torna-se inaceitvel, pois no mais cabia um
modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos em detrimento
de muitos.
As novas exigncias de um mundo em transformao, com o
desenvolvimento
econmico que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulao do
modo de gesto do Estado.

FIQUE DE OLHO!!!!!
A Administrao patrimonialista caracteriza-se por uma gesto
estritamente firmada pela tradio onde o gestor toma decises conforme
seu prazer, sua simpatia ou sua antipatia, e de acordo com pontos de vista
puramente pessoais, sobretudo suscetveis de se deixarem influenciar por
preferncias tambm pessoais. A administrao do Estado e suas
instituies, sob o princpio do patrimonialismo uma questo
puramente pessoal do gestor pblico, inexistindo, por este motivo,
uma clara diferenciao entre as esferas pblica e privada ( Weber,
1989)
Numa gesto do tipo patrimonialista o quadro administrativo
constitudo de dependentes pessoais do gestor (familiares ou funcionrios
pessoais) ou de parentes, amigos (favoritos), ou ainda por pessoas que lhe
estejam ligadas por um vnculo de fidelidade (troca de favores). As
relaes que dominam o quadro administrativo no so as do dever ou a
disciplina objetivamente ligada ao cargo, mas fidelidade pessoal do
servidor ao gestor (Idem, p. 131). Neste modelo de gesto a separao
entre assuntos pblicos e privados, entre patrimnio pblico e
privado desaparecem com a difuso do sistema de prebendas e
apropriaes.

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QUADRO-RESUMO:

3. Administrao Pblica Burocrtica


3.1 Conceito
Burocracia administrao da coisa pblica por funcionrio sujeito a
hierarquia e regulamento rgidos, e a uma rotina inflexvel. Recebe o
significado abrangente de classe dos burocratas. Identifica-se com grande
influncia ou prestgio de uma estrutura complexa de departamentos na
administrao da coisa pblica.

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A administrao pblica burocrtica distingue claramente o pblico e o
privado. Nela h separao entre o poltico e o administrador pblico. Aqui
se deu o surgimento de burocracias pblicas compostas por
administradores profissionais com recrutamento e treinamento especficos.
O relacionamento entre estas pessoas e os polticos devia ser marcado pela
neutralidade dos primeiros.
3.2 Caractersticas
O
Estado
burocrtico
comporta
instituies
hierarquizadas e controle enfocado nos processos.

basicamente

Combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista eram seus


maiores objetivos. Para tal, orientava-se pelas idias de profissionalizao,
carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
As crticas administrao pblica burocrtica so muitas; dentre
elas a separao do Estado e sociedade, pelo fato de os funcionrios se
concentrarem no controle e na garantia do poder do Estado.
Em resumo,
os atributos da administrao pblica burocrtica poderiam ser
representados pelo controle efetivo dos abusos. Os defeitos, por sua vez,
seriam a ineficincia e a incapacidade de se voltarem para o servio dos
cidados como clientes.
ATENO:
O modelo burocrtico, presente na Constituio de 1988 e em
todo o sistema do direito administrativo brasileiro, baseado no
formalismo e na presena constante de normas e rigidez de
procedimentos.
A histria dos Estados Modernos caracterizou-se por dois perodos
principais, sob influncia dos sistemas econmicos do liberalismo e do
estado social, com influncia direta sobre os respectivos modelos.
Em um primeiro momento, logo aps as revolues burguesas, deuse o predomnio do pensamento liberal, pelo qual as funes do Estado
resumiam-se manuteno da ordem interna e defesa da propriedade
privada e proteo das fronteiras contra as invases dos outros pases.
Nesse perodo, havia pouca necessidade de atuao estatal e de
contratao de funcionrios pblicos.
No decorrer dos anos, entretanto, e principalmente aps as duas
guerras mundiais do Sculo XX, o Estado se viu na obrigao de reerguerse poltica, econmica e socialmente. Nesse momento, surgiu o Estado
Social, que tinha como deveres, alm dos j consagrados no perodo liberal,
educao, moradia, sade etc. medida que o Estado foi assumindo

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maiores obrigaes, naturalmente foi crescendo o nmero de pessoas que
realizavam seu trabalho.
A organizao do pessoal se deu em hierarquias distintas e
organizadas. Este era o Estado burocrtico.
Outras conseqncias advindas do aumento das atividades do
Estado: segundo o pensamento de autores alinhados com o pensamento de
que a economia e o mercado tinham suas prprias regras, o gigantismo
causador da inflao e de tantos outros males, como o favorecimento de
empresas privadas com riquezas pblicas.
Este pensamento o do neo-liberalismo, iniciado com Hayek, na
Sua, no ano de 1947 e que passou a predominar no cenrio global com a
ascenso ao poder de Margareth Tatcher, na Inglaterra (1979) e de Ronald
Reagan, nos EUA (1980).
FIQUE DE OLHO!!!!!
Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal,
como forma de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista.
Constituem
princpios
orientadores
do
seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racionallegal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupo
e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou seja,
controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realizao
das tarefas.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos
cidados que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, so
empregados controles rgidos dos processos como, por exemplo, na
admisso de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidados.
Uma conseqncia disto que os prprios controles se tornam o objetivo
principal do funcionrio. Dessa forma, o Estado volta-se para si mesmo,
perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
A principal qualidade da administrao pblica burocrtica o
controle dos abusos contra o patrimnio pblico; o principal
defeito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o servio
aos cidados vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do
surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do
Estado eram muito
reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia,
a garantir os contratos e a propriedade. O problema comeou a se tornar

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mais evidente a partir da ampliao da participao do Estado na vida dos
indivduos.
Valem aqui alguns
Burocracia.

comentrios

adicionais

sobre

termo

Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inmeros


aspectos das sociedades humanas. Na dcada de 20, publicou estudos
sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema
que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais
modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As
organizaes burocrticas seriam mquinas totalmente impessoais, que
funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais - regras que
dependem de lgica e no de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que
as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava dirigida para o
processo de autoridadeobedincia (ou processo de dominao) que, no caso
das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as
expresses organizao formal e organizao burocrtica so sinnimas.
Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver
obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de
autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos
dominados):
Dominao de carter carismtico
Repousa na crena da santidade ou herosmo de uma pessoa. A
obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua revelao,
herosmo ou exemplaridade, dentro do crculo em que se acredita em seu
carisma.
A atitude dos seguidores em relao ao dominador carismtico
marcada pela
devoo. Exemplos so lderes religiosos, sociais ou polticos, condutores de
multides de adeptos. O carisma est associado a um tipo de influncia que
depende de qualidades pessoais.
Dominao de carter tradicional
Deriva da crena quotidiana na santidade das tradies que vigoram
desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que so indicados por
essa tradio para exercer a autoridade.
A obedincia devida pessoa do senhor, indicado pela tradio. A
obedincia dentro da famlia, dos feudos e das tribos do tipo tradicional.
Nos sistemas em que vigora a dominao tradicional, as pessoas tm
autoridade no por causa de suas qualidades intrnsecas, como acontece no

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caso carismtico, mas por causa das instituies tradicionais que
representam. o caso dos sacerdotes e das lideranas, no mbito das
instituies, como os partidos polticos e as corporaes militares.
Dominao de carter racional
Decorre da legalidade de normas institudas racionalmente e dos direitos
de mando das pessoas a quem essas normas responsabilizam pelo exerccio
da autoridade. A autoridade, portanto, a contrapartida da
responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obedincia devida s normas
impessoais e
objetivas, legalmente institudas, e s pessoas por elas designadas, que
agem dentro de uma jurisdio. A autoridade racional fundamenta-se em
leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma
sociedade ou organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de
racional sinnimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis
racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica. uma
burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as
frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam as antigas
sociedades. A administrao burocrtica a forma mais racional de
exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica,
possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com
preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra
burocracia identifica precisamente as organizaes que se baseiam em
regulamentos. A sociedade organizacional , tambm, uma sociedade
burocratizada. A burocracia um estgio na evoluo das organizaes.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se
em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto ,
definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer
aos caprichos arbitrrios de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta trs
caractersticas
principais que diferenciam estas organizaes formais dos demais grupos
sociais:
Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com
base em normas e regulamentos explcitos, chamadas leis, que
estipulam os direitos e deveres dos participantes.

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Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram as
organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas
ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o
que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a
impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a
despeito das pessoas.
Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus
ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A participao
nas burocracias tem carter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as
burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie de
disfunes, conforme a seguir:
Particularismo - Defender dentro da organizao interesses de
grupos internos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material.
Satisfao de Interesses Pessoais - Defender interesses pessoais
dentro da organizao.
Excesso de Regras - Multiplicidade de regras e exigncias para a
obteno de determinado servio.
Hierarquia e individualismo - A hierarquia divide responsabilidades
e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputas
pelo poder.
Mecanicismo - Burocracias so sistemas de cargos limitados, que
colocam pessoas em situaes alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes problemas ou
dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunes, que as descaracterizam
e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as
burocracias no apresentassem distores, sua estrutura rgida adequada
a certo tipo de ambiente externo, no qual no h grandes mudanas. A
estrutura burocrtica , por natureza, conservadora, avessa a inovaes; o
principal a estabilidade da organizao.
Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determinam a
necessidade de mudanas internas, e nesse ponto o paradigma burocrtico
torna-se superado.

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QUADRORESUMO:

4. Administrao Pblica Gerencial


4.1 Conceito
Administrao pblica gerencial aquela construda sobre bases que
consideram o Estado uma grande empresa cujos servios so
destinados aos seus clientes, outrora cidados; na eficincia dos
servios, na avaliao de desempenho e no controle de resultados,
suas principais caractersticas.
A Administrao gerencial seria conseqncia dos avanos tecnolgicos e
da nova organizao poltica e econmica mundial, para tornar o Estado
capaz de competir com outros pases.

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4.2 Caractersticas
O Estado marcado com uma administrao gerencial aquele que tem
como objetivos principais atender a duas exigncias do mundo atual:
adaptar-se reviso das formas de atuao do Estado, que so
empreendidas nos cenrios de cada pas e
atender s exigncias das democracias de massa contemporneas.
O pensamento favorvel a este novo modelo resume-se em que o Estado
burocrtico no mais capaz de atender s exigncias democrticas do
mundo atual.
A administrao gerencial repousa em descentralizaes poltica e
administrativa, a instituio de formatos organizacionais com
poucos nveis hierrquicos, flexibilidade organizacional, controle de
resultados, ao invs de controle, passo a passo, de processos
administrativos, adoo de confiana limitada, no lugar de
desconfiana total, em relao aos funcionrios e dirigentes e, por
ltimo, uma administrao voltada para o atendimento do cidado
e aberta ao controle social.
O Estado gerencial tem uma administrao baseada em concepo
democrtica e plural.
A administrao gerencial empreende adequar as organizaes
pblicas aos seus objetivos prioritrios, que so os resultados. Busca
identificao com os usurios e incrementar sua eficincia com mecanismos
de quase-mercado ou concorrncia administrada.
A administrao pblica gerencial teria como apoio a administrao
burocrtica, conservando alguns dos seus princpios, embora flexibilizados,
mas teria como fundamentos a admisso segundo critrios rgidos de
mrito, um sistema estruturado e universal de remunerao, carreiras,
avaliao de desempenho realizada constantemente e treinamento
sistemtico.
Utilizando-se do Plano Diretor da Reforma do Estado, busca-se dotar
o Estado de um ncleo estratgico, que formule e controle a implementao
de polticas pblicas.
Parte deste plano de reforma administrativa foi confiado ao Ministrio
da Administrao Federal e Reforma do Estado, que veio a transformar-se
em uma secretaria; seu lema era o de ajudar o Governo a funcionar melhor,
ao menor custo possvel, promovendo a administrao gerencial,
transparente e profissional, em benefcio do cidado.

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"O objetivo central o de reforar a governana, mediante transio
programada, de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e
ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma
administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o
atendimento do cidado."
As estratgias da administrao pblica gerencial so voltadas:
a) para a definio precisa dos objetivos que o administrador
pblico dever atingir em sua unidade;
b) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados;
c) para o controle posterior dos resultados.
A administrao pblica gerencial deve aceitar maior participao dos
agentes privados e ou das organizaes da sociedade civil.
Por fim, interessante comparao da administrao pblica gerencial com a
administrao de empresas privadas feita pelo Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado. Isto porque a administrao pblica gerencial,
apesar de inspirar-se na administrao de empresas, no pode ser
confundida com esta ltima. Os modos de ingresso de recursos, o controle
e os fins de uma e de outra so entre si distintos e marcam as suas
diferenas.
O "Plano Diretor" diz que a administrao gerencial a
soluo do problema da administrao burocrtica. Isto porque a
flexibilizao da estabilidade dos servidores, do sistema de licitaes e dos
oramentos que deixariam de ser to detalhados, representaria a superao
dos obstculos por meio de mudana das leis e das instituies seguida de
evoluo para o sentido de uma administrao pblica gerencial.
O Novo Gerencialismo Pblico ou Nova Gesto Pblica
As reformas da segunda metade do Sculo XX que buscavam
implantar a administrao gerencial ficaram conhecidas como a Nova
Gesto Pblica, ou New Public Management (NPM), que pode ser
definida como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas
aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de

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gesto pblica a partir da emergncia dos temas crise e reforma do Estado,
nos anos 80.
A Nova Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos: o
gerencialismo puro, o consumerism e o public service orientation.
Estes trs modelos ocorreram em vrios pases, mas foram trs vises da
administrao pblica que se ressaltaram no modelo gerencial britnico.
Abrcio elaborou o quadro a seguir, em ele faz uma pequena comparao
quanto aos principais objetivos de cada viso e quanto a sua relao com a
sociedade, ou melhor, com seu pblico-alvo.

As teorias esto apresentadas da esquerda para a direita, em ordem


cronolgica de criao. Em primeiro lugar, preciso ressaltar que a diviso
entre as teorias foi estabelecida apenas para facilitar a comparao entre
elas. Na realidade, h um grau razovel de intercmbio entre as teorias,
principalmente no caso das duas ltimas.
Entretanto, como ponto de partida para a discusso, essa
classificao proporciona duas importantes constataes. A primeira que
h uma mudana substancial ao longo do tempo, desde o managerialism
at o PSO. A constatao mais importante, no entanto, que, embora haja
diferenas entre as teorias, elas no so mutuamente excludentes. Ao
contrrio, percebe-se que pode haver uma incorporao dos aspectos
positivos de cada teoria.
Gerencialismo Puro ou Managerialism
No incio, as reformas gerenciais eram bastante prximas das ideias
neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os
gastos pblicos e aumentar sua produtividade. O fato que, no incio
do NPM, as modificaes na burocracia estavam vinculadas a um projeto de
reforma do Estado que se caracterizava como um movimento de retrao
da mquina governamental a um nmero menor de atividades. A palavra de
ordem da primeira-ministra inglesa, Margareth Thatcher, era rolling back
the state, o que na prtica significou privatizao, desregulamentao,
devoluo de atividades governamentais iniciativa privada ou
comunidade e constantes tentativas de reduzir os gastos pblicos.
Foi, portanto, sob o signo da questo financeira que se implantou o
modelo gerencial puro na Gr-Bretanha. O managerialism seria usado no
setor pblico para diminuir gastos em uma era de escassez e para
aumentar a eficincia governamental. Em suma, o gerencialismo puro tinha
como eixo central o conceito de produtividade.

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Segundo Caio Marini:
O primeiro modelo o gerencialismo puro, que corresponde primeira
etapa da experincia no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos, onde
a perspectiva central o foco na economia e na eficincia; o
fazer mais com menos, o que significa olhar o cidado como
contribuinte, que no quer desperdcio, ao contrrio, quer ver o
recurso arrecadado ser aplicado eficientemente.
Um dos fatores que levaram crise do Estado de Bem-Estar foi a
crise de governabilidade, que se instaurou em virtude de o Estado no
conseguir atender s demandas da sociedade. Prejudicando ainda mais a
crise fiscal, ocorreram as revoltas dos taxpayers, ou contribuintes, que no
enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos
governamentais e a melhoria dos servios pblicos. Podemos perceber
que o gerencialismo puro, como uma resposta a esta crise, vem
defender que o Estado considere o cidado como contribuinte e
gaste seus recursos com eficincia, com conscincia de custos.
O primeiro passo do modelo gerencial puro foi cortar custos e
pessoal. Depois, buscou modificar as engrenagens do modelo weberiano. A
burocracia tradicional definida como uma organizao com estrutura
rgida e extremamente centralizada, que se preocupa demais com
regulamentos e procedimentos, alm de avaliar o desempenho apenas com
base na observncia de normas. Em oposio a essa viso de administrao
pblica, o governo Thatcher propunha:

Clara definio das responsabilidades de cada funcionrio das


agncias governamentais;

Clara definio dos objetivos governamentais, analisados em


sua substncia, e no como processo administrativo;

Maior conscincia acerca do valor dos recursos pblicos (Value


Money), procurando maximizar a relao financeira entre os recursos
iniciais e os gastos realizados, incorporando o valor da eficincia.
Passou-se a adotar uma gesto por resultados, conferindo maior
autonomia s agncias governamentais e descentralizando a estrutura
administrativa.
O problema foi que, ao dar muita importncia para a estratgia de
eficincia, o gerencialismo puro acabou relegando a um segundo plano
outros valores importantes na atuao da administrao pblica. Por
exemplo, ao enfocar apenas a eficincia governamental, no se atribui
avaliao da efetividade dos servios pblicos a devida importncia.

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ATENO:
Portanto, quando falamos que o gerencialismo puro se preocupava
em demasia com a eficincia sem se preocupar com a efetividade, estamos
nos referindo ao fato dele olhar apenas para a relao custo e produo,
sem olhar para o real impacto da ao governamental na sociedade.
Portanto, a efetividade no um conceito econmico, mas social, de
avaliao qualitativa dos servios pblicos.
Podemos reconhecer, no entanto, que o modelo gerencial puro
obteve alguns xitos. O principal deles est ligado nfase na questo
financeira, que de fato tornou a burocracia mais consciente acerca dos
custos das polticas pblicas.
A discusso em torno do modelo gerencial tornou-se mais complexa e
ganhou novos rumos a partir da metade da dcada de 1980. A mais
importante mudana foi a tentativa de se constituir de servios pblicos
voltados para os anseios dos clientes/consumidores.
Consumerism
O Consumerism introduziu o conceito de qualidade no servio
pblico, efetividade, recuperando a noo de que o governo deve, acima
de tudo, prestar bons servios. a tica da qualidade que comea a ser
incorporada pelo modelo gerencial.
O consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma
estratgia voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas
que visavam tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo:
descentralizao administrativa,
criao de opes de atendimento,
como incentivo competio entre organizaes pblicas e adoo de
um novo modelo contratual.
Podemos dizer que aqui que tem incio o paradigma do cliente na
administrao pblica.

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Segundo Caio Marini:
O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominao de
consumerismo a partir do foco na flexibilidade de gesto, na qualidade
dos servios e na prioridade s demandas do consumidor: o
fazer melhor. Note-se que, enquanto a primeira perspectiva quer
recuperar a eficincia perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos
servios, olhando o cidado como cliente.

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A estratgia voltada satisfao dos consumidores reforada
pelo governo britnico atravs da adoo de trs medidas que fazem parte
de uma estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo,
desmontando assim o antigo modelo burocrtico. A primeira dessas
medidas a descentralizao. Ocorreu uma significativa delegao de
autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio
pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser.
A descentralizao, no entanto, no basta para aumentar o poder do
consumidor. preciso que haja opes caso determinada poltica pblica
no esteja funcionando a contento. Neste sentido, procura-se incrementar a
competio entre as organizaes do setor pblico, a segunda
medida. Quando no h competio entre os servios, existe uma situao
de monoplio e, portanto, os consumidores no tm alternativa de escolha.
A terceira medida a adoo de um novo modelo contratual para
os servios pblicos. A contratualizao uma forma de gesto por
resultados, em que concedida maior autonomia para os administradores
pblicos em troca de responsabilizao por resultados. A criao de relaes
contratuais origina-se de trs pressupostos. O primeiro de que numa
situao de falta de recursos, como a atual, a melhor forma de aumentar a
qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle. O
segundo, quase como consequncia do primeiro, de que a forma
contratual evita a situao de monoplio. Por fim, o ltimo pressuposto
refere-se maior possibilidade que os consumidores tm de controlar e
avaliar o andamento dos servios pblicos a partir de um marco contratual.
Embora tenha avanado muito com relao ao modelo gerencial puro,
o consumerism recebeu vrias crticas, particularmente no terreno em que
mais transformou os conceitos, isto , na relao entre o governo como
prestador de servios pblicos e a populao.
A crtica mais geral direcionada ao conceito de consumidor de
servios pblicos. Em primeiro lugar, com relao diferena que existe
entre o consumidor de bens no mercado e o consumidor dos servios
pblicos. mais complexa a relao do prestador de servio pblico com a
sociedade, j que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra
vigente no mercado. Alis, h determinados servios pblicos cujo carter
compulsrio, isto , no existe a possibilidade de escolha, como provam a
utilizao em determinados momentos dos hospitais e dos servios policiais.
Public Service Orientation - PSO
Os principais termos do PSO, utiliza-se de conceitos como
accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia,
questes praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial.
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito
de cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao
coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com

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direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial
individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na maioria das
vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que
participao poltica, ou ento maior valor ao mercado do que esfera
pblica.
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Segundo Caio Marini:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo
de equidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de
ampliao do dever social de prestao de contas (accountability).
Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de
vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da
descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas
pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de
uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e
direitos. Desse modo, mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser feito. Isto implica um
processo de concertao nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construo do
projeto nacional.
Para vrios autores, o conceito de consumidor deve ser substitudo
pelo de cidado. Isto porque o conceito de cidado mais amplo do que o
de cliente, uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e no s
liberdade de escolher os servios pblicos. Na verdade, a cidadania est
relacionada com o valor de accountability, que requer uma participao
ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaborao das polticas e
na avaliao dos servios pblicos. O consumidor , no mais das vezes, um
cidado passivo.
O conceito de consumidor tambm no responde adequadamente ao
problema da equidade, valor fundamental na administrao pblica. A
equidade um conceito que nasceu ligado noo de justia. Ela difere
da igualdade porque defende que pessoas desiguais devem ser tratadas de
forma desigual, alm do tratamento igualitrio perante a lei.
O conceito de accountability no possui traduo para o portugus.
Alguns autores afirmam que isto se deve a pouca qualidade de nossa
democracia em comparao com as anglo-saxs. Alguns traduzem o termo
como responsabilizao, outros como responsividade, mas nenhum destes
termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability.
Podemos dizer que o conceito de accountability abrange pelo menos
trs aspectos:

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Obrigao em prestar contas;
Responsabilizao pelos atos e resultados;
Responsividade.
O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico,
encarregado da gerncia dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como
ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta
administrao.
ATENO:
O segundo aspecto a responsabilizao do administrador pblico
pelos seus atos e pelos resultados alcanados. A administrao gerencial
busca a gesto por resultados, ou seja, transfere o foco do controle
do processo para o desempenho, passando de um controle a priori
para um a posteriori. Portanto, o administrador pblico deve
responder no s em termos de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade, mas tambm em termos de eficincia.
A responsividade refere-se sensibilidade dos representantes
vontade dos representados; ou, dito de outra forma, disposio dos
governos de adotarem as polticas preferidas por seus governados.
Podemos dizer, ento, que a accountability engloba a responsividade.
4.3 Evoluo e tendncias
4.3.1 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
4.3.2 Introduo
A reforma administrativa em vigor no Brasil teve como principal
elemento ordenador a Emenda Constitucional de N 19, de 04 de junho de
1998. Antes da promulgao desta emenda, foi editado o PLANO DIRETOR
DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO.
Elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do
Estado e, depois de ampla discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do
Estado em sua reunio de 21 de setembro de 1995. O projeto recebeu a
aprovao do Presidente da Repblica, que o aprovou na forma ora
publicada.
Em sua apresentao, est expresso que a crise brasileira da dcada
80 foi tambm uma crise de Estado. A razo para tal crise seria o
desvirtuamento do Estado, que se desviara de suas funes bsicas, para
ampliar a presena no setor produtivo. As conseqncias teriam sido a
deteriorao dos servios pblicos, o agravamento da crise fiscal e a
inflao. Desta forma, a reforma do Estado seria instrumento indispensvel
para consolidar-se a estabilizao da moeda e assegurar o crescimento

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sustentado da economia. Com isto, esperava-se promover a correo das
desigualdades sociais e regionais.
A formao de uma unidade indivisvel entre Estado e sociedade,
numa democracia, exige o dilogo democrtico, para a definio das
prioridades do Governo, com o fim de construir-se um pas mais prspero e
justo. Estavam, assim, lanadas as bases que introduziram os fins ltimos
buscados pela reforma do aparelho do Estado implementada a partir do ano
de 1985 no Brasil.
A reforma do Estado pode ser expressa como projeto amplo, que
envolva vrias reas do governo e a sociedade brasileira. A reforma do
aparelho do Estado est orientada para transformar a administrao
pblica, direcionando-a para a eficincia e o atendimento pleno das pessoas
de nossa sociedade.
4.3.3 A Crise do Estado
O debate sobre o papel do Estado e sua interveno na economia
ocorreu de forma intensa. No Brasil, o mesmo se deu muito em funo da
macia presena deste no mercado e os efeitos negativos advindos desta
realidade. A frustrao das demandas e das expectativas dos cidados
brasileiros tornou este debate concreto a exigir solues capazes de
produzir resultados efetivos.
O Plano Diretor cita a crise do Estado a partir dos anos 70:
"(1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do
crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna
negativa;
(2) como o esgotamento da estratgia estatizante de interveno
do Estado, a qual se reveste de vrias formas: O Estado do bemestar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio
de importaes no terceiro mundo, e o estatismo nos pases
comunistas; e
(3) como a superao da forma de administrar o Estado, isto , a
superao da administrao pblica burocrtica."
As solues ento apresentadas para a crise do Estado, teriam
transitado entre ignorar-se a mesma e implantar-se a proposta neoliberal
de Estado Mnimo. Ambas as idias foram insuficientes para alcanar o fim a
que se dirigiam e cederam ao pensamento recentemente apresentado, de
reformar-se o Estado com o resgate de sua autonomia financeira e sua
capacidade de implementar polticas pblicas.

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4.3.4 Mudana na Administrao Pblica
Foi inaugurada com o mesmo Plano uma srie de medidas a serem
tomadas no mbito do Estado, para a implementao de uma nova
Administrao Pblica. A meta primordial era substituir a antiga
administrao pblica formal ou burocrtica, por uma administrao pblica
gerencial. Esta seria baseada em conceitos modernos de administrao e
eficincia, voltada para o controle de resultados e descentralizada, para
poder chegar ao cidado.
Uma das razes elencadas para a mudana, nos modelos de
administrao, era evitar, dentre outras prticas, o clientelismo e a
usufruio, por alguns, de benefcios que o Estado teria de conceder a
todos, indistintamente.
Outra razo fundamental pode ser posta: a necessidade de os
Estados contarem com uma Administrao Pblica moderna e apta a
responder aos anseios de uma sociedade baseada nas informaes que hoje
permeiam o mundo instantaneamente, pode dizer-se, fruto, principalmente,
da globalizao.
O desafio histrico posto ao Brasil era articular um novo modelo de
desenvolvimento capaz de trazer perspectiva de um futuro melhor para a
sua sociedade. Buscava-se, assim, fortalecer o Estado para a melhoria na
eficcia de sua ao reguladora, dentro do mbito de uma economia de
mercado, na prestao de seus servios bsicos e nas suas polticas sociais.
Para sua realizao, seriam inadiveis os passos a seguir elencados:
"(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam
a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento
da competio internacional;
(3) a reforma da previdncia social;
(4)
a
inovao
dos
instrumentos
proporcionando maior abrangncia e
qualidade para os servios sociais; e

de
poltica
promovendo

social,
melhor

(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua


"governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas."
A redefinio do papel do Estado envolveria a sua no mais
responsabilidade direta pelo desenvolvimento econmico e social pela
produo de bens e servios, mas por seu fortalecimento, no papel de
promotor e regulador desse desenvolvimento. As reformas devem resultar
na transferncia para o setor privado das atividades que podem ser
controladas pelo mercado.

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4.3.5 Publicizao, Governana e Governabilidade
Os termos "publicizao" e "governana" no so claros por sua
pouca utilizao na lngua portuguesa. J a palavra "governabilidade"
mais prxima do entendimento comum, sem deixar de ser fundamental o
esclarecimento de seu significado. Devido sua utilizao freqente nos
textos doutrinrios produzidos quando da reforma administrativa de 1998,
resta-nos esclarec-las para a maior compreenso dos temas atinentes.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
publicizao seria o processo mediante o qual posta em prtica:
"...a descentralizao para o setor pblico no-estatal da
execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de
Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso
dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica."
A consulta ao dicionrio revela que o termo "publicizao" verbete
ainda inexistente, na lngua ptria.
O programa de publicizao possibilitaria a transferncia para o setor
pblico no-estatal, da produo dos servios competitivos ou noexclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade, para seu financiamento e controle."
O processo de publicizao permitiria que o Estado no mais
exercesse o papel de executor ou prestador direto dos servios. Seu
papel de regulador e promotor dos servios sociais, como educao
e sade estaria mantido.
Fortalecer o Estado, nas suas funes de regular e coordenar funes
executivas de prestao de servios sociais e de infra-estrutura, alm de
descentraliz-las verticalmente para Estados e Municpios, so buscados na
publicizao.
A partir da nova realidade construda mediante o processo de
publicizao, podemos alcanar o significado de "governana".
Governana tem que ver com a transio programada de um
tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente,
voltada para si prpria e para o controle interno, para uma
administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para
o atendimento da cidadania.
Governabilidade possibilidade de ser governado, ou seja,
qualidade de governvel. A governabilidade estaria legitimada
pelas vias democrticas de formao dos atuais governos,
insculpidas nas nossas normas constitucionais.
A diferena entre governabilidade e governana resultaria de que os
atuais governantes no estariam tendo capacidade de "governana",

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suficiente para implementar polticas pblicas e enfrentar as resultantes
limitaes decorrentes da mquina administrativa rgida e ineficiente.
4.3.6 Diagnstico
A Constituio de 1988 encareceu significativamente o custeio da
mquina administrativa brasileira, com gastos de pessoal, bens e servios.
Como conseqncia, o aumento da ineficincia dos servios pblicos.
O Plano arrola importantes discusses, na considerao
problemas atinentes busca de aperfeioamento da mquina estatal:

dos

a) a institucional-legal, com relao aos obstculos de ordem


legal para o alcance de maior eficincia do aparelho do Estado;
b) a cultural, integrados os valores patrimonialistas e
burocrticos, em relao com os novos e modernos valores
gerenciais na administrao pblica brasileira;
c) a gerencial, associada s prticas administrativas.
A dimenso institucional-legal indica que, na histria brasileira, as
reformas administrativas foram apenas estruturais, nos respectivos rgos
e resultaram em obsoletas, caras e ineficientes.
As outras dimenses tm que ver com o novo modelo gerencial, e as
naturais dificuldades da transio entre o tradicional e o novo.
A legislao brasileira refletiu sempre a ausncia de poltica de
recursos humanos coerente com as necessidades da Administrao Pblica.
,
fundamentalmente,
protecionista
e
inibidora
do
esprito
empreendedor. Cita o texto a aplicao indiscriminada do instituto da
estabilidade para os servidores pblicos civis detentores de cargos pblicos
e os critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal, que impedem a
contratao direta, no mercado, das pessoas mais competentes.
As crticas Constituio de 1988 tambm se estenderiam ao Regime
Jurdico nico, que uniformizara o tratamento de todos os servidores das
administraes direta e indireta. As formas de concurso pblico, aplicadas
indistintamente para o ingresso na administrao, no eram as mais
adequadas, menos flexveis do que poderiam ser, em alguns casos.
Por outro lado, a realizao dos concursos pblicos no obedecia a
critrios de regularidade e avaliao da necessidade dos quadros, com a
decorrente dificuldade da implementao do sistema de carreiras.
A unificao do regime estatutrio para todos os servidores civis, por
sua vez, ampliou o nmero de servidores estveis e, segundo o texto em
anlise, encareceu enormemente os custos da mquina administrativa. J
os servidores no valorizavam seus cargos, em funo da no exigncia da
eficincia, no desempenho de suas atribuies.

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Foi diagnosticada tambm a ausncia de um sistema de incentivos de
pessoal, principalmente no que tange poltica orgnica de formao
profissional, de capacitao permanente e de remunerao condizente que
valorizasse o exerccio da funo pblica.
A observao a de que a Constituio de 1988 e o Regime Jurdico
nico tentaram preservar a administrao, da prtica da utilizao poltica
dos cargos, mas, acabaram por restringir a capacidade operacional do
governo, dificultando a aplicao de mecanismos de gesto de recursos
humanos que se baseassem em princpio de valorizao pelo desempenho
profissional de cada agente e permitissem a busca da melhoria dos
resultados das organizaes e da qualidade dos servios prestados.
No tocante ao sistema de remunerao, os elementos apresentados
so os da existncia de um sistema distorcido, no qual algumas carreiras,
como as jurdicas e as econmicas, so mais bem remuneradas, devido s
gratificaes que visam a premiar desempenho, enquanto os demais cargos
so mal remunerados.
Aps definir boa gesto como sendo aquela que define claramente
seus objetivos, que recruta os melhores elementos por meio de concursos e
processos seletivos pblicos, que treina permanentemente seus
funcionrios, que desenvolve sistemas de motivao material e psicossocial,
que d autonomia aos executores e cobra resultados, o "Plano Diretor"
conclui que nada disto existe na administrao pblica federal.
O modelo burocrtico brasileiro seria, ento, devido ao seu estilo de
controle rgido de processos, somada falta de treinamento e de estrutura
de suas carreiras, arcaico e insuficiente para acompanhar as mudanas
tecnolgicas e repensar e propor novos objetivos e mtodos, dotados de
maior agilidade, menor tempo para realizao e custo mais baixo.
4.3.7 Objetivos
A reforma do aparelho do Estado visa a criar condies para que
fosse reconstruda a administrao pblica, nos moldes de modernidade e
racionalidade.
Inicialmente, seria substituda a administrao burocrtica, posto que
ineficiente para extirpar os males do clientelismo, do patrimonialismo e do
nepotismo. Isto porque todos estes "males" seriam contrrios aos princpios
prprios da repblica da igualdade de todos e da impossibilidade de
favorecimento pessoal, no trato com o Estado.
Outro objetivo foi modernizar o Estado, para se enfrentarem os
desafios da globalizao econmica, mediante substituio dos padres
hierrquicos e de controle.
A implantao da administrao pblica gerencial tornou-se
necessariamente outro objetivo. O fato de a mesma basear-se nos
conceitos atuais de administrao e eficincia justificou sua prpria
implementao.

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A nova administrao pblica deve voltar-se para o controle de
resultados e descentralizada, de modo a ser acessvel aos cidados.
Estes, por sua vez, devem deixar de ser considerados simples
usurios, para se tornarem clientes privilegiados dos servios prestados
pelo Estado.
Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na
qualidade e na efetividade do servio pblico, alm de verdadeira
profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais
justos para todas as funes.
As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas
Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no
concretizados, definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos
e inativos, flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos
diferenciados para os servidores, assegurar que as aposentadorias
ocorressem em idade razovel e fossem proporcionais ao tempo de
contribuio do servidor.
A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial.
Ou seja, a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer
o servidor comum valorizar o seu trabalho.
Com o fim de modernizar-se o aparelho do Estado, tambm devem
ser criados mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no
processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto
porque, por meio de controle social crescente, ser possvel garantir a
qualidade dos servios pblicos.
Para ser reformado o Estado, de forma que ele no apenas seja o que
garante a propriedade e os contratos, mas que tambm exera a
coordenao da economia e busca de reduo das desigualdades regionais.
4.3.8 Setores do Estado
O Estado pode ser dividido em quatro setores:
a) Ncleo estratgico. o governo, em sentido amplo. o setor
que define as polticas pblicas e cobra o seu cumprimento.
Responsvel pelas decises estratgicas, corresponde aos
Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder
Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e seus
auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e
formulao das polticas pblicas.
b) Atividades exclusivas. Constitui-se do setor no qual so
prestados os servios s realizveis pelo Estado. So os servios
ou agncias em que se exerce o poder do Estado, de
regulamentar, fiscalizar e fomentar.

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c) Servios no exclusivos. Aqui, o Estado atua de maneira
simultnea com outras organizaes pblicas "no-estatais" e
privadas. Aqui, no h o poder de Estado, mas se colocam
servios que envolvem direitos humanos fundamentais, como
educao e sade. So exemplos as universidades, os hospitais,
os centros de pesquisas e os museus.
d) Produo de bens e servios para o mercado. a rea de
atuao das empresas. Caracterizado pelas atividades econmicas
voltadas para o lucro, que ainda permanecem no aparelho do
Estado. O setor de infra-estrutura um exemplo. Est no Estado
porque falta capital ao setor privado para nele investir no mesmo
ou so atividades monopolistas.
Para se dar maior capacidade de governar e maiores condies de
implementao de leis e polticas pblicas, o "Plano Diretor" define os
seguintes objetivos globais para os setores do Estado:
4.3.9 Objetivos globais.
a) aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficincia, voltando a ao dos
servios do Estado para o atendimento dos cidados;
b) limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias,
reservando-se, em princpio, os servios no-exclusivos para a propriedade
pblica no-estatal, e a produo de bens e servios para o mercado, para
a iniciativa privada;
c) transferir da Unio para os Estados e Municpios as aes de
carter local: s em casos de emergncia cabe a ao direta da Unio;
d) transferir parcialmente da Unio para os Estados as aes de
carter regional, de forma a permitir maior parceria entre os Estados e a
Unio.
4.3.10 Objetivos para o ncleo estratgico.
a) aumentar a capacidade do ncleo estratgico, de forma que os
objetivos democraticamente acordados sejam adequados e efetivamente
alcanados;
b) modernizar a administrao burocrtica, que ainda se justifica no
ncleo estratgico, pela sua segurana e efetividade, mediante uma poltica
de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de polticas de carreiras,
de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada
permanentes, de efetiva administrao salarial e de introduo, no sistema
burocrtico da administrao pblica, de uma cultura gerencial baseada na
avaliao do desempenho;
c) dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial, para definio
e superviso dos contratos de gesto com as agncias autnomas,

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responsveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizaes
sociais, responsveis pelos servios no-exclusivos do Estado, realizados
em parceria com a sociedade.
4.3.11 Objetivos para as atividades exclusivas.
a) transformao de autarquias e fundaes dotadas de poder de
Estado, em agncias autnomas, administradas segundo contrato de
gesto, sem indicaes polticas de seus dirigentes, estes com liberdade
para administrar recursos humanos, materiais e financeiros que se
encontrem sua disposio, condicionada esta, porm, aos objetivos
indicadores de desempenhos previamente acordados;
b) substituio
da
administrao
administrao pblica gerencial;

pblica

burocrtica

pela

c) fortalecimento das prticas de adoo de mecanismos que


privilegiem a participao popular, na formulao e na avaliao de polticas
pblicas.
4.3.12 Objetivos para os servios no exclusivos.
a) transferir para o setor pbico no-estatal estes servios, mediante
programa de "publicizao", pela transformao das atuais fundaes
pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado,
sem fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo
para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, ganhando assim
direito a dotao oramentria;
b) assegurar mais autonomia e responsabilidade aos dirigentes
desses servios;
c) desfrutar de um controle direto desses servios pela sociedade, por
meio de seus conselhos de administrao. Mais amplamente, fortalecer
prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao da
sociedade, tanto na formao, quanto na avaliao do desempenho da
organizao social, viabilizando o controle social;
d) aumentar a parceria do Estado, da organizao social, sendo que
esta continuar a ter financiamento pblico e da sociedade. Dever esta
ltima participar de maneira minoritria, comprando seus servios e
fazendo doaes;
e) aumentar a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo
melhor o cidado-cliente a custo menor;
4.3.13 Objetivos para a produo para o mercado.
a) dar continuidade ao processo de privatizao por meio do Conselho
de Desestatizao;

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b) reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios
que sofrerem privatizao;
c) implementar contratos de gesto nas empresas que no puderem
ser privatizadas.
4.3.14 Valorizao do servidor pblico.
O ltimo e mais importante objetivo, no texto de apresentao do
Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao
mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o
mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo
profissional com o Estado.
A relevncia do tema se deduz destas palavras:
"Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto
pblica, imprescindvel, tambm, que os servidores passem a
ter uma nova viso de seu papel, pois no dia a dia do exerccio
das funes pblicas que a mais profunda e verdadeira reforma
vai realizar-se."

FIQUE DE OLHO!!!!!
Em resumo:
Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta expanso
das funes econmicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento
tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio, resultando numa
maior eficincia da administrao pblica. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma
cultura gerencial nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto
um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:
A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico);
A existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao
(planos de carreira);

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A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas
equipes de trabalho);
O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basearse nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa
profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio
fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:
1. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico
dever atingir
em sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para
que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do
prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre
unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo
dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administrao pblica deve ser permevel maior participao dos
agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e
deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao
de empresas, as no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a
maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica
gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se
diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica
clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A
diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico,
que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a
administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente
identificado com a afirmao do poder do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como
contribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus
servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no

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porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como
quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do
cidado-cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se
ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional.
avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao
permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
controle por resultados, e da competio administrada.
QUADRORESUMO:

FIQUE DE OLHO!!!!!

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5. Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930).


5.1 Reformas Administrativas.
5.2 A Reforma do DASP
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica surge a partir dos
anos 30. Emerge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em
que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e servios.
A partir da reforma ocorrida no governo Vargas, a administrao
pblica sofre um processo de racionalizao que se manifestou no
surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do
concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da
administrao pblica burocrtica conseqncia do desenvolvimento de
um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1938. As
atribuies do departamento eram as seguintes:
Realizao de estudos detalhados de reparties, departamentos e
estabelecimentos pblicos para determinar as modificaes a serem
feitas em vrios campos: dotao oramentria, distribuio,
processos de trabalho, relaes entre os rgos e relaes com o
pblico.

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Fiscalizar a execuo do oramento, juntamente com o presidente da
Repblica.
Organizar anualmente a proposta oramentria a ser enviada
Cmara dos Deputados; cuidar da organizao dos concursos
pblicos para cargos federais do Poder Executivo; aperfeioamento
dos servidores civis da Unio; auxlio ao presidente no exame dos
projetos de lei submetidos sano e fixao de padres para os
materiais usados nos servio pblico.
Nesse momento, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da
administrao cientfica de Frederick Taylor, considerado o Pai da
Administrao Cientfica.
No incio do sculo XX, nos EUA, Taylor foi pioneiro ao defender a
aplicao de mtodos racionais na administrao da produo, visando
reduo de erros e a otimizao das tarefas, levando a aumentos na
produtividade e menores custos. Assim, o Taylorismo se constituiu numa
verdadeira escola da Administrao, ao preconizar a substituio de
mtodos empricos de gerncia por mtodos cientficos, calcados no estudo
de tempos e movimentos, padronizao de rotinas e procedimentos,
profissionalizao e especializao dos trabalhadores.
Nas reformas promovidas pelo DASP, percebe-se a influncia do
Taylorismo na simplificao, na padronizao, na aquisio racional de
materiais, na reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. Registra-se que, nesse perodo, foi instituda a funo
oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao
planejamento.
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP
representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes preconizados
por Max Weber, baseada no princpio da competncia e do mrito
profissional.
Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes
poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no se
chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse efetivamente s necessidades do Estado. O patrimonialismo
(contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em
processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro
poltico brasileiro.
ATENO:
O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

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5.3 Rumo Administrao Gerencial
Diante das inadequaes do modelo burocrtico, aconteceram
diversas tentativas de reforma. Porm, as experincias se caracterizaram,
em alguns casos, pela nfase na extino e criao de rgos, e, em outros,
pela constituio de estruturas paralelas visando alterar a rigidez
burocrtica.
Na prpria rea da reforma administrativa esta ltima prtica foi
adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses
especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos,
objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos
administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao
Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para
reformas globais e descentralizao de servios.
Porm o marco inicial para a introduo da administrao gerencial
apontado pela literatura especializada como sendo a reforma trazida pelo
Decreto-Lei n 200/67, constituindo-se o mesmo numa tentativa de
superao da rigidez burocrtica.
O decreto-lei 200/67 promoveu a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista,
a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional.
Como princpios de racionalidade administrativa, foram institudos o
planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias
executivas superiores (atravs dos processos de desconcentrao e
descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no
processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal
na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao
indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de
atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central,
permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na
administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administrao direta ou central.
Na realidade, o ncleo burocrtico foi enfraquecido indevidamente
atravs de uma estratgia do regime militar, que no desenvolveu carreiras
de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os
escales superiores da administrao atravs das empresas estatais.
Nos anos 70, a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao,
constitui-se numa nova iniciativa modernizadora da administrao pblica.
Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos,
muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que

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buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente
administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal.

de

No incio dos anos 80 a criao do Ministrio da Desburocratizao e


do Programa Nacional de Desburocratizao - PrND foi uma nova tentativa
de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica
gerencial.
Os objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do
Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos
processos administrativos e a promoo da eficincia.
As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate
burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o
desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo
para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada,
estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67.
5.4 A Constituio de 1988
Bresser Pereira, principal terico da Reforma do Estado de 1995 (e
um de seus promotores, frente do extinto MARE Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado) considera este um momento de
retrocesso burocrtico.
A transio democrtica de 1985 representou uma grande vitria
democrtica, mas teve como um de seus custos a ocupao dos cargos
pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos
Estados por polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a
ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada
da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento
excessivo.
A conjuno desses dois fatores levou, na Constituio de 1988, ao
chamado retrocesso burocrtico, conforme a viso de Bresser Pereira. O
Congresso Constituinte estendeu aos servios do Estado e para as prprias
empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas
adotadas no ncleo estratgico, acarretando um engessamento do aparelho
estatal.
A nova Constituio determinou ainda a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a
obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio,
dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta
a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias
pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao
direta.
Estas medidas foram uma reao ao clientelismo que dominou o pas
naqueles anos. Mas foram tambm resultado de uma atitude defensiva da

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alta burocracia que, sentindo-se
salvaguardar seus interesses.

injustamente

acusada,

procurou

Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em


meio crise do Estado, esta ltima foi equivocadamente identificada pelas
foras democrticas como resultado, entre outros, do processo de
descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a
transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a
estatizao, que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos
sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de
novas empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do
caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos
ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a
ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de
privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica
burocrtica. Como exemplos, a estabilidade rgida para todos os servidores
civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na
administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com
proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou sem a
contribuio do servidor.
As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No
governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas
agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em
destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma
administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a
campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e
cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao
gerencial.
5.5 A Reforma da Era FHC
Para enfrentar os principais problemas que representavam obstculos
implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornou-se
necessrio definir um modelo conceitual, que distinguisse os segmentos
fundamentais caractersticos da ao do Estado.
Em 1995 foi lanado o PDRAE Plano Diretor da Reforma do
Estado, conduzido pelo citado MARE, no primeiro mandato do
presidente Fernando Henrique Cardoso.
Segundo a lgica conceitual do PDRAE, o Estado visto como a
organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a
populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica

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estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder
de
constituir
unilateralmente
obrigaes
para
terceiros,
com
extravasamento dos seus prprios limites. O aparelho do Estado ou
administrao pblica lato sensu, compreende os seguintes componentes:
a) Um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos
trs Poderes,
b) Um corpo de funcionrios pblicos;
c) Uma fora militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional
e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador
e garantidor desses e de todos os demais direitos.
Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucionallegal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a
sociedade, temos o Estado.
No aparelho do Estado possvel distinguir quatro setores:
NCLEO ESTRATGICO.
Corresponde ao Governo, em sentido amplo. o setor que define
as leis e as polticas pblicas, e exige o seu cumprimento. ,
portanto, o setor onde as decises estratgicas de governo so
tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao
Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da
Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das
polticas pblicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS.
o setor em que so prestados servios que s o Estado pode
realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do
Estado - o poder de regulamentar e fiscalizar. Exemplos:
cobrana e fiscalizao dos impostos, polcia, previdncia social,
fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de
trnsito, controle do meio ambiente, emisso de passaportes, etc.
SERVIOS NO-EXCLUSIVOS.
Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com
outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As
instituies desse setor no possuem o poder extroverso. Porm,
o Estado est presente porque os servios envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou

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porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que
produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses
servios atravs do mercado. As economias produzidas
imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no
podendo ser transformadas em lucros. So exemplos desse setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os
museus.
PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO.
Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado
pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda
permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do
setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque
so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle
via mercado no possvel, tornando-se necessria, no caso de
privatizao, a devida regulao.
Cada
um
desses
quatro
setores
referidos
apresenta
caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas
prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No
ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as
melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A
efetividade mais importante que a eficincia. O que importa
saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo
governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se
correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade
brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as
decises, estas so de fato cumpridas.
FIQUE DE OLHO!!!!!
J no campo das atividades exclusivas de Estado, dos servios noexclusivos e da produo de bens e servios o critrio eficincia torna-se
fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa
qualidade a um custo baixo.
Como estes setores se relacionam com as diferentes formas de
administrao pblica?
Vimos, anteriormente, duas formas principais de administrao pblica:

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A Burocrtica, que, embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana
e a efetividade das decises.
A Gerencial, caracterizada fundamentalmente
eficincia nos servios prestados aos cidados.

pela

busca

da

Nesses termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo


das decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da
efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e
implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que
haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial.
Nos setores das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no
exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos
cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de
uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados
disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente
gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que,
enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios
gerenciais de administrao.
Outra distino importante a relacionada s formas de propriedade.
Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a Propriedade
Estatal e a Propriedade Privada, existe no capitalismo contemporneo uma
terceira forma, intermediria, extremamente relevante: a Propriedade
Pblica No-Estatal, constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que
no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas
diretamente para o atendimento do interesse pblico.
O tipo de propriedade mais indicado variar de acordo com o setor do
aparelho do Estado.
No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente
estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de
Estado exercido, a propriedade tambm s pode ser estatal.
J para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade
ideal a pblica no-estatal. No a propriedade estatal porque a no se
exerce o poder de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada,
porque se trata de um tipo de servio, por definio, subsidiado.
A propriedade pblica no-estatal torna mais fcil e direto o controle
social, atravs da participao nos conselhos de administrao dos diversos
segmentos envolvidos, ao mesmo tempo em que favorece a parceria entre
sociedade e Estado.
As organizaes nesse setor gozam de uma autonomia administrativa
muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho do Estado. Em
compensao
seus
dirigentes
so
chamados
a
assumir
uma
responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da
instituio.

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No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia
tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a
mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de
coordenao via mercado, a propriedade privada a regra.
A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais
privados disponveis ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo
nesse caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada,
desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao.
Essa diviso do Estado em setores de atuao e a correspondente
correlao com as formas de gesto e formas de propriedade mais
adequadas embasou uma srie de reformas durante os dois mandatos do
Presidente Fernando Henrique Cardoso. Como resultados tivemos uma onda
de privatizaes, criao de agncias reguladoras, reestruturao de
carreiras no servio pblico, fim da estabilidade absoluta do servidor
pblico, etc.
Introduziu-se na Administrao Pblica uma srie de elementos tpicos
da administrao gerencial, embora o Estado no tenha abandonado de
forma alguma muitas das principais caractersticas burocrticas.
5.6 Governo Lula e a busca por um novo modelo de gesto
As eleies presidenciais de 2002 representaram a substituio do
grupo poltico no poder, com a ascenso de novas lideranas nos nveis
mais elevados da burocracia federal. O Partido dos Trabalhadores assumiu o
comando do governo federal propondo um modelo de gesto intitulado
Brasil de Todos, que questionou muitos dos mtodos empregados na
gesto anterior. Argumentou-se que o diagnstico contido no Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado, documento elaborado em 1995, e que
deu sustento terico s reformas da era FHC, era equivocado ao considerar
o Estado como um problema, como o elemento causador da crise pela qual
o pas atravessava.
O novo enfoque trata o Estado como parte da soluo, como um
elemento que pode de fato recolocar o pas no caminho do
desenvolvimento. No entanto, no se advoga o retorno s formas
burocrticas; pelo contrrio, continua a busca de melhorias na gesto
pblica, incorporando-se em grande medida a viso de servios pblicos
orientados ao cidado. O tema da Reforma do Estado cede lugar chamada
Reconstruo do Estado, operada mediante a recomposio da fora de
trabalho, modificaes na legislao e estabelecimento de parcerias.
FIQUE DE OLHO!!!!!
O fato que a administrao pblica brasileira continua, nos
dias atuais, sua trajetria em direo a uma administrao pblica
gerencial, mais apta a responder aos novos desafios colocados por
um mundo em constantes transformaes.

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6. Novas modalidades Administrativas no Brasil
Como consequncia das reformas implementadas nos anos 90,
surgiram no panorama das organizaes governamentais novas variedades,
que refletem as novas concepes na administrao pblica brasileira, as
quais passamos a descrever a seguir:
6.1 Agncias Reguladoras
So novas entidades jurdicas acrescentadas estrutura formal da
Administrao Pblica, sendo que as leis instituidoras tm conferido s
mesmas a forma de autarquias em regime especial.
As Agncias Reguladoras so entidades com alto grau de
especializao com a funo de regular um setor especfico de atividade
econmica, ou de intervir de forma geral sobre relaes jurdicas
decorrentes destas atividades, devendo atuar com maior independncia e
autonomia possvel perante o Poder Executivo e com imparcialidade em
relao s partes interessadas: Estado, setores regulados e sociedades.
A seguir citamos algumas agncias reguladoras hoje em funcionamento
no Brasil:
Agncia Nacional do Petrleo ANP
Agncia Nacional de Telecomunicaes ANATEL
Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL
Agncia Nacional de guas ANA
Agncia Nacional de Sade Suplementar ANS
6.2 Contrato de Gesto
Esse um instituto ligado idia de eficincia na administrao dos
recursos pblicos, e est previsto no pargrafo 8 do artigo 37 da
Constituio Federal de 1988, o qual transcrevemos a seguir:
8. A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos
e entidades da administrao direta e indireta poder ser
ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao
de metas de desempenho para rgo ou entidade, cabendo lei
dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos,
obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal.

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Assim, o contrato de gesto um ajuste firmado entre a
Administrao Direta e alguma entidade da Administrao Indireta ou ainda
entre rgos da prpria administrao direta, em funo de um
compromisso, assumido por estes rgos, de cumprir determinadas metas
obtendo, em troca, mais liberdade em sua atuao administrativa. H,
porm, controle quanto ao atingimento dos resultados buscados.
Tais contratos podem ser firmados tambm com entidades privadas
denominadas Organizaes Sociais, constituindo-se no instrumento que
vai viabilizar o processo de publicizao, conforme concebido desde o
PDRAE.
6.3 Agncias Executivas
Trata-se de uma qualificao especial que pode ser conferida pelo
Poder Executivo s autarquias e s fundaes pblicas que sejam
responsveis por atividades e servios exclusivos de Estado, que celebrem
Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor.
A Lei 9.649/98 prev os requisitos que tais entidades devero
obedecer para poderem se qualificar como Agncias Executivas:
periodicidade mnima de um ano, estabelecimento de objetivos, metas e
respectivos indicadores de desempenho da entidade, recursos necessrios e
critrios e instrumentos para a avaliao de desempenho.
A instituio como Agncia Executiva ocorre por adeso, ou seja, por
iniciativa do prprio rgo que pretenda obter tal qualificao, em comum
acordo com o Ministrio responsvel.
6.4 Organizaes Sociais
No se constituem em figura jurdica nova, porm trata-se de
inovao institucional. As Organizaes Sociais so entidades paraestatais
dotadas de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos,
cujas atividades estatutrias sejam dirigidas ao ensino, ao desenvolvimento
tecnolgico, pesquisa cientfica, proteo e preservao do meio
ambiente, cultura e a sade.
A Lei 9.637/98 regulamenta o instituto das Organizaes Sociais, que
podem celebrar contrato de gesto com rgos da administrao direta, no
processo conhecido como publicizao. Podero assim receber recursos
oramentrios e utilizar-se de bens pblicos, observando-se a necessria
contrapartida de obrigaes assumidas resultados esperados na sua
atuao, ao disponibilizar servios ao cidado.
6.5 Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Coletivo OSCIP
Esta uma modalidade de qualificao jurdica que pode ser atribuda
a pessoas de direito privado que venham estabelecer parcerias com o poder
pblico. As OSCIP foram criadas na Lei 9.790/99, que instituiu o chamado

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Termo de Parceria. Este o instrumento prprio para qualificao destas
entidades, que necessitam ainda ter uma das finalidades citadas pela
referida lei como, por exemplo, a assistncia social, a promoo gratuita da
educao ou da sade, da segurana alimentar e nutricional, da cultura, do
voluntariado, etc.
A qualificao como OSCIP muito semelhante ao caso das
Organizaes Sociais, mas difere basicamente em funo do instrumento
contratual o Termo de Parceria, da exigncia de documentao contbilfiscal e ainda em razo da participao de agentes pblicos na estrutura da
entidade.
QUADRO-RESUMO:

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RESUMO SISTEMATIZADO:
So 3 (trs) os modelos tericos de
patrimonialista, burocrtico e gerencial.

Administrao

Pblica:

Administrao Pblica Patrimonialista


Tambm chamada de "Patriarcal", aquela caracterstica dos Estados
absolutos, o patrimnio pblico e o patrimnio do soberano confundiam-se.
Todas as decises poltico-administrativas concentravam-se no monarca
(Ltat cest moi) e beneficiavam apenas o clero e a nobreza;

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conseqentemente, a corrupo, o empreguismo e o nepotismo eram
marcantes.
Administrao Pblica Burocrtica
Nasceu no sculo XIX poca do Estado Liberal em que o capitalismo
passou a dominar da necessidade de distinguir no s o pblico do
privado, mas tambm distinguir o administrador pblico do ser poltico,
visando a proteger o Estado da corrupo, do empreguismo e do nepotismo.
Caracteriza-se pela centralizao das decises, pela hierarquia
funcional, pelo profissionalismo, pelo formalismo (legalidade) e pelo
controle passo a passo dos processos administrativos, controle
sempre a priori, objetivando, acima de tudo, a substituir a Administrao
Patriarcal.
Administrao Pblica Gerencial
Concentrada nos resultados diretamente voltados para o interesse
pblico, objetiva promover aumento da qualidade e da eficincia dos
servios ofertados pelo Estado, valorizando o servidor e enfatizando a
descentralizao. Busca, tambm, a eficincia das empresas e dos servios
sociais, com nfase nos controles de resultados, de competio e social, ou
seja, apia-se em controles a posteriori e no-burocrticos. A gesto
gerencial adota vrias inovaes operacionais e organizacionais
provenientes da iniciativa privada, como a diminuio de nveis
hierrquicos, a adoo do sistema de custos e a difuso de sistemas de
informaes gerenciais

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EXERCCIOS PARA FIXAO.


1 - (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista
Judicirio) Tendo em vista que a administrao pblica uma
matria essencial para a efetivao das polticas pblicas e para a
gesto governamental, julgue os itens a seguir.
O modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou
servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados.
2 - (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo) Acerca da
estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a
seguir.
A administrao pblica gerencial produziu avanos para a gesto
do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princpios da
administrao pblica burocrtica e pela adoo da administrao
por objetivos.
3 - (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo) Acerca da
estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a
seguir.
No contexto da administrao pblica burocrtica, o interesse
pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do
Estado.
4 - (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo) Acerca da
estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a
seguir.
O paradigma ps-burocrtico, ao romper radicalmente com o
modelo racional-legal, procurou orientar o aparelho do Estado para
o cidado-cliente, fundamentando a gesto no controle dos
resultados.
5 - (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo) Acerca da
estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a
seguir.
A primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica
brasileira ocorreu em 1936, com a criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP).

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6 - (CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo) Em 1930,
com a chegada de Getlio Vargas ao poder, teve incio a
implantao da administrao burocrtica no Brasil. No que
concerne evoluo, ao funcionamento e estrutura organizacional
da administrao pblica no Brasil, julgue os itens que se seguem.
A nova administrao pblica prioriza a nfase nas habilidades
gerenciais em detrimento do processo de elaborao de polticas.
7 - (CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo)
De acordo com o modelo de administrao pblica burocrtica, a
corrupo pode ser combatida sem a necessidade de controle rgido
dos processos, mediante o uso de indicadores de desempenho e
controle de resultados.
8 - (CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo)
A flexibilizao e a descentralizao constituem princpios
orientadores das reformas administrativas implementadas, no
Brasil, durante o perodo 1990-1991.
9 - (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio) Uma organizao
pblica que se estruture de modo a privilegiar o aspecto
organizacional, a meritocracia e a formalidade dos processos,
objetivando a previsibilidade, sem oferecer remunerao varivel ou
se preocupar muito com o ambiente onde est inserida,
identificada como administrao
a) contingencial.
b) burocrtica.
c) sistmica.
d) cientfica.
e) das relaes humanas.
10 - (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio) Uma organizao
pblica que se estruture de modo a privilegiar a nfase nas tarefas,
na descrio clara dos processos, na previsibilidade, na premiao
de empregados mediante remunerao varivel, sem atentar muito
para
aspectos
de
autorrealizao
dos
colaboradores,
de
meritocracia ou caractersticas do ambiente, alinha-se aos
princpios da teoria da administrao denominada
a) relaes humanas.
b) contingencial.
c) burocrtica.
d) sistmica.

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e) administrao cientfica.
11 - (CESPE - 2012 - TRE-RJ - Tcnico Judicirio) Julgue os itens
seguintes, a respeito da administrao pblica e das convergncias
entre a gesto pblica e a gesto privada.
A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico
(DASP) foi uma ao tpica da administrao pblica voltada para o
paradigma ps-burocrtico.
12 - (CESPE - 2012 - TRE-RJ - Tcnico Judicirio)
O modelo racional-legal tem como caracterstica limitar o nmero
de regras e normas de modo a deixar a organizao desenvolver
suas atividades de forma mais racional e otimizada.
13 - (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio) Considerando a
evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas
administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram
denominadas
a) liberal e neoliberal.
b) monrquica, republicana e democrtica.
c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.
d) republicana, burocrtica e democrtica.
e) burocrtica e gerencial.
14 - (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial) Com relao s
abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps
1930, julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil
patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre
os bens que administra.
15 - (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial)
O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o
Estado para uma administrao burocrtica.
16 - (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial)
Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de
execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de
papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.

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17 - (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial)
A reforma do Estado brasileiro rumo administrao gerencial
baseou-se no modelo britnico de reforma, em que as iluses
romnticas do liberalismo foram deixadas de lado em favor do
pragmatismo.
18 - (CESPE - 2012 - Polcia Federal - Agente da Polcia Federal)
Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo
administrativo.
Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de
definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus
subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.

19 - (CESPE - 2012 - Polcia Federal - Agente da Polcia Federal)


Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo
administrativo.
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado
administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente
Juscelino Kubitschek.
20 - (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Com
referncia aos conceitos e situaes aplicveis administrao
pblica, bem como experincia e legislao brasileira nesse
setor, julgue os itens.
No sculo XX, aps o advento dos direitos pblicos, isto , aqueles
de que gozam todos os cidados, fazendo que a propriedade do
Estado seja efetivamente pblica, a democracia e a administrao
pblica burocrtica concebidas para proteger o patrimnio
pblico precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais
participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrtica e mais
gerencial.
21 - (CESPE - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio) A reforma
gerencial da administrao pblica brasileira tornou-se fundamental
medida que o processo de globalizao surgiu e influenciou o nvel
de autonomia dos estados, principalmente com relao s polticas
pblicas. Quanto administrao pblica e estruturao da
mquina administrativa no Brasil, assinale a opo correta.
a) A primeira gerao de reformas do Estado nos anos 80
possibilitou um ajuste estrutural microeconmico por meio de
ajustes fiscais, da liberalizao de preos e da liberalizao

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comercial, tendo como nfase os programas de privatizao, em
direo a um Estado mximo.
b) A reforma do Estado, ou seja, a reforma administrativa, envolve
tambm a reconstituio da poupana pblica e a reforma da
previdncia social e pressupe que, particularmente nas reas
social e cientfica, o Estado ser eficiente, medida que se utilize de
instituies e demais organizaes pblicas estatais para compor as
estratgias gerenciais para execuo dos servios por ele apoiados.
c) A reforma do Estado tem como objetivo tornar o Estado mais
governvel, com maior capacidade de governana, de modo a no
s garantir a propriedade e os contratos, como pensado pelos
neoliberais, mas tambm para complementar o mercado na tarefa
de coordenar a economia e promover distribuio de renda mais
justa.
d) A reforma gerencial do Estado tem como um dos seus objetivos
fundamentais proteger o Estado da corrupo e do nepotismo, de
modo a manter o direito de cada cidado com relao, por exemplo,
utilizao do patrimnio pblico com finalidade pblica, mesmo
que em detrimento dos interesses privados.
e) Com a criao da Escola Nacional de Administrao Pblica, em
1985, o Estado passou a ser intervencionista, embasado na
expanso dos rgos e das entidades da administrao indireta,
enfatizando o seu controle, em busca da eficincia e da
centralizao poltica e administrativa.
22 - ( CESPE - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio) O Estado
brasileiro tem passado por reformas que impactam em suas
dimenses
estruturais
e
culturais.
Algumas
tendncias
contemporneas
tm
possibilitado
gerir
as
mquinas
administrativas dos estados, enfatizando novas estratgias de
gesto pblica e sua correlao com a gesto privada. Acerca desse
assunto, assinale a opo correta.
a) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em funo dos
variados nveis de atendimento que presta, por exemplo,
atendimento ambulatorial que custa X e internao que custa 4X,
ento tal gesto caracteristicamente uma gesto com base em
resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as
atividades nas quais so gastos mais recursos.
b) A emisso de certides negativas pela Internet possibilita o
acompanhamento
de
uma
tendncia
de
atendimento
s
necessidades dos cidados, usurios do sistema, de menos
burocracia e mais comodidade. Assim, sob a tica das relaes de
fornecimento de produtos e servios, essa ao transforma o

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cidado em cliente dos rgos da gesto pblica, como nas relaes
de um cliente com uma empresa privada.
c) Diferentemente da gesto de um negcio privado, a gesto
caracteristicamente pblica incapaz de funcionar sem alto nvel de
desperdcio de recursos, pois isso inerente s grandes dimenses
e complexidade da sua mquina administrativa.
d) A gesto pblica, da mesma forma que a gesto privada, pode
priorizar os resultados e a excelncia da prestao dos seus
servios, independentemente das regras anteriormente institudas.
e) O empreendedorismo na gesto pblica caracteriza-se pela
elaborao de polticas pblicas que atendam prioritariamente s
necessidades dos grupos de interesses, mesmo que divergentes das
demandas e presses da sociedade, pois tais grupos possibilitam
maior repercusso em face do processo de sucesso eleitoral.
23 - (CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio) A respeito da
evoluo da administrao pblica e de suas divergncias em
relao a gesto privada e respectiva estrutura organizacional,
julgue os itens que se seguem.
A administrao pblica gerencial, a administrao pblica
burocrtica e a administrao pblica histrica constituem os
principais modelos para a gesto do Estado.
24 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio) A propsito da
administrao pblica, julgue os itens que se seguem.
O gestor pblico que adota os pressupostos da administrao
pblica gerencial focaliza o cidado no s como cliente dos seus
servios, mas tambm como contribuinte de impostos.
25 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio)
De acordo com a viso empreendedora da gesto pblica pautada
em pressupostos da administrao pblica gerencial, os resultados
da ao do Estado s sero considerados bons se atenderem s
necessidades do cidado-cliente.
26 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio) Julgue o item,
relativos administrao pblica.
O paradigma burocrtico da administrao pblica pressupe que o
aparelho do Estado funcione como uma extenso do poder do
dirigente.

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27 - ( CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Contabilidade) No que se
refere administrao pblica, julgue os itens a seguir.
Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para
combater a corrupo, o modelo ps-burocrtico adota meios como
indicadores de desempenho e controle de resultados.
28 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Contabilidade)
As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao
pblica
incluem
centralizao
administrativa
e poltica
e
manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o
mercado e a sociedade.
29 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio) No que se refere
aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as
estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em
estruturas empreendedoras.
30 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio)
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao
governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade
civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
31 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio) No que se refere
aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a
efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos,
independentemente da funo social do Estado.
32 - (CESPE - 2004 - STM - Analista Judicirio) Julgue os seguintes
itens, relativos a administrao pblica.
Como tcnica exclusiva da administrao empresarial, a anlise e a
melhoria de processos no se aplicam aos objetivos dos sistemas de
administrao pblica.
33 - (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio) A respeito de
administrao pblica, julgue os itens subsequentes.
Instrumentos praticados pela administrao pblica, como a diviso
do trabalho, a hierarquia de autoridade, a racionalidade, as regras e
os padres e a impessoalidade, foram restringidos com o

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surgimento da administrao pblica gerencial, que substituiu o
modelo burocrtico at ento adotado pelo governo brasileiro.
34 - (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio)
A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas psburocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica
gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do
sistema de gesto vigente na iniciativa privada.
35 - (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio)
Atualmente, a administrao pblica gerencial busca destituir a
autorreferncia burocrtica ao introduzir modelos de gesto
inovadores, como o balanced scorecard (BSC) e a gesto por
competncias, mais prximos da iniciativa privada.
36 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo) Com relao
administrao pblica, julgue o item.
As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n. 200/1967 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica
central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e
de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.
37 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo)
A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos
globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou
seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e
eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o
atendimento dos cidados.
38 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo)
A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura
burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no
constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes
weberianos.
39 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo)
Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico
frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A
administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse
pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do
Estado.

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40 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo)
H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a
administrao pblica gerencial. Uma delas diz respeito receita: a
das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado
resulta principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos,
sem contrapartida direta.
41 - (CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo) Com relao
administrao pblica, julgue o item.
O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial,
divide-se em trs setores: ncleo estratgico, que o governo em
sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos
servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas.
42 - (CESPE - 2007 - TCU - Analista de Controle Externo) Tendo
como foco a transio do Estado provedor para o regulador, julgue o
item abaixo.
A contrapartida da esperada reduo dos dispndios pblicos
resultante das privatizaes o aumento dos custos sociais
decorrentes da regulao, mediante transferncia para o setor
privado de custos at ento suportados pelo governo, o que exigir
maior rigor na aferio de seus benefcios.
43 - (CESPE - 2008 - STJ - Analista Judicirio) Acerca da evoluo
da administrao pblica, desde o modelo racional-legal at o
paradigma ps-burocrtico, julgue o item subseqente.
Na administrao pblica gerencial, o cidado visto tanto como
contribuinte de impostos quanto como cliente de seus servios.
44 - (CESPE - 2008 - STJ - Analista Judicirio)
A administrao pblica burocrtica no possui vantagem
fundamental, de modo que no indicada a sua utilizao em
organizao pblica.
45 - (CESPE - 2008 - STJ - Analista Judicirio)
No modelo ps-burocrtico, evita-se fomentar a competio no
mbito da administrao pblica.

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46 - (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio) As caractersticas
da administrao pblica patrimonialista incluem
a) gesto por resultados, poder racional-legal e tecnicismo.
b) nepotismo, clientelismo e no separao entre pblico e privado.
c) no separao
paternalismo.

entre

pblico

privado,

tecnicismo

d) poder racional-legal, hierarquia funcional e formalismo.


e) paternalismo, patrimonialismo e formalismo.
47 - (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial) Com relao s
abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps
1930, julgue os itens a seguir.
A reforma burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu
um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade,
profissionalismo e formalidade.
48 - ( CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Com
referncia aos conceitos e situaes aplicveis administrao
pblica, bem como experincia e legislao brasileira nesse
setor, julgue o item.
Na reforma administrativa promovida pelo regime militar, que teve
como referncia o Decreto-lei n. 200/1967, adotou- se uma
estratgia de centralizao, da qual decorreu uma contrao da
interveno estatal, associada consolidao de uma tecnocracia de
importncia estratgica no mbito da administrao direta.
49 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Contabilidade) Acerca de
aspectos relacionados administrao pblica, julgue o item
subsecutivo.
Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por
resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do
grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado.
50 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio) Em relao s
reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930
a 1967, julgue os itens a seguir.
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo
passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios
e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento.

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51 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do
Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o
modelo patrimonialista de gesto.
52 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa
proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente
para a expanso do poder de interveno do Estado na vida
econmica e social do pas.
53 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio)
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais
ao carter impositivo das medidas que aos processos de
internalizao das aes administrativas.
54 - (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio) A respeito de
administrao pblica, julgue o item subsequente.
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura
administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia
do pas.
55 - ( CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo) Com relao
administrao pblica, julgue o item.
A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n. 200/1967
distinguiu claramente a administrao direta e a administrao
indireta no que se refere s reas de compras e execuo
oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o
princpio fundamental da descentralizao.
56 - (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) A propsito da evoluo
da administrao pblica no Brasil, julgue o item a seguir.
A reforma administrativa concebida a partir de 1985, com a
redemocratizao do pas, tinha como premissa a necessidade de
fortalecimento da administrao direta, partindo do diagnstico da
existncia de uma multiplicidade de entidades, com alto grau de
feudalizao, o que inviabilizava a efetiva coordenao das aes
governamentais.

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57 - (CESPE - 2010 - MPS - Administrador)
A reforma administrativa materializada pelo Decreto-lei n.
200/1967 associada primeira experincia de implementao da
administrao gerencial no pas. Adotada em pleno perodo
ditatorial, reforou a centralizao funcional e promoveu a criao
das carreiras da administrao pblica de alto nvel.
58 - (CESPE - 2007 - TCU - Analista de Controle Externo) Com
referncia estrutura da administrao pblica e a reforma
administrativa de 1995, julgue o item a seguir.
No bojo da reforma concebida em 1995, as chamadas organizaes
sociais se constituiriam como entidades pblicas de direito privado,
vinculadas administrativamente ao Estado, mas com autonomia
financeira para estabelecer suas prprias metas.
59 - (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo) Com relao
recente reforma administrativa, julgue o item subseqente.
O modelo de administrao propugnado pela reforma administrativa
de cunho gerencial.
60 - (CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio) Com relao ao
papel do governo na nova administrao pblica e sua estrutura
operacional, assinale a opo correta.
a) A nova gesto pblica apresenta o governo como um ente
soberano capaz de impor as vontades da sociedade ao mercado.
b) O papel do governo, de acordo com a nova gesto pblica,
consolidar
as
demandas
da
sociedade
estruturando
e
implementando polticas com foco em objetivos polticos
predefinidos, por meio de uma estrutura descentralizada.
c) A nova gesto pblica apresenta o governo como um agente
catalisador das foras de mercado, que busca o autoajuste das
demandas sociais e pressupe uma estrutura desconcentrada que
utiliza diversas instncias de controle.
d) O papel do governo na nova gesto pblica corresponde ao de um
catalisador que libera as foras do mercado e utiliza organizaes
pblicas descentralizadas com controle primrio de certos rgos.
e) A autorreferncia constitui grave falha das organizaes
gerenciais que operacionalizam as aes governamentais, pois estas
passam a focar esforos excessivos para garantir o cumprimento de
normas.

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GABARITOS:

11 E

12 E

13 E

14 E

15 E

16 E

17C

18C

19 E

20-

21C

22B

23 E

24C

25C

26 E

27C

28 E

29 E

30C

31 E

32 E

33 E

34 E

35C

36C

37 E

38C

39C

40C

41 E

42C

43C

44 E

45- E

46
B

47C

48 E

49 E

50 E

51C

52C

53C

54 E

55 E

56C

57 E

58 E

59C

60D

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10 E