Desarrollo Organizacional

1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIN III.

LICDA. RAQUEL LAGUARDIA.
TEMA I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Introduccin General al D.O.
El mundo sufre cambios rpidos y constantes en todos los aspectos: poltica,
ciencia, tecnologa y comunicaciones. As mismo, la humanidad centra su forma de
vida en la organizacin, se vive, educa y trabaja en un mundo con un sinfn de
organizaciones, las cuales tambin sufren de evolucin constante.
Por tanto es propicio que las organizaciones desarrollen la habilidad para integrarse
a los cambios sociales y culturales del medio. Para ello es preciso identificar dos
tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio:
a. Fuerzas externas (exgenas): Su principal caracterstica es que la
organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas.
1.
2.
Factores educacionales.
6.
Factores econmicos.
Factores sociales.
3.
Factores culturales.
5.
4.
Factores polticos.
Factores tecnolgicos.
b. Fuerzas internas (endgenas): Son factores que estn dentro de la

empresa y que permiten ser controlados. Resultan de factores tales como los
cambios en objetivos organizacionales, polticas administrativas, tecnologas,
aptitudes de los empleados (cultura organizacional), entre otros
1. Funciones como
trabajador.
2. Objetivos.
3. Polticas.
4. Tecnologa.
CENTRO UNIVERSITARIO, CHINAUTLA TIERRA NUEVA
AO 2014

2. Qu es el Desarrollo organizacional?
Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, es
a la vez una accin social y un rea de investigacin cientfica. Pues se estudia un
amplio rango de tpicos que incluyen los efectos del cambio, los mtodos del
cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el xito del
desarrollo organizacional. A continuacin podr analizar cmo diversos autores
definen lo que es el Desarrollo Organizacional:
a. Segn Alejandro Guzmn de la Garza: el Desarrollo Organizacional
implica el estudio de los procesos que se dan dentro de una empresa, con
objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que estn
bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la
calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa
en el xito de la tarea objeto de la empresa.
b. Segn Harris: es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
c. Segn Bennis: Es una respuesta al cambio, es una estrategia educacional
con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologa, a nuevos desafos y al aturdidor ritmo del cambio.
d. Beckhard lo define como: Un esfuerzo planeado
que abarca toda la organizacin administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de
las organizaciones a travs de intervenciones
planeadas
de
los
procesos
organizacionales,
empleando conocimientos de las ciencias del

comportamiento.
AO 2014

3. Por qu apoyarse en el D.O.?
a. Ayuda a los administradores y al personal staff a realizar sus actividades

eficazmente.
b. Provee las herramientas para ayudar a establecer relaciones
interpersonales ms efectivas.
c. Muestra cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
d. El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rpidos cambios. Por ejemplo:
Explosin de conocimientos: Puesto que cada da que pasa se aaden ms
conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto algn conocimiento anterior se
modifica y muchas veces se vuelve obsoleto.
Rpida obsolescencia de los productos: Las exigencias sociales y culturales de
los consumidores provocan que el ciclo de vida de un producto cada vez sea ms
corto. Por ejemplo: en el caso de los telfonos celulares que en sus inicios eran de
gran tamao y peso, y que nicamente unos cuantos pioneros los utilizaban.
Mientras que en la actualidad existe un sinfn de modelos, ms ligeros y
personalizables, que se adecuan a las necesidades de cualquier usuario.
Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: Actualmente la fuerza de trabajo
es ms joven, acadmicamente mejor preparada y con deseos de innovacin. Lo
que contribuye con la especializacin del trabajo que sugiere Taylor en su teora de
la Administracin Cientfica, pero que no impide tambin la existencia de
trabajadores multihabilidades dentro de las organizaciones.
Creciente internacionalizacin de los negocios: Sucede como consecuencia de
la globalizacin, puesto que las empresas al llegar a su etapa de desarrollo
necesitan ampliar sus mercados y actividades.
AO 2014

4. Caractersticas del D.O.

El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones de tal forma que stas puedan adaptare mejor a nuevas
tecnologas, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio
mismo. Sus caractersticas ms importantes son:
a. Es una estrategia educativa planeada.
b. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer:
Problemas de destino A dnde desea ir la organizacin?
Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.
Problemas de eficiencia organizacional.
c. Insiste en el comportamiento humano.

d. Los agentes de cambio o consultores son externos.
e. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.
f. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
Transferencia de los valores humanos.
Comprensin entre grupos.
Administracin por equipos.
Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
Segn Keith Davis en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, se puede

decir que el D.O tiene una orientacin sistemtica, pues se requiere que una
organizacin
trabaja
armnicamente,
dado
que
sus
partes
estn
interrelacionadas entres si.

Adems posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las
personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
AO 2014

Se utiliza adems un agente de cambio, el cual es copartcipe, junto a la

direccin de a empresa en el xito de desarrollo organizacional. Y por ltimo el
D.O. depende de la retroalimentacin que reciban los participantes para
ayudarles a sustentar sus decisiones.
La filosofa del Desarrollo Organizacional se fundamenta en los siguientes
principios:
Valor tradicional
Hombre bsicamente malo.

Educacin negativa de las
personas.
Resistencia y temor a las
diferencias individuales.
Uso de la posicin para fines de
poder y prestigio.
Desconfianza bsica en las
personas.
Evasin a enfrentar riesgos.
Hincapi fundamental en la
competencia.
Concepto del individuo en
relacin con su descripcin de
puestos.
Participar en la conducta de
juegos.
Valor del D.O.
Hombre esencialmente bueno.

Concepto de los individuos como
seres humanos.
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse.
Aprovechamiento de las
diferencias individuales.
Uso de la posicin para fines de
la organizacin.
Confianza bsica en las
personas.
Disposicin para aceptar riesgos.
Hincapi primordial en la
colaboracin.
Concepto del individuo como una
persona completa.
Utilizar una conducta autntica.
Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor present

como teora X y Y, orientndose al D.O. hacia la teora Y, pero tambin
tomando ingredientes de la teora Z de William Ouchi. Es importante aclarar
que el D.O. se apoya en otras disciplinas como la sociologa, la administracin,
la psicologa, la historia y los recursos humanos.
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5. Obstculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en la

pequea y mediana empresa:
a. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo

que les permita llegar aniveles de productividad comparables con los
de otras empresas.
b. Carencia de medios de produccin e insumos indispensables para la
continuidad de la produccin.
c. Poco apoyo para la aplicacin de elementos cientficos y tecnolgicos
y desconocimiento de cmo acudir a los organismos privados o
pblicos que puedan proporcionrselos.
d. Deficiente preparacin de los cuadros tcnicos.
e. Falta de asesora tcnica que difunda los elementos y adelantos
susceptibles de ser incorporados al proceso de produccin.
f. Resistencia al cambio.
6. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIN DEL D.O.

El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a travs de procesos de
cambio planeado, sean ms competitivas, democrticas y saludables, para lo cual
utiliza una gran variedad de tcnicas y herramientas.
Sin embargo lo ms importante es la filosofa que lo sustenta, la cual se basa en la
confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar
con gran responsabilidad y autocontrol. La siguiente grfica muestra la evolucin
histrica de los esfuerzos en D.O. que van desde el estudio de la persona como
individuo y como parte de un grupo organizado.
AO 2014

ENTORNO
1990 a fecha: Empowerment,

reingeniera, Assesment Center.
1980: Eficiencia, calidad de vida y
de trabajo.
ORGANIZACCIN
1970: Sistema socio tcnico.
INTERGRUPOS
1960: Grupos de trabajo, sistemas

de investigacin y retro alimentacin T Groups: Sensitivy.
GRUPOS
1940: Cambios del sistema social.
INDIVIDUOS
1920: Orientacin hacia relaciones

humanas. (Sistema tcnico9
Administracin Cientfica.
a. Inicios y evolucin del D.O. segn Faria Mello: Afirma que Horntein,
bunker, Gindes y Lewicki situan los orgenes del D.O. en 1924. En la fbrica
Hawthorne, se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin
mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo.
b. Segn Werren Bennis (1966): considera que el D.O. naci en 1958 en
trabajos realizados en la Standard Oil Company (ESSO), ya que ah surgi
la idea de utilizar laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica
de grupo o grupo T, para desarrollar la organizacin a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la empresa.
c. La expresin Organization Development u Organizational Development
(O.D) que se traducen al D.O. no se sabe en realidad quien la acu,
aunque French y Bell aclaran que la paternidad terminolgica corresponde
quiz a Blake, Sherpard y Mouton entre 1956 y 1959.
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7. EL D.O. EN LATINOAMRICA:
Segn estudio s de Kreacic y March, la mayora de pases latinoamericanos no
cuentan con las condiciones culturales propicias para implementar un sistema
de D.O. Puesto que no se comparten los principios y postulados del desarrollo
organizacional.
El fracaso de muchos programas de D.O. radica en que se les tom como una
moda y no como un esfuerzo serio y sistemtico. Mientras los empresarios y
administradores no cambien su percepcin por el ser humano. Y que se
enfoquen ms por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores; mientras que
se interesen por utilidades a corto plazo y prefieran la improvisacin a la
planeacin, el D.O. ser una utopa.
La filosofa del D.O. requiere que se crea en el hombre y se le ayude a creer en
s mismo, par que la eficiencia y la salud de las organizaciones sea el producto
de un trabajo continuo y conjunto, en el que cada quien ponga lo mejor de s y a
la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.
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9. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO:

* Teora del cambio planeado: describe las diferentes etapas por las cuales el
cambio planeado es implantado en las organizaciones y explica el proceso temporal
de aplicacin de mtodos de D.O. para ayudar a los miembros de la organizacin a
administrar el cambio. A continuacin se describen los denominados modelos
clsicos de cambio:
A. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN:
Define el cambio como una modificacin que mantiene el comportamiento de un
sistema estable. Dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
Las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras).
Las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas).
Cuando
ambas
fuerzas
estn
equilibradas,
los
niveles
actuales
de
comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi-estacionario, el

cual se puede modificar, a fin de incrementar las fuerzas impulsoras y disminuir
las restrictivas mediante un plan de tres fases:
1) Descongelamiento: implica reducir las fuerzas restrictivas.
2) Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o un nuevo nivel dentro de la organizacin, con respecto a
patrones de comportamiento y hbitos. Desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes.
3) Recongelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecanismos como la cultura, normas, polticas y estructura
organizacionales.
El modelo de Lewin puede representarse mediante el llamado esquema de la raz
cuadrada de la siguiente manera:
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Grfica del modelo de cambio planeado de Lewin.

a) Re congelamiento.
d) Descongelamiento.
b) Cambio en s.
c) Cambio.
a) En el descongelamiento imperaba una situacin determinante (por

ejemplo, el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Adems, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede
observar un decremento de la productividad (Por ejemplo: la
implantacin de un nuevo sistema computarizado para el control de
inventarios y la incapacidad de la persona responsable de utilizarlo,
crear demoras en la entrega de reportes durante cierto tiempo.)
c) En el mismo proceso de cambio se puede apreciar un incremento de
productividad (Ejemplo: La persona encargada se familiariza con el
nuevo sistema computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud del reporte, entregndolo a tiempo.)
d) Por ultimo en el re congelamiento el nuevo mtodo se integra como
una parte de la actividad normal de trabajo. En este caso, se termin
de implantar eficientemente el nuevo sistema de cmputo, es decir, se
logr asimilar el cambio.
La firma W.J. Reddin y Asociados, ofrece el llamado Programa para la
Organizacin Flexible que se basa en el modelo de Kurt Lewin, de la siguiente
manera:
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FASE
CARACTERISTICAS
1. DESCONGELAMIENTO
Todo el personal de la empresa debe participar en un

proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de
las conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energa humana hacia
resultados.
2. REINGENIERIA
Todo el personal de la empresa debe participar en

clnicas de reingeniera de procesos, lo cual implica
cambio integral de la organizacin. Se deben definir
metas concretas y objetivas, cuestionarse los mtodos
de trabajo y elaborar planes de accin a corto y a largo
plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y
habilidades esenciales de los lderes que constituyen la
base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y
enfocar la energa hacia metas estratgicas.
3. ASEGURAMIENTO
Se debe implantar programas de seguimiento y control

a partir de un sistema de informacin de resultados
generados por los lderes y por los equipos autnomos.
Adems, se debe remunerar por resultados.
B. MODELO DE PLANEACIN:
Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Sus principales conceptos indican
que toda la informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el
agente de cambio, y que esta informacin es til, si y solo si, puede ser
posteriormente convertida en planes de accin.
Este modelo raramente es llevado a la prctica en forma literal, ya que el modelo se
puede adecuar segn las necesidades de la organizacin. El modelo pone nfasis,
en desarrollar una labor de planeacin que permita asegurar, en lo posible, el xito
del programa. A continuacin se describen los siete pasos que sugieren los autores
para su implantacin:
AO 2014
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Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Wesley.

1. Exploracin
El agente de cambio y el sistema
cliente exploran juntos.
2. Entrada:
Desarrollo de un contrato y
expectativas mutuas.
3. Diagnstico:
Identificacin de metas
especificas de mejoramiento.
4. Planeacin:
Identificacin de pasos para la
accin y posible resistencia al
cambio.
5. Accin:
Implantacin de los pasos para
la accin.
6. Estabilizacin y evaluacin:
Evaluacin para determinar el

xito del cambio y la necesidad
de la accin posterior.
7. Terminacin:
Dejar el sistema o suspender un
proyecto e iniciar otro.
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C. MODELO DE INVESTIGACIN ACCIN:

Este modelo considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra
colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en D.O. Hace
hincapi en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin, planeacin
e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de
realizar la accin, y as sucesivamente.
Fases del modelo de investigacin accin:
1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave.

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnstico conjunto del o los problemas.
6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios
para lograr los objetivos) (aplicacin de intervenciones)
7. Accin.
8. Recopilacin de datos despus de la accin.
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.
10. Re diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (los
administradores) y el consultor.
11. Nueva accin.
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin.
13. Re diagnstico de la situacin.
14. Y as sucesivamente.
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Problemas comunes en la implantacin de los modelos de

cambio planeado:
a) La especializacin de los expertos en D.O. en alguna tcnica pueden

ocasionar el hecho de ignorar otras. Algunas tcnicas ms utilizadas son la
administracin por objetivos y el grid gerencial.
b) Algunos consultores se especializan en actividades especficas.
c) Un diagnstico exhaustivo requiere tiempo y dinero.
d) En ocasiones se presupone que se conoce el problema y se considera a la
investigacin como un gasto y prdida de tiempo innecesarios, lo que
provoca el fracaso del D.O.
Otros modelos de cambio:
A. MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO:
CONTACTO
Exploracin consultor x cliente

Reconocimiento de la situacin, sondeo.
CONTRATO
Contrato general + especfico. Objetivo - plan (esbozo)

Expectativas y compromisos mutuos.
ENTRADA
RECOLECCIN DE
DATOS
DIAGNSTICO
Sistema-meta: dnde?/ cmo comenzar?

Hacer contacto con personas, testimoniar receptividad, confianza,
etc. Sondear problemas, insatisfacciones.
Entrevistas, observacin, convivencia cuestionarios, documentos,
etc.
Definir situacin y necesidades de cambio. Identificar y evaluar
problemas, definir objetivos de cambio y metas, considerar
alternativas, efectos, costos, etc. Evaluar potencial de cambio.
PLANEACIN DE
INTERVENCIONES.
ACCIN
ACOMPAAMIENTO Y
Definir estrategia, puntos d accin, apoyo, tcticas. Programas:

actividades, participantes, tiempo, recursos, etc.
Implantar el plan: actuar sobre/ con el sistema meta.
INSTITUCIONALIZACIN DEL
CAMBIO PLANEADO CONTIUNO.
EVALUACIN.
TRMINO
Institucionalizar. Actitud y
mtodo para solucin de
problemas.
Control de resultados.
Autoevaluacin por el cliente Evaluacin por consultor / tcnico.
Nuevo diagnstico, nuevo contrato?
AO 2014
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Al igual que en los modelos clsicos el modelo de Faria Mello se divide en fases o
etapas, las cuales son similares a las de los modelos propuestos por los modelos
clsicos. Sin embargo, es preciso definir dos etapas de la fase inicial:
Contacto: se trata de una exploracin entre consultor y cliente, que

permite el conocimiento mutuo y reconocimiento preliminar por parte
del consultor.
Contrato: es el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el

sistema cliente. Al establecer el contrato se estipulan las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio
(consultor) con respecto al programa. Un contrato debe constar por lo
menos de las siguientes partes:
1) Objetivo.
2) Esbozo del plan de trabajo, que incluya cronograma.
3) Actividades del consultor, horarios y honorarios (si es
consultor externo)
4) Expectativas y compromisos entre el consultor y cliente.
Es necesario que el contrato sea sometido a revisin peridicamente para verificar
si no necesita modificaciones. As mismo para evitar conflictos, se deben asentar
por escrito todas las expectativas del programa, para evitar confusiones entre el
consultor y el cliente.
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10. EL D.O. DESDE EL ENFOQUE SISTEMTICO:

La teora general de sistemas, es un enfoque interdisciplinario, y por lo tanto
aplicable a cualquier sistema natural o artificial, entre los cuales destacan las
organizaciones humanas y entre ellas la empresa, que es donde incursiona el D.O.
A. Sistema: Segn Richard Menschel es una red de procedimientos relacionados
entre s y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor
actividad de las empresas.
Irene Place define un sistema como un ensamble de partes unidas por indiferencia
y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma.
Guillermo Gmez Ceja: es un conjunto de componentes destinados a lograr un
objetivo particular de acuerdo con un plan.
B. Sistema Abierto: Puesto que todo sistema es adaptable, y por ende se reajusta
constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales. El sistema abierto
tiene un constate intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra
inmerso en una organizacin circundante mayor que conforma un supra sistema
que influye sobre l.
C. Relacin inter sistmica:
Sistema de
desarrollo
tecnolgico
Entorno.
Entorno.
Sistema
econmico.
Sistema de
recursos
humanos.
Entorno.
Sistema de
decisiones.
Entorno.
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D. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

Operacionales: Captan, procesan y reportan informacin de carcter
repetitivo, con pasos lgicos y peridicos.
Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido de
procesamiento o seleccin.
De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de
acuerdo con los objetivos deseados.
Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar
una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos.
E. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS:
Conseguir los fines y objetivos perseguidos.
Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que han de

desenvolverse.
Conservar su equilibrio interno.
Mantener su cohesin interna (permanecer integrados).
Mientras que en el caso de un sistema abierto implica que:
Existe un intercambio de energa e informacin entre el sistema y su

entorno.
El cambio de interaccin es de tal naturaleza que logra mantener alguna

forma de equilibrio continuo.
Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y

adaptaciones.
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F. REPRESENTACIN DE UN SISTEMA ABIERTO:
Materia
prima,
informacin,
energa,
personas.
Inputs
Operacin
Outputs.
Producto
terminado o
servicios/ide
as.
G. DIAGNSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.

Segn el enfoque de los sistemas abiertos, la organizacin puede ser diagnosticada
desde tres niveles, los cuales estn relacionados entre s ntimamente y deben
perseguir un objetivo comn.
Incluye el diseo de la compaa y los mecanismos

para reestructurar recursos teles como sistemas de
recompensas, medicin y cultura organizacional.
La organizacin
como un todo.
Involucra a un grupo o
departamento.
Se considera el trabajo individual o el puesto en s.
Incluye el diseo del grupo y los mecanismos

para reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de
trabajo.
Diseo de tareas de acuerdo a los

requerimientos del trabajo.
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H. LOS VALORES DEL D.O.

1. Brindar oportunidades para que las personas se desempeen como
seres humanos y no como elementos de la produccin.
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin , as
como sta, desarrollen todo su potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas su metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen
en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,
todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.
I. REQUISITOS QUE DEBE CUBRIR EL D.O PARA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS:
1. Ser un proceso dinmico, continuo y dialctico.
2. Ser un proceso de cambios planeados, en base a diagnsticos.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y mtodos para optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
4. Su objetivo es constante mejoramiento y renovacin de los sistemas
abiertos de comportamiento, para mejorara la salud, eficiencia y
desarrollo de la empresa y sus integrantes.
J. MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT:
Consiste en un modelo de sistemas internos, que categoriza tres tipos de
variables en una empresa:
a. Variables causales (VC): Determinan el desarrollo de una organizacin y
los resultados logrados por ella. Incluyen las todas aquellas variables
independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organizacin y
su administracin. Por ejemplo: polticas, estrategias, comercializacin, etc.
AO 2014
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b. Variables interventoras (VI): Reflejan el estado interno y la salud de la

organizacin.
Incluyen
lealtad
del
personal,
motivaciones,
metas,
comunicacin y toma de decisiones, entre otros.

c. Variables de resultado final (VRF): Son variables dependientes que reflejan
los logros de la organizacin, como productividad, costos, prdidas, etc.
VC
VI
VRF
CICLICO
K. FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVA

ORGANIZACIN SANA.
Objetivos compartidos por los miembros

de la empresa.
El personal siente libertad para sealar
dificultades.
La solucin de problemas es muy
ordenada. Se tiene tolerancia a conductas
inconformes.
Toma de decisiones con responsabilidad y
en base a informacin disponible.
Responsabilidad compartida.
Se toma en cuenta el juicio de los
subordinados.
Alto grado de colaboracin.
Los conflictos son importantes para la
toma de decisiones y crecimiento personal,
y son trabados abiertamente.
Aprendizaje en el trabajo.
Relaciones honestas y solidaridad.
Personal motivado e involucrado en el
trabajo.
Liderazgo flexible.
Aceptacin del riesgo como una condicin
de crecimiento.
Se enfrenta el desempeo deficiente y se
buscan soluciones pertinentes.
Sentido de orden.
Fcil adaptacin a las oportunidades.
ORGANIZACIN ENFERMIZA.
Personal poco identificado con los

objetivos empresariales.
El personal se percata del mal
desempeo y no hace nada por mejorarlo.
Relaciones basadas en hipocresa por
parte de empleados.
Centralizacin de la toma de decisiones
por la alta direccin.
No se ejecutan las ordenes tal y como se
planificaron.
Opiniones de los subordinados no son
tomadas en cuenta.
Los empleados compiten en vez de
colaborar.
Cuando hay crisis, el personal se retira o
se inculpa mutuamente.
El aprendizaje es difcil.
Se evita retroalimentacin.
Personal sin motivacin.
La administracin es un padre que da
rdenes.
Se da poca libertad de cometer errores.
una sola falta y usted ser despedido.
Trabajo rutinario.
Falta de innovacin por parte de la alta
direccin.
El personal oculta sus frustraciones.
AO 2014

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TEMA I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

b. Fuerzas internas (endgenas): Son factores que estn dentro de la

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIN III.

empleando conocimientos de las ciencias del

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3. Por qu apoyarse en el D.O.?

a. Ayuda a los administradores y al personal staff a realizar sus actividades

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4. Caractersticas del D.O.

Problemas de destino A dnde desea ir la organizacin?

Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.

Problemas de eficiencia organizacional.

c. Insiste en el comportamiento humano.

Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

Transferencia de los valores humanos.

Comprensin entre grupos.

Administracin por equipos.

Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

Segn Keith Davis en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, se puede

interrelacionadas entres si.

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Se utiliza adems un agente de cambio, el cual es copartcipe, junto a la

Hombre bsicamente malo.

Valor del D.O.

Hombre esencialmente bueno.

Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor present

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5. Obstculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en la

a. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo

6. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIN DEL D.O.

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1990 a fecha: Empowerment,

1970: Sistema socio tcnico.

1960: Grupos de trabajo, sistemas

1940: Cambios del sistema social.

1920: Orientacin hacia relaciones

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIN III.

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9. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO:

Las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras).

Las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas).

comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi-estacionario, el

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Grfica del modelo de cambio planeado de Lewin.

a) En el descongelamiento imperaba una situacin determinante (por

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Todo el personal de la empresa debe participar en un

Todo el personal de la empresa debe participar en

Se debe implantar programas de seguimiento y control

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