CAPITULO I

BASES TERICAS

1.1.

PROCESO

Segn la norma ISO 9000:2000 los procesos son definidos como Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
Por otro lado, afirma Prez (2010) que es una secuencia lgica, ordenada, repetitivas y
sistemtica de actividades cuyo producto tiene valor y est dirigida a un usuario que
llamamos cliente.

1.2.

LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO.

Conforme a lo que expresa Prez (2010), los procesos siempre han existido porque es la

forma ms sencilla de organizar el trabajo, se hacen necesarios para establecer parmetros en

funcin de su nivel, delegacin de responsabilidades, identificacin de elementos y factores.

1.3.

LIMITES DE UN PROCESO.
Existen diferentes niveles de procesos que varan segn el tamao de la organizacin,

deben estar determinados por una unidad para que puedan ser gestionados, interactuar con las
relaciones clientes-proveedores. stos se pueden clasificar segn su alcance y se pudieran
mencionar como: i) unipersonales, ii) intradepartamentales e iii) interdepartamentales.
Adicionalmente, agrega Carrasco (2008) que los lmites de un proceso pueden definirse
por las siguientes preguntas:
Dnde comienza?
Dnde termina?
Cules son las entradas primarias y secundarias?
Cules son las salidas primarias y secundarias?

Qu departamentos estn involucrados?

Quin es el responsable del proceso?
Figura 1. Niveles y Procesos

Fuente: Perez (2010)

1.3.1. ELEMENTOS BSICOS DE UN PROCESO

Entrada: Materias primas, materiales, informacin, dinero, personas, etc. Usualmente son
salidas de otros procesos.

Procedimiento: Conjunto de actividades normalizadas que deben cumplirse en un

proceso, precisan de medios y recursos.

Sistema de control o Indicador: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para

evaluar tanto las actividades como lo resultados y nivel de satisfaccin del usuario.

Salida: trae como resultado el producto con una calidad exigida por el estndar del
proceso, ste va dirigido a un usuario (interno / externo).

1.3.2. FACTORES DE UN PROCESO.

Personas: Individuo o conjunto de individuos responsables de los procesos que tengan

habilidad y conocimiento de realizar su trabajo con eficiencia.

Materiales: Materias primas que tengas las caractersticas apropiadas para su uso.

Recursos fsicos: Instalaciones y maquinarias que se encuentren en buenas condiciones.

Mtodos / Planificacin del proceso: Es la manera que describe la forma de utilizar los
recursos.

Medio ambiente: Es el entorno en el que se realiza el proceso

1.4.

TIPO DE PROCESOS

Las organizaciones

para

cumplir

con su misin

deben interrelacionar

varias

actividades, es decir mantener una gestin por procesos. Estos en funcin de su

finalidad

pueden

clasificarse

en

tres

categoras: Procesos

Estratgicos,

Procesos

Operativos y Procesos de Soporte.

1.4.1. Procesos Estratgicos

Soportan y despliegan las polticas y estrategias de la organizacin, estn en
relacin muy directa con la misin/visin de la organizacin e involucra al personal de
primer nivel, entre ellos: Comunicacin Interna, Planificacin Estratgica.

1.4.2. Procesos Operativos:

Constituyen

la

secuencia

de

valor

aadido,

desde la comprensin

de

las

necesidades del mercado, hasta la utilizacin por parte de los clientes. Son procesos que
permiten generar el producto / servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden
directamente en la satisfaccin del cliente final. Generalmente atraviesan

muchas

funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Podemos citar:
Atencin al cliente, Fidelizacin de Productos, Logstica, Produccin.

1.4.3. Procesos de Soporte:

Dan soporte y apoyo a los procesos operativos, sus clientes son internos. Entre los
procesos de soporte encontramos: Compras, Sistema de Informacin, Recursos Humanos,
Administracin.

1.5.

GESTIN BASADA EN PROCESOS

Seala la norma ISO 9001:2000 que las empresas por lo general durante muchos aos
se han manejado de una forma vertical, con sus empleados cumpliendo sus funciones
de acuerdo al departamento al cual pertenezcan; sin embargo muchos procesos en las
organizaciones no fluyen en forma vertical sino que lo hacen en forma horizontal, es
por eso que hoy en da se hace necesario que las empresas adopten nuevas medidas y
utilicen nuevos mtodos.
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rpida y sencilla identificacin de los
problemas. As como la rpida resolucin de los mismos, sin la necesidad de mejorar el resto
de procesos que funcionan de una forma correcta. Por su parte la norma ISO: 9004, ajusta la
Gestin por procesos con la satisfaccin de todos los actores involucrados en la empresa,
siendo estos clientes, accionistas, proveedores, empleados, etc. La orientacin de esta norma
no se basa solo en el cumplimiento de los objetivos sino en el recurso humano que se utiliza
en el proceso.
Figura 2. Gestin enfocada en Procesos

Fuente: Chango (2016)

1.5.1. IDENTIFICACIN Y SECUENCIA

Los primeros pasos que se debe seguir para implantar un enfoque basado en procesos en
una empresa, es identificar cules son los procedimientos que se debe considerar para
configurar el sistema y a partir de ellos esquematizar su estructura. Tomando en cuenta la
norma ISO 9001:2000, los factores que deben considerarse son:
Influencia de la satisfaccin del cliente

 Los efectos en la calidad del producto/servicio

Influencia en factores claves de xito (FCE)
Influencia en la misin de la estrategia
Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
Los riesgos econmicos y de satisfaccin
Utilizacin intensiva de recursos. Beltran (2014)

1.5.2. DESCRIPCION DE PROCESOS

Este apartado permite conocer cmo se desarrolla el proceso por dentro y como
transforma las entradas en salidas. De ah que la descripcin de los procesos tiene como
finalidad determinar las actividades y metodologas que se ejecutaran para asegurar la puesta
en marcha del mismo, de manera eficaz.

1.5.3. DIAGRAMA DE PROCESOS

- Diagrama de Bloques: muestra una visin clara y sencilla de un proceso, es un bosquejo
rpido de la breve informacin de actividades, conectadas por figuras.
- Diagrama de Flujo: comprende un nivel de detalla ms especfico, representan las
actividades de manera grfica e interrelacionadas entre s. Estos permiten la percepcin del
flujo y secuencia de los mismos, incluyendo las entradas y salidas necesarias para los
procesos. Se utilizan cierta simbologa que se presenta a continuacin.
Figura 3. Simbologa de un Diagrama de Flujo

Fuente: Chango (2016)

1.5.4. FICHA DE PROCESOS

La ficha por su parte permite tener informacin de soporte acerca de las caractersticas
relevantes para el control de actividades dentro de un diagrama. Se debe tener en cuenta que
en la ficha constar nicamente informacin relacionada a los objetivos, responsables,
medios de control, indicadores de cumplimiento, medios de registro y alcance. No debe ser
una descripcin del proceso ya que esta informacin se encuentra expresada en los
diagramas.

1.5.5. MONITOREO DE PROCESOS

El seguimiento y medicin de los procesos, nos permiten evaluar la capacidad y eficacia
de los procesos y tener evidencia objetiva que permita la toma de decisiones. Para esto se
tomaran en cuenta indicadores de cumplimiento. Para tener un adecuado manejo no basta
nicamente los indicadores, se debe considerar una lnea base que permita medir estos
indicadores y en base a ellos establecer un correcto monitoreo. Estos aspectos bases pueden
ser identificados en base a niveles actuales de medicin de la empresa. Para el caso de una
empresa de servicios, se pueden incluir los niveles de satisfaccin del cliente, y una vez
identificados los ms idneos proceder a establecerlos como base.

1.6.

CICLO DE GESTION POR PROCESOS

El rea de aplicacin del ciclo de la gestin, es la de los proceso de la empresa

para lo cual se toman en cuenta los siguientes puntos:
Los procesos deben ser identificados, medidos y controlados sin embargo, existen
diferentes

dificultades

para

la realizacin de

los

puntos mencionados, puesto que;

en la identificacin de los procesos se suele identificar y normalizar procesos de poca

extensin.
Para

una

buena

gestin

de

procesos

se

deber

asignar objetivos al

funcionamiento de los diferentes procesos, seguido de la asignacin de recursos y del

nombramiento de un responsable de cada uno de ellos. Como se acaba de exponer, el
ejercicio de la direccin ha de verse modificado ampliando la delegacin de autoridad.

Segn el impacto del objetivo, las acciones a tomar sern distintas, existiendo
metodologas y herramientas diferentes para cada caso dentro de la Gestin por
Procesos, estas pueden ser:
Mejora si se trata de objetivos de continuidad o incrementales. La mejora puede ser
continua o puntual
Reingeniera: Si se buscan objetivos ambiciosos calificados como de ruptura.

1.7.

VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS

Expresa Prez (2010), que definir una gestin basadas en procesos, es ms ventajosa para
las organizaciones, puesto que existe menor incidencia de errores, insatisfacciones, entre los
beneficios se puede mencionar:

Orientacin al logro de metas y necesidad del cliente.

Eficiencia departamental.

Visin amplia y global de la organizacin.

Reduccin de tiempos.

Reduccin de costos operativos.

Funciones claras y especficas asignadas a un cargo.

Desarrollo de ventajas competitivas.

Elimina barreras organizativas y departamentales

1.8.

MAPA DE PROCESOS

Es un diagrama que nos permite visualizar los procesos de una organizacin. El mapa de
procesos nos proporciona una perspectiva global ajustando los procesos a la cadena de valor,
el cual contiene los procesos esenciales de la organizacin que sern ejecutados por todos los
empleados. Para disearlo se debe considerar dividirlos segn sus caractersticas y resultados.

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas

y cada una de las actividades que realizan y aportan
recibido finalmente

valor

al producto/servicio

por el cliente. En su elaboracin debera intervenir toda la

organizacin, a travs de un equipo multidisciplinario

con

presencia

de

personas

conocedoras de los diferentes procesos. Los procesos clave inciden de un modo

directo

en

la

prestacin

del servicio/satisfaccin

del

cliente

externo

de

la

organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin de la

organizacin (los objetivos del negocio) y, en general, consumen gran parte de los
recursos de la misma.
Constituyen

la

secuencia

de

valor

aadido,

desde

la comprensin

de

las

necesidades del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente. Por otra parte,
en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen
directamente

en

la

satisfaccin

del

cliente,

tambin

lo hacen en los resultados

econmicos, al depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de
la organizacin.

1.9.

MEDICION Y SEGUIMIENTO DE PROCESOS

Opina Zaratiegui (2012), La medicin es requisito de la gestin, lo que no se mide no se

puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Los indicadores permitirn a la

organizacin tener un mejor y mayor control sobre lo que sucede en la empresa puesto
que estos reflejan el cumplimiento de los objetivos de la mismas que la forma de medir y
controlar los procesos, en

aspectos

tales

como

el

uso

de

recursos (eficiencia),

cumplimiento del programa (efectividad), errores de proceso (calidad), entre otros.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento o
desempeo de una empresa o unidad de gestin, cuya magnitud, al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede sealar una desviacin sobre la cual se pueden tomar acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido
para hacerlo es el siguiente:

 Definir los Atributos importantes: Mediante una lluvia de ideas, se debe obtener el mayor
nmero de sugerencias acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir
las actividades o resultados de los mismos, la eficacia y eficiencia segn sea el caso.
Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos: Con base en la seleccin
anterior, el equipo de mejoramiento del proceso evala

los medidores e indicadores

propuestos en el paso anterior con base en la validez y practicidad de los mismos.

1.10. PROCESOS DE CALIDAD

No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la lnea de
produccin.

La calidad requiere no solo la deteccin de defectos, sino tambin su

prevencin. Requiere la eliminacin de pasos innecesarios, y el aseguramiento de los

procedimientos apropiados. Todo trabajo es un proceso. Los detalles de los procesos
organizacionales,

son importantes

porque

son

la

sustancia

organizacional que

ultimadamente produce resultados. Si los detalles estn malos, el proceso est mal. Si
el proceso est mal, los resultados son malos. Por ende, la calidad requiere atencin
en los detalles.
Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y no al trabajador.
Las causas especiales de los problemas son atribuibles a eventos excepcionales de los
procesos. La eliminacin de stos requiere que la deteccin sea lo ms pronto posible.
Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos problemas, por ello se
debe hacer un proceso lo ms simple posible.

1.11.

MEJORA EN LOS PROCESOS

Las organizaciones japonesas han sido las que han adoptado los conceptos de Juran,
Deming y Drucker enfocndose en la calidad total en el que la gerencia de procesos es uno de
sus fundamentos. Kaisen propuso un mejoramiento incremental incesante a pequea
escala para obtener mejoras en el proceso.
Pero por otro lado

Juran propuso un mejoramiento drstico a gran escala

invirtiendo en tecnologa, conocido como breakthrough apareciendo entonces el

concepto de reingeniera. Sin embargo el mejoramiento de los procesos implica, entonces,

tanto el enfoque evolutivo (kaisen) como el revolucionario (innovacin), los objetos son los
procesos, no las organizaciones. El proceso de mejoramiento continuo se convierte
entonces en una espiral en la que se van siguiendo como pasos especficos el
mejoramiento, innovacin, mejoramiento, innovacin.
En el mismo orden de ideas, Mario (2001) seala que mejoramiento significa buscar
incesantemente maneras de hacer mejor nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso, y
elevar nuestra capacidad para entregar mejores bienes y servicios a nuestros clientes con el
fin de

satisfacer

sus

necesidades

expectativas, o aun mejor,

superarlas,

fascinndolos.

1.11.1. Ciclo PDCA/ PEEA

El ciclo PDCAtambin conocido como "Crculo Deming", ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la
mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso, es una estrategia de mejora continua de
calidad en cuatro pasos. Es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar, ac lo importante no es verificar si lo que se hizo estuvo o
no de acuerdo con lo planeado, sino estudiar una y otra vez lo que sabemos acerca
del proceso y establecer una estrategia de aprendizaje sobre lo que se desconoce del
mismo, con el fin de tomar acciones tanto correctivas como preventivas. Sus componentes
especifican:

PLANEAR
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para mejorar el proceso,

esto implica establecer las metas cuantitativas que permitan evaluar el objetivo de
mejoramiento por lograr.

EJECUTAR
Ejecutar el plan de accin es la segunda fase del ciclo de mejoramiento. Esto requiere

invertir en educacin, capacitaciones y entrenamiento de las personas que conforman el

equipo humano responsable del proceso para mejorar su desempeo.

ESTUDIAR/ VERIFICAR
Estudiar

los

cambios

en

la

prueba

piloto,

examinando su efectividad y

aprendiendo todos los involucrados de lo que se ha hecho, cmo se ha hecho y qu

resultados ha arrojado el cambio.

ACTUAR
Finalmente, el ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendo un nuevo

procedimiento para el proceso, si los resultados son beneficiosos. Si por el contrario,

los cambios no surten los resultados esperados, entonces se debe actuar, abandonando el
cambio propuesto y tomando acciones de tipo preventivo y correctivo, reanudando
nuevamente el ciclo, girndolo una y otra vez hasta lograr el mejoramiento.

1.12. ADMINISTRACIN HOTELERA

Exponiendo los criterios de Gonzlez (2002), Los hoteles son aquellos establecimientos
que, ofreciendo alojamiento con o sin comedor y otros servicios complementarios, ocupan la
totalidad de uno o varios edificios o una parte dependiente de ellos, constituyendo sus
dependencias un todo homogneo.
Hay que sealar que los tipos de hoteles se los va a relacionar de acuerdo a las
caractersticas; y estos se pueden ser:

Hoteles de segunda categora: en nuestra ciudad se considera aquellos hoteles con

mayores servicios, cuya caracterstica principal est en sus habitaciones, ya que presentan
diseos lujosos en cuanto a las habitaciones, adems cuentan con personal capacitado,
chef, botones, recepcionista bilinge etc.

Hoteles de primera categora: estos se caracterizan por la variedad de servicios, atencin

personalizada, adems de contar con una infraestructura llamativa y lujosa que permiten
al cliente optar por diferentes servicios como alimentacin, estacionamiento, gimnasio,
sauna, piscina, rea distraccin entre otros; su precio sobrepasa los 50 dlares por noche,
su ubicacin se centra en zonas de mayor actividad turstica y comercial.

Las empresas hoteleras deben estar dispuestas a cambiar su estilo de administracin y

enfocar todos sus procesos hacia el cliente, todos los esfuerzos humanos, materiales y
tcnicos deben de ser cien por ciento utilizados de mejor manera, para obtener resultados que
beneficien a la empresa y satisfagan necesidades individuales de los clientes. Sin embargo
muchas de las empresas dejan a un lado las expectativas, gustos y preferencias del
consumidor en cuanto a la prestacin del servicio hotelero, y por tal manera los clientes dejan
de ser el centro del negocio; pasndose a ser un ingreso ms para las mismas. La atencin
personalizada y el uso de las nuevas tecnologas en los servicios es un hecho que se relaciona
con un cliente satisfecho, la mejor forma de hacer que un cliente regrese por un servicio, es
creando una experiencia positiva que permita establecer relaciones a largo plazo.
El servicio al cliente en una empresa hotelera implica esfuerzo y diversas actividades de
los integrantes de las misma. Un servicio que se base en lineamientos de calidad y mejora
continua, permite hacer una experiencia placentera del servicio de alojamiento ofrecido, con
la seguridad de lograr cambios en la mente del cliente e inducirlo a regresar demostrando que
la satisfaccin del cliente es una meta que siempre tiene que estar presente en su desempeo.
Se debe reconocer que no todas las caractersticas anteriormente mencionadas estn
presentes en un servicio. Si bien el servicio hotelero muestra caractersticas intangibles como
la experiencia en cuanto a comodidad, uso de instalaciones, limpieza, atencin etc., por tanto,
la satisfaccin del cliente resulta difcil medir por eso es necesario establecer estrategias que
ayuden a mejorar el servicio al cliente.
En un servicio de hospedaje la satisfaccin del usuario ser evaluada de igual manera, a
travs de la comodidad, atencin al cliente, limpieza entre otros parmetros ya que los
clientes enmendarn una respuesta de acuerdo a la experiencia vivida; sin embargo; se puede
considerar que para obtener un cliente satisfecho, los hoteles deben identificar las
necesidades y expectativas que varan con el transcurso del tiempo, utilizando herramientas
que permitan obtener esta informacin como entrevistas, encuestas, fichas etc., para as poder
analizar, y disear nuevas formas de ofrecer un servicio hotelero novedoso, basado en las
caractersticas manifestadas. El servicio de alojamiento debe estar relacionado con la calidad
y, para poder ser valorado por el cliente es necesario que sus perspectivas sean tomadas en

cuenta por el gerente de la empresa; el saber si sus necesidades fueron satisfechas o no,
muestran que tan eficiente es el servicio en cuanto a sus requerimientos y exigencias.
1.13. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Conforme al sustento terico de Gonzlez (2010), los procesos administrativos dentro de
un hotel, se clasifican en las siguientes etapas:
- Planeacin: consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a
seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a seguir los
procedimientos en la secuencia de la operacin.
- Organizacin: responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darse en
cuanto a funciones y obligaciones.
- Integracin: determinar con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la
institucin de los medios necesarios para eficaz funcionamiento y comprende: a) Seleccin de
tcnicas para escoger los elementos necesarios. b) Introduccin que es la mejor manera para
que los nuevos elementos se articulen con forma ptica. c) Desarrollo, que significa la
necesidad de que todos elemento progrese o mejore.
- Direccin: asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de
cada elemento; comprendiendo; a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin, b)
Comunicacin correspondiente al flujo de informacin entre todos los elementos de la
administracin, c) Supervisin de acuerdo a asegurarse si las actividades se estn realizadas
como haban planearse.
- Control determina como se ha realizado toda accin en relacin con el establecimiento de
sistema encaminado a mejor resultados.

1.14. PROCESOS OPERATIVOS

Son los conjunto de actividades, interconectadas, encaminadas a la consecucin de un
objetivo en forma de servicio que, lejos de ofrecer al cliente

un

beneficio

cuantificable, ste se medir en trminos de sensaciones culminadas en un concepto

de bienestar total. Y todo esto en un lapso de tiempo relativamente mnimo que abarca desde

la eleccin del hotel, pasando por la prestacin del servicio y extendindose a un periodo lo
suficientemente

lejano

la

propia

estancia

del

cliente

en el establecimiento.

Seguidamente explica Fernndez (2008), que los principales procesos se pueden tipificar asi:
- Alimentos y Bebidas: todos los hoteles poseen servicios de alimentos y bebidas, aunque
solo sirvan el desayuno; por tanto este departamento es de vital importancia por los ingresos
que reporta, as como los gastos que ocasiona. Los grandes hoteles tienen un gerente de
alimentos y bebidas que administra todos los sectores de este departamento y es el
responsable de generar ganancias para el hotel, controlar costos y proveer de dichos servicios
a los huspedes y a la comunidad.
- Mantenimiento: es responsable de la prevencin y mantenimiento del interior y exterior de
la propiedad, en apariencia y equipamiento.
- Marketing y Ventas: el personal de este departamento tiene, por lo general, tres funciones
bsicas: mercadotecnia, ventas y publicidad. Su desarrollo depende del tamao, del tipo de
hotel y de la cantidad y calidad de sus servicios.
- Pisos y reas Pblicas: es el responsable de la limpieza de las habitaciones y de todas las
reas pblicas del hotel, del servicio de lavandera y tintorera, de la lencera, de los servicios
de ayuda de cmara y de cuidado de nios/guardera.
- Personal Uniformado: en muchos hoteles de gran tamao, el proceso de organizacin
requiere la separacin del departamento de recepcin y conserjera y la creacin de un
departamento dependiente de ste, que est integrado por:

Seguridad: aqu se ubica al personal cuya principal tarea es velar por la vida y la
seguridad de huspedes, visitantes y empleados.

Animacin: dado el poco personal que trabaja en animacin muchos hoteles no lo

consideran un proceso, pero su funcin es crucial. Se encarga de organizar todo tipo
de actividades recreativas, individuales y grupales, para adultos y nios; por ejemplo,
campeonatos de tenis, basquetbol, golf, futbol, natacin, etc.

- Otros Procesos: de acuerdo con su tamao y categora, son: Relaciones pblicas, Transporte,
locales comerciales (cuando son administrados por el hotel), como tiendas de recuerdos,
kioscos de diarios y revistas, peluqueras y casas de cambio.
1.15. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En la actualidad, existen diversos patrones de diseo para organizar una empresa, con el
fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Desde esta perspectiva,
Robbins (2011), define la estructura organizativa como la distribucin formal de los empleos
dentro de una organizacin, la cual juega un papel primordial involucrando el esquema
formal de relaciones, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores
materiales y funciones con vista a la consecucin de objetivos.
En el mismo orden de ideas, Goncalves (2009), sealan que la estructura organizacional
de una empresa es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir sus
miembros; es un sistema de roles que han de desarrollar los empleados para trabajar en
equipo, de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de
empresa.

1.16. FACTORES ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS PARA ESTABLECER

UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
Robbins (2011), seala que los factores que determinan la estructura deuna organizacin
estn conformados por los siguientes componentes inherentes a las reas administrativa y
operativa: Tamao, tecnologa, entorno y naturaleza del poder.
- Tamao: compuesta por capacidad fsica, personal, insumos utilizados, productos
generados, patrimonio. Chiavenato (2011), destaca que con el incremento del tamao de la
organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin
se vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciacin que
suele haber en las funciones de una gran organizacin lleva a buscar la mayor especializacin
posible en su desempeo.
- Tecnologa: segn Robbins (2011), este factor incluye: El sistema tecnolgico de la
organizacin, el saber hacer (Know How) procesos de trabajo que permitan la transformacin

de materiales, energa e informacin. Por otro lado, este factor incluye: los conocimientos,
herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la
organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms
relevantes de la tecnologa son:
(a) La complejidad. Est relacionada con el tipo de proceso productivo, as como, con el
producto, bien o servicio. A medida que una organizacin lleva a cabo diversas
combinaciones de procesos y productos cambian los procesos administrativos, (b) La
Interdependencia. Alusiva al grado de autonoma o dependencia con que las diferentes
unidades organizacionales desempean sus funciones influir en el tipo de estructura
organizacional y en los procesos de toma de decisiones, (c) La creatividad y ciclo de vida del
producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle
innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Esto exige que sus estructuras
contemplen la existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de
ideas rentables.
- Naturaleza del poder: la capacidad o habilidad potencial de una persona u organizacin para
influir en otras para obtener un resultado. La autoridad est incluida en el concepto de poder.
Cuando el poder se legitima en el contexto de la organizacin se denomina autoridad. Las
estructuras son el ambiente en que se ejercita el poder, donde se toman decisiones y donde se
desarrollan las actividades de las organizaciones, desde este punto de vista, incluye aspectos
como las lneas de autoridad, de responsabilidad y de comunicacin. Hablar de poder o mejor
de influencia y control cuando se ejerce en el contexto de la estructura organizacional,
significa entender que en una empresa estos tres factores cohabitan en mltiples formas: (a)
La autoridad que es una forma de influencia social articulada a la legitimidad; (b) La coercin
fsica directa, la ms poderosa y primitiva de todas; (c) La persuasin en sus diversas facetas,
que representa otro medio de control social; y (d) Una forma de influencia que suele llamarse
Staff de Apoyo, o autoridad tcnica.