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GRH

Introduction Gestion des Ressources humaines


Dfinition
Ensemble des activits dune organisation qui visent grer des comptences, permettre le suivi et le perfectionnement des employs et maintenir
leur rendement un niveau lev, tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines dans une
perspective dassurer une plus grande efficacit et rendement optimal, en soutien de la stratgie d'une organisation (entreprise, administration etc) .
I - Missions de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines couvre une varit de domaines, lui permettant dintervenir diffrents stades de la vie des
travailleurs (salaris, collaborateurs) :
le recrutement
* la gestion des carrires ;
la formation
* lvaluation des performances,
lapplication des rgles
* la motivation et limplication du personnel,
la communication
* la vie sociale,
La gestion de la paie
* La gestion de lorganisation.
Ce sont des missions que prennent en charge les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers
dans une logique dobjectifs fixs par lorganisation (lEntreprise ou lAdministration).
LEMPLOI : Est une numration des tches, devoirs et responsabilits que comporte un poste.il doit permettre de savoir qui fait quoi? ; dans le
recrutement ce qui devra tre fait? .
La dfinition nest pas constante, certaines circonstances conduisent des changements:
les volutions techniques, les modifications de procdures, les changements structurels..
le changement en raison de formation, de lexpriences et de la personnalit
II Evolution de la gestion des ressources humaines
De la gestion du personnel
La gestion du personnel regroupe lensemble des activits de recrutement, de slection, de formation,
dapprciation et de rmunration des personnes lemploi dune organisation. Elle est marque par le
caractre administratif dune gestion axe sur la mise en oeuvre de politiques, de procdures, de rglement
concernant le personnel lemploi dune organisation.
Les attitudes des gestionnaires lgard du personnel :
Elles sont marques dans leur ensemble par une faible considration pour llment humain :
1. La main duvre est un bien quil suffit dacheter lorsque lon l on en a besoin et de le jeter lorsquil est
hors dusage ou inutile.
2. La main doeuvre est un cot : un employ reoit un salaire en change de son travail et ce salaire est
considr comme un cot.
3. Lconomique et la technique priment sur lhumain: lemploy doit sadapter son travail et non linverse.
4. La main-duvre, bloc homogne sexprimant par les syndicats, est globalement perue comme un
obstacle latteinte des objectifs organisationnels.
la gestion des Ressources Humaines
Elle traduit lensemble des activits qui visent la gestion des talents et des nergies des individus dans le but de contribuer la ralisation de la
mission, de la vision, de la stratgie et des objectifs organisationnels :
*dacquisition (description des fonctions ou des emplois, planification des ressources humaines, recrutement, slection et accueil)
*de dveloppement (dtermination des besoins de formation, mise sur pied des programmes de formation et leur valuation)
*et de conservation (apprciation du rendement, gestion de la rmunration et avantages sociaux) des ressources humaines qui fournissent aux
organisations de travail une main duvre productive, stable et satisfaite.
Les attitudes des gestionnaires lgard des ressources humaines :
1. Le personnel est une ressource ;
2. Le personnel est une ressource critique ;
3. La ressource humaine est une ressource difficile grer.
III Les dfis de la gestion des ressources humaines
Quatre dfis majeurs dans la gestion des ressources humaines :
1. Sadapter aux changements en donnant une orientation et de la cohrence la GRH : La gestion stratgique des ressources humaines est un
processus de gestion qui consiste prendre en considration les ressources humaines :
- lors de llaboration et de la mise en uvre des stratgies dune organisation,
- de faon ce que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonises avec celles de lorganisation
- en tenant compte des contextes interne et externe de lenvironnement qui ont cours un moment donn
2. Dvelopper les comptences : La comptence sobserve par la mise en oeuvre dun ensemble de savoirs en situation professionnelle. La formation
inclut toutes les activits dapprentissage ayant pour objet lamlioration des comptences des travailleurs. Elle est une composante cl de
dveloppement des comptences. Elle permet damliorer ou de renforcer les comptences antrieurement acquises ; elle permet den acqurir de
nouvelles et ce, pour plusieurs raisons
3. Grer le rendement et reconnatre le rendement au travail
Utilit du rendement pour les responsables
* Connatre et distinguer chacun de leurs collaborateurs
* Justifier les dcisions et les gestes.
* Mieux conseiller leurs collaborateurs (par exemple, leur proposer une formation supplmentaire, un
changement dapproche, etc.)
* changer avec les collaborateurs sur le rendement au travail
* Mobiliser leur quipe en fonction dobjectifs atteindre
Utilit du rendement pour les employs : Il sagit dapprendre :
*Ce qui est attendu deux et ce sur quoi ils seront valus quant aux objectifs atteindre, aux responsabilits assumer, aux rsultats obtenir et aux
comportements adopter.
*Ce que le responsable pense de leur rendement

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*Ce quil faut amliorer et comment le faire
4. Organiser le travail : Lorganisation du travail est le double mouvement de division du travail et sa runification grce des mcanismes de
coordination appropris

SEQUENCE 1 : LE RECRUTEMENT
Le recrutement est un ensemble dactions utilises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent des qualifications ncessaires pour
occuper un poste vacant ; Le recrutement reprsente un ensemble dactions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une
organisation dans un poste donn.
Deux options : - Recrutement interne - Recrutement externe.
Le recrutement se pose en tant que recherche, lintrieur et lextrieur dune organisation, de personnes aptes occuper un poste vacant
I- Les tapes dun recrutement
1. Analyse du besoin en personnel
2. Dfinition de poste
3. Dfinition de profil
4. Identification des sources de recrutement
5. Choix de loprateur et identification des moyens
6. Lappel ou la recherche de candidatures
7. Les tests et grilles dapprciation
8. La rception des dossiers
9. La prslection & la slection
10. La dcision dembauche
tape 1 : lanalyse du besoin en personnel
Il sagit de vrifier et de sassurer de la ncessit objective et imminente de recrutement, en analysant si les
activits qui seront menes dans ce poste sont suffisantes pour le crer ou si elles peuvent tre accomplies par
dautres postes.
tape 2 : La dfinition du poste
Il sagit de dfinir le besoin de lorganisation et ses exigences quant au contenu de lemploi pour lequel elle
recrute, cest--dire les tches effectuer.
Le succs du recrutement ne dpend pas seulement des seules comptences techniques du futur titulaire, mais
aussi de sa capacit sintgrer dans une culture organisationnelle, comprendre les priorits de son quipe,
avoir une relation positive avec son suprieur ou ses collaborateurs, etc.
En rgle gnrale, la dfinition de poste se concentre sur trois (3) axes principaux :
1. La mission du poste : la dfinition de la finalit du poste ne doit pas tre confondue avec la description des
tches oprer. Il sagit ici de situer le poste dans la ralisation des objectifs de lorganisation.
2. Les principales responsabilits : il sagit de dcrire en dtail ce que le titulaire aura raliser et la faon de
le raliser (quoi : activits ; comment : tches ; pourquoi : fonctions).
3. Le positionnement dans la structure : il permet de reprer le poste soit par un organigramme, soit par une
description des relations du poste avec les autres postes.
NB : Les quatre (04) critres respecter pour la rdaction du contenu du poste :
*Le contenu du poste quivaut un ensemble dobjectifs professionnels et individuels atteindre.
*Celui qui met en oeuvre lobjectif est responsabilis sur le rsultat atteindre. La rdaction inclut donc les
conditions de ralisation : o ? Quand ? Comment ? Avec quels moyens ?
*La rdaction nonce une performance atteindre.
*La rdaction dbute par un verbe daction et on met en vidence un comportement observable de la part
de celui qui met en oeuvre.
tape 3 : Le profil du poste et du candidat
Il sagit de tirer de la dfinition du poste, dune part, lensemble des qualits (intellectuelles, morales, physiques, comportementales, de motivation,
etc.) ncessaires pour occuper correctement le poste en question et dautre part, le profil du candidat idal (formation, ge, zone dhabitat, exprience,
et personnalit, etc.).
Il faut donc traduire un contenu demploi (responsabilits, missions, tches, position hirarchique etc.) en
caractristiques sociales. On peut tenter de hirarchiser en identifiant les comportements de succs du titulaire (ceux qui permettent de russir dans la
fonction) ou les incidents critiques du poste (les situations dlicates auxquelles le poste exposera le titulaire).
La dfinition de profil peut tre considre comme la premire tape de la gestion de carrire dun salari.
Cet exercice conduit dcrire le candidat idal en classant les lments du profil du poste en 3 catgories :
*Indispensable : un candidat qui ne prsenterait pas cette caractristique ne peut occuper le poste.
*Essentielle : caractristique que doit possder un candidat pour assurer correctement la fonction .
*Souhaite : caractristique dsire, mais non ncessaire, pour remplir correctement la fonction (Ex: Avoir
une exprience de 02 ans ou accepter de travailler sous pression).
Les lments du profil portent gnralement sur :
*Les caractristiques physiques (sant, prestation, ge) ;
*Lexprience ;
*Les comptences spcifiques (connaissances techniques, niveau de savoir) ;
*La motivation (en terme de dsir dvolution, de revenus, etc.) ;
*Les traits de caractre (aptitude au travail dquipe, adaptabilit, etc.)
tape 4 : Lidentification des moyens de recrutement
Il sagit de dterminer loprateur central de lacte du recrutement (service interne ou cabinet) et valuer les
ressources ncessaires.
tape 5 : La campagne de recrutement
Conscient du fait que chaque recrutement est un investissement, les organisations souhaitent pouvoir attirer,
choisir et retenir les meilleures candidatures. La finalit dune annonce est dobtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une
relle slection.
Les impratifs de cette tape sont : informer, inciter et prslectionner les candidats ventuels correspondant
au profil recherch. Cinq (5) points doivent tre mentionns dans lannonce :

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1. La socit (secteur, taille, lien, etc.)
2. Le poste (intitul, objectifs, volution possible)
3. Le profil recherch (formation, exprience, etc.)
4. Les avantages (rmunration, formation)
5. La procdure de slection (entretien, tests)
tape 6 : La slection
La russite dun bon recrutement repose sur une dmarche rigoureuse, une recherche mthodique des
candidats. Les tests Lobjectif des tests est de :
*Faire connatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre indications pour le poste
*Classer les aptitudes des candidats et les adquations entre leurs profils respectifs et le profil du poste.
Les catgories de tests :
*Les tests psychomtriques qui concernent les aptitudes particulires pour une tche (ex : visuelle et
motrice pour un chauffeur), les tests dintelligence et de connaissances, etc.
*Les tests de personnalit conus pour identifier les caractristiques personnelles du candidat.
*Les tests de situation (mises en situation, jeux de rles) qui visent intgrer les lments de la tche et
ceux de la personnalit. Ces tests tentent de mettre le candidat dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle afin de dceler
laptitude et les performances du candidat.
tape 7 : La dcision dembauche
Le choix dfinitif est effectu en sappuyant sur des donnes objectives, comparables et hirarchises.
Elles seules permettent de dpartager les finalistes et de faire merger le candidat embaucher.
Le candidat retenu doit disposer des informations telles que : lintitul du poste, la qualification, dure de
pravis, les horaires de travail, rmunration, dure des congs pays, clauses particulires.
tape 8 : La priode dessai
Cest le moment de multiplier les expriences pour tester en situation relle les aptitudes et les ractions du
candidat et de rassembler toutes les informations pour, en dernier ressort, dcider lembauche dfinitive.
La fin de la priode dessai est sanctionne soit par la lettre de confirmation donc lembauche dfinitive, ou par
la lettre de reconduction de la priode dessai, ou par la lettre de rupture du contrat.
tape 9 : Lembauche dfinitive
Cest lavant dernire tape du processus. Elle est aussi celle qui vous engage durablement dans une relation
professionnelle. Elle est prise en fonction des donnes et informations complmentaires collectes tout au long de la priode dessai.
tape 10 : Lintgration du nouvel embauch
Elle consiste faciliter linsertion du recrut dans lorganisation ou dans ses nouvelles fonctions .Ce nest pas parce quun individu possde toutes les
qualits requises pour russir quil sadaptera miraculeusement.
Pour laider, lorganisation doit mettre sa disposition divers moyens : accueil, stage dintgration, tutorat,
suivi par la DRH, rotation dans divers services, mise en doublon avec une personne exprimente, etc.
Lintgration comporte deux phases : laccueil et la procdure dintgration
*Il vous faut bien choisir le jour de la prise de fonction du nouveau salari et vous assurez que vous serez
prsent et disponible pour laccueillir.
*Visite dtaille du service (locaux, collgues, matriel) et prsentation du poste de travail et de son quipe ;
*Visite et prsentation de lorganisation et des cadres ou personnes cls de lorganisation ;
*Visite des locaux stratgiques (vestiaires, rfectoire, salle de repos) ;
*Information sur la paie, la scurit sociale, etc. ;
*Explication et remise dun dossier comprenant lorganigramme, la fiche de conseils pratiques, le rglement
intrieur, etc. ;
*Explication des valeurs qui rgnent au sein de lquipe afin quil intgre la dimension humaine ;
*Explication de lorganigramme de lorganisation ;
*Dcrire le service dans lequel il doit voluer et les grandes lignes de son organisation ;
*Linstaller son poste de travail en faisant le point des outils mis sa disposition ;
*Faire le point des rgles (horaires, conditions de travail spcifiques) et rituels pratiqus, cest--dire les
habitudes qui rgissent le fonctionnement dun groupe (pause caf, jour et heure de runion, etc.) ;
*Remplir les formalits administratives.

SEQUENCE 2 : LA FORMATION
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies:
Elle vise l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel. elle contribue
la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation.
La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn .
I- Le processus dlaboration dun plan de formation comporte un certain nombre dtapes qui sont :
1. tude de la politique de formation,
2. Analyse des fonctions et des activits professionnelles,
3. Analyse de la situation initiale,
4. Dfinition des besoins de formation et spcification des programmes de formation,
5. Dfinition des objectifs,
6. Choix, conception et laboration des mthodes, situations et moyens de formation,
7. Conception et mise au point du plan et des outils dvaluation,

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8. Organisation des ressources.
1. tude de la politique de formation
Quest-ce quune politique de formation ? Cest lensemble des actions stratgiques entreprises ou envisages
par une organisation en vue daccrotre lefficacit de ses employs, afin de favoriser lvolution de
lorganisation elle-mme et les besoins de promotion des employs.
Elle consiste en un document qui vise les objectifs suivants :
*Donner lorientation c est--dire vers quoi il faut aller ; en dautres termes, les buts que lorganisation
veut atteindre par le biais de la formation ;
*Dfinir le comment , savoir les principes d'organisation respecter en y clarifiant notamment le
partage des responsabilits des diffrents acteurs.
Expression dune politique de formation
Exemples de politiques de formation :
*Privilgier la promotion et la mobilit interne au dtriment du recrutement externe ;
*Prendre seulement en compte les besoins de formation correspondant aux exigences de lemploi tenu ;
*lever le niveau global de qualification de la population ;
*Accompagner tout projet dinvestissement dun volet formation.
La politique de formation sexprime concrtement par un (ou des) plan(s) ou programme(s) de formation. Elle
vise donner au personnel de lorganisation les savoirs susceptibles daccrotre son efficacit ou lui apporter
les acquisitions ncessaires son accession de nouvelles fonctions dans lorganisation.
2. Analyse des fonctions et activits professionnelles
C'est ltape de questionnement sur le poste ou la situation idale pour laquelle seront formes les personnes.
Les questions fondamentales sont :
*Quels rles ou quelles fonctions le titulaire de la profession / du poste doit-il assumer aprs la formation ?
*Quelles situations rencontre-t-il dans l'exercice de ces fonctions ?
*Quelles attitudes devra-t-il manifester ou adopter ?
La collecte de ces donnes se fait par deux grandes sources :
*Les personnes : leurs expriences professionnelles ;
*Les documents (revue de la littrature) ;
3. Analyse de la situation initiale
L'analyse de la situation initiale prend en compte les conditions de dpart d'une action de formation :
*Les conditions d'admission au programme de formation,
*La population vise par cette formation,
*Les ressources disponibles, que l'on compare aux ressources ncessaires,
*Les contraintes limitant l'activit professionnelle
Lanalyse de la situation initiale sera conduite par rapport aux activits relles du poste de travail :
*Connaissances, habilets (comptences), et attitudes ;Valeurs, aspirations, etc.
Les techniques les plus couramment utilises pour ce faire sont :
*L'entrevue face face;
*Le questionnaire;
*L'observation (directe ou indirecte), etc.
4. Lanalyse des besoins de formation
Lanalyse des besoins de formation (ABF) est la premire opration mener avant llaboration dun plan ou
dune activit de formation qui se veut viable. LABF consiste, selon une dmarche mthodique, comparer ce qui est attendu dun employ, en termes
de rsultats, de connaissances, dhabilets, dattitudes et de performance individuelle, ce quil prsente effectivement un moment donn, afin de
dtecter un ventuel cart.
Les objectifs de lanalyse des besoins de formation
Dabord, elle permet didentifier des diffrences entre le niveau de performance relle et le niveau de
performance dsir ; ce qui implique trois tapes :
*Identification des connaissances et habilets requises ;
*valuation de la situation actuelle ;
*Apprciation de la diffrence entre la situation initiale et la situation souhaite.
Ensuite, lABF permet de dterminer si la formation est la rponse approprie aux problmes rencontrs par
Lorganisation. Un problme observ dans lorganisation peut rsulter.
*Dun problme dorganisation (procdures, manque de supervision, etc.) ;
*Dun manque de clarification des tches et objectifs assigns chacun ;
*Dun problme technologique (besoin dinnovation) ;
*Dun mauvais systme de motivation ;
*Dune restructuration interne ou externe.
Enfin, lABF permet de savoir si la formation est la rponse approprie au problme observ car :
*La formation nest pas une fin en soi ; elle nest quun moyen de rgulation permettant dajuster au mieux
les comptences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les aspirations de chacun
avec les opportunits de carrire ;
*La formation nest approprie que lorsque les faibles performances observes peuvent tre attribues
des lacunes identifies sur le plan des connaissances, des habilets et des attitudes.
Les niveaux de lanalyse des besoins de formation
Habituellement, la littrature met laccent sur deux niveaux danalyse des besoins de formation : le niveau
macro (organisationnel) et le niveau micro (individuel).
Au plan organisationnel, lABF variera en fonction de la taille et des caractristiques de lorganisation. Dans
tous les cas, les lments suivants doivent tre considrs :
*Les objectifs organisationnels ;
*La nature du travail ;
*Les structures formelles et informelles ;
*Les ressources de lorganisation ;
*Les plans de dveloppement des ressources humaines (sil y en a) ;

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*Les donnes sur le personnel (statistiques globales et donnes individuelles) ;
*Lanalyse des emplois (quand cela existe).
Au niveau individuel, lABF est indispensable car ce sont les individus et non les organisations qui vont tre
forms. Mais :
*Il peut y avoir un cart considrable entre ce quune personne dsire et ce dont elle a besoin rellement
pour tre plus performante dans lorganisation ;
*Il peut galement y avoir une diffrence entre la perception quun individu a de ses besoins de formation
et celle dun spcialiste de la formation ; le travail dun spcialiste en ABF est de dcouvrir ces divergences dintrt, et de faire en sorte que la
formation corresponde aux objectifs de lorganisation.
Le processus danalyse des besoins de formation :
Quel que soit le public cible de lorganisation, lABF suit toujours un processus qui comporte plusieurs phases
qui peuvent se rsumer de la faon suivante :
1. La phase de prparation ;
2. La phase de collecte des donnes ;
3. La phase danalyse des donnes ;
4. La phase des recommandations ;
5. La phase du plan daction
La prparation consiste :
*Prciser le champ de lanalyse : dterminer sil sagit de toute lorganisation ou simplement dune fonction.
*Convenir des objectifs de lanalyse (Exemples : amliorer les aptitudes des gestionnaires en techniques de
ngociation ; accrotre les connaissances et habilets des responsables des RH)
*Convenir des dlais de ralisation et des cots
La collecte de donnes se fait dabord, au niveau organisationnel, par un examen :
*Des objectifs court et long terme de lorganisation dans son ensemble ;
*Des tendances sociales, conomiques ou autres tendances susceptibles dinfluencer ces objectifs ;
*Des ressources humaines ;
*Des indices defficacit ;
*Du climat qui prvaut au sein de lorganisation.
La collecte se fait ensuite du point de vue des tches :
*Pour dterminer les besoins de formation relis un emploi prcis ;
*En utilisant les descriptions de postes afin de savoir les tches qui doivent tre excutes, les habilets
ncessaires pour excuter ces tches, et les normes minimales de rendement au travail applicables ces
diffrentes tches.
*Les informations sur ces points peuvent tre obtenues auprs des employes eux-mmes, du personnel
dencadrement et des dossiers du personnel de lorganisation.
La collecte se fait galement du point de vue des performances individuelles, en tablissant les carts de
rendement dun employ par rapport au rendement souhait. Cela peut se faire par une comparaison entre le
rendement actuel (effectif) de lagent et les normes minimales (standards) juges acceptables ; par une
comparaison entre les capacits relles de lagent relies lexcution de chacune des tches et les
comptences requises pour chacune de ces habilets ; ou enfin, par une autovaluation de lemploy.
La collecte peut se faire laide de diffrents outils permettant dtablir le diagnostic de la situation.
Les outils les plus utiliss sont : lentrevue individuelle, le questionnaire, les tests, lanalyse de tches, lanalyse
du rendement, des tudes des documents, etc.
La phase de lanalyse et de linterprtation consiste :
- analyser lensemble des informations recueillies lors de la phase de collecte des donnes
-Dterminer les lacunes qui peuvent tre combles par une activit de formation et dans ce cas, prciser la
nature des besoins de formation rvls et ltendue de ces besoins (personnels, habilets concernes) ;
-Dterminer les lacunes non relies des problmes de formation, qui appellent des solutions dune autre
nature.
Globalement, lanalyse et linterprtation des donnes tiennent compte de deux points :
*Les normes de performances requises ;
*Le niveau de performance atteint par les agents concerns.
Lorsque les normes de performance ne sont pas disponibles ou ne sont plus valides, il est ncessaire de
convenir de normes provisoires ; Quand les normes existent et sont encore valables, elles peuvent permettre
de distinguer les lacunes lies la formation de celles rsultant dautres facteurs.
La phase Recommandations doit permettre de prciser :
*Les formations proposes ;
*Les ressources ncessaires leur ralisation ;
*Lchelonnement dans le temps ;
*Les mthodes dvaluation ;
*Le devis estimatif
Le plan daction constitue la dernire phase du processus dABF. Il consiste :
*Identifier les actions entreprendre ;
*Prciser les responsabilits relies ces actions;
*Proposer un calendrier indicatif de ralisation
La formulation des besoins en actions de formation
Une fois les carts analyss et les besoins de formation identifis, il y a lieu de dterminer les domaines de
connaissances acqurir par lapprenant pour les combler.
Il y a donc lieu dtablir des priorits et cela est souvent de la responsabilit de la haute hirarchie. Pour
pouvoir tablir les priorits, on peut recourir aux questions suivantes :
*Les contenus proposs sont-ils lis aux problmes frquents, graves ?
*Les contenus proposs tiennent-ils compte des connaissances / comptences pralables des apprenants ?

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*Les contenus proposs privilgient-ils l'acquisition des concepts et des principes ?
*Les contenus proposs tiennent-ils compte des ressources d'apprentissage disponibles (temps, matriel
didactique, terrain de pratique, etc.) ?
*La dtermination des lments de contenu doit, en principe, rsulter des objectifs dapprentissage commands
par lABF.
Lobjectif de formation
Cest la mesure qui dcrit la performance que l'on attend dun participant la fin dune session de formation.
Un objectif de formation dcrit le comportement final attendu, les conditions et le niveau minimum de succs :
*Le comportement final attendu est une action observable ;
*Les conditions, ce sont les aides ou accessoires dont le participant aura besoin ou non pour accomplir le
comportement dsir ;
*Le niveau minimum de succs c'est le critre de performance du comportement final en terme de
quantit, de qualit et de temps.
Un objectif correctement dfini et pertinent rpond aux sept (7) critres de qualit suivants :
*Il spcifique, cest--dire quil dcrit un rsultat spcifique et non une activit ou un voeu pieux ;
*Il est mesurable, cest--dire qu'il sera possible de dterminer son degr de ralisation ;
*Il a une date dchance, cest--dire quil fixe une date dchance ;
*Il est raliste et ralisable (tient compte des contraintes personnelles, organisationnelles et de lenvironnement) ;
*Il est contrlable (celui qui en est responsable a tout possibilit de le raliser) ;
*Il est motivant (voulu rellement) ;
*Il est utile et utilisable (rpond vritablement au besoin de l'utilisateur).
5. Llaboration du plan de formation
Le plan de formation se prsente gnralement sous la forme dun document articul autour des points
suivants :
*Les objectifs (gnraux et spcifiques) poursuivis ;
*Les publics cibles (catgories, effectifs et mtiers concerns) ;
Les actions programmes (les contenus, les modalits, le calendrier) ;
*Le budget et les affectations budgtaires ;
*Les modalits dvaluation.
Concrtement, ce document doit prciser :
*Les agents viss par le programme (public cible) ;
*Les personnes qui dispenseront la formation ;
*Les mthodes utiliser ;
*Le niveau dapprentissage souhait ;
*Le lieu o la formation sera donne.
Les questions importantes rsoudre
Ce sont des questions auxquelles il faut trouver des rponses afin de crer les meilleures conditions de mise en
uvre du plan de formation.
Il faut notamment, rpondre aux questions de savoir si la formation devrait :
*Se faire seule ou tre relie un plan de changement organisationnel ?
*tre organise sur une base ad hoc, priodique ou continue ?
*Se tenir dans lenceinte de lorganisation ?
*tre excute par des formateurs issu de lorganisation ou par des intervenants extrieurs?
*Avoir lieu pendant ou en dehors des heures de travail.
Les Principales Mthodes en formation :
Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la formation voici une description des principales dentre elles..
1 le cas situation :
Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre court (environ une page ) ou tre dtaill en plusieurs pages.
Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les
lments pertinents pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj
acquises et dveloppe la participation la discussion et limagination.
2 la corbeille dentre :
Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des lettres des notes de services etc..] reprsentant les activits dun poste
donn lacteur doit analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement limit ces documents contiennent des dtails sur un organisme fictif
et linformation disponible est habituellement incomplte le but vis est principalement dhabiliter le participant prendre des dcisions.
3 -le jeu de rle :
Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon
structure ou spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les attitudes des personnages reprsents ainsi qu
reproduire le comportement de ces derniers.
4- le jeu dentreprise :
Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir
les risques des consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions prises.
Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions.
5- lentranement :
Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mme leurs subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et
entretenir des relations de confiance avec les participants.
6 la rotation de postes :
Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe
successivement dfrents postes dans plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre dlargir sons ventail de connaissances et ses
expriences.
Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres.
7 les mthodes ailes :

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Les voyages les congs annuels les changes internationaux, les stages ce sont l des mthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont
pourtant utilises par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent tre informs des dmarches
suivre et du contenu du programme de formation avant leur dpart. De plus on peut crer une rencontre avec les participants pour pouvoir
changer sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du cong.

SEQUENCE 3 : LEVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES


Dfinition : Lvaluation est un jugement multidimensionnel port par un ou plusieurs responsables sur la
capacit des ressources humaines occuper un emploi ou un poste de travail et voluer.
Les objectifs dun systme dvaluation des ressources humaines
1. Dvelopper la recherche dquit en :
*Mesurant la contribution de chacun ;
*Favorisant laccroissement de cette contribution ;
*Garantissant un lien entre contribution et rtribution.
2. Impliquer lencadrement dans le cadre dune GRH partage :
*Favoriser la sensibilisation de lencadrement la dimension RH de son rle ;
*Amliorer la gestion du potentiel humain ;
*Mobiliser en permanence lattention de lencadrement.
3. Amliorer les conditions de travail en :
*Dveloppant la communication entre lencadrement et le personnel pour crer un climat de travail
plus favorable ;
*Rendant plus rationnelles les dcisions prises lgard du personnel.
Il est indispensable dadapter le type dapprciation aux objectifs poursuivis.

Les mthodes dvaluation


Selon le niveau de GRH pratique dans les organisations et la conception de lapprciation qui y est attache,
diffrentes mthodes dvaluation sont privilgies :
*Lchelle de notation ;
*Le classement par rang ;
*La comparaison par paires ; *Lvaluation libre ;
*La distribution impose ; *Les incidents critiques ; *La liste des comportements ; *La direction par objectif.
Lchelle de notation. Formulaire adapt chaque catgorie de personnel et rempli par un valuateur,
responsable hirarchique de la personne value. La plupart du temps, celle-ci nest pas informe de la
notation, ni des conclusions qui en rsultent. Cette mthode gnre souvent un climat de mfiance et de
suspicion.
Classement par rang. Le classement par rang consiste dresser une liste allant du meilleur employ au pire, en
fonction d'un critre donn (gnralement le rendement global). Mais la mthode du classement par rang :
*Ne renseigne pas sur la valeur absolue de chaque employ ;
*Les raisons qui font qu'un individu est class avant un autre sont loin d'tre toujours claires et acceptables par tous ;
*Finalement, ce type d'valuation se prte trs mal une entrevue subsquente avec l'employ, car
dire un employ qu'il n'est pas aussi bon qu'un autre
Classement par paires. La comparaison par paires est une autre faon de classer tous les employs du meilleur
au pire. Chaque individu est compar tour de rle avec chacun des autres membres du groupe, et chaque fois
qu'il sort victorieux de cette comparaison, l'valuateur lui alloue un signe +. Le rang de chaque employ est
dtermin par le nombre de signes + accumul.

SEQUENCE 4 : LA GESTION DES REMUNERATIONS


La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans
l'entreprise. Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire. La
dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:
-souci d'quit : dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul et la comprhension par les intresss,
-contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles concernant le paiement des salaires
La rmunration a un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans l'attachement des salaris la notion d'quit. Elle a aussi un caractre
politique car elle est un enjeu de la ngociation collective entre l'employeur et les partenaires sociaux.
I -Les fondements du systme de rmunration
L'laboration d'un systme de rmunration doit avoir pour objectif:
- l'quilibre "contribution rtribution"
- poids de la masse salariale/ total des charges et la prise en compte des contraintes externes (lois et march du travail).
Le systme doit aussi assurer des fonctions d'information et d'anticipation sur les contraintes externes, et de choix pour satisfaire aux quilibres
sociaux et conomiques internes
Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire un certain nombre d'exigences:
a- sur le plan interne : pour assurer la cohsion de son personnel, l'entreprise doit promouvoir une quit dont les composantes sont:
*une pyramide juste et quilibre des salaires refltant la hirarchie des comptences et des responsabilits telles qu'elles sont perues par les salaris .
* une individualisation de la rmunration qui tient compte de la performance individuelle et peut servir de
stimulant l'amlioration de la productivit
b- sur le plan externe, les exigences sont:
*respect de la lgislation du travail ou des conventions collectives s'il ya lieu. Il n'est pas possible d'agir

GRH
efficacement sur les nergies humaines quand le minimum lgal n'est pas respect.
*se situer par rapport a la concurrence car l'tat du march du travail et les exigences ou non du personnel qualifi qui vont en dcouler auront un
impact sur le recrutement, la rmunration ...
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face aux diffrentes contraintes, il y a lieu de distinguer:
*l'objectivation de la rmunration par l'valuation des postes et leur classification
*la mise en place d'un systme incitatif c .a.d trouver des rgles de rmunrations motivantes et personnalises pour encourager chaque salari
amliorer sa performance.
*L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris selon leur qualification et selon la Performance ralise
II-BATIR UN SYSTEME DE REMUNERATION
Pour un mme poste, a niveau de diplme, d'exprience et d'anciennet gal, correspond un niveau de salaire minimal identique pour l'ensemble des
salaris.
Ce principe existe en application du droit du travail, qui considre qu' travail gal, salaire gal .
Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une bonne connaissance du droit du travail et des conventions collectives pour les
entreprises qui y sont assujetties...
Par ailleurs, que l'on opte pour un systme de ressources humaines centr sur lemploi, les comptences ou sur les deux, les principes de la mise en
place d'une grille de rmunration est identique.
REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE)
La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable l'laboration d'un systme de rmunration. C'est un processus qui peut tre conu
selon le cheminement suivant:
- phase 1 : dfinition des postes, rfrentiel de comptences
- phase 2 : valuation des postes
- phase 3 : classification et valorisation des postes
REMUNERATION DU POSTE : Dmarche de construction d'une grille des salaires
PHASE 1: Description des emplois -Carte des emplois :
le profil de poste doit tre complt pour dfinir la cartographie des emplois par famille professionnelle afin d'identifier toutes les fonctions
transverses qui peuvent tre exerces par un mme mtier.
Ralisation de la carte des emplois:
*Famille professionnelle *Sous-familles *Emploi type *Postes *Tches
Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique commune.
Phase 2 : valuation des postes :
L'valuation des postes consiste dterminer leur importance relative dans la structure, c a d de les situer les uns par rapport aux autres en fonction de
leurs exigences d'une part, et de leur contribution la ralisation des objectifs de l'organisation, d'autre part. L'objectif au terme de l'valuation est de
leur attribuer un certain nombre de points afin de pouvoir les classer

les mthodes d'valuation

* La mthode d'valuation globale : elle consiste utiliser directement les descriptions d'emplois pour en dduire un niveau de difficult. Les emplois
sont regroups en familles professionnelles. , A l'intrieur de chaque famille, on tablit la liste des emplois et des comptences concerns qui sont
classs ensuite en
ordre croissant de difficult. Pour chaque type d'emploi ou de comptence, on attribue un coefficient hirarchique un niveau de difficult donn,
auquel on fait correspondre une rmunration.
*La mthode de cotation des postes :La cotation de poste qui repose sur l'identification de facteurs ou de critres utiles au bon fonctionnement des
postes. Les critres gnralement retenus sont : la comptence,
l'exprience, l'autonomie, la responsabilit, les qualits physiques et/ou psychiques, le contexte de travail ...
Chaque critre est alors class en degr d'exigence ou de difficult correspondant un certain nombre de points .
EN CONCLUSION
* Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans l'absolu
* Un systme de rmunration doit voluer pour s'adapter au type de management
* Le systme de rmunration tend devenir de plus en plus complexe valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur
le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.
*Lvaluation est une activit qui consiste examiner le rendement dun employ; vrifier son engagement par rapport sa mission et dans quelle
mesure elle a contribu la ralisation des objectifs de lorganisation.
La hirarchie
besoins selon Maslow:
*Plusieurs mthodes sont utilises, selon: objectifs de lorganisation,
normes dedes
travail.
Au niveau
5, il y a les besoins de ralisation
*des Techniques (entre autres): - chelles graphiques (apprciation5quantitatif
et qualitatif)
- de notation continue; - grilles dvaluation.
concernant le dsir de crer, de se dpasser et

dexploiter au maximum ses possibilits.


4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se
rapportent
lestime delasoi
et lestime
par
lespersistance
autres. du
Dfinition : Le concept de motivation dcrit les forces internes et/ou externes produisant
le dclenchement,
direction,
lintensit
et la
3Au
niveau
3,
il
y
a
les
besoins
sociaux
qui
sont
lis
la
comportement.
La motivation est lensemble des forces incitant lindividu sengager dans un comportement
donn.
recherche damiti, daffection et dappartenance un
la motivation au travail peut se dfinir comme un processus qui active, oriente, dynamise
groupe. et maintient le comportement des individus vers la ralisation
dobjectifs attendus.
2-Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui
Les thories de la motivation examinent les dterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement.
englobent les ncessits dordre physique et physiologique
la protection
contre les dangers, la scurit dans
La motivation assouvir un type de besoin se prolonge tant que lindividu comme
n'est pas parvenu
le satisfaire.
Lorsqu'il arrive ses fins, il trouve comme nouvelle motivation. Cest le dsir
de satisfaire
lemploi,
etc. une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au
SEQUENCE 5 : LA POLITIQUE DE MOTIVATION

cinquime niveau de la hirarchie, celui du besoin de ralisation de soi.


Les Thories de la Motivation :
La thorie de Maslow :

1-Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui


englobent les ncessits dordre physique et physiologique
tels la nourriture, le vtement, etc.

Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant :

GRH

Ralisation de
soi
Besoins destime
Reconnaissance
Besoins sociaux
Appartenance
Besoins de scurit
Protection
Besoins
Physiologiques
Maslow a insist sur laSurvie,
complexitNcessit
des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un
besoin suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des
besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon
une approche situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsirs des individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et
simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des individus. Si ces besoins sont satisfaits il ya
apparition dautres besoins
La thorie de Mc Clelland :
D. McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow. McClelland a dfini trios types de besoins : le besoin de
pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils
peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans
un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et
craignent lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyennes organisations. Dans les grandes organisations, les
besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction.
La Thorie de Lewin :
La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu
identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porte sera satisfaisant ou
non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies :
*Si le travail prsente pour lui un but important
*Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but.
*Si sa performance le satisfait.
La thorie bi-factorielle dHerzberg
la motivation est suscite par la recherche dune satisfaction optimale de certains besoins.
Distinction de deux catgories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manire trs diffrente dans le mcanisme de la motivation:
La premire catgorie: apporter la satisfaction
la seconde catgorie :gnrer l'insatisfaction.
la motivation n'est possible que si les facteurs de la seconde catgorie sont bas. Mais il n'y a motivation qu'en cas de hausse des facteurs internes de la
premire catgorie, appels aussi facteurs intrinsques.
La premire catgorie: apporter la satisfaction
Les accomplissements (ralisation d'un travail bien fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objet du travail), la
responsabilit, la promotion ou avancement, la possibilit de dveloppement.
la seconde catgorie :gnrer l'insatisfaction.
Facteurs d'hygine, de maintenance ou dambiance ncessaires au bon quilibre mental de lindividu. Ces facteurs sont : le suprieur (qualits et
dfauts), la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collgues, les subordonns et les suprieurs, le
prestige, la scurit de l'emploi, la rmunration, les facteurs de vie personnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle, ex: mutation).
La thorie Porter et Lawler :
Un individu ne simplique dans laction que sil estime que :
* Il a les capacits adquates pour raliser son objectif ;
*Laction prsente un intrt et sil a une contrepartie

Les formes et modalits de la formation


-motivation intrinsque : se base sur le principe de volontariat qui consiste que la personne exerant ne cherche pas de contrepartie et ne
tente pas dviter un sentiment de culpabilit .cette attitude mane dun ensemble de f acteurs dont principalement : la curiosit ;
lautodtermination ;la comptence ; la mobilisation de leffort et laccroissement de la persvrance ainsi que la dfinition des stratgies de
travail.
-motivation extrinsque : contrairement la premire celle-ci est dclenche par un sentiment de culpabilit. Elle est dclenche par
lautodtermination ; ladaptabilit
SEQUENCE 6 : LA COMMUNICATION
La communication est un processus bilatral dchange et de comprhension de linformation entre au moins deux personnes ou deux groupes.
La communication joue un rle de lubrifiant lintrieur de la machine organisationnelle .
Grce la communication, les individus et les units qui composent une organisation peuvent:
Collaborer efficacement;

GRH
Se transmettre de linformation;
Prendre des dcisions;
Crer une dynamique dans la vie collective;
Faire acte de motivation;
Faire en sorte que chacun adopte le comportement requis pour raliser une mission et des objectifs communs.
Ce qui est en jeu dans les processus de communication
au niveau personnel
au niveau social.
Le renforcement de la cohsion et de lidentit.
Ce qui est en jeu dans les organisations:
au niveau du personnel et des collaborateurs;
au niveau organisationnel
Implication dans la ralisation des objectifs.
La communication donne lieu une animation:
*des technologies aux services de lorganisation et des hommes;
*des services pour un change humain permanent:
*communication homme/machine
* communication homme/homme
*des services pour lorganisation
*lorganisation de la vie sociale dans lentreprise;
*lorganisation de lactivit de lentreprise.
Les pratiques de communication sont dveloppes dans une perspective multiples facettes:
Interpersonnel , relations, changes;
organisation du travail, organisation humaine;
le groupe , quipes de travail;
Environnement, champs et systmes;
la conception des services dinformation;
Formes

La communication crite. Feed-back non immdiat;


les paroles senvolent, mais les crits restent .

La communication verbale. Feed-back immdiat;

La communication gestuelle: non verbale;

La communication symbolique.
Moyens:

Tableaux daffichage

TIC et mdias audio-visuels

Bulletins dinformation

Runions et rencontres
Services :
Communication interne;
Communication externe;
Relations publiques.