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Maryse SALLES

Stratgies des PME et intelligence


conomique
Une mthode d'analyse du besoin

2me dition

Pour citer cet ouvrage :


Salles, Maryse. Stratgies des PME et intelligence conomique. Une mthode d'analyse du besoin. ditions
conomica, Paris, 2me dition, septembre 2006.

Prface la seconde dition

La premire dition de ce livre se concluait par la proposition faite


au lecteur de mettre en uvre, faire vivre tout ou partie de la mthode
propose , et, sil le souhaitait, de se mettre en rapport avec lauteur. Je
remercie les lecteurs qui lont fait, et qui, pour certains dentre eux, ont
rejoint les partenaires de la mthode.
Les complments apports la prsente dition doivent beaucoup
aux remarques quils ont bien voulu faire.
Le premier chapitre a t remani pour tenir compte des dveloppements rcents du domaine, et la conclusion rcrite pour indiquer ce
qui nous semble tre les enjeux actuels de l'intelligence conomique
(i.e.). Des modifications significatives, qui sont des ajouts, se trouvent
dans le corps du texte.
La premire addition concerne les types dentreprises utiliss. Les
PME caractre industriel (PMI) restent traites au premier plan dans
cet ouvrage. Cependant, nous avons souhait retenir galement un type
d'entreprises de services tant il est vident qu'une trs grande partie des
PME volue dans ce vaste secteur. Celui-ci tant trs diversifi, il a fallu
oprer des choix, que nous expliquons plus loin dans louvrage. Nous
avons retenu au final un type dentreprise appartenant l'univers des
services aux entreprises, et plus prcisment relevant des services lis
la capacit d'innovation technologique de l'entreprise. Ce nouveau type
dentreprise est donc venu complter les neuf types qui existaient dj.
Le second complment a t fait en rponse aux suggestions appuyes, voire mme critiques, de plusieurs lecteurs, utilisateurs de la
mthode. Le caractre exigeant de celle-ci, la relative complexit du
sujet, rendaient en effet ncessaire la prsentation dune tude de cas,
mme simplifie. Un septime chapitre, consacr lexposition dun
cas, est ainsi venu complter le descriptif de la mthode.
Nous esprons ainsi avoir rendu cette mthode plus oprationnelle.

Introduction
Mieux comprendre les PME

Pourquoi un nouveau livre sur les PME aujourd'hui ?


Les PME aujourd'hui constituent la fois la substance du systme
productif et son principal facteur de renouvellement. la diffrence des
grands groupes, les liens territoriaux, et par consquent nationaux,
qu'elles continuent de tisser en font un acteur majeur du dveloppement
conomique. Ce faisant, elles uvrent davantage ou plus directement
que les grands groupes souvent plus nomades l'attractivit
d'une rgion et celle de l'conomie nationale. Il n'est pas rare, du reste,
qu'un des principaux motifs pour un groupe global de s'implanter ou
de demeurer dans une rgion particulire soit prcisment constitu par
la prsence de rseaux de PME susceptibles de lui procurer une souplesse indispensable et des comptences complmentaires aux siennes.
Alors que la stratgie et les rsultats conomiques et sociaux des
grands groupes sont largement subordonns aux impratifs financiers
qui s'imposent du fait de l'ouverture de leur capital, les performances
des PME sont d'abord conomiques et sociales avant de se traduire sur le
plan financier. Dans cette perspective, les PME restent plus proches que
les grandes entreprises de la cration de richesses relles comme condition de cration de valeur partage entre les propritaires du capital de
l'entreprise, ses salaris et ses clients. La place ou le rle des PME sont
donc absolument incontournables pour des raisons qui n'ont que peu
voir avec l'idologie du small is beautiful rduisant la spcificit des
PME une simple question de taille.
Dans un rapport rcent du Commissariat Gnral du Plan1
O. Passet et R. du Tertre estiment que l'tat devrait rorienter sa politique de soutien aux entreprises. Celui-ci focaliserait trop ses actions sur
les grands groupes et les TPE, au dtriment des entreprises de taille
moyenne, souvent plus cratrices d'emploi. Le prsent ouvrage est prcisment centr sur ces dernires entreprise.
1. Passet O. & du Tertre R., Promouvoir un environnement financier favorable au dveloppement de l'entreprise, Rapport du Commissariat Gnral du Plan, 2005.

Stratgies des PME et intelligence conomique

Pourquoi analyser les stratgies des PME avec une approche en


termes d'intelligence conomique ?
Analyser les stratgies des PME est une tche qui fait l'objet d'une
littrature trs abondante. La particularit de ce livre est que cette analyse est ici mene dans une perspective originale qui est celle de l'intelligence conomique. Si les PME ont fait et font lobjet, en matire de
sensibilisation li.e. notamment, dun nombre consquent dinitiatives
de la part des pouvoirs publics, des organismes consulaires, ou des acteurs du dveloppement, la recherche en intelligence conomique sest
relativement peu intresse ces entreprises.
La perspective d'intelligence conomique qui est la ntre, et qui sera prcise plus loin, s'inscrit au croisement de deux lignes de force : la
production d'informations comme support de la prise de dcision, la
mise en situation de l'entreprise dans les relations qu'elle entretient avec
son environnement. Ces deux lignes de force se croisent invitablement
ds lors que l'entreprise est confronte la ncessit de rsoudre un
problme ou de formuler une stratgie. C'est le moment mme o une
information produite peut devenir pertinente. C'est dans ce cas que l'environnement de l'entreprise est rvl dans son architecture particulire,
tel acteur devenant partenaires et/ou un concurrent de l'entreprise, alors
que tel autre n'apparat pas faire partie de cet environnement.
La production d'information pour les PME est ainsi toujours une
production qui doit tre situe. Il s'agit de produire des informations
utiles aux PME, c'est--dire susceptibles de les aider rsoudre un problme ou prendre, plus gnralement, une dcision. La question cl est
ici celle de l'identification, l'explicitation, voire la co-construction du
besoin d'information de l'entreprise. Comment comprendre de quelles
informations la PME a besoin afin d'laborer sa stratgie ou, plus largement, prparer les dcisions qu'elle doit prendre afin de se situer de manire efficace dans son environnement ? Cette question relve d'une
rflexion sur la mthode et l'ingnierie.
Un outil mthodologique adaptable et modulable
Afin de rpondre cette question, la littrature dans des champs
diffrents comme ceux des systmes d'information, de la gestion ou
encore de l'conomie industrielle, a t bien videmment interroge.
Mais le travail s'est aussi droul sur le terrain . Soixante-dix entretiens ont ainsi t raliss auprs de responsables de PME, afin de recueillir leurs besoins d'information sur l'environnement de leur entreprise. Cette enqute a t mene dans le cadre du projet MEDESIIE (Mthode de dfinition de systme d'information pour l'intelligence cono-

Introduction

mique), soutenu financirement par le Conseil Rgional de MidiPyrnes. L'objectif de ces recherches tait de produire un outil mthodologique (une mthode) d'analyse du besoin, possdant trois caractristiques essentielles, qui en constitueraient ses principaux attributs : tre
capable de saisir une trs grande diversit de situations ou de configurations, tre modulable, tre transfrable.
La mthode labore pour aider rvler les besoins d'information
des PME, besoins exprimant eux-mmes une stratgie ou des intentions
d'agir parfois peu explicites, a comme ambition de pouvoir apprhender
une extrme diversit de situations et de configurations. ce stade, il
n'est nul besoin d'insister sur le fait que l'univers des PME est d'une
trs grande richesse ou htrognit, la PME artisanale sans salari
tant dans cet univers, dans lequel se trouvent aussi la start-up technologique ou l'entreprise industrielle de taille moyenne.
Diversit des situations et forte varit des configurations, car les
questions poses aux dirigeants des PME, au quotidien comme sur le
long terme, sont elles-mmes de nature trs diffrente, allant des mesures immdiates qui doivent tre prises pour faire face la dfaillance
inattendue d'un fournisseur, la stratgie laborer pour pntrer un
nouveau march ou dvelopper une nouvelle technologie.
Il s'agissait donc d'laborer un outil permettant d'embrasser cette
diversit. Il s'agissait aussi de produire un outil modulable, c'est--dire
utilisable comme un tout mais galement par chacune de ses composantes. Cette caractristique est en quelque sorte le corollaire logique de
la capacit de l'outil apprhender la diversit. Chaque composante de
la mthode est utilisable en lien avec les autres mais aussi seule. Modulable ou modulaire, l'outil se prsente comme organisable de diffrentes
faons. Son utilisateur peut donc ne retenir que certaines composantes et
les agencer sa manire. Il peut aussi faire voluer, dans le cadre qui lui
est propos, tel ou tel lment particulier de la mthode.
Une mthode intgrable et transfrable
Lavenir de l'intelligence conomique, domaine rcent situ au confluent de plusieurs disciplines matures (conomie, gestion, systmes
dinformation), passe par sa capacit sintgrer des mthodes et
outils reconnus et utiliss de longue date par les entreprises. Mthodes
danalyse stratgique, de mise en place de tableaux de bords,
durbanisation du SI, de conception de systmes daide la dcision, de
gestion de projet et de gestion des risques, sont autant doutils mthodologiques largement prsents dans les entreprises, et mme, pour certains
dentre eux, dans les administrations et collectivits territoriales. Li.e.,

Stratgies des PME et intelligence conomique

pour passer un stade rellement oprationnel, devra pntrer la logique de ces mthodes, dcrypter les modles qui leur sont sous-jacents,
et identifier les points dentre possibles. La conclusion de cet ouvrage
voquera brivement quelques premiers points de rencontre de la mthode dcrite avec des mthodes de gestion du pilotage de lentreprise.
Apte saisir la diversit, modulable, en partie intgrable, l'outil
mthodologique propos ici est galement transfrable. Ceci signifie
que si l'outil est conu pour rvler les besoins d'information des PME
ainsi que ce que ce besoin exprime (stratgie, intentions d'agir), il est
utilisable, condition d'tre adapt et spcifi pour d'autres organisations que les PME, grandes entreprises ou organisations. Les collectivits locales, notamment, ou encore les diverses institutions d'appui au
dveloppement des PME, peuvent galement l'utiliser, et ce, de deux
manires. La premire utilisation, ds lors que ces organisations souhaitent produire des informations pour les PME, est celle d'un outil leur
permettant de mieux comprendre les besoins effectifs de leurs clients,
PME notamment, en l'occurrence. Une autre utilisation possible est celle
que ces organisations peuvent en faire pour elles-mmes comme outil de
construction de leur propre systme d'information territorial. Ceci relve
des mthodes dintelligence territoriale, et lauteur de ces lignes travaille
actuellement une adaptation de la mthode prsente ici, afin
danalyser le besoin des acteurs du dveloppement territorial1.
Une mthode destine aux professionnels du conseil et du dveloppement au service des PME
Transfrable, modulable, adaptable, l'outil mthodologie prsent
dans ce livre reste nanmoins un outil d'abord pens pour les PME. Cependant, pour les PME ne signifie pas utilisable par les PME ellesmmes. L'objectif de ce livre n'est pas de s'adresser directement au chef
d'entreprise en lui indiquant comment celui-ci devra mettre en place un
systme d'information appropri. L'objectif est d'aider ceux dont c'est le
mtier (cabinets de conseil) ou la mission (institutions d'intermdiation
ou d'appui au dveloppement des entreprises) comprendre ce que peuvent tre les besoins d'information des PME afin de contribuer leur
expression puis, au final, la production de produits d'information rpondant ces besoins.

1. Salles M., De l'analyse du besoin des PME en IE l'Intelligence Territoriale, 1er Colloque Europen dIntelligence conomique, Poitiers Futuroscope, 27-29 janvier 2005. Communication reprise dans la revue La Lettre Sentinel, n 24, mars 2005.

Introduction

Ce faisant, il s'agit la fois d'aider les acteurs qui viennent en soutien au dveloppement des PME, et les PME elles-mmes gagner,
terme, en comptences par une meilleure connaissance de leur propre
organisation et de leur environnement, en agissant sur l'ingnierie ou la
r-ingnierie des processus de dcision aux trois niveaux : stratgique,
tactique et oprationnel.
Un sujet complexe, un souci pdagogique
Avant de prsenter la structure de l'ouvrage, nous souhaiterions ici
faire une dernire remarque qui concerne la relative complexit de l'outil
mthodologique. Cette mthode qui peut paratre quelque peu complexe,
l'est sans doute en partie, pour trois raisons :
la premire, dj voque, est le corollaire de son adaptabilit :
l'usage de la mthode peut tre modul. L'optique est donc celle,
non pas d'un dispositif simple et complet, prt comme tel
l'usage, mais celle d'une bote outils, o l'utilisateur prend ce
qu'il veut ou ce dont il a besoin ;
la deuxime raison est que l'outil s'applique des configurations
d'une grande diversit, comme cela a dj t dit, mais dont on
doit aussi relever qu'elles sont souvent aussi d'une grande complexit. titre d'illustration, des questions apparemment
simples comme que faire soi-mme et que sous-traiter ? sont
en ralit des questions trs difficiles, agissant dans des environnements en permanente transformation et que la dcision ellemme contribue faire voluer ;
la troisime et dernire raison est lie au domaine de l'intelligence conomique lui-mme, domaine nouveau, assez peu
structur. Il a donc t ncessaire de dfricher et structurer de
manire la plus prcise possible tout un ensemble de dimensions
constitutives de cette approche.
Si, au final, la mthode propose est sans doute assez dense, pour
les raisons que nous venons d'exposer, sa prsentation a t voulue suffisamment claire, complexe ne devant pas signifier compliqu !
Le prsent ouvrage s'organise en sept chapitres. Le premier chapitre
a pour objet de fournir les repres que le lecteur devra avoir l'esprit
avant de dcouvrir la mthode et, nous l'esprons, l'utiliser. Les chapitres 2 5 prsentent les diffrents modles et types pr-dfinis qui constituent les composantes, en d'autres termes, le cur de l'outil. Le chapitre 6 expose la dmarche suivre, c'est--dire les phases allant pour
l'utilisateur de la mthode de la dfinition de la mission qui lui est confie celle des produits d'intelligence conomique qu'il pourra proposer

Stratgies des PME et intelligence conomique

son client. Le dernier chapitre propose un exemple dapplication de la


mthode.

CHAPITRE 1
L'analyse du besoin
en intelligence conomique

1.1. QU'EST-CE QUE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE ?


Il n'est pas lieu ici de faire un recensement exhaustif des diffrentes
et fort nombreuses dfinitions de lintelligence conomique (i.e.), mais
de situer le prsent ouvrage dans un domaine qui cherche encore en
partie ses frontires.
L'expression intelligence conomique a t employe pour la
premire fois en France dans un rapport du Commissariat Gnral au
1
2
Plan , dans une dfinition aujourd'hui canonique . On peut cependant
considrer qu'une notion avec un contenu trs proche existait depuis
plusieurs annes dj, sous les dnominations de veille stratgique
ou information stratgique , ou encore, dans les pays anglo-saxons,
de competitive intelligence . Les vingt dernires annes en France
ont vu les dfinitions de l'i.e. ou de la veille stratgique se multiplier en
voluant assez sensiblement. On peut distinguer quatre types de dfinitions, qui correspondent approximativement quatre priodes.
Dans une premire priode, correspondant aux annes 1980 et au
dbut des annes 1990, les dfinitions sont centres sur les process et
outils de l'i.e., qu'elles dcrivent dans le dtail (cf. Martinet et Ribault 3,

1. Martre H., Intelligence conomique et stratgie des entreprises, Travaux du groupe prsid par Henri Martre, Paris, La Documentation Franaise, 1994.
2. Lintelligence conomique peut tre dfinie comme lensemble des actions coordonnes
de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de linformation utile aux
acteurs conomiques. Ces diverses actions sont menes lgalement avec toutes les garanties de
protection ncessaires la prservation du patrimoine de lentreprise, dans les meilleures conditions
de qualit, de dlais et de cot.
3. Martinet B. & Ribault J.-M., La veille technologique, concurrentielle et commerciale, Paris, Les ditions d'Organisation, 1989.

10

Stratgies des PME et intelligence conomique


1

Martinet et Marti , Jakobiak , ou la norme AFNOR sur les systmes de


veille).
Les dfinitions de la deuxime priode, qui grossirement couvre
les annes 1990, s'intressent prioritairement aux usages de l'intelligence conomique ou de la veille stratgique, ainsi qu' ses objectifs
4
5
globaux (voir notamment Lesca ou Baumard ). On peut galement
rattacher cette catgorie la vision anglo-saxonne, trs pragmatique, de
l'i.e. ( competitive intelligence ), qui produit des dfinitions abordant
6
dans le dtail tous ses aspects concrets . la mme poque, certains
auteurs dfinissent l'i.e. selon deux dimensions, defensive et offensive , qui renvoient de fait des types de stratgies. L'expression
guerre conomique , issue de ce courant connatra un certain retentissement.
La troisime priode, qui a commenc la fin des annes 1990, a
vu apparatre les notions de management des connaissances, d'intelligence collective, d'apprentissage et de travail en coopration. Si ces
complments clairent certainement la notion, ils ne participent pas
toujours rendre les dfinitions plus claires. Ces dernires deviennent
de plus en plus complexes, et semblent vouloir inclure en leur sein tous
les aspects de l'i.e. (process, fonctionnement, objectifs, prrequis organisationnels, etc.). Il en est ainsi de celle issue de l'enqute mene par
7
8
IHEDN , concernant lintelligence conomique et stratgique (IES) .
La quatrime priode, commence depuis environ trois ans, a vu le
renforcement de deux orientations principales. La premire se traduit
par une tendance expansionniste de l'i.e., qui devient alors un mode
de management global9 ou encore est fortement rapproche du mana1. Martinet B. & Marti Y.M., L'intelligence conomique : les yeux et les oreilles de l'entreprise, Paris, Les ditions d'Organisation, 1995.
2. Jakobiak F., Veille technologique, intelligence conomique, benchmarking. Sminaire
Existrat, juin 1996.
3. AFNOR, Prestations de veille et prestations de mise en place d'un systme de veille,
Norme exprimentale XP X 50-053, Paris, AFNOR, avril 1998.
4. Lesca H., Veille stratgique (lintelligence de lentreprise), Paris, Aster, 1994
5. Baumard Ph., Stratgie et surveillance des environnements concurrentiels, Paris, Masson,
1991.
6. Voir par exemple la dfinition de la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) Competitive Intelligence (CI) is the process of monitoring the competitive environment. CI
enables senior managers in companies of all sizes to make informed decisions about everything
from marketing, R&D, and investing tactics to long-term business strategies. Effective CI is a
continuous process involving the legal and ethical collection of information, analysis that doesn't
avoid unwelcome conclusions, and controlled dissemination of actionable intelligence to decision
makers.
7. IHEDN, Bournois Frank & Romani Pierre-Jacquelin, L'Intelligence conomique et stratgique dans les entreprises franaises, Economica, Paris, 2000.
8. Une dmarche organise, au service du management stratgique de l'entreprise, visant
amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce processus d'aide la
dcision utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris, et s'appuie sur l'animation de rseaux
internes et externes.
9. AFDIE, Modle d'Intelligence Economique, Economica, 2004.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

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gement des connaissances , et ses outils informatiques assimils ceux


de l'informatique dcisionnelle (business intelligence) ou de gestion de
la relation client (CRM). La deuxime orientation dplace le centre de
gravit de li.e. vers lconomie nationale en mettant laccent sur le
2
patriotisme conomique , sur la comptitivit du tissu industriel ,
3
et la scurit de lconomie .
La rfrence l'environnement comme objet central du processus
d'i.e. (collecte d'information sur l'environnement, reprsentations de
celui-ci, anticipation de ses mutations, etc.), qui tait quasi systmatique
jusqu'alors, est abandonne dans ces dernires dfinitions, au profit
4
dune prise en compte globale de la dcision stratgique .
L'intelligence conomique reste donc, plus de dix ans aprs le rapport Martre, une notion encore en forte volution (peut-tre en crise de
croissance 5), qui peine se donner une identit propre, et semble rpugner limiter son champ, au risque d'une dilution dans des domaines
plus anciens, et mieux structurs. Li.e. offre aujourdhui un paysage
contrast, avec des ambitions affiches en forte expansion, un investissement notable et suivi de ltat, une indniable progression des pratiques en entreprises, une offre consquente doutils informatiques ddis, mais galement un manque dassise thorique, une absence de
concepts spcifiques, et une insuffisance de mthodes originales.
Les fonctions de l'intelligence conomique
Des axes essentiels se dgagent cependant des dfinitions voques
plus haut. En ce qui concerne le primtre de li.e., deux orientations
sont prsentes :
li.e. mise en uvre au niveau de ltat, avec une dclinaison
possible au niveau des Rgions ; ctait dailleurs l un apport
essentiel du rapport Martre ;

1. Cf. la nouvelle dfinition (2001) de l'AFDIE : pour une entreprise ou une organisation,
l'intelligence conomique est l'ensemble des moyens qui, organis en systme de management par
la connaissance, produit de l'information utile la prise de dcision, dans une perspective de performance et de cration de valeur pour toutes les parties prenantes.
2. Carayon B., Intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale, Rapport au Premier ministre, 2003.
3. Voir notamment la dfinition du Rfrentiel de formation en intelligence conomique, paru en 2005 : Lintelligence conomique consiste en la matrise et la protection de linformation
stratgique pour tout acteur conomique. Elle a pour triple finalit la comptitivit du tissu industriel, la scurit de lconomie et des entreprises et le renforcement de linfluence de notre pays.
4. Daguzan J.-F., De lintelligence conomique la dcision stratgique : du rapport
Martre au rapport Carayon , in Lintelligence conomique. Quelles perspectives ?,
LHarmattan, 2004.
5. Guilhon A., Introduction, in L'intelligence conomique dans la PME : visions parses,
paradoxes et manifestations, L'Harmattan, 2004.

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Stratgies des PME et intelligence conomique

li.e. pratique dans les entreprises (bnficiant ventuellement


des services di.e. de ltat) ; la majeure part de la littrature du
domaine porte sur cette dernire orientation.
Ces deux modalits ne sont bien entendu pas contradictoires. Dans
cet ouvrage, nous nous intresserons essentiellement li.e. dans les
entreprises, et plus particulirement les PME.
Un consensus se dgage par ailleurs sur deux grands types de fonctions associs li.e. :
une fonction de protection du patrimoine immatriel de
lentreprise, pouvant aller jusqu des actions offensives (pratiques dinfluence par exemple) ;
une fonction d'aide au dveloppement de ce mme patrimoine,
essentiellement au travers d'une aide la dcision.
Selon les origines des acteurs de li.e., laccent est mis sur lune ou
lautre de ces fonctions : les spcialistes issus du monde du contreespionnage ou du renseignement militaire ont particip, pour beaucoup
dentre eux, donner de li.e. une image trs proche de la notion anglosaxonne dintelligence (renseignement), quand les experts des diffrents
types de veilles, d'origines diverses (proprit industrielle, documentation, informatique) sattachaient plutt favoriser linnovation par la
fourniture dinformation.
L'intelligence conomique : une capacit de l'entreprise
Ensemble de techniques1, dmarche, ensemble de moyens, processus informationnel2, ensemble dactions3, art4, longtemps les dfinitions
de lintelligence conomique nont accord que peu dimportance
lidentification de sa nature. Cette question a t rcemment aborde en
5
tant que telle par quelques auteurs .
Ds 1997 cependant, dans un article du numro 1 de la Revue
d'intelligence conomique 6, G. Colletis avait propos une dfinition
originale de l'intelligence conomique, la dfinissant, au niveau d'une
entreprise particulire, comme sa capacit combiner efficacement
des savoir-faire et comptences internes et externes, en vue de rsoudre
un problme () indit . Il positionnait ainsi l'intelligence conomique

1. Steven C. Wheelwright cit par Rouach, D., La veille technologique et l'intelligence conomique, Paris, P.U.F., 1996
2. Lesca H., op. cit.
3. Martre H., op. cit.
4. Baumard Ph., op. cit.
5. Voir par exemple Guilhon A., Le processus d'intelligence conomique et l'identit de la
PME, op. cit.
6. Colletis G., Intelligence conomique : vers un nouveau concept en analyse conomique ? , Revue d'Intelligence conomique, mars 1997, n 1.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

13

trs en amont et renvoyait de fait les dfinitions de lpoque aux niveaux


avals des traductions manageriale, organisationnelle et technique.
C'est la dfinition de l'intelligence conomique qui sera retenue
pour la suite de cet ouvrage. Notons qu'elle laisse entire la question des
modes d'mergence et d'volution d'une telle capacit et a fortiori celle
des mthodes, processus et outils favorisant cette mergence ou plus
largement permettant d'assurer sa gestion.
Comment amliorer la capacit d'intelligence conomique ?
Plusieurs types de moyens peuvent tre envisags pour dvelopper
la capacit d'intelligence conomique de l'entreprise, qui renvoient
diffrentes dimensions de son management. Certains auteurs considrent
la culture d'entreprise comme un levier essentiel d'une dmarche
dintelligence conomique, et une telle approche a t mise en uvre
dans plusieurs entreprises, avec succs semble-t-il 1. De mme, le lien
entre l'organisation de l'entreprise et le dveloppement de ses comp2
tences est aujourd'hui communment admis . Par ailleurs, les dmarches
qualit ont dmontr que, sous certaines conditions, une approche en
terme de mthodes et procdures pouvait amliorer la capacit de l'entreprise rsoudre des problmes. Enfin, si la relation entre outils informatiques et performance de l'organisation ne peut plus tre considre comme simple ou directe, et passe obligatoirement par une ringnierie des processus 3, les technologies de l'information peuvent constituer un support important l'apprentissage de l'entreprise. Les crits les
plus rcents en i.e. proposent pour la mettre en uvre une palette de
moyens tendue4.
Chacune des dimensions voques ci-dessus peut reprsenter un
axe majeur dans la mise en uvre d'une dmarche dintelligence conomique. C'est une autre perspective qui sera ici privilgie : celle du
systme dinformation.
La capacit dintelligence conomique de l'entreprise, dans le sens
dfini plus haut, peut tre vue comme un ensemble mobilisable de connaissances. L'mergence d'une capacit, sa conservation, son dveloppement, peuvent donc tre assimils la gestion de connaissances.

1. Voir par exemple Salmon R. & de Linars Y., L'intelligence comptitive, Paris, Economica, 1997 et galement, dans la prsente collection, l'ouvrage Les Pratiques de lintelligence conomique. Huit cas d'entreprises, Economica, 2002.
2. Nonaka I. & Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company, New York, Oxford University Press, 1995.
3. Strassman P., The business value of computers, The Information Economics Press, 1990.
4. Cohen, C., Veille et intelligence stratgiques, Lavoisier, 2004.

14

Stratgies des PME et intelligence conomique


1

Le rle dterminant du systme d'information dans la transformation de


l'organisation et l'mergence de connaissances nouvelles est largement
reconnu dans les communauts de la gestion 2, de la thorie des organi3
sations, de la systmique ou de l'informatique .
Nous postulerons donc ici qu'un des moyens essentiels, sinon le
premier, pour accrotre la capacit d'intelligence conomique de l'organisation, est la gestion de son systme d'information pour l'aide la
dcision, dans sa partie spcialise sur l'environnement de l'organisation, c'est--dire son systme d'intelligence conomique.
L'intelligence conomique et le systme d'aide la dcision
Le systme d'information d'une organisation (une entreprise par
exemple) a trois rles principaux (selon le modle de Le Moigne 4 dit
OID , comme systme oprationnel, d'information, et de dcision) :
un rle de reprsentation de flux qui traversent l'entreprise (matriels, financiers) dans la ralisation de sa mission (systme
oprationnel, ou production au sens large) ;
un rle de reprsentation du fonctionnement de l'entreprise
(dans la ralisation de sa mission) et de son environnement, afin
de permettre le pilotage (respect des contraintes, atteinte des objectifs) ;
un rle de communication entre le pilotage et la production ,
entre l'entreprise et son environnement.
Selon cette approche, le systme d'intelligence conomique d'une
organisation aura pour vocation premire d'apporter une aide au pilotage, c'est--dire une aide la dcision. Les dcisions dont il est ici
question seront celles qui affectent les relations de l'entreprise avec son
environnement, de quelque manire que ce soit et avec quelque intensit
que ce soit.
Un des rles du systme dintelligence conomique sera donc de
produire des reprsentations de l'environnement susceptibles d'aider la
prise de dcision. Dans le cas de dcisions non rptitives, le systme
1. comprendre dans le sens qu'en donne J.-L. Le Moigne dans Les systmes d'information
dans les organisations (Paris, Presses Universitaires de France, 1973) : Lensemble des informations formelles ou informelles, structures ou non, qui existent et circulent dans une organisation, ou entre cette organisation et son environnement.
2. Voir notamment Thomas H. Davenport, en particulier Reengineering work through Information Technology (Boston, Harvard Business School Press, 1993) ou encore P. Strassman, op.
cit.
3. Voir par exemple Prince V., Vers une informatique cognitive dans les organisations, le
rle central du langage, Paris, Masson, 1996.
4. Op. cit.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

15

dintelligence conomique devra pouvoir aider l'mergence, au sein de


l'entreprise, de reprsentations innovantes. Comme on le verra plus loin
( 1.4. Repres pour la construction de la mthode), les processus cognitifs impliqus dans la prise de dcision sont trs proches de ceux de
la rsolution de problme. Une aide la prise de dcision sera donc bien
une aide la mise en uvre de connaissances, voire leur mergence.
L'objectif de la mthode prsente dans ce livre est d'aider mieux
construire ce systme d'i.e. pour une entreprise donne.

1.2. POURQUOI ANALYSER LE BESOIN DES PME ?


L'importance de la comprhension du besoin
La littrature d'intelligence conomique, notamment au travers de
ce qui est souvent appel le cycle du renseignement , reconnat largement l'existence d'une phase consacre la comprhension du besoin.
Cette phase est, suivant les auteurs, nomme expression du besoin ,
dfinition du besoin , ou encore analyse du besoin , expressions
qui ne sont pas synonymes, comme on le verra par la suite. Les premiers
avoir consacr une part significative cette phase sont sans conteste
B. Martinet et J.-M. Ribault, dans leur ouvrage 1 remarquablement complet et oprationnel (paru en 1989 et encore d'actualit sous bien des
aspects). Si cette phase est donc reconnue par la plupart des auteurs ou
experts du domaine comme indispensable, assez peu d'indications sont
cependant donnes sur la faon de la mener2. La littrature d'i.e. donne
toujours une part trs largement dominante la description des sources
et de leur mode d'utilisation, ou celle des outils d'extraction ou de traitement. Ce laconisme du domaine quant l'analyse du besoin renvoie
par ailleurs une certaine pauvret dans la description des produits
d'intelligence conomique, c'est--dire de ce qui, au bout de la chane,
sera utilis concrtement par les dcideurs. Notons cependant que le
Rfrentiel de formation en intelligence conomique dj cit propose des contenus centrs sur lidentification et la dfinition des besoins.

1. Martinet B. & Ribault J.-M., op. cit.


2. Une exception : lquipe du Professeur Amos DAVID, au LORIA de Nancy, qui travaille
sur la modlisation et le dveloppement de systmes d'intelligence conomique (SIE), y incluant
des aspects danalyse du besoin au travers de la modlisation de lutilisateur du SIE.

16

Stratgies des PME et intelligence conomique

Les critiques des utilisateurs


Dans deux enqutes que nous avons ralises (en 1997 et en
1999/2000), les critiques des utilisateurs de produits d'intelligence conomique taient centres sur l'inadquation (relative) de ces produits
leurs besoins. Nous reviendrons sur cette question dans le paragraphe
suivant. Dans la deuxime enqute (qui portait sur les besoins des PME
et qui sera voque plus en dtail dans la suite) le reproche le plus gnralis (45 % des rponses) portait sur le volume excessif de l'information, l'inadquation aux besoins venant en second (19 %) et le
manque de prcision de l'information en troisime (16 %). L'ensemble
de ces critiques concerne l'inadaptation des produits aux besoins rels
de ces dcideurs.
Sortir d'une logique d'offre
Pendant une priode assez longue (du dbut des annes 1980 la
fin des annes 1990), les acteurs de la veille, puis de l'intelligence conomique, et singulirement les acteurs publics, se sont situs essentiellement dans une perspective de sensibilisation, initiation, formation des
entreprises, et tout particulirement des PME. Au dpart, ces sensibilisations ont t majoritairement consacres aux sources d'information et
outils associs (banques de donnes, services de l'tat,), pour tre
ensuite compltes par des usages particuliers (l'innovation, l'exportation, la protection du patrimoine immatriel), les sources restant actuellement cependant trs prsentes au travers des formations Internet.
En parallle, on a pu observer que trs peu d'enqutes ont t menes sur les besoins des entreprises en matire d'intelligence conomique, quand celles concernant les pratiques d'intelligence conomique
(ou plus simplement de recherche d'information) se sont multiplies
dans la mme priode. C'est par exemple le cas d'enqutes comme celles
de l'IHEDN dj cite ou l'enqute Promis en Midi-Pyrnes 1. En forant le trait, on pourrait donc dire que l'intelligence conomique est
longtemps reste, en particulier en ce qui concerne les PME, dans une
logique d'offre, concentrant ses efforts amener les entreprises vers elle,
plutt que l'inverse.

1. CRCI-MIP, Les pratiques des PMI de la rgion Midi-Pyrnes en matire d'information


stratgique et d'intelligence conomique, janvier 2000.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

17

D'autres domaines ont reconnu l'importance de l'analyse du besoin


la suite, il faut bien le dire, de nombreux checs, certains domaines ont reconnu l'analyse du besoin comme une phase dterminante du
processus de conception. C'est le cas de la conception de systmes informatiques, et, plus largement, de la gestion de projet.
Plusieurs tudes ont montr que la phase d'analyse des besoins est
la source de la majorit des erreurs de conception des applications in1
formatiques. Une tude a par exemple montr que si la phase d'analyse
du besoin occupe en moyenne 2 % du temps total de conception (et
qu'elle reprsente un cot insignifiant par rapport aux autres phases
comme le dveloppement, l'implmentation, les tests, etc.), elle est
l'origine de 56 % des erreurs commises dans la conception des produits.
Or, le cot relatif de correction d'erreurs dues une mauvaise analyse du
besoin est croissant mesure de l'avancement du processus global (voir
le tableau suivant). En bref, plus une erreur d'analyse du besoin est dtecte tardivement, plus le cot induit sera lev. Dans la mme tude
l'auteur souligne par ailleurs que la majeure partie des erreurs en ingnierie du besoin reste non dtecte jusqu'aux phases finales du cycle de
vie.
Cot relatif de correction des erreurs d'analyse des besoins
Phase
Dfinition des besoins
Conception
Implmentation
Tests unitaires
Tests d'intgration
Maintenance

Cot relatif de correction


1
5
10
20
50
200

(Adapt de Davis)

En informatique, les mthodes et outils pour analyser le besoin des


utilisateurs constituent aujourd'hui un domaine en soi : l'ingnierie du
besoin, qui possde ses mthodes et outils propres, sa recherche et ses
publications spcifiques. La dfinition standard du IEEE 2 considre que
l'ingnierie du besoin est le processus d'analyse des besoins des utilisateurs permettant d'tudier, d'affiner, et enfin de parvenir une dfinition
des besoins du systme matriel ou logiciel. Si d'autres dfinitions de
l'ingnierie du besoin existent, qui se distinguent de la prcdente par la
1. Davis A., Software Requirements, Prentice-Hall, 1990.
2. Institute of Electronic and Electrical Engineers, IEEE-610.12,1991.

18

Stratgies des PME et intelligence conomique


1

part donne la description du processus , la nature du produit qui rsulte de la phase d'ingnierie du besoin n'est pas conteste. Il s'agit dans
tous les cas de ce que le systme doit fournir et non pas comment il
doit le fournir . D'autres domaines, notamment celui du gnie industriel, se sont depuis longtemps intresss l'analyse des besoins. Des
mthodes ou techniques particulires ont t dveloppes cet effet,
2
comme l'analyse fonctionnelle ou l'analyse de la valeur .
L'analyse du besoin en intelligence conomique
La description dtaille de la mthode, objet des chapitres suivants,
permettra de comprendre prcisment ce que nous entendons par analyser le besoin en intelligence conomique . Nous indiquerons brivement indiqus ici les principaux types de tches mettre en uvre. Il
s'agira donc :
de recueillir le besoin (cette tche nest pas simple, car les dcideurs ne sont pas toujours mme dexpliquer comment ils
prennent leur dcision, et donc de dterminer quelles informations leur seraient ncessaires pour rendre ces dcisions plus efficaces) ;
d'analyser ce besoin en information (cartographier les besoins,
les hirarchiser, les classer par type, les complter ventuellement par des besoins non exprims mais qui seraient cependant
ncessaires l'entreprise) ;
de concevoir des produits (au sens large) pour rpondre ces
besoins : dfinir leur contenu, mais aussi leur support, leur mise
en forme, les fonctions associes, etc. ;
de faire valider ce qui est retenu au final pour ralisation concrte (validation par les personnes concernes : les utilisateursdcideurs des futurs produits, les spcialistes du traitement de
linformation pour vrifier la faisabilit et le cot, mais aussi les
dcideurs dans le sens budgtaire et/ou organisationnel, etc.).
Le dveloppement de mthodes et d'outils pour raliser l'analyse du
besoin relve de l'ingnierie du besoin. Il reste traiter ensuite la question de la ralisation concrte de ces produits (comment organiser cette
ralisation, ponctuellement, et long terme, quel systme mettre en
1. Celle de Loucopoulos & Karakostas a t largement reprise par la communaut informatique : A systematic process of developing requirements through an iterative co-operative process
of analyzing the problem, documenting the resulting observations in a variety of representation
format, and checking the accuracy of the understanding gained. Loucopoulos P. & Karakostas V.,
System Requirements Engineering, McGraw-Hill, 1995.
2. Voir normes AFNOR X50-100, X50-150 153.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

19

place, quels outils informatiques concevoir et/ou intgrer ; comment et


o trouver linformation, comment la traiter, linterprter, la prsenter,
la stocker, etc.). Ceci ne relve plus de lingnierie du besoin, mais de la
spcification technique, au sens large incluant les aspects organisationnels, et du dveloppement des produits d'i.e. Le dveloppement
des systmes et produits d'intelligence conomique ne sera pas abord
ici. Notre position est que l'analyse des besoins doit se faire, dans un
premier temps, sans tenir compte des moyens d'y rpondre (sources
disponibles, outils, etc.). Des arbitrages seront ensuite faire, en fin de
dmarche.
L'objectif du prsent ouvrage est de proposer une mthode d'ingnierie du besoin spcifique l'intelligence conomique, et plus particulirement destine analyser le besoin en intelligence conomique des
PME.
Les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit
Les PME, de par des caractristiques qui leur sont propres, constituent un terrain qui nous a paru particulirement pertinent pour la dfinition d'une mthode d'analyse du besoin en intelligence conomique.
Les PME doivent tre considres autrement que comme des grandes
entreprises en petit . En effet, de nombreuses diffrences distinguent
fortement le monde des PME de celui des grandes entreprises. Ces diffrences ont un impact dcisif la fois sur la dfinition du systme
d'information et sur le processus de prise de dcision de ces deux catgories d'entreprises.
Au risque de prsenter ces diffrences de manire quelque peu succincte et polaire et tant entendu qu' l'vidence une catgorie intermdiaire existe, celle des grosses PME (approximativement de 100
500 personnes), il apparat possible de caractriser les PME de la manire suivante.
Par dfinition, les PME ne peuvent bnficier des avantages lis
la dimension (cot d'accs aux facteurs de production, conomies
d'chelle, etc.) ; plus encore que les grandes entreprises, elles doivent
donc produire une offre de diffrenciation.
Alors que les grandes entreprises se situent dans une perspective
de rponse une demande solvable exprime, les PME, dans la plupart
des cas, combinent rponse la demande solvable et satisfaction des
besoins, y compris lorsque ceux-ci font l'objet d'mission de signaux
relativement faibles ou ne transitant pas toujours par le march (contrats de gr gr entre patrons de PME, par exemple).

20

Stratgies des PME et intelligence conomique

L'accs au consommateur final est rarement direct pour les PME,


elles sont souvent sous-traitantes.
Les processus de dcision sont en gnral peu formaliss dans les
PME, mme pour des dcisions non-stratgiques (tactiques voire opra-

tionnelles).
Au sein des PME, les mmes dcideurs doivent en permanence
faire face des situations ncessitant des dcisions de type et de porte
trs varis, la faiblesse de l'effectif d'encadrement ne permettant pas de
relle spcialisation des hommes par niveau de dcision.
La coordination de la grande entreprise avec son environnement
et a fortiori avec le systme qu'elle constitue autour d'elle (entreprise
rseau) fait l'objet de procdures bien tablies, parfois mme de routines. Ceci est plus rarement le cas des PME dont l'architecture relationnelle est moins nettement dfinie ou dlimite.
Au sein des grandes entreprises, la mobilisation de comptences
afin de rsoudre des problmes indits est gre de manire relativement
codifie ou en tous cas explicite, alors que le plus souvent elle est tacite
ou gre sur le tas dans les PME.
L'ensemble de ces lments de caractrisation des PME a des incidences fortes sur leur systme d'information et de prise de dcision,
justifiant une approche en termes d'intelligence conomique spcifique,
et, a minima, diffrente de celle des grandes entreprises. Les PME, et en
particulier les plus petites d'entre elles, n'ont en gnral pas de personne
en charge de l'intelligence conomique ou de la veille, ni mme de responsable de la gestion de leur systme d'information. L'enqute IHEDN
cite plus haut montre clairement que la pratique organise et formalise
de l'i.e. est l'apanage des entreprises de plus de 1 000 salaris.
Ce livre n'est donc pas prioritairement destin aux PME ou leurs
dirigeants, mais aux intermdiaires qui leur fournissent des services ou
conseils lis l'intelligence conomique. Si l'outil mthodologique propos est ainsi un outil pens pour les PME, cet outil peut galement tre
employ dans d'autres configurations.
Tout d'abord, il peut tre mobilis pour identifier les besoins
d'information d'entreprises n'tant pas des PME mais des entreprises de
plus grande dimension. Les modles qui ont t construits sont ainsi
susceptibles d'tre utiliss pour apprhender galement les besoins des
grandes entreprises.
Au-del des seules entreprises, l'outil mthodologique propos est
transfrable vers des institutions d'intermdiation ainsi que vers des
organisations d'appui au dveloppement conomique (collectivits locales, notamment). Il ne s'agit pas d'expliquer les termes d'un tel trans-

L'analyse du besoin en intelligence conomique

21

fert, mais de souligner une nouvelle fois que ce transfert n'est possible
ou n'a de sens qu' la condition que l'outil soit adapt et spcifi dans ses
nouvelles conditions d'usage.
qui ce livre est-il d'abord destin ?
Le but final de la mthode propose dans cet ouvrage est d'amliorer la capacit d'intelligence conomique des entreprises, en aidant
apporter une rponse adapte des besoins mieux compris. La mthode
est donc en amont de la ralisation de produits d'i.e. pour les
dcideurs des entreprises, et a fortiori en amont de l'utilisation de ces
produits par ces derniers. Si l'entreprise et ses dcideurs sont bien au
centre de nos proccupations, la mthode dcrite ici est destine principalement des professionnels de l'i.e., consultants, intermdiaires en
intelligence conomique amens effectuer des analyses du besoin en
i.e., plus largement d'analyse des dcisions ou d'audits stratgiques, au
sein de multiples organisations. Ces experts peuvent appartenir des
champs divers : consultants en i.e., en stratgie, en organisation, en systmes d'information classiques , ou encore en dcisionnel. Ils peuvent appartenir des socits de conseil prives, mais galement divers types d'organisations d'intermdiation.
Les spcialistes du dveloppement (agences de dveloppement local, socits de capital risque ) peuvent galement trouver un intrt
la mthode, en ce qu'elle permet de dcrire de faon dynamique les relations d'une entreprise son environnement, et de dterminer les types
d'apports informationnels ncessaires son dveloppement. Les responsables politiques et administratifs de ces structures trouveront dans cet
ouvrage une description en profondeur des caractristiques des PME, des
enjeux stratgiques auxquels elles sont confrontes, ainsi que des outils
d'analyse pour mieux dfinir les modes efficaces d'aide ces entreprises.
La mthode peut galement tre utilise par les responsables en i.e.
(qui sont des prestataires de services internes) au sein de socits ou de
groupes, qui seraient conduits raliser rgulirement l'analyse du besoin de divers dcideurs ou instances (directions, groupes projet, filiales,
etc.).
Enfin, les enseignants et tudiants des filires spcialises (masters
professionnels ou de recherche) pourront trouver ici des outils mthodologiques exposer, utiliser, discuter remettre en cause et/ou amliorer !

22

Stratgies des PME et intelligence conomique

Utilisation de la mthode
Une attention toute particulire a t porte, dans la conception de
la mthode, aux outils d'aide sa mise en uvre, afin d'en permettre
l'usage le plus large et le plus accessible possible eu gard la relative
complexit du sujet.
Une bonne capitalisation des connaissances est une condition de la
monte en comptence dans l'utilisation d'une telle mthode. Par ailleurs, comme cela t largement montr dans le domaine des systmes
d'information automatiss, les utilisateurs experts d'une mthode adaptent cette dernire leur manire personnelle de travailler. la mthode
a donc t associ un ensemble d'outils logiciels (constitus en atelier
logiciel) facilitant aussi bien la capitalisation de connaissances que
l'adaptation de la mthode par ses utilisateurs. Les informations sur cet
atelier sont disponibles auprs de l'auteur (voir coordonnes en Conclusion). Une capitalisation manuelle est cependant tout fait possible
(voir les fiches tapes, Chapitre 6 : La dmarche suivre).
Contexte de la conception de la mthode
La mthode dcrite ici a t conue sur la base de travaux raliss
dans le cadre du projet MEDESIIE (Mthode de dfinition de systme
d'information pour l'intelligence conomique), financ par la Rgion
Midi-Pyrnes. Ce projet, consacr entirement l'analyse du besoin en
intelligence conomique des PME, s'est droul sur trois ans. Ses principales phases ont notamment permis de raliser :
un large tat de l'art (incluant le domaine de l'intelligence conomique, mais le dpassant pour explorer des domaines connexes comme celui des systmes d'information, de la dcision,
de la gestion) ; cet tat de l'art a permis d'identifier un ensemble d'outils conceptuels, de mthodes et de modles qui ont
t utiliss par la suite dans la construction de la mthode1 ;
une enqute terrain, ralise sous forme d'entretiens auprs des
responsables de 70 PME de la rgion Midi-Pyrnes, qui a permis de recueillir leur besoin en i.e. tel qu'ils l'ont exprim 2 ;
la construction de divers modles et types utiliss dans la mthode ;
1. Salles M., Projet MEDESIIE (tche WP11) : Rapport de synthse sur les outils conceptuels et modles retenir, Universit Toulouse I, fvrier 2000.
2. Pour un premier niveau de rsultats, voir Salles M., Les besoins des PME en information
d'intelligence conomique : prsentation des rsultats d'une enqute en Midi-Pyrnes, Communication au colloque VSST'2001, Barcelone, Espagne, 15-19 octobre 2001.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

23

le dveloppement d'une premire version de l'atelier logiciel


d'aide la mise en uvre de la mthode.
La mthode qui va tre dcrite a t voulue complte et structure.
Elle prsente un certain niveau de complexit et son utilisation ncessite, comme ceci a t indiqu, un investissement de dpart. Dans la
section suivante, nous allons justifier l'intrt de l'usage d'une telle mthode, puis prciser ce que nous entendons par mthode structure ,
en prsentant l'ensemble des lments qui doivent entrer dans sa composition.

1.3. POURQUOI UNE METHODE ?


Les apports d'une mthode
la question un consultant peut-il analyser correctement le besoin en i.e. d'une PME sans utiliser la mthode propose ? , il convient
certainement de rpondre positivement, si celui qui ralise l'analyse est
un expert de l'intelligence conomique, de la stratgie, ou du dveloppement, pour ce type d'entreprises. Le savoir expert prsente cependant un
ensemble de caractristiques qui constituent la fois sa puissance et sa
limite. Il s'agit de savoirs hautement agrgs, peu explicits voire non
explicitables, et donc difficiles transmettre. La rsolution de problmes est faite sans que les processus cognitifs en jeu, ni les modles
(dans le sens de reprsentations du rel) utiliss ne soient vritablement
connus. Ceci permet une indniable conomie du fonctionnement cognitif, mais, l'inverse, rend difficile la communication de ces processus et
modles, a fortiori leur remise en cause. La capitalisation des connaissances, trs logiquement, se fait au niveau des seuls individus, et non de
l'organisation. Enfin, et comme toujours dans le cas de processus peu
formaliss, le risque d'carts importants d'une analyse l'autre (d'une
entreprise une autre) existe. Notons que la volont de rduire ce
risque, par l'explicitation des dmarches et ressources utilises dans un
processus, est un des fondements des dmarches qualit. Le prsent
ouvrage se situe dans une perspective comparable.
L'usage d'une mthode structure, telle qu'elle sera dfinie plus loin
dans ce chapitre, doit permettre de limiter l'ensemble des inconvnients
du savoir expert. Les apports d'une mthode doivent se faire sur un ensemble de dimensions principales, qui concernent, d'une part la qualit
de la sortie finale de la mthode (ici la dfinition du besoin en intelligence conomique de la PME concerne), d'autre part la qualit du
processus mis en uvre (le droulement de la mission d'analyse du besoin). Le premier point ne sera pas dvelopp ici, l'ambition de la m-

24

Stratgies des PME et intelligence conomique

thode propose tant bien videmment d'amliorer la qualit de l'analyse


du besoin en i.e. qui sera produite au final.
La qualit du processus (le droulement de la mthode)
La qualit du processus d'une mthode (ici le processus d'analyse
du besoin) va essentiellement concerner :
les relations entre les diffrents types d'acteurs impliqus dans
le droulement de la mission (responsables de l'entreprise, consultants, dcideurs utilisateurs des futurs produits d'i.e., etc.) ;
une mthode doit, d'une part, prvoir dans sa dmarche les moments et formes de la communication entre acteurs, d'autre part,
fournir des supports pour la faciliter (modles explicits, description des rles de chacun dans la suite des tapes, etc.) ;
le contrle et la planification des actions : une mthode, par la
structuration de sa dmarche (description des tapes avec l'effort
fournir pour chacune d'entre elles, par chacun des types d'acteurs), doit permettre l'entreprise, de planifier la mission et
d'assurer son rle de contrle du droulement du processus ;
la stabilit des fournitures : l'usage d'une mthode, par l'organisation de son processus et la description des diverses fournitures intermdiaires, doit garantir galement au client (l'entreprise qui a missionn un consultant) une certaine stabilit dans
la fourniture finale ;
la transmissibilit des savoirs et des rsultats : une mthode doit
inclure un support de formation ; par ailleurs, et notamment au
travers des documents laborer au cours des tapes, une mthode doit faciliter la transmission ( un autre consultant, un
responsable interne l'entreprise, etc.) des rsultats de la mission et donc la gestion de l'volution future ;
le retour d'exprience : une mthode doit offrir un cadre pour la
capitalisation des connaissances de ses utilisateurs, permettant
une utilisation ultrieure plus performante ; la capitalisation doit
pouvoir s'effectuer sur toutes les dimensions (modles, dmarche, aides, etc.).
L'expression mthode structure a t employe plus haut, ce
qui laisse entendre qu'il pourrait donc y avoir des mthodes qui ne le
seraient pas. Par ailleurs, les qualits listes plus haut attribuent une
mthode un ensemble de caractristiques auxquelles il a t fait allusion,
sans les prciser (prsence de modles, d'une description dtaille de la
suite des tapes, d'un support de formation, etc.). Ce sont ces caractristiques que nous nous proposons prsent de dcrire.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

25

Qu'est-ce qu'une mthode ?


En l'absence d'un ensemble suffisant de mthodes en intelligence
conomique, partir desquelles il aurait t possible de construire un
rfrentiel pour une ingnierie de mthode en i.e., nous avons choisi
d'adopter ici le cadre gnral de la dfinition d'une mthode tel que propos par Seligmann et al. 1 pour la conception des systmes d'information. Ce rfrentiel (ou plutt ce mta-rfrentiel) dcrit une mthode
comme constitue obligatoirement de quatre composants, dsigns par
les auteurs comme autant de manires de (way of) :

le way of thinking (le paradigme, le point de vue) ;


le way of modelling (les modles construire) ;
le way of organising (la dmarche suivre) ;
le way of supporting (les outils d'aide).

Le way of thinking
Le way of thinking , la manire de penser, concerne les paradigmes, et plus largement les apports thoriques utiliss pour la construction de la mthode. Ceux-ci permettent de dterminer le type de reprsentation du rel qui sera l'uvre dans la mthode, c'est--dire en
amont la perspective pistmologique dans laquelle se situer, et en aval
les grandes classes d'objets retenus pour les modlisations futures. Le
"way of thinking" expose aussi les points de vue adopts sur ces objets.
Le way of modelling
Le way of modelling , la faon de modliser, traite des modles
produire dans le droulement de la mthode, et de leurs modes d'laboration et de formalisation. Les modlisations produisent une reprsentation formalise des objets et, plus largement, des connaissances
utiliss dans la mthode. Elles permettent de produire un cadre stabilis,
au sein duquel un premier niveau de capitalisation de l'exprience (dans
l'utilisation de la mthode) est possible. Les modlisations peuvent tre
ralises selon des modes largement partags par une communaut (modlisation oriente objet en informatique 2, par exemple), ou des modes
ad hoc, avec un degr de formalisation lev et des formalismes spci1. Seligmann P.S., Wijers G.M. & Sol H.G., Analysing the structure of I.S. methodologies,
an alternative approach, Proceedings of the 1st Dutch Conference in Information Systems, Amersfoort, The Netherlands, 1989.
2. Dans la trs abondante littrature sur le sujet, voir par exemple : Muller P.-A., Gaertner N., Modlisation Objet avec UML, Eyrolles, 1997.

26

Stratgies des PME et intelligence conomique


1

fiques (reprsentation des traitements dans la mthode Merise par


exemple), ou l'inverse, sans formalisme particulier.
Le way of organizing
Le way of organizing , la manire d'organiser, s'intresse aux
dmarches organisatrices de la mthode. Il se dcompose en way of
working (comment raliser le travail) et way of controlling (comment grer). Le premier renvoie directement la description du droulement de la mthode, et notamment la notion d'enchanement d'tapes, chacune de ces dernires tant dcrite en dtail (objectifs, entres et
sorties, processus, acteurs, ressources, risques, facteurs de succs, etc.).
Le second concerne le cycle de dcision du projet (responsables de
la dcision, base sur laquelle la dcision est prise, types de dcisions
possibles, rversibilit de la dcision, type de retour arrire, etc.).
Notons que la notion de way of organizing est proche de celle
de gestion du cycle de vie d'un projet, telle qu'on la rencontre dans
les mthodes de gestion de projet.
Le way of supporting
Toutes les mthodes de conception de systmes complexes posent
des problmes de mise en pratique concrte. Beaucoup de mthodes de
conception de systmes d'information, par exemple, sont rputes ne
pouvoir tre mises en uvre correctement que par des analystes dots
d'une large exprience.
Le way of supporting , la faon d'aider, est consacr aux aides
la mise en uvre des dmarches. Ces aides ne sont pas une partie secondaire ou annexe d'une mthode, elles en reprsentent un composant
part entire. Pour Balantzian 2, sur les 10 points qui rendent compte,
selon lui, de la qualit d'une mthode de conception de systme d'information, 3 concernent les aides la mise en uvre et la formation la
mthode.
Dans les mthodes existantes, plusieurs voies sont identifiables
pour aider la mise en uvre. Elles s'inscrivent dans quatre grandes
perspectives, qui ne s'excluent pas l'une l'autre :
1) la transmission de l'expertise ncessaire aux futurs concepteurs,
essentiellement par la formation ou l'auto-formation (l'une comme l'autre ncessitant des supports de formation adapts) ;

1. Tardieu H., Rochfeld A., Coletti R., La mthode Merise, Tome 1 : Principes et outils, Paris, les ditions d'Organisation, 1984.
2. Balantzian G., Les schmas directeurs stratgiques. Dmarche pratique, Paris, Masson,
1992.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

27

2) le guidage de la dmarche de conception, qui s'appuie sur des


documents types, des enchanements de squences prdfinis,
des check lists, des exemples, etc., qui seront dtailles plus
loin ;
1
3) la mise disposition d'outils logiciels de type AGL incluant
modles et fonctions prtablis, et offrant diverses possibilits :
des outils gnraux : de gnration de documents, d'aide la
modlisation, de maquettage, etc.,
mais aussi des outils plus spcifiques l'ingnierie du besoin : d'aide au recueil du besoin (fonds sur des bases de
scnarios, des bases d'exemples), de prototypage, etc. ;
4) la fourniture d'lments dj constitus, ou de composants sur
tagre , utiliser tels quels, qui peuvent tre d'importance et
de niveau d'abstraction trs divers.
Les mthodes d'analyse du besoin existant en intelligence conomique
Nous prsentons ici une trs brve synthse sur les mthodes en intelligence conomique. Rappelons une nouvelle fois que l'i.e. est un
domaine rcent, que l'on peut considrer encore en formation sous de
nombreux aspects. Les manques relevs dans la structuration des mthodes en i.e. sont donc assez naturels. Pour une analyse globale, on peut se
reporter un prcdent rapport de l'auteur 2.
La notion mme de mthode n'est que trs peu employe dans le
domaine de l'intelligence conomique, et l'est essentiellement dans le
sens de dmarche. Ces dmarches, comme du reste le domaine dans son
ensemble, ne s'appuient en gnral sur aucun cadre thorique explicit,
o l'on pourrait identifier le way of thinking des mthodes d'i.e. La
liste des objets utiliss ou reprsents n'est que rarement clairement
dcrite.
Si l'on note l'absence de modlisations ( way of modelling ) au
sens strict, on peut identifier des efforts de formalisation. Ces derniers
ont port principalement sur le process d'i.e. (description des tches de
collecte ou de traitements, proposition de typologies de sources). Le
besoin et son analyse, les clients de l'intelligence conomique, ses produits, restent mal dfinis ou dcrits des niveaux trs gnraux.
Des rgularits sont cependant prsentes dans la littrature du domaine, comme dans ses pratiques, qui bauchent une premire struc1. Atelier de gnie logiciel.
2. Salles M., Mthode de conception de Systmes d'intelligence conomique, Thse de Doctorat informatique, Universit Toulouse I, 1999.

28

Stratgies des PME et intelligence conomique

turation des objets intervenant dans l'analyse du besoin. Quatre grands


regroupements d'objets sont identifiables, qui concernent :

l'environnement,
l'entreprise,
l'individu dcideur,
le processus d'intelligence conomique lui-mme.

Les objets appartenant certaines de ces classes (les sources


d'information par exemple) sont caractriss de faon assez prcise,
d'autres demandent tre spcifis (les produits concrets du dispositif
d'i.e. et leur processus de production). D'autres classes et objets sont
peine voqus (les clients de l'i.e.) ou simplement cits, sans relle dfinition ni description (l'entreprise, les dcideurs, le processus de dcision). Les organisations autres que les entreprises sont rarement voques, quelques notables exceptions (rapport Martre 1, diverses contributions dans plusieurs numros de la Revue d'intelligence conomique
sur les dynamiques territoriales). Enfin, soulignons que le concept d'environnement, pourtant central dans la majorit des dfinitions de l'intelligence conomique, ne fait pratiquement l'objet d'aucune formalisation.
L encore, le travail pionnier de Martinet et Ribault 2, qui adoptent le
modle de Porter 3 sur les forces qui dterminent la profitabilit d'un
secteur, a t largement repris par la communaut de l'i.e. Notons galement que des notions, dont les dfinitions sont relativement floues,
jalonnent le domaine avec quelque persistance, comme le pilotage de
l'entreprise, la prise de dcision, l'organisation de l'entreprise, la culture
d'entreprise, la transversalit, la coordination, la circulation de l'information (et ses entraves), etc. Concernant le dispositif d'i.e. lui-mme, les
termes de dmarche, mthode, voire schma directeur, se rencontrent
rgulirement, l'ensemble de ces termes tant gnralement assez mal
dfini.
Les dmarches elles-mmes ( way of organizing ) sont peu dtailles, sauf exceptions notables 4, et reposent essentiellement sur l'expertise de ceux qui en ont la charge. Ces dmarches sont, en principe,
toujours du mme type (dit cascade , voir dans le prsent chapitre,
Dmarches de mise en uvre d'une mthode). Les tapes font rarement
l'objet d'une description dtaille, ou respectant un cadre fixe permettant
d'en aborder tous les aspects. Le way of controlling n'est que peu
1. Op. cit.
2. Op. cit.
3. Porter M., Choix stratgiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de la
concurrence dans l'industrie, Paris, Economica, 1982.
4. Martinet B. & Ribault J.M., op. cit., ou encore ministre de l'conomie, des Finances et
de l'Industrie, Intelligence conomique. Outils et mthodes dveloppes en PMI, Paris, 2000, Les
ditions de l'Industrie.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

29

voqu, mme si la majorit des ouvrages des dernires annes souligne


l'importance, pour toute dmarche d'i.e., de l'engagement de la direction
gnrale.
Malgr une nette conscience, largement manifeste dans la littrature du domaine, des difficults que prsente la conception de produits
et de systmes d'i.e., la question des aides ( way of supporting )
apporter de telles dmarches n'est pas rellement aborde en tant que
telle. Plusieurs auteurs proposent cependant un premier niveau de support comme des check-lists, des formulaires types, etc.
La mthode prsente dans cet ouvrage s'efforce de respecter le rfrentiel des 4 manires de voqu plus haut. La suite du prsent
chapitre est consacre la manire de penser le besoin en intelligence conomique ainsi que les acteurs et objets qui y ont un rle.
1.4. REPERES POUR LA CONSTRUCTION DE LA METHODE
Comme ceci a t voqu, la communaut de l'intelligence conomique dans son ensemble, au travers de ses crits et pratiques, traite
d'objets qu'elle ne dcrit pas toujours avec prcision, mais qu'elle reconnat comme centraux dans les dmarches. Il s'agit notamment de l'environnement, l'entreprise, le pilotage de celle-ci (en particulier la stratgie), le dcideur, ou encore la fourniture en intelligence conomique (ce
qui est appel ici le produit d'i.e. ). Des modles pour reprsenter ces
objets seront proposs dans les chapitres suivants. Auparavant, les lments thoriques et mthodologiques sur lesquels la conception de la
mthode s'est appuye seront brivement exposs.
Une perspective gnrale inspire de la systmique
La Systmique est une thorie essentiellement abstraite, une mthode de mthode. Le Moigne 1 la dfinit comme un langage pour exprimer l'interdisciplinarit , et comme sciences de la conception, nouvelles sciences de l'ingnierie . Les deux points voqus (l'interdisciplinarit et les sciences de la conception) sont des aspects centraux du
prsent ouvrage. Les modles de la systmique sont exprims un niveau d'abstraction trs lev. Son statut sera ainsi avant tout ici celui
d'une perspective gnrale. Nous essaierons d'adopter le point de vue de
la systmique sur un ensemble d'objets et de notions, essentiellement
l'environnement, l'entreprise et son pilotage.

1. Le Moigne J.-L., La thorie du systme gnral. Thorie de la modlisation, Paris,


Presses Universitaires de France, 1977, 4e dition mise jour 1994.

30

Stratgies des PME et intelligence conomique

L'entreprise et l'environnement
La systmique donne de l'entreprise, et plus largement de l'organisation, une reprsentation globale : c'est un systme complexe, finalis,
lieu de multiples interactions, ouvert sur un environnement lui-mme
1
compos d'lments divers en mouvement. Mlse caractrise ainsi un
systme comme l'interface entre une volont finalisatrice et l'environnement . L'environnement est lui-mme complexe. L'entreprise peut
tre vue comme un systme agissant au sein de plusieurs types d'environnements, et dont certains des lments peuvent aussi appartenir
d'autres systmes. La diversit des lectures de l'environnement au sein
de l'entreprise se complexifiera alors de la diversit des systmes auxquels appartiennent certains de ses composants. Nous admettrons ainsi
que plusieurs types d'environnements peuvent tre pertinents pour une
mme entreprise. Le placement des frontires (que Mlse qualifie de
mobiles, permables, dformables ) entre l'organisation et l'environnement, ne saurait donc tre considr comme allant de soi, non plus
qu'un rsultat permanent. La reprsentation de ces frontires (ou plutt
leur rvlation) sera bien une question centrale de l'intelligence conomique.
Le pilotage de l'entreprise
Le modle du pilotage propos par la systmique est li une classification des types d'volutions que peut connatre un systme. Le
Moigne 2, par exemple, prsente les diffrents types d'adaptation du systme son environnement, en les rapportant aux relations qu'entretient
le systme non seulement avec son environnement, mais aussi avec ses
propres finalits. Les types ainsi gnrs peuvent tre rapprochs des
trois niveaux traditionnellement utiliss en gestion 3. La rgulation, qui
est l'volution dans le cas o le systme reste stable, dot de projets
stables, dans un environnement stable, correspond peu prs au niveau
oprationnel (parfois aussi nomm de gestion ). L'adaptation est
comparable au niveau tactique. Le systme, pour maintenir ses projets
dans un environnement changeant, se rorganise en interne. La mutation, enfin, qui dsigne l'volution du systme quand celui-ci dcide de
modifier son inscription dans son environnement, peut tre assimile
la stratgie. Ces diffrents niveaux de pilotage seront utiliss dans la
modlisation du besoin (Chapitre 4).
1. Mlse J., L'analyse modulaire des systmes de gestion, Puteaux, ditions Hommes et
Techniques, 1972.
2. Op. cit.
3. Voir par exemple Ansoff I., Stratgie du dveloppement de l'entreprise, dition franaise
rvise, Paris, Les ditions d'Organisation, 1989.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

31

La dcision
La dcision peut tre considre selon des points de vue diffrents,
parmi lesquels on peut citer sa rationalit, la formalisation des connaissances impliques dans son processus, les caractristiques individuelles
susceptibles de l'influencer, les facteurs exognes susceptibles de
l'influencer, sa mise en uvre organisationnelle (dcision de groupe ou
dcision individuelle). Il sera trait plus loin de la rationalit de la dcision. La formalisation du processus de dcision, et celle des connaissances lies, fait l'objet d'un grand nombre d'crits tant en gestion que dans
le domaine des systmes d'information d'aide la dcision1. Les caractristiques individuelles du dcideur peuvent concerner une attitude gnrale par rapport l'organisation (motivation), son motivit (gestion du
stress de la dcision), des styles cognitifs (tendance au conservatisme),
etc. Les facteurs exognes correspondent soit des notions trs larges
comme la culture ou l'histoire, susceptibles de crer des biais, soit aux
conditions de la prise de dcision (dcision dans l'urgence, dcision
anticipe, etc.)2. Enfin, la dcision peut tre individuelle, ou prise par un
groupe, et renvoyer aux notions de dcision ngocie, de gestion des
rapports de force dans un groupe, etc. On trouvera une synthse de ces
aspects dans Ndiay 3. Ces derniers points de vue ne seront pas voqus
ici. Seules les questions de la rationalit de la dcision, puis de la reprsentation du processus de dcision seront considres.

1. Pour une vision originale de l'importance des connaissances tacites, nous renvoyons divers travaux de Philippe Baumard, comme par exemple, Connaissances tacites et implicites dans
les dlibrations de rorientations stratgiques, Communication confrence AIMS 2002, Paris,
EAP-ESCP.
2. Pour une rflexion sur les rapports entre information et dcisions en i.e., voir Mass G. &
Thibaut F., Intelligence conomique, un guide pour une conomie de lintelligence, De Boeck
Universit, 2001.
3. Ndiaye S., Une approche multi-agents pour l'aide aux processus dcisionnels complexes :
une application l'intelligence conomique, Thse de Doctorat informatique, Universit Toulouse I : 1997.

32

Stratgies des PME et intelligence conomique

Hypothse rationaliste et rationalit limite de la dcision


1

En 1989, Lvine et Pomerol remarquent que la majorit des systmes interactifs d'aide la dcision (SIAD) reposent sur les hypothses
suivantes, qu'ils remettent en cause :
toutes les actions possibles sont identifies avant le traitement ;
il y a un prordre total sur les actions qui est reprsentable par
une fonction d'utilit explicite et dont on peut donner l'expression mathmatique ;
les intrants (paramtres, donnes) sont numriques, et contiennent toute l'information utile ;
la meilleure dcision est celle qui maximise la fonction d'utilit.
Ces quatre points sont la base de l'hypothse rationaliste de la dcision. Cette hypothse a t largement critique, et son inadaptation aux
dcisions en univers incertain, qui sont les plus nombreuses aux niveaux
des pilotages d'adaptation et stratgique, frquemment souligne. Les
dcisions stratgiques, en particulier, correspondent des situations
complexes, peu rptitives, pour lesquelles les dcideurs ne disposent
que dinformations imparfaites et incompltes. Simon 2 les appelle semistructures, cest--dire que le dcideur ne sait pas les dcrire avant
d'avoir pris sa dcision. Pour rendre compte de ce type de processus de
dcision, Simon dveloppe le concept de rationalit limite, bas sur la
reconnaissance des limites des capacits cognitives de l'tre humain.
Le processus de dcision
Le processus de dcision est dcrit par Simon 3 comme ne pouvant
tre dtaill l'avance. Le dcideur procde par buts partiels, dfinis
tape par tape. Les tapes sont horizon limit, sont parcourues de
faon non linaire et font l'objet de retours en arrire car les buts partiels
choisis peuvent tre des impasses dans l'atteinte de la solution. Les critres de dcision utiliss tout au long du processus peuvent changer,
voire tre contradictoires. Le processus de dcision est dcrit par Simon
comme un processus cognitif qui est assorti d'une situation de traitement
d'information. Cette dernire prsente une structure gnrique en trois
phases, connues sous le nom de processus IDC (Intelligence, Design,

1. Lvine P. & Pomerol J.-Ch., Systmes interactifs d'aide la dcision et systmes experts,
Paris, Herms, 1989.
2. Simon H.A., The new science of management decision, New York, Harper & Row Publishers, 1960.
3. Op. cit.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

33

Choice). Chaque phase a ses propres buts et des mcanismes spcifiques


de traitement d'information :
la phase de collecte d'information ou d'intelligence (I), correspond l'identification du problme, la comprhension de sa
structure ;
la phase de conception (Design) est celle de la recherche de solutions possibles ;
la phase de choix (Choice), renvoie au choix de la solution retenue.
Ces phases ne se droulent pas de faon squentielle, elles font
l'objet de retours en arrire, d'ajustements, de corrections, de reprises de
rsultats antrieurs. Le modle IDC reste encore aujourd'hui une rfrence, notamment dans le domaine de la conception de systmes d'information d'aide la dcision 1. Il est particulirement adapt aux types de
dcisions prioritairement viss par l'intelligence conomique (dcisions
stratgiques et tactiques), et leur contexte informationnel (information
lacunaire). Le modle du besoin en i.e. propos dans la mthode s'inspire du modle IDC.
Un double point de vue sur la dcision
La mthode propose dveloppe un double point de vue sur la dcision 2, et le besoin d'information li :
1) le point de vue de l'entreprise, vu au travers des diffrents niveaux de son pilotage ;
2) le point de vue du processus individuel de dcision.
Le point de vue du pilotage de l'entreprise se traduit notamment par
la prise en compte de tous les niveaux auquel il s'effectue : oprationnel
(rgulation), tactique (adaptation), stratgique (mutation) 3.
Le point de vue sur le dcideur (individu) s'exprime principalement
par la prise en compte de la totalit du processus cognitif de traitement
d'information li la prise de dcision. L'ensemble des phases (com-

1. Voir notamment Sprague R.H., Carlson E.D., Building effective Decision Support Systems. Prentice Hall, 1982 et galement Alquier A.-M., Modlisation des systmes d'information :
modle coopratif, Thse de HDR, Universit Toulouse I, 1993.
2. Voir un point dtaill dans Alquier A.-M., Quelques principes mthodologiques pour la
conception de Systmes dInformation dI.E. en fonction des exigences en aide la dcision ,
Revue d'intelligence conomique, n 6-7, avril-octobre 2000.
3. Notons que dans le domaine de l'i.e. Hunt & Zartarian, dans un ouvrage court mais original, avaient propos une classification des besoins en information selon le niveau de pilotage
correspondant (Hunt Ch. et Zartarian V., Le renseignement stratgique au service de votre entreprise, Paris, First, 1990).

34

Stratgies des PME et intelligence conomique

prhension du problme, dfinition des solutions possibles, choix d'une


solution) sera ainsi considr dans l'analyse du besoin en i.e.
La difficult du recueil du besoin en intelligence conomique
Comme on l'a vu, et en particulier pour les dcisions dites semistructures (tactiques et stratgiques principalement), le dcideur ne
sait pas dcrire son processus de dcision avant d'avoir pris une dcision, et parfois mme aprs. Il en va en partie de mme pour son besoin
d'information, li la prise de dcision.
De nombreux travaux ont montr que l'expression des besoins
d'information dans le cadre de dcisions semi-structures, expression
reconnue peu aise, est facilite par la mise en situation du dcideur.
Plus gnralement, la mise en situation, sous diffrentes formes (utilisation d'exemples, scnarios, maquettes, prototypes), est prconise en
1
ingnierie du besoin pour toute tche de recueil du besoin .
Dans le cas de l'aide la dcision, et de l'i.e., cette mise en situation
peut se raliser essentiellement sous deux formes :
lors d'une premire phase de recueil du besoin, exprim oralement de faon libre, par la proposition d'exemples 2 de situations
types d'un tel besoin (situations de dcision, situations d'checs
par suite d'un manque d'information, ) ;
lors de l'affinage du besoin, par l'utilisation du prototypage
(tests itratifs d'un prototype du produit d'i.e. par le dcideur, au
cours desquels il demandera des modifications prises en compte
au fur et mesure).
La mthode (et les outils logiciels qui lui sont associs) propose ces
deux types de mises en situation.
Notion de cible
L'hypothse non crite des mthodes de conception de systmes
d'information automatiss est gnralement que le choix des lments
du monde rel qui seront modliss et de leurs caractristiques pertinentes, se fait ex-nihilo, sans aucune rfrence un modle qui serait
considr comme le plus efficace, le plus souhaitable, ou tout simplement le plus rpandu. Les modlisations se fonderaient ainsi sur une
observation neutre du rel, complte d'un recueil des besoins des usa1. Rolland C. et al., A Proposal for a Scenario Classification Framework , Requirement
Engineering Journal, vol. 3, n 1, Springer Verlag, 1998.
2. Ces exemples sont en partie issus des entretiens raliss auprs de 70 responsables de
PME, dans le cadre du projet financ par le Conseil Rgional de Midi-Pyrnes.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

35

gers et des managers. Une mme hypothse semble prvaloir dans la


littrature consacre l'i.e.
Dans la pratique, les concepteurs de systmes d'information ou de
systmes d'i.e. usent pourtant bien, le plus souvent implicitement, de
modles de rfrence, issus de leur propre exprience (de ralisation
d'analyses dans des contextes comparables), des us et coutumes de leur
mtier (conseil en stratgie, conseil en innovation, conseil en i.e.,), de
l'offre disponible sur le march (notamment des sources lectroniques,
des outils informatiques), etc. Ces modles de rfrence sont une expression de l'expertise de ces consultants, et ne sont certainement pas
carter. La question porte ici sur les limites et risques lis leur caractre non-explicit.
Dans le cadre de la prsente mthode, le principe de l'usage de modles cibles explicites et arguments sera privilgi. Ces modles cibles
serviront de rfrences auxquelles comparer les donnes recueillies
(besoin exprim, stratgie expose, environnement peru par l'entreprise,). Ces modles seront dtaills dans les chapitres suivants. Leur
caractre explicite rend possible de les communiquer, de les amender, de
les remettre en cause.
Le principe du besoin cible permettra en outre d'tablir une distinction entre le besoin tel qu'il est exprim par les dcideurs lors du recueil
et le besoin qui sera en dfinitive pris en compte (aprs analyse du besoin exprim, proposition aux dcideurs d'un besoin retenir amend, et
ngociation autour de cette proposition).
Notion de type pr-dfini
La mise en uvre d'une mthode comme celle qui est propose ici
reprsente une activit d'un certain niveau de complexit. Dans la liste
des types d'aide dcrits plus haut (Qu'est-ce qu'une mthode ? Le way
of supporting), le quatrime type d'aide concerne la fourniture d'lments dj constitus. Dans la mthode, l'accent est mis sur ce type
d'aide, de faon trs marque. Un ensemble de profils prototypiques ont
ainsi t dvelopps, appels types pr-dfinis 1. Les types dvelopps
concernent 5 catgories d'objets : les entreprises, les stratgies, les environnements, les besoins en i.e., les carts besoin exprim/besoin type.
Pour chacune de ces catgories, un ensemble de types a t construit, en nombre variable selon la catgorie (dix types d'entreprises, cinq
types d'environnements, etc.), en dcrivant leurs caractristiques. L'identification du type d'appartenance (d'une entreprise, d'une stratgie ou
1. Dans le domaine des systmes d'information, on pourrait parler ici de modles prinstancis.

36

Stratgies des PME et intelligence conomique

d'un environnement donns) permet, pour l'utilisateur de la mthode,


une simplification sensible d'un nombre important d'oprations. Le rattachement de l'entreprise un type pr-dfini va, par exemple, permettre
au consultant de disposer pour cette entreprise de la stratgie-cible de ce
type, du besoin-cible en i.e. L'identification du type d'appartenance
d'une entreprise donne peut tre aide par l'atelier logiciel. Elle est
cependant tout fait ralisable la main .
Comme c'est le cas pour les modles-cibles auxquels il est fait rfrence plus haut, les divers types proposs sont dcrits en dtail, et, par
consquent, peuvent tre utiliss tels quels, complts, modifis, ou
mme peuvent ne pas tre utiliss.
Dmarches de mise en uvre d'une mthode
Le way of organizing reprsente la dmarche suivre pour
mettre en uvre une mthode. Divers types de dmarches existent en
gestion de projet. Le domaine des systmes d'information automatiss a
dvelopp une rflexion spcifique sur cet aspect et a formalis un ensemble de dmarches 1. Les dmarches sont gnralement distingues
selon la gestion qu'elles prvoient du mode de passage d'une tape
l'tape suivante, dans les deux sens (progression ou retour arrire). Deux
grands types de dmarches seront utiliss dans le cadre de la mthode :
une dmarche classique dite en cascade et une dmarche par prototypage, inspire des dmarches en spirale . Ces deux types sont brivement dcrits ici.
Dmarche en cascade
Un ensemble d'tapes squentielles y est dfini, dont on dcrit les
objectifs, les ressources, le droulement, les productions, le mode de
validation. Dans les dmarches en cascade, le passage de la tche n la
tche n + 1 se fait quand la tche n est considre comme acheve (ses
rsultats valids). Inversement, seul le retour d'une tape n vers l'tape
prcdente (n 1) est prvu. Si, au cours de l'tape n, on prend conscience d'une erreur survenue l'tape n 2 ou n 3, le retour vers
l'tape incrimine n'est pas gr par la dmarche. La dmarche en
cascade est encore trs rpandue, et certainement la plus utilise dans
la gestion de projets de faible ou moyenne taille.

1. Pour une revue des divers types de dmarches utilises notamment dans le dveloppement
d'applications informatiques, voir Boehm B.W., A Spiral Model of Software Development and
Enhancement , IEEE Computer, 21, n 5, p. 61-72, 1988.

L'analyse du besoin en intelligence conomique

37

Dmarche par prototypage


Dans la dmarche en cascade, les tapes s'enchanent donc squentiellement, et l'on peut seulement remonter l'tape prcdente. Une
erreur en tape 1, dont on ne prendrait conscience qu'en tape 4, conduit
soit reprendre le projet au dpart, soit continuer le projet sans corriger l'erreur. Dans les deux hypothses, le cot peut tre trs important.
Pour des projets dont le contexte peut voluer rapidement, ce type de
dmarche est pnalisante. C'est galement le cas quand l'tape d'analyse
des besoins (toujours bien videmment situe en amont) ne permet pas
d'tablir une image fidle ou exhaustive de ce besoin. Cette situation est
typique de l'analyse des besoins en i.e., et plus largement en aide la
dcision. Les dcideurs ne savent pas exprimer leur besoin de manire
prcise, et, quand celui-ci est enfin dfini, l'usage des premiers produits
d'i.e. le fait voluer, de faon parfois trs rapide, rendant obsolte les
produits fournis. Ceci est cohrent avec les caractristiques de besoins
fortement volutifs et mal dfinis, car ncessitant l'explicitation de
structures habituellement implicites (reprsentations mentales) ou mme
l'expression de processus non connus (cas de certains processus cognitifs intervenant dans la prise de dcision). La mise en situation du dcideur, qui peut se faire de diffrentes faons, est alors ncessaire l'analyse du besoin.
La reconnaissance, notamment par la communaut des systmes
d'information automatiss, de ce problme, a amen dfinir de nouveaux types de dmarches, dites en spirale , par prototypage ou
de dveloppement rapide (mthodes RAD de Martin 1). Ce type de
dmarche met l'utilisateur du futur produit au centre du processus. Le
principe est de proposer l'utilisateur, trs rapidement, un prototype du
produit raliser, afin qu'il le teste. On recueille alors ses remarques, on
modifie le prototype du produit, qui lui est nouveau soumis, on recueille nouveau ses remarques, et ainsi de suite pour un nombre de
tours de spirale variable selon les projets. Les objectifs de ce type de
dmarche peuvent tre multiples, et tre centrs sur la faisabilit du
produit, l'valuation des risques lis son dveloppement ou son usage,
ou encore la comprhension affine du besoin. Dans le cas qui nous
intresse, comme plus largement dans le dveloppement de systmes
d'aide la dcision, l'intrt majeur est de complter la comprhension
du besoin de l'utilisateur. Rappelons que l'expression dtaille du besoin
en informations d'aide la dcision par les dcideurs est reconnue comme trs difficile. Les premires phases de la mthode proposent un ensemble d'aide pour surmonter cette difficult. Le prototypage reprsente
1. Martin J., Rapid Application Development, New York, MacMillan Publishing Company, 1991.

38

Stratgies des PME et intelligence conomique

un autre type de support, utilis ici pour la phase ultime de la dfinition


des produits d'i.e.
L'objectif de ce chapitre tait d'exposer les pralables qui constituent l'esprit de la mthode.
Les 4 chapitres suivants prsenteront les modles dvelopps
( way of modelling ) pour dcrire ces acteurs et objets, ainsi que les
types pr-dfinis qui leur sont associs. Y seront ainsi successivement
dcrits l'entreprise, la stratgie, l'environnement (Chapitre 2), et le besoin en i.e. (Chapitre 4). Les types pr-dfinis correspondant ces objets seront exposs respectivement dans les Chapitre 3 et Chapitre 5.
La suite des tapes pour appliquer la mthode ( way of organizing ) fera l'objet du Chapitre 6. Enfin, un exemple illustrant diffrentes phases de la mthode sera prsent dans le Chapitre 7.

CHAPITRE 2
Comment dcrire l'entreprise,
sa stratgie, son environnement ?

2.1. MODLE DE L'ENTREPRISE (modle E)


Cette section est consacre la description du modle de l'entreprise tel qu'il est utilis dans la mthode. L'entreprise prise ici en compte
est typiquement une PME, appartenant plutt un secteur industriel. La
majorit des lments dcrits est cependant applicable d'autres types
d'entreprises.

Utilisations du modle de l'entreprise


Le modle de l'entreprise est utilis pour construire la grille de recueil
des caractristiques de l'entreprise, afin, dans un deuxime temps, de pouvoir identifier, si on le souhaite, quel type pr-dfini elle appartient (voir
Chapitre 3).

Notons galement que ce modle peut, dans le cas de la mise


en place d'un systme d'i.e., servir de cadre (structuration des donnes) l'information concernant les concurrents de l'entreprise.

Modle entreprise
Grille
recueil caractristiques
entreprise

Type
d'appartenance
de l'entreprise

Modle stratgie

Phase 2 : tche 2.1.

40

Stratgies des PME et intelligence conomique

Le modle de l'entreprise (modle E) est compos de cinq grandes


parties : l'identification de l'unit concerne (E.0), la fonction productive
(E.1), la fonction conomique (E.2), la fonction financire (E.3), l'innovation/systme d'information (E.4). Le tableau suivant en prsente la
structure gnrale.
Modle de l'entreprise
E.0.
E.0.1
E.0.2
E.0.3
E.0.4
E.0.5
E.1.
E.1.1.
E.1.2.
E.1.3.
E.1.4.
E.2.
E.2.1.
E.2.2.
E.2.3.
E.3.
E.3.1.
E.3.2.
E.3.3.
E.4.
E.4.1.
E.4.2.
E.4.3.

Identification pralable de l'unit


tablissement, entreprise, groupe ?
Activit
Taille
Stratgie et objectifs gnraux
Espaces de fonctionnement
La fonction productive
Faire, acheter, faire-faire
Nature de la production
Gestion des RH et dterminants de la productivit du travail
Gestion des quipements
La fonction conomique/lien au march
Clients, utilisateurs, dbouchs
Concurrents
Fournisseurs, quipementiers, sous-traitants
La fonction financire
Financement du cycle d'exploitation
Financement des investissements nouveaux
Financement de la croissance externe
La fonction d'innovation et de gestion du changement/systme
d'information
Sources de l'innovation
Rsultats de l'innovation
Innovation organisationnelle

E.0. Identification pralable de l'unit


Avant d'apprhender les diffrentes fonctions de l'entreprise, il
convient de se poser un certain nombre de questions lmentaires permettant de situer celle-ci. Ces questions sont nombreuses, aussi il a t
choisi de ne traiter que certaines d'entre elles (l'ge de l'entreprise, par
exemple, n'a pas sembl vritablement discriminant), comme la nature
de l'unit (tablissement, entreprise ou groupe), son secteur d'activit, sa
taille ainsi que les lments gnraux de sa stratgie ou encore ses es-

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

41

paces de dploiement. Pour ce qui est de ces deux derniers points, une
analyse complte est fournie dans la suite de ce chapitre.
E.0.1. tablissement, entreprise ou groupe
La nature de l'unit, selon qu'il s'agit d'un simple tablissement,
d'une entreprise ou d'un groupe, exerce une influence dcisive sur
l'autonomie de dcision de son dirigeant ainsi que sur l'importance relative des diffrentes fonctions susceptibles d'tre assumes.

tablissement

S'agissant ici de l'unit lmentaire de l'entreprise (lorsqu'elle dispose de plusieurs tablissements), celle-ci assume gnralement une
fonction principale (sinon unique). titre d'illustration, on distinguera
les tablissements selon que cette fonction est productive ou commerciale.

Entreprise
Une entreprise dispose d'une cohrence et d'une autonomie de dci-

sion.
De plus en plus frquemment, mme lorsqu'il s'agit d'une entreprise
faisant partie d'un groupe, cette premire est considre comme un centre (autonome) de profit. Outre la fonction productive, susceptible d'tre
ralise galement par l'tablissement, l'entreprise assume les fonctions :
conomique (lien au march), d'innovation et de gestion du changement,
financire. Dans l'hypothse d'un groupe, la fonction financire est cependant le plus souvent l'attribut de ce dernier.

Groupe

Un groupe est la structure financire et dcisionnelle qui assure le


lien ou la cohrence de plusieurs entreprises.
Un groupe peut tre : dominante financire (holding), ou dominante industrielle ou de services.
Un groupe peut tre : trs centralis (unit de dcision stratgique
au niveau du groupe), ou dcentralis (laissant une grande autonomie
dcisionnelle aux entreprises ou filiales du groupe).
E.0.2. Activit
L'activit de l'entreprise consiste en la production d'un bien ou d'un
service. On distingue habituellement, compte non tenu des activits dans
l'agriculture les activits industrielles des activits tertiaires ou de service.

42

Stratgies des PME et intelligence conomique

Dans le cas des activits industrielles, on diffrencie les activits


destines au march final (consommateur) de celles orientes vers les
entreprises (produits finis ou semi-finis, et biens d'quipement).
Dans le cas des activits tertiaires, une double distinction est opre
entre services et distribution, d'une part, entre activits orientes vers les
personnes et celles vers les entreprises, d'autre part.
On remarquera que les frontires entre ces diffrentes catgories, notamment entre industrie et services, sont devenues floues ou
poreuses.
E.0.3. Taille
Il n'existe aucune mesure objective de la taille. L'valuation de
la taille dpend :
de l'indicateur retenu : effectif, CA, investissements, part de
march (ventuellement importante sur un march limit, ce qui
revient observer un effet de niche ) ;
de la nature de l'activit : industrielle, commerciale, de service, ;
du secteur : dans l'industrie, par exemple, l'importance des investissements varie de manire sensible d'un secteur l'autre ;
de l'espace marchand concern : local ou national, par exemple.
La taille de l'unit est une des composantes de son pouvoir de ngociation , ct d'autres composantes comme :
la matrise de savoir-faire spcifiques (qui explique parfois le
statut de co-traitant de certaines PME) ;
une offre de produits originale ;
l'aptitude saisir des comportements de consommation mergeants, etc.
L'impact de la taille le plus direct est observ sur les cots, via les
conomies d'chelle, les effets de seuil ou d'indivisibilit.
E.0.4. Stratgie et objectifs gnraux
La stratgie et les objectifs gnraux que l'entreprise s'assigne sont
dvelopps plus loin dans ce chapitre (Modle pour la stratgie). On se
limitera ici deux observations. La premire observation est que la stratgie de l'entreprise peut tre plus ou moins affirme. L'entreprise peut
ainsi adopter une stratgie au fil de l'eau , effectuant des choix consistant pouser les tendances gnrales ou imiter les choix faits par les
concurrents. Elle peut aussi chercher tre plus ractive, voire anticiper
les volutions de son environnement afin de mieux les matriser. La

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43

seconde observation est que la stratgie et les axes de dveloppement de


l'entreprise dpendent en partie des lments voqus prcdemment.
On conviendra ainsi du lien qui existe non seulement entre la taille
de l'entreprise et sa stratgie, mais aussi de celui qui relie le type d'activit et la stratgie. Les stratgies dominantes ne sont ainsi vraisemblablement pas les mmes, par exemple, dans le textile ou l'aronautique,
l'automobile ou les services informatiques.
E.0.5. Espaces de fonctionnement
L'organisation gnrale des activits a toujours comme corollaire
une certaine organisation spatiale de celles-ci. Il convient ici de ne pas
confondre l'espace d'implantation (lieu du sige, lieu(x) de la production), et l'espace conomique ou de march.
Si l'espace productif, ou techno-productif, peut tre circonscrit (cas
de nombreuses PME ou d'tablissements), il en va rarement de mme
pour l'espace marchand et, a fortiori, pour l'espace financier. La question particulire du changement d'espace des marchs comme axe particulier de dveloppement est aborde plus loin dans le modle de la stratgie.
E.1. La fonction productive
Comment disposer des biens ou services, comme produit de l'activit, de manire optimale ? Faire soi-mme, acheter, faire-faire... avant
de les mettre en march ? L'hypothse de la fonction productive est,
qu'en partie au moins, l'entreprise produit elle-mme. En d'autres termes
qu'il ne s'agit pas d'une unit dont l'activit est dcrite par des oprations
d'achat/vente (sans transformation aucune). La question centrale tourne
ainsi autour des mots-cls suivants : rendements, productivit des facteurs (capital et travail), cots de production.
E.1.1. Faire, acheter, faire-faire
L'entreprise fait elle-mme : intgration.
L'entreprise achte (fournisseurs, sous-traitants) : externalisation
partielle (capacit), et mise en march.
L'entreprise fait faire (co-traitants) : externalisation partielle (spcialit), ou externalisation totale ou quasi-totale (assemblage).
E.1.2. Nature de la production
Produits standards en grande srie, produits standards en petite srie, produits sur mesure, produits modulaires.

44

Stratgies des PME et intelligence conomique

E.1.3. Gestion des ressources humaines et dterminants de la productivit du travail


Niveau de qualification. Importance de la formation.
Spcialisation/polyvalence. Division technique/cognitive du travail.
Statut des salaris (CDI, CDD, intrim, temps partiel).
Bases de rmunration (productivit, anciennet, qualification).
Leviers de motivation (salaire, intressement, promotion, mobilit).
Poids respectif des diffrents dpartements/fonctions de l'entreprise
(production, commercial, R&D, ).
Existence de groupes de projet.
Nombre de niveaux hirarchiques.
Rythmes d'volution des gains de productivit du travail.
E.1.4. Gestion des quipements
Investissements : traditionnels, NTIC, productique. Volume
dinvestissement par salari.
Taux d'utilisation des quipements. quipements en propre ou en
location.
E.2. La fonction conomique/lien au march
L'entreprise n'est pas une simple fonction de production . Combien mme, du reste, l'apprhenderait-on comme telle que certains choix
relevant de cette fonction la relient directement au march (notamment
le choix entre faire soi mme, acheter ou faire faire qui dpend en partie
des cots compars des diffrentes options). La fonction conomique de l'entreprise est ainsi celle, gnrale, qui situe celle-ci dans le
march. Cette situation s'exprime plus particulirement en rapport
trois catgories d'acteurs qui constituent l'environnement concurrentiel
de l'entreprise : ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs (ces derniers faisant le lien avec la fonction productive), catgories qui ne sont
pas tanches (des clients pouvant tre galement des fournisseurs).
E.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
Actuels
atomiss/concentrs ?
dans le mme secteur (entreprise mono-activit, mono-produit
ou pluri-produits)/dans des secteurs diffrents (entreprise diversifie) ;
clients finals (consommateurs) / clients entreprises (relation
DO/ST) / clients achetant des biens d'quipement) ?
clients privs ou publics ?

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45

clients mettant l'accent sur les prix, les dlais, la qualit, l'image,
l'avantage de diffrenciation, l'avantage technologique ?
clients intresss par la largeur de la gamme ou la profondeur
des lignes de produit ?
clients s'approvisionnant chez plusieurs fournisseurs concurrents ?
clients achetant des produits manant de fournisseurs concurrents susceptibles de poser des problmes de compatibilit ?
rythme de croissance du (des) march (s) identifi (s) ?
Potentiels
produit actuel/march actuel ;
produit nouveau/march actuel : nouveau produit, produit susceptible d'tre propos de manire modulaire, produit susceptible d'tre propos de manire (plus) intgre ;
produit actuel/march nouveau ;
diversification (question de l'identification/redploiement du
cur de comptences).
E.2.2. Concurrents
Identifis
quelle est la position de l'entreprise : avantages cot et stratgie
de prix versus avantages hors cots et stratgie de diffrenciation ?
concurrents de grande ou de petite taille ?
concurrents individuels / firmes-rseau / rseau de firmes ?
concurrents mettant l'accent sur les prix, les dlais, la qualit,
l'image, l'avantage de diffrenciation, l'avantage technologique ?
intensit des liens avec la concurrence ?
Non identifis
capacit des concurrents venant d'autres marchs mais matrisant des technologies gnriques produire des produits de
substitution ?
E.2.3. Fournisseurs, quipementiers, sous-traitants
Fournisseurs mettant l'accent sur les prix, les dlais, la qualit,
l'image, l'avantage de diffrenciation, l'avantage technologique ?
Intensit du lien avec les fournisseurs, quipementiers, soustraitants ?

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Stratgies des PME et intelligence conomique

E.3. La fonction financire


La fonction financire recouvre des interrogations qui diffrent les
unes des autres la fois par ce qui fait l'objet du financement (activit
courante de l'entreprise, investissement, opration de croissance externe)
et l'horizon temporel vis (du court ou trs court terme au long terme). Il
convient succinctement d'indiquer que cette fonction, s'agissant des
investissements, consiste traditionnellement trouver la meilleure combinaison des sources de financement de ces derniers. Cependant, on
observera que dans certains cas, la relation investissement-financement
est inverse, c'est--dire que les dtenteurs du capital peuvent imposer
l'entreprise une contrainte de rentabilit.
E.3.1. Financement du cycle d'exploitation
quilibre de trsorerie

longueur des crdits accords aux clients ;


longueur des crdits obtenus auprs des fournisseurs ;
vitesse de rotation des stocks par rapport la norme du secteur ;
cot des facilits de caisse obtenues auprs des banques.

Fonds de roulement
composition des ressources permanentes ;
degr d'engagement de ces ressources pour financer les seuls
emplois longs (investissements) ;
difficults de trsorerie ?
E.3.2. Financement des investissements nouveaux
Capacit d'autofinancement de l'entreprise
bnfice disponible aprs impt ;
stratgie ou obligations en matire de rmunration des dtenteurs du capital ;
taux dautofinancement.
Recours l'endettement
ratios d'endettement de l'entreprise (dettes long terme sur capitaux propres) ;
valuation du cot des charges financires ;
calcul du cot rel (aprs impt) des intrts si accroissement de
l'endettement.

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Augmentation des capitaux propres


attitude prvisible des dtenteurs du capital lors d'une augmentation des capitaux propres ;
appel de nouveaux apporteurs de capitaux ;
stratgie en matire de contrle du capital (droits recherchs
pour chaque actionnaire ou catgorie d'actionnaires).
E.3.3. Financement de la croissance externe
Augmentation des capitaux propres
appel aux dtenteurs actuels du capital ;
ouverture du capital.
change de titres
critre de dtermination du cours des titres changs.
Endettement
auprs des banques habituelles de l'entreprise ;
auprs de nouvelles institutions financires ;
choix entre les diffrentes formules d'endettement.
E.4. La fonction d'innovation et de gestion du changement/systme
d'information
L'innovation et le changement sont des termes qui permettent de
qualifier explicitement l'entreprise en dynamique. Ils ont cependant
l'inconvnient d'tre souvent utiliss de manire imprcise. Nous distinguerons ici tout d'abord les sources des rsultats de l'innovation, ceux-ci
pouvant concerner le produit mais aussi les faons de le produire. Puis
nous apprhenderons l'innovation organisationnelle laquelle, le plus
souvent, accompagne ou facilite l'innovation de produit et surtout celle
de process.
E.4.1. Sources de l'innovation
Autonome, ou en partenariat (projet) avec : les clients, les fournisseurs, quipementiers et sous-traitants, les centres de recherche, les concurrents.
En rapport avec les concurrents (imitation, diffusion).
En lien avec des comportements de consommation mergeants.

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Stratgies des PME et intelligence conomique

E.4.2. Rsultats de l'innovation


Innovation de process : cf. fonction productive (productivit),
cf. fonction conomique (position concurrentielle, stratgie d'avantage
cots et/ou prix).
Innovation de produit : cf. fonction conomique (en particulier
cration de nouveaux marchs).
E.4.3. Innovation organisationnelle

Capacit de l'entreprise faire voluer l'architecture de son organisation et dfinir ses frontires :
identification permanente du cur de comptences ;
aptitude choisir rapidement dans les diffrentes fonctions ce
qui relve de l'entreprise, du march ou de ses partenaires ;
existence d'une organisation matricielle ;
niveau de dcentralisation du processus de dcision (capacit
d'autonomie des responsables des units lmentaires de l'entreprise) ;
fonctionnement par groupe de projet.
Capacit d'apprentissage de l'entreprise :
identification et renforcement des comptences individuelles ;
travail en quipe tous les niveaux ;
management des connaissances par suivi permanent des informations recueillies lors de tout change avec les acteurs de l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents,) ;
mise en place ventuelle d'un bureau des mthodes.
Capacit de l'entreprise organiser son systme d'information (SI) :
existence d'une structure de gestion du SI ;
existence d'outils d'aide la dcision (tableaux de bord, informatique dcisionnelle) ;
degr dintgration du SI ;
cohrence des choix des quipements matriels et logiciels utiliss dans l'entreprise avec les orientations stratgiques.

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

49

2.2. MODELE POUR LA STRATEGIE (modle S)


Le modle de la stratgie complte le modle de l'entreprise et
comporte deux composantes.
La premire recouvre les choix que l'on peut qualifier de structurels oprs par l'entreprise, c'est--dire, d'une part, des choix dsignant
les enjeux ou missions essentiels que l'entreprise s'assigne, d'autre part,
la combinaison que celle-ci effectue entre croissance interne et croissance externe.
La deuxime composante rassemble les axes de dveloppement,
c'est--dire les actions le plus souvent caractre stratgique que l'entreprise met en uvre et qui traduisent de manire effective les choix
structurels effectus.

Utilisation du modle de la stratgie

Le modle de la stratgie est utilis pour complter la grille de recueil des caractristiques de l'entreprise (Chapitre 6, Phase 2, Tche 2.1.)
sur les aspects qui concernent ses choix stratgiques.
Les informations recueillies permettent, dans un deuxime temps, de
pouvoir identifier, si on le souhaite, quel type pr-dfini l'entreprise
appartient. Celui-ci tant dtermin, il est alors possible de consulter la
stratgie-cible correspondante (Chapitre 3).
Phase 2 : tche 2.1.
Modle entreprise

Modle stratgie

Grille
de recueil
des caractristiques de
l'entreprise

Type
d'appartenance de
l'entreprise

Stratgie-type
pour l'entreprise

Le tableau suivant rsume la structure du modle de la stratgie.

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Stratgies des PME et intelligence conomique

Modle de la stratgie
S.1.
S.2.
S.3.
S.4.
S.5.
S.6.
S.7.
S.8.
S.9.
S.10.
S.11.
S.12.
S.13.
S.14.

Les choix stratgiques structurels


Enjeux et missions essentiels
Croissance interne et/ou externe
Les axes de dveloppement
Intgration
Ouverture, partenariats ou externalisation
Croissance verticale
Diffrenciation, diversification
Identification du cur de comptences
Renouvellement du cur de comptences
Production d'avantages cots (AC) et prix (AP)
Production d'avantages hors cots (AHC) et hors prix (AHP)
Ralisation d'un objectif de comptitivit globale (AP et AHP)
Production de biens forte valeur ajoute technologique
Changement d'espace des marchs
Gestion des cycles d'activit

Les choix stratgiques structurels


Les choix stratgiques structurels sont des choix qui dterminent ou
conditionnent les axes de dveloppement. Ces choix sont de deux
ordres. Le premier concerne l'identification des enjeux et missions essentiels que l'entreprise s'assigne. Le second concerne l'ventuelle alternative de croissance entre croissance interne et croissance externe.
L'inertie de ces choix est beaucoup plus grande que celle qui concerne
les axes de dveloppement. En ce sens, les choix stratgiques structurels
contribuent dfinir dans la dure une certaine culture d'entreprise laquelle rsiste l'preuve du temps mme si elle fait l'objet d'volutions.
S.1. Enjeux et missions essentiels
Les enjeux ou missions essentiels de l'entreprise correspondent la
raison d'tre de l'entreprise aux yeux de ceux qui l'ont cre, la dirigent
ou la contrlent. Cinq enjeux ou missions peuvent tre identifis :
la survie de l'entreprise ou encore la rduction des risques radicaux pesant sur son existence mme ;
son indpendance ;
la croissance de ses activits ;
l'augmentation des profits qu'elle ralise ;
la cration de valeur ( dfinir) pour tous les acteurs partenaires
internes et externes de l'entreprise.

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

51

On observera que non seulement les diffrentes priorits peuvent


ne pas avoir le mme horizon temporel de ralisation mais encore qu'il
peut se produire des contradictions entre les diffrentes priorits. titre
d'illustration, la survie de l'entreprise peut tre un enjeu immdiat pour
une entreprise pourtant fort potentiel de croissance mais qui peut tre
en difficult du fait de la conjoncture ou de la dfaillance d'un de ses
partenaires. Ou encore, il peut y avoir contradiction entre augmentation
des profits et croissance des activits ds lors que l'entreprise entreprend d'augmenter ces premiers en cdant des activits moins rentables.
On cherchera ainsi savoir quels sont, entre ces enjeux et missions
essentiels, ceux que l'entreprise considre comme tant prioritaires,
court, moyen et long termes.
S.2. Croissance interne et/ou externe
La croissance interne est obtenue par combinaison de ressources
(lments d'input) n'ayant jamais produit d'output, c'est--dire cr de
valeur.
La croissance externe consiste recombiner des ressources dj
existantes. titre d'exemple, l'ouverture d'une nouvelle unit de production est une croissance interne. Le rachat d'une entreprise existante
est une croissance externe. Frquemment, afin de crotre plus rapidement, les entreprises choisissent la croissance externe laquelle peut
prendre diverses formes : fusions, acquisitions, prises de participation,
absorptions. Le rachat, partiel ou total, d'entreprises existantes permet
l'entreprise acqureuse moins d'accrotre son potentiel de production que
d'augmenter la taille de son march. Vritable raccourci de croissance lorsqu'elle russit, la croissance externe mobilise des ressources
parfois trs importantes et oblige alors l'entreprise augmenter sensiblement le volume de ses capitaux permanents.
La question pose est celle du choix ou de la combinaison entre
croissance interne, plus progressive et ncessitant des moyens financiers et humains plus limits, et croissance externe, plus rapide mais
aussi plus coteuse et impliquant parfois une augmentation, voire une
ouverture du capital. Afin de qualifier la stratgie de l'entreprise et
d'clairer le choix stratgique qu'elle doit effectuer entre croissance
interne et externe, on cherchera ainsi ici savoir quel rythme de croissance elle vise et de quels moyens elle dispose ou veut se doter. On observera que cette interrogation recoupe en large partie l'interrogation
prcdente relative la dfinition des priorits de l'entreprise.

52

Stratgies des PME et intelligence conomique

Les axes de dveloppement


Par axe de dveloppement, on entendra le plus souvent des actions
caractre stratgique comme l'externalisation de certaines fonctions ou
activits, le changement d'espace des marchs ou la diversification. On
entendra galement des actions caractre plus tactique comme la diffrenciation des produits ou une baisse des prix, encore que, comme cela a
dj t dit, la frontire entre activits stratgiques et tactiques soit peu
aise tracer et dpende en partie des volutions de l'environnement.
Les actions caractre plus oprationnel ne seront pas directement
voques comme axes de dveloppement mais constituent des applications immdiates d'actions caractre stratgique ou tactique. titre
d'exemple, la production d'avantages cot ou des actions visant la matrise des cots dbouchent directement sur des actions oprationnelles
sollicitant telle ou telle fonction. Chacun des axes de dveloppement
(par exemple : identification du cur de comptences, ouverture, diversification,) va signifier l'activation privilgie de telle fonction et
composante(s) principale(s) de fonction (cf. Modle de l'entreprise).
S.3. Intgration
Une entreprise qui choisit l'intgration est une entreprise qui dcide
de faire elle-mme des biens et/ou des services qu'elle pourrait chercher
externaliser en sous-traitance ou en co-traitance. titre d'illustration,
une entreprise qui confiait des sous-traitants de spcialit la ralisation
d'un composant ou d'un semi-produit, peut dcider que la fabrication de
ce dernier revt un caractre stratgique ou qu'elle-mme le fabriquerait
pour moins cher. L'intgration consiste alors le fabriquer plutt que de
l'acheter ou le faire faire. L'intgration peut tre un axe de dveloppement. Il est souvent aussi un moyen pour l'entreprise de faire face une
rduction de son volume d'activits. Produire davantage soi-mme se
substitue alors la croissance du chiffre d'affaires et conduit alors une
augmentation du ratio valeur ajoute/chiffre d'affaires.
On cherchera ici savoir si l'intgration, souvent mise en uvre
lorsque l'entreprise (plutt de grande taille) est confronte des difficults de plan de charge, correspond bien un axe de dveloppement,
avec comme fondement la matrise des cots et/ou celle de savoir-faire
stratgiques.

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

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S.4. Ouverture, partenariats, externalisation


Intgration ou externalisation dsigne le choix que fait l'entreprise
entre faire elle-mme et externaliser tout ou partie de son activit.
L'externalisation, procde de la dcision de l'entreprise de se centrer sur son cur de comptences en cdant des activits ou fonctions ne
faisant pas partie de ce cur. L'externalisation elle-mme peut tre conduite de deux manires diffrentes correspondantes l'alternative acheter ou faire- faire. L'option achat suggre que le critre discriminant est
le prix. titre d'exemple, l'entreprise slectionne ses sous-traitants possibles, auxquels elle confie une tche parfaitement connue et dsigne
par elle (le cahier des charges), en retenant le moins-disant . L'option
qui consiste faire-faire suppose que l'entreprise renonce assurer la
matrise ou mme la conception de telle fonction ou de tel segment du
produit et en confie la responsabilit des entreprises partenaires, cotraitants par exemple.
L'externalisation, si elle procure des avantages certains comme une
plus grande concentration des forces de l'entreprise, est un axe de dveloppement qui n'est nanmoins pas sans risque. L'entreprise devient, ce
faisant, davantage tributaire du march ou de son rseau de co-traitants.
Avant d'externaliser telle activit (en partie, et a fortiori en totalit),
l'entreprise, le plus souvent, a intrt s'ouvrir progressivement ses
partenaires. Ouverture et dveloppement des partenariats constituent
ainsi une tape dans la mise en uvre d'une stratgie progressive pouvant dboucher sur une externalisation. Cependant, il existe de trs
nombreux partenariats qui n'ont pas vocation dboucher sur une externalisation. Les motifs des partenariats sont trs nombreux, allant de
l'exploitation d'actifs ou savoir-faire complmentaires au partage des
risques. Un lment important consiste ici observer que le dveloppement de partenariats ne signifie pas, comme ceci est prsent bien connu, que les partenaires renoncent tre concurrents. titre d'illustration,
des firmes concurrentes sur les marchs peuvent avoir intrt cooprer
en matire de recherche technologique pour rduire le cot de conception et/ou de dveloppement d'un produit.
On cherchera tout d'abord comprendre quelle est la logique ou
quels sont les objectifs susceptibles d'tre recherchs par l'entreprise
travers le dveloppement de partenariats, voire l'externalisation de certaines de ses fonctions ou activits. En effet, si ouverture, partenariats et
externalisation procurent des avantages certains, il n'est pas sr que
l'entreprise ait toujours pris la mesure des risques encourus par elle,
notamment pour ce qui est de son indpendance ou son autonomie.
L'valuation de ces risques est ici un objectif analytique important.

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Stratgies des PME et intelligence conomique

S.5. Croissance verticale


La croissance verticale est un axe de dveloppement que l'entreprise (en particulier de grande taille) peut choisir de mettre en uvre ds
lors qu'elle dcide d'approfondir son engagement dans une activit particulire. La croissance verticale amont consiste pour l'entreprise devenir son propre fournisseur, la croissance verticale aval devenir son
propre client. titre d'exemple, une entreprise de fabrication de matriels audio-visuels qui dcide de fabriquer ses propres composants opre
une croissance verticale amont. l'inverse, une entreprise qui fabrique
des pompes et qui dcide de crotre en aval peut se lancer dans la fabrication d'quipements de piscine. Amont ou aval, la croissance verticale
vise rduire le risque de dpendance de l'entreprise sur son march
l'gard des fournisseurs et/ou des clients.
On cherchera savoir si, en dpit du risque encouru par l'entreprise ds lors que celle-ci dcide d'accrotre son engagement dans une
activit, la croissance verticale est bien un axe de dveloppement pertinent. En d'autres termes, si l'objectif d'une plus grande indpendance
d'approvisionnement et/ou de dbouch constitue bien un objectif la
fois stratgique et cohrent avec les autres objectifs poursuivis par l'entreprise.
S.6. Diffrenciation, diversification
Si la croissance verticale consiste pour l'entreprise s'assurer de ses
approvisionnements afin de ne pas tre tributaire de fournisseurs, ou de
ses dbouchs de manire ne pas tre dpendante de ses clients, la
croissance horizontale vise accrotre la part de march de l'entreprise
sur la base des produits existants ou faisant l'objet d'une innovation mineure. Ceci peut se faire en largissant la gamme ou en approfondissant
telle ligne de produits, en recherchant de nouveaux marchs pour des
produits existants, ou encore en cherchant crer un avantage de diffrenciation grce une innovation (mineure) incorpore au produit.
La croissance oblique est une croissance qui est recherche par diversification, c'est--dire par le dveloppement de nouveaux marchs, de
nouvelles activits, en utilisant des produits nouveaux. Croissance horizontale et diffrenciation vont donc gnralement de pair, comme croissance oblique et diversification. Les deux premires sont fondes sur
une logique de produit, alors que les deux dernires sont bases davantage sur une logique de changement de secteur ou d'activit. titre
d'exemple, lorsqu'une entreprise de distribution des eaux se lance dans
le multimdia, il s'agit bien d'une diversification, alors que l'amlioration par un oprateur de tlphonie de son offre de services est une

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

55

diffrenciation. La diffrenciation peut tre un pralable, mais ne l'est


pas ncessairement, d'une stratgie de diversification.
On cherchera ainsi savoir si une croissance fonde sur la diffrenciation des produits au sein d'un mme secteur ou la diversification
dans de nouveaux secteurs d'activit agissent aussi bien pour accrotre
l'esprance de gains supplmentaires pour l'entreprise que pour rduire
ses risques. Il est, en effet, le plus gnralement admis que le premier
objectif est mieux servi par la diffrenciation, alors que le second soustend souvent la diversification.
S.7. Identification du cur de comptences
Identifier son cur de comptences est pour l'entreprise la fois
une condition de mise en uvre de certains axes de dveloppement (en
particulier l'externalisation) et un axe de dveloppement en lui-mme.
En effet, l'identification du cur de comptences est synonyme de glissement de la stratgie de l'entreprise vers davantage de spcificit (et de
lisibilit) et donc vers des activits et produits ou services plus forte
valeur ajoute, plus proches des conditions d'usage des clients.
De manire gnrale, surtout pour les PME, la prsentation de l'activit de l'entreprise est effectue en mettant en avant les produits et/ou
services raliss, ou encore en dsignant le ou les secteurs d'activit. On
observera qu'une telle prsentation ou identification de l'entreprise est
encourage (cf. les diffrents codes et nomenclatures) par les institutions
produisant ou utilisant des statistiques d'entreprise.
Il est plus rare qu'une entreprise se prsente par ses savoir-faire ou
ses comptences, de type problem solving , rduisant ainsi du mme
coup sa capacit se redployer sur des activits ou des marchs diffrents. titre d'illustration, on comprendra que selon qu'une entreprise se
prsente comme produisant des gouvernails dans le secteur de la construction navale ou comme ayant la comptence ou la capacit de fabriquer des pices mcaniques mobiles, son aptitude se redployer ne
sera pas de mme nature.
On cherchera donc vrifier que l'entreprise est bien en mesure
d'identifier et de dsigner son cur de comptences, sans pour autant
que cette prsentation ne soit considre comme devant se substituer
celle, plus classique , en termes de produit ou de march.

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Stratgies des PME et intelligence conomique

S.8. Renouvellement du cur de comptences


Si identifier le cur de comptences de l'entreprise est un axe de
dveloppement, le faire vivre en le renouvelant en est un autre. Le renouvellement du cur de comptences consiste, dans la plupart des cas,
la fois anticiper sur l'volution des usages et des besoins, et rechercher en permanence de nouvelles comptences complmentaires tant
internes qu'externes l'entreprise. Ces deux aspects de ce renouvellement sont en large partie lis ds lors que l'entreprise dveloppe des
partenariats avec ses clients (ou avec ses fournisseurs). titre d'illustration, on citera le cas de telle entreprise ayant choisi de ne travailler
qu'avec des sous ou co-traitants effectuant moins de 20 % de leur chiffre
d'affaires avec elle. Ayant adopt une telle stratgie, l'entreprise renonce
au pouvoir de ngociation (notamment sur les prix) qu'elle pourrait dtenir si ce pourcentage tait suprieur. L'avantage recherch est que les
entreprises partenaires ralisent alors au moins 80 % de leur chiffre d'affaires avec d'autres entreprises. Ceci permet cette premire de renouveler en permanence son cur de comptences en se rgnrant grce
l'volution et aux changes de ses partenaires.
On cherchera ici savoir si et comment l'entreprise assure le renouvellement de son cur de comptences. En d'autres termes, on tudiera les moyens dont l'entreprise dispose afin d'observer ou anticiper
les volutions des normes de consommation. Mais on observera aussi la
faon dont elle recherche et participe faire voluer tant en interne
qu'en externe les comptences dont elle a ou aura besoin pour s'adapter
aux volutions en cours ou prvisibles des besoins.
S.9. Production d'avantages cot (AC) et d'avantages prix (AP)
Il existe deux modes polaires de construction de l'avantage concurrentiel pour une entreprise, ainsi qu'une infinit de configurations combinant, selon des modalits variables, ces deux modes.
Le premier mode est celui qui consiste fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la matrise des cots et des prix. Un tel avantage peut tre produit de diffrentes manires : en amliorant la productivit individuelle des facteurs (travail, capital), en cherchant les combiner de manire optimale, en tentant de les acqurir, ainsi que l'ensemble des ressources dont l'entreprise a besoin, au meilleur cot d'achat.
Une fois l'avantage de cot ralis, et selon son comportement de
marge, l'entreprise peut ou non transformer cet avantage en avantage
prix, proposant des produits moins chers que ceux de ses concurrents.
On cherchera donc savoir par quels moyens l'entreprise cherche
produire un avantage cot (effort de productivit, d'organisation,

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

57

accs des facteurs ou semi-produits meilleur prix, etc.). On cherchera galement voir si l'entreprise tend s'approprier immdiatement cet avantage en augmentant ses marges ou si, se situant dans une
perspective de plus long terme, elle en rtrocde une partie plus ou
moins importante ses clients actuels ou potentiels en visant, par
simple maintien de ses marges et une baisse de ses prix, un accroissement de ses ventes.
S.10. Production d'avantages hors cot (AHC) et d'avantages hors
prix (AHP)
Le second mode de construction de l'avantage concurrentiel est dit
hors cot et hors prix . Ce second mode consiste offrir des biens
et/ou des services hautement spcifiques, avec une valeur d'usage trs
leve. De tels biens/services, dans l'absolu, c'est--dire en l'absence de
contrainte de prix pour leur acheteur, ne sont pas substituables. En
d'autres termes, ils ne peuvent tre compars directement d'autres produits existants. L'entreprise qui parvient produire de tels biens/services
est, en fait, en situation de quasi-monopole sur ces biens.
La ralisation de tels biens/services suppose un avantage absolu de
diffrenciation du produit, le plus gnralement fond sur une avance
technologique et/ou la capacit innover. La question de la matrise des
technologies et de la production des comptences est ici dterminante.
On cherchera ainsi savoir si le cur de comptences de l'entreprise est suffisamment affirm et dvelopp pour assurer une offre de
diffrenciation significative, dmarquant les produits de l'entreprise de
ceux que le client pourrait chercher se procurer mme si ces derniers
ne sont pas directement substituables. On cherchera galement valuer si les clients sont prts consentir l'effort financier qui leur est
demand par l'entreprise ds lors que les prix qu'elle propose sont, par
dfinition, levs.
S.11. Production d'avantages cot (AC) et hors cot (AHC) ainsi que
d'avantage prix (AP) et hors prix (AHP)
La ralisation de l'objectif dit de comptitivit globale suggre
de combiner les deux axes de dveloppement prcdents afin d'viter les
limites de l'un ou de l'autre. La seule matrise des cots de production
est un axe de dveloppement qui certains gards peut apparatre
comme dfensif. De manire complmentaire, la production exclusive
d'avantages hors cot suppose que les clients sont disposs ne pas
imposer l'entreprise une contrainte de prix alors qu'eux-mmes le plus
souvent ont une contrainte de budget. On comprendra ainsi que mme

58

Stratgies des PME et intelligence conomique

l'entreprise susceptible de produire des biens ou services spcifiques,


forte valeur d'usage, est tenue de matriser ses cots et ses prix sauf
prendre le risque d'ignorer les contraintes concurrentielles que ses
clients doivent galement assumer.
On cherchera ainsi valuer si l'entreprise est bien en mesure de
combiner avantages prix et avantages hors prix, en d'autres termes si
elle est en capacit la fois de produire des biens et services fort effet
de diffrenciation et de contenir ses cots et ses prix pour ne pas rduire le volume de ses clients potentiels.
S.12. Production de biens forte valeur ajoute technologique
La production de biens et services forte valeur ajoute technologique est un axe de dveloppement qui consiste pour l'entreprise choisir un mode particulier de dveloppement centr sur les technologies. Si
l'objectif est de produire des biens ou services technologiques , la
condition ou le pralable d'un tel objectif est l'volution des manires de
produire et, plus gnralement, celle de l'organisation de l'entreprise.
Innovation de produit, innovation de procds et innovation organisationnelle vont souvent de pair. titre d'illustration, un producteur
d'automobile qui veut lancer un nouveau modle, le plus souvent changera ses mthodes de production, c'est--dire la fois ses procds de
fabrication et son organisation (par exemple son mode de relation avec
ses sous ou co-traitants). L'axe de dveloppement consistant produire
davantage de biens (plus) forte valeur ajoute technologique est une
rsultante de la combinaison de diffrents axes voqus prcdemment :
l'axe 6 centr sur la diffrenciation, les axes 7 et 8 concernant l'identification et le renouvellement du cur de comptences, l'axe 10 enfin,
relatif la production d'avantages hors cots (AHC) et hors prix (AHP).
On cherchera ainsi savoir si l'entreprise est bien en mesure de
matriser ces diffrents axes afin de produire les biens forte valeur
ajoute technologiques qu'elle souhaite introduire ou dvelopper sur le
march. Pour valuer cette aptitude, il conviendra d'analyser la capacit de celle-ci imaginer et mettre en uvre une organisation innovante.
S.13. Changement d'espace des marchs
Il s'agit ici de dsigner la dcision stratgique qui consiste pour
l'entreprise changer d'espace d'activit. Pour une entreprise dont l'espace est local ou rgional, l'volution de son activit vers le march
national n'est pas, dans la plupart des cas, un simple largissement. Il
s'agit d'un vritable changement caractre stratgique. A fortiori,

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

59

l'internationalisation de l'activit est une dcision stratgique par excellence engageant l'avenir de l'entreprise dans toutes ses dimensions. Le
changement d'espace des marchs, et l'internationalisation en particulier,
exprime une qute de libert ou d'indpendance de l'entreprise. L'entreprise mono-produit, dpendante du cycle de vie du produit, cherchera
devenir pluri-productrice par la diffrenciation. Elle reste nanmoins
contrainte par son secteur d'activit. Pour lever cette contrainte, elle
cherchera se diversifier, c'est--dire devenir pluri-sectorielle. Elle
reste nanmoins contrainte par la conjoncture du pays dans lequel elle
exerce son activit. L'internationalisation lui permet de s'affranchir de
cette dernire contrainte. Il convient ici d'observer que la squence qui
vient d'tre voque (diffrenciation, diversification, internationalisation) n'a aucune raison d'tre linaire. Une entreprise peut rester monoproductrice et s'internationaliser avant de devenir pluri-productrice et/ou
pluri-sectorielle (exemple : l'entreprise Coca-Cola, longtemps monoproductrice et s'tant internationalise avant de rechercher une diffrenciation de ses produits).
On cherchera ici savoir quelle logique sous-tend le changement
d'espace des marchs. Ce changement revtant toujours un caractre
stratgique, on valuera ainsi la comprhension des enjeux stratgiques
par l'entreprise elle-mme. Il n'est pas sr, en effet, que celle-ci prenne
toujours l'exacte mesure d'une dcision qui ne se rsume que rarement
une simple extension de sa surface de march.
S.14. Gestion des cycles d'activit
Comme ceci a t mentionn lors de l'explication pralable de ce
que sont les axes de dveloppement, si ces derniers sont souvent caractre stratgique, ils revtent parfois un caractre tactique. En l'occurrence, la gestion des cycles d'activit relve d'une action caractre
tactique. Cette action n'en est pas moins dans certains cas (de plus en
plus nombreux) tout fait dcisive, conditionnant largement les performances de l'entreprise. Dans certains secteurs, les pics et les creux d'activit constituent un phnomne bien connu, que l'on peut assimiler
parfois au caractre saisonnier ou cyclique de la demande ou de l'offre.
Cependant, dans des secteurs o ce type de variation n'existait pas ou
tait de faible ampleur, on observe ces dernires annes une amplitude
beaucoup plus forte et surtout imprvisible, c'est--dire chappant
toute rgularit apparente. La gestion efficace des cycles et autres fluctuations des marchs tend ainsi devenir une vritable comptence, un
facteur de diffrenciation et donc de dveloppement pour certaines entreprises.

60

Stratgies des PME et intelligence conomique

On cherchera ici savoir si les conditions d'existence d'une telle


comptence existent bien au sein de l'entreprise. On citera ici, titre
d'illustration, sa capacit mettre en uvre des innovations organisationnelles, l'effort consenti en matire d'investissement intellectuel ou
immatriel plus gnralement, la souplesse et la richesse du systme
d'information, etc.
2.3. MODELE DE L'ENVIRONNEMENT
Le modle de l'environnement est compos de 2 parties distinctes :
la premire partie ( V ) du modle est calque sur la structure
de l'entreprise, et dcrit l'environnement au travers des fonctions
de l'entreprise, et des relations que celle-ci dveloppe avec celui-l ;
la deuxime partie ( Vx ) dcrit l'environnement exogne
l'entreprise, tel qu'il peut tre reprsent en dehors de l'action
de l'entreprise.
Ces deux parties sont associes au sein du modle (global) de l'environnement. Il convient ici de prciser que la distinction opre entre le
premier environnement de l'entreprise, qualifi plus loin de systme
constitu autour d'elle, et le second, environnement dit exogne , est
d'abord analytique. Dans le rel, cette distinction fait nanmoins sens
mme si la limite entre ces deux types d'environnement est fortement
fluctuante, dpendant en partie de la question productive laquelle
l'entreprise est confronte ou de son projet (les relations d'une PME avec
son banquier habituel relvent en partie du premier type d'environnement mais galement du second, le banquier tant lui-mme dpendant
des taux directeurs de la Banque centrale).

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

61

Utilisations du modle de l'environnement

Seule la partie 2 (environnement exogne) est utilise pour collecter


et traiter les informations permettant de caractriser le ou les environnements pertinents pour l'entreprise, et les classer selon l'un des 5 types d'environnements pr-dfinis (Phase 2, Tche 2.2.).
Les environnement prdfinis sont ensuite utiliss en Phase 3 pour
dterminer les besoins types en i.e.
Le modle global de l'environnement permet galement de complter
la grille de recueil des caractristiques de l'entreprise et de sa stratgie, en
aidant mieux apprhender la reprsentation que l'entreprise a de son
environnement.
Grille de
recueil des
caractristiques
de l'entreprise

(Phase 2 : tche 2.1.)

Partie I
Modle environnement

Partie II
Modle environnement

Guide
de collecte
des informations
sur le ou les environnements pertinents

Type(s)
d'environnement(s)
pertinent(s)

Phase 2 : tche 2.2.

La structure du modle de l'environnement est donne dans les


deux tableaux suivants, les rubriques sont dtailles dans la suite.

62

Stratgies des PME et intelligence conomique

Structure globale du modle de l'environnement


Partie 1 ( V )
L'environnement au travers des dcisions que doit prendre l'entreprise
(ou l'environnement du point de vue de l'entreprise)
V.0.

Remarques pralables

V.1.
V.1.1.
V.1.2.
V.1.3.
V.1.4.

La fonction productive
Choix dpendants du positionnement faire, acheter, faire-faire
Choix dpendants de la nature de la production
Choix lis aux ressources humaines
Choix lis aux quipements

V.2.
V.2.1.
V.2.2.
V.2.3.
V.2.4.
V.2.5.

La fonction conomique
Caractristiques des clients, utilisateurs/nature dbouchs actuels
Clients/utilisateurs/dbouchs potentiels
Concurrents identifis
Concurrents non identifis
Fournisseurs, quipementiers, sous-traitants

V.3.
V.3.1.
V.3.2.
V.3.3.

La fonction financire
quilibre de trsorerie
Financement des investissements nouveaux
Financement de la croissance externe

V.4.
V.4.1.
V.4.2.
V.4.3.

La fonction d'innovation et de gestion du changement


Sources de l'innovation
Le rsultat de l'innovation
Innovation organisationnelle

Partie 2 ( Vx )
L'environnement exogne l'entreprise
Vx.1.
Vx.2.
Vx.3.
Vx.4.
Vx.5.
Vx.6.
Vx.7.
Vx.8.

La gomtrie spatiale des marchs


La demande
La technologie
La concurrence
Le rgime financier
Les conditions d'offre
Le cadre rglementaire : normes diverses publiques et prives
L'environnement politique et gopolitique

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

63

Partie 1 ( V ) : l'environnement du point de vue de l'entreprise


Cette partie du modle tant isomorphe au modle de l'entreprise,
elle ne sera pas prsente pas en dtail dans ce chapitre. Seules seront
faites quelques remarques gnrales sur les relations de l'entreprise son
environnement. Le modle de l'environnement se dduit du modle de
l'entreprise en se centrant, pour chaque question, sur les relations de
l'entreprise entretient avec les acteurs et objets qui constituent son environnement. Par exemple, pour la fonction productive, et en ce qui concerne la gestion des R.H., le modle de l'environnement renverra au
systme de formation, la disponibilit de salaris qualifis sur le march du travail, aux dispositif lgaux de rmunration, etc.
Par ailleurs, le modle du besoin en intelligence conomique tant
construit sur celui de l'environnement, on trouvera dans le Chapitre 4
(Dimension 3 : le contenu informationnel du besoin) tout le dtail des
lments de l'environnement pour chacune des lignes du tableau.
Remarques pralables : relations de l'entreprise son environnement
Question pralable : la relation de l'unit au march et aux sources
de financement externe (endettement, augmentation des capitaux propres) est-elle directe (cas d'une entreprise) ou mdiatise (tablissement,
ou cas d'une entreprise insre dans une convention de groupe structurante ou dominante) ? (cf. E.0.)
Au-del de la rponse cette question pralable qui permet d'apprcier le degr d'autonomie de dcision de l'unit considre ainsi que,
du moins en partie, l'importance relative de la fonction productive, il
convient de noter que si le devenir d'une entreprise dpend du dynamisme de son environnement en ce sens qu'une entreprise est toujours
insre dans un contexte (macro-conomique, local, professionnel,), cette dpendance est loin d'tre mcanique ou univoque.
Tout d'abord, il n'est pas rare d'observer que les performances de
telle entreprise sont meilleures/plus mauvaises que celle de son secteur.
De plus, si le secteur dcrit encore souvent l'activit principale de l'entreprise (notamment celle des PME), cette description est dsormais
imparfaite ou incomplte car les entreprises sont souvent actives sur
plusieurs marchs ou diffrents secteurs, en mme temps que les frontires de ces derniers sont devenues floues.
Enfin, le sens de la dpendance entreprise/environnement peut galement tre invers en ce que l'entreprise peut aussi, comme composante
active d'un secteur, exercer une influence sur ce dernier. Plutt que
d'environnement, il est plus rigoureux de parler alors du systme de
l'entreprise ds lors que celle-ci organise autour d'elle un dispositif dont

64

Stratgies des PME et intelligence conomique

elle est le cur. Cette configuration est, par dfinition, celle de la


firme-rseau , frquente pour les grandes entreprises ou les groupes,
plus occasionnelle mais existant parfois pour telle entreprise petite ou
moyenne. Dans ce dernier cas, il n'en demeure pas moins que les PME
elles-mmes entretiennent des relations souvent troites avec tel ou tel
partenaire (tel fournisseur, tel sous-traitant, tel client, tel centre technique ou laboratoire de recherche applique). Il n'est alors en rien abusif
de considrer ces relations comme faisant systme autour d'elles.
Partie 2 ( Vx ) : les dterminants de l'environnement exogne
l'entreprise
Les points suivants dcrivent les lments qu'il est ncessaire
d'identifier afin d'tre mme de caractriser les environnements pertinents pour une entreprise (Phase 2, Tche 2.2.) et de les classer selon
les 5 types d'environnement pr-dfinis proposs au chapitre 3.
Vx.0. Remarques pralables

L'environnement exogne exerce une influence sur l'entreprise sans


qu'une relation inverse significative ne puisse tre observe, du moins
court-moyen terme. Cependant, ici encore, des diffrences importantes
existent d'une entreprise l'autre, selon que les transformations de l'environnement sont anticipes ou non par l'entreprise, et, dfaut de
l'avoir t, selon que l'entreprise parvient ou non ragir et s'adapter.
L'hypothse qui est faite ici est que la capacit d'anticipation ou la
ractivit de l'entreprise dpendent de son aptitude dfinir une stratgie et de la qualit ou de l'organisation de son systme d'information
comme expression de la connaissance que l'entreprise a d'elle-mme et
de son environnement.
Vx.1. La gomtrie spatiale des marchs
Marchs locaux, marchs rgionaux, march national, march continental, march mondial.
Question : Quel est l'espace habituel de march (local, mondial)
dans lequel les entreprises semblables voluent ? titre d'illustration,
le march automobile semble encore tre national ou continental (europen) davantage que mondial.
Vx.2. La demande
Niveau de la demande (lev ou faible).
Composantes de la demande (produits plus ou moins demands).

Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie, son environnement ?

65

Attentes des utilisateurs ou des consommateurs (prix, qualit,).


Concentration de la demande.
Comportements mergeants.
Questions : La demande est-elle forte, en progression, ou faible et
peu dynamique (croissance de moins de 3 % par an) ? Porte-t-elle sur
tous les produits du march ou seulement sur certains segments ? Les
consommateurs recherchent-ils plutt des prix peu levs ou des produits forte spcificit ? La demande sur le march est-elle influence
par quelques gros clients ? Observe-t-on des comportements mergeants ou novateurs prfigurant (peut-tre) de futurs comportements
dominants ?
Vx.3. La technologie
Intensit du changement technologique.
Dveloppement de technologies gnriques.
Dveloppement de technologies alternatives.
Innovations de process ou de produit (y compris de substitution).
Questions : L'activit ou le secteur sur lesquels l'entreprise est prsente font-ils l'objet d'innovations plutt mineures ou de rupture ? Les
technologies l'uvre sont-elles spcifiques au secteur ou transsectorielles (gnriques) ? S'il existe des technologies dominantes, voiton se dvelopper nanmoins des technologies alternatives ? Les clients
et/ou les concurrents attendent-ils ou proposent-ils des innovations de
produit (diffrenciation) ou de procd (visant, le plus souvent abaisser les cots de fabrication et donc les prix) ?
Vx.4. La concurrence
Atomicit ou concentration des offreurs.
Existence de barrires l'entre sur le march.
Concurrence par les prix ou la diffrenciation.
Questions : Les concurrents sont-ils nombreux ou le march est-il
de type oligopolistique (peu de vendeurs) ? Existe-il des concurrents qui
disposent d'un pouvoir d'influence tel sur le march qu'ils peuvent fixer
les prix ( price maker ) ? Le march est-il un march ouvert ou existet-il des barrires l'entre (ou la sortie) comme certaines rglementations, un systme de distribution particulier, des technologies faisant
l'objet d'une appropriation par certaines entreprises (brevets), la ncessit de vendre d'emble un volume trs important de produits pour bnficier d'conomies d'chelle, etc. La concurrence s'exerce-t-elle surtout
par les prix ou la qualit des produits ?

66

Stratgies des PME et intelligence conomique

Vx.5. Le rgime financier


Le rgime financier consiste-il plutt en une slection des financements pour un investissement donn ou slection des investissements
pour satisfaire une norme de rentabilit ?
Question : Les entreprises du secteur sont-elles principalement
dans une situation caractrise par la qute de la meilleure combinaison de financements pour raliser leurs investissements ou subissentelles une pression exerce par les dtenteurs de leur capital (ventuellement leurs actionnaires) pour atteindre un certain niveau de rendement des fonds propres ?
Vx.6. Les conditions d'offre
Disponibilit, prix, qualit des facteurs (travail, capital)
Conditions d'achat auprs des fournisseurs, quipementiers, soustraitants et co-traitants
Questions : De manire gnrale, les conditions d'offre sont-elles
tendues ou normales ? L'entreprise parvient-elle aisment
accder aux facteurs dont elle a besoin ? Y a-t-il pnurie de main
d'uvre ? De capitaux disponibles ? Les fournisseurs eux-mmes sontils en situation de pnurie ?
Vx.7. Le cadre rglementaire : normes diverses publiques et prives
Questions : L'activit qu'exerce l'entreprise fait-elle l'objet de nombreuses rglementations ou normes ? Celles-ci sont-elles publiques ou
prives (normes professionnelles notamment) ? Quel est le degr de
contrainte exerc par ces normes ?
Vx.8. L'environnement politique et gopolitique
Questions : L'environnement politique national ou international
est-il stable ou porteur d'instabilit ? L'ventuelle instabilit est-elle
gnrale ou concerne-t-elle particulirement les marchs de l'entreprise ?

CHAPITRE 3
Types d'entreprises, de stratgies
et d'environnements

3.1. INTRODUCTION
Afin d'aider la mise en uvre de la mthode, un ensemble de
types prdfinis a t construit, concernant les entreprises, les stratgies,
les environnements, les besoins en i.e. Ces types constituent autant
d'analyses prtes l'emploi , conduisant, pour l'utilisateur de la mthode, l' automaticit de certaines oprations. Le rattachement de
l'entreprise un type pr-dfini va, par exemple, permettre de disposer
pour cette entreprise d'une stratgie-cible, d'un besoin-cible en i.e.
La construction des types s'est appuye sur quatre types de supports :
un tat de l'art de la littrature sur les catgorisations d'entreprises, concernant en particulier les PME, ralis dans le cadre
du projet de recherche MEDESIIE dont il a dj t fait mention ;
dans l'ensemble de cette littrature, le travail de Moati et Pouquet 1, bas sur l'tude d'un millier de PMI franaises et allemandes, a t plus spcifiquement utilis ;
un travail sur les donnes de l'enqute dj cite, mene auprs
de 70 PME de la rgion Midi-Pyrnes ;
enfin, la collaboration avec un chercheur du LEREPS 2,
G. Colletis.
L'tat de l'art a notamment permis de dfinir un ensemble de caractristiques cohrentes pour la partie caractrisation des entreprises
de la grille d'enqute. Les premiers traitements de donnes de l'enqute
ayant produit des rsultats cohrents par rapport la typologie de l'tude
1. Moati P. et Pouquet L., La diversit des logiques productives dans les PMI , Cahier de
Recherche, janvier 1997, n C98, CREDOC.
2. Laboratoire d'tudes et de Recherche sur l'conomie, les Politiques et les Systmes sociaux, Universit Toulouse I.

68

Stratgies des PME et intelligence conomique

de Moati et Pouquet, nous avons dcid de reprendre les catgories et


types qui y taient proposs, en conservant leurs dnominations. Les
types d'entreprises dcrits dans le prsent ouvrage ont cependant t
largement complts par rapport cette tude, dont les objectifs
n'taient bien videmment pas identiques aux ntres. Un nouveau type a
t ajout (voir plus bas), les stratgies-types et les besoins-types en
intelligence conomique ont t entirement produits dans le cadre de
l'laboration de la mthode, notamment au travers de la collaboration
voque plus haut.
Ce chapitre dcrit les types pr-dfinis dvelopps sur les entreprises, les stratgies, et les environnements.
3.2. TYPES D'ENTREPRISES PRE-DEFINIS
Dans le droulement de la mthode, le rattachement d'une entreprise l'un des types dcrits plus bas se fait partir des caractristiques
de l'entreprise, recueillies lors de la Phase 2 (tche 2.1.). Ce rattachement peut tre aid par l'atelier logiciel, mais il peut aussi tre fait la
main , sur la base des descriptions de types proposes ici.
Ces descriptions sont faites en deux temps :
description globale au niveau de la catgorie (c'est le dnominateur commun des types d'entreprise appartenant cette catgorie) ;
description dtaille au niveau de chaque type d'entreprise.
Les caractristiques de chaque type sont dcrites l'aide des rubriques prsentes dans le modle de l'entreprise. Dix types d'entreprises
ont t retenus au total, regroups en cinq catgories : quatre catgories
d'entreprises caractre industriel, une catgorie d'entreprises de services. Les entreprises caractre industriel sont ainsi, dans cet ouvrage,
traites au premier plan. Cependant, nous avons souhait retenir galement une catgorie et un type d'entreprises de services il est vident
qu'une trs grande partie des PME volue dans le vaste secteur des services.
Ce secteur tant trs diversifi, nous avons opr un choix que nous
expliquons. Nous avons tout d'abord considr que ce choix devait se
faire dans l'univers des services aux entreprises plutt qu' la personne,
par cohrence avec l'accent que nous mettons dans ce livre sur les PMI.
Nous avons, bien sr, aussi bien exclu les services financiers (banques,
intermdiaires de toutes sortes d'accs aux marchs financiers) que les
services "rseaux" publics comme privs (tlcoms, lectricit, eau,)

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

69

car ceux-ci sont le plus gnralement assurs par des entreprises ou des
groupes de grande taille.
Restent alors trois catgories de services aux entreprises, dont les
frontires peuvent prter dbat :
les services valeur ajoute relativement faible, mme s'il entre
dans les objectifs stratgiques des entreprises qui les rendent
d'accrotre cette valeur ajoute : maintenance et propret des locaux et des quipements, gardiennage, restauration, comptabilit, transport, stockage, etc.
les services forte valeur ajoute orients "conseil" : conseil en
stratgie gnrale, conseil spcialis en marketing, finance, ressources humaines, systmes d'information, conseil en proprit
intellectuelle, conseil juridique, etc.
les services lis la capacit d'innovation technologique de l'entreprise : bureaux d'tudes, socits de recherche sur contrat, etc.
Nous avons choisi de retenir une catgorie et un type situs dans ce
dernier cas car il nous a sembl qu'il tait le plus intressant en rapport
aux stratgies de recentrage et d'externalisation l'uvre prsent dans
de nombreuses PME industrielles, notamment celles correspondantes
aux deux catgories "cognitives" et "commerciales lean ouvertes" que
nous analysons plus loin.
Les cinq catgories dentreprises prsentes dans la suite sont les
suivantes :
1)

Catgorie des PMI traditionnelles peu ouvertes


1.1) Entreprises passives et fermes, faible orientation technologique, faible efficience logistique ;
1.2) Entreprises industrielles , fermes, faible orientation
technologique, organisation tonalit taylorienne ;
1.3) Entreprises fermes, sur niches technologiques protges, sensibilises aux facteurs organisationnels.

2)

3)

Catgorie des PMI tayloriennes


2.1) Entreprises peu ouvertes, orientes innovation produit, soumises une contrainte de comptitivit globale ;
2.2) Entreprises lean technologie importe, dsengages de
l'activit productive, insres dans des rseaux productifs concurrentiels.
Catgorie des PMI cognitives
3.1) Entreprises produit , relativement ouvertes, intgres clients
et/ou fournisseurs, ractivit- innovation ;
3.2) Entreprises prs de la science , souvent intgres aux
clients et/ou fournisseurs ;

70

Stratgies des PME et intelligence conomique

3.3) Entreprises technologiques globales et partenariales.


4)

Catgorie des PMI commerciales lean ouvertes, faible potentiel technologique (un seul type)
4.1) PMI commerciales lean ouvertes, faible potentiel technologique.

5)

Catgorie 5 : PME de services technologiques (un seul type)


5.1) Services technologique fort potentiel d'innovation.

Catgorie 1 : PMI traditionnelles peu ouvertes


1.1) Entreprises passives et fermes, faible orientation technologique, faible efficience logistique ;
1.2) Entreprises industrielles , fermes, faible orientation
technologique, organisation tonalit taylorienne ;
1.3) Entreprises fermes, sur niches technologiques protges, sensibilises aux facteurs organisationnels.
Dnominateur commun des entreprises de la catgorie :
Stratgie globale (E.0.) : passivit, en marge des grandes volutions,
choix stratgiques peu affirms
Type 1.1. Entreprises passives et fermes, faible orientation technologique, faible efficience logistique
Taille (E.0.3.) : taille relativement petite
Mode de production (E.1.1.) : entreprises intgres
Nature de la production (E.1.2.) : production en grande srie ou sur
mesure (et non pas par lots)
Gestion des RH (E.1.3.) : main d'uvre peu qualifie
Clients, dbouchs (E.2.1.) : plutt mono-activit, pressions des
clients sur les stocks (logistique) et sur les prix, logique commerciale
Financement du cycle d'exploitation (E.3.1.) : parfois difficults de
trsorerie (dlais de paiement clients)
Innovation (E.4.) : faible innovation de process et de produit
(E.4.2.), faible innovation organisationnelle (E.4.3.)

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

71

Type 1.2. Entreprises industrielles , fermes, faible orientation


technologique, organisation tonalit taylorienne
Mode de production (E.1.1.) : forte intgration, peu de soustraitance
Nature de la production (E.1.2.) : productions plutt unitaires ou sur
mesure
Gestion des RH (E.1.3.) : main d'uvre plutt qualifie, gains de
productivit du travail, nombre important de niveaux hirarchiques
Gestion des quipements (E.1.4.) : investissements en productique
Clients, dbouchs (E.2.1.) : entreprises peu orientes vers les technologies ou orientes vers des technologies banalises, subissant
une pression sur les cots et sur les stocks (logistique)
Financement du cycle d'exploitation (E.3.1.) : parfois difficults de
trsorerie (dlais paiement clients)
Innovation (E.4) : logique industrielle et amlioration des process
(E.4.2.), faible innovation organisationnelle (E.4.3.)
Type 1.3. Entreprises fermes, sur niches technologiques protges,
sensibilises aux facteurs organisationnels
Identification de l'unit (E.0.) : entreprises de taille moyenne ou faible, jeunes ou d'ge moyen, faiblement ractives, levier stratgique
de type technologique
Mode de production (E.1.1.) : entreprises ayant fortement externalis, en situation d'assemblage ou de montage, sous-traitance assez
dveloppe
Nature de la production (E.1.2.) : production unitaire ou modulaire
Gestion des RH (E.1.3.) : main d'uvre plutt qualifie, importance
des dpartements commercial et R&D
Gestion des quipements (E.1.4.) : secteur peu intensif en capital
(ratio investissements/CA faible)
Clients, dbouchs (E.2.1.) : recherche de qualit, faible diffrenciation
Financement du cycle d'exploitation (E.3.1.) : parfois difficults de
trsorerie (dlais de paiement clients)
Innovation (E.4.) : innovation produit, imitation des concurrents
(E.4.1.), innovation organisationnelle et investissements immatriels
(E.4.2.)

72

Stratgies des PME et intelligence conomique

Catgorie 2 : PMI tayloriennes


2.1) Entreprises peu ouvertes, orientes innovation produit, soumises une contrainte de comptitivit globale ;
2.2) Entreprises lean technologie importe, dsengages de
l'activit productive, insres dans des rseaux productifs concurrentiels.
Dnominateur commun des entreprises de la catgorie :
Identification de l'unit (E.0.) : entreprises plutt anciennes
Nature de la production (E.1.2.) : production en srie
Gestion des RH (E.1.3.) : logique de productivit, division technique
du travail, main d'uvre peu qualifie
Clients, dbouchs (E.2.1.) : souvent mono-activit
Clients, dbouchs (E.2.1.) : plutt production de biens de consommation banaliss
Type 2.1. Entreprises peu ouvertes, orientes innovation produit,
soumises une contrainte de comptitivit globale
Mode de production (E.1.1.) : peu de sous-traitance
Nature de la production (E.1.2.) : fabrication de produits standards
Gestion des quipements (E.1.4.) : gains de productivit techniques par investissements
Clients, dbouchs (E.2.1.) : pression des clients sur les stocks et les
prix
Concurrents (E.2.2.) : pression des concurrents sur l'offre de diffrenciation et les prix
Fournisseurs, sous-traitants (E.2.3.) : pression des fournisseurs sur
les cots
Financement des investissements nouveaux (E.3.2.) : recherche de
financements pour assurer les investissements
Innovation (E.4.) : imitation des concurrents (E.4.1.), innovation
produit et process (E.4.2.)
Type 2.2. Entreprises lean technologie importe, dsengages
de l'activit product., insres dans des rseaux productifs
concurrentiels
Mode de production (E.1.1.) : entreprises fortement dsengages de
l'activit productive : activit de ngoce ou d'assemblage
Nature de la production (E.1.2.) : production standard en srie
Gestion des RH (E.1.3.) : polyvalence des qualifications

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

73

Clients, dbouchs (E.2.1.) : plutt mono-activit (clients dans un


mme secteur)
Fournisseurs, sous-traitants (E.2.3.) : liens trs dvelopps avec les
entreprises auprs desquelles la production est sous-traite
Financement du cycle d'exploitation (E.3.1.) : importance du rythme
de rotation des stocks
Innovation (E.4.) : acquisition auprs des partenaires (autres entreprises, laboratoires, etc.) des technologies ncessaires (E.4.1.), innovation produit (E.4.2.), innovation organisationnelle (E.4.3.)
Catgorie 3 : PMI cognitives
3.1) Entreprises produit , relativement ouvertes, intgres clients
et/ou fournisseurs, ractivit- innovation ;
3.2) Entreprises prs de la science , souvent intgres aux
clients et/ou fournisseurs ;
3.3) Entreprises technologiques globales et partenariales.

Dnominateur commun des entreprises de la catgorie :


Stratgie (E.0.) : stratgie oriente vers la technologie, production de
biens de consommation diffrencis
Gestion des RH (E.1.3.) : division cognitive du travail, niveau de qualification plutt lev
Gestion des quipements (E.1.4.) : activit capitalistique intensive
Concurrents (E.2.2.) : concurrents plutt grandes entreprises
Innovation organisationnelle (E.4.3.) : importance de l'information
comme support de l'innovation organisationnelle

Type 3.1. Entreprises produit , relativement ouvertes, intgres


clients et/ou fournisseurs, ractivit- innovation
Mode de production (E.1.1.) : objectif de maintenance de l'outil industriel
Nature de la production (E.1.2.) : productions unitaires ou par lots
(pas de grandes sries)
Gestion des RH (E.1.3.) : importance des dpt. commercial et R&D
Clients, dbouchs (E.2.1.) : liens trs dvelopps avec les clients
Fournisseurs, sous-traitants (E.2.3.) : liens trs dvelopps avec les
fournisseurs, quipementiers, sous-traitants
Innovation (E.4) : en partenariat avec clients et fournisseurs (E.4.1.),
innovation produit (E.4.2.), innovation organisationnelle (E.4.3.)

74

Stratgies des PME et intelligence conomique

Type 3.2. Entreprises prs de la science , souvent intgres aux


clients et/ou fournisseurs
Stratgie (E.0.) : non orientes par : la matrise des cots et la
proximit gographique
Nature de la production (E.1.2.) : production modulaire ou par lots
(pas de grandes sries)
Gestion des RH (E.1.3.) : qualifications leves et systme d'valuation des comptences, ligne hirarchique plutt longue, importance
du dpartement R&D, existence de groupes de projet
Clients, dbouchs (E.2.1.) : entreprises multi-activits, objectif de
qualit des produits, intensit technologique forte
Innovation (E.4.) : innovation en partenariat (E.4.1.), innovation produit et process (E.4.2.)
Type 3.3. Entreprises technologiques globales et partenariales
Stratgie (E.0.) : stratgie technologique et industrielle
Mode de production (E.1.1.) : importance des activits d'assemblage, sous-traitance importante
Nature de la production (E.1.2.) : production en petites sries, modulaires, ou sur mesure
Gestion des RH (E.1.3.) : faible niveau de qualification ouvrire,
importance de l'effort de formation et des conditions de travail, importance de la ralisation de gains de productivit, importance du
dpt. de R&D
Clients, dbouchs (E.2.1.) : changement rapide de modles, entreprises multi-activits
Sources de l'innovation (E.4.1.) : exploitation de nombreux brevets,
relations dveloppes avec les laboratoires de recherche
Rsultats de l'innovation (E.4.2.) : innovation process et produit
Innovation organisationnelle (E.4.3.) : innovation organisationnelle

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

75

Catgorie 4 : PMI commerciales lean ouvertes, faible potentiel technologique (un seul type d'entreprise)
Type 4.1. Commerciales lean ouvertes, faible potentiel technologique
Identification de l'unit (E.0.) : redfinition continue des contours
de l'activit, performance mdiocre, recherche de flexibilit
Mode de production (E.1.1.) : PMI dsengages de l'activit productive
Gestion des RH (E.1.3.) : dpt. de R&D, rmunrations plutt leves
Gestion des quipements (E.1.4.) : gains de productivit obtenus par
amlioration de l'organisation interne
Clients, dbouchs (E.2.1.) : entreprises multi-activits, qualit, rduction des dlais, flexibilit logistique
Innovation (E.4.) : innovation par diffrenciation des produits
(E.4.2.), innovation organisationnelle (E.4.3.)
Catgorie 5 : PME de services technologiques (un seul type)
Type 5.1. Services technologique fort potentiel d'innovation
Identification de l'unit, taille (E.0.) : gnralement des entreprises
indpendantes dont la taille est plutt petite
Mode de production (E.1.1.) : entreprises n'ayant gnralement pas
d'activit de production au sens strict
Nature de la production (E.1.2.) : services technologiques dfinis et
produits selon les besoins de leurs clients
Gestion des RH (E.1.3.) : dpartement de R&D trs important, le
plus souvent organis en sous-ensembles, associ souvent un service marketing des technologies ; rmunrations leves correspondantes des niveaux de formation suprieure de type "ingnieur"
Clients, dbouchs (E.2.1.) : entreprises le plus souvent spcialises
sur un secteur ou un ensemble de savoir-faire particuliers mais
ayant de nombreux clients allant du grand groupe la PME
Sources de l'innovation (E.4.1.) : innovation en lien avec les clients
mais aussi avec les laboratoires de recherche publics
Rsultats de l'innovation (E.4.2.) : innovation tant de process que
de produit
Innovation organisationnelle (E.4.3.) : renforcement des comptences individuelles, travail en quipe, management des connaissances, accent sur les mthodes, organisation du systme d'information

76

Stratgies des PME et intelligence conomique

3.3. TYPES DE STRATEGIES PRE-DEFINIS


Les types de stratgies sont en relation 1,1 (bijection) avec les types
d'entreprises : chaque catgorie d'entreprise (5 catgories au total), et,
au sein de ces catgories, chaque type d'entreprise pr-dfini (10 types
au total) correspondra une stratgie-type.
Chaque type de stratgie reprsente la stratgie cible pour le type
d'entreprise correspondant, c'est--dire la faon dont nous pensons que
se prsentent ses enjeux stratgiques essentiels. Il peut donc y avoir une
distance entre la stratgie telle qu'elle est dcrite par l'entreprise ellemme et la stratgie-cible propose (ou mme recommande). C'est au
consultant d'interprter le sens donner cet cart, et de dcider s'il doit
se centrer sur la stratgie exprime, la stratgie-cible ou encore plus
probablement quelle est la synthse qu'il doit effectuer entre les deux.
Stratgie-type catgorie 1 : PMI traditionnelles, peu ouvertes
Rappel dnominateur commun des entreprises de la catgorie 1 :
plutt passives, en marge des grandes volutions ;
peu ouvertes leur environnement (faiblesse des cooprations,
partenariats et alliances) ;
choix stratgiques peu affirms.
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
La question de leur prennit est aussi celle de leur ouverture
(cf. enjeux et missions essentiels : la survie).
Paradoxalement, alors que l'environnement de cette catgorie d'entreprises est gnralement apparemment peu concurrentiel, le risque le
plus important pour ces entreprises est celui d'volutions drastiques de
ce premier. L'absence de stratgie affirme fait que la performance de
ces entreprises est largement tributaire de celle de leur secteur. Un repli
ou, a fortiori, une crise de celui-ci s'accompagne de manire quasiimmdiate ou certaine d'un recul plus ou moins grave d'entreprises frquemment mono-activit. Ce recul est susceptible, s'il devait se prolonger, de mettre en cause la survie mme de l'entreprise.
L'enjeu principal est ainsi celui de l'affirmation d'une stratgie dont
un des lments essentiels est l'ouverture de ces entreprises aussi bien
vers leur environnement sectoriel que vers des partenariats avec des
entreprises d'autres secteurs.

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

77

CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE


DEV. (S.3. S.14.)
La ncessit d'identifier un cur de comptences pour s'engager
vers une diffrenciation, voire une diversification de leur activit
(cf. Intgration, croissance oblique).
Dans cette catgorie d'entreprises, PMI traditionnelles, peu ouvertes , deux profils-types (sur trois), faible orientation technologique, sont composs d'entreprises intgres ou fortement intgres. Cette
intgration fait cho la faible ouverture et la faible orientation technologique de ces mmes entreprises.
Si une moindre intgration n'est pas un objectif stratgique en soi,
l'ouverture ncessaire de ces entreprises (S.4), une plus grande ractivit
face aux transformations organisationnelles en cours, passent par l'identification de leur cur de comptences (S.7) et la production d'un avantage de diffrenciation (S.6) leur permettant d'tre moins contraintes par
leurs fournisseurs sur les cots et par leurs clients sur les prix.
Ayant (mieux) identifi leur cur de comptences et s'tant engages dans une stratgie de diffrenciation, voire de diversification (S.6),
ces entreprises devraient s'ouvrir davantage leur environnement (S.4.)
et, sans doute, externaliser une partie des tches effectues en interne
(S.2).
La question du changement d'espace de leur activit (S.13) est peuttre pose mais celle-ci semble tre secondaire ou tre une consquence
possible d'un changement de l'organisation productive et marchande de
ces entreprises comme expression d'une stratgie mieux affirme.
Type 1.1. Entreprises passives et fermes, faible orientation technologique, faible efficience technologique
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Paradoxalement, dans un environnement souvent apparemment
peu concurrentiel ou relativement stable, la question-cl pour ce type
d'entreprises est celle, moyen terme, de leur survie. La rponse cette
contrainte, parfois peu dcelable en premire instance, passe par la
construction d'un avantage concurrentiel (cf. Survie, construction d'un
avantage concurrentiel).
Du fait, la fois, de leur faible orientation technologique et de leur
faible efficience logistique, les entreprises de ce type sont particulirement fragiles, leur survie pouvant tre mise en cause.
Leur passivit face aux grandes transformations organisationnelles
et la faible affirmation de leur stratgie contribuent expliquer mais

78

Stratgies des PME et intelligence conomique

aussi renforcer ce double handicap. Ces entreprises, en ralit, ne disposent d'aucun avantage concurrentiel (prix ou hors prix) avr.
L'affirmation d'une stratgie passe donc d'abord par le choix d'un
mode de construction d'un avantage concurrentiel. court-moyen
terme, il est probable que le choix le plus ais mettre en uvre est
celui consistant produire un avantage prix et/ou de dlais tout en
prparant les conditions de production d'un avantage de diffrenciation.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES
DE DEV. (S.3. S.14.)
Un effort de formation prioritaire (cf. Croissance interne, intgration, croissance oblique, changement d'espace des marchs).
La production d'un avantage concurrentiel prix (et dlais) (S.9),
puis prix et hors prix (S.10 et S.11), une ventuelle diversification (S.6),
ne sauraient se faire sans une ouverture de l'entreprise sur son environnement (S.4). Cette orientation ne doit pas tre confondue avec une
croissance externe (acquisition d'actifs) de l'activit. En raison de la
complexit qu'il y a matriser et russir ce type de croissance, la croissance des activits, en l'occurrence, ne peut tre qu'interne (S.2).
Le changement de taille et celui de gomtrie spatiale (S.13) ne
peuvent tre raliss que graduellement. La condition premire du succs de cette orientation d'ensemble est un important effort de formation,
la fois de la main-d'uvre mais sans doute aussi des cadres dirigeants,
tant pour ce qui est du management oprationnel et tactique que stratgique.
Type 1.2. Entreprises industrielles , fermes, faible orientation
technologique, organisation tonalit taylorienne
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
L'absence de menace directe sur ces entreprises produit pour elle
un risque d'enfermement dans un schma taylorien (cf. Croissance des
activits, augmentation des profits, cration de valeur partage)
L'objectif affich par les entreprises de ce type est la croissance des
activits et celle des rsultats. Cette croissance est, en effet, ncessaire
pour satisfaire les attentes des dtenteurs des capitaux ainsi que celles de
salaris plutt qualifis et dgageant d'importants gains de productivit,
exigeant donc d'tre bien rmunrs.
Ces entreprises, tonalit taylorienne, subissent, paradoxalement (?), une pression de leurs clients sur les prix et les stocks. court
terme, la rponse apporte par ces entreprises cette pression est, sans
doute, la poursuite des gains de productivit. terme, cependant, une
telle rponse n'est probablement pas satisfaisante et suggre une r-

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

79

flexion sur les moyens mettre en uvre pour dpasser le schma d'organisation taylorien fond sur une hirarchie et une parcellisation des
tches.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Le ncessaire dveloppement d'activits de service compltant les
activits industrielles (cf. Externalisation, croissance oblique).
Les entreprises de ce type sont des entreprises industrielles, et,
d'une certaine manire mme, industrieuses . Le principal enjeu consiste ainsi pour elles sortir d'un schma strict de production industrielle
en devenant progressivement en mesure de proposer leurs clients des
valeurs d'usage combinant produits et services (S.10 et S.11). C'est en
effectuant un tel mouvement que ces entreprises pourraient galement
sortir du schma taylorien qui s'apparente le plus directement au monde
industriel. Si un tel changement peut tre ralis de manire autonome
ou endogne par ces entreprises, il se peut aussi que ce premier puisse
tre favoris par un rapprochement auprs d'entreprises de services existantes susceptibles d'apporter des savoir-faire complmentaires (S.4).
La matrise du couple produit-service, pourrait alors s'avrer une
opportunit favorable une diffrenciation et mme une diversification des activits (S.6). Il serait ds lors probable que le dpassement du
schma taylorien doive et puisse tre ralis.
Type 1.3. Entreprises fermes, sur niches technologiques protges,
sensibilises aux facteurs organisationnels
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Peu ractives paradoxalement, ces entreprises disposent d'un avantage technologique effectif et mme d'une organisation innovante
(cf. Croissance des activits, indpendance).
Les entreprises de ce type emploient une main-d'uvre qualifie,
ralisent une production sur mesure et/ou modulaire, et effectuent un
effort de recherche et d'innovation significatif.
En dpit d'investissements immatriels et d'une organisation innovante, ces entreprises apparaissent relativement peu ractives ou comme
si elles ne recherchaient pas la croissance. Si court et mme moyen
terme, aucun risque srieux ne pse sur leur existence, long terme, leur
croissance est bride et, plus grave, les niches technologiques sur lesquelles elles se situent peuvent s'avrer tre une protection illusoire dans
la perspective d'un changement de dynamique des marchs porteurs.
On peut galement se demander si le maintien sur des niches apparemment protges ne s'explique pas, dans certains cas, par un dsir des

80

Stratgies des PME et intelligence conomique

cadres dirigeants ou, plus vraisemblablement, des fondateurs ou de ceux


qui contrlent l'entreprise, de prserver l'indpendance de cette dernire.
Le maintien sur des niches protges peut, en effet, s'interprter
comme relevant parfois d'un refus de croissance. Une telle perspective se fonde sur le dsir de ceux qui dcident de la stratgie de l'entreprise de rester indpendants, notamment sur le plan des relations avec
les banquiers ou les marchs financiers. Tout se passe alors comme si,
alors que l'entreprise dispose d'un potentiel de croissance, elle renonait,
du moins en partie, l'exploiter.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
La ncessit de penser le redploiement des comptences technologiques vers d'autres marchs ou segments de march (cf. Croissance
oblique, externalisation, croissance externe, changement d'espace des
marchs).
Davantage que l'externalisation ou la croissance externe ce qui
n'induit en rien que d'ventuels partenariats doivent tre ngligs une
stratgie visant le changement d'espace des marchs (S.13) et/ou la diversification (croissance oblique) (S.6) est de nature favoriser le redploiement souhaitable des comptences vers de nouveaux marchs.
Redploiement technologique et ouverture vers de nouveaux marchs vont ici de pair. Au-del, une telle orientation favorable la croissance des activits pourrait tre susceptible de poser en des termes renouvels la question des structures financires de l'entreprise.
Stratgie-type catgorie 2 : PMI tayloriennes
Rappel dnominateur commun des entreprises de la catgorie 2
plutt anciennes ;
cooprent relativement peu avec les acteurs de leur environnement ;
souvent mono-activit ;
production gnralement en srie de biens plutt banaliss ;
logique d'accroissement de la productivit du travail obtenu
auprs d'une main-d'uvre peu qualifie par intensification
des tches et division technique du travail plus pousse
( no-taylorisme ).
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

81

La question de la survie ou du moins celle de la croissance des activits de ces entreprises est lie celle du mode de construction de leur
avantage concurrentiel trop centr sur la seule matrise des cots et des
prix. (cf. Survie, croissance des activits, avantage cot/prix versus
avantage hors cot/hors prix).
Les entreprises de cette catgorie, souvent assez anciennes, se sont
enfermes dans une logique de cots et de prix en centrant leur effort
principalement sur l'amlioration de leur productivit.
L'ouverture des marchs fait qu'aujourd'hui nombre d'entre elles
sont directement exposes dans leur existence mme ou leur survie la
concurrence des pays bas salaires.
La rponse immdiate cette concurrence peut tre une intensification accrue du travail pour rduire davantage encore le cot salarial
unitaire ou l'abandon pur et simple des activits de production, l'entreprise devenant une entreprise de ngoce.
Une rponse de qualit suprieure consiste, tout en maintenant
l'objectif de matrise des cots et des prix, construire un avantage de
comptitivit globale en se dplaant vers la production d'avantages
hors cot et hors prix. La production de ces avantages suggre une action sur les dterminants essentiels de la stratgie.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Diffrenciation, diversification mais aussi un glissement vers une
division cognitive des activits synonyme parfois (au moins de manire
transitoire) de dlocalisation partielle (cf. Croissance oblique, changement d'espace des marchs, externalisation).
Diffrenciation et diversification (S.6) sont ici les supports d'une
stratgie oriente vers la croissance des activits et la production de
biens et services plus fort contenu technologique (S.12). La perspective
gnrale consiste se dsengager progressivement de la production de
biens banaliss, directement exposs la concurrence des pays bas
salaires.
Une telle stratgie requiert un effort de formation de la maind'uvre, comme condition pralable de sortie d'un schma no-taylorien
afin de pouvoir privilgier un schma de type division cognitive des
activits . Cette stratgie ncessite du temps et il est possible qu'au
moins de manire transitoire l'entreprise soit conduite envisager ellemme de sous-traiter une partie de son activit l'tranger dans un pays
de dlocalisation (S.13). Externalisation (S.4) et changement d'espace des
marchs (S.13) vont ici de pair et exigent une attention managriale ac-

82

Stratgies des PME et intelligence conomique

crue pour russir une dlocalisation partielle comme condition du


redploiement des activits en France.
Type 2.1. Entreprises peu ouvertes, orientes innovation produit,
soumises une contrainte de comptitivit globale
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Quoique orientes vers une innovation de produits, ces entreprises
sont soumises une contrainte de comptitivit globale (cf. Survie,
croissance des activits, production d'un avantage hors prix significatif).
Les entreprises de ce type sont peu ouvertes aux partenariats et apparaissent domines par leurs clients qui attendent d'elles baisses de prix
et ractivit. Les innovations produits qu'elles ralisent, souvent par
imitation des concurrents, ne suffisent pas pour produire un avantage
hors prix significatif de nature assurer leur croissance et mme parfois
leur prennit ou leur survie.
La stratgie pour ces entreprises consiste tout la fois dpasser
une division technique du travail et des tches, et rechercher des partenariats actifs, y compris avec leurs clients.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Combiner de manire dynamique comptitivit prix et hors prix (cf.
Croissance oblique, externalisation, changement d'espace d'activits).
La ralisation d'un objectif de comptitivit globale (S.11) exige un
dpassement de la seule perspective immdiate de rduction des prix (et
donc des cots) et des dlais reposant sur un schma taylorien ou notaylorien. Il s'agit pour l'entreprise de glisser vers une division cognitive
du travail comme condition de sortie d'activits marques par la production de biens banaliss. L'innovation produit (S.6), a fortiori obtenue par
imitation des concurrents, doit cder la place progressivement un
schma d'innovation globale impliquant une profonde transformation de
la vie de l'entreprise, le dveloppement du travail en quipes et/ou par
projets. La diversification (S.6), l'externalisation (S.4) ou encore le changement d'espace des marchs (S.13) pouvant parfois prendre la forme
transitoire d'une dlocalisation partielle sont ici tout la fois la condition et le rsultat d'une telle volution qui exige du temps et un important effort de formation et de motivation de l'ensemble des salaris.

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

83

Type 2.2. Entreprises lean technologie importe, dsengages


de l'activit productive, insres dans des rseaux productifs concurrentiels
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Ayant renonc en large part produire elles-mmes leurs propres
technologies et s'tant fortement dsengages des activits productives,
les entreprises de cette catgorie, insres dans des rseaux concurrentiels, sont susceptibles d'tre marques par une grande instabilit
(cf. Survie, croissance des activits).
Domines par leurs clients qui leur imposent baisses de prix, ractivit et flexibilit, ces entreprises qui ont renonc dfendre leur propre
cur techno-productif, apparaissent souvent comme relativement instables ce qui contraste avec le fait qu'elles sont souvent mono-produit.
Cette instabilit fait qu'elles oscillent parfois entre survie et croissance
de leurs activits.
Leur vritable atout est la qualit de leur insertion dans des rseaux
concurrentiels et la polyvalence des qualifications de leurs salaris en
dpit d'une organisation plutt taylorienne du travail. Cet atout peut leur
confrer une forte ractivit qui peut mme dboucher sur une capacit
d'anticipation de la dynamique des marchs. La production en srie qui
les caractrise le plus souvent, accompagne en l'occurrence d'une organisation taylorienne du travail et des tches, constitue le vritable obstacle cette volution. Il est probable par ailleurs qu'une matrise minimale en interne des technologies importes est une condition sine qua
non d'une orientation vers davantage de ractivit, voire une capacit
d'anticipation des marchs et des technologies.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Une matrise indispensable des activits externalises (cf. Externalisation, changement d'espace des marchs).
Le type de stratgie qui vient d'tre nonc suppose que les entreprises concernes matrisent parfaitement bien la coordination externe
de leurs activits (laquelle renvoie leur insertion dans des rseaux productifs concurrentiels) (S.4) et soient capables d'assurer leurs clients
une offre cohrente.
Le changement d'espace des marchs (S.13), l'identification de nouveaux clients (S.6) mais aussi de nouveaux partenaires productifs
(fournisseurs, centres techniques, laboratoires de recherche,) (S.4) est
de nature permettre ces entreprises de trouver une croissance si ce
n'est rgulire du moins relativement forte de leurs activits.

84

Stratgies des PME et intelligence conomique

Stratgie-type catgorie 3 : PMI cognitives


Rappel dnominateur commun des entreprises de la catgorie 3 :
stratgie oriente vers ou par la technologie ;
production qui porte sur des biens de consommation et des services diffrencis ;
leurs concurrents sont plutt des entreprises de grande taille ;
leurs cooprations et les partenariats (notamment technologiques) qu'elles nouent sont nombreux ;
ont largement adopt une division cognitive du travail appuye
sur une main-d'uvre plutt qualifie ou trs qualifie ;
ont un niveau d'investissement lev ;
considrent l'information comme un support privilgi de
l'innovation organisationnelle.
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Une croissance des activits dont le but est non seulement l'augmentation des profits mais la cration de valeur partage. Un mode de
construction de l'avantage concurrentiel centr sur la production
d'avantages hors cot et hors prix. (cf. Croissance des activits, augmentation des profits, cration de valeur partage, avantages hors cot
et hors prix).
Centres sur la matrise des technologies et la production de comptences nouvelles, les entreprises de cette catgorie connaissent une
forte croissance, mme si parfois quelque peu irrgulire. Elles doivent
ainsi apprendre grer des cycles d'activit avec des pics et des
creux assez importants. Cependant, le principal enjeu ou dfi auquel
ces entreprises sont confrontes est celui qui dcoule de la nature mme
de leur avantage concurrentiel. Fonde sur la technologie et la mobilisation des comptences, la production de cet avantage suggre que la valeur cre serve non seulement servir les actionnaires (ou, plus gnralement, les dtenteurs des capitaux) mais l'ensemble des collaborateurs
de l'entreprise. La motivation de ceux-ci constitue, en effet, le principal
ressort de l'entreprise. Ces collaborateurs, attachs la reconnaissance
de leurs qualifications, sont galement trs attentifs aux possibilits de
promotion au sein de l'entreprise. La gestion des comptences et des
ressources humaines est ainsi un enjeu dterminant du succs de ces
entreprises.
Le caractre central de la production de l'avantage technologique
des entreprises de cette catgorie ne doit cependant pas conduire cellesci ngliger la ncessaire matrise des cots et des prix. Les clients ou

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

85

utilisateurs des biens et/ou services produits par ces entreprises sont, en
effet, eux-mmes soumis des contraintes de budget que ces dernires
ne peuvent ignorer sauf prendre le risque de perdre des marchs. Plus
gnralement, un retournement global de conjoncture aboutit toujours,
quel que soit le secteur d'activit, une attention accentue accorde aux
prix. Une stratgie ignorant ceux-ci ou les considrant comme une variable secondaire dans les critres de choix des clients est ainsi une stratgie dangereuse.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. A S.14.)
Une croissance la fois interne et externe des activits. Une externalisation de certaines activits corollaire une spcialisation sur le
cur de comptences. Une croissance horizontale et oblique par cration de nouveaux marchs. Un espace de march internationalis. (cf.
Croissance interne et externe, externalisation, croissance horizontale et
oblique, changement d'espace des marchs).
La croissance rapide ou trs rapide des entreprises de cette catgorie pousse celles-ci procder souvent la fois par croissance interne et
externe (S.2). Cette dernire implique des oprations parfois assez frquentes d'acquisition et cessions d'actifs susceptibles de faire voluer
considrablement l'architecture des entreprises concernes. Un savoirfaire particulier est ici requis que ne possdent pas toujours les fondateurs ou mme les dirigeants de ces entreprises.
La spcialisation sur le cur de comptences de l'entreprise (S.7) et
son corollaire, l'externalisation (S.4), impliquent, d'une part, que l'entreprise sache identifier et faire voluer ce cur (S.8), d'autre part, que ce
processus soit globalement matris dans le temps. Cette matrise est
principalement celle du lien entre activits de conception et activits de
production. Renoncer aux activits de production en les externalisant,
comme ceci est parfois le cas d'entreprises privilgiant la technologie et
les relations avec les utilisateurs, peut conduire deux types de problmes : des problmes de coordination externe avec les entreprises
bnficiaires de l'externalisation (sous ou co-traitantes), des problmes
de maintien du cur de comptences en raison des liens d'apprentissage
existant entre le savoir, le savoir-faire et le faire. La remise en cause par
externalisation de ce dernier peut ainsi, terme, avoir des consquences
fcheuses sur le devenir des savoirs de l'entreprise.
La croissance horizontale et oblique (diversification) (S.6) des entreprises de cette catgorie s'effectue sur des marchs existants mais plus
encore sur des marchs en cration. Cration de marchs et cration de
technologies sont ici concomitants et doivent tre grs comme tels.

86

Stratgies des PME et intelligence conomique

Enfin, les marchs dont il est question ne sont jamais (sauf exception particulire) des marchs locaux ni mme nationaux (S.13). Il s'agit
de marchs le plus gnralement mondiaux, y compris, voire surtout en
termes de concurrence.
Type 3.1. Entreprises produit , relativement ouvertes, intgres
clients et/ou fournisseurs, ractivit-innovation
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Des entreprises industrielles ayant su voluer vers un schma cognitif, mme si de manire incomplte (cf. Croissance des activits).
Les entreprises de ce type connaissent une croissance relativement
rgulire de leur chiffre d'affaires. Elles accordent une grande importance la maintenance et la qualit de leur outil industriel dans le
cadre d'une production sur mesure ou par lots (pas de grande srie).
Cette production est une production innovante de biens et/ou services
spcifis eu gard aux attentes des utilisateurs. cette fin, les entreprises de ce type cultivent une relation de proximit organisationnelle avec
leurs clients et fournisseurs, ce qui leur permet de faire face avec succs
la concurrence d'entreprises ou groupes de taille plus importante.
Le basculement vers un schma cognitif intgral ou global (type
3.3) n'est cependant pas compltement effectu, ces entreprises continuant de se situer principalement par rapport leur offre de produits
(pour lesquels elles ont un avantage hors prix de diffrenciation) plutt
qu' en rapport aux technologies et comptences qu'elles matrisent.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. A S.14.)
L'utilit, terme, d'un basculement complet vers un schma cognitif intgral (cf. Externalisation, croissance oblique, changement d'espace des marchs).
Tout en conservant leur nature d'entreprises industrielles (S.3 et
S.9), les entreprises de ce type doivent, progressivement, s'orienter vers
un meilleur couplage technologie-activit industrielle-activits de services (S.11). La prsence d'un dpartement commercial est ici un atout
important. Ce basculement - qui peut tre frein par une intgration trop
forte avec certains clients et/ou fournisseurs - suggre que ces entreprises considrent leur offre non plus en rapport aux produits qu'elles
proposent mais en fonction des technologies et comptences qu'elles
matrisent. Il est possible qu' terme, ceci implique que certaines activits de production (plutt banalises) soient abandonnes ou sous-traites
(externalisation) (S.4).

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

87

La matrise de technologies gnriques devrait permettre ces entreprises de changer d'espace de march (S.13), ventuellement de se
diversifier (S.6), et de se rapprocher de nouveaux clients. L'importance
qu'elles accordent aux liens de proximit spatiale, afin d'tre au plus
prs de leurs clients, pourraient conduire certaines d'entre elles s'implanter directement l'tranger sur les lieux de consommation/ utilisation de leurs produits.
Type 3.2. Entreprises prs de la science , souvent intgres aux
clients et/ou fournisseurs
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Souvent issues ou du moins trs proches du monde scientifique, ces
entreprises peuvent, parfois, tre confrontes des problmes d'indpendance. Le peu d'attention qu'elles accordent la variable prix et la
cyclicit de certains de leurs marchs crent des risques supplmentaires (cf. Indpendance, croissance des activits, avantages hors
prix).
Les entreprises prs de la science sont assez souvent issues du
monde scientifique ou du moins se dveloppent non loin de lui. Ces
entreprises, souvent de haute ou trs haute technologie, connaissent une
croissance parfois trs forte de leur chiffre d'affaires sans pour autant
que leurs comptences manageriale et leurs structures financires suivent toujours en consquence. Un tel dcalage conduit parfois des
difficults de gestion de la croissance pouvant dboucher sur une
perte d'indpendance, notamment pour ce qui est du contrle du capital.
Dans cette perspective, la prsence de lignes hirarchiques relativement longues dans ces entreprises n'est pas en soi un mauvais signe
ds lors qu'elles permettent de situer clairement les responsabilits.
L'existence d'un systme d'valuation des comptences est de nature permettre ces entreprises la fois d'identifier leur(s) cur(s) de
comptences et de motiver leurs collaborateurs en les engageant sur des
projets qui sont proches de leurs centres d'intrt.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Multi-activits, les entreprises de ce type sont en situation de cration continue de nouveaux marchs (cf. Croissance externe, externalisation, croissance oblique).
Souvent intgres leurs clients et/ou leurs fournisseurs (S.4), ces
entreprises sont prsentes dans plusieurs activits (S.6). Leur matrise
des technologies gnriques fait, en effet, que leur activit est rarement

88

Stratgies des PME et intelligence conomique

ddie un secteur unique. Croissance externe (acquisition et/ou cession


d'actifs) (S.2), externalisation de fonctions ou activits banalises (S.4),
diversification (S.6) sont ainsi des comportements stratgiques frquemment observs.
Ces entreprises, souvent proches et parfois mme au cur de la
Nouvelle conomie , sont plutt dans une perspective de cration de
(nouveaux) marchs que dans une logique d'accroissement de parts de
marchs existants. Cette premire perspective requiert une forte capacit
d'anticipation la fois des technologies et de la dynamique des marchs.
Cette capacit dpend elle-mme trs largement de la qualit de leur
systme d'information et de leur capacit coordonner efficacement
leurs activits tant internes qu'externes. Le peu d'attention accord aux
prix ainsi que la cyclicit de certaines de leurs activits sont susceptibles
de produire des coups importants sur leur chiffre d'affaires.
L'enjeu principal pour les entreprises de ce type est ainsi de crer
les conditions d'un dveloppement rgulier de leurs activits (S.14). Les
entreprises les plus performantes sont ainsi celles comme ceci est souvent le cas qui fonctionnent en groupes de projets.
Type 3.3. Entreprises technologiques globales et partenariales
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Matrisant certaines technologies gnriques, multi-activits et
partenariales, ces entreprises semblent assures de leur croissance.
Elles restent nanmoins tributaires de la qualit et de la cohrence de
leur organisation globale. Elles dpendent galement des variations
macro-conomiques sur lesquelles elles n'ont que peu d'influence.
(cf. Croissance des activits).
Les entreprises de ce type apparaissent, sous certains aspects,
comme une sorte de modle . Cependant, comme tout modle ,
celui-ci a ses limites ou ses faiblesses. En l'occurrence, celles-ci concernent la difficult qu'il peut y avoir maintenir, dans le temps, la qualit
et la cohrence de l'organisation globale et du management de ces entreprises.
Rien de ce point de vue ne peut tre considr comme acquis de
manire dfinitive et ces entreprises se doivent de se maintenir dans une
position d'apprentissage permanent laquelle leur succs ne les prdispose pas toujours. Par ailleurs, ces entreprises n'chappent pas toujours
aux variations macro-conomiques sur lesquelles elles n'ont pas
d'influence.

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

89

CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE


DEV. (S.3. S.14.)
Partenariales, ces entreprises doivent accorder la plus grande importance la question de la coordination externe de leurs activits (cf.
Externalisation, changement d'espace des marchs).
Les entreprises de ce type, partenariales et disposant d'une bonne
matrise de certaines technologies gnriques, ont un avantage de comptitivit globale, la fois prix et hors prix (S11).
L'identification prcise de leur cur de comptences (S.7) ne signifie gnralement pas qu'elles ngligeraient leurs cots et leurs prix. Le
plus souvent, en effet, elles ralisent la fois un important effort de RD
et un effort de formation significatif tout en tant attentives gnralement aux conditions de travail de leurs salaris.
La faiblesse parfois observe dans ces entreprises du niveau de
qualification ouvrire suggre qu'elles peuvent avoir tendance ngliger
certains problmes d'industrialisation ou du moins d'excution des
tches apparemment banalises (S.9). C'est bien nanmoins de la cohrence d'ensemble de leur organisation et de l'attention porte au travail
de chacun que dpend cependant le dveloppement long terme de ces
entreprises.
Ayant dvelopp de nombreux partenariats et alliances (S.4), ces
entreprises doivent, en permanence, tre attentives bien grer ceux-ci
la fois parce qu'ils sont la cl de leurs dbouchs, mais aussi parce
qu'elles ont externalis (S.4) une partie importante de leurs activits de
production. La qualit de leur offre, en petite srie, modulaire ou sur
mesure, dpend ainsi largement de la qualit des rseaux qu'elles ont
constitus avec leurs co-traitants. Tributaires des volutions macro-conomiques, ces entreprises, parfois, mais pour certaines d'entre elles plus
frquemment, travaillent avec des partenaires trangers, clients comme
fournisseurs.
La diversification spatiale de leurs marchs (S.13) leur permet ainsi
d'viter une dpendance trop forte l'gard d'un march ou d'une zone
particulire. Une telle stratgie largit incontestablement l'espace de
libert de l'entreprise mais accrot davantage encore la complexit de
son organisation. La qualit et la souplesse de son systme d'information
sont ici des dterminants essentiels pour viter que ne l'emportent
terme des tendances centrifuges pouvant exister et qui ne manqueraient
pas d'avoir un impact ngatif sur les performances de l'entreprise et
peut-tre mme sur la cohrence globale de son organisation.

90

Stratgies des PME et intelligence conomique

Stratgie-type catgorie 4 : PMI commerciales lean ouvertes,


faible potentiel technologique
Rappel dnominateur commun des entreprises de la catgorie 4 :
en situation de redfinition continue des contours de leur activit ;
recherchent avant tout tre flexibles ;
la qute de flexibilit s'accompagne de performances mdiocres ;
le flou de leurs contours est synonyme de multi-activits ;
profil plutt (devenu) celui d'entreprises commerciales, dsengages des activits productives, ouvertes sur leur environnement ;
recherchent la diffrenciation et l'amlioration de leurs produits,
tout en tant attentives aux dlais de livraison ;
pour ce faire, font un effort particulier d'organisation interne ;
alors que leur potentiel technologique est faible, elles possdent
parfois un laboratoire de RD qui leur permet de s'approprier,
quand cela est ncessaire, des technologies produites l'extrieur ;
les rmunrations verses aux salaris sont plutt leves.
CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS
Des entreprises entre survie et croissance, optant pour une stratgie hors prix (cf. Survie, croissance des activits, variation des profits,
avantage hors prix).
Les entreprises de cette catgorie semblent osciller entre survie et
croissance de leurs activits. Plaant l'objectif de flexibilit au centre de
leur stratgie, ces entreprises se doivent de rmunrer de manire confortable des salaris ou collaborateurs qualifis, innovants sur le plan de
l'organisation interne et externe des activits.
La redfinition permanente des contours et frontires de l'entreprise
ainsi que le niveau lev de leur masse salariale dbouchent, au final,
sur des performances mdiocres en termes de profits raliss. L'avantage
concurrentiel de ces entreprises, pourtant faible potentiel technologique, rside dans la diffrenciation et le dlai de mise disposition de
leurs produits auprs de clients dont elles sont l'coute.
CROISSANCE EXTERNE ET/OU INTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
DEV. (S.3. S.14.)
Une croissance externe des activits couple une externalisation
des activits productives. Des activits diversifies sur des marchs dont

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

91

la dimension spatiale (locale, nationale ou internationale) est dtermine moins par la nature de l'activit que par la taille de l'entreprise (cf.
Croissance externe, externalisation, croissance oblique, changement
d'espace des marchs).
La redfinition permanente des contours des entreprises de cette catgorie fait que celles-ci procdent assez frquemment par croissance
externe alternant acquisition et cession d'actifs, voire galement par
externalisation de certaines fonctions ou activits (S.4).
Dsengages des activits de production, ces entreprises possdent
parfois un dpartement de RD alors que leur potentiel technologique est
globalement faible. Ce paradoxe apparent s'explique par la ncessit
devant laquelle elles se trouvent parfois d'acqurir des technologies
l'extrieur dans une perspective de dveloppement et de diffrenciation
de leurs produits (biens et services) (S.6).
L'ouverture de ces entreprises sur leur environnement (S.4) est donc
leur principal capital : ouverture technologique, ouverture commerciale sur leurs clients connus, attention porte la dynamique des marchs et l'identification de nouveaux clients. Les entreprises de cette
catgorie, le plus gnralement, sont diversifies (S.6), prsentes donc
souvent sur plusieurs marchs (S.13). Leur capacit se dvelopper sur
le march national et, a fortiori, international, est fonction de leur taille
ou de leur croissance, et non de la nature de leur activit.

Stratgie-type catgorie 5 : PME de services technologiques


Rappel dnominateur commun des entreprises de la catgorie 5
entreprises n'ayant le plus gnralement pas d'activit de production au sens strict ;
produisant des services " la demande", en fonction des attentes
et besoins de leurs clients ;
organises autour d'un dpartement de RD (structur en sousensembles) associ souvent un dpartement de marketing des
technologies ;
spcialises sur un secteur ou un ensemble de savoir-faire particuliers ;
travaillant pour des entreprises de taille trs diverse ;
entretenant des liens troits avec la recherche publique ;
faisant de l'innovation l'axe de leur stratgie tant pour ce qui est
des sources de celle-ci qu'en ce qui concerne ses rsultats (innovation de produit, de process, organisationnelle).

92

Stratgies des PME et intelligence conomique

CHOIX STRATEGIQUES STRUCTURELS : ENJEUX ET MISSIONS ESSENTIELS


Une croissance gnralement forte des activits. Des taux de profit
trs ingaux d'une entreprise l'autre. Un rle important des fondateurs le plus souvent encore en activit.
Les entreprises de cette catgorie ont le plus souvent moins de
vingt ans. Leur(s) fondateur(s) est (sont) le plus souvent encore en activit, mme si ceux-ci tend se dsengager des activits les plus quotidiennes. Ces entreprises, rarement de trs grande taille, mais nanmoins
forte croissance de leur chiffre d'affaires, emploient des personnels
ayant un niveau de formation lev ou trs lev. La motivation des
ceux-ci, souvent dsigns comme des collaborateurs plutt que
comme des salaris , est essentielle. Les rmunrations sont leves
mais la reconnaissance du travail et des comptences est tout aussi essentielle. La gestion des ressources humaines, tout comme dans la catgorie des PMI cognitives, est l'enjeu dterminant du succs de ces entreprises.
CROISSANCE INTERNE ET/OU EXTERNE (S.2.), SYNTHESE DES AXES DE
CROISSANCE (S.3. A S.14)
Une croissance des activits le plus souvent interne. De nombreux
partenariats avec les entreprises clientes ainsi qu'avec des laboratoires
de recherche publics. Une attention trs grande accorde au renouvellement du cur de comptences. Une attention parfois peu importante
reconnue la question du prix des prestations. Une production de services forte valeur ajoute technologique. Des marchs souvent encore
locaux ou nationaux.
Les PME de service technologique hsitent souvent procder par
croissance externe et s'en remettent le plus souvent la croissance interne de leurs activits (S.2.), en recrutant de nouveaux collaborateurs et
en assurant la promotion interne des comptences (S.8.). Un investissement dans ce domaine essentiel (S.8.) est la condition de leur dveloppement et mme de leur survie. Ces entreprises, nanmoins, sont trs
ouvertes leurs partenaires principaux que sont leurs clients et les laboratoires avec lesquels elles cooprent souvent depuis leur cration (S.4.).
La pratique de dpt de brevets communs est une pratique habituelle de
ces entreprises. Si le professionnalisme de ces entreprises pour tout ce
qui a trait la gestion de l'innovation est incontestable, en revanche elles
sont nombreuses ne pas accorder une place suffisamment importante
au calcul exact de leurs prestations et surtout leur positionnement concurrentiel sur cet axe de comptitivit (S.11.).
Enfin, ces entreprises ont un march souvent local - proximit de
leurs clients et des laboratoires- et au mieux national. Il est rare qu'elles

Types d'entreprises, de stratgies et d'environnements

93

soient reprsentes ou aient une activit l'tranger (S.13.), ce qui est un


frein voire peut savrer tre un danger. Ce danger peut sexprimer de
diverses faons : lenfermement dans un espace trop local, la perte
daffaires remportes par des concurrents trangers, ou encore une prise
de contrle toujours possible de lentreprise par lun de ces derniers.
3.4. TYPES D'ENVIRONNEMENTS PRE-DEFINIS (TVx)
Les caractristiques des types d'environnement sont prsentes selon les rubriques de la Partie II du modle de l'environnement (environnement exogne, cf. chapitre prcdent). Le rattachement de l'environnement de l'entreprise l'un des types dcrits plus bas se fait partir
des caractristiques de cet environnement, telles qu'identifies lors de la
Phase 2 (tche 2.2.). Ce rattachement peut tre aid par l'atelier logiciel,
mais il peut aussi tre fait la main par le consultant, sur la seule
base des descriptions des types d'environnement proposes ici.
Il y a 5 types d'environnements au total (TVx.1 TVx.5).
TVx.1. Environnement instable
La demande
irrgularit (fortes hausses/baisses) ;
versatilit (changement de contenu ou de composantes) ;
glissement des attentes (qualit plutt que prix, puis linverse) ;
fermeture possible de certains marchs (obstacles tarifaires et
non tarifaires).
La contrainte financire
risque de dsengagement des investisseurs.
La technologie
norme technologique non stabilise.
Les concurrents
changements de stratgies ;
renversements d'alliance.
Les conditions d'offre
volution erratique du prix ou de la disponibilit de certains facteurs ou produits.
TVx.2. Environnement flou
La technologie
dveloppement de technologies gnriques ;
contestabilit des frontires sectorielles.

94

Stratgies des PME et intelligence conomique

Les concurrents
des concurrents mal identifis : venant d'autres marchs (gomtrie spatiale), d'autres secteurs (contestabilit des secteurs) ;
altration des catgories usuelles (clients, fournisseurs, concurrents) ;
des concurrents dont la stratgie ou les comportements sont opaques : ententes, rabais, ristournes et remises dissimuls.
La demande
des comportements mergeants difficiles identifier.
TVx.3. Environnement concurrentiel
La demande
des utilisateurs ou des consommateurs exerant une pression sur
les prix, les dlais, la qualit.
Les concurrents
des concurrents prts dclencher une guerre des prix ;
des concurrents bnficiant de conditions de production plus favorables (concurrence pays bas salaire, concurr. fiscale,) ;
des concurrents proposant des produits de substitution ;
des concurrents proposant des solutions techniques alternatives.
Le rgime financier
accroissement du cot des financements ;
durcissement des normes de rentabilit.
TVx.4. Environnement dynamique
La demande
volution favorable de son rythme de croissance ;
nouveaux comportements de consommation ;
largissement de la gomtrie spatiale des marchs.
La technologie
dveloppement de technologies nouvelles.
Les conditions d'offre
en amlioration : baisse prix facteurs, meilleure disponibilit.
Le rgime financier
diminution du cot des financements ;
attnuation de la contrainte lie aux normes financires.
TVx.5. Environnement complexe
Accroissement du nombre des acteurs (cf. largissement des espaces marchands). L'environnement est flou (cf. TVx.2.) et instable
(TVx.1.).

CHAPITRE 4
Comment dcrire les besoins en i.e. ?

4.1. INTRODUCTION AU MODLE DU BESOIN EN I.E.


(modle B)
Le modle du besoin en i.e. est un modle central dans la mthode.
Il fait ici l'objet d'une prsentation dtaille et illustre de nombreux
exemples de situations de prise de dcision et des processus de dcision
correspondants ( 4.1).
Utilisations du modle du besoin en intelligence conomique
laboration du guide d'entretien pour le recueil du besoin en i.e. (sortie de la
Phase 2), recueil ralis en Phase 3, Tche 3.2.
analyse du besoin recueilli, afin d'en tablir la cartographie gnrale,
selon les diffrentes dimensions du modle (Phase 3, T. 3.4.)
Dans le deuxime temps de l'analyse, le besoin recueilli peut, si on le souhaite, tre compar au besoin-type correspondant (associ au type d'entreprise auquel appartient l'entreprise objet de la mission), afin d'identifier les
carts principaux (Chapitre 5). Enfin, le consultant pourra tre aid dans
l'interprtation des carts rencontrs par les illustrations d'carts dcrites
dans le mme chapitre.
Phase 3 : tches 3.1. et 3.2.
Guide
d'entretien de
recueil du
besoin en i.e.

Modle
du produit d'i.e.

Besoin
en i.e.
exprim par
les dcideurs

Modle
du besoin en i.e.

Phase 3 : tches 3.3. et 3.4.


Types de
besoin en i.e.
Types
d'carts en i.e.

Besoin
en i.e.
analys et
complt

96

Stratgies des PME et intelligence conomique

L'unit de besoin en i.e.


Le modle prsent plus bas considre le besoin en i.e. de l'entreprise dans sa globalit, ou de l'un de ses dcideurs particuliers, comme
constitu d'un ensemble d'units de besoin. L'unit de besoin exprime
est telle qu'elle est dfinie par le dcideur lui-mme pendant l'entretien.
Il s'agit d'un besoin que le dcideur ressent comme prsentant une certaine cohrence quant son contenu.
Lors de l'enqute mene auprs de 70 PME de la rgion Midi-Pyrnes, les dirigeants ont exprim un total de prs de 500 units de besoin. En
voici quelques exemples, tels qu'ils ont t noncs :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Informations sur l'volution des concurrents et leur comptitivit


Trouver des fournisseurs de secours pour la matire premire
S'informer sur la solvabilit des clients
Identifier les potentialits de sous-traitance dans les pays de
l'Est
Connatre les rglementations des pays de sous-traitance
Dtecter les appels d'offre
Information sur les moyens et les techniques qui permettent de valider et de faire connatre un nouveau produit
Dtecter les niches marchs avant les autres

On notera que ces besoins correspondent divers niveaux de dcision,


ainsi qu' diffrents degrs de prcision dans la formulation.

Le modle dcrit chaque unit de besoin en intelligence conomique en fonction de trois dimensions :
le niveau de pilotage (de la dcision pour laquelle il y a un besoin d'information exprim) ;
la phase du processus de dcision (idem) ;
son contenu informationnel , qui est en correspondance avec
les modles de l'environnement, de l'entreprise et de la stratgie
prsents prcdemment.
Une caractristique supplmentaire du besoin concernera son
tat (besoin dj satisfait ou non). Il conviendra, lors du recueil
(Phase 3, Tche 3.2.), de noter si un besoin est satisfait, afin de prparer
le travail de proposition de produits d'i.e. (Phase 4, Tche 4.1.). Cette
dernire caractristique, ainsi que les trois dimensions cites plus haut,
sont dcrites plus bas.
L'ensemble des units de besoin en i.e. exprimes, que l'on aura
dans un premier temps recueillies, puis, dans un second temps, dcrites

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

97

selon le modle (on pourrait aussi dire : indexes selon les trois dimensions), va constituer le besoin en i.e. global exprim. C'est ce besoin
global qui fera l'objet d'une analyse, notamment par comparaison avec le
besoin-type correspondant au type auquel appartient l'entreprise concerne.
L'tat du besoin
L'expression par le dcideur d'un besoin en i.e. peut renvoyer
deux types de besoins :
1) un besoin conscient pour la satisfaction duquel il y a eu des actions mises en uvre ;
2) un besoin conscient, mais non satisfait (le dcideur sait qu'il aurait besoin de tel type d'information, mais il n'en dispose pas et
aucune action n'est envisage au moment de l'entretien pour y
remdier).
Rappelons par ailleurs que le besoin peut galement ne pas tre
conscient (et n'tre donc pas exprim). Au final, il y a donc trois tats
possibles du besoin :
1) non exprim (et ce malgr l'utilisation par le consultant d'un
guide et d'aides l'entretien facilitant l'expression du besoin) ;
2) conscient (exprim) mais sans qu'il y ait eu d'actions mises en
uvre pour le satisfaire ;
3) conscient (exprim) et correspondant des actions mises en
uvre pour le satisfaire (la russite ou non de l'action pour remplir ce besoin est, pour l'analyse du besoin et dans un premier
temps, indiffrente).
Le principe de la mthode est de recueillir l'ensemble des besoins
en i.e. exprims, que ceux-ci soient dj satisfaits ou non par une action
de l'entreprise (veille, dmarche d'i.e., achat de service extrieur, etc.).
Les dimensions du besoin
Dimension 1 : le niveau de pilotage
Trois valeurs sont utilises pour rendre compte de cette dimension,
correspondant aux trois niveaux de pilotage :
la valeur stratgique est celle du niveau de pilotage stratgique,
qui regroupe les dcisions pouvant affecter directement le sort
de lentreprise, sa survie ou son dveloppement. Il sagit essen-

98

Stratgies des PME et intelligence conomique

tiellement de la redfinition des objectifs et finalits de l'entreprise, du choix et de la mise en place de politiques concernant
les ressources, l'organisation, les procds et les produits ;
la valeur tactique correspond au niveau de pilotage tactique (ou
dadaptation), qui concerne les dcisions dadaptation des ressources, de l'organisation, des procds et des produits aux
changements de lenvironnement ;
la valeur oprationnel renvoie au niveau de pilotage oprationnel, qui correspond des dcisions concernant les activits
quotidiennes de lentreprise, qui ont pour vocation le contrle et
loptimisation des produits et des procds de lentreprise.
Des exemples de ces diffrents niveaux de dcision sont donns
dans la suite du chapitre (cf. Dimension 3), dans les tableaux.
Dimension 2 : le processus de dcision
Cette dimension permet daffecter le besoin lune des trois tapes
du processus de dcision (IDC) tel quil a t dfini par Simon (Chapitre 1). Trois valeurs sont utilises pour cette dimension :
la valeur intelligence renvoie la phase du mme nom, celle de
l'identification du problme et la construction de sa reprsentation ;
la valeur design (conception) correspond la constitution de
scnarios ou de solutions envisageables pour la rsolution du
problme ;
la valeur choice (choix), correspond au choix de la solution retenue, considre par le dcideur comme la meilleure pour rsoudre le problme pos.
Des exemples de chacune des trois phases du processus de dcision
sont donns plus loin, dans des tableaux.
Dimension 3 : le contenu informationnel du besoin
Cette dimension est en correspondance avec les modles de l'entreprise, de la stratgie et de l'environnement dcrits dans le Chapitre 2. Le
modle du besoin en i.e. est donc prsent ci-dessous par fonction de
l'entreprise, complt des dimensions de l'environnement exogne .
Les deux dimensions prcdentes (niveau de pilotage et phase du processus de dcision) font l'objet d'illustrations (tableaux) tout au long du
modle. Le schma rsume les diffrentes dimensions du besoin en i.e.,
leurs origines, et les actions correspondantes.

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

99

Dimensions du modle du besoin en i.e.


Origine dimensions

Dimensions

Actions

Modle
entreprise
Modle
stratgie

Dimension
du contenu
informationnel

Modle
environnement
Modle IDC
(H. Simon)
Modle
du pilotage
de l'entreprise

Codage

Codage
Dimension
du processus
de dcision
Dimension
des niveaux de
pilotage

Codage

Unit de
besoin en i.e.
exprim

Reprage
Etats
du besoin

4.2. DESCRIPTION DU MODELE DU BESOIN EN I.E.


Des illustrations de dcisions aux diffrents niveaux de pilotage,
ainsi que des exemples des trois phases du processus de dcision sont
associes la description de la dimension du contenu informationnel.
B.1. La fonction productive
Le besoin d'information prioritaire/pralable consiste dterminer
ce que l'entreprise conserve en interne ou externalise (quelle que soit
l'option : acheter ou faire- faire). Quel doit tre le cur de comptences
de l'entreprise ? Cette question recoupe celles de l'innovation et de la
gestion du changement (B.4.).
Besoins d'information internes (sur l'entreprise elle-mme) :
identifier les comptences, les savoir-faire originaux (individuels et collectifs), le portefeuille de technologies-cls matrises en interne.
Besoins d'information externes :

comment enrichir le cur de comptences ?


identifier en quoi il est spcifique l'entreprise ;
identifier les technologies alternatives, de substitution ;
identifier les acteurs/facteurs susceptibles de faire voluer/ conforter/spcifier/mettre en danger le cur de comptences de

100

Stratgies des PME et intelligence conomique

l'entreprise (dont volution des normes et rgles de la profession).


B.1.1. Selon que l'entreprise produit elle-mme, achte ou fait faire
Exemples de dcisions types concernes
Niveau strat- Externalisation d'une activit ou d'une fonction (*)
gique
Niveau tactique Dfinition des lments d'une convention de partenariat
Dfinition de profils de poste
Niveau opra- Choix d'un fournisseur, embauche d'un salari (**)
tionnel
(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : externalisation d'une activit
Phase
Intelligence

laboration du sens d'une ventuelle externalisation : matrise des


cots, affirmation d'une stratgie hors prix
Identification du mtier de l'entreprise, son cur de comptences

Phase
Design

valuation cots, risques et avantages de l'externalisation


valuation des modalits d'externalisation : co-traitance ou soustraitance

Phase Choice

Choix d'un partenaire

(**) Dclinaison par phases d'une dcision type : choix d'un fournisseur
Phase
Intelligence

Rdaction du cahier des charges


Identification des fournisseurs possibles

Phase Design

Grille dvaluation des rponses des diffrents fournisseurs

Phase Choice

Choix du fournisseur

Si l'entreprise produit elle-mme, il lui faudra identifier les critres


de choix :
des meilleurs fournisseurs ;
des meilleurs quipementiers ;
des meilleurs salaris (niveau de formation, qualification, cot
salarial horaire).
Si l'entreprise achte, identification et critres de choix des meilleurs fournisseurs :
besoins d'informations classiques sur les fournisseurs : prix,
dlais, conditions de livraison, relation des fournisseurs avec
d'autres clients (ventuellement avec des concurrents).
Si l'entreprise fait faire, identification et critres de choix des entreprises partenaires :
apport de comptences ;

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

101

politique de brevets et de licences des partenaires ;


besoins d'informations classiques sur les partenaires : prix,
dlais, conditions de livraison, relation des partenaires avec
d'autres entreprises (ventuellement concurrents et/ou clients de
l'entreprise analyse) ;
liens entretenus par les partenaires avec : leurs fournisseurs,
leurs quipementiers, leurs sous-traitants ;
solidit financire.
B.1.2. Nature de la production
(Selon que l'entreprise ralise une production standard en grande ou
petite srie, produit sur mesure ou ralise une production modulaire)
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Passage d'un type de production (ex. petites sries) un autre


(ex. grandes sries)
Adoption d'une production de type modulaire

Niveau
tactique

Rorganisation production
Modification d'une ligne de production
Mise en place d'une certification

Niveau
oprationnel

Achat d'une MP, d'un PSF


Constitution d'une rponse un appel d'offre (*)

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type constitution d'une rponse
un appel d'offre
Phase
Intelligence

Comprhension des besoins ou de la demande du client


Analyse des possibilits de rponse des concurrents

Phase
Design
Phase Choice

laboration des variables de rponse l'appel d'offre afin de produire un avantage concurrentiel
Choix des variables

Si l'entreprise ralise une production standard en grande srie, informations sur :


le cot d'acquisition des facteurs (capital et travail), le cot des
consommations intermdiaires, le cot des achats.
Si l'entreprise ralise une production standard en petite srie :
informations permettant une meilleure utilisation des facteurs.
Si l'entreprise produit sur mesure, informations permettant :
d'identifier et comprendre les besoins des clients (cf. B.2.1. &
B.2.2.) ;
d'ajuster l'offre ces besoins.

102

Stratgies des PME et intelligence conomique

Si l'entreprise ralise une production modulaire :


informations permettant l'entreprise de prvoir et assurer
l'adaptabilit / la compatibilit de ses produits.
B.1.3. Besoins d'information lis la gestion des ressources humaines
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Cration d'une nouvelle activit


Implantation dans une nouvelle zone gographique
Dlocalisation (*)

Niveau
tactique

Passage aux 35 heures


Passage aux horaires variables
Cration d'un poste de type nouveau

Niveau
oprationnel

Gestion de congs maladie de longue dure


Remplacement d'un salari absent
Dcision d'accueil de stagiaires (**)

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : une dlocalisation


Phase
Intelligence

valuation de ce en quoi une dlocalisation est en mesure de produire les avantages que l'on attend d'elle (diminution des cots,
attnuation des contraintes rglementaires,)

Phase Design

tude des diffrents sites possibles de dlocalisation

Phase Choice

Choix du site de dlocalisation

(**) Dclinaison par phases d'une dcision type : accueil d'un stagiaire
Phase
Intelligence
Phase Design

Comprhension de l'intrt accueillir un stagiaire

Phase
Choice

tablissement de la short list pour les entretiens


Choix du stagiaire

laboration des critres de choix d'un stagiaire

Il s'agit ici d'obtenir des informations sur :


le march de l'emploi : disponibilit de main d'uvre selon niveau de qualification requis ;
le systme de formation ;
le droit du travail :
statut des salaris, conditions lgales de rmunrations,
dispositifs sur les licenciements,
dispositifs visant favoriser l'intressement et l'pargne salariale ;
les dispositifs publics ayant un impact sur le cot direct et indirect du travail : charges, allgements et incitations diverses.

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

103

B.1.4. Besoins d'information lis la gestion des quipements


Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Automatisation de la production
Ouverture d'une nouvelle usine

Niveau tactique Dveloppement du travail post (*)


Niveau
oprationnel

Choix de logiciels particuliers


Achat d'un nouvel outillage
Dcision de fermer/faire fonctionner l'entreprise durant l't

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : dveloppement travail post
Phase
valuation de l'intrt dvelopper le travail post
Intelligence
Phase
Design

valuation avec les salaris des contraintes et cots, et valuation


des diffrentes formules de mise en place du travail post

Phase Choice

Choix de la meilleure formule

Afin de dterminer la combinaison optimale capital/travail :


informations sur les facteurs agissant sur le prix relatif du travail
et du capital (fiscalit, charges sociales, taux d'intrt,).
B.2. La fonction conomique
Pour exister comme entreprise, une unit de production, c'est--dire
de cration de valeur, doit fournir des biens utiles , demands par des
clients ou susceptibles de l'tre en fonction de besoins identifiables. La
fonction conomique de l'entreprise est donc celle qui la relie au march. Cependant, le march n'est pas compos que de clients, actuels ou
potentiels, il est aussi marqu par des rapports de concurrence entre
entreprises. Cette concurrence s'exerce sur des produits plus ou moins
substituables, combinant de manire variable des lments prix et hors
prix relevant de la diffrenciation. Ainsi, le concurrent le plus redoutable est-il souvent celui qui produit des biens diffrents, voire celui qui
est difficile identifier car exerant son activit sur d'autres marchs ou
utilisant des technologies diffrentes.
B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Passage une stratgie hors cot


Entre sur nouveau march (par redploiement de comptence)
Ciblage d'un nouveau type de clientle (consommateur final, entreprises) avec un nouveau produit

104

Stratgies des PME et intelligence conomique

Niveau
tactique

Ciblage d'un nouveau type de clientle (consommateur final, entreprises) pour les produits existants
Distribution par un nouveau canal (*)
Modification de la formation du prix de vente des produits

Niveau
oprationnel

Prospection d'un segment de clientle


Lancement d'une campagne de publicit (**)
Fixation finale d'un prix pour une proposition commerciale

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : distribution par nouveau canal
Phase Intelligence

Identification des canaux de distribution existants

Phase Design

valuation de l'intrt du choix de tel ou tel canal non encore


utilis par l'entreprise

Phase Choice

Choix du nouveau canal

(**) Dclinaison par phases : lancement d'une campagne publicitaire


Phase Intelligence

Conception gnrale de la cible et du contenu du message

Phase Design

valuation des supports publicitaires possibles

Phase Choice

Choix du support publicitaire

Actuels
qui sont-ils ? consommateurs finals ? entreprises (achetant des
consommations intermdiaires ou des biens d'quipement) ?
clients publics ou privs ? individuels ou collectifs ?
quel est le rythme de croissance du secteur ?
quels sont les dterminants de ce rythme ?
quels sont les critres d'achat des clients (prix/hors prix) ?
quelles sont leurs autres fournisseurs (mes concurrents directs) ?
sont-ils nombreux (la demande qui m'est adresse est-elle atomistique ou de type oligopsone ) ?
les mmes clients font-ils appel plusieurs fournisseurs concurrents (substituables) ?
peut-il exister des problmes de compatibilit entre produits
vendus par des fournisseurs concurrents ?
si la clientle est de proximit (locale) quel est le dterminant de
cette proximit (contraintes diverses de transport, relations de
face--face,...) ?
Potentiels
quel lien entre la conception du produit et lidentification des
besoins ?
comment identifier de nouveaux marchs pour les produits actuels ?

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

105

comment identifier les nouveaux produits susceptibles d'tre


proposs sur le mme march (cf. une nouvelle segmentation de
ce march) ?
existe-t-il une attente de modularit ou, au contraire, de solution
intgre ?
comment identifier les nouvelles dynamiques de la demande ?
comment identifier de nouveaux produits pour de nouveaux
marchs par redploiement de mon cur de comptences (diversification) ?
B.2.2. Concurrents
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Rachat d'un concurrent (*)


Rachat d'un fournisseur significatif d'un concurrent
Dveloppement produits alternatifs (ex. voitures lectriques)

Niveau
tactique

Baisse durable des prix (**)


largissement de la gamme
Approfondissement des lignes de produits

Niveau
oprationnel

Offre promotionnelle
Rabais, ristournes, remises
Extension de la garantie

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : rachat d'un concurrent
Phase
Intelligence

Comprhension de l'avantage concurrentiel que pourrait procurer le


rachat d'un concurrent

Phase Design

valuation des cibles de rachat possibles

Phase Choice

Choix de la cible

(**) Dclinaison par phases d'une dcision type : baisse durable des prix
Phase
Intelligence

valuation de l'impact concurrentiel court, moyen et long termes


d'une baisse des prix sur les clients, les concurrents

Phase
Design

laboration des diffrentes formules de baisse de prix : forte/faible,


immdiate/ diffre, linaire/progressive

Phase
Choice

Choix de la modalit de baisse slon objectifs poursuivis et ractions


envisages des clients et des concurrents

Identifis
quels sont les concurrents ? quelle est leur taille ?
sont-ils nombreux (concurrence atomistique) ou peu nombreux
(concurrence oligopolistique) ?
quel est le mode dominant de concurrence ?
s'il s'agit d'une concurrence par les prix, comment s'exerce-telle ?

106

Stratgies des PME et intelligence conomique

s'il s'agit d'une concurrence hors prix, comment s'exerce-t-elle ?


Non ou mal identifis
existe-t-il des concurrents sur le mme produit (concurrents venant de marchs diffrents) ?
sur le mme march avec des produits diffrencis ou de substitution ?
venant de marchs diffrents par redploiement de leurs comptences et capacit produire des produits de substitution ?
B.3. La fonction financire
La fonction financire est d'abord ou traditionnellement une fonction de financement des investissements et du cycle d'exploitation. La
question-cl est ici celle du meilleur financement d'investissements
donns ainsi que de l'activit courante de l'entreprise. Plus rcemment,
et surtout dans les grandes entreprises et leurs filiales, y compris donc
dans certaines PME, la question financire a chang de sens ou de nature : ce ne sont plus les financements qui sont slectionns pour raliser
dans des conditions optimales un investissement donn, mais l'inverse.
Il s'agit alors de choisir les investissements qui sont ralisables en fonction d'une norme de rentabilit impose par des investisseurs.
B.3.1. Informations concernant l'quilibre de trsorerie
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Accroissement du fonds de roulement (*)


R-chelonnement d'une dette

Niveau
tactique

Affectation d'une partie des ressources permanentes la trsorerie


Allongement/raccourcissement des dlais clients/fournisseurs

Niveau
Rpartition d'un besoin de court terme en Dailly, facilits de caisse,
oprationnel Escompte d'un effet
(*) Dclinaison par phases : accroissement du fonds de roulement
Phase
Intelligence

valuation de l'intrt ou de la ncessit d'un accroissement du fonds


de roulement

Phase Design

laboration des solutions possibles

Phase Choice

Choix de la meilleure solution

quels sont les dlais clients dans lentreprise, chez les concurrents ? quelle est la solvabilit des clients de lentreprise, des
concurrents ?

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

107

quels sont les dlais fournisseurs de lentreprise, des concurrents ?


quelles sont les conditions de financement court terme (cycle
d'exploitation) ? Celles des concurrents ?
quelle est la structure financire des concurrents ?
B.3.2. Informations concernant le financement des investissements
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Augmentation des capitaux propres


Dveloppement de l'pargne salariale

Niveau
tactique

Distribution de dividendes (*)


Oprations de relution
Choix d'une nouvelle banque (**)

Niveau
oprationnel

Ngociations de prts bancaires long terme


Communication financire

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : distribution de dividendes


Phase
Intelligence

valuation de l'impact attendu du versement de dividendes sur les


actionnaires

Phase Design

laboration des critres de choix du montant des dividendes verser


aux actionnaires

Phase Choice

Choix final du dividende verser


(**) Dclinaison par phases : choix d'une nouvelle banque

Phase
Intelligence

Comprhension de l'intrt que l'entreprise peut avoir collaborer


avec plusieurs banques plutt qu'une seule, et valuation de l'impact
sur la relation avec la banque-maison

Phase Design

Critres comparaison des banques susceptibles d'tre contactes

Phase Choice

Choix de la nouvelle banque

qui sont les dtenteurs de parts de l'entreprise ?


comportement et attentes des dtenteurs de parts de lentreprise ? acceptent-t-ils de rinvestir les bnfices raliss ? attitude eu gard une augmentation des capitaux propres ?
B.3.3. Informations concernant le financement d'une opration de
croissance externe
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
Ouverture du capital (*)
stratgique
changes de titres
Niveau tactique Dcision de publier les rsultats tous les trimestres
Niveau opr.
Visite d'entreprise

108

Stratgies des PME et intelligence conomique


(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : ouverture du capital

Phase
Intelligence

valuation des enjeux lis l'ouverture du capital : entre de nouveaux actionnaires, r-quilibrage des pouvoirs, augmentation des
capitaux propres

Phase
Design

laboration des modalits de l'ouverture : gr gr vs. appel


l'pargne publique (lorsque cela est possible), montant absolu recherch d'augmentation des capitaux propres, valeur relative de ce
montant dans le total des capitaux propres
Critres de choix d'un ventuel partenaire financier spcialis pour
conduire l'opration

Phase Choice

Lancement de l'opration

l'entreprise dispose-t-elle en interne des moyens de financer une


opration de croissance externe ?
peut-elle procder une augmentation des capitaux propres pour
financer l'opration ?
comment doit-elle faire, le cas chant, pour augmenter ses capitaux propres : appel aux actionnaires, l'pargne publique ?
B.4. La fonction d'innovation et de gestion du changement
L'innovation et la gestion du changement constituent non plus une
activit ponctuelle de l'entreprise, voire une activit confine dans un
dpartement particulier (celui de R&D, par exemple), mais une dynamique permanente, traversant l'ensemble de son action. L'activation des
diffrentes sources d'innovation entretient ds lors un lien organique
dynamique avec toutes les fonctions de l'entreprise. Ainsi, titre d'illustration, le choix qui consiste dterminer ce que l'entreprise conserve et
dveloppe ou, au contraire, externalise (cf. B.1), dpend bien de l'identification de son cur de comptences et des innovations organisationnelles qu'elle entreprend de raliser (B.4.3. ci-aprs).
B.4.1. Sources de l'innovation
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Investissement dans la RD de l'entreprise


Alliance technologique avec un concurrent
Brevet d'une invention (*)

Niveau
tactique

Dcision de cration d'un panel de consommateurs


Conclusion d'un contrat de recherche avec un laboratoire public (**)

Niveau
oprationnel

Recrutement d'un ingnieur ou d'un technicien


Cration d'une bote ides

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

109

(*) Dclinaison par phases d'une dcision type : dpt de brevet


Phase
Intelligence

Comprhension du sens du dilemme li tout dpt de brevet :


protger l'innovation vs. signaler aux concurrents les domaines dans
lesquels l'entreprise innove
Rflexion quant aux moyens alternatifs de protection de l'innovation : enveloppes Soleau, accentuation effort de R&D,

Phase
Design

valuation des principales dimensions et modalits du dpt de


brevet : dfinition mme de ce que le brevet doit protger, espace
couvert par la protection recherche (national, europen, mondial),
lieu du dpt, cot du brevet

Phase Choice

Choix, et lancement effectif de la procdure

(**) Dclinaison par phases d'une dcision type :


conclusion d'un contrat de recherche avec un laboratoire public
Phase
Intelligence

valuation de l'intrt pour l'entreprise de cooprer avec un laboratoire public en tablissant une relation contractuelle
valuation des solutions alternatives (RD propre, coopration avec
une autre entreprise ou un acteur priv comme une socit de recherche sur contrat, coopration avec le laboratoire public sans
engagement dans une relation contractuelle,)

Phase Design

tablissement des bases possibles de la coopration et fixation des


modalits envisageables

Phase Choice

Engagement de la ngociation en vue tablissement du contrat

Compte tenu du caractre central de ce point, le besoin va porter ici


la fois sur les mthodes mettre en place et sur les informations attendues, savoir lidentification des :
comptences dans l'entreprise ;
comptences chez les clients, les fournisseurs, quipementiers et
sous-traitants, dans les centres de recherche, chez les concurrents ;
les comportements de consommation mergeants.
B.4.2. Rsultats de l'innovation
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Lancement d'un produit de grande consommation


Proposition d'un nouveau standard

Niveau
tactique

Pntration d'un nouveau march avec un produit existant


Choix d'un nouveau canal de vente (Internet)

Niveau
oprationnel

Amlioration d'un produit existant


Changement de conditionnement d'un produit (*)

110

Stratgies des PME et intelligence conomique


(*) Dclinaison par phases : changement de conditionnement d'un produit

Phase
Intelligence

Comprhension du rle et de la place du conditionnement dans la


chane de la valeur

Phase
Design

laboration des critres du choix du nouveau conditionnement :


attrait pour le consommateur, facilit d'utilisation, rsistance de
l'emballage, maniabilit, hygine,

Phase Choice

Choix de l'emballage rpondant aux critres

Innovation de process
quelles sont les techniques disponibles ?
les concurrents les utilisent-ils ?
quel est le cot/avantage de nouvelles solutions techniques ?
Innovation de produits (cf. clients potentiels)
comment identifier les nouveaux produits des concurrents ?
quelle est la part des nouveaux produits : dans le CA ? dans le
CA des concurrents ?
comment innover : seul ? en partenariat ? avec qui ?
quelle est la place de la RD : chez moi ? chez les concurrents ?
comment lier la conception des produits, leur design, aux nouvelles dynamiques du march (en particulier comportements
mergeants) ?
comment (en particulier dans l'hypothse d'un partenariat) protger l'innovation (brevets, avance technologique) ?
comment protger l'innovation face la concurrence (brevets)
en vitant le risque de signalement ?
B.4.3. Innovation organisationnelle
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Externalisation de certaines activits ou fonctions


Passage recherch du statut de sous-traitant celui de co-traitant (*)

Niveau
tactique

Mise en place de groupes de travail mixtes avec donneurs d'ordre


Objectif de certification ISO

Niveau
oprationnel

Dveloppement de groupes de projet


Mise en uvre d'un rseau extranet

(*) Passage recherch du statut de sous-traitant au statut de co-traitant


Phase
Intelligence

Comprendre l'intrt et l'incidence pour l'entreprise d'une telle transformation quant ses enjeux essentiels et choix structurels

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

111

Phase
Design

Identifier le ou les donneurs d'ordre possibles

Phase
Choice

Choisir parmi les donneurs d'ordre ceux avec lesquels l'entreprise


souhaite faire voluer ses relations

laborer avec les donneurs d'ordre les options possibles de nouvelle


rdaction des cahiers des charges

Dfinir avec eux la rdaction approprie des cahiers des charges

quel lien avec les innovation de process/de produit : dans l'entreprise ? chez les concurrents ?
quel sens l'innovation organisationnelle : ractivit ? anticipation ? quel sens chez les concurrents ?
quel lien avec une stratgie centre sur la redployabilit des
comptences ?
quelles modifications portant sur les frontires de l'entreprise :
intgration ou externalisation d'activits ou de fonctions, opration de rapprochement caractre durable avec une autre entreprise (cration d'un consortium, prise de participation, fusion,)
quel lien avec le systme d'information de l'entreprise : dans
l'entreprise ? chez les concurrents ?
B.5. Besoin d'information sur l'environnement exogne
Comme ceci a t expliqu plus haut, si l'entreprise constitue autour d'elle un environnement organisationnel (qui inter-agit avec elle par
des liens systmiques), il n'en demeure pas moins qu'il existe aussi un
environnement rsolument exogne, sur lequel l'entreprise, quelle que
soit sa taille, n'exerce que peu ou pas d'influence.
Exemples de dcisions types concernes
Niveau
stratgique

Investissement dans l'entreprise ou placements financiers : dcision


en partie fonction des volutions des marchs et du rgime financier dominant (*)
Implantation dans un nouveau pays selon la situation conomique
et juridique des pays envisag
Dcisions visant assurer la rgularit des rsultats de l'entreprise
en lui permettant de se mettre l'abri des risques lis une variation des taux de change ou du cours des MP

Niveau
tactique

Lancement d'un nouveau produit selon les volutions sectorielles


Adoption d'une technique de production suivie par la profession
dans les pays leaders
Adoption d'une norme existante selon l'valuation de son impact

Niveau opr.

Achat de devises

112

Stratgies des PME et intelligence conomique


(*) Choix d'investir dans l'entreprise ou effectuer des placements financiers

Phase
Intelligence

Comprhension du rgime financier dominant : financement des


investissements versus slection des investissements selon une
norme de rentabilit impose par les investisseurs.

Phase
Design

valuation des dterminants du choix : horizon temporel, attentes et


capacit d'influence des dtenteurs du capital, volution de la conjoncture, volution des marchs financiers,

Phase Choice

Choix quant l'affectation des ressources

B.5.1. La gomtrie spatiale des marchs


De par les clients et/ou les concurrents, certains marchs sont locaux, d'autres nationaux voire europens ou mondiaux, avec une gamme
de situations intermdiaires.
quel est l'espace habituel dans lequel l'entreprise exerce ses activits ? quel est sa cohrence/son htrognit ?
les concurrents considrent-ils leur espace d'activit de la mme
faon ?
les espaces de march sur lesquels l'entreprise est prsente sontils actuellement porteurs ?
quel est l'effet que l'on peut attendre de retournement de cycle
sur un espace (local, national ou continental) ? l'entreprise a-telle suffisamment diversifi ses espaces d'activit afin d'attnuer
ces effets ?
y a-t-il de nouveaux espaces qui pourraient devenir significatifs pour l'entreprise (espaces de nouveaux marchs, de nouveaux concurrents, de nouveaux fournisseurs) ?
B.5.2. La demande
Le niveau gnral de la demande, sa concentration, ses composantes (produits plus ou moins demands), la nature des attentes des consommateurs (prix, qualit,), les comportements en mergence, constituent des variables cruciales que l'entreprise doit connatre sans pour
autant avoir, en gnral, la capacit d'agir dessus.
le chiffre d'affaire ou les rsultats de l'entreprise sont-ils lis
l'volution d'un secteur ou d'un produit particulier ?
doit-on attendre de ces marchs une progression ou une stabilisation, voire une chute ? Quels en seraient les effets ?
quels sont les facteurs qui exercent une influence dterminante
sur la croissance gnrale des marchs ou celle du ou des secteurs sur lesquels l'entreprise exerce son activit ?

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

113

l'entreprise exerce-t-elle son activit dans un secteur dont l'activit est (ou peut devenir) cyclique ou saisonnire ?
B.5.3. La technologie
L'intensit du changement technologique, le dveloppement de
technologies gnriques (trans-sectorielles), l'ventuel dveloppement
de technologies alternatives ont un impact dcisif sur l'ensemble de l'entreprise. Toutes les fonctions de l'entreprise sont ainsi concernes par le
changement technologique, chaque entreprise traduisant ce changement
en trajectoires particulires.
la ou les activits de l'entreprise sont-elles des activits s'exerant dans un secteur de haute technologie ?
quel est le pourcentage moyen du chiffre d'affaires qui est consacr dans ce secteur la recherche et dveloppement ?
s'agit-il d'un secteur dont les frontires ou les limites de march
sont nettement identifies ?
le secteur fait-il l'objet de nombreuses oprations d'alliances,
voire de fusions ou acquisitions ?
B.5.4. La concurrence
Si l'entreprise exerce une influence plus ou moins dterminante sur
ses concurrents, ceux-ci ont nanmoins une stratgie et des comportements qui leur sont propres. Le rgime concurrentiel d'une activit ou
d'une branche, comme par exemple l'existence ventuelle de barrires
l'entre ou la sortie, ou encore le type de concurrence (prix et/ou diffrenciation), est le rsultat, souvent sur longue priode, de l'activit d'un
systme d'acteurs complexe aux frontires plus ou moins floues.
l'entreprise volue-t-elle dans un march caractris par un
grand nombre de concurrents ou, au contraire, sur un march
concentr ?
si le march est concentr, existe-t-il une part du march total
qui est tenue par des PME spcialises sur des niches ?
quel est le rle des prix dans la concurrence du secteur ?
quel est celui de la diffrenciation des produits ?

114

Stratgies des PME et intelligence conomique

B.5.5. Le rgime financier


La question cl dans une activit ou un secteur particulier est ici de
savoir si le rgime dominant est celui d'une slection des financements
pour un investissement donn, ou celui d'une slection des investissements pour satisfaire une norme de rentabilit impose.
l'entreprise volue-t-elle dans un environnement financier caractris par la recherche du meilleur mode de financement des investissements ou dans un environnement qualifi de financiaris en ce que ce sont les investissements qui sont slectionns
en fonction d'une norme de rentabilit impose ?
cet environnement est-il gnral ou plus particulier au secteur
dans lequel l'entreprise exerce son activit ?
quelle influence exercent les taux d'intrt sur les conditions de
financement ou les contraintes de rentabilit de l'entreprise ?
l'activit de l'entreprise ou ses rsultats dpendent-ils en partie
des taux de change ?
B.5.6. Les conditions d'offre
De la mme manire qu'il existe un rgime de demande ou de concurrence, ainsi qu'un rgime financier dominant, il existe aussi un rgime d'offre qui dsigne de manire gnrale les conditions prsentes
dans lesquelles les facteurs (travail, capital) et les semi-produits (consommations intermdiaires) sont susceptibles d'tre obtenus. Tantt ces
conditions sont l'avantage de ceux qui les dtiennent (par exemple, un
dsquilibre dmographique ou la reprise particulire dans un secteur
peuvent provoquer des tensions la hausse du prix de la main d'uvre,
gnrales ou spcifiques), tantt celui des acteurs (entreprises, notamment) qui les utilisent ou les emploient.
l'entreprise subit-elle (ou pourrait-elle subir) des contraintes
lies la disponibilit ou au prix de certains facteurs de production (pnurie de main d'uvre en particulier) ?
quelles sont les contraintes qui pourraient peser sur les approvisionnements (matires premires et/ou produits semi-finis) raliss par l'entreprise l'import ? Notamment, quel est le risque
pays de certains pays fournisseurs-cls pour l'entreprise ?
les fournisseurs ou quipementiers des pays dvelopps sont-ils
dans une position dominante par rapport leurs clients du secteur ?

Comment dcrire les besoins en i.e. ?

115

B.5.7. Le cadre rglementaire : normes diverses, publiques et prives


Le cadre rglementaire est un ensemble complexe compos de lois,
normes, rgles, qui s'imposent l'entreprise. Ces contraintes de toutes
sortes sont par ailleurs, de plus en plus frquemment, produites par les
acteurs privs ou professionnels, ventuellement suite des actions de
lobbying.
le secteur d'activit de l'entreprise est-il trs rglement ?
quelle est la nature des normes (juridique, technique,) ?
les entreprises de la profession participent-elles la production
des normes ? Si oui, quels sont les leaders de la production/
adoption des normes nouvelles ? Quels sont les lieux (institutions, associations) de matrise de cette production ?
la matrise des normes est-elle un enjeu concurrentiel du secteur ?
peut-on identifier un mode de gense type des normes contraignant les activits de l'entreprise (par exemple, normes provenant de bonnes pratiques dveloppes dans certaines associations professionnelles plusieurs annes auparavant).
B.5.8. L'environnement politique et gopolitique
L'environnement politique (national) et gopolitique (international)
exerce, au-del des effets de conjoncture ou strictement conomiques,
un impact important sur la formation des anticipations des acteurs, notamment en matire d'investissement et de consommation.
l'entreprise est-elle dans un secteur fortement dpendant de la
stabilit de l'environnement politique national ou international ?
dpend-elle de marchs publics ou parapublics ?
ses prix (ou ses cots) sont-ils directement et principalement lis
des dcisions prises par les pouvoirs publics ?
situation des pays dans lesquels l'entreprise est (sera) implante ?

116

Stratgies des PME et intelligence conomique

4.3. MODELE DU PRODUIT D'I.E.


Le guide que le consultant construira, partir du modle du besoin,
pour recueillir le besoin auprs des dcideurs de l'entreprise, doit tre
complt par des lments concernant les attentes de ces derniers quant
au produit d'i.e. concret.
1
Le modle du produit d'i.e. n'est pas dtaill ici . Indiquons simplement qu'un produit d'i.e. peut tre dcrit au travers de cinq types
2
d'lments :
les lments informationnels constituent ce que l'on appelle
classiquement le contenu du produit ;
les lments paratextuels apportent des informations complmentaires (priodicit du produit, support, auteur, source, date
de mise jour, contact pour informations complmentaires,
etc.) ; ces lments sont proches des standards de mtadonnes 3 ;
les lments metatextuels permettent d'encadrer le contenu informationnel (index, tables des matires, glossaires, etc.) ;
les lments d'exploitation reprsentent les fonctions qui aident
dans l'usage du produit (liens hypertextes, zoom, parcours de
lecture4, rsums intgrs, espaces rservs la prise de note,
fonctions de communication) ;
les fonctions de mise en forme assurent la gestion de la prsentation visuelle du produit.
La conception et la description d'un produit d'i.e. devront intgrer
l'ensemble de ces types d'lments, des niveaux d'importance divers
selon les lments et selon le type de produit.

1. Pour plus de dtail, se rapporter la thse de Zid T., Conception d'un atelier logiciel
d'assistance l'ingnierie du besoin en intelligence conomique, Thse de doctorat en informatique, Universit Toulouse I, 2002.
2. Les types 2 5 sont inspirs de Stockinger P., Les nouveaux produits d'information, Dunod,
Paris, 1999.
3. Voir par exemples les descriptifs des standards Dublin Core et Gils Core aux adresses suivantes : http://dublincore.org et http://www.gils.net/
4. Sur les stratgies et les modes de lectures, on peut consulter : Ohara K., Towards a typology of reading goals , XRCE Technical report, n EPC-1996-107, Xerox Research Center Europe,
Cambridge, UK, ou encore Askwall S., Computer supported reading vs. reading text on paper : a
comparison of two reading situations , International Journal of Man Machine Studies, 1985, 22,
p. 425-439.

CHAPITRE 5
Types de besoins en i.e.,
types d'carts

5.1. INTRODUCTION
Les besoins d'information de l'entreprise sont fonction de sa stratgie et, plus gnralement, des dcisions que celle-ci doit prendre, quel
que soit le niveau de celles-ci (stratgique, oprationnel ou tactique), ou
le moment du processus de dcision concern un instant t (intelligence, design, choice). Ces besoins dpendent galement de la perception que l'entreprise a de son environnement.
Cependant, cette double dtermination n'est pas mcanique, ne se
dduit pas de manire simple ou linaire. Le plus souvent, la qualit
de la stratgie va de pair avec celle de son systme d'information en ce
qu'une stratgie efficace dans la dure suppose une image pertinente de
ce qu'est l'environnement de l'entreprise ainsi qu'une bonne connaissance de celui-ci. Il arrive cependant parfois qu'une stratgie adapte
ce qu'est l'entreprise s'accompagne d'un besoin d'information exprim
ou d'un systme d'information relativement peu dvelopps.
Chaque type de besoin pr-dfini reprsente le besoin cible, c'est-dire la faon dont la mthode suppose que l'entreprise devrait exprimer son besoin en i.e. Il peut donc y avoir un cart entre le besoin en i.e.
tel qu'il est exprim par les dcideurs de l'entreprise et le besoin-cible
propos. Cet cart doit tre mesur, puis analys afin que le sens lui
donner soit identifi le plus clairement possible. Pour aider le consultant
dans cette tche, la mthode propose des illustrations pour des carts
typiques, qui sont prsentes en fin de ce chapitre.
5.2. TYPES DE BESOIN EN I.E. PRE-DEFINIS
Structure des besoins-types
Rappelons que le modle du besoin reconnat 3 dimensions principales celui-ci : le niveau de pilotage concern, la phase du processus
de dcision, et enfin le contenu informationnel du besoin. La prsenta-

118

Stratgies des PME et intelligence conomique

tion des types de besoins (ou besoins-types) en i.e. sur les deux premires dimensions se fera sous forme de texte, inclus dans chaque catgorie et type, et dcrivant la rpartition attendue entre les diffrents niveaux ou phases. Le contenu informationnel quant lui sera crois,
d'une part avec les axes de dveloppement de l'entreprise, d'autre part
avec les types d'environnement possibles.
Ces croisements seront montrs sous forme de tableaux, correspondant trois niveaux de dtail :
1) un premier niveau, gnrique, dcrit le lien existant :
entre les contenus informationnels et les types d'environnement
prdfinis ; un tableau rsume ce lien, en prcisant son intensit,
entre les contenus informationnels et les axes de dveloppement
(cf. Chapitre 2), donnant lieu un deuxime tableau ;
2) le deuxime niveau est celui de la catgorie d'entreprise (5 catgories au total qui regroupent chacune de 1 3 types d'entreprises) ; la stratgie-type de chaque catgorie y est rappele,
avec ses consquences sur le besoin en i.e. ;
3) le troisime niveau est celui des types d'entreprise (10 au total) ;
la stratgie-type de chacun des types est rappele ; pour chaque
type : un tableau prsente le lien entre contenus informationnels
du besoin et axes de dveloppement du type (cf. les types de
stratgies au Chapitre 3).
Les descriptions des contenus informationnels des besoins-types
sont compltes par des rpartitions-types des besoins sur les deux
autres dimensions du modle, savoir par niveau de pilotage et par
phase du processus de dcision. Le schma suivant rsume la structure
des besoins-types pour le niveau de la catgorie ou du type d'entreprise.
Structure des besoins-types
(niveaux des catgories et des types d'entreprise)
Type d'entreprise
pr-dfini

Modle du
besoin: dimension du contenu
informationnel

Stratgie-type
pour l'entreprise
Tableau 1
contenu inf.
/ axes

Axes de
dveloppement

Phase 3 : tche 3.4.

Types de besoins en i.e., types d'carts

119

Tableaux du niveau gnrique


Tableau 1 : contenus informationnels/types d'environnements
Les diffrents lments du contenu informationnel (fonctions de
l'entreprise et leur dtail, composants de l'environnement) ne sont pas
sollicits avec la mme intensit selon le type d'environnement auquel
l'entreprise est confronte. Le tableau suivant indique le degr d'intensit de l'occurrence des diffrentes rubriques de la dimension du contenu
informationnel selon les diffrents types d'environnement pr-dfinis.
Contenus informationnel selon les diffrents types d'environnement

Degr d'intensit de l'occurrence


nulle

faible

moyenne

Types d'environnement
Contenu informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisat., dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quipementiers,
sous-traitants
B.3. Fonction financire
(toutes rubriques identiques)
B.4. Fonction innovation
(toutes rubriques identiques)


Env.
instable
TVx.1



forte

Env.
flou
TVx.2




Env.
concurr.
TVx.3

Env.
dynam.
TVx.4

Env.
compl
.
TVx.5













































TVx.4

TVx.5




TVx.1

TVx.2

TVx.3

B.5. Environnement exogne


B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande














B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
















B.5.5. Rgime financier


B.5.6. Conditions d'offre













B.5.7. Cadre rglementaire



B.5.8. Environ. politique & gopol.





120

Stratgies des PME et intelligence conomique

Tableau 2 : contenus informationnels/axes de dveloppement


Pour chaque catgorie et type d'entreprise, il est possible de dterminer les axes de dveloppement que les entreprises devraient mettre en
uvre afin de rpondre aux dfis auxquels elles sont confrontes et assurer leur prennit (cf. 3.3. Types de stratgies pr-dfinis).
Par axe de dveloppement, on rappellera que l'on entend le plus
souvent des actions caractre stratgique.
On entend galement parfois des actions caractre plus tactique
(comme la diffrenciation des produits ou une baisse des prix), encore
que, comme nous l'avons dj relev, la frontire entre activits stratgiques et tactiques soit peu vidente tracer et dpendante en partie des
volutions de l'environnement.
Les actions caractre plus oprationnel ne seront pas directement
voques comme axes de dveloppement, se situant simplement comme
des applications d'actions caractre stratgique ou tactique.
Chacun des axes de dveloppement (par ex. identification du cur
de comptences, ouverture, diversification,) va signifier l'activation
privilgie de telle ou telle composante du contenu informationnel. Il est
donc possible de dresser un premier tableau qui indique les contenus
informationnels activs par chaque axe de dveloppement. Ce tableau
est prsent la page suivante.

Nota : les points noirs pleins (  ) ont la mme signification que dans le
tableau prcdent. Les cercles noirs vides ( ) correspondent des contenus informationnels activs dans les cas particuliers suivants :

soit par un choix stratgique structurel (S1 et S2) et non par un axe de
dveloppement (S3 S14) ; au niveau des catgories et des types, ils n'apparaissent pas dans la liste des axes de dveloppement des besoins par type d'entreprise ; ils sont mentionns ici car ils sont gnrent des besoins d'information ;

soit par un axe de dveloppement peu ou pas caractristique des PME


aujourd'hui (S.3. : intgration et S.5. : croissance verticale), mais correspondant
plutt aux stratgies de certains grands groupes, dans les annes 1970 et 1980.
Ces axes restent cependant des axes de dveloppement possibles. Ils sont donc
mentionns ici pour mmoire.

S1

S2

S3

S4

S5










S6




S7

S8

S9

S10

S11

S12







































































































































S13

S14


















































Types de besoins en i.e., types d'carts

Axes
Contenu informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation/intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisateurs, marchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-trait.
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Environn. politique & gopolitique

121

Contenus informationnels selon les diffrents axes de dveloppement : degr d'intensit de l'occurrence

122

Stratgies des PME et intelligence conomique

Besoin-type catgorie 1 : PMI traditionnelles, peu ouvertes sur leur


environnement
Rappel : cette catgorie recouvre trois types d'entreprises dont le
commun dnominateur se prsente comme suit :
il s'agit d'entreprises peu ouvertes leur environnement, marques par une faiblesse de leur capacit nouer des partenariats ;
l'environnement lui-mme de ces entreprises est peu concurrentiel ou tolrant , plutt stable ;
les choix stratgiques de ces entreprises sont peu affirms.
Au total, donc, le principal risque pour ces entreprises est celui
d'volutions drastiques d'un environnement dont elles apparaissent trs
largement tributaires, tant souvent mono-activit. Cette dpendance
s'exprime de manire nette et immdiate par une pression sur les cots
manant des fournisseurs et une pression sur les prix rsultant des
clients. De cette situation, il rsulte que la construction de l'avantage
comparatif pour cette catgorie d'entreprises suggre trois axes de dveloppement, largement interdpendants :
1. l'identification de leur cur de comptence ;
2. une ouverture matrise via une externalisation de certaines
fonctions ou activits et la production de partenariats ;
3. la diversification ou, a minima, une diffrenciation plus affirme
des produits et services offerts.
propos du deuxime axe, on notera que l'externalisation de certaines fonctions ou activits, dcision de type stratgique, devrait entraner pour cette catgorie d'entreprises un trs fort besoin d'information relevant tout la fois :
1) de la phase intelligence : quelles activits conserver et lesquelles
externaliser ? (ce qui rejoint l'identification du cur de comptences) ;
2) de la phase design : quels cots, quels risques, quels avantages
de l'externalisation ?
3) de la phase choice, enfin : quel partenaire choisir ?

Type 1.1. Entreprises passives et fermes, faible orientation technologique, faible efficience technologique
Rappel : les entreprises de ce type n'ont pas vraiment de stratgie
affirme. Elles voluent dans un environnement stable ou peu concur-

Types de besoins en i.e., types d'carts

123

rentiel. Paradoxalement, la question-cl qui est pose ces entreprises


est celle, terme, de leur existence ou de leur survie.
La construction d'un avantage concurrentiel passe par trois axes :
1. la production d'avantages prix (AP) et hors prix (AHP) ;
2. l'ouverture sur leur environnement ;
3. la diffrenciation, voire, terme, la diversification.
En ce qui concerne le troisime axe, on notera que si la diversification relve le plus souvent d'une dcision caractre stratgique, la
diffrenciation comprise dans le sens particulier de la pntration d'un
nouveau march avec un produit existant relve d'une dcision caractre plutt tactique.
Type 1.1. : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisat., dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique & gopolitique

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Objectif de
comptitivit
globale
(AP et AHP)
(S.11.)

Ouverture,
externalisation
et partenariats
(S.4.)

Diversification,
diffrenciation
(S.6.)


























































124

Stratgies des PME et intelligence conomique

Type 1.2. Entreprises industrielles , fermes, faible orientation


technologique, organisation tonalit taylorienne
Rappel : les entreprises de ce type sont des entreprises industrieuses , dont les produits sont relativement peu avancs sur le plan technologique. Paradoxalement (?), elles subissent une forte pression de leurs
clients sur les prix et les stocks. Elles sont en mme temps peu ouvertes
aux partenariats. Il rsulte de cette observation que leurs axes de dveloppement s'organisent autour des trois orientations suivantes :
1. la ncessaire production de biens et services (B/S) plus fort
contenu technologique ;
2. une ouverture et des partenariats plus forts ;
3. un effort particulier de diffrenciation et, terme, de diversification.
La production de biens et services (plus) fort contenu technologique est une dcision caractre stratgique, laquelle, comme nous
l'avons vu, est une rsultante de la combinaison de diffrents axes : diffrenciation/diversification, identification/ renouvellement du cur de
comptence, ralisation d'un objectif de comptitivit globale.
Cette dcision, comme cela est pour l'essentiel toujours le cas pour
les dcisions caractre stratgique, implique un trs fort besoin d'information en phase intelligence . Cependant, s'agissant de la combinaison de plusieurs axes, les phases design (quelles technologies
mobiliser pour quels produits ou services ?) et choice sont galement
synonymes de besoins importants d'information.

Types de besoins en i.e., types d'carts

125

Type 1.2 : Contenus informationnels par axe de dveloppement


Axes

Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., sstraitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique

Axe 1
Biens forte
valeur ajoute
technol.
(S.12.)

Axe 2
Ouverture,
externalisation et parte.
(S.4.)

Axe 3
Diversification et
diffrenciation (S.6.)





















































Type 1.3. Entreprises fermes, sur niches technologiques protges,


sensibilises aux facteurs organisationnels
Rappel : quoique disposant d'un avantage technologique effectif et
mme d'une organisation innovante, les entreprises de ce type de cette
catgorie sont peu ractives. Si court et mme moyen terme, aucun
risque grave ne pse sur leur activit, il n'en va pas de mme long
terme dans l'hypothse d'un changement de dynamique des marchs
porteurs.

126

Stratgies des PME et intelligence conomique

Les trois axes de dveloppement suivants semblent devoir tre dvelopps par les entreprises de ce type :
1. l'ouverture et le dveloppement de partenariats ;
2. la diffrenciation des produits, voire, moyen ou court terme
une diversification des activits ;
3. la production d'avantages hors cot (AHC) et hors prix (AHP).
Type 1.3 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., sstraitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique

Axe 1
Ouverture,
externalisation et parte.
(S.4.)

Axe 2
Diversification et
diffrenciation (S.6.)





















Axe 3
Production
d'AHC et
d'AHP
(S.10.)

































Types de besoins en i.e., types d'carts

127

Besoin-type catgorie 2 : PMI tayloriennes


Rappel : cette catgorie recouvre deux types d'entreprises dont le
commun dnominateur se prsente comme suit :
il s'agit d'entreprises plutt anciennes, cooprant peu ;
elles sont souvent mono-activit ;
elles produisent des biens ou services banaliss.
Le principal risque pour ces entreprises est de ne pas tre en mesure
de soutenir terme la concurrence avec les entreprises produisant dans
les pays faible cot de la main d'uvre, ce, en dpit des efforts consentis pour augmenter la productivit ou plutt l'intensit du travail.
Si la construction d'un avantage comparatif durable ne passe pas
ncessairement par une dcision de dlocalisation, il n'en demeure pas
qu'une telle dcision, caractre stratgique, peut s'avrer utile ou efficace court-moyen terme. Une telle dcision implique un trs fort besoin d'information toutes les phases de son processus. Pendant la
phase intelligence , l'entreprise concerne doit pouvoir valuer quelle
est la nature des avantages qu'elle peut attendre d'une ventuelle dlocalisation (diminution des cots, attnuation des contraintes rglementaires,) et examiner si des solutions alternatives existent lui permettant
de produire des avantages similaires. La ncessit de recueillir les informations pertinentes est ici trs marque mais elle ne l'est pas moins
sur les deux autres phases. En effet, la phase design concerne, notamment, l'tude des sites d'une possible dlocalisation. Ici encore, le
besoin d'information, l'vidence, reste trs important. Enfin, le choix
final du site (phase choice ) lui-mme suggre galement d'importants besoins. De cette situation, il rsulte que la construction d'un avantage comparatif durable repose sur les trois axes suivants :
1. la production d'avantages hors cots (AHC) et hors prix (AHP)
dans la perspective de ralisation d'une comptitivit globale ;
2. la production de biens et services plus forte valeur ajoute
(VA) technologique ;
3. une diversification ou, a minima, une plus nette diffrenciation.
Type 2.1. Entreprises peu ouvertes, orientes innovation produit,
soumises une contrainte de comptitivit globale
Rappel : les entreprises de ce type sont plutt anciennes, produisant
des biens relativement banaliss, souvent au sein du mme secteur. Peu
ouvertes aux partenariats, elles emploient une main d'uvre peu qualifie. Ces entreprises sont ainsi soumises une contrainte de comptiti-

128

Stratgies des PME et intelligence conomique

vit globale. Trois axes de dveloppement sont susceptibles d'tre mis


en uvre pour assurer la survie court ou moyen terme :
1. l'ouverture et le dveloppement de partenariats ;
2. la production d'avantages prix (AP) et hors prix (AHP) ;
3. la diffrenciation des produits puis une diversification des activits.
La contrainte de comptitivit globale laquelle ces entreprises
sont soumises suggre le passage progressif d'un dveloppement des
activits centr sur la matrise prioritaire des cots un dveloppement
accordant une priorit plus forte l'innovation (et plus gnralement aux
avantages hors cot) et aux ressources humaines. Un tel passage est le
rsultat d'une volont et de dcisions caractre stratgique.
Type 2.1 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes
Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Ouverture,
externalisation
et partenariats
(S.4.)

Objectif de
comptitivit
globale (S.11.)

Diversification
diffrenciation
(S.6.)


























































Types de besoins en i.e., types d'carts

129

Type 2.2. Entreprises lean technologie importe, dsengages de


la production, insres dans rseaux productifs concurrentiels

Rappel : les entreprises de ce type ont, en large partie, renonc


produire elles-mmes leurs propres technologies et se sont mme dsengages, pour l'essentiel, des activits productives.
Leur principal atout, voire le fondement de leur existence, rside
ainsi dans leur aptitude s'insrer dans des rseaux productifs concurrentiels locaux ou plus vastes (gestion de l'ouverture), anticiper les
volutions de la demande.
Les axes de dveloppement qu'elles doivent dvelopper pour assurer leur survie ou leur comptitivit s'organisent comme suit :
1. matrise des partenariats et gestion de l'ouverture ;
2. production d'avantages hors cot (AHC) et hors prix (AHP) ;
3. changement d'espace des marchs.
Type 2.2 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes
Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisat., dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournis., quip., ss-traitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Environ. politique et gopol.

Axe 1
Ouverture,
externalisat. et
partenariats
(S.4.)

Axe 2
Production
d'AHC et
d'AHP
(S.10.)

Axe 3
Changement
d'espace des
marchs
(S.13.)




























































130

Stratgies des PME et intelligence conomique

Besoin-type catgorie 3. : PMI cognitives


Rappel : cette catgorie recouvre trois types d'entreprises dont le
dnominateur commun est le suivant :
il s'agit d'entreprises orientes vers ou par la technologie, ayant
adopt une division cognitive du travail ;
elles produisent des biens diffrencis en tant surtout concurrences par des entreprises de grande taille ;
elles investissent beaucoup, aussi bien dans les quipements que
dans tous types d'investissement immatriel (formation, organisation, information).
Quoique comptitives, ces entreprises sont confrontes plusieurs
dfis : maintenir en permanence leur avance technologique, grer efficacement leurs ressources humaines mais aussi leurs partenariats technologiques, matriser leurs cots de production afin de ne pas miser exclusivement sur leurs avantages hors prix.
Le dveloppement et la prennit de leur avantage comparatif repose ainsi sur les trois axes suivants :
1. le renouvellement permanent de leur cur de comptences ;
2. une gestion efficace de l'ouverture et des partenariats ;
3. la production d'avantages cot (AC) et prix (AP).
Ce dernier axe peut se traduire de la part des entreprises concernes
par des baisses de prix visant conforter leur avantage comparatif face
leurs concurrents. De telles baisses de prix, durables ou transitoires,
relvent de dcisions caractre tactique, les objectifs stratgiques
pouvant tre de diffrents ordres : croissance du chiffre d'affaires, augmentation de la part de march, etc.
La dcision de baisser les prix ncessite de pouvoir disposer de trs
nombreuses informations relevant des diffrentes phases du processus
de dcision. Dans la phase intelligence , l'entreprise concerne doit
pouvoir disposer des informations lui permettant d'valuer l'impact
d'une baisse de ses prix sur ses clients et ses concurrents. Dans la phase
design , de nombreuses informations seront ncessaires pour laborer
les diffrentes modalits ou caractristiques de la baisse : son intensit,
son moment, son ventuelle progressivit ou dgressivit, etc. Dans la
phase choice , enfin, des informations nombreuses galement devront
tre recueillies pour choisir les modalits adquates eu gard aux objectifs poursuivis en fonction des ractions souhaites des clients et
vraisemblables des concurrents.

Types de besoins en i.e., types d'carts

131

Type 3.1. Entreprises produit , relativement ouvertes, intgres


clients et/ou fournisseurs, ractivit-innovation
Rappel : le dnominateur commun des entreprises de ce type est,
d'une part, que leur dveloppement est orient par la technologie, d'autre
part qu'elles produisent des biens diffrencis en entretenant une forte
relation de proximit avec leurs clients.
titre d'illustration d'une dcision de niveau oprationnel, on peut
ici citer ce propos la constitution d'une rponse un appel d'offre. En
effet, la ncessit prcisment de bien comprendre les besoins ou la
nature de la demande des clients, et pour ce faire, lorsque cela est possible, d'entretenir avec eux des relations de proximit ou de confiance, est
une des cls du succs d'une rponse un appel d'offres. La phase concerne du processus de cette dcision de niveau oprationnel est ici la
phase intelligence . On observera ainsi que, contrairement ce que
l'on pourrait penser de manire htive, la phase intelligence , si elle
joue un rle important dans les dcisions de niveau tactique et plus
encore stratgique, a toute son importance dans les dcisions de niveau
oprationnel.
Ces entreprises, qui connaissent une croissance relativement rgulire, doivent non seulement grer un processus permanent de diffrenciation et de diversification mais aussi, pour ce faire, tre attentives
leurs partenariats. Le changement d'espace de leurs marchs est un puissant stimulant qui peut les aider conforter leur dynamique. Elles peuvent se dvelopper autour de trois axes :
1. diffrenciation et diversification ;
2. gestion de l'ouverture et des partenariats ;
3. changement d'espace des marchs.

132

Stratgies des PME et intelligence conomique


Type 3.1 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive
B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements
B.2. Fonction conomique
B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents
B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants
B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
B.4. Fonction innovation
B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation
B.4.3. Innovation organisationnelle
B.5. Environnement exogne
B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique

Axe 1
Diffrenciation et diversification
(S.6.)

Axe 2

Axe 3

Ouverture,
externalisation et parten. (S.4.)

Changement
espace des
marchs
(S.13.)




































































Types de besoins en i.e., types d'carts

133

Type 3.2. Entreprises prs de la science , souvent intgres aux


clients et/ou fournisseurs
Rappel : les entreprises de ce type sont souvent issues du monde
scientifique ou sont trs proches de celui-ci. Elles sont prsentes dans
plusieurs activits, dveloppent de nombreux partenariats techno-industriels. Leur organisation interne est le plus souvent base sur des groupes de projet.
Le peu d'importance qu'elles accordent la variable prix et, plus
encore, la forte cyclicit de certains de leurs marchs sont pour elles des
sources importantes de risque. Leur dveloppement ds lors semble
devoir s'organiser autour des trois axes suivants :
1. matriser les cots de production ;
2. grer le caractre cyclique de certains marchs ;
3. assurer la qualit de leurs partenariats.
Les partenariats dont il est question peuvent tre de diffrentes
sortes et rpondre des proccupations ou des objectifs de nature diffrente. Les alliances technologiques revtent pour ce type d'entreprises
une importance toute particulire vu leur activit. Si les partenariats,
accords ou contrats de recherche entre ces entreprises et des laboratoires
publics sont frquents, les alliances technologiques avec d'autres firmes
notamment concurrentes sont plus rares. La conclusion de telles
alliances est toujours le rsultat d'une dcision caractre stratgique,
la firme concurrente, tout en gardant son rle de comptiteur, devenant
un alli. Le besoin d'information pour conclure une alliance technologique est considrable et on peut penser que c'est parfois faute d'avoir
recueilli les informations pertinentes aux diffrentes phases du processus, non seulement intelligence mais aussi design et choice
que certains projets chouent entranant des consquences souvent alors
significatives s'agissant d'une dcision caractre stratgique.

134

Stratgies des PME et intelligence conomique


Type 3.2 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Production
d'avantages
cot (AC) et
prix (AP)
(S.9.)

Gestion
cycles
d'activit
(S.14.)

Ouverture,
externalisation partenariats (S.4.)

B.1.1. Externalisation vs intgration


B.1.2. Nature de la production











B.1.3. Gestion des RH


B.1.4. Gestion des quipements









Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive

B.2. Fonction conomique


B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents







B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants







B.3. Fonction financire


B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe




B.4. Fonction innovation


B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation





B.4.3. Innovation organisationnelle





B.5. Environnement exogne


B.5.1. Gom. spatiale des marchs

B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie











B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier





B.5.6. Conditions d'offre


B.5.7. Cadre rglementaire



B.5.8. Envir. politique et gopolitique









Types de besoins en i.e., types d'carts

135

Type 3.3. Entreprises technologiques globales et partenariales


Rappel : les entreprises de ce type matrisent certaines technologies
gnriques tout en tant attentives leurs cots de production. Elles sont
multi-activits et partenariales. Enfin, elles accordent une grande importance la formation de leurs salaris et l'effort de RD.
Elles constituent ainsi en quelque sorte un modle mais, comme
tout modle suppos, celui-ci a ses limites. Une premire limite peut
tre une tendance ngliger certains problmes d'industrialisation et
d'excution de tches apparemment banalises. Une seconde limite est
celle du temps. Il peut, en effet, tre difficile de maintenir dans le temps
la qualit et la cohrence de l'organisation globale et du management de
ces entreprises. Une troisime limite, enfin, est qu'elles ne sauraient
s'abstraire des contingences macro-conomiques.
De ces diffrents risques ou limites se dgagent un certain nombre
d'axes stratgiques desquels devraient natre les besoins d'information
de ces entreprises. Avant de les voquer, il convient cependant de souligner que davantage encore peut-tre que pour les autres types d'entreprises, les entreprises de ce groupe doivent tre attentives l'environnement exogne ou macro-conomique, s'agissant d'entreprises que nous
qualifions de globales . Les trois axes de dveloppement qui concernent ces entreprises sont les suivants :
1. la gestion du changement d'espace des marchs ;
2. celle de l'ouverture et des partenariats ;
3. la production (continue) d'avantages prix (AP) et hors prix
(AHP).
Le changement d'espace des marchs, par exemple la dcision de
s'implanter dans un nouveau pays ou, a fortiori, une nouvelle zone gographique du monde, est, l'vidence, une dcision caractre stratgique. Le besoin d'information qui prcde et accompagne la ralisation
de ce type de dcision est considrable, l encore aux trois phases du
processus : comprhension des enjeux d'une telle dcision (phase intelligence ), slection des sites d'implantation (phase design ), choix
final du site. Comme l'atteste l'histoire de nombreux checs d'implantation, y compris pour des entreprises de grande dimension, l'insuffisance
ou la faible qualit des informations recueillies ou encore une mauvaise
prise en compte de certaines informations ou donnes d'analyse (en particulier relatives aux usages et la culture locale) constituent des
sources frquentes d'erreur ou de dcisions inefficaces.

136

Stratgies des PME et intelligence conomique


Type 3.3 : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Contenu
informationnel

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Changement
d'espace des
marchs
(S.13.)

Ouverture,
externalisation et partenariats
(S.4.)

Ralisation d'un
objectif de
comptitivit
globale (AP et
AHP) (S.11.)







B.1. Fonction productive


B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production
B.1.3. Gestion des RH
B.1.4. Gestion des quipements







B.2. Fonction conomique


B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents










B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants



B.3. Fonction financire


B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe
















B.4. Fonction innovation


B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation



B.4.3. Innovation organisationnelle









B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie







B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier



B.5. Environnement exogne


B.5.1. Gom. spatiale des marchs

B.5.6. Conditions d'offre


B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique




















Types de besoins en i.e., types d'carts

137

Besoin-type catgorie 4. (un seul type) : PMI commerciales lean


ouvertes, faible potentiel technologique
Rappel : ce type d'entreprises a comme dnominateur les traits suivants :
il s'agit d'entreprises qui sont en permanente reconfiguration de
leurs contours d'activit, multi sectorielles ;
dans cette perspective, elles ont fini par se dsengager de l'essentiel de leur activit de production ;
en dpit d'un faible potentiel technologique, elles cherchent
innover et se diffrencier ;
pour ce faire, elles font un effort particulier d'organisation et accordent une grande importance une bonne rmunration de
leurs collaborateurs.
Trois axes de dveloppement se dgagent de cet ensemble de
traits :
1. la ncessit de bien grer l'ouverture et les divers partenariats ;
2. l'importance de l'effort de diffrenciation et de diversification ;
3. l'accent qu'il convient pour elles de mettre ou conserver sur les
avantages hors prix et hors cots.
S'agissant d'entreprises plutt caractre commercial, l'effort de
diffrenciation et/ou de diversification est crucial. Si des dcisions
caractre stratgique peuvent illustrer cet effort, il est galement ncessaire de souligner l'importance ici de dcisions caractre tactique ou
oprationnel dont dpend le plus souvent le succs des dcisions stratgiques ds lors que ces premires constituent la traduction dans le
rel des options stratgiques qui ont t prises. Le ciblage efficace
d'un nouveau type de clientle, la distribution des produits par un nouveau canal constituent des exemples de dcisions caractre tactique
dont la ralisation conditionne le succs d'une nouvelle stratgie commerciale. Ces deux actions caractre tactique suggrent de recueillir et
analyser de nombreuses informations de toutes sortes, faute desquelles
la stratgie elle-mme perdrait son sens ou son efficacit.

138

Stratgies des PME et intelligence conomique


Type 4.1. : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Contenu
informationnel

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Ouverture,
externalisation et partenar. (S.4.)

Diffrenciation,
diversification
(S.6.)

Production
d'AHC et
d'AHP
(S.10.)

B.1. Fonction productive


B.1.1. Externalisation vs intgration
B.1.2. Nature de la production






B.1.3. Gestion des RH


B.1.4. Gestion des quipements











B.2. Fonction conomique


B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents



B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants


B.3. Fonction financire
B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe



B.4. Fonction innovation


B.4.1. Sources de l'innovation
B.4.2. Rsultats de l'innovation



B.4.3. Innovation organisationnelle











B.5. Environnement exogne


B.5.1. Gom. spatiale des marchs

B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie













B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier











B.5.6. Conditions d'offre


B.5.7. Cadre rglementaire







B.5.8. Envir. politique et gopolitique




Types de besoins en i.e., types d'carts

139

Besoin-type catgorie 5 (un type) : PME de services technologiques


Rappel : ce type d'entreprises a comme dnominateur commun les
traits suivants :
il s'agit d'entreprises ne produisant pas de produits mais des services technologiques " la demande" pour des entreprises de
taille diverse ;
elles sont organises autour de la RD et du marketing des technologies ;
elles dveloppent de nombreux partenariats de recherche et
d'innovation avec leurs clients et les laboratoires de recherche
avec lesquels elles cooprent troitement ;
elles font de l'innovation sous toutes ses formes et modalits
l'axe dterminant de leur stratgie.
Trois axes de dveloppement principaux se dgagent de cet ensemble de traits :
1. le ncessaire renouvellement de leur cur de comptences ;
2. le dveloppement indispensable des partenariats ;
3. le changement d'espace de leurs marchs.
Les entreprises de services technologiques ne peuvent continuer de
crotre qu' condition d'assurer le renouvellement permanent de leur
cur de comptences. Ce renouvellement suppose la fois une attention
trs grande accorde la formation et la qualit des recrutements mais
aussi le renforcement et l'largissement des partenariats tant avec les
clients qu'avec les laboratoires partenaires.
Ces axes stratgiques sont le plus gnralement mis en uvre et
exprims par les entreprises.
En revanche, ces entreprises sont souvent assez peu soucieuses de
leur comptitivit-prix et plus encore ignorent les possibilits d'extension gographique de leur march. Sans doute cette extension est-elle
difficile par croissance interne, les partenariats avec leurs clients (pourtant internationaliss) et avec les laboratoires de recherche publics (en
trs grande majorit nationaux) ne leur servant pas dans le cadre de la
mise en uvre d'une stratgie d'internationalisation.
Il est ainsi vraisemblable que le couplage croissance externe/ changement d'espace des marchs est l'issue de cette limite stratgique. Concrtement, cela signifie que ces entreprises devraient l'avenir se rapprocher, voire acqurir pour certaines d'entre elles, des entreprises homologues afin de pntrer les marchs trangers. Une plus grande attention accorde au prix de leurs prestations viendrait alors complter cette
stratgie globale .

140

Stratgies des PME et intelligence conomique


Type 5.1. : Contenus informationnels par axe de dveloppement
Axes

Axe 2

Axe 3

Axe 1

Renouvellement cur
comptences
(S.8.)

Ouverture,
externalisation
et partenariats
(S.4.)

Changement
d'espace des
marchs
(S.13.)

B.1.1. Externalisation vs intgration


B.1.2. Nature de la production







B.1.3. Gestion des RH


B.1.4. Gestion des quipements



Contenu
informationnel
B.1. Fonction productive



B.2. Fonction conomique


B.2.1. Clients, utilisateurs, dbouchs
B.2.2. Concurrents






B.2.3. Fournisseurs, quip., ss-traitants





B.3. Fonction financire


B.3.1. Fin. cycle d'exploitation
B.3.2. Fin. investissements
B.3.3. Fin. croissance externe






B.4.1. Sources de l'innovation


B.4.2. Rsultats de l'innovation





B.4.3. Innovation organisationnelle

































B.4. Fonction innovation







B.5. Environnement exogne


B.5.1. Gom. spatiale des marchs
B.5.2. Demande
B.5.3. Technologie
B.5.4. Concurrence
B.5.5. Rgime financier
B.5.6. Conditions d'offre
B.5.7. Cadre rglementaire
B.5.8. Envir. politique et gopolitique





Types de besoins en i.e., types d'carts

141

5.3. ILLUSTRATIONS D'ECARTS ENTRE BESOIN EXPRIME


ET BESOIN-TYPE
Cette section prsente des illustrations de types d'carts pouvant
exister entre le besoin en i.e. tel qu'il est exprim par l'entreprise et le
besoin-type qui lui correspond (le besoin qu'elle devrait exprimer).
Aucune exhaustivit n'a ici t recherche. Il s'agit avant tout de cas
frquemment rencontrs sur le terrain, et notamment dans l'enqute mene auprs de 70 PME de Midi-Pyrnes.
Avant de prsenter la structure de ces carts, il convient d'observer
qu'en dpit de l'utilisation par le consultant d'un guide et d'aides l'entretien (cf. le modle du besoin en i.e.), facilitant l'expression du besoin
du dcideur, il arrive parfois que ce dernier n'exprime pas l'ensemble de
ses besoins.
Deux situations peuvent expliquer une telle observation. La premire est que le dcideur, estimant qu'il dispose des informations qui lui
sont ncessaires sur certains points, n'exprime de ce fait pas de besoin,
le dcideur considrant alors qu'un besoin satisfait quivaut ne pas
avoir de besoin. C'est le travail du consultant que d'obtenir l'expression
de tous les besoins conscients (satisfaits ou non). Il se peut aussi que le
dcideur fasse erreur, c'est--dire que, contrairement ce qu'il estime, il
ne dispose pas toujours (et l'admette) des informations qui lui seraient
ncessaires pour prendre une bonne dcision sur tel ou tel point.
Dans cette hypothse, le consultant devra faire un effort particulier pour
faire prendre conscience au dcideur de l'intrt qu'il a accepter de
participer un travail spcifique de rvlation/expression de son besoin
d'information.
Nous nous situons ici dans la perspective d'un besoin exprim. Prcisons, si ceci est ncessaire, qu'il ne s'agit pas de juger cette expression
mais de la resituer dans son contexte pour pouvoir la comprendre ou
plutt l'valuer. Les types d'carts proposs, et l'analyse correspondante,
sont une aide que la mthode met disposition du consultant pour effectuer cette valuation.
Les types d'carts font l'objet d'une classification par type de
source. Trois sources possibles sont prises en compte :
la situation de l'entreprise telle qu'elle est perue par le dcideur
(environnement pertinent, stratgie), et qui peut diffrer de la situation telle que l'analyse le consultant ; les axes de dveloppement rels de l'entreprise ne seront donc pas les axes attendus et le besoin exprim diffrera donc du besoin-type en
consquence ;

142

Stratgies des PME et intelligence conomique

l'quilibre des diffrents niveaux de pilotage ; le besoin exprim


peut se distribuer selon les niveaux de pilotage de faon diffrente de celle prvue dans le besoin-type ;
l'quilibre des phases du processus de dcision ; le besoin exprim peut tre rparti sur les trois phases de faon autre que
celle prconise dans le besoin-type.
5.3.1. Sources des carts besoin exprim/besoin-cible
Source 1 : La situation de l'entreprise perue par le dcideur
La premire source d'carts concerne la situation de l'entreprise
telle que son dirigeant la peroit et partir de laquelle il identifie ses
besoins d'information. Comme on l'a rappel plus haut, cette situation
est apprhende via les caractristiques propres de l'entreprise, son environnement et sa stratgie. Sans avoir juger la perception du chef d'entreprise, il est loisible de considrer que la perception que le dirigeant a
de son entreprise peut diffrer de sa situation relle ou encore de la situation effective des entreprises faisant partie du mme secteur. De plus,
sans mme qu'un tel cart ou une telle diffrence n'existe, l'expression
du besoin peut tre en retrait ou partielle par rapport la situation relle
et/ou perue de l'entreprise par son dirigeant. titre d'illustration, les
cots de production d'une entreprise peuvent tre levs en comparaison
avec ceux de la profession. Le chef d'entreprise peut percevoir cette
diffrence par exprience ou parce qu'il aura perdu certains marchs.
Pour autant, il n'est pas sr qu'il exprimera un besoin important d'information lui permettant d'analyser avec prcision les composantes de
l'cart de cot avec ses concurrents et de prendre les dcisions que cette
situation impose pour rtablir sa comptitivit.
Cette premire source d'cart se dcompose en deux configurations.
1.

carts sur les axes de dveloppement

Une premire configuration est relative au couple type d'entreprises/axes de dveloppement. Sont ici concerns les carts possibles entre
les axes de dveloppement que l'entreprise devrait mettre en uvre selon son type, et ses axes de dveloppement effectifs. De cet cart rsultent des carts correspondants quant aux besoins d'information exprims/attendus.
2.

carts sur les fonctions sollicites

Une deuxime configuration a trait aux fonctions sollicites selon


les axes de dveloppement retenus. Tel ou tel axe devrait conduire
engager des actions relatives plutt telle ou telle fonction, voire com-

Types de besoins en i.e., types d'carts

143

binaison de fonctions, ces dernires pouvant toutes tre sollicites mais


avec une intensit et des modalits diffrentes. Or tel n'est pas toujours
le cas, le chef d'entreprise engageant des actions sur des fonctions ne
refltant pas le choix de ses axes de dveloppement. Ici encore l'cart
mobilisation attendue de fonctions selon les axes de dveloppement
retenus/mobilisation effective se traduit par un cart concernant les besoins d'information.
Source 2 : l'quilibre des diffrents niveaux de pilotage
Il n'est pas sr que les besoins d'information exprims par les dirigeants reconnaissent pleinement la ncessit de recueillir suffisamment
d'informations pour accompagner les dcisions une fois que le contexte
ou les enjeux de cette dcision auront t clairs.
Une deuxime source d'cart sera donc trouve dans la rpartition
des besoins exprims selon les diffrents niveaux de pilotage de l'entreprise (stratgique, tactique, oprationnelle). Un certain quilibre est
rechercher ici, dont on pourra voir qu'il n'est pas toujours atteint, ni
mme peut-tre recherch, par les dcideurs.
Source 3 : l'quilibre des phases du processus de dcision
La troisime source d'cart a trait au processus de dcision luimme. Il s'agit ici du relatif quilibre qui doit tre recherch, entre les
diffrentes phases du processus de dcision dont relveront les besoins
exprims : phase intelligence de comprhension du problme, phase
design de la construction des rponses possibles, phase choice du choix
du scnario retenu. Les poids relatifs des diffrentes phases expriment
notamment le caractre formalis ou non du processus de dcision.
5.3.2. Illustrations et analyse des carts
carts de source 1 : carts rsultant de la perception de la situation de
l'entreprise par le dcideur
1.

carts entre les axes de dveloppement que l'entreprise devrait


mettre en uvre selon son type, et ses axes effectifs

Illustration 1 : Difficult identifier le cur de comptences


comme manire de situer l'entreprise sur le plan concurrentiel
Confrontes une rapide transformation des conditions des marchs, les entreprises peuvent prouver de grandes difficults proposer
de nouveaux produits et services. Ces difficults rsultent souvent d'une
propension de nombreuses entreprises dcliner leur activit en se rfrant un secteur ou un march, voire un ou plusieurs produits.

144

Stratgies des PME et intelligence conomique

L'identification du cur de comptences est ainsi un exercice dont


les responsables de l'entreprise ne peroivent pas toujours la ncessit et
encore moins l'utilit comme manire de situer celle-ci sur le plan concurrentiel.
En consquence, les dirigeants de ces entreprises n'expriment donc
pas de besoins d'information sur leur cur de comptences. Notre analyse identifie pourtant ce besoin comme prioritaire dans de nombreux
cas (cf. catgories d'entreprises 1 et 3).
Illustration 2 : Absence de stratgie affirme
Certaines entreprises n'ont pas vraiment de stratgie affirme. Elles
voluent dans un environnement apparemment stable ou peu concurrentiel. Paradoxalement, sans que le chef d'entreprise ne le peroive toujours avec nettet, la question-cl qui est pose ces entreprises est
celle, terme, de leur existence ou de leur survie (catgorie 1, type 1).
D'autres entreprises, sur des niches technologiques protges et
quoique disposant d'un avantage technologique effectif, sont peu ractives. Si court et mme moyen terme, aucun risque grave ne pse sur
leur activit, il n'en va pas de mme dans l'hypothse d'un changement
de dynamique des marchs porteurs (catgorie 1, type 3).
Dans les deux cas, passives ou peu ractives, les entreprises concernes, sans tre apparemment dans une situation difficile, n'ont pas
vraiment de stratgie affirme et n'expriment en consquence que peu de
besoins d'information en ce sens.
Illustration 3 : Sous-valuation des contraintes de comptitivit
globale
De nombreuses entreprises font un effort particulier de matrise de
leurs cots de production et expriment en consquence des besoins
d'information concernant les dterminants de la formation de ces cots
chez elles comme chez leurs concurrents (catgorie 2).
l'inverse, d'autres entreprises considrent que leur avantage comparatif rside dans l'innovation ou une avance technologique de leurs
produits (catgorie 3, type 1 et surtout type 2).
Dans l'un comme dans l'autre cas, les dcideurs expriment des besoins partiels, ne tenant pas compte des contraintes de comptitivit
globale. La prise en compte de ces contraintes devrait les conduire
rechercher des informations prolongeant leur avantage cot ou hors cot
par l'avantage complmentaire.

Types de besoins en i.e., types d'carts

145

Illustration 4 : Dcision stratgique, l'externalisation, prpare de


manire incomplte dans la dfinition de ses enjeux
L'externalisation de certaines fonctions ou activits est une dcision
caractre stratgique. Avant d'examiner les scnarios ou modalits
d'externalisation (acheter, faire-faire) et le choix du partenaire (soustraitant ou co-traitant), l'entreprise doit comprendre, sur diffrents horizons temporels, les enjeux de l'externalisation : qu'attendre d'une telle
dcision, quelles activits externaliser, lesquelles conserver ? (catg. 1).
Le besoin d'information exprim pour comprendre ces enjeux peut
tre important, sans pour autant tre complet. Se sparant d'une activit
ou d'une fonction qu'elle juge non stratgique ou ne faisant pas partie de
son cur de comptences, l'entreprise encourt un certain nombre de
risques comme celui d'une perte de cohrence de son activit, d'une
dpendance vis--vis des entreprises sous-traitantes ou co-traitantes qui,
terme, peuvent se transformer en concurrents.
Les besoins d'information exprims peuvent ainsi reflter des proccupations de court ou moyen terme et ngliger les incidences envisageables d'un tel choix stratgique sur le long terme. Des besoins
d'information devraient, de ce point de vue, tre notamment exprims
quant la stratgie des sous-traitants et co-traitants permettant de mieux
anticiper leur comportement futur, long terme.
2.

carts entre mobilisation attendue de fonctions selon les axes de


dveloppement retenus et mobilisation effective

Rappelons tout d'abord que si les axes de dveloppement commandent certaines fonctions plutt que d'autres ainsi que la combinaison particulire de celles-ci, ces dernires ne sont pas non plus sollicites de la mme manire, c'est--dire avec la mme intensit, selon
l'environnement dans lequel l'entreprise volue.
Illustration 5 : Combinaison effective de fonctions selon les axes
de dveloppement retenus par le chef d'entreprise diffrente de la combinaison attendue, comme rsultat d'une analyse diffrente des implications de la mono-activit
Les PMI traditionnelles, peu ouvertes sur leur environnement,
comme nous l'avons vu, encourent comme principal risque celui d'une
volution drastique d'un environnement dont elles sont tributaires, tant
souvent mono-activit (catgorie 1). Afin de sortir de cette dpendance
stratgique, nous avons conclu que la construction d'un avantage comparatif pour cette catgorie d'entreprises passait par trois axes : l'identification du cur de comptences, l'ouverture et les partenariats (ventuellement synonymes d'externalisation), la diffrenciation, voire la

146

Stratgies des PME et intelligence conomique

diversification, enfin. Les besoins d'information attendus pour cette


catgorie d'entreprises et ces axes de dveloppement concernent la fonction innovation et gestion du changement , la fonction conomique pour ce qui est des relations avec les clients et les concurrents,
ainsi que, mais dans une moindre mesure, la fonction productive, surtout
pour ce qui est du choix alternatif externalisation/ intgration, ou encore
la gestion des ressources humaines.
Il est cependant concevable d'imaginer que tel chef d'entreprise
dont les caractristiques de celle-ci font qu'elle appartient bien cette
catgorie engage nanmoins d'autres actions effectives de recherche
d'informations rsultant d'une autre combinaison d'axes de dveloppement. Ce premier peut ainsi estimer, par exemple, que la mono-activit
n'est pas vraiment un handicap et que celle-ci procure des avantages :
connaissance du march, lisibilit de l'activit de l'entreprise, possibilit
de raliser des conomies d'chelle lorsque le chiffre d'affaires crot, etc.
Faisant une telle analyse, il est ds lors clair que la combinaison effective d'axes de dveloppement que le chef d'entreprise choisira sera
diffrente de celle qui tait attendue, centre sur le risque de dpendance. La matrise des cots de production, le changement d'espace des
marchs constituent alors des axes possibles de dveloppement, sollicitant de manire diffrente les diverses fonctions et provoquant ainsi des
besoins d'information eux-mmes diffrents
Illustration 6 : Mobilisation effective de fonctions diffrente de la
mobilisation attendue comme rsultat d'actions engages accordant davantage d'importance la fonction financire (pour des axes de dveloppement identiques)
Les PMI tayloriennes sont trs centres sur la concurrence par les
prix et les cots (catgorie 2). Les axes de dveloppement suggrs par
l'analyse concernent la production d'avantages hors cot et hors prix, la
production de biens et services plus forte valeur ajoute technologique, la diffrenciation et/ou la diversification, enfin.
Un chef d'entreprise particulier, tout en admettant cette combinaison d'axes de dveloppement, peut estimer qu'au sein de cette combinaison l'importance reconnue, un moment donn, la fonction financire
(fonction 3) est insuffisante. Souhaitant, par exemple, engager d'importants investissements physiques (achat d'quipements plus performants)
pour amliorer la productivit du travail, la question du financement des
investissements nouveaux est pour lui dterminante. Il exprimera alors
des besoins d'information en ce sens, plus forts que ceux qui sont attendus.

Types de besoins en i.e., types d'carts

147

carts de source 2 : carts rsultant de l'quilibre et de la cohrence


des niveaux de dcision
On observera que, concernant les trois niveaux de dcision, stratgique, tactique, et oprationnel, chacun de ceux-ci ne semble pas tre
l'origine du mme besoin d'information pour les dirigeants de PME.
D'aprs l'enqute mene auprs de 70 PME de la rgion Midi-Pyrnes,
dj cite, prs des 2/3 des besoins exprims relvent de dcisions de
niveau tactique. Les dcisions caractre oprationnel sont l'origine
de 26 % des besoins d'information exprims. Seuls 11 % des besoins
exprims relvent de dcisions caractre stratgique.
Si l'on doit rappeler que la frontire entre ces trois niveaux n'est pas
toujours vidente situer, il n'en demeure pas moins que les diffrences
de parts relatives observes ne peuvent pas s'expliquer uniquement par
des considrations de frontire. Une explication probable est, comme les
dirigeants de PME le reconnaissent eux-mmes volontiers, que ceux-ci
n'ont pas ou ne se donnent pas le temps de rflchir , c'est--dire de
consacrer un temps suffisant pour penser leur stratgie. Accapars par
les dcisions qu'ils doivent prendre dans le quotidien, dcisions, en effet,
le plus souvent tactiques ou oprationnelles, ils n'expriment que peu de
besoins d'information concernant leur stratgie.
Illustration 7 : Sous-estimation de l'importance de dcisions caractre tactique ou oprationnel pour assurer le succs de dcisions stratgiques comme la diversification des activits
De nombreuses entreprises caractre industriel ou commercial
considrent qu'une diffrenciation des produits, a fortiori une diversification sectorielle des activits, constitue des axes majeurs de dveloppement. Ces entreprises expriment alors, ou devraient exprimer, comme
cela est en effet utile, des besoins d'information pour asseoir leur stratgie (catgorie 4). Cependant, une dcision stratgique n'est efficace que
si elle est prolonge par des dcisions tactiques ou oprationnelles.
titre d'exemple, on peut citer le ciblage d'un nouveau type de clientle
ou encore la distribution des produits par un nouveau canal. Mme si la
frontire entre informations caractre stratgique, tactique ou oprationnelle n'est pas toujours nette ou hermtique, des besoins d'information exprims, correspondant aux dcisions tactiques et oprationnelles,
devraient alors prolonger les besoins d'information stratgiques, ce qui
parfois n'est pas le cas, fragilisant ainsi les chances de succs de la stratgie.

148

Stratgies des PME et intelligence conomique

carts de source 3 : carts relatifs la rpartition des besoins


d'information selon les diffrentes phases du processus de dcision
D'aprs l'analyse de l'enqute cite plus haut, 72 % des besoins
d'information exprims concernent la phase intelligence (comprhension des enjeux), se dcomposant en 45 points pour les dcisions de
niveau tactique, 18 points pour les dcisions de niveau oprationnel,
10 points pour les dcisions de niveau stratgique.
En rsum, plus des 2/3 (72 %) des besoins exprims concernent la
phase intelligence . La phase design , c'est--dire celle pendant
laquelle les diffrents scenarii de mise en uvre sont labors, correspond 20 % des besoins d'information exprims.
La relative faiblesse des besoins d'information concernant les
phases design et choice (6 % des besoins d'information exprims
pour cette dernire phase) s'explique sans doute, en grande partie, par
une formalisation plus faible du processus de dcision mesure que le
dcideur tend vers la phase finale du choix.
C'est tout en amont de cette phase, pendant donc la phase intelligence , que le chef d'entreprise ressent le plus le besoin de formaliser
sa dmarche, et exprime alors consquemment les besoins d'information
les plus importants.
Il est vraisemblable cependant qu'une telle concentration des besoins d'information sur la phase intelligence , au dtriment de la
phase design et surtout de la phase choice , ne peut tre sans poser de problmes car on imagine mal, quelle que soit l'exprience des
dirigeants, que ceux-ci n'aient que trs peu besoin d'informations relatives aux choix finals effectuer
Illustrations 8 : Quelques illustrations de dcisions stratgiques
ne reconnaissant que trop peu d'importance aux phases design et
choice du processus de dcision : le cas des alliances technologiques
et ceux du changement d'espace des marchs et d'une dlocalisation
Conclure une alliance technologique, en particulier avec une firme
concurrente, est une dcision caractre stratgique (catgorie 3,
type 2). Comme on le sait, de nombreuses alliances, notamment technologiques, chouent. Un des motifs de ces checs est, sans nul doute, que
si la phase intelligence a t gnralement bien prpare (et a t
l'origine de besoins consquents d'information), les deux phases, design et choice , sont frquemment ngliges.
L'chec de l'alliance est alors le rsultat d'un processus de dcision
ne s'intressant qu'insuffisamment aux scenarii de mise en uvre de
l'alliance ainsi qu'aux choix finals effectuer (modalits concrtes de
l'alliance, en particulier). Le changement d'espace des marchs (catgo-

Types de besoins en i.e., types d'carts

149

rie 3, type 3) ou encore une dlocalisation (catgorie 2), comme l'alliance technologique, constituent galement des dcisions caractre
stratgique. Ici encore, les phases design (en l'occurrence, la slection des sites d'implantation) et choice , c'est--dire le choix final du
site, ont toute leur importance. Ne pas reconnatre pleinement l'importance de ces phases et ainsi exprimer peu de besoins d'informations les
concernant quivaut pour l'entreprise encourir le risque de l'chec,
quelle qu'ait t la pertinence de l'analyse stratgique.
Illustration 9 : Dcision caractre tactique, une baisse des prix,
suggrant des besoins d'information toutes les phases du processus
IDC

La baisse des prix pour une entreprise est une dcision caractre
sinon stratgique du moins tactique, illustration supplmentaire, s'il en
fallait, de la frontire peu vidente entre ces deux niveaux de dcision.
Comme nous l'avons vu (catgorie 3), la baisse des prix montre
bien la ncessit pour l'entreprise de disposer d'informations aux trois
phases du processus de dcision. Dans la phase intelligence , l'entreprise a besoin d'informations lui permettant d'valuer la signification ou
l'impact d'une baisse de prix pour ses clients et ses concurrents.
Dans la phase design , les modalits de cette baisse doivent tre
identifies et values : intensit de la baisse, moment de celle-ci, ventuelle progressivit ou dgressivit, etc.
Enfin, dans la phase choice , les choix finals doivent tre faits
entre ces modalits, choix tenant compte non seulement des objectifs
poursuivis mais aussi des ractions envisages des clients et des concurrents. Dcider d'une baisse de prix signifie ainsi pour l'entreprise la ncessit d'tre attentive et d'exprimer en consquence des besoins
d'information chacune des trois phases du processus, et pas seulement
pendant la premire d'entre elles, c'est--dire l'valuation gnrale de
l'impact d'une telle dcision.

Illustration 10 : Dcision caractre oprationnel, qui implique


un besoin d'information non seulement dans les phases design et
choice mais aussi dans la phase intelligence
De la mme manire que les dcisions de niveau stratgique n'impliquent pas uniquement des besoins d'information dans la phase intelligence , les dcisions caractre oprationnel ne suggrent pas de
besoins d'information dans la seule phase choice .
On aura ainsi compris ou vrifi travers l'ensemble des illustrations qu'il n'existe aucune relation bijective entre une phase et un niveau
particuliers du processus de dcision. La rponse un appel d'offres est
une dcision caractre oprationnel laquelle ncessite, l'vidence,

150

Stratgies des PME et intelligence conomique

des besoins d'information dans les phases design et choice mais


aussi dans la phase intelligence . Rpondre efficacement un appel
d'offres, en effet, ne saurait se faire sans comprendre la nature des besoins et de la demande du client, et donc sans exprimer un besoin important d'information en phase intelligence .

CHAPITRE 6
La dmarche suivre

6.1. INTRODUCTION
La dmarche est constitue de 4 grandes phases, chacune d'entre
elles dcoupes en tches :
Phase 1. Lancement de la mission
dfinition de la mission ;
communication interne.
Phase 2. Analyse de l'entreprise et son environnement
analyse de l'entreprise ;
analyse de l'environnement.
Phase 3. Recueil et analyse du besoin
prparation des entretiens ;
recueil du besoin en i.e. exprim ;
codage besoin ;
analyse besoin ;
validation besoin.
Phase 4. Dfinition des produits d'i.e.
dfinition des produits possibles ;
choix des produits d'i.e. ;
par produit d'i.e. retenu : prototypage du produit ;
clture de la mission/capitalisation.
Le schma de la page suivante prsente l'enchanement des quatre
phases, en indiquant brivement, pour chaque phase, les entres et ressources, ainsi que les sorties.

152

Stratgies des PME et intelligence conomique


Enchanement des phases

Entres / aides

Phases

Sorties
Contrat

Demande de
l'entreprise

1. Lancement
de la mission

Modle entreprise
Modle
environnement

2. Analyse
entreprise et environnement

Types
d'entreprises

Modle du
besoin en i.e.

Type
d'appartenance de
l'entreprise
Type
d'appartenance de l'environnement

Besoin-type
en i.e.

Besoin-type en i.e.

Besoin
en i.e.
analys

3. Recueil et
analyse du
besoin en i.e.

Besoin en
i.e. retenu,
hirarchis
et planifi

Ecarts besoin
exprim/type

Liste des
produits
d'i.e.

Besoin
en i.e.
retenu

Atelier
logiciel

Guide
recueil
besoin

Textes
entretiens

Guide
recueil
besoin

Modle
produit d'i.e.

Modle produit
d'i.e.

Structures de
gestion du
projet

Stratgie type

Types
d'environnements

Liste
dcideurs
rencontrer

Supports
comm.
interne

4. Dfinition
des produits d'i.e.

Par produit :
dfinition
complte du produit d'i.e.
Capitalisation
connaissances
gnres
pendant
la mission

tude de cas

153

Descriptif des phases et tches


La description des phases et tches est effectue sous forme de
commentaires suivis de fiches. La fiche type ci-dessous prsente le contenu des rubriques employes. La totalit des rubriques n'est pas toujours systmatiquement renseigne pour toutes les tches, certaines rubriques n'tant pas pertinentes pour certaines tches.
Contenu des rubriques des fiches de description des tches
Phase n : titre de la phase globale
(au total, la dmarche comporte 4 phases)

N de la fiche
(sur un total
de 13 fiches)

Tche n.i.

Titre de la tche objet de la fiche


rsum des principales actions mener pendant la tche

Acteur principal :
act. oprationnels
ou dcisionnels les
plus sollicits

Dure moyenne :
dure en terme de calendrier (et non en terme de
jours/homme)

Lieu de ralisation principal :


Lieu o la majorit des actions de la
tche se droulent

Objectifs tche
Acteurs impliqus
Entres tche
Actions
Sorties tche
Validation
Ressources
utilises
Points cls

Risques types

Aides mthode

Capitalisation

Acteurs de toutes fonctions : oprationnelle, dcisionnelle ou de


consultation.
Documents ou informations ncessaires au dmarrage de la
tche.
Liste des actions conduire. Les actions ne sont pas dtailles
dans cette rubrique. Elles sont ventuellement prcises dans les
lignes qui prcdent la fiche.
Documents, informations, dcisions produites par la tche, en
cohrence avec les objectifs de celle-ci.
Mode de validation (et acteurs de la validation) de la bonne fin
de la tche, et de la possibilit de passer la tche/tape suivante.
Ressources utiliser pour la ralisation de la tche (temps RH,
outils, etc.).
Facteurs clefs de succs de la tche. Le consultant doit porter une
attention toute particulire ces points.
Risques les plus courants susceptibles d'entraner un chec total
ou partiel de la tche (non atteinte des objectifs).
Le consultant doit porter une attention particulire la bonne
gestion de ces risques.
Liste des outils d'aide fournis par la mthode (guides, modles
gnriques, atelier logiciel ).
Points sur lesquels il est possible au consultant d'organiser la
capitalisation de son exprience.
Nota : l'atelier logiciel intgre des fonctions aidant cette capitalisation.

154

Stratgies des PME et intelligence conomique

6.2. PHASE 1 : LANCEMENT DE LA MISSION


L'objectif de la phase de lancement de la mission, classique dans
toute dmarche de conseil, est de dfinir la mission le plus prcisment
possible, d'en tablir le planning et la dmarche, enfin de raliser une
communication vers les acteurs concerns (notamment ceux qui seront
sollicits par la suite). L'importance de l'implication de tous, et en particulier des cadres, dans une dmarche d'intelligence conomique est au1
jourd'hui largement reconnue dans la littrature du domaine . Les d2
marches de mise en place de systmes d'information ou de systmes
d'aide la dcision soulignent galement la ncessit d'impliquer fortement l'encadrement3. Cette phase est galement un moment de sensibilisation aux diffrentes dimensions de l'intelligence conomique, mme si
l'on doit viter tout aspect trop lourdement didactique, videmment mal
venu auprs de dirigeants d'entreprise.
Deux tches composent la Phase 1 :
la dfinition de la mission (tche 1.1.)
la communication interne (tche 1.2.).
Tche 1.1. : Dfinition de la mission

Cette tche est consacre la dfinition du contenu de la mission et


de ses conditions de ralisation. Elle est dterminante pour la bonne
suite (et fin) de la mission dans son ensemble. Les interventions de conseil en intelligence conomique tant encore mal connues, particulirement au sein des PME, il est important d'tre le plus clair possible
sur les apports attendre d'une telle mission, comme des contraintes
qu'elle impose aux cadres dirigeants de l'entreprise. Un cueil, bien connu des dmarches lies la gestion globale des systmes d'information
et d'aide la dcision, doit tre en particulier vit. Il s'agit de la tentation, pour le dirigeant de l'entreprise (et/ou peut-tre pour le consultant
lui-mme), de croire que des problmes complexes (comme ceux lis
la dcision, la stratgie, la reprsentation de l'environnement et des relations de l'entreprise avec celui-ci), pourraient tre rsolus par la seule
mise en place d'outils techniques (systmes de recherche sur Internet,
informatique dcisionnelle), sans investissement notable des dirigeants et cadres. Rappelons que nous nous situons dans la perspective
de faire crotre une capacit de l'entreprise dans sa globalit (voir Chapitre 1) c'est--dire de faire progresser ses connaissances et comptences. Il est totalement illusoire de penser que ceci peut se raliser par
apport exogne de comptences et/ou d'outils. Il n'y a pas, selon nous,
de transfert d'intelligence conomique imaginable, mais uniquement une
co-construction de comptences nouvelles ou amliores. Une expression de l'engagement de l'entreprise se fera au travers de la constitution
1. Voir Besson B. et Possin J.-C., op. cit., ou encore Salmon R. et de Linars Y., op. cit.
2. Balantzian G., op. cit.
3. Checroun A., op. cit.

tude de cas

155

des structures de gestion de la mission (Comit de Pilotage et groupe


projet). Il ne s'agit pas ici de multiplier ces structures mais d'officialiser l'investissement de l'entreprise. Le Comit de Pilotage sera parfois
compos de deux ou trois cadres seulement, le groupe projet ne sera que
fort peu sollicit, mais il est cependant important que ces structures existent. Si l'entreprise refuse ce fonctionnement, la mission peut bien videmment tre quand mme mene, mais il y aura eu, ds le dpart, un
indicateur important pour la russite de la mission qui aura t positionn au rouge.
Phase 1 : Lancement de la mission
Tche 1.1.

Acteur :
consultant
Objectifs

Acteurs
Actions

Sorties

Validation
Points cls
Risques
types

Fiche 1 / 13

Dfinition de la mission
1. dfinir les objectifs attribus l'intelligence conomique par l'entreprise
2. fixer les objectifs, contraintes, et planning de la mission
3. former les structures (oprationnelle, dcisionnelle, consultative) de
gestion de la mission
Dure calendrier moyenne : 5 Lieu de ralisation principal :
8 jours
entreprise
Fixer les objectifs, le contenu et le planning de la mission d'analyse des
besoins en i.e.
Former les structures de gestion de la mission
Direction gnrale de l'entreprise, directeurs, consultant
Premiers contacts avec l'entreprise : recueil des premires orientations
de la mission
Constitution par le consultant d'un premier document de dfinition de la
mission (proposition)
Runion avec la direction de l'entreprise (DG, Comit de Direction)
pour amender le document de dfinition de la mission
Validation du document de dfinition de la mission
contrat (dfinition de la mission), prcisant :
les objectifs stratgiques et oprationnels
les contraintes particulires et notamment l'implication des cadres de
l'entreprise
le planning gnral de la mission
dfinition des structures de gestion de la mission (acteurs et de leur
rle), essentiellement :
Comit de Pilotage (fonction dcisionnelle)
groupe projet (fonction oprationnelle) : chef de projet externe, chef
de projet interne, + une ou deux personnes
projet de support pour la communication interne (note de service,
prsentation de transparents)
DG, puis Comit de Pilotage
Implication DG et directeurs
Reconnaissance du rle du chef de projet interne par sa hirarchie
Manque d'implication de la DG => mission ressentie comme exogne,
confie entirement au consultant, sans participation des cadres de l'entreprise

156

Stratgies des PME et intelligence conomique

Tche 1.2. : Communication interne

Cette tche continue la prparation de la mission, par des actions de


communication au sein de l'entreprise, afin d'informer ses membres des
objectifs de la mission et de son mode de ralisation. Le principe des
entretiens de recueil du besoin y est prsent, avec une brve description
de leur contenu et du temps qui sera mobilis pour les mener. La forme
de cette communication peut tre trs simple (e-mail, note, annonce
orale en fin de runion ), ou plus appuye selon l'enjeu que reprsente
la mission pour les dirigeants.
Phase 1 : Lancement de la mission
Tche 1.2.

Acteur principal :
consultant, responsable comm. interne
Objectifs tche

Fiche 2 / 13

Communication interne
prsentation des objectifs et du droulement de la mission aux
acteurs de l'entreprise
Dure calendrier moyenne :
2 3 jours

Lieu de ralisation principal : entreprise

Faire connatre les objectifs et les modalits concrtes de la mission

Acteurs impliqus Chefs de projet interne et externe, responsable communication


interne
Entres tche
Projet de support pour la communication interne
Actions
Amendement et validation des supports de communication
tablissement de la liste des destinataires
Actions de communication interne
Sorties tche
Support communication amend
Liste actions de communication dcides
Validation
DG
Ressources
utilises
Points cls
Risques types

Secrtariat entreprise (envoi des supports, convocation runion)


Prise de conscience par la DG de l'importance de la tche
Sauter la tche
Ne pas tre assez explicite sur le droulement de la mission et la
mobilisation (temps) qui sera demande aux cadres

tude de cas

157

6.3. PHASE 2 : ANALYSE DE L'ENTREPRISE ET DE SON ENVIRONNEMENT


Cette phase est consacre une meilleure comprhension, par le
consultant qui ralise la mission, de l'entreprise pour laquelle il intervient, et de l'environnement (des environnements) avec lesquels cette
dernire est, ou pourrait tre, en relation. Pour construire cette connaissance, le consultant s'appuiera sur diverses sources d'information et des
aides intgres la mthode.
La premire des sources d'information sur l'entreprise, sa stratgie
et sur son (ses) environnement(s) sera l'entreprise elle-mme :
au travers de donnes factuelles (ge, CA, rsultat, effectif,
nombre et types de clients, etc.) ;
compltes des reprsentations construites par ses responsables,
concernant l'entreprise (sa stratgie, son cur de comptences,
son avantage concurrentiel, ses modes privilgis d'innovation,
etc.) et son environnement (clients actuels ou potentiels et leurs
attentes, marchs, concurrence, innovations technologiques du
secteur, etc.).
La comprhension de l'environnement de l'entreprise devra tre affine, voire amende, par une recherche d'information dans les sources
externes l'entreprise (les sources lectroniques prsentant ici le double
intrt de la rapidit d'accs et de l'exhaustivit). Les aides apportes par
la mthode sont de deux types (lis) :
des modles gnriques de l'entreprise, de la stratgie et de l'environnement, qui indiquent l'ensemble des informations recueillir ;
des types d'entreprises et de stratgies correspondant, ainsi que
des types d'environnements pr-dfinis.
La connaissance pralable de l'entreprise et de son environnement,
avant le recueil du besoin en i.e. (tel que les responsables l'exprimeront), et surtout son analyse, reprsentent une des caractristiques importantes de la mthode. L'objectif principal de cette phase est l'identification du type de l'entreprise et celui de son environnement. Cette identification ouvre la possibilit d'utiliser tout un ensemble d'aides, en particulier les types pr-dfinis : stratgies-type, besoins en i.e. cible, etc.
La mthode, comme cela a t rappel plus haut, est en partie base sur
ce principe de cible, c'est--dire, d'une part, sur la comparaison effectue
entre l'existant (la stratgie effective de l'entreprise, le besoin en i.e.
exprim par l'entreprise) et les alternatives proposes (stratgie-type,
besoin en i.e.-type), et, d'autre part, sur l'interprtation des carts ainsi
observs. L'identification des types peut se faire la main , par l'analyse des informations recueillies et leur comparaison avec la description
des types. Cette opration peut galement tre assiste par l'atelier logi-

158

Stratgies des PME et intelligence conomique

ciel, qui comporte un module de calcul de distance et est mme de


proposer au consultant le type le plus proche de l'entreprise ou de l'environnement tudis. L'objectif de la mise disposition de types prdfinis est la fois de faciliter le travail du consultant (par une forme
d'automatisation de la dmarche) et d'largir, par une relative exhaustivit de ces modles, l'ventail des analyses possibles.
Les deux tches qui composent la phase 2 sont :
l'analyse de l'entreprise (tche 2.1.) ;
l'analyse de l'environnement (tche 2.2.).
Tche 2.1. : Analyse de l'entreprise

L'analyse de l'entreprise va se faire sur la base d'informations qui


seront collectes dans deux types de sources :
des sources classiques de l'i.e. (et en particulier ici sites ou
banques de donnes de renseignements sur les entreprises) ;
des entretiens auprs des dirigeants de l'entreprise, partir d'une
grille construite sur la base des modles de l'entreprise, de la
stratgie et de l'environnement.
Il est largement reconnu que mieux un consultant est inform avant
un entretien de recueil d'information, plus ce recueil sera efficace. Une
bonne connaissance, pralable aux entretiens, des activits de l'entreprise, des vnements marquants des 3 5 dernires annes, de la situation de ses marchs, de son inscription spatiale, etc., permettra au consultant de gnrer de meilleures questions et de mieux comprendre la
nature de l'entreprise, sa dynamique, et sa stratgie. Le rattachement de
l'entreprise un type pr-dfini se fera sur la base des informations
factuelles collectes sur l'entreprise, mais galement sur celles concernant sa stratgie et la reprsentation qu'elle dveloppe de son environnement. Ce rattachement ne peut tre totalement automatique , il
reste toujours la consquence d'une interprtation du consultant. Ce
dernier doit donc pouvoir justifier de son choix de faon explicite (et
convaincante !).
Le Chapitre 7 donne un exemple danalyse dune entreprise
La capitalisation de l'exprience du consultant dans son utilisation
de la mthode est ici dterminante. Les modles et les types pr-dfinis
offrent une structure pour cette capitalisation. Le consultant pourra ainsi
le cas chant modifier un des types proposs, en crer de nouveaux,
rajouter des caractristiques l'un des modles, etc. La capitalisation du
retour d'exprience n'est pas encore largement pratique dans les socits de conseil en France. Une des raisons bien connue en est que le consultant, ayant termin sa mission (du moins en ce qui concerne ce qui
tait d au client), ne trouve pas le temps, pris par une nouvelle mission,
de formaliser les apports de la premire. Dans le cas de domaine com-

tude de cas

159

plexes, comme celui du conseil en stratgie ou en i.e., ceci est bien entendu un calcul trs court terme, sous deux aspects :
quelques semaines aprs la fin de la mission, le consultant aura
oubli la plupart des spcificits de celle-ci, les problmes nouveaux qu'il aura rencontrs, et surtout la faon dont il les aura
rsolus ;
la transmission entre consultants (le partage de l'exprience) sera bien moins efficace, en l'absence de systme de capitalisation
accessible tous (y compris sur simple support papier).
Phase 2 : Analyse de l'entreprise et de son environnement
Tche 2.1.

Fiche 3 / 13

Analyse de l'entreprise
1. recueil des caractristiques de l'entreprise
2. analyse
3. identification du type d'appartenance de l'entreprise
Acteur :
Dure calendrier moyenne :
Lieu de ralisation principal :
consultant
4 jours
soc. de service
Objectifs
Identifier le type d'appartenance de l'entreprise et les caractristiques
tche
fortes de l'entreprise au sein de ce type
Acteurs
DG, directeurs, consultant, chef de projet interne (recueil documents
impliqus
internes pertinents)
Actions
Recueil d'informations sur l'entreprise (sources externes classiques :
sites, banques de donnes)
Entretiens DG + directeurs (recueil caractristiques)
Recueil documents internes (rapport annuel, document de description
de la stratgie, plaquette de prsentation )
Traitement des entretiens et des documents pour remplir la grille de
caractrisation de l'entreprise
Choix du type d'appartenance de l'entreprise (parmi les types d'entreprise pr-dfinis)
Sorties tche Sortie directe
Type d'appartenance de l'entreprise + caractristiques fortes de
l'entreprise au sein de ce type
Sortie secondaire, automatique :
Stratgie-type pour l'entreprise
Validation
Interne la socit de service. Validation externe en fin de Phase 2,
avec celle de la tche 2.2.
Ressources
Temps (directeurs), chef projet interne (recueil document), atelier
utilises
logiciel (identification type)
Points cls
tablir une relation de confiance avec les directeurs
Qualits d'coute et d'analyse du consultant
Qualits de communication du consultant
Ouverture d'esprit des acteurs quant au rattachement de l'entreprise un
type particulier
Risques
Divergences trop fortes des reprsentations de l'entreprise (consultant/
types
directeurs, mais aussi directeurs entre eux)
Hirarchisation implicite des types d'entreprises par le consultant (performant / non performant, moderne/dpass, etc.)

160

Stratgies des PME et intelligence conomique

Aides
mthode

Capitalisation

Modles entreprise, stratgie, environnement


types d'entreprises pr-dfinis
types de stratgies pr-dfinis
types d'environnements pr-dfinis
Modification d'un type
Cration d'un nouveau type
Rajout de caractristiques pour dfinition d'un type

Tche 2.2. : Analyse de l'environnement

L'analyse de l'environnement (des environnements) va se faire sur


la base des informations recueillies lors de la tche prcdente, compltes d'informations collectes dans des sources externes. Le rle,
voire le devoir, du consultant est ici d'apporter la vue sinon la plus objective possible (ce qui est relativement illusoire quand il s'agit de la
reprsentation d'objets aussi complexes que les environnements d'entreprise), du moins la plus extrieure, la plus indpendante des points de
vue habituels de l'entreprise laquelle il apporte un service de type stratgique. La culture conomique du consultant tant ici dterminante,
la capitalisation de son exprience le sera donc galement, comme dans
la tche prcdente.
Le Chapitre 7 donne un exemple danalyse de lenvironnement.
Le moment de la validation des analyses faites par le consultant
dans la totalit de la Phase 2 est un moment clef de la mission. Il s'agit
ici moins d'une prsentation sens unique, qui serait faite par le consultant au bnfice des dirigeants de l'entreprise, que d'une co-construction,
sur la base des propositions du consultant et l'aide des outils fournis
dans la mthode, de reprsentations nouvelles ou renouveles de l'environnement de l'entreprise. La Phase 2 doit, en elle-mme, reprsenter
pour l'entreprise le premier rsultat sensible de la mission.

tude de cas

Phase 2 : Analyse de l'entreprise et de son environnement


Tche 2.2.

161

Fiche 4 / 13

Analyse de l'environnement
1. collecte information sur l'environnement
2. analyse information
3. identif. du (des) type(s) d'environ. pertinent(s) pour l'entreprise
4. prsentation des rsultats de la Phase 2
Acteur : consul- Dure calendrier moyenne :
Lieu de ralisation princitant
3 5 jours
pal : soc. service
Objectifs tche Identifier le ou les types d'appartenance de l'environnement pertinent pour l'entreprise
Act. impliqus
Consultant, chef de projet interne
Entres tche
Type d'appartenance de l'entreprise
Actions
Collecte d'information dans des sources externes pour renseigner le
modle de l'environnement.
Analyse de l'information recueillie (lors de cette tche + lors des
entretiens de la tche prcdente).
Identification du ou des types d'environnements pertinents pour
l'entreprise (c'est--dire avec lesquels elle est, ou pourrait tre, en
relation).
Runion de prsentation / validation des rsultats de la Phase 2.
Sorties tche
Sortie directe de la tche :
type(s) d'environnement pertinent(s) pour l'entreprise
Sortie secondaire ( automatique ) gnrale de la phase partir
du type de l'entreprise + du ou des types d'environnement pertinents :
besoin-type en i.e. de l'entreprise
Sortie gnrale de la phase :
guide d'entretien de recueil du besoin et exemples de dcisions
et de processus IDC lis
Validation
Comit de pilotage sur prsentation rsume des sorties (validation
globale de la Phase 2 : tches 2.1. et 2.2.)
Sources i.e. classiques : banques de donnes, sites Web, presse
Ressources
utilises
conomique, revues spcialises, experts internes ou externes, etc.
Entretiens des tapes prcdentes
Connaissances capitalises par le consultant
Points cls
Exprience du consultant, sa culture sur la vie conomique nationale
et internationale, mais aussi collecte attentive des informations
ncessaires
Risques types
Divergences trop fortes des reprsentations de l'environnement
(consultant/directeurs, mais aussi directeurs entre eux)
Ne pas identifier un environnement secondaire de l'entreprise (sur
une de ses activits ou modes de fonctionnement)
Communication maladroite des rsultats de l'tape par le consultant (par ex. : rattachement un type d'entreprise ressenti comme
dvalorisant par les dirigeants de l'entreprise) => non tablissement
de la confiance indispensable au bon droulement de la suite de la
mission
Aides mthode modle gnrique environnement
types d'environnements pr-dfinis
stratgies-types (cibles) pr-dfinies
besoins-types en i.e. (cibles) pr-dfinis
Capitalisation
Modification d'un type / Cration d'un nouveau type
Rajout de caractristiques pour dfinition d'un type

162

Stratgies des PME et intelligence conomique

6.4. PHASE 3 : RECUEIL ET ANALYSE DU BESOIN EN I.E.


La phase 3 est la phase centrale de toute la dmarche. C'est au
cours des tches qui la composent que le besoin en i.e., tel que les responsables de l'entreprise l'expriment, va tre recueilli. Ce besoin est
ensuite class selon le modle gnrique du besoin en i.e. (Chapitre 4),
afin d'en faciliter l'analyse. Celle-ci peut tre mene en s'appuyant sur la
comparaison du besoin exprim avec le besoin-type correspondant au
type d'appartenance de l'entreprise. Les carts entre le besoin exprim et
le besoin-type peuvent tre interprts l'aide des grandes familles
d'carts pr-analyss fournies par la mthode (voir Chapitre 5). Ce travail se conclut par la constitution du besoin retenir au final (qui
comprendra bien entendu en gnral la majeure partie du besoin exprim, ventuellement complt de nouveaux besoins, issus du besointype). Ce besoin retenir est propos aux dirigeants de l'entreprise
pour la validation finale de la phase (aprs amendements, modifications).
La phase 3 est compose de 5 tches :
prparation des entretiens (tche 3.1.) ;
recueil du besoin en i.e. exprim (tche 3.2.) ;
codage besoin (tche 3.3.) ;
analyse besoin (tche 3.4.) ;
validation besoin (tche 3.5.).
Cette phase peut tre ralise selon la dmarche en cascade voque plus haut. Il est cependant conseill de raliser les 3, ou mme les
4 premires tches (tche 3.1. 3.3. ou 3.4.) en parallle, autant que
faire se peut. En effet, un premier codage (tche 3.3.), puis une premire
analyse des besoins dj exprims (tche 3.4.) peuvent conduire certaines interrogations, dont le consultant pourra chercher en partie la
rponse dans les entretiens restant effectuer (tche 3.2.). De mme, les
premiers entretiens (tche 3.2.) pourront faire merger la ncessit de
rencontrer de nouveaux interlocuteurs, non prvus au dpart (dans la
tche 3.1.).
Tche 3.1. : Prparation des entretiens

La prparation des entretiens est l'une de ces tches considres


comme allant de soi , et parfois mme, bien tort, non identifies.
Les entretiens vont mobiliser un temps prcieux pour les cadres de l'entreprise, et tout particulirement s'il s'agit d'une PME, car ils seront alors
souvent trs peu nombreux et certainement surchargs de travail. Une
bonne prparation des entretiens reprsente la fois une lmentaire
courtoisie envers eux, et une garantie que, du ct du consultant, tout
aura t fait pour que ces entretiens, se passant dans les meilleures conditions ralisables, soient le plus fructueux possible. Dans la mesure du
possible, il est souvent prfrable, pour limiter les interruptions ext-

tude de cas

163

rieures, de prvoir de raliser les entretiens dans une salle de runion


plutt que dans le bureau des cadres, dans lequel il est fort probable que
le tlphone va sonner plusieurs fois pendant l'entretien. L'inconvnient
est que si l'interlocuteur fait allusion des documents, il ne pourra pas
les montrer sur-le-champ. Au consultant de prvoir de noter tous les
documents dont il est fait mention, afin de pouvoir en demander un
exemplaire par la suite.
Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e.
Tche 3.1.

Acteur principal :
chef de projet
interne, consultant
Objectifs tche
Acteurs
Actions

Sorties tche
Validation
Ressources
utilises
Points cls

Risques types

Fiche 5 / 13

Prparation des entretiens


1. dfinition premire liste personnes interviewer
2. prises de rendez-vous
3. envoi de courrier et suivi des rendez-vous
Dure calendrier moyenne : 3 jours

Lieu de ralisation principal : entreprise

Prparer les entretiens de recueil du besoin en i.e., afin qu'ils se


droulent dans les meilleures conditions possibles
Consultant, chef de projet interne, secrtariat (prises de RDV)
Dfinition premire liste personnes rencontrer (avec le chef de
projet interne, valid par DG).
Prises de rendez-vous (par le secrtariat entreprise ou la socit
de service).
Envoi courrier de confirmation + rsum des objectifs et du contenu de l'entretien + modalits de l'entretien (dure approximative, enregistrement, type de retour prvu vers la personne,
utilisation ultrieure, etc.).
Suivi des rendez-vous.
Premire liste de rendez-vous
Interne la socit de service
Secrtariat, fax et/ou messagerie lectronique
Rigueur dans la gestion des actions
Attention porte ce qui passe parfois tort pour du dtail: orthographe des noms, exactitude dans la dnomination des fonctions de chacun
Dans le texte du courrier : sous-estimation (volontaire ou non) du
temps que prendra l'entretien.
Oubli d'envoi de confirmation et/ou de documents prparatoires.
Annulations rptition des rendez-vous par l'une ou l'autre des
personnes rencontrer.

164

Stratgies des PME et intelligence conomique

Tche 3.2. : Recueil du besoin en i.e. exprim

Cette tche est certainement la tche centrale de toute la dmarche.


Elle a des objectifs directs (recueillir le besoin en i.e. tel qu'il est exprim par les diffrents dcideurs de l'entreprise), mais elle a aussi pour
fonction de faire prendre conscience ces dcideurs de leurs processus
de dcision, des divers niveaux de dcision et des informations qui pourraient leur apporter une aide. Il faut disposer d'un temps suffisant pour
1
chaque entretien (au minimum 1 heure ). Il est prfrable de reporter un
entretien dont la dure prvue ne serait pas satisfaisante. Rappelons que
pour les dcideurs, l'expression de leurs besoins en aide la dcision est
difficile, et en particulier dans le cas de processus de dcision peu ou
pas formaliss, ce qui est souvent le cas dans les PME. La mthode offre
des aides pour grer cette difficult, en proposant :
des exemples de situations de dcision ncessitant ce type
d'information (aux trois niveaux de pilotage) ;
des exemples de contenu pour les 3 phases du processus de dcision.
Il s'agit ici de recueillir tous les besoins, y compris ceux qui sont
satisfaits par des actions ralises en interne ou par achat de prestations
ou de produits d'i.e. externes. Le consultant doit mener l'entretien avec
beaucoup de souplesse, car les dcideurs ne suivront bien entendu pas
un ordre strict dans l'expos de leurs besoins, et il est absolument crucial
de les laisser dans leur logique de fonctionnement propre, de leur laisser
la possibilit de procder par association d'ide ou de situations. C'est au
consultant de s'adapter, et de veiller ce que l'ensemble des points pertinents aient bien t abords. L'enregistrement de la totalit de l'entretien garantit au consultant de pouvoir se concentrer sur la conduite de
l'entretien, l'coute et la comprhension de ce qui lui est dit. Il semble
que l'enregistrement des entretiens soit beaucoup mieux admis aujourd'hui que ce n'tait le cas il y a encore une dizaine d'annes. Pendant
l'enqute cite plus haut, un enregistrement systmatique des entretiens
a t ralis, ce qui a t trs aisment accept par les responsables interviews. La saisie in extenso des entretiens fournit pour la suite du
travail (codage des units de besoin, puis analyse) un matriau solide,
exhaustif, et surtout exprim avec les termes mme employs par les
dcideurs rencontrs. Le respect du vocabulaire, et, plus largement, du
langage employ dans l'entreprise, est une condition de bonne comprhension de ce qui est exprim, puis, par la suite, de bonne communication des rsultats de l'analyse au Comit de Pilotage.
La capitalisation de l'exprience pourra ici se faire par mmorisation de nouvelles situations de besoin d'information, nouveaux
exemples de dcisions ou de besoins lis telle ou telle phase du pro1. Lors de l'enqute auprs de 70 PME (ralise dans le cadre du projet MEDESIIE voqu
plus haut), la dure moyenne des entretiens a t de 1 heure 30.

tude de cas

165

cessus de dcision, etc. Rappelons que la difficult d'expression/ explicitation par les dcideurs de leur besoin en aide la dcision est en
bonne partie contourne par la mise en situation au travers
d'exemples proposs lors de l'entretien.
Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e.
Tche 3.2.

Fiche 6 / 13

Recueil du besoin en i.e. exprim


1. ralisation des entretiens et recueil de documents internes
pertinents
2. prises de rendez-vous
3. saisie des entretiens (au km) au fur et mesure
Acteur principal : Dure calendrier moyenne : 10
Lieu de ralisation princiconsultant
jours
pal : entreprise
Objectifs tche
Recueillir l'expression du besoin en i.e. auprs des dcideurs
Acteurs
Consultant, secrtariat (prises de RDV)
Entres tche
Liste de rendez-vous
Guide d'entretien de recueil du besoin avec exemples de situation
et de dcisions lis
Actions
Ralisation des entretiens
Recueil de documents pertinents
Recueil de suggestions de nouveaux acteurs rencontrer
Prises de rendez-vous et suivi
Saisie au km des enregistrements des entretiens
Sorties tche
texte des entretiens de besoin en i.e. (enregistrements et notes)
documents compltant l'expression du besoin en i.e.
Validation
Interne la socit de service
Ressources
Temps des dcideurs de l'entreprise (entretiens)
utilises
Magntophone pour enregistrer les entretiens
Personnel de saisie des enregistrements in extenso
Points cls
coute, souplesse, crativit (poser les bonnes questions pour
faire ragir l'interlocuteur), exprience du consultant.
Disponibilit des dcideurs interviews
Risques types
Guidage excessif de l'entretien par le consultant.
Manque de neutralit du consultant (questions ressenties comme
impliquant un jugement de la part du consultant).
Manque de disponibilit relle des dcideurs rencontrs (interruptions rptes en cours d'entretien, temps d'entretien accord trop
limit ).
Aides mthode
modle gnrique du besoin en i.e.
exemples de situations de dcision
exemples de phases du processus de dcision (IDC)
(pour mmoire : modle gnrique du produit d'i.e).
besoin-type en i.e. pour l'entreprise
Capitalisation
Nouvelles questions
Nouveaux exemples de types de dcision
Nouveaux exemples de phases du processus de dcision (IDC)
Modification du besoin-type en i.e.

166

Stratgies des PME et intelligence conomique

Tche 3.3. : Codage du besoin exprim recueilli

Le codage consiste indexer chaque unit de besoin exprim selon


les trois principales dimensions du modle gnrique du besoin en i.e.,
telles que dcrites au Chapitre 4 :
niveau de pilotage de la dcision concerne (oprationnel, tactique, stratgique) ;
phase du processus de dcision intresse par le besoin (intelligence : comprhension du problme, design : laboration des
scnarios de rponse possibles, choice : choix d'un scnario) ;
contenu informationnel (fonction de l'entreprise et lment de
l'environnement sollicits).
Cette tche, qui peut paratre quelque peu rebutante la premire
lecture, est en fait une tche de consolidation pour le consultant. En
effet, celui-ci va tre mme de traiter la totalit des entretiens, en se
construisant une vision des liens et des contradictions entre les besoins
exprims par les diffrents dcideurs de l'entreprise.
Le codage proprement dit demande un peu de pratique. Il ne doit
pas tre fait dans un esprit dogmatique . Il arrivera de temps en temps
que le consultant ait une hsitation sur le codage de telle ou telle dimension pour une unit de besoin donne. S'il convient bien entendu d'apporter tout le soin ncessaire cette opration, deux ou trois erreurs de
codage n'auront pas de consquences extrmes sur les rsultats de l'analyse (tche suivante : 3.4.). Le codage peut tre fait la main , et sa
ralisation organise selon le mode de travail habituel du consultant. Il
peut galement tre fait l'aide de l'atelier logiciel, qui propose un module spcialis cet effet. Rappelons que le consultant a tout intrt
commencer cette tche ds qu'il dispose du ou des premiers entretiens.
L'exploration attentive de ce matriau pourra lui permettre de lever certaines ambiguts, ou plus simplement certaines interrogations, au cours
des entretiens restant faire.
Le Chapitre 7 donne des exemples de codage dunits de besoin.
La capitalisation sera ici difficile formaliser et donc partager.
Elle se fera essentiellement au niveau individuel du consultant.

tude de cas

167

Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e.


Tche 3.3.

Acteur principal :
consultant
Objectifs tche
Acteurs
Entres tche
Actions

Sorties tche
Validation
Ressources
Points cls
Risques types
Aides mthode
Capitalisation

Fiche 7 / 13

Codage du besoin exprim recueilli


1. identification units de besoin
2. codage (et saisie ventuelle) des units de besoin en i.e.
exprimes
Lieu de ralisation princiDure calendrier moyenne : 2 jours
pal : soc. service
Prparer les traitements d'analyse du besoin
Consultant
Textes (au km) des entretiens
Identification des units de besoin exprim, par entretien.
Saisie (ventuelle) des units de besoin (sur atelier logiciel).
Codage des units (selon les dimensions du modle gnrique
du besoin : niveau de pilotage, phase processus IDC, contenu
informationnel)
Ensemble des units de besoin codes (et ventuellement
saisies sur l'atelier logiciel).
Interne la socit de service
(pour mmoire : atelier logiciel d'aide)
Prcision du codage
(dans le cas de l'utilisation de l'atelier, risques lis l'utilisation
de l'informatique : pertes de donnes)
modle gnrique du besoin en i.e.
(pour mmoire : atelier logiciel)
Exprience du consultant (codage)

Tche 3.4. : Analyse du besoin en i.e.

Cette tche est, selon nous, une des plus motivantes (intellectuellement du moins) de la dmarche. Elle est en tout tat de cause celle
qui reprsente la valeur ajoute la plus importante. Si l'tape prcdente
travaillait sur les units de besoin, celle-ci va analyser le besoin exprim
dans sa globalit, afin d'en valuer la structure gnrale quant aux
3 dimensions du modle du besoin.
La premire partie de la tche consiste tablir (diter si on utilise
l'atelier logiciel) la cartographie des besoins exprims. Il s'agit d'tablir
la liste des units de besoin, classes par dimension, puis en croisant les
dimensions entre elles. Les units de besoin sont ensuite dcomptes, en
nombre et en pourcentage.
Le Chapitre 7 donne des exemples de tableaux que lon peut raliser pour aider lanalyse du besoin exprim.

168

Stratgies des PME et intelligence conomique

Dans la deuxime partie de la tche, il faut comparer les besoins


exprims et le besoin-type correspondant. Rappelons que les besoinstypes (cf. Chapitre 5) ont fonction du type d'appartenance de l'entreprise
(et de la stratgie-type correspondante), tel qu'identifi pendant la
tche 2.1., mais aussi du ou des types d'environnements pertinents (identifis lors de la tche 2.2). L'ensemble de ces types doit donc tre convoqu pour mener bien la comparaison entre besoin exprim et besointype. Les diffrences sont notes, au niveau du contenu informationnel
du besoin, ou bien au niveau des rpartitions des besoins sur les deux
autres dimensions.
Enfin, il faut interprter les carts ainsi relevs entre besoin exprim et besoin-type. La mthode fournit des grandes illustrations pour
interprtation des carts frquemment rencontrs (cf. Chapitre 5). La
recherche d'une exhaustivit serait ici illusoire. C'est notamment lors de
cette interprtation que le consultant, par son expertise et sa crativit,
pourra donner sa pleine mesure.
L'tablissement du besoin en i.e. qui sera propos la validation du
Comit de Pilotage (tche suivante : 3.5.) est la dernire tape de cette
tche. Au travers de sa comprhension de l'entreprise et des hommes qui
la composent, de la situation de celle-ci au sein de son environnement,
des axes stratgiques noncs par la direction, le consultant tablira le
besoin retenir . Il laissera de ct certains besoins exprims, car il
les estimera non cohrents avec les autres besoins, ou peu importants
court ou moyen terme. Il rajoutera des besoins non exprims mais qu'il
estimera dterminants pour l'entreprise. Il pourra galement modifier
l'ordre des priorits ventuellement exprim par ses interlocuteurs. Ce
besoin retenir sera propos au Comit de Pilotage lors de la tche
suivante. C'est bien videmment ce dernier, compos de l'quipe dirigeante de l'entreprise, que le choix final appartiendra.
Cette tche tant, nous l'avons dit, celle la plus forte valeur ajoute, la capitalisation y est importante. Elle n'est toutefois pas toujours
trs aise formaliser, et une partie ne pourra se faire qu'au niveau du
consultant lui-mme. Il est cependant possible d'tablir de nouvelles
illustrations d'interprtation d'carts qui auront t rencontrs plusieurs
reprises (au cours de plusieurs missions dans diffrentes entreprises).
un niveau plus global, celui des rpartitions sur une dimension donne
(par exemple, la rpartition des besoins sur les diffrents niveaux de
pilotage), il est imaginable de constituer des grands types d'interprtation.
Le Chapitre 7 donne des exemples danalyse des carts entre besoin exprim et besoin-cible.

tude de cas

169

Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e.


Tche 3.4.

Acteur principal :
consultant
Objectifs tche
Acteurs
Entres tche
Actions

Sorties tche
Validation
Ressources
utilises
Points cls
Risques types

Aides mthode

Capitalisation

Fiche 8 / 13

Analyse du besoin en i.e.


1. traitements (identification carts avec besoin cible, interprtation des carts)
2. constitution du besoin en i.e. retenir
Lieu de ralisation princiDure calendrier moyenne : 2 jours
pal : soc. service
tablir un besoin en i.e. retenir (besoin prendre en compte
pour la suite)
Consultant
Besoin saisi et cod
Cartographies du besoin selon les diffrentes dimensions du
modle du besoin (vent. l'aide de l'atelier logiciel).
valuation de l'cart entre besoin exprim et besoin-type (ventuellement l'aide de l'atelier logiciel).
Interprtation de l'cart entre besoin exprim et besoin-type.
tablissement d'une proposition de besoin retenir .
analyse du besoin exprim
proposition de besoin retenir , hirarchis et planifi
Interne la socit de service
(atelier logiciel)
Constitution de la proposition de besoin retenir
Tentation (pour le consultant) de proposer un besoin en i.e.
idal , trop loign de la ralit de l'entreprise et de sa conscience actuelle de son besoin d'information
modle gnrique du besoin en i.e.
besoin-type en i.e. (correspondant au type de l'entreprise)
grandes familles d'carts (entre besoin exprim et besoin-type)
pr-analyss
(pour mmoire : atelier logiciel)
Nouvelles interprtations d'carts entre besoin exprim et besointype
Pondrations des diffrentes dimensions du codage du besoin
Exprience du consultant dans l'interprtation des carts

Tche 3.5. : Validation du besoin retenir

Si la tche prcdente tait selon nous celle qui apportait la plus


forte valeur ajoute, la validation du besoin retenir est la tche cruciale de la dmarche, et probablement la plus dlicate mener bien.
Rappelons qu'il s'agit, tout au long de la dmarche de cette mthode,
d'aider les dcideurs expliciter leurs besoins, mais aussi prendre
conscience de leurs reprsentations de leur entreprise, sa stratgie, son
environnement. L'tablissement en commun, la co-construction, du besoin en i.e. retenir au final (du moins moyen terme), reprsente

170

Stratgies des PME et intelligence conomique

un aboutissement de la dmarche, qui se situe plus dans une perspective


de maeutique que de normativit. Il s'agit donc pour le consultant, dans
un mme temps, d'tre sr de son analyse et de l'apport qu'elle reprsente pour l'entreprise, mais aussi d'tre disponible et ouvert aux remarques des dirigeants prsents la runion. Une bonne runion sera
celle o tous, membres de l'entreprise et consultants auront le sentiment
d'avoir apport quelque chose et d'avoir t entendus.
Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e.

Fiche 9 / 13

Tche 3.5.

Validation du besoin retenir


runion de ngociation autour de la proposition de besoin
retenir

Acteur principal :
Com. Pilotage
Objectifs tche

Dure calendrier moyenne : 1 jour

Acteurs
Entres tche
Actions

Sorties tche
Points cls
Risques types

Lieu de ralisation principal : entreprise


Parvenir un consensus sur un besoin en i.e. retenir pour la
suite
Comit de pilotage, consultant
Proposition de besoin retenir, hirarchis et planifi
Runion pour :
prsentation et explication de la proposition de besoin
retenir
discussion autour de la proposition
tablissement du besoin retenir, hirarchis et planifi
besoin retenu, hirarchis et planifi
Ngociation
Excs de souplesse du consultant menant retenir un besoin
trop inadquat (incomplet, mal quilibr, inutile).
A l'inverse, excs de rigidit l'amenant vouloir imposer son seul
point de vue et ne pas entendre les responsables de l'entreprise.
Risque de retenir un besoin idal , satisfaisant intellectuellement toutes les parties, mais auquel il sera impossible de rpondre (trop ambitieux, trop lourd, trop complexe).

6.5. PHASE 4 : DEFINITION DES PRODUITS D'INTELLIGENCE ECONOMIQUE


La phase 4 est la dernire phase de la dmarche. Elle concerne la
dfinition des produits concrets qui devront tre dvelopps et raliss
pour rpondre au besoin tel qu'il a t dfini dans la phase prcdente.
Elle n'a lieu que si la Phase 3 s'est acheve sur la dcision de rpondre,
court terme (c'est--dire dans le prolongement de la mission), tout ou
partie du besoin retenu. Dans le cas o une telle dcision serait diffre,
la Phase 4 peut ne pas tre mene. Inversement, elle peut tre effectue
seule, sans tre prcde des phases 1, 2 et 3 dans le cas o ces phases

tude de cas

171

ont t faites dans le pass, et o il s'agit prsent de dfinir prcisment une seconde vague de produits d'i.e. (qu'il avait t dcid de raliser dans un second temps). La spcification complte des produits
d'intelligence conomique ne peut tre ralise sur la seule base du besoin retenu l'issue de la Phase 3. La dfinition du besoin ce stade est
en effet encore trop gnrale. Aprs une premire structuration des produits, base sur les rsultats de la Phase 3, une priode de prototypage
est ncessaire pour les spcifier totalement. Cette phase permet, d'une
part, d'affiner le besoin, d'autre part, de complter la dfinition du produit avec un ensemble de dimensions non encore voques en dtail (et
qui concernent les lments voqus en fin de Chapitre 4 : essentiellement la prsentation concrte du produit, les lments paratextuels et
metatextuels, les fonctions d'exploitation qui lui seront adjointes, etc.).
Quatre tches composent la phase 4 :
laboration d'une proposition des produits possibles (tche 4.1.)
choix des produits d'i.e. (tche 4.2.)
par produit d'i.e. retenu : prototypage du produit (tche 4.3.)
clture de la mission / capitalisation (tche 4.4.)
Tche 4.1. : laboration d'une proposition de produits d'i.e.

Cette tche est consacre l'laboration des maquettes d'un ensemble de produits d'intelligence conomique susceptibles de rpondre
au besoin de l'entreprise, tel qu'il a t retenu par le Comit de Pilotage
en fin de phase prcdente. Toute la difficult de la tche rside dans la
ncessit de proposer des produits parlants , en disposant pour ce
faire d'un temps et d'un budget (trs) limits. La capitalisation de structures types de produits d'i.e., ainsi que d'lments de contenu informationnel types est ici indispensable. Le modle du produit d'i.e. voqu
procure une structure gnrique, prenant en compte l'ensemble des dimensions de tels produits.
Cette tche, et plus largement l'ensemble de la phase 4, est situe
la frontire entre l'analyse du besoin pure et le dbut de la phase de
spcification technique (mise au point de la production de chaque produit d'i.e.). En effet, pour proposer des maquettes convaincantes, et aussi
pour valuer convenablement (mme si encore grossirement) le cot de
ralisation de ces produits, il convient d'en remplir la structure avec
de l'information. La recherche et le traitement de cette information,
mme simplifis, mobilisent des processus qui sont dj ceux de la production, et non plus de l'analyse des besoins.

172

Stratgies des PME et intelligence conomique

Phase 4 : Dfinition des produits d'i.e.

Fiche 10 / 13

Tche 4.1.

laboration d'une proposition de produits d'i.e.


1. dfinir les produits d'i.e. proposer (structure)
2. premier niveau de dveloppement des produits d'i.e.

Acteur principal :
consultant, resp. i.e.

Dure calendrier moyenne : 5 jours Lieu de ralisation principal : soc. service

Objectifs tche

Dfinir un ensemble de produits d'i.e. rpondant au besoin de


l'entreprise, tel que retenu l'tape prcdente
Consultant et responsable intelligence conomique de l'entreprise
s'il existe
Besoin retenu l'tape prcdente
Dfinition d'un ensemble de produits d'i.e. (structure) :
rpondant un sous-ensemble du besoin retenu
chacun destin un ou des dcideurs dtermins.
Collecte et traitement d'informations pour un remplissage
minimal du contenu des produits d'i.e. proposs.
valuation grossire des cots de ralisation de chaque produit.
ensemble de maquettes de produits d'i.e., avec un contenu
permettant une premire valuation
chaque produit est document : besoin, destinataire, premire
valuation de cot
Interne la socit de service
Sources i.e. classiques : banques de donnes, sites Web,
presse conomique, revues spcialises etc.
Documents et informations dtenus par l'entreprise
Crativit du consultant quant aux types de produits
Caractre dmonstratif des maquettes de produits qui seront
proposs au choix du Comit de Pilotage
Mauvaise valuation du cot de ralisation des produits proposs
(pour mmoire : modle gnrique du produit d'i.e.)
(pour mmoire : atelier logiciel)

Acteurs
Entres tche
Actions

Sorties tche

Validation
Ressources
utilises
Points cls

Risques types
Aides mthode
Capitalisation

Nouveau type de produit d'i.e. / lments d'information de base


pour remplissage de maquettes de produits d'i.e.

Tche 4.2. : Choix des produits d'i.e. retenir

Cette tche est bien entendue centre sur le dbat autour des maquettes de produits d'i.e. proposs. Une des sorties est donc la liste des
produits d'i.e. retenus pour affinage, et production ultrieure. Il ne faut
cependant pas ngliger la deuxime sortie, qui concerne les modalits de
travail pour la tche suivante, et en particulier la liste des dcideurs qui
y seront impliqus. L'efficacit du prototypage est en effet largement
dpendante de l'implication des utilisateurs. Il convient donc d'indiquer

tude de cas

173

clairement le niveau de mobilisation ncessaire, et de parvenir un consensus des utilisateurs sur ce point.
Phase 4 : Dfinition des produits d'i.e.

Fiche 11 / 13

Tche 4.2.

Choix des produits d'i.e. retenir


runion de ngociation autour des maquettes de produits d'i.e.
Acteur principal : Dure calendrier moyenne : 1 jour
Lieu de ralisation princiCom. de Pilotage
pal : entreprise
Objectifs tche
Parvenir un consensus sur les produits d'i.e. retenir, qui feront
l'objet d'une production en interne, de sous-traitance ou d'achat
Acteurs
Comit de pilotage, consultant, responsable i.e. de l'entreprise s'il
existe
Entres tche
Ensemble des maquettes de produit, documentes
Actions
Runion pour :
prsentation des maquettes de produits d'i.e.
discussion
tablissement de la liste des produits d'i.e. retenus pour la
priode venir (anne venir)
prsentation des modalits de travail pour tche suivante
Sorties tche
liste des produits d'i.e. retenus
liste des dcideurs (utilisateurs des produits d'i.e.) qui seront
impliqus dans la tche suivante (prototypage)
Points cls
Ngociation
Risques types
Choix trop frileux : support trop traditionnel, absence de fonctions de traitement de l'information
l'inverse, risque d'obsession technologique (suivant l'expression de Th. Davenport) dcale par rapport aux besoins rels
et pratiques habituelles des dcideurs concerns.
Aides mthode
(pour mmoire : modle gnrique du produit d'i.e.)

Tche 4.3. : Prototypage des produits d'i.e. retenus

La tche 4.3. est entirement ralise selon une dmarche dite de


type spirale , ou par prototypage.
Comme cela a t dit plus haut, l'implication des utilisateurs est une
condition sine que non de la russite de ce type de dmarche. Le nombre
de tours de la spirale, c'est--dire le nombre de couples tests-corrections
qui va tre effectu dpendra toujours d'une dcision d'arrt, car on peut
toujours amliorer un produit. Cette dcision peut tre prise a priori
(avant le dbut de la tche), sur la base d'un critre objectif , ou en
cours de tche (sur la base d'un consensus utilisateur/ dveloppeur du
produit). Dans les dmarches de type RAD 1 pour le dveloppement de
logiciel l'arrt de la spirale est fix a priori. Il est fonction soit du budget

1. Rapid Application Development, Martin J., op. cit.

174

Stratgies des PME et intelligence conomique

imparti (la spirale s'arrte quand le budget est consomm), soit du temps
accord (la spirale s'arrte quand le temps fix la tche est coul).
L'exprience semble montrer que les amliorations apportes audel de cette borne (hors dlai ou hors budget) prsente un rapport
cot/avantage assez faible. Ceci est certainement galement vrai dans le
cas qui nous occupe, et en gnral pour le dveloppement de produits
d'aide la dcision, car les besoins des dcideurs connaissent des volutions importantes et souvent rapides.
Que l'on choisisse l'option a priori ou en cours pour dterminer le type de fin de tche, il conviendra de fixer une borne raisonnable la tche 4.3., les volutions ultrieures des produits tant traiter
hors mission d'analyse du besoin, dans le cadre de la gestion du systme
d'intelligence conomique de l'entreprise.
Phase 4 : Dfinition des produits d'i.e.
Tche 4.3.
Acteur principal :
consultant ou
responsable i.e.
Objectifs tche

Fiche 12 / 13

Prototypage des produits d'i.e. retenus


par produit : tests, corrections, tests, corrections,
Dure calendrier moyenne : 1 mois Lieu de ralisation principal : entreprise

Affiner chaque produit d'i.e. retenu pour parvenir une dfinition


stabilise de son contenu
Acteurs impliqus Dcideurs utilisateurs des futurs produits d'i.e., consultant ou
responsable i.e. de l'entreprise s'il existe
Entres tche
Dfinition des produits d'i.e. retenus court terme
Actions
Pour chaque produit d'i.e. => prototypage :
a) utilisation du produit par quelques utilisateurs
b) recueil des remarques (affinage besoin)
c) corrections produit
d) retour en a)
Sorties tche
dfinition complte et stabilise de chacun des produits d'i.e.
retenus
Validation
Inhrente la tche
Ressources
Temps des utilisateurs.
utilises
(Atelier logiciel pour prototypage).
Sources d'information pour permettre de proposer les produits
avec un contenu informationnel minimal (facilitant l'valuation
du produit par les utilisateurs).
Points cls
Implication relle des dcideurs, utilisateurs des produits d'i.e.
Risques types
Manque d'implication (temps !) des dcideurs
=> pas de participation suffisante aux tests
=> tentation pour le consultant de simuler l'utilisateur
Aides mthode
(pour mmoire : modle gnrique du produit d'i.e.)
(pour mmoire : module de prototypage du produit d'i.e. de
l'atelier logiciel)
Capitalisation
Nouvelles fonctions d'exploitation du produit d'i.e.
lments types de contenu rutilisables

tude de cas

175

Tche 4.4. : Clture de la mission/capitalisation

Cette tche est la tche finale de l'ensemble de la mission. Consacre la clture de la mission, tant au sein de l'entreprise qu'en interne
dans la socit de service, elle fait pendant la phase de lancement au
dpart de la mission. La clture auprs de l'entreprise consiste essentiellement dans un point/runion de bilan de la mission. Il s'agit d'un rapide
retour sur les aspects positifs, ngatifs, sur les difficults rencontres. Ce
bilan doit se conclure sur un ensemble (limit) de recommandations
faites l'entreprise pour la gestion de son systme d'i.e., c'est--dire
la faon dont elle va raliser ou faire raliser les produits d'i.e. dans le
futur, dont elle va grer l'volution des besoins en i.e. et donc des produits d'i.e., etc. La clture est complte de la livraison de l'ensemble
des fournitures de la mission, organises, indexes et documentes.
La clture interne la socit de service est avant tout centre sur
la capitalisation des connaissances gnres au cours de la mission. Ce
type de tche est le plus souvent nglig par les consultants, sollicits
ds la fin d'une mission par d'autres activits (toujours urgentes). Nous
ne saurions, encore une fois, trop insister sur l'importance du travail de
formalisation des nouvelles connaissances lies une mission de conseil, en gnral, et tout particulirement dans le cas d'une analyse des
besoins en i.e.

176

Stratgies des PME et intelligence conomique

Phase 4 : Dfinition des produits d'i.e.


Tche 4.4.

Acteur principal :
consultant
Objectifs tche

Fiche 13 / 13

Clture de la mission/capitalisation
1. clture de la mission auprs de l'entreprise cliente
2. capitalisation des connaissances

Dure calendrier moyenne : 2


Lieu de ralisation principal :
jours
entreprise et socit de service
Faire le bilan de la mission, et prparer les missions futures,
auprs de la prsente entreprise, et auprs de nouvelles entreprises.
Aider, un niveau trs gnral, l'entreprise mettre en place la
gestion de ses produits (ou son systme) d'i.e.
Acteurs impliqus Consultant, responsable i.e. de l'entreprise s'il existe, DG et/ou
Comit de Pilotage
Entres tche
Ensemble des documents produits lors de la mission.
lments capitaliser runis au cours de la suite des tches.
Actions
Prparation du bilan de la mission
Prparation du document rcapitulatif de l'ensemble des fournitures
Tenue de la runion de bilan
Constitution du dossier de la mission ( archiver)
Formalisation des lments capitaliser runis dans les tches
prcdentes (voir rubrique Capitalisation dans les fiches)
(atelier logiciel : mise jour des bases de donnes)
Sorties tche
destination de l'entreprise :
rapport final (reprise de l'ensemble des fournitures, avec index
et sommaire global)
recommandations (rsumes) pour la gestion des produits d'i.e.
dans l'entreprise
Interne la socit de service :
dossier de la mission
documents de capitalisation et/ou bases de donnes internes
mises jour
Validation
Interne la socit de service
Ressources
(atelier logiciel)
utilises
Points cls
Rigueur, prcision, exhaustivit dans le travail de mise en forme
des connaissances capitaliser
Risques types
Ne pas dgager le temps ncessaire la capitalisation, et/ou ne
pas formaliser convenablement les lments recueillis, en compromettant ainsi leur transmissibilit
Aides mthode
ensemble des modles et types utiliss dans les tches prcdentes
(pour mmoire : module de capitalisation de l'atelier logiciel)

CHAPITRE 7
tude de cas

Ce chapitre prsente lanalyse du besoin en i.e. de la PME IKOFASMA (nom fictif), spcialise dans les textiles techniques destination du secteur du BTP. La phases 1 est rapidement voque, la phase 4
nest pas traite ici, lessentiel de lillustration portant sur les phases
centrales de la mthode (phases 2 et 3).
7.1. PHASE 1 : LANCEMENT DE LA MISSION
Le PDG dIKOFASMA, M. Philippe, indique avoir rcemment
perdu un contrat important, faute davoir pu identifier les partenaires
ncessaires. Par ailleurs, il fait partie dun rseau dentreprises anim
par lagence de dveloppement dpartementale. Plusieurs runions ont
t consacres li.e., et M. Philippe a dcid dengager une dmarche
di.e., en sassociant les services dune socit de conseil.
Lentreprise a deux grands types dattentes au regard de cette mission :
lamlioration de sa comptitivit, en particulier au travers de la
productivit et de linnovation ; avec une attente court terme :
lidentification de quelques partenaires potentiels sur un projet spcifique de couverture de grande dimension, destine des pays connaissant de fortes chutes de neige ;
une plus grande diversit des marchs de lentreprise, afin de la
rendre moins dpendante de certaines catgories de clients ; un besoin
court terme : une meilleure connaissance du march aux tats-Unis.
Si M. Philippe a conscience de limportance de lenjeu, il ne souhaite pas pour autant que la mission sollicite exagrment les cadres de
lentreprise. Il indique donc que ceux-ci pourront tre rencontrs pour
un entretien, ainsi que pour deux ou trois runions de directeurs, mais
quils ne devront pas tre impliqus au del. M. Philippe considre que
le Comit de Direction dans sa forme actuelle fera fonction de Comit
de Pilotage de la mission. Il accepte de dlguer un technicien suprieur
comme chef de projet interne, pour une charge de travail maximale
dune journe par mois.

178

Stratgies des PME et intelligence conomique

Dun commun accord avec la socit de conseil, la dure de la mission (temps calendaire) est fixe deux mois. La communication interne
sur la mission est faite oralement dans un premier temps, le consultant
en charge prsentant la mission lors dune runion du Comit de direction. Chaque directeur reoit ensuite par mail le support de la prsentation, ainsi que le planning dtaill de la mission.
7.2. PHASE 2 : ANALYSE DE L'ENTREPRISE, SA STRATEGIE
ET SON ENVIRONNEMENT
La phase 2 est ralise par le consultant, qui se fait communiquer
les document pertinents par lentreprise (rapport annuel, notes du
PDG), recherche de linformation sur lenvironnement de lentreprise
puis sollicite le PDG pour un entretien complmentaire.
Les grilles prsentes plus loin rsument linformation collecte par
le consultant concernant : lentreprise, sa stratgie, son environnement.
Tche 2.1. : Analyse de l'entreprise et de sa stratgie
Grille ENTREPRISE : socit IKOFASMA
E.0.
E.0.1
E.0.2

E.0.3
E.0.5

E.1.
E.1.1

E.1.2
E.1.3

Identification pralable de l'unit concerne par l'tude


S'agit-il d'un tablissement, d'une entreprise, d'un groupe ?
Entreprise pluri-tablissements indpendante
Activit
Activit industrielle oriente vers des clients "btiment et travaux publics"
(aroports, gares, structures de grande dimension,)
La production consiste raliser des couvertures ou bches en textile technique utilises avec leur structure de fixation pour couvrir ou abriter des
espaces ou volumes de grande dimension
Taille : Entreprise d'environ 300 salaris
Espaces de fonctionnement
tablissements de production dans deux pays europens (dont la France,
pays d'origine de l'entreprise et du sige social) et dans un pays asiatique de
grande taille forte croissance
La fonction productive
Quel est le choix effectu entre : faire, acheter, faire-faire ?
Importance des activits d'assemblage, co et sous-traitance dveloppes
L'entreprise assure la production des textiles techniques, la conception des
quipements, leur assemblage et leur mise en place sur le site. Ces activits
dfinissent son "cur de comptences"
Elle co-traite certaines pices de fixation et sous-traite les pices et matriaux de faible valeur
Nature de la production
Production le plus souvent sur mesure ou parfois en petite srie
Gestion des RH et dterminants de la productivit du travail

tude de cas

E.1.4

E.2.
E.2.1

E.2.2

179

Assez faible niveau de qualification ouvrire


Importance de l'effort de formation et des conditions de travail
Accent mis sur la productivit
Importance des dpenses de R&D
Gestion des quipements
Intensit capitalistique leve dans la production des textiles
Investissements "traditionnels" et en NTIC
Taux d'utilisation lev des quipements
Matriels parfois utiliss en location
La fonction conomique/ lien au march
Clients, utilisateurs, dbouchs
l'origine, entreprise mono-produit et mono-secteur ; aujourd'hui, pluriproduits et souhaitant devenir plurisectorielle
Changement rapide de produits
Concurrents :
Identifis, relevant de trois catgories :
- couverture et matriaux "traditionnels" (bton, acier,)
- idem en textile technique
- entreprises gnrales du btiment
Non identifis : entreprises susceptibles de proposer des produits de substitution (autres matriaux que textiles)

E.3.

La fonction financire

E.3.1

Financement du cycle d'exploitation : trs longs dlais de paiement des


clients (en grande part publics) impliquant un important fond de roulement

E.3.2

Financement des investissements : sur fonds propres et rinvestissement des


bnfices (faible endettement)

E.3.3

Financement de la croissance externe : aucune opration de ce type n'a t


ralise dans le pass

E.4.

La fonction d'innovation et de gestion du changement / systme d'information


Sources de l'innovation : innovations en lien avec les clients, les co-traitants
et qqs laboratoires de recherche.
Rsultats de l'innovation : innovations de produits et de process en continu.
Assez peu de dpts de brevets.

E.4.1
E.4.2
E.4.3

Innovation organisationnelle : dcentralisation du processus de dcision,


fonctionnement par groupes de projet, management des connaissances par
suivi permanent des informations recueillies lors des changes avec les
clients et les fournisseurs, tableaux de bord

180

Stratgies des PME et intelligence conomique

Grille STRATGIE : socit IKOFASMA


S.1.

S.2.

S.4.

S.10

S.12

S.14

Les choix stratgiques structurels


Enjeux et missions essentiels
L'indpendance de l'entreprise, l'gard d'autres entreprises concurrentes de
plus grande taille (majors du btiment, notamment) comme l'gard des
banques est la priorit n 1
Le second enjeu est la croissance des activits par identification de nouveaux
marchs
Croissance interne et/ou externe
Croissance essentiellement interne
Peu d'intrt jusqu' prsent pour la croissance externe
Les axes de dveloppement
Ouverture, partenariats ou externalisation
Partenariats avec les clients et les laboratoires de recherche
Externalisation par co- et sous-traitance
Production d'avantages hors prix (AHP)
Entreprise oriente vers la diffrenciation et la spcificit des solutions
qu'elle propose ses clients
Production de biens forte valeur ajoute technologique (axe S12)
Production forte valeur ajoute technologique faisant appel des textiles
techniques de nouvelle gnration et des techniques avances en matire
de fixation
Gestion des cycles d'activit
Cycles de vie irrguliers du fait du lien avec des clients finals dont la procdure d'attribution des marchs est longue et complexe

Identification du type de l'entreprise


En comparant les informations recueillies sur IKOFASMA aux dix
types prdfinis fournis dans la mthode, on peut rapprocher cette entreprise du type Entreprises technologiques globales et partenariales (type 3.3 dans la mthode). Rappelons que ce rattachement donne
accs l'utilisation d'un ensemble de donnes et d'analyses prtes
l'emploi , inclus dans la mthode : stratgies-type, besoins-type par
catgorie d'entreprise. Ces configurations types reprsentent des cibles
auxquelles le consultant peut, s'il le souhaite, comparer les donnes de
l'entreprise.
Dans notre exemple, en consultant la stratgie-type lie aux Entreprises technologiques globales et partenariales, on peut constater
qu'elle prsente des axes stratgiques en partie diffrents de ceux
dIKOFASMA.
Les axes stratgiques attendus pour ce type d'entreprise sont
principalement :
Ouverture, partenariats ou externalisation (axe S.4)

tude de cas

181

Ralisation d'un objectif de comptitivit globale (avantage


prix et avantage hors prix) (axe S.11)
Changement d'espace des marchs (axes S.13).
On constate que si l'axe S.4 est bien prsent dans la stratgie formule par l'entreprise, l'axe S.11 n'est que partiellement suivi (axe S.10 :
avantage hors prix uniquement et non de comptitivit globale), et l'axe
S.13 nest pas exprim, probablement par insuffisance danalyse stratgique. Les rcentes implantations ltranger semblent tre plus le rsultat dopportunits (clients) que dune stratgie de long terme.
Tche 2.2. : Analyse de l'environnement de lentreprise

Le tableau ci-dessous montre la grille ENVIRONNEMENT remplie


pour qui concerne l'environnement "exogne" l'entreprise (partie 2 du
modle de lenvironnement).
Grille ENVIRONNEMENT "exogne" (partie 2) : socit IKOFASMA
Vx.1 La gomtrie spatiale des marchs
Absence de march mondial homogne.
Marchs concentrs dans les pays dvelopps. Demande trs dynamique mais
spcifique dans les pays mergeants.
Vx.2 La demande
Demande influence essentiellement par les "grands" clients (publics ou parapublics).
Produits proposs par les offreurs forte spcificit (hors prix) alors que les
clients sont de plus en plus soumis des contraintes de budget.
Comportements mergeants parfois difficiles identifier.
Demande irrgulire, sensible des vnements dactualit (ex. : effondrement
de structures sous le poids de la neige lors de lhiver 2005-2006).
Vx.3 La technologie
Dveloppement de technologies trans-sectorielles (gnriques).
Flou ou contestabilit des frontires de l'activit au croisement du textile, de
la chimie, et de la mtallurgie.
Vx.4 La concurrence
Concurrence de type olipolistique avec frange : peu doffreurs contrlant une
part importante du march, mais de nombreux petits offreurs sur des niches.
Concurrence plutt par la diffrenciation.
Vx.5 Le rgime financier
Importance des financements propres et du fonds de roulement pour les entreprises dont les principaux clients sont publics (en raison de la longueur des
crdits clients).
Vx.6 Les conditions d'offre
Main-d'uvre, capital productif et quipements ncessaires la production
assez aisment disponibles. (Pour mmoire : plutt importance de la qualit de
la relation avec les co- et sous-traitants)

182

Stratgies des PME et intelligence conomique

Vx.7 Le cadre rglementaire : normes diverses publiques et prives


Cadre normatif et rglementaire (normes publiques et professionnelles de scurit) trs strict ou contraignant, fortement volutif, diffrenci suivant les zones
du monde.
Vx.8 L'environnement politique et gopolitique
Linstabilit politique de certaines zones, quand elle sexprime, a des consquences immdiates sur les marchs et les commandes.

Identification du type d'environnement


Les caractristiques de l'environnement dIKOFASMA, tel qu'analys au travers de la grille, permettent de le rapprocher d'un des 5 types
d'environnement prdfinis : "l'environnement dynamique" (type 4). Ce
type pourra tre utilis dans la phase suivante, pour dterminer le besoin-type en i.e., celui que, selon la mthode, l'entreprise "devrait" exprimer.
En fin de phase 2, le consultant prsente ses rsultats au Comit de
direction, pour discussion et validation.

7.3. PHASE 3 : RECUEIL ET ANALYSE DU BESOIN EN I.E.


Seules les tapes 2 4, centrales dans le droulement de la mthode, sont prsentes ici. La grille utilise pour les entretiens tant directement issue du modle du besoin, nous invitons le lecteur se reporter au chapitre 4.
Tche 3.2. : Recueil du besoin en i.e. exprim

Nous ne donnerons pas ici la totalit des besoins exprims par les
directeurs de lentreprise, mais seulement quelques exemples permettant
d'illustrer plus bas l'tape de formalisation et indexation du besoin
(tche 3.3).
Le PDG dIKOFASMA, au cours de l'entretien, exprime des besoins, dont voici quelques extraits :
Premier extrait : Globalement, nous manquons d'information
pour dcider ce que nous devons faire nous-mmes ou faire faire
lextrieur, et ensuite pour choisir les bons partenaires en production.
Nous avons aussi un problme pour identifier des partenariats de recherche. C'est un peu la mme chose avec le recrutement, nous avons
des difficults trouver les formations correspondant nos besoins () .

tude de cas

183

Deuxime extrait : Par ailleurs, nous sommes trs dpendants


de clients publics et nous ne sommes pas reprsents sur le march amricain, sans doute le premier au monde, y compris sur nos produits () .
Troisime extrait : Nous avons quelques inquitudes concernant la proprit intellectuelle depuis que l'on dit que les Chinois n'hsitent attaquer aucun march et ce, en utilisant tous les moyens disponibles () .
Quatrime extrait : Nous n'avons jamais, dans le pass, eu recours la croissance externe, en rachetant un concurrent, par exemple.
Mais prsent, nous nous interrogeons en nous posant bien entendu
la question des consquences financires de ce type de projet .
Tche 3.3. : Codage du besoin exprim recueilli

Cette tape consiste dcouper le texte des entretiens en units de


besoin, puis indexer chaque unit laide des trois dimensions du
modle du besoin : contenu informationnel, niveau de pilotage, phase du
processus de dcision.

Dans le premier extrait, on peut identifier quatre units de besoin : information pour appuyer le choix faire, acheter ou faire-faire
(unit 1.1.), information pour choisir les bons partenaires en production
(unit 1.2.), information pour identifier des partenaires en recherche
(unit 1.3.), informations sur le systme de formation (unit 1.4.).
Chaque unit de besoin va ensuite tre indexe, selon chacune des
trois dimensions voques plus haut. Notons que lindexation sur les
dimensions du niveau de pilotage et des phases du processus de dcision
peuvent lgrement diffrer dun consultant lautre. Ceci ne prsente
pas de risque majeur, lessentiel tant de prserver la cohrence globale
du codage sur les entretiens dune mme entreprise.
L'unit 1.1. sera indexe : Fonction productive, externalisation
vs. intgration (B.1.1.), stratgique, intelligence ;
l'unit 1.2. sera indexe : Fonction productive, externalisation
vs. intgration (B.1.1.), tactique, choice (ou design si les critres de
choix restent totalement dfinir);
l'unit 1.3. sera indexe Fonction innovation, sources de l'innovation (B.4.1.), tactique, intelligence ;
l'unit 1.4. sera indexe : Fonction productive, gestion des RH
(B.1.3), tactique, intelligence.
Dans le deuxime extrait, deux units de besoins sont identifiables : information pour identifier des clients dans le secteur priv,

184

Stratgies des PME et intelligence conomique

ventuellement hors btiment (unit 2.1.), information sur une possible


prsence sur un march amricain mal connu (unit 2.2.).
L'unit 2.1. est indexe : Fonction conomique/lien au march,
clients, utilisateurs, dbouchs (B.2.1.), stratgique, intelligence ;
l'unit 2.2. sera indexe de mme sur les trois dimensions : l'entreprise IKOFASMA semble ne pas disposer des informations de base
sur le march amricain qu'elle dsigne comme tant sans doute le
premier march mondial sur ses produits.

Le troisime extrait suggre deux units de besoin : information


sur la proprit intellectuelle et les protections effectives qu'elle offre
(unit 3.1.), information sur la possible concurrence chinoise (unit
3.2.).
L'unit 3.1. sera indexe : Fonction d'innovation et de gestion du
changement / systme d'information (B.4.1.), tactique, intelligence ;
l'unit 3.2. sera indexe : Fonction conomique / lien au march,
concurrents, (B. 2.2.), stratgique, intelligence.
Le quatrime extrait, enfin, soulve deux questions et donc deux
units de besoin : information sur un possible recours la croissance
externe (rachat d'un concurrent) (unit 4.1.), information sur les consquences financires d'un tel choix stratgique (unit 4.2.).
L'indexation de l'unit 4.1. relve de : la Fonction conomique/lien au march, concurrent (B.2.2.), stratgique, intelligence. On
observera que ce besoin d'information concerne, au del de la cible
que peut constituer un concurrent que l'entreprise pourrait racheter, un
choix stratgique structurel que la mthode identifie comme tel : le
choix d'une possible croissance externe, en l'occurrence ;
l'unit 4.2. sera indexe : Fonction financire, financement
dune opration de croissance externe (B.3.3.), stratgique, intelligence.
Ce travail de codage , de mme que l'dition des tableaux dans
ltape suivante (voir ci-dessous), peut tre ralis la main , il peut
aussi tre effectu l'aide de l'atelier logiciel associ la mthode.

tude de cas

185

Tche 3.4. : Analyse du besoin en i.e.

Sur la base de l'indexation ralise, on va tablir une cartographie


des besoins exprims par les dcideurs de l'entreprise.
Voici, dans le cas dIKOFASMA, et afin daider lanalyse du besoin, quelques-uns des tableaux que l'on peut tablir partir du traitement de lensemble des entretiens raliss dans lentreprise.
Par contenu informationnel
Nbre
%
units
Fonction productive

23

33%

Externalisation vs. intgration


Nature de la production
Gestion des ressources humaines

8
3
8

12%
4%
12%

Gestion des quipements

6%

Fonction conomique /lien au march

15

22%

Clients, utilisateurs, dbouchs


Concurrents
Fourniss., quipementiers, ss traitants

5
4
6

7%
6%
9%

Fonction financire

6%

Financ. du cycle d'exploitation

3%

Financement des investissements

Par niveau de pilotage


Nb. units %

Stratgique
Tactique
Oprationnel

16
33
20

23%
48%
29%

0%

Financement de la croissance externe

3%

Fonction d'innovation / SI

12

17%

Sources de l'innovation
Rsultats de l'innovation
Innovation organisationnelle

6
4
2

9%
6%
3%

Environnement "exogne"

15

22%

La gomtrie spatiale des marchs


La demande
La technologie
La concurrence
Le rgime financier

2
2
6
1
1

3%
3%
9%
1%
1%

Les conditions d'offre

Processus de dcision
Intelligence
Design
Choix

Nb. units

49
14
6

73%
19%
8%

0%

Le cadre rglementaire

1%

L'environnement politique et gopolitique

3%

Il convient de remarquer quavec un total 69 units de besoin exprimes par les dirigeants de lentreprise, IKOFASMA fait preuve dune

186

Stratgies des PME et intelligence conomique

indniable maturit dans la conscience de ses besoins dinformation sur


lenvironnement. Ceci peut sexpliquer par la culture technologique de
lentreprise (qui pratique dj la veille technologique), mais galement
sans doute par limpact des actions de sensibilisation auxquelles a particip son PDG.
Les besoins exprims peuvent tre compars aux besoins-types,
c'est--dire ceux que l'entreprise aurait du exprimer, compte tenu du
type auquel elle appartient, et du type d'environnement qui est le sien.
Les tableaux dcrivant le besoin-type correspondant IKOFASMA
(Type 3.3), ainsi qu son environnement (Type Vx.4) sont consulter au
chapitre 5. Nous nvoquerons pas les points sur lesquels lentreprise est
en conformit avec le besoin-type, et nous nous centrerons sur quelques
carts notables entre les besoins tels qu'exprims par les dcideurs
dIKOFASMA et ce besoin-type.
On observe ici trois types principaux d'carts : le premier par rapport au contenu informationnel, le second par rapport la distribution
des niveaux de pilotage, le dernier par rapport aux tapes du processus
de dcision.
S'agissant du contenu informationnel, et en considrant le type auquel lentreprise a t rattache (type 3.3), on attendait une expression
forte de besoins concernant les Clients, utilisateurs, dbouchs (B.2.1),
les Concurrents (B.2.2), la Gomtrie spatiale des marchs (B.5.1), ainsi
que l'Environnement politique et gopolitique (B.5.8). Or, sur l'ensemble
des units de besoin exprimes (cf. tableaux ci-dessus), ces lments
sont relativement faiblement voqus. Il s'agit ici d'un cart provenant
dun diffrentiel entre les axes de dveloppements attendus et les axes
rels, identifi lors de la tche 2.1 (voir plus haut) : l'axe Changement
d'espace des marchs (S.13), dterminant pour ce type d'entreprise, est
sous-valu par IKOFASMA. On remarque en revanche une attention
marque pour tous les aspects touchant la production et linnovation, en
cohrence avec les axes de dveloppement affichs par lentreprise.
Par ailleurs, et compte tenu du type denvironnement de
lentreprise (environnement de type dynamique Vx.4), on attendait
des besoins en plus grand nombre sur la Demande (B.5.2). Ceci est sans
doute rapprocher dun manque de vision affirme des marchs au niveau mondial.
Concernant la distribution des niveaux de pilotage, et mme si le
niveau tactique est sans doute un peu trop dominant (48 %), IKOFASMA prsente une distribution plus harmonieuse que la plupart des
PME, avec un niveau stratgique bien reprsent (23 %). La moyenne
de notre enqute auprs des PME de Midi-Pyrnes situait en effet le
niveau stratgique aux alentours de 10 %, la majorit des besoins tant
exprims au niveau tactique.

tude de cas

187

Notons enfin que IKOFASMA montre une distribution des tapes


du processus de dcision relativement dsquilibre, l'avantage de
l'tape de comprhension de la situation (intelligence), et au dtriment
manifeste de l'tape de choix. Rappelons que s'il est naturel que cette
premire tape (intelligence) require sensiblement plus d'informations
que les deux autres, un dsquilibre trop marqu est en gnral le signe
d'une formalisation limite des processus de dcision, situation par ailleurs courante dans les PME.
l'issue de l'analyse complte des besoins exprims, le consultant
propose de rajouter les besoins qui n'avaient pas t formuls par les
dcideurs dIKOFASMA, et dont il estime quils sont essentiels pour
lentreprise : notamment les besoins lis aux axes de dveloppement
S.13 et S.11., ainsi que des besoins lis une meilleure comprhension
de la structure et lvolution de la demande.
La dernire tape de la phase 3 (tche 3.4.) consiste en la prsentation des besoins retenir aux dirigeants de l'entreprise. Il est bien
vident qu'au final, eux seuls sont lgitimes pour dcider quels sont les
besoins que l'entreprise dcidera de satisfaire. Une fois cette ngociation
acheve, l'entreprise pourra dcider de faire ou faire raliser les produits
d'i.e. correspondants. La dernire phase (phase 4), consacre la dfinition de la structure de ces produits, nest pas prsente ici.

CONCLUSION
Intgration et capitalisation, cls de
succs de li.e.
Li.e. a aujourdhui plus de dix ans, ce qui en fait dans le mme
temps un domaine encore jeune, mais aussi un domaine qui doit effectuer dsormais un effort sensible pour passer un stade oprationnel.
Or, de faon qui pourrait sembler paradoxale, loprationnalisation est
toujours un travail complexe et exigeant. Ceci se vrifie tout particulirement dans le cas dun ensemble notionnel aussi large que celui de
li.e. Ne pas franchir ce pas condamnerait li.e. au statut de mode passagre, ou, pire, de dmarche artificiellement pousse par les institutions,
sans spcificit propre ( on rinvente la poudre 1), ni utilit avre.
Ltape qui doit tre franchie aujourdhui est celle de
lappropriation de li.e. par le monde de lentreprise et les entreprises
elles-mmes. Selon nous, ceci suppose que deux conditions soient remplies : lintgration de li.e. dans les dispositifs et mthodes dj utiliss
par les entreprises, et la capitalisation des connaissances ncessaires la
mise en uvre dune dmarche di.e.
Lintgration de li.e. dans les dispositifs et mthodes utilises dans
lentreprise
Pour quune telle intgration soit envisageable, li.e. doit affirmer
son identit propre. Ceci implique dabord de dlimiter son territoire
prcisment, en acceptant sans doute den rduire le primtre, et en
distinguant clairement ce territoire de domaines connexes mais cependant diffrents (knowledge management, analyse stratgique, business
intelligence). Cela suppose aussi de fixer le cur conceptuel et mthodologique de li.e. En effet, une extension excessive de li.e. peut
provoquer le risque dune dilution de celle-ci et dun affaiblissement
prilleux de sa lisibilit.
Son centre de gravit mieux situ, les acteurs de li.e. devront encore mener un travail didentification des mthodes utilises dans les
entreprises avec lesquelles li.e. peut sarticuler, suivi dun effort de
comprhension fine de ces mthodes, des modles qui leur sont sousjacents, de leur mode de mise en uvre, et des types dacteurs quelles
1. Rflexion dun fonctionnaire europen cite par Hlne Masson dans L'intelligence
conomique lpreuve de la Commission europenne , in L'intelligence conomique. Quelles
perspectives ?, op. cit.

190

Stratgies des PME et intelligence conomique

impliquent. Les mthodes danalyse stratgique, de mise en place de


tableaux de bord, de gestion de projet, de gestion des risques, de conceptions de systmes daide la dcision, sont, selon nous, parmi les
premires qui pourraient tre concernes.
La mthode dcrite ici pourrait ainsi sarticuler avec des mthodes
de gestion ddies au pilotage de lentreprise, comme le Tableau de
Bord Prospectif (TBP ou Balanced Scorecard)1, la mthode OVAR2,
3
ou encore la dmarche GIMSI . Ces trois mthodes ont pour objets
principaux de clarifier la stratgie, de la traduire en objectifs, de dfinir
les variables daction des pilotes (les projets dont ils ont la charge), ainsi
que les indicateurs de suivi des objectifs et des actions. La mthode
propose dans cet ouvrage pourrait servir de support lexplicitation (ou
la rvlation) de la stratgie dune PME et la dfinition des objectifs,
quand une dmarche di.e. complte pourrait aider dfinir des variables daction et les indicateurs (notamment par benchmarking), puis,
les tableaux de bord tant constitus, renseigner sur la performance ralise par la concurrence pour certains indicateurs.
La capitalisation des connaissances ncessaires la mise en uvre
dune dmarche di.e.
Une dmarche sinon scientifique du moins rigoureuse est toujours
fonde sur un principe de cumul des connaissances. Ce qui signifie de
ne pas reconstruire chaque fois en partant de zro , en ignorant les
outils et les ralisations prcdentes. De trop nombreux ouvrages consacrs li.e., proposant des contenus trs proches, de fait rptitifs, ont
montr quil existait des difficults certaines pour enclencher ce processus de capitalisation. Cest quun tel processus suppose un travail pralable de formalisation approfondie des objets et des outils de li.e. La
mthode prsente dans cet ouvrage sinscrit dans cette perspective,
notamment au travers des divers modles quelle propose.
Les produits issus de cette capitalisation pourrait, comme cest le
cas ici, mettre disposition du spcialiste menant une analyse du besoin
en i.e. : des grilles dentretien pour recueillir le besoin (cf. modle de
lentreprise, de la stratgie et de lenvironnement), des analyses du besoin prtes lemploi (cf. besoins-types pour les dix types de PME
identifis), ou encore une aide lvaluation de la capacit de
lentreprise formaliser ses besoins (cf. illustrations des types dcarts
1. Kaplan R. S. & Norton D. P., Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996,
traduction franaise : Le Tableau de Bord Prospectif, Les ditions dOrganisation, 1998.
2. Fiol M., Jordan H., Sulla E., Renforcer la cohrence d'une quipe : la dmarche OVAR,
Editions Dunod, 2004.
3. Fernandez A., Les nouveaux tableaux de bord des managers, Les ditions
dOrganisation, 2003.

Intgration et capitalisation, cls de succs de li.e.

191

entre besoin exprim et besoin attendu ). Mais, au del de lanalyse


du besoin en i.e., dautres produits sur tagre devraient tre envisags, par type dactivit : batterie dindicateurs sur la concurrence, le
march ou les choix technologiques, fiches dvaluation de diffrents
1
types de risques , listes de mesures pour assurer la scurit des actifs
intangibles, ou encore, mais ceci est dj en grande partie ralis, listes
de sources par activit ou domaine, etc.
Leffort dintgration et de capitalisation, ncessitant un important
travail conceptuel et de formalisation, ne pourra tre engag avec succs
sans une collaboration plus troite et mieux suivie entre les professionnels de li.e. et les chercheurs du domaine.

1. Cf. Alquier A.-M. & Tignol M.-H., Management de risques et Intelligence Economique,
Economica, paratre, 2006.

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194

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TABLE DES MATIRES

PREFACE A LA 2e EDITION : .................................................

INTRODUCTION : Mieux comprendre les PME ....................

CHAPITRE 1 : L'analyse du besoin en i.e. ...............................

1.1. Qu'est-ce que l'intelligence conomique ? ...............


Les fonctions de l'intelligence conomique ..................
L'intelligence conomique : une capacit de l'entreprise
L'i.e. et le systme d'aide la dcision ........................
1.2. Pourquoi analyser le besoin des PME ? ...................
L'importance de la comprhension du besoin...............
Sortir d'une logique d'offre ...........................................
Dautres domaines ont reconnu limportance
de lanalyse du besoin ..................................................
L'analyse du besoin en intelligence conomique ..........
Les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit
qui ce livre est-il d'abord destin ? ..........................
Contexte de conception de la mthode .........................
1.3. Pourquoi une mthode ? ...........................................
Les apports d'une mthode ...........................................
Qu'est-ce qu'une mthode ? .........................................
Les mthodes d'analyse du besoin existant en i.e. .......
1.4. Repres pour la construction de la mthode ............
Une perspective gnrale inspire de la systmique.....
La dcision....................................................................
La difficult du recueil du besoin en i.e. .....................
Notions de cible et de type pr-dfini ...........................
Dmarches de mise en uvre d'une mthode ...............

9
11
12
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23
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29
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34
34
36

198

Stratgies des PME et intelligence conomique

CHAPITRE 2 : Comment dcrire l'entreprise, sa stratgie,


son environnement ? .................................................................
2.1. Modle de l'entreprise (modle E) ...........................
E.0. Identification pralable de l'unit ..........................
E.1. La fonction productive .........................................
E.2. La fonction conomique/lien au march ..............
E.3. La fonction financire ...........................................
E.4. La fonction d'innovation et de gestion du changement
2.2. Modle pour la stratgie (modle S) ........................
Les choix stratgiques structurels ................................
Les axes de dveloppement ..........................................
2.3. Modle de l'environnement .......................................
L'environnement du pt. de vue de l'entreprise ..............
Les dterminants de l'environnement exogne ............

39
39
40
43
44
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50
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60
63
64

CHAPITRE 3 : Types d'entreprises, stratgies, environnements

67

3.1. Introduction ................................................................


3.2. Types d'entreprises pr-dfinis .................................
Catgorie 1 : PMI traditionnelles peu ouvertes .................
Catgorie 2 : PMI tayloriennes .......................................
Catgorie 3 : PMI cognitives ..........................................
Catgorie 4 : PMI commerciales lean ouvertes ................
Catgorie 5 : PME de services technologiques ................
3.3. Types de stratgies pr-dfinis ..................................
Stratgie-type catgorie 1 : PMI traditionnelles ..............
Stratgie-type catgorie 2 : PMI tayloriennes .................
Stratgie-type catgorie 3 : PMI cognitives ....................
Stratgie-type catgorie 4 : PMI commerciales lean .......
Stratgie-type catgorie 5 : PME de services technologiques
3.4. Types d'environnements pr-dfinis (TVx) .............
TVx.1. Environnement instable ....................................
TVx.2. Environnement flou ..........................................
TVx.3. Environnement concurrentiel ...........................
TVx.4. Environnement dynamique .............................
TVx.5. Environnement complexe.................................

67
68
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75
75
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76
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93
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94

Table des matires

CHAPITRE 4 : Comment dcrire les besoins en i.e. ? ............


4.1. Introduction ................................................................
L'unit de besoin en i.e. ...............................................
L'tat du besoin.............................................................
Les dimensions du besoin.............................................
4.2. Description du modle du besoin en i.e. (modle B)
B.1. La fonction productive ..........................................
B.2. La fonction conomique .......................................
B.3. La fonction financire ...........................................
B.4. La fonction d'innovation et de gestion
du changement ..............................................................
B.5. Besoin d'information sur l'environnement exogne
4.3. Modle du produit d'i.e. ............................................
CHAPITRE 5 : Types de besoins en i.e., types d'cart.............
5.1. Introduction ................................................................
5.2. Types de besoin en i.e. pr-dfinis .............................
Structure des besoins-types ..........................................
Tableaux du niveau gnrique ......................................
Besoin-type catgorie 1 : PMI traditionnelles .................
Besoin-type catgorie 2 : PMI tayloriennes ....................
Besoin-type catgorie 3 : PMI cognitives .......................
Besoin-type catgorie 4 : PMI commerciales lean ..........
Besoin-type catgorie 5 : PME de services technologiques
5.3. Illustrations d'carts besoin exprim/besoin-type ...
Sources des carts besoin exprim/besoin-cible ...........
Illustrations et analyse des carts .................................

199

95
95
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97
97
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142
143

CHAPITRE 6 : La dmarche suivre .......................................

151

6.1. Introduction ................................................................


6.2. Phase 1 : Lancement de la mission ...........................
Tche 1.1. : Dfinition de la mission ............................
Tche 1.2. : Communication interne ............................
6.3. Phase 2 : L'entreprise et de son environnement ......
Tche 2.1. : Analyse de l'entreprise ..............................
Tche 2.2. : Analyse de l'environnement......................

151
154
154
156
157
157
160

200

Stratgies des PME et intelligence conomique

6.4. Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e. ..........


Tche 3.1. : Prparation des entretiens .........................
Tche 3.2. : Recueil du besoin en i.e. exprim .............
Tche 3.3. : Codage du besoin exprim recueilli ...
Tche 3.4. : Analyse du besoin en i.e. .........................
Tche 3.5. : Validation du besoin retenir ...................
6.5. Phase 4 : Dfinition des produits di.e. .....................
Tche 4.1. : laboration des produits d'i.e. ..................
Tche 4.2. : Choix des produits d'i.e. retenir .............
Tche 4.3. : Prototypage des produits d'i.e. retenus .....
Tche 4.4. : Clture de la mission/capitalisation ..........

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CHAPITRE 7 : tude de cas ......................................................

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7.1. Phase 1 : Lancement de la mission ............................


7.2. Phase 2 : L'entreprise et son environnement ...........
Grille ENTREPRISE ....................................................
Grille STRATEGIE ......................................................
Grille ENVIRONNEMENT exogne ....................
7.3. Phase 3 : Recueil et analyse du besoin en i.e. ..........
Tche 3.2. : Recueil du besoin en i.e. exprim .............
Tche 3.3. : Codage du besoin exprim recueilli ...
Tche 3.4. : Analyse du besoin en i.e. .........................

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CONCLUSION : Intgration et capitalisation, cls de succs


de li.e. .........................................................................................

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BIBLIOGRAPHIE ...............................................................

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Dernire de couverture
Lintelligence conomique aide lentreprise comprendre son
environnement, laborer sa stratgie et la mettre en uvre.
Premire tape dun processus dintelligence conomique,
lanalyse des besoins de lentreprise est un moment dterminant,
pendant lequel seront interroges les visions que les managers ont
de lentreprise et de son environnement.
Comment conduire cette tape cruciale et difficile ?
Cet ouvrage propose une mthode pour la mener bien. Issue
dun projet de recherche, la mthode explicite ses bases conceptuelles, mais se prsente avant tout comme un guide pratique. La
suite des actions conduire est prsente, complte de grilles de
questions, daides la ralisation des analyses et dun exemple
dtaill.
Les PME constituent aujourd'hui la fois la substance du systme productif et son principal facteur de renouvellement. Elles ne
sont pas des grandes entreprises en petit , et la mthode prsente ici a t conue spcifiquement pour analyser le besoin des
PME.
Destin aussi bien des consultants (en intelligence conomique, mais aussi en stratgie, en organisation, en systmes
d'information, ou encore en dcisionnel), qu des spcialistes du
dveloppement (agences de dveloppement local, socits de capital risque), ce livre pourra galement tre lu avec profit par les
responsables politiques et administratifs concerns par le dveloppement des PME, et par les enseignants et tudiants des filires
spcialises.
Cette seconde dition a t complte par lexposition dun
cas pratique danalyse du besoin dune PME et par la prise en
compte de PME du secteur des services.
La premire dition de ce livre a reu le prix IEC'03 et le prix
ACRIE 2003.
Maryse Salles est Matre de Confrences l'Universit Toulouse I.
Sa thse ainsi que ses publications et travaux de recherche
portent sur les systmes d'information d'aide la dcision, ainsi
que sur l'ingnierie du besoin.
La perspective de ses travaux est celle de l'intelligence conomique et de lintelligence territoriale, perspective qu'elle a pu

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approfondir la fois par ses recherches et par sa connaissance du


milieu des PME et celui des collectivits locales.