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Alignement Stratgique et Schma Directeur

Introduction
Sinterroger sur la stratgie et le pilotage des systmes dinformation revient se pencher sur
les concepts de gouvernance, dalignement stratgique et durbanisation du systme
dinformation. Lalignement de la stratgie du systme dinformation sur les mtiers et les
fonctions supports peuvent bnficier en amont dune rflexion sur les modles de
gouvernance. En aval, une dmarche dalignement stratgique peut dboucher sur une
politique durbanisation. Les autres lments du pilotage sont dtermins par la combinaison
de ces quatre lments : la stratgie, la gouvernance, lalignement et lurbanisation du systme
dinformation.

I. Alignement stratgique
1) Dfinition :
Lalignement stratgique est une dmarche visant faire concider la stratgie systme
dinformation sur la ou les stratgies mtiers de lentreprise. Cette dmarche a pour finalit de
renforcer la valeur dusage du systme dinformation et de faire de celui-ci un atout pour
lentreprise
Lalignement de la stratgie de lentreprise et de la stratgie du systme dinformation repose
sur deux conditions pralables :

comprhension et intgration de la stratgie de lentreprise par la fonction systme


dinformation dans son ensemble ;

prise en compte des contraintes et des opportunits de linformatique dans la stratgie


de lentreprise.

Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires. La notion dalignement stratgique nest pas
propre au systme dinformation : tous les mtiers et fonctions de lentreprise devraient tre aligns
sur la stratgie de lentreprise

2) Lenjeu l de lalignement stratgique

Lenjeu fondamental de lalignement stratgique est de faire du


systme dinformation un atout au service de la stratgie de
lentreprise.
Le systme dinformation cre de la valeur et constitue une source
davantage concurrentiel, condition dassurer son adquation avec
les besoins mtiers travers lalignement stratgique.
Schma dalignement stratgique des fonctions de lentreprise

3) Dmarche :
Une dmarche dalignement stratgique comprend les tapes suivantes :
Etape 1 : Instaurer un dialogue entre les acteurs :
- la direction gnrale ;

- les directions mtiers et fonctionnelles ;


- la direction des systmes dinformation.
Lalignement stratgique est dabord une affaire de volont et dengagement partags.
Etape 2 : Dfinir et rviser sa stratgie systme dinformation ;
L'alignement stratgique est un processus qui s'inscrit dans le temps, en relation avec une vision des
objectifs et des volutions moyen ou long terme. Il se construit partir de :
-

La stratgie de l'entreprise et celle des diffrents mtiers ;


Une analyse critique de lexistant en interne et en externe

Lalignement stratgique doit tre pens comme un processus itratif.


Etape 3 : Nouer des alliances ;
Une dmarche dalignement stratgique doit tre une relation de type gagnant-gagnant pour les acteurs
concerns.
Lalignement stratgique implique une dmarche partenariale.
Etape 4 : Amliorer la visibilit et la prvisibilit ;
Pour communiquer et travailler ensemble, les diffrentes directions doivent utiliser des outils
comprhensibles par tous et par chacun.
Lalignement stratgique passe par un effort dexplicitation et dutilisation doutils communs et
partags.
Etape 5 : Slectionner les projets et grer les priorits.

4) Modle dalignement stratgique


A. Le modle dHenderson et Venkatraman de lalignement stratgique
Aligner son systme dinformation par rapport ses objectifs et sa stratgie, tel est le dfi des
entreprises. Le modle dHenderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes
dalignement stratgique du SI.
Lalignement stratgique est le pilier majeur parmi les 5 piliers de la gouvernance des
systmes dinformation. En effet, ces piliers comprennent, autre lalignement stratgique, la
cration de la valeur, la gestion des ressources, la gestion des risques et la mesure de la performance.
Aligner son systme dinformation par rapport ses objectifs et sa stratgie, tel est le dfi
incontournable des entreprises aujourdhui. Les dpenses colossales dans les dpartements IT
risquent de partir en fume en labsence dune adquation claire et efficiente entre les
orientations stratgiques gnrales et les objectifs prononcs de lentreprise dune part et la
stratgie de la Direction du Systme dInformation (DSI) dautre part. La DSI est idalement tenue
de mobiliser pleinement ses ressources afin dapporter sa pierre la russite de la mise en uvre de
la stratgie globale.
La stratgie spcifique de la DSI dcoule alors de la stratgie densemble. Elle est mme sa
dclinaison ce niveau. Dans le cadre de sa collaboration, elle est tenue de raliser nombre
dobjectifs pour les diffrentes autres directions mtiers avec lesquelles elle sentend sur la
dfinition des services fournir.
En revanche, le mode de cet alignement stratgique diffre dune entreprise lautre. Selon le
secteur dactivit, la maturit de lentreprise, le niveau de la concurrence laquelle elle est

confronte, etc. Lalignement stratgique des systmes dinformation peut prendre diverses
formes.
Le modle dHenderson et Venkatraman quon va propose 4 formes distinctes dalignement
stratgique des systmes dinformation.

MODE 1 : Excution oprationnelle de la stratgie


Dans ce premier mode, la direction gnrale et les directions mtiers sont lorigine de la stratgie.
Une stratgie dicte pour assurer lexcution oprationnelle des activits suivant des rgles de
gestion prdfinies et persistantes. La DSI sadapte alors dans ce cas littralement aux processus
existants et sa tche se rsume essayer de satisfaire, notamment, des besoins de disponibilit,
rapidit, cots et dlais. Ce type dalignement se fait gnralement dans le cas dune entreprise qui a
acquis une maturit relativement importante et dans laquelle la DSI nintervient pas ou que peu dans
la dfinition de son mode dorganisation.
Mode 2 : les SI comme vecteur de la transformation technologique
Dans ce mode, la direction gnrale dfinit une nouvelle stratgie qui va dclencher une redfinition
de la stratgie de la DSI. Autrement dit, la DSI est appele concrtiser une innovation exprime
par la direction gnrale. Une fois la stratgie de la DSI redfinie, il faut penser aux infrastructures
et aux processus technologiques ncessaires sa mise en place. La DSI est value dans ce cas par
sa capacit de fournir une innovation technologique adapte au besoin et les dlais de ralisation.
Enfin, la DSI est un facteur primordial de diffrenciation dans ce genre de stratgies.
Mode 3 : les SI lorigine de la stratgie et source davantage concurrentiel
Ce mode dalignement est un mode qui rgne dans des secteurs domins par la technologie comme
le secteur des tlcommunications, lindustrie automobile, etc . En effet, la stratgie de la DSI est
dans ce cas le fait initiateur de la stratgie globale de lentreprise. La DSI adopte des innovations
technologiques majeures en vue doffrir lentreprise un avantage concurrentiel. La stratgie
dentreprise et les processus mtiers nexistent pas priori mais dcoulent des opportunits
technologiques. La DSI est alors tenue de traduire les nouvelles tendances technologiques en
stratgie doffres de produits et service.
Mode 4 : les SI comme prestataire de services oprationnels

Dans ce mode, laccent est mis sur la relation de la DSI vis--vis des directions mtiers. La DSI
labore une stratgie dorganisation des infrastructures et processus dans le but de fournir un
excellent niveau de service. Les processus de lentreprise sont alors remis en question pour
optimiser les performances (qualit de service, satisfaction des utilisateurs, etc). On rencontre ce
mode souvent dans les entreprises qui voient leur rythme dvolution des activits slever.
Enfin, il est noter quune mme entreprise peut tre amene suivre diffrents modes
dalignement en fonction de lactivit et du positionnement souhait.

B. Atouts du Modle
Le modle Strategic Alignment Model (SAM), dvelopp par Henderson et Venkatraman, reste une
rfrence pour la majorit des publications acadmiques faites sur le sujet et propose les atouts
suivants :
- La cohrence ou fit stratgique : cette dimension consiste mettre en cohrence la stratgie tourne
vers lextrieur de lorganisation et les infrastructures et processus tourns vers le fonctionnement
oprationnel interne de lorganisation.
- Lintgration fonctionnelle : cette seconde dimension de la cohrence correspond limpratif
dintgrer les desseins et activits de lentreprise avec les technologies de linformation. Le modle
SAM identifie quatre domaines qui seront impliqus dans les oprations dalignement. Ces quatre
domaines seront insrs dans les deux dimensions prcdentes comme dcrit dans la figure ci-dessous
-Chaque domaine peut jouer trois rles diffrents : il peut tre un domaine dancrage qui dclenche et
pilote le changement, un domaine pivot, intermdiaire, o est mis en uvre le changement initial et un
domaine dimpact correspondant lobjet principal du changement.

C. Les limites du modle


Mais le modle SAM prsente, selon les deux communauts scientifique et professionnelle, des
lacunes et limites.
Pour les scientifiques :
Il nintgre ni le temps ni lhistoire de manire explicite ;
Il contredit la troisime vision du SI ;
Les dcisions dinvestissement en TTC sont le dterminant dans le modle ;

5) Arguments pour mettre en place une dmarche


dalignement stratgique
Largument de la cration de valeur : le systme dinformation est
devenu un actif valoris de lentreprise.
Largument du niveau de dpense : lvolution des budgets
informatiques implique a minima un examen de la pertinence des
dpenses informatiques au regard des besoins des mtiers.
Largument de lefficacit de la dpense : lalignement du systme
dinformation ne doit pas tre un discours marketing prtexte destin
justifier laugmentation de son budget systme dinformation. Il vise bien
amliorer la qualit et la structure de ces dpenses. Il sagit daccrotre

la performance des dpenses pour le systme dinformation et


ladquation aux besoins des mtiers.
Largument de la transformation de lentreprise : cest la
reconnaissance que linvestissement informatique seul ne produit pas de
rsultats sans une rflexion et des actions sur stratgie, les structures, les
processus, les comptences de lensemble de lentreprise.
Largument de lagilit du systme dinformation : mme si
lurbanisation a pour objectif de dvelopper lagilit du systme
dinformation, le systme dinformation conserve une inertie.
Lalignement peut permettre une meilleure adquation en amont aux
besoins.
Largument concurrentiel : le systme dinformation peut constituer un
levier pour gnrer un avantage concurrentiel pour lentreprise.
Largument boursier : de plus en plus danalystes financiers intgrent la
qualit du systme dinformation et des grands projets dans lvaluation
des entreprises. Une dmarche dalignement peut permettre de dmontrer
plus facilement la cohrence des choix informatiques au regard des
besoins des mtiers, et donc damliorer la notation et lindice de
confiance.