Tema 3.

Creacin de una ventaja

competitiva
Ventaja competitiva: Superioridad respecto a los competidores obtenida
por ofrecer a los consumidores ms valor que el que ofrecen los
competidores

1. Anlisis de la competencia
Es el proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos,
estrategias, fortalezas y debilidades y modelos de reaccin; y de seleccionar
a los competidores que se va a atacar o a evitar.
1.1 Identificacin de los competidores
La empresa puede definir a sus competidores como otras empresas que
ofrecen productos y servicios similares a los mismos clientes a precios
similares.
Las empresas deben
evitar la miopa de la competencia ya que es ms probable que la empresa
sea liquidada por sus competidores latentes que por los actuales.
1.2. Evaluacin de los competidores
Determinacin de los objetivos de los competidores
La empresa tendr que averiguar cul es la importancia relativa que asigna
cada competidor a la rentabilidad, al crecimiento de la cuota de mercado, a
los flujos de caja, al liderazgo tecnolgico, liderazgo en el servicio y a otros
objetivos actuales. Una vez estudiados los objetivos de la competencia
podemos conocer su nivel de satisfaccin y cmo reaccionara a acciones de
la competencia.
Identificacin de las estrategias de los competidores
Cuanto ms se parezca la estrategia de una empresa a la de otra, mas
competirn ambas entre s. Un grupo estratgico es un grupo de empresas
de una industria que aplica una estrategia similar o idntica en
determinado mercado objetivo. A pesar de que la competencia es mas
intensa dentro de un grupo estratgico tambin existe rivalidad entre los
grupos.
La empresa debe analizar todas las dimensiones que
identifican a los grupos estratgicos dentro de una industria, comprender
como sus competidores proporciona valor a los clientes, conocer su calidad
de producto, precio, poltica, publicidad
Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores
Para realizar una evaluacin de las fortalezas y debilidades de los
competidores podemos hacerlo de tres maneras, las empresas pueden
recopilar datos sobre todos los movimientos de sus competidores, otra

manera es utilizando datos secundarios (experiencias personales y

comentarios). O tambin efectuar benchmarking, proceso de comparar los
productos y procesos de la empresa con los de los competidores o con los
de las empresas lderes en otras industrias para encontrar formas de
mejorar la calidad y el desempeo.

Estimacin de las reacciones de los competidores

Los objetivos de un competidor explican en gran medida sus posibles
acciones, tambin sugieren las posibles reacciones ante los movimientos de
la empresa como reducciones de precios, nuevos productos
Cada competidor tiene su propia filosofa por lo que reaccionaran de distinta
manera, algunos no reaccionan tan deprisa o energticamente ante los
movimientos de un competidor.
1.3 Seleccin de los competidores a atacar y a evitar
La direccin tiene que decidir cules son los competidores con los que va a
competir ms enrgicamente.
Competidores fuertes o dbiles
La empresa se puede centrar en una de las distintas clases de
competidores. La mayora prefieren competir contra los competidores
dbiles ya que esta estrategia requiere menos recursos y tiempo. La
empresa debera competir tambin con los competidores fuertes para
perfeccionar sus habilidades. Adems, incluso los competidores fuertes
tienen algunas debilidades y cuando se tiene xito contra ellos se obtienen
grandes rendimientos.
Una til herramienta para evaluar las
fortalezas y debilidades de un competidor es el anlisis del valor para el
cliente, anlisis realizado para determinar cules son los beneficios que
valoran los clientes objetivo y la forma como clasifican el valor que proveen
las ofertas de los competidores.
Competidores prximos o distantes
La mayora de las empresas competir con competidores prximos (aquellos
que se parecen ms a ella) en vez de competidores distantes.
Competidores buenos o malos
Una empresa necesita competidores y se beneficia de que existan ya que
esto ayuda a dar lugar a varias ventajas estratgicas. Los competidores
pueden aumentar la demanda total, pueden compartir el coste de
comercializar los productos, de desarrollarlos y ayudar a desarrollar las
nuevas tecnologas.
Sin embargo, puede que una empresa no considere que todos sus
competidores le beneficien. Los buenos competidores siguen las reglas de
la industria y por el contrario, los malos competidores las rompen.

2. Estrategias competitivas
Una vez que se ha identificado y evaluado a los principales competidores,
las empresas deben disear estrategias competitivas de marketing con las
que obtener una ventaja competitiva mediante la provisin de un valor
superior para el cliente.

2.1. Enfoques sobre la estrategia de marketing

Los planteamientos de la estrategia y prctica de marketing suelen
atravesar tres etapas: el marketing emprendedor, marketing planificado y el
marketing intra-emprendedor.
Marketing emprendedor: Empresas constituidas por individuos que
viven siguiendo sus impulsos. Constatan una oportunidad, definen
estrategias flexibles en el reverso de un sobre y llaman a todas las
puertas posibles para lograr la atencin.
Marketing planificado: A medida que las pequeas empresas logran
tener xito, inevitablemente llegan a un marketing ms planificado.
Desarrollan estrategias de marketing formales y las cumplen con
rigor.
Marketing intra-emprendedor: Muchas empresas grandes y maduras
quedan atascadas en el marketing planificado. A veces, estas
empresas pierden la creatividad y la pasin del marketing que tenan
en sus comienzos. Tienen que refrescar sus estrategias de marketing
y probar nuevos planteamientos.
2.2. Estrategias competitivas bsicas
Hay cuatro estrategias bsicas de posicionamiento competitivo que pueden
aplicar las empresas: tres estrategias ganadoras y una perdedora. Las tres
ganadoras incluyen:
Liderazgo en costes: La empresa se esfuerza por lograr los menores
costes de produccin y distribucin. Los costes bajos le permiten
poner unos precios inferiores a los de los competidores y obtener una
mayor cuota de mercado.
Diferenciacin: La empresa se concentra en crear una lnea de
productos y un programa de marketing muy diferenciados de forma
que d la imagen de ser lder de esta clase en el mercado.
Especializacin: La empresa centra sus esfuerzos en atender bien a
unos pocos segmentos del mercado en vez de intentar a todo el
mercado.
Excelencia operativa: La empresa proporciona un valor superior
liderando su industria en precio y comodidad. Se esfuerza por reducir
costes y crear un sistema de provisin de valor eficiente y sobrio. A

partir de clientes que quieren productos o servicios de buena calidad

y fiables, pero que los quieren baratos y de fcil acceso.
Intimidad con el cliente: La empresa proporciona un valor superior
segmentado con precisin sus mercados y particularizando sus
productos o servicios para ajustarlos de manera exacta a las
necesidades de los clientes objetivo. Se especializa en satisfacer las
necesidades singulares del cliente mediante una estrecha relacin y
un conocimiento profundo del cliente.
Liderazgo en producto: La empresa proporciona un valor superior
ofreciendo un flujo continuo de productos o servicios innovadores.
Intenta que tanto sus propios productos como los de los competidores
queden anticuados.
2.3. Posiciones competitivas
Lder del mercado: La empresa de una industria con mayor cuota de
mercado.
Empresa aspirante: Una empresa que est esforzndose por
aumentar su cuota de mercado en una industria
Empresa seguidora: Una empresa que quiere mantener su cuota en la
industria sin asumir grandes riesgos.
Especialista en nichos: Una empresa que atiende a pequeos
segmentos que las dems empresas de la industria ignoran o
desprecian.
2.4. Estrategias del lder del mercado
El lder tiene la mayor cuota de mercado y suele liderar a las dems
empresas en las variaciones de precios, salidas de nuevos productos,
cobertura de la distribucin y gasto en promocin. Los competidores se
enfocan en el lder como la empresa a retar, imitar o evitar.
Para seguir
siendo la numero uno, las empresas lderes pueden emprender cualquiera
de las tres acciones siguientes:
Ampliacin de la demanda total
La empresa lder suele ganar ms cuando se ampla todo el mercado. Las
empresas lderes del mercado pueden ampliar el mercado desarrollando
nuevos usuarios, nuevas aplicaciones y mayor utilizacin de sus productos.
Proteccin de la cuota de mercado
Mientras intenta ampliar el tamao total del mercado, la empresa lder
tambin debe proteger su negocio actual de los ataques de la competencia.
Para proteger su posicin debe prevenir o corregir las debilidades que
proporcionan oportunidades a los competidores. Pero la mejor defensa es un
buen ataque, y la mejor respuesta es la innovacin continua.
Aumento de la cuota de mercado:

Las empresas lderes del mercado tambin pueden crecer incrementando

an ms su cuota de mercado. En muchos mercados, un pequeo
incremento de la cuota de mercado puede implicar incrementos de las
ventas muy importantes.
Los
estudios han demostrado que, de media, la rentabilidad aumenta con una
cuota de mercado creciente. Parece que la rentabilidad aumenta cuando
una empresa gana cuota respecto a sus competidores en su mercado
atendido.
En ocasiones el
coste de adquirir mayor cuota de mercado puede ser mayor que los
beneficios obtenidos.
2.5. Estrategias de la empresa aspirantes
Estas empresas aspirantes pueden adoptar una de dos estrategias
competitivas: pueden retar al lder y a otros competidores en una puja
agresiva por obtener ms cuota de mercado (empresas aspirantes) o
pueden seguir el juego a los dems competidores y no remover las aguas
(empresas seguidoras).
Una empresa aspirante tiene que definir primero cuales son los
competidores a los que va a retar y su objetivo estratgico. De esta forma,
la empresa aspirante puede atacar a la empresa lder del mercado, lo cual
tiene gran riesgo pero con una ganancia muy alta. Su objetivo puede ser el
de asumir el liderazgo del mercado. Por otro lado, el objetivo de la empresa
aspirante puede ser sencillamente acaparar una mayor cuota en el
mercado. La empresa aspirante observa la empresa lder.
Alternativamente, la empresa tambin puede evitar al lder y enfrentarse
con empresas de su tamao.
2.6. Estrategias de las seguidoras
Una empresa seguidora puede disfrutar de muchas ventajas. La empresa
lder suele tener que asumir enormes gastos de desarrollo de nuevos
productos y mercados, para ampliar la distribucin y educar el mercado. Por
el contrario, al igual que las aspirantes, las seguidoras pueden aprender de
la experiencia del lder. Pueden copiar o mejorar los productos y programas
del lder, normalmente con una inversin menor.
Una empresa seguidora debe saber cmo retener a sus clientes actuales y
obtener una cuota razonable de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio
adecuado.
2.7. Estrategias de las especialistas en nichos
Casi todas las industrias incluyen empresas que se especializan en atender
a os nichos del mercado. Estas empresas se centran en subsegmentos.
Suelen ser empresas ms pequeas con recursos limitados. Tambin las
empresas ms grandes pueden aplicar estas estrategias.
Por
qu es tan rentable especializarse en nichos? Porque esta empresa acaba
conociendo tan bien al grupo de clientes objetivo que satisface sus
necesidades mejor que otras empresas.
Las empresas

especializadas en nichos tienen que encontrar uno o ms nichos de

mercado seguros y rentables.
La idea clave de esta estrategia es la especializacin

3. Equilibrio entre la orientacin al cliente y la

orientacin al competidor
Una empresa orientada a los competidores es una empresa que dedica la
mayor parte de su tiempo a observar los movimientos y las cuotas de
mercado de los competidores y a intentar encontrar estrategias para
contrarrestarlos.
Por el contrario, una empresa orientada al cliente presta ms atencin al
desarrollo de clientes cuando disea sus estrategias. Evidentemente, una
empresa orientada al cliente se encuentra en mejor posicin para identificar
nuevas oportunidades y definir estrategias a largo plazo que tengan sentido.
La empresa orientada al mercado, es una empresa que presta atencin
equilibrada tanto a los clientes como a los competidores para disear sus
estrategias de marketing.