CASOS DE ESTUDIO DEL CURSO DE GESTIN DEL

MANTENIMIENTO TOTAL

CASO DE ESTUDIO
REPARACIONES S.A.

05:

MARIA,

SUPERVISORA DE

PROGRAMACIN

EN

A) Identificar el problema central (sustentar)

El problema principal es el Mtodo de trabajo del rea de Mantenimiento, es decir la
forma de distribuir las diversas tareas y actividades del personal de Mantenimiento
por parte de su Supervisora para que Produccin este satisfecho. Prcticamente
estamos hablando de la Gestin y Organizacin del Mantenimiento. Las actividades
de mantenimiento pueden organizarse y administrarse de formas variadas.
Est demostrado que las organizaciones eficientes tienen un eficiente sistema de
mantenimiento. La reconversin de la actividad de mantenimiento debe verse, en
primera instancia, como la adopcin de un sistema que se adapte a las necesidades
de cada empresa y particularmente a las caractersticas y el estado tcnico del
equipamiento instalado en ellas.
B) Identificar los aspectos ms relevantes del caso (positivos y/o negativos)
Entre los aspectos mas relevantes se encuentran:
-

El mtodo de Trabajo de la Supervisora Mara, ya que ella programa en primer

lugar al trabajo de mayor prioridad (podra decirse a los equipos mas crticos),
inclusive saca gente de un trabajo de menor prioridad para realizar
inmediatamente cualquier trabajo de primera prioridad.

La disponibilidad de sus trabajadores, los cuales siempre estn disponibles a

trabajar horas extra para completar trabajos de alta prioridad, compensado la
actitud de su jefa al no presionarlos cuando se trata de trabajos de baja prioridad.

Dentro de su Mtodo de trabajo de la Supervisora tambin se puede mencionar

que ella solo asigna un trabajo a la vez a cada Tcnico, poniendo a las personas
en lo que ellas hacen mejor. Ella confa en su personal por eso asigna un trabajo
por vez sabiendo que ellos trabajan arduamente y no pierden tiempo durante el
turno, pues cuando terminan un trabajo regresan donde ella por ms tareas.

El problema surge cuando un da o semana se acumul trabajo que pareca de

primera prioridad, por lo cual Produccin estaba sufriendo, ella al observar la
rdenes de trabajo se da cuenta que efectivamente todos eran trabajos urgentes y
algunos casi hasta emergencias, por lo cual su personal tena un alta carga de
trabajo y estaba sufriendo las consecuencias, pues se estaban empezando a
cansar y algunos tcnicos estaban bajando el ritmo, incluso algunos tuvieron que
ser asignados a trabajos en el que no son los mejores con sus habilidades ya que
algunos tcnicos estaban de permiso, y uno que otro no se haban ganado la
confianza de Mara por lo cual eran asignados como ayudantes de otros tcnicos.

Despus que se calmaron las cosas, para que no le vuelva a ocurrir esto Mara
decide mantener su personal siempre ocupado asignndoles a cada tcnico dos o
tres trabajos en cola. Sin embargo ella al controlar los tiempos de inicio y fin se
da cuenta que la situacin de todas maneras no mejora.

C) Est de acuerdo con la decisin de Mara? Explique su respuesta

Para que no le vuelva a ocurrir la misma situacin es decir la acumulacin de trabajos
de alta prioridad e incluso emergencias (Mantenimiento Correctivo) y su personal de
mantenimiento sufra las consecuencias de cansarse y comenzar a bajar su ritmo, ella
decide asignarles dos o tres trabajos en cola a cada tcnico y no solo uno como lo
haca antes por lo cual perdan tiempo viniendo a pedirle mas tareas a su
Supervisora.
Me parece que de esta manera ella esta ahorrando tiempo y sus tcnicos ya no tiene
que volver desde la Planta a la Oficina a pedirle mas tareas a realizar, sin embargo yo
creo que se deben considerar varios aspectos para poder evaluar si la decisin de
Mara fue la correcta, las actividades de mantenimiento pueden organizarse y
administrarse de formas variadas; actualmente existen variados sistemas para encarar el
servicio de mantenimiento de las instalaciones en operacin, algunos de ellos no solamente
centran su atencin en la tarea de corregir las fallas, sino que tambin tratan de actuar
antes de la aparicin de las mismas hacindolo tanto sobre los bienes, tal como fueron
concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseo, introduciendo en estos
ltimos, las modalidades de simplicidad en el diseo, diseo robusto, anlisis de su
mantenibilidad, diseo sin mantenimiento, etc. (Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento
Preventivo, Mantenimiento Predictivo y Mantenimiento Productivo Total)
Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues tratamos de elegir el
sistema que ms convenga segn el tipo de bien a mantener, la poltica empresaria en esta
materia, la organizacin del mantenimiento y la capacidad del personal y de los talleres, la
intensidad de empleo de los bienes, el costo del servicio o las posibilidades de aplicacin.
Como le resultar evidente, no todos los bienes a mantener son del mismo tipo. As
podemos discriminar entre:

Crticos

Importantes

Comunes o sin importancia

Esta clasificacin est basada principalmente en las consecuencias que pueden acarrear
las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos.
La organizacin tambin depende de las modalidades de operacin de la empresa, trabajo
en uno, dos o tres turnos. Las tareas que pueden ser programadas se efectan en las horas
no dedicadas a produccin a efectos de evitar las interferencias; los grupos nocturnos

constituyen servicios de guardia cuando se labora en horas de la noche adems de poder

atender trabajos programados, etc.
En todos los casos, el apoyo administrativo es un requisito valioso de modo que la gran
cantidad de datos del sistema permita una bsqueda e informacin eficientes.
La documentacin tcnica correspondiente a los distintos bienes, debe facilitar las tareas de
mantenimiento y encontrarse perfectamente archivada y actualizada con las eventuales
reformas o modificaciones que se le pudieran haber introducido. Estos bienes los
identificamos a travs de su cdigo y los archivos debern brindarnos datos como su
denominacin, fechas de compra e instalacin, si es nacional o importado, marca, modelo,
fabricante, distribuidor o representante, ubicacin fsica, estado de conservacin, grado de
criticidad, caractersticas tcnicas y expectativa de vida. Tambin se debe contar con
archivos de las actividades de mantenimiento, con indicacin del tipo de mantenimiento que
les corresponde, su frecuencia, tiempo estndar o predeterminado para su ejecucin,
mtodo de la actividad, normas, criterios y roles de prevencin de la seguridad, repuestos y
materiales a emplear, herramientas e instrumentos, especialidades y dotacin necesarias.
Para evaluar el cambio que realiza Mara en su Mtodo de trabajo podemos valernos
tambin de los indicadores del Mantenimiento tales como: Tiempo Promedio entre
Fallas, Tiempo Promedio para Falla, Tiempo Promedio para Reparacin,
Disponibilidad, Eficacia, Rentabilidad, Intensidad del Mantenimiento Preventivo,
Porcentaje de horas paradas por emergencia, Gestin de la Mano de Obra, Costo de
Mantenimiento por valor de Reposicin e incluso la Carga Pendiente o BACKLOG.
Al inicio de todo proceso de mejoramiento ya sea a nivel de individuos o de las
organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto,
una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de
observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan
claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo,
si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad
de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente
grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no
siempre consistentes.
-El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o
empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en conjunto entre los
departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de
mtodos de trabajo.
-Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de
control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.
-El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de
sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del

rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis.

- Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores.
-Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante

D) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Mara deber evaluar si el cambio que hizo en su Mtodo de trabajo ser positivo
para su rea y para la Empresa en General, teniendo en cuenta algunos
Indicadores de Mantenimiento los cuales debern ser elegidos y medidos
correctamente mientras este a prueba su nuevo mtodo de trabajo.
2. Mara debera de Capacitar mas a sus Tcnicos del rea mdiate talleres, para que
todos puedan realizar sin ninguna dificultad cualquier tipo de Mantenimiento a
cualquiera de los Equipos de la Planta. Y para que ella pueda confiar en cada uno
de ellos.

3. En el rea de mantenimiento existen diversas estrategias para la seleccin del sistema a

aplicar en cada equipo; sin embargo, la mayora de estas estrategias no tienen en
cuenta la naturaleza del fallo; en contraste, este elemento es de vital importancia para
un empleo ptimo de los recursos en el rea analizada. Otros aspectos que
comnmente no se tienen en cuenta para la seleccin de las posibles estrategias
de mantenimiento a utilizar en cada equipo son el nivel de riesgo que ofrece el
fallo para los operarios o para el medio ambiente y las afectaciones de calidad
para el proceso.
Cada equipo, independientemente de su naturaleza, presenta un determinado patrn de
fallo. Este se obtiene a partir del tiempo medio entre fallos y pueden darse dos
situaciones:
El patrn de falla que refleje que se trata de un equipo cuya falla est relacionado
con la edad.
El patrn de falla reflejado que se trata de un equipo cuya falla no est relacionado
con la edad.
4. En primer lugar, debemos decidir si el mantenimiento se realizar con personal propio o
necesitar ayuda de tercerizacin, teniendo en cuenta que an en este ltimo caso,
existir por lo general, algn tipo de personal propio para atender urgencias.
5. La organizacin tambin depende de las modalidades de operacin de la empresa,
trabajo en uno, dos o tres turnos. Las tareas que pueden ser programadas se
efectan en las horas no dedicadas a produccin a efectos de evitar las
interferencias; los grupos nocturnos constituyen servicios de guardia cuando se

labora en horas de la noche adems de poder atender trabajos programados, etc.

Si se desea una buena efectividad de los equipos, ser conveniente disponer de
algn exceso en la dotacin y capacitar operarios polivalentes de modo de que los
mismos puedan ser empleados tanto en produccin como en mantenimiento.
6. Asimismo, es bastante comn que se estructure una divisin de la dotacin segn
especialidades, por ejemplo, mecnica, electricidad, electrnica, instalaciones,
civil, etc. Por otra parte, dependiendo de la configuracin fsica de la empresa,
puede existir un nico taller de mantenimiento o bien, un taller central en el cual
reside la parte ms importante del servicio, y talleres zonales que se encargan de
tareas ms sencillas o rutinarias.
7. Tambin se debe contar con archivos de las actividades de mantenimiento, con
indicacin del tipo de mantenimiento que les corresponde, su frecuencia, tiempo
estndar o predeterminado para su ejecucin, mtodo de la actividad, normas, criterios
y roles de prevencin de la seguridad, repuestos y materiales a emplear, herramientas e
instrumentos, especialidades y dotacin necesarias. Entre los documentos
empleados, se cuentan las rdenes de trabajo (similares a las vistas
anteriormente) y las rdenes de recorrida; estas ltimas se aplican para "recorrer"
un sector definido de la planta o cierta clase de equipo, y realizar secuencialmente
una serie de tareas de pequea dimensin.
8. Las tareas de mantenimiento pueden ocupar a personal de diversas reas, segn la
organizacin empresaria y segn el tipo de bienes a mantener. El mismo puede ser
propio o ser contratado total o parcialmente con empresas especializadas mediante
tercerizacin
9. La empresa debe decidir si todas las tareas las realizar el sector de
mantenimiento o si, siguiendo la tendencia actual, se inclinar por el TPM en el
que los operarios de produccin realizan el mantenimiento liviano.
10. En los casos de operacin durante las 24 horas, debemos mantener una guardia
nocturna para actuar ante emergencias. Un buen servicio de mantenimiento
debiera tener una parte de su tiempo ocioso o en tareas de planeamiento del
mantenimiento, o en tareas de produccin, con el objetivo de disminuir los costos
de parada dado que el servicio debe prestarse de inmediato, especialmente sobre
los equipos crticos e importantes. Si se aumenta la dotacin, se reducirn las
demoras hasta un punto en que existir un adecuado balance entre recursos y
lucro cesante, resultando un costo total mnimo o cercano al mnimo.

11. Entre la informacin que debemos considerar a efectos de controlar la actuacin

de mantenimiento, se cuenta:

Control del cumplimiento de los planes y de los programas, identificacin y

anlisis de las causas que motivaron los desvos.

Control de la productividad y de la eficiencia de la mano de obra.

Control de los gastos reales con relacin a los planeados.

Control sobre las horas de parada relacionadas con las horas de actividad de
la planta.

Control por comparacin con indicadores mundiales de la misma actividad.

Varios grficos pueden ser utilizados para visualizar rpidamente la actuacin del
mantenimiento:

Horas de cuadrilla por quincena. Nos permite determinar tamao de la

dotacin, estabilidad, crecimiento o disminucin de los problemas de
mantenimiento.

Horas planeadas/horas totales por quincena. Nos sirve de gua para determinar
cunto trabajo de mantenimiento hemos planeado con relacin a la actividad
total.

Gastos planeados/gastos reales. En el mismo podemos observar la precisin

con la cual estn planeando los encargados de estimar los trabajos de
mantenimiento, o lo mal que estn cumpliendo sus funciones los operarios.

Cantidad de rdenes de emergencia/rdenes totales. Nos informa si tenemos

dominada la situacin o si la misma es de constante estado de alerta.

12. Tener en cuenta tambin las Gestin de los Materiales y repuestos necesarios
para un buen Mantenimiento.
13. Se deber contar con un Sistema de Informacin para el rea de Mantenimiento;
no nos referimos nicamente al Software informtico, sino a la captacin de
datos, elaboracin, preparacin de la informacin y al flujo, tratamiento y
aprovechamiento de la misma, as como de los receptores y emisores de
informes, adems de sus contenidos.