Trabajo Garcia

UNIVERSIDAD DE TRUJILLO
Michael E.Porter
TECNICAS PARA EL ANALISIS DE LOS

SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA
COMPETENCIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Prolo
go:
EDUARDO
BUENO
CAMPOS
ESTRATEGIA COMPETITIVA
PIRMIDE
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NDICE
PRESENTACIN
En este presente trabajo dar a conocer de cada captulo
su interpretacin, derivado de la lectura que se vino
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realizando durante varias semanas del Libro ESTRATEGIA
COMPETITIVA! del Autor: Michael E. Porter.
Quien da conocer al lector lo errado que estamos en
mucho de nuestros hbitos de pensamientos, ya que solo
nos enfocamos en algo especfico, pero sin embargo no
vamos ms haya de poder conocer como ha ido
evolucionando nuestra economa hasta la actualidad.
Finalmente a travs de este libro que esta desarrollado en
16 captulos de las cuales a continuacin iremos
conociendo en una forma sintetizada, el propsito que
tiene cada captulo.
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DEDICATORIA
En primer lugar agradecer a Dios, por fortalecer mi vida e
iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido un gran soporte, para
sobresalir adelante.
A mis padres que sin su apoyo
incondicional no podra lograr mis
objetivos y metas propuestas.
A mi Profesor Nelson Ruz

Cerdn,
por sus enseanzas,
por su paciencia.
Sobre todo por ensearnos
a conocer a travs de esta
lectura, los cambios que se
genera en nuestra sociedad
.
GRACIAS
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AGRADECIMIENT
O
Agradezco en primer lugar este trabajo a Dios,
quien me ha brindado las fuerzas para seguir
adelante con este trabajo, como tambin
A mi Profesor, por su tiempo, por su apoyo as
como por la sabidura que nos transmiti en el
desarrollo de las clases, y por haber guiado el
desarrollo de este trabajo y llegar a la culminacin
del mismo.
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CAPTULO 1
EL ANLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
Hoy en la actualidad, muchas de las empresas que realizan sus actividades, estn basadas en
estrategias competitivas, logrando objetivos con dichas estrategias que antes no lograban obtener, pero
sin embargo es necesario tomar en cuenta que debe relacionarse a una empresa con su entorno, ya
que es sumamente importante conocer las ventajas o desventajas, que nos causara no contar con un
entorno social adecuado para poder competir con el exterior. Se ve hoy en da, que las empresas
industriales son las que se encuentran en competencia, por ello la estructura de la industria, contribuye
decisivamente a determinar reglas y establecer estrategias competitivas en la cual una empresa pueda
tener acceso y lograr ventajas exitosas.
El grado de fuerza o intensidad que existe en una competencia, como en este caso son las industrias,
no se debe a una coincidencia, es decir, una semejanza entre dos partes, como tampoco a la mala
suerte que pueda existir, si no que ms bien se debe esta intensidad de competencia a una estructura
econmica subyacente. A travs de este libro segn el autor, nos da a conocer que existen cinco fuerzas
competitivas fundamentales que sern de gran ayuda para las empresas industriales competitivas, que
buscan alcanzar u obtener beneficios sumamente grandes y ventajosos para sus empresas, la cual se
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observara su rendimiento o su xito en su capital empresarial a un largo plazo, sin embargo no todas las
empresas no pueden brindar el mismo potencial que el demandante necesita.
La meta de la estragia competitiva de una unidad Dr. negocios consiste rpen encontrar uns posicion en el
sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para
sacarles provechob.a veces los competidores comprueban amargamente ka fortaleza colectiva de
ellas,por eso.la clave para disear una estrategia esbpenetrar en la superfivie y analizar la fuente de
cada una .cuaando se conocen las causas de la presion competitiva,se evidencian las fuerzas y
debilidades principales de la compaia ,se consolida su posicionamiento en el sector industrial se aclaran
los spectos en que los cambios estrategicos produciran los mejores resultados y se descubren las areas
donde las tendencias
de la industrua tendran mayor importancia vomo opirtunidades o amenazas
descubrir esas fuentessera tambuen util en el momentibde estudiar donde diversificsrse ,aunque
entonces el interes se centrara en la estrategia apropiada para cada industria.
El analisis estructural sirve tambien para diagnosticar la competencia en cualquier pais o en un mercado
internacional ,si bien pueden diferir algunas de las circundtancia institucionales.
1.1RIESGO DE QUE ENTREN MAS COMPETIDORES
Los nuevos competidores en una industria aportan mad capacidad,el deseo de conquistar participacion
en el mercado y, a menudo ,grandes recursos.el riesgo de que ingresen mas competidores en una
industria dependera de las barreras actuales de entrada y tambien de la reaccion previsible por parte de
las empresas ya establecidas .el riesgo sera escaso si las barrers son importantes o simlas nuevas
empresas esperan una gran represalia de los competidores bien consolidados.
1.2 BARRERAS DE ENTRADA
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las principales fuentes de barrera son seis:
Economias de escala.son las que disuaden el ingreso de otras empresas ,ya que las obligan a efectuar
grandes inversiones exponiendose a una reaccion violenta por parte de la competencia o bien invertir
poco y aceptar una desventaja de los costes ,opciones ambas poco atractivas.
DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS.significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificacion de marca y lealtad de los consumidores ,obtenidas por medio de la publicidad ,el servicio al
cliente ,las diferencias de productos o,simplemente ,por el hecho de haber sido las primeras en entrar en
la industria.
La diferenciacion de productos es la barrera de entrada mas impirtante en los productos destinados al
cuidado de lis bebes ,en los medicamentos que no requieren prescripcion medica,en los cosmeticos,en
la banca de inversion y en la contabilidad publica.
APRECIACIN CRTICA: la rentabilidad de una industria no est en funcin del producto o servicio ni
de la tecnologa, sino de cinco fuerzas competitivas, que determinan las reglas de la competicin. Ahora
bien, el anlisis de la rentabilidad de una empresa con tendencia al crecimiento en un entorno variable,
debe hacerse en un perodo de tiempo lo suficientemente largo como para desechar los cambios
temporales o los derivados de la estacionalidad o de los cambios estructurales; En una estrategia de
diferenciacin, una empresa busca ser nica en la industria en la cual compite, La base fundamental
para un desempeo por arriba del promedio a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenible. Es
necesaria una herramienta para examinar todas las actividades que desempea una empresa y el cmo
interactan, para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta
bsica para hacer este anlisis. La cadena de valor desmenuza a una empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para entender el comportamiento de los costos y descubrir la existencia de
fuentes potenciales de diferenciacin. Una empresa gana ventaja competitiva desempeando estas
estratgicamente importantes actividades de una manera ms econmica o mejor que sus competidores.
CAPITULO 2
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer
una posicin competitiva sostenible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco
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fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la
empresa. En los captulos siguientes veremos como traducir estas estrategias globales en otras
ms especficas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria.
1. tres estrategias genricas
Al considerar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias
genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una
industria:
1.liderazgo global en costes.
2.diferenciacion.
3.segmentacion.
Las estrategias genericas tienen por objeto superar a los competidores en la industria,en
lagunos sectores industriales su estructura significa que todos los integrantes puedan obtener
altos rendimientos,mientras que en otros el exito de una estrategiangeneric apanas bastara
para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.
1.1 liderazgo en costes globales.
El lideraxgo en costes exige la construccion agresiva de instalaciones de escala eficiente,la
busqueda vigirosa de la reducciion de costes a prtir de la experiencia ,un control riguroso de
gastos variables y fijos,evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costes en areas
comk investigacion y desarrollo ,fuerza de vents , puublicidad y otras.en toda la estrategia el
tema central lo constituyen los costes bajos frente a los de la competencia ,pero no deben
descuidarse la calidad ,el servicio ni otros aspectis.
Para alcanzar elmliderazgo en costes globales se requiere una participacion relativamente
considerable ennel mercadonu otrs ventajas ,como un accedo prefrencial a las matrias
primas.tal vez haya que disear productos de facil manaufactura y atender a todos lis grupos
de clientes importantes con el fin de acumular volumen.
1.2 diferenciacion
La segunda estrategia generica se basa en difrenciar el producto o srrvicio que ofrecemos
,creano asi algo que en toda la industria se prcibe como unico.las formas ennque se ligra son
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muy diversas :el diseo o la imagen de marca,la tecnologia,las caracteristicas,elbservicio al
cliente ,redes de distribucion u itras dimensiones.
La direnciacion brinda proteccion en contra de la ckmptencia porque los lis clienesnson leales a
la marca y porue disminuye la sensibilidad al precio.
1.3 segmentacion
L eegmentaciin es la tercera edtrategia generica y se centra en un grupo de clientee ,en un
segmento de la linea de productos o en un mercado geigrafico.la segmentaciin
sirve,ademas,para selecviknar los mercados menos vulnerables a productos sustitutivos o
aquellos en los que l competencia es mas debil.
1.4 otros riquisitos de la estratrgias genericas.
Las estrafegias genericas exigen a aveces diversos estilos de liderazgo ,oueden traducirse en
culturas y ambientes organizativos muy distintos y atraeran a oersonas de lo mas
hetetogeneas.
2.estancamuento enmla mitad .
Las tres estrategiasbgenericas son modelis alternativos que nos permiten hacer frente a kas
fuerzas vompetutivas.la situaciin ckntraria a la que hemos descritonse da cuando una empresa
no desarrolla su estrategiabal menos en una de las tres direcciones ,es decir,(se queda
estancada en la mitad).no tiene participacion en el mercado, no realiza inversiones de capital
,prefiere los costes bajos,la empresa que se estanca en la mitad practicamente estara
condenada a una rentabilidad baja.pierde clientes de grandes volumenes
qye reclaman
precios bajos o utilidades.

Pero tambien pierde negocios de altos matgenes de ganancia ante las que se cincentran en
ese tipo de clientes o han alcanzado la difrenciacion global.
Una emoresa que se estanque en la mitad debe adoptara una decision estrategia fundamental.
habrbde tomar las medidas necesarias para lograrbel liderago en costes ompor lo menos la
paridad de ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse y ,quiza la
necesidad Dr. comprar participacin en el mercado.
Lo ms importante de todo: cambiar la forma de definirla industria de una empresa a otra no
resuelve el problema de determinar cul de las tres estrategias genricas es idnea para la
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compaa .es preciso escoger la ms convenientemente para los puntos fuertes y la que,
adems sea la ms difcil de emitir por parte de los consumidores.
APRECIACIN CRTICA: Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque. Dentro del conjunto genrico de las estrategias de negocio encontramos las
estrategias competitivas, que tienen como objetivo que la empresa pueda mejorar su posicin
competitiva respecto a las empresas del sector. Esto se puede lograr de diferentes maneras,
pero una estrategia competitiva tiene como objetivo fundamental la obtencin de una ventaja
competitiva, es decir, la definicin de una caracterstica o de una cualidad que haga que la
empresa supere a la competencia de manera genrica y sostenida. Por tanto, podemos definir
la estrategia competitiva como el conjunto de caractersticas internas que la empresa tiene que
desarrollar para obtener y reforzar una posicin superior respecto a las empresas
competidoras.
CAPITULO 3
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CAPITULO 4
.Se considera una seal de mercado a la accin del competidor que da una indicacin puede
ser directa e indirecta a sus intenciones
Las seales del mercado son medios indirectos de comunicarse, comportamiento del rival nos
da un anlisis de como competir y por lo tanto formular una estrategia estos anlisis que se
hace debe ser un juicio sutil para tener una buena interpretacin de los rivales
1. Tipos de seales del mercado
Se basan en dos funciones
1.1 Anuncios previos de acciones Existen seales poderosas, la forma el carcter y el tiempo;
el anuncio previo es lo formal para empezar pero existen modificaciones que hacen que
renovemos el anuncio, estos cambios a veces son exagerado con el fin de atraer ms gente
para dicho negocio.
Segundo, algunos anuncios son amenaza de acciones de otro ya que existen empresas que
bajan sus precios para captar ms demandantes pero esto afecta a otra empresa que este
vendiendo el mismo producto y esto llega a una guerra de precios
Tercero, los anuncios tambin pueden ser dialogados con el competido para que no se
produzca una mala reaccin del competidor y llegar a un acuerdo en comn
Cuarta, enviar un comunicado a la otra empresa expresndole el malestar que ha generado su
accin sin previo aviso.
Quinta, cuando la accin que se da ms buscar un intermediario para evitar un conflicto entre
empresas
Sexta funcin, evitar acciones simultaneas que sean costosas
Sptima funcin, comunicarse con la comunidad financiera el objetivo es mejorar la reputacin
de la empresa
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Hay que tener en cuenta que si hacemos anuncios previos como promociones se tiene que
cumplir y no ser simplemente una simulacin falsa por lo tanto para que haya una
credibilidad .ya que si llegar a ser una simulacin falsa o un accin que posteriormente puedan
a hacer anuncio engaoso eso provocara en que ya no confen en el el que hizo el anuncio,
esto anuncios se pueden transmitir en distintos medios puede ser boletines , discursos o hasta
entrevistas , cuando ms formal sea el anuncio ms credibilidad tendr
Todo medio de comunicacin influye al receptor, siempre y cuando sea de lo que al receptor le
guste el anuncio y esto har que haya una audiencia excelente para el negocio
1.2 Anuncios de resultados de acciones despus de hecho

En algunos anuncio colocan datos estadstico de preferencias u otros resultados, y esto son los
ms difciles de conseguir y esto es con la finalidad de garantizar el producto anunciado,
algunos de estos anuncios son engaosos, tienen una participacin en el mercado y no est
sujeta a la investigacin de la SEC, que es la comisin de mercados y valores de Estados
Unidos tien la funcin de ser un organismos regulador.
1.3 discusiones publica de la industria por parte de los competidores
Algunos competidores hablan de la industrian pronstico de demandas y precios pronstico de
capacidad futura, estos comentarios siempre tienen varias seales ya que dan entender la
industria hasta el momento no ha logrado pasarle el incremento de costes al consumidor, la
empresa que trata de interpretar todos los comentarios para saber las intenciones reales.
Algunos empresa elogian a otras, esto se toma como un gesto conciliador para evitar prcticas
indeseables.
1.4 Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones
La mayora de veces los competidores discuten en foros normalmente y esto es para que toda
la industria se entere de que se haya dicho primero es para dar a conocer su motivo para que
sea imitado, segundo obtener ventaja puede ser una disuasin para sus competidores y sepan
que est decidido a quedarse en el mercado y no podrn desplazarlo.
1.5 Tcticas del competidor en relacin con lo que podra haber hecho
La relacin con la que un competidor es signo importante de sus motivos, precios, niveles de
publicidad, magnitud de las adiciones de capacidad, etc. se reflejara en su comportamiento con
su inters personal
1.6 Manera en que los cambios estratgicos se implantan
Esta manera estratgica puede ser que la empresa planea introducir un nuevo producto al
mercado perifrico o pueda ser vendida muy rpidamente en un inicio se pueden variar los
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precios para luego ajusta el precio en un momento idneo esto mayormente son cambios
estratgicos
1.7 Desviacin respecto a las metas del `pasado
Es cuando un competidor y tiene una credibilidad anterior, esto haces que pueda introducir otro
producto y le tenga la misma credibilidad solo por haber hecho bien en su pasado sea por su
competencia.
1.8 Desviacin respecto a las normas de la industria
Un incumplimiento de una regla de la industria provoca una seal agresiva
1.9 Accin evasiva
Es cuando una empresa da un inicio en una nueva rea y el competido reacciona
introducindose en una de ella. La respuesta de una accin evasiva es interpretada como una
forma de defender la compaa, hacindolo de manera indirecta.
La accin evasiva ayuda a castigar al competidor por su divergencia de participacin
1.10
La marca de lucha
Es un tipo de seal que esta de la mano con una accin evasiva, es como una advertencia
pero tambin puede ser un arma ofensiva
1.11
Demandas privadas antimonopolio
Cuando una empresa enva una demanda privada antimonopolio contra un competidor esto es
una seal de malestar, hostilizacin o tctica dilatoria se pueden decir que esto tipos de
demanda tienen una similitud a una accin evasiva
Pero cuando una empresa grande demanda a una pequea, esta demanda obligara a la ms
dbil a caer y descuidar la competencia en el mercado.
2.- uso de la historia para identificar seales
Es la antigedad de sus resultados que conlleva a preguntas preceden siempre al
lanzamiento de productos ciertas actividades de la fuerza de ventas? Siempre se introducen
productos nuevos despus de una junta nacional de ventas? , cuando uno interpreta estas
seales no da a conocer su comportamiento pasado y a que se debe su divergencia.
3.- Puede convertirse en distraccin la atencin que se presta a las seales del mercado?
Si le das mucha atencin provocar una distraccin contraproducente, en lugar de palabras y
acciones debera dedicarse a competir, a los altos directivos les preocupa tantos las seales
que descuidan lo ms importante que es el de administrar la empresa y de lograr una buena
posicin estratgica pero la seales del mercado vienen acrecentar la base del conocimiento
de ellos, si no estuvieran es como olvidarse de los competidores.
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APRECIACIN CRTICA: si bien es cierto se considera una seal de mercado a la accin del
competidor que da una indicacin, debemos tener en cuenta ciertas pautas para poder analizar
estas seales pues no todas las seales que podamos identificar nos ayudaran a estar atentos
contra el competidor pues muchas de ellas tambin son estrategias de nuestro competidor para
poder distraernos de nuestro objetivo; pues si nosotros prestaramos demasiada atencin a las
seales de mercado y no actuamos frente a estas nos resultara contraproducente, lo ms
lgico es identificar las seales de mercado ms idneas para poder contrarrestar las acciones
evasivas de nuestro competidor, esto sin descuidar nuestras acciones tomadas por la propia
empresa, algunas empresas solo toman acciones evasivas pero el objetivo principal de estas
acciones es reorganizarse para volver a competir en el mercado.
CAPITULO 5
Como sabemos las empresas dependen de una o de otras sienten los efectos de las acciones de otras y
tienden a reaccionar, los economistas lo denominan oligopolio, una compaa depende de la respuesta
de su competidor. Cundo se cooperan entre empresas se llega a un acuerdo en comn que obtenga
beneficios para todos, mejorar posicin.
1.-Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra competitiva
Antes de adopta una nueva tctica se debe preguntar que debe hacer la empresa en ese estado de
inestabilidad algunos sectores industriales ms sutileza que otros , las tcticas ofensivas y defensivas
siempre tienen a tener una rivalidad, la continuidad de interaccin entre empresas esto facilita la
confianza entre empresas . Las reas mltiples de negociacin, esto favor a la estabilidad en una
industria, las interconexiones por medio de riesgo compartido favorecen la estabilidad de la industria. La
estructura de la industria hace que la posicin del competidor, en la tantas presiones implante tcticas
agresivas y esto provoca choques de sus intereses el anlisis de competencia ayuda a establecer
estrategias ac trataremos ms de hablar del flujo de la informacin
2.- Acciones tcticas y competitivas
En un oligopolio, la empresa depender de cmo se comporta su competidor, pero buscar el
favorecimiento de evitar guerras desestabilizadoras, una estrategia podra ser el utilizar recursos para
obtener a la fuerza un resultado favorable tambin se le conoce como estrategia de la fuerza bruta .Hay
que entender que la tctica es como un juego de ingenio, ya que organizamos seleccionamos y
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ejecutamos .En si un oligopolio es una rara combinacin de la fuerza bruta y el ingenio sutilmente para
realizar las acciones.
2.1.- acciones cooperativas o no amenazadoras que no pongan en riesgos a tus competidores
Buscar medio no amenazadoras que no pongan en riesgos a tus competidores en acciones que metas,
en si buscar acciones que no perjudique, tres categoras de ellas, Cuando una empresa realiza prcticas
que no solamente bajan su desempeo si no tambin del resto. Mejorar las acciones de la industria para
que todos los participantes lo imiten tambin tenemos que conocer a fondo las metas y suposiciones Se
pueden contar con distintos mecanismos para no llegar a una mala interpretacin, podemos lograrlo con
el respaldo de un lder , tambin puede ser una asociacin de precios para facilitar ajustes .
2.1.1 acciones o tcticas no amenazadoras
Tenemos que responder las preguntas frecuente que probabilidades para represalias, cunto tarda que
eficacia tendr, su intensidad y si influye, pero tenemos que enfocarnos en cmo influye en la
represalias.
2.1.2 Retrasos en la represalia
Son de cuatro grandes fuente: Retraso perceptible, es una estrategia secreta, como decir perfil bajo ,
retrasos en la preparacin de la estrategia de represalia ,retraso causados por la incapacidad de definir
exactamente la represalia , los atraso en la represalia ocasionados por metas antagnicas
2.2 Acciones o tcticas defensivas
Es mejor crear una buena defensa. Para as poder defender obligando al competidor a retirarse despus
de una batalla si no se puede prevenir el ataque existen otros medios para defenderse
2.1.1 la represalia como medio de defensa
Si una empresa hace una tctica y la empresa que se ve afectad toma represalias con l, entonces esto
queda decir que siempre tendr esa misma reaccin. La represalia se ve en riesgo cuando se ve atacada
continuamente y esto hace arriesgado el castigo
2.2.2.- Negociacin de una base
Va con la accin del competidor, busca alargar la situacin, negando las bases, otra tctica consiste en
saturar a los consumidores con mercanca as aumenta el coste de ingreso corto plazo
3.- Compromiso
Este garantiza la probabilidad fuerza de represalia, el rival no conoce tu intencin, el truco esta en
adoptar compromisos para que as haya mas fortaleza existen tres tipos: el compromiso cuando la
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empresa defiende como sea al emprender, tambin tomar represalia mientras sigue aplicando t vas
utilizando tus tcticas
3.1 como comunicar el compromiso
Puede hacer mediante distinta mecanismos y sistemas de seales, elementos de un compromiso, poner
en prctica el compromiso, intencin de cumplirla, imposibilidad de desistir y capacidad para comprobar
que se d el cumplimiento del compromiso
3.2 la confianza como compromiso
Esto es centrarse en la comunicacin del compromiso y con esto se puede decir fin a la agresin , suele
ser algo fcil pero los competidores suelen desconfiar y por eso es que inicia palpablemente algina
disminucin del desempeo que beneficie a las otras empresas , para luego recupralo en pocas de
prosperidad como lo hizo general electric
4.- Puntos focales
Es un problema que desestabiliza en los oligopolios, es coordinar las expectativas de los

competidores pero aun as hay manipulaciones y engaos que pueden provocar guerras entre
empresas .El si la definicin de puntos focales se da tres consecuencia de rivalidad, la primera
cuando ms pronto identifiques menos gastaras en bsqueda que puedan ser manipuladas;
segundo, simplificar las decisiones; tercero, es como un juego buscar el punto ms idneo para
emerger continuamente.
5. Una nota sobre la informacin y la confidencialidad
Cada da se revela informacin por la proliferacin de revistas de administracin y por la
exigencia de que el pblico pueda obtenerla, la informacin es indispensable para lograr
entender accin bien sea ofensiva o defensivas, es una informacin de ella mismas, de la
misma empresa.
APRECIACIN CRTICA: En las economas modernas, casi todas las actividades productivas
presentan diferentes barreras a la entrada para los nuevos competidores, razn por la cual
ciertas empresas que operan en esas actividades obtienen tasas extraordinarias de rentabilidad
Por otra parte el poder de una industria oligoplica depende de la interaccin (las decisiones de
una firma, afecta o influencia las decisiones de las otras) de las empresas. Si estas son
cooperativas, pueden cobrar precios por encima del costo marginal y obtener mayores
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beneficios; las decisiones estratgicas de las empresas se refieren a decisiones sobre
cantidades, variedades, calidades, y precios de los bienes y servicios. En el corto plazo pueden
variar decisiones sobre precios; en el mediano plazo pueden cambiar sus capacidades de
produccin y estructura de costos: mejoras en calidad y diseo del producto, plazos de entrega
y localizacin de los puntos de ventas, y una estrategia publicitaria para cambiar la funcin de
demanda.
CAPITULO 6
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS A CLIENTES Y PROVEEDORES
Se expone aqu las consecuencia del anlisis estructural en la seleccin de proveedores de eleccin de
clientes si la empresa toma atencin a problemas estratgico esto har que mejore su posicin
competitiva y no dar vulnerabilidad cuando otros ejerzan su poder
1.- Seleccin de clientes
Las industria venden producto no solamente a uno si no a varios tipo de clientes, tenemos que saber que
el grupo de clientes es homogneo pero visto desde un punto estructural, pero estos difieren en las
necesidades de compra que puedan tener, aunque los costes no sean iguales, a causa de esta
heterogeneidad el cliente se convierte en una variable muy importante, pero no es necesario buscar
buenos clientes si no crearlos.
1.1 Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia
Hay cuatro criterios, segn el autor de este libro compra con relacin a la capacidad de la empresa, un
crecimiento, conviene una posicin por la negociacin para exigir un precio bajo, coste del servicio, todo
esto no tiene que ir necesariamente en una direccin, algunos no cumplen criterios.
1.2 Necesidades de compra en relacin con las capacidades de la empresa
Se necesita adaptarse a una necesidad, por dicha razn hay que entender el factor de las capacidades
relativas de una empresa.
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1.3 Potencial de crecimiento en los clientes
Segn este autor me da entender que se da tres condiciones tasa de crecimiento, cambios de
participacin es la evolucin de la industria se da por parte de participacin de los demandantes quizs
sea elevado por su demografa puede ser por su edad, cantidad de compras.
1.4 Poder intrnseco de negociacin del cliente s
Obtencin de una porcin con la venta de una empresa esto quiere decir en s que producir en el
vendedor un coste fijo, no se puede hacer una integracin hacia atrs, cambios de coste, medicaciones
sustituciones, inversin en un re enfrentamiento o un nuevo equipo estos varan generan costes y esto
produce una negociacin a sus cliente
1.5 sensibilidad de clientes ante el precio
Cuando el cliente no es sensible puede llegar a a comparacin de precios, cuando quiere ms calidad
por el tipo de produccin que tiene y fallan, eficiencia para un buen desempeo o un ahorro, en busca de
calidad que sea eficiente algunos cliente estas dispuestos a pagar precios altos por un servicio eficaz.
Tambin cuando el cliente se siente que con la marca quizs tenga un buen desempeo, diseos segn
sus criterio, falta de informaciones producto, motivaciones por ser un buen cliente, tambin cuando en el
compro de maquinarias exigen calidad y que sea eficiente al trmino de referir que cueste barato su
mantenimiento,
1.6 coste de atender a los clientes
El costes cuando atiendes a los clientes se da por distintas razones tamaos, ventas sean directa e
indirectas, tiempo de espera costes de envi ms la venta, diseos.
La mayora de empresas siempre tienden a hacer u estudia a ese momento para as dar a el tipo de
cliente que est tratando.
1.7 seleccin de cliente y estrategia aplicable de ellos
Buscar el cliente ms favorable si vendo maquinarias tengo que buscar un empresa que se dedique a
esto y tratar de venderles para que tengan ms produccin y nosotros ingresos por parte de ellos , hay
que tener en cuenta que el coste bajo puede sensibilizar hasta el cliente ms poderoso incluyendo
vendindole a malos clientes , aunque el vendedor debe ser selectivo pero esto produce
a que la
empresa se vea expuesta a muchos riesgos , por eso a veces es mejor llegar a crear clientes favorables
vendindoles los productos con especificaciones que quizs ellos estn buscando o mucho mejor y as
logra una ampliacin de ellos para eso se dan dos formas dando un valor agregado quizs un
mantenimiento de una maquina por un ao o tambin demostrndoles que el beneficio sea solo para
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algunos sea dndole un precio inicial .pero recuerda que todo es pasajero en algunos caso ya que la
calidad delos clientes a veces cambian porque tiempo equivale a experiencia
2.- Estrategia de compra
Anlisis de poder de la investigacin de los clientes hay que analizar el punto de vista estructural
Primer factor estabilidad y competitividad me trata decir que el comprador busca calidad pero con sus
costes adecuados.
Segundo factor, la integracin vertical; estrategias para considerar una buena compra para logra tener
una posicin estructural, el fin de esto es buscar una economa que vaya de la mano con una buena
estrategia.
La distribucin de una compra ; cuando le comprar constantemente productos a un proveedor

te da la facilidad de ejercer sobre el hasta el punto de a veces cambiar precio , obviamente
quiere decir un descuento por ser un buen comprador , estandarizar especificaciones para que
toda empresa se favorezca y haiga costes cambiantes , la crean de una integracin hacia atrs
estos se hace con la ayuda de las consultoras , puede ser utilizar esta integracin pero
gradualmente todo esto se da con el objetivo de disminuir costes totales.
APRECIACIN CRTICA: Este punto se relaciona estrechamente con la posibilidad de las
empresas de adaptarse a las necesidades de sus clientes, con el fin de obtener un mayor
grado de especializacin de sus productos y por consiguiente, una mayor diferenciacin frente
a la competencia. Este factor requiere un anlisis entre el Crecimiento del sector en donde se
deben evaluar posibles amenazas dadas por la aparicin o fortalecimiento de productos
sustituidos, y por el crecimiento de la competencia del cliente. Crecimiento de los segmentos
del mercado, el cual est determinado por el ciclo de vida del producto, la calidad de los
clientes puede ser influenciado y mejorada a travs de acciones estratgicas de la empresa
tales como la creacin de costos de cambio de proveedor; el cliente deber adoptar estrategias
que le permitan evitar los costos de cambio del proveedor, promover la estandarizacin en los
productos, crear una amenaza creble de integracin hacia atrs, y el uso de la integracin
piramidal tendiente a incrementar el poder de negociacin de los clientes.
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CAPITULO 7
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS A CLIENTES Y PROVEEDORES
El anlisis estructural dentro de la industria se busca cinco fuerzas competitivas segn el autor nos da un
contexto y dentro de ella se compite por ejemplo cuando una empresa supera a otra en su tasa de
rendimiento sobre un dinero que pusieron todas las empresas y a esa accin se denomina capital
invertido.
El anlisis estructural se puede utilizar para explicar los diferentes rendimientos que dan empresas de
una misma industria
1.- Dimensiones de la estrategia competitiva
Las competencia entre distintas empresa siempre se diferencian en sus estrategias algunos de esto
cuando se especializan en los mercado donde estn atendiendo, su identificacin de marca y esta se
logra por publicidad; puede ser una relacin directa con clientes,
va directamente con el que
consumidor, liderazgo tecnolgico, integracin vertical, posicin de costes, pero raras veces podrn tener
bajos costes esto se debe a un elevado nivel de integracin vertical.
Todo esto forma un conjunto estable en su interior.
2.- Grupos estratgicos
Pocos dan a conocer sus grupos estratgicos esta son la que muestran diferentes estrategias entre
empresa e industria se dividen para cada parte de la industria , por ejemplo en una industria hay varios
tipos de elaboraciones que se hace a seguir para llegar a un producto final ellos prestan mucha atencin
en cada parte de la elaboracin si es de publicidad o sea tal vez de buscar clientes por eso se llaman
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grupos estratgico se centran en algo , sera bien raro ver un solo grupo en dicha industria , ya que sus
cinco fuerza competitivas no llegan a una influencia en los distintos grupos que tenga la industria
2.1 Los grupos estratgicos y la movilidad de las barreras
Como sabemos hay barreras de entrada en una industria depende del grupo estratgico en necesidades
de capitales u otras causas estas diferencias se sostiene con la compaa que mueve todas las dems
empresas , comparten canales de distribucin esta barrera no solamente dan proteccin si no que hace
que evites que una empresa opositora cambie de estrategia frente a otro.
Cuando hablamos de movilidad de barreras re refiere a que se puede obtener ventajas sistemticas
contra otra
2.2 barreras a la movilidad y formacin de los grupos estratgicos
Es cambiante en un sector de industria, nacen con distintas capacidad y recurso se pueden escoger
entres estrategias diferentes su desarrollo histrico trata de darnos a entender el porqu de esa
desigualdad en las estrategias, considerando que todas puedan ser buenas, cambios de barreras, los
cambios que se dieron en su propia estructura de la industria pueden llegar a logra alterar, logrando as
que el cliente pierde el inters.
2.3 los grupos estratgicos y el poder de negocios
El grupo estratgico se considera aqu como una variable de negociacin segn el autor es simple por
unas razones de vulnerabilidad por su sensibilidad en proveedores o clientes en comn
2.4 los grupos estratgicos y la rivalidad entre compaas
Si se dan dos grupos dentro de la mismas industria se va dar una cierta rivalidad interna dentro de la
industria puede ocasionar asimetra en las empresas, se complican a veces las intenciones de otras
empresas llegando a un no acuerdo su intensidad depende interdependencia del mercado entre ellos,
diferenciando los productos.
En fin cuando mencionamos interdependencia el autor trata de decirnos que esto va ser que compitan
entre sus propios proveedores para conseguir los clientes esto no trae buen agrado a la industria
3.- grupos estratgico y la rentabilidad de la empresa
Factores decisivos en una empresa son:
3.1- caractersticas comunes de la industria
Factores de crecimiento de la demanda su estructura, aspectos tecnolgico.
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3.2 caractersticas del grupo estratgico,
Poder de negociar, cul es su vulnerabilidad de su grupo y exposicin del grupo hacia otros grupos
3.3 posicin de la compaa dentro de su grupo estratgico
Su grado de competencia del grupo, participacin que tiene en el mercado, costes por unirse a un grupo,
capacidad para realizar una estrategia conocida que ayude a obtener buenos resultados para la
industria.
Esta caractersticas no son estables pueden aumentar o tal vez disminuir depende de la posicin del
negociador si es fuerte, se demostrara menos vulnerabilidad y eso equivale a xito, hay que tener en
cuenta el atractivo del grupo se conservara tal por su movilidad de barrera y por supuesto su historia, su
evolucin, su vigencia.
3.4.- son las grandes empresas ms rentables que las pequeas?
Se suponen muchas cosas, dependiendo de la situacin porque siempre el cliente se va ir por lo ms
rentable y las empresas siempre estarn protegidas por barreras a la movilidad que otras pequeas,
pero algunas pequeas empresas comienzan a adoptar la estrategia de las grandes empresas al tal
punto que a veces sean ms rentable que las grandes empresas
3.5 los grupos estratgicos y la posicin en costes
Toda empresa trata todo lo posible de tener una buena posicin estructural, depende de los costes bajos
dentro de un grupo estratgico que a su vez compiten con otros que tengan bajo coste, esa diferencia
hace que los clientes prefieran a ciertos proveedores.
4.- Implicaciones de la formulacin de estrategias
Si lo consideramos dentro de la industria como algo seleccionado en un grupo estratgico el que dia a
da compite, sus respuestas sern sencillas al que ofrezca mejor obviamente que con beneficios y
costes.
Cuando sealamos al inicio es importante formular estrategias para luego tener fuerzas saber fortalezas
y ver las debilidades de las empresas
Algunos de esas fortalezas que son factores a barrera de movilidad, mejorando el negocio, mas
participacin, implantaciones de estrategias incorporacin a los grupos estratgico; algunas debilidades,
factores que debilitan la proteccin de su grupo, del negociador, costes altos entre otros
Todas estas debilidades y fortaleza es por la eleccin de estrategias, una buena estrategia es no perder
las oportunidades
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5.- El mapa de los grupos estratgicos como herramienta analtica
Es un mapa estratgico donde describe al os competidores de una industria , teniendo en cuenta
variable estratgicas , seleccionando ejes que no se desplacen en el mismo tiempo y eso eje no tienen
que ser especialmente variables continuas todo esto puede ayudar a diagnosticar las relaciones de
competencia sus paso analticos son: identificacin de las barreras a la movilidad ,esto es ayudado a su
experiencia ; identificacin de grupos marginales, gracias a un anlisis estructural; trazar las direcciones
del movimiento estratgico , su mapa estratgico tiene mucho que ver
; y sus predicciones de
reacciones , tambin sirven los mapas aqu como para predecir una reaccin del sector industrial ante un
hecho.
APRECIACIN CRTICA: a menudo se da poca importancia a las polticas con los clientes y
proveedores, porque el inters se centra en los problemas de operaciones. Con todo, si la

empresa presta suficiente atencin a este tipo de problemas estratgicos, estar en
condiciones de mejorar su posicin competitiva y disminuir su vulnerabilidad cuando unos y
otros ejerciten su poder. Cuando se compra, la meta es encontrar mecanismos para
contrarrestar o superar fuentes de poder del proveedor; Cuando se tienen en cuenta las
consideraciones estructurales, es una variable estratgica importantsima en las industrias
maduras y en aquellas donde es difcil mantener las barreras debidas a la diferenciacin de
productos o a la innovacin tecnolgica. En algunos casos su poder se basa en la economa
de la industria y escapa a nuestro alcance, pero en muchos podemos suavizarlos con
estrategias como, Distribucin de la compras en varios proveedores, Evitar los costos
cambiantes, promover la estandarizacin, etc.
CAPITULO 8
EVOLUCION DEL SECTOR INDUSTRIAL
La evolucin del sector industrial con el pasar del tiempo ha adquirido tomas de decisiones
para llegar a elaborar una estrategia y esto produce un atractivo de una industria logrando as
un aumento o disminucin, oportunidad de inversin y adaptarse a los cambios, el fin es
entender todo este procedimiento para luego dar una estrategia competitiva
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1 conceptos bsicos de la evolucin de la industria
Los cambios que se dan importancia estratgica
1.1 ciclo de vida del producto
Saber el curso probable de la evolucin de una industria, las ventas de la industria pasan por
una introduccin, crecimiento, madurez y declive
1.2 un modelo para pronosticar la evolucin
Cualquier industria siempre nace con una estructura inicial en ese momento iniciante hay
barreras de entrada poder de clientes y proveedores
Este proceso de evolucin es impulsado por la industria hacia su estructura potencial pero la
naturaleza del cliente, la tecnloga hace que tambin la industria se tenga que adaptar, las
innovaciones son la evolucin que es muy difcil de pronosticar.
2.- procesos evolutivos
Algunos procesos predecibles, cambios a largo plazo del crecimiento, de segmentos atendidos
del mercado aprendizaje de clientes reduccin de la incertidumbre, difusin de conocimientos
patentados, acumulacin de experiencia expansin, innovacin de producto y marketing,
cambios estructural de la industria y de su poltica salidas, entrada
2.1.1 cambios a largo plazo de crecimiento
El que ocasiona cambio estructural es la tasa de crecimiento a largo plazo
2.1.1 factores demogrfico
Este es un factor decisivo ya que elige el tamao del grupo de clientes, en este cambio se da
la elasticidad de ingreso
2.1.2 tendencia de las necesidades
Esta por lo cambios de estilos de formas gustos entre otros, y a travs del tiempo se presentan
en la sociedad esto es cambiante, hay tendencias sociales tambin, las tendencias de
necesidades siempre han provocado el aumento en algo.
2.1.3 cambio de la posicin relativa de los productos sustitutivos
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Cuando un producto que tiene una buena demanda, es sustituido por uno igual pero de menor
coste, pero si ese producto sustitutorio de menor coste resulta igual o mejor la empresa que
saco el producto por primera vez y un coste superior del que ahora ofrece su competidor se
ver en graves aprietos.
2.1.4 cambios en la posicin de los productos complementarios
Para los compradores siempre va depender de los costes del producto, por eso es importante
de encontrar el sustituto del producto y sus complementos para as poder tener predicciones de
crecimiento a largo plazo de dicho producto.
2.1.5 penetracin en el grupo de consumidores
Esto se da por una creciente penetracin o de las ventas a nuevo clientes, esto no se da por
repeticiones que le des a una compra.
2.1.6 cambio de producto
Esto se debe a la innovacin, elevando tambin la tasa de crecimiento
2.2 cambios de los segmentos atendidos del mercado
Sus cambios se darn en su estructura, esta pueda ser afectada por los servicios para
atenderlo.
2.3 Aprendizaje de los consumidores
El clientes siempre va adquiriendo nuevos conocimientos sobre un producto, para asi ver que
mejores caractersticas desea de repente ve otro producto que cumpla ms sus
caractersticas , toda persona cuando le interesa un producto va estar investigando todo sobre
el producto hasta sus nuevas caractersticas que pueda tener un relanzamiento .
2.4 reduccin de la incertidumbre
Es por la muchas preguntas que se hacen, pero si lo vemos de un punto de vista estratgico
se tiene que cuidar de empresas imitadoras y nuevas, mientras que los imitadoras son
dependientes a la barrera bueno dependiendo de su estrategia.
2.5 difusin del conocimiento patentado
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Si revisan tus patentes otros lo podrn inspeccionar y esto se da por lo que no hay mucha
proteccin a las patentes, pero aun as el tiempo se encarga en debilitarlo y ah donde se
producen cambios y salen ms competidores.
2.6 acumulacin de experiencias
La tendencia de tecnologa siempre se ha visto opuesta por la curva de aprendizaje, si una
empresa no adquiere una estrategia, tendr que
imitarla, en si adoptarla para generar
experiencia
2.7 expansin (o contrario) de la participacin en el mercado
Se considera industria en expansin cuando participa totalmente en el mercado, todo esto ser
cuando tenga un tamao absoluto importantsimo.
2.8 cambios en las matrices primas y de tipos de cambios
Siempre se va dar ms en el coste que tenga el producto.
2.9 innovacin de producto
La innovacin marca diferencia, satisface necesidades
y se acopla mejor, requerirn de
nuevos formas de marketing.

2.10 innovacin de marketing
Se da por la demanda que pueda tener e influye en el sector de la industria en el que este
2.11 Innovacin de proceso
Lo que puede hacer que cambien es el proceso de produccin. La forma de elabora en s.
2.12 cambio estructural en las industrias conexas
Son cambios que se dan en su estructura en las industrias conexas revela la necesidad de
diagnstico y si se puede cambiar para mejorarla
2.13 cambio de la poltica gubernamental
Es cambiante ya que bien se sabe esto son los que pueden aumentar o reducir una
competencia
2.14 entradas y salida
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La entrada afecta y la salida modifica, todo sus cambios que se dan es en la estructura
3.- relaciones fundamentales en la evolucin de la industria
Su evolucin no es independiente siempre va ser un sistema interrelacionado
3.1 se consolidara la industria?
Con el tiempo se consolida pero no todas las veces salen siendo verdaderas, a veces depende
de la competencia, barreras a la movilidad y las de salida
3.2 cambios en las fronteras de la industria
Se da entre proveedores y clientes como en competidores potenciales y fabricantes de
productos sustitutivos
3.3 las empresas pueden influir en la estructura de la industria
Si claro siempre y cuando la empresa entienda la importancia de influir en la estructura de una
industria y la sensibilidad para las oportunidades y llegar a una posible evolucin de la industria
APRECIACIN CRTICA: La poltica de competitividad industrial de la regin, apoyada en las
polticas de los programas de desarrollo econmico, continu su paulatino desarrollo con
ciertas diferencias entre los pases, bajo un marco de creciente apertura comercial, mayor
competencia internacional, desregulacin, eliminacin de incentivos fiscales y financieros,
privatizacin y orientacin al mercado. El sector industrial es un sistema interrelacionado, cuyos
cambios reaccionan como una cadena que conducen a muchos otros cambios. La evolucin
del sector industrial tiene tendencia a cambiar estas fronteras. Por ejemplo, los cambios
estructurales que facilitan a los proveedores integrarse al sector industrial, pueden significar
que los proveedores se conviertan en competidores; La importancia de los cambios de
estructura, seala la necesidad de diagnosticar y prepararse para la evolucin estructural en las
industrias abastecedoras y compradoras, as como en el propio sector industrial.
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CAPITULO 9
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Es cuando la empresa sea pequea mediana o grande no tiene gran influencia en el mercado, ac se
ubican varios mbitos econmicos, ac el autor nos trata de que formulemos estrategias competitivas en
las industrias fragmentada, sus causas.
1.- Por qu se fragmenta una industria?
Pueden ser por razones histrica y econmicas , en la economa se da por barreras dbiles eso sucede
ausencia de economa de escala o de curva de experiencia , altos costes de transporte , de inventario o
fluctuaciones , ausencia de ventajas de tamao para el trato a los clientes , desconomias de escala ,
lnea de productos muy diversificada requiere el adaptarse a los usuarios individuales y diversas
necesidades del mercado , diferenciacin de productos , barreras de salida , regulacin local , prohibicin
gubernamental de la concentracin , industrias recientes.
Cualquiera de esa caractersticas mencionadas pueden llegar a bloque .a consolidacin de una industria.
2.- como superar la fragmentacin
Se puede decir que una oportunidad estratgica, si los son bajos al entrar en ella quiere decir que habla
competidores dbiles que no llegaran a una represalia y todo esto siempre tiene que ver con la
modificacin de la industria.
2.1 formas comunes de consolidacin
Para lograr salir de la fragmentacin se requieren cambios que provoquen factores econmico algunos
crean economa de escala o curva de experiencia , esta consiste en considera con una cambio
tecnolgico y ver qu resultados nos brinda y obviamente con una significativa experiencia en si quieren
decir innovaciones para mejorar el marketing y consolida la industria; estandarizar las necesidades del
mercado, ya obtenida las innovaciones , estandarizamos las necesidades del mercado hasta el momento
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, estas sujetas a la economa de la industria todo va con el ingenio para remedia causa de
fragmentacin; neutralizar o dividir los aspectos que influyen principalmente en la fragmentacin, logra
separar esos aspectos del sector industrial algunos garantizan un control estricto y mantenimiento del
servicio; realizando adquisiciones para alcanzar la masa crtica , llegan ventajas manteniendo la
participacin significativa pero si se da desde un inicio se pueden logra ventajas notables ; reconocer
desde el principio las tendencias de la industria , se da cuando su fragmentacin fue producida por su
poco tiempo de existencia .
2.2 industrias que se estancan
Siempre hemos mencionado que la fragmentacin se da en su economa y buscando como superar la
fragmentacin , las industrias se estancan cuando las empresas instaladas carecen de recursos y
capacidades , esto quiere decir que si carecen de recursos no podrn invertir para estrategias
requeridas; cuando las empresas instaladas son miopes o conformistas, algunos tienen todo lo necesario
para lograr la consolidacin pero no lo hace porque se sienten atados a sus prcticas que ya son
tradicionales; cuando tambin la falta de atencin por parte de las empresas externas, es porque no
estn interesado en las favorecer la consolidacin porque son las menos llamativas.
3 como convivir con la fragmentacin
Se debe a una economa dependiente de otra que no es posible superar, estas industria fragmentadas ,
se caracteriza por la cantidad de competidores y a su vez su posicin del negociador es dbil con sus
proveedores y clientes , una descentralizacin administrada inflexiblemente, tienden a tener mucha
coordinacin orientacin ,buen servicio y control , sucede cuando las operaciones son individuales
siempre conservan mayor autonoma
Tienes que reconocer el concepto del tipo de estrategia , las causas y ser lo ms profesional al estar
adelante ; instalaciones estandarizadas, una variable aqu puede ser crear instalaciones modelo y esta
debe ser ms barato que el de la competencia; aumento del valor agregado, generando productos que
sean difciles de distinguir con sus competidores; especializacin mediante el tipo o el segmento de
producto , tienen numerosos elementos en lnea pero tienen una estrategia porque salen como limitado
de productos ; especializacin por tipo de cliente, cuando ay una competencia pareja entonces produce
la especializacin para un sector de clientes que eso clientes son los que menos compraron as como
tambin se pueden por el sector de los ms sensible; especializacin por tipo de pedido , se basan a un
solo pedido esto se da por la excesiva demanda del producto o servicio ; concentracin en una regin
geogrfica , se produce un mayor marketing en donde se producira un solo centro de distribucin.
4 posibles trampas estratgicas
Se van a tomar como seales para posibles trampas estratgicas
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-bsqueda del predominio
-falta de disciplina estratgica
-centralizacin excesiva
-Suposicin de que los competidores tienen los mismos gastos generales y los mismos objetivos
- reacciones excesivas ante productos nuevos
5 formulaciones de una estrategia
Llegar a un modelo analtico general para obtener una industria competitiva en la industria fragmentada
nos vamos a basar en esto pasos:
Primer paso, anlisis minucioso de la industria y la competencia para ver las desventajas y en que
posicin estratgica se encuentra
Segundo paso, una lista completa de las causas de la fragmentacin
Tercer paso, analizar cada una de las causas de la fragmentacin y responderse a la pregunta podemos
superar, la fragmentacin, modificaciones
Cuarto paso, si consideramos que hayamos respondido positivamente las preguntas del tercer paso y
para responder hay que predecir el equilibrio de la industria
y si aun as no se supera de la
fragmentacin pasamos a otro paso

Quinto paso, seleccionar la mejor alternativa para la estructura fragmentada.
APRECIACIN CRTICA: en muchas empresas existen causas econmicas fundamentales; Casi

todas las industrias fragmentadas tienen este tipo de barreras, pues de lo contrario no habra tantas
compaas. Pero aunque se trata de un requisito, rara vez es suficiente para explicarlo; es fcil entrar en
una industria fragmentada por los bajos costes de entrada. Adems, la mayora de los competidores son
pequeos y no suponen una amenaza. Si alguna empresa es capaz de superar la fragmentacin y se
empieza un proceso de consolidacin, los beneficios deberan ser mayores para los participantes; La
caracterstica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de lderes en el mercado con
grandes participaciones en l que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la
competencia. Empresas que han realizado fusiones de pequeas compaas en una industria con el
propsito de crear unas pocas grandes empresas. Las organizaciones pueden obtener economas a
escala o asegurar un mercado nacional para su producto. Ademes pueden utilizar una estrategia de
liderazgo en costo o una de diferenciacin.
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CAPITULO 10
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS
EMERGENTES
Son creadas mediante innovaciones tecnolgicas, si observamos de unos puntos de vista estratgicos el
problema radica en una empresa vieja al ser modificada por qu se necesita ser ms competitiva.
Cuando una industria emerge no importa las reglas del juego se considera un riesgo pero a su vez una
fuente de oportunidades.
1.- El entorno estructural
Esto son algunos factores:
1.1 Caractersticas estructurales comunes
Incertidumbre tecnolgica, esta incertidumbre provoca preguntas qu diseo de producto? , Ser
eficiente? ; Falta de certeza estratgica, no se haya encontrado la estrategia correcta por lo tanto las
empresas ensayan distintos procedimientos para llegar a posicionarse en el mercado; Altos costes
iniciales y una drstica reduccin de los costes, es la combinacin de la produccin y el ingreso reciente
llegando a un resultado de una curva del aprendizaje pronunciado; Compaas embrionarias y satlites,
son acompaadas por una proporcin de empresas recin emergidas; Clientes por primera vez, cuando
la industria es emergente se considera los clientes como compradores por primera vez por lo tanto el
marketing favorece a la sustitucin del producto por otro; Horizonte temprano corte ,es la presin de
conseguir clientes para atender la demanda esto se resuelve de forma rpida ; Subsidios, son para los
nuevos participantes , en especial para lo que se dieron a un cambio radical de tecnologa.
1.2 Barreras iniciales contra la movilidad
Estas son algunas: tecnologa de patentes, acceso acanales de distribucin, acceso a materias primas y
otro factores, ventajas de coste, riesgo que pueda hacer elevar el coste real
2 Problemas que limitan el desarrollo de una industria
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Algunos de estos problemas son la Imposibilidad de obtener materia prima y componentes , esto sucede
cuando no crea nuevos proveedores o los que estn no se expanden ; Periodo de incremento rpido en
los precios de las materias primas, esto sucede cuando hay mucha demanda y una menor oferta ;
Ausencia de infraestructura , esto provoca falta de suministro de materiales en algunas industrias;
Ausencia de estandarizacin tecnolgica o de productos, es por no guiarse de los etsandares tcnico ya
establecidos; Probabilidad percibida de obsolescencia, si ven que una tecnologa no va durara mucho su
tendencia y esperan que disminuyan los precios ;Confusin de clientes, esto se debe a la diferente forma
de elaboraciones del producto; Calidad irregular de los productos, cuando no hay estndares puede
perjudicar la imagen y su credibilidad; La Imagen y credibilidad en la comunidad financiera, al inicio no
tienen credibilidad por ser reciente llegando hasta la confusin de clientes ; La Aprobacin regulatoria,
tiene que pasar por muchos trmites para logra un reconocimiento y aprobacin; La respuestas de las
entidades amenazadas , se da a batallar con las industrias emergentes por lo produccin de un producto
sustitutorio.
3. Mercados tempranos y tardos
Saber que mercado de la nueva industria se va abrir primero y el orden de los dems esto es criterio
para saber su receptibilidad ante los compradores.
3.1 Ventajas del rendimiento
Hacerse las preguntas ?como de grande es la ventaja, si es evidente, que urgencia tiene el cliente en
que mejore el producto, cul es su presin competitiva, la sensibilidad del cliente al coste
3.2 Ventajas de costes
Qu grande es la ventaja del coste, grado de evidencia ventaja competitiva que nivel de presin llega a
realizar algn cambio, su nivel de orientacin a los costes muestra la industria al cliente
4 Opciones estratgicas
Formular una estrategia para no estar expuesto a un riesgo en el periodo de su desarrollo; moldeamiento
de la estructura de la industria, externalidades del desarrollo de la industria; papel cambiante de los
proveedores y de los canales; barreras cambiantes a la movilidad
4.1 Tiempo de entrada
Tiempo adecuado para ingresar, imagen y reputacin, si entra temprano lograr una curva de aprendizaje
y as no quedar anulada por generaciones posteriores, eso har de los clientes una lealtad, llegar a un
acuerdo con los proveedores de la materia primas, segmentacin del mercado, costes de poder abrir un
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mercado, que las pequeas empresa sern reemplazada por ms poderosas acciones tcticas, llegan a
limitar el crecimiento de una industria emergente mejorando la posicione estratgica
4.2 Enfrentamiento con los competidores
Es difcil tratar a los competidores cuando una industria est emergiendo, los ex empleados a veces
tienen resentimiento ataca contra la empresa este factor externo
Otro problema es que los primero que estuvieron inviertan demasiado para as poder mantenerse su
participacin en el mercado
5 Mtodos de pronstico
No se puede planificar si no se ha llegado a un pronstico de cmo va evolucionar, aqu los escenarios
son herramientas de cmo ser el mundo en un futuro, sacar los costes, que nos deja cada escenario
para lograr tener xito, una vez ya diseado el escenario examinamos nuestra posicin.
6.- En que industria emergente conviene entrar
Depender del resultado del pronstico para ver si es atractiva su estructura final, sea compatible al
rendimiento.
APRECIACIN CRTICA: generalmente sectores industriales nuevos o reformados que surgen por
innovaciones tecnolgicas, por cambios en los costes relativos, por la aparicin de nuevas necesidades
del consumidor, o por otros cambios econmicos o tecnolgicos que elevan el nuevo problema o
servicio, al nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable. La caracterstica esencial de un
sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia, es que no
existen reglas de juego. El problema competitivo en un sector industrial de este tipo es que se deben
Establecer las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar; La ausencia de reglas es
tanto un riesgo como una fuente de oportunidades, en todo caso, deben de ser manejadas; La mayor
parte de estas empresas se relacionan bien sea, con la ausencia de bases establecidas para la
competencia o a otras reglas de juego, o bien con el pequeo tamao inicial y la novedad del sector
industrial.
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CAPITULO 11
LA TRANSICION A LA MADUREZ DE UNA INDUSTRIA
Pasan de un periodo de crecimiento rpido a un periodo de madurez esto es producido por la
innovaciones, la madurez no llega en un cierto determinado que uno lo pueda decir si no mediante
innovacin adquiriendo experiencias esto dar u crecimiento continuo en un sector industrial, la
transicin se considera un periodo crtico ya que afecta directamente a la estructura de la industria
1 cambios de la industria durante la transicin
Varios cambios que se dan dentro de su entorno, Un crecimiento ms lento significa mayor participacin
en el mercado, cuando no logran equilibrar su crecimiento con haber conservado su participacin; Las
empresa venden cada vez ms a clientes con experiencias que repiten la compra, ahora los clientes
buscan cosas de marca que le den confiabilidad al producto; la competencia a menudo se da en el coste
y servicio , adopta orientacin el crecimiento maduro; Incrementa capacidad y plantea el problema al
crecimiento , se un crecimiento muy lento, esto son mayormente cambio de tipos de punto de vista ;
mtodos de produccin, dificultad de descubr productos , eso se da por la participacin del mercado ,
aumenta competencia internacional entre otros.
2 Algunas consecuencias estratgicas de la transicin
Estos problemas se presntan durante la transicin cada industria madura de manera diferente
2.1 Liderazgo en costes totales frente a diferencicion y a segmentacin: el dilema estratgico agudizado
por la madurez
Cuando el crecimiento es raudo , se puede encubri lo errores estartegicos y eso hace qye tenga una
experimentacin estratgica , puedan coexistir , supervivencia
2.2 Analisis complejo de coste
Se da durante la madurez por : racionalizar mecla de productos y el fijamiento corecto de los productos
2.2.1 Racionalizacion de la mezcla de productos
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En el crcimiento puede llegar atenerse ectensas lneas de productos pero cuando ya llega la madurez
impone exigencias ya sea por su participacin en el mercado o en competencia de costes
2.2.2 Fijacion correcta de los precios
Al principio pones un precio a la lnea entera , luego ya la misma demanda te da la capacidad para poder
fijarles los costes del producto y jijarles el precio correcto , el subsidio cruzado ayuda a ocultar productos
cuyos mercados no han d esoportar un coste verdadero , esto favorece ala reduccin de precios con los
que compites y todo esto llega con una conciencia financiera .
2.3 Imnovacion de procesos y diseo de la manufactura
Esto es para llegar a una facilidad en la manifactura y un control se puede decir que mas barato
2.4 Aumento del mbito de las compras
Convencer que los clientes de siempre compren mas en lugar de buscar otros
2.5 Compra de activos baratos
se puede consegui a un precio bajo esto se dar por que quizs la empresa este pasando por un
momento de transicin hacia la madurez para luego hacerlas emerger
2.6 Seleccin de clientes
Los cliente cada vez van adquiriendo experiencia y eso los va haciendo expertos , pero es bueno
identificar a los buenos para asi asegurar su lealtad en el futuro
2.7 Diferentes curvas de coste
En una industria solo puede haber una sola curva de coste , y la empresa que no este liderando podr
observar mas de una curva .
2.8 Como competir a nivel internacional
Teniendo una gran demanda en los mercados internacionales y eso produce que reduza los costes de
entrada
2.9 Debe intentarse realizar la transicin ?
No es necesario mas bien lo que se debe hacer es modificar la estrategia para competir.
3 Trampas estratgicas durante la transicin
Algunas son habituales cuando forman una imagen de si misma y las capacidade que pueda tener , otra
puede ser concentrarse mas en el ingreso del emrcado que en su rentabilidad, entre otros.
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4 Consecuencias organizativas de la madurez
Depender de cmo vaya avanzando la empresa su productos buscando una mejora de los productos
para as lograr ms perfeccin y brinde ms confiablidad, as logrando competitividad
5 Transicin de la industria y el director general
La transicin a una madurez es complicada para un director general esto da entender un mensaje que
tiene que revisar los directivos de empresas diversificadas y cuando una industria madura, se tiene que
estar revisando los criterio a los gerentes de la unidades de negocio.
APRECIACIN CRTICA: La transicin casi siempre constituye un periodo crtico para las compaas.
Es un periodo en donde a menudo, dentro del ambiente competitivo ocurren cambios radicales que
requieren respuestas estratgicas un poco complejas, pues el impacto de la transicin trasciende las
consideraciones estratgicas, por ende afecta a la estructura orgnica de la compaa y a la funcin de
su liderazgo, Se asume la influencia dominante de la madurez industrial en el desempeo empresarial y
la necesidad de disear estrategias para manejar esta influencia. El uso de una estrategia puede
modificar la relacin entre la madurez industrial y el desempeo. Efecto conjunto de la madurez industrial
y del tipo de estrategia competitiva en los resultados econmicos Por consiguiente, es necesario
examinar el efecto conjunto del tipo de estrategia competitiva y la madurez industrial sobre los resultados
econmicos. A este respecto, coexisten dos argumentaciones que explican cmo es ese efecto.
Entendemos que las argumentaciones universalista y contingente analizan dos caractersticas diferentes
del efecto de la madurez industrial en el desempeo empresarial para diferentes estrategias. Mientras
que la hiptesis universalista analiza la direccin negativa de ese efecto para las diferentes estrategias.
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CAPITULO 12
ESTRATEGIA COMPETITIVAS EN LAS INDUSTRIAS EN
DECLIVE
Se considera una industria en declive cuando han tenido una reduccin absoluta en un tiempo
determinado
1 Componentes estructurales de la competencia en las industrias en declive
La naturaleza de la competencia se encuentra en declive
1.1 Condiciones de la demanda
Son proceso por el cual la demanda disminuye y sus propiedades de los segmentos del mercado
intervienen en la competencia durante su fase de descenso
1.1.1 Incertidumbre
Si la demanda sigue bajando afecta a la competencia, cuando un producto sustitutorio amenaza a un
producto
1.1.2 Rapidez y patrn del declive
1.1.3 Estructura de las fuentes restantes de la demanda
1.1.4 Causas del declive
1.2 Barreras de salida
1.2.1 Activos duraderos y especializadores
1.2.2 Costes fijo de salida
1.3 Barreras estratgicas de salida
1.3.1 Barreras contra la informacin
1.3.2 Barreras administrativas o emocionales
1.3.3 El gobierno y las barreras sociales
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1.3.4 Mecanismos de la venta de activos
1.4 Volatilidad de la rivalidad
2 Alternativa estratgica en las industrias en recesin
2.1 Liderazgo
2.2 Nicho
2.3 Estrategia de cosecha (recoleccin)
2.4 Desinversin rpida
3 Eleccin de una estrategia para la etapa de declive
3.1 Trampas de la industria en declive
3.2 Como prepararse para el declive
APRECIACIN CRTICA: Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo
crecimiento tienen que aceptar las difciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de
rendimiento que sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y
el rendimiento en la inversin son criterios ms adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento
del rendimiento, pero las compaas no tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la
participacin en el mercado. Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los
rivales ms dbiles, y la adquisicin o la salida de compaas ms dbiles puede ayudar a las
compaas que permanezcan a capturar una mayor participacin en el mercado. Las industrias en
declive ms atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento, existe una gran
demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado estancado
incluyen, quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste, desviar demasiado efectivo de un
negocio con demasiada rapidez (acelerando as la desaparicin de la compaa) y ser demasiado
optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas mejoren.
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APRECIACIN CRTICA
FRASES SIGNIFICATIVAS
CONCLUSI
N
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A travs de este trabajo, no lleva a la conclusin, que desde nuestros antepasados hasta la
actualidad han surgido muchos cambios, sobre todo en el comercio, muchos de los cuales se
ha logrado por las dediciones de los gobernantes, que por sus malos manejos lo que han
hecho es que en lugar de incentivar a los beneficios econmicos, solo ha logrado un pas sin
grandezas en el mbito comercial.
Sobre todo estos cambios han logrado ocasionar, problemas de impedimentos en cuanto a los
trabajos, ya que hoy en da las empresas necesitan o buscan personas eficientes, con grandes
destrezas, que tengan conocimiento de este mundo globalizado que se vive hoy en da, para
que cuando la inflacin quiera arrasar con nuestra estabilidad econmica, podamos tomar
medidas extraordinarias en todo esto y lograr conseguir un pas eficiente y con logros jams
antes visto.
Solo esperemos que las lecciones que se han venido suscitando, permitan conocer ms sobre
como terminar con todo esto, ya que buscamos lograr beneficios econmicos, no solo para el
ser humano ,si no a la vez para el Pas entero.
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