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UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

VERS UN MODLE COMMUNICATIONNEL DE GESTION DES CONFLITS

RELATIONNELS

MMOIRE

PRSENT

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MATRISE EN COMMUNICATION

PAR

JULIE LEMAIRE

AOT2010

UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

Service des bibliothques

Avertissement

La diffusion de ce mmoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a sign
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
suprieurs (SDU-522 - Rv.01-2006). Cette autorisation stipule que conformment
l'article 11 du Rglement no 8 des tudes de cycles suprieurs, [l'auteur] concde
l'Universit du Qubec Montral une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalit ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pdagogiques et non commerciales. Plus prcisment, [l'auteur] autorise
l'Universit du Qubec Montral reproduire, diffuser, prter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entranent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] [ses] droits moraux ni [ses] droits de proprit
intellectuelle. Sauf entent contraire, [l'auteur] conserve la libert de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possde un exemplaire.

REMERCIEMENTS

L'exprience de la matrise a t pour moi certes trs enrichissante intellectuellement, mais


en mme temps trs prouvante motionnellement. Durant mon parcours de matrise, la vie a
sem sur mon chemin plusieurs embches, mais elle a galement mis sur ce dernier plusieurs
personnes qui m'ont aide faire en sorte que je puisse terminer ce mmoire.

J'aimerais d'abord remercIer mon directeur de recherche, Monsieur Pierre Mongeau.


Dvouement, rconfort, sagesse et exprience, voil les mots qui me viennent en tte quand
je pense tout ce que vous avez fait pour moi. Merci de vous tre dvou ma cause avec
autant d'implication. Vous avez vraiment la vocation de l'enseignement et je n'aurais pu y
arriver sans vos judicieux conseils! Ce fut un rel plaisir de travailler avec vous.

Merci ma maman, ma grand-maman Huguette et ma sur Caroline pour votre respect face
mes choix et pour la fiert dans vos yeux. Malgr le fait que mes dcisions n'aient pas
toujours t videntes comprendre, j'ai toujours pu compter sur votre support moral. Merci
aussi mon grand-papa qui nous a quittes rcemment. Merci pour j'amour dans tes yeux.

Ronald et Micheline, merci d'avoir dploy mes ailes et de m'avoir apport la stabilit et la
douceur au cur duquel seule une famille unie peut crer. Merci Carle qui a partag ma vIe
pendant toutes ces annes. Tu as cru en moi et tu as su voir du potentiel l o je ne voyais rien.

Merci Isabelle Fontaine, ma Bunny & Clyde! Tu as su me transmettre ta passion pour la


gestion des conflits et tu as sem un monde de possibilits dans mon esprit! Non
seulement tu m'as ouvert la routc, mais tu as cr une autoroute six voies afin que je puisse
dployer pleincment mon potentiel. Tu es pour moi une source d'inspiration, un symbole de

iii

libert, de don de soi et d'accomplissement. Sache que c'est un rel honneur pour moi d'tre le
poulain d'Isabelle Fontaine. Merci.

Merci Catherine, Maude et Daniel, mes fidles complices d'tudes sans qui la caftria de
l'UQAM est sans me. Merci de m'avoir coute avec intrt dans les moments d'euphorie qui
venaient avec mes petites dcouvertes. Merci d'avoir t mes yeux et mon esprit quand j'tais
trop prs de l'arbre pour voir la fort. Merci spcialement Catherine d'avoir partag ma
dtresse dans les moments de dcouragement. Par votre simple prsence, vous avez grandement
contribu l'aboutissement de ce mmoire.

Je pense galement mes nombreux amis qui, d'une faon ou d'une autre, ont contribu la
ralisation de ce projet. Je pense entre autres Lilianne, Patrick et Katy qui ont cout mes
silences de dcouragement avec tant de comprhension. Sbastien qui a mis un peu de lumire
dans mes yeux en me permettant d'accomplir un rve. Cathy, ma fidle partenaire de
dtente ! Yannick qui a pris soin de mes chevaux mieux que j'aurais pu le faire moi-mme.
France et Yves qui m'ont apport leur soutien quand j'en avais le plus besoin. Merci Philippe
pour tous les beaux moments passs ensemble, pour ta patience et ton suppoli virtuel en continu
durant la rdaction de mon mmoire. Merci aussi ma petite bouboune et ma belle Kiki pour
votre amour inconditionnel si rconfortant dans les creux de vague. Merci mes amis, je vous
aime de tout mon cur.

Merci Louise Descaries, pour ta folie inspirante et ta gnrosit sans limites! Grce toi, j'ai
entam et termin cette tape de ma vie avec des images paradisiaques plein la tte. Tu m'as
permis de mettre en place toutes les conditions gagnantes pour qu'enfin je puisse voir
l'aboutissement de ce projet et je t'en suis extrmement reconnaissante. Merci.

Un remerciement tout spcial vous, mes deux anges gardiens, Guylaine et Jol. Vous m'avez
prise sous vos ailes le temps de rparer les miennes qui s'taient casses. Vous avez fait preuve
d'une gnrosit sans bornes mon gard et d'un support inconditionnel. Votre maison est
habite de tout l'amour et le bonheur dont j'avais besoin pour m'accompagner dans tous les

iv

changements qui ont boulevers ma vie durant la ralisation de mon mmoire. Mme pour une
candidate la matrise en communication, les mots me manquent pour vous exprimer toute ma
gratitude.

J'aimerais ddier ce mmoire mon papa qui m 'a quitte rcemment.

Malgr la souffrance cre par ton dpart, tu as su me transmettre au cours de ma vie le sens

du travail acharn, la force et le courage dont j'avais besoin pour passer simultanment

travers ces deux preuves de vie.

Ce mmoire, je l'ai termin pour toi, par respect pour ce que tu m'as enseign de ton vivant.

J'espre que d'en haut, tu esfier de moi ...

TABLE DES MATIRES

LISTE DES FIGURES

ix

LISTE DES TABLEAUX

ix

RSUM

INTRODUCTION

CHAPITRE 1

PROBLMATIQUE DE LA GESTION DES CONFLITS DANS

LES ORGANlSATIONS

1.1 Augmentation des sources de conflit au travail...

1.2 Conflits et impacts

l.3 Limites des gestionnaires face la gestion des conflits

Il

1.4 Formation des gestionnaires en gestion de conflits

14

1.5 Problme et objectif gnral de recherche

15

1.6 Question de recherche

16

1.7 Pertinence sociale et scientifique

16

CHAPITRE II

CADRE THORIQUE

17

2.l Intervention, outil et habi let

17

2.2 Complexit

19

2.2.1 Dfinition

19

2.2.2 Niveaux de complexit

20

2.2.3 Complexit et conflits

22

2.3 Conflits
2.3.1 Dfinition

23

,'

2.3.2 Sources de conflits en milieu organisationnel


~.J.J
" "

Catgorisation des confl its

24

26

26

vii

2.4 Composantes et modles d'volution d'un conflit interpersonnel

29

2.4.1 Composition d'un conflit interpersonnel.

30

2.4.2 Modles d'volution d'un conflit interpersonnel

31

2.5 Vers un nouveau modle communicationnel de gestion des conflits relationnels

38

2.6 Objectif et questions spcifiques de recherche

41

CHAPITRE III

DMARCHE MTHODOLOG1QUES

43

3.1 Choix de ['approche mthodologique

43

3.2 Objet de recherche

44

3.3 Collecte de donnes

44

3.3.1 Corpus et chantillon

44

3.3.2 Critres pour le choix des propositions d'intervention

46

3.3.3 Outil de collecte de donnes

47

3.4 Analyse des donnes


3.4.1 Dmarche de l'analyse

47

48

CHAPITRE IV

PRSENTATION ET ANALYSE DES RSULTATS

53

4.1 Prsentation sommaire des rsultats

53

4.2 Catgorisation des propositions d'intervention recenses

55

4.3 Analyse du contenu des propositions d'intervention pour chacun des lments

57

4.3.1 Propositions d'intervention concernant l'motion

57

4.3.2 Propositions d'intervention concernant l'expression

63

4.3.3 Propositions d'intervention concernant l'attitude

66

4.3.4 Propositions d'intervention concernant le comportement.

69

4.3.5 Propositions d'intervention concernant la perception

73

4.3.6 Propositions d'intervention concernant la conciliation

78

4.3.7 Propositions d'intervention concernant le jeu relationnel

80

4.3.8 Propositions d'intervention concernant J'espace commun

84

4.3.9 Propositions d'intervention concernant le pouvoir

86

4.3.10 Propositions d'intervention concernant les lments dclencheurs

87

4.3.11 Propositions d'intervention concernant les lments freins

87

viii

CHAPITRE V
DISCUSSION SUR LE MODLE D'INTERVENTION

89

5.1 Rorganisation du modle initial

89

5.2 Constats gnraux en lien avec la nouvelle version du modle

91 .

5.3 Mise en relation du modle avec la complexit

93

5.4 Apports et limites du modle

97

CONCLUSION

98

ANNEXE A
COURS OFFERTS EN GESTION DE CONFLITS DANS LES UNIVERSITS
QUBCOISES

103

ANNEXEB
LISTE DES OUVRAGES RECOMMANDS POUR LA
COLLECTE DE DONNES

104

A1\TNEXE C
GRlLLE DE LECTURE POUR L. COLLECTE DE DONNES

106

ANNEXED
PROPOSITIONS D'INTERVENTION RECENSES

107

BIBLIOGRAPHIE

212

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure

Page

2.1

Modle cyclique d'un conflit interpersonnel

33

2.2

La dynamique d'un pisode conflictuel

34

2.3

Le cycle des reprsailles en conflit..

35

2.4

Les trois sphres d'intervention dans un conflit

39

5.1

Modle des trois sphres d'intervention en gestion de conf] its

91

Tableau

Page

2.1

Les quatre perspectives sur le confl it

37

4.1

Rpartition des propositions d'intervention par lment de recherche

54

4.2

Mots-cls et pourcentage des propositions selon les lments du modle

56

RSUM

La gestion des conflits relationnels fait partie de la ralit de toutes les organisations et elle
reprsente un dfi constant pour les gestionnaires chargs de leur dnouement. Alors que les
facteurs expliquant l'mergence des conflits de mme que leurs impacts sur les personnes et
les organisations sont mu Itiples et complexes, la formation des gestionnaires appels
dnouer ces situations difficiles leur prsente souvent des pistes d'intervention gnralement
limites et linaires.

L'identification des propositions d'intervention destines cet effet a donc constitu le cur
de ce travail de recherche. Plus prcisment, le but de la dmarche tait de recenser un
ventail de propositions partir desquelles il serait possible de dvelopper un modle
d'intervention qui contienne diverses pistes d'action sur les conflits relationnels, tout en
tenant compte de la complexit du phnomne. Cela se voulait en concordance avec le dsir
de dvelopper une nouvelle ressource pour les gestionnaires - actuels ou futurs-.

Ainsi, une premire revue de la documentation sur le sujet a permis de constater que, lors
d'un processus de gestion de conflits, il y a trois diffrentes sphres sur lesquelles il est
possible d'intervenir. Celles-ci correspondent aux sphres personnelle, relationnelle et
contextuelle. Chacune d'elles contient des lments bien prcis sur lesquels il est possible de
se pencher pour dnouer la situation. C'est donc partir de ce constat que nous avons fait une
premire bauche d'un modle communicationnel d'intervention en gestion de conflits
relationnels.

En ce qui a trait la mthodologie, l'approche qualitative a t retenue pour effectuer cette


recherche. L'chantillon compos de quinze ouvrages de rfrence sur le sujet a t
pralablement slectionn par cinq experts en la matire provenant des domaines de la
communication, de la psychosociologie, de la gestion et de la psychologie. Le recensement
des propositions contenues dans ces ouvrages a men l'identification de diffrentes pistes
d'intervention pour chacun des lments du modle. terme, notre travail a permis de
dvelopper un modle communicationnel d'intervention trois sphres qui reprsente une
base de travail intressante, autant pour les praticiens que pour les acteurs de la communaut
scientifique.
Mots-cls: Conflits, dnouement, communication, complexit, modle d'intervention.

INTRODUCTION

Les conflits relationnels qUI surviennent entre les diffrents acteurs qui composent les
organisations sont une ralit invitable et la gestion de ces derniers un dfi quotidien
relever. Ce dfi a d'ailleurs pris de l'ampleur au cours des dernires annes en raison de
l'augmentation des sources de conflits en milieu de travail. De fait, les diffrents
changements sociaux qui bouleversent actuellement le fonctionnement des organisations tel
que l'augmentation de la comptition entre les entreprises, l'accroissement de la diversit au
niveau

des

caractristiques

sociodmographiques

des

travailleurs

ainsi

que

la

complexification du travail, ne sont que quelques exemples de changements qui peuvent


expliquer l'mergence accrue de ce type de phnomne.

Ces conflits qui mergent en milieu organisationnel peuvent avoir de nombreux impacts
ngatifs tant pour les organisations que pour les individus qui la composent. Au niveau de ces
derniers, une importante recherche effectue par l'Institut de recherche Robert-Sauv en
sant et scurit au travail (Brun et al., 2003) a permis de constater que les conflits

interpersonnels reprsentaient la troisime plus importante source de stress vcue dans les
organisations. L'insatisfaction l'gard de l'emploi, la diminution du niveau d'engagement
envers le groupe de travail et l'attnuation de la crativit sont d'autres impacts imputables
aux situations de conflits.

Les conflits sont galement dispendieux pour les organisations. Ils affectent leur
fonctionnement tout comme leurs retombes engendrent d'importants cots. Minant le climat
de travail, causant des rats dans la transmission des informations, augmentant le taux
d'absentisme, de roulement du personnel et le nombre de journes de maladie , les

conflits non rgls entre les employs seraient l'une des sources de cots la plus importante
pouvant tre diminue par les entreprises (Dana, 2000).

i..

Dans certaffis autres cas, il arrIve toutefois que les conflits puissent tre bnfiques et
constructifs. De fait, ils peuvent tre porteurs d'volution et reprsenter d'excellentes
0ppOltunits

de

changement,

d'apprentissage

et

de

dveloppement

personnel

ou

organisationnel.

cet gard, la nature constructive ou destructive des retombes engendres par un conflit
dpendrait de la manire dont il est gr. En d'autres termes, il semble que ce ne soit pas les
conflits eux-mmes qui causent le plus de dommages, mais bien une inhabilet les traiter
temps et de manire adquate. D'ailleurs, la tche de grer, contenir et mme d'viter les
conflits, qui est essentiellement imputable aux gestionnaires, solliciterait 80 % de leur temps
de travail (Cormier, 2004). En revanche, on constate que les conflits sont en cause dans 65 %
des cas de problmes de performance, 90 % des cas de congdiement et 50 % des cas de
dmission (Dana, 2002). Ainsi, malgr le fait que les gestionnaires investissent beaucoup de
leur temps aux conflits, les retombes demeurent peu concluantes.

Cela pourrait, en partie, s'expliquer par la tendance promouvoir aux postes de direction, des
individus qui possdent d'excellentes aptitudes techniques dans leur domaine sans qu'ils
aient ncessairement acquis, au cours de leur formation, les habilets relationnelles et
communicationnelles ncessaires pour intervenir dans des situations d'une telle complexit.
Les gestionnaires en place se trouvent ainsi bien souvent dmunis lorsque vient le temps
d'intervenir dans les conflits interpersonnels. Le manque de formation et donc d'outils et de
mthodes d'intervention de mme que l'inconfort ngocier avec les motions fortes, voire
l'incapacit faire face aux conflits, expliquerait galement leur difficult grer ces
derniers.

De plus, comme ce sont des phnomnes humains d'une grande complexit, leur dnouement
implique le recours des stratgies qui se trouvent en dehors du cadre de la pense linaire.

Or, l'ducation en management est fonde sur les principes d'objectivit, de rductionnisme
et de linarit, amenant par le fait mme les gestionnaires utiliser des cadres conceptuels
restreints pour apprhender les phnomnes complexes. Ceci peut entraver de manire
importante leurs capacits grer les conflits de type relationnel.

Par consquent, face une recrudescence de conflits en milieu de travail, on retrouve en


poste des gestionnaires dont les comptences cet effet sont limites. Outiller et habiliter ces
derniers pour qu'ils soient aptes intervenir dans les conflits est donc non seulement
d'actualit, mais apparat impratif si l'on veut limiter les effets nfastes qui peuvent
dcouler de telles situations.

En cohrence avec ce qui a t voqu prcdemment, l'objectif de cette recherche est donc
d'identifier et de synthtiser les propositions d'intervention qui sont suggres, dans les
ouvrages de rfrence sur le sujet, pour intervenir en situation de complexit relationnelle.
Plus prcisment, le but de cette recension est d'utiliser ces donnes pour dvelopper un
modle d'intervention sur les conflits relationnels qui prsente diverses pistes d'action sur
ceux-ci, tout en tenant compte de la complexit du phnomne. Le but tant celui de
dvelopper une ressource additionnelle pour les gestionnaires -

actuels ou futurs -

appels

intervenir dans de telles situations.

Une premire revue de la documentation a permis d'laborer l'bauche d'un modle


d'intervention. Plus prcisment, celle-ci a dmontr qu'il y avait celtains lments-cls
auxquels il importait de s'attarder pour dnouer un conflit. Plus encore, ces lments
pouvaient tre regroups sous trois grandes sphres d'intervention, soit les sphres
personnelle, relationnelle et contextuelle. C'est donc partir de ce constat qu'ont t
prcises les balises de la collecte de donnes, soit l'identification des propositions
d'intervention spcifiques chacun de ces lments.

Au nIveau mthodologique, comme les donnes avec lesquelles nous traitions taient de
nature littraire et que la vise de notre travail tait l'laboration d'un modle thorique, nous

avons opt pour une recherche qualitative avec l'analyse de contenu comme mthode de
traitement de donnes. Puisque l'tat de la connaissance sur le sujet est vaste et
multidisciplinaire, l'chantillon de recherche a t restreint aux ouvrages et textes publis en
communication, gestion, psychologie et psychosociologie. De plus, afin de prciser
davantage l'chantillon, nous avons fait appel cinq experts en matire de gestion de conflits
pratiquant dans l'un des quatre champs de comptence prcdemment mentionns. Cela a
permis d'identifier quinze ouvrages partir desquels la collecte de donnes a t effectue;
les donnes tant ici les propositions d'intervention suggres pour dnouer les conflits
relationnels. Rappelons enfin que le but de cette recension tait de dvelopper une ressource
additionnelle pour les gestionnaires, voire un nouveau modle d'intervention en gestion de
conflits qui soit apte approcher ce phnomne dans le respect de la complexit qui le
qualifie.

Avant de prsenter le modle qui a merg de ce travail, la problmatique l'origine de cette


recherche sera expose. Ce premier chapitre a pour but de dmontrer la ncessit de
dvelopper, pour les gestionnaires, de nouvelles ressources en matire de dnouement de
conflits dans les organisations.

Le deuxime chapitre est quant lui consacr la prsentation du cadre thorique la base
de cette recherche. Plus prcisment, les concepts d'intervention, d'outils, d'habilets ainsi
que ceux de conflits et complexit y sont abords avant de prsenter les principaux modles
de comprhension d'un conflit retrouvs dans les ouvrages de rfrence sur le sujet. Enfin, ce
chapitre se termine par la prsentation du modle issu des informations recueillies dans le
cadre thorique.

Le troisime chapitre est destin la prsentation de la mthodologie de recherche. Ainsi,


une justification du choix de la mthode, de la stratgie et de l'chantillon de recherche y est
faite, avant de prsenter l'outil dvelopp pour la collecte de donnes. Ce chapitre se termine
par l'explication de la mthode utilise pour effectuer l'analyse des donnes.

Le quatrime chapitre est vou la prsentation des rsultats et l'analyse des donnes.
Ainsi, dans un premier temps, les informations recueillies dans le cadre de la collecte de
donnes sont prsentes avant de procder l'analyse des propositions suggres pour
intervenir sur chacun des lments contenus dans le modle synthtique.

Finalement, le dernier chapitre est une discussion sur le modle synthtique. partir du
modle initial, nous prsentons une nouvelle version de celui-ci en fonction des dcouvertes
gnres par l'analyse des donnes. L'valuation du modle en fonction des crits sur la
complexit conclut ce chapitre.

CHAPITRE 1

PROBLMATIQUE DE LA GESTION DES CONFLITS DANS LES ORGANISATIONS

Les relations interdpendantes en milieu de travail constituent un terrain fertile pour les
conflits. Les entreprises sont des jardins luxuriants qui abritent plusieurs varits de cette
mauvaise herbe susceptible de saper les relations. (Dana, 1990, p.3 1).

Un des problmes auxquels les membres des organisations sont confronts et qui reprsente
le plus de dfi est celui de grer les conflits avec les subordonns, les superviseurs, les pairs
et les clients (Putnam, 1988). Au cours de la prochaine dcennie, le besoin de trouver de
nouvelles faons de faire en ce qui a trait la gestion des conflits en milieu de travail se fera
de plus en plus ressentir. En effet, il semble que le contexte actuel dans lequel se trouvent les
organisations

(ouverture des frontires,

comptition,

crise conomique,

etc.)

soit

corrlativement li une augmentation des conflits relationnels au travail. Plus prcisment,


les chances que de tels conflits se dveloppent sont exacerbes par les diffrents changements
sociaux qui bouleversent le fonctionnement des organisations d'aujourd'hui (Wall et
CalI ister, 1995; Borisoff et Victor, 1998; Cormier, 2004).

1.1

Augmentation des sources de conflits au travail

La transformation qui s'est opre au niveau des caractristiques sociodmographiques des


hommes et des femmes qui composent les organisations est un premier changement qui, en
partie, permet de rendre compte de la prsence accrue de conflits relationnels en milieu de
travail. L'accroissement de la diversit culturelle notamment, mais aussi la diversit en ce qui
a trait l'ge, au sexe, au niveau d'ducation et autre de la main d'uvre, a pour
consquence que cette dernire est plus htrogne qu'elle ne l'a jamais t auparavant. Ces
diffrences qui font des individus des tres uniques, reprsentent d'importances sources de
conflits potentiels dans les organisations (Dana, 1990). Lorsque divers groupes sociaux
doivent se partager un mme espace de travail, les diffrences en ce qui a trait la classe
sociale (Cormier, 2004), l'origine ethnique (Cormier, 2004; Brown, 1992; Borisoff et
Victor, 1998), au genre (Cormier, 2004; Borisoffet Victor, 1998) ou l'ge (Cormier, 2004)
contribuent augmenter les risques que se dveloppent des conflits; Plus grandes sont les
diffrences, plus lourd est le fardeau de la conciliation de ces diffrences (Dana, 1990,
p.21).

L'augmentation du niveau d'instruction des salaris (Cormier, 2004) et le dclin gnral de la


lgitimit perue de l'autorit et de l'ordre tabli (Brown, 1992) sont d'autres facteurs qui
peuvent expliquer cette recrudescence des conflits en milieu de travail. tant aujourd'hui
davantage instruits, les travailleurs se soumettent plus difficilement aux diktats provenant de
la direction (Cormier, 2004).

De plus, J'accroissement de l'interdpendance entre les travailleurs peut aussi expliquer cette
monte de conflits (Brown, 1992; Wall et Cal lister, 1995; Cormier, 2004). Plus prcisment,
la complexification des tches de travail (Cormier, 2004) et la valorisation du travail en
quipe (De Dreu et Van Vianen, 2001) ont intensifi le besoin de collaboration et
d'interaction entre les travailleurs, augmentant ainsi les possibilits qu'mergent des conflits.

Quoi qu'il en soit, les conflits sont pratiquement intrinsques la vie et la dynamique des
organisations (Medina et al., 2002) et ils requirent beaucoup de temps et d'nergie du ct
des gestionnaires chargs de leur dnouement. Compte tenu de cette recrudescence des
conflits relationnels en milieu de travail, il est donc impratif que ces gestionnaires soient
habilits pour bien intervenir dans ces situations, car les effets nfastes qui peuvent dcouler
de tels conflits sont substantiels.

1.2 Conflits et impacts

Generally the difference between constructive and destructive conflicts may be traced to
the way in which tbey are managed (Roark, 1978).

Les cots substantiels gnrs par les conflits en ce qui a trait au bien-tre et la sant des
travai lieurs ainsi qu' l'efficacit des organisations suscitent une volont de mieux les
comprendre afin de les prvenir et d'en diminuer la prsence (Leroy et al., 2006). Au cours
des dernires annes, les chercheurs ont commenc reconnatre l'importance du stress
rsultant des conflits dans l'environnement de travail, caus aux personnes qui uvrent dans
ce dernier (Keenan et Newton, 1985). Par exemple, une tude mene auprs de 798 jeunes
dip lms en ingn ierie a rvl que 74 % des incidents quai ifis de stressants rapports par
les rpondants taient de nature sociale, c'est--dire causs par les interactions sociales avec
les suprieurs, les subordonns ou les collgues de travail (Keenan et Newton, 1985). De
nombreuses autres recherches (Kessler et al., 1989; Brun et al., 2003; Narayanan, Menon et
Spector, 1999) ont galement pelmis de dmontrer qu'il existe un lien significatif entre les
conflits vcus au travail et le niveau de stress et de dtresse psychologique des travailleurs,
classant plus prcisment les conflits interpersonnels parmi les trois plus importantes sources
de stress vcu dans le milieu de travail.

Si de tels conflits causent bien du stress et mettent la sant mentale des travailleurs rude
preuve (Boula, s.d.), ils peuvent aussi avoir de nombreux autres impacts ngatifs sur la
faon dont les individus se sentent vis--vis de leur emploi (Penny et Spector, 2005).

9
Dmotivation (Boula, s.d; Dana, 1990; Brard et Pastor, 2006), dplaisir ou insatisfaction
l'gard du travail (Boula, s.d.; Frone, 2000; De Dreu et Van Vianen, 2001; Medina et al.,
2002), dsir de quitter l'emploi (Frone, 2000), prsence d'motions et de sentiments ngatifs
tels que la frustration, la colre, l'anxit et le mcontentement (Kessler et al., 1989;
Cormier, 2004; Brard et Pastor, 2006; Bruk-Lee et Spector, 2006), sentiment d'puisement
motionnel, diminution de l'estime de soi et symptmes somatiques (Giebels et Janssen,
2004), diminution de l'engagement envers le groupe de travail (Medina et al., 2002) et envers
l'organisation (Frone, 2000) ainsi qu'une attnuation de la crativit et de la capacit
d'innovation (Brard et Pastor, 2006), ne sont que quelques-uns des effets qui peuvent tre
ressentis du ct des individus qui vivent une situation conflictuelle dans leur milieu de
travail.

Les effets nfastes des conflits interpersonnels affectent galement les organisations en
nuisant leur bon fonctionnement (Cormier, 2004) et en engendrant pour elles, d'importants
cots (Dana, 1990). Ils sont significativement 1is des comportements de travai 1
contreproductifs, c'est--dire des compol1ements qui nuisent l'organisation en affectant
son fonctionnement, ses biens ou en offensant les employs dans un sens qui rduit leur
efficacit (Fox, Spector et Miles, 2001; Penny et Spector, 2005). Les conflits occasionnent
aussi une diminution de la productivit (Cram et MacWilliams, 2000) et une diminution de la
performance des quipes de travail (De Dreu et Van Vianen, 2001). Ils causent des rats dans
la transmission des informations (Cormier, 2004) et ils diminuent le niveau de collaboration
entre

les

diffrents

acteurs

de

l'organisation

(Cram

et

MacWilliams,

2000).

Ils

compromettent ainsi la qualit des dcisions qui sont prises pour l'organisation (Amason,
1996; Dana, 1990).

De plus, les conflits sont financirement coteux pour les organisations. Selon Dana (2000,
p.31), les conflits n'ayant pas t rgls entre les employs sont probablement la source de
cots la plus leve pouvant tre rduite par les entreprises . Minant le climat de travail
(Boula, s.d.; Cram et MacWilliams, 2000; Brard et Pastor, 2000; Medina et 01.,2002), ces
derniers sont intimement lis un nombre lev de jours de maladie (Cormier, 2004) et

10
un taux lev d'absentisme (Cormier, 2004; Giebels et Janssen, 2004). Les situations de
conflits au travail sont aussi associes un taux lev de roulement du personnel en raison de
la propension quitter l'emploi qu'elles crent au niveau des travailleurs (Dana, 1990; Cram
et MacWilliams, 2000; Medina et al., 2002; Giebels et Janssen, 2004). La perte d'employs
qualifis et leur remplacement sont donc d'autres impacts imputables aux conflits en milieu
de travai 1qui engendrent d'importants cots pour les organisations (Dana, 1990).

Bien qu'habituellement ce soit des reprsentations ngatives sur les conflits qui sont
vhicules (Brard et Pastor, 2000), ces derniers peuvent, dans certains cas, tre constructifs
et avoir des retombes positives. Au niveau de l'organisation, ils peuvent tre porteurs
d'volution (Brard et Pastor, 2000) et reprsenter des occasions privilgies pour le
changement, la cration et J'innovation (Cormier, 2004).

Dans d'autres cas, ils admettent

aussi la possibilit de lever le voile sur des problmes qui jusque-l, taient rests dissimuls
(Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002). Au niveau interpersonnel, les confl its sont des
occasions d'apprentissage et de dveloppement personne 1(Weeks, 1992; Cormier, 2004) tout
comme ils peuvent fournir une motivation pour rexaminer les normes d'interaction (Roark,

1978) et permettre de clarifier ou raligner une relation (Roark, 1978; Weeks, 1992). En ce
sens, les conflits admettent la possibilit d'amliorer une relation existante (Weeks, 1992) et de
crer de nouvelles formes de coopration plus efficaces (Brard et Pastor, 2000). Finalement,
ils peuvent aussi tre utiles s'ils favorisent un dveloppement des individus et des groupes et
qu'ils permettent de crer de nouvelles formes de coopration plus efficaces (Brard et Pasto l',

2000).

En rsum, les conflits influencent le fonctionnement des organisations et la vie des individus
qui les composent. Ils ont des consquences sur les individus, les groupes et les organisations.
Leurs impacts gnralement ngatifs peuvent toutefois, dans certains cas, susciter des
retombes bnfiques (Medina et al., 2004). cet gard, ce serait la faon dont sont grs
les conflits qui dterminerait la nature constructive ou destructive de leurs retombes (Roark,

1978 ; Roark et Wilkinson, (979).

11

1.3 Limites des gestionnaires face la gestion des conflits

Souvent, ce ne sont pas les conflits qui crent les problmes, mais plutt une inhabilit ou
une rticence les traiter temps et de manire approprie (Cram et Mac William, 2000).
cet gard, la prvention de la dtrioration des relations fait partie des missions imputables
aux gestionnaires (Brard et Pasto l', 2000). Par consquent, ces derniers sont souvent les
premiers concerns par la gestion des conflits. Plus prcisment, les gestionnaires
consacreraient environ 80 % de leur temps contenir, viter ou grer des conflits.
(Cormier, 2004, p.I); 25 % de leur temps tant directement attribuable la gestion de ces
derniers (Thomas et Schmidt, 1976). En revanche, plus de 65 % des problmes de
performance seraient lis aux relations difficiles entre les employs et non en raison de dficit
personnel (Dana, 1990). De plus, 90 % des cas de congdiement seraient intimement lis
des conflits vcus dans l'entreprise et ils reprsenteraient aussi un facteur dcisif dans au
moins 50 % des cas de dmission (Dana, 2002). Ainsi, malgr le fait qu'une grande partie du
temps de travai 1 des gestionnaires soit consacre aux conflits, les retombes sont peu
concluantes. Les gestionnaires semblent donc avoir de la difficult en ce qui concerne la
gestion des conflits. cet effet, plusieurs explications peuvent rendre compte de cette
difficult.

D'abord, Solange Cormier (2004), mdiatrice en milieux organisationnels, constate que les
gestionnaires sont souvent dmunis face aux conflits. Consquemment, les solutions qu'ils y
apportent sont souvent inadquates et ne font qu'aggraver le problme ou en compliquer la
rsolution. Les gestionnaires sont galement pauvres en termes d'outils pratiques aptes les
aider dans l'tablissement d'une stratgie de rsolution de conflits (Brard et Pasto l', 2000).
cet gard, une tude ralise auprs de 258 gestionnaires qui taient invits indiquer leur
dsir d'accrotre leurs connaissances au niveau des conflits a dmontr que l'apprentissage
d'outils et de techniques d'intervention tait ce quoi ils portaient le plus d'intrt (Thomas
et Schmidt, 1976). De plus, le manque de temps et le fait d'avoir plus de responsabilits qu'il
est possible d'en assumer, explique aussi pourquoi, dans le feu de l'action, il devient facile

12
pour le gestionnaire d'oublier de prendre un moment pour mobiliser les troupes (Le Hirez,
2008) et donc pour s'attarder aux conflits qu'ils vivent.

Une autre cause qui peut expliquer cette difficult grer les conflits rside dans la vision
pjorative que les individus en ont de manire gnrale et dans la tendance corollaire
vouloir les viter. De fait, les conflits inquitent et font peur, car ils menacent un ordre ou une
routine tablie (Brard et Pastor, 2000). Le fait d'avoir une vision ngative des conflits
pousse les individus tout mettre en uvre pour les viter (Weeks, 1992). Parce qu'il y a
souvent un inconfort lorsque vient le temps de ngocier avec des motions fortes, certains
gestionnaires vitent d'intervenir jusqu' ce que la situation devienne extrme ou encore, ils
ignorent le conflit - volontairement ou non -, par peur de devoir assumer la responsabilit de
sa rsolution (Cram et MacWilliam, 2000). Cette tendance nier les conflits est assez
rpandue (Dana, 1990; Brard et Pastor, 2000; Cormier, 2004). On tente de les viter, de les
contourner ou du moins de s'en tenir loin, car on ne veut pas se mler d'une bataille qui
gnre bien souvent blessures et pertes d'nergie (Brard et Pastor, 2002). cet effet, il est
intressant de constater que la plupart des gestionnaires affirment avec sincrit qu'il n'y a
pas de conflits dans leur quipe, mais seulement des personnes difficiles (Cormier, 2004). Ce
serait leur incapacit faire face aux conflits qui expliquerait cette propension qu'ont les
gestionnaires nier les conflits (Weeks, 1992; Cormier, 2004). Malheureusement, plus les
conflits sont rprims ou ignors, plus les possibilits qu'ils aient des effets destructeurs sont
grandes (Roark et Wilkinson, 1979).

Enfin, la plus grande part des difficults des gestionnaires en ce qui a trait la gestion des
conflits serait attribuable au type de formation qu'ils ont reue. Souvent, les gens sont
promus [comme gestionnaires] car ils SOrlt d'excellents financiers, ingnieurs ou actuaires.
Un des grands dfis consiste s'assurer qu'ils ont les comptences pour grer des personnes,
et cela passe par la formation. (Le Hirez, 2008). Or, quelques exceptions prs, les
tudiants reoivent peu ou pas de formation en gestion de conflits (Borisoff et Victor, 1998).
Ainsi, la plupart des gestionnaires n'ont pu bnficier d'une telle formation, ce qui fait en
sorte qu'ils ont de la difficult voir les symptmes d'un conflit, tout comme ils ne

13

connaissent pas les stratgies qUi sont leur disposition pour les dnouer (Cram et
MacWilliam,2000).

De plus, seJon Axley et McMahon (2006), il Y a une persistance de la pense mcaniste dans
l'ducation en management, vision du monde domine par les principes d'objectivit, de
rductionnisme, de dterminisme et de linarit. La plupart des gestionnaires sont forms dans
des programmes ducatifs qui privilgient une perspective fonde sur la linarit et [a
comprhension simpliste des causes effets (Axley et Mc Mahon, 2006). Cela fait en sorte que
plusieurs d'entre eux raisonnent toujours selon ce type de logique qui ne tient pas compte de la
complexit (Cormier, 2004). Or, les conflits relationnels sont des phnomnes complexes
(Jones et Hughes, 2003; Cormier, 2004). Comme ils varient en fonction d'une multitude de
dimensions, ni leur volution, ni leur dure ne peuvent tre prdites avec exactitude. Leur
gestion demeure donc toujours trs dl icate (Roark, 1978) et par consquent, ils ne peuvent
tre rsolus de manire strictement rationnelle (Dana, 1990; Cormier, 2004). De fait, la raison
a peu faire dans les cas de conflits relationnels, puisque ces derniers sont habituellement
lis des enjeux d'ordre motif et non rationnel (Dana, 1990; Cormier, 2004).

Ainsi, le fait de privilgier ce type de formation issue du modle classique de pense


rationnelle conduit les gestionnaires tudier les phnomnes complexes avec des cadres
conceptuels beaucoup trop limits (Axley et McMahon, 2006). Face la complexit, ils ont
donc tendance se comporter comme si les systmes humains taient des systmes simples
qui fonctionnent de faon rationnelle (Simpson, French et Vince, 2000), faire comme si
la complexit n'existait pas (Genelot, 1992). Pourtant, l'observation des rapports humains
mne parfois des constats surprenants: les individus qui, considrs isolment, semblent
satisfaire aux critres de bons sens et de normalit, ne s'en comportent pas moins d'une faon
inattendue et paradoxale (Layole, J984, p.19). La vision particulire du monde acquise par
les futurs gestionnaires au cours de leur formation, constitue donc par rapport la complexit
des rapports humains, un obstacle majeur en ce qui a trait leur habi let grer d' ventueJs
conflits. Contribuer significativement au dnouement des conflits relationnels exige une
certaine expertise et ncessite le recours des stratgies efficaces aptes minimiser les

14

dysfonctions du conflit et en maximiser les fonctions positives; ce qui implique de sortir du


cadre rassurant de la pense linaire (Cormier, 2004).

En somme, les difficults prouves par les gestionnaires en ce qui a trait la gestion des
conflits relationnels peuvent s'expliquer par le fait qu'ils sont peu ou mal habilits
apprhender ces derniers. Les individus qui accdent ce titre ont souvent d'impoltantes
comptences techniques, mais ils prsentent, dans plusieurs cas, des lacunes en ce qui
concerne les relations humaines (Le Hirez, 2008). Ainsi, les conflits peuvent faire peur et cela
conduit bien souvent les gestionnaires faire de l'vitement lorsqu'ils se trouvent devant ces
situations. Le manque de temps, l'insuffisance d'outils, d'habilets, voire de moyens
d'intervention, le manque de formation et le fait que cette dernire ne tienne pas assez compte
de la complexit de tels phnomnes, contribuent limiter leurs capacits d'action dans les
conflits relationnels vcus dans l'entreprise.

lA Formation des gestionnaires en gestion de conflits

L'examen des programmes de formation destins aux futurs gestionnaires montre que peu
d'efforts sont consacrs la gestion des conflits relationnels au cours de leur formation. Au
Qubec, des quatorze programmes de baccalaurat offerts dans les sept universits
qubcoises et qui touchent soit le domaine de l'administration, du management, de la
gestion des ressources humaines ou des relations industrielles, aucun n'offre de cours
obligatoire en gestion des conflits et seulement six de ces programmes offrent un cours
optionnel sur le sujet (voir annexe A, p.103). /1 semble donc que la gestion des conflits ne
fasse pas partie des priorits de formation pour les futurs gestionnaires et les comptences qui
sont acquises cet gard au cours de celle-ci sont donc plutt limites.

Concernant l'tat de la connaissance sur le sujet, on peut constater qu'elle est


multidisciplinaire. Parmi les ouvrages de rfrence disponibles, certains viennent du domaine
de la communication, d'autres du domaine de la gestion, de la psychologie, de la

15
psychothrapie, de la politique, etc. alors que certains autres proposent des approches mixtes,
c'est--dire qu'elles sont bases sur plus d'un domaine de comptence. Ces ouvrages, destins
aux praticiens appels grer des conflits dans leur quotidien, prsentent tous diffrentes
propositions visant intervenir sur ces derniers. Parfois similaires, parfois trs diffrentes,
celtaines s'inscrivent dans une vision de la complexit humaine et d'autres non.

1.5 Problme et objectif gnral de recherche

Alors que les facteurs expliquant l'mergence des conflits de mme que leurs impacts sur les
personnes et les organisations sont multiples et complexes, la formation des gestionnaires
appels grer ces situations difficiles leur prsente des pistes d'intervention gnralement
limites et linaires. Cela expliquerait en partie pourquoi les gestionnaires prsentent des
difficults lorsque vient le temps d'intervenir dans un conflit relationnel. Suite ce constat,
notre objectif est d'identifier et de synthtiser les propositions d'intervention qui sont
suggres pour intervenir en situation de complexit relationnelle, afin d'en faire ressortir
plus globalement, les pistes d'intervention qui les sous-tendent. Plus prcisment, nous
dsirons recenser celles qui sont disponibles dans les ouvrages destins l'tablissement de
bonnes relations interpersonnelles, la mdiation et la gestion de conflits. De plus,
considrant le manque de temps auquel sont confronts les gestionnaires, nous nous
centrerons sur celles qui peuvent s'approprier un tel contexte.

terme, notre travail devrait permettre de proposer un modle synthse d'intervention sur les
confl its relationnels, qui tient compte de la complexit humaine et qui contient des pistes
d'intervention destines cet effet. Notre but tant celui de dvelopper une ressource
additionnelle qui pourrait ventuellement tre intgre divers programmes de formation
destins aux gestionnaires en formation ou en pratique.

16
1.6 Question de recherche

Ainsi, la question qui guidera notre recherche sera la suivante: quelles sont les pistes d'intervention
intrinsques aux propositions suggres dans la documentation scientifique et professionnelle pour
dnouer les conflits relationnels, qui pourraient tre intgres dans un modle communicationnel
d'intervention qui tiendrait compte de la complexit humaine et pourraient tre enseignes aux
gestionnaires - actuels ou futurs-?

1.7 Pertinence sociale et scientifique

Dj en 1976 une tude ralise auprs de 258 gestionnaires de diffrents niveaux rvlait
que ces derniers sentaient qu'au cours des dix dernires annes, leur comptence grer des
conflits tait devenue plus impoltante (Thomas et Schmidt, 1976). Avec la monte actuelle
des conflits dans les organisations, rendre nos gestionnaires mieux habilits grer des
confl its est devenu une ncessit.

De plus, leur formation la gestion des conflits prsente un dcalage par rapport aux modles
qui cherchent prendre en compte la complexit des situations relationnelles. Ainsi, le
recensement synthtique de propositions d'intervention qui s'inscrivent dans une telle
approche s'avrerait pertinent afin qu'ils puissent tre mieux quips lorsqu'ils seront
confronts de telles situations.

Aussi, parce que notre recension se fera dans des ouvrages provenant de diffrents horizons
de pratique, cela permettra, au final, d'enrichir la formation des gestionnaires, mais aussi le
type d'interventions ralises via un regard communicationnel sur le phnomne qui tienne
aussi compte de l'expertise d'autres domaines. De plus, par la ralisation de ce mmoire,
nous esprons contribuer lgitimer la ncessit d'avoir recours des mthodes
communicationnelles de gestion de conflits alternatives qui s'inscrivent en dehors de la
vision mcaniste du monde, vision qui est privilgie dans la formation des gestionnaires en
ce qui a trait au dnouement des conflits.

CHAPITRE II

CADRE THORIQUE

Les sections prcdentes ont permis de dmontrer la problmatique et d'identifier le


questionnement de recherche qui en a dcoul.

La section qui suit sera consacre

('identification des concepts centraux l'tude, soit ceux d'intervention, outils et habilets,
celui de complexit et finalement celui de conflit. Ensuite, les diffrents modles de conflits
qui serviront apprhender l'objet d'tude et prciser la question et les objectifs de
recherche seront exposs.

2.1

Intervention, outils et habilets

tant donn que nous dsirons identifier les propositions d'intervention, vOIre les pistes
d'interventions qui sont intrinsques ces dernires afin de mieux outiller et habiliter les
gestionnaires la gestion de conflits, une dfinition sommaire de ces termes s'impose. Pour
dfinir ces concepts, nous nous sommes rfrs en grande partie au lexique: Vocabulaire
pour la direction des ressources humaines (Viau, 2008) qui a t conu, entre autres, pour les
gestionnaires, intervenants et formateurs du milieu organisationnel.

D'entre de jeu, prcisons que l'intervention est comprise dans sa dfinition commune et
usuelle. En ce sens, l'intervention est vue comme 1' action d'intervenir dans une situation
quelconque, un dbat, une action, etc. (Maubourguet, 2004, p. 560). Intervenir, c'est donc
prendre part une action, dans l'intention d'inflchir le droulement (Viau, 2008, sect. I);

18

c'est dvelopper des processus de changement, stimuler la cration et l'appropriation de


dmarche, d'attitude, de gestion, de savoir et de comptences au niveau des individus viss
(2008).

Ensuite, dans son sens le plus large, un outil est un moyen qui permet de faire un travail
(MQ, 2000, p.9). C'est un objet disponible et utilisable qu'un intervenant s'approprie,
transforme et faonne pour traiter un objet d'valuation (Viau, 2008). En ce qui a trait une
habilet, cela rfre au fait de pouvoir excuter avec adresse, dextrit, intelligence et

comptence (MQ, 2000, p.7). C'est un savoir-faire simple qui intgre des connaissances
de nature dclarative et ce dernier peut tre d'ordre cognitif, affectif, social ou psychomoteur
(Lasnier, 200 \). Plus prcisment, au niveau de l'intervention, une habilet est une:

Comptence de tout intervenant savoir agir en situation pour faire avec les
obstacles, arriver aisment ses fins, taper juste et au bon moment , saisir
l'occasion favorable, l o l'application du protocole existant s'avre insuffisante, l
o il n'y a pas d'algorithme prtabli [... ] Une ressource qui engage une intelligence
immerge dans la pratique, permettant l'intervenant d'oprer dans les domaines du
devenir, du multiple, du flou, de l'instable, de l'illimit, de jouer avec l'imprvu dans
des circonstances indfiniment varies (Viau, 2008,sect. H).

Parmi la varit d'habilets qui existent, Viau (2008) on identifie deux types qui sont plus
particulirement importants en situation d'intervention: les tours habiles et les habilets
prudentes. En ce qui a trait aux tours habiles, ils concernent la ruse; ce sont les tours de main,
les stratagmes, les tactiques, les moyens qui relvent de la dbrouillardise. Quant aux
habilets prudentes, ces dernires relvent de l'intelligence de ce qui se joue dans le moment

prsent. C'est une intelligence qui se base sur des choix cibls de vigilance, d'attention, sur
des rapports prfrentiels aux autres, sur la constitution d'un inventaire de signaux, voire
certains signaux d'alerte qui permettent de dclencher une mobilisation vers l'action au
niveau de l'intervenant.

En rsum, chercher des propositions d'intervention qUI visent outiller et habiliter les
gestionnaires, c'est chercher des objets d'observation ou d'analyse, voire des moyens qui

19
permettraient aux gestionnaires de dnouer des conflits. C'est chercher des savoir-faire
simples d'ordre cognitif, affectif, social ou psychomoteur qui permettraient d'agir, de
manuvrer avec l'imprvu dans des situations caractrises par le flou et l'instabilit, comme
les situations de conflits. C'est aussi d'identifier les stratagmes, les tactiques, les moyens
disponibles, les points d'attention et les signaux d'alerte auxquels ils doivent tre vigilants.
En somme, c'est chercher des moyens qui visent, travers la mise en place d'une action,
dclencher la cration et l'appropriation, par les individus, de nouvelles dmarches, attitudes,
comptences et de nouveaux savoirs.

2.2 Complexit

Il a t voqu plus haut le dsir de tenir compte de la complexit dans le modle


d'intervention que nous voulons dvelopper. Par consquent, dans un premier temps, il sera
dfini brivement ce qui est entendu par complexit. Dans un deuxime temps, les diffrents
niveaux de complexit seront dcrits en se basant sur les avances de Genelot (2002) qui a
repris et appliqu au milieu organisationnel, les travaux de Jean-Louis Le Moigne, un des
pionniers en matire de complexit. Dans un troisime temps, ce en quoi consiste
l'introduction de la complexit dans la gestion des conflits sera dtermin.

2.2.\

Dfinition

Avant de dfinir la complexit, il importe de distinguer ce qui est complexe de ce qui est
compliqu. De fait, dans le sens commun, ces deux notions sont souvent utilises de manire

interchangeable bien qu'elles soient fondamentalement diffrentes. Ainsi, disons qu'est


compliqu ce qui peut tre produit et reproduit de faon identique, autant de fois qu'on le
dsire. l'oppos, un systme complexe ne pourra, pas mme une seule fois, tre reproduit
de faon identique; le nombre d'interactions, les paramtres du systme, les nombreuses
variables interrelies qui sont en cause font en sorte qu'on ne pourra que s'approcher de l'tat

20

initial exact du systme. Par exemple, l'assemblage d'un ordinateur est quelque chose de
compliqu, alors que les relations entre humains sont quant elles trs complexes. Ainsi, est
complexe ce qui se compose d'lments diffrents, combins d'une manire qui n'est pas
immdiatement saisissable (Maubourguet, 1994, p.251). Ce qui est complexe ne peut donc
se rsumer en un matre mot tout comme il ne peut tre ramen une loi et se rduire une
seule ide (Morin, 2005). Dans le mme sens, un phnomne est qualifi de complexe
lorsqu'il est impossible d'arriver le comprendre et le matriser dans sa totalit (Gene lot,
1992).

2.2.2

Niveaux de complexit

La complexit se manifeste trois niveaux, celui de la ralit, celui dela reprsentation de la


ralit et celui de sa construction (Gene lot, 1992).

En ce qui concerne le premier niveau, la ralit, celle-ci doit tre considre comme
complexe en elle-mme. cet gard, la complexit de la ralit possde certaines
caractristiques spcifiques. D'abord, elle implique de concevoir la perception de la ralit
comme tant toujours inacheve et incomplte. Aussi, toute situation complexe implique son
lot d'incel1itudes et d'indcidabilit. Quant la comprhension d'un phnomne, cela
implique de concevoir le tout et ses parties comme tant lis dans une dialectique dynamique.
De plus, les systmes complexes sont le sige de causalits circulaires et de phnomnes
rcursifs qui sont si enchevtrs qu'il devient parfois impossible de les comprendre et de les
contrler. Ces derniers possdent galement une capacit d'auto organisation.

Ensuite, la reprsentation de la ralit constitue la complexit de deuxime niveau. Cela


signifie qu'un phnomne ne peut tre complexe que si un observateur le peroit comme
tant complexe. Cette reprsentation de la ralit est labore partir du systme de
reprsentation de l'individu, ce dernier tant le mcanisme qui permet de trier, calibrer et
ordonner une ralit pour former un tout sur lequel il devient possible de raisonner et d'agir.

21

Ce systme de reprsentation est form partir de certains lments inconscients, mais aussi
partir de la vision gnrale du monde laquelle l'individu souscrit, du contexte dans lequel
il se trouve et de ses schmas personnels puis de ses intentions. Ainsi, le systme de
reprsentation est en premier lieu conditionn par le paradigme qui sert de cadre de rfrence

toutes les penses normales d'une poque donne. Ensuite, le contexte et les schmas
personnels -

l'environnement physique, social, politique, le champ de connaissances, les

schmas cognitifs et les modes et moyens de perception de la ralit -

ont aussi une

influence sur la lecture d'une situation. Enfin, le systme de reprsentation est model par les
intentions de l'individu qui lit toujours la ralit selon ses projets et selon l'intrt port la
situation.

Finalement, le troisime niveau de complexit concerne la construction de la ralit. Plus


prcisment, la complexit de la ralit est, dans une certaine mesure, construite partir des
reprsentations de l' individ u qu i e.lles, cond itionnent son comportement. En d'autres termes,
les actes poss par un individu n'ont d'autres sources que ses reprsentations. Ainsi, parce
que la ralit complexe est construite partir de ces dernires, il est ncessaire d'avoir
recours un systme de reprsentation qui soit apte dvelopper une intelligibilit de la
complexit. cet gard, la reprsentation systmique est une mthode qui permet de faciliter
la comprhension et la construction d'un rel complexe.

La reprsentation systmique implique de voir un phnomne comme un systme. Inspir de


Jean-Louis Le Moigne, Genelot dfinit un systme comme tant quelque chose (n'importe
quoi) qui poursuit des finalits (ce qui donne le sens au systme), dans un environnement

actif et volutif(le systme agit et est agi par son environnement et il volue dans le temps);
en exerant une activit (ses fonctions), en s'organisant (les liens de causalit, boucles de
rgulation et les interactions qui les relient s'ordonnent en vue d'une finalit) et qui volue

sans perdre son identit. En somme, le systme est la trame de fond pour une reprsentation
pertinente en milieu de complexit. Sur cette trame de fond, viennent se greffer le contexte
(l'ensemble des lieux, objets, vnements, relations, connaissances, sentiments dans lesquels
baigne l'individu et qui transforment sa faon de voir les choses) et l'intention qui sont deux

22

autres lments conjoncturels ncessaires la composition d'un systme de reprsentation


complet. En somme, la reprsentation systmique est une mthode pour construire une ralit
complexe et pour rendre compte des systmes complexes, les reprsentations habituelles ne
suffisent plus. li faut recourir des images, des mtaphores qui portent en elles-mmes une
reprsentation de la totalit du systme plus signifiante que ne le serait une description
analytique. (p. 108).

2.2.3 Complexit et conflits

En regard de ce qui a t dit prcdemment, introduire la complexit dans la gestion des


conflits relationnels implique de dvelopper un modle d'intervention sur ces derniers qui
contient des pistes d'action qui soient aptes apprhender le phnomne dans toute sa
complexit.

Au niveau de la vision gnrale du phnomne, la complexit de la ralit, cela implique de


voir le conflit non pas comme un phnomne simple, mais, bien comme un phnomne
compos de multiples lments interrelis qui rendent son entire comprhension et sa
matrise totale quasi impossible. Ensuite, le conflit doit tre compris comme un systme. Cela
implique de voir les protagonistes, leur relation, ainsi que les lments contextuels ou autres
qui composent le systme conflictuel sous l'angle d'une totalit; de comprendre les liens qui
unissent ces derniers comme tant de

nature circulaire; de saisir comment

ils

s'interinfluencent dans la relation et de dmystifier comment le systme s'autoorganise de


sorte demeurer dans un tat conflictuel, afin de pouvoir y intervenir dans le sens du
dnouement de la situation.

Ensuite en ce qui a trait la complexit de la reprsentation de la ralit, cela signifie que le


gestionnaire appel dnouer un conflit doit percevoir le conflit comme complexe. Par
consquent, il est appel vivre avec l'ambigut, l'incertitude et l'ide qu'il ne peut qu'avoir
une prise partielle sur la situation. Concernant le modle d'intervention dvelopp, il devra

23
prendre en considration que la perception des protagonistes vis--vis du conflit est fonction
de leur cadre de rfrence. Par consquent, l'intervention devra tenir compte, entre autres, des
modes et moyens de perception de la ralit, des cadres de rfrence et des schmes cognitifs,
tout en considrant le contexte et les intentions qui guident le comportement des individus en
conflit.

Ainsi, aucune des pistes d'intervention extraites des propositions recenses ne pourra tre en
mesure de tenir compte de tous les lments qui constituent un regard complexe. Toutefois,
nous croyons qu'un modle d'intervention qui contient plusieurs diffrentes pistes d'action
sur les divers lments qui composent un conflit relationnel pourrait permettre une action
plus systmique sur la situation et ainsi s'approcher davantage d'une reprsentation du
phnomne qui prenne en compte sa complexit, que ne pourrait le faire une autre approche
plus linaire.

2.3 Conflits

Maintenant que la vision d'ensemble dans laquelle s'inscrit notre recherche a t identifie, il
importe de s'attarder la dfinition de notre concept central soit celui du conflit. Ainsi, dans
un premier temps, les dfinitions gnrales qui sont attribues au terme de conflit seront
prsentes. Ensuite, comme J'intrt est centr sur ceux qui se droulent en milieu
organisationnel, les sources qui sont leur origine dans un tel milieu seront exposes. Puis,
une catgorisation en fonction de leur type et de leur nature sera prsente. Cette dernire
tape permettra de prciser ce qu'on entend par un conflit de type interpersonnel et de nature
relationnelle.

24

2.3.1

Dfinition

Comme les conflits sont des phnomnes tudis dans de nombreuses disciplines, cela-fait-eH
sorte-que les dfinitions qu'on leur appose prsentent souvent une connivence conceptuelle,
mais aussi quelques variantes qui relvent de la perspective spcifique sous laquelle ils sont
examins (Rahim, 2001).

Ainsi, en termes gnraux, le conflit est dfini comme une incompatibilit entre individus.
Un conflit existe quand des activits, intrts ou besoins incompatibles ont lieu (Deutsch,
1973) et cette incompatibilit entre les entits antagonistes peut se situer au nIveau des
objectifs, des cognitions ou des motions (Hellriegel, Siocum et Woodman, 1992). Les
individus se peroivent comme opposs en ce qui a trait leurs prfrences en matire
d'objectifs, d'attitudes, de valeurs et de comportements (Hellriegel, Siocum et Woodman,
1992). Plus prcisment, un conflit peut concerner deux types de dsaccords: certains
d'ordre substantiel -

diffrences d'objectifs, de structures ou de pratiques - , d'autres

d'ordre motionnel (Walton, 1987). Autrement dit, c'est un dsaccord sur des questions de
fond ou des frictions rsultant de problmes relationnels entre des individus ou des groupes
(Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002). Sur le plan interpersonnel, le comportement de l'un
est interprt par l'autre comme une interfrence avec ses buts ou comme une atteinte ses
droits (Winslade et Monk, 2001).11 s'agit d'une rencontre de sentiments ou d'intrts
contraires qui s'opposent (Brard et Pastor, 2000).

Le conflit se prsente aussi comme une lutte entre au moins deux parties interdpendantes qui
peroivent des buts incompatibles et une interfrence de l'autre partie dans l'atteinte de ses
buts (Wilmot, 1995). Cette lutte de valeurs et de revendications en est une au cours de
laquelle la finalit poursuivie par les opposants est de neutraliser, injurier ou liminer leurs
rivaux. Aux incompatibilits entre individus, on ajoute parfois l'aspect processuel des
confl its.

25
Ainsi, dans le mme sens que Wilmot (1995), Thomas (1992) propose qu'un conflit soit un
processus qui dbute lorsqu'un individu peroit qu'un autre individu a enfreint ou est sur le
point d'enfreindre un de ses buts ou intrts. Il s'agirait d'un processus interactif qui se
manifeste dans des incompatibilits, des dsaccords, ou des dissonances l'intrieur ou entre
des entits sociales (Rahim, 2002). Dans le mme ordre d'ide, Pondy (1967) a propos une
dfinition du conflit ancre dans la perspective organisationnelle. Il soutient que les conflits
qu i mergent dans cet environnement peuvent tre compris comme un processus dynamique
qui sous-tend une importante varit de comportements organisationnels. C'est pourquoi sa
dfinition du conflit -

assez exhaustive -

est un ensemble form: (1) des conditions

antcdentes aux comportements conflictuels (raret des ressources, diffrences de


politiques); (2) des tats affectifs des individus en cause (stress, tension, hostilit, anxit,
etc.); (3) des tats cognitifs de ces derniers (perceptions ou conscience du conflit) ainsi que
(4) des comportements confl ictuels comme tels.

Dfini ainsi, le conflit s'inscrit dans une perspective relationnelle et communicationnelle. En


d'autres termes, toute situation de communication porte en elle un germe de conflit, car elle
reprsente, un certain niveau, une ngociation implicite sur la nature de la ralit (Cormier,
2004). En ce sens, ds que deux entits sociales sont en interaction, il y a possibilit qu'un
conflit merge (Cormier, 2004).

Si nous synthtisons les diffrents apports de ces dfinitions, un confl it est: la rencontre
d'entits antagonistes interdpendantes (1), qui survient l'intrieur d'un processus
dynamique et interactif au cours duquel les actions et comportements respectifs des acteurs
du conflit font l'objet de perceptions et d'interprtations (2) et au cours de laquelle une
incompatibilit et/ou des divergences au niveau des intrts, besoins, cognitions, motions
ont lieu (3).

26
2.3.2

Sources de conflits en milieu organisationnel

En milieu organisationnel, certains facteurs personnels ou contextuels peuvent tre, comme le


soulignait Pondy (1967), propices l'mergence de conflits. Parmi ceux-ci, on retrouve un
individualisme marqu, une pression au travail trop faible ou trop leve, le manque de
leadership, de prcision des rles ou de soutien social, des attentes imprcises ou un systme de
valeurs organisationnelles peu transparent (Leroy et al., 2006). Brard et Pastor (2000) ajoutent
que les conflits dans les organisations sont souvent causs par un cart entre l'organigramme et
le sociogramme. Ils prcisent que la nature des origines d'un conflit peut tre conomique,
sociale, technologique ou psychologique.

Dans le mme esprit, Scherrnerhorn, Hunt et Osborn (2002) proposent que les situations
d'interdpendance dans un circuit de production ou un besoin lev de coopration entre
individus ou units puissent galement tre sources de conflits. Proches des avances de Brard
et Pastor (2000), Schermerhorn, Hunt et Osborn soulignent qu'un trop grand calt entre la
position hirarchique et l'influence ou les valeurs de personnes ou de groupes interdpendants,
peut aussi occasionner des conflits tout comme une insuffisance de ressources perue/matrielles ou humaines -

relle ou

peut mener au dveloppement d'une concurrence malsaine

entre les diverses composantes de l'organisation.

2.3.3

Catgorisation des confl its

De manire gnrale, la catgorisation des conflits se fait en fonction du type de conflits,


mais aussi en fonction de leur nature. Chacun de ces aspects de catgorisation sera donc
dfini dans cette section.

D'abord, les conflits dans les organisations peuvent tre prsents diffrents fllveaux
d'interrelation. quelques diffrences prs, plusieurs auteurs (Hellriegel, SIocum et
Wood man, 1992; Rahim, 2001; Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002; Cormier, 2004) les

27

regroupent sous quatre ou cinq types ou niveaux d'interrelation qui peuvent tre synthtiss
comme suit: les conflits intrapersonnels (interne la personne), les conflits interpersonnels
(entre individus), les conflits de groupes ( l'intrieur d'un groupe ou entre diffrents
groupes) et finalement les conflits organisationnels ( l'intrieur de l'organisation ou entre
diffrentes organisations). Le conflit tant un phnomne complexe, il arrive que les
diffrents niveaux s'enchevtrent, c'est--dire qu'un conflit intrapersonnel puisse tre en
cause dans un conflit interpersonnel, ou qu'un conflit intergroupe s'inscrive dans un conflit
organisationnel. Prcisons aussi que dans certains cas, il est possible de rencontrer des
conflits entre clans. Toutefois, en fin de compte ils peuvent tous tre ramens une forme
dyadique, car de faon gnrale, ils se jouent surtout entre les leaders des deux groupes
opposs (Cormier, 2004). C'est pourquoi notre tude sera centre sur les confl its de type
interpersonnel.

Les conflits interpersonnels, lorsqu'ils prennent place dans un contexte organisationnel,


renvoient avant tout la zone des interactions conflictuelles entre individus (Cormier, 2004).
Sans revenir sur la dfinition gnrale du conflit, prcisons seulement que sous un angle
relationnel, un confl it de niveau interpersonnel est une situation au cours de laquelle les
opposants ont fini par perdre de vue la raison premire de leur dsaccord (De la
Rochefordire, 1990). Les protagonistes persistent s'affronter de toutes les faons possibles
sans se soucier des consquences; leur but respectif tant d'liminer, d'affaiblir ou de
soumettre ('adversaire (De la Rochefordire, 1990). Pour la suite de ce texte, c'est cette
dfinition que nous ferons rfrence lorsque le terme de conflit relationnel sera utilis.

Ensuite, dans la documentation sur les conflits, de nombreuses typologies diffrentes sont
proposes pour rendre compte du phnomne. La classification de ces derniers est souvent
faite sur la base de leur nature, voire sur les conditions antcdentes qui ont men au conflit:
conflits de valeurs, d'intrts, de rles, etc. (Rahim, 2001). Toutefois, de manire gnrale,
plusieurs auteurs (Guetzkow et Gyr, 1954; HeJlriegel, S locurn et Wood man, 1992; Jehn,
1995; Amason, 1996; Cormier, 2004; Mooney, Holahan et Arnason, 2007) proposent de les
classer en deux grandes catgories: les conflits d'ordre cognitif et les conflits d'ordre

28

relationnel. Si d'un auteur l'autre l'appellation peut diffrer un peu, l'ide premire reste la
mme: soit c'est l'objet du conflit qui reprsente le cur du problme, soit c'est la relation
entre les protagonistes, soit c'est une combinaison des deux. En ce qui a trait aux conflits
cognitifs, ils viennent souvent de pair avec ceux d'ordre relationnel (Jehn, 1995), tout comme
ils contribuent au dveloppement de ces derniers (Mooney, Holahan et Amason, 2007).

Ainsi, un conflit cognitif nat lorsque des personnes ou des groupes changent et dbattent de
leurs opinions et de leurs prfrences en ce qui a trait aux tches de travail (Mooney, Holahan
et Amason, 2007). En d'autres termes, c'est un conflit qui est orient sur la tche et sur les
divergences d'opinions en lien avec la faon d'atteindre les objectifs communs (Amason,
1996). Alors que certains auteurs util isent le terme de conflit cognitif pour rendre compte de
ce type de phnomne (Hellriegel, Slocum et Woodman, 1992; Amason, 1996; Cormier,
2004; Mooney, Holahan et Amason, 2007;), d'autres appellations sont galement proposes
dans la documentation sur le sujet. Qu'il soit appel conflit de tche (Jehn, 1995); conflit
substantif (Guetzkow et Gyr, 1954; Rahim, 2001) conflit d'ide (Licette, 2007) ou conflit de
fond (Schermerhorn, Hunt et Osborn 2002), toutes les dfinitions convergent dans le sens
d'un conflit qui rsulte de l'affrontement d'ides ou qui porte surIes processus ou le
contenu du travail, sans que la relation entre les protagonistes soit dtriore (Cormier,
2004, p.14).

En ce qui concerne les conflits dans lesquels la relation est au cur du problme, on les
retrouve souvent sous les termes de conflit relationnel (Jehn, 1995; Cormier 2004), conflit
affectif (Guetzkow et Gyr, 1954; Hellriegel, Siocum et Wood man, 1992; Amason, 1996;
Rahim, 2001), conflit subjectif (Deutsch, 1973) ou conflit motionnel (Schermerhorn, Hunt et
Osborn, 2002). Toutefois, dans le but de faciliter la lecture, seul le terme conflit
relationnel sera utilis.

Ainsi, le conflit relationnel drive des aspects motionnels et affectifs que l'on retrouve dans
les relations interpersonnelles (Guetzkow et Gyr, 1954). C'est un conflit qui implique des
incompatibilits ou des dsaccords qui se situent un niveau personnel (Jehn, 1995; Amason,

29

1996; Mooney, Holahan et Amason, 2007) et qUI comporte une importante composante
motionnelle (Guetzkow et Gyr, 1954; Hellriegel, Slocum et Wood man, 1992; Amason,
1996; Rahim, 2001; Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002; Cormier, 2004; Mooney, Holahan
et Amason, 2007;). En d'autres termes, c'est un problme relationnel qui se manifeste par
des sentiments empreints de colre, de mfiance, d'animosit, de crainte et de rancune
(Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002). Ainsi, on peut affirmer qu'il y a conflit relationnel
lorsque les enjeux de pouvoir et l'motion atteignent un tel niveau d'intensit que l'objet du
conflit n'est qu'un prtexte rejouer la dynamique relationnelle de plus en plus
conflictuelle (Cormier, 2004, p.16); lorsqu'une sorte d'escalade affective d'invectives
prend place dans des proportions dmesures en regard aux enjeux qui sont avous par les
protagonistes qui prennent part au conflit (Cormier, 2004; 8rard et Pastor, 2000). C'est ce
type de conflits dont il sera question dans notre projet, puisqu'ils sont ceux qui affectent le
plus ngativement la satisfaction et la performance des groupes (Jehn, 1997) ainsi que leur
productivit (Gladstein, 1984; Wall et Nolan, 1986)

2.4

Composantes et modles d'volution d'un conflit interpersonnel

Maintenant que le conflit interpersonnel de nature relationnelle a t dfini, il importe de


s'attarder la comprhension des conflits de faon plus prcise, afin d'tre en mesure
d'identifier ultrieurement quelles sont les pistes d'intervention pouvant aider

les

gestionnaires les dnouer. cet gard, outre les causes et les types de conflits, plusieurs
ouvrages de rfrence sur le sujet exposent soit les principales composantes de ces derniers,
soit des modles de comprhension. Ces modles visent habituellement une comprhension
gnrale du conflit, de la relation conflictuelle ou encore des comportements des ind ividus
qui y prennent part. Les propos qui suivent porteront donc sur ces trois sphres de
comprhension du conflit. En guise de conclusion, une synthse des apports respectifs de
chacun des lments de comprhension sera prsente.

30

2.4.1 Composition d'un conflit interpersonnel

En ce qui concerne la composition des conflits interpersonnels, Weeks (1992) propose une
description exhaustive qui regroupe la majorit des lments qui sont prsents dans la
plupart des ouvrages sur le sujet. Plus prcisment, Weeks suggre que l'on retrouve sept
lments de base dans la majorit des conflits: (1) de la diversit/des diffrences (2) des
besoins (3) des perceptions (4) du pouvoir (5) des valeurs et des principes (6) des sentiments
et des motions, ainsi que (7) des confl its internes.

D'abord, la diversit humaine implique souvent des diffrences au niveau des perceptions,
des besoins, des valeurs, du pouvoir, des dsirs, des buts et des opinions qui reprsentent tous
des composantes de l'interaction humaine. Souvent, ces divergences entre les individus
mnent au conflit. De mme, les besoins respectifs des individus en interaction peuvent tre
source de conflits. Plus prcisment, ces derniers surviennent lorsque les besoins - les siens,
ceux de l'autre ou les besoins de la relation -

sont ignors ou incompatibles; lorsque la

satisfaction des besoins est obstrue par une personne, par la structure de la relation ou du
systme ou lorsqu'il y a une confusion entre les notions de besoin et de dsir. La perception
influence aussi le dveloppement de conflits en ce sens o les individus interprtent
diffremment la ralit et ces perceptions peuvent tre tantt exactes, tantt errones. Le
problme survient lorsqu'un individu croit que sa perception errone -

de soi, de son

opposant ou de la situation - est la ralit. Quant au pouvoir, il est en cause dans les confl its
lorsque ce dernier est utilis comme un outil visant contrler et tirer avantage d'autres
personnes, alors que dans d'autres cas, c'est lorsqu'un individu utilise le pouvoir qu'il a sur
un autre pour influencer la situation.

En ce qui concerne les valeurs

el

les principes, ils crent des conflits lorsque les

protagonistes concluent que leur diffrend en est un de valeurs et de principes - alors que
souvent, ce sont des diffrences de prfrences -

et qu'ils utilisent cet argument pour

justifier le fait de dfendre leur position avec ardeur. Dans d'autres cas, le conflit survient
lorsque les deux parties ont des valeurs incompatibles ou que l'un des protagonistes est

31
inconsistant en regard des valeurs qu' i1 prne. Les motions et sentiments sont aussI
impliqus dans la plupart des conflits. Dans certains cas, ces derniers surviennent parce que
les individus laissent leurs motions et leurs sentiments devenir les principaux dterminants
dans la gestion de la situation ou l'oppos, parce qu'ils tentent d'ignorer ou de supprimer
ces derniers. L'intellectualisation outrance des motions joue galement dans le cours du
conflit lorsqu'il devient impossible pour l'adversaire de prendre conscience de leur ampleur.
Enfin, il arrive souvent que les conflits internes d'un individu soient en cause dans un conflit
interpersonnel. Si ces derniers ne sont pas reconnus comme intrinsques un individu et
qu'ils ne sont pas grs efficacement, ils se transposent bien souvent dans les relations de
l'individu et mnent au conflit.

En somme, bien que chaque conflit soit unique, on retrouve toujours dans chacun d'eux la
plupart des ces lments, mme s'ils sont prsents dans des proportions diffrentes. Il importe
donc de leur porter une attention particulire lors de l'analyse d'une situation conflictuelle.

2.4.2 Modles d'volution d'un confl it interpersonnel

Outre les lments de composition d'un conflit, plusieurs ouvrages proposent des modles de
comprhension de ces derniers. cet gard, six modles ont t retenus. La plupart des
modles dsigns reprsentent ceux qui sont les plus cits dans la documentation sur le sujet,
alors que d'autres ont t choisis pour la simplicit avec laquelle ils russissent rendre
compte d'un phnomne aussi complexe. En cohrence avec notre dsir de porter un regard
complexe sur les conflits, nous avons retenu un ensemble de modles qui permettent de
comprendre le phnomne sous diffrents angles allant d'un niveau plus macro un niveau plus
micro. Ainsi, certains modles concernent le conflit de manire gnrale, d'autres concernent la
relation conflictuelle et finalement, d'autres sont en lien avec la comprhension des
comportements conflictuels.

32
2.4.2.1

Modles de comprhension gnrale du confl it

Au niveau de la comprhension globale du confl it, les deux premiers modles prsents sont
ceux de Licette (2007) et de Walton (1987). Ces derniers proposent une manire simple de
comprendre comment un conflit prend naissance dans une relation et ils dmontrent comment
il peut subir une escalade au fil du temps. Ensuite, le modle de Pondy (1967) suggre de
poser un regard plus complexe sur une situation conflictuelle. Il propose lui aussi un modle
d'volution de conflit, mais il prend aussi en compte les facteurs internes l'individu et les
facteurs environnementaux qui ont une influence sur ce dernier.

Ainsi, le modle de Licette (2007) propose qu'un conflit volue suivant quatre phases: la
phase des divergences (l), celle des tensions (2), celle du blocage (3) et finalement la phase
du conflit ouvert (4). Au cours de la premire phase, il ya des divergences qui surviennent au
niveau des opinions, des intrts ou des positions. Lorsque les protagonistes ne russissent
pas rsoudre leurs dsaccords, ils entrent dans la phase des tensions. pris de sentiments
dsagrables, les individus n'arrivent pas exprimer leurs ides, leurs motions et l'escalade
du conflit se poursuit dans la phase du blocage. cette tape, la communication est rompue,
les non-dits et les sentiments ngatifs s'accumulent et empchent un change entre les
protagonistes. Chacun d'eux met en place des stratgies pour russir mieux vivre avec la
situation: vitement, passivit, agressivit, manipulation, etc. C'est une tape faite de fuite,
de sous-entendus, d'ironie et/ou de chantage; le confl it n'est pas exprim, il est latent. La
situation perdurera ainsi jusqu' ce qu'un nouvel lment dclencheur survienne, jusqu' ce
qu'il y ait explosion du conflit. C'est la quatrime phase, celle du conflit ouvert.

Quant Walton (1987), il propose de voir le confl it interpersonnel comme un phnomne


cyclique et dynamique. Cyclique parce que le conflit n'est que priodiquement ouvert, alors
que le reste du temps il demeure latent. Chaque cycle du conflit comporte quatre principaux
lments: les difficults, les circonstances qui incitent la manifestation du conflit, les actes
ou comportements conflictuels ainsi que les consquences. Puis, le conflit est qualifi de

33

dynamique, c'est--dire gue d'un cycle l'autre, les difficults ou la forme du conflit ouvert
subiront des changements.

vnement
Comportement

vnement

dclencheur

dclencheur

omportement
Consq ences

O' Icults

Oifficults

pisode 1

pisode 2

Figure 2.1 Modle cyclique d'un conflit interpersonnel (Tire de Walton, 1987)

Les difficults qui surviennent peuvent tre d'ordre motionnel -

colre, mfiance,

ressentiment, peur, rejet -, d'ordre substantif - dsaccords sur des politiques ou des
pratiques, comptitions pour des ressources limites, etc. -

ou elles peuvent tre la fois

motionnelles et substantives. Ensuite, l'vnement dclencheur reprsente les circonstances


particulires qui font dmarrer le cycle de conflit. Ce dernier peut augmenter la saillance
d'une difficult ou diminuer les barrires gui empchent les protagonistes de passer
l'action. Puis, un conflit devient ouvert par des tactiques de conflit et/ou des comportements
d'ouvertures sa rsolution -

expression des sentiments, stratgies comptitives ou de

coopration -. Ces tactiques de conflit et ces comportements sont porteurs de consquences,


car un conflit a des impacts et ses cots tout comme ses bnfices potentiels peuvent affecter
personnellement chacun des participants, leur travail, mais aussi les individus qui les
entourent.

Enfin, Pondy (1967) propose qu'un conflit interpersonnel soit fait d'une squence d'pisodes
confl ictuels l'intrieur de laquelle on retrouve un pattern assez stable. Chaque pisode
inclut des tats de latence, des motions, des perceptions, des manifestations et des
consquences.

34

Consquences des pisodes contlictuels prcdents

Conflit latent
1

Tensions
organisationnelles /
extra-organ isationnelles

k"
~

Considrations stratgiques

Conflit
ressenti

~I
1

\.

Effets de l'environnement

Mcanismes de suppression et
focalisation de l'attention

1 Conflit peru

"'-JI'

Conflit manifest

+
Consque~s

Disponibilits des mcanismes


de rsolution de conflit

du conflit
1

Figure 2.2 La dynamique d'un pisode conflictuel (Tire de Pondy, 1967)

Le dveloppement d'un pisode est dtermin par une combinaison complexe d'lments
provenant du milieu environnant ainsi que par les effets des pisodes prcdents. Chaque
pisode conflictuel comporte cinq tapes. La premire est celle du conflit latent, c'est--dire
la prsence de conditions potentiellement conflictuelles prsentes dans

le milieu

organisationnel. Ensuite vient l'tape du confl it peru, puis celle du conf1 it ressenti, tape
laquelle les protagonistes ressentent le conflit; ils prouvent de l'anxit, de l'hostilit, etc.
La quatrime tape est celle du conflit manifest, voire la prsence de comportements
conflictuels, c'est--dire qu'en regard du contexte, la motivation de l'individu l'origine du
comportement va dans le sens du conflit. L'pisode conflictuel se conclut par les
consquences du conflit qui affecteront le cours des pisodes subsquents.

Finalement, prcisons que le modle de Pondy inclut aussi des lments qui influencent le
cours du conflit. Certains d'entre eux relvent du contexte -

effets de l'environnement,

tensions dans l'organisation et l'extrieur de celle-ci, disponibilit des mcanismes de


rsolution de conflits -

alors que d'autres relvent de l'individu -

stratgiques, mcanismes de suppression/focalisation de l'attention -.

considrations

3S

2.4.2.2

Modles de comprhension de la relation conflictuelle

Au niveau de la comprhension de la relation conflictuelle, le modle du cycle des


reprsailles en conflit de Dana (2002) et celui de la dynamique interactive conflictuelle de
Cormier (2004) seront prsents. Ces deux modles permettent de comprendre comment la
relation entre deux individus se maintient dans un tat conflictuel. De plus, ils proposent tous
les deux une vision systmique de la relation conflictuelle, ce qui rpond notre souci de
porter un regard plus complexe sur le phnomne.

En ce qui concerne le premier modle, Dana illustre l'anatomie d'une dispute entre deux
individus en cinq tapes. Il nomme ce processus le cycle des reprsailles. Ce cycle comprend
quatre tapes qui correspondent l'vnement dclencheur, la perception d'une intention
hostile, la colre dfensive et la contre-attaque. L'vnement dclencheur correspond une
attitude verbale ou non verbale de la personne A. Suite cette attitude, la personne B se
peroit comme une cible de l'hostilit de A, tel que manifest par l'vnement dclencheur.
Percevant une attaque de A, B aura une rponse motionnelle, celle de la colre dfensive.
Cette colre sera ensuite transpose dans une contre-attaque de B. Finalement, A peut
percevoir la contre-attaque de B comme un vnement dclencheur non provoqu, ce qui
l'amnera son tour entamer le cycle, boucle d'interaction circulaire qui devient un cercle
vIcieux.

5. Rptition

3. Colre dfensive

Figure 2.3 Le cycle des reprsailles en conflit (Tire de Dana, 2002)

36
Quant Cormier, elle suggre aussi une vision systmique de la relation conflictuelle qui
explique non pas comment le conflit volue, mais bien comment il est maintenu dans un tat
donn. Elle propose que dans tout conflit relationnel se dveloppe un modle d'interaction
circulaire o le comportement de l'autre est, dans une certaine mesure, une rponse [son]
propre comportement et vice versa (2004, p.35). Ainsi, dans tout conflit relationnel, se
trouverait une dynamique rcurrente entre les protagonistes qui contribuerait maintenir la
situation conflictuelle telle qu'elle est. Son modle de comprhension de la dynamique
interactive conflictuelle peut se rsumer ainsi: quand la personne X dit ou fait A, la personne
y ragit en faisant ou disant B, ce qui incite X faire plus de A; quand la personne Y dit ou

fait B, X ragit en faisant ou disant A, ce qui incite Y faire plus de B.

2.4.2.3 Modle de comprhension du comportement conflictuel

Finalement, en ce qui concerne la comprhension du comportement conflictuel en situation


de conflit, nous avons fait appel au modle de Thomas et Kilmann (1976). labor la suite
d'une revue exhaustive de la documentation disponible sur le sujet, ce modle est encore ce
jour, l'une des rfrences les plus utilises pour la comprhension des conflits en milieu
organ isationnel.

Ainsi, Thomas et Kilmann ont labor un modle de comprhension du conflit qui prsente
quatre grandes perspectives de base du comportement conflictuel: le processus externe, la
structure externe, le processus interne et la structure interne. Selon les auteurs du modle, les
individus qui sont appels analyser ou intervenir dans un conflit devraient considrer ces
quatre perspectives afin d'tre en mesure d'offrir un ventail de possibilits pour le dnouer.
Pour chacune de ces perspectives, on propose des points d'attention sur lesquels se centrer
afin de mieux comprendre la situation. Ces points d'attention sont rsums dans le tableau
2.1 ci-dessous.

37
Tableau 2.1
Les quatre perspectives sur le confl it

Sources
internes vs externes:

Processus vs structure: le comportement est caus par. ..


vnements (processus) :
cond itions (structure) :

le comportement est
caus par des
vnements et des
conditions ...
externe la personne:

srie de menaces verbales,


actes d'agressivit, changes
de remarques valuatives.

conflits d'intrts, normes,


croyances, attitudes,
habilets.

processus externe:

structure externe:

conflits d'intrts,
normes, menaces de
l'opposant, interventions
d'un tiers.

menaces, valuations
ngatives, empitement,
coercition, comptition.

pressions sociales, confl it

d'intrts, rgles et

procdures.

interne la personne:

processus interne:

structure interne:

frustration, mcanismes de
prsomptions,
dfense, perceptions, ides,
perceptions, motivations,
style de prise de
motions, stratgies.
dcision, anticipations.
InspIr de Thomas et Killman, 1976

caractristiques personnelles,
motivations, attitudes,
habilets, besoins, valeurs.

En premier lieu, on propose qu'il y ait deux faons d'apprhender un conflit: soit on se centre
sur le processus, soit on se centre sur la structure. Privilgier le processus consiste placer les
parties en conflit dans une squence temporelle d'vnements. Ici, les comportements sont vus
comme influencs par les vnements prcdents et par l'anticipation des vnements
subsquents. Lorsque la structure du conflit est privilgie, on met plutt l'emphase sur les
conditions qui ont men l'apparition d'un vnement. Ensuite, pour chacun de ces deux types
d'analyse, les sources qui influencent le dveloppement du conflit peuvent tre soit internes ou
externes l'individu, c'est--dire que les vnements et conditions qui influencent son
comportement relvent de lui ou non. Chacun d'eux source particulire - interne ou externe -

processus et structure -

combin une

donne vie aux quatre perspectives sur le conflit qui

sont proposes: processus externe, structure externe, processus interne et structure interne.

38
La perspective du processus ex/erne met l'emphase sur les effets causals des vnements
extrieurs qui affectent un individu. Le comportement de ce dernier est vu sous un mode
stimulus-rponse (raction et cration du comportement d'autrui). En ce sens, le mode
d'interaction entre les protagonistes en conflit est central la comprhension de la situation.
La perspective de la structure externe place, quant elle, les causes du comportement dans
des conditions indpendantes l'individu. On conoit que les facteurs de l'environnement
peuvent soit motiver, contraindre ou orienter le comportement. La perspective du processus

interne voit l'origine des comportements comme tant inscrite dans une squence
d'vnements qui surviennent l'intrieur de la personne. Le compOltement est vu comme le
rsultat de la logique et de la psychologie de l'individu, c'est--dire de ses perceptions, ses
ides et ses motions. La perspective de la s/rue/ure interne voit plutt les causes du
comportement comme le rsultat de caractristiques personnelles inhrentes l'individu, voire
certains patterns comportementaux.

2.5 Vers un nouveau modle communicationnel de gestion des conflits relationnels

Les modles de comprhension du conflit prsents dans le cadre thorique nous permettent
de constater qu'un conflit implique trois grandes sphres interdpendantes et interreiies.
Plus prcisment, un conflit relve la fois de la subjectivit des protagonistes qui prennent
part au conflit, de la relation qu'ils entretiennent et du contexte dans lequel il s'inscrit. En
d'autres termes, tout conflit implique trois sphres: personnelle, relationnelle et contextuelle.
En effet, que ce soit au niveau des lments de composition d'un confl it ou au niveau de ceux
qui sont prsents dans les diffrents modles de comprhension, ces derniers s'inscrivent
toujours dans l'une des trois principales sphres.

39

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CONTEXTUELLE

Figure 2.4 Les trois sphres d'intervention dans un conflit relationnel

Plusieurs lments du conflit concernent la subjectivit des protagonistes; c'est la sphre


personnelle. Chacun peroit la situation d'une manire et est guid par ses prsomptions,

valeurs, principes, besoins et intrts. Chacun vit des sentiments et des motions qui interfrent
dans la situation. La personnalit, les conflits internes et les patterns comportementaux qui
constituent l'individu, influencent aussi le conflit tout comme le font ses attitudes,
comportements et habilets grer ce dernier.

Quant la sphre relationnelle, elle rfre au rapport d'opposition entre les individus et la
nature cyclique et systmique de la relation conflictuelle. Le rapport d'opposition concerne la
diversit qui caractrise les humains ainsi que les divergences qui manent de cette dernire.
Prcisons que les lments qui s'inscrivent surtout dans la sphre individuelle ne peuvent de
manire isole tre la cause du conflit. S'ils mnent une telle situation, c'est qu'entre les

40
protagonistes en interaction, ces lments s'entrechoquent ou s'obstruent et apportent
blocages et tensions dans la relation. Dans le mme ordre d'ide, la perception, les besoins,
les intrts et les comportements conflictuels qui relvent plus de la sphre personnelle ne
peuvent tre compris qu'en regard de la relation dans laquelle ils prennent place. Ces deux
sphres sont donc intimement lies. Concernant la nature de la relation conflictuelle, les
modles prsents dmontrent bien que cette dernire volue selon diffrentes tapes. Bien
souvent, elle s'inscrit dans un pattern cyclique, c'est--dire qu'elle est maintenue dans une
forme prcise d'interaction entre les protagonistes en raison du systme conflictuel dans lequel
elle est insre.

La sphre contextuelle est quant elle relative l'importance de la situation d'ensemble en


ce qui a trait la comprhension d'un conflit. Le contexte a une influence sur le
dveloppement de ce dernier en ce sens o il doit y avoir prsence d'un lment dclencheur
pour qu'il prenne forme, qui lui, relve toujours dans une certaine mesure du contexte dans
lequel volue la relation des protagonistes. Plusieurs autres lments qui relvent du contexte
ont aussi un impact majeur sur le confl it. Que ce soit la structure du systme, les normes,
procdures, rgles ou mcanismes de gestion de conflits en vigueur dans l'organisation, voire
les tensions qui manent de l'environnement de travail, tous ces aspects sont considrer
lorsque vient le temps d'analyser une situation conflictuelle.

En somme, rappelons qu'tant donn que ces trois sphres sont interrelies, la considration
de la complexit inhrente au conflit appelle la prise en compte des diffrents lments de ces
sphres et de leur relation. Aussi, bien que le conflit soit un phnomne difficile
apprhender dans toute sa complexit, ce modle synthtique reprsente une base de travail
pour la recherche, l'identification et l'analyse de pistes d'intervention uti les aux gestionnaires
pour agir sur ces situations. En d'autres termes, un modle d'intervention qui voudrait
prendre en compte la complexit des situations de confl its devrait viser une action sur les
diffrents lments contenus dans chacune de ces sphres, mais il devrait galement tenir
compte de l'interrelation entre ces derniers.

41
2.6 Objectif et questions spcifiques de recherche

Le modle synthtique dgag partir des ouvrages de rfrence conduit prciser l'objectif
gnral de recherche. Il consiste donc identifier les propositions d'intervention qui sont
prsentes dans les ouvrages de rfrence, afin d'en dgager des pistes d'action sur les
diffrents lments contenus dans les sphres personnelle, relationnelle et contextuelle qui
constituent le modle synthtique. Le but est d'identifier, partir des propositions recenses,
des pistes d'intervention qui pourraient tre intgres au modle afin de le bonifier,
l'amliorer ou le complter. Au fmal, nous souhaitons que ce dernier puisse permettre de
guider une gestion de conflits qui tienne compte de la complexit du phnomne. Ainsi, en
cohrence avec cette reformulation de l'objectif gnral, les questions spcifiques de
recherche qui guideront ce processus se subdivisent galement selon les trois grandes
catgories du modle synthtique:

Quelles sont les propositions d'intervention qUI permettent aux gestionnaires d'aider les
individus en situation de conflit:

Sphre personnelle:

comprendre et agir sur les motions et les sentiments qu' i Is vivent en regard de la
situation?

dvelopper leur habilet exprimer leurs besoins, opinions, positions, valeurs et


principes d'une faon qui favorise la rsolution du conflit?
oprer un changement d'attitude qui va dans le sens de la rsolution du conflit?
identifier et agir sur les traits de leur personnalit et sur leurs conflits internes qui

influencent la situation conflictuelle?


identifier et agir sur leurs comportements conflictuels et pattern comportementaux

problmatiques?
identifier et clarifier les prsomptions/perceptions vis--vis du conflit?

42

Sphre relationnelle:

dvelopper une vision partage de la situation?

concilier leurs diffrences?

modifier leur dynamique interactive conflictuelle?

identifier comment ils se maintiennent dans un cycle de reprsailles?

identifier et surpasser les blocages?

diminuer la tension prsente au niveau de la relation?

rtablir une relation de pouvoir plus viable?

Sphre contextuelle

identifier les lments dclencheurs du conflit?

identifier les lments organisationnels (tensions relies l'organisation, effet de

l'environnement, conditions qui prcipitent la manifestation du conflit, normes, rgles,

procdures, mcanismes de gestion de conflits) aptes freiner l'volution du conflit?

CHAPITRE III

DtMARCHEDERECHERCHE

Le chapitre qui suit sera consacr la prsentation de la dmarche de recherche. En premier


lieu, l'approche mthodologique retenue sera expose et l'objet de recherche prcis. Par la
suite, les divers lments en lien avec la collecte de donnes seront dtermins, soit le corpus
et l'chantillon de recherche, les critres de choix quant aux propositions recenser et l'outil
labor cette fin. Finalement, cette section se terminera par l'explication de la mthodologie
la base de l'analyse des donnes recueillies.

3.1 Choix de l'approche mthodologique

Pour rpondre la question de recherche, l'approche qualitative a t retenue. Suivant les


propos de Mongeau (2008), cette approche a t slectionne d'abord parce qu'elle est
prconise pour les recherches dont la vise est l'laboration d'un modle thorique, comme
dans le cas prsent. Plus prcisment, le choix de cette approche tenait du dsir de donner un
nouveau sens l'intervention en gestion de conflits, via la mise en relation de l'ensemble des
lments qui sont en jeu dans une telle situation. Le but tait qu'une fois organis, cet ensemble
permette l'laboration d'un modle apte guider les interventions en gestion de conflits et
orienter l'action des gestionnaires appels y collaborer. Enfin, les donnes traites tant de
nature littraire et donc difficiles quantifier; l'approche qualitative tait, par consquent, de
mise pour le traitement de ce type de donnes.

44

3.2 Objet de recherche

Rappelons cette tape que l'objet du prsent travail de recherche est constitu des
propositions d'intervention suggres pour intervenir dans les conflits relationnels dans les
ouvrages traitant de relations interpersonnelles, de mdiation et de gestion des conflits.

3.3 Collecte de donnes

Dans cette section sont prsents: le corpus et l'chantillon partir desquels les donnes
propositions d'intervention - ont t recueillies, les critres tablis pour la slection des
donnes retenir aux fins d'analyse et finalement, ('outil de collecte de donnes qui a t
labor.

3.3.1 Corpus et chantillon

L'ensemble des articles scientifiques, des ouvrages pratiques, thoriques ou encore des
ouvrages destins la formation et qui traitent de l'tablissement de bonnes relations
interpersonnelles, de mdiation ou de gestion de conflits est extrmement vaste. Une simple
recherche dans Google Scholar avec les mots-cls interpersonal conflict management
intervention tool donne prs de 50 000 entres. Ainsi, pour prciser et limiter l'chantillon,
la recherche documentaire a t restreinte aux ouvrages et textes publis en communication,
gestion, psychologie et psychosociologie. Ce choix de se limiter ces quatre champs
disciplinaires et d'exclure par exemple les ouvrages de science politique ou d'conomie
traitant des conflits, relve de notre objectif de recherche centr sur les propositions
d'intervention en situation de conflit relationnel. En cohrence avec le modle synthtique
prcdemment propos, ces quatre champs de comptences permettaient de couvrir
l'ensemble des lments contenus dans chacune des sphres du modle de dpart.

45

Pour prciser j'chantillon et assurer la pertinence des documents retenus, nous avons eu
recours au

jugement d'experts en la matire. Comme la vise est la formation des

gestionnaires - actuels ou en devenir -

les personnes consultes taient des enseignants en

gestion de conflits, mais aussi des praticiens dont le travail consiste duquer, former ou
intervenir sur les conflits relationnels. Ces derniers ont t appels identifier les auteurs
et/ou les ouvrages prsentant des propositions d'intervention pour ce type de situation
(stratgies, outils, habilets), voire les auteurs et les ouvrages qu'ils considrent les plus
significatifs dans leurs domaines d'expertise respectifs.

Plus prcisment, cinq experts en la matire ont t consults. Parmi ces personnes expertes,
trois d'entre elles enseignaient des lments de gestion de conflits au niveau universitaire
deux tant rattaches des programmes de gestion et une tant affilie un programme de
communication -, une psychologue et une psychosociologue - consultantes en dnouement
des conflits. La question qui a t pose ces experts est: quels sont les ouvrages et/ou
auteurs qui traitent de J'tablissement de bonnes relations interpersonnelles, de mdiation ou
de gestion de conflits, qui proposent des stratgies, des outils et des habilets utiles la
gestion des conflits et qui sont les plus significatifs dans votre champ d'expertise? La
formulation de la question tant faite en termes clairs et simples, nous esprions recueillir des
ouvrages comportant des propositions d'intervention qu i soient galement claires, prcises et
surtout ancres dans la pratique. tant donn que les experts consults couvraient les quatre
domaines de comptences qui avaient t tablis, cela a permis d'obtenir un ensemble de
quinze ouvrages de rfrence significatifs et d'usage courant en contexte de formation la
gestion des conflits relationnels (Voir annexe B, p.l 06).

Enfin, toujours en cohrence avec l'objectif et dans le but de cibler davantage les
propositions d'intervention recenses lors de la collecte de donnes, trois principaux critres
permettant de dterminer si l'ouvrage propos devait tre retenu ou non ont t tablis. Ces
critres sont les suivants:

46

Critre 1 : Il doit prsenter des propositions d'intervention explicites.

Critre 2: II doit prsenter des propositions d'intervention qui ne demandent pas de


connaissances pralables trop spcialises en psychologie, en gestion ou en
commun ication.
Critre 3 : Il doit tre disponible dans le rseau des bibliothques du grand Montral ou sur
Internet.

Ainsi, des quinze ouvrages qui ont t suggrs, quatre d'entre eux n'ont pas t retenus
parce qu'ils ne rpondaient pas l'un des trois critres. Plus prcisment, deux de ces
derniers ne prsentaient pas de propositions explicites. Un autre demandait trop de
connaissances pralables dans le domaine de la psychologie alors qu'un dernier s'est avr
introuvable.

3.3.2 Critres pour le choix des propositions d'intervention

Rappelons brivement cette tape que l'objectif tait de procder un recensement des
propositions d'intervention en gestion de confl its, partir desquelles pourraient tre
identifies des pistes d'action utiles aux gestionnaires pour intervenir sur les divers lments
contenus dans le modle synthtique labor plus haut. Ainsi, afin de circonscrire la collecte
de donnes et de s'assurer que les informations recueillies s'inscrivent dans l'objectif de
recherche, trois critres ont t dtermins pour le choix des propositions d'intervention
slectionnes dans le cadre de cette collecte de donnes:

Critre 1 : La proposition d'intervention concerne au moins un des lments prsents dans


notre modle.
Critre 2: La proposition d'intervention est applicable dans un contexte organisationnel.
Critre 3 : Une proposition thorique qui peut tre utilise pour intervenir peut tre retenue, si
elle peut satisfaire aux deux premiers critres tablis.

47

De plus, prcisons qu'une certaine ouverture a t garde par rapport au premier critre, en ce
sens o certaines des propositions recenses qui, au premier abord, ne concernaient aucun des
lments du modle pouvaient toutefois permettre une bonification de ce dernier. Nous
sommes donc demeures rceptives celles-ci par souci d'exhaustivit.

3.3.3 Outil de collecte de donnes

Pour faciliter la ralisation de la collecte de donnes, une grille d'observation contenant


l'ensemble des critres prsents ci-haut a t conue (Voir annexe C, p.1 06). Ainsi, au fur et
mesure que des propositions d'intervention taient identifies, il tait valu si celles-ci
rpondaient aux trois critres de slection. L'examen des ouvrages de rfrence retenus a
ainsi permis la constitution d'un corpus constitu de cent deux propositions d'intervention
qui rpondent aux trois critres de slection.

3.4 Analyse des donnes

Tel que spsifi dans la question gnrale de recherche, nous voulions identifier les pistes
d'intervention intrinsques aux propositions suggres pour dnouer les conflits relationnels.
Cela avait comme but de regarder comment elles pouvaient tre intgres dans un modle
communicationnel d'intervention qui tiendrait compte de la complexit humaine. Ensuite, le
cadre thorique qui a t labor, a permis de dgager un modle synthtique du conflit
trois sphres. Ce dernier a, quant lui, men la dfinition de l'objectif et des questions
spcifiques de recherche, soit l'identification des propositions d'intervention qui permettent
d'agir sur les lments contenus dans ces sphres d'intervention. Toujours en cohrence avec
notre objectif gnral, le dsir tait de dgager les pistes d'intervention intrinsques ces
dernires afin de bonifier, amliorer ou modifier le modle pour qu'il admette la possibilit
de tenir compte de cette complexit.

48

3.4.1 Dmarche de l'analyse

La dmarche de recherche a consist principalement en une analyse de contenu des


propositions d'intervention retenues et une catgorisation de ces propositions en regard des
lments contenus dans le modle synthtique. Nous avons ensuite procd une nouvelle
rorganisation du modle de manire y intgrer les donnes recueillies, augmenter la
validit du modle et sa capacit reprsenter ce quoi on s'intresse le plus dans les
ouvrages de rfrence sur le sujet. Les paragraphes qui suivent permettront de prciser la
mthodologie suivie pour effectuer chacune de ces dmarches de l'analyse.

Catgorisation des propositions d'intervention

La premire dmarche d'analyse a consist catgoriser en fonction des sphres


d'intervention et des lments du modle, chaque proposition d'intervention retenue (chaque
lment tant reli une question spcifique de recherche).

Tout d'abord, des mots-cls ont t attribus chacune de nos questions de recherche, afin de
faciliter la lecture des rsultats. Ce dernier est un terme gnral qui correspond l'lment du
modle couvert par la question laquelle il a t attribu. Par exemple, nous avons
intentionnellement attribu le mot expression la question concernant le dveloppement des
habilets d'expression des opinions, positions, valeurs et principes.

Ensuite, la rpartition des propositions -

selon les sphres du modle, mais aussi selon les

lments regroups selon chacune de ces sphres -

a t calcule afin de dterminer leur

importance relative. Ainsi, chaque fois qu'une proposition touchait au moins un des lments
contenus dans une sphre donne, 0,98 point de pourcentage tait attribu la sphre en
question; 0,98 reprsentant le poids relatif d'une proposition sur le total des 102 propositions
retenues. Par exemple, pour une proposition qui touchait des lments de la sphre

49
personnelle et d'autres de la sphre relationnelle, 0,98 point tait comptabilis pour chacune
des deux sphres concernes. Le but de cette opration tait d'identifier lequel des aspects
personnel, relationnel ou contextuel tait prioris dans les propositions d'intervention
retenues. De mme, le pourcentage de propositions associes chacun des lments du
modle a t calcul. Prcisons galement que dans la prsentation des rsultats, la somme
des pourcentages attribus suprieure 100 % s'expl ique du fait que les propositions ont t
classes de manire inclusive, c'est--dire simultanment sous plusieurs thmes et plusieurs
sphres.

Analyse de la pertinence des lments contenus dans le modle

Par la suite, nous nous sommes interroges savoir s'il n'y avait pas des regroupements qui
pouvaient tre faits en ce qui a trait aux lments contenus dans le modle. En d'autres
termes, nous voulions voir si certaines fusions taient possibles ou ncessaires pour viter les
redondances conceptuelles. Le but tait de voir si une premire rorganisation du modle
tait souhaitable ou ncessai re.

Ainsi, l'examen des propositions retenues a permis de remarquer qu'il y avait parfois des
intersections, voire des redondances entre les diffrents lments contenus dans les sphres
du modle ainsi qu'entre les propositions d'intervention qui leur taient rattaches. Ce constat
a amen oprer des fusions entre certains des lments, afin de synthtiser le modle.

Plus prcisment, il a t constat que les propositions recommandes pour identifier et agir
sur les traits de personnalit et les conflits internes consistent gnralement en une
interrogation sur les habitudes comportementales d'un individu. Plus prcisment, dans les
propositions recenses, l'investigation au niveau des traits de personnalit et des conflits
internes ainsi que les propositions relatives aux comportements conflictuels et patterns
comportementaux visent toutes essentiellement amener une modification du comportement
de l'individu, via diverses prises de conscience personnelles. Par consquent, ces catgories,

50

relatives aux lments traits de personnalit et conflits internes et comportements


conflictuels et patterns comportementaux ont t fusionnes.

De mme, les propositions d'intervention en lien avec le dveloppement d'une vision


partage de la situation sont complmentaires celles qui visent la conciliation des
diffrences. Par exemple, pour dvelopper une vision partage d'une situation, on suggre
comme propositions d'intervention d'amener les individus adopter une attitude de
conciliation l'un vis--vis de l'autre, de les aider collaborer pour crer une version de
l'histoire du conflit qui inclut leurs points de vue respectifs, d'tablir un schma des
responsabilits partages et de dterminer des objectifs communs. En d'autres termes, la
plupart des interventions suggres pour aider les protagonistes dvelopper une vision
partage de la situation visent simu Itanment une conci liation des diffrences au niveau de la
perception et du point de vue sur la situation, des responsabilits ou encore des objectifs
respectifs. Ainsi, tant donn leur similarit au niveau du type d'interventions faire lors
d'une gestion de conflit, ces deux catgories relatives aux lments vision pal1age et
conciliation des diffrences ont aussi t fusionnes.

On a aussi constat une proximit conceptuelle entre les catgories relatives l'identification
de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles et la modification
de la dynamique interactive conflictuelle. La modification d'une dynamique conflictuelle
ncessite en premier lieu de porter attention la faon dont les individus se maintiennent
dans un cycle de reprsailles. Plus prcisment, les interventions servent identifier la faon
dont les individus se maintiennent dans un tel cycle, par exemple celles qui visent les aider
tablir le schma des responsabilits partages, identifier les tentatives de solutions
passes, nommer les mcanismes conflictuels ou encore identifier les thmes rcurrents
autour desquels se jouent leurs conflits, sont tout aussi utiles pour aider, ultrieurement,
modifier la dynamique conflictuelle. En d'autres termes, identifier le cycle de reprsailles
c'est faire un premier pas vers la modification de la dynamique conflictuelle. Par consquent,
ces deux catgories relatives aux lments dynamique conflictuelle et cycle des
reprsailles ont aussi t fusionnes.

51
Finalement, une importante complmentarit a t observe entre les propositions visant
diminuer la tension prsente au niveau de la relation et celles qui sont suggres pour
identifier et surpasser les blocages. Les interventions qui visent diminuer les tensions telles
que, par exemple, le recentrage des attaques personnelles vers les questions de fond, la
cration d'un climat qui diminue la dfensive ou l'utilisation et l'humour ainsi que celles qui
visent surpasser les blocages tels que l'utilisation de mtaphores, le recours des
descriptions de comportement plutt qu' des tiquettes ou des termes relis la pathologie,
sont toutes des propositions qui peuvent tre regroupes sous le mme objectif, soit celui de
crer un espace commun propice l'change. Par consquent, ces deux catgories relatives
aux lments tension relationnelle et blocages ont t fusionnes.

Suite ces fusions, nous avons rvis les mots-cls attribus ces lments du modle ainsi
que la rpartition des pourcentages attribus chacun d'eux, afin de tenir compte de ces
changements.

Analyse de contenu des propositions d'intervention

Aprs avoIr opr ces fusions d'lments du modle, nous avons procd l'analyse du
contenu des propositions lies chacun de ceux-ci. cet effet, plusieurs lectures des donnes
ont t faites afin de trouver des units de sens et dgager des thmes centraux, voire les
pistes d'intervention sous lesquelles pouvait tre regroupe la total it des propositions
contenues sous un mme lment. Une attention particulire a t pOlte aux redondances et
rcurrences conceptuelles ou interventionnelles. Par exemple, pour la question concernant
l'lment expression du modle, l'ensemble des propositions a t regroup selon deux
diffrentes pistes d'intervention rassemblant d'une part les propositions contenant des
lments rcurrents relatifs l'expression de divers contenus - motions, perceptions, faits
etc.- et d'autre palt, la manire d'exprimer ces contenus - parler au je, utiliser des
mtaphores, choisir une approche directe etc.- Dans d'autres cas, les propositions ont t
catgorises selon les diffrents types d'action poser lors d'une gestion de conflits

52

enquter, identifier, modifier, orienter, faire, etc. - partir de cette catgorisation, une
synthse au niveau du contenu de l'ensemble des propositions regroupes sous une mme
piste d'intervention a t faite. Autrement dit, nous avons mis en relation l'ensemble de ces
propositions et nous avons synthtis les apports singuliers de chacune d'elles afin d'en
dgager l'essentiel retenir.

titre de clarification, cela signifie que, par exemple, pour l'lment motion du modle,

nous avons dtermin que les dix-neuf propositions associes pouvaient tre regroupes sous
trois diffrentes pistes d'intervention: la comprhension, l'expression et la gestion des
motions. Suite cela, nous avons examin plus exhaustivement le contenu de chacune des
propositions concernes par une mme piste d'intervention - comprhension, expression,
gestion - , afin d'identifier l'apport spcifique amen. Enfin, nous avons mis en relation tous
les apports de chacune des propositions contenues sous une mme piste d'intervention et
nous en avons fait une synthse.

Rorganisation du modle

Les tapes prcdemment mentionnes ont men une rorganisation du modle initial. En
d'autres termes, nous avons remodel ce dernier pour en prsenter une version plus
reprsentative de ce que l'on retrouve dans la documentation sur le sujet. En cohrence avec
notre dsir de dvelopper un nouveau modle qui prenne en compte la complexit des
phnomnes humains, nous prsenterons ensuite une discussion portant sur cette version du
modle en la mettant en relation avec les crits sur la complexit que nous avons exposs
dans notre cadre thorique.

En rsum, la mise en relation des donnes recueillies avec le modle propos ainsi que
l'tude de ce dernier en fonction des crits sur la complexit, ont t nos deux principaux
axes d'analyse.

CHAPITRE IV

PRSENTATION ET ANALYSE DES RSULTATS

Dans cette section du travail, les rsultats qui ont merg de la collecte de donnes ainsi que
l'analyse de ces dernires vous seront exposs. Dans un premier temps, le nombre de
propositions associes chacun des lments du modle sera prsent et l'opration sera
rpte, plus globalement, pour chacune des sphres d'intervention du modle qui les
contiennent. Ensuite, une comparaison sera effectue en ce qui a trait l'importance relative
de ces sphres. Dans un deuxime temps, les fusions entre certains lments du modle qu i
ont t effectues la suite d'une premire catgorisation des propositions d'intervention
vous seront exposes. Puis, dans un troisime temps, l'analyse des donnes sera prsente.
Plus prcisment, les propositions catgorises selon les diffrents lments du modle seront
passes en revue et quelques exemples de ce qui a t trouv seront exposs. Ensuite, les
constats gnraux faits partir de ces donnes, le sens qui en a merg ainsi que les pistes
d'intervention intressantes qui en sont ressorties seront exposs.

4.1 Prsentation sommaire des rsultats

Aprs la lecture des onze ouvrages retenus pour la collecte de donnes, 102 propositions
d'intervention potentiellement utiles pour la gestion des conflits relationnels ont t
recueillies (Voir annexe D, p.107 211). Tel que spcifi dans la section prsentant la
dmarche de recherche, chacune d'elles a t associe une ou plusieurs sphres

54

d'intervention et les questions de recherche spcifiques auxquelles elle permettait de


rpondre ont t identifies.

Plus prcisment, des 102 propositions recenses, 86 d'entre elles permettaient d'intervenir
sur les diffrents lments relatifs la sphre personnelle, 46 lments relevaient de la sphre
relationnelle et finalement, seulement 3

de ces propositions visaient intervenir sur les

lments de la sphre contextuelle. Le tableau 4.1 fait tat des donnes qui ont t recueillies.
Ici, rappelons galement que, tel que dcrit dans la section de la dmarche de recherche, un
mot-cl a t attribu chacun des lments (reli une question spcifique de recherche)
afin de simplifier la lecture des rsultats.

Tableau 4.1
Rpartition des propositions d'intervention par lment du modle

Sphre
d'intervention
du modle
Personnelle

Relationnelle

Contextuelle

lment contenu
dans les sphres

Nombre
de
propositions

de
propositions

Emotion
Expression
Attitude
Traits de
personnalits et
conflits internes
Comportement
Perception
Vision commune
Conciliation des
diffrences
Dynamique
confl ictuelle
Cycle des
reprsai Iles
Blocages
Tensions
Pouvoir
Elments
dclencheurs
Elments freins

19
25
17
3

18,63 %
24,51 %
16,67%
2,94 %

25
27
8
3

24,51 %
26,47 %
7,84%
2,94 %

16

15,69%

13

12,75 %

7
6
1
2

6,86%
5,88 %
0,98 %
1,96%

0.98 %

Nombre de
propositions
par sphre

%de
propositions
par sphre

86

84,31 %

46

45,10%

2,94 %

55

De manire gnrale, on remarque que les propositions qui visent une intervention au niveau
de la sphre personnelle sont largement priorises. En effet, 84,3 J % des propositions visent
une intervention au niveau d'au moins un des lments de cette sphre, ce qui reprsente prs
du double des propositions relatives la sphre relationnelle (45,10 %) et plus de vingt-cinq
fois le nombre de propositions de la sphre contextuelle (2,94 %)1. Ensuite, au niveau des
lments viss par les propositions d'intervention suggres pour chacune des sphres du
modle, on remarque que certains d'entre eux sont largement abords dans les ouvrages de
rfrence alors que d'autres sont quasi absents.

En examinant la rpaltition des propositions d'intervention, indpendamment de leur sphre


d'intervention, on constate que les lments expression, comportement, perception et celui de
la conciliation des diffrences entre les protagonistes regroupent chacune plus de 24 % des
propositions totales recenses. Elles sont prdominantes dans les ouvrages de rfrence. Les
propositions d'intervention concernant les lments motion, attitude et dynamique
conflictuelle sont galement prsentes dans les ouvrages retenus. Chacune regroupe plus de
10 % des propositions totales recueillies. Les autres propositions en lien avec les traits de
personnalit et les conflits internes, le dveloppement d'une vision commune, la diminution
des blocages ou des tensions ainsi que celles visant rtablir une relation de pouvoir,
identifier les lments dclencheurs et les lments contextuels aptes freiner l'volution
d'un conflit, ne sont prsentes que dans moins de 7 % de l'ensemble des propositions
analyses.

4.2 Catgorisation des propositions d'intervention recenses

Tel que mentionn dans la dmarche de recherche, une premire catgorisation des propositions
d'intervention a permis de mettre en lumire certaines intersections, voire certaines redondances

Rappelons ici que, tel que mentionn dans la dmarche de recherche, le fait que les propositions
recenses pouvaient tre classes simultanment sous plusieurs thmes et plusieurs sphres explique
que le total des pourcentages attribus soit suprieur cent pour cent.

56

entre les diffrents lments contenus dans les sphres d'intervention du modle ainsi qu'entre les
propositions qui leur taient rattaches. Ce constat nous a amenes oprer des fusions entre
certaines catgories d'lments issues du modle a priori.

Ainsi aprs les fusions de certains des lments du modle, les mots-cls et les pourcentages
de proposition attribus aux diffrents lments contenus dans les sphres d'intervention ont
t rviss pour tenir compte des changements effectus. Le tableau 4.2 fait tat des
changements qui ont t effectus.

Tableau 4.2

Mots-cls et pourcentage des propositions selon les lments du modle

lments des sphres d'intervention

Mot-cl attribu

Nombre de
pl"Opositions

%de
propositions

motion
Expression

19
25

18,63 %
24,51 %

Attitude

17
28

16,67 %

Sphre personnelle
Emotions
Expression
Attitude
Traits de personnalits
et conflits internes
Comportements
Perception

Corn portemen t
Perception

27,45 %
27

26,47 %

11

10,78%

Sphre relationnelle
Vision commune
Conciliation des diffrences
Dynamique conflictuelle
Cycle de reprsailles
Blocages
Tensions
Pouvoir

Conciliation
26

25,49 %

Jeu relationnel
Espace commun

13

Il,76 %

Pouvoir

0,98 %

lments
dclencheurs
lments freins

1,96%

0,98 %

Sphre contextuelle
Elments dclencheurs
lments freins.

57
4.3 Analyse du contenu des propositions d'intervention pour chacun des lments

Telle que dcrite dans la dmarche de recherche, la deuxime tape de l'analyse a consist
identifier les units de sens qui mergeaient des diffrentes propositions d'intervention par
rapport chacun des lments contenus dans les trois sphres du modle. Ainsi, dans un
premier temps, pour chacun de ces lments, les propositions d'intervention qui s'y
rapportent seront identifies et l'analyse qui en a t faite sera ensuite prsente. Celle-ci
prend la forme d'une synthse des donnes qui ont t rassembles et mises en relation pour
en dgager des pistes d'intervention visant une action au niveau des lments de chacune des
sphres d'intervention. Certaines des propositions seront galement prsentes afin d'appuyer
les constats qui ont t faits.

4.3.1 Propositions d'intervention concernant l'motion

Des

J 02

propositions d'intervention recenses, 18,63 % d'entre elles ont t identifies

comme pouvant tre utiles pour agir sur les motions lors d'un processus de gestion de
conflits (Voir annexe D: F8, F9, FIO, FIl, F12, F14, F15, F22, F23, F33, F37, F38, F45,
F51, F57, F83, F96, F97, F98). titre d'exemples, parmi ces propositions, on retrouve des
interventions qui visent faire expliciter prcisment les motions vcues travers le conflit,
reprer les sentiments qui se cachent sous certains jugements, interprtations ou
accusations, grer les excs motifs ou encore apprendre reprer les signaux d'alel1e
personnels qui indiquent que les motions sont en train de prendre le dessus sur la situation.
l'analyse du contenu de ces propositions, on constate qu'il y a trois diffrentes pistes

d'intervention qui sont suggres la gestionnaire qui veut agir au niveau des aspects motifs
du conflit: la comprhension des motions - aux niveaux personnel et affectif, interprtatif et
au niveau du conflit - , ['expression de celles-ci - ce qui doit tre exprim et la manire de
l'exprimer -

et finalement la gestion des motions - au niveau de la matrise intrieure des

protagonistes et au niveau du climat motif lors des rencontres de collaboration.

58

La comprhension des motions

Comme un conflit relationnel drive des aspects motionnels et affectifs que l'on retrouve
dans les relations interpersonnelles (Guetzkow et Gyr, 1954), cela explique pourquoi
plusieurs des interventions se centrent sur la comprhension de celles-ci. Plus prcisment, la
comprhension des motions rfre une investigation au niveau des motions vcues par les
protagonistes du conflit et une enqute sur les motifs qui les sous-tendent. L'objectif
premier des interventions qui s'inscrivent dans cette ligne est d'explorer les motions qui
sont vcues par les protagonistes qu i prennent part au conf1 it. Pour ce faire, le gestionnaire
peut questionner les individus trois niveaux d'analyse distincts soit au niveau personnel et
affectif, au niveau interprtatif et au niveau du conflit en tant que tel.

Au niveau personnel et affectif, il est, par exemple, propos d'explorer le pass motif des
individus en s'attardant aux empreintes motionnelles provenant des normes familiales
(Stone et al., 1994). Le questionnement, ce niveau, sert surtout obtenir un portrait gnral
du rapport de l'individu ses motions. Plus prcisment, on suggre d'interroger l'individu
sur les mthodes qu'il utilise habituellement pour la gestion de celles-ci. Le questionnement
vise galement obtenir une meilleure comprhension des motions qui ont t
pralablement tiquetes par l'individu comme tant juges acceptables ou non
l'expression. Ces informations s'avrent la fois trs utiles pour comprendre la raction de
l'individu dans le conflit, mais aussi pour l'laboration future d'une stratgie adquate et
personnalise de gestion des motions.

Ensuite, au niveau interprtatif, les propositions d'intervention suggres, telles que


dterminer l' impl ication motive dans le conflit, trouver l'enchevtrement des motions
derrires les tiquettes, reprer les sentiments prsents sous les interprtations et jugements,
etc. visent examiner globalement ce qui se cache sous les motions et les interprtations
diverses que fait l'individu face la situation (Stone et al., 1994). Plus prcisment, il s'agit
d'arriver une connaissance plus raffine de l'ventail des motions qui se trouvent dans la
partie immerge de l'iceberg, c'est--dire sous les concepts et les motions fourre-tout

59

auxquels on rfre frquemment (la peur, la colre, les tiquettes, les jugements, les
accusations portes l'autre). Avec ce type d'intervention, on dsire amener l'individu une
dcortication plus complte de ses motions pour le diriger progressivement vers le
dveloppement d'une nouvelle mthodologie d'analyse de ce qu'il ressent.

Puis, en ce qui a trait la comprhension des motions au niveau du conflit en tant que tel, il
s'agit d'amener les individus dvelopper une acuit motionnelle au cours du processus de
rsolution de conflit (Fisher et al., 1993). Plus prcisment, cela signifie que la gestionnaire
peut orienter les individus pour qu'ils portent attention aux sentiments vcus de part et d'autre
tout au long des rencontres. En ce qui a trait aux interventions possibles ce niveau, la
gestionnaire peut guider les individus dans l'observation de soi et de l'autre par la prise de
notes personnelles ou encore par des questionnements sur l'origine des sentiments ressentis.
Inviter les individus noter sur une chelle gradue leur implication motive dans le conflit
est une autre intervention qui peut contribuer valuer l'ampleur des motions vcues en lien
avec ce dernier (Cormier, 2004). En somme, comme les conflits relationnels comportent une
importante composante motionnelle (Guetzkow et Gyr, 1954; Hellriegel, Siocum et
Wood man, 1992; Amason, 1996; Rahim, 2001; Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002;
Cormier, 2004; Mooney, Holahan et Amason, 2007;), amener les individus dvelopper une
plus grande perspicacit ce niveau permet de redonner une importance aux aspects motifs
retrouvs en situation de confl it.

L'expression des motions

Ensuite, la gestionnaire appele intervenir dans un conflit doit mettre en uvre les
stratgies ncessaires pour que soient abords les aspects affectifs qui y sont associs (Stone
et al., 1994; Fisher et al.,1993; Harper, 2004). cet gard, les propositions d'intervention
visant l'expression des motions telles que la description prcise des sentiments,
l'explicitation de ces derniers et l'utilisation de mtaphores concernent toutes soit
le contenu exprimer, soit la faon d'exprimer ce contenu. En d'autres termes, c'est

60

d'intervenir pour que les motions soient abordes pUIS explicites d'une manire qUJ
encourage le dialogue et qui diminue les rsistances au niveau des individus qui prennent part
ce dernier.

Ainsi, en ce qui a trait au contenu, le mot d'ordre est le mme dans toutes les propositions: il
importe d'amener les protagonistes partager, de manire exhaustive,

la palette des

motions ressenties. En optant pour l'exhaustivit, il devient ainsi plus facile pour ces
dern iers de dvelopper une mei Ileure comprhension de l'autre, mais galement l'empathie
ncessaire pour crer une ouverture au dnouement du conflit.

Concernant la faon d'exprimer l'tendue des motions ressenties, les propositions


d'intervention vont dans le mme ordre d'ide que ce qui a t dit prcdemment, c'est--dire
que celles-ci doivent tre partages en vitant les formulations sous forme de jugements,
d'interprtations, d'accusations ou de tout autre type d'tiquettes qui peuvent contribuer
crer de la rsistance au niveau du destinataire (Stone et al., 1994). cet gard, le choix de
certains mots plutt que d'autres dans la formulation des propos peut contribuer la cration
d'un dialogue plus constructif. Plus prcisment, inviter les individus avoir recours au

et plutt qu'au mais est une faon de s'exprimer qui favorise la prise en compte d'un
ventail plus complet des sentiments vcus (O'Hanlon et Beadle, 1997). Aussi, l'expression
en terme de je me sens ... plutt qu'en terme de tu es ... , permet de sparer ce qui
relve de l'exprience motive personnelle de ce qui relve du jugement et de l'interprtation
tout en crant une plus grande ouverture l'coute (Stone et al., 1994).

Inciter les individus avoir recours des mtaphores peut galement tre utile pour les
aider communiquer une exprience motionnelle complexe l o Je recours au discours
rationnel s'avre insuffisant pour rendre justice ce qui est ressenti (Barrett et Cooperrider,
1990). Encourager les protagonistes exprimer leurs motions sous cette forme de rcit

leur permet de connecter plus en profondeur avec le niveau motif (Harper, 2004), et ce,
dans un climat de paltage scuris en raison de la distance cre par le recours
l'imaginaire plutt qu'au rel.

61
La gestion des motions

Finalement, comme les conflits sont souvent trs chargs motionnellement (Cormier, 2004),
les ouvrages de rfrence en matire de dnouement des diffrends suggrent une vaste
gamme d'intervention visant la gestion des motions. Les propositions suggres cet effet
concernent soit la matrise de l'tat intrieur des protagonistes - en prendre conscience, le
grer et prvenir les excs motifs -

soit la gestion du climat motif au cours des rencontres

de collaboration.

Dans un premier temps, les propositions d'intervention qui concernent l'tat intrieur ont
toutes le but commun d'amener l'individu agir sur ses motions plutt qu' ragir celles
ci. Plus prcisment, pour amener une prise de conscience de l'tat intrieur, la gestionnaire
peut aider l'individu identifier les lments dclencheurs l'origine de la cration de
certaines motions, pour ensuite tre en mesure d'agir sur ces derniers et modifier
l'exprience motionnelle qu'ils crent (Stone et al., 1994) . Pour ce faire, il peut le
questionner pour identifier ses lments personnels dclencheurs d'motions fortes, les
histoires qu'il se raconte sur la situation ou encore les interprtations qu'il en fait et qui
l'amnent dans un tat motionnel donn.

De plus, intervenir auprs d'individus consiste galement favoriser l'appropriation de


dmarche, d'attitude et de comptences (Viau, 2008). En ce sens, des interventions visant
l'acquisition de stratgies personnelles de gestion de ses propres motions sont proposes
pour amliorer la matrise qu'en a la personne (Patterson et al., 2002; Harper, 2004; Stone et
al., 1994); l'enseignement de mthodes d'autoobservation dans l'action, de gestion des
motions par le recours au corps, l'introspection ou le recours des mthodes narratives
visant l'extriorisation des sentiments en sont quelques exemples. Ces dernires sont des
stratgies qui peuvent tre enseignes aux protagonistes afin qu'ils soient en mesure de
s'amener dans un tat motionnel assez stable pour crer une ouverture au dialogue et
l'autre.

62
Enfin, d'autres propositions visent davantage la prvention des excs motifs. cet gard,
ces dernires ont pour but d'amener l'individu se questionner pour identifier les signaux
d'alerte physiques, comportementaux ou autres qui sont prcurseurs du dveloppement
d'motions intenses (Patterson et al., 2002). Par exemple, un individu peut identifier et
prendre conscience que lorsque la colre est sur le point de le submerger, son cur bat plus
rapidement, que le timbre de sa voix devient plus clair et qu'il se met gesticuler davantage
avec ses mains. Connatre ses signaux d'alerte personnels permet de les reprer plus
facilement lorsqu'ils se prsentent et donc d'enclencher une action plus rapidement sur ses
motions avant de tomber dans un dficit cognitif (2002). Au sens mtaphorique, c'est
d'identifier ses ({ boutons rouges avant que quelqu'un appuie dessus (Harper, 2004).

Dans un deuxime temps, d'autres propositions concernent davantage la gestion du climat


motif au cours des rencontres de collaboration et ces dernires concernent surtout
l'expression ou le contrle des motions (Stone et al., 1994; Fisher et al., 1993; Cormier,
2004; Harper, 2004) . Ainsi, d'un ct la gestionnaire doit favoriser la dfinition, la mise au
jour et l'expression ouverte des motions alors que, de l'autre ct, on vise davantage le
contrle des excs motifs. En d'autres termes, elle doit s'assurer que les protagonistes ne
tombent pas dans la complaisance et que les propos mis de part et d'autre soient reformuls
de faon tre allgs de leur charge motive. Concrtement, ce niveau, les interventions
possibles consistent faire une pause, conclure ou reporter la rencontre, crer et donner un
espace-temps pour que les protagonistes puissent vacuer leurs motions et favoriser le
dveloppement de l'empathie. Ce sont l diffrentes stratgies qui peuvent aider grer les
excs motifs et ainsi favoriser un climat d'change plus constructif.

En somme, trois principales pistes d'intervention mergent de ces constats. Ainsi, la


gestionnaire qui veut intervenir au niveau des motions peut, selon la particularit du cas,
faire une intervention qui vise soit la comprhension, l'expression ou la gestion des motions
qui ont trait au conflit.

63

4.3.2 Propositions d'intervention concernant l'expression

Des 102 propositions d'intervention recenses, 24,51 % d'entre elles ont t identifies
comme tant aptes amliorer la communication (Voir annexe 0: FI, F2, FIO,FI2, F16,

F17, F24, F26, F30, F32, F42, F43, F44, F46, F53, F57, F62,F63, F68,F73, F82, F94, F98,
FIOO, FI 02) voire l'expression des opinions, positions, valeurs et principes en situation de
gestion de conflits. titre d'exemples, on retrouve parmi ces propositions l'invitation
parler de soi et non de l'autre, l'invitation utiliser des descriptions d'action plutt que des
tiquettes, partager son raisonnement l'action avec l'autre protagoniste, etc.

Une premire classification de ces 25 propositions a permis de constater qu'il y avait deux
diffrentes pistes d'intervention qui pouvaient tre prises pour intervenir au niveau de
l'expression. La gestionnaire peut centrer ses interventions sur le contenu exprimer, c'est-
dire sur le quoi ou encore sur la faon d'exprimer ce dernier, soit le comment . Plus
spcifiquement, les propositions ont permis d'identifier certains thmes incontournables sur
lesquels le dialogue devait tre encourag et ce sont: les faits observs, la question de fond,
la perception et les motions.

En ce qui a trait la faon d'exprimer ces contenus, les

interventions proposes consistent favoriser un mode d'expression qui utilise diverses


formes de communication, permet la prise en compte des deux individus et qui diminue la
rsistance qui peut tre prsente lors des rencontres de mdiation.

Le quoi

D'abord, en ce qui a trait au quoi exprimer, tel qu'il a t mentionn plus haut, une
certaine redondance dans les thmes aborder lors d'un processus de gestion de conflit a t
observe dans les propositions recenses. Plus prcisment, quatre principaux thmes ont t
identifis et jls correspondent aux lments factuels, la question de fond, la perception et
aux motions. tant donn qu'un tour d'horizon exhaustif des propositions d'intervention

64

concernant la communication des motions a t fait dans la section 4.3.1, cette partie
d'analyse sera concentre sur les trois autres thmes identifis.

La communication des lments factuels consiste faire une description objective des faits et
gestes qui ont t poss et qui ont contribu au dveloppement du conflit (Cormier, 2004;
O'Hanlon et Beadle, 1997; Gill, 1999; Harper, 2004). cet effet, l'une des interventions qui
peut tre faite par la gestionnaire consiste questionner les individus en leur demandant de
faire une description vido de la situation, voire de s'en tenir ce qui peut tre directement
observable et entendu. Cette faon de procder admet la possibilit d'une plus grande
objectivit dans l'tablissement du portrait de la situation et vite le recours aux jugements,
tiquettes ou autres types d'interprtations.

Un autre thme qu'il est suggr d'aborder est la question de fond. Les propositions
d'intervention suggres cet effet visent un questionnement au niveau du problme
dominant (Patterson et al., 2005, Gill, 1999). Partant du principe qu'en situation de conflit
relationnel tout vnement peut devenir objet de msentente, tant donn que la difficult se
trouve au niveau de la relation (Cormier, 2004), cerner le problme central, voire identifier ce
qui est le plus problmatique - un type de comportement, une caractristique personnelle, une
habitude, etc. - permet, paradoxalement, de mieux cibler le type d'intervention effectuer
tout en obtenant une amlioration plus globale de la situation. Par exemple, certaines
interventions comme celle qui s'intresse la traduction des propos non constructifs en
d'autres qui le sont davantage (Stone et al., 1994), ou encore celle qui consiste ramener les
attaques personnelles aux questions de fond ( Fisher et al., 1993) sont des moyens qui peuvent
tre mis en uvre pour garder l'attention centre sur la situation rsoudre.

Parmi les autres propositions d'intervention, plusieurs d'entre elles consistent favoriser la
communication de la perception. Cette dernire tant souvent l'origine des comportements
adopts, il convient de la partager afin d'en arriver une meilleure comprhension mutuelle.
cet effet, l'une des propositions recenses consiste inviter les individus raconter leur

version de J'histoire du conflit en dbutant par il tait une fois ... (Harper, 2004). Faire

65

appel la mthode du rcit sous forme de conte permet de tirer avantage de la simplicit et de
la lgret inhrente cette forme d'expression pour accder une perception brute de la
situation. De plus, comme la perception est souvent l'origine des agissements, inciter les
protagonistes communiquer entre eux leur raisonnement l'action, c'est--dire les faits
observs et l'interprtation qu'ils en ont faite, admet la possibilit d'identifier leur
contribution - volontaire ou non -

au confl it (Patterson et al., 2005). Cela peut ainsi

favoriser la mise en place d'un changement comportemental allant dans le sens de la


rsolution du conflit. Inviter les individus exprimer l'impact qu'a le compol1ement de
l'autre sur eux tout en interrogeant ouvel1ement les intentions sous-jacentes, permet aussi
d'ouvrir la discussion dans un mode constructif (Stone et al., 1994; Harper,2004)

Le comment

Concernant

le comment s'exprimer,

plusieurs des

propositions suggrent des

interventions qui ont comme but d'aider les individus pal1ager leur propre vision de la
situation tout en incluant l'antagoniste dans leurs propos. Parmi les interventions possibles, la
gestionnaire peut inviter chaque individu parler de soi et non de l'autre (Fisher et al., 1993)
s'exprimer sous forme de message-nous (Cormier, 2004) et favoriser l'utilisation du et
dans la formulation des propos (Patterson et al., 2002; O'Hanlon et Seadle, 1997). Ce type
d'intervention peut contribuer amliorer la rceptivit des protagonistes, favoriser la prise
en compte des deux individus, la diminution de la rsistance tout en suscitant implicitement
une forme d'alliance dans la rsolution du conflit plutt qu'une forme de confrontation.

De plus, il a t voqu prcdemment dans le cadre thorique que lors du processus


d'escalade d'un conflit, survient une phase de blocage, phase au cours de laquelle la
communication est souvent rompue et o les non-dits et les sentiments ngatifs qui se sont
accumuls bloquent l'change entre les individus (Licette, 2007). Ainsi, dans certains cas,
lorsque la communication est plus difficile et que la nature des propos exprimer est dlicate,
le recours des formes d'expression indirecte peut faciliter la tche (O'Hanlon et Seadle,

66
1997; Beaulieu, 2006). Inviter les protagonistes utiliser des mtaphores ou des histoires
(Barrett et Cooperider, 1990; O'Hanlon et Beadle, 1997; Harper, 2004), communiquer en
faisant appel des images mentales ou des objets physiques de la vie courante
(Beaulieu, 2006), peut donc faciliter la transmission d'un message difficile, dans la mesure
o ces modes de communication vitent la confrontation directe avec le re!. Ils permettent
d'organiser diffremment la perception de la situation en transfrant des informations
provenant d'une zone connue une zone inconnue, ce qui mne une comprhension accrue
de la signification du message sous-jacent aux propos mis (Barrett et Cooperider, 1990).
Dans le mme ordre d'ide, l'utilisation d'objets comme mode de communication lors des
interventions permet de rejoindre les individus qui rpondent moins facilement aux mthodes
traditionnelles et accroit l' intell igibi 1it et la rtention du message reu en raison du plus
grand nombre de canaux kinesthsiques interpells (Beaulieu, 2006). Il importe toutefois de
prciser que ces formes de communication ne doivent pas tre utilises pour diluer le contenu
du message qui doit tre livr. Elles doivent plutt tre vues comme des mthodes
alternatives de communication qui peuvent tre enseignes aux protagonistes en conflit.

En somme, les pistes d'intervention qui ont merg de notre recherche pour intervenir au
niveau de l'expression sont celles qui visent le quoi exprimer et celles qui visent le

comment exprimer.

4.3.3

Propositions d'intervention concernant l'attitude

Des 102 propositions d'intervention recenses, 16,67 % d'entre elles ont t identifies
comme pouvant tre utiles pour intervenir au niveau de l'attitude des individus en conflit
(Voir annexe D: F14, F19, F21, F54, F55, F56, F58, F59, F61, F62, F63, F65, F67, F74, F75,
F90, FI 02). Parmi celles-ci, on retrouve les interventions faites partir de l'utilisation du
langage escalator ou encore ('utilisation de l'humour, l'extriorisation du problme, la
normal isation, etc.

67
Plus prcisment, l'analyse de ces propositions a men au constat qu'il y a deux principales pistes
d'intervention qui peuvent tre prises pour initier un changement d'attitude au niveau des
protagonistes qui prennent part un conflit. D'abord, la gestionnaire peut orienter ses
interventions de manire ddramatiser la situation, ce qui permet de crer, au niveau des
individus, le recul ncessaire pour tre en mesure de s'attaquer constructivement au conflit. Elle
peut ensuite avoir recours des interventions axes sur la cration de l'espoir que le conflit se
dnouera, voire influencer la perception des individus vers l'ouverture sur les possibilits.

La ddramatisation

Les propositions de ddramatisation permettent aux individus de prendre le recul ncessaire


pour progresser dans la rsolution du conflit. Souvent, ces situations anxiognes de conflit
crent, chez les individus, des tats psychologiques et motionnels qui leur font voir la
situation pire qu'elle ne l'est en ralit. Parfois, ils en viennent mme au constat qu'il n'y a
rien faire, que le conflit ne se rglera jamais (Cormier, 2004). cet gard, plusieurs
propositions d'intervention sont suggres pour aider les gens ddramatiser la situation. Par
exemple, l'extriorisation du problme (O'Hanlon et BeadJe, 1997) et la distinction entre la
personne et les faits (Fischer et al., 1993) permettent de morceler la situation difficile en plus
petites parties et cela rend ainsi plus facile l'emprise sur la situation. Cela permet aussi de
voir que ce n'est pas tout qui doit tre chang, mais bien souvent qu'une petite partie du tout
(O'Hanlon et Beadle, 1997). Normaliser la situation, c'est--dire la prsenter aux individus
comme quelque chose qui est pratique courante dans le domaine de l'exprience humaine
plutt que comme une chose exceptionnelle ou utiliser l'humour pour amener ces derniers
voir la situation de manire moins dsagrable sont d'autres interventions qui peuvent
contribuer modifier l'attitude des protagonistes vis--vis du conflit (1997).

68
La cration d'espoir

La cration d'espoir concerne les interventions qUI visent crer une ouverture sur les
possibilits afin de favoriser un changement d'attitude. La totalit des propositions cet effet
(O'Han\on et Beadle, 1997) partent du principe que le langage cre la ral it et que
l'utilisation adquate de ce dernier peut aider crer une ouverture sur les possibilits et donc
favoriser le dveloppement d'une attitude davantage positive en ce qui a trait la possibilit
de rsoudre le conflit. Plus prcisment, dans ce cas, c'est le langage utilis par la
gestionnaire qui est l'intervention. Cela consiste s'adresser aux protagonistes en
prsupposant, dans son discours, que le conflit est dj partiellement rgl ou en voie de
l'tre et reformuler les propos mis de manire ce que l'individu puisse avoir une emprise
sur ce dernier. Cela se fait en parlant du problme au pass plutt qu'au prsent, en traduisant
les vrits nonces en terme de perceptions, en traduisant les proccupations en objectifs
souhaits et en prsupposant ces derniers comme tant en voie d'tre atteints via l'utilisation
des temps de verbe prsent et futur plutt que conditionnel. En d'autres termes, il s'agit, pour
la gestionnaire, d'utiliser une forme de langage qui vhicule l'espoir que les attentes vont se
produire.

Une autre forme d'intervention qUI peut ouvrir les individus aux possibilits positives
consiste les aider s'imaginer un futur prfr. Les propositions cet effet consistent
poser des questions qui orientent les individus vers un avenir o le problme est rgl ou
encore leur demander de dcrire le scnario du dnouement du conflit en s'imaginant que
quelques annes se sont coules. Ce type de questionnement aide crer la possibilit, dans
leur esprit, que les prsuppositions de succs se produiront et cela contribue crer l'lan
ncessaire pour adopter une attitude qui va dans Je sens du dnouement de la situation.
Autrement dit, c'est de contaminer positivement les perceptions d'un individu par une
utilisation spcifique du langage qui contribue J'amener croire que la situation se
dnouera et donc, favoriser l'adoption d'une attitude qui va dans ce sens.

69

En somme, il ya deux principales pistes d'intervention qui peuvent tre prises pour initier un
changement d'attitude au niveau des protagonistes du conflit, soit la ddramatisation - aider
les individus prendre du recul et relativiser la situation -

et la cration d'espoir, voire

J'ouverture aux possibilits de dnouement.

4.3.4. Propositions d'intervention concernant le comportement

Des 102 propositions d'intervention recenses, 27,45% d'entre elles ont t identifies
comme tant aptes soutenir un changement au niveau du comportement des individus en
conflit (Voir annexe D: F4, F7, F8, Fil, F13, F27, F28, F31, F33, F35, F39, F41, F62, F63,
F66, F7, Fn, F77, F78, F79, F84, F85,F86, F87, F88, F89, F90, FIOI). titre d'exemples,
on retrouve parmi ces dernires les interventions d'inversion des rles, le retracement du
pattern qui mne l'action, l'identification du but sous les stratgies adoptes et le choix
d'une orientation de comportement.

L'analyse des propositions a men au constat qu'il y avait trois grandes pistes d'intervention
portant sur la modification d'un comportement problmatique ou conflictuel, soit la
comprhension du comportement, la planification d'un changement et l'action sur le
comportement. La comprhension du comportement rfre l'enqute sur la raison d'tre et
les origines du comportement problmatique. Une fois cette comprhension atteinte, la
gestionnaire doit ensuite enclencher le processus de changement en aidant les protagonistes
identifier des objectifs d'amlioration; c'est la planification. Finalement, elle doit assurer un
soutien pour que les individus atteignent leurs objectifs. Autrement dit, elle doit les aider
dterminer les actions qui peuvent tre concrtement mises en place pour modifier le
comportement.

70
L'enqute sur le comportement

Les interventions d'enqute sur le comportement se centrent sur l'acquisition d'une meilleure
comprhension des origines de ce dernier afin d'tre en mesure de dterminer, dans un autre
temps, ce qui peut tre fait pour le modifier (Patterson et al., 2005). Pour ce faire,
l'intervenante peut amener un individu s'interroger sur ses comportements, mais aussi sur
ceux de son rival.

Plus prcisment, la gestionnaire peut aider un individu dcortiquer le chemin qui le mne
agir de telle ou telle autre manire (Patterson et al., 2005). Elle peut arriver cela en
questionnant j'individu de sorte l'amener dcouvrir sur quels faits il se base pour
construire son histoire du conflit, quelles motions sont gnres par cette dernire et
finalement le comportement qui dcoule des motions ressenties. Le fait d'amener l'individu

porter attention au processus personnel qui le conduit adopter un comportement plutt


qu'un autre, lui permet de trouver des failles dans son raisonnement et de dcouvrir ainsi des
avenues de changements au niveau du comportement qui, jusque-l, taient restes inconnues
et donc inexploites.

Une autre intervention qui peut tre faite par la gestionnaire consiste plutt explorer avec
l'individu, les buts rels qui se cachent derrire certains comportements adopts, voire les
buts sous les stratgies relationnelles employes avec l'autre protagon iste (Fisher et al.,
1993). De fait, une fois les stratgies distingues des buts, il devient plus facile de concilier
ces deniers, car l'intervenante peut travailler partir de donnes plus tangibles et plus
explicites.

Il est galement possible d'intervenir pour amener un individu analyser son comportement
en tentant de lui faire voir ce dernier d'un il extrieur (Stone et al., 1994). Plus prcisment,
il s'agit pour l'intervenante de guider la personne vers ce type de rflexion en la questionnant
sur la faon dont elle pense que les autres tmoins du conflit peroivent ses propres
agissements. Cela se fait en l'invitant rpondre ce questionnement en utilisant la

71
formulation suivante: je fais ceci ou je dis cela. Se questionner de cette manire permet
de prendre Je recul ncessaire pour aider la personne discerner, plus objectivement, son rle
dans la perptuation du systme conflictuel.

L'enqute peut aussi se faire au niveau des comportements de l'autre protagoniste du conflit.
cet gard, l'intervention qui utilise la description vido , qui a t prcdemment
explicite, peut s'avrer pertinente. Dans ce cas, le travail de la gestionnaire consiste aider
J'individu dterminer quels sont prcisment les comportements du rival jugs
problmatiques, via le recours ce type de description. Identifier les moments o il y a
absence de comportements conflictuels est une autre intervention qui peut tre faite
(O'HanJon et Beadle,1997; Gill,1999). Cela permet d'amener l'individu identifier certains
lments plus contextuels ou plus priphriques aptes freiner l'apparition des pisodes
conflictuels et donc identifier ce qui doit tre fait de nouveau pour viter l'apparition des
comportements problmatiques.

La planification des objectifs de changement de comportement

D'autres propositions d'intervention visent aider les individus dterminer des objectifs de
changement au niveau de leur comportement. Pour ce faire, l'intervenante peut d'abord

amener une personne faire le recensement des tentatives de solutions faites jusqu' prsent
pour amliorer la situation (Cormier, 2004; Gill, 1999). Ce type d'intervention vise
identifier les thmes centraux autour desquels tournent les solutions inefficaces qui ont t
mises en uvre par la personne. Le but est d'utiliser ces donnes pour dterminer comment
elle peut agir diffremment pour cesser la perptuation du conflit. En d'autres termes, ces
interventions servent identifier le toujours plus de la mme solution inefficace pour
trouver d'autres types de comportement qui peuvent tre faits pour modifier la dynamique
relationnelle problmatique qui s'est instaure. l'oppos, d'autres interventions servent
plus particulirement identifier les comportements qui contribuent au maintien de relations
cordiales avec l'autre protagoniste du conflit (Gill, 1999). Pour ce faire, la gestionnaire peut

72

proposer l'un des protagonistes d'observer d'autres individus qui justement entretiennent
des relations conviviales avec le rival. Le but de cette intervention est de reprer les
comportements qui pourraient ventuellement tre adopts pour aller dans le sens du
dnouement du conflit.

L'action sur le comportement

Certaines propositions visent passer l'action et donc agir diffremment (Gill, 1999;
Cormier, 2004). La majorit des propositions associes cet lment sont, pour la plupart,
similaires celles qui ont t identifies comme tant utiles pour la modification de la
dynamique relationnelle. Ces propositions pourraient tre rsumes par l'expression briser
le cercle vicieux en cessant de faire plus de la mme chose. En d'autres termes, c'est
d'adopter des comportements diffrents ou mme opposs ceux qui sont habituellement
utiliss. Toutefois, afin d'viter la redondance, nous ne traiterons de ces types d'intervention
que dans la section qui rfre la modification de la dynamique relationnelle.

Aussi, d'autres interventions qui se classent sous le registre de J'action consistent amener
les protagonistes du conflit changer ouvertement sur leurs comportements problmatiques
respectifs (Stone et al., 2004). La gestionnaire peut intervenir pour aider ces derniers
expliciter leur vis--vis, le plus prcisment possible, les agissements qui provoquent des
ractions ngatives de leur ct et lui faire des demandes explicites. Autrement dit, cela
consiste exprimer exactement ce qu'ils aimeraient qui soit fait diffremment et en quoi ce
changement provoquerait aussi une modification comportementale qui soit favorable de leur
ct. La gestionnaire peut aussi inviter les individus instaurer entre eux un signal d'arrt,
voire un code mutuel qui peut tre utilis pour indiquer l'autre qu'il est en train de rpter
le comportement problmatique (Patterson et al., 2002). Cette manire de procder permet de
crer une complicit entre les rivaux en conflit en plus d'ajouter un caractre ludique la
rsolution d'une situation problmatique.

73

En somme, l'intervention sur un comportement problmatique peut se faire de trois manires


diffrentes. D'abord en tentant de comprendre ce dernier, c'est--dire en enqutant sur sa
raison d'tre et ses origines. Ensuite en se dterminant des objectifs de changement de
comportement et finalement en favorisant la mise en place d'actions concrtes qui doivent
tre faites pour arriver la modification de ce dernier.

4.3.5 Propositions d'intervention concernant la perception

Des 102 propositions d'intervention recenses, 26,47 % d'entre elles ont t identifies
comme pouvant tre utiles pour intervenir au niveau de la perception des acteurs du confl it
(Voir annexe D : F2, F20, F21, F28, F29, F30, F48, F50, F53, F54, F55, F56, F58, F59, F6,
F61, F62, F64, F65, F67, F69, F76, F79, F92, F93, F94, F95). titre d'exemple, on retrouve
parmi celles-ci, les interventions de recadrage, de dconstruction, de normalisation,
d'extriorisation du problme ainsi que l'explicitation des cadres de rfrences.

Plus prcisment, l'analyse de ces propositions a permis de constater qu'il y avait deux
principales pistes d'intervention qui pouvaient tre empruntes pour agir au niveau de la
perception des individus en conflit: les interventions qui visent identifier cette dernire et
celles qui visent la modifier. L'identification correspond la dcouverte des cadres de
rfrences partir desquels les individus agissent dans le conf1it, alors que la modification
rfre plutt aux interventions qui permettent de construire de nouvelles bases partir
desquelles il est possible de comprendre le conflit. Ainsi, pour intervenir sur la perception, la
gestionnaire doit d'abord aider les individus mieux cerner les cadres de rfrences qui sont
en place pour interprter la situation conflictuelle. Ensuite, elle peut les aider modifier leur
perception afin d'aller dans le sens du dnouement du conflit. Ces modifications peuvent tre
faites au niveau de la perception de l'autre, de la situation ou sur les possibilits de
changement.

74

L'identification des perceptions

Les propositions d'intervention visant J'identification des perceptions reposent sur


l'hypothse que ces dernires ont une influence importante sur les conflits. Les difficults
surviennent surtout lorsque les individus considrent leur perception de la situation comme
tant la ralit (Weeks, 1992). Dans cet esprit, identifier les perceptions autour desquelles
sont construites les histoires respectives des individus qui prennent part au conflit peut
s'avrer d'une utilit importante dans la recherche de solutions. Parmi les interventions qui
peuvent tre faites cet effet, J'explicitation des cadres de rfrence en est une (O'Hanlon et
Bead le, 1997; Gill, 1999; Cormier, 2004; Patterson et al., 2005). Plus prcisment, cela
signifie que par un questionnement ouvert, la gestionnaire tente de clarifier les sous-entendus,
les allusions ou encore les abstractions qui sont sous-jacentes aux actions des individus.
Ainsi, permettre la mise au jour de leurs hypothses respectives, des contradictions ou encore
des significations partages, peut aider la gestionnaire trouver des points de prise sur
lesquels intervenir pour dnouer le conflit (Winslade et Monk, 2001). De plus, tel que nous
l'avons voqu prcdemment, l'intervention qui consiste faire raconter l'histoire du conflit
aux protagonistes en dbutant le rcit par il tait une fois ... , peut aussi tre pertinent pour
accder la perception qu'ont les individus de la situation.

La modification des perceptions

Les interventions visant une mod ification des perceptions s' articu lent autour de trois
diffrents thmes exploiter avec les individus. Ces derniers sont la perception de l'autre, la
perception de la situation et finalement la perception des possibilits de changements.

Concernant la modification de la perception de l'autre, plusieurs interventions peuvent tre


faites par la gestionnaire. Tout d'abord, elle peut amener un individu enrichir sa rflexion
en ce qui a trait aux raisons qui motivent l'autre agir de telle ou telle autre manire (Fisher
et al., 2003). Pour ce faire, il est possible d'inviter ce dernier suspendre, temporairement,

75

son jugement afin de se mettre dans la peau de son adversaire, de s'imprgner de ses ides et
de comprendre comment il peut voir les choses diffremment. Dans le mme ordre d'ide,
une autre intervention qui peut tre faite consiste aider un individu largir sa rflexion sur
les intentions de J'autre (Patterson et al., 2005). Cela se fait en lui posant les questions
suivantes: pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et dcente voudrait faire cela? Ou
encore: quelles sont les autres sources d'influence qui agissent sur elle? Opter pour ce type
de questionnement plutt que d'opter pour une interrogation qui a pour but de comprendre
quel est le problme de cette personne, permet d'entamer une rflexion davantage axe
sur la comprhension de l'autre que sur les reproches qui peuvent lui tre faits.

De plus, pour modifier la perception qu'un protagoniste a d'un autre, plusieurs des
interventions proposes consistent amener une personne faire des distinctions, c'est--dire
raffiner sa comprhension de l'autre en y apportant certaines nuances. Pour ce faire, la
gestionnaire

peut

inviter

l'individu

expliciter concrtement

les

comportements

problmatiques cachs sous les diverses tiquettes qui sont apposes l'autre (O'Hanlon et
Beadle, 1997). Le changement de perception qui s'opre lors de cet exercice relve d'une
prise de conscience par l'individu du fait que ce n'est pas tout de l'autre qui est
problmatique, mais bien certains comportements prcis. Dans le mme ordre d'ide,
l'extriorisation du problme (O'Hanlon et Beadle, 1997), la distinction entre les faits de la
personne (Fisher et al., 1993) ou encore entre l'impact qu' le comportement de l'autre sur
soi et l'intention relle de cette personne (Stone et aL, 1994; Harper, 2004), sont d'autres
interventions qui peuvent ouvrir vers une modification de la perception de l'autre.

En ce qui a trait la modification de la perception de la situation, l'une des propositions les


plus voques dans les ouvrages est celle du recadrage (Stone et al., 1994; O'Hanlon et
Beadle, 1997; Cormier, 2004). Plusieurs variantes de cette approche sont suggres, mais de
manire gnrale cela consiste offrir une nouvelle interprtation de la situation conflictuelle
en la plaant dans un cadre diffrent qui en change compltement le sens (Cormier, 2004).
Pour ce faire, la gestionnaire peut offrir une nouvelle interprtation de la situation en
modifiant le contexte conceptuel ou motionnel du conflit ou encore en traduisant l'essence

76

des propos d'un individu en concepts plus fructueux. Traduire les jugements mis sur l'autre
en sentiments vcus par soi, traduire les vrits en perceptions ou les blmes en
responsabilits partages sont quelques exemples de recadrage qui peuvent conduire une
perception plus constructive de la situation. Une autre variante d'une intervention de type
recadrage consiste introduire le doute dans les croyances qui ne sont pas utiles au
dnouement de la situation, sans ncessairement y apposer un nouveau cadre de rfrence
(O'Hanlon et Beadle, 1997). titre d'exemple, cela pourrait consister traduire une
affirmation du type il n'y a rien faire! en une question plus constructive qui pourrait tre
il n'y a rien faire ou vous avez l'impression d'avoir tout essay? Introduire le doute

permet ainsi de crer d'autres possibilits d'interprtation de la situation et par consquent de


modifier la perception qu'a un individu de la situation.

La gestionnaire peut galement avoir recours des mtaphores pour aider les individus
modifier leur perception de la situation (Barrett et Cooperider, 1990; O'Hanlon et Beadle,
1997). Ces figures rhtoriques qu i agi ssent comme une manire d'organiser les perceptions

fournissent de nouveaux cadres de rfrence qui permettent d'apprhender une exprience en


dehors du schme habituel de pense (1990).

Finalement, il a t dit prcdemment que, bien souvent, les protagonistes en conflit ont
l'impression d'avoir tout essay pour dnouer la situation et pensent qu'il n'y a rien de
nouveau qui puisse tre fait pour mettre un terme au conflit (Cormier, 2004), limitant du coup
les possibilits de dnouement. Ainsi, d'autres propositions visent plutt modifier la
perception quant aux possibilits de changement de la situation conflictuelle et les
interventions recueillies cet effet ont toutes trait une utilisation spcifique et particulire
du langage par la gestionnaire (O'HanJon et Beadle, 1997). Plus prcisment, cette dernire
peut, par le langage qu'elle utilise, recadrer la difficult vcue comme une tape qui sera
ventuellement dpasse. Les interventions de normalisation peuvent aussi s'avrer
pe11inentes pour amener les individus voir leur situation non pas comme tant inusuelle et
sans espoir, mais bien comme une exprience commune qui relve de l'exprience humaine
normale.

77

La gestionnaire peut aussi faire parler les individus sur les moments sans problme pour
intervenir sur la perception des possibilits de changement. Plus prcisment, cela consiste
questionner les individus sur les priodes o les difficults relationnelles ne se manifestent
pas. Intervenir au niveau des exceptions permet de conscientiser les individus qu'il existe la
probabilit que ces moments d'exception deviennent chose courante et admet amsl
l'ventualit d'un changement l ou ils n'en voyaient plus (O'Hanlon et Beadle, 1997).

Dans un autre ordre d'ide, la gestionnaire peut avoir recours un autre type d'intervention
langagire qui est celle du mlange de l'acceptation et des possibilits (O'Hanlon et Beadle,
1997). Plus prcisment, cela consiste reconnatre la souffrance et les proccupations des
individus tout en laissant ouvertes les perspectives de changement. Cela se fait en retournant
l'individu ce qu'il dit de son problme, avec une nouvelle formulation qui cette fois, place

la difficult dans le pass, traduit les affirmations gnrales en formulations partielles, les
vrits en perceptions ou encore les proccupations en objectifs souhaits. Utiliser un langage
qui vhicule l'attente que l'avenir souhait se produira permet aussi d'orienter les individus
dans une perspective plus optimiste quant aux possibilits de changement (1997). Ainsi,
retourner un individu l'affirmation vous vous sentez souvent abandonn alors qu'il avait
plutt dit je suis toujours abandonn, lui dire vous en tes venu penser que c'tait
vrai lorsque ce dernier fait part d'une perception errone ou encore, traduire il ne
m'coute pas en votre relation ira mieux quand il vous offrira une meilleure coute ,
sont quelques exemples qui illustrent bien l'esprit dans lequel les interventions de ce type
doivent tre faites.

En rsum, les pistes d'intervention qui peuvent guider une action au niveau de la perception
consistent identifier la perception de la situation conflictuelle ou encore modifier la
perception de l'autre, de la situation ou des possibilits de changement.

78
4.3.6 Propositions d'intervention concernant la conciliation

Des 102 propositions d'intervention recenses, 10,78 % d'entre elles ont t identifies
comme pouvant tre uti les pour aider la concil iation des individus (Voir annexe D : FI, F2,
F3, F 18, F25, F32, F34, F50, F52, F93, F99). Les interventions que l'on retrouve ce niveau
sont, par exemple, ('tablissement d'un schma de responsabilits partages, la conciliation
des intrts plutt que la conciliation des positions, l'identification d'objectifs communs, etc.
L'lment central des propositions en lien avec la conciliation au niveau des protagonistes,
c'est l'importance d'tablir une ide partage sur la situation qui inclut leurs versions
respectives sur le conflit. Une fois cette tape franchie, il importe ensuite d'unifier les
individus vers un but commun, voire les amener non plus se percevoir comme tant l'un
contre l'autre dans le conflit, mais plutt comme tant l'un avec l'autre contre le conflit.

Le dveloppement d'une ide partage de la situation

Dans la mesure o les individus en conflit se peroivent comme opposs en ce qui a trait
leurs prfrences en matire d'objectifs, d'attitudes, de valeurs et de comportements
(Hellriegel, Siocum et Wood man, 1992), il faut les aider crer une ide partage de la
situation en les amenant dvelopper une attitude de conci 1iation (Stone et al., 1994).
Prcisons que l'attitude de conciliation en est une qui valorise l'inclusion des deux versions
du conflit en liminant l'ide d'avoir accepter ou rejeter celle de l'adversaire. En d'autres
termes, c'est affirmer son point de vue, ses opinions ou ses sentiments sans contredire ceux
de l'autre. Pour que les individus adoptent une telle attitude, la gestionnaire peut leur
demander d'introduire le et dans leur discours, correspondant ici la version de l'autre.
titre d'exemple, c'est faire passer un discours de type je trouve que je manque de support
un autre de type je trouve que je manque de support et tu manques de temps pour faire
ton propre travail . Le fait d'amener les personnes s'exprimer ainsi leur permet de part et
d'autre, de se sentir davantage entendues, d'augmenter la rceptivit de leur interlocuteur et

79
de crer, par le fait mme, une plus grande ouverture au dialogue et la recherche de
solutions (Patterson et al., 2002).

De plus, pour russir identifier les contradictions dans les diffrentes versions qu'ont les
acteurs en ce qui a trait au confl it, il peut tre intressant pour la gestionnaire de faire une
intervention de comparaison (Stone et al., 1994). Plus prcisment, cela consiste interroger
les individus savoir en quoi leur point de vue diffre de celui de ('autre. L'identification de
ces contradictions donne des repres l'intervenante sur les aspects de l'histoire qui doivent
tre concilis pour qu'une version commune du conflit puisse tre cre.

Il est galement possible de favoriser le dveloppement d'une vision partage en travaillant


l'identification du systme d'interaction, c'est--dire en tablissant le schma des
responsabil its partages (Stone et al., 1994). Plus concrtement, cela consiste faire
rflchir, ensemble, les individus sur la manire dont ils contribuent, tous les deux, la
situation problmatique. Plus qu'utile pour dvelopper une vision commune de la situation,
ce type d'intervention permet galement d'identifier dans un deuxime temps, ce qui doit tre
fait, vit ou modifi pour cesser la perptuation du conflit. Finalement, d'autres types
d'intervention, qui ont dj t expl icits auparavant, peuvent aussi tre utiles pour le
dveloppement d'une version partage de la situation. Entre autres, l'intervention qui vise
faire la distinction entre les intentions de chaque individu et les impacts sur l'autre qui en
dcoulent, ou encore celle qui concerne l'explicitation des cadres de rfrences et qui elle,
peut servir largir Je registre des significations partages.

Vers un but commun

En situation de conflit, il arrive frquemment que les protagonistes persistent s'affronter et


poursuivent le but d'liminer, d'affaiblir ou de soumettre l'adversaire (De la Rochefordire,
1990). Ainsi, une autre intervention qui peut tre faite est d'unifier les individus vers un but
commun (Patterson et al., 2002) et donc de les amener se considrer non pas comme des

80
adversaires, mais bien comme des allis contre le conflit. Pour y arriver, la gestionnaire peut
faire une intervention qui vise concilier les intrts plutt que les positions qui elles, sont
plus difficilement conciliables (Fisher et al., 1993). En d'autres termes, on fait passer le
dialogue des positions - solution prfre par chacun -

un dialogue portant sur les intrts

- le moteur de l'action -. Cela se fait en demandant aux acteurs du conflit d'exprimer leur
solution prfre en compltant celle-ci avec un parce que; j'aimerais cette solution, parce
que ... . Cela permet d'identifier les besoins qui se cachent sous les diverses stratgies
employes par chacun pour arriver ses fins et donc de concilier ce qu'il y a de plus
important. Autrement dit, c'est concilier les fins plutt que les moyens et cela s'avre
davantage bnfique pour la recherche de solutions mutuellement satisfaisantes long terme
(1993). Une intervention ayant pour but de dterminer un objectif commun qui tienne compte
des valeurs et des intrts des deux parties peut finalement consolider l'alliance et mener la
rsolution du confl it.

En somme, deux diffrentes pistes d'intervention ressortent des propositions pour intervenir
sur la conciliation des individus: le dveloppement d'une ide partage sur la situation qui
inclut les versions respectives des acteurs du conflit ainsi que leur unification vers un but
commun. Il s'agit donc de favoriser le recours une forme de discours qui prend en compte
les deux individus, tout en identifiant les contradictions dans les diffrentes versions de
l'histoire ainsi que les responsabilits de chacun. La recherche d'un but commun se veut,
quant elle, bnfique pour aider les individus crer une alliance contre Je conflit et trouver
des solutions qui puissent tre mutuellement profitables.

4.3.7 Propositions d'intervention concernant le jeu relationnel

Des 102 propositions d'intervention recenses, 25,49 % d'entre elles ont t identifies
comme pouvant tre utiles pour intervenir au niveau du jeu relationnel des acteurs en conflit
(Voir annexe D: F3, F5, F7, F11, F36, F39, F40, F41, F47, F49, F52, F60, F70, F71, F72,
F77, F80, F81, F84, F85, F86, F87, F89, F90, F9J). titre d'exemple, parmi les

81
interventions recenses, on retrouve l'identification des tentatives de solutions passes, la
dstabilisation du systme, le changement de danse, la rupture du cercle vicieux, etc.

L'analyse des propositions a permis de confirmer que les pistes d'intervention en lien avec
les jeux relationnels se divisaient en deux grandes catgories, soit l'identification de la
dynamique relationnelle -

la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de

reprsailles, les contributions de chacun et la faon dont ils se laissent prendre au jeu de
l'autre -

ainsi que la modification de celle dynamique - les changements qui permettent de

dcristalliser la relation de son mode conflictuel -.

L'identification de la dynamique relationnelle

Il a t voqu dans la revue de la documentation que dans tout conflit relationnel se


dveloppe un modle d'interaction circulaire o le comportement de l'autre est, dans une
certaine mesure, une rponse [son] propre comportement et vice versa (Cormier, 2004,
p.35). En ce sens, plusieurs des interventions proposes visent identifier les enchanements
de comportements problmatiques des individus qui prennent part au conflit. En d'autres
termes, on cherche identifier comment chaque protagoniste contribue maintenir la relation
dans son tat conflictuel, les thmes autour desquels tourne cette dynamique ainsi que les
solutions inefficaces qui ont t mises en place et qui contribuent stabiliser la situation dans
un tat insatisfaisant.

Pour y arriver, la gestionnaire peut utiliser une des interventions visant l'tablissement du
schma des responsabilits partages (Stone et al., 1994). Ce type d'intervention permet de
travailler sur le systme d'interaction via l'identification de ce qui doit tre fait ou vit par
chaque personne pour qu'un changement s'opre au niveau de la relation. De plus, pour
identifier la dynamique conflictuelle, la gestionnaire peut inviter les individus complter la
phrase suivante: quand il fait ou dit... , je ragis en faisant ou disant..., cela a pour effet
de... ; quand je fais ou dis ... , il ragit en faisant ou disant. .. , cela a pour effet de ... . Cette

82

mthode de questionnement permet plus particulirement de voir comment chacun des


individus se laisse entraner par le comportement de l'autre, tout comme il permet d'amener
la conscience de l'individu son rle dans la perptuation du conflit (Cormier, 2004).

De plus, en situation de conflit, la dynamique relationnelle tend se cristalliser autour de


certains thmes rcurrents et se solidifier via la rptition de la mise en application des
mmes solutions inefficaces pour rsoudre le problme (Gill, 1999; Cormier, 2004). Ainsi,
les interventions recenses pour identifier les thmes autour desquels tourne la dynamique
conflictuelle (Gill, 1999; Cormier, 2004) consistent, entre autres, demander aux individus
de faire la liste des moyens par lesquels ils ont tent d'amener l'autre changer. Cela se fait
en se questionnant, paralllement, sur le propos central commun l'ensemble des actions
poses. La gestionnaire peut aussi amener chacun des individus lister plus prcisment les
tentatives de solutions qui ont t mises en place pour rsoudre le problme. Ces types
d'intervention permettent aux individus de prendre conscience que c'est parfois la rptition
d'un mme type de solutions inefficaces qui est devenue le problme. Enfin, le simple fait de
nommer les mcanismes d'interaction conflictuels et donc de mettre nu la manire dont est
maintenu le systme -

les rgles qui rgissent et assurent sa cohrence -

permettrait de les

rendre moins puissants et moins actifs. En d'autres termes, le fait de rendre conscients et
explicites des mcanismes d'interaction qui jusque-l taient demeurs implicites, peut
contribuer augmenter l'emprise qu'ont les individus sur leur contribution au conflit en les
incitant tre vigilants la rptition des comportements conflictuels.

La modification de la dynamique relationnelle

Une fois la dynamique conflictuelle identifie, le travail de la gestionnaire consiste mettre


en place des interventions visant la modifier. Dans le mme ordre d'ide que ce qui a t dit
prcdemment, les conflits relationnels tendent se cristalliser dans un cycle d'interaction
bien prcis qui se rpte au fil du temps (Gill, 1999; Cormier, 2004). En ce sens, les
interventions qui ont t recueillies (Gill, 1999; Cormier, 2004) visent, pour la grande

83

majorit, dstabiliser le systme en incitant les protagonistes du conflit faire quelque


chose de diffrent. Ainsi, une grande varit de propositions vont de la mise en place de
petits changements d'autres types de changements plus drastiques.

Plus concrtement, la gestionnaire peut inviter un individu faire l'inverse de ce qu'il a


l'habitude de faire, voire l'inciter changer son comportement pour adopter celui qui se
trouve 180 degrs l'oppos. Par exemple, si l'individu a tendance adopter un
comportement comptitif lorsque la difficult survient entre lui et son partenaire, la
gestionnaire peut l'inciter adopter un comportement trs collaboratif lors de leurs
prochaines rencontres. Une autre proposition tient davantage du principe de l'effet papillon,
soit qu'un simple petit changement peut tre suffisant pour faire drailler le systme en
entier. titre d'exemples, la gestionnaire peut proposer un individu qui a tendance crier,
d'opter pour le silence le temps de quelques rencontres; elle peut aussi proposer de rester sur
place celui qui a tendance fuir les lieux lorsque la situation devient tendue. En d'autres
termes, parce qu'en conflit les individus deviennent prvisibles, il importe de surprendre
l'autre protagoniste afin de le pousser en dehors de la zone de jeu habituelle. Ces
interventions visent ainsi inciter les individus faire l'imprvu, considrer les solutions
qui se trouvent en dehors des limites, choisir une orientation de comportement diffrente de
celle qu'ils ont l'habitude d'adopter pour modifier l'enchanement des ractions qui
composent le systme conllictuel (Gill, 1999; Cormier, 2004).

En somme, pour intervenir dans la dynamique relationnelle conflictuelle, la gestionnaire doit


aider les individus d'abord identifier cette dernire et ensuite la modifier. L'identification
passe entre autres par l'tablissement des responsabilits partages et les diffrentes faons
par lesquelles les individus se laissent prendre leur jeu respectif. Quant la modification de
la dynamique, l'essentiel consiste inciter la mise en place de diffrents changements aptes
faire drai 11er le systme dans un mode moins confl ictuel.

84

4.3.8 Propositions d'intervention concernant l'espace commun

Des ]02 propositions d'intervention recenses, 11,76 % d'entre elles ont t identifies
comme pouvant tre utiles pour intervenir sur la cration d'un espace commun propice
l'change (Voir annexe D: F6, F23, F26, F43, F44, F52, F53, F59, F63, F68, F95, FIOI).
Ramener les attaques personnelles aux questions de fond, crer un climat de communication
qui diminue la dfensive ou avoir recours l'humour sont quelques exemples d'intervention
qui peuvent tre profitables la cration de cet espace.

Il a t mentionn plus haut que les conflits relationnels passaient par diffrentes phases
d'volution. Parmi celles-ci, on retrouvait la phase des tensions et celle des blocages. Au
cours de ces phases, les individus, pris de sentiments ngatifs, font preuve de difficult
exprimer leurs ides, leurs motions, etc. (Licette, 2007), limitant ainsi les possibilits de
dialogue. cet gard, l'analyse des donnes a permis de constater que pour favoriser la
cration d'un espace commun propice au dialogue, une gestionnaire pouvait orienter les
changes entre les protagonistes de sorte crer un climat de communication qui diminue la
dfensive (Cormier, 2004) et qui par le fait mme minimise les tensions relationnelles
pouvant tre prsentes au cours des rencontres de mdiation. Ainsi, la cration d'un climat de
communication qui diminue la dfensive est donc la principale piste d'intervention qui est
ressortie de nos recherches.

La cration d'un climat de communication qui diminue la dfensive

Pour favoriser la cration d'un climat de communication qui diminue la dfensive, la


gestionnaire peut enseigner aux protagonistes adopter des attitudes ou des manires de
s'exprimer qui vont dans ce sens (Stone et al., 1994; Fisher et al., 1993; Cormier, 2004;
O'Hanlon et Beadle, ]997; Harper, 2004). Par exemple, les inviter dcrire plutt qu'
valuer, parler au je plutt qu'au tu, s'exprimer en termes d'hypothses plutt qu'en
termes de vrits et tenter de collaborer au lieu d'imposer sont toutes des faons d'tre et de

85

s'exprimer qui permettent de rduire les tensions relationnelles qUI peuvent survenir lors
d'une discussion. Dans le mme ordre d'ide, la gestionnaire peut faire des interventions qui
visent ramener les attaques personnelles aux questions de fond ou inviter les ind ividus
centrer leur discours sur les compOltements. Autrement dit, c'est de momentanment sparer
la personne de son comportement. Cela se fait en mettant l'emphase sur les agissements,
voire sur les paroles, les gestes ou les actions qui ont t concrtement poss plutt que de
saisir la difficult comme relevant d'un problme li la personnalit de l'autre et de cette
faon crer de la rsistance et des blocages du ct de ce protagoniste.

La gestionnaire peut galement faire une intervention qui vise expliciter ouvertement les
sentiments vcus par rapport la situation. Si une telle intervention est uti le pour crer un
climat propice l'change, c'est que le fait d'aborder ouvertement les aspects d'ordre affectif
permet d'entamer une ngociation dans un climat plus actif que ractif (Fisher, 1993). Le
recours la communication indirecte est un autre moyen mis sa disposition pour l'aider
crer un tel climat. Ainsi, utiliser des histoires ou des mtaphores pour parler de la situation
est une manire indirecte de faire passer des ides qui est particulirement efficace pour
intervenir dans les zones de rigidit (O'Hanlon et Beadle, 1997). Si tel est le cas, c'est que
cela permet d'agir sur des habitudes dfensives en vitant la confrontation (Barrett et
Cooperrider, 1990). Finalement, le recours l'humour peut aussi contribuer allger avec
dlicatesse les situations tendues en plus de favoriser le processus de changement.

En somme, la cration d'un espace commun propice au dnouement du conflit se fait par des
interventions visant la mise en place d'un climat communicationnel qui incite l'change,
par le recours la communication indirecte et la cration d'un lieu de partage permettant
l'expression des aspects d'ordre affectif.

86

4.3.9 Propositions d'intervention concernant le pouvoir

Des 102 propositions d'intervention recenses, une seule, soit 0,98 % d'entre elles, a t
identifie comme pouvant tre utile pour intervenir sur le rtablissement d'une relation de
pouvoir plus viable (Voir annexe D: F47) et elle consiste en une intervention de
dstabilisation du systme.

Plus prcisment,les problmatiques en lien avec le pouvoir surviennent lorsque l'un des
individus utilise le pouvoir qu'il a sur l'autre comme outil de contrle pour en tirer avantage
ou pour infl uencer la situation (Weeks, 1992). cet gard, l'intervention de dstabi 1isation
du systme consiste introduire dans ce dernier un celtain niveau de confusion, d'incertitude
et bouleverser la rpartition usuelle du pouvoir (Cormier, 2004). Pour ce faire, la
gestionnaire doit intervenir sur les squences habituelles d'interaction entre les protagonistes,
c'est--dire qu'elle peut soit les contrecarrer, les drgler ou encore les faire dvier pour que
le systme relationnel problmatique puisse prendre une nouvelle direction. Soutenir une
personne ayant moins de pouvoir et restreindre l'expression de celle qui en a plus est une
autre faon de dstabiliser et d'entamer un changement au niveau de la rpartition habituelle
du pouvoir.

Autrement dit, la gestionnaire doit, par sa prsence, ses gestes et ses actions verbales ou non,
devenir une autre variable du systme qui contribue modifier les rapports de pouvoir entre
les protagonistes du conflit.

4.3.10 Propositions d'intervention concernant les lments dclencheurs

Des 102 propositions d'intervention recenses, deux seules, soit 1,96 % d'entre elles, ont t
identifies comme pouvant tre utiles pour intervenir au niveau des lments dclencheurs
d'un conflit (Voir annexe D: F36, F71), et il s'agit pour la gestionnaire d'aider les individus
dterminer l'objet du confl it et spcifier la plainte.

87

Les vnements ou les lments dclencheurs correspondent aux circonstances particulires


qui font dmarrer le cycle d'un conflit (Walton, 1987). Les propositions vont toutes dans le
mme sens, c'est--dire dans le sens de ['identification exacte de ce qui se produit lorsque le
conflit se manifeste. Cela se fait principalement en demandant aux protagonistes de raconter
quelques vnements critiques de la manire la plus objective possible (Cormier, 2004). Cela
se fait en se concentrant seulement sur les faits et en voquant uniquement ce qui pourrait
tre vu par un observateur extrieur la situation. En somme, c'est dcrire ce qui se produit
quand la difficult survient, ce qu'on peut voir ou entendre, c'est--dire les comportements
observables et les paroles qui ont t changes via le recours la description de type

vido (O'Hanlon et Beadle, 1997).

4.3.11 Propositions d'intervention concernant les lments freins

Des 102 propositions d'intervention recenses, 0,98 % d'entre elles, soit une seule
proposition, a t identifie comme pouvant tre utile pour intervenir au niveau de
l'identification des lments organisationnels qui peuvent contribuer freiner l'volution
d'un conflit (Voir annexe D: F74) et il s'agit du questionnement avec la baguette magique
(O'Hanlon et Beadle, 1997).

Dans

une

perspective

organisationnelle,

les conflits

qui

mergent dans

ce

type

d'environnement peuvent tre compris comme un processus dynamique qui sous-tend ulle
large

varit

de

comportements

organisationnels

(Pondy,

1967). cet

gard,

le

questionnement avec la baguette magique peut s'avrer utile pour identifier les agissements
qui posent problme.

Ce type d'intervention consiste questionner l'individu dans un mode qu il' oriente vers un
avenir o les choses se passent bien. Plus spcifiquement, il s'agit de demander l'individu:

imaginez qu'un miracle qui ferait que tout coup les choses se passent bien entre vous

88
deux. Donnez-moi des dtails sur ce qui serait diffrent . Dans Je contexte qUI nous
intresse, ce type de questionnement peut tre adapt aux besoins et devenir donnez-moi
des dtails sur ce qui serait diffrent dans votre quotidien au travail . Poser cette question de
manire identifier de faon plus prcise ce qui sera diffrent une fois la difficult rsolue,
permet de cibler ce qui doit tre modifi pour que le conflit cesse de se manifester. titre
d'exemple, les individus pourraient rpondre que la relation serait meilleure si chacun s'en
tenait ses tches et s'ils taient moins soumis une pression constante dans leur travail,
permettant ainsi d'identifier, par exemple, qu'une redfinition des tches et de la charge de
travail pourrait tre ventuellement envisage pour aider dnouer le conflit.

CHAPITRE V

DISCUSSION SUR LE MODLE D'INTERVENTION

Aprs avoir effectu l'analyse des donnes, cette section sera consacre une discussion sur
le modle trois sphres de gestion de conflits. Plus prcisment, une nouvelle organisation
de ce dernier sera prsente. Cette rorganisation servira dmontrer qu'elle serait une
version de notre modle qui serait reprsentative de la documentation retrouve sur le sujet.
Les constats gnraux qui en ont merg seront galement exposs. Aussi, puisque le but
tait de dvelopper un nouveau modle d'intervention qui tienne compte de la complexit,
une mise en relation du modle et des principaux concepts en lien avec la complexit qui ont
t prsents dans le cadre thorique sera effectue. Tout au long de cette section, des
avenues de recherche exploiter dans le futur seront souleves. Finalement, les apports et les
limites de cette version du modle seront discuts.

5.1 Rorganisation du modle initial

Afin de dmontrer ce quoi on porte le plus d'attention dans la documentation disponible


sur la gestion des conflits, nous avons fait l'exercice de rorganiser le modle initial en
fonction des rsultats de cette recherche. Ainsi, nous illustrerons ce quoi ressemblerait une
version de ce modle qui reflte la ralit thorique sur le sujet.

90
Dans un premier temps, il a t dit prcdemment que l'analyse des donnes avait permis de
dmontrer que les sphres d'intervention du modle ainsi que les lments qu'elles
contiennent n'avaient pas toutes la mme importance en regard de l'intrt qui leur est
respectivement accord dans les ouvrages de rfrence sur le sujet. De fait, rappelons que
84,31 % des propositions recueillies concernent la sphre personnelle, 45,10 % d'entres elles
la sphre relationnelle et 2,94 % touchent la sphre contextuelle. Ainsi, une premire
modification qui a t effectue sur le modle concerne l'aspect visuel des trois sphres
d'intervention. Plus prcisment, la dimension de chacune d'elles a t redfinie de sorte que
ce soit reprsentatif des donnes recueillies.

Ensuite, en ce qui concerne les lments contenus dans ces sphres d'intervention, ils ont t
rviss en fonction des fusions qu-nmt---it faites la suite de l'analyse des propositions.
Concernant l'aspect esthtique de ces lments, la mme logique applique pour l'apparence
des sphres a t suivie. Ainsi, les lments concerns dans plus de 25% des propositions ont
t mis en vidence, ceux qui ont obtenu plus de 10 % ont t gards standards et les
lments qui taient presque absents des propositions recueillies, soit ceux qui ont obtenu
moins de 2 %, ont t rduits.

Nous avons galement bonifi le modle en y ajoutant les diffrentes pistes d'intervention
identifies pour intervenir sur chacun des lments, permettant ainsi un raffinement du
modle de dpart. La figure 5.\ reprsente une version de notre modle qui reflte la ralit
thorique sur le sujet.

91

PERSONNEllE

ldentifil?r
Modifier

Identifier
Modifier

Comprl?ndre
E~priml?r
(j~rl?r

RwnONNEUE

Ocffamil:ther
Ouvrir les

possibilits

.-

--

--

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1.1'
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OR

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Figure 5.1 Modle des trois sphres d'intervention en gestion de conflits

5.2 Constats gnraux en lien avec la nouvelle version du modle

Un premier constat qui a t fait en lien avec cette versIOn du modle est la certaine
discordance entre les crits relatifs la comprhension des conflits et les propositions
d'intervention qui sont suggres pour le dnouement de ces derniers.

Cette discordance se manifeste dans un premier temps au niveau de l'importance accorde


l'aspect relationnel d'un conflit. Plus prcisment, on constate que d'un ct on dfinit le
conflit relationnel avec des termes tels que problme relationnel (Schermerhorn, Hunt et
Osborn, 2002), processus interactif (Thomas, 1992) ou encore comme tant un phnomne

92
qui renvoie la zone des interactions (Cormier, 2004) alors que de l'autre ct, on constate
que dans les propositions d'intervention suggres, l'accent est mis sur la sphre personnelle.
Autrement dit, en thorie, l'aspect relationnel est mis de l'avant pour la comprhension du
phnomne, alors que les propositions d'intervention labores pour la pratique sont
davantage axes sur des lments d'ordre personnel. Ainsi, bien que ces deux sphres soient
intimement lies et qu'elles ne peuvent tre comprises qu'en regard de l'une l'autre - tout
comme la sphre contextuelle - , il serait intressant dans les recherches futures
d'investiguer l'impact qui dcoule du fait de donner priorit des interventions touchant la
sphre personnelle. Est-ce ce qui donne les meilleurs rsultats pour le dnouement du conflit
ou est-ce qu'au contraire, mettre l'accent sur la relation serait plus bnfique au niveau des
rsultats de l'intervention?

Dans le mme ordre, on constate le peu d'importance qui est accorde aux interventions
touchant les lments de la sphre contextuelle. De fait, peu de propositions y ont t
associes et celles qui ont t identifies sont davantage d'ordre gnral, c 'est--d ire qu'elles
peuvent tre utilisables pour intervenir sur ces sphres, sans ncessairement y tre
spcifiques. Alors que les crits sur Je sujet soulignent l'ampleur du nombre de sources de
conflits en milieu organisationnel telles que le manque de leadership, de prcision des rles,
les attentes imprcises, etc. (Leroy et al., 2006). Pourtant, aucune proposition d'intervention
spcifique cet effet n'a t identifie. Il serait donc pertinent de s'interroger sur ce constat.
Est-ce une sphre de la gestion de conflit qui est nglige dans la documentation proposant
des pistes d'intervention sur le sujet et qui mriterait d'tre davantage dveloppe dans les
recherches venir? Est-ce l'chantillon de recherche qui n'tait pas suffisamment
reprsentatif de la gestion des conflits spcifiquement en milieu organisationnel? Est-ce que
ce sont les biais de la chercheuse oriente vers la communication et les relations
interpersonnelles qui, lors de la lecture des ouvrages retenus pour la collecte de donnes, ont
contribu porter moins d'attention aux aspects spcifiquement lis au ct organisationnel?
Voil autant de questions qui se prsentent comme autant de pistes de recherches futures.

93

De plus, la recherche a permis de constater que les ouvrages de rfrence proposent peu de
pistes d'intervention pour certains lments qui entrent en jeu dans un conflit tels que le
pouvoir, les lments dclencheurs et les lments freins. cet effet, on remarque que dans
plusieurs modles de comprhension d'un conflit (Walton, 1987; Dana, 2002; Pondy, 1967;
Thomas et Killman, 1976), on souligne la prsence d'lments dclencheurs ou encore des
conditions particulires qui mnent l'apparition ou la rptition de ce conflit. Or, on
constate que trs peu de propositions sont suggres pour intervenir cet effet (moins de 2 %
des propositions totales recenses). II en est de mme pour l'lment pouvoir qui est
souvent associ aux situations confl ictuelles. En effet, ce dernier est, en thorie, dcrit
comme tant toujours prsent diffrents degrs dans les relations conflictuelles (Weeks,
1992; Cormier, 2004) et sur les onze ouvrages examins, une seule proposition d'intervention
a t recense cet effet. Ainsi, des propositions et des pistes d'intervention destines cet
aspect du conflit mriteraient d'tre dveloppes.

5.3 Mise en relation du modle avec la complexit

Il a t voqu prcdemment le dsir de dvelopper un modle de gestion de conflits qui


permette la prise en compte de la complexit inhrente aux situations de conflits relationnels.
Or, nous constatons que bien que la faon dont nous avons orient cette recherche ait permis
la bonification du modle de dpart, cette nouvelle reconfiguration est davantage le reflet de
la ralit actuelle de ce qui se fait en matire de gestion de conflits, qu'un modle entirement
ax sur la prise en compte de la complexit. En d'autres termes, ce dernier vise mieux
prendre en compte la complexit du phnomne que ne le font la plupart des autres modles
d'intervention existants, mais dans la mesure mme o il s'appuie sur les pratiques actuelles,
il prsente certaines dficiences quant la prsentation d'interventions innovantes. IJ offre
plutt un panorama de pistes de travail tant aux futurs chercheurs qu'aux professionnels de
l'intervention en situations de conflits relationnels.

94

Ainsi, dans le cadre thorique, il a t prcis en quoi consistait un modle d'intervention en


gestion de conflits qui tiendrait compte de la complexit. cet effet, nous avions repris les
propos de Genelot (1992) et en avions fait une synthse applique la gestion de conflits.
Les lments soulevs dans cette synthse seront donc repris ici afin de faire ressortir en quoi
ce modle synthtique de pratiques actuelles permet de tenir compte ou non de la complexit.

En premier lieu, il a t dit qu'un modle qui tient compte de la complexit du phnomne,
implique de voir le conflit comme tant complexe, voire comme un systme - des personnes,
en relation dans un contexte donn -

et que ces lments devaient tre vus sous l'angle

d'une totalit. Il a galement t dit que cela impliquait de voir le conflit comme tant
compos de multiples lments interrelis qui interinfluencent.

cet gard, il est possible de dire que le modle propos rponde sur le plan conceptuel ces

critres en ce sens o ses trois sphres, personnelle, relationnelle et contextuelle interrelies,


permettent la prise en compte du phnomne dans sa totalit. De plus, les onze diffrents
lments sur lesquels la gestionnaire est invite se pencher pour dnouer la situation, voire
les diffrents points de prises sur la ralit qui sont proposs, amnent tenir compte d'une
multiplicit des angles visuels sur la situation qui rpond un souci d'apprhender un
phnomne de manire complexe. Aussi, les nombreuses pistes d'intervention qui sont
proposes permettent d'approcher les lments d'un conflit partir de diffrents niveaux de
comprhension 2 En somme, la multiplicit des points d'attention, des pistes d'intervention et
des angles visuels, voire des niveaux de comprhension proposs par le modle, permet de
porter un regard complexe sur le phnomne. De mme, il admet la possibilit de s'adapter
la diversit des cas de conflits et laisse libre cours aux gestionnaires de l'utiliser selon la
singularit de chacune des situations.

Par exemple, les interventions concernant les motions peuvent se faire soit au niveau de la
comprhension, de l'expression ou de la gestion de celles-ci.
2

95
En deuxime lieu, un modle d'intervention qui tient compte de la complexit, devrait
permettre de comprendre la relation conflictuelle des protagonistes comme tant rgie par des
liens de nature circulaire, de saisir comment ces derniers s'interinfluencent et de voir
comment le systme se maintient dans un tat conflictuel. cet gard, le modle dvelopp
rpond galement ce critre en ce sens o il propose de voir la relation conflictuelle comme
une dynamique interactive circulaire dans laquelle les comportements des individus sont vus
la fois comme stimulus et rponses aux comportements de l'autre. Il propose galement des

pistes d'intervention permettant d'identifier comment s'est cristallise la relation dans un


mode d'interaction prcis tout comme il suggre des pistes d'action pour modifier le systme
relationnel conflictuel.

En troisime lieu, un modle qui tient compte de la complexit inhrente aux situations de
conflits devrait considrer la ralit comme tant construite et interprte partir de la
perception des individus qui y prennent part. En ce sens, le modle dvelopp accorde une
grande importance aux interventions sur la perception. Plus spcifiquement, il propose d'agir
tant au niveau de l'identification de celle-ci qu'au niveau de sa modification. De mme, les
propositions inhrentes aux pistes d'action suggres s'intressent aux cadres de rfrences,
ainsi qu'aux modes et moyens de perception de la ralit. En ce sens, le modle rpond
galement ce critre de vision complexe d'un conflit.

En quatrime lieu, un modle qui tient compte de la complexit a recours d'autres formes
de reprsentation de la ralit que celles qui sont gnralement utilises. En ce sens, les
propositions qui dcoulent des pistes d'intervention suggres dans le modle encouragent la
reprsentation et l'expression d'une ralit partir d'autre chose que de la logique et du
discours de la raison. Ainsi, il met de l'avant l'utilisation de mtaphores, d'objets, voire
mme le recours J'imaginaire, qui sont autant de mthodes non-traditionnelles ,
permettant une reprsentation plus complexe et donc plus reprsentative de la ralit. Il serait
donc intressant dans les recherches futures de voir comment ces mthodes plus marginales
pourraient tre davantage mises de l'avant.

96
En cinquime lieu, un modle d'intervention qui tient compte de la complexit exige
d'accorder une importance particulire au contexte dans lequel s'imbrique le conflit, voire les
lieux, les objets, les vnements, les connaissances ou autres choses qui influencent la
situation. Or, tel qu'i 1 a t soul ign prcdemment, le modle qui a merg de nos
recherches prsente une importante dficience au niveau des pistes d'intervention relatives au
contexte. Cet aspect du modle met en exergue, ce qui notre avis, reprsente la plus
importante lacune des pratiques actuelles pour prendre en compte la complexit inhrente aux
conflits relationnels. Ainsi, dans des recherches subsquentes, les propositions d'intervention
qui relvent de la sphre contextuelle du modle devraient tre davantage dveloppes.

En sixime lieu, une autre lacune mise en vidence par le modle concerne le fait qu'il mette
la priorit sur certains lments de conflit au dtriment des autres. Par l, nous entendons que
de considrer un phnomne comme complexe, invite le voir comme tant unique et
singulier. Ainsi, dans un conflit donn, il est possible que l'lment pouvoir soit central dans
la situation, bien que le modle suggre implicitement d'y porter moins d'attention. Par
consquent, nous croyons qu'il est impratif de travailler au dveloppement de nouvelles
propositions d'intervention si on veut effectivement prendre en compte la complexit
inhrente aux situations de confl its relationnels.

En somme, parce qu'il propose de poser un regard complexe sur le conflit en multipliant les
points d'attention et les axes d'intervention; parce qu'il voit le conflit sous J'angle d'une
totalit en le considrant comme tant des individus en relation dans un contexte donn et
qu'il considre le conflit comme un systme d'interaction dans lequel s'est instaure une
dynamique relationnelle qui est rgie par des mcanismes d'interaction de nature circulaire;
parce qu'il accorde beaucoup d'importance aux modes et moyens de perception de la ralit
et qu' i1 encourage le recours des formes de reprsentation de la ral it moins
traditionnelles, ce modle permet de poser un regard plus complexe sur le phnomne. 11
serait toutefois ncessaire de poursuivre les recherches afin de procder l'enrichissement
des propositions d'intervention, notamment au plan contextuel.

97
5.4 Apports et limites du modle

Outre une plus grande prise en compte de la complexit, le modle propos offre des pistes
d'intervention accessibles, concrtes et utilisables dans la pratique. II offre galement la
possibilit de poser un regard plus global sur le phnomne en permettant de le voir sous
diffrents angles et donc d'apprhender son dnouement de manire plus complte. Sa
conception invite galement une intervention de type non linaire. En d'autres termes,
aucune hirarchie d'tapes n'est suggre. Il laisse donc libre cours aux gestionnaires de
l'adapter aux besoins spcifiques du confl it dnouer.

Il constitue ainsi une nouvelle ressource pour les gestionnaires appels intervenir sur les
conflits, en plus de reprsenter une base de travail intressante pour les recherches futures en
matire de gestion des conflits relationnels.

En ce qui a trait ses limites, tel qu'il a t voqu prcdemment, s'il permet d'identifier
des pistes de travail, il ne propose pas de nouvelles propositions d'intervention. Il reflte
celles qui se font. Le modle a galement un autre dfaut issu de ses qualits. Il ne propose
aucune hirarchie d'tapes suivre pour dnouer la situation, ce qui peut rendre la tche plus
ardue aux gestionnaires inexpriments par rapport au droulement de l'intervention faire.
Toutefois, intgrer des modles de ce genre, qui sont non clairement prescriptifs et linaires,
dans la formation des gestionnaires, pourrait contribuer faire avancer la rflexion en ce qui
a trait la faon de concevoir les systmes humains et donc participer au dveloppement
d'une pense qui se distancie un peu plus de la linarit et se rapproche de la complexit.

CONCLUSION

Le souci de contribuer l'harmonie des relations entre les individus

qUI

constituent le

cur des organisations nous a pousses nous interroger sur les pratiques en matire de
gestion de conflits relationnels. Ces phnomnes, prsents partout o des humains se
trouvent en interaction, reprsentent un dfi substantiel pour les organisations. Le
contexte actuel dans lequel baignent ces dernires - crise conomique, diversit de la
main d'uvre, augmentation du niveau d'ducation des salaris, complexification du
travail, etc. - contribue faire accrotre les possibilits d'mergence de conflits
relationnels en milieu de travail.

Si le nombre de sources de conflits en milieu organisationnel est en effervescence, il


importe de faire de la gestion de ces conflits, une proccupation d'actualit. Parce que
ces derniers ont des impacts majeurs tant sur les organisations que sur les individus qui
les composent, nous croyions qu'une rflexion sur le sujet tait ncessaire. De fait,
reprsentant la troisime plus importante source de stress en milieu de travail (Brun et
al., 2003), les confl its crent au niveau des travai lieurs de l'insatisfaction l'gard de

l'emploi, contribuent diminuer leur niveau d'engagement envers leur groupe de travail
et leur organisation, tout comme ils sont l'origine de divers symptmes somatiques. Au
niveau de l'organisation, les conflits ont galement d'importants impacts ngatifs. Entre
autres, ces derniers seraient l'origine d'un taux de roulement et d'absentisme lev au
niveau des travailleurs, gnrant par le fait mme d'importants cots pour les
organisations.

A cet gard, le manque de formation des gestionnaires appels intervenir dans ces
situations, serait l'un des principaux problmes l'origine des difficults qu'ont les

99
organisations faire face aux conflits relationnels qui

surviennent dans

leur

environnement. De fait, l'tude des programmes d'ducation dans les domaines de la


gestion qui sont offerts dans les universits qubcoises dmontre qu'il ya peu de temps
et d'efforts qui sont investis dans la formation la gestion de conflits. La formation des
gestionnaires, fonde sur une manire de penser axe sur l'objectivit et la linarit serait
galement en cause dans la difficult qu'ils ont d'apprhender les phnomnes complexes
comme c'est le cas pour les conflits relationnels.

En d'autres termes, la formation la gestion des conflits offerte aux gestionnaires est
limite. Cela nous a donc amenes vouloir dvelopper une ressource qui permettrait de
les outiller davantage l'intervention sur les phnomnes de conflits caractriss par une
importante complexit. Avec la ralisation de ce mmoire, nous esprions contribuer
lgitimer la ncessit d'avoir recours des mthodes communicationnelles de gestion de
conflits alternatives qui s'inscrivent hors de la vision mcaniste du monde.

Ainsi, l'objectif de cette recherche tait d'identifier et de synthtiser les propositions


d'intervention suggres dans les ouvrages de rfrence sur le sujet, afin de contribuer au
dveloppement d'un nouveau modle de gestion de conflits qui tienne compte de la
complexit du phnomne et qui offre des pistes d'intervention concrtes et utilisables
pour les gestionnaires. La question de recherche qui a guid notre processus tait: quelles
sont les pistes d'intervention intrinsques aux propositions suggres dans la documentation
scientifique et professionnel. le pour dnouer les conflits relationnels, qui pourraient tre intgres
dans un modle communicationnel d'intervention qui tiendrait compte de la complexit humaine et
pourraient tre enseignes aux gestionnaires - actuels ou futurs -?

cet gard, une premire revue de la documentation nous a permis d'identifier un certain
nombre d'lments qui interviennent dans la plupart des conflits relationnels. Nous avons
ensuite constat que ces lments pouvaient tous tre regroups sous trois grandes
sphres soit les sphres personnelle, relationnelle et contextuel le. Ce constat a men

100
j'laboration d'une premire bauche d'un modle de gestion de conflits trois sphres
d'intervention.

C'est donc partir de ce modle synthtique qu'ont t dtermines les questions


spcifiques de recherche. Plus prcisment, le but tait d'identifier et de synthtiser les
propositions d'intervention suggres pour intervenir sur chacun des lments contenus
dans le modle, cela afin d'en dgager des pistes d'intervention spcifiques chacun de
ces derniers.

Pour ce faire, une recherche qualitative d'analyse de contenu comme mthode de collecte
de donnes a t effectue. L'chantillon d'ouvrages de rfrence tait constitu de
quinze ouvrages sur le sujet pralablement slectionns par des experts en matire de
gestion de conflits provenant des domaines de la communication, de la psychologie, de la
gestion et de la psychosociologie. Chacun de ces ouvrages a t pass en revue et a
permis d'identifier un total de 102 propositions d'intervention.

Ensuite, l'analyse de ces propositions a conduit une synthse des donnes qui elle, a
permis d'oprer des fusions entre certains lments du modle. L'analyse des donnes a
galement permis d'identifier des pistes d'intervention sur chacun des lments contenus
dans le modle. Nous avons ensuite procd une rorganisation de ce dernier afin de
dmontrer ce quoi ressemblerait une version de ce modle qui soit reprsentative de la
ralit actuelle de ce qui se fait en matire de gestion de conflits.

Cette rorganisation du modle a men au constat qu'il y avait parfois un dcalage entre
les modles de comprhension thorique d'un conflit et les propositions d'intervention
pratiques suggres pour intervenir dans ces derniers. Par exemple, en thorie, l'aspect
relationnel du conflit est mis de l'avant alors qu'en pratique, l'accent est davantage mis
sur des interventions au niveau des aspects de nature individuelle. Dans le mme ordre
d'ide, la documentation suggre qu'il y ait de nombreuses sources de conflit qui soient
directement imputables au contexte organisationnel alors qu'en pratique, les propositions

101
d'intervention spcifiques au contexte sont quasi inexistantes. Il en va de mme pour les
lments du modle qui concernent le pouvoir, les lments dclencheurs et les lments
freins qui interviennent dans les conflits relationnels. Plus prcisment, les crits sur le
sujet suggrent que ces lments sont prsents dans tous les conflits ou encore qu'ils
soient parfois centraux. Pourtant, des 102 propositions analyses, seulement une deux
propositions ont t respectivement identifies pour intervenir sur chacun de ces
lments. Il y a donc, certains gards, un dcalage entre les modles thoriques et les
outils pratiques qui ont t dvelopps au cours des annes.

Suite ces constats, nous croyons que dans les recherches qui suivront celle-ci, il serait
pertinent de s'intresser aux impacts qui dcoulent de la sous-reprsentation des sphres
relationnelle et contextuelle au profit de la sphre personnelle. Est-ce que cette sphre est
mise de J'avant parce que c'est ce qui permet d'obtenir les meilleurs rsultats? Ou est-ce
parce que c'est une voie facile tant donn qu'elle est frquemment emprunte? Est-ce
que le fait de mettre davantage l'accent sur la relation serait plus bnfique au niveau des
retombes d'une intervention? Est-ce que la sphre contextuelle nglige dans les
ouvrages de gestion de conflits ne mriterait pas d'tre davantage dveloppe? De plus,
laborer des pistes d'intervention destines agir au niveau des lments relis au
pouvoir, aux vnements dclencheurs et aux lments freins pourrait tre profitable pour
complter le modle. Ce sont ainsi quelques pistes de recherche qui mriteraient d'tre
explores dans un futur rapproch.

Dans un autre ordre d'ide, tant donn le dsir de dvelopper un modle qui tienne
compte de la complexit d'un conflit, la mise en relation de ce dernier avec les crits sur
le sujet a t faite. cet gard, nous en sommes venues la conclusion que bien que le
modle vise mieux prendre en compte la complexit du phnomne que ne le font la
plupart des autres modles d'intervention existants, il prsente encore des dficiences
ce niveau tant donn qu'il est en grande partie le reflet de la ralit actuelle de ce qui se
fait en matire de gestion de conflits.

102
Ainsi, le modle propos permet de tenir davantage compte de la complexit en raison de
la vision d'ensemble qu'il pose sur le conflit, de la multiplicit des points d'attention et
des angles d'approche qu'il suggre, de la vision dynamique et systmique de la relation
conflictuelle qu'il propose, de l'importance qu'il accorde aux modes de perception de la
ralit et au recours d'autres formes de reprsentation non traditionnelles de celle-ci.

Toutefois, la principale lacune du modle en lien avec sa capacit prendre en compte la


complexit, rside dans sa dficience au niveau des ressources qu'il offre pour intervenir
sur la sphre contextuelle. cet gard, tel qu'il a t mentionn prcdemment, d'autres
recherches seraient ncessaires pour enrichir et bonifier ce modle.

En somme, cette recherche a permis de dvelopper un modle qui permet d'apprhender


de plus prs la complexit d'un conflit que ne le font les autres modles actuellement
disponibles cet effet. Bien qu'il soit incomplet, notamment au niveau de la prise en
compte de la sphre contextuelle, il a toutefois J'avantage de poser un regard complet sur
la situation, et de s'inscrire dans une vise d'intervention de type non linaire. Toutefois,
dans la mesure mme o il s'inscrit dans une logique non linaire, il ne prsente aucune
recette d'tapes suivre pour le dnouement de la situation. Il peut s'avrer
compliqu pour un gestionnaire inexpriment de planifier le droulement d'une
intervention l'aide de ce modle mme s'il prsente des pistes d'intervention concrtes
et accessibles pour dnouer ce type de situation.

En somme, malgr ses quelques limites, nous esprons que ce modle puisse contribuer
l'avancement de la rflexion en ce qui a trait la ncessit de dvelopper d'autres types
de ressources plus adaptes l'intervention sur les systmes humains qui se dmarquent
par leur complexit. Nous esprons galement que ce modle inspire d'autres chercheurs

continuer le travail afin de le bonifier et ainsi pallier ses diffrentes lacunes.

103

ANNEXE A

COURS OFFERTS EN GESTION DE CONFLITS DANS LES UNIVERSITS

QUBCOISES

HEC

UNIVERSIT DU
QUBEC
MONTRAL

Baccalaurat en administration des affaires


(spcialisation en gestion des R.H)
Baccalaurat en administration des affaires
(spcialisation en management)
Baccalaurat en administration
(concentration en gestion des R. H)
Baccalaurat en gestion publique
Baccalaurat en gestion des ressources
humaines

UNIVERSIT DU
QUBEC EN
OUTAOUAIS
UNIVERSIT
LAVAL

UNIVERSIT DE
MONTRAL
UNIVERSIT
MCGILL

UNIVERSIT
CONCORDIA

Baccalaurat en relations industrielles et en


ressources humaines

1 cours non obligatoire:


Gestion des conflits organisationnels
Aucun cours
1 cours non obligatoire:
Conflit et violence dans les
organisations.
Aucun cours
1 cours non obligatoire:
Conflit et violence dans les
organ isations.
Aucun cours

Baccalaurat en administration des affaires


(concentration mineure en gestion des RH)
Baccalaurat en administration des affaires
(concentration majeure en management)
Baccalaurat en relations industrielles
Baccalaurat en relations industrielles

Aucun cours
(sauf gestion des relations de travail)
Aucun cours
(sauf gestion des relations de travail)
Aucun cours
Aucun cours

Baccalaurat en commerce/ programme de


management gnral avec concentration en
Labour-management Relations
Baccalaurat en commerce/ programme de
management gnral avec concentration en
comportement organisationnel.
Baccalaurat en administration
Concentration majeure/mineure en
management
Baccalaurat en administration
Concentration majeure/mineure en gestion
des R.H

Aucun cours

1 cours non obligatoire:


Negotiation and Conflict Resolution
1 cours non obi igatoire :
Negotiation and Conflict Resolution
1 cours non obi igatoire :
Negotiation and Conflict Resolution

104
ANNEXE B

LISTE DES OUVRAGES RECOMMANDS POUR LA COLLECTE DE DONNES

Ouvrages retenus

1. Stone, Douglas, Bruce Patton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions
difficiles. Paris: ditions du Seuil.
2. Fisher, Roger, William Ury et Bruce Patton. 1993. Comment russir une ngociation.
Paris: ditions du Seuil.
3. Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron Mc William et Al Switzler. 2005. Crucial
confrontations: Tools for resolving broken promises, violated expectations, and bad
behaviour. New York: Mc Graw-Hill.
4. Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail.
Sainte-Foy (Qu.) : Presses de l'Universit du Qubec.
5. Barrett, Frank J. et David L. Cooperrider. 1990. Generative Mataphor Intervention:
A New Approach for Working with Systems Divided by Conflict and Caught in
Defensive Perception. The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 26, no.3, p.
219-239.
6. O'Hanlon, Bill et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible:
Mthode de la Thrapie du Possible. Coll. Le Germe , Bruxelles: ditions
SATAS.
7. Gill, Lucy. 1999. How to work with just about anyone: A 3-Step solution for getting
difficult people to change. Fireside : New York.
8. Winslade, John et Gerald Monk. 2001. Narrative Mediation. A New Approach to
Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publ ishers.
9. Harper, Gary. 2004. The Joy of Conflict Resolution. Colombie-Britannique: New
Society Publisher.
10. Beaulieu, Danie. 2006. Thrapie d'impact. Lac Beauport (Qu.) : Impact ditions.

105

11. Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan et AI Switzler. 2002. Crucial
Conversations: Toolsfor Talking when Stakes Are High. New York: Mc Graw-Hill.

Ouvrages non retenus

12. Arnett, Ronald C. et Pat Arnerson. 1999.Dialogic civility in a cynical age. New
York: State University of New-York Press. (Ne rpondait pas au critre 1).
13. James, Murielle et Dorothy Jongeward. J 996. Natre gagnant: L'analyse
transactionnelle dans la vie quotidienne. Paris: InterEditions. (Ne rpondait pas au
critre 2).
14. Lipsky, David B, Ronald L. Seeber et Richard D.Fincher. 2003. Emerging systems
for managing workplace conjlict: lessons /rom American corporations for managers.
s.1.: Hardback. (Ne rpondait pas au critre 3).
15. Thomas, Kenneth W. J 992. Conflict and Conflict Management: Reflections and
Update. Journal of Organizational Behavior, vol. 13, p. 265-274. (Ne rpondait pas
au critre 1).

106
ANNEXEC

GRILLE DE LECTURE POUR LA COLLECTE DE DONNES

Proposition d'intervention:
Ouvrage de rfrence:
Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, positions, valeurs et principes.

0
0
0
0
0
0

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et contlits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux
problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du contlil.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive contlictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la
manifestation du contlit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conllit.
Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

0
0
0
0

0
0

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui


Si oui, prciser:
DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Non

107

ANNEXE D

PROPOSITIONS D'INTERVENTIONS RECENSES

108
Proposition d'intervention: L'attitude de conciliation (Fl)

Ouvrage de rfrence :Slone, Doug/as, Bruce Pallon el Sheila Heen. /994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notn modle [gI
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des dilTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / ElTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit (Normes, rgles, procdures (Mcanismes de gestion de conflit.

D
~

0
D
D
D
~

D
D
D
D
D
D

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intcr"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'inviter les protagonistes ne pas opter pour une seule version de l'histoire, mais d'adopter les deux versions.
Cela consiste viter de chercher accepter ou rejeter l'histoire de la partie adverse, mais d'essayer seulement de la
compiendre. L'attitude conciliatrice repose sur la supposition qu'une personne peut se sentir blesse ou li.lrieuse ET que
l'autre partie est susceptible de ressentir la mme chose; qu'une personne a fait un acte stupide ET que l'autre ya
contribu. Cette attitude accorde une place partir de laquelle on peut affirmer ses opinions et ses sentiments avec
force, sans avoir contredire ceux de l'autre. En somme, c'est introduire le ET dans son discours. (p.64-65)
Ex: Je romps avec toi parce que c'est la dcision qui me convient en ce moment parce que ... ET je comprends que cela
te blesse normment.

109
Proposition d'intervention: Faire la distinction entre J'intention et l'impact (F2)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Pauon et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuif.

CritJ"e 1 : Concerne minimale ment un des lments prsents dans notre modle

Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification el action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identi fication et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des di ffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus sc maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenli Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

0
[g]

0
0
0

[g]
[g]

0
0
0
0
0
0
0
0

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Repose sur le principe qu'on dduit souvent les intentions de l'autre en mesurant l'impact de ses actions sur nous.
Il faut donc apprendre aux individus sparer l'intention de l'impact, c'est--dire reconnatre qu'il existe une
diffrence entre les rpercussions entranes par l'attitude d'une personne et ses intentions. Pour ce faire on peut inviter
une personne se questionner ainsi: 1) action: qu'est-ce qui a t dit ou fait par "autre? 2) rpercussions: quel a t
l'impact de ses actes sur moi? 3. suppositions: sur la base de cet impact, quelle conclusion suis-je en train de tirer
propos des intentions de l'autre?
Ensuite, il faut inviter la personne s'exprimer sur ce qu'elle ressent et l'amener interroger l'autre sur ses intentions,
c'est--dire lui raCOnter ce qu'elle a fait, lui dire ce qui a t ressenti et expliquer la manire dont on a peru son
intention (doit tre prsent conune une hypothse qu'on cherche vrifier).

110
Proposition d'intervention: F-tablir le schma des responsabilits partages (F3)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Pallon et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalemellt un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/percePtion vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHf RE CONTEXTUELLE:
Identi fication des lments (contextuels) dclencheurs du con flit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
0
0
0
l:8J

0
l:8J
l:8J

0
0
0
0
0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnell:8J

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour inten'enir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Pour dtenuiner la responsabilit partage, il s'agit d'amener les protagonistes se poser les questions suivantes:
comment avons-nous contribu tous les deux la situation actuelle? et maintenant que nous avons compris que nous
avons particip conjointement au problme, comment pouvons-nous changer la situation? Cela sert dterminer ce qui
s'est rellement pass, cerner la manire dont chacun a contribu au problme et l'enchanement des ractions: quelle
est la responsabilit de l'autre? Quelle est ma responsabilit? Qui d'autre est impliqu? Le fait de travailler sur le
systme d'interaction cr par les deux protagonistes permet de voir ce que chacun doit faire pour viter ou changer
l'engrenage l'avenir.

111
Proposition d'intervention: L'inversion des rles (F4)

Ouvrage de rfrence :SlOne, Douglas, Bruce Pal/on et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

CritJ-e 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit d'inviter la personne se poser la question suivante: en quoi les autres pensent-i ls que je participe au problme?

La personne doit rpondre en utilisant la formule suivante: je fais ceci, je fais cela ... Le but est d'apprendre se

regarder dans les yeux d'autrui pour aider la personne discerner ce qu'elle fait pour perptuer le systme.

112
Proposition d'intervention: Prendre la position de l'observateur (F5)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Potion et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

C1'jthe 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identi fication et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptionslperception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Dimhlution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPH ERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Effet de j'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
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0
0
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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thOl'ique : utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'inviter la personne prendre une certaine distance et tudier le problme comme si elle y tait extrieure:
comment dcrit-elle le rle de chacun? Si la personne a de la difficult se sortir de sa peau, elle peut demander un
proche, qui connat la situation, de le faire pour elle.

113
Proposition d'intervention: Amener les individus assumer leurs responsabilits le plus tt possible (F6)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Patton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.
Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
ldentification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
0
0
0
0
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0

~
~

0
0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Lorsque chacun assume ses torts, c'est l'une des meilleures faons de se montrer mutuellement qu'il n'y a pas de

recherche de coupables. De plus, en assumant sa participation ds le dpart, cela empche la tierce partie de s'en servir

comme d'un bouclier pour nier ses propres responsabilits.

114
Proposition d'intervention: Aider les individus comprendre leurs responsabilits mutuelles (F7)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bn/ce Pal/on et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
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0
0

~
~

0
0
0

0
0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'inviter la personne expliciter ses observations et ses arguments en indiquant le plus prcisment possible ce
que l'autre a dit ou fait qui a provoqu la raction.
Ensuite, on invite la personne expliquer l'autre ce qu'elle souhaite qu'il fasse diffremment. Elle doit lui indiquer en
quoi il devrait changer son comportement l'avenir et lui expliquer comment cela l'aiderait, elle-mme, ragir
difTremmenl. En demandant l'autre de modifier sa participation, la personne contribue changer la sienne et cela
peut tre un puissant moyen de discerner ce qu'il a fait pour crer et perptuer Je problme.

115
Proposition d'intervention: Explorer l'empreinte motionnelle (F8)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bntce Patton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

!8J

Sinon, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du connit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des di ffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la ton dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner J'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

X
~

0
0

!8J

0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir"? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


L'incapacit de reconnatre ses sentiments et d'en discuter complique de nombreuses discussions difficiles. Chaque
personne dispose d'une "empreinte motionnelle" spcifique qui dtermine ce qu'il lui parat lgitime ou non
d'exprimer. Il faut donc inviter la personne repenser son enfance et s'interroger sur les questions suivantes:
comment ma famille grait-elle les sentiments? Lesquels taient facilement admis? Lesquels taient rprims? Quel
rle avez-vous jou dans la vie affective de vos proches? Quelles motions trouvez-vous normal de reconnaitre et
d'noncer aujourd'hui, et de qui acceptez-vous qu'elles proviennent? Mme si cette empreinte comporte des thmes
communs, elle se prsentera sous un jour diffrent selon les relations entretenues. [1 peut donc tre utile d'explorer les
contours de cette empreinte dans une palette de relations afin de mieux savoir ce que la personne ressent et pourquoi.

116
Proposition d'intervention: Trouver l'enchevtrement des motions den'ire les tiquettes (F9)

Ouvrage de rfrence :Slone, Douglas, Bruce Potion el Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modi fication de la dynamique interactive con flictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

IZI
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0
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisa tionnellZl

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA l'ROPOSITION D'INTERVENTION:


Parfois en dessous d'une tiquette comme par exemple" la colre", se trouve une panoplie d'autres motions. En
encourageant la personne analyser ce qu'elle prouve en mme temps que la colre par exemple, on ouvre de
nouveaux horizons, car la reconnaissance d'motions complexes peut dclencher une prise de conscience. Pour
dcouvrir ce qui se cache sous les tiquettes, on peut interroger la personne de la faon suivante: que lui diriez-vous si
vous pouviez lui dire tout ce que vous avez sur le cur, sans que cela prte consquence? Peu importe si les rponses
sont rationnelles, exactes ou lgitimes, l'important c'est de savoir qu'elles existent.

117
Proposition d'intervention: Reprez les sentiments qui rdent sous les interprtations, les jugements et les accusations (FI 0).

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Patton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle 12]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci 1iation des di fTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

12]
12]

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel 12]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DI<: LA PROPOSITION O'INTERVI<:NTlON:


Il s'agit d'aider la personne s'exprimer en termes d'affirmation de ses sentiments plutt qu'en fonction des jugements,
interprtations et accusations qu'elle porte l'autre. En d'autres tennes, c'est l'aider faire la distinction entre jugements
et affirmation de ses sentiments. Ex: Tu es peu attentive moi VS je me sens dlaisse quand tu fais ...

118
Proposition d'intervention: Ngocier avec les sentiments (Fll)

Ouvrage de rfrence :Slone, Douglas, Bruce Pal/on el Sheila Heen. 1994. Commenl mener les discussions difficiles. Paris:
dilions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et plincipes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les trails de personnalits et conOits internes.
Identification et action sur les comportements conOictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conOit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conOictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'cincr l'volution du conOit :
( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conOit.
Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

X
~

D
D
D

D
D
D
D

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D
D

D
D

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Les affects reposent sur les perceptions et celles-ci sont ngociables. Ngocier avec les sentiments signifie d'aider les
individus reconnaitre que les sentiments rpondent et se con forment aux penses, voire l'histoire qu'on se raconte
propos de la situation. Il faut donc aider la personne modifier ses ides, aflll de transformer ses sentiments. Cela se
lit en 3 tapes: 1) il faut inviter la personne tudier sa propre histoire (quel est le rcit qu'elle fait qui donne lieu ce
qu'elle prouve? Quels lments ont t omis du discours? Quel serait le rcit de l'interlocuteur? 2) Ensuite, il faut
inviter la personne rOchir sur la manire dont elle interprte les intentions de la partie adverse: les sentiments
reposent-ils sur une vision non vrifie de ses motivations? A-t-il pu agir non intentionnellement? Comment cette
interprtation affecte-t-elle les motions ressenties? Qu'est-ce qui a motiv la personne elle-mme? Quelles
rpercusions ses actions ont-elles pu avoir sur l'interlocuteur? Comment cela change-t-il les impressions forges? 3)
tudier les responsabilits partages: comment avons-nous contribu au problme? Peut-on dcrire l'inOuence de l'autre
sans le juger? la personne peut-elle tre consciente de la manire dont ses actions se sont conjugues pour attiser le
con nit? En quoi cela modifie-il ses motions? En somme, aborder ouvertement ces questions dans un esprit d'quit
permettra aux motions de commencer voluer.

119
Proposition d'intervention: Dcrire prcisment les sentiments (FI2)

Ouvrage de rfrence .Slone, Douglas, Bruce Pal/on el Sheila Heen. 1994. Commenl mener les discussions difficiles. Paris:
difions du Seuil.

Ci'itre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension el action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'allitude.
Identification et action sur les traits dc personnalits ct conflits intcrncs.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocaO'es.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

[gJ
[gJ

D
D
D
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D
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D
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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [gJ


Critre 3: Si c'est une proposition thoriquc : utilisa bic pour intcrvcnir? Oui D

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITJON D'INTERVENTION:


Il faut d'abord inviter la personne raccorder les sentiments la ralit du problme. Pour ce faire, elle doit 1) se
rappeler que les sentiments sont importants, surtout s'ils constituent le cur du problme; 2) il faut inviter la personne
exprimer la palelle de ses sentiments, ce qui permellra de dboucher sur une comprhension accrue et sur un
engagement plus profond et fUlalement 3) inviter la personne partager plutt qu' juger. Pour ce faire, on doit
exprimer les motions sans mellre de jugements, d'interprtations ou d'accusations, ne pas monopoliser l'attention et
utiliser la formule-cl "je me sens ... "

120
Proposition d'intervention: L'ancrage de l'identit: s'inten'oger sur les enjeux (FI 3)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce PaUon et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
dition5 du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle 12]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un Cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes lTeiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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12]

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Critt"e 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel 12]

Cr'itre 3 : Si c'est une pr'oposition thorique: utilisable pour intervenir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


tape 1: Aider la personne prendre conscience de ce qui dclenche un sisme identitaire chez elle, c'est--dire
d'identifier les points sensibles. On peut lui demander: si elle peut identifier des patterns qui tendent la dsquilibrer
au cours d'une discussion difficile et si oui, lesquels et pourquoi; quels moments se sent-elle menace; quelle est la
signification de cette remarque pour la personne?
tape 2 : Aider la personne toffer son identit en optant pour la conciliation. Une fois les aspects de l'identit qui
comptent le plus pour la personne et les points les plus vulnrables dtermins, on peut dresser un tableau plus clair
propos de la "vrit" qui concerne la personne. Cela permet de rendre compte des bons comportements, des attitudes
errones, des intentions nobles et des choix judicieux ou draisonnables qui ont t faits dans la vie de la personne.

121
Pl'oposition d'intervention: Imaginer que trois mois ou trois ans ont pass (FI4)

Ouvrage de rfrence :Slone, Douglas, Bn/ce Patton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Nonnes, rgles, procdures IMcanismes de o-estion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Parce qu'il est parfois difficile de prendre des distances avec soi quand on ne se sent pas au meilleur de soi-mme, il
peut tre utile d'inviter la personne se projeter dans l'avenir pom susciter un lan. On peut lui poser la question
suivante: pensez ce que vous ressentirez d'ici 3 ans en repensant cette situation. qu'aurez-vous tir de cette
exprience? comment jugerez-vous l'avoir gre? Pour vous aider faire face cette situation, quel avis peut vous
donner celui ou celle que vous serez dans 3 ans?

122
Proposition d'intervention: Marquer une pause (fiS)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Pa/ton et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Ca-itre 1 : Concerne minimaJement un des lments prsents dans notre modle

r8l

Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de \a tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPH ERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fTeiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

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Critre 3 : Si c'est unc proposition thoriquc : utilisable pour inten'cnir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Quand une personne se sent dpasse par les vnements, on peut l'inviter demander un dlai pour rflchir. On peut
lui suggrer d'aller prendre une petite marche, d'aller prendre de l'air, de passer quelques minutes mditer sur la
manire dont son jugement a t remis en cause etc. On peut aussi l'inviter rflchir savoir en quoi la parole de
l'autre est vraie, vrifier s'il n'y a pas une exagration de sa part., penser ce qui pourrait survenir de pire et comment
faire pour renverser la conversation si cela anive.

123
Proposition d'intervention: Apprendre aux individus parler sans dtours (F 16)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, Bruce Pal/on et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
dilions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

l2J

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTlON:


Pour apprendre aux individus parler sans dtours, on peut leur demander de:
1. commencer par ce qui compte Je plus: dcrire le cur du problme, tel qu'il se prsente leurs yeux.
2. dire ce qu'ils ont l'intention de dire (ne pas forcer l'autre le deviner). Cela signifie de ne pas essayer de faire passer
un message par le biais d'une farce, de questions, d'allusions dtournes ou de mimiques ET de ne pas dulcorer le
message c'est--dire communiquer pal' sous-entendus et essayer d'adoucir un message en l'exprimant par des allusions
et des questions qui contiennent la rponse.
3. ne pas simplifier le rcit: dire "moi, je" et ajouter des lments d'information.

124
Proposition d'intervention: Raconter clairement son histoire (FI?)

Ouvrage de rfrence :Stone, Douglas, En/ce Pallon et Sheila Heen. 1994. Comment mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modilication de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit / Nom1es, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter les individus :

1. ne pas prsenter leurs conclusions comme tant des vrits, c'est--dire marquer une distinction entre les opinions
et les faits pour viter de susciter des ractions de dfense et des conflits inutiles.
2. dire d'o viennent leurs conclusions en les partageant comme tant des opinions et non comme des vrits et
dcrire ensuite ce qui sous-tend ces conclusions, voire les informations dtenues et la manire dont la personne les
interprte.
3. ne pas abuser des "jamais" "toujours" et donner l'autre la possibilit de changer. Si tel est le cas, c'est que ces
mots invitent au dbat sur la frquence et ils empchent au lieu d'encourager l'autre envisager un changement.

125
P,'oposition d'intervention: Demander l'autre personne d'expliquer en quoi son point de vue diftre de celui de l'autre (FI8).

Ouvrage de rfrence :SIone, Douglas, Bruce Pal/on el Sheila Heen. 1994. Commenl mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension orsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit/ Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une p.-oposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Une fois qu'une personne a clairement expliqu son histoire, il s'agit de demander l'autre partie en quoi elle voit les
choses sous un autre angle. Le fait de s'informer en quoi son histoire diffre plutt que de lui demander d'approuver ou
non l'histoire prcdente donne plus de chance de dcouvrir la vritable raction de cette personne.

126
Pmposition d'intervention: Recadrage (recentrage) (F 19)

Ouvrage de rfrence :SlOne, Douglas, Sn/ce Pal/on el Sheila Heen. 1994. Commenl mener les discussions difficiles. Paris:
ditions du Seuil.

Critre 1 ; Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'allitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflils internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pallem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification el surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE;
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de oestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste prendre l'essence de ce que dit une personne et la traduire en concepts plus fructueux. Pennet de
transformer des affirmations inutiles en affimations utiles.
Les choses qui peuvent tre recadres:
1. Vrits recadres en histoires diffrentes
2. Accusations recadres en intentions et impacts
3. Blmes recadrs en responsabilits partages
4. Jugements et gnralisations recadrs en sentiments
5. Qu'est-ce qui ne va pas chez toi? recadr en qu'est-ce qui se passe pour toi?

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Proposition d'intel"Vention: Se mettre dans la peau de l'adversaire (F20)

Ouvrage de rfrence: Fisher, Roger, William V/y et Bruce Patton. 1993. Comment russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.

Cl"itre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions elles sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflicluels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocaaes.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
ldentification des lments organisationnels aptes il freiner j'volution du conflit:
( Tensions relies il l'organisation 1 Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisablc pour intel'vcnil'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


/1 n'est pas su ffisant de reconnatre que son adversaire voit les choses diffremment. Si on veut avoir une

quelconque influence sur lui on doit aussi an'iver il savoir - comme si on tait l'intrieur de sa tte- o ses
ides le mnent ainsi que le degr de sa conviction. Il faut donc prendre l'habitude de suspendre tout
jugement le temps ncessaire pour s'imprgner de ses ides, car ce dernier y croit probablement aussi
fermement que soi.

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128
Proposition d'intervention: Faire la distinction entre la personne et les fits (F2l)

Ouvrage de rfrence :Fisher, Roger, William V/y el Bruce Pal/on. 1993. Comment russir une ngocialion. Paris: dilions du
Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un dcs lments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude,
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des dilTrences,
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsai Iles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable,
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-einer l'volution du conn it :
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnellZl

Critre 3 : Si c'cst une p,'oposition thorique: utilisable pOUl' intervenir'? Oui

Non

IZI

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Quand on fait le point sur une situation, il s'agit de marquer une distinction entre les faits et la personne laquelle on
s'adresse,

129
Proposition d'intervention: Reconnatre et comprendre ses propres sentiments ct ceux des autres (F22)

Ouvrage de rfrence .' Fisher, Roger, William V/y et Sn/ce Pallon. J993. Commel1l russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.
Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs el principes.

l:8J

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fTeiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, roles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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._~.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

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l:8J

CI"itre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter les personnes s'observer durant l'intervention. Si elles ressentent quelque sentiment que ce soit, les amener
couter attentivement leur vis--vis en se demandant ce que ce dernier peut ressentir de son ct. On peut aussi les
inviter noter ce qu'elles ressentent, puis ce qu'elles voudraient ressentir. L'tape suivante consiste se demander ce
qui est l'origine de ces motions.

130
Proposition d'intervention: Expliciter les sentiments prsents (F23)

Ouvrage de rfrence :Fisher, Roger, William Ury et Bruce Patlon. /993. Comment russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.

Crit/oe 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identi fication et action sur les traits de personnalits et con nits internes.
Identification et action sur les comportements connictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du connit.
SPHRE RELATIONN ELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrence~.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cvcle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du connit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Effet de J'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de con nit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour interveni."? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'aborder sans hsitation les questions affectives. En exprimant ses propres sentiments ou en coutant ceux de
l'autre, on en fait un sujet de discussion. Cela permet de souligner la gravit du litige et d'entamer une "ngociation"
dans un climat plus "actif' que "ractif'.

131
Proposition d'intel"Vcntion: Invjtcr les individus parler de soi et non de l'autre (F24)

Ouvrage de rfrence :Fisher, Roger, William Ury et Bn/ce Pal/on. 1993. Comment russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un Cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes rreiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critrc 3 ; Si c'est unc p."oposition tho."ique : utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Cela tient du principe qu'il vaut mieux expliquer ce que la personne prouve elle-mme au lieu de se lancer dans des
critiques interminables sur les motivations et les intentions de l'adversaire, voire raconter le "pourquoi" et le "comment"
de ses actes. Cela vite de provoquer chez l'autre une raction de dfense qui l'empche de recevoir le message.

132
Proposition d'intervention: Viser une conciliation des 11trts ct non des positions (F25)

Ouvrage de rfrence :Fisher, Roger, William V/y et Bruce POtion. 1993. Comment russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et connits intemes.
Identification et action sur les comportements connictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du connit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive connictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du connit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du connit :
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
connit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de connit.

D
D
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour inten'eni,? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'abord de !ire la distinction entre les intrts (moteur silencieux de l'action) et les positions (manifestation des
intrts), car il vaut mieux concilier des intrts plutt que de chercher des compromis sur des positions. Une fois les
proccupations communes et les diffrents soucis bien pess, la question rsoudre paratra moins difficile rgler.

133
Proposition d'intervention: Ramener les attaques

per~ol1nenes

aux questions de fond (F26)

Ouvrage de rfrence :Fisher, Roger. William U/y et Bruce Patton. 1993. Comment russir une ngociation. Paris: ditions du
Seuil.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

l:8J

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATlONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsai Iles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Cdtr'e 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITlON D'INTERVENTlON:


Il s'agit d'couter et de manifester que l'on comprend ce que dit l'adversaire et lorsqu'il a termin, il faut reprendre les

attaques personnelles contenues dans le discours et les ramener vers la question mme lie au problme.
Ex: Vous dites que la grve dmontre le peu d'attention des enseignants pour les enfants, je comprends votre souci.
D'autant plus que c'est aussi le ntre. Ce qui est en jeu, c'est l'ducation de nos lves et voil pourquoi nous dsirons
que cette grve se termine. Que pensez-vous que nous puissions faire pour rgler le conflit dans les meilleurs dlais?

134
Proposition d'intervention; Dterminer ce sur quoi il tut confronter (F27)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Crenny, Ron McMillan el AI Swilz/er. 2005. Crucial con(rOn/CIlions: rools for
reso/ving broken promises, vio/aled expeclations, and bad behavior. New-York: McCraw-Hill.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE;
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonmes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


1. Il s'agit de penser CPR: Contenu, Pattern, Relation. La premire fois que le problme apparat il faut parler du

contenu, la deuxime fois du pattern (ce qui arrive tout le temps) et la troisime fois de la relation (ce qui arrive entre
vous).
2. Ensuite, il faut dployer la liste des problmes possibles en considrant les consquences et les intentiolls et en les
distinguant..
3. Finalement, choisir dans la liste des problmes ce qu'il est prioritaire de confronter en interrogeant sur ce que la
personne veut pour soi, pour l'autre et pour la relation. Il faut poser la question suivante: quel est le vrai problme ou
celui qui est le plus important?

135
P,'oposition d'intervention: Retracer un pattcm l'action (F28)

Ouvrage de rfrence :Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron A4cMi/lan et AI Switzler. 2005. Crucial confrontations: rools for
resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior. New- York: McGraw-Hili.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du contlit.
SPHERE RELATlONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci liation des di ffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identi fication des lments organisationnels aptes !Teiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable

pOUl'

intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INT8RVENTION :


I.lnterroger sur ce qui a t vu et entendu provenant de l'autre protagoniste.
2. Identifier l'histoire que la personne se raconte pour expliquer le pourquoi des agissements de l'autre.
3. Dterminer comment la personne se sent; quelles sont les motions ressenties en fonction de l'histoire qu'elle se
raconte.
4. Dterminer la faon d'agir de la personne; comment ses motions la conduisent faire certaines actions.

136
P"opositioll d'intenentioll : largir sa rflexion Sl,lr les intentions de l'autre (F29)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMilian et AI Switzler. 2005. Crucial conji-on/ations: Tools for
resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior. New- York: McGraw-Hili.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptionslperception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du contlit :
( Tensions re.lies l'organisation 1 Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnell:8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel"Venir? Oui

Non ~

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Plutt que de se demander "quel est le problme de cette personne?" on apprend l'individu se questionner

diffremment. On l'invite se demander: pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et dcente voudrait faire a?

Quelles sont les autres sources d'influence qui agissent sur cette personne? Qu'est-ce qui l'amne faire cela?

137
Proposition d'intervention: Partager son raisonnement l'action avec )'autre.(F30)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMi/lan et AI Switzler. 2005. Crucial confronta/ions: rools for
resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior. New-York: McGraw-Hil/'

Critre 1 : Concerne minimal.ement un des lments prsents dans notre modle [gj
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identi fication et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiQues.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
I.dentification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de contlit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

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Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSrnON D'INTERVENTION:


1. Il s'agit d'inviter les individus dbuter par une description des faits qui se sont produits de manire trs objective et
en restant le plus extrieur possible la situation. Il s'agit donc d'expliquer le quoi et non le pourquoi. Pour recueillir
les faits, on questionne pour obtenir des dtails sur les tiquettes utilises. (Ex:" il est arrogant" 1 Qu'est-ce qu'il a dit ou
fait qui vous fait penser cela?)
2. Ensuite, on incite les protagonistes partager leur histoire avec l'autre; lui prsenter les conclusions qui ont t tires
par rapport aux faits prsents prcdemment. Ici. il faut veiller ce que les conclusions soient prsentes comme des
hypothses et non comme des vrits.
3. Finalement, il faut terminer l'intervention avec une question dirige l'autre. On peut conclure en demandant par
exemple: qu'est-ce qui arrive? et il faut ensuite couter ce que J'autre a dire.

138
P"oposition d'intervention: Mettre l'emphase sur ce qui est vraiment dsir (F31)

Ouvrage de rfrence :Pa//erson, Kerry, Joseph Crenny, Ron McMil/an et AI Switzler, 2002, Crucial Conversations: rools for
Talking When Stakes Are High, New-York: McCraw-Hil/,

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes,
Favoriscr un changement d'attitude,
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences,
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation,
Rtablissement d'une rclation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter la personne se questionner sur ce qu'elle veut vraiment. Quel but poursuit-elle, quelle est son intention, quelle
est la motivation sous-jacente son comportement. On peul demander la personne de se poser la question suivante:
Qu'est-ce que je fais concrtement (en lien avec l'interaction)? Si j'avais faire des suppositions sur mes motivations
sous-jacentes, qu'est-ce que je dirais?
On peut aussi inviter la personne se demander:
- Qu'est-ce que je veux vraiment pour moi? qu'est-ce que je veux pour l'autre? Qu'est-ce que je veux pour la relation? Et
ensuite, comment devrais-je agir si je veux vraiment atteindre ces rsultats?

139
ProJlosition d'inrvention : Rechercher la faon d'inclure le ET dans la dtermi.nation des choix (F32)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan el AI Swilzler. 2002. Crucial Conversalions: Tools for
Talking When Siakes Are High. New-York: McGraw-Hill.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'allitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et con fi ilS internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pallem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision parlage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'einer l'volution du conflit:
( Tensions relies ['organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdurcs /Mcanismes de gestion de confl it.

0
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[gI

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


1. Inviter la personne clarifier ce qu'elle veut vraiment (pour elle, pour l'autre, pour la relation)

2. Inviter la personne clarifier ce qu'elle ne veut pas (c'est la cl pour formuler la question de type ET.)
3. Inviter la personne se prsenter le problme de faon plus complexe en combinant les 2 premires tapes

l'intrieur d'une question ET qui force la recherche d'options plus cratives et plus productives.

Ex: Y a-t-il un moyen de dire votre collgue vos rels soucis ET de ne pas l'insulter?

140
Proposition d'intervention: pprendre reprer les signaux d'alertes (F33)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Crenny, Ron McMillan et AI Swilzler. 2002. Crucial Conversations: Tools for
Talking When Stokes Are High. New-York: McCraw-Hill.

Critre 1 : Concerne minimalernent un des lments prsents dans notre modle [8J
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et contlits internes.
Identification et action sur les comportements contlictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflil.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive con tlictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cvcle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner J'volution du contlit :
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de contlil.

[8J

D
D
[gI

D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI


Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour interveni.? Oui D

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter la personne se rappeler quelques-unes des dernires conversations difficiles qu'elle a eues. Ensuite, on lui
demande de porter attention aux signes qui lui ont indiqu qu'elle se trouvait dans lIne conversation difficile: signes
physiques (estomac serr, yeux secs, etc.). Puis, amener la personne se rappeler les motions qui taient prsentes en
elle avant qu'elle ne remarque les signaux corporels ( peur, blessure, colre). D'autres signaux comportementaux
peuvent galement tre des indices (lever la voix, pointer du doigt, devenir silencieux)
Les signaux identifis reprsentent des indices importants qui signifient que la conversation devient cruciale et ils sont
de bons indices pour indiquer que le cerveau de la personne commence se dsengager et qu'elle risque de ne plus aller
dans le sens d'un dialogue sain. C'est signe qu'il est temps de prendre un peu de recul.

141
Proposition d'intervention: Identifier un objectifcommun (F34)

Ouvrage de rfrence :Palterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan et AI Swilzler. 20D2. Crucial Conversations: Tools for
Talking When Stakes Are High. New-York: McGraw-Hill.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un chanoement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHf:RE RELATIONNELLE:

Dveloppement d'une vision partage de la situation.


Conci 1iation des di fTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Aider les individus dterminer un objectif COmmun signifie que. dans cet objectif, les deux parties peroivent qu'ils
travaillent de pair dans la conversation, dans le sens d'un but commun, que chacun se soucie des buts, intrts et valeurs
de l'autre..

142
Proposition d'intervention: Identifier le but qui se cache sous une stratgie (F35)

Ouvrage de rfrence :Pallerson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan el AI Swilzler. 2002. Crucial Conversalions: Tools for
Ta/king When Slakes Are High. New-York: McGraw-Hil/.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gJ
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pallern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELAnONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive con fl ictuel.le.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

D
[gJ

D
D
D
D

0
0

0
0
0
0

0
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnell:8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour inteJ'Venir'! Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit de demander la personne pourquoi elle veut ce pour quoi e.lle se "bat". Le but est d'arriver distinguer la

demande de l'objectif qui se cache sous la demande. Ensuite, il devient plus lcile de concilier les demandes

respectives.

143
Proposition d'intervention: Dterminer l'objet du conflit (F36)

Ouvrage de rfrence,' Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sai/1/e Foy (Qu.),'
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre t : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8l
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identi fication et actioll sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un Cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanisl11es de gestion de conflit.

D
D
D
D
D
D
D
D
D
l:8l
D
D
D
l:8l

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnell:8l

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si ou i, prciser :

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit de demander aux individus de raconter quelques incidents critiques rcents pour entrevoir comment se joue la

dynamique de l'interaction conflictuelle. La description doit tre faite partir des faits, comportements observables et

paroles dites en vitant les jugements, attributions et histoires que chacun se raconte.

144
Pmposition d'intervention: Dterminer l'implication motive (F37)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gJ
Sinon, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.

[gJ

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation,
Conciliation des di fTrences.
Modi fication de la dynamique interactive confl ictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rales, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
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0
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0

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [gJ

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pOUl' intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

On peut valuer l'importance de la composante motive en demandant aux individus de faire le point sur certaines

questions. On peut demander une personne de noter sur une chelle de 1 10 son implication motive.

- On peut aussi lui demander:

- quand vous tes en prsence de la personne ou que vous y pensez, est-ce qu'il vous arrive de ressentir des

manifestations physiques de stress?

- est-ce qu'il vous arrive divers moments de la journe, mme en dehors du travail, de penser cette personne ou au

dernier incident?

- en sa prsence, est-ce que vous perdez vos moyens et rest bloque ou, au contraire, il vous arrive de vous emporter?

Si la rponse ces questions est oui, il faudra d'abord matriser ce stress relationnel avant de passer l'action.

145
P"oposition d'intel"Vention : Prescrire le symptmc: lettre dc blme (1'38)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et \es sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attilllde.
Identification et action sur les traits de persOlmalits et con flits intemes.
fdentification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Erret de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1Normes, rgies, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

X
l:8J

0
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D
D

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnell:8J

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Consiste prescrire le symptme pour aller au-del du blme. Inviter la personne mettre par crit, sans censure et

mme en exagrant, toutes les raisons qu'elle a de blmer l'autre. Elle doit crire toules les indlicatesses, les moindres

indices non-verbaux qui indiquent que l'autre est le coupable et le vilain dans ce contlil. Cela permet de sortir du blme

et de mettre au jour les motions qui habitent la personne et qui sont souvent caches derrire des accusations.

Toutefois, cette lettre n'est pas remise l'autre personne!

146
Proposition d'intervention; Identifier les tentatives de solutions passes (F39)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 ; Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE ;
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
ldentification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions gui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 ; Applicabilit dans un contexte organisationnell2l

Critre 3 ; Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

[J

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Inviter la personne faire le recensement des tentatives de solution. Il s'agit de lui demander: Qu'est-ce gui a t fait

jusqu' prsent pour amliorer la situation?

Cela permet de voir la rptition de certains thmes autour desquels tournent les mmes solutions inefficaces tout en

aidant mettre au jour la dynamique de l'interaction, voire mettre en vidence que c'est parfois en faisant toujours plus

de la mme chose que la solution envisage devient le problme.

147
Proposition d'inten'ention : Identifier la dynamique interactive conflictuelle (1"'40)

Ouvrage de rfrence : Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.

.1::1

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et contlits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablisscment d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes lTeiner l'volution du contlil :
( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

D
D
D
D
D
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D
D
~

D
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D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

partir d'un incident critique, on aide les individus dterminer comment ils se laissent prendre au jeu de l'autre et
comment leurs ractions contribuent renforcer le comportement de l'autre:
On suggre aux personnes de rpondre aux questions suivantes:
Quand 1L fait ou dit. .. JE ragis en faisant ou disant ... Cela a pour efTet de ...
Quand JE fais ou dis ... IL ragit en faisant ou disant. .. Cela a pour effet de ...

148
]'roposition d'intervention: Aider l'individu choisir une orientation de comportement (F41)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du cont1it.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des dilTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes lTeiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
cont1it / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

D
D
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D
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel[8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'aider la personne dterminer le type de comportement adopter qui est le plus adapt la situation. Quatre
principales orientations de comportement sont suggres.
Comptition: tenter d'imposer son point de vue plus ou moins directement sans tenir compte de l'autre partir du
pouvoir dont on dispose; crer des situations gagnant-perdant, avoir recours des jeux de pouvoir pour arriver ses
fins, utiliser la rivalit, former des coalitions.
conseiller lorsque: une action doit tre engage rapidement; que la dcision est urgente; qu'une mesure disciplinaire
s'impose; que la personne est responsable de mettre en place un changement impopulaire; que les autres approches ont
chou; que l'enjeu se situe au niveau des finalits; que la personne doit se protger contre des gens qui exploitent sa
bonne volont collaborer.

149
Collaboration: Consiste vouloir rsoudre le conflit de manire intgrer les faons de voir les valeurs, les attentes et
les contraintes des deux parties; confronter les diffrences; mettre en commun les attentes, ides et valeurs; travailler
conjointement faire merger de nouvelles pistes de solutions; considrer les problmes et les conflits comme des dfis
relever.
conseiller lorsque: les enjeux sont importants; les intrts individuels sont compatibles; l'apprentissage est une

composante importante; le conflit porte sur les moyens et non sur les finalits ou encore lorsqu'on est dispos y
consacrer le temps ncessaire.
vitement: Consiste ignorer le conflit, compter sur le passage du temps pour que le conflit disparaisse; avoir recours
des mthodes trs lentes pour rprimer le conflit; faire appel des considrations rationnelles, techniques ou

procdurales pour rsoudre le conflit.


utiliser lorsque: l'enjeu est important; qu'il y a d'autres problmes plus urgents; que les possibilits d'atteindre son
but sont faibles; que le processus de rsolution de conflit causerait plus de tort que le conflit lui-mme; que le degr
d'motivit est trop lev.
Accommodement: Consiste faire les concessions ncessaires la rconciliation.

utiliser lorsque: la personne se rend compte qu'elle a fait une erreur; que l'enjeu du conflit est beaucoup plus
important pour l'autre que pour soi; qu'il faut btir un capital politique pour faire face d'autres situations plus
importantes; que la personne doit faire preuve de bonne volont.

150
Proposition d'intervention: L'utilisation du message-nous (F42)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainle Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimale ment un des lments prsents dans notre modle ~
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELAnONNELLE :

Dveloppement d'une vision partage de la situation.

Conciliation des diffrences.


Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de con tl it.

0
~

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir'~ Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Le messagenous permet d'tablir ds le dpart un objectif commun.


11 s'agit d'inviter un individu exposer brivement la situation selon son point de vue, c'est--dire en termes de
perceptions, d'interprtations, de valeurs et de sentiments puis ensuite de laisser l'autre le soin d'exprimer sa version.
Ex: Je voudrais regarder avec toi la manire dont nous travaillons ensemble. J'aimerais savoir comment tu ragis mes
propositions. Moi j'ai parfois l'impression qu'elles ne t'intressent pas.

151
P,'oposition d'intervention; L'utilisation du contraste (F43)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.
Critre l : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit/ Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

0
~

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1:8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTiON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Lorsqu'une personne se fait attribuer des intentions qui n'ont rien voir avec ce qu'elle visait comme objectif, il s'agit de

scuriser la relation avant de revenir au contenu en utilisant le contraste, c'est--dire un nonc qui comprend deux

parties, soit une positive et une ngative.

tape 1: Nier que l'intention tait malicieuse (je ne veux pas)

tape 2: Affirmer le dsir de tenir compte de l'autre et clarifier l'objectif (je veux)

152
Proposition d'intervention; Crer un climat de communication qui diminue la dfensive (F44)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 ; Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle cgJ
Si non, prciser:

SPH RE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentirnenl~ vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs el principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et patlern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-ciner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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cgJ

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ['g]

Critre 3 : Si c'est une proposition thol'iquc : utilisable pour intcl'Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION;


Pour crer ce type de climat on doit:
Dcrire plutt qu'valuer; se centrer sur le problme au lieu de faire des atlaques personnelles; opter pour la fi-anchise
plutt que la manipulation; choisir l'implication au lieu de l'indiffrence; collaborer plutt qu'imposer; parler au "je"
plutt qu'au "tu"; utiliser la fonnulation d'hypothses plutt que l'nonciation de vrits.

153
Proposition d'intervention: Grer l'excs motif(f45)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Quhec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gJ
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.

[gJ

Favoriser un changement d'allitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pallern compOitementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Concil iation des di ffrences.
Modification de la dvnamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
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0
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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [gJ

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour interveni.'! Oui


Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITTON D'INTERVENTION:


Pris sous l'emprise de l'motion on peut:

1. Parler de ses motions et exprimer comment on se sent.


2. Conclure l'change et remellre la suite plus tard.

Non

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0
0
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0
0

154
Proposition d'intervention; Utiliscr dcs comportements communicatiollncls appropris (F46)

Ouvrage de rfrence: Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conf/its relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gJ
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE;
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHtRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'ulle relation de pouvoir plus viable.
SPHRECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes rreiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit/ Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
[gJ

0
0
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0
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gJ

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter les individus tre concis et parler d'eux-mmes plutt que de l'autre et parler pour tre compris c'est--dire
sans sous-entendus, allusions et abstractions; laisser des moments de silence pour que l'autre intgre le message. De
plus, une fois le point de vue exprim, inciter la personne passer en mode rceptif vis--vis l'autre, essayer de savoir
comment ce dernier vit la situation et demander du feed-back sur l'impact qu'ont ses paroles sur lui. Il faut aussi
inviter les individus couter attentivement et essayer de comprendre comment l'autre reoit le message transmis.
L'intervenant peut aussi rechercher et verbaliser les points d'accords, mme s'ils sont minimes. Enseigner aux individus
ne pas attaquer

l'autre protagoniste, mais

plutt de dcrire l'interaction ou j'objet du conflit selon sa propre

perspective et manifester leur bonne volont modifier leur comprhension de la situation partir des informations
fournies par l'autre. Finalement, il faut inciter les individus exprimer un dsir sincre de voir la situation s'amliorer et
faire appel aux talents et aux ressources de l'autre.

155
Proposition d'intervention: Dstabiliser le systme ([047)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conf/ils relationnels en milieu de travail. Sainle Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci liation des di ffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fTeiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

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0
0
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour interveni.'? Oui

Non

Si oui, prciser:

[)ESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit ici de provoquer intentionnellement un certain degr d'incertitude et de confusion chez les individus en conflit.

Pour ce faire, l'intervenant peut utiliser les contradictions paradoxales, La dstabilisation se fait travers les relations de

pouvoir, c'est--dire par le bouleversement de la rpartition du pouvoir en bloquant, en drangeant et en faissant

drailler les squences habituelles d'interaction tout comme cela peut se fire en soutenant les personnes ayant moins

de pouvoir et en restreignant l'expression de ceux qui en ont plus.

156
Proposition d'intervention: Rccadrcr (F48)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004 Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes /Teiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

D
D
D
D
D
~

D
D
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D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit de redfillir la situation et le systme d'interaction, voire de passer une mta-vision de la situation dans le but

de modifier le sens des rapports entre les personnes.

Cela peut se faire en modifiant le contexte conceptuel ou motionnel d'une situation ou le point de vue selon lequel elle

est vcue, en la plaant dans un autre cadre qui correspond aussi bien, sinon mieux, aux faits de cette situation concrte

et dont le sens, par consquent, change compltement.

Ce peut tre simplement de replacer le conflit dans une perspective relationnelle pour amener Ics individus

reconnatre que le problme se situe entre eux, dans la relation, et non chez l'autre.

157
Proposition d'intervention: Nommer les mcanismes conflictuels (F49)

Ouvrage de rfrence : Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et confiits internes.
Identification et action sur les comportements confiictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du confiit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive connictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du confiit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du confiit :
( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
confiit / Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de confiit.

D
D
D
D
D
D
D
D

~
~

D
D
D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Cela consiste mettre au jour la faon dont se maintient le systme conflictuel: les ractions qui le guident et assurent

sa cohrence, les mcanismes circulaires d'entretien du confiit.

Le seul fait de nommer et par le fait mme d'observer un modle d'interaction confiictuel qui se rpte indfiniment

dans le temps, le rend souvent moins prgnant et moins actif.

158
Proposition d'intervention; Foire expliciter les cadres de rfrence (F50)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments "rsents dans notre modle l2Sl
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE;
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs el principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identi fication de la faOn dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE;
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1Nonnes, rgles, procdures IMcanismes dc gestion de conflit_

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l2Sl

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Critre 2; Applicabilit dans un contexte organisationnell2Sl

Critre 3; Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit de mettre en lumire les cadres de pense et les diffrentes hypothses que les personnes mettent au sujet du
conflit pour largir et approfondir les significations partages, mettre en exergue les contradictions, voire les nommer
et les explorer.
Cela se fait par un questionnement ouvert portant non pas sur les motivations profondes, mais bien sur les aspects les
plus concrets, les plus ordinaires des enjeux conflictuels. L'intervenant peut aussi clarifier les sous-entendus, allusions,
gnralits et abSlractions.

159
ProJlosition d'intervention ; Contrler l'expression des motions (F51)

Ouvrage de rfrence :Cormier, Solange. 2004. Dnouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte Foy (Qu.):
Presses de l'Universit du Qubec.

Critre 1 ; Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementallx problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation,
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / EfTet de J'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

X
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 ; Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenil'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


L'intervenant doit s'assurer que les ractions affectives prsentes sous le couvert de diverses rationalisations soient
dfinies et nommes. Pour cela, il doit s'assurer de distinguer ce qui relve de l'expression ncessaire des motions de
ce qui relve de la complaisance ractiver les motions lies aux vnements du pass. Il faut reformuler les propos de
manire qu'une fois dgags de leur charge motive excessive, ils soient recevables. Traduire en termes modrs les
affirmations catastrophiques aide aussi contrler les excs moti fs.

160
Pl"Opositioll d'intervention: Utiliser le processus de la mtaphore cratrice (F52)

Ouvrage de rfrence :Barre/l, Frank J et David L. Cooperrider. 1990. Generative Metaphor Intervention: A New Approach
for Working with Systems Divided by Conflict and Caught in Defensive Perception. The Journal ofApplied Behavioral Science,
vol. 26, no.3,p. 219-239.

Critre 1 : Concer'ne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gJ
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identi fication de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de \a tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

D
D
D
D
D
D
[gJ

D
D
D
[gJ
[gJ

D
D
[gJ

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte OI'ganisationnel [gJ


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


tape 1 : Voyage au cur de la mtaphore. L'intervenant peut utiliser une mtaphore littraire ou relle (ex: une autre
organisation) en autant qu'elle soit la fois semblable et diffrente du cas trait pour permettre un dpassement du
cadre de rtrence et en crer un autre qui soit loin de la ralit passe.
tape 2 : Potiser le monde: L'exploration de la mtaphore se fait l'aide de l'enqute apprciative qui ne vise pas
identi fier les problmes rsoudre, mais bien rflchir autour d'un certain nombre de questions principales axes sur
le positif. C'est analyser travers des yeux apprciatifs (Enqute apprciative: 1. Apprcier le meilleur de ce qu'il y a
2.Envisager ce que a pourrait tre 3.Dialoguer sur ce que a pourrait tre 4. Innover: ce que ce sera).
tape 3 : La cocration de possibilits: Consiste rassembler et discuter des donnes recueillies, des
exprimentations et attentions portes au domaine de la mtaphore. Devient un lieu d'change sur les aspirations et les
perceptions de possibilits.
tape 4 : Retour au domaine initial: Il s'agit de rediriger l'attention sur la ralit vcue, voire d'imaginer et d'envisager
les plans mettre en place et les possibilits pour eux-mmes.

161
Proposition d'intervention: Utiliser des mtaphores (F53)

Ouvrage de rfrence :Barrell, Frank 1. et David L. Cooperrider. 1990. Generative Metaphor Intervention: A New Approach
for Working with Systems Divided by Conj/ict and Caught in Defensive Perception. The Journal ofApplied Behavioral Science,
vol. 26, no.3, p. 219-239.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions. valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identillcation et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHtRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci 1iation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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~

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Mtaphore: figure rhtorique, procd de langage qui consiste employer un terme concret dans un contexte abstrait
par substitution analogique, sans qu'il y ait d'lments introduisant formellement une comparaison.
Principe: Invite voir le monde d'une nouvelle faon; manire de comprendre l'inconnu en passant par le connu; agit
comme une manire d'organiser les perceplions et foumil un cadre de pense nouveau qui pelmel de mettre l'emphase
sur certains dtails et suggrer des sous-entendus rests inobservs; permet une reconstruction smantique et cognitive;
provoque de nouvelles penses, stimule avec des perspectives novatrices et amne les gens voir le monde sous de
nouvelles perceptions qui ne sont pas accessibles d'une autre faon; permet d'apprhender une exprience en dehors du
cadre de pense habituel de quelqu'un; sert de fonction de pilotage pour les actions futures et les perceptions; invite
l'exprimentation active dans des zones de rigidit; permet d'intervenir sur les habitudes dfensives en vitant la
conrrontation.

162
PI"oposition d'intervention: Mler acceptation et possibilit (F54)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible. Mthodes de la Thrapie
du Possible Coll. ilLe Germe, Bruxelles: ditions SA TAS.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / EfTet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

CritJ"e 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

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Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Mler acceptation et possibilits consiste faire savoir aux individus que leurs soufTrances, proccupations, motions et
points de vue ont t compris et entendus tout en gardant l'ouverture sur les perspectives de changement. Consiste :

1. Retourner l'individu ce qu'il a dit et montr, mais en parlant au pass. (Ex :vous vous tes senti versus vous vous
sentez)
2.Retourner les affirmations gnrales sous forme de formulations partielles. (Ex: la plupart des choses versus toutes
les choses)
3. Retourner toutes les prtendues vrits ou ralits comme tant des perceptions. (Ex: vous en tes venu
penser ... versus la vrit).

163
Proposition d'intervention: Utiliser le langage d'escalator (F55)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. J997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments pl"sents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus d,ms la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modificationde la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facan dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Dirninution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes /Teiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnellZl

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Vise faire preuve d'acceptation tout en amenant les individus vers l'ide qu'un avenir meilleur est possible et qu'ils
sont dj orients vers cet avenir. Cela consiste introduire dans leur esprit des possibilits pour l'avenir. Pour ce faire,
l'intervenant procde de la faon suivante:
I.Quand la personne parle du problme, il faut, en retour, lui prsenter ses proccupations comme des objectifs
souhaits plutt que comme des problmes rsoudre. (Ex :je suis dsespr versus vous aimeriez retrouver l'espoir. .. )
2.Quand on retourne quelque chose la personne, il faut utiliser des mots qui vhiculent l'attente que l'avenir souhait
se produira. (Ex: a ira mieux quand vous ne vous chicanerez plus tous les jours)
3.Parler la personne en utilisant des mots comme dj)} ou jusque l pour suggrer que quelque part dans
l'avenir, le problme va se terrminer et que les choses iront mieux. (Ex: je suis incapable de ... versus jusqu'ici vous
n'avez pas fait ... aussi bien que vous j'auriez souhait)

164
Proposition d'intervention: Avoir recours la mthode de l'utilisation (F56)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. el Sandy Beadle. 1997. Guide du Ihrapeule au pays du possible: Mlhodes de la Thrapie
du Possible. Coll. IlLe Germe, Bruxelles: dilions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle 1::8:1
Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
ldenti fication et action sur les traits de personnalits et con flits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptionslperception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identi fication de la faOn dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation ( Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit (Normes, rgles, procdures (Mcanismes de gestion de contlit.

0
0
1::8:1

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1::8:1

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel 1::8:1

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste prendre les ides ou les comportements (comptences, symptmes, manque de raction) amens par la
personne - aussi peu importants, bizarres ou mme ngatifs qu'ils semblent tre- et les utiliser pour remettre la
personne en mouvement. Cela valorise ce qu'elle apporte en thrapie et permet de l'incorporer au processus de
changement
Ex : individu: je ne peux pas quitter la maison, je ne fais que parler au tlphone. Intervenant: avez-vous pens un
travail par tlphone que vous pourriez faire de la maison?

165
Prol)osition d'intervention: Avoir recours la mthode de l'inclusion (F57)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

t8J

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modi fication de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

[8]
[8]

0
0
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t8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste prendre en compte toutes les parties, objections, sentiments, aspects de la personne et proccupations qui
auraient pu tre laisss de ct ou considrs comme des obstacles aux objectifs et tout ce qui aurait pu tre considr
comme des opposs inconciliables. Cestl'utilisation du ET plutt que du MAIS.
Ex: J'ai peur de x MAIS je pense Y versus vous avez peur de x ET vous pensez y.

166
Pmposition d'intervention: Dcliner les invitations blmer (f58)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATlONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cvcle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes rreiner l'volution du conflit:

( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du


conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

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0
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Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste laisser passer sous silence les invitations de l'individu se blmer lui-mme ou blmer les autres et se
centrer sur les comportements d'espoir et de possibilits. Cela tient du principe que les blmes tendent centrer les
gens sur le pass, l ou aucune action n'est possible et que de se centrer sur ce que l'on veut. ce dont on a besoin dans
l'avenir et sur les rsultats escompts est plus raisonnable et plus utile.
Ex : individu: ma mre me battait..
trouv le courage de partir?

Intervenant: elle vous a maltrait? Comment, face cette maltraitance, avez-vous

167
Proposition d'intervention: Utiliser l'humour (F59)

Ouvrage de rfrence : D'Han/on, B. el Sandy Beadle. 1997. Guide du Ihrapeule au pays du possible: Mlhodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: dilions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATfONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTliELLE :
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner J'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.
_.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTiON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit d'utiliser l'humour ou tout ce qui peut amener les individus voir leur situation comme moins dsagrable, tout

en restant respectueux et en vitant de minimiser la douleur ou la souflTance relie la situation. Cela s'avre trs utile

pour allger avec dlicatesse les situations douloureuses, favoriser le processus de changement et rorganiser les

perceptions mentales, car "humour peut tre un puissant agent de changement.

Ex: individu: Hum .... vous savez.... bien ... c'est ... Intervenant: pourriez-vous tre plus vague?

168
l'I'oIJosition d'intervention: Supposer qu'il existe des moments -passs ou futurs- sans problme (1"60)

Ouvrage de rfrence :Q'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre l : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [g]
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes !Teiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de oestion de conflit.

D
D
D
D
D
~

D
D
D

[g]

D
D
D
0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [g]

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Consiste poser des questions sur les moments o le problme ne se manifeste pas. Lorsque ces moments ont t

trouvs, il faut ensuite s'informer sur les dtails de ces moments: demander la personne ce qui arrive, quand et avec

qui ces moments surviennent. Ensuite, il s'agit d'utiliser les faits, les situations et les ides qui s'y rattachent pour

laborer de nouveaux plans d'action.

Ex: individu: les penses n'arrtent pas de tourner. Intervenant: est-ce mieux le matin ou le soir?

169
Proposition d'intervention: Dconstruire (F61)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. el Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. IlLe Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la.situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principcs.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision paJ1age de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

0
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l:8J

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnell:8J

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste mettre en cause et introduire le doute dans de vieilles croyances qui ne sont pas salutaires. Avec douceur,
j'intervenant remet en cause les ides et les systmes de rfrence propos de la situation sans apporter ncessairement
de nouvelles ides ou de nouveaux cadres de rfrence.
Ex: individu: je suis goste. Intervenant: vous tes goste ou vous aimez prendre soin de vous?

170
Proposition d'intervention: Utiliser des descriptions d'actions plutt que des tiquettes (F62)

Ouvrage de rfrence :Q'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
ldenti fication des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Si une exprience est devenue une sorte de chose en soi, l'intervenant doit revenir en arrire et dcomposer l'exprience
en un processus, une suite d'actions mentales et physiques.
Ex: individu: ces attaques de paniques me rendent fou' Intervenant: quand vous avez ce que vous appelez une attaque
qu'est-ce que vous remarquez en premier?

171
Proposition d'intervention: S'loigner de la pathologie en ehangeont les tiquettes (F63)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimale ment un des lments prsents dans notre modle

[8]

Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des ditTrences.
Modification de la dynamique interactive contlictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des bloca"es.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgies, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable

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poUl'

intervenil'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Pour parler des difficults, l'intervenant doit utiliser un discours plus courant, agrable et ouvel1 au changement plutt
que des tiquettes dvalorisantes, car traiter les penses et les comportements humains normaux comme des maladies
peut rendre les difficults de la vie quotidienne plus difficiles dmler, changer ou dpasser. Pour normaliser et
viter les stigmatisations et la pathologie, l'intervenant peut indiquer que d'autres vivent des expriences similaires,
donner de nouvelles appellations des schmas de comportement et changer les tiquettes apposes aux gens.
Ex: individu: c'est un monstre! Intervenant: que fait-il exactement qui vous tracasse?

172
Proposition d'intervention: Recadrer la difficult comme une tape (F64)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle f8J
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les compOl1ements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des dilTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

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Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui 0

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste parler du problme ou du sujet qui proccupe le client comme une tape de dveloppement, voire quelque
chose dont la personne va se dbarasser ou dpasser.
Ex: individu: je ne sais pas ce que je fais avec lui. Intervenant: vos amis taient trop polis pour vous prvenir du creux
qui suit la lune de miel?

173
Proposition d'intervention: Nonnaliser (F65)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Col/' Le Germe, Bruxe!les: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

ISI

Si non, prciser:

SPH.REPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression dcs opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
ldentification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes rreiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

ISI

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ISI

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnellSl

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable

POUl"

intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste parler aux individus de la difficult comme si elle tait du domaine de l'exprience humaine normale, plutt
que comme d'une chose trange ou horrible.
Ex: individu: j'ai l'impression que tout le monde sait que j'ai subi des abus sexuels. Intervenant: Oui en effet certaines
personnes qui ont subi de tels abus ont cette impression.

174
Proposition d'intervention: Sparer et relier (F66)

Ouvrage de rfrence :Q'Han/on, B. el Sandy Bead/e. /997. Guide du IhrapeUle au pays du possible: Mlhodes de /0 Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: dilions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalcment un des l.ments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser;

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs el principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern compol1ementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partaoe de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la l'acon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation 1 Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de oestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnellZl

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

l'aide de mots ou de gestes, l'intervenant aide le client faire des distinctions, briser de vieilles limitations,

associations ou habitudes dsagrables pour crer de nouveaux liens qui recleront des potentialits plus utiles. C'est

une mthode qui fait intervenir un mcanisme de changement mental dans lequel les vieilles penses, attentes et

schmas sont briss pour en former de nouveaux.

Ex: individu: je me sentais si mal hier. Intervenant: Maintenant je veux savoir quels jours vous vous tes senti mal et

quels jours vous ne vous tes pas senti de la sorte.

175
Proposition d'intervention: ExtTioTiser le problme (F67)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, bcsoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et paltern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRECONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [8J

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste placer le problme l'extrieur de l'individu en le personnifiant ou en le considrant comme un ensemble de
comportements, afin de pouvoir l'affronter plus facilement. Cela tient du principe qu'une difficult que l'on a
extriorise devient plus loigne et plus facile grer.

176
Proposition d'inten'ention: Utiliser des mtaphores ou des histoires (F68)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8J
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern compoltementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partaoe de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

0
[8J

0
0
0
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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel 12$]

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

l>ESCRIPTION DE LA PROPOSfTlON D'INTERVENTION:


L'intervenant peut utiliser des histoires ou des mtaphores pour communiquer avec les individus ou les inviter en
utiliser pour s'exprimer. C'est une manire indirecte de faire passer des ides. Cela consiste parler d'une chose qui est
un quivalent d'une autre chose ou qui la reprsente. On se sert des histoires pour informer, montrer les tapes
franchir, donner des exemples suivre, et aider normaliser. Sert donner aux individus des images rassurantes,
encourageantes et riches d'inspiration qui sont faciles mmoriser. Une histoire ou une mtaphore peut aider quelqu'un
voir les choses sous un nouveau jour.
Ex: individu: aprs cette explosion avec Claire,je ne peux plus continuer. Intervenant: aprs une explosion on y voit
parfois plus clair ou alors on doit parfois accepter ses pertes.

177
Proposition d'intervention: Fournir de nouveaux cadres de rterence (F69)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la 77Jrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comp0l1ementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATlONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocaoes.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtabl issement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures [Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel

0
0
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Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Consiste utiliser les interprtations de l'individu et lui offrir un nouveau point de vue ou une nouvelle interprtation.

Cela se fait souvent en sortant de leur cadre des lments qui viennent tout juste d'tre prsents par la personne, voire

retenir un ensemble de faits, mais les placer dans un autre contexte.

Les changements de cadres peuvent comprendre: (1) des points de vue de rechange qui sont plus utiles et qui

correspondent bien aux faits en cause; (2) des changements au niveau des explications, des jugements ou des histoires;

(3) l'attribution d'intentions. de traits de caractre, de penses, d'expriences et de sentiments diffrents; (4) de
nouvelles tiquettes ou dnominateurs.
Ex: individu: mon frre dit que je suis incapable de garder mon argent. Intervenant:donc vous dpensez votre argent
trs vite et votre frre pense que c'est important d'conomiser son argent? Est-ce que cela traduit un sentiment
d'abondance comme si, d'une certaine faon, vous saviez que vous en aurez toujours assez pour vivre?

178
Proposition d'jnterventio,,: Spcifier les objeclils (F70)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments pt'sents dans nolJ-e modle [gI
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation ( Effet de "environnement! Conditions qui prcipitent la manitstation du
conflit ( Normes, rgles, procdures (Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui 0

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit de ngocier avec l'individu des objectits ralisables et les formuler en termes de langage vido, c'est--dire en
termes d'actions et de rsultats que l'on poun-ait voir et entendre sur un enregistrement vido. En entrant dans les dtails
prcis, l'intervenant peut vrifier si les buts sont ralistes et ultrieurement s'ils ont t atteints. Parfois, l'intervenant
peut poser des questions pour aider les individus il descendre d'objectifs ideaux vers des objectifs plus pratiques en
posant des questions il propos d'objecti fs intermdiaires ou d'tapes pour parvenir il l'objectif.
Ex: individu: il a une telle attitude maintenant. Intervenant: quand il aura une meilleure attitude, quoi serez-vous
capable de le reconnatre? Qu'est-ce qu'il dira ou fera qui vous montrera qu'il a chang?

179
Proposition d'intervention: Spcifier la plainte (F71)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe)), Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identi fication et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATfONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cvcle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]

Critre 3: Si c'est une proposition tho.-ique : Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste demander la personne de prciser et de dcrire la plainte en langage vido lorsque celle-ci est ambigu,
c'est--dire dcrire exactement ce qui se produit, ce qu'elle voit ou entend ou ce quoi elle pense quand la difficult
survient. Une fois cet aspect prcis, inviter la personne penser comment seront les choses quand la plainte sera
rsolue pour ne pas rester bloque dans le problme. En clarifiant la plainte, l'objectif devient plus prcis.
Ex: individu: c'est juste un psychotique irrcuprable. Intervenant: qu'est-ce qu'il dit qui vous fait penser a?

180
Proposition d'intervention: Spcifier des objectifs ralisables (F72)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Brw:elles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification el action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATfONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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~
~

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: Utilisable pOUl' intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'entrer dans le dtail des objectifs et de s'assurer que la personne pourra les atteindre et ce de prfrence grce
ses propres efforts. Il faut poser des questions pour clarifier les objectifs, crer des images fortes des actions et des
rsultats souhaits, et renforcer l'hypothse que le succs se produira. Deux questions qui peuvent tre poses aux
individus sont particulirement utiles: "Comment saurons-nous que nous y sommes arrivs?" et "comment saurons
nous que nous avons fini?"
Ex: individu: je veux qu'elle m'aime. Intervenant: quels sont les actes que vous attendez d'elle quand elle vous aimera
plus?

181
Proposition d'intervention: Utiliser les choix multiples (F73)

Ouvrage de rfrence :O'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SATAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8J
Sinon, prciser:
Non, mais

~st

une faon pour J'intervenant de recueillir des clarifications ou des prcisions sur ce qui est

dit par l'individu en conflit.

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification ~t clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci 1iation des diffrences.
Modification de la dynamiqu~ interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle dc reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fieiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / EITet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

OESCRJPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

li s'agit de poser des questions choix multiples comme faon de guider les questions afin de semer de nouvelles ides

tout en recueillant des informations. Cela peut tre utile quand un individu hsite dfinir ses objectifs ou quand il

continue rpondre aux questions sur ses objectifs par des mots et des phrases vagues.

Ex: lndividu: je ne sais rien des femmes. Intervenant: voulez-vous dire que vous ne savez pas comment entamer une

conversation avec une femme ou comment les approcher au plan sexuel, ou comment. .. ?

182
Proposition d'intervention: Questionner avec une baguette magique (F74)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. ilLe Germe, Brw:elles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des l.ments organisationnels aptes treiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / EfTet de J'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si ou i, prciser:

OESCRIPTION OE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste poser des questions qui orientent le client vers un avenir o les choses se passent bien, sans avoir s'arrter
pour se reprsenter prcisment comment y arriver. Ces questions permettent: d'clairer les objectifs et de se centrer sur
ceux ci-dessus, de crer des images fortes o le sujet se voit raliser ses activits prfres, de crer la prsupposition
que le succs va se produire, d'aider trouver de l'nergie, des centres d'intrts et des images ayant la force de pousser
la personne vers l'avan\.
Ex: individu: je ne sais pas quoi faire avec ma fille. Intervenant: Imaginez qu'un miracle qui ferait que tout coup les
choses se passent bien entre vous, donnez-moi des dtails sur ce qui se passerait alors ...

183
Proposition d'intervention: Prsupposer les objectifs atteints (F75)

Ouvrage de rfrence :D'Hanlon, B. et Sandy Beadle. 1997. Guide du thrapeute au pays du possible: Mthodes de la Thrapie
du Possible. Coll. Le Germe, Bruxelles: ditions SA TAS

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gj
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions. valeurs et principes.
Favoriser un chanoement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cvcle de reprsailles.
ldenti fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsentc au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnemenl! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de con fi it.

D
D
[gj

D
D
D
D
D
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D
D
D
D
D
D

Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [gj

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: Utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit de prsumer que ['intervention sera un succs. Cela se fait en utilisant des mots comme "va" , "quand", et

"dj", en parlant des objectifs et de ce qui va se passer aprs l'intervention. Si l'intervenant prsuppose le succs, les

protagonistes seronltouchs par sa con fi iance envers la ralisation de leurs objectifs.

Ex: individu: je suis trop effray pour approcher les femmes. Intervenant: donc jusqu'ici vous n'avez pas propos une

femme de sortir avec vous et vous aimeriez tre capable de nouer une relation?

184
Proposition d'intervention: Enquter sur les histoires du conflit (F76)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How la work wilh jusl aboui Anyone. A 3-Slep solution for gelling difficult people la
change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habi lets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattelll comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un Cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de con flit.
--'

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IZI

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnellZl

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

I)ESCRlPTlON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


lnviter la personne crire sur papier le problme qu'elle a avec le comportement problmatique de son protagoniste.
Ensuite, ellc doit dcrire pourquoi elle pense que le problme existe (son histoire propos du conflit). Puis, il s'agit de
traduire cette histoire d'une facette en une histoire deux facettes, c'est--dire d'crire ce qu'elle pense que serait
l'histoire de l'autre propos de ce comportement et essayer d'crire une version en rponse ce qui a t dit ou fait.

185
Proposition d'intervention: Briser le cercle vicieux (F77)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. /999. How to work with just about Anyone. A 3-Step solution for getling difficult people to
change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle C8J
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.

...

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification el surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel C8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel"Venir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Tient du principe que pour amener le comportement irritant d'une personne il changer, il faut arrter de faire "plus de la

mme solution" et trouver une nouvelle stratgie. Cette stratgie peut tre dcouverte en se penchant sur les trois

questions suivantes:

1. Quel est le problme primaire? Identifier le comportement problmatique, le moment o il apparat, propos de quoi
il apparat et ce qu'il cre comme problme.
2. Qu'est-cc que vous avez fait jusqu' prsent pour rsoudre le problme? Identifier la solution favorite (le plus de la
mme chose).
3. Qu'est-ce que vous devez taire la place? une fois que l'on sait ce qu'on essaie de changer et ce qui ne fonctionne
pas, on peut ensuite mieux voir ce qu'on doit faire la place.

186
Proposition d'intervention: Enquter sur le problme (F78)

Ouvrage de rfrence: Gill, Lucy. 1999. How 10 work wilh jusl about Anyone. A 3-Slep solution for gelling diJjicull people 10
change. Fireside: New- York.

Critre 1 : Concerne minimalement un dcs lments prsents dans notre modlc ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identi fication et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit d'amener les individus :


1. Faire une liste de tous les problmes qui les drangent.
2. Dcider quelle zone (ou thme) les drange le plus.
3. Mettre l'emphase sur celle zone. (Le problme identifi est probablement trs gnral, alors il faut tire la liste des
choses plus prcises qui vous drangent le plus propos de ce problme).
4. Identifier les choses listes l'tape 3 qui sont les plus drangeantes. Ensuite, dterminer laquelle des choses, si elle
tait traite en premier, risquerait de faire le plus de chemin vers le changement.
5. Finalement, mettre l'emphase sur le problme particulier et identifier prcisment: QUI fait QUOI qui reprsente un
problme pour QUI et COMMENT ce problme est-il un problme?

187
Proposition dJinter~eDtion: Aider remettre en question une perception du problme (F79)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How

10

work wilh jusl aboui Anyone. A 3-SIep solution for gelling difficull people

change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision parta"e de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes rreiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSlTION D'INTERVENTION:


1. Faire traduire les tiquettes (menteur, manipulateur, etc.) en comportements que cela reprsente pour la personne. On
peut poser la question: qu'est-ce que la personne dit ou fait qui vous conduit lui apposer cette tiquette?
2. Faire traduire toutes les spculations que vous avez faites propos des motivations et des intentions de l'autre en
comportements clairs et dfinis. Pour ce faire on pose la question suivante: qu'est-ce que cette personne fait ou dit
spcifiquement qui conduit vos conclusions propos de ses motivations?
3. Finalement, il faut prendre les rponses des deux premires questions et leur taire passer le test de la vido cassette.
On pose la question suivante: est-ce qu'il y a quelque chose dans vos rponses qui ne pourrait apparatre sur une
vidocassette prsentant la personne en action, parce que cela relve de votre interprtation?

10

188
Proposition d'intervention: Identifier le thme autour duquel tourne la dynamique conflictuelle (F80)

Ouvrage de rfrence :Ci//, Lucy. 1999. How LO work wilh jusl aboul Anyone. A 3-Slep so/ulion for geUing diflicuiL people 10
change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conAit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


1. Inviter l'individu faire une liste de toutes les faons par lesquelles elle a essay d'amener l'autre modifier son

comportement.
2. S'ssurer que ce qui est list, sont des comportements, c'est--dire des choses dites ou faites plutt que des tiquettes.
3. Inviter la personne lire sa liste plusieurs reprises tout en se demandant: qu'est-ce que j'essaie d'obtenir de cette
personne? Quel est le propos central que j'ai concernant ce que cette personne devrait ou ne devrait pas faire ou devrait
ou ne devrait pas sentir?

189
p,"oposition d'intervention: Modifier la dynamique conflictuelle (F81)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How

la

work with just about Anyone: A 3-Slep solution for gelling difficull people

change. Fireside: New- York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8l
Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification ct action sur les traits de personnalits et COll nits internes.
Identification et action sur les comportements connictuels et pattern comportementaux problmatiques.
ldentification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci 1iation des diffrences.
Modit"ication de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
ldentification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de \'environnemenU Conditions qui prcipitent la manifestation du
con flitl Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte o'"ganisationnel [8l

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenil'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTlON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Lorsque Je thme "plus de la mme solution" d'un individu est celui de rpter l'autre personne qu'elle doit changer,

on peut modifier la danse en l'invitant :

1. dire l'autre personne de ne pas changer, mais en ajoutant des consquences son comportement.

2. crer des consquences au comportement.

3. encourager la personne faire plus du comportement drangeant (part du principe qu'en conflit on devient prvisible
aux yeux de l'autre et que par consquent, on doit faire quelque chose d'imprvu pour dstabiliser le pattern).
Bref, la nouvelle stratgie doit changer le rythme de la danse pour qu'elle ne puisse plus continuer comme avant et elle
doit tre assez diffrente de l'ancienne routine pour susciter le changement dsir. Changer son pas de danse pour
quelque chose d'imprvu permet de gagner du contrle sur la situation parce que l'autre personne ne sait plus ce qu'elle
doit prvoir de faire. Cela cre de l'hsitation et interrompt le conflit.

la

190
Proposition d'intervention: Inviter les individus utiliser une approche directe (F82)

Ouvrage de rfrence :Cill, Lucy. 1999. How la work wilh jusl aboul Anyone: A 3-Slep solulion for gelling di/fieull people la
change. Fireside: New- York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptionslperception vis--vis du conflit.
SPJfRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partagc de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conl1it / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestioo de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSmON D'INTERVENTION:


Pour une communication directe russie, apprendre aux individus :

1. se centrer sur les faits, voire de dire l'autre personne spcifiquement quel est le problme sans jugement ou
tiquette et expliquer comment ses actions vous affectent.
2. prendre en considration le "timing" et donc de choisir le bon moment.
3. prendre en considration le lieu: choisir un endroit neutre.
4. se prparer ce que l'autre personne soit surprise.

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191
Proposition d'intervention: .Apprendre aux individus agir sur leurs peurs (f83)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How to work with Just about Anyone: A 3-Step solution for getting difficult people to
change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification el action sur iestraits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit 1Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8J

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'apprendre aux individus :
1. prendre conscience qu'il est impossible de se raisonner sans tenir compte des sentiments parce qu'ils ne rpondent pas

la persuasion logique.
2. se questionner sur la plus petite tape qui pourrait tre faite pour aller dans la bonne direction et quelle est la plus
petite tape qui pourrait tre faite pour intentionnellement chouer afin d'apprendre la leon qui doit tre apprise.
3. essayer les solutions trouves

192
Proposition d'intervention: Changer la danse: le 180 degrs oppos (F84)

Ouvrage de rfrence: Gill, Lucy. 1999. How

10

work wilh jusl aboul Anyone: A 3-Slep solulion for gelling dijJicull people

change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [2]
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
ldenti fication el surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel'Venir? Oui

Non [2]

Si oui, prciser:

DESCRlPTI.ON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Pour dstabiliser le systme, on peut inviter un des protagonistes faire l'inverse de ce qu'il a l'habitude de faire, soit le
"plus de la mme solution inefficace". Cela part du principe que lorsqu'une personne change significativement ce
qu'elle fait, elle ne fournit plus l'autre le signal pour que le mme comportement problmatique apparaisse. L'autre
personne ne peut plus continuer faire la mme routine parce que le rythme a t bris. C'est qu'une des deux personnes
est en train de dfaire ce que sa solution inefficace a cr et qui a fait tourner le problme initial en problme rcurrent.
Pour trouver l'oppos il faut:
1. synthtiser en une phrase, ce gui rsume le mieux le message de base ou le thme de la solution inefficace.

2. Changer cette phrase en ajoutant simplement un "pas" devant.


3. Brainstormer de nouvelles faons d'implanter la nouvelle stratgie puis choisir partir de cette liste ce qui pourrait
tre dit ou fait diffremment pour livrer le nouveau message.

10

193
Proposition d'intervention: Changer la danse: faire une petite chose diffrente (F85)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. /999. How

10

work wilh jusi aboui Anyone: A 3-Slep So/ulionfor gelling difficu/I people

change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et connits internes.
Identification et action sur les comportements connictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du connit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive connictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi ficalion et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du con nit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du connit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
connit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de connit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Il s'agit d'inviter les individus faire un petit changement qui peut tout faire changer. C'est ce qu'on appelle l'effet
papillon. Il s'agit de penser en termes de changement qui sont petits, mais vraiment diffrents de la mme vieille
solution. Exemples:
1. Face la critique constante: en prendre note en silence plutt que de se dfendre vigoureusement.

2. Faire des dclarations au lieu de demander une permission.


3. Faire un compliment spcifique plutt que de continuer dans le silence ou dans l'opposition.
4. Se retirer quelques minutes l'extrieur quand la discussion devient trop intense plutt que de se laisser empol1er
dans l'escalade argumentaire. (li faut simplement choisir un petit changement ou un changement dramatique pour aider
choisir une solution qui bloque le retour aux vieilles habitudes).

10

194
Proposition d'intervention: Mettre en place un signal d'arrt (F86)

Ouvrage de rfrence :Gi/!, Lucy. 1999. How la work wilh jusi aboui Anyone: A 3-Slep solulion for gelling difficull people la
change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets J'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des difTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi'einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour inten'enir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Consiste proposer aux individus de mettre en place un aide-mmoire qui signale qu'une personne est en train de

refaire le comportement problmatique. Il s'agit de crer une solution qui interfre avec la rgression l'ancien

comportement.

195
Proposition d'inten-ention: Porter attention aux absences du comportement problmatique (F8?)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How

10

work wilh jusl aboul Anyone: A 3-Slep SolUlion for gelling difficull people

change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identitication et action sur les traits de personnalits et conflits intemes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2: Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

OESCRIPTlON DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Consiste inviter les individus porter leur attention sur les moments o toutes les circonstances sont prsentes pour
l'apparition du comportement problmatique, mais que ce dernier ne se produit pas. Il faut remarquer ce qu'il y a de
diffrent. Cela peut permettre de trouver la rponse au problme en voyant quand ce demier n'arrive pas. Il suffit de
poser les questions suivantes: qu'est-ce qui est arriv quand le problme n'est pas apparu, voire qu'est-ce que vous
faisiez? Comment pouvez-vous faire plus de celte solution?

LO

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Proposition d'intervention: Trouver ct observer un "immunis" (F88)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How

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work wilh jusl aboul Anyone: A 3-Slep solulion for gelling difficull people LO

change. Fireside: New-York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gI
Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et paltern compOitementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERERELATlONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la mani festation du
conflit 1 Normes, rgles, procdures IMcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir'? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter l'individu trouver quelqu'un qui gre avec succs l'adversaire ou le lypc de comportement problmatique avec
lequel il y a une difficult. Ensuite, l'individu doit observer ce que "l'immunis" fait de diffrent et qui fonctionne.

197
Proposition d'intervention: Faire l'imprvu (F89)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. J999. How to work with just about Anyone: A 3-Step solution for gelling difficult people to

change. Fireside: New- York.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle 1:81
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identi fication et clarification des prsomptions/perception vis--vis du confi it.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes lTeiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Nonnes, rales, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intel"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCR1PTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Questionner la personne sur di fTrents thmes:
- Qu'est-ce qui vous rendrait moins prvisible?
- Quelle serait une chose imprvue, non caractristique de votre part?
- Qu'est-ce que vous feriez de diffrent si vous n'tiez pas si lTustre ou en colre par rapport la situation?
- Si vous n'aviez rien perdre, qu'est-ce que vous seriez prte essayer?
En somme, il s'agit de trouver quelle est la chose imprvisible qui pourrait tre faite et qui surprendrait l'autre personne
et la pousserait hors du jeu.

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Proposition d'intervention: Considrer les solutions en dehors des limites (F90)

Ouvrage de rfrence :Gi/!, Lucy. 1999. How

10

work wilh jusl aboul Anyone: A 3-Slep solulion for gelling difficull people

change. Fireside: New-York

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle l:8J
Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELA TIONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Con ci 1iation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Part du principe que nous agissons tous selon des rgles spcifiques de conduite auxquelles nous rpondons presque
automatiquement. Parfois, ces rgles peuvent interfrer dans le processus fait pour amener les personnes difficiles
changer.
On peut inviter un individu se questionner sur ses rgles de conduite en compltant les phrases suivantes: Je suis le
genre de personne qui fait jamais/toujours... Je me vois comme une personne.. Je veux que les gens disent de moi ...
Quand je pense amener cette personne changer, je me dis que je ne pourrais jamais .. La seule faon raisonnable de
rgler cette situation est de ...
Ensuite, il s'agit de 1) faire une liste des solutions que la personne ne pourrait jamais penser faire pour rsoudre ce
problme ( l'exception de celles qui sont illgales); 2) d'identifier les solutions qui sont vraiment diffrentes des
anciennes solutions inefficaces; 3) de considrer chacune des solutions et de s'imaginer en train de les faire, voire ce
qui serait dit, fait et les rponses qu'elles pourraient engendrer et 4) se mettre au dfi et penser aux rgles implicites qui
empchent d'essayer ces solutions.

10

199
Proposition d'intervention: Signaler un U-Turn (F91)

Ouvrage de rfrence :Gill, Lucy. 1999. How

10

work with jusl aboul Anyone: A 3-Step solll/ion for gelling difficull people

change. Fireside: New-York.

Critl"e 1 : Concerne minimalement un des lments pt"sents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RE LATIONNELLE :
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

0
0
0
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0

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter un individu signaler l'autre qu'il a dcid de faire un U-rurn par rapport son comportement et lui expliquer
pourquoi. Parfois, le seul fait d'annoncer ce U-turn peut changer le comportement de l'autre personne (dans la mesure
ou l'initiateur du changement ne revient pas son ancienne faon de grer le problme.)

10

200
Proposition d'intervention: L'invitation raconter l'histoire du conflit (F92)

Ouvrage de rfrence: Winslade, John et Gerald Monk. 200/. Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Critre 1 : Concerne minimalcment un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des hahilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du contlit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures !Mcanismes de gestion de conflit.

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[8]

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]


Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui 0

Non

Si oui, prciser:

()ESCRIPTION DE LA PROPOSITION ()'INTERVENTlON:


Partant du principe que les histoires reprsentent le cur de l'exprience, l'intervenant doit inviter chaque personne
concerne raconter son histoire pow' savoir partir de quoi elle agit. La tche est de valider les perspectives dans
lesquelles s'inscrivent les histoires racontes, tape prliminaire pour dterminer les autres possibilits d'interprtation
disponibles partir de ces histoires.

201
Proposition d'intervention: Dconstruction de l'histoire sature du conflit (F93)

Ouvrage de rfrence: Winslade, John e/ Gerald Monk. 2001. Narra/ive Mediation: A New Approach 10 Conf/icI Resolulion. San

Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattem comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:

Dveloppement d'une vision partage de la situation.

Conciliation des diffrences.


Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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~
~

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pOUl' intel'Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:
OESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:
Consiste amener les parties en conflit voir le "portrait" du conflit sous un nouvel angle
L'intervenant doit:
1. mettre l'emphase sur les lments qui contredisent le portmit actuel du conflit: moments d'accord et de respect entre
les parties.
2. Poser des questions qui permettent d'ouvrir des espaces pour la reconsidration de l'histoire sature du conflit.
3. Enquter sur les significations considres comme acquises qui sont attribucs aux lments de l'histoire.
4.Trouver des descriptions alternatives au problme qui incluent les perspectives des deux parties.
5. Dvelopper un "dialogue extemalisant" : faire la distinction entre le problme et les personnes.
6. Dconstruire le discours dominant en explorant les thmes problmatiques touchs par le con flit (Ex: que devrait tre
une relation employ-employeur?)

202
Proposition d'intervention: Raconter l'histoire du conflit en dbutant par: il tait une fois ... (F94)

Ouvrage de rfrence :Harper, Gary. 2004. The Joy ofConflic/ Resolu/ion. Colombie- Bri/annique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Si non, prciser:

SPHREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs el principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et paltern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHRE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit/ Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

D
D
D
D
D

D
D

D
D
D
D
D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Cela consiste inviter la personne raconter sa vision du conflit, son histoire en l'incitant complter la phrase: il tait
une fois. travers celte lunette, la personne peut largir sa perspective sur le cont1il. identifier son rle l'intrieur de
ce dernier et choisir une faon plus constructive et plus collaborative Min de le rsoudre.

203
PI'oposition d'intervention: Faire la distinction entre J'intention et l'impact (F95)

Ouvrage de rfrence :Harper, Gary. 2004. The Joy ofConflict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.
Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identi fieation de la faon dont les individus se maintiennent dans un eycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
eonflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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0
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~
~

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intel"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

OESCRIPTION OE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Part du principe qu'en conflit, on juge nos propres actions en fonction de nos motivations et on juge celles des autres
par l'impact qu'elles ont sur nous. On peut rduire les tensions de deux faons: 1) demander une personne quelle tait
son intention en rapport avec ce qu'elle a fait ou dit et inviter l'autre personne partager avec elle la rflexion derrire
son action;. 2) mentionner l'autre protagoniste quel impact l'vnement a eu sur soi et lui demander comment il a t
touch par l'vnement.

204
Proposition d'inte.-vention: Neutraliser la colre d'un individu (F96)

Ouvrage de rfrence: Harper, Gmy. 2004. The Joy ofConflict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prscnts dans notre modlc

l:8l

Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'allitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du contlit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel

l:8l
D
D
D
D
D

D
D
D
D
D
D
D
D
D

l:8J

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisables pour inte.-venir? Oui

Non

Si oui, prciser:
DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:
1. Lui donner sa minute: couter la personne avec une vraie curiosit, en mettant temporairement de ct son histoire et
ses jugements pour permettre d'couter en profondeur.
2. Crer un "speed bump": consiste faire de petites interjections la fois pour connecter avec celui qui s'exprime et
pour briser le momentum (ex: rpter les mots-cls peut encourager ralentir le rythme et pousser laborer davantage
sur l'ide).
3. Montrer de l'empathie: peut tre fait en refltant l'motion que l'on peroit chez l'autre.
4. Valider son exprience: reconnatre que la colre d'une personne est normale et comprhensible dans les
circonstances.
5. Paraphraser les intrts-cls: reflter les mots-cls de la personne et essayer de capturer l'essentiel de son histoire.
6. Poser des questions ouvertes-termines: aide exprimer les intrts plutt qu' rager. Ex: quel est le problme
spcifique avec .. .'1 ou qu'est-ce qui est le plus problmatique?
7. Recadrer le focus sur le futur et les besoins non combls.
8: Rsumer le portrait d'ensemble: mettre le focus sur les points centraux de l'histoire et inviter l'autre personne
clarifier s'il y a des choses qui ont t oublies.

205
P"oposition d'intervention: Enseigner l'autocontrlc de la colre (F97)

Ouvrage de rfrence :Harper, Gary. 2004. The Joy ofConj/ict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ~


Sinon, prciser:

SPH.LRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partaoe de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la facon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes fi-einer l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

X
~

D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ~


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisables pour interyenir? Oui

Non

[J

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:

Il s'agit d'amener les individus :

identifier leurs "boutons rouges"; identifier quand et avec qui ces comportements sont plus susceptibles de se

dclencher?

- Se souvenir de respirer: Prendre quelques grandes respirations aide relaxer et amliorer la circulation de l'nergie.

- S'ancrer: le simple fait de s'ancrer les 2 pieds au sol et de respirer profondment permet de faire face au stress et la

colre.

- Prendre conscience de la prsence de ses deux petits dmons: "Fight" et "Flight".

- couter son coach intrieur, celui qui a une attitude positive et productive. Ce peLit tre L1ne image, ex: un signe stop,

L1ne rivire d'nergie, etc.

206
Proposition d'intervention: Utiliser les mtaphores motives (F98)

Ouvrage de rfrence :Harper, GOIY. 2004. The Joy ofConflict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle ['8]
Si non, prciser:

SPHEREPERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.

X
['8]
['8]

Favoriser un changement d'attitude.


Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel ['8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intel"Venir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Inviter les individus utiliser une mtaphore pour les aider dcrire une exprience motionnelle complexe. Parce
qu'elles ne sont pas littraires, elles aident se connecter au niveau motionnel et semer l'empathie. L'image associe
une mtaphore permet de faire passer une conversation un niveau plus profond et procure des indices au niveau des

sentiments et des besoins cachs, tout comme elle peut guider la personne une comprhension plus profonde de
l'histoire de l'autre.

207
Pl'oposition d'intervention: Faire passer le dialogue des positions aux intrts (F99)

Ouvrage de rfrence :Harper, Gary. 2004. The Joy ofConflict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle 1:8]
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'altitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des dilTrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identi fication et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit/ NOImes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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Critrc 2 : Applicabilit dans un contcxte organisationnel 1:8]

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intcl'Vcnir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Pour faire passer le dialogue de positions, soit la solution dsire d'une personne vis--vis le conflit, un dialogue sur
les intrts, on invite la personne ajouter un "parce que" dans son histoire. Ex: je veux telle solution parce que .. j'ai
besoin de ...

208
Pl"Oposition d'intervention: L'aftirmation D-E-S (Dcrire-exprimer-spcifier) (FI 00)

Ouvrage de rfrence: Harper, Gary. 2004. The Joy ofConf/ict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [8]
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHERE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

D
[8]

D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [8]


Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intervenir'? Oui D

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Mthode de communication en trois tapes qui peut tre enseigne aux protagonistes:
Dcrire: dcrire de manire objective et factuelle ce que l'on veut dire.
Exprimer: exprimer l'impact que le comportement problmatique a eu sur soi et parfois, il est bien de faire connatre
l'autre comment on s'est senti.
Spcifier: spcifier les besoins, ce qui est dsir.

209
Proposition d'intervention: Se centrer sur les comportements (F 101)

Ouvrage de rfrence: Harper, Gary. 2004. The Joy ofConflict Resolution. Colombie- Britannique: New Society Publisher.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle [gI
Si non, prciser:

SPHRE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPHRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conci 1iation des di ffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner J'volution du contlit :
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / NOlmes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conflit.

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D
[gI

D
D
D
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Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnel [gI

Critre 3: Si c'est une proposition thorique: utilisables pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Enseigner aux individus mettre l'emphase sur les comportements problmatiques, les paroles et actions de l'autre,
plutt que d'attribuer le problme un dfaut de personnalit et lui apposer une tiquette de vilain. Il faut donc sparer
la personne de son comportement et mettre l'emphase sur le comportement jug difficile.

210
Proposition d'intervention: Utilisation de techniques d'impact (F102)

Ouvrage de rfrence: Beaulieu, Danie. 2006. Thrapie d'impact. Lac Beauport (Qu) : Impact ditions.

Critre 1 : Concerne minimalement un des lments prsents dans notre modle

IZI

Si non, prciser:

SPHERE PERSONNELLE:
Comprhension et action sur les motions et les sentiments vcus dans la situation.
Dveloppement des habilets d'expression des opinions, besoins, positions, valeurs et principes.
Favoriser un changement d'attitude.
Identification et action sur les traits de personnalits et conflits internes.
Identification et action sur les comportements conflictuels et pattern comportementaux problmatiques.
Identification et clarification des prsomptions/perception vis--vis du conflit.
SPflRE RELATIONNELLE:
Dveloppement d'une vision partage de la situation.
Conciliation des diffrences.
Modification de la dynamique interactive conflictuelle.
Identification de la faon dont les individus se maintiennent dans un cycle de reprsailles.
Identification et surpassement des blocages.
Diminution de la tension prsente au niveau de la relation.
Rtablissement d'une relation de pouvoir plus viable.
SPHERE CONTEXTUELLE:
Identification des lments (contextuels) dclencheurs du conflit.
Identification des lments organisationnels aptes freiner l'volution du conflit:
( Tensions relies l'organisation / Effet de l'environnement! Conditions qui prcipitent la manifestation du
conflit / Normes, rgles, procdures /Mcanismes de gestion de conOil.

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IZI
IZI
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D
D

Critre 2 : Applicabilit dans un contexte organisationnellZl

Critre 3 : Si c'est une proposition thorique: utilisable pour intervenir? Oui

Non

Si oui, prciser:

DESCRIPTION DE LA PROPOSITION D'INTERVENTION:


Grce aux outils mnmotechniques utiliss, les individus enregistrent plus rapidement et retiennent plus longtemps les
messages importants transmis pendant les rencontres. Cela fait appel la communication multisensorielle et cela permet de
rejoindre les personnes qui ne rpondent pas aux mthodes conventionnelles. Les techniques d'impact reposent sur huit
principes: 1) tenir compte de l'apprentissage multisensoriel, 2) rendre concrets les concepts abstraits 3) utiliser des
informations dj connues 4) stimuler les motions 5) susciter l'intrt 6) ajouter du plaisir l'intervention 7) rester dans la
simpl icit 8) rpter sans avoir rpter.
Appliquer une technique d'impact se fait en 5 tapes:
1. Dtecter le problme: il faut dtecter le problme de fond et son origine. Une fois dtermin, il est plus facile de cerner la

technique utiliser.

211
2. Trouver la bonne technique d'impact: les techniques utilises doivent tre multisensorielles, provenir d'informations dj
connues par la personne, tre intressantes et aptes susciter du plaisir ou de la surprise. La "chose" utilise doit dj tre
associe une signification propre dans la mmoire de ['individu (l'impact consiste exploiter le patrimoine mnsique de la
personne et le connecter son exprience problmatique pour le diluer ou le modifier).
3. Prparer le terrain: c'est cette tape que l'impact est cr et cela consiste centrer l'attention de l'individu sur l'objet ou
l'exprience d'impact, sans faire allusion au problme. Ce dernier cherchera automatiquement saisir le motif de l'exercice
(principe d'accroche). Lorsqu'on enclence cet automatisme, on fait dvier la personne de ce qui la proccupe, de ce qui
gnre des motions fortes et difficiles grer. la place, on la plonge dans un tat caractris par des motions de plaisir
et de curiosit et donc, on suscite une ouverture de sa part capable d'ouvrir tous les canaux d'apprentissage.
4. Faire le lien: consiste expliquer au client le lien entre l'exprience et le message comprendre ou inviter le client
tablir lui-mme le lien avec son problme.
5. Fournir un ancrage: consiste avoir recours des expriences, des tats ou des objets significatifs pOlir rappeler le
message et ce, de faon multisensorielle. Les techniques d'impact choisies doivent donc pouvoir s'exporter dans le quotidien
de la personne et par consquent, l'impact de l'intervention sera augment si on choisit des objets qui sont naturellement
prsent dans l'environnement du client.
EXEMPLES DE TECHNIQUES D'IMPACT
-Reprsenter par des verres les diffrentes sphres de la vie d'un individu. Utiliser de l'eau pour reprsenter l'nergie qui est
investie dans chacune d'elles.
-Utiliser les pices d'un casse-tte pour illustrer que chacun a sa propre place et qu'on a besoin de tous les morceaux pour
obtenir le tableau complet.
-Face un client qui refuse de s'exprimer sur les moments difficiles qu'il a passs, utiliser un sac poubelle rempli
d'ordures et ferm par un nud et demander au client s'il croit qu'en laissant le sac ferm, l'odeur diminuera ou
augmentera. Demandez-lui ensuite s'il a ce genre de sac l'intrieur de lui ect.
-Avec une pice de 25 sous: demander au client de prendre seulement le 25. Cela sert dmontrer que parfois il faut
prendre le tout)} parce qu'il est impossible de dissocier ses lments.
-Un message transmis dans un paquet cadeau versus dans un mouchoir usag pour illustrer l'impact de la communication.
-Utiliser un clou, un crayon de plomb et un cure-dent sur lequel on y appose un objet ayant un poids imposant. On demande
ensuite au client quel objet il s'associe ... et s'il croit que le poids qu'il supporte respecte sa force.
-Se crer une banque d'objets: jeu de cartes, ptes modeler, un interrupteur, des verres, des photocopies d'illustralions,
feuilles de papier, crayons, pices de monnaie, billets de banque.
-Pour illustrer qu'il est possible de rparer une relation qui s'est brise: prendre une feuille de papier, puis la diviser en
deux. Ensuite, recoller les deux bouts de papier avec du ruban adhsif et demander de dchirer la feuille nouveau cet
endroit. . ce qui devrait tre beaucoup plus difficile.
-Demander la personne d'crire son livre de recettes relationnelles.
-Utiliser des chaises pour illustrer les diffrentes parties de la personnalit d'un individu.
-La cassette de la dprime qui se met jouer automatiquement quand on est fatigu.

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