1.

Cambio Organizacional - Concepto y Aspectos

2.

Singularidad de cada proceso de cambio

3.

El proceso de cambio organizacional

4.

Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

5.

La resistencia al cambio

6.

El proceso de cambio desde el punto de vista personal

7.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

8.

Best Practices

9.

Conclusin

10.

Bibliografa

1.Introduccin
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de
las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer,
pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos
cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad
si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con
lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar
el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no
saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de
lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de
cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las
personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al
mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas
como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.
El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso
de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan
a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un
primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello
debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en
su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y
no como algo transitorio.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier
proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya
que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y
la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio
organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de
fracaso.
2. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin
sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto
sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios
originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe
ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin
en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y
aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y
adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de
temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

3. La Singularidad de cada proceso de cambio

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen
diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin
a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar
una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
4. El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de
funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda
la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a
los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el
desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados:
una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el
cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la
inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran
los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en
el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos
disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero
atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las
organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de
oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios
slo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado
para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de

personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos

internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto
muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque
situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el

managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de
xito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron
procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus
niveles de xito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Slo un 13% de los
entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como
exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas.
El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los
resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la
transicin.
5. Por qu fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar
las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones
especficos.
En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso
parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos.
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es
necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo
de proyectos de cambio.
6.La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona
que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no
la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que
pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo
de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos
personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;

la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las

premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios
en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente

dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
7.El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como
ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de
transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona
con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y
cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta
etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear
y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la
concrecin de la vision.

Generar sentido de urgencia

Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el
cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el
cambio;

Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos
permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado
posible;

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el
cambio.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del
cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de
negacin, que hacen necesario:

Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos,
es necesario redundar en la informacin;

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina

definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
comunicacin;

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa

en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren
hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles.
Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de
cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos
necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la
informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo
problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es
imperioso:
Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin.
Generar solidaridad;

Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;

Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender
haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de
temas abiertos por resolver. Resulta necesario:
Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de
transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta
etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen
las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin.
Es necesario:
Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar
victoria con la primera mejora
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de

superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de
botella en la toma de decisiones. Es necesario:
Definir claramente quien est a cargo y de qu

Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;

Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites

Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza
y decisin.
8.Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe
tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene
seis acciones claves:
1.
Comunicar la necesidad de cambio
2.

Obtener una visin compartida

3.

Generar el compromiso de los lderes

4.

Facilitar la participacin del personal

5.

Pensar sobre la organizacin en forma integrada

6.

Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:
LA ECUACIN DEL CAMBIO

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una
estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el
primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no
sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de
premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que
desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este
componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el
proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las
circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento
dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser
tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado
de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre
respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de
apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de
aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta
grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
9.Best practices
Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de
factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de
trabajo que profundizan los resultados obtenidos.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el
grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin,
en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o
grupos de personas afectadas.
Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se
complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio.
Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin
internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno).
Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de
consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de
Anlisis Organizacional.
Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de
cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos
de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben
incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y
el lder no tiene referencias concretas para actuar.
Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y
mentoring es efectivo.
Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura,
capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del
cambio.
Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se
realizan actividades de formacin de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando
usualmente a travs de revelamientos y encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y
tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La
definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a
performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.
10.Conclusin
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de
todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe
ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal
manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales
deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en
prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo
saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, segn
indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en
otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y
se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se
adapte al cambio morir en el camino ". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa
que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas
capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico,
exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable,
de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la
intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es
necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se
puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil
anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as
esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus
trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la
oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan
nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos
estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible
detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos,
logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no
ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las
buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la
improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones.
La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo
Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y
dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la

organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en
claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos
asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
11.Bibliografa
- Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and Change Management. Oxford: Blackwell
Publishers Ltd.
- Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in
Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass.
- Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma. London: The MacMillan Press Ltd.
- Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espaa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz4T1dCGJ00

Introduccin..1
Qu es el cambio?......................................................................................................2 y 3
El Cambio Organizacional 3
Condiciones para el Cambio Organizacional..3, 4 y 5
El Proceso De Cambio Organizacional ..5 y 6
Tipo de Cambios Organizacional..6
Fuerzas que actan sobre el cambio6 y 7
Estrategias de Cambio.7 y 8
Tcnicas para reducir la Resistencia al Cambio....9
Por qu es importante el Cambio Organizacional?................................................10 y 11
Resistencia Al Cambio Por Parte De La Organizacin...11 y 12
Los Ocho Pasos Del Cambio ..12 y 13
Las Etapas del Proceso de Cambio .....13
El Punto de Partida para el Cambio.13 y 14
Cultura y Cambio Organizacional...14
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional.....14 y 15
Implicaciones del Cambio de la Cultura..15
Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio.....15 y 16
Reaccin de la Organizacin ante la incorporacin del cambio .16 y 17
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.17
Como Gerencia el Cambio Organizacional ....17 y 18
Aspectos que pueden hacer fracasar el Proceso de Cambio....18 y 19
Conclusin...19 y 20
Bibliografa......20

[Aporte de Ana Melndez] INTRODUCCIN

El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa
e internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los
procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es
importante recordar cmo puede ocurrir un cambio controlado.
El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es
el nico elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se
desarroll un modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a
reacondicionarse, luego de largo tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de
concentracin enemigo.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar
los cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto
por consultores, como por gerentes.
Este modelo es especialmente til en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con
clientes, ya que en ste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo
producto o contratar un nuevo proveedor de servicios.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y
puede ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo,
moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera
introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la

permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas
sean diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para
superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las
fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las
fuerzas de restriccin que impiden alejarse del equilibrio actual.
En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento
o cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por s mismos
causar movimiento.
En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes
de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento. Resistencia al
cambio El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se
conozca su naturaleza y consecuencias. A continuacin desarrollaremos cada punto a
tratar como: Cambio Organizacional, El Proceso de Cambio Organizacional, Tcnicas Para
Reducir La Resistencia Al Cambio, Los Ocho Pasos Del Cambio.

[Aporte de Dalia Mussaffi] QU S EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas
distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la
dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto
permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es
permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos
ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser
proactiva y trabajar en funcin del cambio.
Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en
el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por
factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener
en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de
estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y
multidimensional.
Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:
Qu es el cambio?
Cmo se manifiesta?
Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
Como enfrentarlo?
Que acciones tomar?
Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenmeno natural y
de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera
proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solucin es
el cambio planeado para crear acciones preventivas.

[Aporte de Anlien] EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta
necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar
un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para
combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos
entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones
cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y
las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para
resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los
agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen
a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los
miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el
gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo
tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo.
Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la

actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y

solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los
equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que
hacan "liderazgo democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a
variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que
sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms
humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y
delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza
a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace
saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos
dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual,
naturalmente distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un
crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que
es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al
medio en que se desarrolle.
[Aporte de Anlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores

antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el
agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin
irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil
de calificar y de operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto
se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio
es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se
da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la
falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel
organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos
frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal,
pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la
duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas,
universidades y centros de investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y
marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la

plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento.

En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para
desempear su funcin en la construccin de la competitividad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de
una organizacin.
Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la

forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas
las motivan el entorno (gran explosin)
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.
2- Transicin: proceso de instrumentacin.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.
Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren
muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en
reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a
manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en
respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos
estratgicos de los competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales
adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva
tendencia.

[Aporte de Dalia Mussaffi] FUERZAS QUE ACTAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto
sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que
impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras
fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno
para la ejecucin y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la
tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del
desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia
despiadada y desigual, la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y
servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin deben ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.

[Aporte de Ana Melndez] TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu
accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes
del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con
los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente
de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados
reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o
informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin
inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza
mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden
involucrarse en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la
calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la
posibilidad de una mala solucin y el tiempo que requiere
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de
habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran

facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es
sumamente demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el
xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer
ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los
empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el
trmino voto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo
de adversarios, pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a
enterarse, que estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el
engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
[Aporte de Dalia Mussaffi] POR QU S IMPORTANTE EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL?
El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones
no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la
complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores,
son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama
poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo
otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos,
financieros y tecnolgicos.1 Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,
cientficos o profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en
el aspecto econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se
patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema
globalizador que se pretende implantar en todo el orbe. An cuando ya se ha hablado
sobre las desigualdades entre los pases que no posibilitan la incursin inmediata de
algunas economas en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que
el mundo cada vez est ms presionado por los avances que en materia tecnolgica se
presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios
de produccin para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que todo
indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los viejos moldes. La globalizacin y la
competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos
sociales, la predominancia que est tomando el problema de la estabilidad laboral, las
economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopoltica y otros temas
de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura est
naciendo.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes
del nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases
que no poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para
aquellas dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las
presupuestas consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de
todo, parece existir un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte

de las empresas y as poder llegar a ser de clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para
sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin.
Quienes han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt
Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide
instrumentar el proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte
el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos
de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.
Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que
actan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes
que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la organizacin opera
en un nivel alto de productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las
dos saca ventaja a la otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que
alejan el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el
movimiento. Tanto unas como las otras estn sujetas a
influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeo, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de
confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el
mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la
productividad, nuevos esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras.
[Aporte de Anlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en

cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar
batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada

por temor a posibles despidos.

Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En
la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar
con ms fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de
sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se
resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de
introducir una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes
sospechas y se producir esa resistencia que estudiamos.
[Aporte de Ana Luisa] LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible

para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones
usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el
cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar
su impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin
externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est
dispuesta a confrontar los problemas
2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el
cambio es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos
que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de
liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin refiere a la
imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs
de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes,
inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas
son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la
toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se
generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en
forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe
comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que
pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y

hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como informales

5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para
el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms
cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan
nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se
pueden lograr pequeos cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.

[Aporte Fabiola Montes] LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el
Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es
donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de
trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la
Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese
orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno
por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente
desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La
gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los
rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los

empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una
visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de
cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El conocimiento es la clave
para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que
el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades
en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la
efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por
trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y
las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a
cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como
pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en
capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar
esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por
el bien de la Empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o
ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los
empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un
mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de
la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la
vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn
las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.
[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.
Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la
medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del
individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la
supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la
realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas
realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del
papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones
desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en
funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin
de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto
no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas,
que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con
enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un
reto sin precedentes.
[TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y

turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir

tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que
se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el
cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por
lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se
mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se
cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de
decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios
son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y
compiten.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como
un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones:
intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios
para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas
que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El
proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del
cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las
grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso

de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es

decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero
a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una
estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender
continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una
actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes
por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar
es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de
cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor
capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del
cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de
adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las
organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de
cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el
cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un
lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas
anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.

[AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO]

"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas
entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al
momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que
impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar
y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la

organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el

aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias
demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse
y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos
de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales,
es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo,
la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de
cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que
harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos
debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
[CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL]
El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del
proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la
organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que
no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima
que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de
gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido
a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso
continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace
necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su
verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que
deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del
entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de
gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas,
adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la
formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales
permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos
haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y
asumir los cambios del entorno.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO
DE CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no
basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.

Entre los ms frecuentes tenemos:

No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.
Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.
La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al
culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones
en el momento oportuno.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como
poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin:
Falta de visin y misin.
Falta de valores corporativos.
Falta de convergencia.
Falta de adaptacin.
Falta de habilidad para el liderazgo.
La ineficacia del equipo superior.
Ineficacia individual.
La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores
nombrados.
Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con
misin no existir un fin, un propsito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben
ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un
trabajo con resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se
ver afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la
convergencia como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin,
consistencia, confianza entre otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual, tampoco se garantizar el cambio previsto.
Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este expuesto en detalle con anterioridad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un
plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas
para sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que
algunas condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas
estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del
xito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por
el ambiente econmico y la cultura corporativa, como son:
1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para
cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da
cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas
condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente
imposible avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede
centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo
debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito
o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione
mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin
Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y
acciones.

 Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.

Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia
de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.
Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la
diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio
planeado: Tener una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el
cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso
de la transicin, dar capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda
de una persona fuera de la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y
recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes
propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones
efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
[Aporte de Ana Melndez] CONCLUSIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el
control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que
se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la
empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de
la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser
claros y precisos.
Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho
familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del
quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir
en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio
cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la
organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin afecte la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin

que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien

conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre
este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de
revisin interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger
las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar
las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer
la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada
gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y
un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de
productividad, finalmente un trabajo seguro.