Comportamiento tico en la gerencia

COMPORTAMIENTO TICO EN LA GERENCIA

Por Mara del Pilar Rodrguez Crdoba1

Despus de revisar el marco de referencia en lo concerniente a tica, tica empresarial y RSO,

ser realizada una revisin bibliogrfica de la literatura directamente relacionada con el
comportamiento tico en la gerencia. Este artculo esta organizado en las siguientes secciones:

Primero, definiciones de conceptos relacionados con el comportamiento tico gerencial.

Segundo, discusin de la importancia del comportamiento tico gerencial y sus relaciones
con la tica empresarial y la RSO.
Tercero, presentacin de investigaciones sobre comportamiento tico gerencial y sus
relaciones con las diferencias culturales.
Finalmente, conclusiones que resaltan ciertos vacios en la investigacin del tema,
detectados en la revisin crtica de la bibliografa.

1. DEFINICIONES
1.1 Comportamiento
De acuerdo con Newell (1993), comportamiento constituye lo que un individuo ha hecho, esta
haciendo y har posiblemente en el futuro. El diccionario ingls Oxford (1961, p. 772) define
comportamiento como la manera de conducirse uno mismo en las relaciones externas de la
vida y el curso de accin hacia otros. El diccionario ingls Collins (1994, p. 117) dice que el
comportamiento humano es la manera en que una persona actua en general, especialmente en
relacin a la situacin que ella afronta o a la gente con quien se encuentra. Martin y Pear
(1992) mencionan algunas palabras que son sinnimas de comportamiento como: actividad,
accin, desempeo, respuesta y reaccin. De lo anterior se concluye que los comportamientos
pueden reconocerse fcilmente, puesto que ellos siempre estn conectados con acciones.
Para Gulliford (1991), el comportamiento de una persona en una situacin dada esta
influenciado por una serie de elementos como: caractersticas personales, experiencia,
emociones, conocimiento, estilo perceptivo, creencias, inclinaciones, habilidades y actitudes.
Todos estos factores influyentes, hacen difcil explicar lo que est detrs del comportamiento
humano y an ms, predecirlo. Sin embargo, investigaciones de las ciencias humanas han
hecho posible entender, explicar y predecir ciertas reas del comportamiento humano
relacionadas con aspectos especficos y dentro de contextos particulares.
1.2 Comportamiento tico
En la literatura publicada sobre tica, es muy difcil encontrar definiciones de comportamiento
tico, pero se ubicaron varias discusiones que reconocen las dificultades asociadas con el
1

Tomado de Rodrguez Crdoba, M. P. (2001). Managerial Ethical Behaviour in Colombia, Spain and Britain.
Ph. Thesis. University of Bradford Library. Cpitulo 3. Traducido por la autora.

Comportamiento tico en la gerencia

establecimiento de definiciones completas y vlidas sobre el comportamiento tico y los

parmetros utilizados para medirlo (Cavanagh et al., 1981; Beauchamp y Bowie, 1997). Estas
dificultades pueden asociarse con la gran variedad de teoras ticas disponibles; con el estado
de caos en que se encuentra la filosofa moral, de acuerdo con MacIntyre (1981); con la
relatividad de la tica y con el carcter impreciso del concepto.
Sin embargo, se considera que es importante tener una definicin de lo que el comportamiento
tico significa para la presente discusin. Por lo tanto, se podra afirmar que el
comportamiento tico se refiere a las acciones buenas, correctas y justas que una persona
hace. Estas acciones pueden observarse cuando una persona evita hacer dao a los dems y
cuando tiene en cuenta sus derechos, busca mejorar las condiciones de vida de las dems
personas, respeta la dignidad humana y cuida de los otros y del medio ambiente. Pero, quin
decide que es bueno, correcto y justo? Se cree que esta decisin depende del grupo social que
rodea a la persona que desempea la accin, la sociedad particular y general, el contexto y la
poca. Tambin, el anlisis tico normativo ayuda a juzgar los comportamientos y establecer
que acciones se prefieren y cuales deben evitarse cuando se busca tener una buena vida dentro
de cierta comunidad social.
2. COMPORTAMIENTO TICO GERENCIAL (CEG)
El CEG se refiere a las acciones que los gerentes hacen en su trabajo diario, de una manera
que respeten los principios ticos y las normas establecidas por ellos mismos, la organizacin
para la que trabajan y la sociedad de la que son miembros. Ferrel y Fraedrich (1994) proponen
un marco de referencia para entender el CEG y la toma de decisiones ticas en las empresas.
Este marco integra la filosofa moral, la psicologa, la sociologa y la administracin. Estos
autores dicen que aunque un marco de referencia descriptivo no es suficiente para explicar el
proceso de toma de decisiones ticas, al menos si puede ayudar a entender mejor las variables
que influencian el comportamiento tico. Para los autores, el comportamiento tico o no tico
es un resultado de las evaluaciones ticas y las intenciones, las cuales dependen de factores
individuales, otros importantes (personas importantes para el individuo como superiores o
ciertos colegas), la cultura organizacional y la oportunidad.
Aunque el estudio del CEG apenas est comenzando, este ha tenido creciente importancia
durante los ltimos 15 aos. Por ejemplo, en un estudio que investig el contenido y la
atencin prestada a los asuntos ticos en las empresas britnicas, Nicholson y Robertson
(1996) encontraron particularmente importante el inters del pblico en la conducta tica de la
gerencia y de los empleados. Similar tendencia se ha visto reflejada en Espaa (Argandoa,
1999) y un poco menor en Colombia (Rodrguez Crdoba, 1997).
2.1 Importancia del CEG
Algunos investigadores han abordado este tema, recalcando la importancia que los gerentes
tienen para las organizaciones. Para Campbell et al. (1970) los gerentes estn situados dentro
de los grupos mas importantes en la sociedad empresarial, porque la direccin efectiva de los
esfuerzos humanos es definitiva en la obtencin de los objetivos organizacionales. Hambrick y

Comportamiento tico en la gerencia

Mason (1984) sostienen que una organizacin es el reflejo de sus gerentes, y por esta razn es
extremadamente importante el estudio de este grupo. El rol de los gerentes es importante no
slo para fines internos, sino tambin para fines externos. Riordan et al. (1997) afirman que las
acciones de los gerentes son determinantes crticos en la modelacin de la imagen corporativa,
en el establecimiento del rol social de la empresa y en la interaccin con los pblicos externos.
Los gerentes son las personas ms visibles de las organizaciones, ellos representan lo que los
propietarios y accionistas quisieran que fuera el tono tico de sus empresas y la manera en que
desean que ellas sean reconocidas. Webley (1997) dice que uno de los factores que muestran
como una organizacin est manejando los asuntos ticos es el comportamiento de sus
presidentes y gerentes de alto nivel.
Adicionalmente, los gerentes son un grupo de referencia crtico en cuanto a las creencias
ticas (Knouse y Giacalone, 1992) y sus comportamientos son vistos como ejemplos a ser
seguidos por sus empleados. Por lo tanto, se espera que los gerentes generen confianza y
cumplan los compromisos con los trabajadores. En una investigacin entre empleados
encargados del rea de personal, Wiley (1998) encontr que el comportamiento tico de los
gerentes estaba influenciado por el comportamiento de sus superiores mas que por el gnero,
la posicin o el tamao de la empresa. Una de las razones que explicara esto sera el poder y
la autoridad que, debido a sus posiciones, tienen los gerentes sobre otras personas, (Longston
y Yuthas, 1997; Vyakarnam et al., 1997).
Ferrell y Fraedrich (1994) han encontrado que los otros importantes son la variable que ms
afecta las decisiones ticas en las organizaciones. Esta variable se refiere a los superiores,
colegas y subordinados que son importantes para la persona y que influencian sus decisiones
ticas. Los autores encontraron que los comportamientos de los gerentes tienen una influencia
considerable en la toma de decisiones ticas porque ellos pueden ofrecer ejemplos de conducta
tica, tienen el poder para motivar a los empleados y pueden recompensar o castigarlos. En
este sentido, Ferrell y Fraedrich (1994, p. 146) dicen que:
Si los gerentes y colegas proveen modelos positivos, los otros importantes pueden convertirse en una
fuerza que ayuda a los individuos a tomar mejores decisiones ticas. Pero cuando existe un conflicto
severo de roles y presin para cometer acciones no ticas, el comportamiento no tico en la empresa
puede crecer.

2.2 CEG, tica empresarial y RSO

Una conclusin que surge de la seccin previa es que la investigacin del CEG vital para la
comunidad empresarial puesto que puede ofrecer respuestas a los problemas que surgen
cuando se esta tratando con dilemas ticos. Sin embargo, su contribucin ms importante
radica en la posibilidad de ofrecer teoras, modelos y herramientas prcticas a la comunidad
gerencial interesada en el desarrollo de empresas y empleados ticos.
Se puede afirmar que la RSO necesita estar sostenida por el comportamiento tico porque
otras motivaciones tales como evitar las presiones sociales, mejorar las ventas o incrementar

Comportamiento tico en la gerencia

las utilidades no son confiables sin una base tica. Adems, la RSO no es slo una
caracterstica de las empresas, sino tambin de los individuos que las conforman y,
principalmente, de los gerentes puesto que ellos pueden orientar las actividades de la
organizacin en la bsqueda conjunta de objetivos financieros y sociales.
Adicionalmente, puede decirse que la responsabilidad social de una empresa es la extensin de
la conciencia de sus gerentes (Goodpaster, 1997) porque al final son los gerentes, actuando en
representacin de las organizaciones, quienes sirven y protegen los intereses de los grupos
dentro y fuera de la compaa. Es as como hay una fuerte relacin entre el CEG y la RSO,
pero esta relacin es uno de los temas que an no esta profundamente analizado por los
investigadores en tica empresarial y, por tanto, se constituye en un importante tpico para
futuras investigaciones.
3. INVESTIGACIN EN CEG
El estudio del CEG ha sido enfocado desde diferentes ngulos por las disciplinas de la
filosofa, psicologa y sociologa. Recientemente, los enfoques integradores han tratado de
combinar las contribuciones de estas disciplinas en un cuerpo coherente que mejore el
entendimiento del CEG. La mayor parte de la atencin de los investigadores se ha enfocado en
los efectos de la teora CMD de Kohlberg en lo concerniente a la toma de decisiones ticas
(Trevino 1986, 1992; Trevino y Youngblood, 1990; Maclagan, 1993; Fraedrich et al., 1994;
Mason y Mudrack, 1997) y en estudiar los modelos de toma de decisiones ticas. Poca
atencin se le ha dado al comportamiento y a la transicin del pensamiento al comportamiento
ticos. Jones (1991) y Jones y Ryan (1997) proveen revisiones profundas y actuales sobre las
principales contribuciones al estudio del CEG. Trevino (1986, 1992) provee una buena
revisin del trabajo hecho en ralacin con la teora CMD de Kohlberg.
3.1 Modelos de toma de decisiones y comportamientos ticos
Uno de los modelos mas ampliamente aceptados para la toma de decisiones ticas es el
propuesto por Rest (1979, 1986), este modelo se compone de cuatro etapas: 1)
Reconocimiento del conflicto moral; 2) reflexin usando el razonamiento moral; 3) decisin
de actuar de acuerdo con la reflexin moral; y 4) comportamiento tico.
Complementando el modelo de Rest, Jones (1991) sostiene que las caractersticas del conflicto
moral influencian cada una de las cuatro etapas anteriormente mencionadas. Este concepto es
llamado intensidad moral y se compone de seis dimensiones: Primero, magnitud de
consecuencias, definida como la suma de los beneficios o daos que pueda ocasionar la accin
moral. Segundo, consenso social, definido como el grado de acuerdo social sobre lo adecuado
o inadecuado de la accin. Tercero, probabilidad de efecto, entendida como la probabilidad de
que el acto en cuestin pueda ocurrir o causar beneficios o daos. Cuarto, inmediatez
temporal, definida como el periodo de tiempo entre la toma de la decisin y sus
consecuencias. Quinto, proximidad personal, referida a la cercana que se tiene con las
personas que sufrirn las consecuencias de la accin. Sexto, concentracin de efectos, definida
como el nmero de personas afectadas por un acto de determinada magnitud. Especficamente

Comportamiento tico en la gerencia

en relacin al comportamiento tico, Jones propone que entre ms alta la intensidad moral,
mas alta la frecuencia de comportamientos ticos.
Aunque se necesita mayor investigacin emprica para demostrar la validez de lo propuesto
por Jones, se puede afirmar que la idea de intensidad moral es una contribucin importante a
los modelos de toma de decisiones existentes (Marshall y Dewe, 1997; Wimbush et al., 1997).
Adems, es una crtica importante a la teora CMD puesto que muestra como un evento no
puede ser analizado en trminos universales sin tener en consideracin factores
contingenciales relacionados con el evento en s mismo.
Jones y Ryan (1997, 1998) proponen un modelo para ayudar en el entendimiento de las
relaciones entre la reflexin y el comportamiento tico. Ellos asumen que fuerzas
organizacionales influencian cada una de las etapas propuestas por Rest (1986) y afectan
profundamente los vnculos entre el pensamiento y las acciones ticas. En este sentido, los
autores afirman que el concepto de aprobacin moral (el deseo de las personas a ser
catalogadas como ticas por ellas mismas, su grupo de referencia en la empresa y las dems
personas en general) tiene una gran influencia en la toma de decisiones y el comportamiento
tico. Como en otros modelos analizados anteriormente, esta propuesta necesita validacin
emprica, aunque es un intento interesante para mejorar el entendimiento del CEG. Adems,
este modelo trata de explicar por qu, en algunos eventos, los gerentes no actuan ticamente
an sabiendo cual es el comportamiento a seguir. Este modelo puede ayudarnos a entender
mejor el CEG y motivar a mas investigadores en tica empresarial a estudiar la ltima etapa
del proceso de la toma de decisiones ticas, - la cual es, el comportamiento tico.
Basada en la teora CMD, Trevino (1986) propone un modelo interaccionista de personasituacin que combina variables individuales (etapa de CMD, ego, campo de dependencia y
punto de control) con variables situacionales (contexto de trabajo inmediato, cultura
organizacional y caractersticas del trabajo) para explicar el comportamiento tico y no tico.
Uno de los puntos ms importantes de Trevino es que incluye nuevas variables en el modelo,
como las caractersticas individuales y las influencias organizacionales. Adems, trata de unir
la reflexin y las acciones ticas y llama la atencin sobre la necesidad de mayor investigacin
centrada en las interacciones de estas dos etapas. Quizas demasiada concentracin en la teora
CMD no le permite a Trevino encontrar otros posibles componentes del CEG. Su inters en la
mitad del proceso (reconocimiento del evento moral, reflexin tica) la lleva a pasar por alto
que an no ha sido establecida una estrecha relacin entre el CMD y el comportamiento tico
(Thoma y Rest, 1986; Waterman, 1988).
Despus de realizar la revisin bibliogrfica, los tres modelos conceptuales descritos
anteriormente se escogieron por considerarse importantes en el estudio del CEG; al igual que
el modelo de toma de decisiones ticas de Rest. Primero, las ideas de Trevino (1986)
contribuyen no slo por ser la ms reconocida representante de la teora CMD en el campo de
la tica empresarial, sino tambin por sus ideas con relacin a los moderadores individuales y
situacionales del comportamiento tico. Segundo, el modelo de Jones (1991) es importante
porque toma lo mejor de los modelos previos y construye el propio, adicionndole a la teora
existente el nuevo concepto de intensidad moral. Finalmente, Jones y Ryan (1997) contribuyen

Comportamiento tico en la gerencia

puesto que integran modelos micro y macro y los complementan con el concepto de
aprobacin moral, el cual es una adicin importante al mapa de variables que afectan el
comportamiento tico. La figura 1 muestra los modelos de CEG discutidos aqu.
Figura 1. Modelos de CEG (Rest, 1986; Trevino, 1986; Jones, 1991; Jones y Ryan, 1997)

Intensidad Moral (Jones)

Aprobacin moral
(Jones and Ryan)

Magnitud de consecuencias
Consenso social
Probabilidad de efecto
Inmediatez temporal
Proximidad
Concentracin de efectos

Reconocer
el conflicto
moral
(Rest)

Realizar el
juicio
moral
(Rest)

Moderadores situacionales
(Trevino)
Contexto inmediato del trabajo: refuerzos, otras
presiones
Cultura organizacional: otros importantes,
estructura normativa, responsabilidad por las
consecuencias, obediencia a la autoridad
Caractersticas del trabajo: asuncin de roles,
resolucin de conflictos morales

Deseo de aprobacin moral del grupo

referente de la persona
Nivel de responsabilidad moral que la
persona anticipa que le ser atribuido
por su grupo referente.

Establecer
la decisin
moral
(Rest)

CEG

Moderadores
individuales
(Trevino)
Ego
Campo de dependencia
Punto de control

3.2 Universalismo o relativismo?

Actualmente, no hay un acuerdo con relacin al universalismo o relativismo ticos (Stanley y
Wise, 1993; Smeltzer y Jennings, 1998; Woodward, 1998). Los relativistas - individualistas
afirman que lo que es tico o no tico depende de cada persona, los relativistas culturales
proponen una posicin similar, pero aplicada a las culturas (Harding, 1991, 1995); otros

Comportamiento tico en la gerencia

investigadores sostienen que existe una tica universal compuesta de principios racionales
universales (Kohlberg, 1976, 1981, 1984, 1986). En todas estas posiciones hay algo de cierto,
porque el mundo social no puede funcionar apropiadamente si existe una moral para cada uno
de los individuos en cada sociedad; pero tambin se debe reconocer que existen diferencias
culturales, contextuales e individuales que hacen imposible aplicar una tica universal en todas
las cirscunstancias.
Cortina (1996) propone una integracin de una tica universal de mnimos (referida a un
cuerpo bsico de principios y valores compartidos por todos) y una tica particular de
mximos (referida a aquellos principios y valores que dependen de diferentes variables
culturales, contextuales e individuales). En el mismo sentido de Cortina, Donaldson (1996)
propone tres principios y tres valores que l considera pueden ayudar a los gerentes a
diferenciar aquellas prcticas que son culturalmente diferentes de aquellas que son no ticas.
Estos principios son: respeto por los valores humanos primordiales, respeto por las tradiciones
locales y conciencia de la influencia del contexto en el comportamiento tico. Los valores son:
respeto por la dignidad humana, respeto por los derechos humanos bsicos y buena
ciudadana.
Davis et al. (1998) realizaron una comparacin cultural que inclua muestras de Estados
Unidos, Europa del este e Indonesia. Ellos examinaron los efectos que tres elementos del
modelo propuesto por Jones (consenso social, proximidad personal y magnitud de
consecuencias) tenan sobre la toma de decisiones ticas en las prcticas relacionadas con la
gerencia del talento humano. Los resultados mostraron que el consenso social fue el elemento
que ms influenci las preocupaciones morales y los juicios de inmoralidad. Sin embargo, en
algunas ocasiones, ciertas caractersticas del dilema moral aumentaron o disminuyeron la
importancia de los otros elementos del modelo. La proximidad personal afect las
percepciones de preocupacin por las consecuencias morales de la decisin, pero no los juicios
morales. La magnitud de consecuencias influy poco en la preocupacin y el juicio moral. En
este estudio, diferencias socio-culturales estuvieron presentes, ellas no aparecieron como
valores ticos diferentes, pero si como diversos nfasis sobre determinados asuntos ticos. A
partir de los resultados, los autores concluyeron que no es posible encontrar una teora
universal para la tica empresarial porque las variables culturales y contextuales influencian la
toma de decisiones ticas y el sistema de valores.
En el mismo sentido, Jackson y Calafell Artola (1997) realizaron una comparacin cultural
para analizar las creencias y comportamientos ticos entre gerentes franceses y alemanes,
luego relacionaron los datos con estudios previos realizados entre gerentes estadounidenses e
israelies. Las autoras encontraron diferencias significativas en algunos aspectos, pero no en
otros. Por esta razn, concluyeron que en lugar de ser una cultura ms tica que otra, existen
diferencias en la forma en que la tica es tomada con relacin a las prcticas gerenciales.
Tomando una posicin opuesta, Smeltzer y Jennings (1998) sostienen que el relativismo
cultural no es siempre bueno para la tica empresarial y que un cdigo universal de tica
empresarial podra ser de utilidad para las operaciones de las empresas a nivel internacional.
Ellas afirman que un sistema econmico no puede sobrevivir sin el reconocimiento de ciertos

Comportamiento tico en la gerencia

valores fundamentales. Estos valores son definidos en trminos de justicia hacia los
inversionistas, los empleados y los consumidores. Las autoras proponen la creacin de un
cdigo internacional de tica empresarial que sea una gua para la solucin de los dilemas
ticos que enfrentan las compaas multinacionales cuando prcticas cuestionables son
permitidas en algunos de los pases donde operan.
La posicin de la autora es que debe existir un camino intermedio que acepte la existencia de
algunos principios ticos universales, algunas preferencias ticas individuales y otras creencias
ticas culturales, y que estos tres enfoques pueden participar en una combinacin balanceada
en la solucin de los dilemas o desacuerdos ticos. La posicin relativista no debera estar muy
lejos de la posicin universalista, si ambas se ponen de acuerdo en la existencia de un cuerpo
fundamental de principios ticos que guen el comportamiento moral en las organizaciones y,
adems, acepte la influencia de factores situacionales en la toma de decisiones ticas y los
procesos comportamentales.
Sin embargo, an no hay un acuerdo acerca de cuales principios y valores pueden considerarse
universales. Por ejemplo, Quinn y Jones (1995) mencionan como principios bsicos evitar
hacer dao a otros, respetar la autonoma de los dems, no mentir y cumplir los acuerdos.
Smeltzer y Jennings (1998) proponen un listado diferente y as sucesivamente otros autores.
Parece ser que este desacuerdo en el campo de la tica empresarial es slo un reflejo de la
misma situacin de la filosofa moral (MacIntyre, 1981). Es importante que la tica
empresarial participe de la discusin del universalismo versus relativismo y que las respuestas
resultantes de esta discusin puedan ser de utilidad para los gerentes en sus encuentros del da
a da con grupos multiculturales de personas. Este se considera que es un tema importante en
la teora tica general y en la tica aplicada a las organizaciones.
4. EL TRABAJO DE HOFSTEDE
En 1980, Hofstede public los resultados de su investigacin en diferencias culturales
(Hofstede, 1991). Su trabajo mostr diferencias entre culturas al nivel nacional, para ello l
us cuatro dimensiones empricamente halladas y analiz las consecuencias de esta
clasificacin en varias entidades sociales, incluyendo las organizaciones. Hofstede cree que el
entendimiento de estas diferencias ayudar a las relaciones humanas desde una perspectiva
global. El tambin seala que aunque la variedad de comportamientos humanos es ilimitada,
es posible tener una estructura que permita a las personas entenderse unos a otros y ofrecer
soluciones a los problemas generados por sus diferencias culturales. Su investigacin reuni
informacin de empleados de la IBM en 72 subsidiarias nacionales de la empresa en dos
periodos de tiempo: 1968 y 1972. De estos resultados, se establecieron perfiles culturales para
53 pases, entre ellos Colombia, Espaa e Inglaterra.
Hofstede (1991, p. 260) define la cultura como la programacin colectiva de la mente que
distingue a los miembros de un grupo o categora de los otros miembros. Tambin l
establece los niveles de manifestaciones de la cultura como smbolos, heroes, rituales y
valores, siendo los valores el nivel ms profundo y el indicador ms importante de las
diferencias culturales entre naciones. Hofstede sostiene que las diferencias en los valores

Comportamiento tico en la gerencia

explican las diferencia en la cultura, pero tambin podemos afirmar que la relacin opuesta es
posible y que las diferencias en los valores pueden explicarse por las diferencias en la cultura.
Las cuatro dimensiones halladas empricamente por Hofstede pueden caracterizar las culturas
nacionales, como se mencion anteriormente. Una quinta dimensin (largo plazo versus corto
plazo) fue incorporada posteriormente, pero no ser discutida aqu puesto que este estudio
posterior no incluy a todos los tres pases objeto de estudio en esta tesis. Las cuatro
dimensiones son:
1. Distancia del poder: La medida en que los miembros con menos poder en las
instituciones y organizaciones dentro de un pas esperan y aceptan que el poder se
distribuya inequitativamente. (P. 262).
2. Colectivismo versus individualismo: El individualismo pertenece a sociedades en las
cuales los lazos entre los individuos no son fuertes: se espera que cada persona cuide de s
misma y de su familia nuclear inmediata. El colectivismo, como antnimo del
individualismo, pertenece a sociedades en donde las personas desde su nacimiento estn
integradas en grupos fuertes y cohesionados y las personas durante su vida se protegen
unas a otras a cambio de lealtad incondicional." (P. 51).
3. Masculinidad versus feminidad: La masculinidad pertenece a sociedades en donde los
roles sociales asignados al gnero son claramente diferentes la feminidad pertenece a
aquellas sociedades en las que los roles sociales asignados a cada genero se traslapan
(Pp. 82-83).
4. Evitacin de la incertidumbre: es la medida en que los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es, entre
otras cosas, expresado a travs del estrs y de una necesidad por predictibilidad: una
necesidad por reglas escritas y no escritas. (P. 113).
La tabla 1 muestra la clasificacin cultural de Hofstede para Colombia, Espaa e Inglaterra. La
distancia del poder tiene un rango desde una alta aceptacin a la distribucin desigual de
poder (alta distancia del poder) hasta una baja aceptacin (baja distancia del poder). Se puede
observar como Colombia tiene una alta distancia del poder (17avo ms alto puntaje entre 53
pases del estudio), Espaa esta en el medio e Inglaterra tiene una baja distancia del poder.
El individualismo colectivismo vara desde un alto nivel de individualismo hasta un bajo
nivel de individualismo, que es alto colectivismo. De acuerdo con la tabla, Colombia tiene un
alto nivel de colectivismo, Espaa esta en el medio e Inglaterra es altamente individualista.
La masculinidad feminidad vara desde una alta masculinidad hasta una baja masculinidad,
que es alta feminidad. De la tabla, se puede observar que Colombia e Inglaterra tienen un alto
nivel de masculinidad, mientras que Espaa esta en el medio de la escala, con una tendencia
hacia la feminidad.
La evitacin de la incertidumbre tiene un rango que va desde una alta necesidad de claridad,
orden, reglas y reglamentaciones (alta evitacin de la incertidumbre) a un bajo nivel de estos
requerimientos (baja evitacin de la incertidumbre). De la tabla se puede deducir que Espaa

Comportamiento tico en la gerencia

10

tiene un alto nivel de evitacin de la incertidumbre, seguido por Colombia, mientras Inglaterra
tiene un nivel muy bajo.
Tabla 1. Clasificacin de las culturas en Colombia, Espaa e Inglaterra, de acuerdo con Hofstede (1991)
Pas
Dimensin
Distancia del poder
Individualismo Colectivismo
Masculinidad-Feminidad
Evitacin de la incertidumbre

COLOMBIA
Nivel
Orden

Nivel

67

57

17
Alto

13
64

51

11/12
Masculino
20
Alto

31

INGLATERRA
Nivel
Orden
35

Medio

49
Colectivista

80

ESPAA
Orden

42/44
Bajo

20

89

3
Individualista

42

37/38
Ms femenino

65

9/10
Masculino

86

15/16
Muy alto

35

Medio

47/48
Bajo

Por lo tanto, los tres pases muestran diferentes caracterizaciones culturales en todas las
dimensiones. Estas diferencias sern comparadas con los resultados del presente estudio.
El estudio de Hofstede es uno de los trabajos ms reconocidos en diferencias culturales.
Algunos investigadores han replicado su investigacin, obteniendo resultados que apoyan sus
hallazgos, otros han obtenido resultados complementarios y otros, resultados diferentes. Su
investigacin ha sido objeto de mltiples crticas y discusiones; sin embargo, una revisin
exhaustiva de su trabajo no ser realizada aqu, simplemente, es necesario decir que los
resultados de este trabajo sern tomados en consideracin cuando discutamos nuestros
hallazgos; de esta manera se tendr una base de comparacin para explicar los resultados y al
mismo tiempo el modelo de Hofstede ser evaluado por los hallazgos de la presente tesis.
5 CONCLUSIONES
De la revisin crtica de la bibliografa en CEG, varios vacios y debilidades fueron detectados.
Un nmero significativo de artculos publicados no tiene bases morales filosficas fuertes y
esto puede considerarse como una debilidad conceptual de dichos artculos. La integracin de
diferentes disciplinas relacionadas con el CEG es raramente encontrada, dificultando la
posibilidad de analizar varios enfoques desde una perspectiva integradora (Ferrell y Fraedrich,
1994). El paso de la reflexin al comportamiento tico no ha sido suficientemente estudiado.
La tica del cuidado y el estudio del papel que juegan las emociones en los dilemas ticos
necesitan ms atencin, puesto que el comportamiento tico involucra el pensamiento racional
y los factores emocionales (Gilligan, 1982; Beauchamp y Bowie, 1997). Tambin existe la
necesidad de ms estudios culturales que permitan entender los paradigmas de otras culturas y
construir un cuerpo de conocimientos en tica empresarial que sea til para diferentes
ambientes de trabajo alrededor del mundo.

Comportamiento tico en la gerencia

11

Se necesita ms investigacin emprica para afrecer soporte a algunos de los modelos tericos
propuestos por los investigadores y para incrementar el entendimiento del CEG. Aunque existe
muy poco en la literatura concerniente al CEG con un enfoque emprico (Whetstone (1995)
parece ser la excepcin) la contribucin de la investigacin emprica a la tica empresarial
puede ser de vital importancia para el desarrollo de esta disciplina. Como Cowton (1998, p.
108) afirma:
incluso si se acepta que un deber ser no puede derivarse lgicamente de un es, un entendimiento
del mundo tal como es brinda una contribucin esencial al anlisis tico normativo. Esto es de
beneficio no slo en la conduccin del anlisis la escogencia de la pregunta, etc. sino tambin en la
comunicacin, por el uso de ejemplos reales o realistas. La investigacin emprica no solo es necesaria
por esto, pero puede ser til y puede hacer una contribucin importante y persuasiva mientras que
ofrece evidencia relevante.

Si algunas respuestas del mundo real de la gerencia pueden encontrarse a travs de un modelo
de investigacin emprico y algunos de los vacios mencionados anteriormente pueden llenarse,
los resultados iluminarn el entendimiento del CEG por los acadmicos, practicantes y
estudiantes de carreras empresariales y econmicas. Los resultados podran tambin sealar el
camino para futuras investigaciones y contribuir al desarrollo de la tica empresarial, el
comportamiento organizacional y la gerencia.
6. BIBLIOGRAFA
Argandona, A. (1999). Business ethics in Spain. Journal of Business Ethics 22(3): 155-173.
Beauchamp, T. y Bowie, N. (1997). Ethical theory and business practice. En T. Beauchamp
and N. Bowie (Eds.). Ethical Theory and Business (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Campbell J. P., Dunnette M. D., Lawler E. E. III y Weick K. E. Jr. (1970). Managerial
Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Cavanagh, G. F., Moberg, D. J., y Velasquez, M. (1981). The ethics of organizational politics.
Academy of Management Review 6: 363-374.
Collins English Dictionary (3rd ed. updated). (1994). London: Harper-Collins.
Cortina, A. (1996). tica de la empresa. Madrid: Trotta.
Cowton, C. J. (1998). Research in real worlds: The empirical contribution to business ethics.
En C. J. Cowton and R. Crisp (Eds.). Business Ethics: Perspectives on the Practice of
Theory. Oxford: Oxford University Press.
Davis, M., Brown Johnson, N. y Ohmer, D. (1998). Issue-contingent effects on ethical
decision making: A cross-cultural comparison. Journal of Business Ethics 17(4): 373-389.
Donaldson, T. (1996). Values in tension: Ethics away from home. Harvard Business Review
September-October: 48-62.
Ferrell O. C. y Fraedrich, J. (1994) Business Ethics (2nd ed.). Boston: Houghton Mifflin.
Fraedrich, J., Thorne D. M. y Ferrell, O. C. (1994). Assessing the application of cognitive
moral development theory to business ethics. Journal of Business Ethics 13: 829-838.
Gilligan, C. (1982). In a Different Voice. Psychological Theory and Women Development.
Cambridge, MA: Harvard University Press.

Comportamiento tico en la gerencia

12

Goodpaster, K. (1997). Business ethics and stakeholder analysis. En T. Beauchamp y N.

Bowie (Eds.). Ethical Theory and Business (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Gulliford, R. A. (1991). The role of personality in assessing management potential. Personnel
Review 20(1): 25-31.
Hambrick, D. C. and Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of
its top managers. Academy of Management Review 9: 193-206.
Harding, S. (1991). Whose Science? Whose Knowledge? Ithaca: Cornell University Press.
Harding, S. (1995). Can feminist thought make economics more objective? Feminist
Economics 1:1
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGrawHill.
Jackson, T. y Calafell Artola, M. (1997). Ethical beliefs and management behaviour: A crosscultural comparison. Journal of Business Ethics 16: 1163-1173.
Jones, T. M. (1991). Ethical decision making by individuals in organisations: An issuecontingent model. Academy of Management Review 16(2): 366-395.
Jones, T. M. y Ryan, L. V. (1997). The link between ethical judgement and action in
organizations: A moral approbation approach. Organization Science 8(6): 663-680.
Jones, T. M. y Ryan, L. V. (1998). The effect of organizational forces on individual morality:
Judgement, moral approbation, and behavior. Business Ethics Quarterly 8(3): 431-445.
Knouse, S. B. and Giacalone, R. A. (1992). Ethical decision making in business: Behavioral
issues and concerns. Journal of Business Ethics 11(5): 369-377.
Kohlberg, L. (1976). Moral stages and moralization. The cognitive-developmental approach.
En T. Likona. Moral Development and Behavior. Theory, Research and Social Issues.
New York: Holt, Rinehart & Winston.
Kohlberg, L. (1981). Essays in Moral Development, Vol. I: The Philosophy of Moral
Development. New York: Harper & Row.
Kohlberg, L. (1984). The Psychology of Moral Development: Moral Stages and the Life
Cycle, Vol. 2. San Francisco: Harper & Row.
Kohlberg, L. (1986). A current statement on some theoretical issues. En S. Modgil and C.
Modgil (Eds.). Lawrence Kohlberg. Consensus and Controversy. Philadelphia: The
Falmer Press.
Logsdon, J. M. y Yuthas, K. (1997). Corporate social performance, stakeholder orientation,
and organizational moral development. Journal of Business Ethics 16: 1213-1226.
MacIntyre, A. (1981). After Virtue. A Study on Moral Theory. London: Duckworth.
Maclagan, P. (1993). Issues Concerning the Moral Development of People in Organisations.
University of Hull, Working Paper Series No. HUSM/PWM/20.
Marshall, B. y Dewe, P. (1997). An investigation of the components of moral intensity.
Journal of Business Ethics 16: 521-529.
Martin, G. y Pear, J. (1992). Behavior Modification: What it is and How to do It. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mason, E. S. y Mudrack, P. E. (1997). Do complex moral reasoners experience greater ethical
work conflict? Journal of Business Ethics 16: 1311-1318.
Newell, R. (1993). Questionnaires. En N. Gilbert (Ed.). Researching Social Life. London:
Sage.

Comportamiento tico en la gerencia

13

Nicholson, N. y Robertson, D. C. (1996). The ethical issue emphasis of companies: Content,

patterning, and influences. Human Relations. 49(11): 1367-1394.
The Oxford English Dictionary. (1961). Oxford: Clarendon.
Quinn, D. P. y Jones, T. M. (1995). An agent morality view of business policy. The Academy
of Management Review 20(1): 22-41.
Rest, J. (1979). Development in Judging Moral Issues. Minneapolis: University of Minnessota
Press.
Rest, J. (1986). Moral Development: Advances in Research Theory. New York: Praeger.
Riordan, C. M., Gatewood, R. D. y Bill, J. B. (1997). Corporate image: Employee reactions
and implications for managing corporate social performance. Journal of Business Ethics
16: 401-412.
Rodrguez Crdoba, M. P. (1997). El Balance social: Experiencias en Estados Unidos y
Colombia. Informe de investigacin. Universidad Nacional de Colombia Sede
Manizales: Cindec.
Smeltzer, L. y Jennings, M. (1998). Why an international code of business ethics would be
good for business. Journal of Business Ethics 17: 57-66.
Stanley, L. y Wise, S. (1993). Breaking Out Again, (2nd ed.). London: Routledge.
Thoma, S. J. y Rest, J. R. (1986). Moral judgement, behavior, decision making, and attitudes.
En J. R. Rest (Ed.). Moral Development: Advances in Research and Theory. New York:
Praeger.
Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organisations: A person-situation
interactionist model. Academy of Management Review 11(3): 601-607.
Trevino, L. K. (1992). Moral reasoning and business ethics: Implications for research,
education and management. Journal of Business Ethics 11: 445-464.
Trevino, L. K. y Youngblood, S. A. (1990). Bad apples in bad barrels: A causal analysis of
ethical decision-making behavior. Journal of Applied Psychology 75(4): 378-385.
Vyakarnan, S., Bailey, A., Myers, A. y Burnett, D. (1997). Towards an understanding of ethical
behaviour in small firms. Journal of Business Ethics 16: 1625-1636.
Waterman, A. S. (1988). On the uses of psychological theory and research in the process of
ethical enquiry. Psychological Bulletin 103(3): 283-298.
Webley, S. (1997). The business organisation. A locus for meaning and moral guidance. En P.
W. F. Davies (Ed.). Current Issues in Business Ethics. London: Routledge.
Whetstone, J. T. (1995). The Manager as a Moral Person: Exploring Paths to Excellence.
D.Phil. thesis, Oxford University Library.
Wiley, C. (1998). Reexamining perceived ethics issues and ethics roles among employment
managers. Journal of Business Ethics 17: 147-161.
Wimbush, J. C., Shepard, J. M. y Markham, S. E. (1997). An empirical examination of the
relationship between ethical climate and ethical behaviour from multiple levels of
analysis. Journal of Business Ethics 16: 1705-1716.
Woodward, S. N. (1998). The potential for a universal business ethics. En C. J. Cowton and R.
Crisp (Eds.). Business Ethics: Perspectives on the Practice of Theory. Oxford: Oxford
University Press.