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Responsabilit Socitale de lEntreprise

Introduction
Les thmatiques du dveloppement durable et de la
Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE) suscitent, depuis
quelques annes, un intrt soutenu. Cet intrt nest pourtant
pas
rcent.
La
RSE
est
tudie
depuis
longtemps,
particulirement aprs la publication de louvrage de Bowen
Social Responsibilities of the Businessman , paru en 1953 et
souvent considr comme fondateur des recherches sur ces
enjeux.
La longue ngociation mene dans le cadre de llaboration
de la norme ISO 26000 (publie en 2010), a aboutit une
dfinition largement partage : on dsignera par RSE la prise en
compte, par lentreprise, des enjeux du dveloppement durable et
des attentes de ses parties prenantes, dans le respect des lois en
vigueur et des normes internationales de comportement .
Or, ces enjeux sont gnralement mal pris en compte par les
modles et les outils de gestion traditionnellement utiliss, qui
sont souvent peu adapts pour valuer et intgrer les externalits
dans les processus ou procdures de dcision des entreprises. La
proccupation RSE suppose donc dinterroger les logiques et les
mthodes de gestion, pour internaliser les consquences sociales
et environnementales des activits de la firme.
Notre travail s'efforcera de rpondre la question suivante :
Quel est lapport de la responsabilit Socitale des
Entreprises (RSE) dans le management des organisations?
Intrt du sujet : En tant que futurs gestionnaires, crateurs
d'entreprises, nous devons savoir qu'une prise en compte des
proccupations sociales, environnementales et conomiques par
l'entreprise permet cette dernire d'amliorer sa performance
moyen et long terme tout en sauvegardant son image. Par
contre, si l'entreprise ne prend pas en compte toutes ces
proccupations, cela conduit au risque que la socit lui retire son
permis d'oprer, c'est--dire la mission qui lui a t confie par la
socit.
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Notre travail s'articule autour de deux axes :


Dans le premier nous allons prsenter les diffrentes approches
du mouvement de la RSE, ses enjeux stratgiques, son
intgration dans la dmarche stratgique de lentreprise ainsi que
les principales critiques. Le deuxime axe traitera lentreprise et
ses parties prenantes, lvaluation de la RSE et ses avantages et
inconvnients, et la fin la pratique de la RSE par LAFARGEMaroc.

AXE I : Considrations thoriques sur la RSE


Section 1 : Les diffrentes approches du mouvement de
la RSE :
La question des relations entre lentreprise et la socit est au
cur de toutes les approches de la RSE. Quel est le rle de
lentreprise vis--vis de lintrt gnral ? vis--vis de ses
salaris ? De ses propritaires ? Des territoires o elle est
implante ? Les rponses diffrent dans le temps, selon les pays
et selon les cadres thoriques auxquels on se rfre. Trois
grandes approches peuvent tre dgages : Lapproche
thique (Business Ethics), lapproche utilitariste (Social
Issue Management) et lapproche Business and Society).
Lapproche thique est fonde sur les valeurs morales
et religieuses. Aux Etats-Unis, dans les annes 1950, elle est
explicitement associe la Corporate Social Responsibility .
Hrite du Paternalisme du XIXe sicle, elle transpose lthique
personnelle du dirigeant lorganisation affirmant que
lentreprise a le devoir moral de participer lintrt collectif.
Cette approche reprend lanalyse de M.Weber sur les origines du
capitalisme :
la
dynamique
entrepreneuriale
nest
pas
uniquement conomique, mais repose sur des bases thiques.
Cette vision met galement laccent sur la philanthropie, au nom
du Charity principle, et la responsabilit des dirigeants dans la
communaut. Lthique dfinit et gre les rgles entre les
individus, mais lapproche thique de la RSE opre un
glissement entre lthique du dirigeant et celle de lentreprise, qui
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aurait donc le statut dagent moral capable de distinguer le bien


du mal. Ce glissement limite la porte de cette approche dans le
cas de la grande entreprise mais, dans le cas des PME, la
dimension de lthique du dirigeant comme levier de prise en
compte de la RSE dans ses dcisions reste trs pertinente.
Lapproche utilitariste se dveloppe dans les annes 1980,
comme une problmatique de management stratgique. Elle
repose sur lexigence de performance conomique comme
objectif final de lentreprise et affirme que la RSE paie , c'est-dire que la RSE sert la performance conomique en mettant en
place un cercle vertueux, gagnant-gagnant, pour lentreprise et la
socit.
Les promoteurs des dmarches RSE, grandes
entreprises, consultants, organisations internationales ont
construit in plaidoyer, le business case , qui liste les avantages
conomiques que lon obtiendrait pour la mise en uvre de
politiques RSE. Lintrt bien compris des firmes passe par des
arguments lis directement au management classique : les
conomies sur les consommations dnergie, deau, de matires,
la diminution des risques industriels, commerciaux ou de
rputation, lanticipation de lvolution de lgislations plus
contraignantes, le dveloppement dun potentiel dinnovation
pour de nouveaux produits ou de nouveaux procds sont autant
dlments qui peuvent attirer les salaris de talent et procurer
lentreprise un avantage comptitif. Lensemble devrait donc
crer de la valeur financire et immatrielle et attirer des
capitaux. Le business case est largumentation conomique
dploye pour convaincre les dirigeants dadopter des stratgies
RSE.
Entre lapproche thique et lapproche utilitariste, lapproche
Business and Society peut tre dcline selon les deux
reprsentations que lon a de lintrt de la socit : les parties
prenantes ou le dveloppement durable.
On peut considrer que les parties prenantes ont des attentes qui
portent lintrt gnral de la socit, et donc que le dialogue et
la prise en compte de ces attentes constituent la base de la mise
en uvre de la RSE. Cependant, comme le souligne ISO 26000,
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il convient que lorganisation comprenne le lien existant entre


les intrts des parties prenantes qui sont touches par
lorganisation dune part, et les attentes de la socit dautre
part. Bien que les parties prenantes soient intgres dans la
socit, elles peuvent avoir un intrt qui ne soit pas en
cohrence avec les attentes de la socit. Les parties prenantes
ont des intrts qui leur sont propres par rapport lorganisation
et qui peuvent se distinguer des attentes de la socit quant au
comportement socialement responsable (ISO 26000, p.18).
La deuxime vision des intrts de la socit renvoie aux enjeux
du
dveloppement
durable.
Les
trois
dimensions
du
dveloppement durable ont t traduites par Elkington (1999)
dans la notion de Triple Bottom Line (Triple Rsultat), signifiant
que la performance dune entreprise, doit sapprcier dans les
domaines
conomique,
social
et
environnemental.
Le
dveloppement durable devient alors la rfrence laune de
laquelle on va dfinir les enjeux de la RSE. Dans une vision plus
long terme, cette approche est qualifie dapproche de
soutenabilit . Dans cette optique, lentreprise nexiste que par
la socit qui permet son existence et laquelle lentreprise est
donc redevable.
Bien entendu, ces approches de la RSE sinterpntrent dans
les reprsentations quont les dirigeants dentreprises et les
observateurs du rle de la firme et de ses relations avec la
socit. Ces reprsentations sinscrivent dans les diffrentes
conceptions de la nature de la firme et de sa raison dtre et elles
concernent toutes les catgories dentreprises, quelle que soit
leur taille.

Section 2 : Les enjeux de la RSE pour lentreprise:


Les enjeux de la mise en place dune dmarche RSE sont trs
lis au secteur dactivit dans lequel exerce lentreprise et la
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culture de lentreprise elle-mme. Toutefois, on peut donner


quelques exemples qui sont communs chacun, tels que fidliser
et rpondre aux nouveaux besoins de ses clients, dvelopper une
meilleure image, favoriser linnovation, mobiliser des quipes
autour dun projet fdrateur commun, rpondre aux attentes des
parties prenantes (dont ltat, les lus locaux, etc.).
La mise en place dune dmarche de RSE a donc de
nombreux avantages pour les entreprises :
Diminution des cots : En faisant attention ses dpenses,
notamment en ce qui concerne lnergie (lectricit, eau, gaz,
essence, etc.), en favorisant le bien tre au travail (diminution de
labsentisme et du turn over), lentreprise sera capable moyen
terme de faire des conomies qui peuvent savrer importantes.
Meilleure image de lentreprise : La mise en place de la
dmarche RSE et la communication de lentreprise sur les actions
implantes et des indicateurs pertinents permettront de valoriser
son image, tant en interne quen externe. Elle renverra ainsi une
image dco-citoyennet qui pourra tre source de diffrenciation
par rapport aux concurrents.
Cela peut galement permettre de mieux rpondre
certaines attentes des parties prenantes, en termes
denvironnement ou autre.
Dveloppement de produits et de services innovants : La
prise en compte des attentes des clients permettra galement
lentreprise de dvelopper de nouveaux produits, plus
performants.
Anticipation de la lgislation : Le Grenelle de lenvironnement
a rendu obligatoire pour les grands groupes le reporting RSE pour
cette anne. Toutefois, cette lgislation touchera dici quelques
annes toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Mettre en
place ds aujourdhui une dmarche de RSE, cest anticiper la
lgislation !

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Diminution des risques de contentieux : En prenant en


compte les attentes des parties prenantes, lentreprise rduira en
amont les risques de contentieux.

Pour rsumer :

Section 3 : Intgrer la
stratgique de lentreprise :

RSE

dans

la

dmarche

Intgrer la RSE dans sa stratgie fait partie des tches les plus
difficiles accomplir par lentreprise. Comment lentreprise peutelle englober tous les aspects de son travail dans sa stratgie tout
en veillant ce que ceux-ci soient socialement responsables ?
Selon Arenas et Mria (2011), trs peu dentreprises seraient
capables dintgrer la RSE dans leur stratgie. En fait, les deux
auteurs prcits parlent de quatre types de stratgies
dentreprises qui peuvent galement reprsenter les tapes

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conscutives de lapplication de la RSE dans lhistoire de


lentreprise :
- Le dni de la RSE et la dfense contre ceux qui lencouragent,
la manire du courant de Friedman. Noublions pas cependant
que Friedman lui-mme a insist sur la ncessit de respecter la
loi et les valeurs de la socit et, malgr que ces dernires aient
beaucoup chang au fil du temps, elles semblent tre dsormais
trs proches de celles rclames actuellement pour la RSE !
- Les donations : lentreprise donne de largent diffrents
projets indpendamment de ses affaires et sans relation directe
avec son travail ; ce type daction assimil la RSE par
lentreprise serait plutt un cot.
- La raction des pressions extrieures en vue de rduire les
risques sociaux et environnementaux qui menacent lentreprise
et son dveloppement. Afin de prserver ses intrts,
lentreprise se soucie dactions RSE et soutient certains projets
sans que ceux-ci fassent rellement partie de ses propres
activits. Cela pourrait nous faire penser au courant de
Corporate Social Responsiveness et plus particulirement au
modle de Votaw et Sethi (1973) (Pour Votaw et Sethi, lorganisation
sadapte au fur et mesure de lapparition des pressions sociales et de leur
institutionnalisation. Il sagit dun phnomne incrmental et non pas impos
par une stratgie (modle hirarchique)).
- lattitude proactive: lentreprise entreprend des pratiques qui
correspondent aux principes sociaux et environnementaux et
entrent en interdpendance avec eux. Il sagit dune relle
intgration des valeurs sociales dans les actions de lentreprise
qui vont de pair avec sa stratgie. La RSE devient ainsi une
source
davantage
comptitif
pour
lentreprise
qui

impressionnerait alors le consommateur par ses actions allant


au-del de ses attentes. De cette faon, lentreprise amliore son
environnement comptitif, tout en investissant dans ses
capacits. Autrement dit, lactivit de lentreprise concorde avec
les valeurs de la socit et celles de ses parties prenantes. Ce
serait la stratgie idale pour faire uvrer la RSE.
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Selon Lozano, tel que cit par Arenas D. et al. (op.cit.),


lentreprise devrait se comparer la Terre telle que reprsente
par le systme astrologique de Copernic ; elle ne doit pas se
comporter comme si elle tait le centre du monde mais plutt agir
en fonction des autres, savoir la socit et les autres parties
prenantes, et se mettre mme leur service. Quand les actions
menes dans le cadre de la RSE ne concordent pas avec la
stratgie de lentreprise, elles ne peuvent donc perdurer et lui
restent externes, tant uniquement commandes par lurgence et
rpondant aux revendicateurs sous leffet de leur pouvoir, sans
aucun lien de fond avec lactivit de lentreprise. Lentreprise qui
veut devenir RS, doit intgrer les actions sociales quelle
entreprend dans sa stratgie et faire preuve dune diffrenciation
par rapport aux autres (Hess, Rogovsky et Dunfee, 2002).
Pour finir, il est vrai que lentreprise supporte un cot
supplmentaire en adoptant une stratgie RSE, mais en
contrepartie, elle prviendrait des risques importants aussi bien
en interne quen externe et qui auraient sur elle de graves
rpercussions directes ou indirectes.

Section 4 : Les principales critiques :


Les critiques lgard de la RSE sont nombreuses et
proviennent de deux clans a priori opposs : les libraux et les
altermondialistes.
Pour les premiers, la RSE est une dmarche qui va
lencontre de la rationalit pure des marchs et qui rduit le
pouvoir des actionnaires en sintressant galement aux points
de vue des parties prenantes. Partant du principe que la
recherche de profits est la motivation premire de laquelle
dcoule ensuite la dynamique conomique (et par ruissellement
la rpartition des richesses et le bien-tre du plus grand
nombre), Milton Friedman rejetait ds les annes 1970 la notion
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de responsabilit sociale en affirmant de manire ironique que


la responsabilit sociale du business est daccrotre ses profits .
Erwann Quinnec se positionne lui aussi dans cette
perspective librale: partant du principe que la somme des
intrts individuels quivaut plus ou moins lintrt gnral, il
en dduit quil est aussi faux que dangereux de postuler une
antinomie dintrts entre shareholders et stakeholders
(Quinnec, 2004). Cette posture se fonde donc sur un rejet de
lide selon laquelle le libralisme conomique serait responsable
des maux cologiques et sociaux dnoncs par une partie
grandissante de la socit civile constat qui lgitime la
dmarche de RSE.
Pour une partie des mouvements altermondialistes, au
contraire, la RSE nest quun pansement sur une jambe de bois.
Elle viserait prner une autorgulation des firmes
multinationales, sous couvert dune soit disant gouvernance
largie, ceci afin dviter que des rglementations nationales et
internationales ne leur soient imposes. Le fait que ces
dmarches alimentent de plus en plus les stratgies de marketing
des entreprises est galement dnonc comme une forme
nouvelle de greenwashing. La RSE aurait donc de nombreux effets
pervers, et serait avant tout un outil permettant aux grandes
entreprises de surmonter les critiques de plus en plus virulentes
en affichant dans le meilleur des cas quelques actions
exemplaires
et
superficielles,
et
ce
sans
remettre
fondamentalement en cause leur finalit premire : savoir la
course au profit et laccumulation course qui
serait ellemme la source des problmes sociaux et cologiques. Do le
rejet de plus en plus important des dmarches de RSE parmi
certains des mouvements les plus critiques lgard du
capitalisme (Robert-Demontrond & Joyeau, 2009 ; Capron &
Quairel-Lanoizele, 2007). Une autre limite des dmarches de RSE
tient au fait quelles peuvent sappliquer diffremment dun pays
un autre, et ce pour une mme entreprise. Ainsi, la
mondialisation se caractrise par une stratgie de dlocalisation
des multinationales pour trouver des conditions de production
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moins contraignantes dans les pays du Sud, ce qui nempche


pas certaines dentre elles de dvelopper une dmarche de RSE
sous prtexte de contraintes volontaires quelles simposeraient
dans ces mmes pays lgard des salaris ou de
lenvironnement. Or ces contraintes ne correspondraient mme
pas au niveau rglementaire exig dans les pays du Nord.
Lengouement
actuel
pour
la
responsabilit
socitale
seffectuerait donc dans un contexte marqu par une
irresponsabilit sans cesse grandissante des entreprises
(Descollonges & Saincy, 2004).

AXE II : Lentreprise et le systme social


Section 1 : Lentreprise et ses parties prenantes :
La notion de partie prenante est ne d'une exigence thique
de la socit civile qui demande que les entreprises rendent
compte des consquences sociales et environnementales de leur
activit. C'est dans ce sens que les parties prenantes de la
socit ont des intrts dans le bon fonctionnement de
l'entreprise. On peut donc distinguer, d'une part, les parties
prenantes de premier rang c'est--dire celles dont l'entreprise ne
peut se passer sans remettre en cause son fonctionnement ou sa
survie. Il s'agit des actionnaires, dirigeants de l'entreprise,
employs, syndicats, scientifiques et spcialistes (chercheurs) et
cranciers. D'autre part, les parties prenantes de second rang
c'est--dire celles qui ne sont pas essentielles pour le
fonctionnement ou la survie de l'entreprise. Il s'agit des
communauts,
organismes
et
rglementations,
groupes
minoritaires, associations professionnelles, medias, organismes
religieux, etc.
En matire de dveloppement durable, les parties prenantes
expriment des attentes dont l'entreprise devrait tenir compte. Le
tableau synthtique ci-dessous prsente les parties prenantes et
leurs intrts ou attentes principales.
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Parties
prenantes

Intrts ou attentes principales

Dirigeants de
l'entreprise

Gouvernance, culture d'entreprise, responsabilit sociale,


performance, rmunration.

Actionnaires

Profit, valeur de l'action en bourse, informations, stratgie


(long et moyen terme)

Clients

Qualit d'absence de dfaut de produit, cot et dlai de


livraison des produits, qualit de service, relation de
confiance

Etat

Respect des principes du droit (scurit juridique), respect


des rgles, prlvement de l'impt, scurit des
approvisionnements, bien-tre social

Citoyens de la
communaut
locale

Information sur les impacts environnementaux et sociaux


(emplois), taxes et contributions financires.

Employs

Rmunration, scurit des emplois, intrt du travail,


l'hygine et la scurit au travail.

Syndicat

Ngociation d'accord, rmunration, condition de travail,


hygine et scurit de travail

Fournisseurs

Prix et volume d'achat, continuit, retombes


technologique

Banques

Fiabilit des systmes de paiement

Investisseurs

Informations sur la solvabilit, la liquidit

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Section 2 : Evaluation de la RSE :


Il existe certains principes directeurs qu'appliquent les
gestionnaires dentreprises afin de reconnatre la conduite sociale
approprie. On peut les regrouper en trois catgories,
notamment : La responsabilit conomique, la responsabilit
lgale et la responsable morale.
=>Responsabilit conomique
A un premier niveau, les gestionnaires ont la responsabilit de
maximiser la richesse (bnfices) des actionnaires. Ce point de
vue est depuis longtemps dfendu par Milton Friedman. Il
implique simplement que la responsabilit premire des
dirigeants d'une entreprise consiste gnrer des bnfices pour
ses actionnaires. Adam Smith fut le premier soutenir cette
doctrine en expliquant que les entreprises profitent la socit
lorsqu'elles peuvent amliorer le rendement et maximiser les
bnfices.
Dans le cadre du cours de politique d'entreprise, la mission
d'entreprise est de produire les biens et/ou services et de les
mettre la disposition de la socit humaine, la maximisation de
la richesse des actionnaires n'est qu'un objectif spcifique parmi
tant d'autres qui concourent la ralisation de l'objectif ultime de
l'entreprise.
=>Responsabilit lgale
A un deuxime niveau, les entreprises ont la responsabilit de
se conformer aux rgles et aux rglements dfinis par les
organismes gouvernementaux. Ces derniers tablissent un
processus de rglementation auquel tous les citoyens et les
organismes doivent se plier pour assurer le bon fonctionnement
de la socit. Les rglementations gouvernementales existent
des fins conomiques et sociales. Un gouvernement peut aussi le
faire pour viter que les consommateurs n'achtent des biens de
mauvaise qualit et pour liminer le plus possible la pollution de
l'air et de l'eau.
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=>La responsabilit morale


Celle-ci concerne ce que l'on juge bon ou appropri. Elle va
au-del de la loi et amne les gestionnaires prendre leurs
dcisions en s'appuyant sur ce qu'il convient de faire. Les
employs d'une entreprise se laissent guider par la politique et
les normes crites de leur organisation, lesquelles leur indiquent
la bonne manire d'agir. Nous faisons ici allusion l'thique d'une
organisation, c'es--dire un code de conduite qui s'applique
tous ses membres.

Section 3 : Avantages et inconvnients lis au rle des


entreprises en tant quagents sociaux :
La prise en charge des problmes sociaux, conomiques et
environnementales par les entreprises comporte des avantages et
inconvnients, notamment :
1. Avantages lis au rle des entreprises en tant qu'agents
sociaux
1) L'image : toute entreprise qui assume ses responsabilits
sociales apparat comme un bon citoyen aux yeux des autres
agents
conomiques
(consommateurs,
gouvernements,
fournisseurs, employs, groupes de pression appeles lobbies,
etc.) et bnficie d'une meilleure image. Cette attitude peut
produire un effet positif sur ses relations avec d'autres groupes au
sein de la socit (tels que les syndicats, la communaut et les
investisseurs) et amliore sa rentabilit conomique et financire.
2) L'amlioration de l'environnement : si les entreprises
amliorent l'environnement dans lequel elles voluent, il en
rsulte une plus grande prosprit long terme. Les programmes
de qualit de vie au travail par exemple, permettront aux
employs de travailler dans un milieu plus agrable. Ce qui
augmentera sa productivit tout en rduisant le taux de
renouvellement et d'absentisme du personnel.
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3) La viabilit long terme : dans le cas o les entreprises ne


joueraient pas leur rle social, d'autres pourraient s'en charger, ce
qui risquerait fort de rduire leur pouvoir et leur responsabilit au
sein de la socit.
4) L'intervention rduite de l'Etat : plus les entreprises
participent la rsolution des problmes sociaux, moins l'Etat
interviendra en adoptant des rglementations. Or ces dernires
tendent limiter la libert des entreprises et de la socit dans
son ensemble.
5) La rentabilit possible : les difficults sociales peuvent
devenir souvent des bnfices. Dans le cas o les entreprises
utiliseraient efficacement les comptences de gestion, l'esprit
d'innovation et de crativit de leurs employs pour remdier
tant aux problmes sociaux qu'aux difficults d'affaires, elles
pourraient en tirer bnfices.
2. Inconvnients lis au rle des entreprises en tant
qu'agents sociaux
1) La perte de bnfices : advenant que les entreprises
consacreraient leurs ressources financires et humaines
rsoudre des problmes sociaux plutt qu'conomiques, leur
rendement et leur comptitivit risquerait de s'amenuiser. Cela
aura comme consquence une hausse des cots et de prix. Or la
diminution du rendement conomique (bnfices) reprsente une
perte sociale beaucoup plus importante que toute forme
d'avantages sociaux que pourraient gnrer les entreprises.
2) L'lment cot : pour les entreprises disposant des
ressources limites. Dans le cas o elles en consacrent trop des
programmes sociaux, cela pourrait compromettre le rendement
de leurs activits long terme. Elles auraient en effet moins
d'argent dpenser pour l'agrandissement de leurs usines, la
modernisation de leurs installations ainsi que la recherche et
dveloppement. En outre, si les entreprises ont payer pour tels
programmes et refusent de le faire en utilisant leurs bnfices,
elles augmenteront le prix de leurs produits, de sorte qu'au bout
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du compte ce sont tous les membres de la socit qui paieront la


note.
3) Le manque de comptence dans le domaine social :
certains dirigeants ont une formation axe sur la rsolution des
problmes conomiques et sociaux. Ils ne possdent ni
l'exprience ni les comptences requises pour s'occuper des
programmes sociaux et ne seraient pas dans leurs lments s'ils
devraient le faire et ne peuvent donc pas relever ce dfi avec
succs.
4) Le manque de soutien : les groupes de la socit ne
s'entendent gure sur l'ampleur du rle que devrait jouer les
entreprises dans le domaine social. Advenant ce fait que l'Etat
leur accorde plus de pouvoir, elles volueraient dans un
environnement hostile.

Section 4 : La pratique de la RSE par LAFARGE Maroc :


Au Maroc, la RSE est devenue une stratgie mene par
certaines entreprises, LAFARGE, SHELL, ONA, BMCE, OCP, TOTAL,
MANAJIM, HOLCIM. Pour ces entreprises la RSE est un
engagement continu pour agir thiquement selon un processus
actif afin de crer un changement global et durable.
LAFARGE, socit multinationale qui investie dans le secteur
cimentier, mne depuis quelques annes une politique et des
actions qui peuvent faire partie intgrante de la RSE. En effet, elle
affiche une relle volont damliorer en permanence ses
performances en la matire aussi bien sur le plan interne (par
rapport aux salaires) que sur le plan externe (en direction des
autres parties prenantes).
-Les finalits de la RSE :
Contribuer la construction dun monde meilleur, durable
ainsi au dveloppement conomique et au progrs social du
Maroc. Dans lexercice de sa responsabilit sociale, Lafarge Maroc
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cherche faire profiter les communauts dans les quelles


sexercent ses activits des richesses quelle cre et de son savoir
faire, en sassociant des initiatives dintrt gnral.
-Les domaines que couvre la RSE :
Interne : la formation et lalphabtisation, politique scurit, qui
implique lensemble des sites de Lafarge et leurs sous-traitants.
Externe : rentabilit conomique, succs de lentreprise long
terme,
qualit environnementale, rhabilitation des carrires, coutes et
amliorations des conditions de vie des communauts dans les
quelles
le
groupe
opre,
management de la scurit dans sa relation avec les parties
prenantes.
Sous section 1 : Les actions menes par LAFARGE et leur
justification :
Sur le plan conomique:
- Contribuer au dveloppement conomique et social notamment
travers des actions menes dans les zones o sont implantes
ses usines.
- Une amlioration des performances rsultant de limportance et
de la constance des affaires engages sur le plan technique, par
la vrification, lentretien et la mise niveau des quipements.
Sur le plan social:
- Assurer durablement la scurit des collaborateurs et de ceux

qui interviennent sur ses sites.


- Mise en place dune politique scurit pour amliorer et
prenniser les rsultats.
- Formation sur lutilisation des quipements de scurit, le
respect des normes de prvention.

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- Lanalyse des risques lis au travail et les techniques


dintervention et de secours.
- Information et sensibilisation des sous-traitants, sur les risques
potentiels lis ses activits, le personnel de la sous- traitante
est au programme de formation scurit assur par Lafarge
Maroc.
- Comprendre les attentes des communauts locales et apporter
des rponses adaptes laide des partenariats avec un nombre
limit dONG.
- Redploiement pour les entits Ttouan I et II et Tanger (dans le
premier cas les installations taient obsoltes et non-conformes
aux normes environnementales dans le second, pnurie de
matires premires, vtust de la partie avant de lusine et effets
ngatifs
potentiels
sur
lenvironnement).
Le
plan
de
redploiement de Ttouan a t lanc le 3 janvier 2002, il a
concern 121 collaborateurs, toutes les personnes concernes ont
t rinsres : 111 ont cre des activits (agriculture,
commerce, services, ateliers caractre industriel) gnrant 269
emplois sachant que les autres ont choisit le salariat pour la
rinsertion professionnelle. Une exprience similaire a t lance
le 14 octobre 2003 pour 114 collaborateurs dont 113 activits
sont cres, elles gnreront 269 emplois.

Sur le plan environnemental :


- Limiter limpact de ses activits sur leau, lair et le sol en
tudiant limpact pour les nouvelles usines et les carrires ainsi
que lanalyse environnementale de ses sites permet didentifier
les investissements et les actions de nature.
- Optimiser lutilisation des matires premires ; favoriser
lutilisation de matriaux recycls ou de combustibles de
substitution, cest la fois respecter lenvironnement par la
rduction de la consommation dnergie et proposer des solutions
pour diminuer les cots de production, conomiser les
combustibles
fossiles
et
les
matires
premires
non
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renouvelables, cot de la rduction des missions de CO2


principal ayant un effet de serre.
- Grer les dchets : limiter la quantit de dchets gnrs par
ses activits et les grer de faon rigoureuse afin de rduire leur
impact.
- Valoriser les sous produits dans des conditions assurant la
scurit des collaborateurs et le respect de lenvironnement.
- Limiter les nuisances mises par les activits (nuisances
sonores, vibrations et impact visuel).
- Formation et sensibilisation en direction de lensemble des
collaborateurs sont ralises pour dvelopper des comportements
favorisant latteinte des objectifs et des ambitions de lentreprise
en matire du respect de lenvironnement.
- Signature en juin 1997, travers lassociation professionnelle
des cimentiers (APC), dune convention avec le dpartement
ministriel charg de lenvironnement, afin de doter lindustrie
cimentire marocaine, dun cadre juridique en matire
denvironnement et de contribuer la mise en uvre dune
rglementation de normes de bonnes pratiques.
- Signature en 2003 de lengagement entre les membres de lAPC
et le secrtariat dEtat charg de lenvironnement (SEE)
concernant lincinration et la valorisation des pneus uss et
autres dchets dans les fours de cimenterie.

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Responsabilit Socitale de lEntreprise

Conclusion
Les dveloppements prcdents ont mis en vidence le recours
des outils de communication dans lobjectif de mieux informer les
intresss sur la RSE. Lanalyse fait savoir que la RSE constitue
une tendance de la gestion et du marketing des entreprises du
XXIe sicle. La RSE nest pas seulement une mode phmre
mais le rsultat de la conjonction de divers facteurs de contexte
que nous avons prsents dans le corps de ltude. Les
entreprises tentent donc de sadapter ces nouvelles exigences
du march en essayant den tirer le meilleur parti.
Dans ce cadre, nous posons la question de savoir dans quelle
mesure et de quelle manire, les activits thiques de lentreprise
peuvent leur tre bnfiques par les effets des outils de
communications utiliss. Ainsi, la porte dune politique de
communication lie la RSE est mene au travers dun ensemble
de moyens. Il est important donc de souligner quau-del de la
varit des outils employs dans la communication thique, tout
dcalage entre limage diffus par lentreprise et son
apprhension par le public cre une confusion et un effet
gnralement contraire celui recherch. Les tentatives
dinstrumentalisation de lthique (ex : une entreprise peu
citoyenne dveloppe une image thique du fait de ses aptitudes
en communication) suscitent dans la plupart des cas des analyses
trs critiques.
La labellisation sociale et les codes de conduite certifis devraient
tre des outils spcifiques pour ce type de communication, car ils
permettent de distinguer les entreprises qui auront fait leffort en
domaine de responsabilit sociale et de rvler ceux qui se
prtendaient socialement responsables alors quils ne le sont pas.
Malgr les avantages indiscutables de ces dmarches et le fait
quelles sont soutenues par les ONG et dautres groupes de la
socit civile dans lobjectif de promouvoir lauto-rgulation des
droits sociaux, elles nexcluent pas le recours des outils plus
habituels et plus faciles mettre en uvre, mais doivent toujours
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Responsabilit Socitale de lEntreprise

tre ancrs dans une politique plus large de la communication et


du commerce thique.

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