COMPRAS

JUST IN TIME
UNIVERSIDAD
NACIONAL DE
INGENIERA
Facultad de Ingeniera
Industrial y de Sistemas

GP 304 LOGSTICA

Profesor:
ZARATE OTAROLA LEONIDAS
BENITO
Integrantes:
JIMENEZ CUBAS, CRISTHIAN JOEL
LECCA GUTIERREZ, IVAN OMAR
TOVAR FUENTES, MIGUEL ANGEL
HUAMANI ROJAS, JUNIOR RAUL
CAMPOS SUAREZ, DIEGO
2016- II

Contenido
1.

COMPRAS JUST IN TIME............................................................................ 4

1.1
2.

COMPRAS JUST IN TIME.........................................................................4

CARACTERSTICAS.................................................................................... 6

2.1 Proveedores.......................................................................................... 6
2.2 Cantidades............................................................................................ 6
2.3 Calidad.................................................................................................. 7
2.4 Embarques............................................................................................ 7
3.

OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO........................................7

3.1 Eliminacin de las actividades innecesarias.........................................7
3.2 Eliminacin del inventario de planta.....................................................7
3.3 Eliminacin del inventario en trnsito...................................................8
3.4 Inventario en consignacin...................................................................8
3.5 Mejora de la calidad y la fiabilidad........................................................8

4.

IMPLANTACIN DEL JIT............................................................................. 9

4.1 Primera fase: cmo poner el sistema en marcha.....................................9

4.2 Segunda fase: mentalizacin, clave del xito..........................................9
4.3 Tercera fase: mejorar los procesos.........................................................10
4.4 Cuarta fase: mejoras en el control.........................................................11
4.5 Quinta fase: relacin cliente-proveedor.................................................11
4.6 Diagrama de Flujo de la Implementacin del JIT....................................12
5.

ALGUNOS OBSTCULOS.........................................................................13
5.1

Deseo de diversificacin..................................................................13

5.2 Programacin pobre del cliente...........................................................13

5.3 Cambios de ingeniera........................................................................13
5.4 Aseguramiento de la calidad...............................................................13
5.5 Tamaos de lote pequeos..................................................................13
5.6 Proximidad.......................................................................................... 13
6.

TEORIA DE LOS 5 CEROS........................................................................14

6.1 CERO DEFECTOS................................................................................. 15
6.2 CERO AVERAS..................................................................................... 15
6.3 CERO STOCKS..................................................................................... 15
6.4 CERO RETRASOS................................................................................. 15

6.5 CERO BUROCRACIAS...........................................................................15

7.

CASO APLICATIVO................................................................................... 16

8.

CONCLUSIONES...................................................................................... 17

9.

RECOMENDACIONES.............................................................................. 17

10.

BIBLIOGRAFA...................................................................................... 18

1. COMPRAS JUST IN TIME

1.1 COMPRAS JUST IN TIME
En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen
muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JAT) reducen el desperdicio
que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el
exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

El concepto de compras justo a tiempo (JIT) intenta minimizar los inventarios

organizando un sistema de abastecimiento que proporciona materiales y componentes
conforme se requiere. De esta forma, los costos de mantener un inventario se reducen
de manera significativa o se eliminan, y con ello aumentan las ganancias. Ms an,
como el hecho de mantener inventarios es una proteccin contra descomposturas de
maquinaria, partes defectuosas y errores humanos, esta prctica debe verse como un
amortiguador que acta como un elemento disuasivo para que la administracin
elimine esas ineficiencias.
Varias prcticas JIT se han asociado tambin con la mejora de la calidad. Los
proveedores son evaluados segn su habilidad para ofrecer productos de alta calidad.
El efecto es que los proveedores ponen ms atencin en la calidad del producto. Se
fomenta que los compradores especifiquen solo las caractersticas esenciales del
producto, lo cual significa que ellos tienen ms libertad en el diseo del producto y los
mtodos de manufactura. Tambin se espera que el proveedor certifique la calidad, lo
cual quiere decir que la inspeccin de calidad en la compaa del comprador se reduce
y los costos generales se minimizan, pues el control de calidad en la fuente es ms
efectivo en ese momento, que ms adelante en la cadena de proveedores.
Los efectos totales del sistema JIT pueden ser enormes. Los costos de compra de
inventario y de inspeccin se reducen, es posible mejorar el diseo del producto, la
entrega se agiliza, el tiempo muerto de produccin se reduce, y la calidad del producto
terminado se refuerza.
Sin embargo, la implementacin del sistema JIT requiere integracin, tanto en la
compra como en las operaciones de produccin. Como el sistema requiere la entrega

de la cantidad exacta de materiales y componentes a la lnea de produccin, justo

cuando se necesitan, el programa de entregas debe ser muy confiable y los
proveedores deben estar preparados para hacer entregas constantes, quiz todos los
das. Los tiempos para ordenar deben ser cortos y el nmero de defectos muy bajo. Lo
atractivo para los proveedores es que suelen elaborarse acuerdos de compra a largo
plazo. Las implicaciones de marketing del concepto JIT son que para ser competitivos
en muchos mercados industriales (como el de automviles), los proveedores deben
estar en condiciones de cumplir los requerimientos de este sistema que crece con
rapidez.

2. CARACTERSTICAS

2.1 Proveedores.
Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para
permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los
precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El
comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del
negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras
JAT a sus proveedores.

2.2 Cantidades.
Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes
en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para
lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra,
pero son fijas para el trmino total del contrato. Poco o ningn permiso de
rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para
empacar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus
tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado)

2.3 Calidad.
Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los
proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas
entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del
proveedor. Proveedores motivados a utilizar cartas de control estadstico del
proceso en lugar de inspeccionar lotes por muestreo.

2.4 Embarques.
Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la
utilizacin de una empresa de transportes propia o contratar transporte y
almacenamiento.

3. OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

3.1 Eliminacin de las actividades innecesarias.
Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada
no son necesarias con el Justo a Tiempo. Si el personal de compras ha sido
eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados
se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de
pruebas.

3.2 Eliminacin del inventario de planta.

Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que
cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son

necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo

para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del
inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo
aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

3.3 Eliminacin del inventario en trnsito.

Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del
inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la
planta y proporcionar un transporte rpido de las compras.

3.4 Inventario en consignacin.

Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los
recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en
trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin,
el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican
encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene
normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida
firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas.

3.5 Mejora de la calidad y la fiabilidad.

Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo
en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los
proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza
mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades
exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.

4. IMPLANTACIN DEL JIT

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

4.1 Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

4.2 Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su
aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal
forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su
propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.

4.3 Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina

para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se
utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo
de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer
lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que
los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de
lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir
lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin
JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando
a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar

sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en
forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a
otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos
de fabricacin.

4.4 Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los
resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

4.5 Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre

otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms

bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.

4.6 Diagrama de Flujo de la Implementacin del JIT

5. ALGUNOS OBSTCULOS
5.1 Deseo de diversificacin.
Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo
cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen
varios clientes.

5.2 Programacin pobre del cliente.

Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir
los pedidos segn un programa nivelado y coordinado.

5.3 Cambios de ingeniera.

El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros
proveedores JAT de estos cambios.

5.4 Aseguramiento de la calidad.

La produccin "cero defectos" no se considera realista por muchos
proveedores.

5.5 Tamaos de lote pequeos.

Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos
de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de
transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

5.6 Proximidad.
Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras.
5,7 Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras
Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se
pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es
determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si
sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio

relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el

proveedor.
5.8 Alcanzando estndares mundiales
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se
gasta en las compras y que un peso ahorrado en las compras va directamente
a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integracin
vertical, compras tradicionales y tcnicas de organizacin virtual. La
evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con
relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JAT es la
norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los
proveedores utilicen las tcnicas JAT.

6. TEORIA DE LOS 5 CEROS

Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a
esos cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el
casillero

de

estos

conceptos

correctamente

cero

habremos

conseguido

aplicar
el JIT.

6.1 CERO DEFECTOS

Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la

primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas,

stocks y burocracia.

6.2 CERO AVERAS

Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores.
Para evitar averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de
trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir otras herramientas como
el mtodo de las 5 eses

6.3 CERO STOCKS

Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y

tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una
infraestructura y unalogstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems
obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que
pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.

6.4 CERO RETRASOS

Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la
calidad del producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del
servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar prdida de
clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de
logstica debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente
planificado.

6.5 CERO BUROCRACIAS

Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo.

Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para
implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es una
mxima en el Just in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas
que nos ayudan a conseguir esta finalidad.

7. CASO APLICATIVO
Un ejemplo de una compaa que usa el sistema JIT es la planta de ensamble de
Nissan en Sunderland, en el norte de Inglaterra. La importancia de JIT para sus
operaciones se reflej en que el nmero de proveedores de componentes en el rea
haya aumentado de 3, cuando lleg Nissan en 1986, a 27, en 1992. Nissan ha
adoptado lo que llaman abastecimiento sincronizado: las partes se entregan solo
minutos antes de que se necesiten. Por ejemplo, Sommer Allibert, un proveedor
francs, entrega las alfombras desde sus instalaciones cercanas a la lnea de
ensamble de Nissan, en secuencia para que se ajusten al modelo correcto. Solo
transcurren 42 minutos entre el pedido de las alfombras y su instalacin en el auto. El
tiempo de inventario de alfombras para el Nissan Micra es ahora de solo 10 minutos.
Pero las prcticas JIT entraan riesgos si no se garantiza la estabilidad de la mano
de obra. La Renault descubri esto muy a su pesar, cuando la huelga en su planta de
motores y cajas de velocidades ocasion que todas las lneas de produccin de autos
en Francia y Blgica cerraran en solo 10 das.

8. CONCLUSIONES

9. RECOMENDACIONES

10. BIBLIOGRAFA