BLOQUE 2 ORGANIZACIONES

PODER Y CONFLICTO :
- Poder es un mecanismo de coordinacin y control inherente a la organizacin
para la consecucin de sus fines .
- Las diferencias y poder pueden derivar en conflictos : Entre los propios
miembros de la organizacin o cuando los recursos son escasos
- La gestin del conflicto permite encontrar puntos de encuentro entre intereses
legitimos y pueden ser motores de cambio e innovacin
El poder es la capacidad que tiene una persona o un grupo o una organizacin
para influir sobre la conducta de otra , de acuerdo a deseos de la primera y que
afecta a la forma de responder de B .
De manera que el poder es considerado :
1) Potencial ( Se establece una diferencia entre tener poder y ejercerlo)
2) Relacional : ( implica un agente u agentes y un objetivo u objetivos )
3) Surge de la dependencia mutua de recursos tangibles : ( De salario ,
horario , herramientas , dietas .)
4) Tambin de recursos intangibles : ( Como el conocimiento , el afecto , la
amistad )
5) Asume que sobre la persona sobre la que se ejerce el poder ha de tomar
una decisin sobre si modifica o no su conducta
La parte que ejerce poder necesariamente tiene mayor control sobre la
conducta de la parte que recibe la influencia de poder
BASES Y DIMENSIONES DEL PODER :
-

BASES DEL PODER :

- 1) RECURSOS: es la medida en que los recursos controlados por una de las

partes son tiles para la otra parte, de manera que quien tenga ms recursos tendr
ms poder.
- 2) NIVEL DE DEPENDENCIA: es el nivel de necesidad de dichos recursos, y
la imposibilidad de utilizar otros recursos diferentes .
- 3) ALTERNATIVAS POSIBLES : es disponer de ms alternativas para
conseguir dichos recursos , si la parte que necesita recursos tiene ms alternativas
el poder de la otra parte disminuye .
-

DIMENSIONES DEL PODER

- 1) INTENSIDAD : Consiste en el grado de influencia de una parte sobre otra

- 2) DOMINIO : Hace referencia al nmero de personas o grupos sobre los que
se tenga capacidad de ejercer poder .
- 3) RANGO DE PODER : Recoge el nmero de respuestas sobre las que se
influye

FUENTES DE PODER :

- 1) PODER DE RECOMPENSA : se basa en la capacidad para otorgar

retribuciones , prometidas o reales , tangibles o intangibles que sean valiosas para B
como contraprestacin para llevar a cabo las conductas demandadas .
- 2) PODER COERCITIVO : Es la capacidad para otorgar castigos . Posee un
efecto negativo en el rendimiento , satisfaccin laboral y rotacin . Adems este tipo
de poder genera malestar y rechazo hacia las partes que lo utilizan
- 3) PODER EXPERTO : El destinatario del poder reconoce la superioridad de
la otra parte en competencias y experiencia para conseguir los objetivos deseados .
Suele tener efectos positivos en el rendimiento , satisfaccin laboral y rotacin.
- 4)PODER DE INFORMACIN : Consiste en estar en posesin o adquirir
informacin necesaria para B de manera que la persona que la posee tiene poder
sobre B.
- 5) PODER DE REFERENTE : El agente de poder ejerce su poder a travs de
la atraccin personal que suscita por sus caracteristicas o rasgos.
- 6) PODER DE POSICIN O LEGTIMO : Refleja la posicin que ostenta un
individuo en una organizacin. Cuanto ms alto est el individuo en la jerarquia,
mayor poder legitimo y por tanto autoridad tiene. Es decir que el poder te lo otorga tu
posicin jerrquica
-

7) LEGTIMO DE RECIPROCIDAD :

- 8) LEGTIMO DE EQUIDAD : La fuente de poder consiste en equilibrar a las

partes implicadas , ya que en un momento determinado la persona que ejerce el
poder sali perjudicada , de este modo adquiere el derecho de exigir poder .
- 9) LEGTIMO O DE DEPENDENCIA : Hace referencia al poder que ejerce
una persona que est en una situacin limite , en la que requiere auxilio , ayuda o
apoyo , y que en cierto modo basa su poder en la responsabilidad social que exige a
la otra parte .
TCTICAS DE INFLUENCIA :
Son las tcticas de influencia que usan las personas con poder para conseguir los
objetivos .
1) Persuasin racional: Cuando usan argumentos lgicos y racionales.
2) Intercambio: se ofrecen recursos tangibles o beneficiosos a cambio de otros.
3) Aspiraciones: se utilizan creencias , aspiraciones , valores o ideales de la
persona sobre la que queremos influir.

4) Consulta : Se requiere una conducta participativa , y se tienen en

consideracin las opiniones ideas y sugerencias de las partes implicadas y personas
ajenas .
5) Relaciones personales : la influencia se lleva a cabo aludiendo a la amistad
que se tiene con la otra persona .
6) Adulacin : Se halagan las caracteristicas de la otra persona
7) Legitimacin : ,se recurre a politicas organizacionales , regladas o
normativizadas.
8) Presin : la influencia se ejerce mediante amenazas o exigencias .
9) Coalicin : se llevan a cabo alianzas o se solicita ayuda de otros .

EL CONFLICTO :

- Proceso inevitable que no tiene que ser necesariamente negativo, al

poder convertirse en motor de cambio y desarrollo
- Es una percepcin de oposicin o incompatibilidad potencial , que no
necesariamente est fundamentado en bases realistas u objetivas.
- Se produce entre dos o ms partes implicadas a nivel cognitivo ,
afectivo
- Cuyo resultado tiene consecuencias para las partes y para los
sistemas ms amplios .

PERSPECTIVA PSICOLGICA :
Se analiza el conflicto a nivel individual .
- Lo ha abordado el psicoanlisis : El conflicto intrapsiquico se produce
entre dos instancias psiquicas de la misma persona que responden a
diferentes principios, el conflicto responde a la manifestacin de impulsos
endgenos.
- La teora del campo psicolgico :La conducta individual debe
considerarse desde una vista completa y tener en cuenta las variables
externas es decir el contexto , de manera que ya no es intrapsiquico porque
las fuerzas externas afectan
-

La teora de la disonancia cognitiva : Se produce cuando dos

elementos estn en disonancia , son incompatibles y ocurren de manera simultnea ,

es el autoengao , la persona tender a evitar o reducir dicha disonancia y por tanto
a gestionar el problema

 PERSPECTIVA SOCIOLGICA :
- Analiza el conflicto a nivel de estructuras sociales / El conflicto tiene una
funcionalidad social . y se estudia ms all del individuo
- Marxismo : se entiende el conflicto como un motor de cambio histrico .Los
cambios en la sociedad se producen por relaciones conflictivas entre la sociedad por
las diferencias sociales que luchan por los recursos .
- Perspectiva funcionalista : entiende a la sociedad como un sistema
en interrelacin integrado por diferentes partes , cada una con una funcin
el conflicto aqu sera algo anormal , ya que el sistema busca el
equilibrio , la cooperacin y el consenso , el conflicto sera un mal
funcionamiento del sistema organizativo
PERSPECTIVA PSICOSOCIAL :
Estudia conjuntamente lo individual y lo social
Las personas percibimos e interpretamos la realidad en interaccin con otros
nos llegamos a identificar con grupos sociales que por otra parte , influyen en
nosotros.
El conflicto surge del mbito individual pero tomando en consideracin el
contexto social en el que tiene lugar
- La teora de los juegos: A sido un paradigma muy estudiado para ver los
conflictos desde esta perspectiva .
Su objetivo principal es ver las decisiones racionales en situaciones de conflicto.
- El interaccionismo simblico : la Conducta de las personas hacia las
cosas depende del significado que se les atribuya , el cual a su vez ha sido
definido a travs de interaccin social entre individuos y grupos el
conflicto se considera fundamental para que la sociedad evoluciones , ya
que facilita la interpretacin de la realidad a travs de interaccin social .
- La teora del intercambio social : es una teoria sobre la interaccin humana
influida por un modelo econmico del ser humano y por la perspectiva de la teoria de
los juegos .
La persona se guia por la bsqueda de la satisfaccin personal , por ello el conflicto se
puede entender como un intercambio dirigido a conseguir ciertos beneficios.

ASPECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO :

BUENOS :
MALOS :

FASES DEL CONFLICTO :

1) fase previa : son las situaciones antecedentes y el conflicto latente : las
situaciones anteriores se refiere a todos los factores individuales y grupales
( sesgos , identidad etc )

2) fase de conflicto : encontramos

- A) fase de intensificaciones: es denominada la escalada , son los primeros
momentos del conflicto , en donde si no se acta para evitarlo tiende a sufrir
transformaciones incrementales: Se producen auto profecias autocumplidas,
percepcin selectiva o el apego a los compromisos.
- B) fase de estancamiento : refleja el limite del escalamiento del conflicto y
es el momento en el que se tiene que analizar la posibilidad de la colaboracin para
alcanzar objetivos . Los costes del conflicto son altos y se da una prdida de apoyo
social .
- C) Fase de descenso : se inicia con un incremento de la comunicacin y el
contacto hacia la bsqueda de puntos menores en los que se puede llegar a
acuerdos . Se tiene que conseguir confianza y credibilidad por ambas partes .
- 3) Fase de postconflicto : hace referencia a la resolucin del conflicto en
todos sus niveles . El resultado de este conflicto tiene consecuencias en las
relaciones , bien sea rompiendolas o generando futuras relaciones que pueden ser
satisfactorias .
Estas son las resoluciones :
1) Pierden / pierden Ambas partes : no hay comunicacin , hay hostilidad ,
discriminacin , desconfianza , frustracin
2) Ganan / Pierden : Alta probabilidad de conflicto en el futuro ,
3) Ganan / Ganan : Objetivos e intereses logrados , mejora de las relaciones y
el clima laboral , creatividad , innovacin , comunicacin , cohesin , confianza ,
reconocimiento etc
GESTIN DEL CONFLICTO :
1) Resolucin de problemas o colaboracin :
- Busca satisfacer los objetivos propios desde la cooperacin con la otra parte
para que esta pueda alcanzar los suyos.
- Se hace frente al problema desde la bsqueda de soluciones que tengan en
cuenta ambas partes.
2) Denominacin o competicin: Defiende las propuestas e intereses propios a ultranza,
aunque se malo para la otra parte .
- Se presiona a la otra parte
- Implica el uso de la posicin de poder .
- Implica comportamientos agresivos , acusaciones etc .

3) Cesin : Es cuando una de las partes implicadas en el conflicto renuncia o sacrifica sus
intereses en beneficio de la otra parte .
- La persona que cede acepta las ideas contrarias, normas, propuestas.
- Impide que no se alcancen los objetivos de al menos una de la partes.
4) Evitacin: Es un tipo de gestin en que las partes no llegan a un acuerdo . Es un estilo
indirecto y no cooperativo.
5) Compromiso : Trata de buscar una solucin intermedia , que guste a ambas pero que
no sea total.
Podemos hablar tambin del arbitraje y la negociacin :
1) Arbitraje ; El conflicto se resuelve por una persona que no est directamente
implicada, esta persona tiene poder, autoridad formal para tomar una decisin
2) Negociacin: Cuando las partes tienen poder suficiente para llegar a una
solucin .
LTIMOS AVANCES EN LA INVESTIGACIN DE PODER Y CONFLICTO
1) La no jerarquia del poder : Propone que en las organizaciones actuales el
poder no es tan jerrquico, y se comparte en distintos niveles de organizacin .
Supervisores , Encargados es decir mirar de forma plana y horizontal .
2) Conflicto y diversidad :
- Aparicin del pensamiento grupal ,
- el aumento de la diversidad hace que las organizaciones sean ms
propensas a conflictos .
- Grupos homogneos y con poco diversidad no hay innovacin.

TEMA 6- JUSTICIA Y CONTRATO PSICOLGICO

1.

INTRODUCCIN

JUSTICIA: Las personas siempre buscan ser tratadas de forma justa, incluido en el mbito
organizacional, donde la justicia se considera un requisito bsico para el funcionamiento eficaz y la
satisfaccin de los empleados.
Las percepciones de justicia tienen que ver con:
- Justicia distributiva: las reglas que rigen cmo deben distribuirse los resultados ,
- Justicia de procedimientos: los procedimientos utilizados para la elaboracin de
este tipo de decisiones.
- Justicia interpersonal: como las personas se tratan unas a otras y cmo se produce
la interaccin entre ellas.
- Justicia de informacion: como la informacin es proporcionada durante el proceso.
En la organizacin cuando una decisin, procedimiento, o interaccin social son vistos como no
apropiados, las personas van a experimentar una sensacin de injusticia. Adams sugiri por tanto que
las situaciones percibidas como injustas generan comportamientos que tratan de restablecer el
equilibrio.
CONTRATO PSICOLGICO: El contrato siempre tiene que ser mutuo (por ejemplo, entre una
empresa y un empleado). En este caso la empresa por ejemplo, te dir condiciones legales. Sin
embargo las empresas tambin elaboran un contrato social, en el que por ejemplo, una persona est
contratada por 8 horas diarias, pero a la empresa le interesa que el empleado de vez en cuando
pueda realizar horas extra, a pesar de que en el contrato no est especificado.
2. CONCEPTUALIZACIN DE LA JUSTICIA EN LAS ORGANIZACIONES.
La psicologia de las organizaciones ha remarcado que uno de los grandes retos de las
organizaciones es contar con un capital humanos motivado y comprometido con las metas
organizacionales, y para ellos la percepcin de justicia organizacional es un factor relevante.
Existen dos principales tradiciones en el estudio de la justicia:
- Tradicin normativa: plantea que lo que es justo est determinado a partir de
principios morales.
- Tradicin descriptiva: plantea que lo que es justo varia en funcin de la consideracin
de las personas.
Greenberg defini la justicia organizacional como: medida en la que las personas perciben como
justos los acontecimientos que ocurren en su organizacin y sus consecuencias.
Colquitt y Shaw la definieron como las percepciones de los empleados sobre el grado de justicia que
sienten en el trato que reciben en el trabajo.

2.1. DIMENSIONES DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Con anterioridad a 1975 los estudios se centraban nicamente en el estudio de la justicia distributiva.
Segn Colquitt y Greenberg la justicia distributiva es la imparcialidad percibida con respecto a los
resultados de decisiones, como por ejemplo, la retribucin. Aqui la gente establece una comparacin
entre lo que aportan a la organizacin y lo que reciben; y lo que aportan y reciben los dems. Si

perciben inequidad, intentarn equilibrarlo mediante un ascenso o aumento de sus aportaciones. (se
sigue las normas de la equidad de Adams).
Tambin se siguen las normas de igualdad y necesidad de Deutsch, que hacen referencia a la
distribucin de los resultados o recursos en trminos de igualdad de oportunidades para obtener
algn bien. (ejemplo de la pelicula, donde los trabajadores se quejan de que ellos tienen peores
resultados, porque tienen peores tarjetas que vender).
En 1975 se introdujo el trmino de justicia procedimental, el cual dice que las personas no prestan
atencin solo a las recompensas o recursos que recibian, sino que tambin tienen en cuenta si los
procedimientos de evaluacin son o no justos. Por lo tanto, si los procedimientos de evaluacin son
percibidos como justos, la insatisfaccin ser mucho menor.
Leventhal estableci 6 criterios que deben tener los procedimientos para ser evaluados como justos:
1. Han de ser consistentes entre los individuos y a lo largo del tiempo.
2. Deben estar libres de sesgos.
3. Han de basarse en informacin precisa que se ha de utilizar para la toma de
decisiones.
4. Han de contar con mecanismos que permitan corregir errores o defectos.
5. Han de cumplir normas ticas y morales.
6. Deben tomar en cuenta las opiniones de las personas o grupos a los que van a
afectar.
Sin embargo, la percepcin de justicia organizacional va ms all de los procesos formales. Y por
ello, surgi el concepto de justicia de interaccin, que hace referencia al uso de criterios claros y
explicaciones adecuadas, por una parte, y un trato digno y respetuosos hacia las personas.
Posteriormente esta dimensin se subdividi en 2 tipos de justicia:
- Justicia de informacin: se centra en las explicaciones que se dan sobre la
implementacin de ciertos procedimientos, o sobre la distribucin de los resultados. Por ello,
si se da una buena explicacin de los procedimientos, las personas los aceptarn mejor.
- Justicia interpersonal: hace referencia a los juicios que se hacen sobre la justicia
que se percibe en las relaciones interpersonales, en trminos de un trato digno y respeto. Por
lo tanto, si se percibe un trato justo, la percepcin de justicia ser mayor.
Empiricamente se ha demostrado la existencia de estos 4 factores en la justicia organizacional.
2.2. CMO SE FORMAN LAS PERCEPCIONES DE JUSTICIA
Existen 3 teorias que tratan de explicar cmo se forma la justicia organizacional:
1. Teoria de la equidad de Adams: los individuos para determinar si han sido tratados
justamente, establecen una comparacin entre lo que aportan y lo que reciben.
Posteriormente se contrasta lo que dan y reciben otros. Si el referente por una aportacin
similar recibe ms, se formar una percepcin de injusticia por falta de equidad, y entonces el
sujeto intentar equilibrar la situacin aumentando o diminuendo sus aportaciones.
Por lo tanto la justicia organizacional es la medida en que las personas perciben la realidad
como justa o injusta. Si la persona recibe injusticia lleva a cabo conductas antisociales, de
sabotaje; tanto a nivel social como organizacional. Una forma de superar la injusticia es llevar
a cabo actos vandlicos. A veces, los mandos intermedios de la organizacin si perciben
injusticia por parte de sus jefes, reproducen esta conducta con aquellas personas a las que
gestiona; por necesidad de equilibrio.

2. Teoria de los referentes cognitivos de Folger: los individuos establecen una

comparacin entre los procedimientos que se estn utilizando, con otros procedimientos
alternativos; juzgando los actuales como injustos si piensan que algn procedimiento
alternativo podria tener mejor resultado. Una revisin de esta teoria (Teora de la Justicia)
destac tres procesos necesarios para que una situacin sea percibida como injusta:
a. Tiene que darse una situacin desfavorable, a partir de la cual el
individuo considere que se podria haber dado una situacin ms positiva.
b. El sujeto analiza quien es el responsable de la injusticia, sin
embargo, si esto se debe a factores contextuales la evaluacin no es tan negativa.
c. El sujeto analiza si la situacin deberia ser diferente en base a
principios ticos y morales. Este ltimo paso explicaria porque las personas
reaccionaron ante situaciones injustas que no les afectan directamente.
Las personas juzgan los ejemplares para observar si hay otra forma de superar la injusticia.
Analiza los efectos de los procedimientos y el trato recibido. Me han tratado mal porque no les
quedaba otra solucin, o si,
3. Teoria Heuristica de Justicia de Lind: se centra en los anlisis que hacen los
individuos sobre los resultados de las personas de ms autoridad. Hay situaciones en las que
las personas deben ceder ante sus superiores, generando incertidumbre; que lleva a
considerar si se puede confiar en esta autoridad, si le van a tratar de forma no sesgada o si le
van a considerar como un miembro legitimo de la organizacin. Esta situacin lleva a las
personas a un dilema social (su aportacin puede ayudar a lograr los objetivos, pero tambin
le pone en riesgo de sufrir explotacin, rechazo y prdida de identidad). Este dilema social
est tan presente en la vida diaria que para analizarlo es necesario el uso de heuristicos.
Segn esta teoria las etapas por las que los individuos formal los juicios de equidad son:
- Previamente a la formacin del juicio, los individuos recogen
informacin sobre la fiabilidad de la autoridad. A menudo esta informacin no est
disponible, por lo que la informacin relativa a la justicia se usa como heuristico para
realizar la evaluacin.
- En la fase de formacin del juicio las personas buscan informacin
acerca de su inclusin o exclusin en su unidad social. En esta fase las personas
reciben informacin sobre su valor para el grupo al que est asociado.
- La tercera etapa se ha denominado la fase posterior a la formacin
del juicio. Esta etapa explica cmo la formacin de estas evaluaciones guia las
revoluciones a los acontecimientos.
Analiza cmo los individuos juzgan los resultados (decisiones) de las personas con mayor
autoridad [si todos los que pegan patadas a los perros son gilipollas, pepe que lo ha hecho
tambin lo es).
2.3. MODELO MULTIFUENTE DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Una tendencia reciente en el estudio de la justicia organizacional es la que se ha desarrollado a partir
de la consideracin de la justicia desde un modelo multifuente, que propone que los empleados
perciben que la justicia procede de distintas fuentes de la organizacin (organizacin, supervisores,
compaeros y clientes o usuarios).
De esta forma, el empleado puede percibir que es tratado justamente por una fuente, pero
injustamente por otra. No se centran en que la justicia est formada por 2, 3 o 4 factores; sino que
sienten que su organizacin o su supervisor los ha tratado de forma justa, usa procedimientos justos
o distribuye las recompensas justamente.

2.4. RESULTADOS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Un estudio de Whitman, Caleo, Carpenter, Horner y Berneth mostr que el clima de justicia
presentaba relaciones significativas con la efectividad en la unidad, aunque cada dimensin de
justicia presentaba relaciones ms fuertes con ciertos resultados:
- Justicia distributiva muestra una gran relacin con el desempeo.
- Justicia de interaccin
muestra una gran relacin con la cohesin y los
comportamientos de ciudadania organizacional.
El metaanlisis de Colquitt encontr que las relaciones entre justicia y el desempeo y las conductas
de ciudadania organizacional dependian de indicadores de la calidad del intercambio social. En
cuanto al afecto observaron que las relaciones entre justicia y desempeo variaban cuando se tenian
en cuenta variables como el afecto positivo y negativo, concluyendo que la justicia hace que la gente
se sienta bien, y la injusticia que se sientan mal.
Esto es algo que se debe seguir estudiando, ya que afecta a las personas y al rendimiento en la
empresa.

2.5. APLICACIONES DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

SELECCIN DE PERSONAL:
Se han analizado todos aquellos factores que determinan la aceptacin del resultado del proceso al
ser evaluado como un proceso justo. Se determinaron 4 factores que afectaban a estas
percepciones:
- La presencia durante el proceso de informacin relacionada con el trabajo.
- La posibilidad de participacin en el desarrollo del proceso de seleccin.
- La comprensin de la naturaleza y la importancia del proceso de evaluacinseleccin.
- El contenido y la forma de retroalimentacin que acompaa a la decisin.
Estos factores han sido integrados posteriormente en 3 normas:
1. Las normas formales, que hacen referencia al contenido y el tipo de pruebas o el
procedimiento seguido en su administracin.
2. Las normas relativas a su explicacin, que se relacionan con la informacin extraida
de la evaluacin y con las explicaciones que se dan de las decisiones.
3. Las normas relativas al trato interpersonal, que estn vinculadas a la forma de actuar
de las personas durante el proceso de seleccin.
No puedes aplicar una entrevista de trabajo en todas las organizaciones (si es adecuado para el corte
ingls, pero no para la UCM). A los alumnos por ejemplo, tambin se les evala, pero no todos
percibimos la misma percepcin de justicia.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La percepcin de justicia de los sistemas empleados para la evaluacin del desempeo est
relacionado con la aceptacin de los mismos por parte de las personas evaluadas. De hecho, el
procedimiento tienen un mayor impacto sobre la percepcin de justicia.
5 aspectos necesarios para los procesos de evaluacin sean percibidos como justos:
1. El contenido de la evaluacin sea claro desde un principio.
2. Se produzca el proceso de evaluacin mediante sistemas de comunicacin
bidireccionales.
3. Posibilidad de tener voz en relacin a los procesos de evaluacin.
4. Se conozca el sistema de evaluacin.

5. Se produzca una aplicacin consistente del procedimiento.

Este tipo de evaluacin requiere un minimo de sentido de justicia. En las empresas tienen que
aportarse los resultados y el empleado firmar su conformidad. Estos sistemas estn para lograr una
mejora en toda la estructura organizacional, no para joder a los empleados.
2.6. LTIMOS AVANCES EN EL ESTUDIO DE JUSTICIA EN LAS ORGANIZACIONES.
Recientemente se ha producido un aumento en el uso de la teoria del intercambio social y del afecto,
por lo que se ha integrado en la investigacin sobre la justicia organizacional.
Otra forma de estudio ha sido aquella que propone medir la justicia a partir una percepcin global de
la justicia organizacional. Centrarse en las dimensiones especificas permite capturar la riqueza de las
experiencias de justicia de los individuos, mientras que tomar las valoraciones de forma global puede
proporcionar una comprensin ms completa de la justicia en las organizaciones.
3. CONCEPTUALIZACIN DEL CONTRATO PSICOLGICO.
3.1. CONTEXTUALIZACIN Y MODELOS TERICOS.
Argyris (1960): El contrato psicolgico son acuerdos implicitos que se generan en las
relaciones laborales.
Levinson et al. (1962): contrato no escrito, referido a la suma de expectativas mutuas
entre las organizaciones y sus miembros .
Schein (1965): reacciones de los individuos ante la (no) correspondencia de
expectativas generadas entre la organizacin y sus miembros.
Guest y Conway (2002): la percepcin de ambas partes de la relacin laboral,
organizacin e individuo, sobre las promesas y obligaciones reciprocas implicadas en esa
relacin.
ELEMENTOS QUE LO FORMAN: Promesa por ambas partes, contribucin a cambio
de la promesa, aceptacin mutua (compromiso de intercambio) y reciprocidad en el acuerdo.
Rousseau sent las bases para la conceptualizacin y aplicacin del contrato psicolgico en las
organizaciones. Defini el contrato psicolgico como un intercambio mutuo entre las partes en
trminos de promesas u obligaciones.
Se ha profundizado en su estudio, llegando a identificar los componentes del contrato psicolgico:
- Existencia de una promesa mutua entre organizacin y miembros.
- Pago o contribucin de la otra parte a cambio de esa promesa.
- Aceptacin mutua, es decir cada parte acepta el compromiso de intercambio.
- Las promesas realizadas aportan reciprocidad al acuerdo, es decir ambas partes
3.2. TIPOS DE CONTRATO PSICOLGICO
Segn su contenido:
1. Por parte de los individuos hacia su organizacin: ser un buen miembro del equipo de
trabajo, disponibilidad temporal y geogrfica, permanecer en la empresa, etc.
2. Por parte de la organizacin hacia sus miembros: informacin acerca de las
decisiones de cambios, paga segn su desempeo, trabajo interesante y desafiante,
estabilidad en el empleo, etc,
Segn el marco temporal y los estndares de rendimiento:

Estndar especificado

Estndar no especificado

Corto
plazo

Transaccional (son ms tiles a corto plazo,

trminos definidos explicitamente, estaria
relacionado con los intercambios ms tangibles
(econmicos))

De transicin (cuando no se sabe lo que se espera

de ti, hasta que no termine el proceso de cambio)

Larg
o
plazo

Equilibrado (son ms tiles a largo plazo, y

permite establecer estndares de rendimiento
claros)

Relacional: son tiles a largo plazo pero, permiten

realizar cambios, cuando no se saben bien los
requisitos de los que se va a disponer. Intercambios
menos tangibles (relacionales).

3.3. CONSECUENCIAS Y RESULTADOS DEL CONTRATO PSICOLGICO

El contrato psicolgico influye sobre las actitudes y conductas de los individuos, asi como sobre su
valoracin de las relaciones temporales.
Las partes realizan evaluacin del cumplimiento o no de las promesas y valoracin que se hace de
dicho (in)cumplimiento
El incumplimiento del contrato psicolgico tiene consecuencias importantes para ambas partes de la
relacin, individuo y organizacin. Los estudios muestran que el grado de frustracin y emociones
negativas experimentadas por parte de quien percibe el incumplimiento provoca reacciones
actitudinales y conductuales adversas (reduccin del compromiso, de la confianza, del rendimiento
laboral, etc).
Sin embargo, recientemente se han enfatizado las consecuencias positivas del cumplimiento de las
promesas, tanto en trminos de las percepciones de justicia y confianza a las que da lugar, como por
su influencia en resultados laborales como salud y bienestar laboral, compromiso organizacional,
seguridad laboral, motivacin, alto rendimiento y reduccin de absentismo
3.4. LTIMOS AVANCES EN EL ESTUDIO DEL CONTRATO PSICOLGICO.
Avances tericos:
Se ha desarrollado el proyecto PSYCONES, el cual analiza el contrato psicolgico como la variable
principal para estudiar las relaciones laborales en contextos organizacionales.Se analiz el contrato
psicolgico en base a una serie de variables:
- Variables contextuales de la organizacin como: sector industrial, titularidad, tamao,
influencia de los sindicatos sobre las decisiones, etc.
- Variables individuales como: tipo de relacin contractual de cada individuo,
antigedad de la organizacin, nivel de estudios.
- Variables socio-laborales como: satisfaccin laboral, compromiso organizacional,
intenciones de abandonar la organizacin, salud.
Los avances tericos ms recientes plantean un modelo dinmico de contrato psicolgico que incluye
diferentes fases por las que atraviesa el contrato psicolgico a lo largo del tiempo; enfatizando el
papel que las metas y la conducta autorregulada desempea en las diferentes fases del proceso.
Metodologa de investigacin:
Otra tcnica de anlisis que contribuye al desarrollo en esta rea de conocimiento es la metodologia
multinivel. Estos estudios permiten analizar de forma conjunta la perspectiva organizacional y la
individual, mostrando el aspecto bidireccional de ambas partes de la relacin de intercambio.
Estudios transculturales:
Globalizacin, diversidad cultural, sociedades colectivistas vs. individualistas.

 TEMA 6: EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ;

Incluye 3 elementos fundamentales :
1) un lider o lideres
2) grupo de seguidores
3) existencia de metas comunes y necesidades comunes.
- Tradicionalmente este proceso ha tomado forma unidireccional entre el lider y los
seguidores
Recientemente se ha ampliado la visin y se considera la interaccin ( ascendente
,descendente , lateral) del conjunto de miembros (es lo que sale en el ltimo punto )
Es el proceso de inducir a otros a tomar decisiones hacia una meta comn.
- El liderazgo ha evolucionado desde una aproximacin entitativa ( como propiedad de
lideres ) hacia una concepcin como proceso grupal emergente.
NO CONFUNDIR
La consideracin de liderazgo como influencia sobre otros para la consecucin de objetivos
compartidos , puede llevar a confusiones con conceptos como : AUTORIDAD , PODER ,
DIRECCIN.
Hay que distinguir entre ;
- 1) Directivos ( control y supervisin ) ;Ejercen funciones de control y supervisin
centradas en gestionar la estabilidad. Se encargan de trasladar las metas definidas por la
organizacin a tareas concretas , que deben planificar asignar a los seguidores y controlar su
realizacin.// Son lderes Formales que ejercen autoridad legitima . ( dan recompensas y
castigos ) Los ROLES ; son coordinar , dirigir , para lograr metas , planificar , controlar.
- 2) Lderes ( agentes de cambio ) : Considerados como agentes de cambio y
transformacin , deben ser capaces de interpretar el entorno , proponer visiones y
comunicarlas para que sean aceptadas, compartida y perseguida // Son lderes informales
que desarrollan influencia a partir de cualidades personales , su carisma , su atraccin.
Tambin distinguir entre ;
- Director / Poder legtimo : que otorga una posicin formal de autoridad
- Liderazgo ; Son cualidades personales del lider y en su carisma es una posicin
informal.

Por ltimo distinguir los ROLES :

-

Directivos : controlar , dirigir , planificar , controlar. ,facilitar, valores de competencia.

FUNCIONES ESENCIALES PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO ( YUKL 2002)

-

Ayudar a interpretar significados de los hechos .

orientar a los objetivos y estrategias
desarrollar compromiso con la tarea y optimismo

desarrollar confianza mutua y cooperacion

fortalecer la identidad colectiva
Organizar y coordinar actividades
Alentar y facilitar aprendizaje colectivo
Obtener recursos necesarios y apoyo
Desarrollar y dar poder a los miembros
Promover justicia social y moralidad

FUNCIONES DIRECTIVAS ( MINTZBERG, 1973 )

Estableci la existencia de diez roles o funciones directivas que han gozado de gran aceptacion ;
- ROLES INTERPERSONALES : CABEZA VISIBLE , ENLACE , LIDER
- ROLES DE INFORMACIN ; MONITOR , DIFUSOR , PORTAVOZ.
- ROLES DE DECISIN : EMPRENDEDOR , DISTRIBUIDOR DE RECURSOS ,
GESTOR DE ANOMALAS , NEGOCIADOR
Mintzberg : define el rol de lder centrado en las relaciones internas , entre los miembros
del equipo , encargado de motivar , estimular , dar apoyo y crear equipo De manera
que el liderazgo es algo que deberan desarrollar los directivos.
ESTUDIOS CLSICOS DE LIDERAZGO ; CARACTERSTICAS MODELO CLSICO ;
- Se ve a los lideres como los grandes hombres ( escasa referencia a mujeres )
- Numerosos estudios tratan de identificar los rasgos de personalidad o
caractersticas individuales que permiten diferenciar lderes eficaces de quienes no lo
son.
- No hay consenso para identificar dichas variables , ya que diferentes situaciones
pueden afectar a la efectividad de las caracteristicas del lider.
- Variables como ; la inteligencia , la extraversin , la empatia , la capacidad de
decisin , la intuicin han mostrado relaciones con un desempeo eficaz del liderazgo
- A mediados del siglo XX emerge el estudio de cmo se comportan los lderes y
establecer sus patrones conductuales para la relacin y la consecucin de metas , para
definir el liderazgo eficaz.
- Estos estudios se centraron en 2 dimensin ; A) Centrada en las relaciones
personales del lder y los seguidores B ) Centrada en la consecucin de metas y la
asignacin de tareas a los subordinados.
- Estudios posteriores mostraron que las conductas de liderazgo considerables
eficaces no siempre producen buenos resultados , sino que diversas VARIABLES
SITUACIONALES , ejercen una gran influencia sobre la efectividad de dichos
comportamientos

CARACTERSTICAS DEL NUEVO LIDERAZGO

- Liderazgo transformacional , liderazgo carismtico , liderazgo autentico , liderazgo
tico , y liderazgo espiritual .
- Estos modelos enfatizan ;
- las conductas simblicas de los lideres
- los mensajes visionarios e inspiradores
- los aspectos motivacionales
- los valores morales e ideolgicos
- la estimulacin intelectual y la atencin individualizada.

Se ve a los lideres como ; Gestores del cambio

- transformando a sus seguidores
- aumentando sus aspiraciones y activando sus valores
- gestionando significados para vision y mision compartida con la del lider.
De manera que el denominado nuevo liderazgo pretende , trascender las meras expectativas
establecidas para los seguidores , transformndolos y apelando a sus valores y ir ms all de sus
propios intereses y por otra parte , gestionar significados del entorno organizacional para definir
una visin y una misin compartida, lograr las metas y obtener compromiso de los seguidores para
lograr la misin.
CARACTERSTICAS APROXIMACIN CONSTRUCCIONISTA ;
- En los ltimos 30 aos los modelos de liderazgo transformacional y carismtico son
los que mas han dominado ( como veremos mas adelante )
- ltimamente hay un nuevo foco que se centra en los seguidores y no tanto en
los lderes incluso les cuestiona la existencia .
1) Teoria del intercambio didico vertical ( Graen 1975 ) ; Que establece que el lider
trata de manera particular a cada seguidor. El objeto de anlisis pasa a ser la diada liderseguido
2) A Partir de esta teoria surgen las nuevas teoras de Liderazgo relacional o
intercambio lder-miembro ;
- que defienden que el liderazgo pasa a ser un proceso compartido o resultados
de procesos de atribucin. ( Es decir no es acto de influencia solo de un individuo sino que
es un complejo de fuerzas y agentes que interactan entre si a travs de procesos
grupales)
- Estas teoras enfatizan la interaccin bidireccional entre el lder y seguidores
( en lugar de ser influencia descendiente ) al considerar el liderazgo como una propiedad
de grupo . cuya identidad social se convierte en una cuestin relevante

MODELOS CONDUCTUALES :
El primero y tambin el primero en desaparecer es el de la universidad de Harvard
Estudio de la UNIVERSIDAD de Ohio - ( EL PROFE DIJO QUE EL MS IMPORTANTE Y EL QUE
MS SE IMPONE ) : por el anlisis factorial identificaron dos factores ;
iniciacin de estructura : se relaciona con el grado en que el lider facilita o definir lo que deben
hacer los miembros para obtener los objetivos ; Es decir los lideres confirman si los subordinados
han comprendido las cosas , realizan un seguimiento , controlan y supervisan.
La consideracin ; representa el grado en que el lider tiene en cuenta los sentimientos y
necesidades de los subordinados ; los lideres mantienen relaciones personales cordiales , desarrollan
un clima de confianza con los subordinados , estn dispuestos a explicarles las acciones , a
escucharlos , Son amistosos , y generan un clima de confianza.

- Se disearon instrumentos para medir las conductas Lear behavior description

questionnaire
- Y otro para los supervisores
Los resultados mostraron ;
- los lderes de alta consideracin ; tienen subordinados con ms satisfaccin
laboral , menos quejas y menos ausencias.
- Los lderes con alta estructura tienen buenos resultados pero tambin cosas
negativas.
- LOS LDERES QUE PUNTAN ALTO EN AMBAS DIMENSIONES ; tendian a
obtener mejor desempeo y mayor satisfaccin laboral de subordinados que aquellos que
puntan bajo en alguna dimensin.

Estudio de la UNIVERSIDAD de Michigan ; Distinguieron dos dimensiones (similares a las de Ohio)

- Lderes centrados en la produccin ; Enfatizan los aspectos tcnicos relacionados
con el trabajo , y se centran en el cumplimiento de las tareas del grupo.
- Lderes centrados en los empleados; Enfatizan relaciones interpersonales , se
toman inters por los subordinados , y aceptan las diferencias individuales.
Los resultados que encontraron fue que , los lideres centrados en los EMPLEADOS ; tienen una
mayor productividad , y mayor satisfaccin que los lideres de PRODUCCIN.

ESTUDIOS DE BLAKE Y MOUTON ; A partir de los estudios de Michigan estos autores plantearon
un modelo denominado MALLA GERENCIAL y se compone de dos dimensiones
-

Lider centrado en la produccion

Lider centrado en los empleados

El modelo mantiene que todo se relaciona;

1) ALTO Pro / ALTO Per ( en ambos tipos de lider ) consiguen personas involucradas
con el trabajo ,confianza , respeto
2) ALTO Pro / BAJO Per ; quieren que no haya relaciones
3) BAJO pro / ALTO per ; presentan mas atencion a las necesidades de las personas y
quieren una atmsfera amistosa.
4) BAJO / BAJO : realizan el minimo esfuerzo
EL MS IMPORTANTE ; es el MEDIO / MEDIO , es el punto medio de interes en ambas
direccion se considera la propuesta ms equilibrada, aporta un clima satisfactorio en el grupo
MODELO CONTINGENTE ; El profe dijo que era muy complicado de estudiar / que las empresas
no lo usaban mucho porque era muy complicado , dijo que era mejor para el laboratorio.
- FIEDLER ; trato de identificar qu variables permiten establecer conductas de
liderazgo ms eficaces

Los estilos de liderazgo oscilan en 2 POLOS.

1) ALTA ORIENTACIN A LA TAREA / ALTAMENTE DIRECTIVOS : Estableciendo

con claridad qu tareas debe realizar cada uno .
2) ALTA ORIENTACIN A LAS PERSONAS.
- afirma que hay lideres que como es un continuo entre dos polos se dan estilos
intermedios.
FIEDLER : seala que el estilo de liderazgo mas eficaz depende de 3 variables
1) La relacin entre el lider y los subordinados ; se refiere a la confianza , el afecto ,
es decir cuanto mejor es la relacin del lider y los subordinados resulta mas sencillo ejercer
liderazgo.
2) El grado de estructuracin de la tarea ; que haya una estructura , si hay tareas que
no estn estructuradas hacen mas dificil que se ejerza el liderazgo con eficacia
3) El poder del puesto ; Es el grado de autoridad , excluyendo otras fuentes de poder ,
es decir el grado de autoridad segn tu puesto da mas facilidad.
El autor considera preferible un estilo ms orientado a la tarea en situaciones favorables o
muy desfavorables y un liderazgo ms tolerante en situaciones de dificultad intermedia

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL ;

- El profe dijo que es el que ms influencia tiene en las empresas , dijo que las
empresas trabajan mucho con el y que se basaba en los esquemas de la universidad de
Ohio.
HERSHEY Y BLANCHARD: Consideran 4 estilos diferentes de liderazgo a partir de las 2
dimensiones conductuales propuestas por La universidad de Ohio . ( Iniciacion a la estructura /
Consideracion )
- Lideres con alta iniciacin de estructura y baja consideracin = se caracterizan por
DIRIGIR Dando instrucciones / Vigilando etc...
- Lideres con alta iniciacin de estructura y alta consideracin = se caracterizan por
PERSUADIR a los subordinados explicando las decisiones y dando
oportunidades para aclarar detalles
- Lideres con baja iniciacin de estructura y alta consideracin = se caracterizan por
hacer PARTICIPAR a los subordinados compartiendo ideas y haciendo que se
impliquen.
- Lideres con baja iniciacin de estructura y baja consideracin = se caracterizan por
DELEGAR en los subordinado la responsabilidad de la toma de decisiones y de su
implantacion

EL MODELO SITUACIONAL ; considera como lo mas importante para la eficacia del

liderazgo no es la tarea o las relaciones grupales sino ;

1) El grado de madurez Tcnica de los subordinados ( referidad a la experiencia ,

conocimientos , habilidades con respecto a la tarea a realizar.
2) El grado de madurez Psicolgica ( Relacionada con las motivaciones , confianza
que tienen para llevar a cabo la tarea )
De manera que los subordinados sern :
1) RECEPTIVOS : sern los que tengan baja madurez tcnica y psicolgica ( ni
habilidad ni motivacin ni seguridad .) Mejor un lder que dirija
2) CONSULTIVOS : tienen falta de madurez tcnica pero tienen madurez psicolgica
( es decir estn motivados por hacerlo bien ) Mejor un lder que persuada
3) PARTICIPATIVOS :presentan madurez tcnica , pero no tienen madurez psicologica
no estan suficientemente motivados. Mejor un lder que haga participar
4) AUTOSUFICIENTES : presentan altos niveles de madurez
delege.

Mejor un lider que

EL LDER EFICAZ : Ser a aquel que se adapte a los subordinados segn el perfil que tengan.
Es decir tendran que modular su estilo segn la madurez de los subordinados.
Este modelo ha gozado de gran aceptacin en las organizaciones , en cambio a suscitado menos
volumen de investigacin que otros modelos.
- Crearon el cuestionario LEAD : que evala la percepcin del propio lider y de los
subordinados.
- Tambin usaron escalas para ver el grado de madurez de los subordinados.

NUEVO LIDERAZGO ;
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL :
-

Burs introdujo los trminos de Transaccional y transformacional

Bass ; desarroll el modelo de liderazgo transformacional.

Los lideres tradicionales se basan en procesos de intercambio que impulsan a los seguidores a
seguir las demandas de los lideres.
Liderazgo Transaccional ; Se limita a buscar que los subdordinados cumplan los requerimientos
impuestos por el lider y la organizacion , como forma de alcanzar sus propios intereses .
1) Recompensas contingentes ; el lider dice lo que deben hacer para que obtengan las
recompensas.
2) La direccion por excepcion ; el lider sigue a los subordinados para vigilar y corregir .
Liderazgo Transformacional : Pretende precisamente lograr una TRANSFORMACIN , de lo
seguidores para que trascienden su propio inters en favor del bien de la organizacin
Refuerza el compromiso , la implicacin , la lealtad , y el desempeo de los seguidores.

- Se pretende conseguir que los subordinados esten motivados , con mas confianza,
sean leales y capaces de asumir responsabilidades y nuevos retos.
4 dimensiones;
1) La influencia idealizada o carisma hace referencia a la capacidad del lider para
lograr la confianza de los seguidores y su identificacin con el lider .
2) La inspiracin o motivacin , es la capacidad que tiene el lder para evocar una
misin y guiar hacia las metas , organizar y promover.
3) Estimulacin intelectual , es la capacidad del lder para estimular el
razonamiento , la comprensin , la imaginacin y la creacin.
4) La consideracin individualizada es la capacidad que tiene el lder para prestar
atencin de manera personal a cada uno .
Laissez-faire : no liderazgo o liderazgo pasivo , los lideres evitan influir sobre los subordinados
Cuestionario MLQ mide estas cosas.
- El libro dice que los lideres transformacionales y transaccionales son dos estilos que
se complementan , de manera que cada lider puede combinar.
- Los lideres transformacionales obtienen mejores resultados que los otros estilos de
lideres.
- EL estudio GLOBE visto que el transformacional se mantiene a lo largo de buen
nmero de contextos culturales.
LIDERAZGO CARISMTICO
- Es de orientacin sociolgica
- se lleva a cabo a raiz del modelo transformacional.
- El lider carismtico se caracteriza por poseer unas cualidades personales
extraordinarias que consiguen : Admiracin / y el respeto / ademas de la identificacin de los
seguidores.
- El liderazgo carismtico se define como la atribucin que realizan los seguidores
sobre conductas de los lideres , que son capaces de formular y articular una visin
inspiradora , y que desarrollan conductas que fortalecen dicha visin y le conceden un
carcter extraordinario. Esto lideres motivan el seguimiento.

Consiguen la admiracin y la identificacin de los seguidores.

Se manifiesta en momentos de grandes cambios.
Establece 5 dimensiones :

1) Sensibilidad al entorno : el lider analiza y cuestiona la situacin actual y ven fuertes

deseos de modificar la situacin
2) Sensibilidad hacia las necesidades ; aporta oportunidades y limitaciones del
entorno.
3) Articula estrategias ; formula algo para el futuro que gusta a los seguidores
4) Implementacin de la vision del lider .
5) Elevado grado de sacrificio y conductas no convencionales.
Estudios han demostrado que el carisma se puede aprender y ensear.

LIDERAZGO AUTNTICO :
- Defienden que la autenticidad es un componente fundamental para la eficacia del
lider.
- Los lideres autnticos son aquellos que muestran confianza , optimismo ,
esperanza ,resiliencia y alta conciencia moral
-

Son conscientes de cmo piensan , actan , y son percibidos .

Tienen una mayor autoconciencia , conductas autorreguladoras y desarrollo personal.

Operan con el MODELADO : ( toman como modelo al lider )

El CONTAGIO emocional
Reciprocidad de relaciones ; interpersonales.

4 dimensiones ;
1) Anlisis de los objetivos antes de tomar decisiones
2) Perspectiva moral internalizada que gua el comportamiento
3) Transparencia relacional consiste en el autntico YO .
4) Autoconciencia se refiere a la comprensin
demostrada de las propias
fortalezas , debilidades y forma de entender y dar significado al mundo.

LIDERAZGO RELACIONAL :
- Los lideres se comportan de forma distinta con cada uno de los subordinados
- El intercambio Lider-Miembro ; Desde una aproximacion diadica da lugar a dos tipos
de relaciones distintas .
1) RELACIONES DE ALTA CALIDAD : el subordinado recibe apoyo del lider ,
desempea tareas mas desafiantes, y afronta mayores responsabilidades
ENDOGRUPO el subordinado recibe apoyo del lider
2) RELACIONES DE BAJA CALIDAD ; son relaciones del EXOGRUPO , est formado
por aquellos subordinados con los que mantiene una relacin de menor calidad.
> De manera que el desempeo del grupo ser mayor cuando la mayora de
los miembros mantengan relaciones de alta calidad con el lder.

LIDERAZGO COLECTIVO : COMPARTIDO.

GIBB ; considero que la influencia podia darse en todas direcciones entre todos los miembros del
grupo , y no solo de arriba abajo.
- Pearce y Conger (2003) Definen el liderazgo compartido como una propiedad
emergente del equipo de trabajo que resulta de la distribucin de la influencia del liderazgo
entre mltiples miembros del equipo
- Destaca la influencia lateral entre los diferentes miembros del grupo , que son al
mismo tiempo generadores y destinatarios de influencia.

- Esa influencia puede distribuirse de manera distinta entre los miembros del grupo, en
funcin de distintas tareas grupales o a lo largo de diferentes momentos.
- El liderazgo colectivo como rol y no solo como una posicin formal de la organizacin
// de manera que las funciones de liderazgo pueden ser ejercidas por mas de una persona en
funcin de las competencias en cada momento.
El liderazgo compartido tambin empieza a tener en cuenta las competencias en horizontal.

CONDUCTAS DE CIUDADANA ORGANIZACIONAL

1. CONDUCTAS DE CIUDADANA
La globalizacin ha traido consigo una mayor competencia entre las empresas. Las
exigencias para las empresas son cada vez mayores y en ese contexto, los gestores de
recursos humanos deben ser capaces de conseguir trabajadores que estn dispuestos no
slo a cumplir con sus obligaciones sino a desarrollar espontneamente conductas
beneficiosas para la organizacin.
La CCO y otras conductas extra-rol de los subordinados son crticas para la eficacia de
las organizaciones, ya que stas son incapaces de anticipar y plasmar en descripciones de
puestos la totalidad de conductas que se requieren para lograr los objetivos.
Precisamente, el origen de la investigacin sobre la conducta de ciudadana
organizacional proviene de un ensayo de ORGAN (1977) en el que defendia la sabiduria
convencional de que la satisfaccin causa el desempeo
ORGAN,, defiende que quizs la perspectiva aceptada intuitivamente por gerentes de
empresas de la relacin causal entre satisfaccin y rendimiento, poda deberse a que
stos, encargados de hacer funcionar la organizacin, entendan el rendimiento de una
manera ms amplia, incluyendo no slo la productividad, sino cualquier conducta
que facilita el funcionamiento de la organizacin.
Lo que ORGAN est planteando es que probablemente existe relacin entre
satisfaccin y rendimiento, pero para ello, deberia incluirse dentro de la consideracin de lo
que es un buen rendimiento, todo este tipo de comportamientos, que llamaremos CCO.

2. LA CONDUCTA DE CIUDADANA ORGANIZACIONAL

ORGAN defini la conducta de ciudadana organizacional como conducta individual que
es discrecional, no directa o explcitamente reconocida por el sistema de recompensas
formal, y que globalmente promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin.
- Es discrecional. Uno la realiza porque quiere, no forma parte de sus
obligaciones, no es un requerimiento forzoso del puesto ni del rol.
- No est directa o explcitamente reconocida por el sistema de
recompensas formal. Ello no quiere decir que la CCO no vaya seguida alguna
vez de algn tipo de recompensa, sino simplemente que dichas recompensas no
estn garantizadas contractualmente.
- Contribuyen globalmente a la eficacia de la organizacin. No se
trata de que cada CCO repercuta directa e inmediatamente en los resultados
organizacionales, sino que este tipo de conductas, a travs del tiempo y a travs de
las personas, contribuirian a la eficacia organizacional.

3. DIMENSIONES DE LA CONDUCTA DE CIUDADANA ORGANIZACIONAL. CONDUCTAS

PRO-ROL
Altruismo. Se trata de conductas espontneas dirigidas a ayudar a otras personas con una
tarea o problema relevante desde el punto de vista de la organizacin.
Concienciacin. Hace referencia a una conducta espontnea de concienciacin respecto a
la asistencia al trabajo, la obediencia de normas, los descansos, etc., ms all de los
requerimientos de rol minimos establecidos por la organizacin.
Deportividad. Se define como la disposicin de un empleado a tolerar circunstancias de
trabajo no deseables sin quejarse.
Cortesa. Consiste en aquellas conductas dirigidas a consultar o preparar el terreno con la
gente antes de emprender acciones que afectarn a su trabajo, como minimo informando a
esa gente de las acciones que se van a llevar a cabo.
Virtud Cvica. Se trata de aquellas acciones por parte del individuo que indican que participa
responsablemente, est implicado o manifiesta inters en la vida de la organizacin.
4. CONDUCTAS ANTI-ROL
Otra manera de abordar la delimitacin conceptual de un trmino concreto es la de preguntar
acerca de su antnimo:
Dao manifiesto: aquellas conductas que pretenden infligir un dao importante a la
organizacin o a alguno de sus miembros e incluye actos como vandalismo, sabotaje e
incluso homicidio en el lugar de trabajo.
Acoso/ amenazas: conductas anti-sociales dirigidas a otra u otras personas de la
organizacin, con el fin de impedir que acabe sus tareas o simplemente de generar estrs.
Robo: cualquier conducta que suponga la toma de recursos que no pertenecen a uno.
Remoloneo/ negligencia: conducta consciente e intencionada de hacer menos de lo
requerido o poner menos esfuerxo de lo requerido o poner menos esfuerxo del que se
requiere en el desempeo de la tarea.
Cumplimiento estrcto: podria definirse sencillamente como trabajar atenindose
estrictamente a lo que figura en el contrato. Se trata de una obediencia extrema a lo
establecido que se utiliza a menudo como forma de provocar un mal funcionamiento en la
organizacin.
Negativismo: quejas acerca de pequeos inconvenientes en el trabajo y permitir que
obstculos triviales impidan el desempeo de la tarea.

5. ANTECEDENTES de las C.C.O.

Se han estudiado tanto variables de personalidad como

situacionales y la evidencia est a favor de la hiptesis situacional. Los resultados
muestran que las actitudes laborales se presentan como robustos predictores de la CCO.

La relacin entre intercambio con el lider y CCO tiene un fuerte

apoyo en los resultados de la investigacin.

Existe amplia evidencia acerca de la relacin entre percepciones

de justicia organizacional y CCO.
6. CONSECUENCIAS de las C.C.O.

Son relevantes para la gestin de personas ya que pone de

manifiesto las consecuencias que tiene, tanto para el individuo (promociones, evaluacin
del desempeo) como para la organizacin (eficacia).

La evidencia disponible apoya claramente la asuncin bsica de que

la CCO contribuye a la eficacia organizacional, aunque la evidencia es mayor para
algunas formas de CCO (conducta de ayuda) que para otras (deportividad y virtud
civica).
7. IMPLICACIONES de las C.C.O.

El entorno altamente competitivo y dinmico en el que se mueven las

empresas hoy en dia, necesita de una fuerza laboral muy implicada.

La CCO se dar en gran medida en funcin de las relaciones de

intercambio que el empleado mantiene con la organizacin, y especialmente con el
lder formal, de las percepciones de justicia del empleado acerca de la organizacin
(principalmente la justicia de procedimientos) y del grado de satisfaccin que deriva de su
trabajo.

La asignacin de tareas interesantes

el compartir informacin valiosa

el tener en cuenta la opinin de los subordinados a la hora de tomar

decisiones

la confianza en esos subordinados

el tratarlos con respeto, la asignacin de responsabilidad y de autonomia en

el trabajo

la orientacin de carrera de ese empleado o la posibilidad de hablar

favorablemente de un subordinado a otros miembros de mayor nivel jerrquico.