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PROEDUCA-GTZ

Alex Ros
Pilar Sanz

SMOI:

EL SISTEMA DE MONITOREO
ORIENTADO HACIA LOS IMPACTOS
DE PROEDUCA-GTZ

Setiembre 2006

S M O I: El Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos de PROEDUCA-GTZ


Programa de Educacin Bsica de la Cooperacin Alemana al Desarrollo
PROEDUCA-GTZ
Casilla Postal 1335, Lima 18, Per
postmaster@proeduca-gtz.org.pe
www.proeduca-gtz.org.pe
Responsable de publicaciones: SANDRA CARRILLO LUNA

Asistencia editorial: OLGA MEJA BECERRA


Diagramacin e impresin: Tarea Asociacin Grfica Educativa
Impreso en el Per
Primera edicin, setiembre de 2006
Tiraje: 500 ejemplares
Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per, registro 2006-8059

Todos los derechos estn reservados. Se permite la reproduccin parcial no comercial de este texto siempre y
cuando se indique la fuente y se cuente con el permiso expreso de los editores.

Contenido
Monitoreando nuestro monitoreo. A modo de presentacin

Introduccin

1. El Programa de Educacin Bsica PROEDUCA-GTZ


1.1 Objetivo del programa
1.2 Componentes
1.3 Niveles de intervencin
1.4 Ejes transversales
1.5 Lneas de accin
1.6 Actores
1.7 PROEDUCA a travs del tiempo

9
9
9
11
12
13
15
18

2. El monitoreo orientado hacia los impactos


2.1 Las cadenas de impacto
2.2 El monitoreo
2.3 El Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos (SMOI)
2.4 Pasos para disear un SMOI

21
21
24
25
26

3. El SMOI de PROEDUCA: organizacin e implementacin


3.1 Objetivos
3.2 Principios
3.3 Organizacin
3.4 Implementacin
3.5 El SMOI de PROEDUCA y otros sistemas de monitoreo

29
29
29
30
39
41

4. Reflexiones finales y lecciones aprendidas

43

Glosario

49

Siglas

53

Bibliografa

55

Anexos

59

Monitoreando nuestro monitoreo.


A modo de presentacin
Desde 1996 la GTZ acompaa ininterrumpidamente los procesos educativos puestos
en marcha por el Estado peruano. Durante estos casi 10 aos hemos tenido muchas
coincidencias con las decisiones tomadas y tambin algunos desacuerdos. Esto ha
sido producto de nuestra propia reflexin y nuestro innegable compromiso con la mejora
de la educacin del pas. Pero ha sido producto tambin de la informacin recogida a
travs de las acciones de monitoreo que cada uno de los proyectos del programa ha
entregado constantemente. Y es que para la GTZ y para el equipo contar con esa
informacin ha sido valioso y necesario.
La publicacin que presentamos a continuacin tiene, a nuestro entender, un
valor especial. En primer lugar y tal como lo mencionan Alex Ros y Pilar Sanz, quiere
ser un aporte al programa y tambin un aporte a otros programas, de la propia GTZ, de
otros organismos de cooperacin y de otras instituciones. Un segundo valor es que
complementa el ciclo de aprendizaje sobre el monitoreo en la propia GTZ y sus proyectos y programas. Este ciclo se inici con el registro de los sistemas y acciones de
monitoreo de los proyectos PLANCAD-GTZ-KfW, PROFORMA y PROFODEBI, publicado
en aos anteriores. Finalmente, y no por ello menos importante, este documento registra un proceso de aprendizaje que incluye las necesarias preguntas para el futuro.
Quienes fuimos formados en la paradigmtica metodologa de planificacin de
proyectos orientada a objetivos el mtodo ZOPP (Zielorientierte Projekt-Planung)
y vimos cmo se fue transformando a lo largo del tiempo la MPP (matriz de planificacin de proyectos) nos hemos tenido que enfrentar a un proceso educativo complicado. Hemos tenido que desaprender para aprender que la planificacin se orienta
hacia los impactos y el monitoreo debe dejar de ser neutral para convertirse en
juicios de valor sobre todo lo actuado.
Desde PROEDUCA-GTZ queremos compartir este proceso de aprendizaje, nuestras lecciones aprendidas sobre el diseo y la puesta en marcha de nuestro sistema de
monitoreo y nuestra certeza sobre la importancia que tiene monitorearnos permanentemente.

Lima, setiembre de 2006

Introduccin
En los ltimos aos ha sido creciente la necesidad de asegurar los impactos generados por los proyectos y programas sociales que se desarrollan en el pas. De all tambin la mayor relevancia de implementar sistemas de monitoreo que faciliten el alcance de estos impactos. En PROEDUCA-GTZ, el Programa de Educacin Bsica coordinado
por la Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) y el Ministerio de
Educacin, hemos asumido el reto de elaborar e implementar un Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos (SMOI) que el presente documento describe, para
que pueda servir de gua y material de consulta al personal que viene trabajando en el
programa y a quienes se incorporen a l ms adelante.
La tarea de elaborar un sistema de monitoreo orientado hacia los impactos no ha
sido fcil. Aun cuando no la concebimos terminada, estamos convencidos de que es
el momento de socializarla y ponerla en marcha como sistema. Creemos que es adems una manera de contribuir a la gestin del conocimiento, tanto con relacin a las
contrapartes y socios del programa como a otros proyectos, programas, evaluadores y
personas interesadas en imprimir a las actividades de monitoreo una orientacin hacia los impactos.
El documento ha sido estructurado en cuatro secciones claramente definidas. En
la primera se describe brevemente el programa: objetivos, componentes, niveles,
lneas de accin, ejes transversales y actores son presentados para tener una idea
global de lo que se busca alcanzar con la intervencin de PROEDUCA-GTZ. La seccin
cierra con un resumen de cmo el programa ha evolucionado a travs del tiempo bajo
la influencia de un nuevo paradigma: el de la orientacin hacia los impactos.
En la segunda seccin se exponen aspectos conceptuales propios del monitoreo
orientado hacia los impactos. Se explican y detallan trminos como: impactos, cadena
de impactos, brecha de atribucin y sistema de monitoreo. Adems, se describen los
pasos que se deben seguir en la elaboracin de un sistema de monitoreo.
La tercera seccin explica cmo es el Sistema de Monitoreo Orientado hacia los
Impactos que ha desarrollado PROEDUCA-GTZ. Se expone cada una de las reas de
observacin que componen el sistema y se detallan las herramientas y procedimientos utilizados para monitorear la intervencin hacia los impactos; tambin se indica a
los responsables y el cronograma de actividades establecido durante su ejecucin.
La ltima seccin hace un cierre presentando algunas reflexiones y lecciones
aprendidas durante la elaboracin y ejecucin del sistema. Tambin se recogen la
experiencia recibida desde otros programas y la opinin de expertos sobre el tema.

Expresamos nuestro agradecimiento a todos los que contribuyeron con sus comentarios a una parte o a todo el documento, principalmente a Ulrike Wissler, Roland
Baecker, Ricardo Cuenca, Ana Isabel Moreno, Irene Blanco, Ana Mara Pinedo,
Patricia Andrade, Sandra Carrillo, Iris Ahr, Jessica OHara, Isabel Flores y Luis
Miguel Saravia.

1. El Programa de Educacin Bsica


PROEDUCA - GTZ
PROEDUCA-GTZ es el Programa de Educacin Bsica de la Deutsche Gesellschaft fr

Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH y el Ministerio de Educacin del Per que,


con el propsito de contribuir a elevar la calidad educativa en el pas, se viene ejecutando desde el ao 2002 para mejorar el desempeo docente en cuatro regiones del
Per: Huancavelica, Piura, Madre de Dios y Lambayeque.
En el mapa que aparece en la pgina siguiente se seala el mbito geogrfico de
intervencin del programa. Tambin se incluyen algunos datos estadsticos educativos de las regiones.

1.1 Objetivo del programa


El programa PROEDUCA de la GTZ tiene como objetivo principal mejorar el desempeo docente a travs de la asesora tcnica en la formacin docente, la gestin
educativa y la elaboracin de polticas educativas de las diversas organizaciones
educativas ejecutoras en el mbito nacional, regional y local.

Docentes desempean
profesionalmente su
labor educativa

1.2 Componentes
Para que los docentes mejoren su desempeo, PROEDUCA focaliza su intervencin en
tres componentes: calidad tcnica de la formacin docente, gestin educativa y formulacin participativa de polticas educativas.
El componente de calidad tcnica de la formacin docente apunta hacia el desarrollo de un sistema integral de formacin y capacitacin de los maestros, orientado a
satisfacer sus necesidades y demandas. Se trabaja asimismo en aspectos propiamente
pedaggicos vinculados al diseo e implementacin de currculos, materiales didcticos y tcnicas para evaluar el desempeo docente, enfatizando el tema de la educacin intercultural bilinge.

P I U R A
241 488 alumnos de primaria*
8 254 docentes en servicio*
2 200 docentes en formacin*
9% tasa de desaprobados primaria
4,9% rend. suficiente en matemtica (6.)
40% extraedad en primaria
3,7% tasa de gasto pblico del PBI
S/.657 gasto anual por alumno

LAMBAYEQUE
141 890 alumnos de primaria*
4 653 docentes en servicio*
2 166 docentes en formacin*
8% tasa de desaprobados primaria
8,9% rend. Suficiente en matemtica (6.)
37% extraedad en primaria
2,7% tasa de gasto pblico del PBI
S/.704 gasto anual por alumno

MADRE DE DIOS
14 746 alumnos de primaria*
587 docentes en servicio*
225 docentes en formacin*
9% tasa de desaprobados primaria
3% rend. Suficiente en matemtica (6.)
35% extraedad en primaria
4,1% tasa de gasto pblico del PBI
S/.1 004 gasto anual por alumno

HU
ANC
HUANC
ANCAAVELIC
ELICAA
95 968 alumnos de primaria*
3 553 docentes en servicio*
989 docentes en formacin*
13% tasa de desaprobados primaria
4,1% rend. Suficiente en matemtica (6.)
56% extraedad en primaria
6,3% tasa de gasto pblico del PBI
S/.745 gasto anual por alumno

* Los nmeros de alumnos y docentes pertenecen a escuelas pblicas de primaria de menores escolarizada.
Fuente: Cifras de La educacin por regiones 1998-2003, Indicadores de la educacin 2005 y Perfil
educativo de las regiones (2006).

10

El componente de gestin educativa se centra en el fortalecimiento de las capacidades de gestin de las diversas instituciones estatales responsables de la formacin
docente. En el marco de las nuevas tareas y funciones descentralizadas, se desarrollan
capacidades de gestin y se fortalece a los actores en el desempeo de nuevos roles.
El componente de formulacin participativa de polticas educativas se concentra
en el desarrollo de instrumentos y mecanismos participativos y en el fortalecimiento de
las instituciones de la sociedad civil, con el fin de fomentar el dilogo poltico entre las
instancias estatales y los actores de la sociedad civil vinculados a lo educativo.

Docentes desempean
profesionalmente su
labor educativa

Calidad tcnica en la
formacin docente

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Formulacin
participativa de
polticas educativas

1.3 Niveles de intervencin


El proceso de descentralizacin iniciado en el pas ha implicado que funciones administrativas y polticas del sector educativo pasen de una instancia nacional a instancias regionales, lo cual, sumado a la amplitud temtica que abarca PROEDUCA-GTZ
(que va desde la generacin de polticas educativas nacionales hasta el involucramiento en tareas pedaggicas propias de las instituciones de formacin docente en
cada una de las localidades en donde se trabaja), ha llevado a que la intervencin del
programa se realice en tres niveles: nacional o macro; regional o meso y local o
micro.

Nacional

Regional

Local

11

1.4 Ejes transversales


Entendidos como enfoques de trabajo que se aplican en todos los componentes y niveles, los ejes transversales impulsados en el programa son tres: interculturalidad,
gnero y participacin.
La educacin peruana no reconoce en la prctica la diversidad cultural de la
poblacin. Por ello, el programa PROEDUCA-GTZ se encuentra comprometido con
el fomento de la interculturalidad y busca que todas sus actividades, lneas de accin
e impactos en la educacin presenten un sello intercultural. La tarea de lograr una
intervencin transversal de la interculturalidad no ha sido ni sencilla ni inmediata. Ha
implicado, en primer lugar, crear compromisos personales con los miembros del equipo, donde cada uno ha tenido mucho que aprender antes que transmitir. Esto no ha
limitado la tarea y, ms bien, para asegurar su incorporacin estratgica, el programa
ha creado una lnea de accin cuyo objetivo es el desarrollo de competencias interculturales.
De acuerdo con las Metas del Milenio, la igualdad de derechos entre los sexos es
un importante objetivo del programa y se espera que una mejor educacin bsica
tenga repercusiones positivas en la reduccin de las tasas de repeticin y desercin,
principalmente de las nias. El reto aqu ha sido la incorporacin de un enfoque de
gnero en las actividades y lneas de accin de la intervencin misma. A la fecha,
PROEDUCA-GTZ ha logrado incorporar el tema de gnero como una poltica educativa
en las regiones y que se incluya como parte del perfil de formador que se busca
alcanzar en las instituciones de formacin docente.
Otro eje transversal del programa es el fomento de la participacin como un
mecanismo para gestionar las instituciones y elaborar polticas educativas en los distintos mbitos y entre niveles de intervencin. El fomento de la participacin ha impulsado la interaccin con diversas instancias no slo educativas sino de la sociedad
civil, en el marco del proceso de descentralizacin y participacin ciudadana.
Los componentes, niveles de intervencin y ejes transversales estructuran una
matriz que permite planificar y orientar la intervencin de PROEDUCA-GTZ en la consecucin de su objetivo.

12

Docentes desempean
profesionalmente su
labor educativa

Calidad tcnica de la
formacin docente

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Formulacin
participativa de
polticas educativas

Nacional

Regional

Local

I n te r c u l t u ra l i d a d, pa r t i c i p a c i n , g n e ro

1.5 Lneas de accin


Segn el componente y el nivel de intervencin, se ha identificado un conjunto de
necesidades y problemas que demandan actividades y productos especficos destinados a lograr los objetivos de los componentes y del programa. Este conjunto de necesidades y problemas comunes relacionados definen una lnea de accin; se trabaja
con siete de ellas.

Desarrollo de capacidades en la direccin nacional de formacin y


capacitacin docente del sector Educacin: se busca fortalecer las capacidades de gestin a travs de la elaboracin de un Sistema de Formacin
Continua, concertado con la sociedad y otras instancias educativas, y en la
implementacin de sistemas de monitoreo de la gestin educativa y pedaggica de los ISP.
Desarrollo de capacidades de las instancias descentralizadas: se
apunta a que los funcionarios de las Direcciones Regionales de Educacin
(DRE) gestionen las polticas educativas en su jurisdiccin de manera pertinente, eficaz, democrtica y con transparencia, con especial atencin en la gestin de las polticas de formacin docente; se busca, asimismo, fomentar el
desarrollo de sus capacidades, asesorndolos en su desempeo con relacin a
los procesos de planificacin institucional y operativa, y en la implementacin
de un sistema de regulacin de la formacin en servicio.

13

14

Desarrollo de capacidades de las instancias de participacin: se apoya la


creacin y el fortalecimiento de los Consejos Participativos Regionales de Educacin (COPARE) como una instancia de vigilancia, participacin y concertacin de la gestin educativa regional, desarrollando capacidades tcnicas, organizativas y comunicacionales.
Gestin de polticas educativas en el marco de la descentralizacin: se asesora en la elaboracin participativa y consensuada, entre el sector
pblico estatal y la sociedad civil, del Proyecto Educativo Regional (PER );
asimismo, en la generacin de condiciones para su implementacin, fortaleciendo las capacidades de gestin de los Gobiernos Regionales, Direcciones
Regionales de Educacin y Consejos Participativos Regionales de Educacin;
y en la generacin de alianzas con otros actores institucionales.
Desarrollo institucional de las instituciones pedaggicas: se busca
mejorar la calidad de la formacin inicial y en servicio que ofrecen los institutos superiores pedaggicos, a travs del mejoramiento de las capacidades
pedaggicas de sus formadores, desde la elaboracin de sus instrumentos de
planificacin (carteles de contenidos, slabos, sesiones de aprendizaje) y el
desempeo de su actividad pedaggica en el aula; se incluye el fortalecimiento de los consejos educativos institucionales mediante la asesora en la
planificacin, implementacin y monitoreo de un plan de desarrollo de capacidades de los formadores.
Tratamiento de lenguas: se encamina a crear y encauzar polticas institucionales en los ISP para el uso de lenguas en la formacin docente intercultural
bilinge. Est orientado bsicamente a los institutos pedaggicos bilinges con
el objetivo de formar profesionales en Educacin Intercultural Bilinge (EIB)
que dominen el quechua y el castellano oral y escrito con el fin de conducir
procesos de aprendizaje en ambas lenguas.
Desarrollo de competencias interculturales: se proponen, como eje que
atraviesa todo el programa, cinco competencias interculturales para que sean
desarrolladas por los actores y con relacin a todas las actividades que realizan los componentes para transversalizar el tema. En formacin docente, el
enfoque intercultural y las competencias interculturales se plasman en las herramientas de programacin como los slabos y las sesiones de aprendizaje,
as como en el mismo desempeo docente en el aula, en la relacin formadoralumno y en los modos de abordar la prctica y el discurso pedaggico para la
formacin de futuros maestros. En gestin y polticas educativas, el tema de la
interculturalidad es posicionado en una toma de conciencia de las distintas
realidades en cada regin, y se viene plasmando en la elaboracin de los PER
correspondientes.

Estas lneas de accin pueden ser ubicadas en la siguiente matriz de niveles y


componentes.

Docente desempean
profesionalmente
su labor educativa

Calidad tcnica de
la formacin docente

Formulacin
participativa de
polticas educativas

Desarrollo capacidades direccin nacional


de formacin y capacitacin docente

Nacional

Regional

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Desarrollo capacidades
instancias descentralizadas

Desarrollo capacidades
instancias de participacin
Gestin polticas educativas regionales

Desarrollo institucional de instituciones pedaggicas

Local
Tratamiento de lenguas

Desarrollo de competencias interculturales

1.6 Actores
En la ejecucin del programa PROEDUCA-GTZ se distinguen varios actores:

El equipo GTZ de PROEDUCA


Este equipo est organizado internamente bajo el siguiente modelo: un director, un
coordinador de programa, un coordinador por nivel de intervencin (nacional, regional y local), un equipo de especialistas para trabajar las diferentes lneas de accin,
una unidad de monitoreo y el equipo administrativo.
Los coordinadores tienen bajo su responsabilidad las lneas de accin que corresponden a su nivel y cuentan con el equipo de especialistas para desarrollar diversas
tareas segn las caractersticas del trabajo. Adicionalmente, existe la posibilidad de
contratar consultoras a corto plazo.

15

Direccin

Monitoreo

Administracin

Coordinador del
programa

Coordinador de
nivel nacional

Coordinador de
nivel regional

Coordinador de
nivel local

Especialistas

El equipo de contrapartes de PROEDUCA


Las contrapartes del programa pueden distribuirse segn los niveles de intervencin.
En el nivel nacional se encuentra el Ministerio de Educacin, especficamente la
Direccin Nacional de Formacin y Capacitacin Docente (DINFOCAD)1, responsable de formular, proponer y orientar la poltica pedaggica para la educacin superior
en la formacin inicial y en servicio en los mbitos pedaggico, tecnolgico y artstico
de todo el pas.
En las regiones2, son las Direcciones Regionales de Educacin (DRE), instancias vinculadas a la gestin del Sistema de Formacin Continua (SFC). Asimismo, los
Gobiernos Regionales a travs de las Gerencias de Desarrollo Social y los Consejos
Participativos Regionales (COPARE) que intervienen en el diseo participativo y concertado de las polticas educativas regionales.
En el nivel micro o local, estn comprendidos seis institutos superiores pedaggicos de formacin docente.

Segn el D. S. 006-2006-ED, la nueva denominacin es: Direccin de Educacin Superior Pedaggica,


que depende de la nueva Direccin Nacional de Educacin Superior y Tcnico-Profesional.

En el mbito regional tambin se encuentran considerados los Centros Amauta.

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Nacional

DINFOCAD

Regional

GR

Local

ISP

DRE

COPARE

Socios estratgicos de PROEDUCA


Adems de las contrapartes y los beneficiarios, existen alianzas estratgicas establecidas con diversas organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con el
tema educativo. De un lado, estn el Consejo Nacional de Educacin (CNE) y Foro
Educativo, con quienes se realizan eventos e investigaciones relacionados al tema docente. De otro lado, estn la OREALC/UNESCO, con estudios en pases latinoamericanos
sobre salud docente y formulacin participativa de polticas educativas, y la Mesa de
Cooperantes constituida por AECI, USAID, COSUDE, ACDI y la propia GTZ, que desde el
20033 viene reunindose para trabajar en temas de polticas educativas, descentralizacin educativa, educacin rural y seguimiento de compromisos internacionales.

Grupo meta de PROEDUCA


Est constituido por los beneficiarios finales de los servicios que prestan las contrapartes; lo componen los alumnos de educacin primaria y tiene como sector intermediario a los docentes en servicio4 de las cuatro regiones donde interviene el programa.
El siguiente esquema resume los aspectos del programa que hasta ahora hemos
presentado. Para contribuir a que los docentes en servicio de Huancavelica, Madre
de Dios, Piura y Lambayeque mejoren su desempeo, PROEDUCA ejecuta su intervencin a travs de tres componentes y bajo tres niveles, con un conjunto de actividades
comunes llamadas lneas de accin que son desarrolladas con un grupo de actores
desde un enfoque intercultural, participativo y de gnero.

Las primeras coordinaciones datan de 1996 y su consolidacin llega el 17 de febrero del 2005, con la
firma del Acta de entendimiento.
3

La cadena de impactos hasta llegar a los alumnos de primaria es demasiado larga y el tiempo planificado
del programa, demasiado corto; de all la necesidad de incluir a los docentes en servicio como parte del
objetivo del programa.

17

Docente desempean
profesionalmente
su labor educativa

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Calidad tcnica de
la formacin docente

Desarrollo capacidades direccin nacional


de formacin y capacitacin docente

Nacional

COPARE

Regional

Formulacin
participativa de
polticas educativas

DRE

Desarrollo capacidades
instancias descentralizadas
GR

DINFOCAD

Desarrollo capacidades
instancias de participacin

Gestin polticas educativas regionales

Desarrollo institucional de instituciones pedaggicas

Local

ISP
Tratamiento de lenguas

Desarrollo de competencias interculturales

Contrapartes

Eje transversal

Lneas de accin

Objetivos, componentes
y niveles

1.7 PROEDUCA - GTZ a travs del tiempo


Definido para ejecutarse desde el ao 2002 hasta el 2009 en tres fases, el programa
PROEDUCA-GTZ no siempre tuvo la misma estructura, objetivos y componentes hasta
ahora descritos.

18

Contexto Per:
Ley de Descentralizacin
Contexto BMZ:
Paradigma de impactos

Contexto GTZ:
Proyectos a programa

2002

2003

2004

1.
fase

PROEDUCA
Primera oferta

2005

2006

2.
fase

2007

2008

2009

3.
fase

PROEDUCA
Segn nueva y
actual oferta

Su conceptualizacin es el producto de un cmulo de experiencias que se han ido


generando en el tiempo a partir de su intervencin en el sector educativo, pero tambin
en respuesta a los nuevos contextos surgidos en la concepcin de los programas5:

Nuevos lineamientos para la asesora tcnica de la GTZ : la perspectiva de los programas. Con el objeto de dar mayor eficiencia y alcance a
las intervenciones, desde el 2002 la cooperacin tcnica alemana ha buscado
romper el aislamiento y los esfuerzos atomizados de sus proyectos reunificndolos alrededor de un programa nico con un objetivo comn. La tarea no
fue sencilla pero signific el nacimiento de PROEDUCA-GTZ, que reuna los
proyectos PROFOGED, PROFODEBI y PROFORMA, que hasta entonces se ejecutaban con el Ministerio de Educacin como contraparte, a la vez que recoga
las lecciones aprendidas del PLANCAD-GTZ-KfW.
Nuevos lineamientos para la cooperacin tcnica del Ministerio Alemn
de Cooperacin ( BMZ): la orientacin hacia los impactos. Inicialmente,
desde un enfoque de inputs (insumos), la cooperacin tcnica era valorada
ms por su calidad y eficiencia al ejecutarse la intervencin que por los impactos generados. Bajo este enfoque, el estricto seguimiento de la metodologa
ZOOP y la matriz de planificacin de proyectos (MPP) era la manera clsica de
monitorear los proyectos y de justificar ante el BMZ la responsabilidad asu-

En su primera oferta y antes de iniciarse el proceso de descentralizacin y darse los lineamientos para una
orientacin hacia los impactos, la intervencin del programa consideraba cinco componentes: polticas
magisteriales, formacin continua, gestin educativa, educacin bilinge intercultural y soporte conceptual y comunicaciones.

19

mida. Desde el 2003, cambi el nfasis en este enfoque y se empez a hablar


de uno nuevo: el de los outputs (resultados). Segn este nuevo enfoque, no
importa slo la calidad de la intervencin sino tambin el impacto generado.
La metodologa ZOOP y la MPP, aunque importantes, no eran suficientes y se
instaur como nuevo enfoque el de la orientacin hacia los impactos.

El contexto educativo en el Per: el proceso de descentralizacin.


Iniciado en el 2002, signific para PROEDUCA-GTZ reestructurar y ampliar el
nmero de contrapartes en concordancia con las nuevas normas vigentes. La
descentralizacin tuvo una influencia directa en el eje vertical o niveles de
intervencin del programa. Con su inicio se tuvo claro que dicha intervencin
debera ajustarse para responder no slo a las demandas nacionales sino tambin regionales y locales, como finalmente qued definido.

La fusin de proyectos en un programa y la inclusin de la orientacin hacia los


impactos han significado un verdadero cambio paradigmtico en cuanto a concepcin de un programa, lo cual, sumado a la coyuntura poltico-educativa del pas con
el proceso de descentralizacin, ha generado a su vez:

20

Un cambio en la concepcin de gestin de los programas: se pas de


una gestin centrada en la calidad de los resultados a una centrada en asegurar la generacin de impactos.
Un cambio en la organizacin del programa: dado que se interviene en
procesos sociales complejos y que el inters se centra en los impactos, se permiti mayor flexibilidad en la forma de organizar la cooperacin tcnica.
Un cambio metodolgico: dej de ser obligatorio el uso de la matriz de
planificacin de proyectos para adaptarse al uso de instrumentos que aseguren
impacto, como las cadenas de impacto.
Un cambio de mentalidad en las personas: se pretende que las personas
del equipo GTZ y contrapartes no slo busquen calidad en las actividades que
realicen sino que alcancen impactos, lo que requiere a su vez de una continua
autoevaluacin.
Un cambio en el sistema de monitoreo: se resignific el monitoreo de
actividades y resultados y se pas a un enfoque nuevo y sistmico orientado
hacia los impactos.

2. El monitoreo orientado hacia los impactos


Hasta hace algunos aos, la principal responsabilidad del monitoreo se focalizaba en
la ejecucin de las actividades y la obtencin de los productos previstos de acuerdo
con lo planificado. Con esa mira, el monitoreo de actividades y resultados tena un
grado de importancia privilegiado y su objetivo principal era asegurar la calidad de la
intervencin. Aunque importantes, los impactos eran medidos como una evaluacin
externa al monitoreo y ajena a la intervencin.
Desde el 2003 se implanta un nuevo enfoque en la cooperacin tcnica y una
nueva forma de entender la responsabilidad de los programas. Se sostiene que el
sentido de un programa no es la intervencin misma sino los impactos que genera.
As, no basta con brindar calidad a las actividades y productos alcanzados, sino
asegurar que estos ejerzan un impacto: es decir que los productos y servicios sean
aprovechados por las contrapartes y, luego, que las utilidades beneficien a las poblaciones meta.
Este nuevo enfoque tuvo dos repercusiones inmediatas: por un lado, la matriz de
planificacin de proyectos (MPP) dejaba de ser el nico instrumento de planeamiento
y, por otro lado, el monitoreo de actividades y resultados, aunque necesario, resultaba
insuficiente. Surgi, entonces, una mayor preocupacin por atender los impactos y
fueron apareciendo o reestructurndose nuevas herramientas de planificacin, como
las cadenas de impacto, empezndose a forjar un nuevo sistema de monitoreo: el
orientado hacia los impactos6.

2.1 Las cadenas de impacto


Para PROEDUCA-GTZ, los impactos son cambios causados por la intervencin de un
programa que pueden ser planificados o no, intencionales o no, directos o indirectos,
positivos o negativos7.
Los impactos se producen desde el inicio de la intervencin, durante toda su
duracin y en los mbitos ms diversos.

6
Lo expuesto no destaca tanto por el descubrimiento de una nueva forma de ver las intervenciones de los
programas, sino ms bien por ser GTZ una de las principales agencias que ha llevado a la prctica lo que
muchos sostienen tericamente.

Algunos autores hablan de impactos, efectos y resultados, indistintamente. Otros denominan impacto al
efecto indirecto.

21

Sin embargo, de todos los posibles impactos que pudieran surgir, interesa el conjunto de impactos positivos y planificados que se espera alcanzar como consecuencia directa de la intervencin. Entonces cobra importancia la certeza de que la intervencin genere los cambios esperados. Ello exige un razonamiento de causas y efectos
entre las actividades y productos de la intervencin y los impactos surgidos como
consecuencia de su uso o utilizacin.
Las cadenas de impacto, precisamente, son un instrumento que permite visualizar las hiptesis que se hallan detrs de un programa. Permiten analizar ms profundamente cules son los cambios que se espera generar a partir de las actividades,
productos y servicios que brinda dicho programa.
En general, las cadenas de impacto reflejan la siguiente lgica: el equipo GTZ y
contrapartes desarrollan actividades que originan productos y servicios que son usados o aprovechados por las instituciones intermediarias con el objetivo de generar
utilidades que beneficiarn al grupo meta.
En la lgica de causas y efectos conviene diferenciar hasta tres niveles de cambio en las cadenas de impacto:

Uso o utilizacin 8
Es un primer nivel de impacto que refleja el aprovechamiento o el uso que
hacen los actores de los productos o servicios que presta el programa.
Ejemplo: los formadores del ISP ofrecen talleres a maestros en servicio sobre
desempeo docente con enfoque intercultural.

Utilidad 9
Es un segundo y tercer nivel de impacto que alude a los cambios habidos como
consecuencia del uso que hacen los actores de los servicios que presta la
intervencin del programa. Implica cambios de mediano y largo plazo y se
ubica en un nivel ms agregado.
Ejemplo: los maestros en servicio incorporan la interculturalidad en el dictado
de sus clases.
De todas las utilidades generadas por el programa, el de mayor importancia
es la denominada utilidad directa, que se expresa en el objetivo central del
programa.
Ejemplo: los maestros mejoran su desempeo en las escuelas.

Algunos autores lo llaman aprovechamiento.

Llamada por algunos autores beneficio.

22

Utilidad indirecta
Son cambios a muy largo plazo y que no tienen una relacin causa-efecto
directa, ni certera, con la intervencin debido a la influencia de mltiples factores ajenos al programa.
Ejemplo: los alumnos mejoran su aprendizaje en las escuelas.

Utilidad agregada
Es un tipo de utilidad indirecta que destaca por ser la contribucin proveniente
de un programa para alcanzar un objetivo superior.
Ejemplo: reduccin de la pobreza.

Cadena de impactos

Utilidad agregada

Utilidad agregada

Utilidad indirecta

Reducir la pobreza

Reduccin del analfabetismo

Alumnos mejoran su aprendizaje

B R E C H A D E AT R I B U C I N
Utilidad directa

Utilizacin o uso

Productos o servicios

Actividades

Maestros en servicio mejoran su desempeo

Formadores de ISP ofrecen talleres a maestros en servicio


sobre desempeo docente con enfoque intercultural

Los responsables de ISP elaboran un programa de formacin en


servicio sobre enfoque intercultural en el desempeo docente

PROEDUCA-GTZ ejecuta taller para responsables de ISP sobre


desempeo docente con enfoque intercultural

Se entiende que la intervencin de un programa incide ms en los impactos del


primer nivel y que su fuerza se va diluyendo conforme se llega a los niveles superiores. Por ejemplo, segn el grfico, es mayor la probabilidad de ejercer impacto en el
desempeo docente (utilidad directa) que en el aprendizaje escolar (utilidad indirecta), o, menor an, en la reduccin de la pobreza (utilidad agregada), aunque se
supone que algn impacto debera producirse. Es a esta imposibilidad de atribuir
causa y efecto a algunos impactos a lo que hace referencia el concepto de brecha
de atribucin.

23

La brecha de atribucin puede ser entendida como el espacio donde los impactos no son directamente atribuibles a la intervencin de un programa, debido a la
influencia de otros factores ajenos al control de dicha intervencin.
Dado que debe existir certeza de influencia en el uso, la utilizacin y el objetivo
del programa, se espera que no exista una brecha de atribucin en la cadena de
impacto desde las actividades hasta la utilidad o impacto directo.

2.2 El monitoreo
PROEDUCA-GTZ entiende el monitoreo como una herramienta de gestin que permite

llegar peridica y sistemticamente a acuerdos sobre el progreso en una intervencin. No slo se remite a la observacin y procesamiento de informacin, sino a un
continuo dilogo en la toma de decisiones y la accin a lo largo de la implementacin
de un programa. Esto puede expresarse en la siguiente figura, basada en el trabajo de
Vahlhaus y Kuby (2000):

Observar

Actuar

Decidir

Implementacin de un programa

Actuar

Decidir

Observar

Actuar

Se distinguen por lo menos tres tipos de monitoreo a travs de las cadenas de


impacto: el de actividades, el de resultados y el de impactos. El primero est orientado
a comparar la ejecucin con la planificacin de las actividades de un programa. El
segundo responde a los logros que se alcanzan con la intervencin de un programa;
hace un seguimiento de los productos y servicios que se obtienen a partir de las actividades del mismo. El tercero se centra en el seguimiento de los impactos a corto y
largo plazo del programa, incluso cuando ya ha finalizado su intervencin. El monitoreo de impactos es la evaluacin misma de un programa10.
La relacin entre estos diferentes niveles de monitoreo, las cadenas de impacto y
la planificacin del programa se muestra en el siguiente grfico:
10
Cabe diferenciar el monitoreo de impacto del monitoreo orientado hacia los impactos; el primero es un
rea del segundo.

24

Monitoreo
de impactos

Objetivo
superior

Impacto superior

Objetivo del
desarrollo

Impacto indirecto

B R E C H A D E AT R I B U C I N
Objetivo del
programa

Impacto directo

Utilidades
Objetivo de
componentes
Uso

Monitorero
de resultados

Resultados

Productos y servicios

Monitoreo
de actividades

Actividades

Actividades

2.3 El Sistema de Monitoreo Orientado hacia los


Impactos ( SMOI )
El monitoreo orientado a los impactos es una herramienta de gestin fomentada por la
GTZ bajo el supuesto de que lo ms importante en la intervencin de un programa es
el impacto que se genera.
Se le considera monitoreo porque es una herramienta interna de gestin que permite detectar errores y aciertos, crear espacios de discusin, brindar retroalimentacin y conducir a la toma de decisiones.
Est orientado hacia los impactos porque el eje conductor de todo lo monitoreado
reside en que cada tipo y rea de monitoreo se encaminen hacia la consecucin de
los impactos esperados. Esta ltima caracterstica es la que le brinda relevancia e
importancia al enfoque. Bajo una orientacin hacia los impactos, el monitoreo de
actividades no consiste solamente en observar cun bien se est realizando el trabajo

25

de acuerdo con lo planificado, sino tambin en ver en qu medida el producto o servicio que se generan nos estn acercando a los impactos.
Es un sistema porque exige la planificacin y elaboracin de un conjunto de
indicadores, instrumentos, metodologas, responsabilidades y cronogramas que
engloban otros tipos de monitoreo, con miras a orientar la intervencin para generar
impactos.
As, la tarea consiste en implementar un sistema de monitoreo que permita:
Primero, crear espacios de reflexin en torno a las actividades y productos que el
equipo ejecuta, es decir, una continua consideracin de para qu se llevan a cabo
determinadas acciones. Aqu es importante guiarse por las cadenas de impacto, sopesar el sentido de las actividades planteadas en el POA, tener claro el diseo de las
intervenciones y establecer metas y logros intermedios para trazar la orientacin hacia los impactos.
Segundo, hacer un seguimiento de los indicadores del programa para saber en qu
medida vamos alcanzando los impactos esperados. Dicho seguimiento incluye los impactos indirectos que quedan bajo la responsabilidad del propio programa. Es decir, la
evaluacin, usualmente externa, pasa a ser parte del sistema de monitoreo.

2.4 Pasos para disear un SMOI


El monitoreo est estrechamente vinculado a la planificacin de un programa. Aunque
a veces el monitoreo no es realizado por quienes disearon o planificaron el programa,
para implementarlo es imprescindible revisar los pasos seguidos en la planificacin de
los objetivos, componentes, indicadores y la forma como se elaboraron.
PROEDUCA propone cinco pasos para disear un sistema de monitoreo orientado

hacia los impactos. No se sugiere seguir un orden estricto en los pasos sealados.
1 El primer paso consiste en definir los objetivos del monitoreo. La mayora de
personas supone que el monitoreo es importante en la ejecucin de proyectos,
pero no tiene claro para qu sirve o cmo puede utilizarse. La definicin de
los objetivos del monitoreo permite tener una idea clara del fin que este persigue. Adems, se debe precisar quines se responsabilizarn del sistema,
determinar las expectativas que tienen, el tipo de informacin requerida, los
plazos, la calidad de la informacin, los recursos disponibles, entre otros aspectos.
2 El segundo paso es determinar las reas de impacto. Es decir, sealar qu
impactos son relevantes para la consecucin de los objetivos. La mejor forma

26

de visualizar y definir las reas de impacto es recurriendo a las cadenas de


impacto. Ocurre que muchas veces estas no existen o son poco elaboradas, sin
que est claro cules son las relaciones de causa y efecto entre la intervencin
y los objetivos del programa. Es cuando, ms que trabajar en un sistema de
monitoreo, se tiene que trabajar en las cadenas de impacto como herramientas
de planificacin. Al final de la tarea, es importante determinar con el equipo
qu impactos son los que se espera monitorear.
3 En el tercer paso se deben definir los indicadores de impacto. Estos son
los que nos permiten reconocer que se han alcanzado los objetivos del programa y de los componentes. Es posible que los indicadores de tales objetivos ya
hayan sido trabajados durante la planificacin y solo requieran algunas precisiones. Tambin es importante definir los hitos o logros intermedios. Estos
son indicadores que se encuentran por debajo de los de programa y componente, se sitan a nivel de resultados o utilizacin de productos y servicios y
permiten dar cuenta de qu tanto nos acercamos a la consecucin de los objetivos. Los hitos o logros intermedios son ms necesarios cuando las cadenas de
impacto son prolongadas y para alcanzar los objetivos de un programa se requiere crear previamente condiciones, productos o servicios.
4 Una vez formulados los indicadores, se procede a seleccionar los mtodos
y se sealan los tiempos para la recoleccin de datos.
En los casos en que existan fuentes con la informacin necesaria, no habr que
construir instrumentos, escoger muestra, realizar trabajo de campo y procesar
los datos. Sin embargo, la mayora de las veces es necesario llevar a cabo todo
el proceso, ya sea directamente o a travs de consultoras con terceros. El
primer recojo de informacin que se realiza al empezar el proyecto constituye
la lnea de base del programa.
Los instrumentos y metodologas de seguimiento para los indicadores de programa y de componente requieren informacin de tipo cuantitativo y estadstico, mientras que los hitos o logros intermedios requieren instrumentos que permitan recoger informacin de los procesos y condiciones necesarias en la
consecucin de los objetivos de manera ms frecuente; y tiene una importancia sustancial la informacin de tipo cualitativo.
5 El anlisis de la informacin proveniente del sistema contribuye a una
toma de decisiones fundamentada, a promover la reflexin respecto a la intervencin y a realizar ajustes tanto en la intervencin como en el sistema de
monitoreo mismo. A pesar de su importancia, sin embargo es un paso que a
veces se deja de lado. Un monitoreo sin retroalimentacin pierde el sentido y
vuelve intiles los pasos previos. La toma de decisiones y la retroalimentacin

27

son importantes porque permiten sopesar la consecucin de los objetivos y


hacer las correcciones pertinentes en los casos que lo requieran.
Lo dicho en estos cinco pasos puede graficarse como sigue:

Definicin de
objetivos de
monitoreo

2
Anlisis y
toma de
decisiones

3
4

28

Seleccin de
mtodos para
recoger datos

Determinar
reas de
impacto

Definir indicadores
de impacto y
logros intermedios

3. El SMOI de PROEDUC
A-GTZ: organizacin e
PROEDUCA
implementacin
El Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos (SMOI) del programa PROEDUCAGTZ es el resultado de la experiencia en el monitoreo aplicado a diversos proyectos
de la GTZ en el sector Educacin; representa adems la experiencia observada en
otros sistemas de monitoreo de la GTZ, la revisin bibliogrfica sobre el tema y un
ejercicio conceptual de llevar a la prctica la incorporacin del nuevo enfoque de
orientacin hacia los impactos.

3.1 Objetivos
El Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos del programa PROEDUCA ha
trazado los siguientes objetivos de monitoreo:

Orientar la intervencin del programa hacia la generacin de impactos, programados con un control de posibles riesgos, a partir de la evaluacin sistemtica de los cambios generados con el uso de los productos y servicios del
programa.
Generar un sistema de informacin que permita la reflexin y toma de decisiones fundamentada en la gestin del programa hacia los impactos.
Llegar peridica y sistemticamente a acuerdos sobre la ejecucin del trabajo,
ajustando continuamente las actividades a la realidad de las regiones, a partir
de los cambios deseados y no deseados que ocurren en las reas de intervencin y los cambios deseados que no se han logrado.
Contribuir a la generacin de una cultura de monitoreo en los miembros y
contrapartes del programa.
Legitimar el modelo del programa como estrategia de intervencin frente a
financiadores, contrapartes, socios y otras instituciones relacionadas con el
mundo educativo.

3.2 Principios
El SMOI de PROEDUCA se apoya en los siguientes principios:

Oportunidad: el sistema provee informacin en momentos adecuados, lo cual


permite que se pueda utilizar y sacarle provecho durante la implementacin.

29

Flexibilidad: el sistema se ajusta y adapta a las caractersticas complejas de la


realidad del pas, su cultura y las polticas coyunturales, como el proceso de
descentralizacin.
Participacin: el sistema compromete la accin y responsabilidad compartida
de los actores involucrados en la implementacin del programa.
Continuidad: el recojo, procesamiento y difusin de la informacin se realizan
de forma continua para que esta pueda ser utilizada en cualquier momento por
los responsables de la toma de decisiones. Tiene incidencia tanto en la toma
de decisiones como en los ajustes a la implementacin, dando as nuevamente
inicio al proceso.

3.3 Organizacin del SMOI de PROEDUCA


De acuerdo con la lgica de intervencin del programa y las cadenas de impacto, el
SMOI de PROEDUCA implica el seguimiento de dos reas de observacin11:

rea de impactos: donde se comprueba el alcance de los indicadores correspondientes a los componentes y el programa.
rea de logros intermedios: donde se monitorean los hitos dentro de
cada lnea de accin que se requieren para alcanzar los impactos en los
componentes.

El monitoreo de la calidad de las actividades correspondientes a cada lnea de accin es ntegramente


de responsabilidad de los coordinadores; no existen consignas en cuanto a tiempo ni metodologa, aunque s disponibilidad para brindar soporte tcnico en el diseo de indicadores, la elaboracin de instrumentos y el anlisis de datos. La unidad de monitoreo, aunque no realiza actividades en esta rea, alienta
su ejecucin buscando institucionalizar en el equipo de PROEDUCA una cultura de monitoreo orientado hacia los impactos. Dicha unidad monitorea la orientacin hacia los impactos de la intervencin,
mientras que el equipo de coordinadores monitorea la calidad de la intervencin.
11

30

Monitoreo
de impactos

Reduccin de
pobreza

Impacto superior

Aprendizaje
del alumno

Impacto indirecto

B R E C H A D E AT R I B U C I N
Desempeo
docente

Impacto directo

Utilidades
Polticas
educativas

Gestin
educativa

Formacin
docente
Uso

Monitorero
de logros
intermedios

Logros en
lneas de
accin

Logros en
lneas de
accin

Logros en
lneas de
accin

Productos y servicios

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Adems de las reas anteriores, PROEDUCA tambin monitorea otros dos aspectos:

rea de riesgos: donde se examinan las condiciones externas al programa


que pueden interferir con el logro de los impactos.
rea de efectos no esperados: donde se reportan cambios positivos o negativos suscitados como consecuencia del programa y que no estaban planificados.

rea de impactos
Segn la lgica de las cadenas de impacto de PROEDUCA, se pueden distinguir hasta
tres tipos de indicadores para monitorear la orientacin hacia los impactos del programa: de componente, de programa y de nivel superior.

31

Cadena

Objetivos

Indicadores

Impacto superior

Reduccin de
pobreza

ndice de pobreza

Impacto inferior

Aprendizaje
del alumno

Aprendizaje del alumno

Impacto directo

Desempeo
docente

Utilidades
Uso

Polticas
educativas

Gestin
educativa

Formacin
docente

Conocimiento de docentes

Metodologa de docentes

Satisfaccin de alumnos

Interculturalidad en desempeo

Participacin docente en gestin

Programas de formacin en servicio

Satisfaccin formacin en servicio

Interculturalidad en slabos

Perfil de formadores

10

Conocimiento de funciones

12

ndice de gestin institucional

13

Sistema de Formacin Continua

14

Oportunidades de participacin

15

Seguimiento del PER por COPARE

16

Proyectos derivados del PER

Los indicadores de los objetivos de componentes 12 corresponden a los


impactos esperados y positivos que se expresan en el uso o utilizacin de los servicios
y productos del programa (primer nivel de impactos). PROEDUCA-GTZ cuenta actualmente con 10 indicadores a nivel de componente: 4 para el componente de formacin
docente, 2 para el de gestin educativa y 4 para el de diseo de polticas educativas
(ver anexo 3).
Los indicadores de componente se evalan anualmente; si bien se espera su consecucin al finalizar cada fase, la informacin es recogida cada ao para evaluar el
logro de los impactos esperados. Cada uno de indicadores sigue un procedimiento

Inicialmente, la oferta del programa comprenda 16 indicadores, pero en una evaluacin posterior se
decidi fusionar los indicadores 11 y 12. Debido a la familiaridad con la enumeracin anterior, se decidi
conservar los nmeros que se asignaron inicialmente.

12

32

independiente, tanto en el recojo de informacin como en el anlisis de datos. La


informacin recogida es sintetizada en informes que luego son difundidos y discutidos
con el equipo de trabajo (anexo 2).
Los 10 indicadores correspondientes a los componentes pueden ser ubicados
segn las lneas de accin que componen la matriz del programa. Es probable que un
indicador incluya el trabajo en varias lneas de accin; esto se explica por la complejidad en la consecucin del mismo, el nmero de actores involucrados y las diversas
lneas de accin en las que se debe intervenir.

Docente desempean
profesionalmente
su labor educativa

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Calidad tcnica de
la formacin docente

Formulacin
participativa de
polticas educativas

10
Nacional

Desarrollo capacidades direccin nacional


de formacin y capacitacin docente

6
Regional

Desarrollo capacidades
instancias descentralizadas

13
14
15

Desarrollo capacidades
instancias de participacin

10

Gestin polticas educativas regionales 14

16
11
6

Desarrollo institucional de instituciones pedaggicas

14

Local

Tratamiento de lenguas

8 9

16

Desarrollo de competencias interculturales

Los indicadores del objetivo de programa corresponden a las utilidades


producidas a partir del uso y aprovechamiento de los productos y servicios del mismo
(segundo y tercer nivel de impactos) y que tienen como utilidad directa la mejora del
desempeo docente en las escuelas.
PROEDUCA cuenta con 5 indicadores de impacto del programa (anexo 3). Con

fines de evaluacin de la intervencin, los indicadores de impacto correspondientes


al objetivo del programa se establecen rigurosamente al inicio de la intervencin
(ex ante) y al concluir el programa (ex post). No obstante, cada ao se discuten,
sustentan y documentan indicios del progreso segn los indicadores del objetivo de
programa.

33

1
Docentes
desempean
profesionalmente
su labor educativa

2
3
4
5

6
Calidad tcnica
de formacin
docente

7
8
9

Fortalecimiento
de la gestin
educativa

10
12

13
Formulacin
participativa de
polticas educativas

14
15
16

Respecto a los indicadores de nivel superior, aunque el programa no reporta


lo relativo a utilidades indirectas que para PROEDUCA se expresan en la mejora del
aprendizaje de los nios en las escuelas, s se hace seguimiento de los resultados
que obtienen los estudiantes en las pruebas nacionales de rendimiento que aplica el
Ministerio de Educacin. Ciertamente, el fin ltimo de intervenir en la mejora del
desempeo docente es que los alumnos mejoren sus aprendizajes. Sin embargo, la
brecha de atribucin entre la intervencin de PROEDUCA y el aprendizaje de los alumnos no es directa porque este se encuentra influenciado por diversos factores, como:
clima familiar, desnutricin, condiciones laborales del docente, etc. Lo mismo ocurre
con el objetivo superior de reduccin de la pobreza, contribucin que, por otro lado,
espera realizarse a largo plazo.
El conjunto de indicadores, instrumentos para recolectar informacin, fuentes y
periodicidad del acopio son detallados en el siguiente cuadro:

34

35

Indicadores
de los
objetivos de
componente

Indicadores
de polticas
educativas

Indicadores
de gestin
educativa

Indicadores
de formacin
docente

Indicadores
del objetivo
del programa

Indicadores superiores

Tipo de
Indicador

Ficha

6 Programas de formacin en servicio

Entrevista
Cuestionario
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista

12 ndice de gestin institucional


13 Sistema de Formacin Continua
14 Oportunidades de participacin
15 Seguimiento del PER por COPARE
16 Proyectos derivados del PER

Observacin

Ficha

10 Conocimiento de funciones

9 Perfil de formadores

8 Interculturalidad en slabos

Encuesta

Encuesta

5 Participacin docente en gestin

7 Satisfaccin formacin en servicio

Observacin

4 Interculturalidad en desempeo

Observacin

2 Metodologa de docentes
Cuestionario

Pruebas

1 Conocimiento de docentes

3 Satisfaccin de alumnos

Revisin datos

Revisin datos

Instrumento de
recoleccin

Aprendizaje de alumnos

ndice de pobreza

Tema relacionado al
Indicador

Regional

Regional

Nacional,
regional, local

Nacional

Local

Nacional,
regional, local

Local

Local

Regional

Regional

Escuelas
primaria y
UMC

UMC

INEI

Fuente de
Informacin

2004
2006
2007
2008
2009

2004
2009

Acopio de
Informacin

rea de logros intermedios


La consecucin de los objetivos de componente y de programa no es una tarea directa, sino que implica la institucionalizacin de sistemas, la organizacin de grupos, la
elaboracin de documentos y de todo un conjunto de productos y servicios que sirven
de condiciones previas para tal fin.
Para ello, cada una de las lneas de accin se organiza alrededor de actividades
que el equipo GTZ y las contrapartes deben realizar conjuntamente para desatar las
cadenas de impacto y alcanzar los objetivos de componentes y de programa. Por
ejemplo, para que los programas de formacin en servicio respondan a un diagnstico
de necesidades de capacitacin, se requiere primero tener el diagnstico respectivo;
para que el COPARE emita oportunamente pronunciamientos sobre el PER, primero
debe constituirse como tal; para que los formadores respondan a criterios mnimos
exigibles, primero debe elaborarse un perfil tcnico-pedaggico.
El razonamiento, aunque evidente, supone un conjunto de logros intermedios
que no llegan a ser captados por los indicadores de componente y de programa. La
necesidad de crear logros intermedios y de monitorearlos ocurre con mayor probabilidad cuando las cadenas de impacto desde los productos y servicios hasta los objetivos de componente son mucho ms largas.
En el aspecto operativo, el monitoreo de logros intermedios es realizado continuamente a travs de una ficha-informe (anexo 1) que cada coordinador prepara para
las reuniones quincenales del equipo tcnico. En estas reuniones, a partir de los informes, se discuten los procesos seguidos para obtener los impactos y logros intermedios, las dificultades encontradas, la presencia de riesgos y efectos no esperados, se
proponen estrategias, se toman decisiones y la informacin es registrada para anlisis
posteriores.
Cada cuatro meses se elabora un boletn a partir de las fichas respectivas y se
complementa con una breve entrevista a los coordinadores para determinar los principales logros e impactos alcanzados de manera global, as como las principales fortalezas y debilidades encontradas en cada nivel y lnea de accin13.

rea de riesgos
Los riesgos son factores o situaciones externas al programa que pueden incidir negativamente en su marcha y en la consecucin de los objetivos e impactos programados. Todos los riesgos son registrados sistemticamente en las reuniones de coordinacin que tiene el equipo de trabajo, pero son reportados tres veces al ao. La idea es
estar siempre atentos frente a sus alcances y, en lo posible, estar prevenidos ante una
13

El informe es parte de lo que en el programa se conoce como monitoreo interno.

36

posible amenaza a la implementacin del programa. Todos los riesgos calificados


como riesgos medios son comunes a los diferentes componentes y niveles de intervencin. Aqu se han considerado los siguientes factores:

Rotacin de personal: hay un alto ndice de cambios del personal correspondiente a las instancias superiores de toma de decisiones en las distintas
contrapartes. La alta rotacin afecta a todos los niveles de intervencin y detiene o retrasa los procesos en marcha, les quita liderazgo y exige invertir ms
tiempo y recursos de los planificados. Ocurre ms frecuentemente en las regiones y localidades. Se analiza segn el nmero de cargos de directores locales y regionales en un ao.
Politizacin de los cargos pblicos: el comportamiento de los funcionarios que ocupan puestos jerrquicos y toman decisiones muchas veces est
guiado por consignas partidarias y no por las prioridades polticas del sector. El
efecto del riesgo es el cambio arbitrario en la conduccin de la poltica educativa, lo que resta continuidad o retrasa los procesos en marcha, obliga a renegociar los convenios previos y a invertir tiempo y recursos en proteger o reencauzar la intervencin. Se analiza de acuerdo con la percepcin de los
coordinadores del equipo.
Vacos y superposicin de funciones: con respecto a la descentralizacin existe un marco normativo confuso, con algunas competencias y funciones que no son precisadas, ocasionando superposicin y conflicto entre la instancia nacional y las instancias regionales y locales. Los vacos no permiten
tener un soporte legal slido para los objetivos que se vayan alcanzando. El
riesgo se agrava por la existencia de conflictos partidarios e intereses polticos. El riesgo se presenta ms pronunciado en los niveles nacional y regional.
Oposicin de gremios: en la medida en que buscan asegurar la estabilidad
laboral de los docentes en servicio, los gremios se resisten a los procesos relacionados con la formacin en servicio y la evaluacin del desempeo docente
y el aprendizaje de los alumnos. Su impacto es notorio en el mbito regional.
Falta de presupuesto: dado que aproximadamente el 80% del presupuesto
regional se encuentra comprometido con gastos fijos, principalmente el pago
de planillas, resta poco margen para la implementacin de programas sociales
en las regiones; esto, sumado a los formatos rgidos del Sistema Nacional de
Inversin Pblica (SNIP), dificulta el acceso a los pocos recursos existentes para
la inversin pblica en educacin.
Coyuntura electoral: las elecciones del 2006, tanto presidenciales como
regionales, han instado a algunas autoridades que toman las decisiones a
comportarse segn criterios partidarios y proselitistas, restndole prioridad al
trabajo educativo o teniendo un objetivo utilitario de corto plazo.

37

En la prctica, los riesgos son monitoreados cada 15 das en las reuniones del
equipo tcnico14. Si el riesgo adquiriera mayor poder o influencia, se procedera a una
evaluacin extraordinaria, aun cuando hasta el momento tal situacin no ha llegado a
ocurrir. Finalmente, como sucede con los logros intermedios y los efectos no esperados, la informacin se consolida cada cuatro meses en un boletn.
Docente desempean
profesionalmente
su labor educativa

Fortalecimiento de
la gestin educativa

Calidad tcnica de
la formacin docente

Formulacin
participativa de
polticas educativas

Gerentes co
n
intereses

Desarrollo capacidades direccin nacional


de formacin y capacitacin docente

Nacional
de to
ta
Fal pues
u
s
e
pr

Regional

Desarrollo capacidades
instancias de participacin

Desarrollo capacidades
instancias descentralizadas
Politizacin
de cargos

Gestin polticas educativas regionales

Desarrollo institucional de instituciones pedaggicas

Local
Tratamiento de lenguas

Vacos y
superposicin
de funciones

in al
tac
R o erson
p
de

Oposici
n
del SUTE
P

Desarrollo de competencias interculturales

rea de efectos no esperados


Esta rea se refiere a los cambios positivos o negativos que pudieran generarse como
consecuencia del programa y que no fueron planificados inicialmente. Cuando se
registran los cambios planificados tambin se indaga por aquellos que no lo estuvieron y que sin embargo estn presentes, al igual que por la manera como estos afectan
la marcha del programa; lo que se busca es aprovecharlos si son positivos o aligerarlos en el caso de que sean negativos.
De manera similar a como ocurre con los riesgos, en la prctica los efectos imprevistos son monitoreados quincenalmente en las reuniones del equipo tcnico y se
suele consolidar la informacin cada cuatro meses, a partir de las fichas-informe y
entrevistas a los coordinadores del programa.

14

El registro es parte de la ficha-informe que se usa para las reuniones tcnicas (anexo 1).

38

3.4 Implementacin del SMOI de PROEDUCA


El monitoreo, por definicin, es una tarea que implica un seguimiento continuo de los
procesos para orientarlos hacia los impactos y exige a su vez evaluaciones de cmo
se est impactando con la intervencin. El SMOI de PROEDUCA tiene tres maneras de
monitorear las cuatro reas de observacin propuestas como parte del sistema:
Cada quince das hay una reunin del equipo tcnico, en la cual se discuten las
estrategias y avances en las lneas de accin que se vienen trabajando en cada regin, se analizan los cambios coyunturales, los riesgos y efectos no esperados, se
recoge retroalimentacin de todo el equipo y se toman decisiones de manera conjunta.
El instrumento usado es una ficha-informe (anexo 1) y el producto de cada reunin es
un acta de acuerdos.
Cada cuatro meses, la unidad de monitoreo recopila informacin sobre la consecucin de los logros intermedios, as como tambin de los factores que facilitan o
dificultan dicha consecucin. El producto es un boletn que es revisado por el director
y el coordinador del programa y que luego es discutido en la reunin del equipo
tcnico, para tomar las decisiones correspondientes a cada lnea de accin15. Cada
coordinador discute los resultados con sus respectivas contrapartes. Los insumos son
las fichas-informe presentadas quincenalmente y una encuesta aplicada a cada miembro del equipo.
Cada ao se recoge informacin sobre los indicadores de componente y de programa. Cada indicador es analizado independientemente en funcin de la lnea basal
y el boletn de logros intermedios. Los resultados son presentados y discutidos en un
taller y sirven de insumo para el informe al BMZ. Tambin son discutidos entre los
coordinadores y las contrapartes para recibir retroalimentacin.

Responsables del SMOI


La unidad de monitoreo y evaluacin (M&E) es la responsable de disear y coordinar
la ejecucin del Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos. Respecto al
diseo, propone las reas, a los responsables y los periodos de recoleccin de la
informacin para el sistema de monitoreo. En lo que respecta a la ejecucin, la unidad
coordina el acopio de informacin de cada una de las reas, segn lo programado,
procesndola y elaborando informes para la toma de decisiones.
Sin embargo, dadas las caractersticas de algunas reas y para crear una mayor
cultura de monitoreo y capacidad logstica, la responsabilidad de recopilar la informacin correspondiente a algunas reas ha sido distribuida entre los coordinadores,
15
El boletn, adems, contiene aspectos administrativos, relaciones y sinergias entre equipos, relacin con
la contraparte y funcionamiento como grupo.

39

siempre con el apoyo tcnico de la unidad de monitoreo. Esto se detalla en el cuadro


siguiente:
Indicadores de
observacin

Responsable de recojo
de informacin

1, 2, 3, 4, 5

M&E

10, 13, 14

Coord. del nivel nacional

6, 7, 10, 14, 15, 16

Coord. del nivel regional

8, 9, 10, 12, 14

Coord. del nivel local

Logros intermedios

Coord. nacional, regional, local

Riesgos

Coord. nacional, regional, local

Responsable de
procesamiento e informe

M&E

Cronograma del SMOI


De acuerdo con las responsabilidades y los espacios de monitoreo, el cronograma
anual del SMOI puede representarse como sigue:

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SET

OCT

NOV

Reporte de logros
intermedios

Reporte de
riesgos

Reporte efectos
no esperados

Recojo informacin
indicadores comp.

Taller
PROEDUCA

Taller
contraparte

Informe
BMZ

DIC

Destinatarios de los informes del SMOI


Los informes elaborados por la unidad de monitoreo cumplen una mltiple funcin.
En primer lugar, sirven como herramienta de gestin para los responsables de tomar
decisiones y las contrapartes de PROEDUCA-GTZ, pero tambin como insumo para
informar y legitimar la intervencin frente a financiadores y otras instituciones relacionadas con el tema.

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Como reporte sobre impactos y herramienta de gestin del programa, es de utilidad para la direccin de PROEDUCA-GTZ, los coordinadores del equipo y las contrapartes.
Como reporte de impactos que buscan una legitimacin, sirve para el Ministerio
de Desarrollo Alemn, la GTZ central y el Ministerio de Educacin peruano.
Como reporte de difusin de alcances del programa, puede ser aprovechado por
otros organismos de cooperacin bilateral y multilateral, al igual que por organizaciones vinculadas al campo educativo.

3.5 El SMOI de PROEDUCA y otros sistemas de


monitoreo
El SMOI de PROEDUCA-GTZ aprovecha y se complementa con la informacin de los
sistemas de monitoreo que se fomentan desde la GTZ.

El SMOI y el Sistema de Monitoreo de Portafolio ( SMP )


El Sistema de Monitoreo de Portafolio (SMP) tiene como objetivo monitorear y legitimar el trabajo que desarrolla la GTZ en el Per. De los aspectos que examina, reviste
mayor importancia para el SMOI de PROEDUCA el rea de temas transversales y la
cooperacin con otros programas. Respecto al primero, se recopila informacin sobre
cmo los enfoques de gnero, participacin, interculturalidad y VIH/sida son incluidos
en las actividades de los programas de la GTZ en el Per. Con relacin a la cooperacin con otros programas, PROEDUCA recoge las sinergias y acciones conjuntas realizadas entre los diversos programas de la GTZ en el Per: Gobernabilidad, Desarrollo
Rural y Agua. La informacin recogida con los instrumentos del SMP se incorpora en
los informes y los talleres del SMOI.

El SMOI y el e- VAL
El e-VAL (del alemn, elektronische Evaluierung) es una metodologa cualitativa que
permite analizar si el programa se enfoca hacia los objetivos, detectar sus impactos
indirectos y describir la percepcin que tienen las contrapartes de l. PROEDUCA utiliza la informacin brindada por el e-VAL para complementar y contrastar la informacin recogida a travs del SMOI.

41

42

4. Reflexiones finales y lecciones aprendidas


El modelo del SMOI hasta aqu expuesto es el resultado de un trabajo conjunto del
equipo de PROEDUCA-GTZ que no ha estado exento de dificultades, debates, marchas,
contramarchas y frustraciones. De hecho, creemos que se trata de un modelo que an
sigue redefinindose y alimentndose de la experiencia que la ejecucin pueda brindar. Varias dudas todava quedan por resolver y en otros casos hemos optado por
tomar algunas posiciones, aun cuando sabemos que tal hecho puede suscitar debate.
Todo forma parte del crecimiento.
En esta seccin queremos dar testimonio de algunas lecciones aprendidas y presentar algunas reflexiones que pueden surgir de intervenciones como la nuestra y
bajo el paradigma de la orientacin hacia los impactos.

La replanificacin de un programa mientras se ejecuta


otro ya planificado
Uno de los hechos que ms ha demandado paciencia y casi un desdoblamiento de
parte del personal que trabaja en PROEDUCA-GTZ ha sido el tener que continuar con
las actividades del programa previstas para su primera fase (2002-2004) a la vez que
se planificaba otra propuesta, correspondiente al nuevo paradigma de orientacin
hacia los impactos y a la coyuntura de la descentralizacin.
Para el equipo, ello signific trabajar en forma paralela; y para la contraparte,
una confusin sobre la dinmica que se viva dentro del equipo. Esto ha tenido costos
que, no obstante, se busc aminorar. Por un lado, fue necesario redefinir con algunas
contrapartes las relaciones y los planes de trabajo que se estaban ejecutando. Por otro
lado, hubo que cerrar procesos iniciados y no culminados como se haba planificado.
De hecho, an quedan algunas tareas pendientes de cumplimiento. En este
proceso, la respuesta tcnica y personal del equipo de PROEDUCA ha sido eficiente: se pudo cerrar a tiempo actividades con las contrapartes que no se iban a
continuar y se mostr total disposicin para acogerse y colaborar con la nueva
oferta.

La experiencia bajo un nuevo paradigma


La replanificacin bajo el paradigma de la orientacin hacia los impactos ha significado para el equipo asumir nuevos conceptos y herramientas, a la vez que se dejaban
otros de lado. Ello ha demandado mucha atencin y comprensin: vencer resistencias

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al cambio, sobre todo cuando una corriente de percepcin interpretaba el nuevo


paradigma como ms de lo mismo, o cuando mucho de lo nuevo que se discuta no
contaba con definiciones o metodologas claras.
Creemos que an no existe una versin definitiva de cmo se va estructurando
este nuevo paradigma en el aspecto conceptual y metodolgico. Cmo deben trabajarse las cadenas?, se construyen desde los objetivos de componente o desde las
actividades mismas?, cmo orientar las actividades hacia los impactos?, es realmente un sistema de monitoreo?, qu es un impacto?, qu es la brecha de atribucin? Entre otras, son preguntas que nos planteamos luego de revisar experiencias de
otros programas, y de encontrar respuestas que pueden variar sutil o sustancialmente
unas de otras.
En esa lnea, PROEDUCA-GTZ busca propiciar con el SMOI el debate y la precisin de algunos conceptos.

Realmente un nuevo paradigma?


Debido a que an no est consolidado, el modelo de orientacin hacia los impactos
deja muchos vacos de interpretacin. Uno de ellos es creer que en realidad no se
trata de un cambio paradigmtico. La lgica de la orientacin hacia los impactos o la
cadena de impactos no seran sino una forma diferente de presentar la primera columna
de la matriz de planificacin de proyectos (MPP). Como es sabido, dicha columna
sigue una lgica vertical de causas y efectos que parte desde las actividades y llega
hasta el objetivo general. Dicho de otro modo, la cadena de impactos contiene la
lgica vertical de la MPP realizada de manera ms rigurosa y explcita.
Por otro lado, el monitoreo de las actividades o productos ha sido entendido usualmente como el viejo monitoreo, que consiste en seguir el cumplimiento del POA.
Sin tener clara la orientacin hacia los impactos o no sabiendo cmo actuar en la
prctica, el SMOI ha sido visto por algunos como un conjunto de monitoreos a los
cuales se ha agregado la tarea de evaluacin ex ante y ex post del programa. As, el
SMOI en la prctica no sera ms de lo mismo que se ha venido realizando en aos
pasados.
Debemos reconocer que incluso los integrantes del propio equipo de PROEDUCAGTZ guardan opiniones encontradas al respecto, pero, aun as, hay una apuesta institucional de brindarle prctica al discurso que se tiene sobre la orientacin hacia los
impactos. Ese esfuerzo es vlido y suponemos que servir, si no al programa actual, a
los que vendrn ms adelante.

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Elaboracin de las cadenas de impacto


La construccin de las cadenas de impacto ha sido una labor difcil que ha demandado ms tiempo del previsto por el equipo del programa, teniendo en cuenta adems que la oferta iniciada en su primera fase cambi en la segunda, bajo el nuevo
enfoque de orientacin hacia los impactos.
Se ha observado que cuanto ms claro sea el diseo de intervencin, mayor
facilidad habr para elaborar las cadenas de impacto y detectar las relaciones de
causa-efecto. Por ello se percibe una asociacin entre la experiencia del coordinador
de componente y la facilidad para trazar la cadena de impacto.
Desde la unidad de monitoreo hemos tenido mucho aprendizaje sobre cmo construir estas cadenas y hemos podido percibir otras formas de construccin que se emplean en otros programas. Creemos que no existe an una metodologa clara para
construirlas, sino ms bien consignas generales de cmo hacerlo. Se parte desde las
actividades en un ejercicio de abajo arriba o es mejor partir del objetivo del programa
en un proceso ms deductivo?, se trazan cadenas por actor o es mejor hacerlo por
componente?, cul es un nmero o rango ideal de cadenas?, importa que las cadenas de impacto vayan desde los objetivos de componente hasta las actividades, o es
ms bien un ejercicio que debe ir desde el objetivo de componente hasta el objetivo
del programa? Desde PROEDUCA-GTZ abogamos por algunas conclusiones: las cadenas son ms tiles si se construyen ms por actor que por componente; su nmero no
debe ser mayor de 10; las cadenas son instrumentos de planificacin y deben revisarse
peridicamente.

La rutina laboral frente a la orientacin hacia los impactos


A pesar de los esfuerzos por orientar la intervencin hacia los impactos, otro problema
comn que se ha detectado es que la rutina de las actividades, la cotidianeidad y la
inercia del trabajo diario pueden llevar a perder de vista los impactos. No cabe estar
preguntndose constantemente sobre el sentido de las actividades.
Guiados principalmente por resultados inmediatos, se pierde la visin de los impactos; se hacen trabajos efectivos y eficaces en el tema educativo, pero ajenos a los
impactos buscados. Es cuando el monitoreo, las cadenas de impacto y el ejercicio del
para qu de nuestras acciones han jugado un papel importante.

Indicador orientado hacia los impactos


Especial atencin merece la creacin de un espacio para discutir acerca de los indicadores. Si lo que se busca es brindar una orientacin hacia los impactos, la definicin y elaboracin de los indicadores merecen ser reformuladas.

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Un primer aspecto que cabe destacar es que los indicadores deben establecerse
con relacin al impacto y no a los productos y servicios; solo as estaramos hablando
de indicadores orientados hacia los impactos. Dicha afirmacin implica, por un lado,
que los indicadores se siten partiendo del objetivo de componente y, por otro lado,
que no slo remitan a lo que se espera en el objetivo, sino a las utilidades derivadas
del hecho de alcanzarlo; por ejemplo, si el objetivo es mejorar la gestin educativa,
no (slo) debera haber indicadores que reflejen dicha mejora, sino tambin las utilidades que pudiera generar tal objetivo.

La necesidad de monitorear procesos y logros intermedios


Una leccin aprendida que se desprende de lo anterior es la necesidad de implementar un monitoreo de hitos o logros intermedios. Si se plantea que los indicadores de
componente y de programa deben situarse en los objetivos de componente o por encima de ellos, es preciso contar con mecanismos que orienten la intervencin, los
productos y servicios que se van generando, sobre todo si las cadenas de impacto son
muy extensas desde la base hasta la consecucin de objetivos.
Monitorear logros intermedios implica, entonces, revisar las cadenas de impacto, establecer hitos, crear indicadores intermedios y monitorearlos con aporte sustantivo de informacin cualitativa.

La intervencin para responder a los indicadores


Una de las dificultades detectada es que la ejecucin de algunas actividades planificadas responde directamente ms a los indicadores que a los objetivos o el sentido de
los componentes. Se ha observado, en algunos casos, una exagerada preocupacin
por alcanzar y responder a los indicadores que acaba por desvirtuar el sentido de la
orientacin hacia los impactos.
Se debe enteder que una intervencin no debera responder a los indicadores, sino
estos a la intervencin. Los indicadores son un reflejo de todo el trabajo que se viene
realizando, y las actividades que exclusivamente buscan responder a un indicador son
ms bien aisladas y no corresponden a una lnea de accin ni a un componente.

La creacin de una cultura de monitoreo


La bsqueda de una cultura de monitoreo ha sido y sigue siendo un reto. El monitoreo
persiste en el ideario de las personas como tareas externas, evaluadoras, que, aunque
necesarias, resultan incmodas y demandan tiempo. Es percibido ms como una colaboracin que como una responsabilidad. La labor es ms difcil tratndose de las
contrapartes, acostumbradas a la supervisin y fiscalizacin de sus tareas por parte

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de funcionarios centralistas y de posicin jerrquica. Esperamos que la orientacin


hacia los impactos permita resignificar el sentido del monitoreo y contribuir a crear
una cultura afn.
Un aspecto importante en dicha cultura es la necesidad de que las personas
involucradas aprueben, difundan, se apropien de y se responsabilicen por el modelo
del sistema de monitoreo orientado hacia los impactos. La existencia de un documento
que fundamente y explique este sistema, junto con las responsabilidades y el tipo de
informacin requerida, sumados al apoyo de la direccin y coordinacin del programa son elementos que apuntan a esta apropiacin del SMOI. La idea es que este
finalmente sea asumido como una responsabilidad que cuente con la participacin y
el respaldo de todos.

Necesidad de un lenguaje comn


El trabajo de campo, las discusiones con diversos expertos y la revisin bibliogrfica nos demuestran que existe un conjunto de trminos y conceptos que varan,
evidenciando una falta de lenguaje comn en el contexto del monitoreo y la evaluacin de proyectos. Es ms, teniendo un lenguaje comn, la puesta en prctica de los
sistemas de monitoreo orientado hacia los impactos difiere en cada caso. En gran
parte porque el marco de este nuevo paradigma se encuentra an en definicin.
Hasta qu nivel cabe discutir sobre conceptos, herramientas y sistemas de
monitoreo? Qu nivel de consenso debe haber entre programas de la GTZ o con las
contrapartes? Es necesario el consenso? Qu significa y cul es la diferencia de
trminos como efecto, impacto, resultado y cambio? La orientacin es hacia los
impactos o hacia los resultados? Qu son y en qu se diferencian trminos como
monitoreo, supervisin, seguimiento y evaluacin? Qu es la brecha o vaco de
atribucin?
Varios usos de conceptos relativos a la planificacin y el monitoreo son presentados aqu, principalmente en el glosario, seguros de que habr coincidencias y diferencias. Por otro lado, importa que un sistema oriente hacia los impactos antes que crear
consensos. Sistemas de monitoreo como el expuesto en este documento son tiles,
pero no constituyen modelos nicos para seguir. Es probable que las discusiones, confusiones y diferencias continen por el hecho de pertenecer a la primera generacin
de programas ejecutados bajo el enfoque de orientacin hacia los impactos.
Sin embargo, el debate nutre y este documento se debe y aporta mucho a ello.

47

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Glosario
El siguiente glosario ha sido organizado en funcin de tres reas temticas: planificacin de programa, cadenas de impacto y monitoreo y evaluacin.

Planificacin de programa
Componente. Campo temtico de un programa que se desprende de la cadena de
impacto y tiene como objetivo producir un impacto estratgico temporalmente previo
al objetivo del programa.
Contraparte. De acuerdo con la GTZ, las contrapartes son las organizaciones del
pas contraparte que planifican y ejecutan un proyecto o programa. Las organizaciones contraparte son los clientes del asesoramiento y los receptores de las prestaciones
de la GTZ. Debe diferenciarse entre dichas organizaciones y los beneficiarios del
programa o grupo meta.
Eje transversal. Enfoque estratgico que se busca incluir en todos los niveles y
componentes de un programa debido a su relevancia como problema a escala mundial, independientemente del tipo de intervencin que se realice. Son enfoques transversales de la GTZ: gnero, VIH/sida, medio ambiente, participacin y resolucin de
conflictos. Son enfoques transversales priorizados por PROEDUCA: gnero, participacin, VIH/sida e interculturalidad.
Grupo meta. Tambin llamado grupo beneficiario o grupo objetivo, es el conjunto
de personas o instituciones que se benefician directamente de un programa, y motivo
por el cual se desarrolla una intervencin. Desde el punto de vista de las instituciones
donantes, las organizaciones contraparte actan como intermediarias entre ellas y
las personas de los pases contraparte que se pretende beneficiar con la cooperacin
tcnica.
Indicador. Medida en trminos cuantitativos, cualitativos y cronolgicos que muestra evidencia fiable y observable del grado de impacto que est siendo alcanzado.
Permite ver el progreso hacia la consecucin de los objetivos.
Lnea de accin. Conjunto de actividades, servicios, productos e impactos relacionados entre s y referidos a un determinado actor, nivel y componente.
Logro intermedio. Impactos a corto plazo necesarios para alcanzar los objetivos de
componente y de programa. Se refiere a los productos, servicios y condiciones que
deben existir para desatar impactos.

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Riesgo. Factor externo que escapa a la influencia del proyecto, pero que s puede
tener una incidencia significativa en la cadena de impactos, lo cual exige su observacin.

Cadenas de impacto
Actividad. Acciones desarrolladas por un programa para obtener un producto o servicio.
Brecha de atribucin. Espacio donde los impactos no pueden ser directamente
atribuibles a la intervencin de un programa debido a la influencia de factores ajenos
a su control.
Cadena de impacto. Herramienta que permite ver relaciones de causa y efecto en
la intervencin de un programa.
Cambio. Trmino genrico que significa transformacin. De manera general, todo
produce cambios y, por lo tanto, estos pueden ser intencionales, no intencionales,
esperados, inesperados, positivos o negativos. Pueden provenir de la intervencin o
de factores externos a ella.
Efecto. Sinnimo de impacto. Para algunos es un cambio debido a la intervencin
pero que, a diferencia del impacto, no tiene un carcter de intencionalidad.
Impacto. Tiene hasta tres definiciones: (i) tipo de cambio esperado e intencional que
est en estrecho vnculo con la intervencin; son cambios que se pueden atribuir a
sta de manera intencional e incluyen los productos, servicios, usos y la utilidad directa, indirecta y agregada; concepto similar a lo que algunos autores llaman resultado. (ii) Cambio atribuible a un programa de caracterstica intencional, no intencional,
positiva o negativa; concepto ms amplio similar al de cambio. (iii) Cambio indirecto,
utilidad agregada o efecto indirecto que se encuentran ms all de la brecha de atribucin; concepto ms restringido que los dos anteriores.
Producto. Se refiere a lo tangiblemente obtenido luego de una o ms actividades
realizadas por un programa. Alude ms a la finalizacin de las actividades que a su
realizacin o generacin. Los productos y servicios son tambin llamados resultados.
Resultado. Tiene al menos dos definiciones: (i) productos y servicios que sern posteriormente usados por las contrapartes; (ii) trmino amplio que abarca todo cambio
producido por la intervencin de un programa, incluyendo productos, efectos e impactos. Esta perspectiva correspondera a lo que otros autores llaman impacto. El paralelo entre resultado e impacto se presenta en el siguiente cuadro:

50

Resultados

Impactos

Cadena de resultados

Cadenas de impactos

Resultados

Impactos

Vaco de atribucin

Brecha de atribucin

Aprovechamiento

Uso/utilidad

Impacto

Utilidad agregada

Vaco de atribucin. Trmino usado por algunos autores para referirse a la brecha
de atribucin.

Monitoreo y evaluacin
Evaluacin. Valoracin sistemtica y rigurosa que se realiza para medir el logro de
los objetivos de un programa. Generalmente la evaluacin busca medir los impactos
de un programa, responder a qu se ha logrado o qu tanto se ha logrado. Usualmente
se realizaba por instituciones externas, sin embargo, bajo el modelo del SMOI conforma parte de reas del monitoreo de un programa.
Ex ante. Evaluacin que se hace antes de la intervencin de un programa y constituye
la lnea de base del mismo. Tambin se le conoce como pre-test o prueba preliminar.
Ex post. Evaluacin que se realiza luego de finalizada la intervencin para comparar
con la evaluacin ex ante y demostrar de manera cuantificable los logros e impactos
de una intervencin. Tambin llamada post-test o prueba posterior, aunque algunos
autores la sealan como una evaluacin aun ulterior en el tiempo al trmino de la
intervencin.
Lnea de base. Evaluacin que se realiza antes o al inicio de un programa con la
finalidad de tener una medida de comparacin cuando termine una fase o el programa
mismo. La lnea de base describe el punto de partida de una determinada situacin
que ser intervenida con un programa.
Monitoreo. Proceso continuo de observacin, anlisis y toma de decisiones que permite llegar peridica y sistemticamente a acuerdos sobre los avances en la implementacin de una intervencin.
A diferencia de la evaluacin, el monitoreo es una herramienta de gestin que se
aplica a lo largo de toda la intervencin, mientras que la evaluacin representa un
corte de tiempo en un momento determinado de la intervencin.

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Monitoreo

Evaluacin

Foco en procesos

Foco en logros

Usualmente interno

Usualmente externa

Continuo

Espordica

Usualmente durante
intervencin

Usualmente al inicio y
fin de intervencin

Monitoreo de actividades. Procesos de comprobacin que tienen como objetivo


seguir el cumplimiento de lo ejecutado en concordancia con lo planificado. Segn el
modelo del SMOI, es un componente que puede ser prescindible o estar bajo responsabilidad de los propios ejecutores.
Monitoreo de impactos. Seguimiento de los cambios ocurridos debido a la intervencin de un programa. Para algunos, coincide con la definicin de evaluacin.
Actualmente, constituye un rea importante del SMOI.
Monitoreo orientado hacia los impactos (SMOI ). Modelo de comprobacin que
establece indicadores, instrumentos y responsabilidades para orientar la intervencin
del programa hacia el logro de los impactos. Incluye el monitoreo de actividades,
resultados e impactos.

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Siglas
ACDI

Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional

AECI

Agencia Espaola de Cooperacin Internacional

AURA

Auftragsrahmen - Marco de encargo

BMZ

Ministerio de Cooperacin Econmica y Desarrollo

CNE

Consejo Nacional de Educacin

COPARE

Consejo Participativo Regional

CT

Cooperacin tcnica

DINFOCAD

Direccin de Formacin y Capacitacin Docente

DNC

Diagnstico de Necesidades de Capacitacin

DRE

Direccin Regional de Educacin

EIB

Educacin Intercultural Bilinge

e-VAL

Elektronische Evaluierung - Evaluacin electrnica

FD

Formacin docente

FC

Formacin continua

GR

Gobierno regional

GTZ

Gesellshaft fr Technische Zusammenarbeit - Cooperacin tcnica


alemana

ISP

Instituto superior pedaggico

IFD

Instituto de formacin docente

MED

Ministerio de Educacin

M&E

Monitoreo y evaluacin

MPP

Matriz de Planificacin de Proyectos

PDRS

Proyecto de Desarrollo Rural Sostenible de GTZ-Per

PEI

Proyecto Educativo Institucional

PER

Proyecto Educativo Regional

PLANCAD

Plan de Capacitacin Docente

POA

Programa Operativo Anual

PROFODEBI

Programa de Formacin Docente en Educacin Bilinge Intercultural

PROFOGED

Programa de Formacin en Gestin Educativa

53

PROFORMA

Programa de Formacin Magisterial

SFC

Sistema de Formacin Continua

SMOI

Sistema de Monitoreo Orientado hacia los Impactos

SMP

Sistema de Monitoreo de Portafolio

SNIP

Sistema Nacional de Inversin Pblica

SUTEP

Sindicato Unitario de Trabajadores de la Educacin del Per

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura

UMC

Unidad de Medicin de la Calidad Educativa del MED

USAID

United States Agency for Internacional Development - Agencia de


los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

ZOOP

Zielorientierte Projekt-Planung - Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos

54

Bibliografa
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ejecucin. Eschborn: GTZ.

57

58

Anexos
1. Ficha-informe
2. Reporte de indicadores
3. Indicadores del programa y componentes

59

60

Anexo 1

Ficha de informe N. ___


NIVEL:

Nacional

Regional

Local

PERIODO: del ____/____/____ al ____/____/____

Lnea

Lnea

de accin: _____________

de accin: _____________

de accin: _____________

1. Actividades principales

1. Actividades principales

1. Actividades principales

2. Logros

2. Logros

2. Logros

3. Dificultades

3. Dificultades

3. Dificultades

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

Madre de Dios

1. Actividades principales

1. Actividades principales

1. Actividades principales

2. Logros

2. Logros

2. Logros

3. Dificultades

3. Dificultades

3. Dificultades

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

1. Actividades principales

1. Actividades principales

1. Actividades principales

2. Logros

2. Logros

2. Logros

3. Dificultades

3. Dificultades

3. Dificultades

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

1. Actividades principales

1. Actividades principales

1. Actividades principales

2. Logros

2. Logros

2. Logros

3. Dificultades

3. Dificultades

3. Dificultades

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

1. Actividades principales

1. Actividades principales

1. Actividades principales

2. Logros

2. Logros

2. Logros

3. Dificultades

3. Dificultades

3. Dificultades

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

4. Enfoque transversal

Lambayeque

Piura

Lima

Lnea

Huancavelica

I. Cada 15 das:

Registre de acuerdo a la lnea de accin y regin que ha trabajado en los siguientes aspectos: 1) Anote las actividades, servicios y
productos desarrollados. 2) Anote, logros e impactos alcanzados. 3) Registre dificultades encontradas. 4) Anote si alguna actividad o
enfoque de gnero e intercultural ha sido aplicado. Si no existe nada que reportar en 2, 3 y 4, anote el nmero seguido de NR.

II. Cada 4 meses:

Cmo evala el alcance de


los siguientes logros intermedios e impactos?

ALCANCE DE LOGROS E
IMPACTOS:

Marque para cada tem y regin segn la escala siguiente:


10

20

30

40

50

Huancavelica

60

Madre
de Dios

70

80

Piura

90

100

Lambayeque

Logro intermedio 1
Logro intermedio 2
Logro intermedio 3
Logro intermedio 4
Logro intermedio 5
Logro intermedio 6

Logro intermedio n

III. Cada vez que ocurra:


PRESENCIA DE RIESGOS:

Marque si un riesgo latente ha influido en su trabajo de nivel.


De no ser as, marque la opcin Ninguno
1) Rotacin de personal

5) Falta de presupuesto

2) Politizacin de cargos pblicos

6) Coyuntura electoral

3) Vacos y superposiciones de funciones

7) Otro

4) Oposicin de gremios

8) Ninguno

Especificar brevemente regin, problema y efecto real


o posible en el trabajo:

EFECTOS NO
ESPERADOS:
1) S
2) No

OBSERVACIONES,
OTROS EVENTOS:

Si marca S, especifique brevemente regin y el


efecto no esperado (negativo o positivo):

INDICADOR 6:

Anexo 2
Oferta de Programas de Formacin en Servicio segn
Diagnstico de Necesidades y Demandas de Capacitacin

COMPONENTE

I. Calidad tcnica y de contenidos en la Formacin y Capacitacin Docente

OBJETIVO DE
COMPONENTE

Las instituciones y entidades estatales vinculadas a la formacin docente


mejoran la calidad de la formacin docente, inicial y en servicio, a nivel
nacional, regional y local

INDICADOR

NIVEL

LNEA DE
ACCIN

Porcentaje de programas de formacin en servicio para el nivel primario


ofertados por las DRE, UGEL e IFD que responden en sus objetivos, lneas
estratgicas y desarrollo de contenidos a por lo menos tres prioridades
temticas identificadas en el Diagnstico de Necesidades y Demandas de
capacitacin realizado en cada regin

Regional

Desarrollo de capacidades de instancias descentralizadas; Desarrollo


Institucional de Instituciones Pedaggicas
1. Poblacin: Direccin Regional de Educacin (DRE). La informacin fue
proporcionada por funcionarios de esta instancia.
2. Instrumentos: Encuesta
3. Muestra: No aplica

FICHA METODOLGICA
DEL INDICADOR

4. Tamao de muestra: No aplica


5. Margen de error: No aplica
6. reas de anlisis:
I.
II.

Diagnstico de necesidades y demandas de capacitacin


Oferta de programas de formacin en servicio

7. mbito geogrfico: Piura, Madre de Dios, Huancavelica, Lambayeque

EJECUTORES

M&E

APLICACIN

Setiembre-octubre 2004

COSTO APROX.

VALOR 2004

Reporte Lnea Base


Equipo M&E. Marzo 2005

Ninguno. Fue reportado va correo electrnico y fax.

A octubre del 2004, los programas de formacin en servicio regulados por la


DRE no responden a prioridades temticas identificadas en el diagnstico de
necesidades y demandas de capacitacin realizado en cada regin dado
que este no existe.

Anexo 3
Indicadores del Programa PROEDUCA
Objetivo de programa:
Los docentes en servicio desempean profesionalmente su labor educativa en escuelas primarias de 4
regiones del Per.
1. Incremento de docentes muestran dominio de contenidos disciplinares de la educacin bsica en
Comunicacin Integral y Matemtica.
2. Incremento de docentes que usan distintos mtodos y tcnicas de enseanza de acuerdo a las
caractersticas de alumnos y a las metas de aprendizaje.
3. Incremento de alumnos satisfechos respecto al clima del aula, mtodos de enseanza y manejo de
aspectos interculturales por parte de los docentes.
4. Incremento de docentes que muestran competencias interculturales en su desempeo de aula.
5. Incremento de docentes participan en la toma de decisiones sobre el diseo e implementacin del
PEI.
Objetivo de Componente 1:
Las instituciones y entidades estatales dedicadas a la formacin de docentes mejoran la calidad de la
formacin docente, inicial y en servicio, a nivel nacional, regional y local.
6. Porcentaje de programas de formacin en servicio que consideran objetivos, lneas estratgicas y
desarrollo de contenidos que responden a por lo menos 3 prioridades temticas identificadas en
DNC realizada en cada regin.
7. Satisfaccin de participantes de los programas de formacin para docentes en servicio que
aumenta en relacin a la oferta de cursos y las condiciones de aprendizaje.
8. Porcentaje de los formadores de las IFD que responden a los criterios mnimos exigibles de un perfil
profesional tcnico-pedaggico diseado para caracterizar su desempeo.
9. Porcentaje de los slabos que muestra incremento en el tratamiento de temas interculturales en los
objetivos, estrategias y contenidos de los cursos.
Objetivo de Componente 2:
Las instituciones y entidades estatales vinculadas a la formacin docente mejoran su gestin, a nivel
nacional, regional y local.
10.

Porcentaje de los funcionarios vinculados a la FD de las instituciones a nivel nacional, regional y


local que tienen conocimiento de sus nuevas funciones y tareas definidas por ley en el marco del
proceso de descentralizacin.
11. Porcentaje de los ISP logran los indicadores mnimos exigibles de gestin.
Objetivo de Componente 3:
La conceptualizacin e implementacin de polticas para la formacin docente se realiza
participativamente considerando la diversidad socio cultural, entre las instituciones y entidades estatales
y la sociedad civil, a nivel nacional, regional y local.
13.
14.
15.
16.

DINFOCAD cuenta con un documento de lineamientos de poltica para la implementacin del SFC
que ha sido elaborado en consulta con actores claves de los niveles regional y local.
Actores claves de los niveles nacional, regional y local tienen una percepcin positiva sobre las
oportunidades de participacin en el diseo de polticas de formacin docente
El Consejo Participativo Regional (COPARE) ha emitido oportunamente y segn los estndares
legales requeridos informes o pronunciamientos que dan cuenta del seguimiento al PER.
En cada una de las cuatro regiones por lo menos un proyecto derivado del PER e implementado
por las entidades regionales responsables presenta en sus objetivos el desarrollo de un elemento de
las tres caractersticas interculturales. En la implementacin de cada proyecto, la diferencia entre
lo planificado y lo realizado no sobrepasa el treinta por ciento.

SE

TERMIN DE IMPRIMIR EN LOS TALLERES GRFICOS DE

T A R E A A S O C I A C I N G R F I C A E D U C AT I VA
P ASAJE M ARA A UXILIADORA 156, B REA
Correo e.: tareagrafica@terra.com.pe
TELF. 424-8104 / 332-3229 FAX 424-1582
SETIEMBRE 2006 - LIMA, PER