LA DECISION DE RUEDACAUCHO S.A.

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Jorge Arias, Gerente General de RuedaCaucho S.A., empresa dedicada al Reencauche
de llantas usadas desde hacia 10 años, se encontraba en su oficina preparando el
material que usaría en la reunión de la alta Gerencia en la casa Matriz, en donde debía
presentar un plan de acción para enfrentar los continuos problemas internos que estaba
enfrentando la organización y que interferían en el normal crecimiento de la misma.

Corría el mes de mayo del 2005, y el Ing. Arias estaba preocupado por que no existía
consenso entre los jefes de área en cuanto a cual era el mayor problema de la empresa.
Además indicaba que no había un procedimiento adecuado de toma de decisiones
grupales con todos los responsables de áreas y que reemplazara al actual proceso de
toma de decisiones centrada en el Gerente General, situación que no siempre
garantizaba los mejores resultados ni el compromiso de los involucrados.

LA TECNOLOGIA DEL REENCAUCHE

El reencauche está catalogado como una tecnología que permite el reciclado de llantas
usadas, llamadas carcazas, las cuales son sometidas a un proceso de reciclaje a fin de
permitir el uso de la misma en un nuevo ciclo de vida. Esta tecnología presenta dos
variantes, el reencauche en caliente y en frío, cuya diferencia fundamental corresponde
a las temperaturas en que se inicia el proceso de vulcanización. El proceso de
reencauche en caliente utiliza temperaturas que exceden los 130 0C, temperatura que
supera los rangos normales de operación de las llantas en movimiento. Por otro lado, el
reencauche en frío, logra producir una llanta reciclada a 98 0C, temperatura inferior a la
normal operación de la llanta, con lo cual se logra extender la vida de las carcazas, para
más ciclos de reencauche. Ruedacaucho S.A utilizaba esta tecnología. En el anexo 1 se
describe el proceso típico de producción de una planta de reencauche.

La presencia de llantas reencauchadas en las flotas de transportes se había popularizado

mucho, ya que el costo del reencauche variaba entre un 40 y 50% del costo de una llanta
nueva, y la duración de la misma en kilómetros recorridos, es similar e incluso mayor
que el de una llanta nueva, siempre que la carcaza cumpla con ciertos niveles de calidad
y cuidado. Esto ha permitido a las flotas de transporte de carga y de pasajero, lograr
reducciones en la compra de llantas nuevas que llegan hasta el 60% en las compras
anuales.

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Este caso ha sido preparado por el Ing. Jaime Lozada. MBA instructor de la Maestría en Sistemas de
Información Gerencia (MSIG) de la ESPOL, para servir como base de discusión en clase, más que como
una ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.

Derechos Reservados ©, 2005 por la Escuela Superior Politécnica del Litoral ESPOL.
LA INDUSTRIA DEL REENCAUCHE
En países desarrollados como EEUU y Alemania, el uso de llantas reencauchadas es
muy extendido, llegando a niveles de 88 a 95 carcazas reencauchadas por cada 100
llantas nuevas.

En países latinoamericanos, la presencia del reencauche como alternativa al uso de

llantas nuevas es incipiente, salvo en países como Chile, en donde la administración
más empresarial de los transportistas públicos, las empresas de transporte de carga y los
gremios transportistas buscan la calidad en el servicio y la reducción de los costos
operativos como prioridades.

En Ecualombia, se estaba experimentando un proceso de crecimiento del transporte

público y de carga, gracias al incremento de la actividad comercial. Aun así, los niveles
de reencauche en Ecualombia apenas llegaban al 10% en relación a la compra de llantas
nuevas, razón por la cual se habían instalado varias plantas reencauchadoras en las
principales ciudades del país.

LA EMPRESA
Ruedacaucho S.A es una empresa dedicada a brindar el servicio de reencauche de
carcazas usadas en la ciudad de Caliquil, capital comercial de Ecualombia, desde hace
más de 10 años. Es parte de un grupo corporativo cuyos dueños son una prominente
familia de empresarios de la capital del país.

En sus inicios, la empresa fue fundada con el objetivo de incursionar en varios negocios
relacionados con el sector automotriz, pero con el pasar del tiempo, se fueron
concentrando en negocios específicos con el reencauche, gracias al contacto que
obtuvieron de un importante proveedor de bandas de rodamientos y equipo para
reciclaje de llantas. Posteriormente incursionó en la importación de llantas nuevas de
marcas reconocidas y por último en servicios complementarios para camiones, como
alineación, balanceo, cambio de aceite, etc.

Durante años, el crecimiento de la empresa había sido lento, principalmente por la poca
cultura del reciclaje que tienen los transportistas en Ecualombia, sin embargo se ha
realizado un gran esfuerzo comercial, lo que ha convertido a Ruedacaucho en la
empresa líder del sector.

COMPETIDORES
En Ecualombia existen 5 competidores activos en el mercado de reencauche, que actúan
principalmente en la cuidad de Caliquil, por ser esta la principal ciudad comercial del
país. En el siguiente cuadro se presenta un detalle de los principales participantes del
mercado, así como las estimaciones de crecimiento de los mismos y características
comerciales y del producto.

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 Tabla # 1
Competidores del Mercado de Reencauche

Precio /
Tecnología de Participac Crecimiento Estrategia Calidad del
EMPRESA Antigüedad
Reencauche Mercado 2003 vs 2004 comercial usada producto
Calidad, Duración Alto / Alto
Ruedacaucho Reencauche al Frío 10 años 33% 5% y servicios
Goodyear Reencauche al calor 5 años 10% 7% Precio y calidad Medio / Medio
Reencauche Precio y calidad Medio / Medio
Italiano Reencauche al calor 6 años 20% 8%
Reencauche Precio bajo y Baja / Baja
General Reencauche al calor 3 años 23% 10% servicios
Reencauche Calidad y Alto / Alto
Michelín Reencauche al Frío 6 años 13% 3% Duración

Gerencia General
Jorge Arias era nativo de la capital de Ecualombia. Había estudiado Ingeniería
Comercial en una universidad privada, donde conoció a un familiar de la familia Robles
Encalada, prominentes empresarios capitalinos. Gracias a ese nexo, el Ing. Arias tuvo la
oportunidad de ingresar a una de las empresas de la familia Robles en calidad de
Asistente de Gerencia. Posteriormente pasó a puestos claves dentro de la organización,
gracias a la confianza que se había ganado de los dueños.

Cuando hubo la oportunidad de crear una nueva empresa, el Ing. Arias presentó algunas
alternativas de negocios, decidiéndose finalmente por la creación de una planta de
reencauche. Desde sus inicios, el Ing. Aria había representado a Ruedacaucho S.A en
calidad de Gerente General, teniendo potestad sobre todas las decisiones claves de la
empresa, desde la importación de la materia prima, hasta los detalles más operativos del
negocio, tales como las técnicas de producción del producto final, etc.

De acuerdo al personal de la empresa, no se les facultaba para que pudieran tomar

decisiones propias, sino que estas debían tener la autorización expresa del Gerente
General. También indicaban que esta situación no permitía que se tomaran acciones
rápidas en cuando a la resolución de problemas, los cuales terminaban siendo resueltos
por el Ing. Arias. También coincidían en que no siempre las decisiones tomadas por El
lograban los mejores resultados, ya que la decisión se lo hacía por experiencias pasadas
más que por un proceso de análisis estructurado. Pensaban también que el estilo
directivo del Ing. Arias era muy centralizado y que no brindaba apertura para considerar
otros puntos de vista. Por su lado, el Ing. Arias notaba que no siempre lograba un
compromiso incondicional del personal que debía implementar las decisiones tomadas.
En el anexo 2 se describe el organigrama de la empresa.

Producción
El área de Producción era la encargada de realizar el proceso de Reencauche de
carcazas. Esta área estaba liderada por un jefe de Planta, quien tenía la responsabilidad
de garantizar los niveles de producción acorde al ingreso de carcazas. También

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administraba el día a día de la planta (programación de la producción y problemas
rutinarios), el proceso de mantenimiento de los equipos y la bodega de materia prima.

La planta estaba formada por una serie de equipos montados en un proceso en línea.
Todas las llantas seguían el mismo proceso secuencial, salvo aquellas llantas que debían
entrar en un proceso previo de reparación, o aquellas llantas que debían ser reprocesadas
por problemas de calidad. Considerando una planilla de 14 obreros más 1 jefe de planta,
un horario de trabajo de 8 horas diarias y 5 días laborales por semana, el nivel óptimo
de producción debía estar por encima de 1800 llantas mensuales.

El proceso es poco automatizado y mantiene una relación de mano de obra a uso de

equipo de un 50:50. Por otro lado, los equipos instalados tenían una antigüedad que
superaba los 20 años, debido a que fueron comprados de oferta a una planta de
reencauche en otro país. Esto hacía que los tiempos de procesamiento en cada etapa del
proceso fueran del doble y hasta del triple de los tiempos estándares de producción de
otras plantas. Adicionalmente el personal obrero es de bajo nivel de educación y la
mayoría tiene una edad promedio que supera los 30 años, lo cual según el jefe de planta
es preocupante, ya que el proceso requiere mucho esfuerzo físico, situación que ha
causado un alto nivel de rotación de empleados.

El punto de vista de los obreros con respecto al sueldo base (era del doble del sueldo
mínimo vital establecido por el Ministerio de Trabajo de Ecualombia), es que no
compensaba el esfuerzo realizado en esta actividad. Sin embargo consideran que el
bono por producción que reciben mes a mes (en promedio un 25% del sueldo base)
ayuda a compensar el salario total. Por otro lado, se ha detectado que el sobrecargo por
hora extras llega en promedio a un 50% del salario base, lo cual no se justifica, pues los
niveles de producción reales se encontraban en un 25% por debajo de la producción
óptima de la planta. De acuerdo al jefe de planta, esta irregularidad se debía a la
ineficiencia y pocas ganas de trabajar del personal.

En planta también se habían detectado altos niveles de reclamos por la calidad del
producto final. Un análisis de las causas de las fallas de calidad se resume en el
siguiente cuadro:

Tabla # 2
Análisis de las causas de reclamos por garantías
Tipo de Falla Causa de la Falla % de aparición Responsable
Banda desprendida Mal Vulcanizado 20% Planta
Llanta explotada Mala inspección llanta 20% Planta
Ceja de llanta dañada Mal Enllantaje 10% Cliente
Rodado a baja presión Poco nivel de inflado 30% Cliente
Explosión por impacto Mal uso de la llanta 15% Cliente
Parche con falla Mala reparación 5% Planta
TOTAL 100%

Cuando las fallas eran atribuibles a la planta, se otorgaba una garantía (en nota de
crédito) equivalente al nivel remanente de la banda de rodamiento. Si la llanta había
rodado pocos días, se considera la garantía por el 100% del valor del servicio de
reencauche. Cuando las causas eran atribuibles al cliente, solo se le entrega un informe

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de la inspección y las causas del daño. En algunas circunstancias se otorgaban garantías
políticas, es decir reconocer garantía a una llanta que no lo debía, en particular en
clientes muy importantes o de gran potencial de negocios. Esto ocurría en un 20% de las
llantas que ingresan como reclamos. Los niveles de llantas con reclamos no superan el
10% de la producción del mes.

El jefe de planta y el personal obrero se quejaban continuamente del personal de ventas

y de los distribuidores acerca de la calidad de las carcazas que llegaban a planta.
Puntualmente indicaban que las carcazas llegaban con muchos daños, lo cual requería
que en promedio más del 50% de las llantas requieran reparación previa al proceso de
reencauche, lo que aumentaba significativamente el tiempo de proceso normal. Los
niveles de reparación de llantas en plantas de otros países no superaban el 10%.
Adicionalmente, la empresa tenía como política comercial realizar las reparaciones
necesarias sin ningún costo adicional para el cliente, lo que hacia que el margen de
contribución por la venta se viera disminuido de manera importante. El personal de
ventas alegaba que era necesario que Producción procesara dichas llantas en mal estado,
ya que si no lo hacían, el cliente las enviaría a la competencia, los cuales si las
procesaban. También se detectó que muchas de las garantías que se otorgaban eran a
causa de problema de producción ligada con la mala calidad de la carcaza usada.

Por último, otro problema era el desabastecimiento de materia prima para la producción.
Esto crea gran malestar, ya que implica que se deban cambiar los tipos de banda
solicitados por el cliente, a fin de poderles atender el pedido. También dificultaba la
programación de la manufactura, con lo cual disminuía la producción entre un 25 y un
50% del nivel óptimo. Este problema no es fácil de resolver según el jefe de planta, pues
implica tener un modelo de proyección de la demanda muy efectivo para poder predecir
los requerimientos de bandas de los clientes, ya que no siempre se ajustan a los valores
históricos de consumo. Además, entre el pedido de importación del producto, hasta la
llegada del mismo a la bodega había un periodo promedio de 2 meses, lo cual mantenía
desfasado la disponibilidad de materia prima en relación a la necesidad de la misma.

Ventas y canales de Distribución

La venta del reencauche de Ruedacaucho se lo hacía a través de 2 canales establecidos.
El primero, el canal de vendedores de planta estaban liderados por un jefe de ventas, y
se enfocan principalmente a la comercialización del producto a flotas de camiones de
empresas industriales, empresas comerciales y de transporte pesado, cooperativas de
buses interprovinciales y algunos urbanos. Ese canal representaba el 20% de las ventas
de la compañía y esta formado por un grupo de 5 vendedores (4 de reencauche y 1 de
llanta nueva), y un inspector de flota, cuya función es dar apoyo técnico a los
vendedores, generar informes de inspecciones de flotas y dar capacitación acerca del
buen uso de las carcazas y llantas reencauchadas a los conductores de las flotas de las
empresa clientes.

El otro canal es el de los Distribuidores, el cual representa el 80% de las ventas de la

empresa. Este canal esta formado por más de 50 distribuidores del producto, cuyas
necesidades (procesamiento de ordenes de trabajo, coordinación de envío de camiones
para retiro y despacho de llantas, cobranzas, etc,) son responsabilidad del Jefe de ventas
de Distribuidores. Este canal se caracteriza por ser pequeños comerciantes que venden
llantas nuevas, baterías, etc y que incursionaban en el negocio del reencauche. Ellos se

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 enfocaban principalmente a segmento de las cooperativas de transporte urbano en
Caliquil, manejando la venta y cobranza de socio en socio. Casi nunca comercializaban
en empresas que tengan flotas de camiones. Adicionalmente los distribuidores son
multimarca, con lo cual vendían tanto reencauche de Ruedacaucho como de la
competencia. En el siguiente cuadro se resumen algunas características importantes de
cada canal:

Tabla # 3
Detalle de los canales de venta de Ruedacaucho

CANAL % sobre Tasa de Productos Estrategia de Mercado

ventas crecimiento comercializados venta Objetivo
totales (2003 vs 2004)
Vendedores 20% 45% Reencauche de Calidad del Flotas de
Ruedacaucho producto, poco empresas
plazo, precio alto,
servicios
complementarios
Distribuidores 80% -5% Muchas marcas, Precio bajo, largo Socios
especialmente los plazo, calidad , individuales
de las ningún servicio de
competencias más complementario cooperativas
baratas de transporte
TOTAL 100%

Uno de los problemas del área comercial, era el bajo nivel de venta del equipo de
vendedores, con respecto al canal de distribuidores. Esto particularmente es indeseable
para el Ing. Arias, pues por su experiencia el consideraba que es posible tener más
control del cliente por medio de los vendedores de planta que por los distribuidores, los
cuales en varias ocasiones ya han protestado con el fin de que les mejoren las
condiciones comerciales de precio y plazo.

Por otro lado, algunos vendedores han incursionado en la venta a socios de las
cooperativas de transporte urbano, los cuales han sido atendidos tradicionalmente por
los distribuidores, lo cual ha generado inconformidad y reclamos de estos.

La frecuente presión de precios por parte de la competencia, dificultaba la venta del

producto de Ruedacaucho, el cual se caracteriza no por ser el más barato, sino el de
mayor calidad en rendimiento. Adicionalmente existía mucha presión competitiva por
aumentar los plazos de crédito de 30 días a 90 días, tan como lo hace ciertos
competidores.

Tanto el personal de ventas como los distribuidores coincidían que los reclamos por
calidad del producto les afectaba fuertemente, ya que el precio alto se justifica en la
medida en que la calidad sea muy superior a la de la competencia, sin embargo, los
actuales niveles de reclamos estaban degradando la imagen de calidad que había
caracterizado al producto durante años.

Por último, los continuos desabastecimientos de materia prima en planta generan

retrasos en la entrega del producto al cliente, el cual se ve sometido a paralizar su
vehículo más tiempo del necesario con el consiguiente costo de oportunidad. El tiempo

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normal de entrega es de 5 días laborales, pero puede extenderse 3, 4 y hasta 5 semanas
debido a problemas de falta de bandas o insumos para el proceso.

Abastecimiento y Logística
La función de abastecimiento de materia prima y logística de despacho y recolección de
carcazas, era administrada por un jefe de Operaciones. El se encargaba de llevar los
registros de consumo de materia prima (banda de rodamientos por tipo y tamaño, cojín
de vulcanización, goma para reparación y parches) en coordinación con el jefe de
planta. De esta información, se proyectaban los nuevos pedidos de materia prima, los
cuales tardaban en promedio 2 meses desde el pedido hasta la recepción del producto en
la bodega. Sin embargo, debido a los problemas operativos en las Aduanas de Caliquil,
el tiempo de despacho solían demorarse hasta 3 meses, con lo cual se experimentaba un
desabastecimiento de materia prima, con el consiguiente problema de baja producción.
Se habían solicitado pedidos de mayor tamaño para compensar los problemas de
desaduanización, pero eso significaba mayores desembolsos de dinero, el cual no era
rápidamente recuperado, puesto que los clientes (de vendedores y distribuidores)
extendían sus pagos hasta 90 días, cuando el plazo establecido era de 30 y hasta 60 días,
mientras que Ruedacaucho pagaba sus compras en 60 días máximo. Adicionalmente,
era muy común que de los pedidos realizados, una parte sustancial quedase como
materia prima no usada, pues los gustos y preferencia de los clientes cambiaban
continuamente (muchas veces en función de las estaciones del año: lluvia o verano) y la
bodega quedaba con sobre inventario.

El proceso de logística se lo hacía con un plan de despacho, el cual esta en coordinación

con el plan de producción de planta, a fin de que se pueda producir las llantas 1 o 2 días
antes del despacho. Según lo que pensaba el jefe de planta, desafortunadamente no
siempre se lograba seguir la programación estimada, pues no se producían las ordenes
de trabajo en las secuencias necesarias, sino en función de la existencia de materia
prima y en la calidad de las carcazas. Esto generaba problemas con los clientes, los
cuales se quejaban de que no se les atendía en un tiempo razonable.

Por otro lado, al enviar a los conductores con sus camiones a las bodegas de los
distribuidores sin una programación predeterminada, no siempre se encontraban los
distribuidores, ni llantas para traer, y otros se quejaban de que nos les visitan con la
frecuencia requerida. En todo caso, no usar la programación era un desperdicio de
recursos, en particular el tiempo de los conductores, puesto que ganaban horas extras,
las que llegaban a ser equivalentes o mayores a su sueldo base, indicaba el jefe de
logística.

Finanzas
El área financiera - contable de Ruedacaucho estaba dirigida por el contador general, el
cual trabajaba con un contrato por horas. El era el encargado de realizar todas las
conciliaciones y registros (diario y mayor) para la generación de los estados financieros.

El problema más importante del área, desde el punto de vista del contador, era que la
gerencia de la compañía no ha querido asumir deuda bancaria para financiar la
adquisición de materia prima, maquinarias (para los nuevos servicios), llantas nuevas,
mejoras en la infraestructura, etc, sino que se lo hacia con recursos propios, lo que

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mantenía un bajo nivel de liquidez, y esto se empeoraba con la mala gestión de
cobranzas de vendedores. Por otro lado, también le preocupaba el que la competencia
mejorara las condiciones de precio y plazo a los distribuidores, con lo cual disminuía
aun más la liquidez.

Por su lado, el Ing. Arias pensaba que el contador no mantenía los informes a la fecha,
lo cual impedía que se tomen decisiones oportunas. El contador respondía a ello
indicando que los sistemas de información de la empresa (contabilidad, facturación,
inventarios, roles, y bodega) no brindaban la funcionalidad ni la confianza en la calidad
de la información almacenada, razón por la cual debía llevar registros paralelos, los que
llevaba manualmente.

La situación actual
Desde inicios del 2005, Ruedacaucho había estado sufriendo una serie de problemas que
han limitado su capacidad de respuesta hacia sus clientes, lo cual lo ha aprovechado la
competencia para incrementar su participación de mercado.

Había dificultades en la cantidad de reclamos por garantía, lo que afectaba al área

comercial (vendedores y distribuidores). Asimismo, el personal de planta se quejaba de
la mala calidad de la carcazas ingresadas, lo que hacia el procesamiento más tardío de lo
regular, y elevaba los costos de producción por las llantas reparadas. Cuando las llantas
tenían demasiadas cortes y heridas que reparar, estas eran entregadas al cliente en
calidad de rechazo, sin embargo este las enviaba a la competencia, los cuales si las
reencauchaban. Según el criterio de los distribuidores, las llantas reencauchadas por la
competencia tenían la misma duración que las de Ruedacaucho y no había problemas de
reclamos. Pese a ello, se realizaban continuas pruebas de rendimientos entre el
reencauche de Ruedacaucho y los de la competencia, y en cada uno de ellos, el
desempeño medido era superior a los de la competencia. Los resultados de dichas
pruebas se entregaban como información técnica - comercial tanto a vendedores como a
distribuidores.

También las malas proyecciones del consumo y reposición de materia prima, generaba
un desabastecimiento lo que impedía que planta pudiera procesar las órdenes de trabajo
de los vendedores y distribuidores. Los tiempos de entrega habían incrementado de 5
días a más de 1 mes. Los niveles de rotación del personal de venta y los obreros eran
preocupantes, pues por cada nuevo empleado contratado, se notaba una baja en la
productividad de producción y de los niveles de ventas.

Por otro lado los distribuidores estaban siendo visitados por los gerentes de las empresas
competidoras, los que presentaban propuestas más atractivas que la de Ruedacaucho a
fin de que también comercialicen sus reencauches. Otro problema con los distribuidores
era con respecto a la cobranza de las facturas. Dichos pagos se los realizaba con cheques
a fecha a 30, 45 y 60 días, pero debido a las mejores ofertas de la competencia, los
distribuidores extendían sus pagos a 30, 60 y 90 días, lo que causaba poca
disponibilidad de efectivo para la empresa, y asumir el costo financiero en la compra de
materia prima, por la cual Ruedacaucho tenían plazos de 30 y 60 días. Cuando se
presionaba a los distribuidores a ajustar el pago al plazo acordado, ellos empezaban a
enviar sus carcazas a la competencia, con lo cual se notaba una disminución
considerable de los niveles de venta y producción mensuales.

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Por último, no se disponía de la información al día (Balance General y Estado de
Resultados) para un proceso de análisis y toma de decisiones oportuna, pues el contador
de la empresa (quien trabajaba por horas) no tenía la información al día, e indicaba que
la información de las bases de datos del sistema no eran 100% confiables, ya que el
sistema era muy susceptible a los apagones, los cuales eran muy frecuentes en el sector
industrial en el que estaba la empresa.

Los objetivos de la empresa y los criterios de decisión

En enero del 2005, la alta gerencia de Ruedacaucho S.A se reunió en la casa matriz para
tratar temas estratégicos acerca del futuro de la compañía. Producto de dicha reunión,
los altos ejecutivos determinaron una serie de metas y compromisos que el Ing. Arias,
junto a su equipo gerencial debería conseguir a lo largo del año en curso. Así mismo, le
fue manifiesto una serie de criterios que debían primar a la hora de la toma de
decisiones en las diferentes áreas de la empresa.

Los dueños de Ruedacaucho tenían mucha expectativa acerca de un crecimiento

acelerado en las operaciones del negocio, ya que era necesario aprovechar las
oportunidades que presentaba el sector transportista. También se había hecho evidente
que la evaluación en la gestión del negocio se lo haría en bases a indicadores de Utilidad
y no de Ingresos tal como se lo venia haciendo. Los altos ejecutivos también
consideraban muy importante mantener un bajo nivel de rotación en el personal, en
especial el del área Comercial y de Producción, ya que dicha situación impedía que se
lograse altos niveles de Productividad. Finalmente, el fortalecimiento de la imagen de la
Empresa junto al producto de calidad que se esta comercializando fue otro de los
criterios que se analizó.

CONSIDERACIONES FINALES
Dabas las actuales circunstancias, el Ing. Arias se preguntaba si el establecimiento de un
modelo de toma de decisiones grupales permitiría la priorización óptima de los
problemas más urgentes, a la vez que pudieran encontrar soluciones creativas para las
diferentes áreas funcionales.

Por otro lado, también pensaba en cuales deberían ser los criterios más relevantes bajo
los cuales se pudieran priorizar los problemas, y por donde empezar a desarrollar un
plan de acción para hacer frente al más crítico de todos ellos.

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 ANEXO 1
Proceso de Reecauche de llantas.
Recolección de Carcazas.- El proceso de reencauche inicia con la recolección de
carcazas de las flotas de transporte. Estas son transportadas a la planta en donde se
revisan para ver si cumplen con las características de calidad y cuidado en el rodado que
permitan iniciar el reciclado. La calidad de la carcaza depende del buen uso y cuidado
que el dueño de la unidad de trasporte le haya dado, y en este punto, los asesores
comerciales tienen un gran trabajo de capacitación y seguimiento.

Inspección Inicial.- En esta etapa, un operario verifica que la llanta no haya sufrido
desprendimiento de las lonas (daños en la estructura) debido a problemas de rodado con
baja presión de aire o exceso de temperatura. También se verifica que el número de
reparaciones realizadas no excedan los límites máximos permitidos. Cuando las
carcazas no cumplen las especificaciones mínimas, son marcadas y se hace una ficha del
daño encontrado en la misma para su posterior devolución al cliente.

Raspado.- Esta etapa tiene como objetivo eliminar todo sobrante de la banda de
rodamiento original de la llanta, la cual está llena de suciedad tales como piedras,
clavos, pernos, etc, para obtener una superficie limpia donde colocar la nueva banda de
rodamiento.

Reparación.- Aquí se realizan los curados que requieren cada carcaza, a fin cubrir
huecos, cortes laterales, daños en las cejas de montaje del aro, etc. No todas las llantas
llegan a este punto, sin embargo cuando la calidad de la carcaza es pobre, la mayoría de
ellas deben pasar por esta etapa para que puedan ser reencauchadas.

Rellenado.- A las llantas que pasaron por el área de reparación se les debe aplicar un
relleno de caucho crudo en aquellas zonas en donde había mayor suciedad, donde se
hicieron reparaciones y donde la carcaza presentaba heridas grandes, a fin de
uniformizar la superficie de la corona de la llanta previo a la colocación de la nueva
banda de rodamiento.

Embandado.- Luego de la reparación y del rellenado, se mide la circunferencia de la

llanta, para preparar la nueva banda de rodamiento que se colocará en la corona de la
carcaza. El tipo de diseño de la banda de rodamiento dependerá de la aplicación y podrá
ser de diseño Longitudinal, para aplicaciones Direccional y Arrastre, diseños
transversales para Tracción y diseños profundos para aplicaciones Severas o de Cantera.
Entre la banda de rodamiento se coloca una capa de caucho crudo, llanada cojín, que es
la encargada de realizar el proceso de pega entre la corona de la carcaza y la nueva
banda de rodamiento.

Armado y Vulcanizado.- La carcaza junto a la banda de rodamiento es armada con un

aro similar al que se coloca cuando se lo arma en el vehiculo y es ingresada a una
cámara de vulcanización, la cual acelera el proceso de pegado natural entre la banda de
rodamiento y la carcaza. La cámara tiene una capacidad de 22 llantas, las cuales se
vulcanizan simultáneamente durante un periodo entre 3 horas 45 min y 4:00 horas.
Luego las llantas reencauchadas son sacadas para la inspección final

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Inspección Final y almacenamiento.- Finalmente se realiza la inspección final,
verificando la adecuada consolidación de la banda de rodamiento a la carcaza, así como
problemas de apariencia. La carcaza se pinta con una solución a base de solventes y
caucho para darle la apariencia de llanta nueva y es almacenada en bodega para su
posterior despacho.

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 ANEXO 2
Organigrama de Ruedacaucho S.A.

ORGANIZACIÓN

Gerente General

PRODUCCION LOGISTICA FINANZAS

Jefe de COMERCIAL Jefe de
Planta Operaciones Contador

VENDEDORES DISTRIBUIDORES
Obreros
Jefe de Ventas Jefe de Canales

Vendedores

Inspector de Flota

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