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Business School

WORKING PAPER SERIES

Working Paper
2014-256

Gouvernance d'entreprise et
responsabilit sociale au Maroc:
l'volution de l'OCP.
Andr Boyer
Marie Jos Scotto

http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html

IPAG Business School


184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris
France

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Gouvernance d'entreprise et responsabilit sociale au


Maroc: l'volution de l'OCP.

Andr Boyer, Professeur lUniversit de Nice Sophia-Antipolis, GRM EA 4711, boyer@unice.fr


Marie Jos Scotto, Professeur lIPAG Business School, Nice, m.scotto@ipag.fr

Rsum
Larticle propose danalyser la dmarche de Responsabilit Sociale dune grande entreprise
marocaine, lOCP (Office Chrifien des Phosphates). Dans une premire partie, nous
rappellerons quelques dfinitions du concept de RSE dans une perspective systmique et
prciserons le contexte marocain afin de dterminer les leviers qui expliquent lappropriation
et la mise en uvre de dmarches RSE au sein des entreprises marocaines. La seconde partie
de notre travail sera consacr lanalyse de lvolution de lOCP dans une conomie marocaine
en mutation. Notre recherche sattache montrer les contraintes auxquelles lentreprise se
trouve confronte dans son environnement immdiat et international et les rponses quelle y
apporte et qui sont de nature modifier sa dmarche RSE.
Mots cls : RSE, dveloppement durable, Maroc, OCP
Abstract
Our paper aims at analyzing the case of a large Moroccan company: OCP (Office Cherifien
des Phosphates). First, we present some definitions of CSR seen in a systemic perspective.
We will explain the Moroccan context to determine the opportunities of CSRs development
in Morocco. The second part of our work will be focused on the evolution of the OCP in a
changing Moroccan economy. The implementation and evolution of a Corporate Social
Responsibility orientation will be exposed. The case discussion attempts to show the
constraints the company has to deal with in its immediate and international environment, what
are the answers given and the consequences which could be expected regarding the CSR
approach.
Keywords: CSR, Sustainable Development, Morocco, OCP
Post Print : Management & Avenir, n63, 2013, pp. 165-186.

Le prsent article se propose danalyser la dmarche de Responsabilit Sociale dune grande


entreprise marocaine, lOCP (Office Chrifien des Phosphates). Notre recherche sattache
montrer les contraintes auxquelles lentreprise se trouve confronte dans son environnement
immdiat et international, les rponses quelle y apporte et qui sont de nature modifier sa
dmarche RSE. Il sagit dune approche descriptive, contextualise, illustrant les volutions
de la dmarche dune entreprise multinationale marocaine se rclamant de la RSE. Nous

constaterons que dans la mesure o le champ daction de lentreprise slargit, la


comprhension de ce qui relve de sa responsabilit sociale se modifie en rponse la
pression dlments externes, ce qui la conduit envisager une responsabilit plus globale
envers son environnement et les parties prenantes qui le constituent.
Nous rappellerons tout dabord quelques dfinitions du concept de RSE envisag dans une
perspective systmique, et dfinirons le cadre conceptuel dans lequel notre sens, sinscrit le
cas de lOCP. Nous prciserons ensuite le contexte marocain afin de dterminer les leviers qui
expliquent lappropriation et la mise en uvre de dmarches RSE au sein des entreprises
marocaines. La seconde partie de notre travail sera consacre lanalyse de lvolution de
lOCP dans une conomie marocaine en mutation.

1. Quelques lments sur la Gouvernance dentreprise et la responsabilit


sociale
Le Livre vert de la Commission Europenne1 dfinit la responsabilit sociale (RSE) partir
des actions qui permettent lentreprise non seulement de satisfaire aux obligations
juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir dans le capital humain,
lenvironnement et les relations avec les parties prenantes . Le Livre vert prcise galement
quil sagit dune intgration volontaire de proccupations sociales et environnementales
leurs activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes .
Cest ainsi que lon peut relier la dmarche RSE la proccupation dun dveloppement
durable. En effet, depuis le Sommet de Rio en 1992, les proccupations environnementales
ont t largies pour englober les individus et les socits dans un paradigme socital que
traduit le concept de Dveloppement Durable (Lipietz, 1989; Waaub, 1990). Le concept de
RSE reste cependant relativement imprcis et permet de multiples interprtations.
1.1. Cadre conceptuel : la RSE comme guide de la gouvernance plurielle
Le concept de contrat social dvelopp par Bowen (1953) et repris par Donaldson et
Preston (1995), constitue un des fondements du concept de RSE. Ce contrat, tel que le dfinit
Pesqueux (2002), relie lentreprise et ses parties prenantes, lauteur distinguant les parties
prenantes contractuelles (fournisseurs, clients, salaris), dune part et les parties prenantes
diffuses (collectivits locales, organismes publics, associations), dautre part. Les relations
engendres par ce contrat sarticulent autour des trois lments, conomique, social et
socital du Triple Bottom Line dElkington (1998). Caroll (1991) prcise par ailleurs les
quatre niveaux de responsabilit de lentreprise socialement responsable:
- Une responsabilit conomique : lentreprise se doit dtre un centre de cration de
richesse et de profit,
- Une responsabilit lgale avec le respect du cadre juridique et normatif de son
environnement,
- Une responsabilit sociale , dans la mesure o lentreprise se doit dtre
citoyenne au sens dEdgar Morin (1981) et contribue lamlioration de la socit
par sa bienfaisance,
- Une responsabilit thique qui implique dtre attentif aux attentes des parties
prenantes et aux rgles dfinies par la socit.
Selon Pluchart (2010), ces quatre niveaux de responsabilit sont de nature remettre en cause
le modle classique de lorganisation centre sur le profit et les actionnaires, telle que
Friedman (1970) la dfinissait, et conduisent concevoir un modle dorganisation dit
1

Commission Green Paper 2001 Promoting an European Framework for Corporate Social Responsibility.

pluraliste , celui de la firme plurielle , ouverte sur ses partenaires . En sappuyant


sur la dfinition de Burchell et Cook (2006), Michel Renault (2008, p.2) admet
qu apprhender la RSE, implique de considrer la firme comme une unit
multifonctionnelle, pluraliste et lgitime produisant une valeur ajoute et remplissant des
fonctions socio-conomiques diversifies pour diffrents partenaires . Pour lauteur, cette
approche partenariale de lentreprise ne peut que favoriser lmergence des dmarches
RSE, tout en obligeant des compromis ou des ngociations entre les diffrentes parties
prenantes, au sein desquelles se trouvent les territoires et les institutions qui les
structurent .
Parmi les nouveaux acteurs qui apparaissent dans lenvironnement des entreprises, Ballard et
Banks (2003) observent que les communauts locales simpliquent de plus en plus dans leur
rle de parties prenantes. Dans ce cas, une dmarche RSE impacte non seulement les modes
de gouvernance de lentreprise, mais concerne aussi la gouvernance locale des territoires.
Grochain (2009) voque une gouvernance plurielle , analyse comme un mode de
rgulation qui merge des interactions entre acteurs et institutions autour dun domaine ou
dun secteur spcifique de la vie sociale ou conomique (Grochain, 2009, p. 3). Cette firme
plurielle conjugue la prise en compte de son environnement (proccupations cologiques),
ltablissement de liens avec la socit civile, associe une rflexion sur la gestion de la
ressource humaine. Cependant, ces interactions ne peuvent stablir que si les entreprises se
considrent elles-mmes comme des acteurs socialement responsables la fois sur le plan
social mais aussi environnemental. Une dmarche RSE implique donc que lentreprise
accepte de ne pas se dissocier de son environnement, et que ce dernier puisse la fois
participer et bnficier de sa performance conomique (Hamouda et Scotto, 2011).
Nous nous situons dans une approche systmique visant concevoir la RSE comme une
fonction de rgulation. Cette approche fonctionnaliste, qui vise intgrer les buts de la socit
et ceux des entreprises, prsente la RSE comme un outil de rgulation sociale permettant de
stabiliser les interactions entre lentreprise et la socit (Gond et Igalens, 2008).
En pratique, les dmarches de RSE sont restes pour lessentiel une proccupation de grande
entreprise multinationale, mme si les PME depuis quelques annes sy engagent leur tour.
Plusieurs auteurs y ont vu des ressemblances avec le paternalisme industriel du XIXe sicle,
tel quil a merg des proccupations philanthropiques des hommes daffaires amricains
avant de simposer en Europe dans les annes 1980. Le paternalisme industriel, tout comme la
RSE, peuvent tre analyss lun et lautre comme constituant des rponses destines
garantir la continuit du fonctionnement de lentreprise face aux bouleversements de
lenvironnement. Alors que le paternalisme reprsentait une forme de rponse la cration
des modles dtat - providence et lmergence des doctrines socialistes, La logique de
RSE peut sanalyser comme une rponse aux tensions de la mondialisation,
laffaiblissement de ces mmes Etats providence, la drgulation et au rle croissant des
ONG. Dans les deux approches, les entreprises prives simpliquent, voire se substituent
lEtat pour dvelopper des infrastructures collectives prsentes comme des uvres sociales,
environnementales et ou sanitaires (Hommel, 2006).
La dmarche paternaliste sappuyait sur la morale et les principes du dirigeant tels que les
concevait Fayol (1916). Le contexte dune organisation de type familial, inscrivait les
relations entre les employeurs et les employs dans une logique affective o la fiert de
lappartenance lentreprise et la fidlit lemployeur constituaient le socle dun lien social
fort. Construit sur le modle de lemploi vie, le paternalisme a recherch le contrle strict
des employs par le biais dun systme davantages sociaux et de participation aux bnfices
sous forme dinstitutions de prvoyance et de protection sociale, avec notamment la cration
de caisses de retraite (Gueslin, 1992).

Lorientation de la RSE est de nature diffrente. La relation employeur employs est avant
tout une relation salariale. Mme si les deux modles se rejoignent dans leurs proccupations
relatives aux infrastructures ducatives, sportives, de sant, les finalits de ces deux
conceptions de lentreprise diffrente (Hommel, 2006). Le paternalisme sinscrit dans un
contexte ferm et sadresse aux salaris de lentreprise alors que lapproche RSE opre
dans une logique territoriale, prenant en compte les donnes et les attentes des acteurs de son
environnement ainsi que limpact environnemental de son activit.
Dans un contexte de mondialisation, les diffrentes socits et conomies du bassin
mditerranen nchappent pas aux attentes de leurs parties prenantes en matire de RSE,
dautant que le contexte normatif de la Responsabilit sociale est structur par des normes
mondiales et internationales qui influencent des degrs variables les normes nationales
(Reich, 2005).
1.2. Les facteurs en faveur des dmarches RSE au Maroc
Le taux de croissance conomique du Maroc, ceux de linvestissement et de lpargne sont
rvlateurs dune conomie en dveloppement. En effet, sur la priode 2007-2011, le taux de
croissance du PIB a t de 4.3%, avec un taux de chmage contenu moins de 10% . Selon
les donnes 2012 des Comptes Nationaux du Haut-Commissariat au Plan, la part de lpargne
reprsente 26.2% du PIB, alors que le taux dinvestissement atteint 36,8%. Il reste que cette
croissance saccompagne de distorsions conomiques et sociales. LEtat marocain est soumis
une double contrainte, celle de la concurrence fiscale dautres tats (qui influe sur la
dcision dinvestissement des entreprises trangres au Maroc), et celle dune dpense
publique (ducation, sant, scurit sociale, retraites, quipements) de plus en plus
importante.
Le Maroc se trouve dsormais confront la mondialisation qui lui impose louverture de son
conomie. La concurrence internationale croissante ncessite la recherche de facteurs de
diffrentiation permettant de crer, maintenir et dvelopper la comptitivit de ses entreprises,
en misant notamment sur linnovation technologique et organisationnelle (El Abboubbi et El
Kantoussi, 2009).
Dans ce contexte, ladoption par les entreprises marocaines de dmarches RSE est de nature
dvelopper lattractivit de lconomie marocaine et renforcer sa comptitivit et les
investissements directs de ltranger (IDE). Ce sont dailleurs, selon Filali-Maknassi (2009),
les filiales des grands groupes multinationaux qui ont favoris lintroduction des dmarches
RSE chez leurs partenaires locaux, poussant les grands groupes marocains la formalisation
de dmarches RSE afin de trouver un compromis entre les demandes locales et les contraintes
globales. Au reste, plusieurs facteurs convergent pour favoriser lmergence des pratiques
RSE au Maroc. On peut citer cet gard lvolution du code du travail, les engagements en
faveur de la protection de lenvironnement, le respect des droits humains associ un
engagement socital de lutte contre la pauvret, le dveloppement de linvestissement
socialement responsable et le projet de dveloppement durable sous lgide du Pacte Mondial
(Tlemani, 2009). Par exemple, le nouveau code du travail marocain se rapproche des
conventions internationales du travail (El Abboubbi et El Kantoussi, 2009), mme si plusieurs
catgories de travailleurs ne sont pas intgres dans le nouveau dispositif2.
Le dveloppement de lconomie marocaine ne va pas sans un cot environnemental
croissant, estim entre 15 et 30 milliards de dirhams par an. Aussi la proccupation de
protection de lenvironnement sintensifie t-elle (Boukhalef, 2011). Les entreprises sont
2

Ce code malgr ses avances en matire de concertation sociale, laisse de ct nombre dlments tels que la formation professionnelle, la
scurit sociale, la protection sanitaire ou bien les maladies professionnelles (MHamdi et Trid, 2009). En outre, la convention 135 de lOIT
(Organisation Internationale du Travail) relative la protection des reprsentants du personnel na pas t intgre au Code (Tlemani,
2009).

incites fortement sengager en matire de protection de lenvironnement, voire suppler


les pouvoir publiques le cas chant (MHamdi et Trid, 2009), en conformit avec ladhsion
du Maroc diverses conventions internationales dans la ligne des confrences de Rio en 1993
et de Johannesburg en 2002.
En outre, le respect des droits de lhomme constituent un des facteurs dlargissement du
champ de la RSE au Maroc. Ce dernier a ratifi les conventions des Nations Unies et le Roi
Mohammed VI a lanc en 2005 lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain (INDH)
afin de lutter contre la pauvret. Le pays sest dot dun corpus de lois sociales, fiscales et
environnementales qui sont consubstantielles au Dveloppement Durable et la RSE. Ce
cadre lgislatif est complt par un mouvement de normalisation (El Abboubbi et El
Kantoussi, 2009) relatif aux conditions de travail (norme SA 80003) et la responsabilit
sociale (ISO 26000). Cependant, les entreprises, notamment les PME, ne respectent pas
toujours ce double cadre lgislatif et normatif. La prise de conscience est progressive selon
lenqute ralise par Filali-Maknassi (2009) auprs de 100 entreprises dont 70% de PME. Il
montre une confusion forte entre responsabilit sociale et responsabilit lgale (Tlemani,
2009).
Or, le tissu industriel marocain se compose essentiellement de PME fragiles et le
dveloppement de la RSE selon Mezuar (2002) serait frein par la permanence des valeurs
paternalistes traditionnelles , mme sil existe des rfrentiels communs entre lapproche
paternaliste et les logiques RSE. Le contexte culturel marocain entre galement en ligne de
compte. Les patrons marocains sont souvent proches de leurs salaris et entretiennent avec
eux une relation personnelle, ou laffectif constitue un lment important (Habriche, 2008).
loppos, les grandes entreprises, qui oprent niveau global, sont de plus en plus
conscientes de llargissement de leur responsabilit vers une approche plus large, qui
apprhende les salaris en termes de ressources et de comptences, et qui se montre plus
sensibles aux impacts cologiques de leurs activits comme leur rle dans lamnagement
des territoires o elles se dveloppent.
Ltude ci-aprs sur lvolution de lOCP, premire entreprise industrielle marocaine et
premier exportateur mondial de phosphates a pour but de montrer la nature des lments
externes qui peuvent influer sur cette volution. Dans le mme temps, et sans doute cause de
ces volutions, lentreprise est passe dune logique fortement teinte de paternalisme, une
intgration des pratiques de RSE plus globales, ces pratiques gnrant leur tour des effets
marquants sur la Gouvernance de lentreprise, et ses processus internes, notamment en
matire de Ressources Humaines.

2. Approche empirique : le cas dune multinationale marocaine


Cest afin dapprofondir la signification de lvolution dune dmarche RSE dans le cadre de
lvolution de lconomie marocaine, que nous avons choisi danalyser les choix et les
contraintes de lOCP, une entreprise marocaine la fois enracine dans le contexte marocain
et fortement implique dans la mondialisation. LOCP, Office Chrifien des Phosphates,
intervient dans le secteur de lextraction minire, secteur particulirement impact par les
proccupations environnementales et ses choix illustrent lvolution du primtre de sa
responsabilit sociale, passant dun management fortement teint de paternalisme et de
valeurs marocaine vers une logique RSE plus globale, impos par le contexte dune conomie
marocaine en voie de mondialisation.

Social Accountability Standard 8000

2.1. Mthodologie de recherche


Notre mthodologie a t celle de ltude de cas, avec des donnes terrains recueillies lors de
8 interviews approfondis des principaux cadres de lOCP au cours de plusieurs sjours. Il
sagissait partir de ces interviews de concevoir une srie de cas internes pour les formateurs
de lOCP. La demande a man de la direction gnrale de lOCP. Au-del de la simple
information, cette recherche que lon pourrait qualifier de recherche-intervention a eu pour
but de concevoir des outils de formation et de rflexion lusage des cadres de lentreprise,
confronts de profondes mutations de leur organisation. Lobservation sest donc situe au
plus prs du terrain et a permis de recueillir des donnes primaires de qualit. Certes, nous
nous appuyons sur un cas unique, cependant selon Romelaer (1994), tout phnomne
observ dans une organisation a vocation se produire dans une autre organisation et
chaque recherche sur chaque organisation a potentiellement une porte gnrale . Do
lintrt de cette approche, qui permet danalyser la dmarche dune entreprise dont le poids
est significatif dans lconomie marocaine et qui peut constituer un exemple. Les rendez-vous
avec les cadres de lentreprise se sont drouls tout au long de lanne 2012 4 et se
poursuivent ce jour.
Les entretiens se sont drouls de manire informelle, sans guide dentretien, mais structurs
autour de quatre questions globales relatives la perception des cadres des enjeux auxquels
leur entreprise se trouve confront, leur parcours de carrire au sein de lOCP, leurs
perceptions des valeurs de lentreprise, lvolution de leur entreprise. Les personnes taient
ensuite libres de sexprimer. La dure moyenne des entretiens a t denviron 1h30.
2.2. Etude du cas OCP : Lvolution de la dmarche RSE
Cr en 1920, lOffice Chrifien des Phosphates (OCP) ralise en 2010 un chiffre daffaires
de 43,5 milliards MAD et compte prs de 20 000 collaborateurs. Il est le premier employeur
du Maroc, le premier exportateur mondial de phosphates, leader sur le march de lacide
phosphorique et occupe une position importante dans les engrais solides. Le groupe est depuis
2008, une socit anonyme OCP SA.
Le site Internet de lOCP dfinit les trois composantes majeures de la mission du groupe : le
leadership conomique, la gestion de lenvironnement et lengagement social.
LOCP se trouve confront de multiples changements de son environnement avec
laccroissement de la pression fiscale, un processus de privatisation obligeant le groupe
changer de statut juridique pour devenir un acteur global dans le cadre la mondialisation. Ces
modifications entrainent des transformations du mode de fonctionnement interne de lOCP et
de sa culture managriale, mettant notamment en jeu la manire dont la dmarche RSE est
perue et mise en uvre.
Derrire le march se profile en effet la question du lien social qui implique de la part de
lentreprise de prendre en charge des responsabilits sociales dans le cadre dune dmarche
RSE. Pour lOCP, jusqu une priode rcente, il sagissait de prendre en charge une srie de
prestations collectives comme les retraites, lassurance maladie ou lamnagement des rgions
o il intervenait, tout en disposant en contrepartie du monopole de lexploitation des
phosphates. Cest lvolution des responsabilits de lOCP qui entranent la modification du
primtre de son action RSE.
2.3. Changement de lenvironnement lgal : un dbat rvlateur sur la fiscalit de
lOCP
Une des signes de lvolution du primtre de la responsabilit sociale de lOCP apparat dans
la modification de son imposition fiscale. Le 30 dcembre 1991 parat le Dahir n 1-91-321,
4

Les dernires interviews sont programmes, les derniers cas devant tre livrs dici la fin de lanne.

portant promulgation de la loi de finances pour lanne 1992. Il annonce, dans son article 14,
linstitution dune redevance sur lexploitation des phosphates. Cette redevance remplace la
quote-part du bnfice que lOCP devait verser annuellement mais qui tait en pratique nulle
depuis 1974, puisque lOCP tait dficitaire depuis cette date en raison des charges de
financement de ses projets de dveloppement, qui se surajoutaient la charge de sa Caisse
de Retraite et ses responsabilits locales.
Chaque anne en effet, le Conseil dAdministration dbattait de larbitrage raliser entre les
impts, les retraites et les investissements, car lOCP affichait des dficits qui ne provenaient
pas de lexploitation des phosphates mais des dpenses futures provisionner pour les
retraites, qui relevaient plus de dpenses certaines que de provisions.
Lorsquen 1991 un nouveau rgime de retraites avait entran laugmentation des pensions,
les provisions affrentes staient corrlativement accrues : un nouveau systme de rachat des
points de retraite avait t mis en place qui sappliquait tous les employs de lOCP encore
en activit en 1991. Il impliquait le versement dune retraite proche de 100 % du dernier
salaire mensuel, hors primes et avantages en nature. On faisait valoir au sein de lentreprise
que ce ntait pas un avantage exorbitant dans la mesure o la politique salariale de lOCP
tait indexe sur celle, relativement modre, des fonctionnaires de lEtat.
Mais cette actualisation avait encore accru la charge des retraites pour lOCP, qui comptait
24000 retraits pour seulement 17000 actifs, si bien que toute la valeur ajoute que lOCP
dgageait de lexploitation des phosphates risquait dtre consacre lavenir payer les
retraites de ses anciens employs. Les normes IFRS appliques au bilan de lOCP avaient
encore accentu le problme. Selon ces dernires, il convient en effet dimputer au passif du
bilan la somme ncessaire pour pouvoir payer les retraits la date actuelle, comme si elles
devaient tre externalises instantanment.
Cest pourquoi la question fiscale, aussi marginale tait-elle dans ses effets immdiats, posait
celle de lutilisation de la valeur ajoute de lentreprise. En 2005, elle conduisit lOCP
externaliser dfinitivement sa Caisse de retraite, dans la mesure o il estimait ne plus pouvoir
arbitrer lusage de sa valeur ajoute entre les investissements et les retraites, dautant que le
rapport de plus en plus dfavorable entre le nombre dactifs et de retraits lobligeait
dgager des sommes toujours croissantes pour financer ces dernires.
Cest en 2008 que la dcision dexternalisation a t mise en uvre lorsque lOCP a saisi
lopportunit de laccroissement brutal du prix des phosphates sur le march mondial. Il a
alors pu transfrer 28 milliards de dirhams la RCAR (Rgime Collectif dAllocation de
Retraite) du Maroc sur un total de 38 milliards de dirhams provisionns pour ces dpenses
futures. Il reste donc aprs ce transfert 150 millions de dirhams de charges par an la charge
de la caisse maladie de lOCP avant que ces charges ne puissent tre externalises 5 leur tour
pour un montant de 10 milliards de dirhams, ce qui devrait tre acquis en 2015.
Au total, force est dobserver que lOCP vise rduire le cot financier de sa responsabilit
sociale afin de pouvoir prsenter un bilan quilibr. Cette dmarche est conforme la
recommandation du FMI qui suggre de nettoyer les caisses de retraites et les assurances
accidents du travail. LOCP est dsormais en mesure de dgager des bnfices significatifs,
que ltat a dores et dj anticips, sans toutefois pouvoir prvoir quel sera le prix des
phosphates dans le futur et donc quels seront le montant de ces bnfices6.

Il faut noter que les risques accident du travail et maladie ont dj t externaliss pour les retraits de lOCP en vertu dune
dcision du Ministre des Finances qui a dailleurs eu du mal tre excute.
6
Le ralentissement de lactivit minire, entam durant lanne 2011, semble se poursuivre durant les premiers mois de lanne 2012. En
effet, la production des phosphates, principale ressource minire du Royaume, a enregistr une baisse de 10,7% durant le premier trimestre
de 2012 pour stablir 5,9 millions de tonnes. De mme, la production de drivs de phosphate a connu un flchissement de 22,9% pour
lacide. phosphorique et de 4,8% pour les engrais naturels et chimiques (Extrait du journal Le Martin du 20 Mai 2012).

2.4. La responsabilit spatiale de lOCP


LOCP continue, malgr la rduction de sa responsabilit en matire de retraites, rechercher
un quilibre entre sa performance conomique et le volet social de son action. Il sagit
toujours de crer des emplois dans les rgions, comme Khouribga et Youssoufia, et de
conduire une action sociale et rgionale qui sinscrive dans la tradition du carreau des mines.
Ces responsabilits sajoutent toujours la responsabilit sociale vis--vis du personnel sous
la forme de centres mdicaux, de mutuelles, de remboursement des dpenses mdicales.
Laction sociale et rgionale se traduit par des aides au logement, mais aussi par la
construction dinfrastructures en matire deau et dlectricit, dcoles, de bibliothques,
dhpitaux, de mosques, de foyers, de centres de vacances, de salles de cinmas, de
hammams, de piscines, de salles de sports, de centres dquitation. Elle consiste aussi
fournir des subventions aux quipes sportives, des aides aux manifestations sportives et
culturelles.
Mais il reste que la responsabilit premire de lOCP concerne lextraction et la
valorisation des phosphates, puisquelle possde le monopole de lexploitation de cette
ressource nationale. Elle doit pour cela veiller un strict contrle des cots, afin de
redistribuer le plus possible de valeur ajoute la collectivit nationale et aux collectivits
locales.
Cette responsabilit sociale maintenue volue avec les transformations de lconomie
marocaine. Cest ce qui la amen, le 1er Avril 2008, modifier sa structure juridique, qui est
passe dune Rgie une Socit Anonyme. Le but dclar consiste amliorer sa
gouvernance, faciliter sa communication et accrotre son ouverture. Ce nouveau cadre
juridique sest accompagn dune participation croise portant sur 5% du capital respectif des
deux socits, entre le Groupe des Banques Populaires et lOCP et qui sest traduit
concrtement par un apport de trsorerie de la BP lOCP compte tenu des actifs de lOCP,
cinq fois plus importants que celui de la BP.
On observe donc que le changement de statut saccompagne dun recentrage sur son mtier de
base, qui entrane labandon du paternalisme qui tait le sien auparavant au profit
dorganismes spcialiss comme les caisses de retraite.
Cest encore une fois ladministration fiscale qui a remis en cause le primtre de
responsabilit de lOCP, en contestant son droit financer les collectivits locales et leur
quipement. Les services fiscaux ont en effet contest quun pont construit Khouribga par
lOCP puisse donner lieu un amortissement puisquil ne faisait pas partie du bilan de
lOCP. Ils ont considr que les dpenses de sa construction taient une libralit imposable.
Peu importait pour ladministration fiscale que ce pont, qui constituait lentre principale de la
ville de Khouribga, fut dutilit publique, permettant dviter dutiliser un passage niveau
souvent ferm en raison du passage frquent des nombreux trains de phosphate.
Ladministration fiscale ne contestait pas ce fait, mais prtendait que sa construction ne
relevait pas de la responsabilit de lOCP. Du coup, elle remettait en cause le primtre de
la responsabilit sociale de lOCP, qui a donc pris acte que ce primtre avait vocation
diminuer, notamment en ce qui concernait les quipements portuaires, historiquement
financs par lOCP avant que lEtat ne rembourse ce dernier les sommes engages7.
Il reste quen contrepartie de nouvelles responsabilits apparaissent, notamment du point de
vue cologique.
2.5. La responsabilit cologique de lOCP
En matire cologique, la responsabilit de lOCP a au contraire tendance saccrotre.
Mme si aux USA le problme de la remise en tat des sites ne se pose pas, comme lont
7

On se souvient encore que la Roumanie de Ceausescu a construit des ports qui ont t pays en phosphates.

constat les envoys de lOCP chargs dy acqurir des draglines abandonnes dans la nature,
lOCP prvoit de rhabiliter des sites dexploitation Khouribga, avec pour objectif, selon le
Plan Vert, de rhabiliter progressivement les terrains qui ont servi lexploitation.
Encore faudra t-il que ladministration fiscale accepte de comptabiliser les frais de
rhabilitation comme des frais dexploitation, ce qui nest plus le cas depuis que la provision
dductible pour rhabilitation des terrains a t supprime en 2007. Du coup se pose la
question des externalits lies lextraction des phosphates. Si lOCP est une entreprise
citoyenne, elle se doit de rhabiliter les sites, fidle en cela aux normes IFRS qui prvoient
nommment cette rhabilitation par les entreprises ptrolires.
On retrouve ici le dbat sur la taxation de lOCP qui renvoie ltat larbitrage entre la part
de la valeur ajoute de lOCP qui doit revenir la collectivit nationale et celle que lOCP
doit lgitimement garder pour se dvelopper. Dun ct, une trop forte contribution de lOCP
lEtat peut compromettre sa stratgie, menacer son avenir, mais dun autre ct lOCP
bnficie dun monopole dexploitation qui lui est concd par lEtat, dont les prlvements
publics et les uvres sociales sont la contrepartie.
Il reste donc trouver un quilibre entre un cot de production qui soit comptitif avec celui
des entreprises trangres du secteur et le volet social. Si lOCP est contraint doffrir des
prestations suffisantes pour que ses salaris acceptent dhabiter dans des lieux trs loigns
des centres urbains, sil lui faut participer au dveloppement conomique des rgions, ses
prlvements doivent tre rduits en proportion, moins que ltat naccepte de se substituer
lOCP en ces matires comme il la fait pour les retraites. La RSE de lOCP est donc en
grande partie dtermine par les choix politiques de ltat marocain, mais elle est possde
galement un effet bivalent sur le fonctionnement de lOCP.
2.6. Lvolution de la RSE lOCP
On a vu que la question des retraites a un caractre bivalent pour la direction de lOCP qui y
voit une charge sur sa valeur ajoute future mais aussi un avantage de trsorerie instantan.
De mme pour le personnel, le versement des retraites est li la prosprit de lOCP, mais se
trouve galement menac par le dsquilibre croissant entre le nombre de retraits et de
salaris. Cette volution peut tre perue au travers de la triple responsabilit de lOCP en
matire conomique, sociale et damnagement.
Au plan conomique, il sagit dobtenir une productivit satisfaisante, du mme ordre que
celle des entreprises concurrentes sur le march international. Au plan social, il sagit ensuite
dassurer des salaires suffisants et des conditions de vie satisfaisantes au personnel de lOCP.
Du point de vue de lamnagement, il sagit enfin de contribuer au dveloppement des rgions
dans lesquelles lOCP intervient.
Or ces responsabilits voluent, dans la mesure o lOCP devient progressivement une
entreprise comme les autres. Cela se constate au travers de lvolution de la composition de
son capital, de celui de la rduction de sa responsabilit vis--vis du dveloppement des
rgions, tandis qu contrario, sa responsabilit cologique vis--vis de ces mmes rgions a
tendance saccrotre. Enfin, la responsabilit de lOCP face ses salaris sapproche
progressivement de celle des autres entreprises, puisquil ne sagit plus de prendre en charge
les salaris, et leurs familles, de la sortie de lcole au dcs, mais de grer les carrires des
salaris dans le cadre dune plus grande mobilit des personnels, le but tant clairement
daccrotre lefficacit conomique de lOCP.
Cet objectif defficacit est particulirement visible dans limpact que la dmarche RSE peut
avoir sur le management des Ressources Humaines (RH) au sein de lOCP.

3. La relation entre le management des RH et la RSE au sein de lOCP


Jusqu une priode rcente, la totalit des cadres de lOCP tait des ingnieurs. Lorsquun
ingnieur tait affect la mine ou la chimie, il y restait un assez grand nombre dannes
avant de rejoindre une fonction support au sige. Ce modle dvolution de carrire est
symbolis par un parcours dingnieur parmi dautres, dcrit ci-dessous.
Parcours 1 : de la mine au contrle
Voil un cadre qui a travaill dans la mine avant dtre affect laudit et au contrle. Dans la mine, il
a chang beaucoup de choses dans les mthodes de gestion, dans le management du personnel et sa
motivation. Il a mme particip louverture dune mine, ces mines que lon a ensuite fermes pour
des raisons de productivit parce que lon ne parvenait nen rcuprer quune partie dune seule
couche.
Ce qui la vraiment marqu, cest la mine de Phosboucra 100 kilomtres dEl Ayoune. Cinq cents
personnes dont il fallait rsoudre des questions aussi fondamentales que de disposer deau le matin. La
question essentielle tait plus celle de lamlioration des conditions de vie des gens que celle de la
production. Il a t affect El Ayoune parce quil avait une double comptence, en management et
en gnie civil. Il fallait en effet soccuper aussi de chantiers de gnie civil, refaire les 100 kilomtres
du convoyeur et pour cela planifier, trouver le processus, organiser les gens. Ce sont tous ces efforts
qui ont permis de doubler l-bas en quelques annes le niveau de production.
Plus tard, il a encore fallu fermer la centrale lectrique de lusine et se brancher sur le rseau de
lONE, ce qui a demand de raffecter les 200 personnes qui travaillaient sur la centrale charge de
dminraliser leau. Tout cela nempchait pas les ingnieurs de rflchir aux changements que devait
initier lOCP, notamment lexternalisation dune partie de ses activits.
Affect dsormais la Direction du Contrle, il participe trois programmes, la construction dun
tableau de bord des performances des processus, la cartographie des risques, notamment dans le
domaine des mines et de la chimie, et la fiabilisation de toutes les informations du tableau de bord
destin au PDG.

Cette carrire dingnieur nest plus gure envisageable dans la nouvelle organisation. Au
travers de lvolution du recrutement et du mtier dingnieur au sein de lOCP, elle montre
combien, de manire concomitante, la RSE et le management y ont volu. Cette relation
entre le management des ressources humaines et la RSE peut sobserver aussi bien dans la
gestion des carrires que le recrutement et lintgration des salaris que dans le management
des comptences managriales :
3.1. Lvolution du recrutement des ingnieurs
Le recrutement exclusif des ingnieurs la sortie de lcole a chang depuis 2007. Il existe
dsormais deux voies de recrutement, lune, classique, qui fait appel directement aux
diplms et qui concerne les ingnieurs et lautre qui fait appel aux personnes exprimentes
pour occuper les fonctions supports. On fait appel aujourdhui des cadres de cultures
diffrentes afin de professionnaliser la finance, la GRH, les achats ou le commercial et lOCP
est dsormais compose dquipes mixtes de cadres, formes dingnieurs et de personnes
exprimentes provenant dautres secteurs. Cest ainsi que deux directions cres rcemment,
la Direction Dveloppement Mines et la Direction Dveloppement Chimie, charges de
concrtisation les projets lancs par lOCP, recrutent en priorit des cadres expriments afin
quils soient oprationnels tout de suite.
Auparavant, lOCP tait un univers dingnieurs qui se perfectionnaient quand ctait
ncessaire. LOCP fonctionnait sur lui-mme, avec une organisation qui structurait
lenvironnement autour de lui. Il nous faut donc revenir sur le recrutement traditionnel des
ingnieurs et son volution pour comprendre les causes et les effets de son volution sur la
culture, la RSE et le management de lOCP. Classiquement, un ingnieur de lOCP provient
en droite ligne de son cole, car on nentre lOCP, en tant quingnieur, quavec en poche
10

un diplme dune cole dingnieur, moins doccuper une fonction de matrise dans
lentreprise depuis plusieurs annes, de passer un concours interne et de suivre une formation
complmentaire.
Ce systme, aujourdhui en partie abandonn, consistait faire effectuer un stage dun an au
nouvel ingnieur. Ce dernier tait assist de deux parrains, lun charg dencadrer le
stagiaire sur le plan technique et lautre de faciliter son intgration. Lanne tait mise profit
par le stagiaire pour tudier trois ou quatre dossiers, soit dordre technique, soit de
management. Lun de ces travaux, qui tait en gnral celui dont il serait charg aprs son
stage, tait prsent par le stagiaire devant les grands directeurs. Le but de cette runion
tait dobliger lingnieur prsenter, mettre en valeur et dfendre son travail
devant la Direction du Groupe. Dans cette situation, lingnieur dbutant tait confront
directement la Direction de lOCP. Cette runion traditionnelle se passait gnralement le
vendredi. Le cadre qui prsentait son projet de recherche rencontrait cinq ou six directeurs,
djeunait avec le Directeur Gnral et gardait le sentiment quil avait t reconnu par la
hirarchie de lOCP. Sil parvenait jusqu cette tape, il tait quasi certain dtre
dfinitivement embauch.
Comme les ingnieurs, le recrutement des ouvriers, des techniciens et des agents de matrise
seffectuait la plupart du temps ds la sortie des organismes de formation, partir de concours
crits et dentretiens avec des cadres de lOCP. Les personnes slectionnes suivaient une
formation qui durait de deux mois un an. Pendant cette priode, les formateurs avaient pour
mission de faire passer un certain nombre de messages sur lactivit de salari lOCP, sur
ses valeurs, le respect de la hirarchie ou le travail, de manire ce que chacun sache ce quil
devait faire dans son travail et quelles taient les procdures suivre. Les personnes en
formation recevaient une bourse pendant cette priode et ntaient titularises qu la fin de la
formation, encore que cette titularisation intervienne dans 95% des cas.
Dsormais, le systme de recrutement a t modifi : un nombre non ngligeable de
techniciens sont recruts sans passer par la formation, ce qui oblige leur hirarchie mettre en
place cette formation quils nont pas reu, aprs le recrutement.
Quant aux ingnieurs, ils sont directement placs en situation de stage, avec des rgles
dfinies au cas par cas. De plus, la loi oblige dsormais rduire le stage dune anne trois
mois, avec la simple possibilit de prolonger le stage de trois mois. En outre, depuis la fin
2008, le collge des directeurs ne se runit plus devant lingnieur pour entendre son rapport.
Il lui suffit de la prsenter devant la direction du lieu o il travaille.
3.2. Limportance nouvelle des comptences managriales
Ce rle nouveau des comptences managriales implique un changement de culture
organisationnelle. Les ingnieurs ont toujours pratiqu le management de proximit, puisque
dans la production on gre des quipes, mais ils lont appris sur le tas. Par la pratique, ils ont
appris quil vaut mieux avoir une solution moyenne sur le plan technique et une bonne
solution du point de vue du management quune bonne solution technique et aucune solution
de management. La plupart du temps, sauf dans les bureaux dtude, lingnieur travaille en
quipe. Il dirige parfois plusieurs centaines de personnes dans la production.
Mais le management nest pas seulement une question de savoir faire individuel, cest aussi
une question de culture. Pendant longtemps, le management lOCP se rduisait
lapplication des procdures et des rglements. Ce nest qu partir de 1985 quune
inflexion sest produite, avec linsistance mise sur la qualit et lautonomie. Il a fallu aussi
grer le social lorsque lon a dcouvert vers 1995 que lOCP avait un dficit important en
GRH, cest--dire en management des hommes.
Qui dit management, dit culture de lentreprise. Celle de lOCP peut tre rsume en quatre
dimensions :

11

La premire est le respect des procdures, des rgles. Elle engendre une certaine
tendance au conformisme.
La seconde est le culte de la performance technique. Il sagit de se dpasser, de trouver
des solutions, dinnover, de se dbrouiller si ncessaire.
La troisime est relative au respect hirarchique, au sens un peu militaire du terme.
La dernire concerne le sentiment dappartenance qui fait quun ingnieur ou un agent
de matrise ne critique jamais lOCP en public, alors quils nhsitent pas le faire
entre eux.

Or ces valeurs sont en train de se modifier avec lvolution de lOCP, si bien que lon peut
considrer que la nouvelle culture de lOCP se structure autour de valeurs diffrentes.
- Le conformisme se teinte dun certain degr de libert de rflexion.
- La composante conomique commence passer avant la comptence technique.
- Le respect hirarchique sestompe avec laccroissement de la libert dexpression.
- Le sentiment dappartenance au groupe diminue avec laugmentation des
recrutements externes qui accroissent la mobilit externe du personnel.
Ce dernier point concernant le sentiment dappartenance apparait critique. Dans le pass,
toute laction sociale de lOCP, que ce soit le logement, la prise en charge mdicale ou la
scolarisation, avait pour but de fidliser le personnel. Le sentiment dappartenance du
personnel provenait de ce que lOCP nenvisageait jamais de licencier, quelles que soient les
difficults financires du groupe : en tant que premier employeur du Maroc, sa logique
premire ntait pas principalement celle du profit. Aujourdhui, il faut bien admettre que
lOCP se dirige vers une logique financire qui fait passer au second rang la logique
sociale: elle nhsite plus se sparer de son personnel lorsque la logique financire limpose.
Cest ce qua fait lOCP en se sparant dune grande partie du personnel du sige et
lexternalisation de sa caisse de retraite signifie bien que lOCP ne prend plus en charge son
personnel jusqu son dcs.
3.3. La nouvelle approche RSE modifie le management lOCP
Le rle de chacun dans lOCP est en train de changer. Les ouvriers sont en train de devenir
des contrleurs de machines. Si lingnieur est toujours le moteur de la production qui
apporte la formation, dtecte les problmes au niveau des hommes et de la technologie, il lui
faut de plus en plus se consacrer la gestion des ressources humaines, veiller la qualit de
lenvironnement et mettre en place lexternalisation. De plus, tandis que de nouveaux
mtiers, en finance, en marketing ou en GRH ont t crs qui exigent des personnes
spcialement qualifies, le rle technique des ingnieurs est en train de se renforcer du fait de
lvolution technologique des processus de production.
Dans la mine, ces derniers ont volu fortement. On se souvient de la fermeture du
souterrain, du volume dextraction qui saccrot danne en anne, du passage gnralis la
flottation. On transporte par train, demain on le fera par pipe-line, on ne fera plus de
schage, mais on lavera tout. La chimie est passe du phosphorique aux engrais puis
plusieurs types dengrais. On a donc chang de manire de travailler avec la dcouverte, on a
modifi le process avec la flottation, on a introduit linformatique partout . Ces verbatim
montrent que si lindustrie des phosphates est une industrie lourde et plutt stable, les cadres
ont conscience que les mtiers lintrieur de lindustrie se modifient. Les changements les
plus radicaux sont encore venir : le phnomne dintensification en chimie permet de faire
cent fois plus dans le mme volume que ce que lon fait actuellement dans un racteur. Aussi
les installations chimiques actuelles vont-elles rapidement devenir obsoltes. On peut donc

12

avancer que le rle des ingnieurs dans leurs trois mtiers, la production, la maintenance et le
dveloppement de projet, va voluer de manire diffrente selon les mtiers. Dans la
production, lexpertise deviendra de plus en plus ncessaire. Dans la maintenance, les
ingnieurs seront plus chargs de ngocier des contrats et de les grer que dencadrer
directement des activits de maintenance de plus en plus externalises. Enfin pour les projets,
lOCP fera de plus en plus appel des bureaux dtude plutt que de les grer en interne.
Lre de lingnieur polyvalent sachve, tel que le montre le parcours de carrire dcrit cidessous :
Un de ces ingnieurs a fait ses tudes dingnieur lENIM, avant de travailler longtemps Khouribga
sur le lavage et le schage du phosphate. Il a particip larrt de cette vieille unit qui datait de 1961
puis il a mont un nouveau service de gestion des flux avant de se consacrer au service mthode et
planning de la flottation des phosphates. Lorsquil a fallu fermer le souterrain, il a t affect la
tentative de reconversion de lancienne usine, reconversion laquelle il a fallu renoncer en raison de la
pollution quelle engendrait dans la ville de Khouribga. Le redploiement de loutil de production sest
fait vers les mines en activit en augmentant leurs capacits. Il sest galement retrouv chef de projet
dune laverie qui na finalement jamais t construite parce que lOCP a accord la priorit aux
nouvelles mines qui ncessitaient de forts besoins en investissements lourds. Il a ensuite contribu
mettre en place la premire unit de flottation conue avec une technologie OCP. Tout en continuant
soccuper de cette usine prototype, il a t charg de la gestion administrative et sociale du site de
Khouribga, un travail qui consistait soccuper de la cession de cinq villages miniers la commune de
Khouribga, un travail de ngociation et de dfinition des contrats de cession. La question de la
maintenance la ensuite absorb, qui demandait de rsoudre les difficults lies lexternalisation des
activits priphriques. Il a fallu aussi ngocier avec lONE pour lui cder, sous forme dune
concession de 99 ans, une ligne lectrique qui appartenait lOCP de manire rduire son cot. Cela
supposait lexploit technique de rduire les pertes en ligne sur le rseau de lusine, condition
ncessaire pose par lONE la cession de la ligne. Sa mission suivante la fait rejoindre la Direction
Traitement et Embarquement qui fait la liaison entre la chimie et le Port de Casablanca. Cest un
port quil a fallu remettre niveau et certifier, aussi bien pour la qualit que pour lenvironnement. Il a
vcu aussi lexprience enrichissante de lintroduction de la TPM Khouribga. Finalement, il a rejoint
un joint-venture El Jadida destine la purification de lacide phosphorique pour lindustrie
alimentaire. Cest un des rares cadres qui soient passs de la mine la chimie ou inversement.

Lvolution du mtier de lingnieur sinscrit naturellement dans la perspective du


changement de culture organisationnelle de lOCP. Cette dernire volution se caractrise par
le recentrage sur les activits de base, par le besoin de professionnalisation des fonctions
support, par le dmarrage de la dcentralisation et par le changement de statut.
En consquence, le droulement de carrire change pour les ingnieurs. On leur demande,
aprs avoir acquis de lexprience sur le terrain, de choisir entre une carrire dominante
technique ou dominante managriale. La premire signifie que lingnieur doit non
seulement grer loutil de production mais se consacrer au progrs technique, linnovation et
aux gains de productivit. La seconde implique dtre capable de faire voluer les
organisations qui lui sont confies. Mais il est clair que lOCP se rserve de chercher les
ressources de management l o il les trouve.
Auparavant lOCP fonctionnait dans une conomie nationale relativement ferme et son rle
y tait trop considrable pour quelle puisse changer profondment sa vision et ses structures
affrentes sans remettre en cause les quilibres nationaux8. LOCP tait une entreprise vitale
pour lconomie et les ressources en devises du Maroc. Elle lest moins aujourdhui
puisquelle se situe entre le 5me et le 7me pourvoyeur de devises du pays. Aussi, lOCP a-telle la possibilit de souvrir, de sagrandir. On peut envisager quun certain nombre de
changements vont faire voluer lOCP et sont de nature impacter sa dmarche RSE :
8

Les devises provenant des MRE taient infrieures celles que procurait lOCP dans les annes 1980. De grandes entreprises comme
lONCF faisaient 50% de leurs chiffres daffaire avec lOCP qui tait aussi le premier client de lONE et qui jouait le premier rle dans le
dveloppement des ports de Casablanca et El Jadida.

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Le prix de revient des phosphates devrait diminuer sous la pression inverse de deux
facteurs. Dune part, si les techniques dextraction ne changeront probablement pas, le
processus de production va se modifier avec lintroduction de petites usines chimiques
plus productives, moins consommatrices dnergie, grce la miniaturisation des
racteurs rsultant de la technique de lintensification.
Dautre part, face la croissance du cot du transport li aux prix de lnergie, le
phosphate sera transport lavenir par pipe-line plutt que par chemin de fer. Ce
changement logistique permettra lOCP de transporter une quantit suprieure de
phosphates et donc daugmenter la production jusquaux environs de 50 millions de
tonnes au lieu de 23 millions de tonnes actuellement, avec un prix de revient du
transport quatre fois infrieur celui du train. Cette volution logistique reprsente
une part importante du prix de revient du phosphate et de ses drivs livrs.
Une autre volution de lOCP est celle de lintgration de la filire phosphate, que lon
peut imaginer allant de lextraction des phosphates la production de crales,
condition de disposer de synergies en matires premires et en facteurs de production.
Les synergies dont dispose lOCP sont srement lune des clefs de son volution. Le
dessalement de leau, la production nergie lectrique, le terrassement sont des
domaines que connat lOCP. La tentation est grande de contrler toute la filire, y
compris le rseau de distribution.

Conclusion
Lexemple de lOCP montre lvolution dune dmarche RSE qui se modifie sous linfluence
de contraintes extrieures. Le passage dune logique de type paternaliste une approche de
responsabilit sociale est ici le rsultat des pressions de lenvironnement national et
international. En effet, lOCP sengage dans un processus de privatisation. Sa structure
juridique se modifie, les modes de gestion hrits du paternalisme anciens changent. La
modification de lenvironnement lgal en a probablement t le dtonateur. Le dbat sur la
fiscalit de lOCP montre que les services fiscaux considrent progressivement lOCP comme
une entreprise ordinaire . Cest ainsi que cette dernire se voit contrainte de payer des
impts sur des travaux dintrt gnral quelle a financ, mais peut en contrepartie se
dcharger du paiement des retraites et bientt des dpenses maladies de ses salaris. Ltat
rappelle ainsi lOCP que sa premire responsabilit concerne lextraction et la valorisation
des phosphates dont elle dtient le monopole de lexploitation au Maroc. La modification du
statut juridique et de la composition du capital confirment que les responsabilits de lOCP
ont vocation se rapprocher de celles des entreprises Marocaines. Les modes de
fonctionnement internes de lentreprise ne peuvent que sadapter cette nouvelle donne.
La culture de lOCP change passant dune culture technique une culture de type
managriale. Les modes de recrutement se transforment, les profils se spcialisent. Les
orientations paternalistes sont abandonnes. Finalement, le management de lOCP volue
corrlativement aux changements qui affectent son changement de statut. Rien ne le montre
mieux que les changements dans le recrutement des ingnieurs et dans la modification de leur
rle au sein de lentreprise. La culture technique est remplace par une biculture technicomanagriale lOCP. On gre toujours la qualit, mais aussi lautonomie et le social. Ces
changements, positifs sur le plan de la rentabilit, ont des effets ngatifs pour la culture de
lOCP : le sentiment dappartenance saffaiblit et la logique financire simpose. LOCP
est dsormais conduite par une stratgie dadaptation aux forces du march mondial et non
par des principes autocentrs autour des quilibres marocains.

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Dans le mme temps, lentreprise se rclame dune dmarche RSE, encore insuffisamment
formalise, mais qui ressemble celles que peuvent adopter dautres entreprises mondialises,
soucieuses de respecter les attentes des diffrentes parties prenantes. Nous avons vu que les
proccupations environnementales taient de plus en plus prises en compte au Maroc.
Lentreprise se proccupe de limiter les dgts cologiques que provoque lexploitation des
phosphates. Ses responsabilits envers les territoires demeurent :
- au plan conomique, lentreprise se doit dobtenir une productivit satisfaisante,
- au plan social, il sagit doffrir des salaires suffisants et des conditions de vie satisfaisantes
pour le personnel,
- du point de vue de lamnagement, il reste la ncessit de contribuer au dveloppement des
rgions. On retrouve les lments du Triple Bottom Line (Elkington, 1998) et les
diffrentes strates de responsabilits dfinies par Caroll (1991).
Les informations recueillies sont multiples et montrent comment cette entreprise volue sous
les contraintes des pressions externes dues aux changements dans son environnement et doit
adapter sa stratgie et ses modes de fonctionnement. Ladoption des proccupations de RSE
fait partie de cette adaptation stratgique. Ce cas illustre le rle de rgulation sociale de la
RSE mis en exergue par Gond et Igalens (2008).
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