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Audit Logistique

Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

Comment dfinir la performance de la logistique ? Comment mesurer les rsultats ? Qu


elles actions d amliorations conduire ?
Livraisons
Stocks MP et produits finis
Planification
Programmation production
Approvisionnements Matires Premires

DIFFRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC :




Les CONSTATS DAUDITS sont raliss par rapport des critres dfinis (articles, normes, pr
ocdures, rglementation ). Le DIAGNOSTIC permet dvaluer les forces et faiblesses dune
organisation sans obligation de rfrentiel.

Les diffrentes phases dun Audit:


La prparation reprsente 30% du temps allou un audit La ralisation de laudit reprsente
50% du temps total Le rapport et les activits de suivi reprsentent 20% restant
Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilits Programmation
des entretiens, revue documentaire, planification
Entretiens sur le terrain et mise en commun des rsultats
Rdaction du support, Plan dactions Mise en place des actions correctives

Objectifs et rle de laudit logistique - Mesurer la performance de lorganisation log


istique, - Traiter les dysfonctionnements travers une dmarche de progrs permanent,
- Mettre en uvre un plan dactions et mesurer les progrs accomplis.
PLAN DE PROGRES CONTINU

Entreprises Icaunaises ayant dj pratiqus une dmarche daudit

Quelques rfrentiels daudit


REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Rfrentiel mondial des
processus de logistique Oliver Wight Metrics Le rfrentiel SCM

Rfrentiel Aslog
Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG apporte une aide aux entreprise
s dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, avec pour objectif prioritaire
, celui datteindre le niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes pratique
s de la logistique.

Oliver Wight Metrics



La sixime dition de la classe de Wight d Oliver est une liste de contrle pour attei
ndre l excellence Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les
quatre premiers chapitres dcrivant les processus et les pratiques qui permettent
aux entreprises datteindre un niveau dexcellence
   

Planification stratgique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires
Gestion d entreprise tendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux
dans la plupart des entreprises
    
Produits et services Demande Chane d approvisionnements Approvisionnement interne
Approvisionnement externe
Plutt tourn vers la fabrication Planification / Temps de cycle

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG


Vision & Stratgie
Grille dvaluation
Feuille de rsultats de l Evaluation Logistique
Chapitre Question n 1 1 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 1.5.1 Poids F2
F2 F3 F2 F2 F1 F3 F1 F2 2 Rsultats (score par critre x poids du critre) Poids F2 F2
F3 F2 F2 F1 F2 F1 F2 F3 0 4 F1 F2 F1 F2 F2 0 21 F1 0 9 Total Chapitre 1 Score M
AXI % F2 F1 3 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F2 F1 4 Poids F2 5 Poids 6 Poids 7 Poid
s 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 63 0% 8 6 16 7 4 3 10 3 6 Score obtenu Score maxi S=autoval
u A=audit
Objectifs
Mesure, Analyse et Plans d Action
Thmes
Amlioration continue
Dveloppement de la Supply Chain
1.5.2
Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli
Questions
1.1 Vision et Stratgie
1.1.1 Pourquoi ? L entreprise a une stratgie assurant une vision claire de la log
istique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit tre reconnu comme
un lment important des oprations industrielles . Des ressources adquates doivent lu
i tre attribues. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratgie long
terme pour accomplir les tches qui lui incombent dans les meilleures conditions.
Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une stratgie
documente de mise en place de la politique logistique..
Plan dactions
Critres : F2 F2
Elment
F2 La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l entreprise,
incluant les besoins clients et l amlioration continue. La Politique Logistique e
st communique et comprise de tous.
1.1 Vision et Stratgie 1.1 Vision et Stratgie
F2
Etat vis Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une s
tratgie documente de mise en place de la politique logistique.. La politique logis
tique est cohrente avec les objectifs gnraux de l entreprise, incluant les besoins
clients et l amlioration continue. La Politique Logistique est communique et compr
ise de tous.
Etat actuel
Ecart
Actions mettre en Dlai de mise uvre en uvre Responsabilit

Cot
Commentaire additionnel typique de l tat effectif de l entreprise - "O en tes-vous
sur ce point?"
1.1 Vision et Stratgie
1.2 Objectifs
1.2.1 Pourquoi ? Critres : F2 Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec
la politique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction c
oncerne et dclins chaque niveau de responsabilit de l Entreprise. Les objectifs sont
rviss intervalles rguliers par la Direction. Les objectifs de la fonction logistiq
ue sont dfinis, communiqus et compris de tous. Les objectifs doivent permettre aux
employs et aux Dpartements de se focaliser sur les domainescls permettant d assure
r la satisfaction des clients et la russite de la stratgie logistique.

1.1 Vision et Stratgie Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la poli
tique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne
et dclins chaque niveau de responsabilit de l Entreprise. Les objectifs sont rviss i
tervalles rguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les norme
s en vigueur). Taux de service fournisseurs Taux de respect du programme de fabr
ication
1.2 Objectifs
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
F2
F2
Commentaire additionnel typique de l tat effectif de l entreprise - "O en tes-vous
sur ce point?"
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Automobile/ sous traitants Automobile

Tlcharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.

SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique


METRICS BEST PRACTICES Rfrentiel accessible aux entreprises adhrentes
Rfrentiel mondial des processus de logistique Le modle SCOR pour finalit loptimisatio
n des processus logistiques de lentreprise. Aujourdhui, le Supply-Chain Council dve
lopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateu
rs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer sa chane logistique. Quest ce que SCOR ?
Le modle SCOR dcompose la chane logistique en 5 macro processus : Plan (planificat
ion), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Retur
n (retour).

ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de lYonne


Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associ, Supply Chain Masters
Club Logistique de lYonne 4/11/2008

Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le
paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistiq
ue efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYon
ne
Supply Chain Masters 2008
14

Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

Faire de la crise une chance pour :


 professionaliser et moderniser la supply chain des PME
 convertir tous les surstocks en cash flow disponible  rduire les cots de producti
on et de distribution  lever la qualit de service en avantage concurrentiel  dvelop
per la collaboration interentreprises  augmenter lagilit et la vitesse de raction
 muscler les PME pour rendre plus conqurantes Muscler les PME pour les les rendre
plus fortes et conqurantes !
Supply Chain Masters 2008 15

Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le
paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistiq
ue efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYon
ne
Supply Chain Masters 2008
16

Constat actuel
Le cot de la logistique reprsente en moyenne 10 % du cot de revient au mieux quand
tout marche bien !
Sources de surcot
Manque de fiabilit des prvisions, prvisions multiples non partages Conflit dintrt entr
les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non raliste
s par rapport la demande Heures supplmentaires, livraisons express pour rattraper
les retards Rupture de la chane de traabilit Pnalits de retard de livraison
Supply Chain Masters 2008
Impacts
Surcommande demballage, surproduction, surstock ou rupture de stock Dsorganisation
faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de ractivit Surc
ots, dgradation de la marge Pas de retrait cibl, surcot considrable, impact sur limage
10 80% de la valeur de la commande
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Constat actuel (suite)


Sources de surcot Impacts
Gestion des stocks passive et non Surcot de lordre de 20 40 % de la formalise, immo
bilisations excessives valeur des stocks excdentaires, de stock ruptures de stock
, manque gagner Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancem
ent de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifi et coordonn Surin
vestissement dans des matriels, logiciels ou formation inadapts aux besoins de lent
reprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dmatrialise
Supply Chain Masters 2008
Retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque gagner, surc
ots logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes Surcots de
lordre de plusieurs milliers deuros Surcot administratif
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Constat actuel (fin)


La ralit est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, noptimisent
pas leurs ressources (stocks, capacits de production et de distribution), support
ent des cots inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain efficace
Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PM
E RAPIDEMENT, A MOINDRE COT dans le cadre dune ACTION COLLECTIVE STIMULANTE
Supply Chain Masters 2008
19

Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le
paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistiq
ue efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYon
ne
Supply Chain Masters 2008
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Le paradoxe de la logistique

La logistique est une arme stratgique la fois offensive et dfensive au service de
la stratgie et du commerce  Les entreprises les plus pointues en logistique occup
ent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart )

La logistique est un vecteur de performance des filires conomiques
 
Mais la logistique est une fonction mconnue des PME   Elle est en grande partie m
al comprise et sous-exploite   Elle est rduite le plus souvent aux seuls moyens den
treposage et de transport
Problme de perception de la fonction logistique
21
Supply Chain Masters 2008

Les PME, acteurs part entire des chanes logistiques


Mission de la logistique : Concrtiser les objectifs financiers de lentreprise par
la livraison de commandes parfaites / moindre cot aprs avoir planifi, optimis et coo
rdonn lensemble des flux dapprovisionnement, de production et de distribution
Concept de lentreprise tendue : organisation transversale, intgration des processus
et du systme dinformation, standardisation des changes dinformation (EDI) et collab
oration interentreprises
Supply Chain Masters 2008 22
March March March

Quels sont les freins la performance logistique des PME ?


Pour plus dinformations, voir Enqute Logistique & PME CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque Manque de de comprhension comprhension des des enjeux enjeux stratgiques str
atgiques de de la la logistique logistique
Manque Manque de de ressources ressources financires, financires, manque manque de
de temps temps
Cloisonnement Cloisonnement de de lentreprise. lentreprise. Organisation Organisat
ion logistique logistique fragmente. fragmente. Manque Manque de de comptences compt
ences logistiques logistiques Manque Manque de de formalisation formalisation du
du processus processus logistique logistique Manque Manque de de mesure mesure
des des performances performances logistiques logistiques Mconnaissance Mconnaissa
nce des des solutions solutions et et bonnes bonnes pratiques pratiques logistiq
ues logistiques
23
Manque Manque douverture douverture et et de de collaboration collaboration avec a
vec les les pairs pairs
Systme Systme dinformation dinformation incomplet, incomplet, non non intgr intgr et
vieillissant, vieillissant, faible faible utilisation utilisation de de lEDI lEDI
Supply Chain Masters 2008

Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivit des PME


5 leviers de croissance
1. 1. Qualit Qualit de de service service et et personnalisation personnalisation
des des produits produits et et services services pour pour augmenter augmenter
les les ventes ventes et et fidliser fidliser les les clients clients 2. 2. Rductio
n Rduction du du time-to-market time-to-market pour pour le le lancement lancemen
t rapide rapide et et efficace efficace des des nouveaux nouveaux produits produ
its 3. 3. Ractivit Ractivit et et flexibilit flexibilit pour pour rpondre rpondre aux
x fluctuations fluctuations de de la la demande demande sans sans retard retard
ni ni surcot surcot 4. 4. Externalisation Externalisation logistique logistique po
ur pour largir largir la la zone zone dinfluence dinfluence 5. 5. Matrise Matrise des
des flux flux internationaux internationaux pour pour gagner gagner le le grand
grand Export Export
Supply Chain Masters 2008

5 leviers de productivit
1. 1. Rduction Rduction des des cots cots logistiques logistiques (stock, (stock, tr
ansport, transport, structure) structure) pour pour amliorer amliorer les les marg
es marges 2. 2. Rotation Rotation des des stocks stocks pour pour augmenter augm
enter le le cash-flow cash-flow 3. 3. Amlioration Amlioration de de la la visibili
t visibilit pour pour rduire rduire les les cots cots lis lis lincertitude linc
r sur la la demande demande
4. 4. Collaboration Collaboration logistique logistique et et mise mise en en uvr
e uvre des des TIC TIC pour pour fluidifier fluidifier la la chane chane et et rduir
e rduire les les cots cots dinterface dinterface
5. 5. Mutualisation Mutualisation des des entrepts entrepts et et des des transpor
ts transports pour pour rduire rduire les les cots cots logistiques logistiques et e
t les les missions missions de de GES GES
24

Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le
paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistiq
ue efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYon
ne
Supply Chain Masters 2008
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Point de dpart : Mesurer la maturit Supply Chain des PME


Le rfrentiel Supply Chain Master : socle pdagogique et grille danalyse de la Supply
Chain des PME : adapt aux contraintes de temps et de budget des PME align sur les
rfrentiels actuels utiliss par les donneurs dordres  Intgre les standards, normes, co
ncepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et i
nternationaux
Supply Chain Masters 2008
AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council,
VICS
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Tmoignage des utilisateurs


A laide du rfrentiel Supply Chain Master, nous avons dtermin en moins dune journe
oints faibles (systme dinformation, manque de moyen pour exporter nos produits) et
nos points forts (flexibilit, ractivit...). La formation aux 10 rgles dor du pilotag
de la Supply Chain a eu un rle ncessaire pour faire prendre conscience lensemble d
e lencadrement et la direction de limportance de cette fonction transversale au se
in de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le s
oir mme, des plans daction tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui runi
t les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Dire
cteur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires fournir De cette manire
, notre socit a amlior sa communication interne et peut donc sadapter plus facilement
au march, difficile et un peu instable en ce moment. De la rception des commandes
la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prvisions de ventes,
la planification des besoins et les ordres dachat matires et consommables : un ser
vice Supply Chain est en train de natre chez CREALINE, PME de 50 salaris ralisant p
lus de 10M de CA.
Supply Chain Masters 2008
Vronique Girard, Supply Chain Manager, Craline
27

Tmoignage des utilisateurs


Laudit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logis
tiques travers le rfrentiel SCM. Notre plan daction a consist lancer des appels doff
es, par lintermdiaire de Supply Chain Masters, auprs de diffrents diteurs de solution
s logicielles en mode hberg (ASP). Bien que nous soyons dj quips dune telle solution,
ous rencontrions le besoin dacqurir davantage de fonctionnalits pour le pilotage de
nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les rsultats de lappel doffr
es nous ont confirm daller de lavant et de poursuivre notre relation avec notre fou
rnisseur actuel travers lacquisition des modules Gestion des stocks et Achats. No
us avons galement opt pour la facture dmatrialise. Dans lobligation dtaler nos invest
ements et de rpartir nos efforts, nous avons dcider dacqurir le module Gestion de pr
oduction lanne prochaine. Nous encourageons la dmarche de laudit Supply Chain pour l
a prise de conscience quelle soulve et les gains quelle apporte. Mais nous prconison
s de la mener par grappe dentreprises pour la recherche dun effet dentrainement et
de mutualisation des cots. Brigitte Arnaud-Bou, PDG, Goulibeur Supply Chain Master
s 2008
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Avantages de la dmarche Supply Chain Masters


La mesure de la maturit Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises
de 20 250 salaris :
Diffusion du savoir (concepts et outils SCM)
Evaluation des forces et faiblesses logistiques
Plan d action daction individuel et collectif
Benchmark et am lioration amlioration continue
Supply Chain Masters 2008
29

Domaines dapplication
Le rfrentiel Supply Chain Master / PME sapplique :
Toutes les PME de 20 250 salaris
Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (P
GC)
Ne sapplique pas aux filires de lautomobile, de laronautique et de la construction na
vale
Supply Chain Masters 2008 30

Primtre fonctionnel
25 modules intgrs dans la Roue de la Supply Chain
1. Stratgie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique
4. Systme dinformation
5. Leviers logistiques
6. Dveloppement durable
7. Matrise des risques
8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr
Supply Chain Masters 2008
31

Intgration des concepts de Qualit Totale dans la Roue de la Supply Chain


Roue de Deming Roue de la Supply Chain
Plan
Do
Act
Check
Supply Chain Masters 2008
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5 niveaux de maturit : De la logistique non formalise la Supply Chain 4 ****


Supply Chain Masters 2008
33

Exemple : Echelle de maturit du module : Gestion de la demande / Prvisions de vent


e
(vue simplifie)
Rien de formalis Logistique fragmente
Absence de prvision de vente Analyse du carnet de commande n-1 pour prvoir
0 1 2 3 4
34
Prvisions de vente multiples Manque dexpertise
Excellence interne
Processus de prvision consensuel Pilotage centralis par la logistique Mesure de la
fiabilit des prvisions
Intgration externe
Prvisions de vente bases sur les sorties entrepts ou sorties caisses des clients Re
montes hebdomadaires des donnes clients par EDI Alignement des plans commerciaux e
t des prvisions de vente moyen / long terme (CPFR) Processus de prvisions concertes
sur la base des ventes relles remontes quotidiennement par EDI
Logistique collaborative
Supply Chain Masters 2008

Exemple : Echelle de maturit du module : Dfinition et matrise du processus logistiq


ue
Critres dvaluation
Conception et mise en uvre du processus logistique
Dfinition
Le processus logistique, dfini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les tapes
suivantes : - dfinir la stratgie logistique ; - concevoir et dvelopper le systme log
istique ; - planifier, excuter et matriser les oprations des processus cls (approvis
ionner, produire, livrer, soutenir, grer les retours) de bout en bout de la chane
; - matriser le processus logistique global intgr. Partant de la stratgie de lentrepr
ise, le processus logistique consiste piloter et coordonner la chane de loffre sel
on des objectifs de service client aux meilleures conditions conomiques. Transver
sal, il stend des clients aux fournisseurs et se droule tout au long du cycle de vi
e du produit.

0 Rien de formalis
La cartographie du processus logistique nexiste pas. Celui-ci nest pas dfini ni doc
ument laide dun manuel de rfrence qui doit dcrire : - les clients et les fournisseurs
; - les processus et leurs interactions ; - les activits ainsi que les lments dentre
et sortie ; - les procdures et modes opratoires ; - les applications requises et l
eur mode dintgration (incluant le flux de donnes spcifiques et la frquence des changes
) ; - les ressources et responsabilits ; - les indicateurs de performance. Lentrep
rise na pas formalis ni reconfigur ses processus, voire elle en ignore le concept.
1 Logistique fragmente
La description du processus logistique est partielle. Elle ne permet pas davoir u
ne vision de bout en bout des activits qui apportent de la valeur aux clients. Le
processus logistique est fragment par silos verticaux o les arbitrages sont fonct
ionnels (optimisations locales), ce qui empche toute optimisation densemble. Lintgra
tion entre processus et entre processus et applications nest pas dfinie ou est inc
omplte. Les indicateurs choisis sont essentiellement fonctionnels et ne sont pas
directement relis aux objectifs stratgiques de lorganisation.
2 Excellence interne
A ce stade de maturit, le processus logistique est align sur la stratgie de lentrepr
ise et combine lensemble des processus oprationnels, de pilotage et de support. Il
est identifi et reconnu comme un processus stratgique part entire. Une cartographi
e du processus logistique existe et dtaille les activits, les applications et les
informations pour amliorer et faire voluer la supply chain. En cas dvolution de la s
tratgie, la chane logistique peut tre facilement reconfigure, ce qui gnre un avantage
concurrentiel de premier ordre.

3 Intgration externe
Lapproche processus est tendue aux partenaires cls de lentreprise avec lesquels sont
dfinis les processus et leurs interactions, les responsabilits rciproques, les chan
ges de donnes informatiss, les modes opratoires, les facteurs de risque internes et
externes et les objectifs de performance. Pour le suivi de la qualit des flux din
formations et de produits, des indicateurs communs de performance sont en place.
Par mesure de scurit, des processus dchange en mode dgrad ont t dfinis et sont rgu
tests. Les critres dvaluation du processus logistique stendent aux interfaces clientf
ournisseur. Ils portent sur les niveaux de performance, la qualit des donnes changes
, la dfinition et le suivi des plans daction, la matrise des risques et la gestion
des comptences en intgrant les attentes et les contraintes des partenaires cls.
4 Logistique collaborative
Des processus logistiques collaboratifs sont en place, ce qui signifie partage di
nformations, quipes mixtes, recherche doptimisations globales et synergies interen
treprises. Ceci permet de capter la demande client sa source, de transmettre linf
ormation aux entrepts, puis aux industriels de rang 1 qui la relaient leur tour a

ux units de production de rang 2 en minimisant les effets de dformation de la dema


nde. Cette gestion de la demande en temps rel permet damliorer les marges et de sta
biliser les chanes logistiques tout en les dotant dune plus grande ractivit. Chaque
revue de processus logistique collaboratif fait lobjet dun comit de pilotage intere
ntreprises o lintgration et la cohrence des flux, des processus, de la technologie e
t de lorganisation sont values par rapport leur contribution aux objectifs financie
rs, commerciaux et oprationnels.
Dfinition
Processus logistique tendu aux partenaires cls
Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratgie de
lentreprise en rsultats.
1
2 3
Processus logistique Prconise par non la norme formalis ISO 9001 version 2000,
lapproche processus permet de dcloisonner lentreprise, didentifier les activits valeu
r ajoute et les interfaces critiques, de matriser les oprations et de concentrer le
s efforts sur les processus cls qui produisent 80 % des rsultats de lentreprise.
Processus logistique collaboratif avec les partenaires cls
1
3
Processus logistique fragment et partiellement dcrit
2

Processus logistique align sur la stratgie, cartographi, transversal et intgr, Pas de


processus, pas La formalisation et le pilotage des processus requirent le suivi
de rgles prcises. de revue de direction
Pour la recherche de lexcellence, la maturit du processus logistique doit tre rvalue p
iodiquement laune des rsultats obtenus. Les revues de direction permettent dapprcier
les performances relles du processus logistique et de dcider dactions correctives
en cas de drives constates.
3/3 2/2
Matrise du processus logistique
Elle ne sait comment Pas de responsable du amliorer durablement ses performances.
processus logistique
Les processus logistiques sont avant tout tourns vers lexcution. Ils ne sont pas so
lides. Les actions de progrs dbouchent le plus souvent sur des optimisations local
es.
1
2
Processus logistique intgr dans ISO, revue de direction
Lentreprise na pas de responsable du processus logistique et ne pratique pas les r
evues de direction pour en amliorer la robustesse.
Une revue de direction permet danalyser et damliorer en continu le systme logistique

(cartographie, responsabilits, procdures, indicateurs de performance, cibles) en f


onction des objectifs stratgiques et den corriger les carts. Le processus logistiqu
e est certifi selon les normes qualit ISO, IFS, BRC ou EN 9100.
1
2
3/3 2/2
Supply Chain Masters 2008
35

Droulement et livrables de la dmarche SCM


Accessible, rapide, complet, efficace, tourn vers laction, profitable

Audit ralis par un Expert SCM
(> 10 ans dexprience, certifi CPIM ou BASICS)
 
Dure de mise en uvre : < 1 jour Programme de la journe :
    

Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure d


e la maturit logistique sur une chelle de 0 4 Formation aux 10 rgles dor de la Supp
y Chain Etablissement du plan dactions Performance Supply Chain

Livrables :

Carnet de bord Supply Chain  Plan dactions Performance Supply Chain  Publication
dappels doffres et doffres de stage
Supply Chain Masters 2008 36

Retour dexprience (I)


Entreprise A Entreprise B
Note moyenne de maturit
Supply Chain Masters 2008
37

Retour dexprience (II)


Entreprise C Entreprise D
Supply Chain Masters 2008
38

Rapport daudit type (extrait)

La maturit Supply Chain moyenne de lentreprise slve 1,65 / 4. Proche de lexcellence i


terne, le systme logistique a dj une dimension transversale oriente client et une ce
rtaine agilit pour faire face aux fluctuations de la demande. Guide par les object
ifs de lentreprise, la stratgie logistique repose sur un schma directeur explicite.
Cependant, le processus logistique nest pas formalis, de mme que les leviers logis
tiques ne sont pas clairement identifis, ce qui conduit des contreperformances. La
vance acquise dans lintgration des standards de communication internationaux est u
ne formidable opportunit pour se dvelopper vers lentreprise tendue comme lexport et g
agner en visibilit vis--vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logi
stique). Mais auparavant, lentreprise doit intgrer son systme dinformation logistiqu
e qui est aujourdhui compos de modules htrognes. Le rle et les comptences de la Respon
able Supply Chain sont bien compris de tous dans lentreprise, ce qui reprsente un
avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rle int
ervient principalement en aval de la chane et non en amont o la gestion des approv
isionnements lui chappe totalement.
Supply Chain Masters 2008 39

Rapport daudit type (suite)


Points forts :  Prsence notable dune dmarche Supply Chain anime et partage par la dir
ection et la responsable Supply Chain auprs des autres fonctions ;  Trs bonne comp
rhension du rle et des comptences de la logistique dans lentreprise ;  Application c
onforme des standards de communication GS1 ;  Matrise de la demande ( renforcer),
de la production, des oprations de distribution, du transport et de la traabilit. P
oints amliorer :         Formalisation du processus logistique ; Renforcement du
processus dentre de commandes ; Renforcement du processus Conception et lancement
des nouveaux produits ; Intgration du systme dinformation dans le processus logisti
que ; Mise en uvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Dvelopp
ement dun tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Dveloppement des
flux lexportation ; Ralisation dcobilans (logistique & dveloppement durable).
40
Supply Chain Masters 2008

Plan daction (exemple)


Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques
Augmenter la flexibilit et la ractivit des chanes de conditionnement (diffrenciation
retarde) Industrialiser le processus de gestion des prvisions de vente et des prom
otions
Supply Chain Masters 2008
41

Echancement du plan daction (exemple)


Action N1 : Gestion de la demande / Prvisions de vente
1.1/ Mettre plat le processus actuel Prvisions de vente & Gestion des promotions
(liste des activits actuelles, donnes et documents changs, paramtres de gestion, temp
s de cycle, indicateurs de performance, rsultats obtenus, cibles, rle des acteurs
internes et externes) 1.2/ Aligner et intgrer lorganisation, le processus et le sy
stme dinformation logistique 1.3/ Rdiger un cahier des charges fonctionnel et techn
ique sur les besoins du systme de prvisions + workflow interne interfacer avec ERP
1.4/ Lancer un appel doffres auprs des principaux diteurs de logiciel 1.5/ Visiter
des solutions du march dans des contextes de produits et de marchs similaires
Supply Chain Masters 2008 42
Qui
Quand

Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le
paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistiq
ue efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYon
ne
Supply Chain Masters 2008
43

Le dfi industriel franais


+ 5000 moyennes industries + 1700 grandes industries
Nb de petites 44 industries actuelles (10-49 salaris) Nb de moyennes industries a
ctuelles (50-249 salaris) Total petites industries actuelles : 32958 Total moy. i
ndustries actuelles : 7739 Nb de moyennes industries crer (50-249 salaris) Total :
5000 Nb de grandes industries crer (>249 salaris) Total : 1700
+ 15%
+ 22%
Source : INSEE, 2007
Supply Chain Masters 2008 Ralisation : Samarcande
/ Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008
44

Principales tapes pour une action collective


Supply Chain Masters 2008
45

Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
1 2 3 4 5 6 7
Mesure de la maturit Supply Chain de 10-15 PME
Identification des besoins individuels et collectifs
Regroupement des besoins par grandes problmatiques Massification des appels doffre
s auprs des offreurs de solution Elaboration dun catalogue commun de prestations S
upply Chain
Structuration de projets mutualistes Suivi de projet et bilan
46
Supply Chain Masters 2008

Objectifs du projet
 Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des
donneurs dordres (mesure des carts de maturit)
 Identifier des axes de progrs logistiques  Mettre en uvre des solutions pertinent
es, efficaces et faciles
daccs GENERATRICES de croissance et de productivit
 Renforcer et dployer le systme logistique des PME  Samliorer
individuellement, conjointement, collectivement
 Se benchmarker
Supply Chain Masters 2008
47

Merci de votre attention


Questions ? Pour plus dinformations :
CLUB LOGISTIQUE DE LYONNE
Eric MAMY / Cyril CALAIS 06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57
www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS
Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15 t.jouenne@supplychain-masters.fr www.supplychai
n-masters.fr
Supply Chain Masters 2008 48

Documents annexes

Bibliographie

Bibliographie

Indicateurs logistiques dans le cadre du modle Scor


Indicateurs logistiques dans le cadre du modle Scor
Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Plan
ifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifie
r niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier ni
veau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau
2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 P
lanifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Plani
fier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier
niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3
Approvisionner Niveau 2 Approvisionner Niveau 2
ratio commande sur ligne entirement traite jours de stocks cots d approvisionnement
des produits temps et cots lis au traitement des urgences
qualit efficience efficience efficience
Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours taux d utilisatio
n de la capacit cycle de rotation des liquidits Temps de cycle de fabrication Temp
s de cycle d approvisionnement Temps de cycle approvisionnement par rapport la f
abrication cumule Performance de livraison la date demande par le client Cot li la p
lanification de la demande par rapport aux sources Taux de satisfaction des comm
andes Source des stocks de produit fini Prcision des prvisions Jours de stocks tem
ps de cycle de traitement des commandes respect du plan de production temps de c
ycle de requalification taux d utilisation des actifs lis la gestion des retours
retour d investissement sur actifs temps de cycle pour le retour des produits fl
exibilit des approvisionnements performance des fournisseurs sur livraison la dat
e promise taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs cot total de la liv
raison cot total de la supplychain ne jours de stocks des encours de production r
otation des actifs cycle de rotation des liquidits temps de cycle de fabrication
cumule temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication cumule performa
nce de livraison la demander par le client taux de satisfaction des commandes jo
urs de stocks de produit fini prcision des prvisions cot des SI gnrant la planificati
on de la demande
qualit
Approvisionner efficience
qualit
Niveau 2 Niveau 2 Niveau 2
Approvisionner qualit
qualit Approvisionner qualit
Approvisionner Niveau 2
qualit processus qualit qualit qualit efficience
temps de cycle total pour les approvisionnements qualit valeur des actifs fournis
par les prestataires de services en conomie de cots efficience pourcentage de rcep
tion et paiement de factures gnres par EDI pourcentage de factures traites sans prob
lme et erreurs
efficience qualit qualit qualit qualit qualit qualit qualit qualit
qualit qualit qualit efficience efficience efficience qualit qualit qualit
Approvisionner Niveau 3 Approvisionner Niveau 3 Approvisionner Niveau 3
efficience

Approvisionner efficience
qualit efficience Approvisionner qualit
Niveau 3 Niveau 3
Indicateurs logistiques pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte dans l
e cadre du modle Scor / ligne rceptionne sans dommage pourcentage de commandes
pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
pourcentage de commandes t rceptionne temps par rapport la qualit demande initiale
Approvisionner Niveau 3 grer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit t
rait correctement efficience pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec docum
ents grer les retours Niveau 2 temps de cycle cots de mise en place des critres eff
icience d expdition correcte Approvisionner Niveau 3 d autorisation de retour
efficience efficience efficience qualit qualit qualit qualit efficience qualit effici
ence
grer grer grer grer grer grer grer grer
les les les les les les les les
retours retours retours retours retours retours retours retours
Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau
2 2 2 2 2 2 2 2
grer les retours Niveau 3
grer les retours Niveau 3 grer les retours Niveau 3 grer les retours Niveau 3
grer les retours Niveau 3
jours de stocks obsoltes valeur du stock MRO jours de stocks de retour cot des ret
ours cot total des activits de gestion des retours cot total d approvisionnement po
ur les retours temps de cycle total des retours de livraison valeur du stock MRO
irrparable en pourcentage du cot total de garantie pourcentage des demandes d aut
orisation transmises sans erreur par rapport au nombre total de demandes d autor
isation pourcentage de retour expdi sans erreur pourcentage de produits MRO identi
fi et retourn au service cout d ordonnancement li aux produits MRO perdus ou endomm
ags pendant leur transfert en pourcentage du cot total d approvisionnement des ret
ours pourcentage de programme de retour gnr dans les dlais standards fournisseur
qualit qualit qualit
qualit

Pour recevoir des complments dinformation sur cette prsentation; pour poser des que
stions, Une adresse audit@a22.fr