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Presentacin

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M. FULLOLA

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T/lulo original:

The Manllal 01 Muuum Manag ement

o Barry Lord y Gail Dexier Lord 1997


Derechos exclusivos de edlclr, en espaol
reservados para lodo el mundo
y propiedad de la traduccion:
e 1998: Edltorial Ariel, S. A.
Crcega, 270 - 08008 Barcelona
AUlores participantes

Prlogo a {a edicin espaola

Depdsito legal: B_ 35,366 - 1998

Ninguno !)'Ino de es 1. publleacin, includo <1dis.~o


de 1:2cubicn=., puede ser reproducida, 1l11n.:1Ccn~d:I O transmltlda
n.i por niBgn In~d;o, y:.. sea elclr;co.
qufmico. mecnlec, plico. de gnb.dn o d. fOlo<:opi..
sin permiso previo del edilar.

CAP1TULO

en maner::J .aigunOl

P~ra qu sirve la gestin de museos?


CAPITULO

Quin gestiona
CAPITULO

los museos?

Cmo se gestionan

los museos?

ApNDICE

Catlogo

www.kaipachanews.blogspot.pe

de puestos

de trabajo

AUTORES PARTICIPANTES
El doctor JOS'EPBALLART!
muselogo e historiador; es miembro del Consejo de Estudios -del Mster ~e Museologa y Gestin del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona, e investigador adscrito al SERP de la
misma universidad. Su campo de especializacin es la gestin del patrimonio histrico, y desde sus inicios ha participado en los programas de formacin en este 'campo impulsados por la universidad, Es profesor colaborador
de la Universtat Oberta de Catalunya (UOC).
EUSEBICAS'Al-!,jztLES.
es ingeniero industrial y director desde 1984 del
Musen de la Ciencia y de la l1ecnica de Catalunya. Su actividad en el campo
de la gestin de los museos de la ciencia y de la tcnica ha traspasado las
'fronteras nacionales, siendo] actualmente el presidente ejecutivo de The
Internacional Committeefof
the Conservation of the Industrial Heritage
(ICCIH). Est 'particularmente interesado en la relacin entre museos y
territorio.
;
El doctor JOSEPM.OFU[.L6u. es catedrtico de Prehistoria de la Universidad de Barcelona y mernbro !del Consejo de Estudios del Mster de Museologra y Gestin del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona. Ha
dirigido numerosas excavaciones y proyectos de investigacin sobre las
sociedades de cazadores-recolectores en Espaa y Mxico, y ha impulsado
la realizacin de programas de formacin en la gestin del patrimonio histrico en la Universidad de Barcelona.
La doctora MONTSERRAT
GALI es historiadora del arte y ha sido profesora
en diversas universidades mexicanas. Actualmente es investigadora del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autnoma de
Puebla y coordinadora del doctorado en Antropologa y Arte de la Escuela
Nacional de Antropologa e Historia de Mxico. Fue directora del Museo
Universitario del Chopo.
:
El doctor PATRICK
J. GREr;;'NE
es-director del Museo de Ciencia e Induscra de Manchester y participa! en diversas organizaciones. Preside el consejo rector del Greater Manches(er Visitor and Convention Bureau y el comit
asesor del North West Museurns Service. Es tambin presidente del Internationa! Council of Museums of Science and Technology (CrMUSET).
ERlKA LANCMUIR
ha sido jefa de Educacin en la National Gallery de
Londres entre 1988 y 1995. Antes Fue profesora de Historia del Arte en la

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Universidad de sussex y catedrtica de Historia del Arte de la Universidad


Abierta en el Reino Unido.
BARRYLORDes co-Cundador y director de Lord Cultural Resources Planing & Managernent Ltd., empresa especializada en la gestin y planificacin de museos, centros de ciencia, sitios patrimoniales y dems atracciones
relacionadas, as como de las organizaciones, tanto del sector pblico como
del privado, que gobiernan los museos y dems instituciones asociadas, Con
ms de treinta y cinco aos de experiencia en el campo de los museos, Barry
Lord es co-autor de The Cost o] Collectlng (HMSO, 1989) y ce-editor de The
Manual of MuseLlm Ptanning (HMSO, 1991), Y ha dirigido numerosos proyectos y estudios de planificacin y gestin de museos en el Reino Unido. en
diversos pases de Europa y del Sudeste asitico, en Australia y en Nortea-

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PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

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mrica.

Como asesor de 11\editorial Ariel en temas de patrimonio histrico,


arqueologa y prehistoria me cabe el honor de redactar el prlogo a esta edicin en espaol del Manual de gestin de Museos, Sus autores, los canadienses Gail Dexrer Lord y.Barry Lord, la presentaron a mediados de 1997 en su
versin original en lengua inglesa en la Tate Gallery de Londres, y desde
entonces se ha convertido en un libro de consulta bsico en el panorama
de la rnuseologa internacional.
El marco del contacto con estos prestigiosos profesionales de la gestin
del patrimonio fue, para nosotros, un seminario organizado dentro de! programa Master de Museologra y Gestin del Patrimonio Cultural que llevamos impartiendo, desde principios de los aos noventa, los Departamentos
de Antropologa Cultural e Historia de Amrica y frica, de Historia del
Arte, de Prehistoria, Historia Antigua y Arqueologa, y de Didctica de las
Ciencias Sociales de' la Universidad de Barcelona, con la colaboracin del
Institut Ctal d'Antropologia. La trayectoria profesional desarrollada por
Lord y Lord y su equipo internacional por todo el mundo haba llegado a
calar hondo. a travs de diversas publicaciones y libros, en nuestros conocimientos sobre los progresos recientes de la gestin museo lgica; en abril de
1997 les invitamos a dar el mencionado seminario y aprovechamos la ocasin para solicitarles el permiso de la traduccin y adaptacin del manual
que estaba a punto de presentarse,
Diversas son las obras que se han acercado a este lema, sin embargo. la
visin global de la gestin de un museo, considerado como un centro abierto a la sociedad. con una misin muy clara, que se enfrenta da a da a
numerosos problemas y retos de todo tipo y especialmente de financiacin,
de personal y de comunicacin con su entorno y con sus potenciales usuarios, creemos que queda perfectamente capeada en esta obra. En los sucesivos captulos y apartados el lector ir aproximndose con inters y provecho
a las principales cuestiones con las que se enfrenta el profesional del museo,
sea en Buenos Aires como en Manila, en su' trabajo diario. y a las correspondientes opiniones y soluciones propuestas por los autores, Para complementar la argumentacin de ciertos temas se proponen una serie de ejemplos
que ilustran. como casos de estudio, situaciones y desafos concretos. Para
la versin. en espaol del manual hemos sustituido algunos casos de la ver-

GAILDEXTERLORDes ce-fundadora y directora de Lord Cultural Resources Planing & Management Ltd. Es co-autora de Tite Cost of Collecting
(HMSO. 1989) y ce-editora de The Mamlal of Museum Planning (HMSO,
1991). Ha dirigido numerosos estudios de planificacin y gestin de museos, y estudios de pblico, para museos del Reino Unido, de diversos pases
de Europa, de Australia, de Asia y de Norteamrica.
CHRISTINEO'NEILl es vicepresidente de Promocin de The Art Institute
of Chicago. Ha trabajado sobre progreso de las relaciones institucionales
durante veinte aos y en el Art Institute ha sido responsable de supervisar
los programas de promocin de las audiencias y de los asociados al museo.
La doctora M.O ANGELSPETIT es profesora titular de Prehistoria en la
Universidad de Barcelona y miembro del Consejo de Estudios del Master de
Museologa y Gestin del Patrimonio Cultural de la misma universidad. Es
asimismo presidenta de la Sociedad Catalana de Arqueologa (SCA) y, tanto
desde una institucin como de la otra, ha impulsado la realizacin de prograr'n~s de formacin en la gestin del patrimonio histrico,
'MARJOR1E L SCHWARZER
es profesora del Departamento de Estudios
Musesticos de !a Universidad John F. Kennedy en Orinda, California. Anteriormente fue directora de Educacin en l Chicago Chldren's Museurn.
FRANCESC TARR>.TS'
ha trabajado como conservador en diversos museos
espaoles y ha dirigido el Museo Provincial de Cceres y el Museo Nacional
Arqueolgico de Tarragona. Actualmente es director del Museo de Arqueologa de Catalunya. Francesc Tarrats ha desarrollado una importante labor en
distintas asociaciones musesticas de ,carcter profesional y ha participado
como profesor o conferenciante en numerosos cursos y reuniones sobre
museologa.
SIMONWILSONes miembro del Departamento de Comunicacin de la
Tate Gallery y responsable de editar todo el material interpretativo del
museo dirigido al pblico. Anteriormente. entre 1980 y 1991, Fue jefe de
Educacin de la Tate Gallery, Es autor de diversos libros, entre los cuales el
Illustrated Companion de la Tate,
HlLARYYOUNG trabaja desde 1981 en el Museo Victoria y Albert de Londres. Es la.actual titular de la Derby Fellow en Historia de la Cermica.

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PRO LOCO A LA EDICIN

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ESPAOLA

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sin ~rigin::] del mbito anglosajn,


por casos derivados de nuestra propia
experiencin,
ligados por lo tanto al mundo espaol e iberoamericano;
la
aquiescencia
de los autores para esta adaptacin
la valida y la homologa a
nivel internacional
con la versin original en ingls.
Cnptulo "parte merece la labor del traductor, que muchas veces pasa
desapercibida.
pero que en obras especializadas
como sta adquiere
un valor aadido muy grande, Hemos tenido la ocasin de contar con un
renombrado
especialista
en el campo del patrimonio,
el doctor Josep
Ballart. que hace poco public en esta misma serie de Ariel un libro titulado
El patn'l1Ionio histrico _v arqueolgico: valor .Y LISO, l ha cuidado hasta el
detalle las adaptaciones
idiomticas
e incluso los neologismos que el texto
en ingls requera. y a l se debe la fluidez del lenguaje y la facilidad de lectura y comprensin
que tiene la obra. Ha sido un privilegia que aceptase
nuestra propuesta y con estas lneas queremos agradecrselo.
No debemos olvidar tampoco a los redactores
de los casos, especialmente aqu de 10$ casos espaoles
e iberoamericanos:
el propio Josep
Ballart, investigador
adscrito al SERP de la Universidad de Barcelona, Eusebi Casanelles. director del Museo de la Ciencia y la Tcnica de Catalunya,
Montserrat
Gal, de la Universidad
Autnoma
de Puebla en Mxico, M.O
Angels Pett, de la Universidad de Barcelona, y Francesc Tarrats, director del
Museo de Arqueologa
de Catalunya,
y el mismo autor de estas lneas.
Hemos intentado,
Y creo que conseguido, que podamos sentir un. poco ms
cerca la idea impulsora
de la obra, procedente de dos autores anglosajones,
que poda quedar un poco distante a los lectores de habla hispnica, si todos
los casos hubieran procedido de Sidney, de Vancouver o de Londres.
El mundo de la museologa
hispanohablante
tiene ahora una obra capital para perfeccionar
la gestin de los centros, para planificar con ms acierto su futuro, "'para organizar
mejor sus estructuras
internas, sus salas, su
atencin al visitante. De todos nosotros depende que lo mucho positivo que
contiene la obra pase. con la faclidad del idioma comn, a nuestro acervo
colectivo en el campo de la museologa y la gestin patrimonial.
J. M. FULLOLA [ PERICOT
Catedrtico de Prehistoria
y director del SER?
Universidad de Barcelona

Borceiona.

abril de 1998

PREFACIO

Los museos son una de lals instituciones


culturales de mayor xito en
nuestro tiempo. Tanto si se dedican al arte, a la ciencia o a la historia, sus
colecciones
y las exposiciones que organizan,
interesan y enriquecen
a un
creciente nmero de personas
cualquier parte del mundo. Pueblos v cuI
dades, pequeos
o grandes,
regiones y estados, todos quieren tener sus
museos. Empresas,
asociaciones
de todo tipo y clubes desean, cada vez ms,
I
poder formar sus propios museos.
Quiz pueda pensarse que la gestin de este tipo de instituciones
es un
asunto relativamente
sencillo --Complacer a un determinado
pblico con
un producto a su medida, sin traicionar los objetivos esenciales de preservacin de un patrimonio
y de-exigencia' de rigor cientfico. Sin embargo, como
sabe cualquier persona involucrada en la gestin de un museo, ello no es as.
De forma sealada. durante los: ltimos decenios los cambios que han afectado a los museos, en cuanto ai ideas, tecnologa, financiacin
y demandas
del pblico, ha exigido de sus ~esponsables una gran capacidad de adaptacin a las circunstancias
cambiantes
y al mismo tiempo el compromiso
de
asegurar los objetivos musefsticos
fundamentales.
Esta gua para gestionar lo~ museos del siglo xxr empieza forzosamente
el
primer
captulo con el interrogante
de PARA QU? Para qu ha de servir
,
la gestin y cul es el papel del! gestor? El captulo segundo se refiere a las
personas que hacen que los museos funcionen y que mantienen
una determinada estructura
organizativajel
QUIN gestiona los museos);
y el captulo
tercero examina las herramientas
de que dispone la direccin de un museo
-el CMO de la gestin de tal entidad.
Este manual se dirige a todas las personas implicadas o interesadas
en
el reto de gestionar y dirigir los ~usecis del siglo ;(."(1: tanto a Jos que lo hacen
desde el interior -la dreccin.lel
personal. los patronos, los voluntarios-.
como a los que desde el exterio& colaboran de una forma u otra -el personal de determinados
organismos
y agencias gubernamentales,
los miembros
de fundaciones.
los diseadores
y dems proveedores de servicios, y los profesores y alumnos de los programas de estudios musesticos. Nuestro prop-

en

www.kaipachanews.blogspot.pe

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sito es prctico: proporcional"


un manual de fcil manejo para e! gestor (el
director; el presidente o el jefe ejecutivo) y para todos los que realizan funciones gestoras (desde el conservador
y los jefes de departamento.
hasta los
gestores de proyecto y coordinadores
de equipo), y asimismo,
para todos
los trabajadores
de museo que aspiran a hacerse cargo de responsabilidades
gestoras en el futuro. Esperamos
que este libro les ayude a encontrar
la
manera de crear museos an mejores en el siglo )(,'<:1.

CAPTULO

PARA QU SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS?


1.

Los objetivos

de la gestin

de museos

Casi todo el mundo que trabaja en un museo, incluido el director. se


pregunta de vez en cuando: ,,Para qu necesitamos
de la gestin."
qu
sacamos de ella?
Desafortunadamente
no existe una respuesta sucentemente
buena.
Demasiado a. menudo, gestin se reduce a acumular demandas de carcter
burocrtico
sobre el tiempo disponible de los profesionales
del museo, los
cuales seguramente
podran, dedicar este tiempo precioso a prestar servicios
tanto a las colecciones como al pblico en vez de asistir a una nueva reunin, rellenar ms formularios o redactar otro informe, Sin embargo, la falta de liderazgo afecta tanto al personal como al pblico cuando las exposiciones carecen de creatividad. la oferta didctica adolece de enfoque o cuando las colecciones se presentan sin la perspectiva suficiente.
Qu es liderazgo ... por qu. los museos lo precisan?
Aunque libros enteros hayan sido dedicados a la teora y la prctica de
la gestin y.el liderazgo, vamos a arriesgamos
a explicar ambos conceptos
en un captulo; Y atendiendo al espritu de este manual. vamos a disear un
diagrama comprensivo
de la gestin de museos para ayudar a los lectores a
colocar en su sitio, recordar y saber aplicar en cualquier situacin. los trminos clave de la gestin,

1.1.

EL

PROPSITO DE LA GESTIN

Contrariamente
a
llevadera al personal
base de faciltarles la
cosas sean ms fciles

la creencia popular. la gestin se propone hacer ms


de una organizacin
la realizacin
de sus tareas a
torna de decisiones, Facilitar significa hacer que las
de lo que seran de otro modo, As pues, el propsito

de la gestin de museos es facilitar la (ama de-decisiones que conducen a la


consecucin de la misin del museo, al cumplimiento de su mandato ya la
eiecucin de sus objetivos a corto y a largo plazo para cada una de sus {unciones.

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

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PARA QU~ SIRVE

LA GESTIN

DE MUSEOS?

17

las razones ms permanentes yjprofundas de la existencia del museo, Es el


fundamento de cualquier lnea de actuacin o desarrollo posterior, Un ejemplo de tal declaracin podra seJ::
!

rrc. 1.1.

l propsito

de la geslin.

Esta. manera de entender el propsito de la gestin de museos implica


un procedimiento muy sencillo pero efectivo de evaluacin de la gestin:

La misin del M~lseo Regiono! X es preservar y comunicar a la gente de


esta regin ya los turistas la histbria y el esptritu creativo de aquellos que han
vivido aqui desde el principio de ~bstiempos.
i

El MANDATO de una instituci6n cultural se refiere al objeto de dedicacin


de la institucin, es decir, la ga}na de cultura material por el cual asume
unas determinadas responsabilidades. El mandato puede formularse en trminos de:
'

Esl realmente la gestin del museo (acilirando la toma de decisiones que


a [a COl!secucir. de la misin, el mandara y los objetivos a corto y
largo plazo para {Odas SllS [unciones?

conducen

Si as sucede, el gestor estar haciendo su trabajo; si no, habr que cambiar las cosas. y ya que la vida es casi siempre una cuestin de grado, la calidad de la gestin podr ser siempre evaluada en funcin de hasta qu punto
facilita la toma de decisiones que conducen a la consecucin de la misin, el
mandato y los objetivos del museo en cumplimiento de las funciones del
mismo.

1.2,

LA DECLARACiN

DE PROPSITOS

Por muy importantes que sean, ni el edificio, ni las colecciones que


guarda constituyen propiamente, por s solos, el museo. Los museos son
instituciones culturales complejas dedicadas a reunir y preservar el patrimonio cultural material de la humanidad, sea de carcter artstico, arqueolgico o histrico, o se trate de especmenes con valor cientfico, y al mismo tiempo a comunicar su valor y significado, La dimensi6n social y poltica de este acto de comunicacin da lugar a nuestra peculiar institucin, la
nica capaz de com binar esta vertiente crucial de su razn de ser con funciones de carcter ms nfraestrucuiral,
tales como alojar y conservar unas
colecciones.
Para precisar, pues, el propsito global de un museo particular es nece- '
saro expresarlo en trminos de:
misin;
mandato;
metas;
objetivos.
La OECLARAC'ON SOBRE LA MlsrNde una institucin cultural presenta la
crma de una afirmacin
breve, objetiva e inspiradora sobre su razn de ser
relevancia, Debe dar respuesta a la cuestin: Por que hay q~le preocuparse
ar ese museo? La declaracin sobre la misin dirige nuestra atencin hacia

disciplina acadmica;
extensin geogrfica:
marco cronolgico;
especialidad cientfica;
:
relaciones del mandato con otras instituciones interesadas en el mis;

Un ejemplo, de de~laraci6n 4el mandato que distingue nuestro museo


regional de otros museos podra s!er:
i
El mandato del Museo Region'al X es la arqueologia, la historia, las bellas
artes _y [as artes decorativas de la g~mte que ha habitado lo que hoyes nuestra
regin. desde los inicios de su ocupacin. hasta nuestros das; la historia nattlral de la regin es responsabilidad del Museo de la Universidad, por lo que slo
ser incluida' en nuestras exposiciones hasta donde sea necesario para sustentar las manifestaciones
del ser humano de nuestra regin,

El mandato no slo fija la miJin del museo en el terreno de la realidad


objetiva de las responsabilidades pblicas. sino que pone las bases de las
relaciones del museo con otras instituciones, sean gubernamentales. educativas o privadas, as como con Jos 8ems museos,
Para materializar sus propsitos, un museo precisa de metas y objetivos.
;
Las METAS de un museo pueden ser definidas como los hitos cualitativos
de largo rucance a superar por la ihstituci6n por lo que respecta a desarrollo de las colecciones, ccnservacn y servicios al pblico. Las metas deberan articularse siempre por pero~os de tiempo dados en un plan estratgico o plan director. Alcanzar las metas puede suponer nonnalmente para
cualquier museo un periodo de tierhpo largo,
Como contraste, los OBJEnVO~ del museo pueden definirse como las
expresiones cuantitativas de alcance limitado de cada uno de los pasos que
la institucin debe dar en direccin a los objetivos de largo alcance. Las
metas se recogen en un calendario en un programa para su cumplimiento,
siendo a menudo especficas para un perodo preestablecido de uno o dos

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MANUAL DS GESTiN

DE MUSEOS
PARA QV SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS?

Coleccin
Documentacin
Conservacin

D1RICIR

Investigacin
Exposicin
.Interpretacin

aos. Tambin se pueden contemplar como parte de un plan de accin de


un ao de duracin, o como parte de un ejercicio. presupuestario.
Al definir Jo. misin, el mandato, las metas y los objetivos es importante
que el museo los considere en relacin a las FUN~IONES del mismo. Existen
seis funciones principales a desarrollar por cualquier museo que, tomadas
conjuntamente, dan razn de la singularidad de la institucin museal. Tres
de las mismas se relacionan con los activos que constItuyen .el ncleo del
museo y las otras tres con las actividades del mismo (Vase cuadro 1.1).
La sptima funcin, que tiene por objeto tirar conjuntamente de las seis
anteriores, es ADMINISTRACIN. las relaciones entre las siete funciones pueden visualizarse de manera efectiva mediante un tringulo en .el cual las
funciones que afectan a los activos se agrupan en uno de los lados y las que
representan las actividades lo hacen a lo largo de otro lado, mientras q'u, la
administracin trata desde-el tercer lado de reconciliar las otras dos facets,
(vase fig. 1.2).
El tringulo resulta una imagen muy apropiada, ya que: a) es una forma
estructural inherentemente fuerte; b) seala o sugiere movimiento en una
direccin u otra. Es ms, la divergencia inherente entre los dos tipos de funciones ~las basadas en los activos y las basadas en las actividades.;... se muestra al mismo. tiempo muy clara. El' tringulo 'indica tambin el papel crucial
de la administracin en transformar esta divergencia en creatividad, ms que
en aflojar tensnes, Este papel crucial se explicar en el apartado 1.3.
\
.
1.3.

LAs

FUNCIONES

DE LA GESTIN EN LOS MUSEOS

Con el fin de facilitar el cumplimiento de la misin, el mandato, las


metas y los objetivos. la gestin ha de estar preparada para desempear hasta cinco funciones, que son:

1.3.1.

~ONTROLAR

con sen tido de la misin del museo


el mandato del museo
los esfuerzos baca la consecucin de las meras
In consecucin de los objetivos
el cumplimiento de las funciones del museo.

Inspirar Con sentido de la misin

Un antiguo director del Corning Museum of GI<lsSuna vez nos coment;.


"Mi misin es que el pblico le encuentre el gusto al cristal. .. Como l mis-.
mo estaba tan entusiasmado con el cristal, poda hacer su trabajo tan bien. '.
Un buen gestor de museos tiene una idea muy clara de cul es la misin del
museo, por 10que es capaz de estimular a los dems en el cumplimiento de
tal misin, Tal sentido de la misin es un pozo de creatividad del cual el gestor extrae soluciones originales, a los problemas que se presentan, del cual se
sirve para orientar el esfuerzo de todo el personal hacia la consecucin de.
los objetivos primordiales, o Utiliza para fijar retos que conduzcan ;Imuseo
hacia mayores logros. El nivel de identificacin del gestor con la misin ha
de ser tal que contamine ala gente que se.relaciona COn l (desde el personal.
hasta los voluntarios, los patronos, los visitantes asiduos y todo el pblico
en general) de la picazn de quererse ver involucrada tambin.
El gestor debe creer en la misin: debe tocarle emocionalmente del mis-
mo modo que intelectualmente.
la funcin gerencial sugiere un segundo criterio en relacin a la evaiua.
cin de la gestin:

Inspira realmente fa gestion COnsentido de la misin del museo (11personal, a los voluntarios, a los amigos del museo, a los visitantes ya cualesquiera

otros?

FrG. 1.2.

El

tridllg{O

de las {u11ciones del museo.

Si no hay inspiracin n estmulo, ello ha de deberse o a un fallo gerencial o quiz a que la misin ha quedado obsoleta, es decir, que debido al
paso del tiempo, hoya punto de traspasar el umbral del siglo XXI, se ha vuelto irrelevante, ha perdido sentido. Si ste es el caso, el gestor debe ponerse a
trabajar con el patronato para revisar la declaracin sobre la misin. Sorprende ver con qu frecuencia los miembros de un patronato reunidos para
discutir sobre la misin del museo descubren que tienen puntos de vista
divergentes a pesar de la confianza establecida hasta aquel momento de que
todos compartan unos mismos plameamientos. Las revisiones sgnjficati-

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PARA QUtISIR,VE
MANUAL

FIG. 1,3.

DE. GESTIN

La [uncion de la gestin:

DE MUSEOS?

misiny poitcas.

vas de la declaracin sobre la misin tienen lugar generalmente


como parte
de un proceso de cambio que incluye una nueva planificacin
estratgica,
tal como se describe en el captulo 3,'
,
Identificar la misin correcta puede requerir tiempo, pero es esencial
para dirigir la institucin a largo plazo, ya que la misin es el ncleo alrededor del cual.se deben desarrollar
las polticas de la institucin.
Si no existe
plena conciencia de la misin, las polticas quedan como iniciativas vacas
de contenido. Sin embargo, cuando se sustentan sobre la misin acordada,
las polticas pueden dirigirse
con mayor efectividad
hacia el objetivo
comn.
'

),3,2.

LA GESTIN

DE MUSEOS

Comunicar el mandato

Un gestor de museo debe comprender el mandato de la institucin y ser


capaz de comunicarlo
a los dems, tanto de dentro como de fuera del
museo. Ha de captar el alcance y las limitaciones del mandato; as como las
relaciones del mismo con los mandatos de otras instituciones.
Si se lleva a
cabo el mandato a conciencia,
tanto el propio gestor como' el museo como
institucin
estarn perfectamente
comunicando
el mandato a los visitantes, al personal y al patronato o consejo.
Si un museo no cumple con su mandato y si el mandato en st mismo
tiene un verdadero inters y concierne a muchos, entonces cualquier otra
institucin -un museo nuevo o un museo existente parecidopuede llegar
a retar a aquella institucin a realizar tal mandato pendiente. Generalmente
no se llegar a una sust lucin completa: pero posiblemente
s a una forma
de solapamiento
por parte de unas u otras instituciones
en expansin en la

propia rea de actividad. Si,


ejernplo.un museo 'de arte precolombino
ni exhibe coleccjones de arte ccntempono se muestra activo y no
s otro museo, posiblemente
un museo
rneo de los mismos pases,
ciudad, puede perfectamente
expandir
de arte contemporneo
de la
y llegar a suplantar
el mandato del
sus actividades
hacia aquel
museode arte precolombino.
Por otro lado, la falta de claridad sobre el mandato de un museo puede
conducir, a una institucin a di~tracciones que interfieran en el cumplimiento del propsito del museo. PoJ ejemplo, puede ser tentador para un museo
local de historia ofrecer una ex~1osici6n sobre los dinosaurios
habida cuenta
de la popularidad del tema, in uso sin que en la zona se hayan encontrado
nunca restos de tales criaturas; ello podra ser admisible como parte de un
programa
de exposiciones
temporales del tipo abriendo una ventana al
mundo; sin embargo, si tales! exposiciones se transforman
en la norma,
absorbiendo
tiempo y esfuerzo fel personal mientras las cclecciones permanentes de arqueologa e histori~ son descuidadas.
entonces es que el museo
est perdiendo de vista lo que es su mandato.
Un tercer criterio sobre ge~ti6n efectiva de museos podra formularse
como sigue:
1
[Se entienden bien el alcanc~ y las limitaciones del mandato del museo?
Se cumple plenamente el manda~o _v se comunica claramente tanto dentro del

museo como hacia fuera? Reflejkn las relaciones del museo con otras lIs/IUciones una comprensin clara y cbl'l1pletade su mandato?

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22

MANUAL DE GESTION

DE MUSEOS
PARA QU.e. SIRVE

1.3.3.

Dirigir hacia la consecucin de metas

1.3.4.

Gestin y liderazgo son dos COSlS muy relacionadas aunque no idnticas. A menudo se dice que gestin tiene que ver con "hacer las cosas bien,
mientras que liderazgo es hacer lo que conviene en el preciso momento.
Un lder siempre est al corriente de las metas de la institucin, por lo tanto
es capaz de guiar a los dems hacia su consecucin.
Por ejemplo, una vez que ha sido decidido que una de las melas del programa de documentacin del museo es la conversin de sus fichas a formalo electrnico, se requerir tanto de liderazgo como de buena gestin para
empujar hacia tal meta y dedicar los recursos y el personal precisos para su
consecucin, a pesar de la existencia de otras demandas consumidoras de
tiempo, recursos y equipamiento. Tambin se precisar de dosis, de liderazgo para equilibrar la dedicacin a tal objetivo con los requerimientos emanados, por ejemplo, de un programa de exposiciones temporales queasmsmo precisa de la atencin del mismo especialista en documentacin que tiene la responsabilidad de llevar a cabo el-proyecto de automatizacin citado]
Las metas institucionales de largo alcance deben ser identificadaS\
en planes tales como el plan estratgico o el plan director, que relacionan
las metas con la misin del museo '(y por tanto con sus polticas) y con el
mandato.
El liderazgo es el cuarto criterio para una buena gestin:
,'Est la gestin conduciendo eficientemente al museo hacia la consecucion de muas de largo alcance articuladas en planes coherentes con la misin
del museo, sus politices y SIl mandato?

LA GESTION DE MUSEOS?

23trt;Y

Controlar la conseCllCil1 de los objetivos

Para conseguir los grandes objetivos institucionales ar ticulados en Josl;


planes del museo, la gestin debe pormenorizados en objetivos mensurables de corto alcance, los cuales, en su conjunto, encaminenla
institucin.
hacia el carnblo cualitativo expresado en las metas. La gestin es tambin.
responsable de asignar los recursos necesarios para conseguir tales objetivos y de asegurarse de que se cumplen segn el calendario y el presupues-.
lo previstos.

El seguimiento del PR.ESUPUESTO y del CALENDARIO -asegurando


que
tiempo y dinero disponibles se utilizan de acuerdo con las asignaciones pre
vistas- es una de las funciones clave de la gestin; precisamente la funcin.
que llamarnos de CONTR.OL.
Esta funcin gerencial sugiereun quinto criterio de evaluacin:

Se transforman las grandes muas en objetivos mensurables de menor


alcance? Se controla la consecucin de los objetivos anuales mediante un.
seguimiento del presupuesto y de otros planes de asignacin de-recursos?
1.3.5.

Evaluar el cumplimiento de las [unciones

La re~IiUlcin de la misin, el cumplimiento .del mandato e incluso la.


consecucin de los objetivos a corto plazo en el camino, hacia las importan-
tes metas del museo slo valen para algo si todo, ello se pone en relacin con
las funciones especficas del museo -las seis funciones alineadas a lo largo.

,.

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,
,

RElACIONES CON
OTRAS ,INSTITUCIONES
PIC. 1.5.

L4 (uncin de Jo. gCStin: dirigir hacia las metas,


lA (uncin de

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la gestin: controlarla consecucinde

objetivos.

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'.

.~

MANUAL DE GESTIN

DE MUSEOS

PARA

de los dos lados divergentes del tringulo de la figura 1.2-. Por tan lo, ser
tarea crucial de la gestin evaluar el cumplimiento de tales funciones.
Cmo van las actividades de adquisicin, documentacin y conservacin?
y qu tal funcionan los programas de investigacin, las exposiciones y la
interpretacin para el pblico de las colecciones? Esta funcin gerencial a
menudo se la denomina ADMINISTRACIN.
La evaluacin de esas funciones museolgicas tan especficas debe
hacerse tanto en trminos de efectividad como de eficiencia.

out

SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS'

- La EFECTIVIDAD mide hasta qu punto los esfuerzos realizados alcanzan los resultados previstos, los cuales han de haber sido cuantificados al
mximo en el plan de trabajo previsto para cada funcin.
- La EFICIENCIA mide el efecto obtenido en relacin al esfuerzo requerido: en horas de trabajo por persona, en dinero, en espacio (tan a menudo
crucial en los museos) o en el uso de equipos e instalaciones.
Una nueva forma de medida del xito de la gestin de un museo radica
en la evaluacin correcta del cumplimiento de las funciones musesticas:
Evalla la gestin, la eficiencia y la efectividad del mHseo en el cwnplimiento de sus [unciones?
La figura 1.7 se ha construido a partir de los criterios de evaluacin que
se han comentado hasta este momento. Ilustra acerca del quntuple papel
que desarrolla la gestin en relacin a las funciones y a las lneas de actuacin del museo. Yjusto en el centro del diagrama aparece el recordatorio de
que el propsito de la gestin es hacer las cosas ms fciles (que no lo son
nunca!) a la.gente que desarrolla su trabajo en un rnuseo.. lo cual es el tema
del captl6 2.

EVAlUA
EF!CIENCIA y
EFECTIVIOAD

Flc. r.7.

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La [uncin de la gestion: reswm17 de la gestin de //Ilfseos .

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i

QUIEN yESTIONA LOS MUSEOS?


2L
.

a estructura

dee Iaa crean


orgamzacnln d e museos
I

.,ie!
1

Los museos son dirigj~os, gestionados y manejados por personas: so~


por naturaleza unas instt~ciones sociales en las cuales todos trabajan al
unsono para alcanzar y rrianrener una misin, un mandato, unas metas
unos objetivos. Este captulo trata precisamente de esta gente y de cmo tra-.l
baja en equipo. En prime~ lugar se pondrn a consideracin las distintas
formas de gobierno de los museos y a continuacin las tres funciones funda-.!
~entales que llevan a cabollos encargados de dirigir; gestionar y hacer fun-.!
cionar los museos:
i

re!

!,

- del l:-ganode gobierno del museo (2.2).


Los miembros
El personal del museo (2.3).
Los voluntarios del museo (2.4).
I
I

2.1.

LAS FORMAS DE GOBIERfO

.'

DE LOS MUSEOS

Dependencia orgna (2.1.l).


Dependencia con auronomra de gestin (2.1.2).
Organizacin sin nibo de lucro (.2.1.3).
Entidad privada (2,Ii4).
!
Cualquier persona involucrada en la fundacln de un nuevo museo
debera considerar muy atentamenre qu forma 'de 'gobierno se podr ajustar mejor a las necesidades allargo plazo de la institucin. Y los que son responsables de museos que fuincionan desde hace tiempo tambin deberan
tener muy en cuenta los problemas
que se derivan de la forma de gobierno
,

e:

.! I
'1

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El rgano de gobierno de un museo asume la responsabilidad legal y


financiera del museo ..A pesar de la existencia a lo largo y ancho del rnundo de una gran diversidad de circunstancias acerca de la manera en que se
crean los museos, existen de hecho slo cuatro formas principales de
gobierno:!
1

i
I

MANUAL

GESTIONA

DE GESTTN DE MUSEOS

de la institucin, porque la forma de gobierno que en su da establecieron


puede que hoy da ya no sea l~ ms apropiada. Por ejemplo; a punto de
entrar en el siglo xxr. las nuevas tendencias hacia la descentralizacin
Y la
privatizacin
se reflejan en la tendencia a transferir el gobierno de muchos
museos, que en su da eran dependencias
de una Administracin
pblica, a
organizaciones
sin ni mo de lucro. El proceso de revisar y cambiar la forma
de gobierno de un museo se llama PLANIfICACIN INSTITUCIONAL.
Los apartados que siguen a continuacin
perfilan las caractersticas,
las
ventajas y las desventjas de cada uno de esos cuatro grandes modos de dirigir una institucin musestica,
y se concluye con un resumen en forma de
cuadro de todo ello (vase cuadro 2.1).
2.1,],

Dependencia

orglnica

Los museos ntcionales,


regionales, provinciales
o locales son muy a
menudo parte de los Departamentos
de Educacin o Cultura de la correspondiente Administracin
pblica. Lo mismo sucede con respecto a museos
especinlizados
pertenecientes
a departamentos
concretos: unmuseo
postal,
por ejemplo, puede muy bien darse el caso de que pertenezca
al Servicio
de Correos; o un museo de geologa puede formar parte del departamento
de
geologa de una universidad
pblica. De forma parecida, un museo de la
automocin puede haberse establecido dentro del departamento
de relaciones pblicas de una gran empresa fabricante de automviles. En todos esos
casos se da una dependenci
orgnica; son museos dependientes
orgnicamente,
Los museos de dependencia
orgnica forman parte de
gobierno, una
universidad .:o una empresa, Sus empleados o son funcionarios,
si el museo
pertenece a"un organismo de la Administracin,
o son empleados de la unversdad ode un", empresa si es la universidad o la empresa, respectivamente, In que posee el museo. El director de un museo dependiente
de la Administracin puede ser nombrado por la autoridad gubernamental
que corresponda, o en su caso, reclutarse a travs de Jos procedimientos
establecidos
por la funcin pblica. El director de un museo de una empresa y el de ciertos museos pblicos pueden tambin ser nombrados de la misma manera
que se procede habitualmente
con otros directores de departamento.
En
cualquier C<1$O', el gobierno de los museos .e dependencia
orgnica se integra en una estructura de gobierno mayor.
Los museos de dependencia'
orgnica se financian fundamentalmente
mediante asignaciones
procedentes
de los presupuestos
de la 'organizacin
de la que dependen. Generalmente
no se trata de subvenciones,
sino de partdas del presupuesto del departamento
correspondiente.
Como consecuencia de ello, en algunos museos de este tipo la entrada es gratuita, mientras
que en otros existe una tarifa que contribuye al sostenimiento
del museo en
concepto de Iinanciacin
adicional; en cualquier caso, siempre existe un
tipo de asignacin
central proveniente del rgano superior. Las colecciones
y el edificio de este tipo de museos es muy probable que pertenezcan en propiedad rt la estructura superior: Administracin,
empresa ...

un

LOS MUSEOS?

La mayorta de los museos de dependencia


orgnica de todo el mundo
comparten un problema comn que afecta a la disposicin de las rentas que
generan, las cuales normalmente
van a parar automticamente
a las arcas
de la organzacln
de la que dependen, por lo que nunca pueden beneficiar
directamente
al museo. Co:mo resultado de todo ello, esos museos se ven
poco incentivados para proporcionar
al pblico servicios complementarios
de calidad, como se refleja menudo en las tiendas y las cafeteras que mantienen abiertas.
'
i
Al formar parte de un 4rganismo superior, la mayora de los museos de
dependencia
orgnica no disponen de ninguna organizacin de apoyo externa. En los ltimos tiempos, ~lgunos han tendido ~ formar grupos de amigos,
tanto para conservar parte lde las ganancias obtenidas como para obtener
apoyo financiero. Tambin 1es resulta difcil conseguir organizar grupos de
colaboracin
formados por! voluntarios, puesto que existe la percepcin de
que en estos museos todas las actividades las realiza el personal de plantilla,
Los patronatos
de los] museos de dependencia
orgnica slo tienen
carcter
asesor y nunca poder decisorio. Este consejo asesor responde
ante la autoridad poltica ~n el caso de museos dependientes
pertenecientes 'a la Administraci6n,
y del presidente de la empresa propietaria
cuando
dependen de empresas pri~adas, Los miembros de estos consejos ocupan
sus cargos com~.repre!lentcin
de los intereses generales del pblico o de
la ciencia, aunque algurio~ de ellos pueden subrogar de alguna manera
a determinados
grupos representativos
relacionados
con las actividades
del museo. En algunos casbs el consejo asesor participa en el proceso de
seleccin
del director del i museo. Gobiernos
de distintos
niveles de la
Administracin
=-estatal, ~egional, provincial
o municipalmantienen
sistemas de museos en los tuales diversos museos se agrupan para constituir un nico servicio de 11juseos. La asociacin de diversos museos proporciona ventajas econmicas al administrador
debido a la concentraCin
de determinadas
funciones~ Los museos que forman parte de la red comparten personal y servicios! tales como mantenimiento,
admInistracin
y
seguridad, mientras conservan como propios nicamente
los tcnicos conservadores y el equipo de dlreccin. Muchos servicios de museos han comprobado que es rentable concentrar
las funciones de conservacin
y de
documentacin,
Y en algunos casos utilizar almacenes
y laboratorios
externos. Las desventajas de ese tipo de servicios compartidos
se centran
en la prdida de independe~cia
de los museos participantes
yen la dificultad de ofrecer a la sociedad una imagen distintiva, lo cual suele afectar a
las polticas de captacin de fondos; sin embargo, si estn bien gestionados, estos museos pueden s!er muy eficien tes a la hora de proporcionar
al
pblico una buena oferta
una amplia gama de servicios, dado el potencial de presencia social del organismo del que dependen.

yi

!
2,1.2,

Dependencia. con a.ut(mom{a de gestin

Aunque muchos niveles !de la Administracin,


universidades yempres<lS
prefieren mantener sus museos como dependencias
orgnicas, algunos han

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

visto ventajas en la transfonnacin de sus museos en instituciones dotadas


de autonoma de gestin. Esta alternativa de gestin pretende librar a los
museos de partidismo poltico y de presiones Corporativas y al mismo tiempo estimular a las instituciones para que se procuren medios de subsistencta
suplementarios distintos de [os oficiales.
Los museos dependientes que gozan de autonoma de gestin difieren
de los anteriores en que normalmente disponen de un rgano de gobierno
nombrado por la propia cpula de la Administracin o en su caso por el pre'sidente de la empresa o corporacin. La Administracin o empresa propietaria generalmente est representada en este consejo conjuntamente Con
representantes de entidades o grupos representativos de la sociedad. Este
rgano de gobierno, patronato o junta no es meramente asesor sino que
establece las grandes lneas de actuacin del museo y aprueba sus proyectos. Tambin elige al director del museo, En este tipo de museos se presupone que el rgano de gobierno asume su responsablidad en nombre de la
sociedad en su conjunto.
El personal del museo puede ser de dos tipos, o funcionarios, o, en su
caso, empleados de la empresa o contratados directament'e por el museo.
Las colecciones, Ia finca y el edificio del museo pueden pertenecer a la
,Administracin o empresa o al propio museo. Los museos dependientes con
autonoma de gestin debido a una mayor conciencia de su autonoma
acostumbran a tener ms xito en la captacin de financiacin externa, as
corno de donaciones de particulares, que los museos de dependencia orgnica. Los voluntarios es fcil que encuentren aqu una mejor acogida,
La financiacin pblica de este tipo de museos adopta la forma de una
asignacin anual, como pasaba. con el anterior tipo de museos, aunque en
este caso se da casi siempre el matiz de presentarse como subvencin. El
montante de esta asignacin anual vara de ao en ao porque ya no responde a una partida presupuestaria fija, por lo que este tipo de museos no
pueden 'fuhcionilr con la certeza de saber Con qu contarn el prximo
ao .. Corno compensacin, los museos dependientes con autonoma de
gestin gozan d mayor libertad para buscar financiacin privada o inclu.so para atraer otras subvenciones institucionales provenientes de distintos
departamentos, niveles u organismos de la Administracin. Estos museos
no tienen generalmente el problema de los otros de Ver cmo los ingresos
que 'perciben por sus actividades van siempre directamente a la caja central del organismo superior correspondiente del que dependen, Al Contrario, gozan de. autonoma para utilizar lo que ingresan .llbremente para su
propio beneficio.
'
2.1.3.

Organizacin sin nimo de lucro

Los patrono tos de los museos fundados como orgnniZ:lciones sin nimo
de lucro son verdaderos rganos de gobierno y no meros rganos asesores.
Este patronato o junta de gobierno puede autoperpetuarse o ser de carcter
electivo de entre los miembros de la organizacin, aunque tambin se Suelen dar casos en los que coexisten patronos nombrados y patronos elegidos.

ourJON

GESTIONA

LOS MUSEOS)

Sea cual sea su forma o dimensin, el patronato asume colec(vameote la.


responsabilidad legal y financiera del museo, sujetndose" las leyes que en'_
cada pas rigen este tipo de organizaciones. Para alcanzar el esratus de organizacin sin nimo de lucro los Cundadores del museo han debido solicitar.
en e registro correspondiente de la Administracin la legalizacin de linos.
estatutos y haber obtenido los pronunciamientos que correspondan segn la
norma legal. as como algunas exenciones fiscales, ms otros posibles bene.
ficos que varan de un pas a Otro; pero este proceso seguramente ha sido.
largo y costoso por el complejo tamiz de regulaciones que afectan a estas
organizaciones. Por ejemplo, puede haber sido necesario establecer una
organizacin separada para encargarse de la comercidizacin de productos
en la tienda del museo o para poder montar una cafetera.restaurante, puesto que los museos que respondan a este tipo de organizacin no pueden ope-
rar en tales negocios directamente.
En este caso 10 ms normal es que las colecciones del museo pertenez-
can a la organizacin, as. como ,los edificios e instalaciones. siendo los
empleados del museo contratados directamente por la organizacin, Es
corriente no obstante que existan org<lnizacones de este tipo que gestionan
museos instalados en edificios e instalaciones gubernamentales o pertene-
cien tes a los Ayuntamientos, o que obtengan la gestin de monumentos y
colecciones pertenecientes a algn nivel de la AdminiStracin, generalmente

el nivel municipal.

Los directores de los museos de las organizaciones sin nimo de lucro


Son nombrados por el patronato. La financiacin de estos museos acostum.
bra a salir de una mezcla de fondos pblicos y privados. que incluye ingresos por donaciones, por dotes, y muy especialmente por el gasto realizado
dentro del museo por los visitantes. En muchas partes del mundo los voluntarios juegan-un papel destacado en este tipo de organizaciones.
2.1..4. Entidad privada
Las anteriores formas de gobierno de los museos que acabamos de estudiar suelen, encontrarse en prcticamente todos los museos pblicos del
mundo. Pero tambin existen museos que pertenecen y son directamente
regidos por fundaciones, personas o empresas privadas. Estos museos pueden funcionar como Fundaciones privadas sin nimo de lucro o como negocios en provecho de sus propietarios. Hay que hacer constar, no obstante,
que los museos creados con el objetivo de obtener beneficios privados no
pueden ser clasificados como tales segn la definicin de museo que da la
UNESCO, ni tampoco segn las definiciones que proporcionan las asociaciones oficiales de museos de diversos pases, las cuales definen a los museos expresamente como instituciones que no persiguen la obtencin de
beneficios.
..;,:;" .,.
Las personas que poseen museos privados generalmente poseen tambin las colecciones y a' veces las instalaciones. La financiacin de estos
museos procede directamente de los propietarios y de los rendimientos que
estos museos generan. El director suele ser contratado por el propietario,

...

e'

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MANUAL DE GESTION DE MUSEOS

OUI~N
t

quien puede adems nombrar un comit asesor. El personal del museo es


empleado por el propietario, siendo muy rara la presencia de voluntarios.
2.1,5.

Resumen

de las (armas de gobierno

El cuadro 2, I resume las cuatro formas universales de gobierno de los


museos en relacin a los seis factores clave que hemos subrayado.
Cualquier cambio que pueda afectar al estatus institucional de los
museos debe estudiarse detenidamente: un museo pblico de dependencia
orgnica quiz envidie la libertad de que goza para ciertas cosas otro museo
pblico dependiente pero con autonoma de gestin; pero estar el primero
preparado para asumir la incertidumbre en su financiacin? En cambio,
una organizacin sin nimo de lucro que se bate para financiar un museo
pblico local puede ver ventajas en convertirse en una institucin dependiente con autonoma de gestin a base de nombrar representantes de la
sociedad civil en su patronato, las decisiones ms acertadas al respecto slo
pueden salir del desarrollo muy cauteloso de un proceso de PLANIFICACIN
INSTITUCIONAL,

Patronatos y juntas en cualquier parte del mundo asumen sus responsabilidades con respecto 11 las colecciones de los museos y a otros activos de
CUADRO 2.1.

Formas de gobierno de los museos


D<p<nd."cia
con aIlIOlJom(a.

De la Admi-

nistracin o
de una empresa

De laAdministracin o
de una em-

d. lucro

Privado

Asociacin
o empres ..
pblica

presa privada

Dc gobierno

Asesor
Privada ms
ingresos
propios

Ms probables

Ingresos
propios ms
subvenciones
y dotaciones
Muy prob a bles

Improbables

Funcionarios
del
museo
Algunos

Empleados
de uno
asoct acin
Muy probables

Empleados
de una
empresa
Raros

Individual
o de un a em-

presa
D~ gobierno
o asesor
Subvencionado
ms ingresos
propios

Poco

Sil: dnimo

probo bies
Fu nc ionarios
o empleados

propios

33

GESTIONA LOS MUSEOS?

las instituciones musefsticas, en nombre de la sociedad en su conjunto, tanto para el pblico de nuestro tiempo como para el pblico del futuro. Por su
naturaleza, los miembros dd un patronato son una especie de legatarios con
crdito y confianza suficienles para hacerse cargo de unos bienes cuyo destino es la sociedad present~ y futura. Por lo tanto, tienen la obligacin de
manejar lo que es un patrmonlo pblico, con la misma diligencia, honestidad y discrecin como lo!, hada una persona prudente con sus propios
asuntos.
.
2.2.1,

Funciones

y responsdbilidades

de

tal

patronato

Los patronatos o juntas de gobierno, por diferentes que hayan sido los
procesos que hayan condicionado su constitucin, atendiendo a las diferentes tradiciones de los pases, tienen en comn diez responsabilidades:
i

1. Garantizar la continlridad de la misin, el mandato y los propsitos


con los 'que se funda el museo.
2. Actuar como puente entre el museo y la comunidad (nacional"
internacional. regional. provncal. local), ,
3, 'Presenoar de dao yj prdida las colecciones .del museo, as como
proporcionar seguridad a las ;colecciones del mismo, y al personal y al pblico visitante, hasta el nivel exigido por la misin y el mandato del museo.
4. 'Garantizar que 'el m~seo sirve a un pblico lo ms amplio posible.
S. Garantizar que el museo desarrolla programas de investgacin
pertinentes con el fin de crear y diseminar conocimiento objetivo y preciso.
6. Discutir y aprobar lneas de actuacin consecuentes con la misin y
el mandato del museo ~yspex;-visarsu cumplimiento.
7. Planificar en vistas a_!1
futuro del museo, incluyendo el anlisis y la
aprobacin de un PLAN DE EMPRESA (o PLAN ESTRATEGICO) que fije las metas
del museo y la manera de alcanzarlas, as como hacer el seguimiento del
cumplimiento del plan.
!
'
8, 'Garantizar [a estabilidad financiera del museo mediante el anlisis,
la aprobacin y el seguimientb de los presupuestos y de los informes fi~anceros.iacordando
auditoras tegularmente, invirtiendo los activos financieros del museo y procurando btener fondos suplementarios segn las necesidades, para permitir que el museo pueda hacer frente a presentes yfuturas
responsabilidades

financieras]

9. Contratar a un director para el museo, evaluar su gestin y despacharlo si es necesario.


!
10. Asegurarse de que dI museo dispone de suficiente personal para
llevar a cabo todas sus fundorles.
I

Los patronatos que slo r~alizan funciones de asesora basan su actividad en elevar recomendaciones sobre todas esas cuestiones al rgano de
gobierno superior.
I
',
, As, el patronato nombra lal director y le delega la responsabilidad de
contratar, evaluar y en caso de ser necesario despedir al resto del personal

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OUIEN

del museo. El director no es normalmente


un miembro
de derecho del
patronato,
pero debe asistir por su cargo a todas las reuniones del patronato
y hacer recomendaciones
sobre lneas de actuaciny
planes congruentes
con la misin y el mandato del museo, El patronato es responsable
de conseguir el dinero necesario para que el' museo pueda cumplir los planes que
aprueba. En eldesarrollo
de tal funcin el patronato
puede actuar dando
apoyo a las tpicas actividades
generadoras
de ingresos que ya se llevan a
cabo en el museo; intercediendo
en beneficio del museo ante las fuentes de
financiacin,
tanto pblicas como privadas: o produciendo
clonaciones e
invitando a potenciales
donantes a que las produzcan.
Los miembros de un
patronato
son al mismo tiempo intercesores
formales e informales
del
museo ante la comunidad,
debiendo ser tan capaces de salir a torear a la
arena de la poltica como ante el sector empresarial.
'
La funcin del patronato, tal como se ha indicado ms arriba, es encaminar y controlar las lneas de actuacin del museo ms que formularlas,
cosa que corresponde
de lleno a lo funcin del gestor. Sin embargo, puede
haber una lnea de separacin
muy estrecha entre labor de control y obstaculizacin de la labor del gestor por exceso
control. Cuando un patronato
se extralimita
en sus funciones en este terreno lo ms 'probable es que se
est volviendo al mismo tiempo ineficaz en otros. Cuando un patronato
interfiere en las funciones del gestor a base de intentar 'imponer lneas de
actuacin,
modificar presupuestos
o decidir sobre cmo proceder ante tales
o cuales problemas, slo crea problemas mayores.
Uno de los principales
retos que contempla
la labor de direccin
en
los museos para el nuevo siglo es el de equilibrar
el papel que representan los patronatos
con las responsabilidades
de la gestin, de manera que
ambos puedan realizar bien sus cometidos. Otro reto importante
reside en
la funcin de intercesin
yen el grado con que los miembros de un patronato son capaces de reflejar la diversidad presente en la comunidad,
puesoto qt.e de ello depende e poder realizar una labor estimable de intercesin
ante
misma a favor del museo. Cmo pueden afrentarse
estos retos?;
, pues mediante
la, discusin y el dilogo ms amplios, tanto entre la gente
que 'gira alrededor
del museo como entre los museos y la comunidad a la
, cual sirven. Los directores de museo necesitan dedicar un tiempo consderabie a mantener
informados
a los miembros del patronato
sobre los problemas que comportan
las diferentes polticas para que el patronato
pueda
. tomar decisiones
correctas.
Una 'manera de enfocarlo es que el director
presente, para ser discutidas
y evaluadas, lneas de. actuacin alternativas
de manera que el patronato
pueda desempear
realmente
su cometido .
.Los miembros
del patronato
deben por su parte ser 'muy escrupulosos
en
distinguir
perfectamente
entre labor de gobierno y funciones de gestin.
Lo existencia de un comit encargado de proponer nuevos nombramientos
para el patronato,
capaz de evaluar la trayectoria
del mismo y al mismo
tiempo capaz de comprometer
al director en el reclutamiento
y formacin
de los nuevos miembros,
puede al mismo tiempo jugar un papel esencial
en la clarificacin
de los papeles respectivos de gobierno y de gestin. Asimismo puede contribuir
a suscitar las cuestiones que ataen a la necesaria

de

ia'

GESTIONA

LOS MUSEOS?

e-

3!11

diversidad
en el seno de los patronatos,
El presidente
del patronato
y eL
director del museo juegan un papel decisivo y de mutuo sostn en el man-'lP
tenimiento
de un clima de discusin abierta, de acceso a toda la informa,.
cin y de colegialidad.
.'
Tan importante
es el pape! del director del museo en relacin al parro .
nato que .n.os sugere un sptimo cr!terio de eV:lI~acin de, ~a gestin:
.,
FacIlita el director que fluya Itbremente la informacin entre gestin y
gobierno? Hace su papel de gua a la hora de formular polticas y de plani-.
fcar, mediante la pres6tlacin
al patronato de lneas de actuacin alternati .
vas, para ser analizadas Y'ttecididas? Hace su papel de gua en el establec.
miento de procesos de planificacin
en los cuales gobierno y gestin traba .
jen al unisono para fijar metas institucionales?
'
_.
Las funciones y responsabilidades
de los patronato,
genemlmente
se
regulan en estatutos o documentos de constitucin, en los cuales se estable .
ce, por ejemplo:

El nmero de miembros del patronato y los procedimientos


de elec .
cin o designacin.
- Las responsabilidades
pblicas contradas y el grado de responsabi-
lidnd individua! de cada uno de sus miembros que resulta implicada.

Laduracin
del mandato de los miembros del patronato.
La frecuencia, ubicacin, qurum requerido y necesidad de levanta-
miento de actas de las reuniones,

- Las normas sobre acceso de pbl ice a las reuniones del patronato,
- Las normas que rigen la realizacin de gastos y la peticin de presta-
rnos, as como acerca de la contabilidad
financiera,

- Las responsabilidades
y la forma de seleccin de los secretorios de!
patronato.
,- Los comits del patronato.

- La remuneracin
de los miembros del patronato y la provisin de
gastos del mismo.

Los procedimientos
que han de regir la disolucin de! patronato .

Los comits de patronato


Hay patronatos
de dimensiones
muy diferentes. Un patronato grande
de sesenta
setenta personas ti menudo se considera deseable, ya que
puede representar
mejor a la comunidad
y obtener ms fondos para el
museo. A los patronatos
pequeos de veinte o veinticinco miembros, en
. cambio, se les supone la ventajade
trabajar con, un nivel mayor de compromiso.
Los pequeos
museos de las ciudades pequeas tienen incluso
patronatos
ms reducidos que pueden ser muy eficientes al constar de no
ms de diez personas.
La mayora de los patronates
suelen distribuir sus miembros entre
diversos comi ts, de manero. que se pueda trabajar a la vez en una gran
diversidad
de cuestiones.
Cuando se obra de esta manera los patronalOs
deberan fijar para estos corni ts un mbito preciso de actuacin en el que

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MANUAL

DE GESnN

DE

MUSEOS

GESTIONA

quede asignado claramente


el mandato del comit en cuestin y hasta dnde llega, Hay que subrayar que cuando los patronatos
trabajan mediante
comits, sigue siendo el patronato en su conjunto el que toma las decisiones
sobre las cuestiones planteadas. Los comits hacen recomendaciones
pero
nunca aprueban nada, debiendo dar parte regularmente
al patronato de sus
trabajos. Algunos de los comits ms habituales son:
COMIT EJECUTIVO.
Puede ser muy aconsejable nombrar un comit
ejecutivo para facilitar la toma de decisiones entre convocatorias
del pleno
del patronato, Este comit suele incluir entre susrniernbros al presidente del patronato y al director del museo.
COMIT
DE NOMBRAMIENTOS,
Este importante
comit tiene dos
importantes cometidos: evaluar sobre la marcha los trabajos del patronato y
hacer recomendaciones
sobre cambios en la forma de gobernarse y proceder del propio patronato;
debe tambin proponer nuevos miembros para el'
patronato que contribuyan
a Fortalecerlo,
COMITt
DE FINANZAS.
SU cometido son las finanzas, por ello este
tpico comit se encarga en exclusiva de vigilar el operativo financiero del
museo, Trabaja conjuntamente
con el personal del museo para elevar recornendacones
al patronato
sobre los presupuestos
anuales, hace un seguimiento de los informes financieros y se asegura de que las cuentas del
museo sean auditadas.
COM!T;; D~ PROMOCIN Y DESARROLLO,
Este comit afronta el difcil
papel de buscar fondos de financiacin para el museo incluyendo patrocinio, donaciones anuales, campaas petitorias. as como tantas otras actividades que el patronato
emprende para diversificar las fuentes de financiacin del.museo.
COMIT DE PLANIFICACIN.
La planificacin
a largo plazo es una funcin del patronato
que frecuentemente
se delega a un COmit que trabaja
conjuntamente
con el gestor para desarrollar
un plan estratgico
o plan
director. Este comit se responsabiliza
del proceso de planificacin,
informando con regularidad
al patronato hasta que eleva al mismo sus conclusiones para ser aprobadas,
COMlT DE ADOUISlcrONES,
Los conservadores
tienen In responsabilidad profesional de ampliar las colecciones del museo: sin embargo, como el
crecimiento de las colecciones afecta al futuro de cualquier museo, muchos
patronatos
establecen comits de adquisiciones
a los que los conservadores
deben presentar sus propuestas de adquisicin.
Este tipo de corn puede
ejercer un gran papel para alentar donaciones para las cclecones
o para
encontrar patrocinadores
para deterrrunadas
adquisiciones
que superan las
posibilidades
del presupues too Asim ismo este corr it es responsable de dar
el visto bueno a todas las propuestas de dar de baja a objetos de las colecciones que presentan los conservadores
a travs del director.
COMITt
DE SOCIOS.
Los museos establecidos
sobre la base de una
asociacin
perfectamente
anclada en la cornundad
pueden sacar mucho
partido de un comit de este tipo encargado de reclutar nuevos socios y de
mantener un nivel alto de participacin
en la vida del museo. Atae (1 este

LOS MUSEOS?

comit tanto el socio corporativo como el individual o familiar, preocupndose de estimular a jos socos a incrementar su apoyo al museo mejorando
JO! calidad de su compromiso.'
i

Es evidente que pueden formarse otros comits, sin embargo, hay que
ser conscientes de que alguno~ por su naturaleza pueden llegar a ser problemticos, por ejemplo, un com!it de exposiciones slo es apropiado si constrie su labor a la poltica de exposcones y a la bsqueda de patrocinadores, pero no si tiende a entrometerse
en la seleccin de objetos a exponer o
en aspectos de la planfcaciri de la exposicin que han de ir a cargo exclusivamente del personal especilizado.
'El director del museo es pbr su cargo un miembro de oficio de todos los
comits, aunque debe atender en prioridad a los comits ejecutivo y de
adquisiciones,
Puede delegar 6 compartir tales respcnsebrldades
con 'otros
miem bros apropiados del personal del museo: por ejemplo, el jefe de adrnnistracin puede trabajar en el comit de finanzas, el conservador jefe en el
comit de adquisiciones,
etc.

I
i

2.2,3.

La [arma de actuar de n patronato


I

Los. patronros 'se esti-ope~n cuando pretenden dirigir el da a da de las


actividades de un museo, En algunos museos pequeos 'o en lasprimeras
etapas de! desarrollo de un museo puede que sea necesario que el patronato
se haga cargo de algunas de lbs funciones que pertenecen al personal. Si
esto ocurre debe .Quedar bien claro que tales actividades tienen un plazo, es
decir; hasta que el museo contrate al personal que precisa para realizarlas.
Los miembros de un patronato necesitan ser formados del mismo modo
que los miembros del personal !del museo o los voluntarios. Muchos museos
solucionan la cuestin entrega?do a cada nuevo miembro del patronato un
manual del patrono" que incluye los documentos estatutarios
del patronato, la h isrora de la institucin, contenidos acerca de la misin y el mandato
y sobre las polticas de la ins~itudn, los planes que se estn llevando a
cabo, el organigrama
de! personal del museo, informes sobre la situacin
financiera del museo y sobre lds presupuestos,
una lista de las funciones y
las responsabilidades
de! patronato, y un esquema sobre la composicin de
los comits: Un patrono recinjincorporado
debera asistir al menos a una
sesin de orientacin,
que debera incluir una visita a las instalaciones del
museo y ser presentado a fos jefes de departamento.
Los miembros
de un patronato deben, conocer perfectamente
hasta
dnde llega su responsabilidad
personal y colectiva en relacin a las actividades del museo. Tales respons~bilidaaes
varan de un pas a otro segn las
normas legales que son de aplicacin pero, en general, el hecho de pertenecer a una organizacin
que no p~ersigue la obtencin de beneficios hace desplazar In responsabilidad
de las ~ctu)ciones colectivamente
a la institucin.
Como parte de su responsablldd
fiduciaria, los miembros de un patronato
deben asegurarse de que los seg ros que toma el museo son los adecuados a
los riesgos que contrae y a sus rcursos.

II
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QUIN

Los patronatos
de museo deben adoptar un cdigo tico aplicable tanto
a s mismos como a los museos que regentan.
Un cdigo de tica es una
herramienta
que sirve eficazmente para proteger tanto a los propios miembros del patronato
como a los intereses generales del museo, sobre todo si se
redacta con el espritu de que la justicia debe no slo impartirse sino adems mostrarse
cmo se imparte". Este cdigo debe suscribir los pronunciamientos de las convenciones
internacionales
y de las leyes nacionales, regionales y locales con respecto a los objetos patrimoniales,
los especrnenes
naturales y las obras de arte, as como el Cdigo de tica Profesional adoptado por el Consejo Intetnacional
de Museos (ICOM) en 1986, y los principios
del mismo tenor promulgados
por las asociaciones
profesionales
de museologos de cada pas. Estos cdigos especficos qLle regulan la prctica profesional afectan tanto al. personal de los museos como a los miembros de los
patronatos,
debiendo ser adoptados como formando parte del cdigo de tica que el patronato se da a s mismo para orientar correctamente
la labor de
gobierno que ejerce.
El cdigo de tica del patronato
debe tambin tratar de eliminar los
conflictos de inters que pueden producirse
cuando los patronos realizan
por su cuenta actividades' de coleccionismo
privado que pueden rozar los
mbitos de inters del museo. No cabe duda de que es una ventaja para un
museo tener patronos que son coleccionistas
aficionados,
especialmente
si
ello redunda en forma de futuras donaciones
al museo; sin embargo, ante la
posibilidad
de competencia
entre patrono y museo por coincidencia de intereses coleccionistas,
el patrono afectado debe hacer saber al patronato
su
actividad y, naturalmente,
cualquier tipo de inters mercantil asociado. En
estos casos debe guardarse como objeto de documentacin
cualquier forma
de consejo o dictamen profesional sobre actividades de colecconisrno
privadas efectuado por un miembro del personal del museo a un miembro del
patronato,
y por su parte el patrono debe asumir la obligacin tica de ofrecer al museo la opcin de adquirir en primaca cualquier oferta de adquisicin quse le presente. El cdigo debe requerir al patrono a abandonar
toda
sesride deliberacin
del patronato que trate sobre cuestiones que afecten
sus intereses de coleccionista,
Debe el cdigo adems exigir confidencialidad a los patronos y colegialidad entre todos los patronos en 1<1persecucin
de los intereses del museo, as como respeto hacia los requisitos mnimos de
asistencia a las reuniones y de participaci.n en las actividades que exijan las
misiones encomendadas,
Es crucial que el patronato mantenga
las relaciones apropiadas
con el
director del museo. El director recomienda las lneas de actuacin y los pianes a llevar a cabo, los ejecuta una vez aprobados y es responsable del da a
da de la gestin del museo. ~l patronato debe dar todo el apoyo del mundo
al director siempre y cuando las polticas y los planes sean ejecutados
de
una manera profesional.
sin inmiscuirse en la administracin
del da a da.
El patronato
debe exigir al director informes peridicos y recomendaciones
sobre los temas pendientes, acceso abierto y pleno a la informacin relevante y un compromiso
claro en relacin a la misin del museo que va ms all
del entusiasmo
personal o de los objetivos personales de promocin.

GESTIONA

LOS MUSEOS?

Las relaciones del patronato con el personal del museo deben ser regu-
ladas mediante un pronunciamiento
del patronato que se induya en el cdi
go tico. Cmo norma general, el personal debe responder ante el director y ."
el director debe responder ante el patr9oato,
excepto en los casos en que
determinados
tcnicos sean propuestos por el director para que respondan.
ante los comits establecidos.
Si en un museo existe una amplia presencia
sindical deben establecerse
providenciei,s para que puedan resolverse los.
conflictos'laborales
mediante convenios ~olectivos. No obstante, utiljzando
el cdigo tico debe poderse discriminar. en casos de desacuerdo o conflicto,
si se trata de estrictos problemas profeSionales
o de quejas acerca de las
condiciones
de t~ab~jo, ?e forma que el patronat~ sirva de instancjn supe-
ror dentro de la mstucn, a la que trasladar quejas. En tales casos la norma interna del museo debe poder ofrecer salidas para que el patronato con-
tribuya a resolver las disputas de una forma constructiva
sin que se socave.
la direccin del museo, pero respondiendo juiciosamente
a [as preocupaciones del personal a la luz de la misin y los grandes objetivos del museo.

En este apartado se va a tratar de las ectvdades-y responsabilidades


de
la gente que lleva a cabolas funciones del museo, de tres modelos alternativos de organizacin
del personal, y finalmente se estudiarn algunas soluciones acerca de problemas, relativos a las condiciones
de trabajo y sobre
satisfaccin
en el puesto de trabajo.
La orga~iz:acin del personal segn la [uncion
La forma, tradicional
de organizar el trabajo en los museos, que an
puede encontrarse
en algunos lugares, giraba alrededor de una serie de
departamentos,
regidos por los conservadores.
que respondan a las disciplinas acadmicas
representadas
en las colecciones. Cada departamento
poda
no 5610 tener a su conservador
sino tambin a ayudantes de conservador,
investigadores,
restauradores
y a tcnicos de laboratorio,
Este enfoque propiciaba cosas como las que ocurran en el Museo Victoria y Albert de Londres, donde hace unos aos fueron identificados
hasta cuarenta y cinco sistemas diferentes de documentar
vigentes' al mismo tiempo.
Hoy da la organizacin
del trabajo en los museos acostumbra a responder a una gama de [unciones ms extensa que la ejercida tpicamente por Jos
conservadores,
lo que libera a stos de muchas responsabilidades
de carcter
gerencial o administrativo.
En la figura 2.l hemos representado
las seis funciones museolgicas
como correspondiendo
a dos de los tres lados de un
tringulo, o como dos direcciones divergentes, que son mantenidas juntas por
la hipotenusa
administrativa.
Las flechas dirC?ccionl.[es que sobreponemos
ahora a los lados del tringulo sirven para subrayar las tensiones inherentes
de ese modelo, en el que la administracin
del museo ha de realizar un esfuerzo para que tilles lneas de fuerza en vez de destructivas sean constructivas.

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'.

----.........-..._---

'1
MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

: OUTN GESTlONA

lOS

MUSEOS?

41

administrativa.
y com~ todo lo que afecta al edificio y a su entorno compe:t
a la seguridad,
tarnbn la responsabilidad
de tal funcin se traslada aln
Ello significa que los cpnservadores
tienen que fiarse de los departament~
administrativos
para conrrola- las condiciones ambientales y de segUridaidj
de las colecciones, por lo que han de establecer a la fue-za la manera efectl-:
va de trabajar con administracin.
,
MISiN,
MANDATO,
OBJETIVOS
y METAS

FG, 2.1.

La dinmica

de

1(1gestin de

m!(SeflS,

Si se permitiera
que cada una de esas direcciones
divergentes siguiera
su curso, se llegaran a crear- dentro del museo situaciones contradictorias,
Es un hecho que la seguridad, la conservacin
y la documentacin
de las
colecciones Son mejor servidas en un edificio cerrado al pblico donde se
pueden mantener extensas zonas del museo completamente
a oscuras; en
cambio, el estudio y la presen\cin de las colecciones, as como la diseminacin de [a informacin
acerca de [as colecciones, generada en el museo,
nos llevan por otra direccin hacia la mayor apertura posible facilitando el
acceso de la gente a travs de contenedores
abiertos y brillantemente
lurnlnados que llegan a invitar <J[ lacto de los objetos expuestos en algunos casos,
La tarea de la administracin
es conciliar estos dos aspectos divergentes de
las funciones del museo y transformar
su reencuentro
en algo positivo y
estimuiante.
El tringulo de las funciones de! m useo sugiere organizar al personal en
tres divisiones, una dedicada a los activos del museo, otra, a sus actividades
y la tercera a la administracin
de las otras dos diviSiones, Cornr, las denominaciones que se aplican ti tales divisiones varan, escogemos las que consideramos ms comunes:

;
.
.
.

- Las exposiciones constituyen una de las principales actividades d~:


los museos, Hace unas pocas dcadas eran realizadas de forma casi exclusi-i
va por los conservadore~. No cabe duda 'de que cualquier exposicin requie:- :
re de una significativa ontribucin
de Jos conservadores
y de Jos restaum~:
dores que proceden de. la divisin de colecciones, as Como tambin de la :
participacin
de diseaaores,
educadores e incluso de otros profesionales:
procedentes
de la divisi~n de actividades, Todo ello ha llevado en algunos'
casos a la creacin de p~estos de trabajo tales corno conservador de exposi; , .
cienes, o a la formacin de departamentos
de exposiciones en los cuales'
diseadores y proyec'tisths trabajan independientemente
y sl consultan a!
los conservado!'es para ~osas muy concretas. La preparacin
de expcsco.
nes tambin incumbe a la divisin de administracin,
puesto que implica:
desde la seguridad al.co~trol de gastos, pasando por e1 patrocinio y el abas-;
tecimiento de'la tienda del museo de nuevos artculos relacionados
con la:
exposicin, Los1't"ogr.am~s educacionales yIas publicaciones
requieren, de: .
forma parecida, tanto de la participacin de especialista de los conservado_ : .
res como del control de lqs gestores.

La cuestin plantead~ de propiciar una forma de trpbajar que implique


la cooperacin interdeparamenta!
e interdivisio'nal es tan penetrante y llena
de sentido que lleva a formular un octavo criterio evaluador 'de la gestin de
museos:
!
!

Facilita la gesti6n la ~ooperacin interdepartamental y la fonnacin de


eqm'pos de trabajo que atiJndan a las (unciones del museo y desarrollen en
particula programas comollos de exposicin?

2,3,2.

Modelos de. organiz;hcil1


,
,

coleCCiones;
actividades;
ad m inistracron.

Los siguientes mOdelo~ bsicos de organiZZlcin interna deles museos


ponen de manifiesto punto~ de vista distintos sobre cmo puede la gestin
con tribuir a superar la compartimentacin
y facilitar el trabajo en equipo:
!

.L;: existencia de tres "divisiones disti ntas implica In necesid<ld, como


demuestra
la realidad, de colilboracin interdep;rtamental
y a travs de las
divisiones.
- Sise limita 1" divisin de <r<1ctivos a las funciones propias de la gestin de las colecciones se tiende a relegar I;soper<l.ciones que afectan al conjunto de! edificio y a su entorno. "s como el mntenimiento
a la divis'in

'"
id e)eT<lrqulca
'_
.
plr"ml
matriz:
grupos de trubajo,
!

I
I

Estos modelos

no Son die ningn modo de funcionamiento


exclusivo,
pudiendo ser utilizados fO~ilndo 'combin<lciones segn lo requiero el tipo
de tr a bajo desarroJfildo. AS!, sobre una bese organi7_'ltiva estructurada
a
, .
modo de pirmide jer:.rquic~ p,eden introducirse, para ;OOrd:ll. determina- ....... )_,:"':":."

.. _..__... ... .---_....__..

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! ; ,

QUlN

GESTIONA

LOS MUSEOS?

dos proyectos o funciones, formas organiz..advus de! tipo retcula o del tipo
equipos de trabajo.
/'
2.3.2,1,
FIG. 2.2.

Tpica oran;zaciMerr tres division~s.

Svbdire<:cin de COlecciones
o Conservador Jele

~1

Depanamento
cfeArte

Departamento
de Historia

FIG. 2.3.

Departamento
de Exposiciones

~
i

..

~~

.. _ ....

DepartamE
Documen

..............., .......... """"""'

La pirmide jerrquica es la forma ms comn de organizucin utilizada por los museos en todo el mundo. La figura 2,2 ilustra In organizacin en
tres divisiones que hemos visto en el subapartado 2,3.1.
En los museos pequeos, muy a menudo una o dos personas han de
realizar todas las funciones. Si slo se dispone, por ejemplo, de tres personas, habr que distribuir las Cuatro funciones entre estas tres personas. En
los museos ms grandes cada divisin suele tener sus propios departamen_
tos, organizados de forma que pueda extenderse el principio jerrquico,
como se muestra en los ejemplos genricos de las figuras 2,3-2.5.
Los museos que no disponen de tanto personal asignarn ms de una
de esas responsabilidades (y otros en cada diviSin) a algunas personas,
mientras que los museos con ms recursos seguirn extendiendo'la pirmide jerrquica de cada departamento segn corresponda. Los diagramas
organizativos que se muestran en las figuras 2,6-2.9 implican la existencia
de un personal relativamente abundante, aunque pueden ser fcilmente
adaptados a or&anizaciones ms pequeas:

Subdireccin
de Actividades

Departamento
de Educacin

Oepartamenlo de
Conservacin I
Restauracin

La divisin de colecciones.

-_

>

-_'_MJ

_l

.'

Departamenlo
de Ciencias

Pirmide jerrquica

Departamenlo
de Pvblicaciones

--La

",

FIG. 2,4,

Departamento

de Comunicacin

Una matriz es un formato rectangular en el cual las funciones se dist~ibuyen segn dos ejes que interaccionan. Como la divisin de administracin
sirve a las otras dos divisorli~s, una evidente. aplicacin de la organizacin
en matriz a la gestin de museos puede mostrarse en el cuadro 2.2 en el que
la contribucin de los servicios administrativos a aquellas dos divisiones se
representa claramente.

fi

Departan
de Markl

.
N

,_o

divisin de actividades,
l

--

Subdireccin
de Administracin

~
..
~...
1 _.. !
1
1

Director

~-~

............
~ "''''-'~_Nv<,,"'

,1

OepartamenlO W
de

Personar
--

Depanamento

de
Finanus

Depanamento
d6

'""

S~uridad
jo!

Fre. 2.5.

OepartamenlO
da

Mantenimiento ~

,._

:j".....

~ ........

~.-.;.

La divisin de administracin.

1
Oepartamenlo
,de Promocin
y Oesarrono,

Secretario

Depanamento ~
de 'Alencin ,
al Vislanle ~

, ..._....

,~, ~,.

SubdireClor
de Colecciones

,.................. .-

Fre. 2.6,

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SubdireClor
de AcUvidades
,~

1,

_J

El perSonal de direccin.

SuodireClor de
Adminisuacin

__

_......... ,

..................
w

:,
:1

CUA0i1.O 2.2.

Maln"l

de administracin

Conservacin
col ccciones
Actividades

Otra aplicacin de In orgaruzacn


en matriz a la organizacin
interna
del museo se refiere a I~ correlacin que se establece entre el personal de
actividades y el personal de gestin de colecciones. El cuadro 2.3 muestra
esta matriz referida a tres funciones tpicas que aborda la divisin de actividades, mostrndose
las reas olisicas de interseccin Con la necesaria contribucin de la divisin de colecciones,
.
C('AO~O

/vfnlriz de gestin de colecciones

2,),

Exposiciones
Educacin
Pub Iicac! ones

Subo'irector
IColecio~es

o Conservador Jele}

Ayudante
tcnico de
biblioteca
.,

F,r" 2,7,

.".

,~,

O,!anigmllta

'

~
"t.

r---1

de la divisin de colecciones.

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QUIEN

GESTr~NA

LOS MUSEOS?

Si combinamos
las dos matrices aparece la imagen completa
de.
cubo (fig. 2.10) en el que se observa a las tres divisiones conformando
tres
ejes (los tres ejes representando
las tres dimensiones del cubo) que interaccionan al mismo tiempo.
2.3.2,3.

Grupos

de trabajo

Tal como indica el subapartado


2.3.2,2 sobre organizacin
en matriz,
muchas de las actividades
del museo, incluidas algunas de las ms importantes como organizacin
de exposiciones,
requieren de la cooperacin
de
departamentos
pertenecientes
a las tres divisiones, En tales casos, una buena solucin es integrar representantes
de todos los departamentos
en grupos de trabajo implicados en proyectos especificas.
.
De esta manera todas las' exposiciones importantes deberan encernen,
darse a un equipo especfico, una especie de grupo operacional
capaz de
combinar
los talentos de los responsables
de los diferentes aspectos que
contempla todo proyecto de exposicin,
Cada grupo de trabajo en el caso de las exposiciones debera incluir
representantes
de las siguientes divisiones y departamentos:

Final"l:as

PromOCin--'
y desarrollo
-------_.
Se9urida

-------_.
Aletlcin
!I_vi-=!!.a_!l~__ .
Manlenimienlo

FIG,2.10.

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Cubo d~ irueracctones.

i
MANUAL

DE. GESTrN

- Colecciones:
el correspondiente
a la disciplina,
conservacinrestaLlracin;
documentcin.

dUlN

DE. MUSEOS

GESTIONA

49 .

LOS MUSEOS?

2,3,3.

Perfiles proresion~les
I

tcnica o material;

- Actividades:
exposiciones;
diseo y proyectos;
educacin;
publ icaci ones;
comunicacin:
marketing.
- Adl1linistrcrcill:
finanzas:
o
promocin y desarrollo;
seguridad;
atencin
al visitante.

Son muchos los museos en los que slo trabajan voluntarios y muchos
otros ms en los que slo :hay una o dos personas retribuidas, En todos estos:
casos las funciones que s~ describen en este manual habrn de ser llevadas a
cabo por unas pocas personas. As, si slo hay tres personas retribuidas en el
museo, es muy probable que una se especialice en las colecciones, otra en las
actividades hacia el exterifr y la tercera en la administracin.
La creacin de
nuevos puestos de trabajo retribuidos en el museo deber efectuarse en una
u otra de estas tres dvslohes, reflejando as las prioridades del museo.
La descripcin
de los 1perfiles profesionales que se incluye en el apndice de este libro atiende "1 todos los puestos de trabajo significados
en los
organlgrarnas del subapaftado 2.3.2.!. Es improbable que la maycra de los
museos precisen de todos esos puestos, y en muchos casos ser suficiente
con integrar diversas tareas en un solo puesto de trabajo, El apndice slo
pretende ofrecer una listri de perfiles profesionales
para el museo lo ms
completa posible.
Con respecto a la denominacin
de los puestos de trabajo, hay en el
mundo una gran vllrieda~, En China. por ejemplo, hay '<investigadores
haciendo lb que en Occidente hacen los conservadores',
Tambin en los museos de all se encuentran
unos "proveedores
de cajas que fabrican los
contenedores
en los que gardar los objetos destinados a los almacenes de
reserva, un puesto que no ~:dste en Occidente. los puestos de trabajo nombrados en este subapartado
no incluyen empleos tan especializados,
lrnitandose a los puestos ms! habituales que existen internacionalmente.
bajo
las denominaciones
ms orrtentes en los museos del mundo occidental.
Pero incluso con esas jimitaciones an persiste una considerable variedad terminolgica.
Por ejemplo, el jefe ejecutivo de un museo recibe generalmente el nombre de dit-ector; sin embargo, en algunos sitios puede llamarse "director -ejecutvoj-,
presidente,
conservador
jefe, o incluso
conservador-director~.
En! el apndice hemos procurado incluir algunas de
las variantes que pueden e?contrarse,
habindose partido de la base de que
todos los museos se organizan siguiendo la pauta de las tres divisiones descri ras en el apartado 2.3.I,lms la oficina del director, y habindose asumido, adems, que cada divisin es encabezada por un subdirector, con el afiadido de que el subdirector Be colecciones en muchas ocasiones se acostumbra a denominar
conservador' jefe.
El nmero de puestos ?e trabajo vara mucho, lgicamente. Incluso en
los grandes museos algunos de los puestos descritos en el apndice no sern
necesarios. En otros lugares habr mayores gradaciones de puestos, como
por ejemplo el de conservador ayudante, que podr ir entre el cargo de
conservador y el puesto de tcnico del departamento",

Los proyectos
ms importantes
podran requerir, la atencin
de los
jeFes de departomeotc.
mientras que los de menor entidad podran contemplarse como oportunos
ejercicios formativos en los que hacer partido,
par a los miembros
ms jvenes de los departamentos.
Los profesionales
externos
conlratados
expresamente
para colaborar
en un proyecto
de
exposicin determin<ldo
tambin deberan formar parte del equipo creado
al efecto.
El director del museo es el encargado de dar el visto bueno a la composicin de los grupos de trabajo, debiendo nombrar al jefe de dichos equipos
de entre sus componentes,
Aunque parece evidente que sea el conservador
correspondiente
el encargado de presidir la mayora de los equipos para
exposiciones,
algunos deberan ser, sin embargo, presididos por el representante del departamento
de exposiciones, por el del departamento
de educacin 0, incluso por el representante
del departamento
dernarketjng,
segn
fuera el objetivo de cada proyecto, Una vez consti luido el equipo puede
empezar reunindose
una vez nI mes y recibir perldlcarnente
de lodos los
miembros participantes
informes relativos a su trabajo. para al Hnal, confonne se acerca la fecha del plazo establecido para completar el trabajo,
incrementar
la frecuencia de las reuniones,
Grupos de trabajo semejantes pueden Formarse para proyectos de docurnentacin. educativos, de nuevos servicios al pblico e incluso para proyectos encnminados
a incrementar
la presencia del museo en la comunidad.
Los grupos de trabajo han demostrado
ser un instrumento
muy til en
manos de los museos para llevar a cabo sus complejas tareas, asegurarse de
que el conocimiento
y 1<1 experiencia profesionales
se despliegan del modo
ms efectivo. y para acilar el desarrollo de la confianza en s mismos y el
sentido de la re~ponsnbilidnd
del personal.

2,3.4,

Condiciones

de trabdio

Durante la primera mithd del siglo xx la mayora de In gente emple:lda


en un museo era amateur erl el mejor sentido del trmino, y muchos de ellos
I

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,
'

MANUAL DE CESTIN DE MUSEOS

nunca precisaron
ni pidieron dinero para realizar su trabajo. En las ltimas
dcadas el personal de los museos ha luchado para ver reconocida su profesin y para que fueran fijadas unas condiciones de trabajo y una remuneracin por puestos de trabajo. Aunque en muchas partes del mundo el personal de los museos haya obtenido avances significativos
tanto en salarios
como en condiciones
de trabajo, tales progresos se han realizado de forma
desigual. por lo que an son muchos los que siguen sin disponer de garantas de que cobrarn lo suficiente a fin de mes para poder vivir, mientras han
de luchar da a da en unas condiciones de trabajo lamentables.
Todos los museos, ms all de' los constreimientos
econmicos
particulares que puedan darse, deben reconocer el valor del personal del que disponen mediante la adopcin de una politica de personal que atienda, dentro
de los lmites de sus recursos, a cuestiones como las siguientes:

, -

regulaciones
estatutori.s o a las est<lblecidas
salarios;
beneficios;
dietas por gastos;
perodos de prueba;
horario laboral y horas extras;

por convenio;

- vacaCiones establecidas
y permisos, as Como. ausencias
medad, etc.:
- .formacin
desarrollo profesional;
- defensa de la propiedad intelectual y derechos de autor;
conflictos por agravio o acoso;
- evaluacin del desempeo del trabajo;
- finalizacin
de la relacin,

por enfer-

+-.

Los.~ontratos
de trabajo temporales
han sido propuestos
a menudo
como ~Ja alternativa al empleo fijo, Han funcionado bastante bien en algunos museos para cubrir determinados
servicios como cafetera, limpieza,
mantenimiento
o seguridad. Algunos gobiernos municipales
han optado en
los ltimos tiempos por contratar externamente
para el museo de la localdad incluso al equipo de gerencia. No obstante, el compromiso
de los museos con la preservacin
del patrimonio de todos pone lmites a estas prctcaso Las dificultades
empiezan sobre todo cuando el museo se ve obligado a
sumarse a la tpica poltica, de la o.dministracin
correspondteme,
de seleccionar siempre al candidato que pide menos para cada puesto de tro.bajo. El
candidato que menos pide, pongamos por caso, para un puesto de guarda de
seguridad del museo, puede ser la cosa ms peligrosa que le pueda ocurrir a
este museo.

, Hay dos tipos de progrmas a considerar bajo este epgrafe. POI' un lado
existen los PROGRAMAS DE FORMACIN que instruyen a los empleados sobre la
manera de realizar correctmente
su trabajo: por otro, los PROCRAMAS DE

QUt&

GESTIONA LOS MUSWS?

que persiguen
abrir nuevos OPOrtunidades profesionales
para
todos los empleados.
En ambos casos puede tratarse de progrnmas organi.
zads internamente
por el propio museo o de program:ls realizndoe en otra
parte, a. los que el museo enva [1 su personal y Corre a c:lrgo de los costes
totales o parciales. Estos cursos pueden desarrollar programas de forma.
cin museolgica
en una amplia gama de niveles de preparacin que va des.
de los fundamentos
introductorios
a un nivel de posgrnduado, o tratarse de
cursos especializados
sobre una gran vriedd de OCupaciones profesionalt!s
que coexisten dentro de un museo. En Europa existen instituciones en dis-tintos pases que ofrecen programas de formacin museolgica, En el Reino
Unido el MTl se ha consolidado como una de estas instituciones que ofrecen
cursos especializados,
mientras que en las universidades,
tanto la Universi_
dad de Leicester como la de Londres llevan algunas dcadas impartiendo
programas
de estudios musefsicos para posgraduados.
En Espaa, desde
finales de los aos ochenta, han empezado a establecerse programas de posgrado con contenidos
museolgicos
en algunas de las principales universidades de! pas. Tanto en Madrid como en Barcelona, en los ltimos aos
vienen organizndose
de forma habitual, para licenciados de carreras universitarias,
programas
de especializacin
en museologa y en gestin del
patrimonio
cultural, algunos a cargo de la propia Administracin
y otros
directamente
a expensas de la universidad., El caso 2,1 nos presenta la
reciente historia de la fonnacin museolgica en Catalua precisamente
a
travs de la experiencia de la Unverstdad de Barcelona, pionera en Espaa
en este tipo de programas.
'
PROMOCIN

La universidad

toma las riendas de los estudios musesticos en Espaa

.La Universidad de Barcelona ha sido pionera en Espaa en la olerta de programas


de formacin en el mbiJo de la museologa y la gestin patrimonial. Durante los aos
ochenta una oferta de este tipo venia reclamndose desde distintos mbitos. As, por
' ejemplo, ef arquelogo Auiz Zapatero afirmaba desde la Revista de Arqueologa, de
febrero de 1991, lo siguienle: La arqueolo.ga de gestin constiluye una de ras salidas
mayoritarias para Jos licenciados en Prehistoria y Arqueologa: sin embargo, nada ha
cambiado en nuestros planes de estudio para hacer frente a.!;;snecesidades que requiere su formacin . De hecho, duranle Jos aos ochenra" algunas Comunidades Autnomas y diversas universidades -en Madrid, el Pas Vasco y Barcelona. por ejemplohaban estado ensayando la realizacin de cursos o estudiando proyeclos de creacin
de estudios museisticos estac'es, pueslo que la necesidad exista, y como hemos dicho,
estaba en boca de cieno nmero de profesionales. En Barcelona, entre, 1987 y 1988 dos

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MANUAL DE CESTIN DE MUSEOS

QUIN CESTIONA LOS MUSEOS?

asociaciones privadas, el Centro Europeo para el Palrimonio Cultural y la Societat Catalana d'Arqueologa haban coincidido con profesores de la universidad en la necesidad y
oportunidad de promover una formacin especifica a nivel universilario en el campo del
patrimonio cultural. Yo mismo trabaj entonces para estas asociaciones en el diseo de
un currculo formativo. Las relaciones de eslas asociaciones con la Universidad de Barcelona llevaron a establecer acuerdos de colaboracin para desarrollar tates programas.
As pues. en 1989 el Departamenlo de Prehistoria, Historia Anligua y Arqueologa de
dicha universidad oroaniz con la colaboracin de aquellas asocaclonss
un programa
de Posorado sobre "Gestin del Patrimonio Arqueolgico." Este programa se imparti a
lo largo-de dos anos y tras evaluar los resultados de la primera promocin se reconvirti
en Mster. En la presentacin del Masler se deca: "Hasta hoy el patrimonio histrico y
arqueolgico ha sido gestionado por investigadores y educadores sin una formacin
especifica en las tcnicas y mtodos propios de la gestin de organizaciones y servcios .., los Hempos presentes piden una preparacin que proporcione conocimientos y
experiencias sobre administracin de recursos financieros, gestin del personal, organi,zacin y marketing de las actividades y los servicios, etc .. , .. En aquellos momentos,
19911992, el ntasis recay en la geslin econmico-administrativa, puesto que era lo
que pareca que ms falta hacia y lo que mas interesaba a la gente. Adems, la economa de la cultura era un tema estrella.
En 1994 el equipo director del programa decidi dejarlo en suspenso por dos o
tres aos para no forzar un exceso de oferta de titulados sobre un mercado de trabajo
que seguia siendo demasiado rgido y poco dinmico, Se quera que el mayor nmero
posible de tilulados encontrase Irabajo cualificado rpidamente y ello no suceda con la
lluioez esperada dado el sistema imperan le de rectutamiento de nuevos profesionales y
la crisis econrnica
posterior a 1992, Mienlras tanto, de forma independiente otros
departamenlos de la misma universidad preparaban programas similares. El Departamento de Antropologa conjuntamente con el Institut Catal d'Antropologia creaba en
.1995 su propio programa de formacin a nivel de Mster, dirigido fundamentalmente a
los antroplogos, Sin embargo, pronto se impuso la necesidad de una colaboracin
entre distintos departamentos de la misma Facultad que vean la necesidad de proporcionar a sus licenciados y a otros tilulados una formacin de posgrado en el campo de
'la,'TlUseologa y la gestin patrimonial. A fin de sumar iniciativas, conocimientos y experiencias, entre i 995 Y i 996 confluyeron tres departamentos de la Facultad de Geografa e Historia, los anteriormenle rnencicnadcs
ms el de Historia del Arte, para organizar conjuntamente un programa estable a nivel de Mster que contara adems con la
colaboracin de protes'onales de prestigio de fuera de la universidad a l[ulo individual,
y, puntualmente, de ta Administracin autonmica, Finalmente en 1997 se sum al proyecto el Departamento de Didctica de las Ciencias Sociales, aadiendo al programa
que se estaba impartiendo sin interrupcin desde 1995 su amplia experiencia en lemas
de educacin y comunicacin. Actualmente el programa. que se articula en cuatro
grandes bloques bastante equilibrados:
Teoria del Patrimonio, Gestin de Organizacio
nes, Gestin de Colecciones y Tcnicas Museogrficas, y Difusin y Didctica, dura
dos aos acadmicos, con cerca de 500 horas lectivas terico-orclicas,
incluyendo
conferencias y seminarios: ms unas prcticas que se realizan en museos. Desde sus
inicios a fines de los anos ochenta habrn salido lorrnados de la Universidad de Barcelona para emprender una tarea protesonal altamente especializada aproximadamente
unos doscientos
alumnos, la mayora de los cuales estn orientando u orientarn
su
uturo profesional en la misma Catalua, Es de esperar que el reto de la mejora de la
geslin patrimonia en todos sus aspectos que el siglo XXI ha de demandarnos, encuen:r~ entre estas promociones de nuevos gestores y conservadores a los ms dispuestos
y preparados para atroniarto,

8ibli og ra fa

Ballart, J. y Pe lit, M,' Angell, -Un proyecto de formacin en la geslin del patrimonio.., Revsl~ :de
Arqueo/ogia. 127, Madrid.noviembrede 1991.
Spiess 11,P. O.. -Museurn Sludies, Are They Doing Their .Job?, Museum News, Washington, Q,C.,

noviembre/diciembre Je 1996,
i

La adopcin

de Jna ESTRATECIA DE FORMACIN Y PROMOCIN es hoy ms "


importante
que nunca cuando los museos del principio
del siglo XX! han 'd
afron tar los retos deqcambio
continuado
que afectan desde la filosofa
del
prcpo museo y la tecnologa que se ven obligados a utilizar, hasta las expectativas de sus pblicos potenciales
o las exigencias de comercializacin
de
productos
propios,
E] museo del siglo )CO deber ofrecer tanto a su propio
personal
como al pblico visitante
un entorno
agradable para el conocimiento y el aprendizaje.
Se requerir
por lo tanto a la profesionalzada
gestn del museo que a~opte una estrategia de formacin y promocin
q~
establezca los fundamentos
sobre los que desarrollar
los programas
yI
suficiente
flexiblldad para 'responder puntualmente
a las necesidades espe~'
ctfcas de cada empleado, desde el mismo director hasta el ltimo guarda
Esta estrategia,
que d~ber ponerse al da cada ao, ha de estipular las necesidades generales de formacin
del museo y particularmente
los PLANES PE
I
_.
DESARROLLO Y PROMOCIN PERSONAL de cada empleado.
los cuales debern
haber sido 'acordados ton cada afectado a travs de un proceso confidencial.
de consultas indlviduaies
que conlleve la identificacin
mutua de necesd-'
des y de recursos. El rsponsable
directo de la formacin,
sea el director del'
museo o un director
d'e formacin, deber asegurarse de que los planes de
desarrollo
y promoci de los empleados no slo sirven a los objetivos per-'
sonales de promocin
jde cada afectado sino que responden a las necesdades de la institucin.
1
Uno de los colecti+s
que ms puede beneficiarse
personalmente
de un'a;
estrategia de formacin y promocin,
y mediante la misma tambin favore-'
cer especialmente
a la [institucin,
es el que acostumbra
a ser el grupo que;
proporciona
un mayornmero
de efectivos a la plantilla del museo, los vg-:
lantes. Los museos slq recientemente
empiezan a reconocer que este sector
tan abultado de! personal del museo, y a menudo tan poco cualificado,
es de
hecho el colectivo
de empleados
que tiene habitualmente
un contacto
ms'
prolongado
con los visitantes:
es por lo tanto crucial asegurarse de que los
vigilantes
conocen biei aquello que han de guardar. as como el modo de,:
hacerlo, y que puedan, comprobar
que existe un futuro para ellos dentro]
de la institucin.
El caso 2.2 que siglJe a continuaci6n
describe uno de los programas
d~
formacin
y desarrollol profesionales
-el
relaoonado con la atencin ?l
pblico visitante-,
des?rrolludo
en el Museo de I Ciencia y de In Industria
de Manchester; en el Reino Unido,

i'

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MANUAl.

OE GESTION

o: MUSEOS
OU!E.N

La cultura

y formacin

del personal

A lo largo de los aos noventa el concepto de atencin al visitan Ie ha ganado


amplia aceptacin entre los museos de todo el mundo. Mientras que un gran nmero de
museos han abrazado ya la idea de que cada uno de los visitantes que entra a un museo
viene con unos derechos y unas expectativas que no se pueden desconocer ni frustrar,
aun quedan instituciones que dan la impresin de que para elloslos visitantes son una
distraccin a evitar. El Museo de la Ciencia y la Industria de Manchester estableci que
la atencin al visitante deba ser una prioridad a los tres aos de apertura de su fase Inicial en 1983. Exista la oportunidad de innovar en un museo que creca gradualmente y
se extenda por cinco edificios histricos de carcter industrial. De hecho, la cultura del
cambio se contempl como una caracterstica esencial de la organizacin, puesto que
era preciso evitar desde el inicio los errores de burocratizacin y estancamiento que suelen afligir a tantas inslituciones publicas y particularmente a los museos (Greene, 1994a).
El antdoto lena cuatro ingredientes: estableciminto de objelivos comunes y de planes
para su implementacin, una buena comunicacin a travs de toda la organizacin y aun
ms all de la misma; y formacin continuada para cualquier persona relacionada con el
museo: personal, miembros del patronato y voluntarios.
La planificacin se hace sobre una base anual, con la participacin de profesionales provenientes de todos los departamentos. Los objelivos para elao y los que suponen un plazo mayor se comunican a todo el personal antes de que se evalen las necesidades de formacin paca ese ao. Cada miembro de la plantilla posee un plan de
desarrollo y promocin personal en el que se tienen en cuenta las necesidades del
empleado y de la organizacin. El plan de formacin se disea en funcin de las necesidades de la rganizacin, dondequiera que se encuentren, con el 'objetivo concreto de
cubrir hasta. el 95 % de las mismas. En este momento hay la oportunidad de identificar
prioridades muy especficas de la organizacin como conjunto. Por ejemplo, la atencin
al visitante. Un elemento esencial en el desarrollo de la politica de atencin al visilante
del museo consiste en la idea de que todos los miembros de la plantilla del museo sean
retrbudcs.o
voluntarios, contribuyen uno a uno en la forma como el museo se presenta
al pblico (Greene, 1994b). De ello se sigue que la forma de actuar de cada empleado
puede pulirse mediante fonnacin en esle'terreno y no slo de los que estn de cara al
pblico. Es crucial insislir en la enorme importancia que tiene la atencin al visitante
para sacar partido de los esfuerzos de formacin en este campo. En una organizacin
relativamente pequea como sta (96 empleos a jornada completa, 24 a media jornada
y 60 voluntarios cada semana) el I/ujo, de comunicacin puede establecerSe bastanle
efectivamenle a base de cortas reuniones peridicas de puesta al da por equipos, de
circular comunicaciones inlemas, o mediante reuniones de todo el personal, todo ello
complementado por mtodos menos formales, propios de una organizacin que alienta
un estilo abierto de gestin. La gente que trabaja en el museo se da cuenta de que para
alcanzar las metas prescritas en la declaracin sobre la misin hay que abrirse a un
compromiso sincero y personal, a anticiparse y responder en todo momento a los requerimientos de una ampla variedad de usuarios del museo. Ms an, dado que los

LOS MUSEOS?

intereses y requerimientos de la gente cambian tan (pidamenle es preciso hacer un


seguimiento continuado de la respuesta del visitante, evaluar los proyectos desde el primer momento y estar preparados para modificar o cambiar lotalmente la forma de Irabajar y cualquier concepcin apriorstica acerca de cmo deben ,hacerse las cosas, Las
instituciones que aciertan en adoptar una forma de trabajar que tiene en cuenta al clienlefvisitante son las que ms progresan; qu duda cabe que hoy en dia los museos
dependen en gran medida del apoyo de un numero grande de visilantes para llevar a
cabo su misin y sobrevivir econmicamente. Este tipo de hechos son fcilmente como
prensibles por el personal, los voluntarios y los miembro,s del patronalo.

del cambio y la formacin del personal en el Museo de la Ciencia


y de la Industria de Manchester

Atencin al visitante

GESTIONA

La medida del xito alcanzado por una inslilucin en planilicacin, comunicacin y


formacin se puede evaluar mediante una auditoria externa. En el Reino Unido la Administracin lanz la iniciativa Inversores en Personal (IIP), abierta a todo tipo de organizaciones, para mejorar los niveles de calidad en estas reas de la gestin, El Museo de la
Ciencia y la Induslria de Manchester lue el primer museo en formar parte de la iniciativa y
obtuvo una distincin que premiaba especficamente la mejora en la atencin al visitante
por parte de las organizaciones mantenidas con fondos pblicos. Pero hay que perseverar ao tras' ao. Ninguna organizacin puede permilirse ser demasiado complaciente en
esta cuestin, ya que los niveles de 'calidad en la relacin con el clientelvisilante atcanzados en un ao pueden venirse abajo rpidamente si lalla la continuidad en el compromiso. Adems, sin el apoyo y la participacin reales de los miembros del patronato, del mis.
mo director y de los ms reputados profesionales del museo, la atencin al visitante slo
podr ser juzgad~ como una iniciativa meramente perifrica.

.Mvsevms
lor ,!he year 2000; a case lor conlinous revotetlon-,
en
MlJSeum Provision ;md Professionalism.
Londres.RouUedge.1994a.
.Creating aclimate lor costumer care-, en S. Runyard(ed.), Te Mvseum Marketing Hant1book,
Londres. HMSO. 1994b, pp. 124-127.

Greene,

J.

P.,

G. Kavavagh (ed:).

-,

2.3.4.2.

Evaluacin

del trabajo

La evaluacin
del trabajo que se realiza para cada uno de los empleados
del museo debe centrarse
tanto en la efectividad
como en la eficiencia
del
empleado en el cumplimiento
de las funciones que le correspondan
en relacin a las metas ya los objetivos
del museo. La prioridad
y la importancia
otorgada
a los distintos
factores que inciden en el desempeo de cualquier
trabajo debe ser revisada cada ao de acuerdo con las metas y los objetivos
vigentes.
Como parte del mismo
proceso
de evaluacin
individual,
cada
empleado debera realizar paralelamente
una autoevaluacin,
con la garantfa de una confidencialidad
absoluta.
La evaluacin
debe incluir
informacin cuantificada
e informacin
o comentarios
de'~~~cter
valorativo
con el
fin de que sirva de instrumento
vlido para hacer recomendaciones
acerca
de la promocin
profesional
del empleado y en relacin a la revisin anual
del salario. La evaluacin
del trabajo realizado
debe siempre hacerse con-

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MANUAL

DE GESTrN

DE MUSEOS

juntamente
con el inmediato super-ior- del empleado y con un alto empleado
ms, Antesde proceder a 1" evaluacin-es conveniente releer conjuntamente
con el intere sado I documentacin
al respecto de anteriores
aos,
2,3,4,3.

El papel de los smdicatos

Contemplados
de forma realista, la mayora de los museos son, cornpararvarnente.
centros de trabajo con un nivel de salarios relativamente
bajo,
pero en los que la forma de incorpor<lr persona! y de evaluarlo,
y especialmente la manera en que abordan la formacin en el luga-r de ,trabajo y la
promocin.
puede compensar
pnrcialmente
los poco atractivos
niveles
habituales
de remuneracin,
En este contexto los sindicatos pueden realizar un importante
papel de apoyo a In proFesin. En trminos generales, la
presin en favor de mejores remLlner<1ciones beneficia <1 la 'profesin,
pudiendo
ser adems
los sindicatos una poderosa fuerza en favor de la
igualdad eh el empleo que contribuy, a m~jorar la formacin y las posibiJidades de promocin,
Desafortunadamente,
In pertenenci<l a sindicatos queda a menudo confinada a los empleados d bajo nivel. y particl,llarmente
entre los vigilantes.
Cuando ello sucede, en muchas ocasiones la distancia entre las partes, sindicatos y gerencia, tiende a ampliarse y ello conlleva situaciones
de desencuer:tro y tensin que se traducen en un servicio ineficaz. Un importante
museo europeo dependiente
orgnicamente
de una Administracin
pblica,
por ejemplo. tiene que bregar con perodos largos de interrupci6n
del trabajo a la hora de la com ida del medioda que le obligan a tener que disponer
de un nmero mayor de vigilantes y al mismo tiempo a cerrar algunas salas
al pblico, Pero tambin existen museos donde 105 sindicatos' desempean
un papel muy positivo par" la institucin realizando una labor de cooperacin a la hora de definir los puestos de trabajo y aportando su grano de arena en la mejora del servico.
'
Otra dificultad que aparece en ocasiones y que afecta tanto al sindicnlismo como a los propios museos es la prliferacin de sindicatos en una misma institucin,
L<1necesidad de firmar ::\cuerdos colectivos separados y en
distintos momentos con diferentes sindicatos supone un gran problema para
cualquier departamento
de personal. Si las regulaciones al uso dentro de un
museo prevn In sindicacin separada de vigilantes, ordenanzas y tcnicos de
mantenimiento
o laboratorio, por ejemplo, es lgico que el museo pretenda
alentar formas de cooperacin
tanto entre la institucin y los sindicatos
como entre los mismos sindicatos para minimiza- los efectos potencialmente
nocivos de unas negociaciones que tienden l perpetuarse casi 'siempre.
Sindicado
no, el personal de los museos tiende a mostrarse preocupado cuando puede existir la impresin de que un grupo de voluntarios
del
museo ocupa puestos de traba]o que deberan corresponder a personal .retrbuido. Es muy importante grantzar que la presencia de voluntarios en el
museo responde al objetivo de contribllir
con tareas que complementan
otras tarens que reali%<l1'lprofesion::dmente
Jos empleados retribuidos.
EJ,
apartado que sigue se refiere (\1papel de los voluntarios en el museo.

QUIN tiESTIONA

2.4.

I '
EL PAPELDE LOS VOLUNTAR!OS

lOS

57

MUSEOS?

Los voluntarios realizan en muchos museos una labor de vital importancia, particularmente
en aquleJlos regidos por organizaciones
sin nimo
de lucro. Algunos profesionalesl piensan que los voluntarios no salen rentables al.museo porque requieren de mucha dedicaCin por parte del personal
retribuido para su formacin, para supervisar el trabajo que realizan o para
evaluarlos. Ciertamente asf podira suceder caso de no disponer de un programa de voluntarios
bien pla~teado y controlado, Un buen programa de
voluntariado
puede mejorar sustancialmente
los vnculos del museo con la
comunidad
y al, mismo tiempo'proporcionar
importantes apoyos al museo.
Los museos en sus fases iniciales de desarrollo son muy a menudo dirigidos y manejados por voluntad6s, Se trata de una fase llenn de desafos en
la que los' individuos imp]jcad~s ejercen distintos p,!peles y montan una
jerarqua
pero en la que nadie recibe nada. La situaci<;Sn se torna incluso
ms estimulante
cuando el museo empieza a obtener fondos suficientes
como para poder dotarse de personal pagado. En todas las fases de desarrollo de un museo, as como en tod? tipo de museos es importante 'tener claros
los distintos papeles y responsabilidades
que pueden desempear los voluntarios, fundamentalmente:
!
- Los miembros
de un pa~ronato son voluntarios que' desempean
labores de gobierno.
'
- Un director voluntario realiza un trabajo de ge'stin.
- Los grupos de voluntario en el museo realiznn. tareas en puestos de
trabajo no retribuidos.

En este apartado

tarios que acostumbra

las cuales:

, "

I
I

vamos a ocJparnos
de esta tercera categora de volunI
a desempear tareas muy diversas en el museo, entre

1
I

- GutA, la ms comn de I~s ocupaciones


de los voluntarios
en los
museos, que hace posible que se [puedan ofrecer visitas guiadas a grupos
organizados y escuelas.
,
'
- RELACIONESPBLICAS.
que sb ocupa de atender 1" recepcin y los puntos de informacin,
o las mesas y Ih
presidencia en los actos pblicos y' celeI
brac~n~.

- ENCARGADOSDE L-\ TIENDA,Ique permiten que los museos pequeos


puedan disponer de tiendas abiertas al pblico,
..:_ AYUDANTESDE INVESTIGACIN.
que llevan a cabo tareas de investigacin para las que no hay tiempo dis:ponible por parte del personal empleado.
- AYUOANTESDE BIBLIOTECA,
'que realizan labores de apoyo en la biblioteca,
i
- AUXILIARESDE DOCUMENTAClbN,
que ayudan a los 'encargados
de In
documentacin
en la tarea de info:rmatizar el contenido de los cataiogos.
RESTAURADORES
AFICIONADOS
que a menudo se los encuentra trabajando en museos de ciencn y tcnica olen museos del transporte.
I

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Los museos que utilizan voluntarios en Ocupaciones como las resea.


das deberan considerar a los mismos como trabajadores retribuidos, si no
con un salario, s al menos Con otro tipo de recompensas como la realiza,
cin personal y el reconocimiento social. La organiZacin de los voluntados
tiene la obligacin de garantizar a los voluntarios ,que este tipo de recompensas a su colaboracin estn a su alcance.
La primera de las recompensas -el desarrollo y realizacin person!lJesexige que el voluntario sea tenido en cuenta por la estrategia de formacin y
promocin del museo. Para ello es necesario que exista una buena coordina,
cn de voluntarios. El coordinador de los voluntarios deber gestionar un listado en el que aparezcan las necesidades de.formacin y las aspiraciones de
promocin de cada uno de los voluntarios; debiendo el museo por su parte
comprometerse a prestarles Lodoel apoyo necesario que en este caso no puede ser econmico sino sobre todo en oportunidades de fonnacin.
La segunda de las recompensas -el reconocimiento social- debe proporcionarse por una parte en el da a da de las actividades del museo, y por
otra, por medio de las ocasiones especiales que se presenten en forma de
actos sociales, en los cuales el personal de primer rango del museo y los
miembros del patronato hagan entrega pblica a los voluntarios de certificados y diplomas de reconocimiento de los servicios prestados. El museo
que comprenda la importancia del voluntariado har que tales ocasiones
tengan un lustre especial y que todos y cada uno de los los voluntarios vean
en un momento u otro reconocida su contribucin.
La seleccin de voluntarios debe llevarse a cabo con el mismo cuidado
con que se hace la seleccin de los empleados retribuidos, con mediacin de
entrevistas y peticin de referencias. Los puestos de voluntario deberian ser
anunciados pblicamente con la descripcin del puesto a cubrir y el perfil
de candidato solicitado. A los candidatos se les debera entregar un pequeo
manual del voluntario" que explique la relacin entre la misin y el mandato del museo con la poltica de voluntarios de la )n~tituci6n u organizacin, con [nclusn de detalles prcticos acerca d~,circun,stancillS corrientes
que puede acarrear el tipo de trabajo que'habrn de desempear los voluntarios (por ejemplo, si existen dotaciones econmicas para gastos extra, viajes, etc.),

QUl.lON

G.ESTlONA

~
~

LOS 'MUSEOS?

ro de contingentes de voluntarios al(Clmente comprometidos con !a institu-.


cin que Jos acoge, que son capaces -de desarrollar un "espritu de cuerpo '
sorprenden te, que desarrollan sus propias habilidades extensamente y que
suscitan un amplio reconocimiento socai. Lejos de dar la espaldaal procedimiento mediante el cual se los acoge, los voluntarios ;gradecen la diligencia con que sus esfuerzos son medidos, respondiendo con trnbajo de calidad
y asistencia regular al museo.

A los voluntarios escogidos se les debe ofrecer un documento que recoja


los trminos del acuerdo entre ellos y el museo, expliCitando, por tanto, que
las necesidades, del museo encajan con las circunstancias del voluntario y
que se establecen unos horarios y das de colaboracin durante el perodo
' de tiempo de relacin establecido, y que se fija un perodo inicial de prueba.
La actividad del volun-tario en el museo empezar a partir de entonces con
la inclusin del voluntario en el programa de formacin ms apropiado.
Estos programas pueden incluir pruebas de carcter evaluador que requieren ser superadas favorablemente, de manera similar a como se debe hacer
con los dems esquemas de seguimiento y control de la labor del voluntario
dentro de la organizacin.

La experiencia del trabajo con voluntarios muestra que los programas


' de voluntarios son muy efectivos en la seleccin, formaciqn y mantenimien-

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4!
Q
~.
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CAPTULO

CMO SE PESTIONAN LOS MUSEOS?

3.

,
Los mtodos

de la gestin de museos
I

Ahora ya estamos prep~rados para abordar los mtodos de gestin de un


museo. Este captulo respdnde a esta dificil cuestin: el cmo gestionar. El
tringulo de las funciones del museo que hemos explicado en los captulos
anteriores muestra a la gestin de los activos del museo y a la de las actividades como dos lados divergentes de un tringulo que mantenemos 'unidos
-esper'emos que en tensiri creativa- por la hipotenusa de la administracin.
El que empuja al' tringuld completo, dndole la orientacin que precisa el
eumpllrniento de la misin! es el jefe ejecutivo, generalmente el director. Este
captulo empieza, por.tanto, con la funcin ejecutiva en la gestin del museo.
I

3.1.

I
LA FUNCIN

EJECUTIVA!

-.

Las [unciones del director incluyen planificar, formular polticas, aprobar procedimientos y desatrollar y mantener relaciones con otras instituciones. En su momento se h.r notar cmo la mayora de estas funciones se
comparten con el patronato o junta de gobierno. Es por ello por lo que
se dice que un director eEi~iente dedica el 50 % de su tiempo trabajando con
el patronato. Este apartado analiza cada una de esas funciones ejecutivas.
La manera en que se lleven a cabo influir en todos los aspectos de la actividad del museo, llegando a ~rear una cultura propia distintiva.
i

3.1.1.

Es responsabilidad del director poner a disposicin de la organizacin


una gama extensa de recursos: colecciones, instalaciones, personal y fondos.
La planificacin es el protedimiento principal del que dispone la funcin
ejecutiva para determinar ~mo van a ser desplegados tales recursos.
El nivel ms general dt planificacin, el PLAN DE EMPRESA (a veces llamado plan estratgico), se prpara con el propsito de organiza!'; en una nica
direccin coordinada, todos los aspectos relativos a las actividades del
museo, articulndose en ~etas 11 alcanzar durante el perodo estipulado. La

I
i
i

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misin, el mandato, y las metas y los objetivos vigentes, tal como se ha descrito en el captulo 1, deben recogerse en este plan de empresa y especificarse para cada divisin, conjuntamente con el plan financiero, que incluye un
presupuesto y generalmente unos objetivos de captacin de fondos complementarios, todo ello para alcanzar los objetivos y las metas previstos a lo largo del perodo sujeto al plan. Si el plan es de actualizacin, debe analizarse
si se ha avanzado en los objetivos y metas determinados en planes anteriores. Los planes de empresa, adems de servir para la gestin interna de III
institucin, muy a menudo se utilizan 'como documentos de apoyo en el
momento de solicitar subvenciones.
Ya que la tarea de planificar es compartida por el patronato y la direccin, los planes de empresa suelen prepararse por un comit formado por
miembros del patronato y miembros de la direccin del museo, presididos
por el director; Con la participacin aadida, si es preciso, de consultores externos. Es importante que durante el proceso de preparacin delplan se consulte
a todas aquellas personas que van a participar en la realizacin del mismo, de
manera que al final todos lo puedan percibircom algo propio porque incluye
sus propias ideas y traduce sus propias preocupaciones, y que el plan les compete directamente, Est claro que no todas las ideas de todo el mundo se
podrn incluir al fina! en el documento resultante, pero el proceso de planificacin debe poner en claro por qu detenninadas metas y objetivos adquieren
prioridad sobre otros, pudendo el director, El. partir de ese momento, explicarlo y discutirlo con convencimiento con el personal del museo, los miembros
del patronato y los voluntarios. Los planes de,empresa impuestos desde arriba
o desde fuera sin consultar a los aFectados muy a menudo no slo son contestados, sino simplemente archivados, mientras que los planes consensuados
son candidatos claros a recibir la ms sincera de las cooperaciones.
, En un plan de empresa se pueden incluir indicadores cluznti{mivos (le)
de costes, estadsticas, ratos o cualquier otr<l variable que mida el progreso
realizado por, el museo o por el personal del museo en el camino hacia las
metas' y/ios objetivos trazados por la organizadn y fijados en el plan de
empresa. Los indicadores cuantitativos proporcionan un procedimiento
cuantificado y objetivo de meqir tdgunos aspectos de los progr;mas, Cosa
que contribuye a su evaluaci-n. Por ejemplo, los costes por visitante o los
ingresos por visitante, u otros indicadore:;; ms refinados, Hay que precisar
que estos indicadores deben usarse con cuidado puesto que no pueden indicar nada acerca de 'COsas tan delicados, PO!'ejemplo, como la calidad de la
experiencia percibida porel visitunte a su paso por el museo, Robert Bud,
en un nrtculo (C(Me~suringa Museum's Outpur, Museums Iaurnai, vol. 91,
n.O 1, enero de 1991, pp, 29-31) compar los indicadores cuantitativos COn
un abrelatas: no son gran cos-a en s mismos, aunque sirven para destapar
asuntos que vale la pena ojear.
El concepto de PLAN ESTRAT~Gtco
se refiere tanto al tipo de plan como al
proceso de planificacin que conduce al plan. Este proceso de planificacin
implica determlnar cul ha de ser el mejor futuro para una organizacin a
base de estudiar su situacin en un entorno cambiante y realizar pesquisas y
consultas dentro y fuera de [a organizacin. Las consultas externas -entrevis-

CMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

ras con representantes de la vida poltica, cultural y econmica; reuniones COn,


gente especialmente relacionada con el museo tales como profesores, donan. _
les, contribuyentes del museo, etc., y contactos con sectores que ignoran al
museo- ayudan a cO!Jlprender mejor la f\.lncin del museo dentro de la socie.
dad: cmo la sirve, dnde falla y cmo mejorar la relacin museo- sociedad.
Las consultas nrernas se dirigen 011 personal del museo, a los voluntarios y a
los miembros del patronato, en forma de entrevistas y sesiones de trabajo que
persiguen obtener una valoracin sobre los puntos fuertes y los puntos dbiles
de la institucin en relacin a la misin, [as posibilidades de xito y los riesgos
a los que se enfrenta. La direccin y los miembros del patronnto pueden realizar jornadas intensivas de trabajo de ms de un da de duracin en momentos
clave dei proceso de planificacin, y todo ello para:

- estudiar hacia dnde dirigir la institucin, sopesar los prinCipales


retos y buscar, las salidas ms oportuna~ 11 lo, grandes problemas, tanto de
dentro de la propia institucin COmoen relacin 01 su entorno ms extenso,
- releer la declaracin de la misin y revisada si hace falt_;
- identificar un nmero relativamente pequeo de direcciones estratgicas que puedan ser traducidas en metas institucionales (tal como se han
definido en el apartado 1.2),
Los objetivos especfios (descritos en el subapartado 1.3.4) de cada
divisin o departamento, juntamente con el presupuesto y el calendario,
sern objeto de atencin dd equipo de gestin y del personal mismo. El plan
estratgico reci be al final el visto bueno del patron<lto, Deber ser desarrollado por el conjunto de la insti rucin evolundose ao a ao su despliegue y
progreso con el fn de co.mprobar que la organizacin se dirige hacia el objetivo sealado."Un plan,estratgico cubre generalmente un perodo de tres a
cinco aos, pudindose convertir en el arranque" de otro tipo de actividades de planificacin, como por ejemplo el plan director si en el horizonte se
perfilan grandes transfonnaciones para la institucin,
Un PLAN DIRECTOR es a ms largo plazo. (de diez a veinte aos) y ms
detallado que un plan estratgico, puesto que aborda la demanda de grandes
recursos del museo y In m;:nera de obtenerlos, delenindosc en las necesidades de espacio, las instalaciones, el personal y la fin;:nciacin. Debera
incluir los siguientes elementos;
- un plan instiwcional, que aborde la estructura de gobierno del
museo y las relaciones con el entorno institucional (Administracin, instituciones educativas, dems museos, sector privado, turismo, etc.). as como la
misin del museo, el mand<lto y lit declaracin de pC9.psitos;
- un estudio de pblico o de mercado que PIJ~decomprender los datos
de encuestas sobre el pblico' visitan te, ms anlisis de tipo sociolgico y
demogrfico de la comunidnd -tanto de la comunidad residente como de la
escolar o de los turistas- con el fin de identificar los distintos pblicos ajos
que el museo debe dirigirse;

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fOMO
MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

un estudio de las colecciones que prevea el crecimiento de las mismas


y describa sus actuales dimensiones.
as como la poltica de adquisiciones
del museo; debiendo adems referirse a los porcentajes de las colecciones en
exposicin y en almacenes y a los problemas ms agudos concernientes
a la
gestin y cuidado de las colecciones;
_ un plan de actividades que prevea las actividades que el museo desea
llevar (1 cabo, o que describa las que ya est llevando a cabo, desde la exposicin a las publlcaciories. los programas educativos especficos, los otros programas de divulgacin
y los servicios de extensin
fuera del museo. asf
como la provisin de servicios del tipo restaurante,
tiendas. guardera, etc.,
siempre en relacin a los pblicos a los que el museo se dirige;
_ una estrategia de comUcializ;acin pensada para atraer a determinados mercados previamente seleccionados mediante la utilizacin, no slo de
la publicidad sino, muy especialmente,
de los servicios al cliente y de las
actividades que responden a los objetivos del museo y motivan al visi tante a
repetir In visita:
_ un plan de personal que prevea las necesidades
de personal, particularmente en relacin a las actividades que se llevarn a cabo:
_ un plan de ncondicionamiento
arquitectnico
que proyecte el espacio
y las instabcones
que requerirn las colecciones en reserva yen exposicin.
el personal para su trabajo cotidiano con sus equipos y material, y el pblico
para la realizacin de las actividades que sean programadas;
_ un eswdio sobre costes de inversin que prevea el capital necesario
para readaptar las instalaciones o construir de nueva planta el espacio requerido segn los planes de expansin aprobados,
adquirir el mobiliario y los
equipos que haga Falta. o montar .las exposiciones
permanentes
planeadas;
, .: _ una estimacin sobre entradas de visitantes,
gastos e ingresos que
prevea todas las fuentes de ingreso y las distintas categoras de gasto. con
el Rn de fjar las necesidades de subvencin pblica o de otro tipo de aporracin financiera externa:
_ una estrategia de financiacin para cubrir las necesidades nanceras de la tnsctucin
tanto para inversiones como para gastos corrientes. a
partir de fuentes de financiacin pblicas y privadas y de los recl.!_rsos generados por el propio museo o autofinancacin:
_ un calendario que programe en el tiempo los movimientos que debern ralizarse para pasar de In situacin de partida del museo a la situacin
descrita por el plan director.
El grado de conexin de los distintos componentes
descritos demuestra
las ventajas de llevar a cabo todo el plan director y no slo una parte del
mismo. No obstante, si no hay previsto un programa
importante de inversiones, puede bastar con proceder con algunos de los componentes relativos
a sectores que se consideran dbiles y que necesitan mejorarse, siempre en
relacin a In misin y a las metas del museo.
Para proyectos de museo nuevos o para reubicar las colecciones y algun<1Sde las mismas i nstajaciories.
un ESTUDIO DE VIABIUDAD puede hncer las
veces de pla n directo!'. con la p~!Otllali7.41cin de que este estudio debe aca-

bar con una conclusi9n acer~a de ~a viabili~~d del proyecto. Este estudio
debe ~asarse ~n ~na .~etermtnada
informacin a~erc~ de la seriedad y 'el
tamano de la nstttucron
que se propone, su localizacin, posibilidades
de
expansin, estructura pe gestin. etc. Viabilidad en museos no es lo rnismd
que viabilidad en el mundo de los negocios de! sector privado, donde el cd~
terio detenninante
es bl beneficio; para los museos pblicos generalmente
se trata de establecer ~l nivel de subsidio pblico anual que har falta. la~
subvenciones
que lo complementarn,
Y las dems aportaciones
financieras
externas que se pedir~ una vez descontado el montante de los ingresos pro~
pios autogenerados
previsto, Y naturalmente
un juicio acerca de la probabf
lidad de que puedan hJcerse realmente efectivos los apoyos financieros pre]
.
VIstOS.!

' i
:

Los planes que se! proponen como mtodo para gestionar actividades
especficas -tales
como plan de exposiciones (3.3.1), planes educativos
(3.3.3) o planes de marketing '(3.3.6)-, son de responsabilidad
compartida
entre la direccin y el tiesto del personal (no de la direccin con el patrona-l '
'o); ~
vern m" adelant
dentro de este capitulo.
.

'1

3.1.~i

"

un

Mientras qtl~ los pl~nes son un mtodo de gestin dirigido a preparar


objetivo futuro, las POLtTrCAS son un instrumento para regular tanto el curn-]
plimiento de las funciohes actuales del museo como la consecucin de unas!
condiciones de futuro ~revstas al nivel de calidad requerido. Las polticas se i
formulan para garanti7~1' los niveles de calidad y de transparencia
exigidos
en el cumplimiento
de las funciones del museo y, consecuentemente,
const-]
tuyen una responsabilidad
compartida
de la direccin y el patronato, en la:
cual la gestin, a travs del director, es responsable de su fonnulacin
Y d:
la presentacin
al patrqn;:to de las alternativas que pueden presentar. mien-]
tras que los miembros del patronato son responsables de garantizar que tales
polticas son coherentes
con la misin del museo y con sus metas, y que Ii>.;
institucin cuenta con l~s recursos necesarios para desarrollarlas.
-:
El nmero de polticas a desarrollar puede variar mucho. as como Jos:
trminos usados para describirlas,
Entre las polticas o lineas de actuacin:
que In mayora de 10$ ftlseos
precisan podemos enumerar las siguientes; ,:
_ poltica de colecciones, que incluye la poltica de adquisiciones.
los; .
prstamos
de colecciones y los criterios para dar de baja objetos de las "
colecciones;
I
_ poltica de consavacin,
.!

Clones;
i
_ poltica de docwnenta~il7,

....

'

,"

,_

, I

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que puede incluirse en la poltica


que tambin

puede incluirse

de colee-

en la polti-,

ca de colec~~ones;
.:
_ politic educativo;
_ polltica de exposiciones;
_ polttica de perso~al;
_ politic de comrliCaciI1, que puede incluir las publicaciones

!
b~;:l~~::!,~

6S

SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

, I

Y las

'

relaciones Con los medios, as como las condiciones de acceso al museo,


incluido el acceso para minusvlidos;
- poltica investigadora, que debe incluir la poltica sobre la propiedad
intelectual;
- poltica de seguridad;
- polltica de atencin al visitante.
Las polticas han de determinar las metas del museo en relacin a cada
una de estas funciones y establecer los niveles de calidad con los que el museo
se compromete en el desarrollo de sus polticas y planes. Como las polticas
se refieren a funciones especficas, deben ser diseadas por los responsables
de los departamentos --el jefe de seguridad, por ejemplo, debe disear las
polticas de seguridad- con la ayuda del director que interviene para revisarlas y asegurarse de que se hacen de acuerdo con los planes del museo.
Las polticas han de proyectar niveles accesibles de excelencia para
cada [uncin, dada la misin del museo y los recursos con que cuenta, y
nunca expresar niveles de profesionalidad poco realistas en trminos de presupuesto, espacio, tecnologa o limitaciones de personal. Han de Ser lo suficientemente amplias como para tener en cuenta todas las implicaciones que
se producen en la realizacin de la funcin. A partir de aqu las polticas se
convierten en recomendaciones que el director traslada al patronato.
Una vez aprobadas por el patronato, el desarrollo y ejecucin de las
polticas corre a cargo del personal del museo. Los miembros del patronato
conservan, no obstante, la responsabilidad de supervisar la ejecucon, por Jo
que el director debe informar peridicamente al patronato del desarrollz de
las mismas, sugiriendo, cam bios de orientacin de la lnea de actuacin
seguida, caso de precisarse. Ya que la mayora de los 'rnuseos encuentra
razonable desarrollar de diez a doce polticas, podra convenir infonnar al
patronato sobre una poltica distinta cada mes; ,as, un patronato que se rene todos Jos meses revisa ra una poltica y un informe sobre la ejecucin
diferentes, cada vez que es convocado, de forma que al cabo del ao todas
las polticas habran merecido igual consideracin. Procediendo de esta
manera el patronato muestra una presencia enrgica al mando de las funciones del museo, y las poltlcas ganan en credibilidad e import.rncia.
3.1.3.

CO,"IO SE CESTIONAN lOS MUSEOS?

metas, Los manuales de procedimientos recogen los PSoSque hay que dar
para llevar a cabo una actividad al nivel de calidad estipulado por las polticas. El contenido de los manuales de procedimientos puede ir desde lo que
hay que hacer para expender los ,tickets de entrada al museo, pasando por el '
diseo de las fichas de documentacin, hasta las rutinas fijadas por seguri.
dad, y Cosa muy importante, no olvidar disponer de un manual de procedimiento en caso de emergencia.
Un rea donde el manual de procedimientos debe utilizarse con mucho
cuidado es atencin al visitante. Hay que recordar que cada visitante es diferente, por lo que el tipo de servicio que una determinada persona puede
requerir puede muy bien no estar previsto en el manual del visitante, El personal cara al pblico, incluidos tos vigilantes, debe ser dvertido regularmente de esta circunstnncia. Otras reas en las que el manual de procedimientos puede ser inapropiado son investigacin, planificaCin de e;o;posicienes y diseo, Pero incluso aqu pueden darse ocasiones en que el trabjo
a realizar salga beneficiado siguiendo una serie de rutinas establecidas, Por
ejemplo, la actividad de la biblioteca puede mejorarse si existe un manual
de procedimientos,
Los manuales de procedimientos deben ser preparados por los responsables de los departamentos, que son los tcnicos que mejor pueden valorar
si hace falta una gua de este tipo para el tipo de actividades que habitualmente realizan: Los manuales de procedimientos muy a menudo tienen la
forma de simples Listados de cosas que cualquier empleado debe seguir al
emprender una actividad concreta; pero siempre han de relacionar estos
pasos con los niveles de calidad establecidos en la poltrica pertinente, Deben
ser coherentes con esta poltica y ser revisa.dos y aprobados por el director,
que es la,persona que na de garantizar que conducen a la rell!izacin de la
poltica. Cuando cambia la poltica, lgicamene el manual de procedimien.
tos ha de pcnerss.nl da. La relacin que se establece entre planes, polticas
y procedimientos, como mtodos de gestin, se resume en "el cuadro 3,1.
CUADRO

3. J. , Mtodos de gession

Procedimientos

Los procedimientos constituyen la manera establecida de hacer las


COsas. Muchas de las funciones del museo han de h<lcerse casi obligatoriamente de una manera sistematizada --como documentar un ingreso en las
colecciones o establecer medidas de seguridad-. El manual de procedimientos es el principal sistema de codificacin y comlInicacin de las maneras
slstemucas de llevar u cubo las funciones.
Igual que las polticas, los procedimientos estn relacionados con los
funciones del museo, aunque Son ms especificos y susceptibles de cuantificacin, ya que estn ligados a la consecucin de objetivos determinados
para tales funciones, mientras que las polticas estn relacionadas con [S

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La misin,
las metas

y los objetivos

Director
y equipo
de gestion

Director
yequipo
de gestin

Miembros
Patronato

Miembros
Patronato

del

del

j
68

MANUAL

DE GESTIN

CMO SE GESTIONAN

DE MUSEOS

LOS MUSEOS?

3,1,4,

Relaciones

con airas instiwciones

Los planes ms inspirados, las po!fticas ms excelentes y los procedimientos ms impecables pueden muy bien no servir para nada si el museo
realmente no encuentra su sitio en el contexto institucional. Los museos no
son instituciones
aisladas y casi siempre existen formando parte de una red
ele entiddes, pblicas y privadas, relacionadas entre s. Entre las otras instituciones que tocan a los museos, cabe citar:
_

los distintos

niveles

de la Administracin

Y sus representaciones

qu'

(3,].4.1);
los dems museos Y las asociaciones de museos (3.1.4.2);
las instituciones
educativas (3.1.4.3);
las sociedades,
asociaciones y fundaciones
especializadas
la industria turstica (3.1.4,5);
el sector privado (3,1.4.6).
3,1.4,1.

Los niveles de la Adminstracin

(3,1.4.4);

fesionales.
i
:
En los ltimos tierppos muchos gobiernos preocupados
por la situacin
econmica y fiscal han obligado a los museos a ser menos dependientes
de
las ayudas oficiales, Eh muchos sitios han empezado por cobrar la entrada' ,
al museo; en otros. se ~an visto los museos obligados a desarrollar un sector,
comercial :on tiendas, restau:-antes Y alquileres de ser:vicios, mien~ras bus"
can apresuradamente
!patrocmadores
en el sector prIvado. Manejar estas,' ,
situaciones de transicin puede ser un reto para muchos, aunque acosturnbra a dar mejores reskados el mantener con los gobiernos una relacin,
positiva, puesto que e~ muchas ocasiones las administrraciones
pblicas':
pueden proporcionar
~yudas importantes,
aunque no sean de naturaleza!'
monetaria, como edifidios, terrenos o personal de mantenimiento.
Otra cuestin mportante que se plantea es la actitud de los gobiernos.
en relacin al crecimiento del nmero de museos. Ms patrimonio protegi-.
do significa ms espacio y ms dinero, Los polticos Y los altos funcionarios', ,
contemplan
esta expansin con alarma, sobre todo en tiempos de ajustarse,::
el cinturn; no obstante, en momentos de tasas altas de desempleo, Y prirtH
cl[m1ente en las regi~nes ms deprimidas, el desarrollo responsable de los;
museos y de los centros de interpretacin
del patrimonio histrico, contem-j .
plados como ntracciones turstico-culturales.
puede convenirse
en una ini-:
dativa interesante, y d~ hondo calado poltico, para ser lanzada con el apo-;' .
yo de los gobiernos,
sitios como Glasgow o Bilbao los museos se han:'
convertido en piezas bsicas del programa del gobierno para cambiar tanto
la imagen como los fundamentos econmicos de una comunidad,

Y representaciones

Los museos son por naturaleza instituciones


polticas; los museos de
historia hablan del valor de nuestro pasado, los museos de arte presentan
obras de arte que a menudo comunican cosas acerca del sgnfcado y de los
valores de nuestras vidas individuales Y sociales, y los museos de ciencias
explican lo que pensamos que conocemos acerca del entorno que nos rodea .
Los museos estn comprometidos
de una manera muy intensa con la comunicacin de valores e ideologas en torno al significado de sus colecciones.
Estas ideologas estn a menudo implcitas, aunque pueden volverse explcitas muy rpidamente,
como es el caso de una exposicin temporal sobre un
. ( tema polticamente
sensible, o sobre uno que de repente se torna sensible
debido al contexto de la exposicin.
Adems, los museos son muy a menudo financiados por, o forman parte
de, una Administracin
pblica. Tanto si son de dependencia orgnica como
si son independientes,
los museos son dependientes
casi siempre de polticas y de programas de financiacin pblica.

L gestin de museos ha de tener muy claro el lugar que ocupa en relacin a las administraciones
pblicas, desde el nivel municipal al nivel estat:11. y no slo con referencia a 10$ ministerios
o departamentos
de cultura
y territo~'io sino tambin con los de educacin, turismo, medio ambiente y
hacienda: si el mandato del museo abarca la ciencia, la defensa, el transporte o la i\gricultura,
los correspondientes
departamentos
gubernamentales
<'ldquieren su importancia
tambin. En determinadas
ocasiones el departamento' que administra las subvenciones para el empleo puede convertirse en
uno de los rns importantes para el museo. Una delas mayores responsabilidncles del director y de los miembros de un patronato es llevar las relaciones
con el gobierno.
E~ algunos pases se asigna a un museo nacional o regional la adminisu-ncin
ele un servicio general de museos, o la distribucin
de ayudas eco-

"

nmicas a los dems -nuseos, Este hecho provoca a menudo conflictos de'
inters, al menos a o3,os de los dems museos, de manera que es general-:
mente preferible establecer una administracin
separada encargada de '111.
distribucin
de ayudas y del suministro
de servicios. Los servicios de muo.
seos centralizados
e& departamentos
gubernamentales
acostumbran
a
desarrollar
un alto nirel de profesionalidad
en la asistencia a los museos;
Agencias gubernamentales
como la Museums and Oalleres Commission en,
el Reino Unido han e~tablecido sistemas de acreditacin
que han obligadq'
a los patronatos
de lo~ museos a elevar a niveles de mayor profesionalidad

a sus museos. La Heritage Infonnation


Network de Canad y el Instituto d
Conservacin
del mismo pas son representaciones
gubernamentales
han establecido
niveles de profesionalizacin
reconocidos
internacionaf
merite. Tambin exisidn organizaciones
independientes,
como la Museurns
Documentation
Assocation en el Reino Unido y el Getty Conservation 1n51
titute o la Museum Cornputer Network en Estados Unidos, que se dedicad. '
activamente
a la inveS{igaCin en museos Y a la fijacin de estndares prbf

Ep
i

3,1.4.2.

-=

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Los
lo hacen
que no
tambin

Los dems m'6seos y las asociaciones


!

de museos

museos no acostumbran
a competir directamente
entre ellos corno i
muchas veces las atracciones del sector privado. Sin embargo, aun-.
compitan, puesfo q\;le una alta proporcin de visitantes de musco;'
acude a museos similares, s que pueden estimular mayor inters y;
i

MANUAL DE GESTION OE MUSEOS

actividad entre los visitantes habituales, incluso cuando los museos obedecen a mandatos relacionados o que se superponen,
De esta manera los museos lo tienen todo a favor para sacar provecho
de la Cooperacin entre ellos. Esta cOoperacin pueda tornar la forma de
asociacin entre museos parecidos, o de acuerdos puntuales entre museos
distintos para desarrollar reas especfficas, como por ejemplo el marketing,
siempre con el Objetivo de alcanzar a una mayor audiencia. Una de las formas ms habituales de COoperacin entre museos se da en la produccin de
exposiciones, sea sobre una base individual de rnusee a museo, o a travs
de organizaciones asociativas de museos a escala territorial. Recientemente
en Estados Unidos dos fundaciones han hecho posible que obras provenientes de los almacenes de grandes museos de arte viajaran a museos regionales para permanecer all por largo tiempo en calidad de depsitos temporales. En Inglaterra la National Gallery acostumbra a ceder pinturas a los
museos regionales como prstamos tempo-ales y la Tate Gallery ha creado
subsedes en Liverpool, Saint Ives y NOrn'ich para divulgar mejor sus colecciones. Existen ejemplos internacionales de cooperacin a este nivel como el
recientemente establecido en Bilbao por parte del Museo Guggenheim, que
ha significado la apertura de una nueva sede de la fundacin en la ciudad
vasca, a orillas del Nervin.
Tambin se han demostrado muy tiles determinados proyectos realizados entre distintos pases, en los que museos de pases en desarrollo han
cedido colecciones en prstamo temporal, mientras que museos de otros
pases han proporcionado ayuda tcnica, como es el caso, por ejemplo, del
Museo de Arte Asitico de San Francisco que proporcion asistencia para la
conservacin a los conservadores de museos de Mongolia yen contrapresta_
cin .pudo organizar en 1995 en la ciudad estadounidense una gran exposicin de objetos de aquella cultura centtoasi.tica.
r: La mayora de los museos y de los profesionales de los museos se rela' ~i6nan a travs de las asociaciones de museos. Especialmente en los pases
de habla inglesa, estas asociaciones, tanto a escala estatal' como regional o
provindal, han sido fundamentales para el desarrollo de la profesin. Sus
reuniones, seminarios, congresos y publicaCiones han resultaoo ser medios
decisivos para la fonnacin y el desarrollo profeSional de sus miembros,
tamo institucionales como individuales, Algunas asocinciones, como la
American Association of Museums, han establecido programas de acreditacin quey han
contribuido enormemente a elevar los niveles profeSionales de
museos
personal.
El Consejo Internacional de Museos (ICOM) es el equivalente mundial
de aquellas asociaciones: En algunos pases la delegacin nacional de ICOM
juega un papel similar al de las asocllciones de museos de base territorial.
Para otros, los comits especializados internacionales del rCOM, como el
Consejo Internacional de Conservacin (ICC) o la Asociacin Internacional
de Museos del Transporte y las Comunicaciones (IATM), sirven para estrechar unos vnculos muy necesarios Con profeSionales o instituciones que
comparten las mismas o parecidas preocupaciones, Los congresos trianua_
.les del ICOM, las reuniones anuales de sus comits imemocionales. su revis-

CMO SE CESTIONAN

LOS MUSEOS?

ta especializado:, Museo, as Como los boletines de sus distintos comits, Son,


para m uchos. la savia que vivifica a la profesin. Adems, las directrices y
los pronunciamientos ticos aprobados por el ICOM contribuyen a cohesio_
nar ya dignificar la prctica profesional en la mnyora de los pases.
En nlgunos pases se ha limitado la influencia del ICOM mediante la
pr:;ct[c)de nombrar a unos pocos delegdos para asistir a Jos congresos en
vez de estimular la libre asociaci6n a tal organizacin entre los miembros de
la profesin. La libre asociacin al leO!'v!, as como el estmulo a una abler(
la pnrticipacin en todos sus comits mediante las publicaciones, es de gran
(
impol'tnncia para el desarrollo de la profesin en este tipo de paises.
Las instituciones educa

rivas

Los servicios educativos constituyen un demento importante en J;;(110.


cin institucional de los museos, a veces tambin a ojos de la Administracin
y casi siempre para el cumplimiento del propio sentido de la misin. Las rela.
cienes del museo con las universidades, ,institutos de enseanza y escuelas
son, por tan lo, otra dimensin crucial de su Contexto institucional, que
requiere de la intervencin correcta de la geStin. tus POSibilidades de relacin entre museos e instituciones educativas pueden ir desde solicitar
a profesores pa'ra' que ejerzan actividades de investigacin en los museos, a
firmor convenios bilaterales entre un museo v una escuele, para establecer un
Sistema de visitas regulnres atendidas de gru'pos de alllflJoos al museo, a precas acord;:l.dos.Algunos museos han visto ventajas en proponer a las escuel"s
un horario exclusivo de visitas, por ejemplp por la mailna. Tambin pueden
participar en la formacin del profesorado a base de proporcionar crditos de
formacin-sobre uso del museo a prof~spres principiantes. Al establecer relaciones con las instituciones educativas, el director del museo o el responsable
de educncion del mIsmo deben tener muy en Cuenta que el museo puede ser
un medio extraordinario pai-a el aprendizaje en un contexto informal, pero
que el mejor lugar para la instruccin formal sigue siendo la escuela. Si esta
distincin no se pasa por alto, es muy probable que cada institucin se dedique a realizar lo que mejor sabe hacer y no intente suplancar a la otra.

t
f

C;
f
t

f
t

Las so'ciedades,y los funduciones especializadas


Algunos programas de investigacin de los museos, tales Como las actvida des de arqueologa de campo estn fundamentadas en sus relaciones
con lti universidild, Hay otros progrnmns que suelen desarrollarse conjuntamente Con grupos especializados, del tipo sociedad enlomolgicn. o grupo
de histol'i<l local. Las <lctividade~ del museo,!;~~,.~~ra411 pblico suelen contactar'con una gamo muy omplia de grupos donde caben desde los grupos
locales de esculti~mo hasta las sociedades pertenecientes a minoras lingfsticas o tnicas. Los gestores de museo ms concienciados continunmente
exploran las posibilidades, del museo para extender sus servicios entre d_l,
pblico ms general a base de trab<ljar conjuntamente Con todo tipo de SOciaciones y grupos.
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CMO SE OESTIONAN
MANUAL

PE GESTrN

La industria

turstlca

Como que cada d" que pasa los museos necesitan ser econmicamente
ms aurosuftcientes.
cada vez ms estn tomndose
mayor inters en el
turismo, El turismo se est convirtiendo
en este fin de siglo en la principal
i ndustria mu ndia]. reconocindose
al turismo cultural como un sector muy
dinmico dentro de esta industria, Ello hace que los museos hayan de tomar
ventaja de su papel destacado como atracciones turstico-culturales.
Incluso
10$ museos
pequeos pueden contribuir con su participacin
en la prolongacin de.la estancia turstica de los visitantes de una regin cualquiera, por
ello los directores
de los museos deben explicar a' los lderes polticos y
empresariales
el significado del papel turlstico que representan
los museos.
La cooperacin
entre 105 museos y la industria turstica es, en consecuencia, de vi tal importnncia
para timbs. En trminos generales los especialistas
de las instituciones
cul\J.I.rales han tenido tradicionalmente
un
conocimiento
muy limitado sobrelos
mercados tursticos, y muchas veces
apenas han llegado a tolerar a los operadores tursticos. Por su parte, estos
oprndores
desconocen
a veces muy profundamente
las realidades en las
que se mueven los museos y las dems atracciones culturales, de las que en
parte dependen, Donde sea posible [os museos han de dar el paso hacia adelante para superar esta fractura y "prender a trabajar con los operadores
tursticos par" ventaja mutua.
El turismo tiene distintas motivaciones
-negocios,
compras, deporte,
encuentros
[arn ili ares. .. -, siendo entre ellas la cultural una de las ms fuertes, pudindose
fcilmente combinar con cualquiera delas dems. Por ello
es tan {mportante
que los museos encuentren
la forma,de situarse como
parte de 1" ndustrta turstica. Un ticket de entrada <:\1museo con descuento,
o una oferta especial en la tienda del museo, que 'se puedan adquirir en 1::1
recepcin del hotel, puede beneficiar a todo el mundo, [incluso al propio
turista!
Turisrno sostenible
un concepto importante que da a da gana mayor
predicamento
en 1<1mayor ia de los centros de atraccin turstica ms responsables.
Esta nocin parte del reconocimiento
de que el turismo puede
llegar a ser destructivo para el propio recurso que lo hace posible, como ha
sido demostrado
de una manera palpable en algunos de los ms importantes sitios <lrqlleolgicos del mundo. La imposicin de tasas especiales en

es

73

er

PE MUSEOS

En algunos casos este tipo de cooperacin tiene impliea<;:ones econmicas favorables, Esto sucede de modo especial cuando se trabaja con fundaciones que pueden proporcionar
fondos. Algunas de estas fundaciones,
como la Getty Foundation
o la Gulbenkian
Foundation, desarrollan
programas que atienden de modo exclusivo a necesidades de los museos, mientras
que otras persiguen objetivos educativos y cientficos ms amplios y generales que los que puedan abarcar los museos individuales. En cualquier caso,
los directores de los museos necesitan tener al d. toda la informacin
acerca de 11\5 entidades y fi..ndnciones nacionales e internacionales
con las que
poder trabajar,
},1.4.5,

LOS MUSEOS?

. que se b ene f"retan del


tur
y ' \ otros negocios
e turtsrno,
que
h ote l es, restaurantes
repercuten directamente
sobre los responsables de la preservacin del patrimonio, es una de las vas a travs de las cuales el sector turstico y el sector .
del patrimonio pueden 'trabajar al unsono para garantizar que el turismo se.
convierta en un recurso de la economa realmente sostenible.

3,1.4,6,
,

~s

El sector privado
i

hoy da slo una de las muchas reas del sector'


privado que tienen un gran inters para los gestores de museos. Los programas de los museos que ~tienden al desarrollo de una poltica de socios y:
amigos del museo inclu~en formas de asociacin corporativa que incitan a'
las empresas
a apuntarse para obtener entradas libres al museo para los,
empleados de la empresas, descuentos en la tienda del museo y tarifas reducidas para alquiler de salas para [a realizacin de reuniones. El sector priva- .
do puede ser asimismo :Jna fuente importante de donaciones o patrocinio.
Los museos que persiguen este tipo de apoyos tienen que desarrollar al mis- "
mo tiempo polticas de patrocinio que impidan que los intereses partcula- '
res del patrocinador
corr\prometan
los niveles cientffcos y de objetividad
que se deben ofrecer a la sociedad, Este tipo de cuestiones se han suscitado
particularment!!
entre m4seos de ciencias que trabajan con patrocinadores
comerciales
en exposiciones que afectan a las preferencias
en el consumo
como, por ejemplo, exposiciones sobre alimentacin o salud. Si existe desde
el principio una poltica de patrocinio claramente articulada, el patrocinio
puede hacer realidad la; brganizacin
de exposiciones y la realizacin de
publicaciones
quede otrnlforma nunca se llevaran a cabo.
El patrocinio
precisa hacerse a gran escala, Veamos un caso: un
museo de arte de Canad Idel sector pblico consigui desarrollar con gran
xito un programa de patrocinio de exposiciones que llamara la atencin de
las pequeas firmas locales. A cada empresa se le ofreca un determinado
nmero de exposiciones alescoger, por una modesta suma, de modo que las
empresas se acostumbraban
a escoger su exposicin favorita y a tomar un
inters activo en el tipo de bxposiciones que llamaban la atencin de sus gestores, los cuales acudnn: la inauguracin
para recibir el reconocimiento
pblico por la contribucip
de la empresa y para tener una oportunidad
de
codearse con los artistas,
1
Trabajar con el sector privado empresarial
puede ser un reto para los
rniern bros de un patrona't0 y para los profesionales
del museo, los cuales
deberi siempre procurar cbn la mayor diligencia servir al inters pblico.
Ello adems puede ofreee~ al museo nuevas oportunidades
de contribuir
directamente
en e[ desarrdllo econmico de In comunidad.
Si la prioridad
econmica de la comunidad es, por ejemplo, crear puestos de trabajo en el
sector industrial de las telecomunicaciones,
un museo de historia de la
regin puede hacer su contribucin
mediante la produccin de una exposicin sobre la historia de las comunicaciones
en la zona, mientras que un
museo de la ciencia puede ~resentar un montaje interactivo sobre los principios de la te[ecomunicaeipn,
ambos naturalmente
p:ltrocinados
por la
I

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no

II

MANUAl.

DE CESTIN

DE MUSEOS

industria local. El Museo de Ciencias de Londres ha desarro!Jado a escala


nacional buen ejemplo de este tipo de programacin que sirve Jos intereses
econmicos, basado en sucesivas exposiciones, que abarcan ms de una
dcada, sobre los nuevos y Jos viejos materiales que Usa la industria, habindose beneficiado del patrocinio de la industria britnica del acero, Dentro
del marco de unas apropiadas polticas reguladoras, los museos han de
saber encontrm-Ias vas para servir al inters general en colaboracin con el
sector privado empresaria!.

El Museo de la Ciencia y de la Tcnica de Calalunya


como modelo organizativo alternativo de gestin de un patrimonio

'El Museo de la Ciencia y de la Tcnica de Catalunya (MCTC) es una .entidad autnoma dependiente del Departamenlo de Cultura del gObiemo autonmico de Catalunya,
regido por ley por un Consejo. Su misin es preselYar el patrimonio lecnolgico del pas,
difundir la historia induslrial de Catalunya, fomenlar las Vocaciones cienltico-tcnicas y
vertebrar la muSeologia de la ciencia y la, lcnica. Con respecto a la conselYacin del
patrimonio material que ,le atae .el inters del museo abarca tanto los bienes muebles
Como inmuebles, puesto que unos y otros conslituyen preciados testimonIos de los procesos industriales del pasado. las colecciones reunidas por el museo desde su creacin
en 1984 a~ara lodos los campos de la tcnica, realizando'se paralelamente acciones de
salvaguard~
y revalorizacin del palrimonio industrial inmeble que han consistido en la
documentacin y adaptacin para la vsa de distintos lugares industriales,
Pero la caraclerlstica principal del MCTC es su organizacin en el territorio: se trata
de una organizacin descentralizada. La sede central ,del museo sta en la ciudad de
Terrassa, a 30 km de Barcelona, ocupando Una antigua fbrica de lana de estdo modernista que ha sido restaurada y adaptada a las nuevas necesidades. pero los trece museos vinculados al MCTe estn repartidos por lodo el lerritorio de Catalunya,
Cada uno de los museos Que forman la red es singular, puesto que explica una parle especifica de la historia industrial o cientfica del pais Que los dems no pueden tratar,
A es le tipo de organizacin se le denomina Sislema del MCTC porque se diferencia de
una simple asociacin de museos en. el sentido de que exislen unas condiciones que
cada museo individual ha de cumplir para que el conjunto forme un solo museo descentralizado ,que puedfi explicar de la forma ms completa posible la hisloria industrial del
pas. Para cumplir mejor con este objelivo el MCTe impulsa,la creacin de museos lematicos que hasta el momento no se han' desarrollado,
Los museos del MeTC Son de dos tipos: los formados bsicamente por una coleccin de objetos tcnicos y los que musealizan un lugar con una historia industrial detrs,
Los lugares con una historia de actiYidades produclivas que tienen dimensiones considerables disponen de centros de interpretacin que explican el funcionamiento y la historia

COMO SE CESTJONAN

lOS

MUSEOS?

del conunlo complementados por ilinerarios que Iranscurrell por los hilos ms deslaca_
dos del conjunto. Tres de los museos del sistema son propiedad del MCTC, dos son de
propiedad privada, Uno pertenece a RENFE (Empresa Pblica de los Ferrocarriles Espaoles) y los restanles son municipales. Cuando Un museo quiere vincularse al Sistema
del MeTe establece un convenio Con esta enlidad por el que se compromele
a seguir
diversos
programas
de aCluacin comunes que ateclan a dislinlos aspeclos de la actividad
y la gestin
musesticas,
Una de las primeras cosas que este proyecto desarroll lue la imagen instJucional;
ello obliga a que cada museo participanle tenga un diseo de imagen y un logotipo parti.
cularmente cuidados con rasgos comunes que facililen la idenlilicacin del conjunto, y
ofrezca una alencin al visitante a un determinado nivel. Este programa de idenlilicacin
de marca alecta al discurso muSeografico de las salas permanentes de los distintos
museos que ha de conCordar Con el discurso general y ha de mostrar una delerminada calidad en el diseo exposi!ivo segn pautas marcadas por el Sistema MCTC.
Especial importancia tiene la poltica de markeling del Sistema, Desde el MeTC se
desarrolla una pollica de difusin conjunta de manera que en la Publicidad se "vende .. el
Sistema del MeTe Como Una unidad. Cada museo se pUblicita a si mismo y publicita a
los dems, cueslill sta crucial, ya que los visilantes de un museo determinado
son
pblico que hay que captar para los restan les museos. Ef Programa de PUblicaciones liene como filosofa la realizacin de series y colecciones sobre guias, catalogos, etc., no
obras sueUas que cada museo edita independienlemenfe. Como generalmenle todos los
programas se'apryeban en fa comisin de directores de los museos del SiSlema. la reunin de directores correspondiente aprueba las caracleristicas que ha de tener una
coleccin que ser lanzada desde lodos los museos del Sistema,
Con el Sistema MeTC se pretende vertebrar fa museolog de la 'ciencia y la lcnica
en Catalunya, la gran ventaja de fomar pane de esta organizacin es que los museos
individ4ales que en su mayora son de,mbito local adquieren mayor importancia y fI~COnoCimjenlo, puesto que se vinculan a un museo que por ley ha sido declarado museo
nacional. Los Ayun/amientos se preocupan mas por su museo local y COllsecuenlemenle
ven facilitada la obtencin de recursos complementarios, El MeTC ayuda a buscar recursos financieros. Como no hay financiacin direc/a que provenga de esta enlidad. los
museos del sistema reciben asesoramiento para obtener fondos de dilerentes administraciones pblicas nacionales o de las institUCiones europeas, o de las empresas y de
algunas instituciones privadas, Tambin el persona'l se beneficia de esta vinculacin,
pueslo que su relacin constante con el personal del MeTe, aparte de ser enriquecedo.
ra para planiJicacin,
lodos, les proporciona
ven lajas en distintos terrenos- diseo, conservacin prevenliva,
efe.
. La gestin del MeTC se basa en Ires ejes: la actuacin por objetivos en que cada
miembro del perSonal es responsable de un obetiyo o de varios de ellos (a nivel de Siso
tema, los objelivos estn definidos en los programas,; la extemalizacin de tareas especificas a empresas, asociaciones y consultores individuales: por ejemplo, las vsuas guiadas y otras actividades educalivas y divulgativas las lleva a cabo la Asociacin del MeTe
y la atencin al pblico una Cooperaliva; y la ol:Jlencin de una financiacin diversificada.
La orientacin de la gestin en favor de la externalizacin es obligada por las restriccio.
nes presupueSlarias en las que se mueve la organizacin y afecla muy direClamente a la
pollica de personal. El personal fijo en la sede eenlral en Terra.ssa,es slo de 22,perso' nas, pero hay un numero creciente de becarios universitarios y objelores de conciencia
que realizan
trabajos
bajan
a liempo
parcial.especificas, as como voluntarios, Algunos asesores y expertos Ira.

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,i

!j
::MO

MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

3. [,5,

Reuniones,

reuniones, reuniones

Es realmente necesaria esta reunin? La directora de un gran museo


confes en una ocasin que tena que acudir cada semana a un promedio
de trece reuniones incluyendo reuniones generales de carcter anual, reuniones con el patronato,
reuniones con el personal, reuniones con distintos equipos de trabajo, adems de pasar por innumerables
comits internos y externos, No hace falta decir que tuvo que desarrollar
ampliamente
el hbito de la delegacin, Pero eran realmente necesarias todas esas reuniones)
Si se observa l.J na reunin de una docena de personas empleadas de un
museo, sentadas alrededor de una mesa en una habitacin
durante dos o
mus horas, es fcil calcular; no slo el coste directo de esa reunin para el
museo en trminos de ernpleadc-hora,
sino tambin el coste de oportunidad, puesto que los participantes
no pueden realizar otras funciones mientras estn all. El impacto de los buzones de voz y de otros sistemas de
comunicacin
informatizados
quiz empiecen a debilitar la tirana de las
reuniones sobre la vida de una organizacin
y vayan acostumbrndonos
a
mtodos de comunicacin
no sincronizados:
en el siglo XX! quiz bauticemos la era anterior como la era de las reuniones cara a cara; posiblemente
el
futuro que nos aguarda limite el nmero de ocasiones en que la comunicacin persona a persona y los actos de colegialidad
del grupo entero se
entiendan como esenciales.
Sin embargo, puesto que las reuniones permiten a la gente trabajar conjuntamente
para alcanzar metas institucionales,
a menudo son necesarias y
no hay nada que las sustituya; en consecuencia,
es parte del trabajo del gestor el que las reuniones cumplan con su objetivo, y se utilicen correctarnente las herramientas
que exigen: el orden del dta y las Clctas.
Los convocados a una reunin deben ser invitados a pronunciarse
sobre
el orden de! da con antelacin suficiente a la reunin. El objeto de una reunin es, entre otras cosas, compartir puntos de vista, tomar decisiones conjuntamente
y producir compromisos
colectivos sobre propsitos compartidos; esta colegaldad debe empezar por el orden del da y debe continuar a
lo largo de todo el proceso de discusin en comn. Para impedir que las discusiones alarguen en demasa una reunin -una
forma de reconocer el
considerable
coste de oportunidad
representado
por la reunin-,
el orden
del da debe ser acotado en tiempo, debiendo quien presida la reunin mantenerla sobre el horario previsto. Los tiempos consignados para cada punto
del orden del da deben acordarse por comn acuerdo antes de empezar la
sesin e irse ajustando durante el curso de la misma, siempre por consentimiento mayoritario.
L::Is actas de una reunin han de ser llevadas preferiblemente
por un
secretario, quien debe hacer constar en el margen del neta todas las resoluciones. Si ni final todas las resoluciones sealan a una sola persona ello
pone en evidencia que la reunin no haca falta, aunque quiz lo que se
imponga entonces es [descargar a tal persona del exceso de trabajo! Las
actas deben ser distribuidas
entre los convocndos al cabo de dos dras para

,
SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

su correccin y devueltas pasados otros dos das ms, sin ms dilacione~


para no comprometer
las acciones aprobadas. Las actas son una herramien~
ta de gestin y planificacin,
no una funcin pasiva. La relectura de las !t.l
mas actas al inicio de ia siguiente reunin es muy til para centrarse en las'
cuestiones fundament~les
que deben ser resueltas.
!
3.1.6.

Comunicacin

La reunin es un,:+todO importante de comunicacin


entre
personas que tienen ql.Je ver con el museo, Un director de museo
obstante,
utilizar habHualmente
formas de comunicacin
tanto
como informales.

3.1 .6, 1.

Comunicacid

'

las! '

todas
debe, no; :
(oTmale's! .

,,

formal
!
I

Existen
-

tres grados

notificacin;
consulta;
delegacin,

de COMUNlC-ACIN

FORMAL

entre

los gestores

de un

i
f
I

Cuando s~ toma un decisin el director tiene que decidir a quin debe'


notificarse, Por ejemplo,luna
decisin sobre ampliacin del tiempo previsto;
de duraci~n ?e una expo,sicin: o sobre la ape~t~ra del museo para celebr~r,
un acto pblico por la tarde, tiene que ser notificada al personal de segun-:
dad y posibiemente
al personal que da los servicios de cafeterfa o restauran- '
te, al de recepcin y a Jo,~empleados de la tienda del museo. Fallos o errores
de notificacin
a todas las personas implicadas en las decisiones que les,
afectan es uno de los pe9ados cardinales de la administracin
de museos, y .
una de las quejas ms comunes de aquellos que han de soportar las cense- ,
cuencias, La notificacinlno
debe hacerse de cualquier forma sino que debe,
controlarse
formalmentelcomo
parte del sistema de gestin, mediante nota
oficial que debe datarse iY firmarse por parte del cargo que corresponda.
,
La consulta es un nivel superior de comunicacin
formal puesto que
implica los costes de opo~tunidad derivados de una reunin o algn tipo de
produccin
escrita por parte de los consultados.
Al considerar algn tipo
de decisin el gestor tene que determinar si la notificacin de la decisin
ser suficiente o si har frllta, previamente, consultarla con los afectados, Si
se piensa que vale la penk hacer consultas, el gestor debe realizarlas realmente: debe escuchar y tornar en consideracin
a los consultados. Un,! deficiencia de la gestin mu~ habitual es crear la apariencia de una consulta
cuando lo que se pretende realmente hacer es una notificacin, Este comportamiento
aade al desp'ropsito de una prdida de tiempo, la ofensa de
no escuchar las opiniones fe los consultados, lo que conduce ni descrdito y
al cinismo entre el personal y previene de obtener resultados cuando el gestor realmente s quiere ele1ar consultas.

!
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MANUAL, DE G,EST1.N DE MUSEOS

CMO SE GESTIONAN LOS ,v1USEOS?

El tiempo de trabajo por persona invertido en la consulta debe ser proporcionado


al valor para la institucin de la decisin bajo consideracin.
Una decisin importante,
como por ejemplo hacer de pago In entrada al
museo cuando hasta el momento era libre, puede requerir meses de estudio
y diversas reuniones consultivas,
mientras que la decisin de aadir una
nueva lnea de productos a la tienda puede solucionarse
con una consulta de
media hora con el conservador
jefe y el encargado
de la tienda. En ambos
casos la consulta no debe ser informal sino que debe anunciarse con antelacin y ser tomada seriamente
por parte de todos los interesados.
La delegacin es quiz el sistema de comunicacin
formal ms importanre, ya que es el que est ms directamente
relacionado. con el cumplimiento de las funciones del museo, Igual que los dems sistemas de cornunicacin formal, no debe practcarse de cualquier forma; la delegacin
requiere de un procedimiento.
explco. Una forma de delegacin vaga o
informal es el origen de muchos de los problemas
de 'cornunlcaclon
que
habitualmente
afectan al personal de los museos. Tanto los que delegan
como los delegados deben exigir que el acto de delegacin se explicite en un
documento
donde conste el alcance y las limitaciones
de la responsabilidad
delegada.
3.1.6.2,

Comunicacin

informal

y delegar pueden llegar a valer muy poco si la cultuun ambiente en el que la cOMuNrcAclN
Ello implica tener siempre presente
algo como el arte de saber escuchar; el cual empieza reconociendo
que el
escuchar requiere un estado de nimo actvoy no pasivo. Todo el mundo en
el museo debe tener-muy claro que escucharse el uno al otro atentamente
es
, una actividad creativa, y que es muy til asegurarse, de lo que el otro est
didend,o;de otra manera lacomunicacln erare personas puede llegar a ser
muy nefectva.
Notifican

consultar

ro del colectivo del museo no alienta


INFORMAL funcione
saludablemente.

Para una cultura de la gestin efectiva es importante


atender a la motivacin. Realizar adecuadamente
las notificaciones,
las consultas y las delegaciones, incluso en un clima de atencin responsable entre las 'personas, no
es suficiente: el gestor debe tambin determinar
si todos los implicados en
una actuacin o en un procedimiento
lian recibido la suficiente motivacin.
Para ello se impone el respeto a cada una de las personas implicadas tanto
como el saber relacionar
acciones o procedimientes
particulares
con' las
metas de la institucin.
Por encima de todo debe existir motivacin suficiente para provocar la
creatividad individual. Hay qu respetar por encima de' todo la creatividad
del personal y de todos cuantos se ven involucrados
en el desarrollo de programas de exposicin, de programas educativos, de publicaciones,
de actividades con los medios, y de los que se encargan de venderlos. Los planes, las
polticas y los procedimientos
han de facilitar la creatividad, no enturbiarla.
Un gestor efectivo ha de hacer posible que la cultura colectiva de la comunicacin dentro del museo promueva el surglmlentode
la idea original, y per-

siga adems el cmo puede llevarse a cabo y no el porqu no puede realizarse. Este criterio de estmulo a la creatividad es definitivamente
el criterio
ms importante para medir la gestin.
Una gestion de museos efectiva respeta y sustenta soluciones creativas CI
los problemas que se presentan, y respuestas creativas a las oportunidades que
aparecen, y ello tanto entre los miembros del patronato como entre el personal
y los voluntarios.

3,2.

LA GESTIN DE LAS COLECCIONES

Las colecciones constituyen


el atributo definidor de un museo; su gestin forma parte del ncleo de cualquier actividad que pueda realizarse en
un museo. Manejadas de manera juiciosa es la mejor aportacin que se puede hacer para que el museo se desarrolle plenamente. Documentar
las colecciones completamente
y preservarlas
de todo tipo de dao es, en el largo
plazo, el criterio fundamental
que ha de regir todo museo bien gestionado.
La capacidad de un museo para proporcionar
a la gente de hoy y a la gente
del maana experiencias con sentido depende de la forma en la que trata a
sus colecciones. y a la informacin
acerca de las mismas,
Este apartadoempieza
con una consideracin
acerca del papel del con.
servador (3.2.1), sigue 'con el anlisis de les conrenidos de la poltica de
colecciones
(3,2.2) y con los pases que hay que dar para la elaboracin
de una estrategia de desarrollo de las colecciones (3.2,3), para al final plantear los problemas de la documentacin
(3.2.4) y de la conservacin
(),2.5).

3.2.1.

La [unciondel co'nse;"_ador

A pesar del lugar central que ocupan las colecciones en un museo, el


cargo de conservador est sufriendo en los ltimos tiempos un cierto acoso.
Ello se debe a la reorganizacin
que estn experimentando
los museos al
evolucionar de una organizacin
basada en departamentos
disciplinares
a
un modelo de administracin
ms funcional, tal como se ha descrito en el
captulo 2. Esta tendencia se ha intensificado debido al nfasis puesto en las
actividades y en los servicios al visitante, y gracias a una mayor conciencia
de la necesidad de que las exposiciones y otras actividades se beneficien de
la contribucin
de otros profesionales,
adems de les conservadores,
Sin, embargo, un mayor nfasis en un tipo de actividad expcsitiva ms
orientada al gran p blico y en nuevas actividades y servicios no significa
que los conservadores
deban ser marginados.
Al contrario, la funcin del
conservador
en el siglo xxr debe continuar siendo crucial para el xito de
todo museo. que lleva a cabo sus compromisos con ;i,..R:.~,t?,l)co.
Una de las dificultades
que se presentan en relaCin a la funcin del
conservador
se debe a una limitada comprensin de su cualificacin
profesional y de su actividad ms elemental: el CONOCrMI.ENTO EXPERTO. El conocimiento ms profundo de una coleccin -sea de moluscos o de momiasse

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....-- .. ----_., .....

- ---_:.~',.-'

MANUAL DE GESTIN DE 'MUSEOS

CiMO SE GESTIONAN lOS MUSEOS?

enraza en la capacidad de ver, de hacer distinciones y, sobre todo, de emitir


juicios sobre los objetos. Esto es conocimiento
experto yes esencial para
, cualquier
museo, sea de ciencias. de! transporte o de la guerra, del mismo
modo Que lo es para una coleccin de arte o de sellos. Pero un erudito, aunque est muy cunlifcado acadmicamente
no es un conservador, Un conservador no es un simple investigador; porque no se centra en los testimonios
escritos como lo hacen tantos otros investigadores,
sino que cimenta su
conocimiento
en la obra de arte, en los objetos, o en los especrnenes naturales, e incluso en los documentos de archivo de tal disciplina,
El conservador
cualificado aplica su conocimiento
experto a la tarea de
mejorar las colecciones del museo. El acrecentamiento
de una coleccin
mediante la adquisicin es una respuesta creativa a la oportunidad,
disciplinada por las necesidades del museo, su presupuesto
de adquisiciones
y por
la forma y dimensiones
de la coleccin que gestiona el conservador,
en la
mayora de los casos heredada de su predecesor
en el cargo, El xi to del
conservador
en este apartado reside en su inspiracin, dedicacin, paciencia
y estrategia, yen un gran conocimiento de las fuentes.
Para mantener sus capacidades
el conservador
necesita aplicarse a la
HNESTIGACrN,
Debe investigar nuevas adquisiciones
potenciales,
temas de
exposicin que han sido propuestos y debe adems procurarse
Jos conocimientos bsicos para hacer publicaciones
u otras producciones
mediticas
en las que el museo est interesado. La Investigacin puede a veces realizarse en el mismo despacho de! conservador
o en la biblioteca del museo, o
mediante trabajo de campo, o a travs de visitas a otros museos y a coleccionistas privados. La queja ms habitual entre conservadores
de todas las disciplinas es la falta de tiempo para alcanzar los objetivos de investigacin
fijados,
," La investigacin sirve a todos los programas del museo, Sin un trabajo
adecuado y cuidadoso de investigacin las actividades del museo pronto se
resienten y acaban muy mal. Adquisiciones realizadas sin el soporte de una
correcta investigacin pueden ensuciar la coleccin con ejemplos desafortunados o irrelevantes, o an peor, con copias y falsificaciones.
Los programas
multimedia
ms sofisticados dependen de la calidad y alcance de la investgacin realizada por el museo, en muchas ocasiones realizaos a base de
trasladar
la inforrnaclon
base de la coleccin a un Formato ms accesible
para el pblico.
Puesto que las responsabilidades
contradas en el museo continuamente les hacen dirigir la atencin hacia la necesidad de proseguir con las labores de investigacin,
los conservadores
han ideado formas de encontrar
tiempo para llevarlas a Cubo.
- Una estrategia consiste en centrar la atencin en un campo de investigacin relativamente
estrecho, a veces poco relacionado
con los programas del museo y con SLIS colecciones. De esta manera el conservador juega
un papel mnimo en relacin a la vertiente ms pblica del museo, limitndose a publicar los resultados'de
lo investigacin en revistas cientficas que
poco tienen que ver con el programa de publicaciones
del propio museo,

- Otra estrategia, la opuesta, implica plenamente


al conservador
con
las actividades y prograMas del museo por lo que se ve presionado a pasar
con exceso de prisas de bn tema a otro en funcin de las exigencias del programa de exposiciones. ~stos conservadores
no pueden dedicar suficiente'
atencin a investigar
de las adquisiciones,
por ejemplo, y su trabajo,
de exposicin en exposicin, puede llegar a pecar de superficialidad
por la, ;
presin ambiente.

=v=
i

Entre un extremo y bl otro debe encontrarse el punto medio y ms deseable. Una buena gesti6h puede encontrar la solucin a este tipo de problemas apoyando
todo tipo' de investigacin seria, que nunca es aquella que,
busca,resultados
inmediatos, fundamentada
en una polica de investigacin,
y sujeta a planes.
I
'
- Una politica de iJvestigacin debe pronunciarse
acerca del compromiso del museo con la linvestigacin y debe aportar personal, tiempo y
recursos en forma de espacios y biblioteca, asf como de algunas contingencias, como dinero para viajes, etc. Debe atender no s610 las necesidades de
investigacin
de los conservadores
sino tambin las de otros tcnicos del
museo, como los restaurcldores o los educadores, debiendo tener en cuenta
adems a los investigadores
de fuera que precisen investigar en el museo,
sean estudiosos osimpleslesrudanres.
La poltica de investigacin debe fijar
la posicin del museo enjrelacon al copyright y a la propiedad intelecnial,
haciendo distincin generalrriente entre los resultados que hayan sido obtenidos como actividad de, \rabajo de la casa y .aquellos otros que puedan ser
fruto de una actividad individual realizada de forma independiente.
y ms
importante an, la po!rtica de investigacin tiene que dejar claro que toda
investigacin amparada pbr el museo debe en ltima instancia estar relacionada con las colecciones X programas del museo y ha de estar prevista en el
plan de investigacin.
- Los planes de 1ve ,igacil1 deben ser obra de todos los miembros de
la plantilla del museo qUel deseen o precisen realizar investigacin ampara.
da por el museo. Todo plan tiene que indicar la relacin que existe entre
cada proyecto de investigrlci6n y la documentacin
de las colecciones o los
programas
de aClividri'desldel museo, incluyendo una referencia a Ia duracin del proyecto, Los piares, de periodicidad anual, deben ser preparados
por cada investigador y revisados por el jefe de cada divisin del museo para
que sean aprobados en ldma instancia por el director.

La ventaja de dsponj] de una poltica de investigacin y de planes reside en que la gestin del mU:seo puede entonces tomar en consideracin
carnbios ul teriores en la direccin de la investigacin con la debida atencin a
las implicaciones
subsiguidntes
de alteracin de los compromisos
establecidos en horas de investig,din. Si, por ejemplo, el director decide que hay
que organizar una nueva iefPosicin para el ao siguiente, y en. c~nsec~en.
cia advierte al conservadorpara
que pueda organizar la necesaria mvestrgacin, ste podr responderle
con referencia a sus planes de investigacin,

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81

E**& MM

www.kaipachanews.blogspot.pe

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CMO SE GESTIONAN LOS MUSE.OS?

MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

observando
el efecto que el cambio de direccin habr de tener sobre los
objetivos y sobre el calendario
de los planes acordados anteriormente.
A la
vista de todo ello se podr tomar una decisin sobre si tal alteracin conviene a (os intereses generales del museo. De forma parecida, si un conservador
sugiere un plan de investigacin
que se desva demasiado de lo que debe ser,
el jefe de divisin correspondiente
o el mismo director pueden con mayor
razn de causa trabajar con l para-redirigir
el plan en sentido de beneficiar
a los intereses generales de la institucin.
Dada la centralidad
de la investigacin
para rodas las operaciones
que
se realizan en un museo, es extremadamente
importante
establecer como
fundamento
de la funcin de conservacin,
tanto en relacin a la gestin de
colecciones como a las actividades de cara al pblico, una poltica de investigacin sensata y un adecuado sistema de planes de investigacin.
Cuando
se producen
negligencias
en este terreno (por otra parte-lamentablemente
tan comunes), la consecuencia
es la peor de las ineficiencias que puede presentar un museo: el desperdicio
de unos de sus recursos ms preciosos, el
conocimiento
experto de sus tcnicos. En cambio, con las polticas y los planes funcionando
es perfectamente
factible que (os conservadores
desarrollen en todo momento
su papel de forma responsable
y creativa, y que los
resultados
de su conocimiento
experto se hagan accesibles al conjunto de la
insti tucn,
A la vista de la importancia
que tiene para un museo el desarrollo de las
colecciones,
muchos patronatos
forman un comit de adquisiciones.
Este
comit, que trabaja siempre con el conservador pertinente, es especialmente
til para canalizar
los esfuerzos de los miembros
del patronato
hada la
obtencin de donaciones
y legados que enriquecen
las, colecciones, siempre
de acuerdo con la' estrategia
de desarrollo
de las colecciones,
Como las
adquisiciones
suponen costes generalmente
altos y-afectan al espacio y a las
Instalaciones
disponibles,
el comit de adquisiciones
debe funcionar
tambin corno comit de aprobacin
de las adquisiciones
ms importantes
y
costosas.

3.2.2.

Polttica de colecciones

La herramienta
POLlTICA

principal
de la' gestin de colecciones
la cual debera incluir:

debera

ser su

DE COLECCIONES,

~ una declaracin
sobre el compromiso
del museo de mantener
las
colecciones
bajo custodia y cuidado de forma indefinida, por delegacin de
confianza del conjunto de la' sociedad;
una definicin del campo que abarcan las colecciones, y de sus lmites, siempre en relacin a la misin del museo y a su mandato; por ejemplo,
si se trata de una coleccin histrica, la poltica debera fijar los lmites cronolgicos,
y en otros casos debera fijar el mbito geogrfico o el tipo de
materiales,
erc.:
- una declaracin
de contenido cualtarvo acerca del objetivo de la
coleccin: una coleccin de arte quiz restrinja sus adquisiciones
a los ejern-

plos ms sobresalientes,
mientras que una coleccin de ciencias naturales
seguramente
aspire a ser sistemtica o a cubrir una gama de especmenes
lo
ms extensa y general posible, y un museo de historia quiera que sus colecciones sean lo ms representativas
posible de un perodo concreto. Mientras
que algunas colecciones
se centran en objetos tpicos de un tiempo y un
lugar; otras persiguen objetos relacionados
especialmente
con personalidades o acontecimientos.
La coleccin de un museo habilitado en un edificio
histrico singular puede muy bien restringirse
a objetos que realmente
hayan sido usados en el edificio, o tambin quiz a objetos del tipo de los
usados en aquel lugar, Una poltica de colecciones puede tambin fijar si
los objetos han de haber sido producidos en una zona determinada,
o simplernente haber sido utilizados en el lugar y durante un perodo de tiempo. o
ambas cosas a la vez. Las colecciones de ciencias naturales que aspiran a ser
sistemticas
deben adems especificar si slo incluyen un ejemplo de cada
especie, si incluyen especmenes
caractersticos,
o si pretenden
incluir un
ejemplo de cada fase de desarrollo de cada especie;
_ el criterio que determina la inclusin de un objeto o especmen en
una coleccin: cuestin que va ms all de la definicin general previa sobre
rango y cualidad de la coleccin, para fijarse en exigencias particulares
tales
como, tamao, autenticidad
demostrada,
origen, propiedad,
y condicin
para ser expuesto el objeto' en cuestin y en cualquier caso si existen en el
museo los recursos para restaurarlo o conservarlo convenientemente.
Para
las adquisiciones
debera especificarse
el montante mnimo para requerir
una previa aprobacin
del comit de adquisiciones.
Tambin deberan establecerse criterios para separar los materiales relacionados con las colecciones; por ejemplo, documentos
originales, cintas magnetofnicas
y dems
informacin
en distintos soportes, relacionados
con el objeto' del museo,
deberan tener como destino ms adecuado los archivos del museo, mientras que librosy dems material impreso as como otros materiales que son
adquiridos
porque proporcionan
informacin
sobre aspectos de las coleecienes. tienen como destino ms idneo la biblioteca;
_ unos procedimientos
de adquisicin
establecidos,
que incluiran
regalos, donaciones.
compras, material procedente
del trabajo de campo,
depsitos de otros museos y objetos procedentes
de organismos
gubernamentales responsables
de la proteccin de los bienes culturales;
_ disposiciones
referentes a la propiedad de las colecciones, como por
ejemplo los procedimientos
y requisitos que comporta el hecho de realizar
una adquisicin,
tanto si proviene de una donacin como si proviene de una
compra. Las polticas de colecciones generalmente
prohben los regalos que
incorporan
algn tipo de imposicin, mientras que insisten en I; necesidad
de que las donaciones se hagan sin restricciones
que puedan afectar al uso
Futuro de la donacin por parte de la institucin. Asimismo en este documento debe establecerse
la poltica del museo, '<:n relacin a las medidas
gubernamentales
de deducciones' de impuestd~ pb': donaciones de bienes
culturales;
_ un compromiso etico del museo y de sus patronos en relacin.a las
adquisiciones,
empezando por la adhesin a las convenciones intemaclona-

www.kaipachanews.blogspot.pe

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.......
......
......
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MANUAL

DE GESTIN

'_.
-

DE MUSEOS

I
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les. a los lr<lti\dos y a leyes nacionales, sin olvidar pi-onunciamientos


espec].
licos con respecto a objetos procedentes de culturas indgenas, y en relacin
a la repatrii\~n o restitucin de objetos a sus lugares de origen;
- una dec!ari\cin' acerca de los propsitos
que Conducen a la adquisicin de objetos, la cual normalmente
incluye al menos las necesidades
siguientes:
para la exposicin permanente
(conocimiento
pblico e nterpreracin),
para la propia acrividad de investigacin
(tenga carcter analtico o compar8tivo)
y para la reserva (nuevos ingresos, objetos en trnsito,
duplicados,
objetos reserv!1dos para actividades didcticas).
Algunos museos adquere n colecciones de objetos del presente con el fin de adelantarse
al futuro y disponer ya hoy, beneficindose
en precio y en POSibilidad de
escoger, 10 que se espera que en el futuro sean objetos de museo. Cuando
se producen donaciones que llevan el marchamo
del todo o nada es conveniente ilsign<1r los objetos prescindibles
a 1<15 colecciones
de reserva y
consignarlo
en los documentos
intercambiados
en el procedimiento
de
aceptacin.
Las colecciones de la reserva acostumbran
a almacenar
objetos no deseados procedentes
de este tipo de donaciones
que incorporan
una parte ele milterbl que no in teresa al museo y que 'en un futuro debern
darse de baja;

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ctMO

_
SE CESTIONAN

85

LOS MUSEOS?

especificndose
que s~o los conservadores pueden iniciar el procedimient
. ,
y que todo el proceso debe ser ampliamente documentado,
detallando l~
razones que recomienaan
la baja y conservando siempre cuidadosament~
en los archivos toda l informacin
disponible acerca del objeto dado de!
baja. Las bajas requer'ifn siempre el visto bueno del director, as como gu'ei
los patronos sean informados.
:i
Las alternativas istentes
en caso de baja de un objeto deben ser lista-]
das por orden segn 'J~ secuencia producida por los rechazos sucesivos' .
con el objetivo de conshvar
el Objeto en cuestin bajo el dominio pblic~
dentro del pas. La dest!t-uccin fsica de un objeto, como ltima instancia',
slo debe llevarse a cab6 por los conservadores,
a la luz pblica, con la pre~
senda del director. En ;caso de venta del objeto en cuestin, los ingresos
obtenidos
slo deben s~r'\'ir
para realizar nuevas adquisiciones
y nunca'
para
otra casa:

I
la poltica del museo en relacin a los prstamos, distinguindose;
,
entre prstamos a largo plazo, tambin llamados depsitos, y prstamos a'
Corto plazo para exposiciones
temporales. La estipulacin
a largo plazo se
establece con el objeto ,de persuadir a futuros prestadores
a largo plazo,
sobre todo si son cob:qioniscas
particulares,
para que se conviertan
en
donantes
definitivos.
Muchos museos acostumbran
a desaconsejar
Jos
prstamos
a lrgo plazo:de particulares y en cambio a.fomentar
los procedentes de otros museos 4ue tienen estipuladas polticas que slo pueden
contemplar
la existencia: de prstamos a largo plazo. Para prstamos a corto plazo es corriente espeficar
los requisitos de aprobacin de una cesin
' I
(el responsable
de docurentacin
del museo y el conservador;
con el
director y los patronos
en casos determinados)
para dejar sentado que
el museo cede slo objet'o~ a instituciones
capaces de mantener
el objeto
cedido en condiciones
amlbientales y de seguridad equivalentes
a las propils, con su polza de seg~ros. y exige informes de estado en los puntos de
empaquetado
y desempaqtlJetado,
Asimismo la poltica puede aconsejar en
determinados
casos el ddplazamiento,
conjuntamente
con el prstamo,
de
tcnicos
del
m
useo
para
supervisar
las
operaciones
de instalacin 'y
desmontaje;
t
-

la poltica del museo en relaci6n a las bajas de material. entendida


un procedimiento
ms .de la gestin de colec:ciones. Aunque haya
quien se resista a incluir una poltica de bajas de material en una polnca de
colecciones, es mucho mejor prevenir en estas cuestiones, a tener que afrontar un d", los problemas de acumulacin
de material no deseado, Algunos
objetos del museo y quiz las colecciones enteras que se exponen y las que
sirven fundament!1lmente
a la labor investigadora
del museo pueden muy
bien ser declar<ldas permanentes
a perpetuidad,
restringindose
entonces
los casos de objetos susceptibles de ser dados de baja a las colecciones de
reserva, Para evitar el tener que dar de baja material. la PO](tica de colecciones.deoe dejnr bien sentndo que el museo s610 adquiere objetos para preservarios indefinidamente;
de esta manera el museo sita el hecho de tener que
dar de baja a determ inado material Como un accidente evitable, ya la sstemtica de las bajas, en cambio, como una aberracin,
Tanto el rCOM Como
las asociaciones
proFesionales de muselogos de distintos pases'han tratado
siempre con mucha cautela el problema de las bajas de material. El cdigo
tico del rCOM
J 990 est!1blece lo siguiente: "debe existir en todos los
casos una fuerte presuncin en contra de la eliminacin
de objetos sobre
los que un museo haya <lsumido la titularidad ,
corrio

de

'Los criterios que aconsejan el dar de baja a un objeto, que deben estar
escritos, gener"lmente
incluyen los siguientes argumentos:
objetos que no
respondan al mandato del museo; objetos que han resultado ser falsos o que
han sido <ldqlliridos de Iorrna ileglima; objetos que deben ser repatriados
o
restituidos a Sus lugares de origen; duplicados que son de peor calidad que
los e_iemplos ildquiridos
con posterioridad,
objetos en condiciones
tales
que su resti\tracin y conservlcln ulterior no sea rentable. Los pasos a dar
en. caso de tener que dar de baja a un objet.o deben quedar bien sentados,

- la poltica del museo en relacin a la tasacin de obrus de arte,


mediante la cual proteger.d los consen'adores
de las demandas de estimacin del valor en dinero d6 obras, sobre todo cuando por medio existen
donantes potenciales en busra de deducciones fiscales,

I
.

En ocasiones las polltifas de colecciones, sobre todo de los museos


pequeos, llegan an ms lejos, puesto que es normal hacer referencia a In
documentaci6n,
a la conseryacin,
a la seguridad y a los seguros. En los
museos grandes estas cuesti<i>nes se tratan por separado medillnte polticas
especficas cuya redaccin y!seguimiento
queda bajo la responsabilid<ld de
Jos departamentos
cOlTespon~ientes.
.

La poltica

lo, oon"""do,,,

I
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de coleccion~s

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debera

'Iomp"
I

ser un documento

pblico

nI que

que rratan con futuros donantes d.

..

.....,~,

_;

""";!!,'

,.

\.:UMU SE GESTiONAN

obras o con intermediados.


Es particularmente
til para contrarrestar
la
presin de aquellos que pretenden ceder obras en prstamo a largo plazo o
de donantes
del todo o nada, o incluso de miembros
del patronato
que
apadrinan
donaciones
o legados que no casan con el mandato de! museo.
La poltica de colecciones
puede servir perfectamente
tambin como instrumento
de organizacin
interna del museo, puesto que da la pauta para
asignar a todos los objetos registrados
un destino dentro del museo: la
exposicin
permanente,
los laboratorios
y salas de investigacin
o los
almacenes
de la reserva.

3.2.3.

Estrategias de desarrollo de las colecciones

La conservacin
de las colecciones absorbe dos de cada tres pesetas del
presupuesto
corriente de los museos y genera necesidades
de espacio y de
equipamientos
muy importantes,
cosa que obliga a muchos museos a desarrollar esfuerzos extra para aumentar y diversificar los ingresos (Lord, Lord
y Nicks, Tlie Cost o{ Collecting, Londres, HMSO, 1989). El desarrollo de cualquier coleccin es, pues, una cuestin crucial que afecta de lleno a la gestin
de la institucin,
Para abordar esta importante
cuestin: existe la estrategia de desarrollo de las colecciones.
La estrategia de desarrollo de las colecciones, que prepara el conservador; con la ayuda del responsable
de la documentacin
del museo y del tcnico en conservacin
y restauracin,
para que sea aprobada por el director y
el patronato,
empieza con un ANLISIS CUALlTAnvo de la coleccin. Si se trata
de una coleccin de arte es fundamental
disponer tambin de una EVALUACIN ESTlCA,
aun cuando cualquier anlisis cualitativo debe tocar siempre
la amplitud y alcance de una coleccin y su signlfcacn regional. nacional
e internacional.
as como su carcter, si representativo
o sistemtico,
y su
singularidad.
sin olvidar subrayar la presencia en la coleccin de obras especialmente valiosas. El anlisis cualitativo debe 'asimismo referirse al potencial de-crcimento
y mejora de la coleccin a travs de la 'adquisicin
de
obra, cesa sta siempre limitada, sea por la disponibilidad
de obra, por el
presupuesto
del museo o por muchos otros factores,
Una estrategia
de desarrollo
de las colecciones
incluye tambin un
ANLISIS CUANTITATIVO con los siguientes apartados;
- el nmero de objetos de las colecciones,
tanto el nmero total de
objetos como los nmeros por categoras del tipo: objetos adscritos a los
departamentos,
objetos tipo artefactos, por perodos histricos, por materiales (necesario
para planificar
las necesidades
de conservacin),
y los
nmeros que corresponden
a las tres categoras de uso: exposicin, investigacin y reserva;
.
- la historia del desarrollo de las colecciones en nmero de objetos
desde los inicios del museo, otra vez segn las mismas categoras. especificando los valores promedio de crecimiento anual y los datos del ltimo indicador disponible
de crecimiento,
medido no en porcentajes
(como a menudo se recorniend a) sino en nmeros absolutos de objetos ingresados;

LOS MUSEOS?

- la actual relacin existente entre objetos en exposicin y objetos en


la reserva (por adscripcin
a los distintos departamentos
si es posible pro.
porcionarla)
con la consigu iente recomendacio-,
de enmienda si la proporcin existente no es satisfactoria
a criterio de los conservadores:
- la densidad medida en los almacenes -en objetos por metro cuadrado o en metros cuadrados por objetopor tipo de objetos o por materiales.
con las recornendcciones
del responsable de la documentacin
y del restaurador si no se dan las condiciones de almacenaje correctas;
- la densidad medida en las salas de exposicin
-en
objetos por
metro cuadrado o en metros cuadrados por objetorelacionada
con una
referencia al modelo o tcnica de exposicin utilizado en las salas (esttico,
temtico, ambiental,
sistemtico,
interactivo,
tal como se describe en el
subapartado
3.4.1).
El HORIZONTE TEMPORAL de un" estrategia de desarrollo de las colecciones debera oscilar entre los veinte y los veinticinco aos, puesto que hacer
proyecciones
ms all de esos lmites temporales es harto dificil. Si existen
factores que puedan preverse -un legado que se anticipa o la apertura de
un nuevo departamento,
por ejemploque van a afectar de forma notable
en un momento dado, antes de cumplirse el periodo de vigencia de la estrategia, el desarrollo de las colecciones, debe hacerse notar y cuantificar
su
efecto. La mayora de los conservadores
consideran
que es difcil realizar
proyecciones
de este tipo; hay que tener en cuenta, 00 'obstante,
que las
tasas de crecimiento de las colecciones en el pasado pueden ser indicativas
de futuros comportamientos.
Cuantos ms datos histricos se dispongan al
respecto, mayores posibilidades
existen de obtener una irnagen que pueda
ser de ayuda para la prediccin de los desarrollos futuros. De esta forma, la
tasa de crecimiento
(una vez ms computada en valores absolutos y no en
valores relativos) podr.proyectarse
a 10 largo del horizonte temporal, tanto
para el conjunto de las colecciones del museo como para la correspondiente
a cada departamento
de conservacin,
[as siguientes variables a determinar son la relacin entre espacio para
exposicin y espacio para almacenaje, y las densidades. Para hacer proyecdones al respecto, el director, conjuntamente
con los conservadores,
han de
haber tomado una decisin acerca del modelo de exposicin, Una presentacin que prime el impacto esttico de una coleccin de arte requiere una
relativamente
baja densidad de objetos -la exposicin de pinturas y esculturas en una sala exige interponer un generoso espacio entre las obras-,
en
cambio una presentacin
de tipo temtico obliga a relacionar los objetos
para su contextualizacin
y a interpretar conjuntamente
a grupos de objetos, por lo que necesariamente
tiende a ser densa; por su parte, una presen. tacin que atienda al contexto funcional o al ambiente de los objetos seguramente an exigir mostrar ms objetos por metro cuadrado. Una exposicin
de carcter sistemtico,
que es tal como acostumbran
a presentarse
los
almacenes de la reserva que se abren al pblicoo 10:s colecciones cientficas
destinadas a la investigacin,
conlleva las mayores densidades de objetos en
exposicin. aproximadamente
dos tercios de la densidad usual de los alma-

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MANUAL

DE GESTrN

DE MUSEOS

cenes cerr"dos para similar material. Puesto que las dimensiones


de los
objetos y el tipo de exposiciones que realizan los museos varan tanto, cada
museo debe determinar
qu variables de densidad son las ms apropiadas
en cada lugar, sin olvidar la oportunidad
de incrementar
la accesibilidad de
las colecciones abriendo al pblico reas de expositores de alta densidad. El
espacio total de exposicin del museo puede fijarse entonces en porcentajes
QUe se repartan los distintos modos de exposicin.
. La estrtegia de desarrollo de las colecciones puede de esta forma prever las necesidades de espacio y de instalaciones
a 10 largo de su horizonte
temporal con respecto a la tasa de crecimiento de las colecciones acordada,
a la ratio espacio de exposicin/espacio
de almacenaje
establecida y a los
distintos modelos de exposicin propuestos.
Deber ser asimismo posible
prever el nmero total de objetos que habr en el museo y de stos cuntos
se conserv\rn en los almacenes y cuntos permanecern
en exposicin distribuidos entre las distintas propuestas de exposicin que el museo deber
desplegar. El objetivo no es realizar unas previsiones exactas, sino darse
cuenta de las implicaciones 'que se derivan del desarrollo de las colecciones
al ritmo actual o al ritmo que se decida. Si los resultados de la estrategia son
[1ceptables de acuerdo con Jos recursos del museo en cada momento, pueden servir de base para el plan director; si no es as. entonces quiz deban
ajLIstarse las expectativas del museo tanto en lo que respecta al ritmo de las
adquisiciones
como a los planes de exposicin propuestos.
Puesto que la mayora de los museos tiende a incrementar
la accesibilidad a sus colecciones, puede que no sea aconsejable dar marcha atrs en los
planes de exposicin; sin embargo, hay alternativas en otro sentido: hoy en
da es 'posible mejorar el acceso intelectual del pblico a los fondos de los
museos mediante el uso de tecnologas como el vdeo-disco, las aplicaciones
CD-ROM o las terminales
multimedia,
por lo que quiz no haga falta
'aumentar siempre de cualquier forma el espacio expositivo.
Estas restricciones
no deben contemplarse
como normas inviolables
sino como directrices tiles sobre las que el museo -debe basar la planificacin de su espacio e instalaciones y proyectar las demandas futuras de capital para inversiones, y de fondos para sus operaciones cotidianas. La estrategia de desarrollo de las colecciones debe entonces remontarse
al anlisis
cualitativo y convertir estas directrices en prioridades para el desarrollo de
las colecciones, Los conservadores
deben ser alentados a suscribir las prioridades cualitativos inscritas en las directrices c!fal1titativas establecidas por la
estrategia.
Aun as. el museo debe permanecer
abierto a las oportunidades.
Algunos departamentos
quiz deban permitirse sobrepasar las instrucciones
si a
la vista hay oportunidades
realmente importantes de mejorar una coleccin.
El propsito de una estrategia como la explicada no es inhibir el crecimiento creativo de un departamento
sino asegurar que las decisiones que se
toman con respecto a los proyectos de adquisicin se hacen de forma deliberada y consciente, a partir de una inFormacin completa. de modo que el
conjunto de lo institucin pueda seguir manejando sus colecciones de una
forma profesional.

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CMO

SE GESTIONAN

L.OS MUSEOS?

'

89

3.2.4.

Gestin de la informacin
i

Se ha definidoia la informacin como reduccin de la incertidumbre.


Para un museo la Incertidumbre
sobre el significado, el relieve o la procedencia de los objetos de su coleccin equivale a la prdida de su valor, :~uesto que sin tales conocimientos
no puede exponer ni publicar ni comunicar
nada cierto al pblico. La conservacin v la gestin de la informacin
liJrien
para cualquier mu~eo una importancia eruca!.
t
' '
, En la mayorajde los museos britnicos y en muchos museos europeos,
la documentacin
de la informacin sobre las colecciones ha sido tradicionalmente una fundn que han realizado los conservadores.
En Estados Unidos la figura del ercargado de registrar las entradas de objetos ha ido especializndose
en tafeas ~e docun:entacin
ms amplas y complejas aun
, cuando gran parte de la Informacin que trata provenga de los departamentos de conservacirL En los ltimos aos algunos grandes museos britnicos
tambin han creado el puesto de responsable del registro, otorgndole
fUncones parecidas al su homnimo
estadounidense;
este cambio refleja; el
aumento del alcance y complejidad tanto de la gestin de la documentacin
como de la propia informacin
en los museos. En este subapartado
se
supondr que exists un responsable del registro propiamente
dicho. entendindose que .en los museos en que no exista tal figura los conservadores
realizarn tal tarea.
:
HabIda cuenta del compromiso
del museo de divulgar toda la informacin acerca de las colecciones.
la gestin de la informacin
se e~(ge
como una tarea tar importante
en muchos sentidos como la gestin' de
las propias ,colecciones.
Adems, la documentacin
de un objeto cualquiera de la coleccin tiene poca utilidad si no puede relacionarse
siernpre con la ubicacin de tal objeto dentro o fuera del museo. Documentar
una coleccin sign!ifica mucho ms que su mero registro o su catalogacin; significa adems monitorizar
la ubicacin y el movimiento
de todos
los objetos de una 'coleccin. De ah que el responsable
del registro debe
responsabilizarse
de los almacenes,
de los prstamos y de sus seguros, y
debe participar
en las tareas de planificacin
de exposiciones,
adems de
encargarse
de la gestin de la informacin
sobre la coleccin
a 'b'ase
de reunir la docurnen taci n existente y hacer que la misma pueda ser
consultada.
!
:
Algunos irn incluso ms lejos. sugiriendo que los museos tienen corno
misin la distrbucin
de la informacin. Aun cuando la primaca del objeto
es en el museo ndscutible,
la conversin de los documentos
realizados' a
mano en documentos
con soporte magntico, la digitalizacin
de la nformacin y de las mish,as imgenes. la facilitacin del acceso del pblico a la
informacin,
las poslbilidades
de relacionar bases de datos con otros s~t~mas de informacin; dentro del museo y la proliferacin
de bases de datos
como sistema de distribuir inFonnaci6n dentro del museo o entre dstinfos
museos, todo apun't~ a la creciente necesidad de enfocar de una forma 'n)~s
integrada la GESTIN DE LA INFORMACIN. de la cual la documentllcin
[a
coleccin es slo un !aspecto importante.

de:

~~~-.,,",.,-~:~",'90
MANUAL

DE GESTIN

DE ,MUSEOS
CMO SE GEST10N,.\N

En el cuadro 3.2 se muestran algunos ejemplos del tipo de informacin


que maneja un museo y del, tipo de profesionales
directamente
encargados
de ello. Esta lista apunta a la necesidad de una planificacin
de la informacin y a las ventajas que se derivan de su integracin transversal en departamentos y divisiones. Pongamos el ejemplo del responsable
de las relaclones
con los medios de cornuncacion, que precise convertir la parte del catlogo
del museo, correspondiente
a un grupo de objetos, en una base de datos
fcilmente
consultable
de una exposicin sobre determinados
fondos de 101
reserva. Cuando se consideran
los diferentes usuarios de estos sistemas de
informacin
-desde
los conservadores
que utilizan el catlogo para sus rrabajos de investigacin
hasta los encargados de proporcionar
al pblico acceso a los programas interactivos
mul~med_ia-,
la necesidad de que la gestin
de la informacin
coordine las distintas personas iqvolucradas se hace an
ms aparente. Es.asimismo
obvia la necesidad de formar equipos de proyecto para coordinar la gestin de la informacin,
dirigidos por el responsable
del registro siempre que haya que bucear en la documentacin.

Gestin de il'l/ormociti

Registro de adquisiciones
Catlogo de la coleccin
Documentacin de la coleccin
Negativos fotogrficos
Catlogos' de la biblioteca
Archivos
Informes de trntamien-to y conservacin
Documetacin instalaciones
Entradas
Documentacin
desarrollo

sobre campaas y planes de

Estractos de cuentas corrientes y documentacin


econmico-financiera
Calendario de exposiciones
Prograinacin visitas escolares
Fichero de documentacin sobre publicaciones
digi talizadas
Programas Interactvos y multimedia
Informes de evaluacin
Documentacin sobre. el persona!
Documentacin sobre voluntarios
Automatizacin de oficinas
Sistemas de comunicacin Interna

Registro
Registro
Registro
Fotgrafo
Bibliotecario
Archivero
Conservador jefe
Jefe de'mantenimiento
Responsable de atencin al
visitante
Responsable de pro~ocin
ydesrrollo
Responsable de finanzas
Jefe de cxpcsiciones
Jefe de educacin
Jefe de pu'blicaciones
Jefe de comunlcacon
Responsable de evaluacin
Jefe de personal
Coordindor de volunt:ltios
Encargado
Enc:lrgado

LOS MUSEOS?

Las posibilidades
de cooperacin
in,erinsi!ucional
a travs de Internet
significa mayores OPOrtunidades
de compartir
informacin
tno entre
museos como desde dentro de los mismos museos. El Report o] tlie Commis.
sion on the F'wure o( the Smidrsoninn Instillllioll de J 995 seala a este cornplejo musestico como el primero en crear una (al red de alcance mundial a
travs de la informtiq".
Los museos de todo el mllndo ya panir:;jpan afano ,
sarnente en la creacin de lazos nfonnticos,
en especial para acercarse al
gran pblico con el que esperan conectar mediante la aperlUI'<l de ventan;\s
en la World Wide Web.
Todos estos desarrollos tienen un impacto continuado en la labor de los
responsables del registro de los museos, la mayora de los cuales slo recientemente han acabado de convenir, o quiz an lo estn haciendo!, las
fichas de! catlogo y el libro de registro, en buses de datosde un ordenador,
Los museos, cu,,!quiera que sea la fase de automatizacin
por la que lCravie.
sen, precisan dotarse de una slida poltiCa sobre la informacin y desarrollar un verdadero sistema de informacin,
La POLlTlCA S08RE lA INFORMACIN de un museo debe atender a los problemas relacionados
con la propiedad intelectunl, acarr las leyes y dems
regulaciones sobre proteccin de la document;;J.c'in, y establecer las orientaciones' pertinentes
de la gestin del museo para Su participacin
en bases de
datos y otrasfOl'm.ilS de diseminacin
de la informacin, particularmente
las
que afectan a [as imgenes. Las tcnicas de digitalizacin de la informacin,
incluidas las imgenes; estn cambiando la forma de entender los conceptos
de reproduccin"
o replicaCin". Las cuestiones prcticas derivadas de las
polticas favornb!es al acceso sin apenas restricciones a las bases de datos de
los museos y sobre cmo controlar este acceso (si es que ello es posible o
deseable) es hoy da cbjejo de un amplio debate. Evidentemente
existe la
oportunidad
de ampliar'de
forma muy considerable elllcce~o del pblico a
los museos, sin embargo, ello tumbin implica riesgos, como el que se hag:l
un mal uso de las imgenes, o que se afecte a los derechos de copia o al
potencial de obtencin de rendimientos
de explotacin, Los museos de arte
contemporneo,
en los que los artistas vivos pueden reclamar derechos
sobre la informacin
o las imgenes, se enfrentan a retos particularmente
duros.

La polrlca sobre ICiioformucin debe afirmar el compromiso del museo


en documenralas colecciones de forma precisa y en toda su extensin, conservando de forma indefinida toda 1<1informucin pertinente sobre un fOI"
muto accesible, y proporcionar
al pblico el acceso apropiado a tal informacin, Cien" informacin,
como precios y valoraciones al objeto de establecer plizas de seguros, por ejemplo, debe manlenerse
confidencial;
sin
emb:rgo, la mayora de la infonnacin
puede proporcionarse
fcilmente no
slo a los estudiosos sino a todo 'el pblico ineres.do, tanto in sirle, Como a
travs de vde'o.,disco:>, CD-ROM, o va Internet.);:j
po de conocimiento
sobl:e las coleccione:; -que ya no es el coto de los conservadores
sino algo
nccesble a la mayorn-,
y las formas de publicit:cin o de diseminacin
de
tal conocimiento,
cambian tan r:pid;mente en funcin de la evolucin tecnolgica, de las adaptaciones
sllcesiv;\s de la legisl;;ci6n y de! ,cambianle flu-

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",

MANUAl. DE GESTIN DE MUSEOS

;I

jo internacional
de la informacin,
que obligan a ajustar continuamente
las
polticas aplicadas al respecto.
Una vez redactada
una poltica sobre la informacin
satisfactoria,
el
museo est preparado
par.a afrontar el desarrollo de un SISTEMA DE INFORMACIN, posiblemente
con la ayuda de especialistas
en este campo. La planificacin de un sistema de informacin
es ms eficiente una vez concluido el plan de empresa o el plan director, .o despus de haber puesto en
marcha el pln estratgico,
el cual habr permitido
establecer las Funciones y prioridades
del museo, La planificacin
del sistema de infonnacin
empieza con una lista ordenada de todas las funciones que tienen que ver
con la informaci6n,
para determinar
a continuacin
qu nuevos integrantes de la lista podrn ser incorporados
fcilmente
en el futuro, asegurando hasta donde sea posible la necesaria
compatibilidad
de sistemas, de
Forma que no se cierre la posibilidad
de crear nuevas asociaciones.
Es
muy til disear un modelo que muestre de forma grfica las tareas que
se realizan habitualmente
y los consiguientes
flujos de informacin
que se
derivan de- ello, as como las mejoras deseables en tales modelos.
Con la
asistencia
de algn especialista
es factible entonces
hacer una lista de
demandas [uricionales del sls tema de informacin
y usarlas como directrices a la hora de preparar las especificaciones
tanto para los equipos informticos que harn falta como para los mismos programas
informticos.
Tarn bin han de computarse
los costes en que deber ncurrirse,
incluidos los costes de Formacin y de desarrollo
del sistema, y no olvidar las
posibilidades
de patrocinio para todo ello por parte de empresas relacionadas con la informtica.
Con una poltica sobre la informacin
y un sistema de informacin
perfectamente
planificado el responsable
del registro quiz deba abordar la
/'adaptacin
del MANUAl. DE PROCEDIMIENTO DE DOCUMENTACIN para asegurarse
de que sea compatible con el sistema entero. Estos manuales son necesarios
para registrar y catalogar correctamente
las colecciones de un museo, Adems de describir los pasos que hay que realizar para registrar de forma
satisfactoria
un nuevo ingreso, han de dar unas instrucciones muy explcitas
y claras a los encargados
habituales
de entrar datos en el catlogo. Los
pasos que proceden para registrar un nuevo ingreso en las colecciones del
museo son los siguientes:
- anotncion de la ldenufcacn
de! objeto ingresado, de su descripcin, procedencia
e historia en un documento
de archivo seguro y permanente;
- numeracin tanto del objeto como del documento;
ae(a de reconocimiento
de la procedencia de la adquisicin;
- transferencia [ormal del tttulo de propiedad mediante forrnuiario o
carta de agradecimiento
o mediante recibo;
- inclusin del objeto en la cobertura de la pliza de seguros;
- reniizacin
de un in{onne inicial de c011servacin;
anotacin
de 1<)ubicacin inicial del objeto.

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

Aunqu~ se ha~an utilizado tradicio,nalrr;ente una gran variedad de sistemas de registro ""'iCuando el Museo Victoria y Albert de Londres inici la
informatizacin
d'~ su documentacin
se descubri6 que coexistan cuarenta
y cinco sistemas diferen tes de registrar los objetosla mayora de los museos hoy en da r~gistran los nuevos ingresos utilizando lo que se ha venido
en denominar sisterna triple de numeracin. Este sistema comprende:
-

un nmerolde tres dgitos que se refiere al ao del ingreso, por ejern:


'
- tras un punto, un segundo nmero que se refiere al nmero .de
orden de la adquisipi6n en el presente ao; as. por ejemplo. 997.13 indica el
ingreso decimotercero del ao 1997;
.:
- tras otro punto, un tercer nmero que se refiere al objeto dentroldel
ingreso; de esta rrlanera, 997.13.4 indica al cuarto objeto donado por el
donante del ngresd decimotercero
del ao 1997;
, .
- s es precis se aade una letra minscula al fina! del nmero resultante que designa Jna parte de! objeto; as, si e! nmero 997.13.4a se reFJere
a una taza de caf,' bl nmero 997.13.4b se referir al plato que la acompaa.

pl o, 997;

'E s t e SIS
t erna die nurneracion.. pue de ap l'rcarse a to do
o ttipo dee colecc
co ecciones
puesto que no depende de categoras de objetos especficos. Algunas colecciones, sln ernbargp, es posible que necesiten asociar este sistema a otras
convenciones.
Existe un sistema internacional
de registro para los sellos,
por ejemplo, y de fdrma parecida algunas colecciones arqueolgicas
pueden
precisar asociar )051 restos exhumados a un sistema universal de referenciacin de las localizaqiones geogrficas. Muchos museos de ciencias naturales
prefieren documentar
y organizar sus colecciones por gnero y especie,
mientras que las rri6nedas se clasifican atendiendo al orden siguiente: pafs,
soberano. material;ldenominacin
y fecha.
'
Otros museos q~i~ hayan heredado un sistema antiguo que ha permanecido invariable ppr dcadas y an sirve; no obstante, cualquier sistema
tiene que ser lo suficientemente
flexible como para dar cabida a la mutacin, ya que las ba;bs conceptuales de clasificacin de objetos de todos los
tipos varan continamente.
Se ha probado. por ejemplo, la inurilidad.lde
basar un sistema d~ documentacin en los perodos de la historia del ante,
ya que las mismas ideas que fundamentan
un tipo de clasificacin en perrodos se cuestionan
y! revisan de tiempo en tiempo por la propia disciplina.
Los nmeros p~eden atarse a los objetos mediante etiquetas si son ijly
pequeos o si rodas las superficies del objeto tienen valor esttico, 'Eliqu~[:ns
de algodn sin blanquear pueden coserse discretamente
a los textiles. Para
la ~Imyora de los ~~fos.ob~etos: lo~ nmeros pu~den ;:plicnrse en la base:~el
objeto o en cualquie]- nncen, SI aSI procede, en tinta disuelta en una base ,p.e
acetona; los conservadores
recomiendan
que la base incluya un 20 % de:;la
solucin Polaroid B72, y que el lugar donde se realiza la numeracin se ven,rile de forma adecuada para la seguridad de los que trabajan en ello" El
manual de procedimientos
de registro debe detallar el proceso de n~mer;?.
cin y recomendar
siempre procedimientos
contrastados
y estandartzadcs ..
I

'j
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CMO

' .

WMO

Los manuales
de procedimientos
de documentacin
deben tambin
referirse al mtodo de rastreo para localizar fsicamente
un objeto en el
museo, El procedimiento
empieza en el momento de ingresar el objeto en
el museo y se mantiene para cada adquisicin a lo largo de todo el tiempo
que permanece en el museo, ...bstraccin hecha de si el objeto se cataloga o
no. El manual debe especificar qu personas pueden mover los .objetos de
un sitio a otro y qu procedimientos
deben seguir para ello, con el objeto
de quenade habilitado pata esta tarea pueda tener problemas
a la hora de
localizarlos.
Todas las ubicaciones
posibles, sean los almacenes o las salas
de exposicin,
etc., deben estar codificadas
para poder ser referenciadas
fcilmente en la documentacin.
Para los prstamos, el manual ha de proporcionar
un procedimiento
de salida de la documentacin, por el que, en
cualquier caso, se obliga a pasar por el Filtro de los vigilantes y recibir el visto bueno del personal encargado de la conservacin
de las colecciones,
El mantenimiento
de un mtodo consistente de rastreo es esencial para
asegurar el xito cid inventario, herramienta
vital. sta, para la seguridad de
las colecciones y para la implementacin
de una correcta gestin de las
colecciones.
Los museos dependientes
orgnicamente
de una Administrocin pblica generalmente
renen los requisitos que una auditora acostumbra a demandar
en relacin al inventario de las colecciones, pero no siempre es as con respecto a otro tipo de museos; es importante
realizar inventarios de forma periodica, de manera que cada objeto de las colecciones sea
verificado al menos una vez cada dos o tres aos.
La catalogacin .cornporta un procedimiento
de documentacin
bastante ms complejo que el registro, por lo que es bastante habitual encontrarse
museos que son capaces de mantener al da el registro .pero que, en cambio,
se quedan bloqueados con el catlogo, Mientras que el registro procesa un
nmero Iirrrlrado de campos de datos -nombre
y funci6n del objeto, su procedencia y el lugar y la fecha de su origen, as como el material con el que
est hecho, y quiz una breve descripcin-,
el catlogo del museo tiene por
.cbjetivo documentar
a fondo su significein en relacin a otros objetos de
la coleccn y en relacin a otras colecciones. Debe incluir referencias de la
li teratura especializada
y cons ignnr- las reproducciones
existentes del objeto
en cuestin. Mientras que el registro queda en manos del responsable
del
registro o de sus ayudantes, la ct\talognCin debe ser competencia
exclusiva
de los conservadores.
El desarrollo del catlogo de una. coleccin es una responsabldad
fundamental'
de cualquier museo y nunca debe pospnerse
indefinidamente
debido a la presin del momento causada por las prisas en
tener a punto una exposicin
temporal. o a la espera de' aadir nuevas
adquisiciones
para la coleccin,
. La automatizacin
de IOl documentacin
a menudo hace aparecer lagunas que haban pasado desapercibidn:;
hasta el momento. Las primeras tentativas de transferir documentos
al ordenador
generalmente
'orocuraban
cotejar catlogos enteros, intentando
registrar la ms amplia infolmac6n
de un nmero necesariamente
restringido de objetos; la experiencia ensea
que entrar slo unos pocos campos clave desde el registro para un gran
nmero de objetos es mucho ms efectivo y eficiente, puesto que el sistema

SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

permite aadir mucha ms informacin


en el futuro, De esta manera los
datos del registro y el catlogo completo consiguiente pueden ser integmdos
en un solo sistema automatizado.
La nomenclatura utilizada para documentar
objetos de museo se' ha
convertido en L1ntema,importante
por s mismo, especialmente
porque las
funciones del ordenador de bsqueda de palabras y campos faclitan enormemente el acceso a 1<1informacin para cualquier usuario. La estnnduriza_
cin a escala internacional
de la terminologa. no slo para los trminos tcnicos sino tambin para referencias de colores, por ejemplo, contribuyen 411
acceso universal a la informacin sobre colecciones de todo el mundo, Algunas disciplinas,
como las ciencias nturales, han heredado convenciones
para clasificar, como gnero y especie; otras, en cambio, an estn en proceso de desarrollarlas.
En el Reino Unido la nomenclntura
Social History and
Industrial
Classtftcaron,
publicada en 1983 por ID. Universid<ld de Sheffield, ha resultado til para colecciones del tipo que apunta. mienrrD.S que en
Estados Unidos la Revised Nomenc1ature for Museum Cataloguing. publcoda en 1988 en Nashville por la American Associution forStare and Local
History (basada en la primera edicin de Chenhall), se emplea de forma casi
universal para las colecciones 'de historia.
Actualmente
existen diversos programas de ordenador diseados especficamente
para las tareas de documentacin
de los museos. Algunos museos que escogieron sus sistemas hace diez o quince aos han tenido dificultades para mejorar determinadas
prestaciones y han tenido a la larga que
optar por otros .sistemas, Pero esperar a que salga el programn ideal tampoco es la solucin; mejor es que el responsable del registro o los conservadores, posiblemente
con la' ayuda de tcnicos consultores. acometan el desarrollo metdico de un sistema de informacin, asegurndose
de que todas
las especificnciones
posible$ han sido tenidas, en cuenta; y a partir de aqu,
opten en favor del mejor sistema de entre los que se les ofrezcan, o incluso
que desarrollen s~ propio programa, adaptado ajas necesiddes del museo,
pero compatible con In ms amplia gama de aplicaciones posible. La capacidad de algunos programas informticos paro acomodar lenguajes no alfabticos puede ser L1npunto a considerar para deterrnnadn,
colecciones como.
por ejemplo, <Irte asitico o arqueologta.
La tarea de entrar datos ni ordenador P:';:'transferir toda la documentacin existente sobre papel es ardua y vale dinero, Uno de los museos britnicos ms mportantes
ha calculndo que unos empleados bien entrenados
no pueden llegar a tmnsFerir cada hora ms de siete documentos
de aproximadamente
mil caracteres
cada uno. Esta labor; adems, casi siempre
implica la necesidad
de reconfigurar
el documento
original al formato
requerido por el programa in form:itico.
'
La digit41lizacin de las imgenes ha representado otro paso importante
en la mejora de In documentacin
de los museos. Eq:lgunos casos seguramente haya habido que volver a fotografinr' colecciones enteras. Sin ernbargo, las ventnjas tanto para el sistema de documentacin
como para la comprensin de las colecciones por parte del pblico justifican generalmente
un
trastorno as.

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1MANUAL

DE

GEST!NDE

MUSEOS

Los avances en el terreno de la informtica aplicada a Jos museos han


hecho posible un mayor acceso de! pblico a la documentacin.
La visita a
los almacenes, por ejemplo, puede hacerse de forma mucho ms atractiva,
puesto que un simple monitor permite abrir a los visitantes interesados las
pginas del c<ltlogo donde se encuentra
toda la informacin
necesaria
sobre los objetos que se estn viendo. La cantidad de informacin
que puede darse en el momento al visitante es mucho mayor de esta forma que la
que puede proporcion<lrse
mediante los tpicos r6tulos o los grficos que
aparecen en una exposicin clIalquiera. Las aplicaciones multimedia
pueden adems animar la informacin ofrecida por el catlogo aumentando
asr
el inters que despierta en el visitante, Las aplicaciones
en vdeo-discos y
CD-ROM permiten
a los usuarios l1evarse a casa la informacin,
y por
medio de Internet an es posible poderla Facilitar a mucha ms gente.
El futuro cst~ !Ieno de pOSibilidades en este campo. Se trata de un terreno, el de la informacin,
en el que los museos ya han realizado grandes
avances de forma muy rpida en los ltimos aos yen el que an se esperan
otros nuevos. Los sistemas de informacin
hacen realidad el esperado
encuentro entre el fondo de conocimientos
que atesora el museo y Sus usuarios, Las exposiciones
virtuales Son ya una realidad. El potencial de acceso
de los usuarios a la informacin y a las imgenes desde' la propia casa crece
rpidamente.
La verdadera naturaleza del museo como institucin pblica
se est transformando,
Aun as, el deseo de contemplar
la COsa autntica"
tambin aumenta.
Los gestores de museo debern mantenerse
muy al da
sobre las posibilidades
y sobre los peligros que aparecen en este momento
en que la era de la informacin digital arranca,

3.2,5,

MUSEOS?

conservacin
p,'eventiva (3.2.5. );
investig;:cin y ll'altlmiento (3,2.5.2);
'estaurtlcin (3.2,5.3);
investigacin
en conservcin (3,2,5.4).

H<1y que n<ldir que los trabiljos de prepar:lCn 'e instalacin


de los
obJetos en las salas de exposicin debe hacerse en ntima colaboracin
Con
los conservdores-restaur-dores.

3.2.5,1.

Conservaclon

preventiva

El objetivo
del CONSERVADOR-RESTAURADOR
es proteger
el objeto de
museo, procurc:ndo
retardar al m\ximo los c:lmbios que han de producirse
en sus cualidades
oiginnles, Este objetivo debe cumplirse necesarinmente

91' ,

en el contexto de un museo abierto al pblico que tiene como misin mostrar nI pblico ,los objeto~ que g:l~rda. As .pues, la idea de un siste~a ideal,
de almacenamlemo
y co~servaclOn del ?bJ,eto en una caja negra, Sin luz, a
temperatura
y humedad ,constantes, es InVIable, por lo que hay que buscar,
un comp~omis~ con los gerechos de los visitantes y con las necesidades del"
personal investIgador que busca tener Con el objeto un contacto directo ..
Una PoLtT1CADE CONSERVAC;IN
ha de establecer los niveles cualitativos a largo
plazo que hay que alcanz~r en este empeo, en especial en lo que se refiere a
las medidas de conservac~6n preventiva,
,
Durante las ltimas d~cadas los conservadores-restauradores
han tendido a poner el nfasis no ~anto en el tratamiento de los objetos como en la
prevencin,
tratando de e~itar el deterioro de los objetos a base de mantenerlos en unas condiciond
lo ms estables posible. La CONSERVACIN
PREVENTIVAes una ciencia aplic'~da cuyo objeto es Proporcionar
a los objetos 'el
ambiente ade_cuac!.9.,_
e~ fin de minimizar el deterioro a que se ven sornetidos .en el entorno de U?' museo abierto al pblico. Consecuentemente,
atiende a los siguientes factores ambientales clave:

s:qn

temperatura
y hum~dad
calidad del aire;
luz;
.
plagas; _,

manipula~j6n
de los objetos;
procedim'ientos
en:daso de emergencia.

,ji

relativa;

La conservacin de las colecciones

L<'l"preservacin para el futuro delas colecciones de un museo implica


proporcionar
seguridad de forma indefinid a tales' colecciones
(que ser
tratada en el subapartado
3.4,2,})'y CONSERVAcrN,
el tema de este subapartado, Un programa completo de conservucin comprende;

I
e dIMOSE GESTIONANtos

TEMPERATURAy HUM'E.oJO RElATIVA:estos dos facrcres climticos estn


ntimamente
relacionados;
ia humedad r,elativa es la proporcin, expresada
en tantos por ciento, de la h~medad absoll.:Jta de una muestra de aire en relacin a la cantidad mxima ~e agua que puede Contener (saturacin) ese aire
a la misma temperatura.
Lpr materiales orgnicos responden a las fluctuaciones de temperatura
y humedad relativa, sO,bre todo de esta ltima, por
ello las continuas fJuctuacio~es de esas variables provocan el debilitamiento
de tales materiales,
Textilesl papel, piel y madera son materiales
que se
encuentran
abundantementb
en las colecciones de los museos, muchas
veces mezclados con otros ir\ateriales orgn ices o con materiales inorgnicos en los objetos, siendo prefisamente
de los m::s susceptibles a deteriorarse bajo el influjo de aquellas variZlbles climticas. Si la humedad relativa
permanece demasiado alta p6r un perodo largo de tiempo pueden aparecer
factores de riesgo aadido, 'd1omo los mohos, as como la corrosin de las
partes metlicas.
La medida estndar
del las condiciones
ambientales
para muchas
colecciones de materbles
o~g\nicos o con mezclas de distintos materiales
en la zona climtica templada es generalmente
una constante diurna de
alrededor del 50 % de humedbd relativa, durante todo el ao, a 20-2 J "C en
invierno, modulndose
la tdnperntura
hacia arriba en 0,5 "C por mes,
nproximadamen
te, hast_ a 1ca~zar
en verano los 21-?~ e C. Para 1os.e dfI lelos
I
..
de nueva planta pensados para mantener tales condICIones, estos niveles no

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.
:
"

MANUAL

DE GESTION

CMO SE GE.STIONAN

DE MUSEOS

presentan
problemas;
en cambio, para los edificios histricos o para otras
estructuras
que no han sido proyectadas
para mantener
tales constantes
ambientales,
sobre todo en climas continentales,
es posible que no pueda
mantenerse
una humedad relativa inferior al 55 % todo el ao, por lo que
quiz quepa en verano ajustar la humedad relativa al SS % e irla reduciendo paulatinamente
un S % cada mes hasta fijarla en un 40 % en invierno, Si
los ingenieros
siguen encontrando
estos lmites demasiado
estrechos, o si
al museo le resulta demasiado caro mantenerlos,
se pueden permitir mayores mrgenes de variacin, pongamos, de un 5-10 % durante la jornada de
trabajo a lo largo de todo el ao, siempre que luego se mantengan
los niveles exigidos durante el resto del tiempo. Los metales y el papel desplegado
requieren
una humedad relativa ms baja, sobre el 40 %;' en cambio, las
colecciones
que provienen del trpico, tienen una capacidad
higroscpica
mayor, por lo que quiz requieran un 65 % de humedad relativa. Con todo,
medidas recientes tendentes al ahorro energtico, sobre todo en museos del
Reino Unido, han conducido
a hacer recomendaciones
en favor de condiciones menos exigentes.
Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre las condiciones ambientales el conservador-restaurador
tiene la responsabilidad
de controladas,
tradicionalmente
con psicrmetros
o higrotermgrafos,
aunque la automatizacn de la gestin de los .edifcios hoy en da permite instalar sistemas digitales de medida de las variables climticas. Deben instalarse monitores en
todas las salas y almacenes y en los expositores ms importantes.
Sirnultneamente deben medirse las condiciones ambientales
en el exterior y de los
espacios del museo que no gozan de acondicionamiento
climtico.
Las
zonas que no contienen colecciones pueden mantenerse
a un nivel de confort humano en beneficio de los que en ellas trabajan.
El\control del clima se puede realizar mediante un sistema de conductos de 'aire que renuevan constantemente
el aire de las salas aportando
segn convenga aire ms caliente o ms fro, mas hmedo o mas seco.
Generalmente
se mantiene a niveles mnimos la entrada directa de aire del,
exterior; pero muchas veces la estanqueidad
del edificio no "es suficiente
para mantener
unas condiciones cilrntcas estables en el interior y hace falta recorrer a carlinas de vapor de 0,04-0,08 perms para evitar In condensa'cin del vapor de agua, ya cortinas de aire para impedir que el aire se filtre
por entre los muros del edificio. Las ventanas deben disponer de acristalado
triple con cristales de un grosor de al menos 1,3 cm cada uno, y las claraboyas no deben dar directamente
al exterior. En el apartado
3.4 se sealan
algunos de los problemas arquitectnicos
que plantea el mantenimiento
del
control climtico del edificio, tal como exige la conservacin
preventiva.
CALIDADDELAIRE:el polvo y la contaminacin
atmosfrica
son otros dos
factores ambientales
que afectan al estado de Jos objetos, sobre todo en
zonas industriales
afectadas por un trfico intenso. Afortunadamente
se
puede controlar bastante bien lo calidad del aire mediante la instalacin de
filtros de aire, que no deben ser electrnicos puesto que generan ozono perjudicial para las colecciones (lo ideal sera una instalacin
con un prefltra-

LOS MUSEOS?

do eficiente en un 25-30 %, seguido de un filtrado eficiente en un 40-85 %,


con un filtrado final del 90-95 %). los filtros de carbn activado son los ms
recomendables
para eliminar o reducir la contnrninacin
atmosfrica.

,
Luz: el deterioro del color debido a la luz, sea natural o artificial, es otra
de las preocupaciones
de los conservadores,
En las salas donde hay expuestas obras u objetos hechos con materiales orgnicos sensibles a la luz, como
papel pintado, dibujos, acuarelas y plumas, entre otros, es recomendable
instalar interruptores
que permitan bajar la intensidad de la luz a 50 lux,
Pura las pinturas al leo o acrlicas y parn otros objetos de sensibilidad
moderada se recomiendan
niveles de intensidad de 150-200 lux: en cambio,
para cosas como cermica, cristal o para objetos de piedra y para la rnayore
de los objetos hechos de metal. que no son sensibles a la luz, pueden mantenerse intensidades
de hasta 300 luxo Por lo tanto, generalmente
se produce
en las salas de exposicin una ratio de contraste de 6: I desde los objetos
ms brillantemente
iluminados hasta los menos iluminados,
Aqu la cuestin primordial
es la duracin de la exposicin a la luz de
los objetos. A tal efecto los conservadores
recomiendan
tres estr<ltagemas:
controlar estrictamente
el nmero de horas de exposicin a la luz, retirar los
objetos altamente sensibles una vez superado el lmite horario establecido, y
planificar la rotacin de objetos en exposicin
para rebujar el tiempo de
exposicin. Para los objetos altamente sensibles (los que s610 admiten 50 Iux
de intensidad)
se recomienda
una banda que va de 60.000 a 120.000 lux/h
al ao.
Los rayos ultravioleta
son otro motivo de preocupacin.
Hoy da los
niveles recomendados
de lrradacin UV han bajado de 75 a < 10 PW por
lumen, gracias a que los filtros UV montados en tubos de luz fluorescente
o
en forma de pelcula para las superficies acristaladas
han mejorado mucho.
La oferta de tubos fluorescentes y de lmparas incandescentes
es extraordinariamente
amplia hoy da como para poder escoger de entre una extensa
gama de opciones de iluminacin y aunque los factores estticos jueguen su
papel, los requerimientos
de conservacin en 10 que se refiere a intensidades
ya control de rayos UV han de tener siempre prioridad absoluta,
PLAGAS: insectos y. roedores
se cuentan entre los peores enemigos de los
conservadores.
La mejor defensa contra estas plagas es tener la casa aseada.
Venenos y tratamientos
qumicos pueden servir en ocasiones, pero su uso
debe ser muy cuidadoso para evitar cualquier efecto nocivo sobre el objeto
de museo. Hace aos era habitual fumigar sistemticamente
los nuevos
ingresos, y an se hace en determinados
lugares: sin embargo, en muchos
otros sitios se ha comprobado
que puede causar problemas, especialmente
al personal del museo, por lo que es bastante comn que haya que pedir permisos especinles a las autoridades
sanitarias, Recientes experimentos
han
demostrado
que el xido ntrico puede utilizarse para eliminar plagas de
insectos sin causar efectos nocivos colaterales, Para sustituir la tradicional
fumigacin existen hoy en da cmaras hermticas especiales en las que se
pueden realizar tratamientos
anriplaga de distinto tipo,

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.\

es responsable de
la formncin del personal del museo involucrado en tareas que conllevan
rn anipu lacirt de objetos. La prescripcin
de prcticas seguras para la manipulacin, traslado e instalacin de objetos, con la ayuda de un manual de
procedimiento.
puede evitar problemas, Por ejemplo, debera recomendarse
siempre el uso de guantes de algodn no blanqueado para la manipulacin
de todo tipo de objetos, excepto para aquellos, muy concretos e intrincados,
para los que el contacto con la trama del tejido puede provocar algn dao,
Las tcnicas y procedimientos
de instalacin, diseados para soportar objetos en una exposicin, siempre deben adecuarse a los requerimientos
de
cada coleccin especfica y al tipo de materiales en presencia, La manera
de limpiar o sacar el polvo a los objetos debe detallarse expresamente juntamente con instrucciones
sobre el tipo de persona encargada de tal tarea y
sobre el alcance de la misma. Tambin han de especificarse en el manual los
requisitos
que han de cumplir los vehculos y carretillas usados para el
movimiento y traslado de objetos, as como el nivel de sujecin y de proteccin antigolpes de los contenedores a utilizar.
MANIPULAcrN

DE OBJETOS: el conservador-restaurador

PROCEDIMlt'.NTOS EN CASO DE E:MERGENcrA: los conservadores-restauradores deben coordinarse


con el jefe de seguridad con el fin de que, para luchar
contra cualquier eventualidad,
sean considerados
a fondo los efectos que
toda respuesta pueda tener sobre las colecciones. Por ejemplo, los conservadores deben asegurarse de que se instala un sistema adecuado de rociado
contra incendios y de que en caso de producirse Liria descarga del sistema,
los encargados de actuar conocen perfectamente
cmo tienen que proceder.
Fuego. terremotos,
inundaciones
y huracanes no pueden quedar al margen
de la atencin del conservador-restaurador.
El conservador-restaurador
jefe
debe formar parte del equipo de emergencias,
que debe organizar regularmente, para todo el personal, ejercicios de adiestramiento
para las emergencas. Un manual de procedimiento
en caso de emergencia es obligatorio,

3.2.5,2.

Investigacin

CMO SE GESTIONAN

MANUAL DE GESTIt-< DE MUSEOS

y tratamiento

Aunque 1<1conservacin
preventiva se haya convertido en In principal
preocupacin
de los conservadores-restauradores,
la lnvestigacn
y tratamiento ele los objetos con el fin de preservarlos
sigue siendo una parte
importante
del trnbajo de cualquier departamento
de conservacin-restauracin, El LABORATORIO es el lugar usual para este tipo de trabajo. Investigacin y t ratamie nto puede comprender
desde un informe sobre el estado de
conservacion
de un objeto (obligatorio si el objeto va a ser prestado o si es
sacado de los almacenes pura ser expuesto en el propio museo), pasando por
1[\$ labores rut i nar ias ele limpieza, hasta el anlisis completo de objetos o la
rcaltzncin
de tests no destructivos en los mismos con el fn de determinar
el tratamiento
requerido, seguidos de la' puesta en prctica de tratamientos
que pueden ser m 1I)' prolongados. Este trabajo puede llegar a ser muy variado, desde [i rn pi ar una pintura hasta conservar
madera empapada de humedad ;1 base de surn erg ir!c en contenedores
de glicol polictileno durante

101

LOS MUSEOS?

meses. El equipamiento
de un laboratorio de conservacin-restauracin
es
muy especializado,
preci~ando de continua renovacin tecnolgica, por lo
que exige fuertes Inversiones que gravan notablemente
los presupuestos
de
un museo, En los museos ms grandes el laboratorio
ha de poder hacer
frente a una variedad
y grande de problemas, de conservacin,
que a
menudo se presentan
simultnearnente,
y que incluyen
papel, pintura,
metales, materiales arqueolgicos y madera entre otros.
La planificacin y la gbtin de la investigacin y el tratamiento de objetos de museo es una tareal muy exigente que implica asignar prioridades y
mantenerlas
hasta el final!, generalmente
en un contexto de fuertes presiones provocadas por las cdntinuas actividades del museo, desde las exposiciones temporales
hasta lbs compromisos
de prstamos de obras. A estos
efectos el conservador-rest~urador
jefe tiene la obligacin de trazar un PLAN
DE ACCIN, Y consultar
coni el responsable de la gestin de colecciones, con
los conservadores
y con elldirector cualquier demanda de modificacin
del
plan trazado con el fin de mantener
un equilibrio entre las necesidades
perentorias
provenientes
de las actividades de exposicin con los requerimientos permanentes
de t-!-atamiento que presentan los fondos del museo,

n:y

3.2.5,3,

Resta~,racin

I
i

Mientras que las tarea's de tratamiento se concentran en la preservacin


del objeto, o por lo menos persiguen retardar su deterioro, la restauracin
de objetos tiene como fiD devolverlos a una condicin anterior, sea a su esta.do original o .a cualquier ~ra condicin en el intermedio, que se prefiera a
efectos de utilizacin musestica del objeto. Las actividades de restauracin
precisan de un control que!puede realizarse mediante una' 'OLIT1CA DE RESTAURACIN Y un MANUAL DE prOCEDIMlENTOS
DE RESTAURAClN.
La poltica de restauracin
de un museo debe dejar sentadas las bases
conceptuales
que justificad una restauracin.
Debe dejar claro que cualquier laguna en el objeto driginal tiene que permanecer
visible en vez de
pretender
disimularla
o re;pararla. Esta medida es muy importante
para
conservar tanto la integridad de la coleccin como la confianza del visitante,
el cual podr reconocer la labor del museo en In restauracin
de objetos al
distinguir lo que es originri! de lo que ha sido fabricado en el laboratorio.
Evidentemente
existen,:yxcepciones
a esta norma y grados a la hora de
ponerla, en prctica. Parece; por un lado, fuera. de dudas en lo que respecta a
material prehistrico,
pongamos un vaso de cermica que ha sido recompuesto y en el que aparecer! zonas de la superficie del mismo pintadas en
tono ~eutro que indican enl qu ~arte del vaso el rest~urador
ha apl,icado
material
para poderlo reconstruir
completamente.
Sin embargo, SI una
pequea zona de un cuadro,lse restaura, la intencin es generalmente
ajustarse lo mximo a lo que el a~tista debi plasmar ttll; en cambio, solamente
se dejar intocada una zona: ~e lienzo si es lo suficientemente
grande. a criterio del restaurador, como phra que el observador vea por s( mismo las partes del cuadro que son irrecrocibles.
La poltica a seguir se torn) an m~s
aleatoria

cuando

se restauro raqUinaria

---_.,

www.kaipachanews.blogspot.pe

o cuando
.....

se prepara

X:,~.~
...

pnr.\I~. ~..

'!'!i?ftl~~'!;.~

,'"

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS
CMO SE GEST[ONAN LOS MUSEOS?

cion un barco recuperado del fondo del mar; entonces la intencin del
museo de sealar 10 que es original y lo que no lo es debe administrarse con
gran responsabilidad y de manera imaginativa en cada caso,
Un principio Importante comn a la mayor parte de las polticas que
hacen referencia al tratamiento y a la restauracin de objetos de museo es
no hacer nada que sea irremediable. Ello implica documentar fotogrficamente y por escrito cualquier tratamiento y lgicamente haber investigado
previamente la manera de deshacer un. tratamiento; en otras palabras, haber
probado su reversibilidad.
Polticas y manual de procedimientos son herramientas PMticulannen_
te tiles en instituciones en las que los voluntarios colaboran en Jos trabajos
de restaurci6n. A menudo las buenas intenciones de estos entusiastas se
dirigen a restaurar vehculos o maquinaria a una tal condicin que nunca
existi realmente, con lo que se llega a falsear la historia, El manual de procedimientos de restauracin debe advertirles de la necesidad de contar con
la supervisin de un profesional, y de seguir paso a paso el plan de restauracin redactado por el conservador-restaurador responsable. Cuando se trata
de trabajos de restauracin en los que participan voluntarios es ms importante; si cabe, que en otras ocasiones, documentar'cada paso dado en el proceso de restauracion,
3.2.5.4.

Investigacin en conservacin

En algunos grandes museos suelen existir conservadores-restaurado_


res dedicados exclusivamente a la investigacin cientfica. En muchos
O[l-OS museos, sin embargo,
puede tambin ser necesario incluir ciertas
actividades de investigacin cientfica pura en la agenda del conservador,
restaurador.
'
A(c'omentar los planes de investigacin en el museo (vase subapartado
3.2.1) se ha hecho notar la necesidad de tales planes en relacin al trabajo
cientfico habitual de restauradores y de conservadores de departamento.
Los conservadores-restauradores
que investigan tambin deberfan redactar
planes de investigacin con indicncin del tiempo requerido para cada proyecto, De rnanern parecida 11 lo que sucede con los conservadores, estos planes de investigacin pueden resultar muy tiles cuando, ante In presin inevitable de dar respuesta a un calendario de exposicin, el director o el conservador jefe se ve obligado a tornar en consideracin la necesidad de reorientar esfuerzos, El plan ha de permitir a todas las personas involucradas
en el mismo notar los efectos de tal reorientacin de actvidades y decidir
colectivamente si los intereses del museo se sirven mejor con el cambio,
La 'investigacin, en conservacin es particularmente importante en
determinados museos. En ocasiones se tratar de probar nuevos materiales
que han sido propuestos para montar una exposicin, en otras en poner a
punto las tcnicas ms recientes, y segurnmente convendr tambin investigar los materiales y los mtodos de manufactura de algunos objetos y obras
de arte de 'las colecciones. La gestin del museo debe procurar que los Con. servadores-restauradores tengan el tiempo, el espacio ,y el equipo n:cesarios

para emprender actividades de investigacin como las citadas y que los


resultados de sus pesquisas senn publicados y divulgados.
Tales necesidades de investigacin deben ser planificadas cuidadosamente en consulta con los investigadores que estn trabajando en cuestiones semejantes en otros museos y en instituciones acadmicas. Los conservadores-restauradores deben participar activamente en reuniones y seminarios internacionales y recibir las revistas cientficas pertinentes con el fin de
mantenerse al da y conocer en todo momento lo que otros estn baceado.
Hay dos canales de comunicacin e intercambio cientficos que no pueden
dejar de lado: la Red In ternacional de Conservacin que funciona a travs
del ordenador y el Comit Internacional de Conservacin (ICC) del Consejo
Internacional de Museos (IC01v!).
3,2,5.5, , Preparacin de exposiciones
Los montadores son a menudo uno de los grupos profesionales menos
considerados de los museos. Sin embargo, su trabajo de preparacin de los
objetos para ser expuestos, o para ser enviados fuera. rene en una las vertientes de conservacin y de divulgacin del museo, Deberan trabajar siempre muy cerca-de los conservadores, especialmente cuando hay que garantizar que todos los materiales de soporte que se usan en las exposiciones o en
los almacenes han sido probados previamente y han resultado seguros.
3.3,

LAGESTIN

DE LAS ACT1V[DADES

Las actividades comprenden todas aquellas acciones que emprende el


museo para faciltar el acceso del pblico al conocimiento de las colecciones
que conserva. Su objetivo es enriquecer las vivencias del visitante, aumentar
el placer de la visita, atraer al pblico menos propenso a entrar en un museo
y estimular nuevas visitas, Cuando los museos se preparan para entrar en el
siglo XXl, dos virtudes sealan una buena gestin de las actividades: la atencin a los deseos del visitante y la creatividad,
Atender l los DESEOS
DELVtStTANTE
se refiere a algo tan simple como que
los programas del museo se justifican por sus destinatarios: la gente. De
modo distinto a las instituciones educativas que ofrecen unos programas de
enseanza que forman parle de unos ciclos formativos obligatorios que conducen l la obtencin de ttulos, los museos ofrecen programas abiertos que
responden ti los intereses del pblico en adquirir libremente conocimientos
sobre aspectos muy distintos de la vida. Desde los ciclos de conferencias de
los sbados, pasando por la gymkhana de los nios del barrio, hasta la Web
en Internet, los programas del mUSeO responden .sempre a la variedad de
intereses de un pblico muy variopinto.
' .., ," '
Significa eso que los programas de actividades del museo se disean
atendiendo a los, resultados de encuestas populares? No es as, verdaderamente, sino que son obra de profesionales que tienen muy clara la misin
del museo y que comprenden los intereses y las necesidades del pblico. La

www.kaipachanews.blogspot.pe

MANUAL

nica

DE GESTIN

DE MUSEOS

I
i

rnenera

de cOnseguir que los programas


respondan
a los intereses y
de los visitantes,
sen en relacin al contenido,
la calidad, el formato
o
el mtodo, es evah'<ndolos
de forma continuada,
incluyendo
para ello la
realizacin
de encuestas,
'

CMO

deseos

La CREATrVfDAD da el factor sorpresa.


Es la inspiracin
de un guamonitor,
la yuxtaposicin
de dos cuadros que nunca hasta el momento
se
haban visto juntos en una sala, la nueva perspectiva
desde la que se contempla un objeto histr'ico
una Vez presentado
de forma contextualizada,
la maravill"
de la elect,icid;-d
cu~ndo un visitante
crea un arco de luz, la
magia de encontrarse
entre objetos extraordinarios
presentados
bellamen_
te, el entusiasmo
que tr<lnsmite la perSOna que nos responde desde el mostradcr de inFor'macin,
Los gestores que saben alimentr
la creatividad
del
personnl
del museo y sben respetar
la creatividad
de los visitantes
son
ms cnp;ces de f<lcilit<lf la creatividnd
en los programas
efe actividades
de!
museo.
Este ap<lrtado explica, bajo los siguientes
progrnmas
y acivid<ldes del museo:

epgrafes,

cmo

gestionar

exposiciones
(3,3, O;
interpret<lcin
(3.3.2);
educacin (3.3.3);
extensin (3.3.4);
publicaciones
(3.3.5);
mnrketing
(),3.6);
atencin

ni pL,blico

(3.3.7),

Jos

S'E GESTIONAN

LOS MUSEOS?

J05

del museo, obtuvo dinero para deJarrollar un prototipo de proyecto y ms tarde enContr
fondos suficientes para desarrollar completamente el proyeclo gracias a la COntribucin
de la Fundacin American Expres~.
Los fondos iniciales fueron usados en primera instancia para contratar un jefe de
proyecto,
Martn Ellis, quien selepcion los equipos inlormlicos y form un equipo
de especialistas con gente de Cognitive ApplicaHons Ud, para trabajar en los programas
informticos y en la vertiente editcHal del proyecto. Con la participacin del doctor AlIan
Graham, entonces conservador de!pinlura espaola y pintura italiana tarda, de la doclora Erika Langmuir, jefa de educad~n del museo y de dos expertos en historia del arte, el
equipo desarroll un programa qUl!, partiendo de cuatro ndices, ilustra y proporciona
amplia informa9in sobre cada pint~ra del museo. Una tpica entrada por los nombres de
los artistas ordenados de la A a laZ da acceso a las biografas individuales que inCluyen
imgenes de pequeo tamao de algunas de las obras presenles en la coleccin. El
alias hist'co, asimismo ilustrado don mapas e imgenes de las obras, da informacin
sobre cundo y dnde fueron reaiikadas. El indice ms innovador es ei que recoge la
tipOloga de las pinturas, que no s;ellimita a una simple categorizacin por gneros sino
que incluye numerosas SUbdivisionls. Se Irata de un ndice bsicamente visual que permUe a los visitantes rebuscar entr~ imgenes aquella que se recuerda slo por haberla
visto de pasada, o ahondar en unJ ma particular. Finalmente, el indice general proporclona definiciones sobre trminos: rruy tcnicos o poco habituales, o dirige al usuario
hacia determinados asuntos o ternas. Por cualquier punto que se entre en el sistema, la
pantalla lctiJ permite a los usuarios acceder a imgenes maximizadas de cada una de
las pinturas, con los correspondien:t~s textos. En un gran nmero de obras estos textos
ocupan varias pginas,y contienen dbtalles, ilustraciones comparativas y secuencias animadas. Textos e imgenes han s,id? concienzudamente revisados y corregidos por los
correspondientes conservadores. : ~
,
Con su sistema de referencias ruzadas, la facilidad in!~itiva Con la que el usuario
se hace dueo de la situacin,-1a ra idez de respuesta y la familiar distribucin de los
contenidos que imlt,a el 'estilo neutral de un libro ilustrado, y contando adems con la
facilidad de llevarse copias de un itinerario personal por las obras de la coleccin, el'
micromuseo es, hasta la fecha, la oferta de este !ipo ms amplia y ms consuadaqus
e)(jst~J xto de este sistema de irifbrmaCin se confirm en 1993 cuando se public
como CO-ROM. Sus usuarios de IO~o el mundo han enconlrado en este sistema una
ayuda inestimable para aprender a ver pintura que supera en mucho lo que sus creado.
res haban previsto.
1

Mejorando el acceso a las colecciones:


el micromuseo de la National Gallery de Londres

f
El micromuseo que se inaugur en 1991 es una sala Con ordenadores destinada al
pblico en general. Siluada en la nueva Sainsbul)' Wing de la Nalon~.r Gallel)'. La idea
de una sala pensada expresamenle para acHilar informacin al pblico como complemento de las visitas guiadas y de los programas de conferencias del museo ya fue lan,ada en el ao 1944, Una primera 'versin de la idea abri ~us puertas en 19ao CUando se
puso a dispOSiCin del visilante Una sala de leclura en la que se poqan Consultar las
publicaciones del museo, Pocos aos despus, Iras pensar en instalar un mecanismo
que pasara automticamente diaposiivas y textos, la Posibilidad de digitaliZar imgenes
revolucion la idea complelamenle, El doctor ChristoPher 8rown, conservador de pintura
/lamenca y holandesa ya la saZn secretario del comit de patrocinio det Consejo Rector

3.3.1,

Exposiciones

i
I
I

Las exposiciones
constitl1ye~
paro un museo el Foro ms adecuado para
comunicarse
con el pllblico.
Relrente,
para la rnayorra del pblico, el xito
o el Fracaso de un museo se (rngu,a en su programa de exposiciones,
La poltica de expcsiccnes. y e! proceso de creacin
ele exposiciones
constituyen
dos herrarnenras
de vital importrlncia
para b correcta gestin de un programa de exposiciones;
los gestores !de cualqu ier museo no pueden realmente
prescindir
de ellas.
,1

I
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COMOSE
3.3.1.1.

Poltica de exposiciones

La POLlTICA
DE EXPOSICIONES
es el 'instrumento
para establecer: .
-

porales.

los objetivos del programa de exposicin;


el modelo de presentacin;
el nmero, frecuencia, tamao y alcance de las exposiciones tem-

CONTEMPLATrvO:
segn este modo de presentacin, los especmenes, objetos u obras de arte se presentan procurando realzar la esttica y a travs de
ella aumentar la vivencia afectiva del visitante. Este enfoque es tpico de los
museos de arte, aunque se utiliza por su efe:tividad en otros tipos de museo
para evocar lo admirable o asombroso, como sucede, por ejemplo, con In
prese;taci6n
efectista'de
un pedazo de roca lunar en un museo de la ciencia.
\
..
TEMTICO:
el uso de recur:sos interpretativos ayuda a situar a los objetos
en exposicin en su ms amplio contexto social, histrico, cultural o cientfico. Este modelo, que a menudo se asimila a exposiciones didcticas, se utiliza generalmente en los museos de ciencias y de historia.
AMBIENTAl.:
espacios tridimensionales que se recrean en las salas, como
cocinas, salones. habitaciones, talleres o mercados, se utilizan para evocar
la atmsfera, en trminos de tiempo y lugar, en la cual los objetos fueron
producidos o usados, desde la Corte de Catalina la, Grande tal como fue
recreada. en la exposicin Tesoros de los zares de 1995, hasta los tpicos
centros espaciales recreados en muchos museos de la ciencia norteamericanos.
SSTE~TICO:
mostrar series lo ms completas posible de objetos Con la
idea de demostrar la existencia de variaciones tipologtcas fue la fonna

LOS MUSEOS?

dominante de exposicin durante el siglo pasado, Hoy da existe un renovado inters por este tipo de exposicin que podramos considerar como d~
especialmente apropiado para adentrarse en la reserva de un museo. La'
exposicin sistemtica de la mayor parte o de todos los objetos de una coleccin, complementada con el ms amplio acceso a la informacin de! catalogo mediante terminales de ordenador, ya existe en algunos museos como,
por ejemplo, en el Victoria y Albert de Londres, en su nueva Sala del Vidrio
(vase caso 3.8) o en las salas permanentes del Museo de Antropologa de la
Universidad de British Columbia, en Vancouver.

de gestin fundamental

Es asimismo importante, tanto para el personal del museo como para


todos aquellos que estn vinculados de una forma u otra al mismo, comprender los objetivos del programo. de exposicin, por ejemplo, la relacin en
cada caso de erudicin y atraccin popular; el nfasis en exposiciones de
inters local, regional, nacional o internacional. y, el grado en que el museo
procura incrementar su audiencia mediante ciclos de exposiciones, celebraciones especiales de grandes acontecimientos, etc.
El modelo de presentacin de las exposiciones atiende a la manera en
que el museo utiliza el medio de la exposicin para comunicarse con el
pblico. Distintos modelos de presentacin coexisten hoy da en muchos
museos, y no es extrao que un museo escoja un modelo concreto para
abordar la presentacin de las colecciones pennanents y, en cambio, use
las exposiciones temporales para experimentar con modelos distintos de
presentacin. A continuacin se describen brevemente seis de esos modelos:

GESTIONAN

INTERACTIVO:
este modelo de presentacin emplaza al visitante a un dilogo con la exposicin, El uso de ordenadores combinados con tecnologas
multimedia ha resultado muy efectivo para ayudar a los visitantes a explorar teoras cientficas, como sucede en la galera de los Dinosaurios en el
Museo de Historia Natural de Londres y en su homnima del Museo de Historia Natural de Nueva York; y tambin para moverse libremente a travs de
colecciones enteras de arte tal como sucede en las Micro Galleries tanto
de la National Gailery de Londres como la de la National Gallery de Washington, D.C. (vase caso 3.2).
SE P~RMITl:,
TOCAR:
este tipo de exposicin anima al visitante a aprender
por medio de la experimentacin fsica. Hasta hace poco era patrimonio
exclusivo de los museos de ciencia y de los caractersticos museos de nios;
sin embargo, hoy diversos tipos de museos ponen al alcance de todos los
visitantes el acceso a determinadas colecciones reservadas, con las cuales
podrn hacer cosas diversas, como sopesar lo que cuesta levantar una vasija
antigua de bronce o de barro, o palpar con la mano y sentir el tacto de las
diferentes formas del a-cabado vidriado de las cermicas japonesas, Para ello
se utilizan objetos duplicados, rplicas o ejemplos secundarios,
Las tendencias actuales acerca del hecho de la exposicin ponen de
manifiesto un cambio fundamental: el museo ya no representa la autoridad
cientfica indiscutible, al contrario, lo que pretende es presentar e interpretar hechos que son a menudo contradictorios y que reflejan las ideas de diferentes expertos, de entre las cuales, no slo los conservadores sino tambin
el pblico visitante se siente libre para escoger, La Tate Gallery de Londres
reinterpreta continuamente sus colecciones a base de reinstalar ao tras
ao las salas, incorporando nuevas obras que representan nuevos temas, Su
nueva guia sonora refuerza este enfoque puesto que transmite las opiniones
de diferentes conservadores que explican su punto de vista acerca de la instalacin de determinadas sajas. De esta manera el visitante puede experimentar la vitalidad intelectual de las instituciones rnusefsticas en las que
diferentes perspectivas conducen a la formacinde
nuevas ideas acerca del
arte (vase caso 3.3),
,',:'~,:"";':'
",
Otro cambio fundamental aparece en el panorama actual con la apertura del museo a la sociedad. Este nuevo museo abierto se caracteriza por
invitar tanto id especialista como al pblico indiscriminado a contribuir con

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';"''''''
'-1--MANUAL

DE CESTIN

DE MUSEOS

sus conocrnentos
e informacin.
Ello provoca un gran impacto sobre la
mariern de planificar y crear una exposicin, En la Art Gallery de Ontaro en
Toronto, por ejemplo, los visitantes pueden grabar sus ideas y sus sensaciones sobre los artistas y las obras qLICs~ presentan en algunas salas, ideas y
sensaciones
que aparecen p blicamente a travs de las terminales de ordenador de las salas, pudiendo de esta manera los visitantes conocer las respuestas de otros visitantes a la exposicin', as como las de los conservadores
y pedagogos que disearon la instalacin de las salas.
' La poltica de exposiciones debera proponer directrices
sobre cuestiones tan complejas como las debatidas en estos prrafos --criterios
de autoridad, apertura del museo a la sociedad, etc.- para ser tenidas en cuenta a
la hora de proponer y desarrollar un programa de exposiciones.
El nmero, frecuencia, t arnao y alcance de las exposiciones
temporales es causa de un continuo debate. Determinar el nmero acertado de exposiciones tanto para el personal del museo como para el pblico es realmente
difcil; muy a menudo ambas partes se contrndicen.
De forma parecida, es
prctlcnmente
imposible prever cuntas exposiciones podr digerir el mercado, La duracin de muchas exposiciones en trnsito es demasiado corta
como para que puedan ser dadas a conocer de forma efectiva, por lo que
muchos museos deberan pro bablemente producir menos exposiciones pero
que durasen ms tiempo, para poder venderlas mejor. El tamao y el alcance de las exposiciones es tambin objeto de arduo debate. Siempre hay partidarios tanto de los que piensan que las grandes exposiciones
irrepetiblesll
presentan enormes oportunidades
para incrementar
el nivel de los conocimientos sobre un tema, as como para estimular a las audiencias, y partidarios que ven en estas ambiciosas muestras una forma de alienar al museo de
su autntica misin con respecto a la sociedad.
La polica de exposiciones
sobre estas cuestiones
tiene que proporcionar unos criterios generales que contribuyan
a que la programacin
de
las exposiciones sea coherente con la'misin del museo y con los objetivos
del programa de exposiciones.
As, la poltica debera tomar en consideracin los diferentes
tipos de exposicin
y establecer unos parmetros
de
frecuenci<l y alcance para cada tipo, incluyendo
los siguientes
spectos
de la cuestin;
- alternnr
vacin;

los objetos

en exposicin

a eFectos de una mejor

conser-

- producir exposiciones de pequeo formato con el [in de dar l conocer nuevas adquisiciones
o ensear las colecciones que permanecen
'habitualmente en In reserva, o acase poner al pblico al da sobre el tipo de
investigcin que se realizo; hoy dn hay una tendencia hacia las "exposiciones de un solo objeto, mediante [as cuales el museo puede dar n conocer
una gr'nn inforrnacln.
tanto en extensin como en profundidad,
acerca de
obras u objetos seleccionados:
- producir
algunas exposiciones
importantes
de
pnrtiendo de las colecciones del museo, complementadas
tos en prstamo, que puedan viajar a otros museos;

camcter
temltico
con obras u obje-

CMO

SE GESTIONAN

- organizar exposiciones producidas


cio de museos, por una institucIn privada
mentai:
i

109

LOS MUSEOS?

por otro museo, por un consoro por una organizacin guberna-

- producir o coproducir'~xposiciones
ambiciosas de gran formato, lo
suficientemente
espectaculareslcomo
para atraer a grandes masas de visitantes; las ms habituales son las de bellas artes o las que muestran grandes
tesoros arqueolgicos,
aunque tlm bin se han visto exposiciones
de este
tipo sobre ciencia y deporte, sobre dinosaurios
o sobre algunos animales
exticos o raros; los museos pe~ueos y medianos pueden participar de este
estilo de exposicin bomba" iediante
expslcones espectaculares
a nivel
local o regional, que reproducen a escala los temas de las mayores.
El cuadro 3.3 muestra L1n~fSimple parrilla correspondiente
a dos aos
que puede ser til como gua para que la poltica de exposiciones mantenga
un cierto equilibrio. La columna de la izquierda indica si la exposicin es de
tema bsicamente
local, regional, nacional o internacional.
Los distintos
tipos de exposicin aparecen a
largo del encabezlmiento.
'
Este ejemplo es para un museo dedicado a la historia regional con una
misin y un mandato perfectamente
claros en este sentido. La directriz establecida en la poiticaprev
diecinueve exposiclones durante un pe,..
. morar

rfodo de dos aos. Una cuarta parte aproximadamente


debern ser exposiciones pequeas
que irn mudando
los objetos de papel y los textiles
expuestos en bien de la conservacin de los mismos, Seis de estas pequeas
exposiciones
se centrarn
e'1 las, nuevas adquisiciones
y en determinados
objetos de inters local y regiona~ pertenecientes
a la coleccin. A lo largo de
los dos aos el museo montar {untro exposiciones temticas. dos relativas
a temas locales y otras dos relafivas a temas regionales, El museo adems
pedir prestadas cinco exposiciones. tres de las cuales tendrn una signifcacin nacional o internacionallcon
el fin de mostrar a la comunidad
una
ventana abierta al mundo,
j
Al final del perodo fijado eljpersorial del museo evaluar la efectividad
del programa, y si al nivel de l~s polticas se imponen cambios =-buscar
nuevos equilibrios
o dar al programa
un enfoque distinto-,
el director
,
deber recomendarlos
al patron~to,I
Es importante hacer notar que la (uncin del patronato no es debatir el
prograrna de exposiciones sino debatir y formular las polticas que lo 51.15tentan y los objetivos, as como
modelo de presentacin de las exposicio-

:Ir

di
I

CUADRO

i
I
Guta para planiiicar m programa de exposiciones

3.3,

de dos alias

MlTlcn"alt!s
Marco

lit

rotacin

Menoru

Ter7uJ;CIlS

EH prtslauro

Local

Regional
N a cional

Irucrnacionai

www.kaipachanews.blogspot.pe

f 3
i

2
2

MANUAl.

DE GESTIN DE MUSEOS

nes y las directrices que habrn de regir la programacin, y una vez hecho
todo esto, supervisar el desarrollo del programa con el fin de conocer
en todo momento si el- director y el resto del personal llevan a cabo tal como
corresponde la poltica de exposiciones que se 'ha dado la institucin.
3.3.1.2,

Organizacin del proceso de desarrollo de una exposicin

Una exposicin es una forma de comunicarse, precisamente la forma


principal que los museos tienen de comunicarse con el pblico. Para comunicarse de una manera eficiente hace falta que el museo ponga en accin todos
sus recursos, y cada vez ms, tambin, nuevos recursos procedentes del exterior. El, proceso que conduce a una exposicin activa de todos los procedimientos que el museo ha ido estableciendo Con el tiempo, con el fin ele Coordinar los recursos disponibles y llegar a tiempo a la meta que es la exposicin,
sin salirse del presupuesto y manteniendo los niveles de calidad establecidos.
3.3.1.2.1. El comit de exposiciones. Aunque sea el director el que
tenga la ltima decisin sobre el programa de exposiciones, muchos museos
forman un comit de exposiciones en el que estn presentes los conservadores y los cargos directivos. Este comit se rene peridicamente para valorar
las ideas y las propuestas que van apareciendo alrededor del programa, para
redactarlo definitivamente y para elaborar el presupuesto correspondiente.
3.3.1.2.2. Equipos de trabajo para los proyectos de exposicin, Cada
exposicin es el resultado del trabajo de un equipo especfico que combina
los talentos de cada uno de los responsables de Jos distintos aspectos ntervenentes en un proyecto de exposicin. Cada equipo debera incluir representantes de las siguientes funciones museistica-s:
-

Gestin de colecciones:
conservacin;
conservacin-restauracin;
documentacin.
- Actividades:
exposicin;
.. diseo;
educaCin;
PUQlicaciones;
marketing.
- Administracin:
finanzas;
promocin y desarrollo;
seguridad;
atencin al pblico.
O"

La idea 'de formar equipos de trabajo obedece a 1<1


necesidad de dirigir
los 'esfuerzos de diferentes profesionales directamente hacia un trabajo

....

: -, - .;.

->.

'.

.".,

.. :

CMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS'

especfico, prescindiendo de jerarquas (vase subapartado 2.3.2.3) y de


dependencias orgnicas; por lo tanto, al seleccionar al personal que ha
de formar parte de un determinado equipo, el jefe del departamentocon'es_
pondiente debe tener en cuenta los conocimientos y capacidades de las personas y no slo .sus ttulos y posicin en el escalafn, Cuando intervienen
profesionales de fuera -Ocurre a menudo con los diseadores y los especialistas en marketing-,
stos tambin deben formar parte del equipo y asistir
a las reuniones.
Es competencia del director aprobar la composicin de los equipos de
trabajo para los proyectos de exposicin y nombrnr al coordinador. El director delega la penltima decisin sobre el presupuesto y sobre el calend<lrio
en el equipo de trabajo y el coordinador de dicho equipo, una vez tomadas
las decisiones correspondientes, responde ante el director o ante el representante del comit de exposiciones,
El equipo seguramente empezar reunindose una vez al mes, aunque
poco a poco ir incrementando la frecuencia de las reuniones, e ir atendiendo a los informes de los miembros participantes
que regularmente presentaron, procurando que ningn aspecto imprtante quede relegado para
el final. El equipo de trabajo es el foro idneo para hacerse eco de las ideas y
la creatividad de todo el personal participante en un proyecto; nadie debe
quedar relegado. Los ttulos de crdito de la exposicin debern reconocer
al final pblicamente la labor de cada uno delos miembros que ha trabajado en el equipo, que ha hecho posible la exposicin.
Los retos que deben superar los miembros de los equipos de trabajo en
su laborsen casi legendarios: no slo deben poner a prueba sus capacidades
y 'experiencia profesional sino que adems deben tener suficiente habilidad
como para trabajar superando barreras funcionales bajo la presin agobiante del calendario y de un presupuesto que nunca es el adecuado. Al coordinador se le exige ser un hbil relaciones pblicas adems de un talentoso
geston Se comprende que stas no son necesariamente las mismas habilidades que se precisan para obtener un doctorado, ni para ser un diseador
genial. Algunos museos han empezado a reconocer que su personal necesita
adquirir nuevas habilidades si quiere disponer de equipos de trabajo potentes; para ello estn diseando programs de formacin' especficos. La American Association of Museums ha desarrollado un programa llamado
Visin 2000" destinado, a proporcionar asistencia a los museos que quieren
dotarse de equipos de trabajo efectivos.
3.3.1.2.3. Comits asesores. Con el fn de obtener recursos ajenos
para utilizarlos en el desarrollo de proyectos de exposicin muchos museos
crean comits asesores especficos. Estos comits acostumbran a involucrar
a acadmicos, profesores universitarios, especialistas: reconocidos, etc.,
cuyos conocimientos y relaciones puedan contribuir a mejorar la calidad-de
la exposicin y facilitar la concesin de prstamos de obra. Tambin puede
ser que por la especial relacin que sus miembros puedan tener con la
comunidad, puedan tener 'una perspectiva ms completa sobre lo que
la exposicin deberla ser, contribuyendo de este modo a que la misma res.

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

penda ms acertadamente
a los intereses y sensibilidades
de la comunidad
a
la cual va dirigida, La clave de un comit asesor que funcione, cuyas ventajas van <lpareciendo poco a poco en I: forma de ntlevos pblicos para el
museo y nuevas personas involucradas en sus actividades, reside en el director, en su compromiso
personal al respecto, y en Su preparacin,
no slo
para escllch<1r, sino t<lmbin para Jlevar a cabo $ugerenci<ls y nJcanzar consensos sobre soluciones a los problemas que se presentan,
3,3, J ,3,

Et(1pas en el desarrollo

de una exposicin

De dnde salen las ide<lS para una exposicin?

Lo ms normal es que
s;:lgan del liderazgo del director, de las actividades de investigacin
de los
conservndores
o de las sugerencias de los responsables del departamento
de
educ<lcin, Segur;:mente los vigil;;lntes, si el museo los estimula a actuar
de autnticos
acompaantes
de los visitantes, tambin puedan sugerir al
respecto cosas interesantes puesto que son quienes primero pueden detectar
el inters o Falta de inters del pblico, Es interesante
tambin poner a disposicin del pblico un buzn de sugerencias.
Sobre cmo evoluciona una exposicin desde la formulacin
inicial de
la idea hasta el da de la inauguracin,
vara mucho de un museo a otro en
funcin del tamao de la institucin, de! grado de inte~'enci6n
de profesionales y servicios contratados
fuera, y de la cultura de la institucin, A Continuacin se detallan los pasos ms importantes
que la mayora de los museos
realizan:

'i

: j . CMO

.
SE .OE~rONAN

LOS MUSEOS?

'-

~I

los objetivor

de la expOSicin;

ideas sobre; lo que el pblico


sicin:
i

ha de obtener

de su visita a la e~po-

-=

una descripbn
del recorrido de la exposicin paso a paso y elernento a elemento, con las siguientes especificaciones:
'
los objetivos de comunicacin de cada elemento;
los medi~s de comunicacin
a utilizar para alcanzar tales objetivos;
I
'
- .. ' pautas delcirculacin
de los visitantes;
_.
bosquejos! conceptuales
para transmitir una idea de cmo hade
ser la exposicin,
,
,

'1

Este" proyecto :cbndr que ser revisado varias veces hasta que todo: el
equipo de trabajo
mismo director del museo estn plenamente de acuerdo con su contenidof Una vez se ha aprobado el proyecto, cnda miembro.4
el
equipo podr empezar a trabajar, en 10 que es su rea de especializaci9n:
dise~,selecn
de Ilobjetos a exponer y redaccin de textos, plan de rnarketing, preparacin
de, los dispositivos de seguridad, preparacin
de los objetos seleccionados
pal-a su instalacin, gestin de los prstamos de obras, e~.
Si el museo dispon Ide diseadores propios, el proyecto seguramente
pasar directamente
a suk manos para que realicen el trabajo de diseo reqlle~ido; si no es as, se utflizar el proyecto como documento base de una oferta
de contrato de servicios de diseo. Esta oferta podr ser slo para la realizacin de los diseos oincluir tambin la realizacin.
'

y:JI

3.3, ,3. l . Fase de, qoncep(w:/izacin_


En esta fase, la idea de la exposicin ha recibido ya muestras d; ~probacin suficientes por parte de la
,direccin como para que los proponentes
puedan desarrollar
la idea en
la forma de un concepto de diseo dentro de un preproyecto,
que incluye:

los objetivos

de la exposiCin;

una valoracin de su importancia acadmica


el inters que pueda tener para el pblico;

,,"'(
...,,_...un" descripcin
requerir;:i;

del contenido

o cientfica;
.

de la exposicin

y del espa.cio que

V. ::=-~una lista de las obras u objetos que se utilizarn, tanto de Jos perte-,
' tados;
necientes a las colecciones del museo como de los que har falta pedir pres-,

los Costes totales oel proyeCto;


las fue n tes de financiacin previstas;
el tiempo requerido par" !levula a cabo,

3.3.1.3,2.
Proyecto base de la exposicin.
Una 'vez que la direccin ha
aprobado definitivamente
la idea inicial y se ha aadido al preproyecto presentado un presupuesto
y un czdendario, se Forma el equipo de tr.bajo especFico parn llevar <1 cabo el proyecto y se empie7.a a trabajal: El primer paso
es rednC((1I' el proyecto de exrosicin propiamente
dicho, Este documento

3.3, l.3.3.
Prop;Jestas de diseo,
Los diseadores
dispondrn
de Un
plazo para realtzar l~s propuestas de diseno requeridas por el proyecto'de
exposicin, stas se!presentan
normalmente
en la forma de una combin~cin de plantas y del perspectivas
tridimensionales
sobre cada una de la,s
partes componentes :oe la exposicin. Estas propuestas sern estudiadas ,y
corregidas si hace falta por los integrantes del equipo, hasta encontrarja
solucin ms adecua~a para cada apartado de la exposicin,
",
Cuanto ms pre~iso sea el proyecto base. ms fcil habr de ser para.el
equipo que trabaja en! los diseos encontrar las soluciones de presentacin
'apropiadas,
Ello es moy importante toda vez que en este punto del desarro-:
110 de todo el proceso: ~s muy fcil salirse del presupuesto; el diseo es car~;
aunque ms caros re~ultarnn los diseos resultantes,
especialmente
si rio,
son los adecuados, Esth, fase de Formalizacin de las propuestas de diseo es'
i

4_'

~..

, ",'

fi&&PMGM.

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JI:

es de una mportalflc,a extraordmana,


toda vez que ser la base que guiaT' e
proceso que condtcir a la apertura de la exposicin el da sealado.
:
Muchos museos grandes poseen en plantilla especialistas en proyecto~
de exposicin. Si;?O es as, el, ~llseo puede buscarlos fuera y contrat~rIo5
como consultoresexternos,
utilizando el preproyecto como material de Consulta bsico acerc~ de! encargo. De modo alternativo el museo puede optar
por formar en la casa a sus propios especialistas.
El proyecto base incluye:

MANU,..", DE GESTIN

DE MUSEOS

CMO

tambin la fase: en la que los dems especialistas


que trabajan en la exposicin han de presentar
sus propuestas especficas. Por ejemplo, el encargado de los programas
de educacin redactar su borrador
al efecto y har
valer sus ideas y pondr en conocimiento
de los dems las necesidades
en
este apartado,
sobre todo para que los diseadores
las tengan en cuenta;
por su parte, el responsable
de la seguridad estudiar con detalle los planos
de la exposicin
que se presentan, para identificar los problemas potenciales de vigilancia antes de que se den por aprobadas definitivamente
las propuestas. El plan de marketing fijar claramente
el nmero de visitantes que
deber tener la exposicin,
mientras que el responsable
de la atencin a. los
visitantes podr ya empezar a trabajar en la tienda especial que se montar
para In exposicin y procurar adems organizar correctamente
la, venta de
tickets. En funcin del tamao de la exposicin, la fase de formalizacin
y
discusin de las propuestas
de diseo puede alargarse entre tres meses y un
ao, Al final de este tiempo todo el equipo, ms el director del museo,
deben haberse puesto de acuerdo y haber dado el aprobado a una propuesta definitiva para que pueda pasarse del bosquejo y el borrador ni diseo
detallado final.
3.3.1.3.4.
Diseo final.
Durante esta fase se realiza el diseo definitivo de la exposicin.
Cada apartado de la exposicin se disea de forma detallada con las miras puestas en el fabricante o proveedor de cada componente. Los diseos incorporan
especificaciones
sobre los materiales, las dimensiones y el color. Cada miembro del equipo debe estar al tanto de los diseos
que se realizan para poderlos visar; de manera que el proyecto en su totalidad se remita al director para su aprobacin
final. contando con que ha
pasado por las manos de todos los interesados, representantes
de' todas las
funciones del museo, Jos cuales han hecho las aportaciones
oportunas y han
dado su visto/bueno.
Los textos y los guiones para los audiovisuales
han de quedar redactados hacia el' final de esta fase, Tal corno se comentar.
en el subapartado
3.3.2.2, hay diferentes
maneras de abordar la preparacin
de textos.y rtulos. Para una' exposicin
importante 'los textos son redactados
en primera
instancia por los conservadores
a fin de ser trasladados
a la exposicin por
los especialistas
en proyectos de exposicin: por un lado, el especialista en
didctica, que revisar los textos contando con la perspectiva
del pblico, y
por otro, el representante
de publicaciones,
que preparar
la versin final
de los textos realizando
una ltima correccin estilstica. El diseador grfico, por su parte, har los diseos 'para los textos y los grficos correspondientes atendiendo
a los niveles de lectura y dems especficaclones de
carcter
interpretativo
fijadas por los objetivos de comunicacin
del proyecto base. El conservador
tiene adems que trabajar conjuntamente
con
los especialistas
reseados y con los productores
de los programas interactivos multimedia
en la redaccin de Jos guiones correspondientes,
Segn
sea el tamao y complejidad
de la exposicin,
esta fase dura entre tres
meses y un ao.

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

3.3.1.3.5.
Evaluaciri [ormativa.
Este trmino se usa para designar la
evaluacin que hay que realizar mientras dura el proceso de creacin de un"
exposicin. En esta evaluacin
tornan parte distintos grupos de personas.
Por un lado, en distintos momentos del proceso, el director y el comit de
exposiciones
o el comit ~~esor intervendrn
para hacer aportaciones
al
desarrollo del proyecto. Por otro, la misma puesta en marcha de la evaluacin formativa partir del propio equipo de trabajo del proyecto, que querr
asegurarse de que la exposicin que estn preparando
atiende al punto de
vista del usuario. Para ello, un miembro del equipo (el especialista en marketing o en educacin,
generalmente)
organiza unos grupos de visitantes
provenientes
del exterior (amigos del museo, profesores, personas expresamente seleccionadas
o no) para realizar un test que consiste en "pasearlos ..
a travs de los planos y los textos del proyecto para que identifiquen fallos y
lagunas en los que se puede haber incurrido. Si se trata de reinstalar las
salas permanentes
del museo quiz se prefiera emplear tambin a un evaluador profesional venido desde fuera,
3,3.1.3,6.
Montaje e instalacin.
El proyecto de diseo final, as
como el paquete de textos y guiones ya pueden pasar a produccin,
Muy
pocos museos pueden producir ellos mismos las exposiciones, por lo tanto,
lo ms normal es que se haga una oferta a contratistas
externos sobre todo
el paquete o sobre una parte del mismo. El proceso de seleccin de la
empresa contratista
debe hacerse por el departamento
de administracin
o
de compras.
con la intervencin
del departamento
de exposiciones,
de
acuerdo con los procedimientos
usuales establecidos.
El museo no debe
optar sistemticamente
en una licitacin por la puja ms baja, puesto que la
realizacin
de exposiciories
exige siempre un trabajo intensivo, hecho a
la medida del cliente y frecuentemente
una puja baja slo indica una falta
de experiencia en relacin al nivel de calidad que el museo persigue,
Mientras dura el montaje e instalacin de la exposicin, el equipo de
trabajo se dedica a tareas de control de calidad procurando que nada escape
a su supervisin,
ni que el presupuesto
ni el calendario se sobrepasen,
Al
departamento
de exposiciones,
por su experiencia,
le corresponde
liderar
estos procesos, sin embargo, los dems miembros del equipo no deben que, dar al margen y deben contribuir tambin a esta funcin supervisora.
Debido a las especiales
medidas de seguridad que todo trabajo en un museo
impone han de explictarse claramente a los contratistas
de fuera las directrices al respecto, La British Museums Association, por ejemplo, ha publicado una excelente gua sobre estas cuestiones: Museurns Association guidelines on security when using outside contractors .. (MlIsewn Yearbook, 19951996, Londres, 1995, pp. 35-36).
'
3.3.1.3.7.
La vigilia de la apertura,
El monttiJi"ih6 :sido realizado, el
polvo barrido y los empleados de las empresas contratadas han abandonado
el museo; ya solo queda instalar los objetos. Antes de 'dar el visto bueno al
montaje e instalacin
de la exposicin el coordinador
del equipo, el jefe
de exposiciones
y el responsable de administracin
tienen la obligacin de

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MANUAL

DE GESTrN

. '1
I

DE MUSEOS

!
CMOSE
GESTIONANLOS MUSEOS?

nacer un recorrido detallado por el escenario de la ex:posicin para detectar


las posibles deficiencias en que pueda haberse incurrido y redactar una lista
de las mismas. La correccin de estas deficiencias debe correr a cargo del
contratista.
pero para obviar problemas de interpretacin
sobre 10 que sucede es preciso negociar y separar claramente 10 que son fallos del contratista
y lo que responde a cambios de ltima hora impuestos desde el museo, y
asumiendo
las responsabilidades
de cada cual, proceder a resolverlos. Una
vez el esce nario est a punto, ya se pueden instalar los objetos a exponer, los
elementos audiovisuales y los ltimos rtulos. Si estuviramos en un mundo
ideal deberta haber tiempo an para realizar algunos tests con visitantes
seleccionados
con el objeto de realizar los ltimos ajustes. Acto seguido la
exposicin puede abrirse al pblico,
],3,1.3,8.
Evaluacin.
Al equipo que ha trabajado en la exposicin
an le queda una tarea ms que realizar: evaluar el proceso entero de la
exposicin,
Es de crucial importancia
mirar hacia atrs y contemplar
cmo
ha ido todo el proceso de desarrollo de la exposicin para poder identificar
les aspectos de este proceso que han funcionado
bien y por qu, y los cambios que hay que considerar
para mejorar otros aspectos con vistas a un
nuevo proyecto futuro,
Asimismo debe realizarse una evaluacin general sobre el impacto de la
exposicin en el visitante. Este tipo de evaluacin a partir de la experiencia
del visitante es ms efectiva si se contrasta con el proyecto base original,
puesto que interesa saber si realmente la exposicin comunica lo que se pretenda, Los resultados de esta evaluacin' deben ser trasladados ni director y
al departamento
de exposiciones,
los cuales, con la experiencia acumulada,
van completando
la informacin
necesaria para redactar un manual sobre
pr6cdimientos
de exposicin
para uso del museo, Este manual puede
transformarse
en un documento
vital para mejorar la creatividad
de los
equipos de trabajo de futuras exposiciones,
3,3,2,

In terpretacin

.1

117

'1

De forma parecida al otras reas de actividad del museo, la interpreta;


cin precisa de una pbl{tica que exprese los planteamientos
que hace el :
museo acerca de la interpretacin
o comunicacin.
Por ejemplo, hay mu- , ,
seos de arte que establecen que lo mejor es "dejar que las obras de arte'
hablen por s mismas, ~onsecuentemente,
slo ponen junto a las obras
expuestas un pequeo r~ulo explicativo, Otros, en cambio, adoptan el enfoque contrario, ya que su:~losofa es "cuanto ms sepa el visitante acerca de
cada obra, ms provecho sacar de la visita. Y aun, algunos museos tienen
puestas ciertas salas bajo] el punto de vista del arte por el arte y otras, en
cambio, se presentan prci6usamente interpretadas.
Entre los museos de ciencia e industria es habt~1 que algunos se decanten por la idea de que en
cada tema debe propclarse de alguna manera el que se puedan manipular
los objetos .., mientras qti~ en otros museos predomina un enfoque ms contextual, guardndose
los '9bjetos en unas vitrinas que incluyen explicaciones
abundantes
en forma de ;textos y grficos. La poltica de interpretacin
proporciona un marco til p~ra uso del personal del museo responsable de las
mltiples-formas
de COTh1niCacin con el pblico.
3.3.2.1.

Orientacin

La orientacin
mente,

~
,
I
al visitante.

que muchos

museos

no valoran

suficiente-

se realiza en d~S p\ianos:

_ ORIE!"TACINF1SICAjinforma acerca de los lugares en los que el visitante se encuentra,


acerca de los servicios que pone a su disposici6n el
museo, y sobre qu puedel hacer y ver, cmo encontrarlo, y en qu lenguas,
_ ORIENTACININTELECTUAL:
clarifica el contenido del museo y la forma
de visitarlo, de manera qUf el visitante pueda escoger de manera informada
el recorrido que ms le puede interesar. Por ejemplo, va a seguir la ruta
prescrita por todas las salAs, o preferir un recorrido ms corto y selectivo?
Hay salas organizadas para una visita famUiar?, o puede centrarse la visita en unos pocos temas qub estn tratados en profundidad?
. '1

El trmino interpretacin"
se usa para describir las distintas maneras
en que el musco se comunica con el pblico acerca de las colecciones y de
las actividades de investigacin.
Este trrni no puede inducir a error puesto
que sugiere que el lenguaje de los objetos es algo extrao y poco comprensible y por lo tanto precisa de una traduccin. Ello significara que estamos
ante una forma de comunicacin
de yn solo sentido cuando los museos del
siglo XXI se obligan a comprometerse
a una comunicacin
de ida y vuelta
entre la institucin y el pblico. No obstante, "interpretacin
es el trmino
ms generalizado
para referirse 11 mediacin entre museo y pblico y a l
hay que atenerse. Interpretacin
incluye:
-

orientacin
(3,3,2,J);
rtulos y textos (3,3.2.2);
provisin de inforrnacin

(3.3.2.3).

Tanto las encuestas co~o el sentido comn indican que el visitante que
pasa parte de su tiempo er el museo perdido, buscando los lavabos o indagando sobre 10 que se ofrece en las distintas salas, acaba descorazonado
y
con un sentimiento
negati~o que lo desanima a repetir la visita, En cambio,'
una informacin
puntual ){ clara desde el primer momento sobre los servicios -gul1rdarropa,
restaurante,
tiendas, zonas de descanso. lavabos, botiqU!,\, uso de sillas de rueda~-,
y-sobre la funcin de los vigilantes y del perserial de informacin, ayuda al visitante, sobre todo a aquellos que se acercan por primera vez al mus:eo, a sentirse como en casa.
No slo la cantidad de informacin sino tambin la calidad de la misma
tiene un eFecto positivo sobre los visitantes. Si el visitante no es informado
desde el inicio de su visita '~ue tiene a disposicin un a confortable cafetera,
seguramente
no podr org1nizar su tiempo para dedicarle un rato ms tarde. Y si no se le informa della oferta completa del museo, ni salir quiz penI

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

COMO

sar que ya est todo hecho, en vez de pensar que hay que volver, pues queda mucho por very hacer.
Cuando la gestin de un museo toma conciencia de la importancia
de la
orientacin
para mejorar la calidad de la visita se plantean distintas posibilidades:
Si no hay espacio suficiente en el vestbulo del museo, hay que con .;
siderar la oportunidad,
de colgar psters o instalar paneles en el exterior,
para guiar al pblico desde el primer instante.
.:.... Sacar el mximo partido a las distintas formas de comunicacin:
sealizacin,
instalacin
de puntos de informacin
interactivos,
distribucin de folletos y mapas, etc.
- Desarrollar
un sistema de orientacin
completo que integre formas
y procedimientos
de comunicacin
distintos; que empiece, por ejemplo, en
el exterior y que gue mediante sealizacin direccional a travs de los espacios pblicos del museo, asociada a informacin
ofrecida sobre papel y a
travs de medios audiovisuales.
- Formar a todo el personal que est en contacto con el visitante sobre
la importancia
de la orientacin y sobre IC!- necesidad d.e comunicar los problemas que se detectan al respecto, para poderlos resolver cuanto antes.
3.3.2.2,

Rtulos

y textos

Un conservador
describa la Importancia del contenido grfico de' una
exposicin con las palabras siguientes: los textos son la infantera en las batallas que se libran en los museos. Efectivamente,
en muchos museos [a realiza.
cin de textos desencadena verdaderas batallas. Cada-museo tiene sus procedimientos,r su forma de entender el papel que desempea, el lenguaje escrito en
una exposcn, En cualquier caso, sin embargo, debe tenerse en cuenta:
dencia,

la denominacin
o temtica de cada sala:
el tamao de los letreros o paneles;
el tipo de informacin
a proporcionar
(fecha, artistalinvenor,
nmero de registro, descripcin, uso, etc.):
el tono en que se redacta (autoritario, socrtico, objetivo);
el estilo en que se redacta (llano, tcnico ... ).

En relacin

a los proced~ientos

es obligado

proce-

considerar.

- el nmero de palabras;
......;la fuente, tamao y color;
,;_ el emplazamiento;
tenidos.

las normas

sobre redaccin

y revisin

y sobre

aprobacin

de Jos con-

El proceso de produccin
de textos para una exposicin arranca del
conservador
responsable
de una sala o temtica, que hace una redaccin

SE CESTIONAN

LOS MUSEOS?

inicial de los contenidos que correspondan.


Seguidamente
el departamento
de educacin revis a los textos desde la perspectiva del visitante y finalmente
el departamento
de publicaciones
hace las correcciones
pertinentes
para
que los textos puedan reproducirse,
El conservador
da el visto bueno final,

Nuevos montajes expositivos en la Tate Gallery y el papel de la interpretacin

Hacia finales de los aos ochenta slo poda verse aproximadamenle una quinta
parte de la coleccin de la Tale Gatlery, Para cambiar esta situacin, Nicholas Serota,
nombrado director en 1988, instituy una lnea de actuacin nueva basada en sacar a la
luz:cada ao una parte de la coleccin permanente y cambiar al mismo liempo el recorrido.' con el fin de presentar una secuencia cronolgica continua de muestras del arte desde el siglo XVI al, xx, donde antes haba dos secuencias paralelas lijas. una de arte del
pasado de las Islas Britnicas y otra de arte internacional moderno. EslOScambios, que
tenan una periodicidad anual, recibieron la denominacin deNuevos Montajes Expositivos, y la Tate tuvo la suerte de e,ncontrar en British Petroleum un importante y leal patro
cinador de todo ello. Estos Nuevos Montajes no slo permilieron sacar obra de los almacenes sino que adems facilitaron a lOSconservadores la posibilidad de crear montajes
temauccs que rompan con cohceptos y prcticas tradicionales,
Todo ello sig~i!ic una bocanada de aire fresco en lo que respecta a las posibilidades de mterpretacn: por primera vez la Tate dispona de 'salas significadas por un ttulo,
que incluan sobre la pared textos de unas 200 palabras que daban cuenta de lo que se
iba a contemplar, Cada obra, adems, se acompa de una cartela explicativa de unas
t tzpataoras. Hay que decir que, tanto el cambio en la potitica exposiliva como la ntroduccin de textos, levantaron una considerable oposicin por parte de alguf'lOSccoservadores. Como jefe de Educacin de la Tate durante los aos ochenta haba urgido sin xito la adopcin de tales dispositivos ntarpretatlvos, hasta que en 1987 present ante la
Conferencia de Londres de la Asociacin de Historiadores de Arte una ponencia titulada
"Los conservadores y el mito de la obra de arte evidente en s misma.. para hacer pblicas mis ideas. Cuando un ao despus lleg el nuevo crector, al fin extos y cartelas
pudieron iostalarse, aunque al pnncipio slo algunas obras fueron explicadas. Hoy dia la
Tale es inconcebible sin estos cortos textos destinados al pblico, que, como revel un
estudio de pblico de 1994, agradece y aprecia en alto grado. Pero es importante resear cmo el mismo estudio puso de manifiesto que la gente an pedia ms informacin,
Esta demanda en parte ha sido satisfecha con la introduccin de Tatelnform, la gua
sonora que permite al visitanle individual obtener infocmacin concreta sobre las' obras
expuestas sealadas expresamente, Textos en pared~s: 'carteias y guia sonora complementan un aparato interpretalivo bastante amplio dirigido a los adultos. que ya empez a
desarrollarse durante los aos setenta, y que comprende un programa diario de visitas
guiadas, conferencias tambin cada dia, programas de vdeo y cine sobre artistas y
obras, ciclos de conferencias sobre temas especficos, seminarios, cursos, y una exten-

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

CMO) SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

sa gama de pUblicaciones de varios lipos. Por SUparte, las escuelas y la genle joven disponen de programas propios,
Desde 1993 la responsabilidad sobre todas esas cosas se ha dividido entre el
departamento
de educacin de la Tale y Una nuev; seccin de inlerp etacin situada en
r
el dep;rtamenlo de cornu niC;cin. Hasta el presente rar seccin consisle en una sola
persona, el autor de este articulo, quien tiene bajo su responsabilidad el crear y editar
lodo el matarial escrito y grabado acerca de la coleccin, exceplo los catlogos o los productos destinados a exposiciones espeCiales, con destino al pblico en general. La seccin de interpretacin aconseja y ayuda a los conselVadores a comunicarse con el gran
pblico, por lo,Que el trabaje en equipo se ve facilitado a la hora de proporcionar informacin al pblico. En la vertienle creativa, la seccin es responsable de la redaccin de gu.
as para acompaar las prinCipales exposiciones que el museo organiza y es autora del
"libro" de la Tale, su Iffuslraled Companion. Asimismo forma y supervisa el trabajo de
los guias voluntarios. La seccin de inferpretacin es la encargada adems de contactar
directamente con el pblico y con los medios de comunicacin, aspecto Sle patlicular_
mente importan le para un museo financiado por el Estado, Que Como museo de arte contemporneo ha de realizar propuestas extremosas y arriesgadas, tal como exige el panorama artstico de nuestro liempo, y ha de bregar a menudo Con la histrica respuesta de
los medios y de p;rte del pblico a algunas de las mismas.

3.3.2.3.

Provisin

de informacin

Vivimos en la era de la informacin, 10 que para los museos significa, y


las encuestas
Jo corroboran,
que su pblico tiene un insaciable deseo de
informacin.
La provisin de informacin puede hacerse a travs de diversos canales,
entre los cuales se incluyen:

_:_ El MOSTRADOR DE fNFORMACTON: es la primera Iriea de informacin,


El
personal o los voluntarios
a su cargo han de, estar preparados para responder a preguntas que van desde dnde se coge el autobs hasta dnd~ encontrar talo cual pintura. El Art Institute de ChicagO,ha puesto mostradores
en
diversos puntos del reconido por las salas, as como en las entradas al
museo.
- El PERSONAL DE INFORMACIN: en la Tate GalJery de Londres deambulan por las sajas unos guas de ZOna preprados para responder a las preguntas de Jos visitantes y discutir con elfos aspectos del museo. En los museos de Glasgow los vigilantes se han formado para poder dar informacin
puntual
de
traoajo.a los visitantes y de esta manera han mejorado el nivel de su puesto
CENTROS
DE INFORMACIN: se estn desarrollando
en algunos museos
para proporcionar
a los vistantes una informacin
abUndante y a fondo
sobre los contenidos del museo, Por ejemplo, en la Nationlll GalJery de Londres y en su hom6nima de Woshington, las Microgalleries ofrecen la oportunid:d de explorar
toda I coleccin medinte CD-ROM y de planiFicar una
ruta de visito personalizad:,
En el Seattle Art Museurn el visitante puede as-

121

mismo explorar la coleccih entera y consultar los catlogos mediante CDROM instalados en cmaras
de estudio especiales situadas en cada piso.
- La BIBLTOTECA: puede estar abierta siempre o a ciertas horas o quiz
haga falta para acceder a la [misma una cita previa.
TERMfNALES DE ORDENADOR Y TERMINALES MULTIMEDIA: se estn empezando a instalar en las salaS! o cerca de las mismas para proporcionar
informacin contextua], o accesR a fichas de! catlogo especficas, e incluso pueden ofrecer ejercicios de simulacfon y juegos para explicar procesos, conceptos y principios.
,

GUlAS SONO,RAS: antes se usaban para realizar


el recorrido por las
exposiciones temporales,
p:+o hoy da se utilza~ a menudo para explicar
las colecciones perrnanentee,
Ello es consecuenera
del desarrollo de la recnologa digital que permit~ al visitante, mientras pasea tranquilamente,
escoger aquellas obras u objetos de su inters y obtener la informacin
oportuna. Las guas sonorar ya no tienen por qu someter al visitante al
yugo de un recorrido establecido. El visitante ya no tiene que pararse para
leer cada rtulo ni estar con:~lnuamen[e yendo hacia adelante y hacia atrs o
hacia arriba y hacia abajo p'ara leer kis paneles escritos. Con las guas Sonoras digitales se reduce la fatiga de la visita y se evita la formacin de colas
ante determinados
puntos ddl recorrido. La Nacional Gallery de Londres fue
el primer museo que propprcion
informacin,
mediante
este sistema,
sobre cada cuadro'Ha las sala,s del piso principal. Los contenidos y el tono de
las guas sonoras es muy d,iferente, reflejando as las diferentes filosofas
de los museos acerca de la irferpretacin.
VISITAS GUIADAS, CONWENCIAS
y DEMOSTRACIONES: debido a la calidad
que puede ofrecerse, para muchos visitantes stos siguen siendo los medios
de comunicacin
preferidos:
mayora de los museos ofrecen un programa de visitas guiadas y de ~bnferencias a cargo de personas vinculadas al
museo, voluntarios,
conserva~ores
o conferenciantes
trados expresamente
de fuera. En los museos' de:pistoria,
ciencias o en los museos para nios
pueden encontrarse
demostradores
e intrpretes que con su actuacin ayudan a hacer comprensible
lo xpuesto,

ILa

j .

3.3,2,4.

Idiomas

Los idiomas en que prop rconar la comunicacin,


as como la provisin de medios para los visit~~tes ciegos y sordos constituyen dos consideraciones importantes
de la poVtica de interpretacin.
En un mundo globalizado
los museos han de atender a los idiomas
hablados por la comunidad,
Sean oficiales o no, y a los de los principales
grupos de turistas. Cuando e~isten dos idiomas oficiales, los museos provinciales y nacionales generil:mente' proporcionan
toda la informacin
en
ambas lenguas. En las regiO~eS y ciudades culturalmente
diversas pero
con un solo idioma oficial, el museo debera proporcionar
folletos, gufas,
paneles informativos
y seali: ,acin direccional en los principales idiomas
mincrtaros. Los textos de lad exposiciones pueden reproducirse en hojas
y repartirse
en distintos idio'ras,
sin olvidar una versi~n, en tamao de

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MANUAL

DE GEST1N DE MUSEOS
CMO

letra grande para los visitantes con problemas de visin. De forma parecida, el museo debera poner a disposicin un miembro del personal de
informacin capaz de comunicarse en las principales lenguas de la comunidad.
El turismo crece tan rpidamente que los museos que pretenden atraer
a una proporcin considerable de las visitas de extranjeros a la ciudad
o regin deben ser capaces de proporcionar servicios, al menos, en cuatro o
cinco idiomas. Paneles de orientacin, mapas y folletos informativos, cuando menos, deben proporcionarse traducidos en esos cuatro o cinco idiomas,
sin olvidar que los textos principales de las exposiciones, la gua del museo y
los catlogos tambin puedan encontrarse a la venta en distintos idiomas,
y puedan ser asimismo consultados en los mostradores de riforrnacn y en
las reas de estudio y de descanso. La Fundaci Mir de Barcelona, por
ejemplo, proporciona todo tipo de informacin en cuatro idiomas, as como
las visitas guiadas, segn demanda.
Es muy importante que las vsitas guiadas puedan ofrecerse en diversos
idiomas, adems de atender a grupos especiales como los ciegos. Las nuevas
guas sonoras descritas en el subapartado 3.3.2.3 pueden fcilmente prepararse para dar respuesta a las necesidades de los sordos, aparte de que pueden ofrecerse en distintos idiomas. La oferta de visitas guiadas en lenguas
asiticas y en ruso empieza a sentirse hoy da como una necesidad si se
quiere incrementar la presencia en los museos de los turistas extranjeros,
3.3.2.5.

Gestin de la informacin

La gestin centralizada de los servicios de interpretacin de los museos


an no es habitual- en los museos. L,05mostradores de informacin se acostumbran a gestionar por el personal del departamento de atencin al visitante, tnierUJili'sque las visitas guiadas y las actividades tipo conferencias o jornadas se organizan a travs del departamento de educacin; textos, guas
sonoras y producciones multimedia, 'por su parte, recaen en distintos departamentos. Debera haber un departamento especfico dedicado a la interpretacin, o es' mejor que diversos departamentos se vayan involucrando en las
tareas de comunicacin del museo? Ya' que cada departamento tiene cosas
que comunicar al pblico, parece sensato crear un equipo interdepartamental de interpretacin dedicado a llevar a cabo la,poltica de interpretacin del
museo, y capaz de coordinar eficazmente el creciente nmero de iniciativas
de comunicacin que nece5adamente aparecen en un contexto musestco
caracterizado por la creativldady la voluntad de servicio al pblico.
3.3,3.

Educacin

Los museos estn hoy da redefiniendo su funcin como instituciones


educativas: el tradicional departamento de educacin sigue siendo el principal impulsor y el mejor conocedor de la funcin educativa en el museo.
Cuando se entra en el departamento de educacin del Cleveland Museum of
Art se puede, leer sobre la pared la siguiente, declaracin sobre su misin:

SE GESTIONAN

LOS MUSE.OS?

"El personal

del Departamento
de Educacin hace de catalizador entre
las obras de arte del museo y el pblico visitarue, sea joven o viejo, sea de la
ciudad o de otros lugares. Para realizar tal misin es crucial tener una gran
pasin por comprender los objetos artisticos en tamo que incorporan calidad
esttica, cultura e historia. A travs de distintos programas y mediante la
enseanza, el Departamento de Educacin se esfuerza por fomentar [ena percepcin no elitista del arte y el mseo, fortaleciendo el compromiso del mseo
con la comunidad, y facilitando el acceso al mismo de la mayor audiencia

posible.

Al llevar a cabo su misin es importante que los educadores recuerden que los museos trabajan mucho mejor en un ambiente educativo informal que si se comportan demasiado rtgidarnenre, y que la formacin no
reglada obtiene mejores resultados con el aprendizaje afectivo, el cual da
lugar a cambios de actitud ms apreciables y a mayores saltos cualitativos
en 'los horizontes de inters del sujeto, que la simple transmisin de informaci6n.
3,3.3.1.

Servicios para las escuelas

Los grupos escolares constituyen entre ~I 20)' el 25 % de la audiencia de


los museos. Al presentar los museos a la gente ms joven, los servicios
que los atienden realizan una contribucin muy valiosa a la sociedad y al
sistema educativo. Hay un nfasis creciente en relacionar [as visitas a los
museos con los currculos escolares y con los objetivos didcticos de los centros educativos. Los educadores de los museos cada da trabajan ms eo
contacto con los profesores y los pedagogos para adaptar sus programas a
las necesidades de las escuelas. Las herramientas que utilizan son las
siguientes, entre otras:
_
COM1TS ASESORES: educadores de museo trabajan conjuntamente
con profesores y con miembros representativos de la comunidad en comits
especficos con el fn de que sesiones, talleres y dems ofertas educativas del
museo sean las adecuadas y respondan a las necesidades de los escolares,
_
CENTROS DE RECURSOS PARA PROFESORES: algunos museos establecen
centros en los que los profesores pueden recoger material prestado para preparar en las clases las visitas de los alumnos al museo y dems actividades.
Estos centros tambin realizan sesiones y talleres de formacin acerca del
uso del museo, destinados a los profesores,
, _
GRUPOS ASESORES DE lA JUVENTUD: estudiantes voluntarios y en prcticas en el museo pueden realizar un papel.inestimable. al poner en contacto
al museo con la realidad de la juventud.
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INTERNET:
conectando los museos a la red Internet se facilita la
mutua relacin entre las instituciones y con las escuelas. Los estudi"ntes
acceden a las colecciones musesticas y a la informacin sobre las mismas
desde la misma clase.

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MANUAL

DE G,ESTrN DE MUSEOS
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La mayorla de los museos acuden al voluntariado


para desarrollar proo-ramas de visitas y actividades escolares en los museos, de manera que el
personal del departamento
de educacin puede concentrarse
en la programacin y gestin de tales programas, en la fonnacin de los monitores y en
la evaluacin de los resultados. No hay duda de que los voluntarios constituyen un capital extraordinario
para los museos, el problema es, sin embargo,
en muchas ocasiones atraer voluntarios que sean capaces de responder a los
intereses de una poblacin muy diversa, especialmente
la que proviene de
las escuelas de las grandes ciudades, Por ello los departamentos
de educacin de los museos cada vez tienden ms a trabajar Con comits asesores
enraizados
en la comunidad con el fin de desarrollar estrategias para hacer
frente a ese reto,

Actividades

educativas

LOS MUSEOS?

tintos estudios
que los que participan
en actividades culturales
con la familia siendo
, hay muchas posibilidades
de que sigan hacridolo una vez son aduljos,
Hoy da los departamentos
de educacin de los museos estn llegando
una audiencia fami1ia~ muy extensa gracias a la instalacin de salas especiales que soportan una:norrne variedad de exposiciones y de actividades, que
incluyen la manipulacin
de objetos, y que se ofrecen los das laborables
para los grupos escolares y los fines de semana para los grupos familiares.
Como ejemplos de p~ogramas de este tipo se podra citar: la Discovery
Room del Royal Onta~io en Taranta, el Centro de Educacin para las Famflias del Art Institute:?e
Chicago y el Clic de los nios del Museu de 'la
Ciencia de Barcelona. '
Los costes de
actividades
educativas
para todo el pblico se
cubren o mediante el'
de tickets a los participantes,
o gracias a sub,~
venciones especficas
entes de la Administracin
o de fundaciones
privadas, aunque no'
inusual encontrar
actividades patrocinadas
por .el
sector privado.

a.

Para cubrir los costes de los programas


escolares los museos acostumbran a establecer convenios con las autoridades
educativas o con las mismas escuelas, que fijan unas contribuciones
anuales por los servicios prestados. En ocasiones han de cargar a los estudiantes
con aportaciones
cuyo
valor vara en funcin de los programas.
Hay museos que ofrecen los programas gratuitamente
a cambio de detenninadas
subvenciones
que reciben
de la Administracin.
Las colaboraciones
con el sector privado para ofrecer
servicios a bajo precio a las escuelas es otro de las opciones que se estn
desarrollando,
sobre todo en reas de bajo poder adquisitivo.
3,3,3.2.

SE GESTIONAN

para el pblico

Los museos ofrecen una formacin no reglada para el tiempo libre, de


contenido
vocacionaL El objetivo es EavoreceLlln ..aprelJ4zaje
afectivo, no
cognitivo, por 10 tanto, 1c)S-program as han de Qrientarse a!_c;mbio-cf;-actitu_
' des y a elevar Jos niveles de inte'Cs_9.~l.Qs.temas que se plantean. E[Josig:i'ftcaque 'los programas establecidos han de' resp'onder a los intereses y habilidades de la gente y que por lo tanto han de ser muy variados: talleres, cursos, conferencias,
sesiones de cine, conciertos,
actividades
para' toda la
familia, visitas guiadas, seminarios, simposios, etc. La mayor prte de estas
actividades
han sido programadas
con antelnci6n
y publicitadas,
y para
asistir a las mismas hace falta sacar una entrada; otras, en cambio, se realizan por sorpresa
en las mismas Salas del museo. La National
Portrat
GalJery de Londres ha encargndo una serie de producciones
teatrales basadas en cuadros de las salas, COn el fin de "darles vida, eso es, de representarlos en la misma sala de forma casi inopinada.

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de Gav: ciencia y aventura al alcance de lodos


,M.a FULLOLA

PERJCOT

M.a ANGe~

Pem MeNDIZBAL

En los museos de ciencia de Estados Unidos y del Reino Unido funciomuy popular, aparte de muy inusual, consistente en que Jos
nios participan
de actividades en el museo que duran toda la noche y que
conllevan dormir en las mismas salas, y acaban con la toma de! desayuno
por la maana en la cfetera del museo.

na un programa

Las familias con nios pequeos buscan con 'particular ahrnco oportunidades educativas
para sus hijos cerca de casa. ste es un segmento de
poblacin que deber crecer en los prximos aos, Es muy importante
para
lo, museos

saber

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idades de este gru po, pues te que d "',

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

COMO SE GESTIONAN

Este proyecto de revalorizacin del patrimonio arqueolgico I~al fue concebido


desde sus inicios de modo inlegral, de manera que el impulso de la vertiente cientfica e
investigadora del yacimiento no menoscabase, sino al contrario, su difusin entre los
pblicos ms amplios, y al mismo tiempo se preservase para el futuro. Para luchar contra
la disyuntiva entre preservacin y difusin se iniciaron actuaciones preventivas como la
instalacin de termohidrgrafos que permitiesen comparar temperatura y humedad en
los espacios visitables y en otros no visitables. Paralelamente, bajo la direccin de un
equipo de ingenieros de minas de la Universidad Politcnica de Catalunya se iniciaron
otras actuaciones tendentes a conservar las frgiles eslructuras excavadas.
En 1997 visitaron las minas algo ms de 15,000 perscnes.je que supuso la prctica
saturacin de visitantes durante los das y meses del curso escolar; por el contrario,
durante los meses de verano y durante las vacaciones de invierno la pauta de visitas
acostumbra a presentar unas cifras sensiblemente ms bajas, por lo que se abre la posibilidad de que pblico turista y visitantes individuales lengan la oportunidad, durante ciertas semanas al ao, de visitar las 'minas sin lener que reservar fa visita con antelacin.
Sin duda fas visitas escolares' son mayoritarias, hasta un 70 por ciento del total, por ello
las actividades pedaggicas tienen prioridad sobre otros programas de difusin durante
los das de clase, articulndose en tres grupos de edad: de 6 a 12 aos, de 12 a 16 aos
y de 16 a 18 aos. Las visitas familiares y fas de grupos no escolares, as como las visitas individuales, tienen su cportunldad durante los fines de semana sobre todo. Durante
los fines de semana impera la visita llamada de aventura", que aade al circuito convencional un recorrido guiado por intrincadas galeras de difcil acceso. Junto a este producto estrella, los fines de semana contemplan para el pblico adullo ms sensibilizado'
ciclos de conferencias y talleres de talla de Slex o de metalUrgia prehistrica. En las visitas convencionales el nmero mximo de personas por tumo es de siete, cosa que, para
entretener creativamente el tiempo de espera, ha aconsejado al museo a mantener diariamente una interesante oferta paralela de talleres pedaggicos y recorridos en superlicie, que incluyen la visita a una cabaa neoltica reconstruida y a una galera minera hoy
a cielo abierto. En el caso de las visitas de aventura", el _grupo no puede superar los
cuatro componentes, que adems han de vest!rJ:e adecuadamente con mono y casco
protector provisto de linterna autnoma. S610 se recomienda este tipo de visita a jvenes
,.yadultos.
'
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El pblico de las minas proviene fundamentalmente del rea metropolitana de 8ar", celona, con un potencial de casi cuatro millones de individuos. La idea es, sin embargo,
por, coherencia con los objelivos del proyecto, ampliar la procedencia qe los visitantes,
-posicionndose como hito en los circuitos y rutas tursticas culturales por Catalua y producir ofertas que !leguen a muchas partes del pas, sobre todo a base de suscribir convenios de visitas conjuntas con distintos parques arqueolgicos, como por ejemplo con la
CiutadeUa Ibrica de Calafeff, situado a unos 40 kilmetros ms al sur, y ofrecer. paquetes esp~cial9s a las casas de colonias de verano de nios y jvenes, y a otras organizaciones de ocio y tiempo libre. Con eflo se busca tambin equilibrar el nmero de visitantes' a.lo largo de todos los dias de la semana y de los doce meses del ao, y entrar ms a
fondo en los grupos de visitanles adultos, en familia, e individuales o en pareja.

Las actividades

de extensin

son muy

LOS MUSEOS?

importantes

para un museo,

sn

embargo, comportan
un gran esfuerzo y un cierto riesgo, El papel de la gestin en estos caSOS es particularmente
importante
tanto para facilitar la pene.
tracin del museo en ambientes poco trillados como para prever las canse.
cuencias de emprender tales actividades nuevas. Los fracasos que pueden dar.
se con este tipo de tentativas pueden tener graves consecuencias
para la institucin, por lo que un buen liderazgo es una condicin
inherente a este tipo de
actividades.
El personal que realiza actividades de extensin precisa de objetivos cuantificables
y realistas tanto como de un sentido de la misin muy alto,
Un ejemplo
tpico de este tipo de programas
seria el desarrollo
de una
estrategia
dirigida
a abrir el museo a sectores dela comunidad
que normalmente no son usuarios, habituales
del mismo por razones culturales o socioeconmicas.
Este tipo de programas no pueden obtener resultados significativos en pocos das. El xito slo llega si el program<l ha sido planificado
para ser desarrollado
de forma gradual durante un perodo de al menos cinco aos, sobre .la base de actividades
que efectivamente
respondan
a los
intereses y necesidades
del grupo al que van dirigidas. En Estados Unidos
tuvo una gran repercusin
programa
del American
Chidren's Museum
que enviaba
furgonetas
a determinados
barrios
alejados del centro para
recoger a los nios y llevarlos al museo donde realizaban distintas activida-

un

des ldico-educativas
y luego los devolva a casa,
El futuro de los museos depende en gran medida de los programas
de
extensin:
hay que abrir el museo a la comunidad
entero, a los barrios y a
tos escenarios
ms diversos; hacer que aparezca en las pantallas de los televisores y en Internet,
para que no se... ajeno a todos aquellos que' por razones
educativas,
econmicas
o sociales an no se les ha pasado por la cabeza
atravesar.sus puertas,

Por extensin
entendemos
tanto los programas
que el museo ofrece
fuera
de las instalaciones
como
las actividades
diseadas
para nuevas
audiencias,
sea dentro del museo o fuera.

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Forjar seas de identidad y llevar la educacin a lodos:


el caso de los museos comunitarios en Mxico
por MONTSERAAT GAU BOADEUA

El Museo' Nacional de Antropologa de Mxico se encuentra entre los museos mejor


considerados del mundo, Construido en los aos sesenta, responde a una larga y valiosa
tradicin musestica fundada en los postulados, )lrales de la Revolucin: crear una
identidad nacional y llevar la educacin a todos IS':iie~canos.La museologa mexicana
actual descansa todava en gran medida en los mismos postulados, de ah el carcter
tan didctico de nuestros, museos. A pesar de la irrupcin en el panorama actual de nuevos museos, las propuestas museolgicas mexicanas parten de dos instituciones hijas
de la Revolucin: el Instituto Nacional de Antropologa e Historia (JNAH~ y la Universidad '"
Naccoel.Autnorna de Mexico (UNAM). El INAH, del cual depende el Museo Nacional de

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DE MUSEOS

Ani'OPologa, ha creado y controla algunos de los principales museos nacionales, Adems ha fundado los museos de silio (aledaos a Jas zonas arqueolgicas),
los museos
regionales (de arqueologa, hisloria y antropologa)
y ha llevado a cabo una de las propuestas ms originales: los Museos Escolares y Comunlarios. Estos centros responden
a la gran helerogeneidad
lnica y cultural del pas; diversidad que COmo es lgico dificulta las poltiCas de in legracin )' la creacin de identidad. Por Museos Comunitarios se
enliende espacios aJ[ema!ivos de rescale y preservacin
del patrimonio cultural, basados
en la vinculacin eslrecna entre COmunidad y.museo, En dichos museos se busca acabar
con la visin etnocntrica y centraJista de los grandes museos nacionales; se trata adems de romper con las prcticas mUseolgicas que presentan a la cultura popular o a las
minoras lnicas como expresiones del folklore o Como simples Curiosidades etnolgicas,
Buscan lambin conlrarreslar la penelracin de la cultura "chatarra~ impuesta por la globalizacin y, siguiendo en esto con la tradicin nacionalista mexicana, poner colo al
deterioro de nuestra soberana nacional en el aspecto Cultural . Para ello se involucra a
las comunidades
en la conformacin del propio museo, elaborando guiones y aportando
los objetos delque
se van a exhibir, en un proyeclo de autoges1in que coadyuve a la Conservacin
palrimonio.
En la Universidad Nacional AUlnoma de Mxico las actividades de promocin y
difusin de la Cul!ura Son parte de sU programa institucional. El primer rector de la UNAM,
el filsofo y escritor Jos Vasconce/os, al formular los principios que la regiran, estableci que paralelamente
a las tareas de docencia e investigacin, la Universidad deba
lambin asumir el compromiso de la difusin del saber a toda la sociedad. Vasconcelos
supo con ello crear un modelo de cultura universitaria que habra de tener una gran
repercusin y aleClar de lleno a los museos. El modelo de la UNAM ha generado una red
de museos universitarios que se dislinguen por su carcter renovador: adems de llevarse a cabo nuevas propueslas museogrlicas,
Se ha roto con, los esquemas centralis!as o
de conlrol ideolgico del gobiemo.
Enlre los museos de la UNAM podernos citar el Museo Universitario Contempor.
neo de Arte, en el que funciona Un Cenlro de Invesligacioi1i~s MuseolgicaS; UNIVEFlSU-M, el museo de las ciencias, y el Museo Universitario del Chopo, primer museo allernativo del pas, localizado en un edificio que antiguamente
alberg el Museo de Historia
Nalural. Por su carcler de enle aUlnomo, la universidad est en posibilidades de realizar actividades que airas centros culWrales difCilmente pueden permitirse, Por ello las
aclivdades de un museo como el Museo Universitario del. Chopo nos permiten enlender
ei a'lcance de los museos allemalivos y universitarios
de Mxico. El Chopo se deline
Como un museo universitario, allernativo y comunitario. Como espacio uni'Jersitario exhibe el CeNO propio de la ;nSlilucn (arte conlemporneo
fundamentalmente);
sostiene
cursos, seminarios y talleres, y presenla la Produccin de maestros y alumnos de
Escuela de Artes Plslicas de la UNAM. Como espacio allernalivo el Chopo acoge manifeslaciones del arte que se hace en la calle; arte punk, arte de los coleclivos urbanos,
arte femnisla, arle gay, arte contra el SIDA, etc.: sin olvidar que en su Foro se llevan a
cabo conCiertos de msica rck desde casi su creacin, siendo semillero de los principales grupos de rock me;.;-icano, En su calidad de museo com<.lni!ario, el Chopo atiende a
las necesidades
de la pOblacin circundante, especialmente
del barrio de Santa Maria la
Ribera, donde se ubica, con exposiciones y aelividades surgidas de esta realidad social y
urbana. El mejor ejemplo de esta vinculacin es el Taller de Hisforia Oral Que ha acogido
la historia del barrio y ha elaborado libros y otras publicaciones
Sobre el tema, Si a todo
es le abanico de actividades aadimos las dirigidas a la tercera edad y a los distinlos
ciclos escolares,
nos daremos cuenta del papel pionero del Chopo, al ser el primer
museo mexicano en romper con el esquema de mero deposilario de obras de arte y
enablar un dilogo permanente Con el usuario.

la

COMO SE GESTIONAN

3.3.5.

Publicaciones

Los MUSEOS?

El programa
de pJblicaciones
de un museo
sirve para proporcionar
informacin
sobre las chlecciones,
los servicios
y los programas
de investi':
gacin
del museo
a un~ audiencia
amplia
de pblico
interesado
que quiz'
no pueda
visitar
el rnusec, pero que s puede de esta forma consultar
sus
publicaciones
en bibldtbcas
o comprarlas
en libreras
o quioscos.
La gama:
de productos
puede
muy extensa:
catlogos
de exposiciones,
guas,;
catlogos
de las colecci~nes,
libros y juegos
para nios inspirados
en las:
colecciones,
paquetes
dfdcticos
para profesores,
folletos,
trpticos,
posta-i
les, psters,
grabados,
ele. Adems,
el museo puede publicar
revistas
espe-.
cialzadas, boletines
pa-\' los miembros
socios de la institucin
y actas de:
congresos.
J

se~

Los museos
han entrado
en la edad de la comunicacin
multimedia
con'
considerable
imaginacih
y creatividad.
Muchos
museos ya producen
vdeos sobre aspectos
de la~ colecciones
o sobre determinadas
exposiciones,
o
incluso
sobre celebracio.~es
y acontecimientos
histricos.
La tecnologa
eD. , !
ROM ha sido usada par~ publicar Jos catlogos de diversos museos del mun- : :; .
do, desde la Natlonal
Gagery de Washington
hasta la colecci6n
de arte chino

del Palace Museum:


de Taipei.
Pocos museos
tienen] [a capacidad
de editar sus propias
publicaciones.
El alto coste de las publiqaciones
de calidad
ha llevado a Jos museos
a 'buscar acuerdos
de colaboradin
con el sector privado,
por lo que no es Inhabtua] que publiquen
sus l{tiros y catlogos
en colaboracin
con editores
universitarios.
En pases
dorde
rige un sistema
de museos
particularmente
dependiente
de las admin'straciones
pblicas,
stas acostumbran
a hacer de
editores,

'!

'1

El marketing
en los museos
est directamente
relacionado
con el
desarrollo
de la audiencia.
Su objetivo
es consolidar
una base 'amplia
de
visitantes
y al mismo
tie6po
contribuir
a estrechar
las relaciones
con
los vistarues asiduos.
De; lesta manera,
el marketing
constituye
una parte
integrante
del complejo
sistema
de comunicacin
del museo
con el pblico. El marketing
es un aliddo fiel de los programas
de actividades,
aunque
en muchas
ocasiones
depe~da
de la divisin
de administracin
del museo.
Muchos
museos
que disfr6tan
de programas
de marketing
altamente
efCaces no disponen
en abs!o[uto .de departamentos
especficos
de marketing; consideran
al marketing
como
un aspecto
ms de la polftica
de
comunicacin
del museo, -1
Dondequiera
que est :t!:bicada en el organigrama
del museo
la funcin
de comercializaci6n,
siem,re
interesa
al conjunto
de la institucin:
a los
conservadores
que se preobupan
por la promocin
de una exposicin
y
estn a la espera de recibir rjotcias sobre cifras de asistencia;
a Jos vigilantes
y dems personal
de atencin
al visitante,
que da la bienvenida
a la gente en
las mismas
puertas
del mu4eQ:, ni nl'r~l'In,,1 rI .. ..,~,.,~~~:"' 1 __ .....
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CMO

MANUAL

DE GESTIN DE MUSEOS

sabe que un incremento del nmero de colaboradores voluntarios Y socios


significa que el museo est calando en la comunidad; y al personal de economa y finanzas que aplaude cuando ve que crece el nmero de visitantes,
puesto que ello siempre mejora la situacin financiera del museo. Por todo
ello. qu duda cabe que la funcin de comercializacin se realiza mejor a
travs de un equipo interdepartamental. especialmente en ocasin de grandes exposiciones.
El marketing del museo atiende a los aspectos siguientes:

Mercados reales y potenciales

La investigacin realizada tanto a escala nacional como internacional


sobre consumo Cultural ha demostrado que entre un 27 y un 35 % de la
poblacin adulta visita museos, 'La frecuencia de las visitas vara mucho,
desde los que hacen ms de diez: visitas al ao a los museos, Y es probable
que se conviertan en miembros de asociaciones de apoyo a los mismos, a
'. Ilos que slo visitan los museos de manera ocasional. sobre todo cuando van
\ 'de turistas. El perfil tpico de un usuario de museo es: nivel educativo Yde
renta superior a la media (aunque el factor educacin es mucho ms significativo que el factor renta) y sexo femenino (puesto que las mujeres frecuentan ms los museos que los hombres). En cuanto a la edad, hay diferencias
en relacin al tipo de museo: los museos de ciencia y los exploratorios, as
como los museos de nios atraen a las familias jvenes, mientras que los
museos de arte atraen por un lado a la gente joven sin compromisos familiares ya los adultos de ms de cuarenta y cinco aos, La visita a los museos
tiende a decaer a partir de los sesenta aos, aun cuando en este aspecto se
esperan cambios, puesto que la esperanza de vida de las poblaciones crece Y
los museos cada vez estn ms dispuestos a mejorar las facilidades de acceso y disfrute para la gente mayor y la gente,diSC:lpacitada.
Dentro de esos amplios grupos de visitantes reales y de visitantes potenciales existen mercados especficos o segmentos de mercado, es decir, sectores homogneos de poblacin que comparten caracteristiclls comunes de
lipo geogrfico, demogrfico, de estilo de vida y de comportamiento social.
Mediante una estrategia de marketing el museo puede influir sobre I_ forma
en que estos distintos sectores contemplan al museo y, por ende, sobre la
posibilidad de materializar una visita.

, _ La primera tarea del marketing ser conocer ::11tipo de visitante real


de! museo. es decir, los segmentos del mercado que repr~se,nlan tales visi,.

--_

--_ ..~..-..

"

LOS MUSEOS?

diar los datos estadsticos de las visi tas diarias obtenidos mediante la observacin directa Yla realizacin de 'encuestas.
_ A continuacin ser preciso comparar lo que sucede con la informacin demogrfica existente sobre los babitantes del rea (a partir de los
datos del censo) y con la informacin sobre los turistas que visitan el rea (a
partir de los datos de las oficinas de turismo o las cmaras de comercio), as
como con los estudios de pblico realizados por los otros museos Ypor las
atracciones tursticas deIa misma zona, con e! fin de determinar qu tipo de
segmentos estn deficientemente representados por el tipo de visitante real

_ identificacin de los mercados presentes y futuros del museo Y consiguiente comunicacin efectiva de mensajes a los mismos;
_ exigencia dentro del museo de una mejora continuad;, de los productos y servicios ofrecidos al pblico;
_ implementacin de medidas que favorezcan una mayor asistencia
de pblico y un incremento de los ingresos porvisitante.
3.3_6.1.

SE GEST10NAN

www.kaipachanews.blogspot.pe

del 'museo.
_ A partir de ah, tras sacar conclusiones acerca de la posicin del
museo ante el reto de mejorar su audiencia, se debern establecer prioridades de marketing sobre segmentos, de mercado especficos e identificar
estrategias para incrementar, las visitas de tales segmentos de mercado. En
este momento el proyecto de marketing determina qu tipo de cosas
habr que h~cer: anuncios, promociones, actividades de relaciones pblicas, creacin de programas especiales de actividades, etc, Estas actividades
pueden ser llevadas a cabo por el personal de! museo -por ejemplo, el
departamento de educacin establece nuevos programas de actividades o
el departamento de diseo crea unos psters- o por consultOres externos,
tipo agencilS de relaciones pblicas o agencias de publicidad. Es importante hacer notar que tales estrategias pueden ir dirigidas tanto a desarrollar
mercados poco representados como a mejorar el servicio dado a los segmenros de m'ercado bien representados en el tipo de visitante habitual del
museo, Esta deCisin debe tomarla el director del museo Y no el experto en
marketing.
_ Ahora llega el momento de implementar el plan de marketing. La
funcin del experto en marketing es controlar el desarrollo del proyecto,
coordinar la realizacin de las tareas previstas segn el calendario Yel presupuesto establecidos, Yatender a los niveles de calidad exigidos,
_ At final quedar evaluar los resultados, anotar qu cosas merecen
ser corregidas en el f1_turoi producir un manual para orientar mejor los
esfuerzos de cara a futuros planes de marketing.
3,3,6.2.

Estudios de pblico

Los estudios de pblico sirven para obtener informacin actualizada


acerca de los visitantes del museo, con el fin de:
_ mejorar las prestaciones del rnuseen SU vertiente pblica:
_ concentrarse en responder a las necesidades y expectativas del
pblico, y obtener resultados directamente relacionados con los intereses
del pblico en general y de los visitantes en particular.
_ mostrar a las instituciones Y empresas financiadoras del museo ya 1
los patrocinadores, tanto actuales como Iuturos. en qu medida el museo:
sirve al pblico y qu sectores del pblico son usuarios del museo,

r"

P ...

,.11;'"rir.h~ buscarse el equilibrio entre el :.olisis cuantitativo de los

MANUAL

DE GESTIN

1I

factores demogrficos
y de comportamiento
socia! y los mtodos cualitativos utilizados para conocer las actitudes, los sentimientos
y las motivaciones del visitante. Estas cuestiones Son prticulannente
importantes,
ya que:
- Los museos que se abrirn camino en el futuro sern los que ofrezcan a la sociedad algo que realmente valga la pena,
Como muestran las encuestas, la informacin
"boca a boca es muy
a menudo la que est en el origen de las decisiones de visita del pblico a los
museos, por lo que la satisfaccin del visitante sea posiblemente
el factor
generador de audiencias ms significativo,
- Los museos han aumentado su dependencia
de Jos ingresos generados por el gasto de los visitantes en su tienda yen su cafetera; y este hecho,
conjuntamente
Con la intencin de convertir a los visitantes en miembros de
las asociaciones
de apoyo al museo, est asociado a la obtencin de plena
satisfaccin
en la visita,
El nmero de visitas cuenta mucho hoy en da; as, mientras que los
estudios de pblico se utilizan para crear una base de datos sobre los vistanres y para disponer de inform"cin sobre aspectos demogrficos y estilos
de vida, los mtodos de acercamiento al vistanre como las entrevistas en las
salas, la' observacin directa, y algunos t,,!Jeres Con grupos especficos se u ti.
lzan para comprender
mejor las motivaciones
de la visita, las expectativas
de los uSllarios y la calidad de la experiencia disfrutada por el visitante en su
paso por el museo, Este tipo de investigacin
es especialmente
importante
para abordar las necesidades de audiencias a las que no se tiene Fcil <:lcceso,
como las minoras tnicas o ciertos sectores econmicamente
desfavoreci_
dos, ya que estos grupos estn mal r~presentados
en los estudios de pblico
tradic,ionales, con lo que poco se sabe acerca de sus actitudes, expectativas y
exp.efiencias en relacin a los museos.
La manera ms efectiva y eficiente de abordar Jos estudios de pblico es
desarroliar un programa extenso' de tres a cinco aos de durocin, de los cuales se dedique algunos a la investigacin cuantitativa y el resto a J~ cualitativa.
La llave del xito es comprometer en los equipos de trabajo al efecto a representantes de los distintos depart"mentos
que trabajan de ~;ra al pblico, con
el [in de que todos los que prticipnn en las tareas de evaluacin de las actividades (sea a travs de los programas educativos o a tr<lvs de las respuestas
dadas por los visitntes a pelicin) contribuyan a la ebboracin de la base de
informacin sobre los visituntes, El museo debe tlsponer de un especialista en
evaluacn (a jornada comple o a media jornada segn sea el museo) que se
encargue de disear e implementar la investigacin necesaria, o en su caso,
debe contratarlo
de fuera, para que analice y divulgue Jos resultados de la
investigacin realizada por el equipo al efecto, y persuada a los mi.embros del
patronato para que emprendan acciones en base a sus recomendaciones.
3,3,6,3.

Seleccin

":

DE MUSEOS

de mercados

Hay muchos segmentos de mercado potenc;Jes que un museo puede


i!:~ent:<r 8tr;1er. Hbr que seleccionur. por jo (anta, los segmentos de merca.

dMO

SE CESTlONAN

133 '.

LOS MUSEOS?

do a los que dirigirse pJa concentrar en los mismos toda la energa necesa-.
ria. Tal selecci6n se baskr en diferentes factores que van desde insistir en:
los mercados ms aseq'ibles (si el mercado no est saturado es menos cos- "
toso y menos arriesgad centrarse en incrementar el nmero de viSitantes' :
del tipo de poblacin cLe tradicionalmente
atrae el museo), a considerar
i
qu segmentos hay que:~terider por razones de responsabilidad social (como, '
institucin p~li~a es in:po~tante volcarse e.n l~s segmentos menos se~sibles;, .;
al hecho muselstlco),
Ha~ CinCOfactores pnnclpales que hay que conslderar
:
a la hora de seleccionar:{ priorizar segmentos de mercado:
.,
- el. tamao del segmento y su potencial de crecimiento;
- la importancia
d~l segmento en relacin a la misin y al mandato,
del museo, referido a la 'funcin del museo como institucin pblica- educa-,
tva en una sociedad eco'~6mica y culturalmente
diversa:
- el potencial de u:7 segmento del mercado
tar los ingresos por visita,del museo;

de contribuir

a incremen-

- la contribucin
de un segmento particular del mercado al desarrollo
turstico y econmico d~ una Zona; hay un creciente reconocimiento
del
papel central que juegan los museos a la hora de atraer "turistas culturales
de alto poder adquisitivo) y al mismo tiempo incrementar
la duracin de In
estancia de os-turistas, 1St como el gasto por persona. Adems se valora a
los museos en tanto que'tontribuyen
a representar para cualquier comunidad un valor simblico s(gnificativo de su calidad de vida, que la hace atractiva para la instalacin de! negocios y de nuevas industrias de serviCios;
- los costes asocids al esfuerzo de atraer cada segmento,
Estas de~isiones de dJrcter estratgico deben involucrar a la direccin
del museo y al patronato:~ partir de las recomendaciones
que haga el experto en marketing, en base' los objetivos cuanttati,'Os a alcanzar para cada
segmento, en un horizonte temporal de entre tres y cinco aos,

3.3.6.4,

Estrategias

de mrrketing

. Estrategias de marketibg son las distintas acciones que el museo emprende para mejorar su comunicacin
Con el pblico}' los servicios que presta,
con el objetivo de incrementar las visitas y el gasto de los visitantes. Las estrategias de marketing se dirigen asimismo a mejorar la relacin con el visitante
con el fin de que ste se sie~ta bien en el museo y piense repetir la visita o quiz hacerse miembro de algpna de las organizaciones que apoya al museo, El
gestor de las <lctividades de marketing no es un profesional que atiende al
museo de vez en cuando; al ~ontrario, se trata de un proceso que precisa de un
seguimiento
continuado
e~ el que este gestor ha de trabajar perfectamente
coordinado -en una situ~ln ideal formllndo equipo fijo de trabajo--- con el
personal .de evaluacin, conllos conservadores y con los encargados de promocin y desarrollo, sin olvidar los servicios de atencin al visitante.
Una vez se ha detemlnado
la estrategia de marketing glogal pueden
existir, al menos, cincuen ta estrategias especificas que desarrollar. por ejemplo: tarifas reducdns para ~raer a grupos famili(lres de la localidad: campa!
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www.kaipachanews.blogspot.pe

ou",,,,",vnL.

J.n::::.uc.::"'UN

U.c.

MUSEOS

CUMO

a de publicidad conjuntamente

con los hoteles de la localidad para atraer


turistas en vacaciones; celebracin de actos pblicos por la noche para
atraer al segmento de mercado de los solteros; jornadas de estudio para atraer a coleccionistas y eruditos, etc. Para obtener xito en este
terreno y desarrollar las estrategias correctas hay que conocer a fondo lo
que es el marketing de un museo y estar al da sobre lo que hacen los dems
museos y las atracciones tursticas, sus xitos y sus fracasos. Este anlisis
comparativo debe hacerse de forma seria, incluyendo entrevistas con el personal de otras instituciones comparables en tamao y oferta. Tambin puede resultar efectivo realizar un estudio de casos especiales que destaquen
por sus resultados aun cuando no se trate de instituciones comparables con
la propia, con el fin de sacar conclusiones acerca de la manera de aplicar
sus mtodos a la propia realidad. Este tipo de anlisis han de ser realizados
por expertos, sean de la casa o de fuera, en marketing de museos y en gestin del cambio en las organizaciones, puesto que de otra forma el riesgo a
aprender falsas lecciones es alto.
'
Las estrategias de marketing deben implementarse de forma metdica,
sin olvidar la realizacin de procesos evaluativos tanto cuantitativos como
cualitativos.
3.3.7,

Atencin al pblico

La atencin al pblico incluye la admisin, los servicios de alquiler, de


restauracin y cafetera y la venta de objetos, yen general lo que cae dentro
de lo que se denomina comnmente en marketing comoatencin
al cliente.
Todo ello tiene un erecto positivo en la mejora de la calidad de la oferta del
museo, al tiempo, que comunica al pblico la actitud del museo para con sus
visitantes.
Estos servicios a menudo son gestionados desde el departamento de
admnstracn, aunque el personal que los presta, sea a tiempo parcial o a
jornd
completa, sea asalariado o voluntario, tiene una comunicacin y
una r~lacin personal mucho mayor con el pblico que la mayora del resto
de la gente del museo. As, su posicin en el museo les hace mejor conocedores que nadie de los deseos y necesidades de 10$ visitantes, aunque ello no
obsta para que no precisen de formacin, supervlsin y evaluacin para
poder sacar el mejor provecho posble a su trabajo.
'
Si los museos pretenden volcarse realmente al pblico deben redefinir
el papel del personal que ocupa la primera lnea de choque, transformndolo,de personal administrativo en personal de atencin al pblico, y crear un
nuevo entorno de trabajo que contribuya a integrar dicho 'personal con las
dems profesiones musesticas.
3,3.7.1.

Admisiones

Los vigilantes, la gente de informacin y el expendedor de los tickets de


entrada son los empleados del museo con los que primero topa el pblico.
El puesto de venta de entradas, o en su caso si la entrada es libre, el mcstra-

. .1........

'.'

._~.-"

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

dor de admisiones, es el punto clave de demostracin de In actitud del


museo con respecto al pblico: el personal de turno tiene la oportunidad de
vender .. el museo cada. vez que un visitante pregunta cualquier cosa sobre
el ticket de entrada, sobre precios especiales, sobre descuentos y promociones o sobre lo que sea, Crear una imagen positiva del museo en este punto
clave, donde a menudo se forman colas y aparece cierta tensin. requiere de
una cierta inspi:racin y preparacin, por lo que este empleado en concreto
ha de contemplarse como alguien que atiende al visitante y le presta un servicio y no como alguien que simplemente vende rickets maquinalmente.
Adems. este personal aun sin querer est recogiendo continuamente informacin de todo tipo acerca del pblico que visita el museo, por lo que si es
debidamente preparado podr fcilmente recoger y pasar esta informacin
de forma ordenada como parte de su rutina de trabajo.
3.3,7.2.

Receptividad al servicio del visitante

Guardas y vigilantes, adems de realzarfunclones


de seguridad continuamente, han de atender a las necesidades de los visitantes bajo la forma
de llamadas de ayuda para mover sillas de ruedas, ayudar a subir escaleras, administrar primeros auxilios, responder a preguntas del tipo cmo
se va a.i.a.y atender al guardarropa, El buzn de sugerencias est lleno
tanto de opiniones posnivas como negativas con respecto a la actuacin de
este personal. Muchas de las malas experiencias ocurridas entre visitantes
y personal de vigilancia responden al sentimiento por porte de visitantes
de ser especialmente vigilados por razones de edad o por el color de la
piel. El origen de estos problemas radica en una [alto. de sensibilidad acerca de la diversidadcultural
en el museo, cosa que puede deberse a una falta de preparacin de este persona! que ocupa la primera lnea de contacto
con el pblico, Una adecuada preparacin puede mejorar sensiblemente la
acogida y aumentar 1<.\ sensacin de receptividad entre el pblico de!
museo,
3.3.7.3.

Servicios comerciales

Los servicios comerciales que ofrecen Jos museos en tanto que generadores de renta se tratan en el subapartado 3.5.2,1.2; sin embargo, en cuanto
que constituyen un importante servicio de atencin al pblico ha de valorarse aqu cmo contribuyen a fortalecer la relacin entre museo Y visitante.
Los visitantes valoran dsnnras COS<lS, la calidad y or(ginalidad de los productos que se ponen a la venta, el servicio dado por los dependientes o
voluntarios a cargo de las tiendas y, cmo no, la sensacin de que comprando ayudan al museo. Los productos ofrecidos n In venta deberan llevar una
pequea tarjeta o etiquet que explicara su relacin con las colecciones del
museo y de qu forma la compra del mismo beneficia al museo, De esta forma el museo mismo penetra en las casas de los compradores y el producto
comprado permanece como recuerdo de la visita al museo.
'
Las tiendas de los museos pueden extender sus servicios a base de:

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www.kaipachanews.blogspot.pe

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el

MM-IUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

abrir nuevas tiendas en las calles comerciales yen los grandes centros comerciales
donde abunde una clientela de cierto nivel econmico y
culturai,
llevar los productos de marca propios
situados fuera de la propia rea de mercado;

CMGl SE GESTIONAN

tiendas, t~ne la o?Ortunid~d de dar ~n ser;icio a los visitantes del museo y


de ccmumcarse dlrectameTte con ellos. Es Importante que conozcan que su
trabajo es servir al Pblicoiyisitanre, no servir comida a gente. Esto significa
que han de estar fonnadOSIY ser supervisados y evaluados peridicamente,
sean empleados propios o de subcontratistas,

a las tiendas de otros museos

vender sus productos a travs de comercios en la ciudad;


vender por catlogo direct<lmente o a travs de terceros, sean stos
otros museos o empresas de Venta por catlogo establecidas
con las que
pueda establecerse
una complementariedad;
- vender
Internet.

a travs

de tiendas

ubicdas

3.3.7.6.

en la World Wide Web de

El alquiler de instalaciones de! mUSeo para la celebraci6n de actos, Fiestas y reuniones es una manera de acercarse a pblicos potenciales y a posibles patrocinadores,
Cuando un nio celebra su cumpleaos en un aula del
museo est concediendo al museo la categora de sitio especial de su vida, y
al mismo tiempo introduciendo
dentro del museo a unos invitados que quiz sea la primera vez que lo haga'n. Las reuniones,
recepciones y conferen_
cias Polticns, profesionales y de negocios contribuyen a introducir al museo
en el tejido social. La demand: puede llegar a ser tan grande que haya que
est<1oiecc, priOridades en favor de demandas procedentes
de miembros de
los grupos y asociaciones
de apoyo al museo. La calidad .del servicio a la
hora de las negociilciones y durante los propios actos debe reflejar la orientacin del museo en favor de la mejor atencin al pblico,
3,3.7,5"

Servicios

de cFetera y restaurante
La lucha contra el prejuiciO! y la discriminacin

Por ejemplo, las fornili<is jvenes generalmente


prefieren comida simple, saludabJe y '10 cara, servid::l en un 4lmbiente inFonn4!l; en c<lmbio, los
visitantes rn<s viejos prefieren un ambiente ms tranquilo Con un buen servicio pero que t;mpoco sea excesivamenle
Caro,
que trobnjn en J(I cnfe(era,

_W
..

igual que el que trabaja

en un entorno de museo
por

Estos nivefes y requisitos slo pueden fijarse sobre la base de un conocimiento del tipo de visitante del museo y de sus necesi,dades, teniendo en
cuenta (vase
que odem;:s
existe 3,5,2).
una exigencia de obtencin de beneficios econ7
micos
subopartado

,:",_,',

como responsabilidad

"

La razn prinCipal para utilizar espacios dentro del museo para restaur<1nte o caFetera es mejorar la atencin al visitante al proveerle de sitio para
descansar, ;-ebjttrse y poder comer si le apetece, o reunirse con amigos. Una
ofe!'t;:: de este tipo, de c~did~d. puede muy bien contribuir que el visitante
pase ms tiempo en las s41las y se plantee volver en otra ocasin l museo.
En cambio. si 1" cttldad y el servicio son malos es Posible que se pl'Oduzc4\ el
efecto contr;:\rio, Cu::tnd() este tipo de servicios se suocontratan.
los niveles
de calidad contr;:to,
y los I'cquisitos de servicio que el museo establece han de incor.
porarse,al

El personal

La atencin (JIpJlico
de todo el person;t

Para alcanzar los objl!~ivos de receptividad para con los visitantes, la


direccin y el personal del;1bran desarrollar una relacin con los visitantes
que vaya ms lejos que ha~er encuestas y recibir sugerencias a travs del
buzn correspondiente.
Sera muy difcil, por ejemplo, hacer funcionar un
servicio de orientacin al vislitante si la direccin, los conservadores, los educadores y dems personas Vinculadas a la vertiente pblica del museo no se
encuentran en su lugar de tdbajo en las horas en que mayor es la afluencia de
pblico, incluidos fines de }nana y temporada de vacaciones. Parte del cambio institucional
que se reqt.Jiere para reorientar al museo en funcin de su
vertiente ms pblica implii:~ que la gestin reconsidere sus prioridades y a
tal fin podra empezarse conjalgo tan simple como que todo el personal estuviera necesatiamnte
preserije en el museo detenninados
das de la semana.

Alquiler de instalaciones

3,3,7.4.

137

LOS MUSEOS?

en las

MARJOAIE

L.

SCHWARZEA

..El arte de ser tolerante cop la genle puede aprenderse a base de practicar la
paciencia con el manejo de objetos inanimados; los cuales en virtud de alguna necesidad
mecnica o fsica general oponeh~lsiempre una obstinada resistencia a nuestra libenad
de accin .. (Arthur Schopen'hauer, La sabiduria de la vida).
Como parte de su nueva inst lactn, el Museo de los Nios de Chicago acaba de
inaugurar un montaje exposilivo n~evo de carcter experimental, titulado ..Cara a cara:
afrontando el prejuicio y la diSCrimInaCin
, La respuesta de los visilantes a la muestra
est siendo extraordinariamente positiva y gralificanle. Aunque an siento en la piel el
ajetreo y los nervios provocados p6r la inauguracin de la exposicin y al mismo tiempo
del nuevo museo que dispone de] 5.300 metros cuadradas. quise reflejar mi primera
impresin por escrito antes de qu.e las multiludes desaparezcan y entremos en la lase
evaratva que sigue a la inauguradn,
Igual que otros museos, el nue:voMuseo de los Nios de Chicago pretende transmi .
tir a sus visitantes una sensaCinl?e belleza y de goce. Sin embargo, respondiendo a
demandas sociales y de mercadO,'en la vigilia del nuevo milenio el nuevo museo quiere
tambien ser un lugar para la reflexin y un catalizador que estimule el dilogo social y
contribuya activamente a resolver Pfoblemas. A base de poner en prclica teoras actuaI

,1,

.",il1i'

www.kaipachanews.blogspot.pe

COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

MANUAL DE CESTN DE 'MUSEOS

les sobre la' educacin, especialmente las de Howard Gardner y Mihaly Calksentmlhaly,
los doce montajes expcsitlvos permanentes a gran escala proporcionan diferentes maneras de entrar en estlos de aprendizaje muy variados. Los montajes son inlerdisciplinados, y adems de tratar el prejuicio y la discriminacin exploran cosas como el agua, el
reciclaje, la historia de la familia y los procesos de invencin, el proceso de creacin de
una obra de arte. ele, Todo el museo en su conunto es intelectual y fsicamente un reto
permanente tanto para los visitantes como. para la propia plantilla del mismo,
La metfora arquitectnica para el museo es la plaza de la ciudad -el espacio
pblico de encuentro por anlonomasia-,
un centro de esta gran ciudad dividida, el sitio
donde los visitantes pueden acudir para hacer interesantes preguntas sobre cmo los
nuevos paradigmas sociales afectan a los nios y a sus familias. U.n paradigma social
sobre el que nos hemos centrado con gran entusiasmo ha sido cmo reflejar la diversidad cultural, econmica y racial de Chicago de una manera honesta. pertinente y que
tenqa verdadero sentido para nuestra audiencia principal, que son los nios hasta los
diez aos y sus familias.
','
Hace tres aos, cuando empezamos a planificar los monlajes exposilivos del nuevo
museo, encargamos un estudio que recogiera las preocupaciones de' los nios del rea de
Chicago acerca de la gente que era diferente de ellos y la manera como la perciban. Ciertamente, los museos de nios anteriores al nuestro como el de Boston, el de Houston o el
de Cleveland poseen exposclcnes que planlean e interpretan la diversidad cultural, Pero
despus de cerciorarnos da los sentimientos y de las posturas errneas expresadas por la
muestra de nlos de Chicago, decidimos crear una exposicin que abordara directamente
el problema del prejuicio y la discriminacin. Nuestro equipo de trabajo estuvo laborando en
el proyecto dos aos. Estaba formado por un director de.proyecto, un diseador, un montador, un miembro del patronato y varios educadores. Mi trabajo fue representar al visitante,
atender a las necesidades derivadas de los curriculos escolares y realizar labores de investigacin para el proyecto. Con nosotros colabor tambin un equipo asesor formado por
psiclogos infantiles, lideres de barrio y otros expertos sobre racismo.
El objelivo central de la exposicin es provocar respuestas, en otras palabras, proporcionar herramientas que ayuden a los nios y a sus familias a reconocer y afrontar el
prejuicio y la discriminacin presentes en ellos mismos '' en su entomo social. Escogimos centrarnos en las tpicas manifestaciones del prejuicio que aectan a [os nios: eslereotlpOS', denominaciones y exclusiones, Los componentes interactivos se disearon
para \permilir a los visitanles la observacln y 'experimentacin sobre cmo el prejuicio y
la discriminacin son sentidos, 'y la manera de luchar contra los mismos. Entre las nueve
propuestas distintivas de la exposicin destaca un autobs escolar simulado en el que
los nios pueden escuchar distintos insultos, algunos de ellos de carcter racial, que son
habituales entre los nios entre siete y nueve aos, y un video interactivo sobre un nio
alroamericano que no es aceptado en la mesa del comedor de la escuela donde se sirve
el almuerzo. Tras las propuestas vienen, las actividades, las cuales ofrecen a ros nios
las herramientas que pueden ulilizar cuando son confrontados con este tipo de situaclones. A los, tutores de los nios se les entrega informacin de refuerzo sobre papel que
pueden llevarse a casa. Puesto que la exposicin es bastante mpactante, el museo
patrocina programas de formacin sobre diversidad cultural de asistencia obligaloria
para todo el personal, El objetivo de estas sesiones no es slo disponer de un foro para
discutir cuestiones acerca de la exposicin, sino tambin instituir un dilogo abierto y
continuado entre todo el personal de (a lnstitucin sobre iguafdad racial y cultural. Es difcil cruzar la linea que separa, la conversacin corts entre dos miembros de la plantilla
del museo durante las horas de trabajo con el dialogo fructfero sobre las relaciones interraciales. De la misma manera como sucede con la intensa conversacin que se mantiene con un nuevo amigo, las sesiones de formacin pueden ser al mismo tiempo embarazosas y estimulanles. El departamento de educacin conduce sesiones de formacin

~separadas
y grupos de debate para los miembros jvenes del museo, los cuales mayortariamente pertenecen a las "minoras de bajos ingresos econmicos de la ciudad,
Estos jvenes a veces viven incidentes sobre la cuestin de los prejuicios mientras trabajan con el pblico, por eso queremos que estn preparados para que sepan responder a
todas las situaciones que pueden presentarse dentro del museo, Para anticiparse a las
reacciones diversas por parte del pblico ante lo que se ofrece, el museo dispone de un
equipo de voluntarios bien formados que media entre mensaje y pblico.
Por qu como profesionales de los museos debemos abordar estos problemas?
"Cara a cara: afrontando el prejuicio y la discriminacin" fue inaugurada, irnicamente,
justo antes de saberse el veredicto sobre el famoso caso 0, J, Sirnpscn. A las pocas
horas de haberse abierto al pblico una familia de alroamericanos se me acerc y me
pregunt: Quin pens esta exposicin? Por qu se ha hecho? Respond que habia
formado parte del equipo. Entonces me preguntaron si podian darme un abrazo.
Bibliografa
lvan Karp y Steven D. Lavine (ecs.), Exhibirion Cultures:

tne

Poetics sna Polilics 01 Museun

Dis'

play, Washington, D.C., Smithsonian Institution Press. 1991.


Ivan Karp, Chr;stine Mullen Kramer y Ste "en O. t.avne (e<:Is,). Musevm and Comrmmities: Tne Potitics of Pub/ir: cunare. Washington, o.e, Smithsonian Institulion Press. 1992,
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Patricia A. Stew~rt, Aylelte Jenness y Joanne Jones-Bizzi, Opening he Museum: Hislory and Sira
regies, Towards 8 More Inclusive Institutior, Sostan, The Children's Museum. 1993.

3.4.

LA GESTION DE LAS INSTALACIONES

Los museos se pueden encontrar en el centro de las grandes


mansiones
alejadas del centro o en sitios arqueolgicos.
Los
obras' de muy distinto signo, desde creaciones contemporneas
afamados arquitectos
a estructuras
histricas de tamao y edad
tes. Hay un mito muy estimado que dice que los viejos edificios

ciudades, en
edificios
son
firmadas por
muy diferenhacen buenos

los museos, pero el mito opuesto, que exige para los grandes museos grandes
arquitectos
del momento,
no se' queda atrs, Ni uno ni otro dicen necesariamente la, verdad. La planificacin
del desarrollo
de las instalaciones
de un
museo y su correcta

3A.L

gestin

constituyen

los temas de este apartado,

Aconaicionamito de las instalaciones del museo


"
bastantes ocasiones los museos crecen ms all de

En
sus lmites como
resultado
de una de sus, principales
actividades.
el coleccionismo.
Pero los
edificios
de los museos experimentan
continuamente
reformas y ampliaciones debido sobre todo a la presin del pblico ')(',al 'cambio tecnolgico:
los
turistas
venidos de fuera. igual que los visitantes
residentes
en la zona,
incrementan
sus expectativas
sobre lo que el museo les puede ofrecer, estimulados por la influencia
de los medios de comunicacin
y la facilidad
hoy
en da de ver mundo. Las tecnologas
multimedia
de tu imagen'son
sola-

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141

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CASO 3.7

del programa funCIonal


por BAI'IRY LORO

F . lnvltadc con un grupo de profesionales de museo a revisar tres cajas de dibujos


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..
y planos
realizados
para la amplifcin de un venerable museo en Europa. l a co Ieccron
da este museo consista en mui~" y otros objetos trabalados en m'_d.", d. la Edad
Media y el Renacimiento, que estaban alojados en una casa de los anos de la de cada
de 1950 cuyo cerramienlo eXlerI9r era un enorme muro de cristal que iba del suelo a!
techo. Con tanto crtstal los consroles ambientales representaban una empresa casi
imposible. Ef conservador me coment Que ~u,rante alg~nas hmedas tardes de verano
se po la orr un co
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de un edificio para museo es un campo


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Muchos. profesionales
de museos

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tienen asumido que acondicionar
un museo es un pro'.
"
blema
e ca ostruccon,
y consecuentemente
piensan
queso )o pue dI'e reso
"el? un arqu recto. No hoy duda de que los arqu itectos jueg" un importan,
te papel en todo ello; sin embargo, Jos arquitectos
no conocen necesariamenee cmo funciona un museo, La especificacin sobre los requerimientos
funcionales
de un museo la realiza mejor un profesional de los museos
antes de que un arquitecto pueda empezar a trabajar. El ir a llamar al arqutecto antes de tiempo es e error mas comun al empezar cuafquler proceso
' .
.
de acondiCionamiento

'j

El ncondicionamiento

SE GESTIONAN

:1

El papel del arquitecto

diversas

"~'o

cubres, asegura el arqultefto, a un alto coste, Que duda cabe que los requerimientos del museo han de establecerse antes que nada!
.1

La culpa de todo ello.ho es enteramente


del arquitecto. Muya menudo
los profesionales
del musb no son capaces de hacerle comprender al arquitecto sus necesidades
de Jha forma que ste pueda trasladarlas al proyecto.
Lo mismo o algo parecido sucede con los diseadores, los analistas de
mercado o los consultores: 8e gestin que son, llamados para participar en el
mismo proceso de planidci6n
de! museo. Cada uno de estos profesionales
podr realizar un buen tra~ajo slo si los profesionales del museo, que saben
Jo que quieren, son capaceslde comunicrsel.
El primer paso para construir.
ampliar o renovar un museb con pleno xito es tomarse un tiempo para planificar las instalaciones
y A~ recurrir al arquitecto o al diseador hasta ms
tarde. El tipo de document
usado para ello se llamar programa funcional.

El nccndicionmiento
de los edificios e instalaciones de un museo, su
ampliacin,
traslado o restauracin,
es un proceso que debe ejecutarse de
forma muy cuidadosa para que no atente contra las exigencias de la profesin museolgica
con respecto a la conservacin de las colecciones, sirva de
in forma ms crea tiva a las necesidades del pblico visitante y satisfaga los
requerimientos
de 1" comunidad residente,

convergen

I
C~,O'

mente las ltimas de una serie de rupturas tecnolgicas que han afectado de
forma profu nda In natur,,!eza del hecho de ir a ver un museo.
Todos estos Factores dan como resultado un crecimiento sin pausa en el
nrn e ro, tamao)'
complejidad de Jos museos en todo el mundo. De hecho,
[os edificios par a museo Son de los ms complejos y de [os ms costosos de
mantener.
Fruto de ello, los edificios para museo son inevitablemente
el
resultado de un compromiso,
puesto que presupuesto y limitaciones
tcniC<lS no pueden
dejar de ser sopesados. Sin embargo, en un nmero sorprendente de casos, los proyectqs musesticos, a lo largo y ancho del mundo, no
responden
a las expectativas
creadas y resultan decepcionantes:
f,dta de
espacio, pasillos estrechos con insuficiente radio de giro para, las carretillas,
techos demasiado
bajos. etc.

3.4.1. J.

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MANUAL
DE GESTIN
I)E MUSEOS
3.4.1.2.

Factores que afectan el acondicionamiento

COMOSE G EST!ONAN
LOSMUSEOS?

de las instalaciones

Para poder empezar a elaborar un proyecto de acondicionamiento de


un museo que conduzca a obtener un buen programa funcional que entregar al arquitecto deben estudiarse seis reas directamente relacionadas con
las necesidades del museo:
Ir :ESTUDIODELPBLICO:
tanto el anlisis cuantitativo de los visitantes
actuales del museo (si est abierto) como el anlisis cualitativo nos ayudan
a determinar las necesidades del pblico con respecto a las instalaciones.
2, E,STUDIO
DEMERCADO:
an ms importante. es necesario analizar: el
mercado potencial. tanto cuantitativa como cualitativamente, para que las
nuevas instalaciones puedan alcanzar no. slo para el pblico actual sino
tambin para las nuevas audiencias. Este estudio debe poder identificar
pblicos especficos para las nuevas instalaciones,
3. ANLISIS
DE LASCOLECCIONES:
un completo anlisis de las colecciones actuales en cuanto a tamao y carcter y una evaluacin de su crecimiento futuro es fundamental, as como sobre qu parte de las mismas
deber ir a exposicin permanente, a almacenes, etc. Los temas de seguridad y conservacin preventiva nunca pueden quedar al margen.
4. EVALUACIN
DELASACTIVLDADES:
los museos son para la gente, Qu
se quiere hacer en el museo? Qu tipo de actividades van a desarrollarse?
Las exposiciones. la manera 'en que el museo interpreta las colecciones
para' el pblico, su programa educativo, sus publicaciones y sus producciones multimedia, sus programas de extensin. los servicios que presta.
que incluyen la tienda y la cafetera, todo ello tiene importantes implicacionespara
ei proyecto. Una cosa que acostumbra a no tenerse muy en
cuenta es la investigacin, precisamen.te el motor secreto de las actividades del museo; personal, espacio. equipamientos, todo ello debe planificarse concienzudamente.
S. CONTEXTOINSTITUCIONAL;
una parte importante del proyecto de
acond.icion'amiento de' un museo se refiere a 111deterrnlnaeion de las relaciones del museo con la Administracin, las instituciones educativas, los
dems museos, la industria turstica y los patrocinadores potenciales del
sector privado. Aunque estas cuestiones reciban mayor consideracin en
el contexto de un plan estratgico, Son tambin importantes en el momento de proyectar el acondicionamiento del museo, ya que las necesidades
que generan requieren de espacio y de instalaciones, Si, por ejemplo, el
museo va a gozar en el futuro de mayor autonoma con respecto a la
Administracin, es posible que precise de mayor espacio para realizar
actividades de comercializacin y quiz mejorar su ubicacin. Si va a ofrecer programas en colaboracin con escuelas locales, quiz haya que
ampliar algunas instalaciones.
:'
6. P,LAN INSTITUCIONAL:
sta es ,otra rea a menudo pasada por alto
cuando resulta ser la ms importante: fijar o reconsiderar la misin, el mandato y el propsito del museo, as como la, forma de gobierno y las estructuras a travs de las cuales es gestionado. Aunque estas cuestiones a menudo

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se piensa que ya son abordadas suficientemente en el plan de em1t'es<le


plan estratgico, no por ello no dejan de afectar directamente al orden de
prioridades que debe establecerse en el proyecto de acondicion<lmiento,
sobre todo cuando resulta que todo el espacio y rodas las instalacones dese,
adas no podrn ser una realidad.
Estas seis reas de anlisis encaminan a fijar conclusiones en relacin a:
..
- PERSONAL:
cunto personal se precisar para llevar a cabo los programas? Dnde habrn de trabajar? Hay suficientes despachos convenientemente equipados para el personal?
, -:- ESPACIO:
se debe considerar el espacio requerido para salas de eXPQ'
sin, almacenes, despachos, laboratorios. etc.. y preverse de qu manera
esos espacios han de relacionarse (adyacencias, comunicacin directa, etc.)
y agruparse por razones tcnicas y de coste.
, - INSTALACIONES:
las actividades de un museo son muy especializadas
por lo que el plan de instalaciones ha de ser muy detallado y elaborado con
gran detenimiento, .
Generaimente son los profesionales del m undo de la construccin
=-arquitectos e ingenieros-los
que planifican el espacio, las instalaciones y
determinadas cuestiones en relacin al personal, puesto que existen unas
normas fijas de carcter tcnico de 'obligado cumplimiento en toda obra
civil. en relacin a la proteccin contra incendios. la seguridad e higiene. la
salud y la supresin de las barreras arquitectnicas. Sin embargo, ello no
obsta para que en la planificacin de un museo no intervenga directamente
el personal, del-propio museo y los mismos miembros del patronato, puesto
que representa una gran oportunidad para cumplir con la misin del museo
de una manera ms plena, o quiz porque ha llegado el momento de reconsideral' la misi6n.
Los gestores del museo tienen que considerar en particular la cuestin
fundamental del grado de acceso visual que habr que ofrecer al pbllco. Es
muy comn encontrarse con proyectos de acondicionamiento de museos en
los que no se ha planificado convenientemente acerca de esa ltima cuestin tan fundamental. Muchos museos slo exponen entre un 5 y un 15 %?e
sus colecciones la un as hay muchos otros casos de museos que, al finali~ar
sus proyectos de expansin, no superan. sino al contrario, esos porcentajes
de coleccin en exposicin. Esto quiz podra ser aceptable si fuese intencional y estuviera justificado por una determinada poltica, pero mu~ a
menudo es el resultado de la falta de planificacin; el museo no ha reflexonado en relacin a las preguntas siguientes:
,~ Cul es la ratio actual entre exposicin y reserva?
Es satisfactoria?
.", , ",
Si la ratio no es sarisfactoria. cul sera ms aceptable?
- Cmo se puede conseguir esta nueva ratio?

i
MANUAL

DE GESTIN

CMO SE. GESTIONAN

DE MUSEOS

La respuesta a esas preguntas muy a menudo reside en cambiar la densidad de objetos en exposicin a base de introducir nuevos modelos de exposicin, Algunos posibles modelos alternativos son los que siguen:
- ESTJ::TlCOo CONTEMPLATIVO,
tfpico de Jos museos de arte, implica una
densidad muy baja de objetos en exposicin.
CONTEXTUAL, TEMTICO DIDCTICO,
en los que los objetos se interpretan de forma con textual, cosa que casi siempre implica una densidad mayor
que con el modelo esttico, al relacionarse entre ellos diversos objetos.
- RECONSTRUCCIN
AMBIENTAL,
los objetos se agrupan de la' misma forma como debieron haber estado en su emplazamiento
original, con lo que la
densidad de objetos en exposicin es generalmente
mayor que en los dems
modelos,

se agrupan por tipologas como se hace


pero ahora se pretende exponerlos a la
comparacin,
por lo que la densidad de
posible.

La consideracin, de este tipo de opciones es la primera responsabilidad


del planificador. Al ponerse a calcular su efecto sobre el nmero de objetos
que debern ponerse a la vista del visitante y el espacio que ello requerir, el
planificador
del museo no debe olvidar determinar las densidades existentes
en la situacin anterior, la tasa de crecimiento de las colecciones en el pasado y la tasa de crecimiento proyectada para el futuro, y las polticas del
museo a emprender en relacin a la mejora del acceso visual a las colecciones y en general a la mejora de las vivencias del visitante en su paso por el
museo,
,.. Una vez todas las posibifidades
han sido consideradas,
las necesidades
en personal, espacio e instalaciones pueden traducirse en trminos de dinero necesario para llevarlas acabo +-gastos en Inversin y gastos de rnantenirniento-c- yen trminos de ingresos que todo ello habr de reportar-en el
futuro. Si el resultado va ms all de las posiblldades
de financiacin
del
museo no habr ms remedio que reconsiderarlo
todo de nuevo. Pero
cuando menos habr un conocimiento
sobre todas las opciones y la mejor
opcin posible podr escogerse con una comprensin
clara sobre las oportunidades que han debido quedar en el camino, y se podr decidir sobre las
prioridades.

MUSEOS?

Una res~rjva visl!able en la Sala del Crlslal del Museo


i Victoria y Albert de Londres

I
i

_;, RESERVAVISIBLE,los objetos


para guardarlos
en Jos almacenes,
inspeccin visual sistemtica y a la
objetos en exposicin es la mxima

LOS

por Hru.AYYOUNC3

su

La reforma del monl~ie exposilivo de la Sala del Cristal inaugurada en 1994 tuvo
origen en un estudio realizado en 1990 sobre las condiciones de conservacin de los

objeto~ de cristal. Este eftudio puso de manifiesto la exislencia de unas condiciones


ambleritales en el museo 8ue slo podan acelerar el deterioro de una parte de la coleecin (causado por la meslabllldad inherente de la propia composicin del cristal de los
objelos afectados), que 'Hasta el momento se haba considerado inmune, Las nuevas '
vitrinas, realizadas por GIsbauHahn, tuvieron que responder a las ms exigentes es~e'"
cificaciones, permitiendo'9ue el ambiente del interior de las mismas pudiera ser controla:~. ,r
do para as frenar el proceso de deterioro delos objetos contenidos.
':
La nueva sala del e'1stallue pensada por el personal de la Seccin de Cermic~ y'
Cristal en estrecha colaboracin con el dseador y arquilecto Penny Richards, teniendo
muy presentes los defect6s de la antigua sala. que habla sido creada tras la guerra. La'
sala se dividi en dos partes: la parte que expondra una muestra extensa para estudio,
que se mont en un ltiUo"sobrela sala, realizado en vdrio.y acero.,y la exposicin pn~
cipal repartida en vitrinasja nivel del piso de la sala. El montaje expositivo principal fue,
dispuesto segn un modelOtemtico, siguiendo los grandes perodos histricos de la his;.
toria 1;Ielcristal ---el cristal en el mundo anllguo, el cristal en la civilizacinislmica, etc.~,
Aqu, los rtulos explicaUros ms elementales se silan claramente, tanto sobre cada
vitrina convencional C{)rTo sobre las vitrinas llamadas de sntesis, las cuales contienen
mapas y textos explicativ6s ms desarrollados junto a un solo objeto seleccionado especficamente como refere'~ia visual, y con el.objeto de ejemplificar los contenidos de las
vitrinas a su alrededor.
La inlencin del nuevo montaje rue exponer el mayor nmero posible de objetos de
cristal, de los aproxrnadarnente 8,000 que contiene la coleccin. en las mejores condlciones de conservacin:J'En una sala convencional de lamao relativamente pequel\9.
este empeo ciertamente hubiese obligado a tener que soportar una considerable den:sldad de objetos en exposcln, cosa que en parte podra ser admisible dada la transparencia de la mayor parte'ge las vitrinas: no obstante, al mismo tiempo se pretenda evitar '!
tanlo como fuera posible la formacin de aglomeraciones,frenle a las vitrinas. En elaUi-'
I
Ilo, sin embargo, cuyo mpnlaje al principio se desHn a los especialistas y no al gra;n
pblico, las condiciones de observacin no deban representar ningn problema.
:
El problema del esdacio disponible hizo repensar la manera de abordar la rOlu~cin. La solucin a la que se lleg fue dedicar espacio a los textos que explicaban lo~;
grupos temlicos y la se~encfa histrica, prescindiendo de decir nada sobre los objetos:
individuales, A todos los 9bjetos expuestos se les asign una referencia de exposicin
cuatro dgitos para dirigiral interesado a una descripcin del objeto especifico, ms algLl~ "I
na otra informacin perti~ent~, que se proporciona en la misma base del armazn de,lf' ':
vitrina, referencia que tambin sirve para acceder a ms informacin sobre el objeto EI': ,"
travs de las terminales qe ordenador dlspuestes en la sala, En la sala hay seis termlnl!r: . '1
les de ordenador que prpporcionan tal informacin, cinco de las cuales tambIn ofrec~,?, I
la Hstoria del Cristal. un1ambiciosoprograma inleractivo desarrol~ado conjuntamente
el Coming Museum of Glass y la empresa El Arte de la Memona. Todo ello permlte'af',,;_':'1
visitante obtener una ;nf?racin amplia, en la forma de Imgenes frjas. !ex1os y

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COMO SE GESTIONAN
MANUAL

DE GESTIl'f

clips. sobre las tcnicas de produccin del vidrio y el cristal, sobre los artesanos vidrieros
y la terminologa que usan, sobre objetos artsticos concretos, etc., y le permiten introducirse en la histpria del vidrio y el cristal. Coherentemente con la manera de planear
la sala, en la cual exIsten distintos niveles de exposicin y se ofrecen distintos niveles de
informacin, la intencin de emplazar pantallas de ordenador para consultas fue raspnder al mismo tiempo y con un mismo sistema, tanto a las necesidades de los visitantes
no especialistas como a las de aquellos que si lo son,

Para ms informacin
Oliver Watson, KWindows on gla5s", Museums Joumal, vol. 94, 11, noviembre de 1994, pp. 2830.

3.4.1.3.

LOS MUSEOS?

DE MUSEOS

Seleccin del emplazamiento

La seleccin del emplazamiento donde instalar el museo forma parte en


ocasiones del proceso de planificacin. La lista de FACTORES que afectan a tal
seleccin puede incluir a los siguientes:
- disponibilidad;
- acceso;
_ potencial de crecimiento del pblico del museo;
___:_
costes de adquisicin e instalacin en relacin a las posibilidades de
financiacin;
.
, ~ problemas de seguridad;
"._ tipo de edificio (si la cuestin es rehabilitar una estructura antigua o
hacer un edificio nuevo);
_ tamao y distribucin del emplazamiento o de la estructura existente;
_ espacio para aparcamiento;
_ visibilidad del emplazamiento;
_ compatibilidad en relacin a instalaciones colindantes;
, _ adecuacin en relacin a los planes de desarrollo o reforma previstos para.el entorno.

ejemplo) de manera que se d al acceso un peso de 9 mientras que al apar-'


camiento se le da slo un 2. Para otros museos, en cambio. sus pesos quiz
sean parecidos. La puntuacin total de cada factor se determina multiplicando el valor adjudicado en cada emplazamiento a este factor por el peso
atribuido a este mismo factor. La puntuacin obtenida por cada' emplazamiento ser la suma de todos los valores sopesados.
La adjudicacin de peso a cada factor en la seleccin del emplazamiento se 'debe hacer teniendo en cuenta las cuestiones fundamentales que plan-:
tea la misin del museo, sus polticas y la forma institucional de! mismo. Si,
por ejemplo, se trata de un museo que ha sido hasta el presente un museo
dependiente de la Administracin y ahora se le pide que adquiero mayor
autonoma, el criterio de seleccin de emplazamiento o factor que tiene que
ver con el potencial de crecimiento del pblico visitante deber ser sopesado
realmente de forma muy significativa; a veces una distancia de unos pocos
centenares de metros es crucial para la imagen pblica del edificio, y para la
posibilidad de que el museo funcione efectivamente como una atraccin
pblica, Si la financiacin slo es posible para determinados sitios, pero es
crucial para la viabilidad de la accin que se emrende, entonces debe darse
al factor' costes un gran peso en estos sitios.
Una pregUnta que sale frecuentemente es si la rehabilitacin de un edificio histrico es preferible a la construccin de un edificio nuevo y viceversa, La respuesta tiene que ser siempre especfica para cada situacin en que
esa dicotoma se plantea. La rehabilitacin es a menudo menos cara, a veces
hasta una tercera parte de la inversin necesaria. Pero luego puede resultar
que el rgano de, gobierno del museo se vea pagando hasta tres veces ms
este tercio,menos inicial en concepto de costes de mantenimiento, mientras
el personarse lamenta de la decisin tomada casi a diario, debido a espacios
inadecuados, pasillos estrechos, y multiplicidad de plantas.
Es muy frecUente que la preservacin de un edificio histrico para el,
cual no se ve otro uso se d como justificacin de la opcin de la rehabilitacin. No hay duda de que es muy importante contribuir a la preservacin de
la arqitectura -y conservar la fbrica de un edificio puede efectivamente
ser parte de la misin del museo-; sin embargo, hay que reconocer que la
justificacin esgrimida no tiene nada que ver con los requerimientos funcionales del museo, por lo que los costes tanto en inversin como en rnantenlmiento han de ser tenidos en cuenta.
Organizacin de los equipos de planificacin

A cada uno de estos factores debe de adjudicarse un valor y un peso. El


valor puede ser cuantificado sobre una escala de 1 a 10.-Esta valoracin puede ser arbitrariamente adaptada a las condiciones especficas de cada lugar.
Por ejemplo, un emplazarnento 'con un acceso excelente puede merecer un ' ,
9, mientras que otro con un acceso malo puede no pasar de 2. Cada factor
adems debe ser sopesado ,en relacin a su importancia relativa con respecto
a los requerimentos rnusestcos. Tambin aqu la adjudicacin de nota
puede adaptarse arbitrariamente a la especificidad del caso: para un museo
el acceso puede ser mucho ms importante que el aparcamiento (pongamos
que los dos son servidos de forma parecida por el trarisporte pblico, por

Quin se encarga de la planificacin de u na nueva instalacin? El


rgario de gobierno del museo generalmen~~nombra un comit al efecto
para conducir el proceso, el cual fijar las lrieas de actuacin a seguir y elaborar un proyecto de presupuesto, El director del museo debe liderar todo
el proceso. Es esencial para el museo nombrar tambin un gestor del proyecto. Pertenezca o no esta persona al museo, debe asumir el cargo libre de
otras obligaciones puesto que su trabajo ser muy exigente. El proceso
de planificacin Y la elaboracin misma de docl,lmentos de trabajo se puede

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MANUAL DE CESnN

DE MUSEOS

aMO

ver facl rado con la contratacin de consultores externos especializados,


los
cuales debern trabajar Con los responsables
del museo para alcanzar
los mejores resultados. Incluso disponiendo de personal especializado
en el
museo y de un gestor del proyecto con experiencia,
es vital involucrar en
el proyecto a todos aquellos que habrn de proporcionar
en el futuro servicios al museo a travs de las nuevas instalaciones.
La planificacin
para
el acondicionamiento
de una nueva instalacin
es siempre una labor de
equipo.
El paso ms importante a la hora de organizar las fuerzas del museo
para desarrollar
un proyecto de acondicionamieri.to
es, consecuentemente,
formar un EQUIPO DE PROYECTO Y un EQUIPO TCNICO:
- El EQUIPO DE PROYECTO est formadopor
personal del museo responsable de las funciones afectadas por elproyecto.
Este equipo debe ser coordinado por el responsable de planificacin del museo, sea ste un consultor
profesional
externo o un miembro nombrado al efecto de entre el personal
del museo. La tarea del equipo es asegurar que los requerimientos
de la institucin se detallen con claridad y que los arquitectos,
ingenieros y dems
consultores
externos los tengan en cuenta, Un responsablede las cuentas del
museo debe tambin reunirse con este equipo para que las implicaciones
econmicas
del proyecto no sean dejadas de lado.
- El EQUIPO TlOQJICO incluye a los arquitectos, aparejadores,
ingenieros
y dems especialistas
tcnicos comprometidos
con las obras, juntamente
con el contratista,
Su trabajo es dar respuesta a los requerimientos
del proyecto mediante propuestas tcnicas recogidas en planos y dibujos y dems
especificaciones.
El responsable de las cuentas del museo se rene tambin
con este equipo para estimar las implicaciones econ6micas de las aportaciones de estos tcnicos, siendo por lo tanto miembro de ambos equipos.
Aunque es de esperar que el equipo tcnico disee un edificio extraordinario, no por ello al otro equipo se le debe suponer menor protagonismo:
su
tarea es que el edificio proyectado rena todos los requisitos -establecidos
por el museo,
El gestor del proyecto tiene que reunirse, igual que el responsable de las
cuentas, con ambos equipos y debe, de tanto en tanto, convocar reuniones
conjuntas.
El director del museo debe asistir a estas reuniones conjuntas
para poder luego informar al comit del museo constituido al efecto, formado por representantes
del rgano de gobierno del museo.
3.4.1,5,

El programa

funcional

La secuencia de acontecimientos
que tienen Jugar durante el proceso de
planificacin
del acondicionamiento
arquitectnico
de un museo debe partir
de lo establecido en un plan de empresa o plan estratgico, el cual habr sido
revisado con antelacin las veces que ha hecho falta, con el fin de situar el
proyecto en su contexto, en relacin con la misin del museo, su mandato y
sus objetivos. Ms all del plan de empresa, el proyecto precisa de los estudios

Y documentos
que han! dado lugar al plan director. Si se trata de un museo:'
nuevo en vez de un plan director existir un estudio de viabilidad (el subapar-:
tado 3,1.1 describe conl_d:talle estas etapas preliminares de la planfcacinl.]
Con el plan estratgico o el plan de empresa y el plan director come: ,
soportes bsicos que h~n fijado las metas institucionales
y los objetivos de; ,
programacin
y marke~ing, ser finalmente posible redactar el documento"
clave conocido como programa [uncional: la concisa declaracin acerca de:
los requerimientos
funfionaJes del :nuseo en cuanto ~ espacio .e instalado-:
nes. :::'lprograma funGIonal se escribe con un lenguaje que pueda ser fcll-:'
mente comprendido
twto por los miembros del patronato como por los de' '
la direccin del museo: ~es decir, un lenguaje no tcnico pero muy preciso),
incluye generalmente
siguiente:
, ,

e!

11

_ caractersticas 'ellel emplazamiento


y requisitos de acceso, sealiza-' ,
cin y seguridad;
!
,.
_ .acceso al edifiCIO, entradas y salidas, y reco.ITidos de los ~is!tantes,:
del personal y de los pr-oveedores, y para las colecciones, los suministros
y,

las basuras;
:
_ listado, de todosllos espacios del edificio, zonificados;
_ descpciri de 'los espacios y de su funcin, agrupados por zonas;
_ sistemas de construccin
con especificacin
de los estndares
a
aplicar;.1
_ requerimientos
funcionales detallados de cada espacio interior del,
edificio, agrupados por zonas,

:
'
'

El anlisis de la ciJulacin
por el edificio en una estructura no nueva.
debe hacerse consultan'10 con los profesionales de la construccin,
as como,
con el jefe de segurida~. Es crucial, ,por ejemplo, asegurar que tanto los: '
suministros
de comida:r:omo la evacuacin de basuras se haga por caminos. ,
distintos a los estipuladhs por las colecciones. De forma parecida, el acceso: i
del personal de servid6 a las oficinas o salas para realizar reparaciones,

debe, en lo posible, realizarse sin pasar por las zonas donde se exponen las: '
colecciones. Asimismo Hay que facilitar el acceso de los visitantes, incluidos:
nios
discapacitados;
como de los invitados especiales, a las oficinas,
cuando el museo est cerdo
al pblico.
Los sistemas de cqrstruccin
y los estndares a aplicar. as como los
requerimientos
funcionales para cada espacio atienden sistemticamente
a
los elementos siguientes]

las!

_ aspectos arqUitJcturales:
suelo, superficies de las paredes y los
techos, puertas, ventana:~, acristalamiento
y tipos de aislamiento;
_ condiciones atmosfricas:
acondicionamiento
del aire, controles de ,
humedad, controles exteriores del aire, presuri:zacin, intercambio de calor, ','
ms otros niveles de conirol ambiental, incluyendo los requisitos de filtrado ,:
,1
(
_ especificaciones
necnicas: agua fria y caliente, vapor de agua, gas, ,::~;
necesidades de aire comprimido,
caeras de drenaje y conductoS de es:a.~i..~

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SE GEST10NAN LOS MUSEOS?

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MANUAl.

DE GESTIN

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DE MUSEOS

..

COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

requerimientos
visuales: niveles de contraste focal, iluminacin
natural y cmaras oscuras, vistas interiores y exteriores de los habitaciones,
necesidades de privacidad, recomendaciones sobre luz directa y luz indirecta y niveles de rendimiento del color;
- dispositivos elctricos: comunicacin interna, telfono, audio, vdeo,
necesidades informticas, luces de emergencia, potencia elctrica, dispositivos elctricos de seguridad;
- funciones acsticas: sonido ambiental y requerimientos de insonorizacin;
- niveles de seguridad: sensores, circuitos cerrados de televisin con
alarmas, cerrojos de seguridad y requerimientos sobre detectores de movimientos intrusivos;
- seguridad contra incendio: niveles de resistencia de las estructuras
y las puertas, valores de densidad del humo y de velocidad de propagacin
de las llamas segn materiales, detectores de incendios, sistemas contra
incendios;
- requerimientos especiales: niveles de carga y de vibracin de las
estructuras y control de grandes riesgos.
Se incluye finalmente una matriz que relacione las funciones con todos
los espacios, agrupados en zonas abiertas al pblico!zonas cerradas al pblico, y zonas con coleccioneslzona~ sin colecciones (cuatro grupos en total),
es muy til tanto para los tcnicos como para supervisar los costes (vase
subapartado 3.4,1.8),
Adems de relacionar en una lista las necesidades correspondientes a
los factores sealados un buen programa funcional es una garanta de que
el edificio:
'
- ';ti~ple Con todas las normativas de construccin establecidas;
- atiende a las demandas especficas de la Administracin para Con
los museos;
- satisface las expectativas de las instituciones que pueden prestar
obras, tanto nacionales como internaCionales;
.
- funciona eficientemente dados los especiales requerimientos de un
museo.

3.4,1.6,

Mientras que el programa funcional tiene por objeto poner las cuestiones que hay que resolver sobre la mesa, la tarea de arquitectos e ingenieros
es proporcionar las respuestas adecuadas a tales cuestiones,
El equipo de proyecto del museo y el equipo tcnico acostumbran a reunirse para resolver los problemas que van apareciendo cuando el programa
funcional va adquiriendo la forma. en primer lugar, de CONCEPTO ARQUITECTNICO, Yluego, tras diversas Iases :k- diseos y especificaciones arquitectnicas, propiamente de proyecto tcnico. Ante el tipo de problemas normales
que van apareciendo, la necesidad de llegar a un compromiso entre ambas
partes no puede obviarse; sin embargo, slo debe aceptarse este compromiso
tras asegurarse del cumplimienco de las exigencias funcionales del museo,
con las limitaciones de presupuesto, tiempo y tecnologa que existan,
La fase de diseo termina con la produccin del conjunto de los documentos necesarios para poder licitar la obra. .El responsable de las cuentas
ha debido realizar estimaciones al final de cada fase, empezando por un
borrador aproximativo de las cantidades globales, que habr ido precisando
a medida que se avanzaba en el proceso, para al final poder valorar detalladamente cada, apartado del proyecto. El proceso' de licitacin funcionar
entonces como unaprueba del nivel de coordinacin y ajuste con que se ha
llevado todo el proceso que ha conducido hasta ese momento. Es importante incluir en la documentacin' un informe, de los licitadores que compiten
por la obra como elemento importante a la hora de su evaluacin.
La construccin del nuevo museo o de la parte del museo que se renueva se pone en marcha, procedindose.etal como sucede con cualquier otra
obra, a aprobar las sucesivas entregas parciales hasta la conclusin total de
la obra. Es importante para evitar errores que el gestor del proyecto y todo
el equipo de proyecto hayan podido ir supervisando el desarrollo de las distintas fases del proceso de construccin. El final del proceso no es la entrega
de la obra finalizada sino que an resta poder evaluar el funcionamiento del
edificio, cosa que, una vez ms, debe hacerse teniendo como referencia las
exigencias del programa funcional.
3.4.1.7,

La redaccin de un programa funcional no puede asignarse a los arquitectos. Sus conocimientos no son suficientemente adecuados para establecer las necesidades de un museo. El desarrollo de la planificacin de museos
como disciplina especializada dentro de la profesin musestica ha sido el
resultado del crecimiento de una demanda de profesionales de Jos museos
con experiencia en estas cuestiones, los cuales han ido aprendiendo sobre la
marcha cmo debe redactarse un programa funcional. El papel de los arquitectos, tal como se seala en el siguiente apartado, es ofrecer una respuesta
tcnica a las exigencias del programa funcional.

Del concepto arquitectnico a la evaluacin del proyecto

1;:1coste de la planificacin

El coste de planificar el acondicionamiento arquitectnico de un museo


casi siempre se considera que es muy gravoso, Ello es as porque no se sita
en la perspectiva del conjunto de la inversin a realizar. La mayora de los
museos no disponen de dinero fresco, soliendo iniciar sus proyectos de inversin ms importantes sin apenas dinero en el bolsillo, En estas circunstancias se resisten a asignar dinero a la planificacin, cuando se podra dedicar
a las obras. El proceso entero de planificacin generalmente no supera el L5 %
del coste total del proyecto. Los costes de la planificacin deberan contemplarse como el 1,5 % inicial a gastar para asegurarse que el restante 98,5 % es
bien empleado. Los costes de cambiar las instrucciones al contratista pueden
,ser mucho mayores si no se basan en una buena planificacin. '

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MANUAL

D; GESTIN

El coste conjunto de la fase de planificacin


y
situacin de la profesin de arquitecto en los distintos
representa
entre un 11 y un 12 % del coste total de
esta fase, realizar cambios an es relativamente
poco
es antes de or la frase jes demasiado tardel.
3.4.1.8.

PE MUSEOS

CMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

,1

diseo vana segn la


pases. Generalmente
un proyecto. Durante
gravoso, sobre todo si
..

,1

Zonificacin

A lo largo del proceso de planificacin


la mejor manera de con trolar los
costes, as como comprender
la complejidad de los espacios que precisa un
museo, y de estructurar
las demandas de instalaciones,
es agrupar los espacios del museo en cuatro zonas (A-D):
A) ZONA PBUCA SIN COLECCIONES: espacios como vestbulos, auditoros, tiendas, cafeteras, Estos espacios requieren de unos niveles de acabado altos aunque no precisande
controles ambientales
ni de seguridad muy
rigurosos.
B) ZONA PBLICA CON COLECCIONES;
todos los espacios en los cuales
pblico y colecciones se relacionan, Son los espacios ms ,exigentes y caros
de mantener del museo puesto que combinan unos niveles de acabado y presentacin sofisticados de cara al pblico con los controles ms rigurosos en
lo que respecta a ambiente y seguridad.
C) ZONA NO PBLlCA'CON COLECCIONES: almacenes, laboratorios
de conservacin, talleres de Jos conservadores
y dems reas de apoyo donde hay
objetos de las colecciones-en
estudio o custodia. Esta zona requiere los mismos controles ambientales y los mismos niveles de segundad que la zona B,
aunque los niveles de acabado y presentacin
no hace falta que sean tan
sofisticados,
'D')
ZONA NO POBUCA STN COLECCIONES:
son los espacios de trabajo y de
servicio en los que no se custodian colecciones, Estas reas ni requieren los
controles
ambientales
y de seguridad propios de las reas que guardan
colecciones,
ni los altos niveles de acabado y presentacin
tpicos de las
zonas pblicas del museo,

El anlisis de los espacios del museo en esas cuatro categoras es de


gran valor para los arquitectos a la hora de disear espacios adyacentes que
sean eficientes, )' tambin para el responsable
de las cuentas que ha de
determinar
dnde y cmo recortar costes, si es preciso, Asimismo nos pero
m ire establecer claramente
hasta qu punto el edificio es eficiente, o cmo
lograr que as sea, La norma para la mayora de los edificios de museo es
destinar alrededor de! 60 % del espacio a usos pblicos, y alrededor tambin
del 60 % a contener colecciones. Un 40 % debe destinarse a salas de exposicin y un 20 % a espacio de apoyo.
La zonificacin del edificio es asimismo esencial a la hora de planificar
para obtener la mxima eficiencia operativa. Ello acostumbra
a representar
un notable problema, ya que las altas exigencias de controlambienta!
y de
seguridad implicnn disponer de equipos e instalaciones
plenarnenre operan-

I
.

Dlstribncin espacial /(picn por torras.

vos que encarecen d'man~enimiento


del museo. Una buena zonificacin de
los espacios permite a losl tcnicos, que trabajan con los planificadores
del
museo, encontrar soluciones para mitigar este tipo de problemas, o en cualquier caso, identificar lesfactores
sobre los que se puede actuar para ajustar
costes.
.:

't

3.4.2.

El (tlnciOnamierztoldel

edificio

El hacer que funcionelun

edficlo de museo implica tres cosas:

conduccin de las kctividades habituales (3.4.2:1);


mantenimiento
y i-bparaciones (3.4,2.2);
seguridad (3.4.2.3))
3.4.2,1.
Conduccin de
actividades habituales

1,5

La conduccin
de laslactividades
habituales de un museo requiere la
correlacin
de cinco grandes factores que acostumbran
a ordenarse
de
la manera siguiente:

iI

Higiene y seguridad de los visitantes y del personal


Seguridad y preservacin de las colecciones.
Confort y atenci6~ a los visitantes.
Respuesta a las n~l:esidades del personal.
Preservacin del edificio.

del museo.

Si el edificio tiene vai{>r histrico es posible que la prioridad nmero


cinco pase a ocupar el tercer [ugar;: relegando a visitantes Y al personlll 1& los

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FrG, 3,1.

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MANUAL

DE GESTION

DE MUSEOS
CMO

puestos cuarto y quinto, respectivamente. Si el edificio es ms importante


que las colecciones que contiene, incluso podra promoverse la prioridad
cinco al puesto segundo, relegando las colecciones al puesto nmero tres.
La explotacin de un edificio de museo puede contemplarse Como el arte de
lograr el equilibrio entre todos estos factores, algunos de los cuajes pueden
en ocasiones presentarse como mutuamente
excluyentes, La contribucin
del arquitecto o del ingeniero puede ser til a la hora de establecer las prioridades a ese respecto,
Las funciones de seguimiento y control son necesarias para manejar
estos cinco factores, Adems del tcnico en 'instalaciones, tanto los conservadores como los responsables de las actividades del museo deben tener
algo que decir en relacin a corno tiene que funcionar el museo a este respecto, por lo que deben ser informados habitualmente. La cooperacin
entre los responsables de! func,ionamiento del edificio, los responsables de
las colecciones y los que atienden los servicios ofrecidos al pblico es vital
para un 'funcionamiento uniforme y suave de la maquinaria del museo.
Para facilitarla es recomendable la convocatoria de reuniones regulares.
El conflicto inherente que a menudo se observa entre preservacin de
las colecciones y Preservacin del edificio no puede dejarse de lado, por lo
que hay que trabajar a fondo en las prioridades y llegar a acuerdos lo ms
equilibrados posible. El objetivo por parte de los' conservadores de mantener una constante de humedad relativa prxima al 50 % a 20-21 grados centgrados puede representar una verdadera dificultad para los tcnicos, especalmente cuando se trata de eClificios histricos y cuando en el exterior la
humedad relativa oscila ampliamente de una estacin a otra, y, por ejemplo,
pasa del 90 al 20
Las barreras para impedir que el aire entre a travs de la
estructura de la obra o los aislantes de 4 mm de pole!leno que se usan para
impedir/que el vapor de agua se cuele deben disearse e instalarse concienzudamente, puesto que si ello se hace mal se puede daar la estructura-de]
edificio. apareciendo en las paredes"claramente a la vista, los sntomas de
una mala instalacin.

%:

La circulacin del aire. por ejemplo, representa casi siempre un problema. puesto que difcilmente coinciden las necesidades del pblio con lo
que conviene a las colecciones. Si ya es caro acondicionar e! aire eh favor de
la conservacin de: las colecciones, absurdo es pretender reemplazar este
aire de tanto en tanto para ventilar con abundante aire del exterior, puesto
que acto seguido este aire renovado requerir ser reacondicionado, incrementndose el gasto. La ventilacin debe hacerse de forma controlada para
admitir slo un volumen mnimo fijo de aire fresco durante las horas de
visita del museo para cerrar el sistema cuando el museo permanece cerrado,
La instalacin de monitores de dixido de carbono que permiten un ajuste
automtico de la cantidad de aire de) exterior admitida son muy caros; sin
embargo, contando con todo lo que hay que hacer pata mantener las condiciones ambientales que exigen los conservadores. seguramente sale a cuenta
a medio y largo plazo.
En ningn otro sitio el conflicto entre conservacin y uso pblico es
ms aparente que en lo que respecta a los vanos. La gente prefiere los espa-

SE CESTIONAN

LOS MUSEOS'

cios con ventanas,

mientras que los arquitectos y los profesionales de los


museos estn convencidos de que las claraboyas son una solucin muy
aceptable con una larga tradicin, y muchos de ellos, sobre todo para los
museos de arte. prefieren la luz natural. Las ventanas que se abren directamente a las salas no soh recomendables, por ello en los edificios histricos
se acostumbran a bloquear; aunque de forma que los cerrojos no Se vean
desde el exterior. Las claraboyas constituyen una solucin muy habitual
para iluminar las salas, incluso en los edificios nuevos, Estas aberturas en
los techos de las salas son siempre un reto para los tcnicos, puesto que
en ellas fcilmente se producen filtraciones de aire y goteras. A veces se
encuentran soluciones parciales que funcionan en climas templados, como
sucede en las salas de la Neuepinakorhek de Munich donde se utilizan ingeniosos mecanismos de ajuste de las persianas y sofisticados controles por
ordenador de las reas que caen debajo de las claraboyas, pero que. en cambio, no pueden funcionar de la misma manera en climas ms extremos.
Todos los vanos deben protegerse con cristales laminados triples separados 1,3 cm uno de otro, recubrindose el exterior con lmina de pollearbonato para mayor seguridad, y con filtro antirradiaciones ultravioleta sufcientementesenslble
para reducir tales radiaciones a 10 W por lurnen. Las
persianas, reguladas a mano a voluntad o automticamente mediante clula
fotoelctrica, son imprescindibles para impedir que los rayos del sol ilurnnen directamente el interior de las salas. Las claraboyas de los techos de las
salas han de ser 'dobles para una mejor aclimatacin de las salas y para
impedir la condensacin del vapor de agua y su filtracin a travs de los
intersticios de las junturas de los paneles de cristal de la parte interior de
las mismas que constituye el techo de las salas.
Los museos situados en climas tropicales presentan en trminos generales similares problemas de acondicionamiento que los museos situados en
zonas de clima templado, Sin embargo, hasta muy recientemente no se han
empezado a abordar los requerimientos particulares que presentan los objetos que tienen un origen tropical, caracterizados por una capacidad higroscpica diferente a los procedentes de otras latitudes. Este desconocimiento
ha sido la causa de errores como ha sucedido en un museo de un pas tropical en el que la superficie de algunos muebles expuestos fue sacrificada
de forma inadvertida al intentar conseguir para el conjunto de las salas de
exposicin unas condiciones ambientales como las que se recomiendan en
los pases templados. Actualmente, para conservar colecciones de origen
tropical se sugiere como ms apropiada una humedad relativa del 65 %. El
Museo de Arte de Singapur trabaja sobre la base de este porcentaje para sus
propias colecciones, pero est preparado para proporcionar un ambiente
c!{n una humedad relativa del 50 % para las 9~~.r:l~ge arte procedentes de
zonas templadas. tal como demostr en 1996~1997 cuando present una
exposicin con obras de arte procedentes del Museo Guggenheim de Nueva York.
Con el fin de ahorrar energa y rebajar costes se ha estado experimentando recientemente en procedimientos de control 'ambiental que no requieran tanta sofisticacin tecnolgica. A tal fin los conservadores acceden a

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DE CESTIN

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DE MUSEOS

kMO

perrnrir una mayor fluctuacin


de les indicadores
de las condiciones
ambientales
que afectan a los objetos. As, por ejemplo, se proyectan espacios del museo que permiten un margen de variacin deIS al 10 % del porcentaje aceptado de humedad relativa durante un espacie de tiempo que
representa
alrededor de un 5 % del total de las horas anuales en que el
museo est funcionando.
El efecto de medidas cerno sta es muy Irnitado,
puesto que el museo como edificio debe responder no slo a los estndares
de la propia institucin sino tambin a los deIas instituciones
que potencialmente son prestadoras
de obra. La necesidad de mantener unos niveles
ptimos de conservacin
en las salas de exposicin temporal, que generalmente son del SO % de humedad relativa con un margen de oscilaci6n del
3 %, a u na temperatura
20-21 "C, todo el da, durante todos los das del afio
-o por lo menos de tener la capacidad de mantener
estos niveles en el
momento
en que se precisa a demanda de los prestadores
de obra-.
es
ei criterio determinante
que hace que los museos adopten sistemas suficientemente eficientes de calefaccin, ventilacin y acondicionamiento
de aire.
y si esta capacidad ha de ofrecerse inexcusablemente
en las salas de exposicin temporal, es muy probable entonces que salga rentable extenderla a
todas las zonas donde se guardan colecciones.
El mantenimiento
todo el ao de un SO % de humedad relativa con un
margen de oscilacin del 3 %, a 20-21 "C no ha de presentar un gran problema si el edificio es nuevo y ha sido diseado a propsito, sobre todo en un clima martimo templado. En cambio, en un edificio histrico o en cualquier
otro edificio en cuya construccin no se ha previsto 'la necesidad de mantener
en su interior unas determinadas
condiciones ambientales,
aquel 'Objetive
puede resultar prcticamente
imposible de alcanzar, sobre todo en un clima
continental. En estas condiciones hay que procurar alcanzar un compromiso
que en el mejor de los casos debiera rondar el 55 % de humedad relativa,
debindose ajustar probablemente
la humedad ambiente en un 5 % de humedad relativa cada mes durante los meses de primavera y otoo, permitindose
as una fluctuacin del 40 % de humedad relativa en invierno al 55 % en verano, y todo eIJo a una temperatura
que variara de 0,5 en 0,5 oc cada mes
durante las estaciones intermedias para pasar de 21 a 24
al acercarse el
verano y de 24 a 21C al acercarse el invierno. En cualquier caso, metal y
papel de archivo sin encuadernar
siempre requerirn
unas condiciones de
almacenamiento
estrictas por lo que se refiere a la humedad ambiente, aconsejndose un nivel de humedad relativa que no supere el 40 %,
Equipos especficos y sistemas de control sofisticados son imprescindibles para conseguir
mantener
en el interior de los museos los niveles
ambientales
requeridos, Por ejemplo, es aconsejable usar sensores de humedad relativa electrnicos
de baja impelencia dotados de control digital y
conectados
a un sistema de control electrnico
por ordenador, Para les
museos medianos y pequeos se recomiendan
los humidificadores
electrnicos de vapor con cilindro extrable y conductos,
mientras que para los
museos grandes es mejor utilizar un sistema de humidificacin
central.
Otra importante censideracin
a la hora de planificar las instalaciones
de un edificio de museo se refiere a la necesidad de dotarlo de suficien-

ce

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

l~~

te autonornfa
energ~ica. Con ello nos referimos a la capacidad de pod~r:
seguir haciendo
funcionar equipos e instalaciones
sin Interrupcin
momentos de cortes
suministro de energa. La utilizacin de esta capaf~dad de ms es importante sobre todo para garantizar la seguridad del edif(co y para mantener
l~s constantes aconsejables en lo que se refiere a la conservacin preventiva, en todo momento,
: '.
Una vez se han de1terminado los niveles ambientales requeridos para las
operaciones
normales! del m~seo y atendida la suficiencia energtica, y s '
han instalado los equipos necesarios. la operativa de fu~ionamiento
puede
entonces formalizarse len manuales de procedimiento.
El director del museo ,
tiene la obligaci6n de omprobar que dichos manuales y las prioridades qu
establecen sean coherentes con las lneas de actuacin del museo. Algunos
errores de procedimiento
muy simples como dejar las puertas de entrada
permanentemente
abidI'tas para facilitar la entrada del pblico, permitiendo:
que el aire del extericri entre directamente
a travs del vestbulo a las salas,
acondicionadas,
se observan habi tualrnente. incluso en las ms sofisticadas:
instituciones.
1,
.,'
Un punto especialmente delicado del edificio son las zonas de recepcin
y envo e muelles de ca1rga y descarga. Aqu les procedimientos
del personal:
tienden a ser transgr-ekores de muchas de las normas establecidas en el:
museo, Una forma de 'rlsegurarse de que las puertas metlicas no van a per-:
manecer demasiado tietnpo abiertas es instalar mecanismos de cerramiento "
'1
"
automtico
interconectados
en dos puertas, una exterior para el acceso de :
vehculos y otra ms in~erior, que del muelle de carga y descarga se abra a la '
zona de embalaje, de manera que mientras una est abierta, la otra perrnanece cerrada. , Es asimsrnb I importante disponer de una puerta de acceso del ' ,'
personal, independiente de la puerta del muelle de carga y descarga, y ambas
sometidas a control de, seguridad a distancia, preferiblemente
mediante cir- ;
culto cerrado de televisin, para poder identificar al personal de reparto
antes de abrir cualquiera de las puertas. En tedas las puertas a travs de las
cuales habrn de circul+r las colecciones es aconsejable instalar paneles de'
material transparente
d~ 75 mm de ancho por 450 mm de alto, a una altura
de 1,4 m del suele, paral poder ver a travs. Puertas, pasillos}' montacargas:
si tuados en la ruta que vk de las zonas de recepcin y envo 'O muelles de carga y descarga a las salas ~ almacenes tienen que ser suficientemente
amplios,
como mnimo de una anchura de 2,44 m y de una altura de 3 m.
Es crucial la coopeacln entre el personal de seguridad y el personal
encargado de 'Operar las lstalaciones. Unes.y otros han de conocer las formas
de actuar y les precedim!entes del otro. Reuniones peridicas entre el responsable de la seguridad y;l responsable de las instalaciones habrn de verse
recompensadas
con la cnsecucin de una mayor eficiencia en el servicio y
una mayor seguridad genbral. Es especialmente importante que ambos departamentos sean inforrnadds con antelacin de la llegada prevista de exposiciones y de la programacin! de envos de objetos de las propias colecciones, El
responsable de las instala~iones debe asimismo coordinarse con el n:5?<?nsa- :
ble del registro para que nIngn objeto u obra de arte entre o salga del edIficio '
'In expresa autorizacin
este ltimo sancionada mediante firma.

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MANUAL DE GESTIN

DE MUSEOS
CMO SE GESTIONAN

Con la gestin integral del edificio por ordenador se controla, a travs de


la pantalla. las condiciones de cada espacio del museo, pudindose imprimir
sobre papel. en cualquier momento, los datos pertinentes. Donde estos sistemas ya estn funcionando la gestin del edificio museo ha ganado en eficiencia, por lo que ninguna remodelacin importante de las instalaciones,
ni ningn museo construido de nueva planta, debera prescindir de este tipo de progresos. El sistema de gestin integral debe incorporar las lecturas de humedad
relativa no slo de todos los espacios en que esta infonnacin
es pertinente,
sino tambin las condciones especficas del interior de los expositores y de los
mdulos de almacenamiento
dela reserva, y presentarse en fonna de grficos.
En el siglo XXI, los tradicionales higrotenngrafos
situados en las esquinas de
las salas, con sus sensibles agujas reflejando los datos de temperatura
y humedad relativa sobre un tambor de papel en fonna de gr{ico, sern reemplazados por instrumentos
ms prcticos integrados en el sistema de gestin integral que proporcionarn
toda la informacin a travs de pantallas,
3.4.2.2.

Mantenimiento

boracin de los 'conservadores,


Para qu sirve fijar para determinadas
salas niveles de radiacin
ultravioleta
bajos si el empleado de manteni_
miento reemplaza
las luces de la sala con tubos fluorescentes que no llevan
incorporado
el filtro UV? De forma parecida, el empleado debe saber con
precisin qu tipo de lmparas se requieren para cada expositor y cmo
orientarlas
para no malograrse
al cabo del primer cambio de lmparas, el
efecto logrado por el especialista en iluminacin
en el momento de montar
la exposicin.

Para evitar el polvo y especialmente


para impedir que entre en el sistema eJi circulacin de aire, los suelos del museo deben ser compactos y pulrnenjados,
y todas las superficies deben estar bien selladas, incluidas las
superficies sobre falso techo, El acabado en pintura de las paredes es el ms
aconsejable.

Carn biar de forma Correcta los filtros de aire no es tarea fcil, por 10 que
hay que seguir- cuidadosamente
las 'indicaciones
del manual de proced.
miento correspondiente.
La gama de filtros de aire ms recomendable
ha de
proporcionar
entre un 25 y un 30 % de capacidad de prefiltrado, entre un 40
y un 85 % de eficiencia media y entre un 90 y un 95 % de poSfiltrado (segn valores establecidos
por el Atmospheric
Dust Spot Efficiency Test de
ASHRAE-USA, test 52-76, cuyo equivalente europeo es el Eurovent 45). Para
el filtro de gases contaminantes
se recomie'ndan
filtros de carbn activado.
Cada filtro ha de instalarse COn el correspondiente
manmetro
para poder
apercbrse de cualquier cada de la presin del aire, debindose, por lo tanto, supervisar
individualmente
cada filtro para poder cambiarse
en el
momento
en que haga falta.
El cambio de lmparas parece una rutina, sin embargo, es una actividad esencial que requiere un manual de procedimiento
escrito con la cola,

Los mtodos, instrumen tos y materiales de limpieza deben ser supervisados por los conservadores,
El personal de limpieza y mantenimiento
debe
de atender a sesiones de formacin para sensibilizarse con los cuiddos que
requieren las colecciones. Asimismo debe explicrseles lo que el pblico del
museo espera cuando entra en un museo, de manera que la evaluacin de su
trabajo pueda basarse eh el cumplimiento
de las polticas del museo y en las
necesidades
especficas del pblico.

y reparaciones

La limpieza de las instalaciones


es otra rea en la que la gestin del edificio y sus instalaciones
entra en contacto con las necesidades
Canto de las
colecciones como de Jos visitantes. Ante todo es preciso establecer una clara
lnea dedemarcaci6n
entre lo que es mantenimiento
y limpieza del edificio
Y sus ins'tlaciqnes y lo que son las responsabilidades
de conservadn
de las
colecciones,
Tal precaucin
es an ms necesaria en los museos que exponen objetos o ,especmenes de gran tamao o grupos de objetos sin proteccin. El problema. puede ser particlannente
grave cuando el personal de
limpieza y mantenimiento
es externo, no respondiendo
directamente
ante la
direccin del mUSeo.
,.'

lOS MUSEOS?

Un principio importante
en la planificacin
del acondicionamineto
de
las instalaciones
es la previsin de un acceso al interior del museo para el
personal
de mantenimiento
y reparacin
que no requiera atravesar
las
Zonas con colecciones. Muchas reparaciones
tienen lugar en horas en que el
museo est: cerrado al pblico, por lo que es una precaucin muy sencilla a
efectos de seguridad (en el sentido tambin de quitar responsabilidad
a los
propios trabajadores
de mantenimiento
y reparacin) que las reparaciones
puedan realizarse evitando el paso de este personal por las salas o los almacenes. Si el plan .del edificio hace impracticable
esta disposicin, entonces
alguien del museo tendr siempre que acompaar
alpersonal
de mantenimiento y reparacin en' sus idas y. venidas.
Un problema crnico en muchos museos es la tendencia al aplazamiento de las reparaciones
y dems operaciones
de mantenimiento,
Siempre
parece ms fcil posponer los' gastos de mejora y mantenimiento
generales
que 'otro tipo de gastos corrientes, con el resultado de que pequeos problemas de mantenimiento
se transforman
poco a poco en grandes problemas
que obligan al final a emprender
inversiones
costosas para arreglarlos.
Estos aplazamientos
adems pueden llegar a poner en dificultades el sistema de seguridad del museo. Los buenos gestores evitan estas ineficiencias
que se prolongan
indebidamente,
procurando
mantener al da las previsiones presupuestarias
para mantenimiento
y reparacin,
La reparacin
y cambio de las instalaciones para exposicin proporcionan un interrogante
interesante
a responder por los gestores: qu cosas
debe afrontar el museo directamente
y qu Cosas deben dejarse en manos de
contratistas
externos? El personal de algunos museos, especialmente
en
Europa,
incluye diseadores
de exposicin y algunos museos disponen
incluso de notables instal:J.ciones ~ipo ta1Jer pata' prcducir exposiciones.
El
resultado en muchas ocasiones es la produccin
de exposiciones
muy al
estilo de la casa, tanto para bien como para mal. Hoy da la mayora de los
directores de museo prefieren Contratar los servicios de empresas especializadas tanto para el diseo como para la produccin de exposiciones. Ello les
permre, por un lado, cambiar de contratistas
de una exposici6n a otra, y

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

por otro, reducir al mnimo las instalaciones y el personal de diseo y produccin de exposiciones. Incluso algo tan particular como poner marcos a
las pinturas puede resultar aconsejable realizarlo fuera del museo, para as
ahorrarse espacio, instalaciones y personal de un tipo de actividad que s610
se realiza de fOnTIaintermitente.

La aparicin de elementos nuevos en la exposicin como vdeo, aparatos multimedia y ordenadores implica nuevas n~cesidades a fin de disponer
de forma rpida y fcil de equipos nuevos para reemplazar los que han quedado obsoletos o averiados. Ello implica adems disponer de una mano de
obra preparada y presta a actuar en cualquier momento, tanto en dras
de fiesta Como en das laborables, Cuando elJo no es as, no tardan en aparecer los frustran tes avisos de .Perdonen las molestias pero esta instalacin
no podr funcionar hoy,;. Los museos con entrada de pago tienen aqu un
factor ms que los estimula a procurar que todas las instalaciones funcionen perfectamente. Ello adems ha provocado que, cuando se prepara un
proyecto de exposicin, se calcule la vida media de la misma y el coste de
mantenerla en Condiciones a lo largo del tiempo en que va a estar abierta.
3,4.2.3. Seguridad
La planificaCin y gestin de la seguridad en los museos tiene una
importancia de primer orden, debiendo constituir la primera preOcupacin
del gestor que inaugura su cargo, Por seguridad entendemo.s aqu al conjun,
to de acciones emprendidas para preteger de cualquier amenaza a Jos visitantes del museo, al personal del mismo. y a las colecciones que guarda.
La seguridad afecta y es afectada tanto por el 'hecho. de la custodia de
las colecciones como por las actividades de) museo; por 10 tanto, el jefe
de seguridad tiene que verse de m'anera regular Con los responsables a cuyo.
ca,rgo estn aquellas funciones, as corno con el encargado de las instalacio_
nes, para garantizar que las medidas de seguridad funcionan efectivamente
en todo momento. El jefe de seguridad debe tambin reunirse cada cierto
tiempo con la polica local y con los responsables de bomberos para asegurarse de que el museo est al da con respecto a las Prcticas vigentes en la
zona, y pnra familiarizar a estos servidores pblicos con el plan del edificio
y ponerlos al da sobre los proyectos de reforma del mismo.
La seguridad es Un rea en la que normativas y manuales de procedimien [o han de utilizarse continuamente y ponerse al da de forma regular,
As, la gestin de la seguridad implica un proceso con tinuado de planifica_
cin y fOnT1Ulacinde
lneas de actuacin y de revisin de manuales. La
poltica
de seguridad incluye:
-

anlisis de riesgos;

- precnuciones en lo que se refiere a la salud ya la seguridad de las


personas:
-

seguros}' procedimientos de evaluacin de daes;


equipes de seguridad;

manual de procedimiento en casos de emergencia.

fIM~
.

El

AN~LrSIS

tones bsicas:

DE RrESGrOS

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SE ~EsnON,AN

LOS MUSEOS?

161

ImplIca la busqueda de respuestas a cuatro cues'

,Q!l debe pro(eterse? Las, :olecciones deben ser analizadas paro


determmar su valor m~netano, claSIficando por categoras los objetos segn: .
cantidades determinada], y para distinguir el inters que puedan tener para
los ladrones y para ciedos indeseables. Las obras de arte ms famosas, as;
como ciertos objetos, sbre todo si estn realizados en metales precosos.:
pueden ser especialmeride vulnerables, Algunos objetos pueden ser especal..
mente polmicos o c0nWortar valores religiosos que pueden suscitar ataques." Otros objetos pueden tener un valor monetario bajo pero en cambio:
pueden atesorar un grarl valor sentimental o simblico para el museo o la:
comunidad,
I
,

- ,tles SOn las arenazas.'


Una explcita identificacin de los resgos hace que el plan de seguridad se oriente ms claramente a reducir o el- ,
minar tales riesgos.
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,
,
'
- Qu niveles de 'fsgo son aceptables? Hay cierto nmero de res- :
gos que no podemos espErareliminar totalmente, aunque pueden ser reducidos a un nivel que sea a:eptable para el ,museo. Desde el punto de vista de
la seguridad estrictamente el museo tendra que permanecer siempre cerrado para pOdep'maxi'nliZlii la seguridad de las colecciones; sin embargo, se
comprende que esto no. es posible, por lo tanto, la direccin del museo est
obligada a determinar neqesariamente qu grado de riesgo es aceptable. Por
ejemplo, puede haber unaldirectriz que no admita en ningn caso la expo.sici6n abierta de objetos, o.que no admita la exposicin abierta de los objetos
de mayor valor monetari?f
'
- Qu contramediallS son. apropiadas? La po.ltica del museo. tiene
que elegir entre las disq~tas opciones de mtodos y sistemas de seguridad que se le presentan, 'Polo.r
ejemplo, un museo. de Manhattan exige a los
vigilantes del museo a s muy estrictos y distantes con el pblico, porque
prefiere pecar de seguro aftes que dejar abierta alguna posibilidad al delito
si el nfasis le pone en la:~ordialidad en el recibimiento del pblico. Otros
museos, en cambie, e1ige~otra escala de prioridades.

Entre las amenazas a e!lalUaren el anlisis de los riesgos hay que incluir
las siguientes:
- desastres naturales, ~oncretamente terremotos, huracanes, tornados,
inundaciones e incendios frestales;
- fallos en [as insral4ciones, tales corno deficiencias en el sistema
de calefaccin, cortes de :aorriente elctrica, o defectos estructurales del
edificio.;
.
:,r
- fuego;
- robos, el robo de o,l}ietos de arte mueve casi tanto dinero cerne el
'comercio de la droga, y es sabido que una parte considerable de robos producdos en los museos se pr:dduce gracias a conexiones entre ladrones profesionales y empleados del prd,pio museo.;
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t'Yflu.u.U.)lnO;

accidentes que afectan al personal del museo ya los visitantes;


riesgos de carcter social o polttico, tales como amenazas de bomba,

casos de vandalismo, robo y accidentes que afecten a los visitantes. Estos


ejercicios deben poner a prueba la habilidad del personal para responder a'
las emergencias, de acuerdo con la poltica de seguridad del museo, tal ~
como se detalla en el manual de procedimiento en caso de emergencia, Todo
el personal debe saber cmo y cundo llamar a una ambulancia, a los bomberos o a la polica, y estar enterados de la responsabilidad legal en que pueden incurrir por sus, acciones u omisiones en este terreno, para s mismos y
para la institucin, La respuesta a una emergencia en horas no laborables
tambin ha de ser objeto de atencin del manual, especialmente para guiar
las acciones de los encargados de recibir el aviso en caso de alarma por
intrusin o por incendio. El manual debe hacer referencia a un equipo de
emergencias formado por el personal nombrado al efecto para coordinar las
respuestas a las emergencias, Este equipo ha de reunirse como mnimo dos
veces al ao para revisar la preparacin del museo para hacer frente a emergencias,

huelgas, manifestaciones.

Los riesgos pueden ser evaluados segn:


-

LOS MUSEOS?

su probabilidad, desde los menos probables a los ms probables;


su probable [recuencin:
la magnitud,de las consecuencias.

Los riesgos pueden ser:


- eliminados, por ejemplo call1biando el. modo de proceder del personal para impedir as que n determinado riesgo tenga lugar;
- reducidos, a base de instalar equipos de dete.cci6n o respuesta;
- transferidos a un asegurador- aceptados como necesarios para no impedir que la misin del museo
se cumpla.

Es factible realizar un anlisis de riesgo para objetos concretos, para


grupos de objetos y para una coleccin entera. Para ello habr que idear una
escala con una gradacin de 1 a'10 para distinguir entre los diversos grados
de criticalidad y vulnerabilidad en que incurren los objetos a proteger. La criticalldad valora la importancia de un objeto para el museo, mientras que la
vulnerabilidad mide el riesgo al que est sometido. As,

La poltica de seguridad de un museo debe poder identificar; consecuentemente, la siguiente gama de contramedidas (las cuatro D):
DETECCiN:
se trata de mtodos para detenninar si se produce
amenaza, que incluyen la vigilancia a cargo de guardas o vigilantes
museo, las alarmas generales para casos de intrusi6n, los' detectores
humo, las alarmas especficas situadas en los expositores o vitrinas y los
cuitos cerrados de televisi6n.

una
del
de
cir-

Riesgo

= Criticalidad x Vulnerabilidad

Ase si un objeto que tiene parael museo una gran importancia (alta criticalidad) pasa de ser expuesto encerrado en una vitrina a ser expuesto
abiertamente sobre una peana (alta vulnerabilidad), el factor de riesgo se
incrementa extraordinariamente, lo que a instancias del jefe de seguridad
puede promover un debate con la direccin y los conservadores sobre el
problema suscitado, que acabe reconsiderando o no la medida tomada .
. La poltica de seguridad de un museo probablemente identifique tres
niveles de seguridad que afectan a las salas de exposicin:

-.,. DISUASIN:
son mtodos diseados para reducir la posibilidad de
que se produzcan amenazas reales y que van desde la instalacin de vallas
perimtricas de cerramiento a la nstaJaci'n de cerrojos en vitrinas y armarios.,La percepcin de la existencia de medidas' disuasorias es tan importaqt~ como su existencia real, por lo que muchos museos reconocen la
importancia que tiene para la ;eguridad hacer que las medidas. de seguridad aparezcan en todo caso como obvias; as, por ejemplo, a los visitantes
no se les -esconde la existencia de pantallas vigilantes del circuito cerrado
de televisin.

- alta seguridad para exposicin de objetos de alto valor; que requieren


medidas especiales de proteccin y probablemente vigilancia permanente
durante las horas de apertura del museo;
- seguridad media para exhibir obras de arte, objetos y especimenes o
material- de archivo que no requieren otras medidas que las establecidas
rutinariarnente:
, - seguridad limitada para exposicin de material que al no estar formado por objetos originales no hace falta que sean sometidos a ninguna
medida de vigilancia activa,

DIL\CIN:
cuando aparece una amenaza, la intencin de la seguridad
es, cuando menos, retrasar su avance. Un tpico ejemplo de ello son las paredes resistentes a los incendios, 6 la prctica de restringir la salida del edificio a una nica salida vigilada.
DEFENSA:
un manual de emergencias debe detallar las respuestas del
personal del museo en caso de amenaza. Todo el personal del museo, as
como los voluntarios deben poseer una copia de dicho manual, debindose
proceder a realizar ejercicios de adiestramiento cada cierto tiempo. No s610
deben realizarse ejercicios prcticos contra incendios sino que tambin es
importante realizar ejercicios de simuladn diseados para saber actuar en

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Para los almacenes de la reserva hay que distinguir siete niveles de


seguridad:

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MANUAL DE GESTIN

;lMO

- Cmara acorazada: construida con paredes, techo y suelo interiores


de obra reforzada, y puertas de plancha de metal gruesa con sistema: de
apertura
de combinacin,
ms alarma, para guardar piezas pequefias
de alto valor Corno medallas, sellos, monedas y gemas. Las visitas a esta
cmara tienen que estar acompaadas
por personal autorizado
y quedar
registradas.
- Depsito de alta seguridad: tambin con paredes, suelo y techo interiores de obra y puertas de acero con cerrojo de vueltas y control de llaves,
para guardar obras de arte, armas, peletera y otros objetos de gran valor.
- Deposito para las colecciones permanentes:
se trata del Jugar ms
importante
dealmacenaje
del museo donde se conservan la mayor parte de
los objetos de la coleccin permanente.
Ha de ser de construccin
robusta,
con puertas slidas, y sometido a un estricto con (rol de llaves,
- AlmaCn de trdrtsito: se requiere para depositar las obras cedidas en
prstamo al museo y otros materiales en trnsito, no debiendo ser muy distinto del almacn depsito que guarda fas colecciones permanentes
del
museo, puesto que es probable lugar de visita del personal encargado de
acompaar
las obras cedidas en prstamo por parte de otros museos, Ha
de ser un espacio de construccin
slida con control de llaves para su acceso, situado
en un rea no pblica adyacente al rea de embalaje y desemba_
laje
de envos,
_ Armario de almacenamiento;
pueden estar situados en reas no
pblicas, aunque ello no es impreSCindible, pero siempre bajo estricto con.trol de llaves. ACostumbran a guardar objetos de pequeo tamao pero no
de gran valor.
_ Almacenes exteriores: son apropiados
para guardar objetos de gran
tamao como vehculos, mquinas, etc, Al estar fuera del museo el control
de entradas, la vigilancia y la respuesta an te una alarma preSentan dificultades paniculares
a considerar.
" '_ Almacen para materiales peligrosos: requiere estar construido
con
'structuras
y materiales resistentes al fuego para guardar ciertos materiales
peligrosos como suministr,os para el laboratorio del, museo o algunos tipos
de negativos fotogrficos. En muchas ocasiones consistir en un armario
metlico con cerrojo, sometido a estricto control de llaves.

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~

DE MUSEOS

A la hora de plantearse la pbnificacin


de fa seguridad para el complejo
entero del museo Formado por el edifico y sus instalaciones, incluido jardn,
parcnmiento.
etc" es til pensar en una serie de crculos concntricos
de
proteccin alrededor de las colecciones que estn situadas en el corazn del
complejo,
De fuera hacia dentro existen las siguientes capas protectoras:
- Terrenos alrededor del mI/seo: un buen ajardinamiento
puede favorecer la segur'idad ,al eliminar cierta vegetacin junto a'l edificio que puede
resultar peligrosa,
El aparcamiento
tiene que estar Separado del edificio
medinte un rea de acceso que pueda ser vigilada. L<1i]uninacn del exterior es un tema importante a tener en cuenta, Para vigilancia exterior puede
utilizarse un sistema de circuito cerrado de televisin.

LOS MUSEOS?

165

_ Edificio en se: paredes y cubiertas deben estar hechas con materiales


resistentes. La resiste~fia al fuego de las estructuras en general ha de ser la
establecida por las normativas de la construccin,
sin embargo, las paredes
que rodean las zonas cj:pe guardan las colecciones deben tener una resistencia al fuego de al menAS dos horas. Las puertas con sus marcos tienen una
gran importancia
a efe,;<rtosde. seguridad: deben ser macizas y su resistencia
al fuego debe ser semejante a la de las paredes. Las puertas de los edificios
histricos pueden req~~rir ser reforzadas. Las ventanas y dems aberturas
exteriores deben ser pr;0tegidas mediante sensores y detectores de rotura de
cristales, mientras qu~ ~as puertas exteriores han de poder ser acerrojadas'
con cerrojos de seguridad. Las ventanas exteriores de la planta baja son las
que presentan mayor~~ problemas, por io que hay que pensar en montar
rejas -de proteccin o c~ntraventanas
que se cierran interiormente
al cerrar
el museo. Las cubiertasld;l edificio han de ser examinadas cuidadosamente,
de tanto en tanto, pues1to que claraboyas y portezuelas de servicio pueden
facilitar una fcil int~,li6n. Las puertas y ventanas de los stanos tambin
han de ser reforzadas.
_ Alarmas perimlfricas:
deben instalarse
alarmas antiintrusivas
en
todas las entradas y ertltodas las ventanas, incluidas las claraboyas y cualquier otro punto accesible situado en las cubiertas. Las alarmas han de estar
conectadas por va telef15nica directa a la estacin de polica correspondiente o a la empresa de sdpuridad, cuya respuesta debe estar detallada en el
manual de emergencias
del museo. Es aconsejable instalar en todos Ios.>
espacios interiores un 5istema de deteccin pasivo por infrarrojos con las
mismas conexiones telfnicas que las alarmas antintrusivas.
Es importante disponer de un sistema de circuito cerrado, de televisin dotado de crna-.
ras en color; situadas r;t posicin de filmar las caras de las personas que
entran y. salen del edificip, en todos los puntos donde ello es posible. Hoy da
hay programas infonnWcos
que integran las imgenes que proporciona
la
vigilancia en circuito cerrado con planos informatizados
del edificio, de
manera que los vigilantes pueden seleccionar y conservar determinadas
imgenes y almacenarlas
en la memoria del ordenador.
_ Puesto de segllrid~d: la mayora de los museos disponen de al menos
dos puestos de seguridadjdesde las que los vigilantes operan los sistemas, con- '
trolan las alarmas y observan el circuito cerrado de televisin. Uno debe ser
bien visible para los vist~ntes que acceden al museo y debe permitir <1 los vigilantes interceptar a cua~quier persona. El otro puesto debe estar situado ad- :
yacente al muelle de carga y descarga y junto a la puerta de acceso al rea
de recepcin y envo de materiales. Este puesto es el que controla la puerta de '
acceso del personal de ~ensajela y transportes, puerta que ha de usar a la
fuerza para poder acceder al museo. En esta puerta de entrada ha de instalarse
un sistema de ntercornuntcacn
y una cmara del sistema de circuito cerrado
por televisin para permitir a los vigilantes, antes, de franquear una entrada,
dirigirse al personal que J?~deacceso. La puerta de acceso del personal no puede dar entrada directa: al interior del museo sino slo a una zona intermedia a
partir de la cual s se puec:!~acceder al interior, cuyo paso est controlado por el
vigilante desde el puesto de seguridad, La puerta de acceso del personal ajeno

'J

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SE GESTIONAN

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

al museo tambin puede USarse de puert de acceso para el personal del


museo; si ello no es as y existe otra puerta, entonces deber<in establecerse
similares sistemas de seguridad para esa otra puerta.
- Vigilantes: en muchos museos esta fuerza constituye el grupo de
empleados ms numeroso. Son tambin la gente Con la que el pblico del
museo mantiene un Contacto ms frecuente y Sostenido, Es fundamental,
pues, que estn perfectamente preparados para su labor y altamente motivados, aunque su paga no puede ser muy Sustanciosa. Tradicionalmente
han vestido uniforme'de trabajo, que no hace falta que sea de estilo paramilitar, sino simplemente un conjuz:.toque les d un carcter oficial. En
las ocasiones en que se ha imentado mezclar algunas fu~ciones educati_
Vas o interpretativas con las responsabilidades de la seguridad no se han
obtenido resultados positivos, por 10 que es aconsejable que los vigilantes
concentren toda su atencin en la seguridad. Elfo no obsta para que no
reciban formacin sobre la naturaleza y valor de las colecciones del
museo y sobre las polticas del museo en relacin a la atencin de los visitantes. Su manual de' operaciones debe incluir turnos de puesto, rutinas
establecidas para abril' y cerrar el museo, patrullas nocturnas, procedimiento en caso de recepcin de gnero, medidas de control de llaves, rutinas sobre cierre o bloqueo de puertas y sobre Control de acerrojamientos,
medidas de vigilancia de las salas de exposicin, medidas de control de
multitudes, etc. Hoy da se empieza a apreciar Un cambio importante en
la situaci6n laboral de los vigilantes, que hay que aplaudir, puesto que se
trata de conside'rarlos como miembros del personal del museo que, igual
que los dems, tienen la posibilidad en algunas ocasiones de desarrollar
su carrera profesional en distintos puestos. Este enfoque, desarrollado
con xito en los museos de G1asgow, por ejemplo, significa que los vigilan_
tes puedan estar ms al tanto e implicarse ms en la atencin a Jos visitantes sin con ello mermar sus funciones en 'el terreno de la seguridad.
.Exigencia de un ms alto nivel de estudios (con el correspondiente increm~nio sal'aria!), mayor formacin en el puesto de trabajo, y oferta de
oportunidades de desarrollo p~rsonal son parte del cambio del entorno de
trabajo a que
afecta
vigilantes
en el momento en que los mu,seos se disponen
entrar
en ela los
siglo
XXI,
-

Alannas

inferiores: el sistema debera inCluir tanto el tipo de alamas

dispuestas para alertar a los vigilantes cuando un visitante se acerca demasiado a los objetos expuestos, como alannas antiintrusivas emplazadas para
activarse en respuesta a movimientos de personas por el interior del museo
en las horas en que el museo pennanece cerrado. Estas ltimas han de estar
conectadlls a ,la POlic[a o a la empreSll de seguridad correspondiente de la
misma forrna que las alami'as perimtricas.
- Vitn'nas: en el diseo y emplazamiento de las vitrinas no slo han de
intervenir los diseadores y los conservadores sino tambin los expertos en
seguridad. stos han de vigilar que no se siten de manera que bloqueen las
salidas de emergencia, ni estn demasiado prximas a las puertas con salida de
incendios, o que no faciliten demasiado el trabajo de presuntos ladrones. Las
vitrinas preferibles son las construidas con cristal de policarbonato al que se

CMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

puede incorporar un filtro protector de las radiaciones u1truvioleta, Las v:itri-:


nas deben ser suficientemente grandes y estar bien ancladas en el suelo o la
pared. Las esquinas y las junturas de las mismas deben cerrar perfectamente.
El dispositivo de apertura y cierre de las vitrinas debe ser suficientemente
seguro aunque no tan difcil de abordar como para disuadir a los conset"Vlldo.
res de realizar su trabajo cuando es necesario. Dentro de las vitrinas los objetos
que se exponen han de estar siempre perfectamente sujetos, Los paneles
de hoja de cristal corredera no Son recomendables, puesto que son difciles de
proteger contra la intrusi6n. Los materiales que se utilizan para los montajes
expositivos, tanto los que se alojan dentro de las vitrinas como los que no, han
de ser resistentes al fuego. Conservadores y responsables de la seguridad
han de probar siempre cualquier nuevo material que se proponga para ser utilizado en los montajes expositivos. A este respecto cabe citar que el Museo de
Arte Asitico de San Francisco est desarrollando sistemas de sujecin especiales tanto para la obra expuesta en las vitrinas de las salas como para la alrnacenada, con el fin de proteger las colecciones de los terremotos.
- Tomillos de seguridad: los cuadros acostumbran a presentarse suspendidos por cadenas o varillas que penden de rales. En estos casos los problemas para la seguridad se presentan en el anclaje de la cadena o varilla al
ral y en el punto de Soporte del marco a tal cadena o varilla. Para colgar
cuadros son preferibles los tornillos de seguridad que sujetan el cuadro
directamente a la pared con un destornillador especial. Desgraciadamente,
Ics ladrones, ms profesionales disponen de todo tipo de destornilladores de
seguridad, de manera que los tornillos de seguridad no son la panacea, aun
cuando sf proporcionan un efecto disuasorio.
A modo de resumen podemos decir que existen tres crculos concntricos que conforman tres niveles de seguridad para el conjunto de las instalaciones de un museo, que incorporan los niveles de seguridad descritos para
las 'salas y almacenes, que Son:
- nivel exterior 1: permetro, iluminacin exterior, cerrojos, sistemas
de alarmas'antiintrusivas y de vigilancia de los espacios interiores, que en su
mayora estn desactivados durante las horas en que el museo permanece
abierto y s610 se activan al cerrar el museo;
- nivel intermedio 2: las zonas del museo no pblicas sin presencia de
colecciones ms algunas reas no pblicas de trabajo con las colecciones,
las cuales siempre han de quedar protegidas con alarmas cuando se cierra el
museo, pudindose tambin proteger en horas no laborables pero de apertura al pblico;
- nivel interior 3: las zonas no pblicas que alojan las colecciones
como los almacenes, las cuales siempre se pro_tegern con alarmas que s6lo
se desncrivarn por indicacin del personal a4ioriz~do.
'::.'

'.'

La PROTECCIN CONTRA El FUEGO conforma otra gama de cuestiones que


la poltica de seguridad del museo debe afrontar. El fuego es la amenaza
ms seria con la que han de enfrentarse los museos en todas partes, estn
instalados en edificios antiguos o modernos. Los robos yel vandalismo afee-

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MANUAL DE CESTlN

DE MUSEOS

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tan s610 a objetos Concretos, en cambio,


ciones enteras. Contra el fuego existen:

el Fuego a menudo

destruye

colec-

C~MO

Cuando se proyecta e] acondicionamiento


de Un museo debe tenerse en
cuenta que las p<lredes han de ser resistentes ai fuego en la medida que determinen las normativas vigentes sobre la construccin,
con la particularidad
de que las paredes que rodean las ZOnas COn colecdones
han de ser especiales para permitir una resistencia
al fuego de, al menos, dos horas,
El' diseo del edificio debe i'ncorporar una adecuada
compartimentacin
de espacios Como medida Contra el fuego, especialmente
en los alma,cenes,
Los espacios para almacn grandes deben ser compartimentados
mediante
paredes resistentes al fuego dispuestas a intervalos regulares. Los patios y tribunas interiores, as como los agujeros de las escaleras tpicos de tantos edificios antiguos Son Zonas especialmente peligrosas, sobre todo si no se pueden
tocar so pena de alterar de fcrma inadmisible las caractersticas
originales de
un edificio histl'ico, Los proyectos de renovacin y rehabilitacin de edificios
de museo son una Oportunidad que no debe desaprovecharse
para que los responSables de la seguridad puedan' estudiar a fondo, con los arquitectos, la
manera de mejorar las condiciones del edificio para enfrentarse al fuego.
EXiste un conflicto inherente entre dos aspectos de la seguridad, por un
fado el deseo de controlar la salidtl de person1 de una zona y por otro la
necesidad de dottlr a la zona de salidas de emergencia. Este segundo requerimiento
generalmente
se resuelve haciendo
practicables
desde dentro,
medinte un dispositivo antipnico, las puertas de las salidas de emergencia.'

169

LOS MUSEOS?

Sin embargo, .este ~iS~O dispositivo puede facilitar la: huida rpida de un.
ladrn. Para mpedr ;esta eventualidad,
todas las salidas de emergencia'
deberan ser provistas d~ alarmas. El jefe de seguridad del museo ha de tener
en cuenta estos problemas y consultarlos con los responsables locales de la :
seguri~ad y con los bo~beros ~ara en.cont:-ar una solu~~n que no pon.ga en;
entredicho
las normasicontra
incendios .ru la prevencin contra el crimen.
Finalmente
debe i~sistirse en el hecho de que una buena seguridad"
depende sobre todo del;~uen mantenimiento
general de las instalaciones y de
la realizacin correcta ~i'elas tareas que recomienda la gestin museolgica..
Seguir los procedimientos
ms adecuados para la limpieza y mantenimiento;
,
sealizar claramente y dh forma rotunda lo que est permtdo y lo que no lo "
est dentro del museo, nbvar a cabo de forma seria y sistemtica las acciones
que exige la conservacin preventiva, y disponer de una plantilla de vigilantes L
Informados y atentos contribuye sin duda eficazmente a mejorar la seguridad :
de las colecciones y la dellos propios visitantes del museo.
::

-- Los detectores de l11U110 son el Sistema de deteccin preferible excepto para cocinas donde hay que usar detectores de calor. Hay detectores de
humo fotoelctricos,
de ionizacin, etc. '
- Los sistemas de rociado que antao eran desaconsejados
por los museos debido JI riesgo de daos por el agua vertida, hoy son ms aceptados,
siempre Como mal menor lgicamente, debido a la experiencia que hayal respecto en el sentido de que su respuesta al fuego es rpida y efectiva y su diseo
ha mejorado mucho, En los sistemas actuales cada dispositivo de rociado se
pone en f.mcionamiento
por separado en funcin del calor que recibe, descargando un agua tratada perfectamente limpi, A veces se da el caso de instituciones y pnticul<lres prestadores de obra para ,exposiciones temporales que no
permiten que sus obras Se expongan debajo de dispositivos de rociado. En
estos casos pueden coloc~rse vlvulas que impid~n las descargas en los dispositivos instalados en las salas usadas para la exposicin temporal, siempre que
t~l medida seo perrn itida por el responsable local de bomberos.
Los sistemas de extincin mediante extintores que contienen haln ya no
son permitidos en muchos lugares por motivos ambieiHales. En estos casos la
mejor opcin que queda es disponer de una combinacin
de extintores con
contenido de agua presurizada para fuegos cuyo origen no es elctrico y extintores con dixido de carbono para el resto. El personal del museo debe saber
usar corTectamente los extintores y la direccin tlsegurnrse mediante comprobacione$ regulares de que todos los extintores estn en regla en todo momento.

SE GESTTONAN

3.5,

GESTiN

'1

ECONMI'Tf

Tal como indican. eorganigrama


propuesto en el captulo 2 y los perf- ,
les profesionales
descritos en el apndice del libro, la divisin de admins-: .
tracn de un-museo es ~esponsable de una gama muy variada de funciones.'
que incluyen la gestin econmica y financiera, tema que va a abordarse en'
este u'It'rrno aparta d'o. '1'I
,
, '
La gestin econmica ha constituido siempre la principal preocupacin!
de los museos gestionados por entidades y asociaciones
independientes
sin,
nimo de lucro. Este r'a'~go caracterstico
de Jos museos independientes
ya, ::
no es exclusivo suyo. Dilrante las ltimas dcadas, los gobiernos de medio, .,
mundo han insistido e~ la necesidad de que museos y dems instituciones'
culturales
aumenten
s~ independencia
econmica
y su autosuficiencia;
financiera. Por ello la p~rsecucin de una estabilidad financiera constituye,
hoy da, una de las 'prihcipales
preocupaciones
de todos los gestores de
museos. El perfil profesional de los directores de museos y el tipo de mritos
que se les exige cada vezlse centra ms en las capacidades
para gestionar la
economa de una Institucin.
,
El reto que han de afrontar Jos directores de museos es doble; por un
lado han de saber dar respuesrs, a las necesidades econmicas' de la institucin, y por otro han de s'ber mantener y ensalzar la creatividad y el conocimiento. Los cargos con fJsponsabi!idades
en el terreno de la economa y las
finanzas deben entender:
su trabajo sirve para facilitar que pueda haber
,,'
investigacin en el museo' y que se pueda dar un servicio al pblico. Los car- '..;
gas con responsabilidad
:~n el campo de la promocin y el desarrollo deben
, entender que su funcin' consiste en propor.ci~nar los. medio~ para que~ las
colecciones aumenten y para que puedan exrsttr unas instalaciones destinadas a proporcionar
a la ~ente disfrute y conocimiento.
Directores y miembros de patronato han dejgarantizar"
la sociedad que la misin del muse? es
lo primo", y que 1, d",11dO a las cuestiones econmicas ,1000 por objete

que

,1

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'!

_ ......

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS
c6~O

apoyar a la misin, y no. al revs. sta es la razn por la cual este apartado
sobre gestin econmica va detrs de los dems y no precedindoles.
Este apartado empieza 'examinando el ciclo anual de preparacin y
seguimiento de los presupuestos del museo (3.5.1), que es el mtodo principal de control financiero. A continuacin se toca el tema de la generacin de
ingresos (3.5.2), lo que para muchos museos significa hoy dta su preocupacin ms urgente; aunque el control de gastos (3.5.3) le va a la zaga en
importancia. La gestin de riesgos (3.5.4) es inevitable para protegerse contra cualquier prdida, mientras que la planificacin financiera y el desarrollo (3.5.5) han de servir para preparar el futuro.
3.5.1.

Les presupuestos

Un presupuesto es un plan con su dinero pegado detrs. Un presupuesto


anual asigna valores monetarios a las metas del ao, valores que son las aplicaciones cuantificadas correspOndientes al ao presupuestario, de los objetivos
cualitativos de mayor alcance del museo, Ha de haber una continuidad discernible entre las metas y Jos objetivos del plan de empresa del museo, los objetivos del plan de accin del ao en curso y las cantidades asignadas en el presupuesto del ao, Al recomendar al rgano de gobierno del museo la aprobacin
del presupuesto, el director debe poder demostrar que existe tal continuidad.
El director debe, en concreto, sealar las variaciones que dicho presupuesto presenta, es decir, las fluctuaciones en las asignaciones debidas a
la repercusin de las metas del plan de accin en curso. Algunos gobiernos exigen la elaboracin de presupuestos que partan de cero. Ello requiere a los gestores de museos que dependen orgnicamente de un departamento ministerial que justifiquen cada asignacin en funcin del programa que cubren, como si estos programs empezaran tambin de: cero, En
la IQayona de los museos, sin embargo. se asume que la mayora de las
asignaciones se justifican por s mismas en -tanto que responden a unas
fu'riciones que han de' seguir mantenindose, y son slo las variaciones, en
el sentido
de reduccin
o incremento de las cantidades asignadas,
tiene
inters,
'
lo .que

SE GESTlONAN

LOS MUSEOS'

tuaciones en las asignaciones que se proponen se evalan en relacin a los obje-r


fijados por el plan de empresa y a los resultados que se pretende alcanzar,
_ Las metas del vigente plan de accin deben quedar reflejadas en las
fluctuaciones de las asignaciones; la comprobacin de los cambios habidos
en el presupuesto en relacin a l~s metas acordadas o a los objetivos a .largo
plazo forma parte del proceso misrno de elaboracin del presupuesto.
_ Es til, asimismo. analizar las asignaciones en relacin a las [unciones fundamentales del museo (tal como se han ilustrado mediante el tringulo de las funciones esenciales de la fig. 1.2), Cunto se va a destinar a
recoleccin? Cunto se presupuesta para documentacin, preservacin,
investigacin, exposicin o interpretacin?
Cunto se asigna a administracin? Las respuestas pueden ser muy reveladoras y quiz. mostrar la necesidad de proceder a cambios en la distribucin de las asignaciones. atendendo a [a misin del museo y a su plan conjunto.
Los museos pueden elaborar presupuestos en funcin de diversos recursos y propsitos:
tvos

En la prctica, la preparacin de los pres'upuestos se lleva a cabo por los


propios departamentos, aunque tambin pueden prepararse en funcin de
un programa, un objetivo o una funcin concretos:
- -El enfoque departamental es el ms comn, en el que cada departamento es requeddo para revisar las asignaciones del ao anterior, ajustarlas
en funcin de los objetivos y tareas del momento y 'recomendar las cantidades para el ao prximo.
- Alternativamente o por aadidura se puede preparar un presLlpUestQ
por programas, en el que cada departamento identifica los ,programas o servicios que atiende y asigna fondos a cada uno de ellos de acuerdo con la priOridad o nfasis que ha de darse a talo cual actividad segn los planes del ao.
- El presupuesto por ob;etivos puede resultar una buena herramienta'de
anlisis del proceso mismo de elaboracin presupuestaria, puesto que las fluc-

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_
PRESUPUESTO CORRIENTE: es el presupuesto anual de ingresos y gastos
correspo.ndiente a la custodia de las colecciones, actividades y al uso y mantenimiento de las Jnstalaciones.
_
FONDOS
PAM ADQUISICIONES:
son las cantidades reservadas para la
compra de objetos para las colecciones, o para hacer frente a los gastos relacionados con tales adquisiciones.
_
FONDOS
DE OOTE,S: se trata generalmente
de fondos que han sido
donados l museo y que han sido invertidos, de manera que slo se gastan
105 intereses que generan, ya sea para cubrir necesidades generales (fondos
no restringidos) o para realizar gastos especificas como adquisiciones, exposiciones, actividades (fondos restringidos).
_
PRESUPUESTO DE INVER.SIONES: son las cantidades reservadas para realizar mejoras y ampliaciones de las instalaciones del museo, de acuerdo con
planes al efecto.
_
PROYECTOS
SUBVENCIONADOS:
las subvenciones concedidas por la
Administracin o por entidades privadas a menudo requieren una contabldad separada de los proyectos a los que van destinadas.

El presupuesto corriente es el resultado de un proceso anual de elaboracin de unas cuentas, Este proceso tiene carcter cclico, sin solucin de
continuidad, puesto que el inicio de la preparacin del presupuesto del ao
siguiente sigue a la aprobacin del presupuesto del ao en curso. La figura
3.2 sugiere este enfoque circular con detalle de los pasos que se dan cada trimestre en la elaboracin del presupuesto,
El ciclo anual presupuestario progresa de la forma siguiente:
PRIMER TRIMESTR.E.: durante los primeros tres meses tras la aprobacin
del presupuesto del ao anterior es importante anrnar a los responsables de
los departamentos a recuperar la ilusin; a proyectar una lista de deseos en
relacin a los programas y activid41des ms interesantes Y razonables que

MANUAL

DE: GESTIN

:l'

DE MUSEOS

;I

;I
CUARTO
TRIMESTRE:
El Q'ireclor esluoia
los gas los e ingresos
presupueslados para
el a:\o en curso y proceOe
a Ijar las asignaciones
oellnilivas para el presupueslo
del ario prximo: el proyeclo
<J9presuPUeSlo Pasa al pa Ironalo
para ser aprobado definHivamenle

TEFiCER
TRIMESTRE:
Se pasa a aprobacin el plan
de accin y el proyeclo de
presupueslos:
s e re emprenden consullas
COn los departamenlOs
para realiza r aius les

PRIMER
TRIMESTRE:
los Depa namenlo!
proponen una lisia
de Obelivos
que prelenden realizar
Con as asignaciones
correspondienles
para el presuPUeslo
del prximo ao

SEGUNDO
TRIMESTFiE:
Se acuerda el plan de aCcin
para el ao- siguienle;
se revisan las asignaCiOnes
en relacin a Jos gas/os
e ingresos ac/ualizados
y a Jos obielivos
del plan de accin

I
"

OtJelivos cualilalivos
en el plan conun!o
Usla de -presupuestos
ideales. elaborada
duranle el primer lrimeslra

PLAN DE ACCIN: PROYeCTO

FJc. 3,2.

DE PRESUPUESTO

El ciclo presHPlreSlario,

173

que el rgano de gobierno competente


o los miemeban las recomendaciones
del director en lo que se,
os para llevar a cabo la misin del museo y alcan-;
adquieren
la responsabilidad
de encontrar
Jos' . ,
nos para cubrir cualquier diferencia entre ingre<
~~,v;'Ir'''sos, el director y su asesor reernprenden
la~ con~~.,
departamento para pulir los nmeros y realizar los.ajustes ::._.
necesarios.
CUARTO TRIMESTRE:;

al director, al curn
comparados de in

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LOS MUSEOS?

Estas propuesUs
de presupuesto
tan bonitas o ideales no deben,
sin embargo, hacersb a la ligera: cada actividad o proyecto debe ser costeda
con estimaciones r~onables, y si es posible los proyectos deben presentarse
por fases para pOde:~al menos estudiar a fondo el desarrollo de las primeras
fases de los mismos Es aconsejable asimismo tener tales proyectos, o una
parte de ellos, prepa ados en vistas a poderlos presentar a convocatorias
de
subvenciones que pf.tedan aparecer.
SEGUNDO TR1MESTRE:
durante el trimestre que sigue, el director; el responsable de ,Einanz~J del museo, los subdirectores
o jefes de divisin y los
cargos responsables: ~e cada departamento
han de reunirse para prepanlrfl
plan de accin para))1 ao siguiente.EI
plan de accin. tal como muestra-la
figura 3.2, se hace p~fa compaginar las aportaciones
de tres documentos:':el
que recoge los objetiros cualitativos de cada departamento
que tienen q,e
ver con el plan de empresa del museo; el que compara las asignaciones del
presupuesto del aoin curso tanto para gastos como para ingresos, con las
cifras reales de, ingresos y gastos hasta la fecha; y las propuestas
ideales
que hace cada depar'~amento, obtenidas al final del primer trimestre. Las
variaciones en relacdn a las asignaciones del ltimo ao han de ser tenidas
en cuenta para pode~ reflejarlas en el plan de accin acordado para cada
departamento.
. . ;I
'
,
'
TERCER TRIMESTP;.E.: durante el transcurso del tercer trimestre es responsabilidad del directoi-Iy del responsable de las finanzas del museo, generalmente a travs del' comit de finanzas' o economfa, recomendar
para su
, aprobacin al rgano ~e gobierno del museo el plan de accin y las impJica~
cienes p~esupues-tariar que comporta, El rgano de gobierno competente o
los miembros del patrpnato deben entonces analizar. teniendo presentes los
intereses generales dl museo, el proyecto de presupuesto que se les presenta, as como el plan de accin, y comprobar si fa misin y todas las funciones del museo han redibido la atencin requerida. Por ejemplo, un comprode las exposiciones quiz refleje las prioridades
los intereses de la institucin acaso estn dernaninvestigacin,
o para cuidado de las colecciones,'
Ideracn apunta a analizar hasta qu punto las
.ercializacin sirven para algo, es decir, si realmente geneaplicarse a otras funciones; puesto que si no es asr:

"b, ,,,1;,,,.

D, esta man,,,, P",d" toma", en ,on';d"";6n mU'h"


nuevas ideas y proyectos que de otra fOtTna quedaran en el tintero. El direc_
tor y el responsable de las finanzas del museo han de procurar en esta fase
estimular
la creatividad y resistir toda ,forma de cinismo. Aunque muchas
ideas y proyectos nunca llegarn a realizarse, es vital que la gestin del
museo se vea obligada a encalLlr y tomar debida cuenta de los retos que presentan las nuevas ideas. antes que las limitaciones
presupuestarias
tengan
que ponerse a la fuerz:l encima de la mesa.

CMO SE CESTIONAN

'

responsable de las finanzas del museo ha de llevar


s de nueve meses de actividad del ciclo, 10$ dnfo.;'
y gastos reales e ingresos y g:JSIOSpresupues

1~IANUAL DE GESTIN

DE MUSEOS

COMO SE GESTIONAN

para-el ao que acaba. Es el momento de dar [as instrucciones pertinentes


para intentar acabar el ao con unos resultados lo ms cercanos posible a 10
establecido por el presupuesto vigente. Acto seguido el director. previendo
posibles dficit o supervit, fijar las asignaciones definitivas del presupuesto del ao siguiente, ajustando el plan de accin y el proyecto de presupuesto que 10 acompaa. Slo quedar que el rgano de gobierno del museo d
su aprobaci6n defiriitiva al nuevo presupuesto.
Se comprende que es importante a la hora de determinar las asignaciones del nuevo presupuesto hacer un segUImiento de los ingresos y gastos
reales del ao en Curso, No slo se controlan los nmeros del ao, que corre
sino que adems se obtiene una informacin vital para preparar el presupuesto del ao siguiente, Al acercarse el finar del ciclo las cifras que se
manejan han de haber ganado mucho en precisin, puesto que existe la
experiencia de! ao que termina y se tiene una idea de los-dficit y supervit
en los que se ha incurrido. Una vez aprobado el nuevo presupuesto empieza
de nuevo la labor de seguimiento, puesto que tambin empieza el ciclo de
preparacin del prximo presupuesto.
3.5.2.

Generacin de ingresos

La sociedad y los propios museos han tendido a considerar a tales nsttuciones como generadoras netas de gastos; por la naturaleza del servicio
que prestan a la ,comunidad, gastos que son sufragados por las administra'cones pblicas fundamentalmente. Aunque en algunas partes del mundo se
siga, no sin difiCultades, mantenindose esta concepcin de los museos, un
nmero creciente de museos se han' visto obligados en las ltimas dcadas a
considerar las posibilidades reales de convertirse en generadores de ingresos. Vamos a examinar en este apartado cmo se convierten los museos en
generadores de ingresos antes de abordar en el prxirr.i'Ocmo gestionar los
gastos.
-'
,
En Ids Ultimos tiempos se ha dedicado mucha atencin al potencial de
los museos para generar fondos a part!r de sus. actividades_ En este apartado
' se analiza dicho potencial (3.5.2,1), aunque tambin se examina la cuestin,
proporcio,nalmente ms significativa, de la obtencin de ayudas (3.5.2.2), es
decir, de fondos provenientes de subvenciones, donaciones y del mecenazgo
o patrocinio. Para acabar se va a plantear brevemente el problema de la gestin de las campaas de captacin de fondos (3.5.2.3).
3.5.2.1.

Obtencin de ingresos propios

Po, obtenci6n de ingresos propios nos referimos a la capacidad de los


museos de obtener dinero a partir de la realizacin de activdades basadas
en sus activos. La obtencin de ingresos propios rsulta fundamentalmente
de los servicios que se ofrecen a los visitantes del museo, por ello estas categarfas de ingresos a menudo reciben la denominacin general de ingresos
generados por los visitantes:

LOS MUSEOS?

ingresos por taquilla (3.5.2.1.1);


comercializacin de productos (3.5.2.1,2);
servicios de cafetera y restauracin (3.5.2,),3);
socios y amigos (3.5.2.1.4);
alquileres (3,5.2.1.5);
sesiones de cine, espectculos y actos pblicos (3,5.2,1.6);
programas educativos (3.5.2,1.7);
publicaciones (3,5,2,1.8);
contratacin de servicios (3.5.2.1 :9).

3.5.2.1.1. Ingresos por taquilla, Tener que pasar por taquilla para
entrar en un museo pblico nunca ha dejado de provocar polmicas. Los
argumentos de los opositores a esta medida se centran en que los museos
son un servicio pblico por, lo que deberan ser financiados va impuestos.
Los que, en cambio, admiten esta prctica, hacen ver cmo la calidad de un
museo muchas veces mejora cuando personal del museo y visitantes saben
que hay que pagar un precio para poder disfrutar del mismo, y que los turistas con medios, que muchas veces cubren la mitad de las visitas efectuadas,
no contribuyen de ninguna manera al coste que supone mantener los museos a no ser que tengan que pasar por taquilla, La imposicin de una entrada en museos que antes haban sido gratis, generalmente ocasiona de inrnediato una prdida de visitantes. de cerca de una tercera parte, prdida que a
menudo se recupera pasados unos aos, entre cinco y diez, dependiendo de
la capacidad del museo de renovarse y desarrollar programas efectivos y
campaas de marketing.
'
Se ha debatido en profundidad y se han publicado muchos estudios
sobre el impacto que ocasiona la entrada de pago sobre la composicin
demogrfica de les vsltantes, Hay estudios que demuestran que los visitantes con rentas bajas valoran ms la visita si hay que pagar por entrar, pero
otros estudios sobre lo mismo indican casi lo contrario, es decir, que estas
poblaciones tienden a frecuentar menos los museos si tienen que pagar. Hay
tantas variables en la ecuacin que aborda el problema de la asistencia a
los museos que es imposible pretender aislar slo una de ellas. la entrada de
pago, por' ejemplo, Otra de estas variables, relacionada con la anterior, se
refiere al tipo de museo: los museos de arte atraen visitas individuales frecuentes p~ra ver las exposiciones del momento; en cambio, los museos de
ciencia tienden a ofrecer un da especial de asueto para toda la familia, Un
ticket de entrada caro desalienta a los frecuentadores habituales del museo
de arte y obliga a repensar completamente el tipo de oferta; todo lo cual no
significa que se acte mejor o peor. puesto que depender de la misin del
museo y 'de su filosofa acerca de la divulgacin de las colecciones. Por otro
lado, una entrada barata o la misma inexistencia de entrada, por sf mismo
no garantiza una amplia participacin de la gente', En conclusin, tanto los
museos que hacen pagar por entrar como los que 'nohan de examinar muy
cuidadosamente cmo se comunican con el pblico, valorar si son capaces o
no de abrirse a la ms amplia gama posible de pblicos, y pensar muy bien
el tipo de programas que ofrecen. En definitiva, lo que hace falta es una

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Se ha dicho en ocasiones que los ingresos por taquilla no justifican el


Coste de obtenerlos,
sin embargo, la mayora de los museos COn entrada de
pago obtienen gracias a ello entre un 10 Y Un 20 % de sus ingresos netos
totales. El precio de la entrada debe Ser competitivo con los precios corrientes de las principales atracciones de la ZOna, Como sucede habitualmente
en
esos otros sitios, hay que ofrecer tambin un escalado de precios, distinguiendo entre adultos, nios, familias, grupos, pensionistas y desempleados.
Existen distintas formas de reducir la entrada para los visitantes habituales,
como ofrecer entrada gratis a los que se hagan miembros de Sodaciones de
apoyo al museo, o descuentos
importantes
en determindos
das o para
determinados
acontecimientos,
Un estudio reciente ha sugerido que por lo
menos el 7 % de las horas en que el museo est abierto deberan ser de
entrada libre para favorecer sin restricciones
al conjunto de la comunidad
local. En todo caso, para decidirse definitivamente
por esta lrnea debera
realizarse
un estudio de pblico y Un prOgrama de evaluaci6n capaz de
detenninar
si el objetivo de serv-ir a la comunidad se est logrando,
Un enfoque alternativo
que puede ser igual de efectivo o ms para
atraer a determinados
pblicos que no acostumbran
a ser usuarios del
museo, Como ciertas minoras o los grupos de ingresos bajos, es mandar
invitaciones
ofreciendo
entrada libre o a precios redUcidos a entidades y
organizaciones
enraizadas en estos sectores de poblacin. Este enfoque evra ofrecer entrada gratis a muchos que s pueden realmente pagar y ayuda a
establecer un marco de mutuo encuentro entre el museo y las organizacio_
nes sOci,des que trabajan en la comunidad,
Otra estrategia es poner entrada de pago s610 para determinadas
exposiciones y acontecimien tos, mientras se deja entrada libre para visitar la
exposicin permanente.
Esta solucin ha dado muy buenos resultados en
muchos IUf!'ares del mundo tanto a la hora de mantener un cierto nivel de
ingresos p';ra el museo, como a 'la hora de proporcionar
a la comunidad un
' s,ervicio cultural bsico. Por ejemplo, el Servicio de Museos de Bucking_
' hamshire en Aylesbury, galardonado Museo Britnico de! Ao en 1996, ofrece entrada libre a las salas dedicadas a la realidad local del conqado, sin
embargo, hay que pagar para entrar en su museo de los nios Roald Dahl.
En algtJnos casos esta estrategia produce buenos dividendos procedentes de
la tienda del museo o de la cafetera debido al in.cremento de! nmero de
visitantes que pasa porel museo.
Algunos museos de grandes aglomeraciones
metropolitanas
con una
audiencia potencia! y real muy poderosa han obtenido notables resultados
con In introduccin
de una forma de pago discrecional
con ticket: se pide
"la voluntad" aunque haciendo saber que existe un precio "reComendado;
en definitiva,
los visitantes pueden realmente pagar lo que quieren para
acceder' al m usec. pero han de pagar algo, Este enfoque de la cuestin,
como puede verse, es distinto de la simple peticin de "dar la voluntad,
ms ambigua y gener::dmente menos productiva. Aqu, si no hayvolUrTtad no
hay cargo, en cambio, con la otra fnnula siempre hay Un cargo.

q"

LOS MUSEOS?

Los m~seos qu~.Ihacen p~gar entr~da se han beneficiado en los ltimos


aos de la mtroducc_ll5n de la informtica al proceso de venta de entradas. El
uso, ~e tarjetas magl(rticas de cargo a modo ?e ticket ha permitido elaborar
mailings con los daws de las personas que tienen. un trato m~s frecuente' e
intenso con el muse9' Los programas de reclutamiento
de SOCIOS pueden-as
disponer de una informacin
bsica que les permite acceder ms fcilmente
a estos potenciales ;fatronos del museo. Adems, esta informacin
puede
usarse para facilita~l.la elaboracin
de estudios de pblico; por ejemplo,
poder basarse en dfOS co~o deten:ninadas
cifra.s del cdigo ~ostal para
cruzarlos con detenrpnada
Informacin demogrfica. En cualquier caso; ~I
uso de esta inforrnacn debe cumplir estrictamente
con lo legislado en cada
pas sobre protecci6~ de informacin personal confidencial.
.
. 3.5.2.1.2.
Comercializacin de productos.
Si la entrada de pago es un
tema controvertido, '4penas 10 es, en cambio, la hoy da casi universal prsenda de tiendas en:~os museos, Este fenmeno ha sido conceptuado
como
muy llamativo, repr~lentando,
entre los sectores del comercio al por menor,
uno de los de ms rp,ido crecimiento en el mundo. Los estudios de pblico'
indican que los usu~ryos del museo demandan tiendas de alta calidad, mostrando su decepcin.si la gama de productos en venta y su calidad, o la prsentacin y el servici9 no son los adecuados. Las tiendas ofrecen a los visitantes del museo .la: pportunidad
de llevarse a casa un producto que les
habr de recordar por mucho tiempo su paso por el museo. Si se trata de un
libro, un catlogo, U~a reproduccin
o un eD-ROM el comprador
tendr
ocasin de profundiz~: en lo que vio en el museo, consecuenternen
te.Ja calldad y el valor educativo del producto ha de estar en consonancia
con l~
misin y las metas de] museo. '
,,
"
Los museos peq~~os hacen rentables sus tiendas a base de combinar.
unos dependientes
voluntarios con encargados a sueldo, Las grandes lnsti- ,
luciones como el Mdeo Victoria y Albert gestionan de una manera totalmente profesional susl tiendas y adems son capaces de extender sus operaciones comerciales
a1lmercado de la venta por correo mediante catlogos;
con distribucin
pu~nta a puerta de los pedidos en todo el mundo, Este
museo en concreto tipe en exclusiva los derechos de reproduccin
de algunos diseos y obras p:ertenecientes a sus colecciones (por ejemplo, los papeles pintados de Willian Morris).
'
'
Para evitar la fornlacin de colas y mejorarel servicio, en ocasiones vale
la pena establecer unal tienda para nios separada, o la misma librera. Los
precios de todas las \~endas han de mostrar una gama lo suficientement
amplia para atraer aodos los pblicos, incluyendo desde artculos caros
.que puedan pagarse rrlediante tarjeta de crdito, a los tpicos recuerdos de;'
bajo coste, sin clvdan algunas chucheras para los nios. Para libros y pos-:
tales el sobreprecio
c~mercial oscila en tomo al 40 %, llegando al 100 o/~i
para la mayor parte #los dems artculos.
"
El gasto medio
persona en las tiendas pequeas oscil.a entre cien
doscientas pesetas (1 ~6lar USA), sobrepasando
algo l~s doscientas peselas;!
(1 5 dlares USA) en Ias tiendas de los museos ms mportantes,

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SE GESTIONAN

, -.. ,~ l--''"''ueIncrementarse notablemente si los artculos a la Venal p..-m del ,0U'Peadoc medio y, la oEer ta "peo(fi~ di,_
tintiva del mu"o, y 1, Henda e", publioit'da y bien 10""I;"d,. El gasto
Varia
t""bi'n obtienen
con el tipoende
mu",o,
,'endo
lo, m"'eo, de arte lo, que mejores
resultados
este
tipo de
actividad.
ta >on 'decu'do,

El e>nplaza"'iento de l. tienda tiene una eno""e impoClan,ia_ Cuando


se pl"'ifi""n 1", in".la'ion"
de Un mu"o hay que fen<r.en 'uenla dnde
,itu", la tienda, pU"to qUe la e1eo'in del emplazamiento",
""''' "'""a].
La tlenda tiene que '" vl'ible pa", todo, lo, "'itaUte, que entran en el
mu"o, e lnevttable, en el "ntido de que hay que encontrrnela neo"ari._
mente
el ""mIno, pa", lo, que sa Ien_ Tambin hay que pcocu"," que la
tien<la "a "'ible d"de el extenoc do) Inu"o y "'esibl
pa", 'ualqui"
e niu"o Paro Concomp",dor, 'in neo"'id'd de que" tenga qUe en",,, en el
v..-tina en dient. de 1, Ini'ma (,t'mpn qu. tal P,""vi,in no ateo te Cont", 1,
"gundad
del mu"o)_ Lo tienda de ,"u"o id.al es aquella qUe tiene un
hO"'rio elindep.ndi.nte
del hOcarlo
cuando
museo permanece
cerrado.del m",.o, de maneca qUe funciona aun

P'"

Much", ti.nd", d. mu"o COmbinan un.lin"


P",pia de Publbc;on"
adeOUada a la oferta del ",u"o COnProducto, multimedia, "Pcodu<ocion" y
ceoU"do" 'on un surtido ms gen 'rico de libcos, jugue"", aWculos de me"'ni., jOYerla y otros ",tfculos de "g,lo ms o m.oo, original",_ En "te
"neido la tienda puedo PCOPOtc;Onata arti"" y aCles'no, d.la ZOna Un
-interesante escapara'e pa", 'u, Cteaciones. La Ptodu<OCinde "n" e'Peciale, de ""culos te1acionado, Con las ""'odes exposicion" "OStumbra, ser
"'mercia1mento ten table, al tiempo qu. ')'Uda a ptomo"'r la Propia exposicin_ los atlfeulo, a la Venia debe, j'ciblt la aptohato de los r"po~,,_
bies d'museo, que han de juzgac atendlendo a 1", valore, C"'tleo, y cul,u_
",1" de lo que" pone, Ia Venta,.debiendo 1., 'tOpi., co",",adotes
dac
un "sto bu""on muy "noo a 'odas 1as."PtoducCion"
y t'pli"", de objeto,
de la, 'oleccio ". Las mejore, tienda, "nu,van -sus surtidos Oon "'da nue,
va ""'"
'-",,",icln
mu"o
CeleblO, '-'egurndo"
de qu, 1., atl(culo,
que
P9nen
a la ventaque
Sonellos
ms pertinentes.
'.'"' p"'d"'cidn In 'ieu)'aro la V'nta di"O/. por Patte de demo'''''do,"",
tal ,",mo ,uced'.n ,"uchos destino, patrimonial", 'ob" todo de anueolo8fa indu,trial (atUculos de pa".1 en Una hi"rica fbrica de papJ), puede
resultar un cOmpl.mento muy a"""iYo de lo, "cu",o, in"<prelativos des,
plegados POt Jos t"P'>o"bJ"
de la ""'''''in patrimOniaL Sin 'mbatgo, el
t"'tar de Combinar tales "Perlenci"
COnPtoPU"ta, ms ambicio,,, de llevar a cabo una diseribu'in amplia de los ptoduct", y una Ptoduccin de lo,
mismo, a nivel cas industrial ha ,""ultado muy pro bl"" tica_ Lo PriOridad
del mu"o de inte<preta,- el Pattimonio Para el p"bUco en t0<poce el ptoc"o
ptoductivo
de de
modo
que diHcilmentc resu tan. "abt" en tnnin", emp"'a_
riales
ese tipo
experiencias.

po",

Con
"''''''iones,
Ias nioiativa, de comerelalizacin de lo, rnc'oo, medante 1" tiend" han t"'Ultado "ti'factOri",
de maneta que tal"
""perienci", 'on Una de 1" ms ptometedOta, altetnativa, en >nan., de
10' m"",,, pata .enetar in.t"o,. los co"" teP"'-'entan a"dedot de Un

COMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

179

50 o unJ 60 % del total de las ventas, dejando un beneficio bnuo qu


il
I
entre e 40 yero.50 o R estan dI.
o e COstedel personal ms otros gasto'e OSCI a
. re~u 1ta un b ene,fic
1
s neCesanos,
CIO neto entre e 10 Ye120 % del total faclumdo, Los

1,

museos tienden ~ amphar ~a~a vez ms el ~egoci6 con la Ventapor cat;;logo,


la apertura de tl,endas s<ltehte, la colocaCin de la lnea de productos del
museo en otra~ tiendas de otros museos yen galeras Comerciales, o a tmvs
de Internet, e Incluso a travs de canales televisivos especializ.ados en telemarketing.
3.5.2.1.3,
Servicios de cafetera y restauracin,
Al contr<l.rio que las
tiendas, las cafeteras y restaurantes que podemos encontrar en los museos
no producen generalmente ingresos sustanciales. Los museos entienden que
la finalidad de un ser-vicio de este tipo es la mejora de! confon del visitante,
y solo han de procurar que con ese servicto no se pierda dinero, COsaa
menudo harto difcil. Mientras que es aconsejable que los museos gestionen
por s mismos las tiendas, ya no lo es tanto que hagan lo mismo con los Servicios de resuracin, por ello no es extrao que los museos mayoritariamente prefieran contratar los servicios de una empresa especializada y recibir una renta. Las empresas de catering obtienen economas de escala a
base de operar distintos servicios y ello les permite ofrecer un producto con
un precio ajustado. Por lo tanto, un arreglo de este tipo puede ser satisfacto_
ro para los museos, siempre y cuando el museo pueda mantener un control
de calidad sobre-el producto servido, cuestin que ha de quedar bien especificada en el contrato que ambas instancias Suscriben. Una comida mala o
excesivamente cara puede pesar: ms en el recuerdo del visitante del museo
que la mejor experiencia vivida en las salas,
Control de calidad significa atender no slo al producto que se sir-veen
las mesas (presentacin, cocina, variedad del producto, calidad nutritiva)
sino tambin 'a' entorno y al trato con el cliente. Empresa y museo han de
acordar en el contrato que los liga e! nivel de servicio que ha de ofrecerse al
pblico.

El decorado es otro factor a tener muy en cuenta. El estilo decorativo de


las instalaciones de la cafecera o del restaurante ha de acordarse con el
museo. Si se opta por Un estilo de poca seguramente habr que extender la
misma lnea a los uniformes de los empleados y no descuidar Jos detalles
ms pequeos, puesto que habr visitantes que juzguen la autenticidad del
museo a partir de la coherencia de estilo que observen en el restaurante, El
servicio de comidas y refrescos en lugares histricos es particularmente problemtico por el cuidado que exige la preser-vacin del edificio y su mobiliario, que a menudo es incompatible con la necesaria instalacin de equipos
modernos de cocina exigidos por las disposiciones sobre salud y seguridad
ambientales.
.. .' ,
Mienttas"que los museos pequeos se cont~'~ihn 'con una buena cafetera, las grandes instituciones pueden llegar a ofrecer tres niveles distintos de
servicios: Un servicio de comida rpida en rgimen de franquicia, una cafetera y un restaurante con comedor grande dotado con lodos los requisitos
de la alta rest;uracin, msica incluida.

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~4
G

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

El emprazamien to de la cafeter{a o restaurante del museo es crucial, tal


como sucede con la tienda. Muchos museos de arte buscan habilitar un
patio en el que ros clientes puedan tomar sus consumiciones
sentados tranquilamente
mientras contemplan
algunas esculturas expuestas alrededor.
Comercialmente
es an ms importante ubicar la cafetera o el restaurante,
con todos sus servicios, en un sitio cuyo acceso sea independiente
del acceso
a[ museo, para poder trabajar en horas en que.el museo pennanece
cerrado.
Si el museo se encuentra en Un rea Comercial con suficiente oferta de
hoste!erta alrededor, quiz convenga en vez de invertir en Crear su propia
Zona de servicio, desarrollar
una poltica de admisiones que alen te a los
visitantes a hacer uso de los cafs y restaurantes de la vecindad; y luego puedan volver a emr<1ren el museosin tener que pagar otra vez. tos mismos tickers pueden advertir a los visitan tes que pueden volver al museo cuando
quieran durante el da, aparte de prOveerlos de un mapa con la oferta de restauracin de los alrededores,
De esta manera tambin se facilita que estos
negocios de hostelera y sus dueos puedan convertirse en patrocinadores
del museo o en socios individuales o cOrporativos del mismo.
Los contratos con las empresas de catering incluyen tambin el servicio
de refrescos o aperitivos que es costumbre ofrecer a los invitados a las inauguraciones
de exposiciones
o durante la celebracin
de actos especiales,
Otro nivel de servicio atiende a la sala o aula de acogida de los grupos escolares que los museos ponen a disposici6n de los mismos para dejar sus bolsas y mochilas y para realizar sus comidas. Es corriente que estas salas dispongan de mquinas dispensadoras
de refrescos, que permiten cubrir las
necesidades de refresco y bebida de los escolares, evitndose as que tajes
grupos invadn la cafetera del m useo. El rea que se pone a disposicin de
los grupos escolares puede tambin convertirse en Un recurso generador
de ingresos para el museo si se ha previsto poder aislarla para que pueda
fundonar
independientemente
de las horas de apertura del museo, puesto
que se puede alquilar para la celebracin de fiestas de cumpleaos.
Socios y amigos,

Hasta hace poco los 'museos s610 podan


esperar que las cuotas de los miembros de las organizaciones
de "apoyo al
museo llegaran a cubrir el coste de Jos servicios que se daban, Hoy da los
museos se preocup<ln por desarrollar programas de socios ms arn biciosos,
como fuente de ingresos para el museo y como procedimiento
para extender
la base de apoyo al museo a ms sectores sociales y econ6micos que Jos tradicionales,
3.5.2.1.4.

El fortalecimiento
de la base societaria de las organizaciones
de apoyo a
se obtiene ofreciendo ventajas tangibles que respondan
a los
intereses y necesidades
de [os visitantes asiduos, de los voluntarios
y de
tos patronos tales como: entrada gratis, entrada gratis o reducida a las grandes exposiciones,
descuentos
en la tienda del museo, envo. regular de un
boletn, acc'eso prioritario
a las actividades y programas
habituales
del
museo ya actividades especiales como expediciones y viajes culturales guiados por expertos del museo, y visitas especiales al museo conducidas por los
conservadores,
Sin ern bargo, hay que tener en cuenta y valorar adecuada-

los museos

CM;ISE

GESTIONAN LOS MUSEOS?

181

mente, que lo que motiva;a muchos socios


amigos a pertenecer a tales
organizaciones
de apoyo n'~ son las ventajas tangibles, sino una forma de
filantropa
o la expresin :de un orgullo cvico. Las categonas de calidad
de miembro deberan incluIr no s610 a adultos, escolares y familias, sino
tambin distintos niveles crporativos de compromiso
o pertenencia,
con
niveles proporcionados
de 'gratificacin.
Los miembros corporativos
deberan poder proporcionar
ventajas a los empleados de las respectivas empresas, tanto como forma de e~t.rechar relaciones en el seno de las empresas,
como para ampliar la audiencia del museo.

:j

.,

Promocin de ras aUdiencra~JY de los asociados en el Art Institute de Chicago

,
E' M

,",1;1"" ~,

:l'
~h~',o

por

O'NEILl

CHRISTlNE

uestaporun P''''~m;,",o roo"",,,,, e ",,,m do

para el desarrollo de las audiencia~, cosa que conlleva que la misma planificacin de las
instalaciones tenga que hacerse ~?o de este principio. Este planteamiento se origin6 con
la puesta en marcha de un proceso de planificacin, abierto a instancias de los miembros
del patronato, mediante el cual selpretendi potenciar algunas de las metas del museo,
principalmente que ms gente, m~ diversa, llegase a ponerse frente a autnticas obras
de arte y pudiera entenderlas y d,iMrutarJas,Este propsito debla alcanzarse sin renunciar al compromiso perenne del niJseo con los ms altos niveles de excelencia profesional, cientrfica y educativa,
;

La direccin pidi,que se incrementase el esfuerz.o dirigido hacia el aumento de la


audiencia del museo. Como resuit1adode ello se redact un Plan de Promocin de la
Audiencia con el fin de ampliar la ~tlraccinejercida por el museo y posibilitar que los visitantes estuviesen ms liempo en ;el mismo, asi como mejorar la calidad de la visita. El
xito del plan representar la co~secucin de una mayor estabilidad econmica del
museo va mayor nmero de entradas vendidas, aumenlo del nmero de asociados, ms
ventas en la tienda y, en general, mhyores ingresos provenientes de la prestacin de servicios y, an ms importanle, ms :~cciones de carcter filantrpico,
Guran el plan tres objetivos de~tacados:

- diversificar y expandir la a~biencia del museo;


- integrar las medidas de p{~nifl::acina nivel funcional a travs de los departamentos que tienen que ver con el;bontacto directo con el pblico: relaciones pblicas,
marketing, comunicaciones, atenci,r a los socios y promocin, fundamentalmente:
- asignar recursos segn las Iprioridades basadas en el tema de la audiencia, asi
como en las necesidades derivadas/del cuidado de las colecciones.
'1

Estos obietivos dan Jugar a un~,estrategia dirigida a convertir:

- a Jos visitantes poco o nad1 asiduos en visitantes asiduos, por segmentos de


mercado previamente seleccionados

;j

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.. ,n'WI\L

!JI::

GESTIN

DE MUSEOS
CMO SE GESTIONAN

a los visitantes asiduos en asociados;

a los asociados en participan les altamente comprometidos con el museo.

Esta estrategia significa repensar y mejorar diversos aspectos de la infraestruClura


del museo: la inleraccin de distintos departamentos organizados funcionalmente, la tecnologia que da 'apoyo a estos departamenlos, y las posibilidades de programacin que
pueden ser redirigidas a expansionar la audiencia. Tambin significa reorientar procedi.
mientos y procesos en las mismas reas, con el objelivo de incrementar la base de vleitantes,
, ..Todo ello se traduce en un enloque de lo que ha de ser el museo, que puede describirse como del "nuevo eslabn, medianle el cual se hace progresar al visitante
potencial que sabe que existe el Art InsUMe, seg\llos siguientes pasos:
-

interesarle para hacer una primer,visita;

LOS MUSEOS?

183

departamentos del museo y el pblico que no se interrumpe nunca, el enfoque global no


sufre. Cada persona que atraviesa, la puerta de entrada del museo es vista entonces
como un futuro benefactor. Las decisiones sobre marketing se contrastan con la posodad de un posterior apoyo filantrpico, El asociado se ve como aquella persona que esta
pasando por el periodo crtico de transicin que va de ser parte del pblico a ser "miembro de la tarnia-; La experiencia personal del vlsitante o socio, entre las paredes del.
museo o como persona que mantiene una prolongada relacin con la institucin, es altamente significativa, El factor ms importante de esta relacin, no cabe duda, es la calidad,
de la presentacin de la coleccin y los prog,ramas que ofrece el museo, no los regalos,
las estas o las ofertas.
'
El resultado es un museo dinmico. diverso y financieramente sano, accesible a
las variadas y complejas audiencias, en el que nuevas ideas y experiencias, venidas'
tanto de dentro como de fuera, son bien aceptadas 'e incorporadas a la trayectoria de'
la institucin.

- asegurarse
de que lodos los aspectos involucrados en tal visila resullan positivos para
l;
-

hacerle realizar una segunda visita;


involucrarlo en las asociaciones de apoyo al museo;
hacer que obtenga el mximo partido de la olerta del museo;
convertirlo en contribuyente del museo;

elevar su contribucin hasta convertirlo en destacado filntropo, si es posible.

Un ejemplo vivo de este enfoque del "nuevo eslabn es la creacin de un programa ..After Hours .., basado en estudios de mercado, dirigido a interesar al segmento de
mercado de los jvenes profesionales, en realizar una primera visita. ~After Hours tiene
la forma de una actividad que se celebra una vez al mes en la tarde-noche de un jueves,
' en la cual el museo ofrece un concierto de jaz.:z:en vivo en el que se sirven canaps mientras funciona el bar, se realizan visitas por las salas del museo, tienen lugar promociones
especiales o regalos y se ofrecen descuentos para convertirse en socio. Esta mezcla de
COsas permite combinar el trato social con la posibilidad de tener un primer contacto Con
las colecciones. El programa ,inCluyepublicidad impresa y por radio, mailings, y otros
recursos pblcitarios Con el fin de comunicar un mensaje potente y Una imagen a la altura del segmento'de mercado selecciOnado. Por el momento la experiencia es posiUva,
puesto que un porCenlaje importante de asistentes se convierte en socio en el mismo
momento, durante el acto, y se ha comprobado que muchos vuelven para re-alizar Una
segunda visita al museo. Pero slo el tiempo permitir comprobar hast qu grado de
financiamiento del museo se asegura con este tipo de actividades.
Este programa,
as! como todas las estrategias del plan de promocin de la audiencia, dependen
de:
la realizacin
de estudios de mer~ado, y de programas de evaluacin de los mismos, -adecuados
y precisos;'
- el mantenimiento, de una base de daros con informacin sobre los visilantes;
- no
la necesariamente,
realizacin de campaas
de pUblicidad y de promocin llenas de inventiva.
aUnque
caras;
efecto;

la partiCipacin del personal en los programas y una adecuada formacin a tal

el comprpmiso
deraudiencias.
patronato y de la direccin del museo con los objelivos generales -de promocin
de fas
SI se considera a la promocin de audiencias como un proceso interactivo enlre los

www.kaipachanews.blogspot.pe

3.5.2,1.5,
A/qaileres.
El alquiler de salas de actos y auditorios a
empresas Y grupos que aprecian las instalaciones
del museo o que quieren'
asociar el acto que han de celebrar, o su propia imagen, al museo, se ha convertido en otra fuente de ingresos. Tal demanda depende naturalmente
de la'
calidad de la instalacin objeto de alquiler, y de su accesibilidad,
tanto en las"
horas de apertura del museo como en las dems horas.
A menudo la tpica sala de actos recibe la denominacin
de sala polivalente,puesto
que est convenientemente
equipada para pasar videos y pelculas, y tiene butacas extrables. Las sala polivalente no puede quedar lejos
de las sajas de exposicin si ha de servir para las inauguraciones,
Adyacente
a sta, el posible auditorio se equipa de diversas filas de butacas fijas y de las
facilidades necesarias para la celebracin de actos importantes
y conferencias. La provisin de refrescos, cafs y de un servicio de restaurante
puede
ser casi crucial si se quiere promocionar
el alquiler de estas facilidades,
Algunos museos, especialmente
los que pertenecen a las administraciones pblicas, ofrecen este tipo de instalaciones a la comunidad como parte
del servicio pblico que proporcionan.
Sin embargo, los costes de tal presta- ,
cin en seguridad y gastos de personal pueden llegar a ser muy importantes,
por lo que hay inters en convertir este servicio en una oferta de pago, El'
Museo Holands de Jos Ferrocarriles
ha decidido que la mejor manera de
enfocar el tema es proporcionar
a la comunidad una instalacin de alta calidad, y que por lo tanto hay que pagar.
,

3.5.2.1.6,

'

Sesiones de cine, espectculos y actos pblicos.

Sesiones de
cine, representaciones
y determinados
espectculos y actos pblicos pueden
complementar perfectamente
una expcsclorr; Son actividades que no faltan'
en muchos museos, que son en ocasiones 'sustituidas en determinadas
pocas del ao por programas especiales, como los festivales de verano. Algunos museos pequeos obtienen la mitad de sus visitas anuales en slo una
docena de jornadas al ao en las que celebran acontecimientos
especiales
con entrada de pago.
.
1"

MANUAL

DE CESnN

Los simuladores
han aadido otra dimensin
a las exposiciones
de
museo, pudindose
Convertir en fuente adicional de ingresos si existe una
entrada aparte para ellos, Esta adaptacin a las necesidades de la industria
del ocio de la tecnologa usada Originariamente
en el entrenamiento
de los
aviadores se ha usado Can xito en explor.atOrios y en museos militares y de
la aviacin. Los simuladores pueden encontrar su sitio en muchos museos si
hay su
dinero
relacionados
con
guinsuficiente
expositivo,para desarrollar programas directamente
Existen programas multimedia a exhibir en los auditOrios que permiten
Casas como el movimiento de la pantalla o la prOyeccin de efectos lumino_
sos por ordenador; Con o sin actores sobre el escenario, o con animacin por
ordenador: Algunos de estos espectculos
tienen a los objetos del museo
como protagonistas.
Objetos de las Colecciones o rplcas aparecen como
estrenas de la pantalla COn Voz e imgenes que les dan vida. Otra opci6n San
las repreSentaciones de teatro Con actores de carne y hueso, Especialmente
durante los veranos, cuando muchos actores aficionados o en fon-na6n
estn libres, puede ser factible organizar sesiones de este tipo, Cmo parte
de programas
de empleo subvencionados.
Algunos sitios .histricos
acostumbran a desarrollar programas de interpretaci6n
del patrimonio que COnservan, que incluyen la dramatizacin
de situaciones
y aContecimientos.
Para ello utilizan actores vestidos de POca que realizan autnticas repre_
Sentaciones. Estos mismos personajes tambin Contestan a las preguntas del
pblico, con el matiz idiomtico y la expresi6n que corresponde,
dentro de
las limitaciones de espacio y de tiempo del eScenan'o histrico representado,
Si es posible, todas' estas atracciones
deben estar inciuidas en la entrada
adquirida
al iniciar la visita, aunque en funcin de la localizaci6n y eScala

de] "p<ctculo, h,b;d, cu,n" de 1" con", 'd;c;on,I",

.0."

......

,-

'i'

DE MUSEOS

Algunos grandes museos han obtenido resonantes xitos de pblico Con


sus salas de proyecciones
COnpantalla de gran formato, que en algunos casos
Ileg<l al tipo IMAX u OMN1MAX., Hay por lo menos un centro, dedicado a la
divulgacin de la ciencia, en Asia, que deriva una gran proporci6n de todos
sus ingresos del funcionamiento
de una gran sala de tales caractersticas,
Aunque la inversin inicial pueda representar
para muchos museos una
cantidad muy alta, este tipo de facilidades pueden llegar a Ser muy lucrativas para el museo si pueden combinar una programaci6n
mixta formada
por productos
estndar
del ,mercado Y ,productos
audiovisuales
propios
encargados a productores
de calidad y realizados ex profeso' para divulgar el
museo, su historia y su COntenido. Hay que decir que los intentos habidos de
operar estas instalaciones
COmo algo totalmente independiente
del museo
no han funcionado; van mejor cuando se ven como parte de una propuesta
diversificada y extensa del propio museo,
.

luarse como un tipo de oferta a pagar de ms,

.(

P",d'n concop_

Ms problemtico
ha sido hasta el momento el intento de extender al
museo las experiencias
COn la realidad virtual, Los intentos reseados han
tenido que habrselas Con un medio y COn Una tecnologa muy intensivos en
mano de obra, que adems requiere de una constante atencin y continuos
ajustes y reparnciones.
En un determindo lugllf cayeron pronto en la cuen,

:JCMO

SE GESTIONAN

LOS MUSE:Os?

185

ta de que el equipo .~~iginal de realidad virtual del museo no era operati~o


p.or problemas
tcnlcqs dura?te jtres cuartas partes del tiempo! La apliCa~
cin que hoy se hace;q:omerclalmente
de esta tecnologa, es decir, tal como
la realidad virtual se ofrece hoy da en ferias y parques de atracciones, no es
para las instituciones' kusesticas
una alternativa de nada. Una feliz excep,
cin ha sido la apliddin
de la tecnologa de blue screen, adaptada de los
programas
de notici~~ de la televisin, r_nediante la cual las imgenes
los visitantes pueden ~1lperponerse a otros contextos, pen-nitiendo a los visitantes jugar juegos d~e!pelota virtuales. lanzar virtuales bolas de nieve o'
guiarparacadas
virtuales hasta un a terrzaje seguro.

de

.3.5.2.1.7.
Progra~as educativos.
Los programas educativos se cons-.
deran motivo de cuantbsos gastos para el museo, especialmente
cuando se'
trata de ofrecer visitasi~uiadas' gratuitas a las escuelas como parte del man-:
dato del museo. En tales casos, sin embargo, los museos reciben a menudo
subvenciones
de la Ad~inistracin,
como contribucin
al servicio educativo.
que realizan,

'

Pero los servicios; pducativos pueden tambin generar ingresos. Los


museos pueden establer:;er relaciones contractuales
con las escuelas para la
realizacin de tal servi~o, o cobrarles las visitas directamente
segn tarifas:
acordadas. Es muy habitual que los grupos escolares gocen de entrada libre
al museo, cobrndoselefluna
deten-ninada tarifa slo cuando el personal del,
museo interviene para irealizar visitas guiadas o desarrollar determinados
programas. Algunos museos establecen con las escuelas, o directamente con
las autoriaades
educatiy::ls, acuerdos especiales para uso del museo por los,
que aqullas o stas c6~tribuyen
con determinadas
cantidades; mediante
tales acuerdos los gruposfescolares
tienen acceso exclusivo al museo durante
ciertas horas del dfa.Calgunas maanas generalmente),
para desarrollar en
ese horario programas edt.zcatjvos espeCialmente diseados para ellos.
En algunos museos; bxisten incluso accesos especiales para los grupos
escolares, de manera que ~ueden entrar y salir del museo sin interferir en la
visita del resto del pbli~p, disponiendo adems dentro del museo de espacios reservados en los q~ dejar las mochilas o reunirse para Comer. La tpca aula se ha convertido'
algo muy habitual en los museos. Es til para
reunir a los alumnos al ~4icib de una visita y darles orientaciones
sobre lo
que van a ver y hacer. y para discutir conjuntamente
al final sobre la visita.
Su funcin acaba aquf c~~ndo tanto el personal del museo como los profeseres comprenden
que enrhuseo es el sitio ideal para la educacin informal,
y que el aprendizaje afeci-iro que el museo' puede proporcionar
puede experimentarse mucho mejor
las salas que en el aula.
Las conferencias,
curril10s y charlas tambin pueden constituir una
fuente de ingresos. Son adFms la ocasin para estrechar vnculos con personas de! exterior que pudden llegar a convertirse en voluntarios o en socios
colaboradores.
Para estas ~Itividades, un auditorio equipado cumple perfectamente con la misin.
\
,

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Algunos museos de art disponen adems de estudios-taller que util:z.an


para impartir cursos muy~iversos
que van desde cortos programasinrl?~:~

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MANUAL

DE CESTIN

DE MUSEOS

p,,,,

Los viajes ,u"ucales pa", Sodas ,olaboradores o a""gos, gui.dos por


"""anal ""'''0
"el museo, 'On""uyeo otra fuente de in",-esos_ "'um;endo
que las priOndad,s del museo permiteo la d'dkadn
de pe"oo,', tiempo,
material e in"al"iones
a Bn" edueativos, la im'gi ad6o y la energfa de
n
bies
de tales yactividades,
los gestores
del "'''on,1 del mu"o h,o des" los Ol,,, llmitodooes POs;3-5_2.'-,_ Publicacian".
La puhl;,aci6n de libros y "'""ogOS sobre
'as ,ol""ooes
del museo y las ""pos;,;ooes que real;,a ,onsi'uyeo tradicionalmeote Uoa ioteresaote fuente de ingresos. Poro hay un prOblema, tambn 'radlcional, que aflige comnmeOte a las pUbii,,"one,
la habitual dls.
Parid,d entre el ""m",o de 'oP'as en=gado Para cada edicin y las ~o,,,
"ales, lo que generalmente equi"'e a amontonar 'urtldo
m",,,,,, de
s
Coplas slo fdJ sallda_ La produOClo de ,"deO-ds"",
de d~eos
en.RoM
suplementa a menudo 1" pUblJe,"ones ,obre papel, 'oo.la ventaja de Poder
siones
planetarias. y a preclos muy competitivos, a uoa aUdlenel, de dlmen_
JJegar f"lmente,

El d"'O-Ollo de tajes medlos de COmunJcac16n ha 'u"ltado el ln'e",s


de Jo, muSeo, en m,",',"" el '00';01 'ob" el Uso de Ias lmgeo
de las
ohra, u objeto, de J", ,0J"dones. Auoque J.o, muSeo, con dificultades
es ecoo6mlca, tienden a caer en la 'eOtado de ceder a
d"'",,"0110 de se,.
"Cl", multlmedJa a camblo de Ja oh'eo"o de logresos iomed'ato" Jo, g",.
to", ~e""rl,n 'O.,'d"",
""o mUcho de"olml,",o
el mantenlmlento del
00",,;1 ,oh" el ",o de Jas lmge~es, as como todo Jo que hace "'"eocla al
COpyrighr. "'J, debenao tomar J" o"e"nas
P-ucioo" para poder 'ecla.
rnar- d""hos
de cesln en el caso de procede". a J. dlgallzaclo de 1mger"" de Objeto, de la, col"clones del muSeo, srn qUe eJJoslgnlBque pon"
t.-ah" a l. dlvulgac160 de 'mgenes y de loEoonac,o a nueva, y m,yores
.udlencla" a mo de "'es ouevo, '''tem"
de comUO'"ci6n.
En Jo, ltl , tlempo, el pago de "'Otldades de dln"o por utlJ",r edrficlos de mu,"o,
las mlsmas COlecelones, en la "'1J%ac16n de ",j'uJ",
Sen" y programas de teJev"6o o en ,",unclo, h. ,ons'itudo un Eenmeno
c""en'e_ Lo, muSeos
en esto, tlempo, de.pojtlc" esJ>eclfi= que
d''''ng an PO.-feetamente y ""Jen lo qUe dehe ""bra"e en cada caso po, la
"'J;"clo
en el mu,eo de Pro""m" educativo, Para 'elevl"n, de P'ogr,_
m" de en""enim'e",o
de ,"uO"o,_ Esta, potica, deben 'om", en con,
"derac16o 00 ""o Jos dere,hos sobre lo< imgeo
y J., "vagu",d.,
exJs,
es
ten'es en "'a"o 'la utllJ%acln '<lca de 1" ml'mas, s'oo tamblo J", cos, .
tes reales en que locu""o lo, muSeos, la hora de P"'poreJoo"
aoc""o a lo,

0"0'"

''''v,

pro",,"

h"",

mal", de Eln de 'em'n,


",'on"
de 'aede
las famlll""
'u"os
muy "'ructucado,
por olveles sobre d''''n",
m"eria. de l. h"tor;, del
orte. E"o, ml'mos "P"'o,
.Iojan eo O''''ooes.
""O"", de demo"""io
por parte de arti"" que perm""en
por un 'iempo en el musoo en calidad
de in'eo>os_ Este 'ipode pro""",,,,,
esJ>ecialmeote lo, que ponen en rela.
cin al arti"a con el pbli,o, ",o"umoran
a ten" un grao xito como
muestra el hecho de qUe hay ",U,hos ,'''os en que las ''';00"
se llenan a
diario. prolongndose las actividades hasta medianoche.

CMO

SE CEST10NAN

lOS

productores y dems profesionales del mundo de la imagen los cuale


habrn de trabajar den tro del museo cieno iempo, una gran p~rte del cu~
mientras e[ museo permanece cerrado al pblico,
~,s.2.1.9. Contratacin de ser:icios. ~o~ museos por s mismos pueden firm,ar co~trat,~s para proporcionar servicrcs tcnicos o realizar programas de invesugacron en otros museos, en agencias gubernamentales o en
empresas, No es nada inhabitual que ciertos museos tengan el mandato de
proporcionar servi~ios arqueclogcos den~ro de su rea geogrfica, o que
conservado~es de .clenclas naturales trab~Jen e~ la, ~nvestigncin de plagas
(en Australia occidental sucede con la tnvestlgaclon de serpientes) para
departamentos gubernamentales regionales.
Algunos departamentos de conservacin-restauracin de museos, ndependientemente o formando parte de servicios museisticos regionales, pro.
curan ofrecer servicios de conservacin-restauracin en rgimen de Contrato a ?tros museos o a coleccionistas privados. E tas experiencias en algunas
7
ocasiones han resultado moderadamente satlsfactonas, aunque ms a
menudo han resultado problemticas y desmoralizadoras, Ello es as en parte porque el tipo de equipamiento, personal ypractica que un servicio regionalde este tipo exige es muy distinto del habitual en los departamentos de
conservacin-restaufacin de los museos.
Una de las dificul.cades con este tipo de contratos es que se desva tiempo y atencin debidos al trabajo en la propia casa ante la presin de un
encargo que genera dinero. Otra,dificultad proviene de los conflictos que
ello puede generar con el sector privado con acusaciones de su parte de
competencia desleal por el uso por parte del museo pblico de personal subsidiado. Por todo ello, este tipo de contratos tiene mejor salida previo acuerdo con el sector privado mediante el cual la direccin del museo pblico se
compromete a no proporcionar servicios que dupliquen la capacidad del
sector privado o invadan los derechos de las empresas .comerciales. Por lo
tanto, cualquier museo antes de embarcarse en tales iniciativas debera Hevar a cabo un concienzudo anlisis de mercado y estudiar detalladamente el
negocio en el que quiere meterse.
Un reto enorme para la gestin de los museos que realizan ofertas de
servicios en rgimen de contrato es conservar intacto el principio que rige a
toda la comunidad cientfica de compartir conocimientos y facilitar el libre
'acceso a la informacin, que los museos han recogido como signo de identidad. Corno razn de ser de los museos. incluso ms importante que la conservacin de las colecciones. es la ~ivulgacin de la Informacin que de las
mismas se posee, Los esfuerzos que hacen [os gestores .de los museos para
encontrar nuevas fuentes de ingresos no han de impedir en ningn caso que
la libertad de informacin sobre las colecclones sea puesta en entredicho.
3.5,2.2.

Obtencin de ayudas

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Los museos, a pesar del nfasis reciente en la necesidad de que se involucren en 'ctlvld,des generadora de ingresos, siguen recbendo ,yu::

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187.

MUSEOS?

,,

MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

econmicas esenciales para llevar a cabo la misin


da, Estas ayudas pueden ser:
-

que tienen encomenda-

subsidios de la Administracin;
subvenciones;
dotes;
patrocinio;
donaciones.

Una vez se han examinado las distintas opciones existentes sobre generacin de ingresos a partir de los propios recursos, vamos ahora a estudiar
estas cinco fuentes proveedoras
de ayudas, que 'siguen teniendo en los
balances de la mayoria de los museos del mundo una Importancia
decisiva.
3.5.2,2,J.
Subsidios de la Administmcin.
Los distintos niveles de la
Administracin
contribuyen
con fondos pblicos a la economra
de los
museos, por diversas razones, aunque principalmente
porque los museos
proporcionan
a la sociedad tres tipos de servicios pblicos:
PRESERVACIN DE UN PATRIMONIO COMN: cualquier comunidad
de personas, constituya una nacin, un Estado, una provincia, o un municipio, ha
recibido en herencia un patrimonio natural -una
tierra, unas aguas, el
aire ... - y un patrimonio cultural: la arqueologa y la historia de los antepasados y de todos aquellos ancestros que vivieron y murieron en aquel mismo
lugar, Las generaciones
sucesivas han ido increment~ndo
el sedimento
patrimonial
cultural y han afectado de forma gradual Y progresiva al patrimonio natural. Si con el transcurso del tiempo se han transformado
en
sociedades multiculturales,
el patrimonio
colectivo se habr diversificado
de 'm{_ne-raacorde al mismo tiempo. Los museos han recibido de la sociedad
el encargo de preservar el patrmono comn, natural y cultural, pasado y
presente. Los subsidios gubernamentales
se justifican
fundaroentalmente
por la funcin a tal efecto que los museos realizan.
EDUCACIN: los museos constituyen
uno de los medios ms efectivos
de proporcionar
a la sociedad una educacin no reglada o informal. especialmen te sobre los valores y significado del patrimonio
natural y cultural
comn, La educacin no reglada es un aditamento
importante
al trabajo
que realizan las instituciones de la educacin reglada y formalizada, no slo
porque permite concretizar muc'hns Cosas que se han estdiado en abstracto, sino tambin, y muy importante,
porque proporciona
un aprendizaje
afectivo, complemento
necesario del aprendizaje cognitivo. El mero conocimiento y comprensin
de las cosas no es suficiente para transmitiry
conservar valores; para ello hace falca la contribucin
del'aprendizaje
afectivo. En
los pases con grandes poblciones multiculturales
Con un nivel de alfabetizacin lrnitado, las instituciones que proporcionan
un aprendizaje afectivo
an son ms decisivas, puesto que sirven para aglutinar. en la experiencia
Comn de una exposicin o una demostracin, a generaciones con una base
educativa reglada diferente.

"'liS
www.kaipachanews.blogspot.pe

sitios demuestra que una generosa ayucontribuir positivamente


a la elevafesionalidad de los museos. Estas ayudas,
slo una parte 'destinada a garantizar a
istenca, son condicionadas
por algunos
de los museos que las han de recibir de

U,"',,:,-!V"

MANUAL

DE CESTIN

DE MUSoS

Plan", a lru-go pl.zo o. la .dopd'n de 1., POli,,,,,, dese.d.,. En .lgun.,


oc.,'on", ""e tipo de condidonamienlos 'e con,i""'en en "!'dade",
ilnO'''iones de<jdid., y aplicad", direclamenle por la PlOpi. admini""d6n
cultu"l; en otras, se !tal. de implemen'ar progrnm", de act"""cin
de
reg;,lro de mu,eo,. El efeClo glob.l de l.les requerimienl"
Iras dos dcada, de l"'",fonn.cioo",
en el mUndo de los o>u"o, se puede coosld"""
P"ili"" '.nlo pa ra 1", ins<ituc'oo" que han debido ",aH", un gcan esfu,,_
zo y ponerse al da, como para el Conjunto de la profeSin.

CASO3.10
la financlacin.de

los museos espaoles:

una rel10vacin pendiente

por FRANCESC TARRATS

la ge,Hnde lo, eqU;pami",,,, Cutluca'" en E,pafia h <k>I<eido


l"d'eio_ _
le de 'oa 'alla de",.o y e actua'.adn eonHoU.a.Sio dUael ".O"'mleolo eopoliliCOQUepad'd Espaa hasl. bi'n a""'ados lO. a'" 'el'ola COOlribuy
a P"l>elu"
pr""'eami'Olos y model", de ,,",lio areja<lo,de una ".lid.d 'OClooeonml""m"""
a u", "'eiOd. y Pcofuod.
"""acin y a"""da a Uno "ecl.ol. Im_e"o en ra est:
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'0 roa l",,,luciones "elo'", do l. ,"ltuca en
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01'0 y a la "00"01'0 d. rOsm<>d,r".. '''lio '""",r no han 'PO."o, "o ,mba,!!o,
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oo"d, .. s lo ,",ci'OI,m"'l' ,r,ome... as _o pa" ,,,',, hobl" de
laridad
_bio pblica en Espaa;
POClo qu, "'P"'," , rMro,,"as d, 11"'''''I,cind. ros mus,os d. tilu.

'""")<1".

CMO SE CESTIONAN LOS MUSEOS?


advir1iendo el carcter restrictivo de la mencionada Ley de Fundaciones. puesto que la
misma ley impone en la prclica serias limitaciones a la consecucin del que, en principio,
debiera ser su objetivo fundamental: promover la implicacin de la inicialiva privada para
la obtencin de una parta significativa de los recursos que la gestin de la.cultura requiere.
Como elementos positivos hay que mencionar que esta ley se limita a posibilitar que las
administraciones pblicas de la cultura tengan una mayor maniobrabilidad para afrontar la
ejecucin de ciertos proyectos de envergadura, aquellos que, instilucionalmenle. se conslderan estratgicos. Sin embargo, Como era de esperar, los efectos de esta ley no se han
dejado sentir en los modelos de gestin vigentes de Jos ITltiseos pblicos que constituyen
la red bsica, ni han incidido en la correlacin recursos Pblicos/recursos privados que
constiluye el marco presupuestario bsico que los mantiene,
Pero hay que considerar adems olros factores deletminantes de la excesiva
dependencia de las lneas de financiacin de los museos pblicos espaiioles de las dotaciones presupuestarias de sus correspOndientes administraciones (central, autonmicas
o locares), que los alejan de Una lnea de avance hacia una superior capacidad de autogestin: el perfil de los cuadros dirigentes de los museos pblicos espaiioles, los cuales
no se caracterizan en su mayora, debido a su,formacin y a sus intereses, por su dominio en el manejo de los asuntos econmicos de las instituciones Que dirigen, En los proceses de seleccin de cuadros dirigentes de museos han primado tradicionalmente otras
consideraciones, dejando inatendida ia necesidad imperaliva de disponer de equipos
humanos capaces de optimizar los procesos de generacin de recursos propios, lo que
no seria de ninguna manera incompatible con el desarrollo de objetivos y de estrategias
institucionales culturar y socialmente difanas, alejadas de lo que se ha dado en llamar
mercantilismo cultural.
'
,
Como el1 otros mbitos tradicionalmente intervenidos por las inslituciones pblicas,
lambin en el terreno dsla cultura y de ros equpamienlos CuUurales debe producirse un
replanteamiento en profundidad de 10$ esquemas y las mentalidades, En este senlido,
los modelos de gestin y las formas c[e financiacin de los museos pblicos espaoles
deben entrar en un claro proceso de permeabilizacin en relacin a un entorno social
que se muestra cada vez ms exigente, y sin embargo, cada vez mas abierto y dispues.
to a la participacin.

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espaoles en el mbito o~gnjco y en el d~ la partiCipaCin linanciera


-

di,,",

externa:

la ley 16/1985 de 25 de junio, del Patrimonio Histrico Espaol.

30"'9'

- la l.y
de 2. don"i,m,,,, do F'Dd'elon" y d. r"'enJi",,, F{,CaI" ,
desarrollan
76511995
y 316/1996.
l. P"POcio
Pm'd.
'0 Ac"'''''d"
d, rnl"', Gon"ar, y lo, A"l"
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r"", En'g"lodopacacase,'o.ti""
m,,,co r." na 'i,nI',,,"
oplnlo d. mueh" "".0,

No es
sn su m.roo

3.5.2.2.2. Subvenciones. Si los museos dependientes orgnicamente


de una Administracin
pblica ms algunos otros museos dependientes
pero con autonoma
de gestin gozan de subsidios de la AdminiStracin, las
organizaciones
sin animo de lucro y bastantes de los museos que disfrutan
de autonoma
de gestin, en cambio, es ms probable que reciban apoyo
pblico en forma de subvenciones,
Las subvenciOnes se distinguen de los
subsidios fundamentalmente
por el hecho de que las primeras no son asignaciones estables garantizadas,
sino unos compromisos,~9~" ?y.,\"da sujetos a
la aplicacin por 'parte de [os museos recipendiarios
de' programas acordados por el gobierno o por sus correspondientes
agencias. En diversos pases
las loteras constituyen 'la principal fuente de alimentacin
de las subvenciones a los museos.
Las subvenciones

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pueden

ser de dos tipos:

MANUAL DE GESTIN

.1

DE MUSEOS

:I
CpMO

se trata' de programas de ayuda


que proporcionan
a Jos mUseos ayudas con carcter anual, pareCindose en
ese sentido a los subsidios, pero diferencindose
de stos por el hecho de
que Jos museos han de solicitarlas i!xpresamente y nunca pueden predecir la
cantidad que finalmente les ser asignada. Como se ha sealado, a menudo
vienen condicionadas
a la aplicacin por parte de los mus'eos recipendiarios
de programas de actualizacin y mejora. Estos fondos, que en lneas generales pueden considerarse
destinados al funcionamiento
general del museo,
pueden las
gastarse
en muy diversas cosas y principalmente
en mantener Operativas
actividades,
-

SUBVENCIONES

PARA FUNCIONAMrENTO:

SUBVENCIONES

PARA PROYECTOS;

En muchos pases Jos d~partamentos


de las administraciones
pblicas
gestionan directamente
los programas de SubvenCin, pero en otros existen
agencias especficas, como en Estados Unidos, donde el National Endow_
rnent for (he Ares, el National Endowment for rhe Humanities,
el Nacional
Science Foundation o el Institute of Museum Senrices hacen ese papel. Hay

._..

que decir que algunab de esas agencias especializadas


realizan un servicio .que ha contribuid~ enormemente a. la mejora de los n~veles de profeso- ,
naldad de los museos, Fomo ha sucedido en Estados Unidos y en el Reino
Unido, No se puede olvidar que tambin existen fundaciones privadas filantrpicas que se estn cqnvirtiendo
en una importante fuente cdmpementa~ :
ra de subvenciones pir\a [os museos'. Entre las que tienen los programas de:
mayor entidad destinados a los museos destacan la Fundacin Gulbenkian, .
la Fundacin Getty o ellPew Charitable Trust.

Los proyectos a subvencionar


tienen que estar relacionados
con las
polticas del museo a largo plazo y con sus Prioridades.
La obtencin de una
subvencin de un programa de ayudas al empleo no habr valido la pena si
entra en conflicto COn la poltica de personal del museo, o provoca que se
deba invertir mucho ms tiempo del previsto en fonnacin,
de forma que el
proyecto del museo que la justifica no pueda avanzar como debieru. Ms
importante an es asegurarse que las subvenciones ,responden a priOridades
perfectmente
establecidas por el museo y no al revs, es decir; que los programas de subvencin dicten las prioridades del museo,

..__.... ,

193"-

3,5.2.2.3.
Dotes.; Muchos gestores de museos fuera de Estados Uni-.'
dos tienen la impresin de que los museos de aquel pafs se financian casi,
t?talmente
gracias a I,~s ingresos obtenidos mediante actividades comer- ..
ciales, La verdad es que eso raramente es as. Lo que realmente constituye:
un hecho diferencial d.d aquel pafs es la persistencia
de una tradicin filantrpica que contribuyeimuy
eficazmente
gracias a las dotes, a la financiacin de los museos. Las dotes constituyen
un caudal que es Invertido.:
dedicndose
[os intere~es que se generan a cubrir los costes de funcona-.
miento de un museo. Lks decisiones sobre las inversiones a realizar con el,
dinero de la dote las .~~man los miembros.del
patronato,
por sf mismos o
con la intervencin
de
asesores expertos. Los ingresos provenientes
de.,
,"'
'.
,j
dotes llegan a menudo a representar
entre el 10 Y el 20 % de los presupuest~s operativos
de los:~useos
y en algunos casos pueden superar estas
cifras.
'1 "
Los museos que (rabajan con fondos 'procedentes
de dotes tienden
dedicar mucho esfue~o a campaas
especficas de captacin de fondos
para incrementar
los fondos de la dote. Los miembros de los patronatos de
estos museos y los sodbs de las asociaciones de ayuda a los mismos saben
que sus donaciones o dgados con destino a mejorar la dote. constituyen la
mejor manera de con~.I ibur a la estabilidad
econmica
del museo que'
representan.
;,
Las mejores oport' ndades de recaudar contribuciones
para alirnentar :
fondos de dotes aparecen cuando los museos se embarcan en campaas de
ampliacin de su cap~d[, puesto que en estas ocasiones los requerimientos
"
de la dote pueden pr~sfntarse
como parte de las necesidades globales de
capitalizacin
de la nstltucn. La dificultad en recaudar fondos para la,
dote reside en que la aplicacin del dinero que se ofrece parece muy a larg,
plazo y para objetivo~ que quedan algo difusos. por lo que los donantes
potenciales
tienden a i sentirse poco implicados
en [os resultados .de su
accin. Por esta raznl existen fondos de dotes restringidos,
dirigidos a
cubrir determinados
dojetivos o destinados a usos especficos como, por
ejemplo, adquisiciones~

En muchos museos la preparaci6n


de solicitudes
de subvencin se ha
convertido en una funcin especializada que se encarga realizar a un consultor externo o se realiza directamente
dentro del departamento
de administracin del m useo, por parte del responsable
de promocin y desarrollo.
Es importante que el responsable de ese trabajo se rena con el personal del
/" museo encargado de desarrollar los programas
o proyectos que requieren
del dinero que va a solicitarse, para comprobar que las cuentas del proyecto,
costes y necesidades
de .financiacin se han realizado correctamen te. Los
errores en la contabilidad
de los Costes de los proyectos para los que se
piden subvenciones
son muy tpicos de gestores entusiastas y pooo experimentados, y pueden resultar muy caros al museo,

1,

LOS MUSEOS?

<

Son programas
de ayuda destinados
a cu br ir determinados
objetivos, por 10 tanto, las Subvenciones
slo se.
conceden para destinarlas
expresamente
a fines especIficos,
es decir, a
proyectos concretos, No todas las subvenciones
de este tipo, a las que los
museos pueden acceder; han de destinarse'a
actividades
musestcas; los
programas de subvenciones
pueden originarse en departamentos
gubernameritales distintos para distintas cosas, siendo las ms habituales
las que
se destinan a subvencionar
el empleo, La Administracin
pblica que Concede las subvenciones
requiere generalmente
de los museos beneficiarios
una justificaCin
contable de los gastos realizados
al amparo de Jos fondos
concedidos,
.

SE GESTIONAN

3.5.2.2.4.
Patrocinio,
El patrocinio de exposiciones y de otros programas musestcos es 4na de las formas ms productivas por las que el seco,
ter privado puede contribuir a la vida de los museos. Desafortunadamente.
influyentes voces part~alas de recortes drsticos del gasto pblico han
contribuido
a divulgar !l idea de que el patrocinio es la panacea que ha de

.._ ..._....._ ...__ ._

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;/

COMO SE GESTIONAN
MANUAL

DE GESTiN

LOS MUSEOS?

DE MUSEOS

sustituir a las subvenciones y a los subsidios pblicos. Sin embargo, el


patrocinio, incluso donde ms entusisticamente ha sido alentado, slo ha
podido representar poco ms que una contribucin testimonial a las necesidades globales de financiacin de los museos.
Aun as, el patrocinio del sector privado ha sentado plaza como una de
las posibilidades reales de incrementar la financiacin de los museos, sobre
todo cuando se combina con la presencia de socios corporativos en las asociaciones de apoyo a los museos. Consecuentemente, los museos estn obligados a tener a punto polticas de patrocinio que articulen su misin institucional y aseguren un control sobre los contenidos y el estilo de las exposiciones y los programas en los que participan patrocinadores. Los ejecutivos de
las empresas patrocinadoras agradecen este tipo de provisiones por parte
de los museos, puesto que no quieren arriesgarse a recibir pblicamente
crticas por interferir en cosas que no deben. El reconocimiento pblico a la
contribucin de los patrocinadores debera incluir siempre una declaracin
sobre la responsabilidad absoluta del museo sobre contenidos y estilo de los
programas que lanzan.
.
Un nmero creciente de empresas consideran que el apoyo a las actividades de los museos son una parte de sus estrategias de marketing o de sus
polticas de relaciones pblicas. Los museos deben responder activamente
a esta tendencia, procurando identificar a sus 'patrocinadores potenciares
que son las empresas que puedan tener inters en los contenidos de los proyectos rnusesticos o que ven posibilidades de ganar clientes entre el tipo de
pblico que ha de asistir a determinadas exposiciones o programas. As],
empresas que venden productos o servicios dirigidos al pblico infantil y a
sus progenitores es posible que tengan inters en patrocinar una sala del
museo dedicada a los nios o un programa educativo, mientras que otras
, empresas pueden sentirse atradas por un programa dirigido a incrementar
la participacn multicultural en el museo. La direccin del museo debera
considerar al 'patrocinador como un socio, grande o pequeo, con el que
mantener unas relaciones para beneficio mutuo, El patrocinio no es algo
que necesariamente
deba involucrar grandes sumas de dinero; .algunos
museos pequeos han sabidocaptar a empresas relativamente pequeas de
su zona, que pueden permitirse ofrecer discretas contribuciones de tanto
cm tanto en concepto de patrocinio, para recibir a cambio del museo la
invitacin a ocupar un puesto de honor en todos los actos pblicos e inauguraciones.
3.5.1.2.5. Donaciones. La historia de muchos museos est ligada a
importantes legados y regalos de objetos, especmenes y obras de arte de
diversos personajes acaudalados, algunos annimos, otros famosos. Estas
donaciones fueron hechas en su mayor parte en pocas en que no, existan
ventajas fiscales para los donantes; al contrario, lo que este tipo de acto
flanrrplcc persegua era establecer un memorial perdurable de alto valor
cultural y educativo para las generaciones venideras.
Este tipo de donantes an existen, por lo que los museos no deberan
olvidarse de buscarlos. Las deducciones sobre los impuestos que gravan la

renta por donaciones realizadas a los museos en la forma de adquisiciones o


de dinero en efectivo sigue siendo en algunos pases una opcin interesante,
aunque la tendencia en muchos lugares es a reducirlas. Existen otras motivaciones que pueden inducir a realizar donaciones como el ahorrarse
impuestos sobre las plusvalias-cel cumplir con las leyes sobre importacin
y exportacin de bienes culturales. Estas leyes, que restringen las ventas de
patrimonio cultural al exterior. ofrecen como compensacin la posibilidad
de hacer donaciones ventajosas a instituciones nacionales de conservacin
del patrimonio. Los patronatos de los museos deberan incluir entre sus
miembros a alguien versado en legislacin sobre transmisiones y herencias
de propiedad para poder asesorar sobre estos temas, tanto al patronato
como a los potenciales donantes.
Los museos son cadn vez ms conscientes de que obtienen mayor xito
en atraer donaciones de bienes o servicios de empresas que no dinero contante y sonante. Tales donaciones en especie son especialmente valiosas en
momentos de expansi6n, sea para renovar el edifico o para ampliar instalaciones. Por ejemplo, son frecuentes las donaciones de equipos informticos
y audiovisuales.
Una consideraci6n importante que interesa tanto al donante como al
museo es que las donaciones. sean del tipo .que sean, y los legados de adquisiciones, conllevan la asuncin por parte del museo de la responsabilidad
iegal de .conservar el material donado. La donacin de una coleccin o de
cuitlesquiera objetos patrimoninles debera, por lo tanto, acompaarse
de una contrbucln en forma de dinero en efectivo para destinarlo a la conservaci6n del material donado. El fondo de donaciones asf creado ha de servir para ayudar a hacer frente a los costes asociados al incremento de las
colecciones con todo lo que ello significa de espacio para almacenaje, espacio de exposicin, de seguridad, documentacin, conserlaci6n preventiva,
investigacin, etc. Cuanto mayor es la coleccin donada. ms importancia
adquiere la ayuda financiera destinada a subvenir los costes de funcionamiento del da a da del museo,
'
Las propuestas de donacin de adquisiciones deben identificarse
mediante recibos provisionales hasta que sean o no aceptadas. El documento de recibo permanente que acompaa a una donacin o a un legado debe
sealar claramente que la transferencia de propiedad se ha hecho sin ninguna restriccin ni condicin, y a perpetuidad. Bajo ninguna circunstancia
debe un museo aceptar donaciones condicionadas del tipo que sea, por
ejemplo, que la donacin ha de exponerse de fonna permanente o que no
puede ser cedida en prstamo a otro museo, Cuando este tipo de componendas han sido heredadas del pasado, el museo debe intentar renegociar las
condiciones de la donacin con los herederos legtimos del donante o con
sus ejecutores. Este tipo de compromisoS! con los don*.r1(es',que consideramos inaceptables pueden cercenar la capacidad del ffiJsb de realizar una
poltica propia de exposiciones, y nunca es fcil llegar a eliminar totalmente
tales constreimientos, como pueden atestiguar, por ejemplo. los miembros
del patronato de la Coleccin Burrell de Glasgow.

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196

MANUAL

DE GESTIN

,!

DE MUSEOS

'1

Las campaas de captacin de fondos

3,5,2,3,

L" C'm p>" d, caP"cin de fondo, son /, fonn. m, U,",l de convs.


e" a /, ,"ded'd Poc, p,d';I, 'po", ''"n6,"ko. La g'm, de P"'bH;d,d"

es grande, aunque generalmente toman la fO

siguiente:
l1Tla

- FORM'C;N
DE UN CO"n-, 0E M'A'k p'die fond" es un, ;n'c'",,,,,
de ""e,,, 'OC;,I, P" lo qu, " ,con'<j,bl, que sea conducid, por Ungcupo d, P'~on" '''/m,n"
conv,"c'd", no ,dio d'l valoc de la ""'P'"
sirio d, 1, o""'d,d
de jJ,v'd, a "bo d'do, lo, b'n,ocio, qu, h, d, """ ,1
p'oY'O<o
01 qu, 1" fondo<" "/;c;"n_
mi''''b,o, d,1
comU e "mp', " .puo"n '1"",roo h"',ndo un. don"in '1/" rns.
m", "O'''do como"f'''nd.
un, "n'id'd qu, Unmi<mb" del P"mn,to
do/ ,"u"o ha "ocd'do con 1" den,, como 'P"phd,. Lo< ",i,,,b,o, de Un
COroH,oue no COn'ribuY,n'''i,f'''''''''',nto
<egn "', P";biUd'd" no
pu'"" P"'''d"
a """
P""n"
a
10 pmp'o_ Los "'i''''bm, del
co '" H' d'b,n ser "locdoo'd",
ad ''''''
de po"u vo/u"',d d, dar- de a ,,_
do con sus Po,'biJid'd", poc su coodic'o de P"'"o"
"P""n"'iv" cude
lo, grup" d, c'ud,a'no, q",,, C",'d,,, qu, son lo, don,",,, "'" Pmb,_
bl", por 'j,mplo, s un. 'mpco"
i",Oc', en 1" '''iv'd,d" d'l "'u"o,
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01 '"mH, Un"'i,mbco "P""n tan re d, "1 ''''peo".

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Lo, i'di'id"" '"" ""," y '""'P"''''''id" COn'1


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"'did""
anP",idi,~" 'omi". Ad"n,,, 'con"jabl, oO",b","O P'''i.
.d"" d, ho ". qu, pu,d, 'Oc ~gu;on ,",o," o Un> figu" que gOce de
''''p/io "cooocimi,",o ,oo;'/-"'i"",
d,po,-,;,;", pollli,,, "1i"dos,lo;
campaa mi'mb""
Con su persona.
de /, &om;1ia
'''1...- y qu, "Cod, a d" relu",b" a 1,

"",'''O<
S, /0cree """'rio,

'00'",,,

el "mi" P",d,
as""'os Peof"ional" de
COn
id,,,, oj" bj"ivo, y 'yud" en 1" ,'co" de pl,niRc"io: -Fin.lm,n" ,1 co",i" lion, qu, d" 'u "'''o bu,no a un P'''uque
Seprv
recaudar,q" nunc d'b"Obcop"",
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oz ',",,, no h,y dud, de qUen 1"
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esto no es "~ci,n,,_ E/
ha epeocu", qu, 1, gen" 'ompconda POcf""m,""
la Bnald,dP'" 1, cu./ se pid, o/ din"o, no ,"/,;",""
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qu" va h,cee con 1" '",lid'd" "".ud.d",
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h, d, id,nlia"" su obj"i_
'0, los do ",,, P","ci,/",
y h, de h"" un. P"'i'io de 1" "Ol/d,d"
qUe d,b",,,
,b'en"" d, "da grupo de don,",,, PO"Oci,/,-,
,I"n_
",,1, ei&, ,,,,1 P""gu'd,. ,oniondo en ,"on" que 1, g'n', da ,1 din"o a

P'"

CMO SjO CESTIONAN

LOS MUSEOS?

197

otra gente muy concreta y no: una abstraccin, el plan ha de Io~alizar a las
personas adecuadas que puedbn pedir COnxito dinero a otras personas que
pueden darlo, Por ejemplo, :Jl representante de la empresa seleccionada
para contribuir con su labor W las tareas del comit deberla ayudar a hacer
una lista de dirigentes de tal e~presa que son potenciales donantes, La temporizacin es tambin muy iIfportante: el plan de campaa ha de prever
cundo es el mejor momento Rara hacer una peticin a las empresas y a las
personas para concentrar ent~lfces los esfuerzos publicitarios. La primavera
se Considera ideal para pedir; a las personas, en cambio el verano es una
mala poca. Para las empresaJ es esencial conocer en qu momento fijan
sus presupuestos de relacone~ pblicas.
- DONACIONES
OVE ABREN:
CAMINO:
muy a menudo entre el 80 y el 90 %
de la cantidades previstas a ;"bcaudar provienen de slo ellO % de los
donantes. La campaa debe emlpezar de forma relativamente tranquila con
un acercamiento a los que han ~ldo identifica~os Como donantes clave, con el
fin de obtener unas primeras :donaciones significativas que abran camino
al resto. Estas primeras donaci9nes sirven de bandern de enganche, puesto
que son comen~adas a los dem~ donantes potenciales de cada grupo. Estos
otros donantes pueden entonces' ser persuadidos ms fcilmente de contribuir en proporcin a las cantidades que han abierto camino, Las donaciones
que abren camino han de ser sqllzcitadas mediante peticiones personales, en
cambio, las dems lo pueden se'Jo no en funci6n de lo que decida el comit
en vista de las circunstancias.
:
- CAMPN'tA
PBUCA:tras o~tener las donaciones que abren camino y
mientras las dems donaciom:s _Rersonaa persona se estn trabajando, es el
momento de lanzar. una campaE publicitaria, salpicada de actos pblicos
con mesas petitorlas, destinada 'conseguir pequeas cantidades de un gran
nmero de donantes (que habrJ,lde representar entre el5 y et ro % del total
obtenido). Esta parte de la campaa 'es muy importante para demostrar
pblicament:
el grado
la gente al museo o al proyecto del
museo
por el que
se pide.de apOY,o'l'de
'
- RECOGIDA
DEL DrNERO:
mU,9 as campaas persiguen obtener compromisos de ciertas cantidades a entregar en un plazo de tiempo. Las formas de
pago pueden, pues, variar muc1it -cheques, tarjetas de crdito, rdenes
de cargo a entidades bancarias, pagos a plazo, etc.-, as! como la forma en
que habr de reunirse el dinero. ~onsecuentemente, la campaa ha de prever la forma de recaudar el dinero Icomprometido.
- ACRADEcrMIENTOS:
el recoridcimiento a la contribucin de los donantes por parte del museo puede adptar
diversas formas incluyendo para el
,.
mayor donante o los mayores dontntes la colocaci6n de una placa de agradecimiento. No hay que olvidar a!1bs pequeos donantes, los cuales han de
reci.bi~pers0n,al~ente
nOCImIento
publ!co. el agradeCi~', iento del museo y alguna forma de reco- EVALUACIN:
obtenido may o menor xito, en cualquier caso antes
de dar por cerrada la campaa, h~y que realizar una evaluacin de la misma. Las conclusiones han de qued~r redactadas en un informe que ha de
servir ,1 proxrrno comit de "",p'l
P'" ""jo= ,1 tt-ab'\io.

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198

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSeoS
COMO

3.5.3.

Para abordar correctamente la gestin econmica de un museo no hay


como aplicarse el cuento de la cigarra y la hormiga. Ante el reto de trabajar
con una combinacin de fuentes de financiacin Como las explicadas en el
subapartado 3.5.2 --o afrontar el reto igualmente exigente de sobrevivir con
el presupuesto limitado de un museo dependiente orgnicamente de una
Administracin pblic~-, los gestores de museos no tienen otra opcin que
mantener bajo estricto control el gasto.
Adems de administrar el ciclo presupuestario descrito en el subapartado
3.5.1, el director del museo y el responsable de la economa del mismo, para
mantener tal control disponen de un instrumento aadido: la fijacin de niveles de responsabilidad fnancera para cada puesto de trabajo del organigrama. Cada cargo del museo con responsabilidades financieras debe sujetarse a
un nivel de gasto determinado, por encima del cual ha de requerir necesariamente autorizacin al nivel superior para poderlo llevar a cabo, Dentro de su
nivel de responsabilidad financiera cada cargo departamental debe gozar de
poder para hacer las demandas de.gasto que estime necesarias, que habrn
de gestionarse l travs del responsable de la economa del museo. Las rdenes de compra efectivas slo deberan deser emitidas por dicho cargo siendo
firmadas por l mismo y por el jefe del departamento correspondiente.
Los contratos de compra del museo con proveedores de todos Jos tipos
deben guiarse por una poltica de concurso de ofertas que, sin embargo,
no ponga en entredicho los niveles de calidad y. correccin establecidos
por el rgano de gobierno del museo o por las autoridades que lo financian, Este tipo de limitaciones en la seleccin de los proveedores no han
de obligar a que, la gestin del museo tenga siempre que decantarse automticamente por los proveedores' que garantizan unos precios ms bajos,
A menudo es crucial que el museo se sienta libre de seleccionar las ofertas
ms convncentes, abstraccin hecha de los precios, y esto pasa sobre todo
con los s~rvicios de seguridad y con el diseo, a fin de no perjudicar la
calidad de los proyectos.'

El seguimiento de los gastos de lbs departamentos en relacin a los presupuestos se lleva a cabo hoy en da, generalmente, mediante consulta de las
pginas del ordenador que muestran las variaciones en los gastos que se han
producido hasta la fecha con respecto a las previsiones presupuestarias de
los mismos. Los informes que muestran tales desviaciones deben ser examinados por los, cargos de los departamentos, al menos mensualmente,
debindose dar parte al jefe de administracin si se excede del nivel de tole.
rancia preestablecido, que acostumbra a estar entre ellO:i el 15 %. Muy a
menudo tales desviaCiones se producen por haber atendido a oportunidades
que aparecen de forma imprevisible en el mercado, lo que no debe suscitar
excesivas alarmas; sin embargo. director y responsable econmico deben
tener siempre a mano un procedimiento de prueba de congruencia con las
previsiones presupuestarias, con el fin de controlar este tipo de situaciones.
Este procedimiento implica comparar los gastos de una seccin con los de
otra de un mismo departamento y entre departamentos distintos. Hay que

SE GEST!ONAN

LOS MUSEOS?

199

Coruroldel gasto

".

~-

"

,.'.

-'

insistir en que [elles cambios y desviaciones pueden significar un ajuste de


planes muy positivo, siempre que se tenga clara constancia de que se producen y de que haya justificaciones adecuadas y aceptadas por todos, y de que
se incorporen en el ciclo presupuestario.
Casi todos los museos estn obligados a realizar una auditorio tanto de
gastes como de ingresos. L;lS hojas de balance que resultan de tal auditora
no muestran el verdadero valor de las colecciones del museo, puesto que es
slo a efectos contables que se asigna a los objetos un valor nominal. Ha
habido tradicionalmente una gran resistenc!a a evaluar las colecciones, por
razones de seguridad sobre todo. En nuestro libro Tlze Cost o] Collecting
, (Londres, HMSQ, 1989) se estblece una base para realizar tal evaluacin
que no se basa en trasladar el los objetos a una supuesta subasta, sino en calcular el valor real del trabajo de conservar los objetos durante los aos en
que han permanecido en el museo, lo que por otra parte poda llamarse el
coste de oportunidad de mantener las colecciones.
En algunos pases los museos estn exentos de pagar determinados
impuestos, puesto que son agencias gubernmentales"u organizaciones sin
nimo de lucro. Muchos museos pueden reclamar adems la devolucin del
impuesto sobre el valor aadido que han tenido que pagar por la realizacin
de compras. En Estados Unidos los museos deben pagar todos los impuestos establecidos sobre las operaciones comerciales realizadas que no son
directamente resultado de sus operaciones y actividades habituales como
organizaciones sin nimo de lucro, Por ejemplo, el. producto obtenido de las
ventas de artculos no directamente relacionados con las colecciones puede
ser gravado con los impuestos que proceda.'
Los costes corrientes que.acostumbran a aparecer en los presupuestos Y
en los informes econmicos de los museos pueden ser clasificados de la Iorma siguiente:
_
_
_
_

salarios y dems costes de personal;


costes de la instalacin;
costes de conservacin de las colecciones;
costes de las actividades;
gastos de marketing;
costes de administracin.

SALARIOS
y DEMS COSTES DE PERSONAL: los museos son instituciones
intensivas en trabajo, por lo que, a pesar de los' salarios relativamente
bajos que pagan a sus empleados, llegan a acumular en costes de personal
entre un 50 y un 60 % del total de los gastos que tienen. No es raro encontrar proporciones que alcanzan entre el 70 y el 80 %, sobre todo en algunos museos dependientes orgnicamente de las Administraciones, donde
la nmina delos funcionarios acostumbra a beneficiarse.de suaves incrementos anuales, mientras que las' asignaciones "presupuestarias a los
museos dependientes sufren recortes. Cuando 'la proporcin supera el
65 % hay que dar el grito de alarma, puesto que se empieza a dejar demasiado poco dinero para que el personal pueda realizar convenientemente
las tareas que tiene encomendadas, Un objetivo del 55 % puede ser algo

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r
1I

MANUAl

DE GESTIN

DE MUSEOS

bastan te razona ble para muchas


instituciones.
La proporcin
de los
dems Costes de empleo sobre el total de este captulo acostumbra
en
muchos plses a oscilar entre el 15 el
%.

y zo

COSTES DE lA rNSTAlAcrN;
por Costes de la instalacin
nos referimos a
lo, go"o, iO"'rrid" en e! moo'enn;en,o de 1., io".I";on"
y equipo, y
del p'opio edifloio del mu"o. lnduye g,"e"lm,"'e
el ,Iquil" de! inmueble
(caso de ";";d, lo, "','"
lijo, '0",,",,,,
j"d'nona, m""oim;e",o
y
reparncin,
e! ftmcionamineto
de los sistemas de seguridad, las primas de
1" "gu,"" etc. No" ;nduye e! 'O<lede l. "00""60
de 1" i"",),cio"" y
lo, equipo, impo",",,,.
Pu",o que ello 'ignili" u", inve;-,i6n_.EI m"'e,
nimiento de los controles ambientales que exige la cOnserVacin y de los sis"m" de "gu'id.d indi'pen"bl"
fo""an un "pitulo "ro, po, lo que el
conjunto de los Costes de la instalacin IIega fcilmente a representar
entre
un 15 y Un 20 % del rotal de los gastos del museo, a no ser que algunas ins'al";on" "no p,opo,o;ooad" por ,1 6",ano de gobierno del mu"o 'omo
parte de un servicio

centralizado,

sin COste alguno

para el museo.

COSTeS DE CONSERVAcrNDE LAs COlEccroNES:


la mayora de las instituciones han de prever reServar para gastos de gestin direCta de las coleccio_
nes entre el 5 y ellO % de] presupuesto.
Aunque es fcil encontrar museos
que dediciln a este captulo menos dinero, ello no obsta para reafinnarnos
en la idea de que tales instituciones
posiblemente
estn descuidando
su
prinCipal recurso, Cuando nos referirnos a gastos de gestin directa de las

,olece;on"

no induim"

'odo, 1" 'O"es de man'enhnieo,o de la, col"cio-

nes, No ine/uimos, por ejemplo, los Costes de adquisicin


(no forman parte
del "",up",,,o
corr;'Ote) n ningn "",
"lanal, ni lo, ""'" ;nd;c,o,

de "'"'''''
'dmini""'tivo,
1" "lacionado, 'On el maoten;mien'o de la
ca lidad arnbi'",1 de lo, 1 ug"" que ,lojon las coleccr00,,_ Nuestro es'udio
citado del ao "88-! 989 'ob" lo, '0'1", de g"'lio de 1" ,olecc;on" de
100mu"0' britnico, (TI" Co" orColleC/ing) 'e'ala que 'uando lo,
"Iariale' se ";gnao a 1" fuoo;o",,,elaciooadas COn1" eol"cioo", en '00ce, ha"a un 38 % del P",upu",o
lle", a "l"ona",
di"elamen'e con el
,uidado de 1" colee,;o",,, y cU,"do" ".den ad"n, lo, CO<l"indirecto,
de 'dm;n;<I"cin y de funcionamien,o del edificio y las iO"al";oo,,, el

'0""

total sube hasta el 66,5 %, cifra que Se incrementa


todo ello le Sumamos el Coste medio que representan

lo rante, 'i l'''ue",,,,,

de colecciones

vendran

P""en"n

a representar

Co"",, o, LA, 'CT""",o",

Un 2,5 % ms si an a

las adquisiciones.

Por

de 0'" fonoa lo, '0<1" deeon"","cio


el 69 % del total.

los mU<eo,que oCre"n al pbli,o un pro"",_

rna de exposiciones
activo y bien documentado
y desarrollan
una gama de
prognmas educativos adecuado a la comunidad que sirven han de procurar
""""
entre un JO y un 15 % del P""upu",o
cO",ente p.", dedicado a
estas actividades.
Cuando la proporcin
invertida en estos menesteres
es
iofe,;oc, Poca, dod" h.y de que algo est fallando en 'elacn a la dedka_

d60 del mu"o a 'u pblico. Pu",o que algunas de las aet;v;dad" pb!;",
pUed" Indu,o geo,.." ingreso" es probable que existan in,,,,,,, finaocie_
ros inmediatos
adidos, sepor
10 que la exigencia
Cuados
a las actividades
refuerza.

de asignar

Jos recursos

ade-

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SE GESTroNAN

LOS MUSEOS?

CMO SE GESTIONAN

MANUAL DE GESTIN

Aunque en el apndice de este libro sobre perfiles profesionales no


incluimos la descripcin del puesto de especialsta en seguros, los conservadores, los responsables del registro y dems personal profesional de los
museos necesitan tener unos conocimientos mnimos sobre seguros. Algunos museos dependientes orgnicamente de una Administracin' pblica
posiblemente estn totalmente o parcialmente exentos de preocupaciones
de este tipo, puesto que la titularidad de las dependencias y las colecciones
del museo pertenece al Estado y. por lo tanto, no estn obligados a disponer
de la cobertura de unas plizas de seguro privadas. Sin embargo, en la
mayora de los dems museos, el cargo responsable de asegurarlas colecciones permanentes y proporcionar cobertura suficiente a las obras prestadas o
recibidas en prstamo para las exposiciones es el responsable del registro.
Por su parte, el jefe de seguridad y el jefe de mantenimiento han de ocuparse de asegurar el edificio y los principales equipos. El jefe de finanzas tiene a
su cargo la cobertura de la responsabldad civil de terceros.
Tomar un seguro es una forma de transferir el riesgo del museo al asegurador. En el subapartado 3.4.2.3 se ha definido el anlisis de riesgos como
uno de los apartados de la seguridad. Los seguros, por su parte, son una for, ma de gestionar los riesgos que consiste en transferir la responsabilidad
financiera del riesgo al asegurador. Los museos normalmente precisan de
-cinco tipos de seguros:
-

seguro
seguro
seguro
seguro
seguro

LOS MUSEOS?

DE MUSEOS

de las colecciones propias;


del edificio;
de los equipos;
de responsabilidad civil;
de prstamos de obra.

SEGURO DE LAS COLECCIONES PROPIAS; este tipo de pliza de seguros se


basa en el inventario de las colecciones y su valoracin. El inventario ha
de incluir un fichero de localizacin actualizado; un museo en Europa se
encontr con que la compaa de seguros no quiso pagar por un supuesto
robo al descubrirse que el inventario de la seccin afectada de la coleccin no haba sido revisado desde principios de sigloi La valoracin es
siempre un reto. aunque en cualquier caso ha de poderse, distinguir entre
objetos de bajo valor econmico, objetos de valor medio y objetos de alto
valor econmico. LQ asignacin de valor a cada objeto puede hacerse de
foma rutinaria por grandes grupos de valor similar cuando estos grupos
contienen objetos cuya valoracin individual queda por debajo de cierta
cantidad. Los objetos de valor medio pueden ser evaluados por los conservadores con ms detalle. Los objetos de alto valor merecen un tratamiento distinto: deben ser regularmente reevaluados preferiblemente por
una autoridad independiente. Los conservadores deben hacer un seguimiento de los precios de las subastas y mantenerse al corriente de la evolucin del mercado, Cada ao el responsable del registro debe revisar las

valoraciones con la ayuda de los conservadores. Los informes del conservador-restaurador


sobre el estado de conservacin de las obras u objetos
de mayor valor pueden ser usados para demostrar la condicin en que
estaban con anterioridad las obras que han sufrido un deterioro. En caso
de robo, las fotografas de 10$ objetos. archivadas con el resto de la documentacin. son esenciales. Las denuncias de robo no slo han de hacerse
ante la polica local sino tambin ante las agencias internacionales de
polica e investigacin. Es siempre preferible una pliza" lodo riesgo" a
cualquier otra.

'
el seguro de incendios es la forma ms comn
de proteger los edi Eicios, aunque es aconsejable estudiar, en funcin de la
situacin del museo, la extensin de la pliza a otras amenazas como
terremotos, huracanes, inundaciones, explosiones, vandalismo, etc. Una
vez ms, la valoracin es fundamental. puesto que hay que garantizar que
el asegurador se haga cargo, no simplemente de reparar o reemplazar la
parte del edificio o la instalacin daada, sino que lo haga de forma que
iguale la calidad que haba antes del accidente, Es asimismo importante
que el jefe de seguridad, pueda garantizar en todo momento que e! asegurador est informado de las mejoras realizadas en el edificio, de los cambios habidos enla exposicin permanente, e incluso del cambio de situaSEGURO

DEL EDIFICIO;

cin de los extintores,

SECURO DE LO$ EQUIPOS; aqu se incluyen las garantas y los seguros de


los vehculos, del sistema de calefaccin, Y de cualquier otro equipo del
museo contra daos. prdida o mal funcionamiento.
SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL: en la mayora de los pases las instituciones pblicas, los museCiSentre ellas, asumen la responsabilidad de la
seguridad de los usuarios' de las mismas, as como de sus propiedades, desde el mismo mOme'(l.to en que cruzan la puerta de entrada y hasta que las
abandonan. El museo como tal, o su rgano de gobierno segn los casos, se
obliga. por lo tanto, a responder ante cualquier dao sufrido por los visitantes. Consecuentemente, los museos necesitan cubrirse con un seguro de responsabilidad civil y de daos a la propiedad. La responsabilidad del museo
se extiende a la gente que trabaja en el mismo: muchas administraciones
cubren ya a los trabajadores por daos sufridos en el puesto de trabajo. sin
embargo, los museos han de procurar dotarse adems de seguros de responsabilidad que protejan a los voluntarios. Es aconsejable asimismo proteger
de alguna forma especial a los trabjl.jadores de! museo que manejan dinero
en efectivo u objetos de alto valor. Finalmente es aconsejable disponer de
proteccin para hacer frente a la interposicin de demandas judiciales, justificadas o no, ante los tribunales contra la institucin.
SEGURO DE .RESPONSAB!L10AO
CIVIL DE PATRONOS:" es, un tipo especial de
seguro que protege a los miembros del patronato,i,~~~tinado a garantizar la
tranquilidad de estas personas en su dedicacin aCmu'seo. Los museos que
suscriben este tipo de seguros e~plican que el 90 % de las reclamaciones
cuya cobertura es atendida por este tipo de seguro tienen que ver con problemas laborales: las causas ms corrientes son denunci::ls de discriminacin en el trabajo. rescisiones de contrate de trabajo injustas Y acoso.

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t'uesto que el museo es una institucin que se basa en la posesin


de informacin en un momento en que el mundo est entrando en la era de
la informacin,
el plan financiero ha de prestar una gran atencin a la
manera de obtener una financiacin
sustancial
mediante el control de
la imagen del museo y de su base de daros informativa, ya que nuevos y sofisticados medios de educacin y entretenimiento
se estn desarrollando
en
el mundo.
Ninguno de estos principios tomados individualmente
son. suficientes
para garantizar a largo plazo la estabilidad financiera de los museos, Tomados en su conjunto, s que, en cambio, han de servir para poner los fundamentos del futuro. De cualquier forma, gestionar el futuro econmico de los
museos seguir requiriendo de las personas diligencia, ingenio y, sobre todo,
coraje.

Este libro ilustra acerca del porqu la gestin de los museos es una
t.irea tan exigente y enlusiasmadora
al mismo tiempo y de cmo cada vez
i-rs
exige ms de los que la practican, por ello se ha dicho que el puesto de
.. rector de museo es de los ms difciles de llevar adelante hoy da.
Nuestra esperanza es que este manual demuestre que gestin y lideraz1;0 pueden y deben ser ejercitados
tanto'por personal profesional, como por
p uronos o voluntarios y tambin por el personal de seguridad y el personal
d-: atencin al visitante, y cmo no, por conservadores, educadores y admlnstradores.
El reto de ser creativos y de atender a los deseos y necesidades
dI los visitantes, de mantener la primada del,conocimiento ..y de, asegurar la
creservacion y la seguridad de las colecciones, sin que por ello pierdan valor
oara la comunidad.t.Y adems recaudar fondos adicionales, s610, puede manenerse por gentevque trabaja en equipo, y que demanda que liderazgo y
I~bilidades gestoras se activen a lo [argo y ancho de la organizacin.
nuestro deseo tambin que las nuevas generaciones de gestores de
nuseos obtengan xito Como dirigentes de estas remarca'bles instituciones
UI! comunican
en el. tiempo y en el espacio ideas a travs de los objetos. Los
HISCOS del siglo XXI qu duda cabe que seguirn
explorando nuevos niveles
e sigrnfcados de sus especmenes, de sus objetos, de sus obras de arte y de
IS documentos:
Que los nuevos ges'tores se den cuenta en toda su extensi6n
! Jos principios
de la gestin muse(stica que han sido examinados en este
)1'0 y los eleven
a nuevos horizo,ntes, tr'atando de servir a un nmero ereente de visitantes con Inspiracoa, estmulo y valor.

Es

ApNDICE

CATLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO


El sguente catlogo de puestos de trabajo se ha elaborado a partir de
una lista que a su vez forma parte de un estudio de planificacin de un
museo estadounidense,
realizado por Lord Cultural Resources Planning and
Management Ltd. Es posible que ningn museo necesite todos los puestos
aqu descritos, Y puede que algunos requieran otras especialidades. No obstante, hemos tratado de que la lista sea lo ms completa y representativa
posible,
.
Se ha identificado cada cargo con una letra y un numero de referencia.
Las letras indican la divis irienla que se encuentra el cargo.
_
_

D)
e)

P)

A)

Gabinete de direccin.
Divisin de gestin de colecciones,
Divisin de ,actividades para el pblico,
Administracin.

Los puestos estn recogidos en el organigrama

del captulo 2.

GABINETE DE DIRECCION
D-f

Director

Al jefe ejecutivo de un museo se le conoce habi~ualmente como director.


pero puede ser un conservador-jefe,
conservador o director-conservador,
especialmente en museos pequeos.
El director es responsable ante el patronato
nes son:

o la junta, Y sus funcio_'~.",'.t.


,'

llevar a cabo la misin del museo;


ejercer el liderazgo a travs del conocimiento
dato del museo;
_ recomendar
patronato;
_ desarrollar

www.kaipachanews.blogspot.pe

polticas

..

'

~~:

especia]izdo del rnan-

y planes, y la necesidad

,
las polticas

y los planes aprobados

de su revisin. al
por el patronato;

MANUAL

DE

;r" ~.

CESTIN DE MUSEOS

CMO: fE GESTIONAN

'''''-

es trabajo del registro cerciorarse de que


todas las obras que salen del museo en prstamo y todas las obras pertene" dentes a otros museos o a particul<Jres que entran en el mismo para ser
o
expuestas estn adecuad<lrnente cubiertas por la correspondiente
pliza de
seguros. -Estas plizas, o son una nmpliacin de las plizas propias del
museo, o son pl izas tomadas por el prestatario,
una copia de las cuales
acompaa siempre a la obra en trnsito. Los prstamos que recibe el museo
obtienen una cobertura ms eficiente s disponen de una pliza especial de
trnsito todo riesgo asociada a la pliza que cubre las colecciones permanentes, Incluso siendo el valor de las obras de la exposicin prestada muy
alto. tal arreglo slo representar
una modificacin del valor asegurado de
la coleccin permanente.
La pliza de trnsito o de viaje proporciona una
proteccin que va "de puerta a puerta", desde el momento que sale de la
sala o almacn del prestatario hasta que vuelve al mismo lugar. Ante cualquier traslado son imperativos los informes sobre el estado de conservacin
de las obras afectadas,
lo

SCOURO

'D SfySTAM

OS DE OBRA:

El coste de asegurar obras de valor puede llegar a ser prohibitivo, por lo


que no es extrao que los costes de asegurar colecciones que viajan a exposiciones temporales se haya convertido en el principal impedimento para la
organizacin de las mismas, Con el fin de proteger el patrimonio de los principales museos y hacer viable el seguir organizando grandes exposiciones a
escala nacional o intemaciona),
algunos gobiernos desarrollan programas
de indemnizacin,
bajo -Ios cuales la Administracin
se compromete
a
indemnizar en caso de prdida o daos a los museos o particulares que prestan obra. El problema principal que afrontan tales programas reside en que
gobierno, museo y prestador puedan ponerse de acuerdo en una valoracin
.satisfactoria para todos. Ante,disputas,
el museo prestatario puede verse
obligado a tomar una pliza adicional para cubrir el valor que sobrepasa el
techo establecido por la Administracin.
'
3.5.5.

Planificacin

financiera y desarrollo

A pesar de ver reconocido

su papel en la sociedad contempornea


y
los museos de casi todo el mun:0 han de esforzarse extraordinariamente da a da para hacer frente a los
ecortes de la financiacin cultural y l las exigencias de que han de procurar
er ms autosuficientes
y menos dependientes
de los subsidios. Si bien es
.erto que pocos museos han debido cerrar por falta de dinero, muchos han
do obligados a posponer importantes tareas o a reducir el horario de atenn al pblico,

rozar de un nmero creciente de visitantes,

Las dificultades financieras de los museos en el largo plazo slo pueden


lpeorar debido al hecho de que una de sus actividades principales, el reu~ colecciones. da Jugar a una necesid<ld constante de ampliacin de espa) e instalaciones,
De ah! que incluso los museos econmicamente
ms
leados se vean enfrentados constantemente
a la necesidad de disponer de
:ic:ente capitai para invertirlo en 2mpliaciones o en renovacin
de las ns"ciones.

',.m: T lB' '_U-t'


LOS MUSEOS?

,. IK 17

ro

?En-' prtIr
205

Otra dimensin de la ci-ibis viene dada por el mismo xito de pblico de


los museos, Los visitantes s~da da estn ms informados y exigen cada vez.
ms de las exposiciones, de los programas de interpretacin
e incluso de la '
tienda de! museo. En un es:Jerzo por dar respuesta a estas expectativas crecientes, los museos se vuelxr vidos de capital para realizar mejoras, mejoras que a su vez ampliarn necesariamente los gastos comentes.
Los patronos y los gestpres tienen la responsabilidad
de elevarse por
encima del perentorio ajetreo diario que provocan las idas y venidas del
dinero para poder planifica'rlcon xito el futuro econmico de la institucin,
Este horizonte puede abordarse como parte del proceso de planificacin,
estratgica o en el momento Ide revisar el plan de empresa. Los principios de'
un tal plan 'financiero a largo plazo merecen ser tratados aqu, en este
momento,
como conclusij de este subapartado
sobre la planificacin
financiera:
"j

- El plan financiero ~pargo plazo del museo tiene por objeto procurar asegurar la estabilidad fjnarzciera de la institucin. La financiacin del,
museo ha de asentarse, si~mpre que sea posible, sobre bases seguras y no
sobre apoyos contingentesl
en otras palabras, es preferible una asignacin regular a una'
Ello quiz implique esfuerzos denodados.
d~ r~presentacion
ante la;,' dministracin
o ante otras fuentes de finan":
CtaClOn."

- El museo ha de pro;urar conservar su condicin de elemento corn- i


ponente del sistema institu,. ional de educacin del pas. La educacin, aun
cuando tambin est someti a a recortes, tiene en el largo plazo ms garan-
tas que la cultura de conservar o incluso ver incrementar su financacn. .:
- Los gestores del m$seo, patronos incluidos,' han de promover al
museo como elemento vitallde la industria del turismo cultural. Con su pre- '
sin han de contribuir a ha~er del turismo un recurso renovable a base &!
que los impuestos sobre to~ loperadores tursticos e instrumentos equivalen-]
tes reviertan en las institudiones que constituyen el sostn y garanta del!
recurso.;~
.i
- Los museos han d~ recurar establecer un rondo de dotes o alguna'
frmula de financiacin pa ecida, Hay que persuadir a los donantes a aten-:
der, a los intereses a largo p,~azo de la institucin para que sus contrbuco-.
nes, y especialmente los leg dos, sirvan para enriquecer este fondo. No cabe'
duda de que una forma de 11egurar al museo una mayor independencia eco-:
nmica es poder abastecerlo en una proporcin cada vez mayor, con los.
intereses generados por un; ~ondo de este tipo.
;
- Un plan a largo plazo ha: de contemplarse integrado en un programa:
de ampliacin de las aUdien,f~l'asque extienda el atractivo del museo a los sec .,'
tores de la sociedad que no costumbran a relacionarse con el museo. Para,
desarrollar un programa
ste tipo hay que buscar el apoyo de la Adrnins-:
tracin y tener las miras puestas en situar al museo en una posicin desde la
que pueda extender su inflJ.!encia por toda la comunidad; una mayor pene':
, tracri social habr de faF[!i tar en cualquier
caso una ampliacin de las!
fnentes de Hnanciacin.
',

de

I '

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.~,_ l'Ilr.;)t:.U~

"

~
~
~
~
~
~,

porel _ patronato;
- informar

sobre la ejecucin de las POlticas y los planes aprobados

CATJOCO

_, planificar, organizar y disenar la plan tilla de personal;


-- la
dirigir
y coordinar
gestin
financiera;el funcionamiento diario del personal;

l
~
~

titulacin universitaria

en el - sectOr
Cultural;
amplia
experiencia y capacidad probada en gestin y administracin
de la explotacin financiera y capacidad

- conocimiento de los aspectos legales relacionados con el funciona_


miento del museo y de la legislacin referente a museos en general.
D-2 Secretar(a de! directorLa ''''''ana
-

d,/ di"o,o,,,

"'pon"b/,

anr

ste y 'os fundon"

- el asesoramiento ehI la produccin de exposiciones permanentes y


I
.
temporales;
_ el asesoramiento ~n la produccin de actividades para el pblico; ,
- el desarrollo de prYectos de investigacin y exposiciones en colaboracin con otras instituciones;
-, la supervisin de la, divisi6n de gestin de colecciones y del personal:
que la inregra: "
~i
'.
.
;
- la seleccin de programas informticos que cubran las necesidades :
de gestin de las colecciones;
- la gestin fjnancier~ de la divisin de gestin de colecciones.

10 cual
da ofi,

cin -inter:personal.
capacidades

crorres;

estudios de bachillerato y/o fOnnacin profeSional;


conocimientos de diferentes medios, y especialmente

tratamiento

de

notables para las relaciones humanas y la comunica_

titulacin. universitaria afn a la temtica: de] museo;


probada capacidad ~n Jos mbitos de gestin y administracin;
experiencia' en la g~tin de museos o equipamientos similares; ,
especializacin en, ~~menos, una de las temticas de las coleCciones;
participacin en pr?rectos de investigacn y evidencia de publica~

- capacidad para ntefrretar y comuncar- los aspectos ms relevantes


de las colecciones;
:j
- conocimiento de tcnicas de seleccin, evaluacin, preservacin,
restauracin y exposicin de,IObjetos;
- conocimientos sobre el mercado .de objetos culturales, de los principios ticos del cOleccionism1;' y de la legislacin vigente sobre importacin y
exportacin.
,
,

DrvrSIN DE GESTI6N

C-2

DE COLECCrONES

c-i
Bajo 'uaJquim de '''0' nomb"" "" 8""", o; '''poo''b/a
te del Comit de direccin, ante el director, y sus funciones Son:
gestin;
- la ,"plolad6n

de la '01''''6n

las colecciones;
- ,"&UTid,d, P''''~ad6n,

,omo par.

y ,1 dasan-oIJo de] P,ograma de

do,"maolac'6n a in'a"""ad6n

Conservador

da 'od"

:i

El conservador es respd~sable ante el subdirector


nes) o ante el conservador je~ey sus funciones son:

Subdirector (gestin de colecciones) o conservador jefe

'

son:

Cua/ificaciones:

textos;

- la investigacin d~ las colecciones, tanto general como de aspectos,


especficos, y la publicado
de los resultados en una forma accesible para:,
los visitantes y usuarios d! museo;

recibir y gestionar las demandas de infonnaci6n;

- proporcionar oapoyo administrativo al director y al patronato,


indoy, Ia 'rao,oripd
de "'" da "00;000;, los ',."bajos g,o,,,Jo,
cina, y el tratamiento de textos y la correspondencia.

sobre la

iI

afn a la temtica de] museo;

para -la gestin


fiscal; demostrado
conocimiento

DE TRA~;

.:[
'"
.
- 1 as recomen dacrones
so b re a d quisrciones
y bajas;
- el diseo y ejeCUi;:~~n
de un programa de investigacin
coleccin;
\

- J., roladon" in""OOiona/" OOn/a Admini"""'60, oon la oomoni_


dad acadmica y Con el sector privado en inters del museo.
C'.1a1ificaciones:

l@l

DE 'PUESTOS

(gestin de coleccio-

la investigacin y do~~mentaci6n de la colecci6n sobre una disciplina o rea:


_ la preservacin de la ;coleccin en esa disciplina o rea;
- responder a las consultas del pblico y las solicitudes de informacin sobre la coleccin en esa dscplna o rea;
- la participacin en l produccin de exposiciones y actividades en
esa disciplina o rea;

- la preparacin de las !I?ublicaciones que recojan los resultados de la


investigacin;

:!

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CATA,LOGO

la realizaclon

- titulacin
equivalente;

de adquisiciqnes

universitaria

afn a la temtica del museo, o experiencia

especializacin y capncidad demostrada en una disciplina o rea de


In coleccin del museo;
- participacin
ciones;

en proyectos de investigacin y evidencia de publica-

- conocimiento
de tcnicas de seleccin, evaluacin,
restauracin y exposicin de objetos;

Tcnico o aydanle del conservador

El tcnico o ayudante del conservador es responsable ante el conservador y sus funciones son:
el almacenaje seguro y. el cuidado continuo de las colecciones;
la entrada y catalogacin de materiales y elaboracin de informes de
estado de conservacin;
....:...la gestin de las consultas y soHcitudes de i~fonnacin
conservador;
sicin, 'la preparacin
Cualificaciones:
<

.:... titulacidn
valente;

por parte del

de objetos, especmenes u obras de arte para su expo-

en tcnicas de registro .en museos, o experiencia


.

equi-

experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos


de catalogacin;
,
- dos aos de experiencia en el rea de registro de un museo o equipamiento similar;

,C-4

supervisar, numerar, catalogar


y almacenar las colecciones del
museo;
- coordinar todos los aspectos relativos ni prstamo de obras:
- integrar 1<1.base de datos de las colecciones
del musco en I,,~ n:ck::;
nacionu les o i nternacionales:
proporcionar
informacin
sobro: la coleccton
P;\,';\ su impresin
o
difusin por otros medios;
- :segurar las colecciones.

- titulacin univers itaria "fn a la temtica del musco. o en humanidades, o en estudios rnuselst icos:
- dos arios de experiencia
en el departamento
de documentacin de
un museo;
conocimiento de las tcnicas de documentacin:
- conocimiento de las prcticas de conservacin y almacenaje;
- conocimiento de los aspectos legales, incluyendo regulaciones contractuales y de propiedad intelectual,
relacionados con las colecciones, asf
como conocimiento de la legislacin referente a derechos de autor y de
reproduccin;
- conocimiento sobre la gestin de archivos y sobre sistemas de proceso de datos;
- 'conocimiento sobre las necesidades de las colecciones en materia de
seguros, embalaje y transporte;
,
- conodrnientos bsicos sobre las colecciones del museo.

e-s

_'

conocimientos

en determinadas

DE. TR.\IlAJ

preservacin,
,

- conocimientos sobre el mercado de objetos culturales, de los principios ticos del coleccionismo y de la legislacin vigente sobre ~portacin y
exportacin.
C-3

UE. I'UE.$TOS

y bjns en su disciplina o rea.

reas o disciplinas de las colecciones.

Responsable del registro

El responsable del registro responde ante el subdirector


coleCCiones) o el conservador jefe, y sus funciones Son:

Catalogador'

El catalogador responde ante el responsable del registro o ante el conservador, y sus funciones son:
- servicios de apoyo al responsable del registro, incluyendo numeracn, catalogacin y almacenaje de las colecciones;
- ayudar en la definicin de procedimientos de descripcin e indexacin, yen la elaboracin de las terminologas adecuadas;
- la gestin de solicitudes de informacin, tanto internas como externas, incluyendo las relacionadas con los conservadores,

(gestin de

- crear y mantener Jos sistemas de documenta'cin adecuados para la


;estin de las colecciones, de acuerdo con las pautas establecidas por la
prctca musefstica;
,

- titulacin en tcnicas musestlcas de registro y documentacin, o


experiencia equivalente;
- experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos
de catalogacin;
- experiencia en el rea de documentacin de un museo o equipamiento similar.

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MANUAL

C-p

Ayudante

CATAL?ff

DE GESTIN' DE MUSEOS

de dOClImert(acin

Esta figura responde

ante el responsable

del registro,

y sus fundo-

",' nes son:


_ introducir informacin descriptiva e indexada dentro de la base de
datos de la gestin de colecciones;
_ mantener la base de datos desde el punto de vista de la comprobacin de la terminologa y de la validacin de los datos.

_ titulacin en tcnicas musesticas de registro y documentacin,


exoeriencia equivalente;
,
. _ conocimientos sobre la gestin de bases de datos;
_ experiencia en el rea de gestin de colecciones de un museo o equipamiento similar;
_ conocimientos sobre sistemas de proceso de datos.

El fotgrafo
nes son:

responde

ante el responsable

del registro,

y sus funcio-

- l~ reproduccin fotogrfica de las colecciones y de detalles de objetos propios o en prstamo, para la documentacin del museo;
- la reproduccin fotogrfica de los objetos de las colecciones para la
investigacin y-publicacin por parte de los conservadores;
- la produccin de fotografas destinadas a materiales y publicaciones
educativos, para publicidad, y para responder a las solicitudes por parte del
pblico;
- la produccin de imgenes para todos los medios de comunicacin.

DE_ PUESTOS DE TRABAJO

_ el desarrollo y gesti!llde la biblioteca del museo;


_ proporcionar servicios de biblioteca a todo el personal;
_ llevar a cabo servcosjcomo seleccin, compra o 'adquisicin, catalogacin y clasificacin, crculacin y mantenimiento de los materiales impresos y sobre cualquier otro soplarte;
,
_ coordinar el acceso ddl pblico a la biblioteca y el uso de sta, incluyendo grupos escolares y g','elnerales(en el caso de que la biblioteca del
museo sea pblica);
:
_ coordinar los usuarios de las bases de datos del museo conectados
en redes remotas;
,
_ la posible coordinacin de exposiciones de material proveniente de
la coleccin de la biblioteca;!
_ la relaci6n con instituciones similares y servicios de informacin;
_ proporcionar
referencias y asesoramiento a los usuarios de la biblioteca.
'

I
I

; I

;1
_ titulacin universitaria
en biblioteconomfa
y fonnaci6n complementaria sobre la temtica dEilmuseo;
_ experiencia en biblio(cas de museos o en bibliotecas especializadas;
_ experiencia en ,gesd6n de la infonnacin
en organizaciones
de
carcter cultural yi vinculadk a la investigacin;
_ conocimiento de las $ecesidades y objetivos de los recursos de un
museo en todos los soportesj I
_ conocimiento de todds los servicios de apoyo requeridos, especialmente de los recursos electrcos, as como de material impreso;
_ conocimiento de sstmas de recuperacin y almacenaje de materiales impresos, cintas de audio; ,j !discos y manuscritos.
;j

C-9

Ayudante tcnico de biblioteca


Esta figura es responsa~le

- estudios de bachillerato O formacin profesional y certificado acreditativo de formacin en tcnicas fotogrficas y de revelado, destacando el
trabajo de laboratorio;
- experiencia en trabajos de laboratorio como parte de la experiencia
en fotografa y revelado comercial;
- catlogo o book de obras realizadas;
- conocimiento de tcnicas de digitalizacin de imgenes.

El bibliotecario es responsable ante el subdirector


nes) o ante el conservador jefe y sus funci ones son:

(gestin de coleccio-

ante el bibliotecario

y sus funciones

_ la catalogacin, circulacin y mantenimiento de


vicios de la biblioteca;
; 1,
la gestin de las so1ic~tudes de informaci6n por
del uso de los servicios de referencia y multimedia a los
_ los servicios de apoyp relacionados con todos
biblioteca del museo.
:

los materiales

son:

y ser-

parte del pblico, y


lectores;
los aspectos de la

_ estudios de bachiller~fo o formacin profesional y certificado acreditativo de formacin tcnica en biblioteconomfa;


_ capacidad de comunicacin y excelentes aptitudes de atencin al
pblico,

:1
i

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CATLOGO

C~10 Archivero
El archivero es responsable ante el subdirector
o conservador jefe, y sus funciones son:
y dems

DE PUESTOS

DE TRABAJO

(gestin de colecciones)

la investigacin yla documentacin de los archivos del museo;


el cuidado de la coleccin del archvo en todos los Soportes;
la gestin de ,las solicitudes de infonnacin por parte del pblico;
la participacin en la creacin de exposiciones de ndole archivstica
actividades pblicas;

- la pr:eparacin de catlogos u otras publicaciones


investigacin archivstica, sobre cualquier soporte,

resultantes
,

de la

- la adquisicin y baja de material de archivo sobre cualquier soporte;


- la interrelacin de los archivos del museo con redes o bases de datos
nacionales o internacionales,

- titulacin universitaria, preferiblemente tanto en un mbito afn a la


temtica del museo, como en qumica, o en ciencias relacionadas con la restauracin;
- varios aos de experiencia como restaurador en un museo;
- experiencia administrativa,
C-12

Investigador en conservacin y restauracion

El investigador en conservacin y restauracin


conservador-restaurador
jefe, y sus funciones son:

es responsable

ante el

la investigacin sobre los mtodos de conservacin y los materiales


obras y objetos de la coleccin;
- la investigacin sobre las condiciones ambientales que favorezcan la
preservacin de la coleccin;
- la investigacin sobre los mtodos de presentacin y exhibicin
apropiados para las exposiciones;
- la publicacin de los resultados de estas investigaciones en todos Jos
soportes.

de las

- titulacin
equivalente;

univeisitaria

afn a la temtica del museo, o experiencia

- fonnacin como archivero o experiencia


conocimientos sobre todos Jos soportes;

equivalente,

- participadn
ciones;

y evidencia de publica-

en proyectos

de investigacin

incluyendo

- conocimiento
de tcnicas de seleccin, evaluacin, preservacin,
restauracin
y exposicin de materiales archivsticos sobre todos los soportes.
C-11

Conserv'!;dor-restaurador jefe
,

El consetvador-restaurador
jefe es responsable ante el subdirector
tin de coleCciones) o el conservador jefe, y sus funciones son:

(ges-

de las obras u objetos que necesiten

limpieza o res-

- el mantenimiento
de las condiciones ptimas del eqificio para conseguir la conservacin preventiva necesaria que minimice el peligro de deterioro de la coleccin;
- informar sobre la condicin de todos los materiales de exposicin,
antes y despus de cada exposicin, ya sean propiedad del museo o provengan de un prstamo;
.
-

la investigacin sobre los mtodos y materiales


la administracin del rea de conservacin.

de la coleccin;

...... titulacin universitaria, preferiblemente tanto en un mbito afn a la


temtica del museo como en qumica, o en ciencias relacionadas con la restauracin;
- varios a.rios de experiencia como restaurador en un museo;
- experiencia como investigador cientfico.
C-13

Restaurador

El restaurador
sus funciones son:

- la preservacin de todos los objetos de la coleccin;


- el examen de todas las adquisiciones y prstamos, y la preparacin
de informes sobre su estado;
- el tratamiento
tauracin;

Cualificacones:

es responsable

ante el conservador-restaurador

jefe, y

- la preservacin de los objetos de un material o de un tipo en concreto, dentro de la coleccin;


- el examen y el tratamiento de los objetos de ese tipo o material;
- el mantenimiento de las condiciones ambientales para preservar las
piezas de ese tipo o material;
- la preparaci6n de informes sobre el estado de los objetos de la coleeci6n, y proponer adquisiciones o prstamos de objetos de ese tipo o material.
Cualificaciones:
- titulacin universitaria en un mbito afn a la temtica del museo,
y/o en qumica o en ciencias relacionadas con la restauracin;
,

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<\

experiencia como restaurador


, C-14

de un museo.

Ayudante tcnico de restaracin


es responsable

ante el restaurador
P.2

leccin;

el seguimiento

el tratamiento
taurador;
la preparacin
cin y en prstamo,

y registro

de las condiciones

ambientales

de la' co-

de los objetos de la coleccin bajo la direccin del res,


de los informes del estado de los objetos de la colee-

Cualificaciones:
certificacin
tauracin;
tficos.

DMSrN'

experiencia

acreditativa

de formacin

en restaurac(n

en museos

cien-

DE ACTIVIDADES

DE TRABAJO

217

del pblico;

se~retar{a de la diviSirr.1! actividades

&

La secretara de la divisi6n de actividades


rector de actividades, y sus funciones son:
_
con las
_
_

es responsable

ante el subdi-

\I

recepcin y gestin d~llas solicitudes de informacin relacionadas


actividades;
.:
servicios admnistratvs de la divisin;
coordinacin de las reservas de espacios por parte de visitantes Y

otros usuarios del museo,

:I

Cualificaciones:

tcnica en tcnicas de resu otros laboratorios

DE PUESTOS

conocimiento de las n~~esidades y los comportamientos


conocimiento de las colecciones del museo;
conocimiento de mtc(clos de evaluacin;
orientacin empresarial.

1>

El ayudante tcnico de restauracin


y sus funciones son:

CATLOG~i

1
_ estudios de bachillerato o formacin profesional;
_ conocimiento y expeqncia en tratamiento de textos, en aplicaciones informticas de programa:din yen trabajos habituales de oficina;
familiaridad.,en el,tra~<Oo con instituciones culturales;
capacidad de comuni~1cin.

Subdirector de actividades
P-3
Este cargo es responsable

ante el director y sus funciones

son:

- el desarrollo y la gestin del programa de exposiciones y de audiovisuales, de otras 'actividades, y de los materiales y actos capaces de atraer a
una amplia variedad de pblicos, incluyendo el escolar;
- establecer relaciones con el sistema educativo para acrecentar la
percepcin del museo como recurso educativo;

- establecer relaciones con diseadores de exposiciones, fabricantes de elementos exposirvos. proveedores de materiales tcnicos y artistas:
- cumplir las previsiones de ingresos y de visitantes
gen en el plan de marketing;
- supervisin
pblicos,

del trabajo

del personal

tal como se reco-

de la divisin 'de programas

Cualificaciones:
titulacin
musesticos;
-

universitaria

afn a la temtica del museo y/o en estudios

experiencia en labores de gestin en un equipamiento


probada capacidad de gestin;

cultural;

Jefe de exposiciones

t.1

El responsable de exposiciones
actividades, y sus funciones sn:

rinde cuentas

ante el subdirector

de

_ la planificacin Y pro~~Ccin, en colaboracin con los conservadores, de un programa de exposiciones que cumpla los objetivos de exposicin
del museo;
! i
_ establecimiento de drectrces de diseo y comunicacin;
_ la planificacin Yejec~bin de los componentes interactivos Y audiovisuales de las exposiciones y ~e la programacin en general;
.,.....la produccin y pres~puestacin
de las exposiciones, incluyendo
propuestas distintas, costes
diseo, construccin, calendario, mantenimiento y reparaciones;
\I
_ la circulacin de las e~rosiciones itinerantes y la consecucin de los
objetivos econmicos derivados de las mismas;
_ la evaluacin de las exp,osiciones en colaboracin con el tcnico responsable de los procesos de ey~luac6n;
,
_ contacto con los pro~dedores tcnicos y los productores, creativos;
_ la evaluacin de todasU~s propuestas de productos y servicios;
_ la supervisin del trab~o del personal de exposiciones.

!!
:1

:I
www.kaipachanews.blogspot.pe

, Cualificaciones:

P-S
- titulacin o diplomatura en diseo grfico, diseo industrial, arquitectura, diseo interior, diseo escnico o artstico, preferiblemente
con
prcticas en tipografa y uso de los medios de comunicacin;
- experiencia y capacidad en el diseo de exposiciones, preferiblemen_
te en un museo o equipamiento cultral;
- experiencia
trabajos asociados;
- capacidad
activas;

en la gestin de proyectos,
demostrada

montaje

de exposiciones

en el uso de tcnicas audiovisuales


,

e inter-

- conocimiento de las colecciones del museo y de las prcticas estandarizadas de conservacin y seguridad exigibles.
P-4

Diseador de exposiciones
El diseador

de exposiciones

Y sus funciones son:

'
rinde cuentas ante el jefe de exposiciones

- traducir las ideas del personal de las reas de conservacin y educa.


cin en exposiciones, permanentes,
temporales o itinerantes, mediante
muestras, dibujos, modelos, iluminacin y otras formas de presentacin de
' .los materiales;

la, gestion de las contrataciones

trabajar

realizadas fuera y de los proveedores

los servidos necesarios para la produccin de la exposicin;


conjuntamente

con el jefe de exposiciones en la integracin


de los sistemas' tcnicos y de comunicacin, y
de las plizas de seguros;

Y la puesta en funcionamineto

en la actualizacin
-

El montador
nes son:

preparacin, seleccin y seguimiento


de produccin.

de los contratos

ante el jefe de exposiciones, y sus funcio-

_ la preparacin, instalacin y movimiento de todos los objetos y


materiales expuestos;
- la preparacin y embalaje de las exposiciones itinerantes;
- la preparacin de cajas contenedoras y soportes para los objetos y
los materiales expositivos;
- el mantenimiento diario de las exposiciones permanentes y temporales, incluyendo los componentes audiovisuales;
_ mantener informado al diseador sobre los detalles de los sistemas y
su funcionamiento y actualizar las plizas de seguros;
- el mantenimiento de los componentes electrnicos, audiovisuales e
informatizados de las exposiciones;
_ el mantenimiento
de los sistemas de iluminacin en las exposiciones;
- la prueba
desarrollo de nuevas tcnicas de conservacin y seguridad.

Cualficaciones:

del diseo de la exposicin y

experiencia en.el montaje e instalacin de exposiciones;


conocimientos yhabldad en los trabajos de carpintera, de metalistera y del plstico;
)
_' conocimientos y habilidad en electrnica, y en aplicaciones audiovisuales e informatizadas para exposiciones;
- conocimientos sobre las prcticas de conservacin y seguridad en
los museos;
_ conocimiento ,de sistemas de iluminacin y sus aplicaciones,
P-6

..;...experiencia
trabajos asociados;
capacidad

en la gestin de proyectos, montaje de exposiciones


_
demostrada
,

en el uso de tcnicas audiovisuales

'--_'

_ el diseo y la produccin de los elementos grficos de las exposiciones, incluyendo la sealtica y las cartelas para las exposiciones perrnanentes, temporales e itinerantes, de acuerdo con laspautas de diseo fijadas por
el museo;
.
_ el diseo y la produccin de la sealtca general de orientacin y
circulacin dentro y fuera del museo.

e interae;

- conocimiento de las colecciones del museo y de las prcticas


darizadas de conservacin y seguridad exigibles.

estan-

--_._----_ _._--_._-------_

Diseador grdfico

El diseador grfico es responsable ante el diseador de exposiciones y


sus funciones son:
'

- titulacin o diplomarra en diseo grfico, dis'eo Industrial, arqui


tectura, diseo interior; diseo escnico o artstico, preferiblemente
con
prcticas en tipografa y uso.de los medios de comunitacin;
- experiencia y capacidad en el diseo de exposiciones, preferiblemen_
te en un museo o equipamiento cultural;

tivas;-

es responsable

la supervisin

y participacin en la construccin e instalacin de


elementos expositivos, la fijacin de calendario y presupuesto, y el cumplimiento de los plazos;
de

Montador

Cualicaciones:
titulacin o diplomatura

__ ....

www.kaipachanews.blogspot.pe

"'_

en diseo grfico o bellas artes;


~

'_"'

__

.....

_.~

~_

......

.....

__

~"".

MANUAL

DE GES-r.IN.

, 1
CATt0GO DE PUESTOS DE TRABArO

DE MUSEOS

experiencia en diseo de exposiciones, preferiblemente


en un museo
..o equipamiento cultural;
~
- experiencia en produccin e instalacin de exposiciones y en medios
de comunicacin,
P7

Gerente del auditorio del museo

'

'"

_ experiencia en progtamacin cinematogrfica


en un museo o equi-'
pamiento cultural;
_ probada habilidad p'~ra incrementar la audiencia y cumplir los objeUvas de obtencin de ingrtrs,
;
Tcnico de luz y sonid,q

P-9

En los museos en los que haya un auditorio, el gerente del mismo es


responsable Cinte subdirector de actividades, y sus funciones son:
- coordinar todas las representaciones,
actividades y actos especiales
en apoyo a los objetivos generales del museo en cuanto a programacin
e
ingresos;
- preparacin de dossiers promocionales en colaboracin con el personal de la divisin de actividades;
- relacin con el responsable de educacin en la planificacin ternporal de las representaciones
asociadas a las visitas de grupos escolares;
- labores de mantenimiento
de los adecuados niveles acsticos y
ambiente del auditorio.

la proyeccin de diibositiVaS, pelculas cinematogrficas,


de vdeo y
otros programas audiovisuales:
,
'
_ servicios de apoyo; tcnico a las exposiciones, representaciones
y
producciones;
;I
_ mantenimiento
y c6i1servacin del equipo del auditorio del museo;:
_ mantenimiento
y reparacin de los componentes audiovisuales de,
los elementos expositivos &1 museo.

!I
i

Cualificaciones:
_

P-8

Programador de cinc

En Jos museos con extensa programacin


cinematogrfica,
el programador es responsable ante el gerente del auditorio o el subdirector ce actividades, y sus funciones son:
- desarrollar y gestionar programas cinematogrficos
de acuerdo con
los objetivos generales de programacin y obtencin de ingresos del museo;
- preparacin de dossers proniocionales en colaboracin con el personal de la divisin de actividades;
,
- coordinacin del calendario, venta de entradas y envo de programas en colaboracin con el gerente del auditorio y el responsable de educacin;
- relacin con el pblico escolar y con otros pblicos.

o el jefe de

- diplomatura en gestin cultural, teatro o artes escnicas, o experiencia equivalente;


- experiencia y capacidad en la gestin del auditorio;
- buenas capacidades de supervisin;
conocimiento de sistemas informatizados
de venta de entradas;
- orientacin empresarial.

Este puesto es resporisable ante el jefe de exposiciones


comunicacin, y sus funci~r\.es son:

'1

.I."
e Imagen
formaci '6'n en e 1ectromca

capacidad'

mas de iluminacin

demostrada

y som 'do;

para mantener

,
y manejar sofisticados

sste- ;

Y sonidF'

Jefe de c~municacinll

P-fO

El jefe de comunicacnles
des, y sus funciones

son:

responsable

ante el subdirector

de activida-

, 1

_ la planificacin, el dseo y la produccin de programas para el


pblico en todos los soporte~l incluyendo programas de cine, vdeo, electrnicos, por ordenador y multimedia: ,
_ el manejo y manteni~iento
de esos programas;
_ la investigacin Y de~rrrollo de aplicaciones tecnolgicas grficas y
de imagen para las actividades del museo;
,
_ la evaluacin de los
multimedia del museo, en consulta
con el tcnico responsable drllos procesos de evaluacin.

=
I

Cualificaciones:
experiencia

en la pl~~ificaci6n,

diseo y producci6n

multimedia;

conocimientos sobre ' ! rogramas multimedia;


conocimiento sobre la coleccin o la temtica del museo.
1

P-fl
titulacin

en cine, comunicacin,

o experiencia

equivalente;

Jefe de educacin

:.

El jefe del servicio de ed1,cacin del museo es responsabl~


director de actividades, Y sus 'funciones son:

11

11

www.kaipachanews.blogspot.pe

ante el sub-

~:

CA'fAJ-UlJU

- - la gestin y el desarrollo de relaciones de cooperaciqn Con las eSCUelas para ofrecer programas basados en el currculo escolar relacionados con
la coleccin del museo, en el propio museo o en la escuela;

tivos:-

el establecimiento

de estndares

para todos los programas

educa.

- la relacin con las escuelas, las entidades y dems pblicos de inters para el museo, para elaborar programas de visita y estudio sobre la base
de visitas guiadas y/o demostraciones;
- contribuir
el diseo de exposiciones y otros programas
acentuando
su valorenpedaggico;
- Consecucin
derivados;

pblicos

de los objetivos estimados de pblico escolar e ingresos

- preparacin de publicaciones y productos multimedia para escuelas;


- preparacin
programa
educativo; de dossiers promocionales para todos los aspectos del
- desarrollo
y ejecucin
de programas
cionados
con la coleccin
del museo;
-

desarrollo

de programas

de educacin

de fonnaci6n

de adultos rela-

para monitores

voluntarios,

- titulacin universitaria en pedagoga o en Un rea relacionada


temtica del museo, o en estudios musesticos;
- experiencia
en el rea de educacin y/o programas
equipamiento
cultural:
- capacidad para disear y ejecutar programas
la preparacin de exposiciones y publicac,iones;
' - capaciqal
museos;
,
P-12

probada

en comunicacin

Con la

de un museo o

educativos, incluyendo
'~"

y tcnicas educativas

conocirriiento de los objetivos y ,cun-culo del sistema


conocimiento de las colecciones del museo;
conocimiento de mtodos de evaluaci6n.

en los

educativ~;

las reservas es responsable ante el jefe de educacin, y

- reserva de las visitas de g:r:upos escolares y grupos en'general;


reserva
dos de las
visitasdel
depersonal
grupos; del museo o los monitores voluntarios , encarga-

rVJ:.':;"L...,~

JJ ......

...,. ..... ,_~

_ conocimiento y experiencia en tratamiento de textos, introduccin


de datos y en herramientas informticas para programar visitas;
_ excelente capacidad para la comunicacin.

relacin con las escuelas, entidades y agentes de viajes,

estudios de bachillerato

o fonnac6n profesional;

.;t

'*
P-i3

Encargado del taller de las artes

En museos donde haya taller de artes visuales, el encargado es responsable ante el jefe de educacin, y sus funciones son:
- desarrollo, ejecucin y evaluacin de un programa de actividades en
horario extraexcolar y de fin de semana para todas las edades en diversas
disciplinas artsticas y tcnicas;
_ seleccin y coordinacin de los profesionales tcnicos y artistas para
desarrollar los programas;
_ consecucin de los objetivos previstos de visitantes y de ingresos
derivados, establecidos por el programa;
- relacin con las escuelas, entidades y otros pblicos;
- preparacin de codos los materiales de apoyo;
- preparacin de dossiers prornocionales.
Cualifcacones:
titulacin en bellas artes-o experiencia equivalente en un taller de
artes visuales;
- experiencia en museos o instituciones similares;
- capacidad probada en el diseo y ejecucin de experiencias educarivas para estudiantes y familias.
~,

P-14

'

Responsable de las actividades escolares

Esta figura es responsable


nes son:

ante el jefe de educacin,

y sus funcio-

Encargado de las reservas

El encargado
sus funciones
son: de

UJ::;.

_ diseo y comunicacin
de los programas para grupos escolares;
_ preparacin de los materiales y dems recursos para los programas
de actividades escolares;
- relacin con profesores y escuelas;
_ coordinacin de los monitores del museo a tiempo parcial;
_ formacin y evaluacin de los monitores voluntarios;
_ realizacin de los programas de visitas.
Cualificaciones:

.....

~:

_ titulacin en educacin, pedagoga o estudios musetstcos:


_ experiencia en el departamento de educacin de un museo o institucin similar;
_ conocimiento de los objetivos y currculos del sistema educativo;

_ .. ....
'

www.kaipachanews.blogspot.pe

r:c:_
;:~

( _

..

MANUAL

DE G'EST10N DE MUSEOS

de la temtica de las colecciones


de mtodos de evaluacin.

o ante el responsa-

- planificar y conducir las visitas de grupos y escuelas por las salas del
museo, sean de la coleccin pennanente
como de las exposiciones terncorales:
.
'
- planificar y desarrollar programas educativos de otros museos;
- colaboracin con los profesores en el uso educativo del museo.

P-! 6

diplomatura

(como mnimo)

afn a la temtica del museo, o en edu-

experiencia docente o en otras labores educativas;


excelentes caoacidades de comunicacin;
conocimiento de la coleccin.

- el diseo y la ejeCUci6~ del plan de marketing del museo;


- las estrategias de pubfipidad y su ejecucin;
- las estrategias de relacin con los' medios de comunicacin y su ejecucin;
!
- la valoracin de la pefgepcin de la imagen del museo y sus servicios
y productos por parte del pblico y los visitantes;
- la gestin del presupu,e!sto de marketing;
- consecucin de los objbtivos de volumen de visitantes y de ingresos
derivados'
;)
- creacin de relacione ~on los pblicos del museo.
JI

!j
- titulacin superior en!1iencias empresariales, marketing, comunicacin o periodismo, o experiensia equivalente;
- experiencia y capacid~d probada en marketing y comunicacin en
un museo o equipamiento cultural;

Relaciones pblicas

P-18

:I

Esta figura es 'responsa?te


nes son:
:

Coordinador de voluntarios

....

El coordinador de los voluntarios


actividades, y sus funciones son:

es responsable

ante el subdirector

de

- la seleccin, forrnacon y supervisin de los voluntarios en colaboracin con todos Jos...


'oordinadores de los programas y de las actividades que
requieran personal voluntario;
,

la colocacin, planificacin del trabajo y atencin a los voluntarios;


el mantenimiento de la documentacin y mailings sobre voluntarios;
- la creacin de programas de sensibilizacin dirigidos a los voluntarios como, por ejemplo, la edicin de un boletn.
.
-

- titulacin en estudios muse(sticos,


museo;
- capacidad para la supervisin,
:ontexto de un museo;
-

o en un rea afn a la temtica del

preferiblemente

de voluntarios

en el

experiencia y conocimiento en el mbito del voluntariado;


excelente capacidad de comunicacin.

museo
afecten.

El jefe de marketing
funciones Son:

~~~.E.i.W\i&!!!W"""'

es responsable

ante el subdirector

de actividades,

ante el jefe de marketing,

y sus funcio-

la imagen pblica del museo:


relaciones con los med~~osde comunicacin;
pro~ocin de los P_r09 ::tos y servicios del museo;
relaciones con la cornu idad:
seguimiento de las teridencas e intereses pblicos de manera que el
pueda dar respuesta alIas cambios detectados en las reas que le
;

;j
- titulacin universitaq~
en relaciones pblicas, comunicacin
o
periodismo, o experiencia equ~valente;
- experiencia probada en relaciones pblicas en el mbito de un
museo o equipamiento cultury.~, y en periodismo o comunicacin;
- amplio conocimiento :de los medios de comunicacin, de edicin y
de sus correspondientes
form~tos;
- capacidad para colaborar con el resto de la plantilla en la ejecucin
de programas efectivos de rel~1:jones pblicas;
- conocimiento de los urfs apropiados de la fotografa.
P-19

25

I.rv'l.UI'\JV

Monitodpda

Esta figura es responsa bJe ante el jefe de educacin,


ble de las actividades escolares, y sus funciones Son:

cacin:
-

Ui;.

del museo;

4:

p. 5

ve rue~Ju,:)

L:AIAL.U\..JU

conocimiento
conocimiento

Tcnico responsable de

fr

programas de evaluacin

El tcnico responsable dejlos programas de evaluacin


ante el subdirector de activid1ts,
y sus funciones son:

www.kaipachanews.blogspot.pe

11

. -

,
es responsable

CATALOGO

DE PUESTOS

"'1

PE TRABAJO

- medir y documentar cmo percibe del pblico los productos y servicios que ofrece el museo, si son pertinentes o no;
- disear y ejecutar el plan de evaluacin del museo;
- .disear y ejecutar las encuestas a visitantes y no visitantes;
- evaluacin de las exposiciones;
- evaluacin de los programas y actos especiales;
- participacin en el diseo de exposiciones, de los programas de actividades y de otros productos y servidos para el pblico,

establecimiento de los objetivos financieros, en colaboracin con el


director y el patronato;
,
_ gestin financiera, incluyendo presupuesto, contabilidad, compras,
recursos humanos, salarios, seguros, impuestos y contratos;
funcionamiento de las instalaciones y la seguridad;
- atencin al visitante,

Cualificaciones:

_ titulacin en contabilidad, administracin de empresas o administracin pblica;


_ experiencia en administraciri;
_ experiencia en organizaciones culturales sin nimo de lucro o instituciones similares;
_ conocimiento de prcticas fiscales y contables, incluyendo la gestin
de subvenciones;
_ conocimiento de los aspectos legales del funcionamiento del museo;
_ conocimiento de 10$ procedimientos relacionados con los recursos

- titulacin universitaria en psicologa o experiencia equivalente;


- conocimiento y capacidad probada en el diseo, ejecucin e interpretacin de los estudios de pblico y las encuestas;
- experiencia en evaluacin en un museo u otros equipamientos
culturales,
P-20

Jefe de publicaciones

El jefe de publicaciones
des, y sus funciones son:
-

es responsable

ante el subdirector

de activida-

coordinar y supervisar

todos los materiales impresos producidos por


cinematogrficos y de enseanza, boletines, revistas de investigacin, y todas las
obras de referencia histricas, fotogrficas y grficas;
..:_ editar todos los materiales y realizar las correcciones, y revisiones
lingsticas, gramaticales y estilsticas que se precisen; ,
- reflejar la imagen deseada del museo en-todos losprcyecros de dse5.0 grfico;
( /"
'
consecucln de los objetivos de ingresos planteados;
publicar en' soporte no impreso, tipo, vdeo, CDROM o Internet;
distribuir los materiales y determinar los circuitos de circulacin .

el museo, tales como' informes, libros, catlogos, guas, materiales

- titulacin en periodismo, relaciones publicas, comunicacin o mareting;


- capacidad probada y amplia- experiencia en publicacin, edicin y
n otros medios de comunicacin;
- experiencia laboral en museos u organizacin equivalente:

MSIN

humanos;
_ conocimientos sobre seguros;
_ ccnocmento del equipamiento del museo y de la administracin,
sistemas de proceso de datos, gestin de las instalaciones y la seguridad, y
los servicios a los visitantes.
'
A-2

Secretaria de administracin.
de

Cualificaciones:

A-3

Subdirector de administracin
ante el director y sus funciones son:

www.kaipachanews.blogspot.pe

4,

4
t

t
t

,
t

,
......
I

ti

de organi-

..

Responsable de la gestin financiera

_ la gestin financiera del museo, incluyendo presupuesto,


dad, compras, recursos humanos, salarios y seguros;
- contratos;

La secretara de administracin
es responsable ante el subdirector
administracin, Y sus'funciones son:
_ recepcin y gestin de las solicitudes de informacin;
_ servicios de apoyo administrativo de la divisin.

_ estudios de bachillerato o formacin profesional;


_ experiencia previa en trabajos de oficina y conocimiento
zaciones culturales;
_ conocimiento de programas de tratamiento de textos;
_ excelente capacidad d comunicacin,

El responsable de la gestin financiera rinde cuentas ante el subdirector


de administracin, y sus funciones son:

DE ADMINISTRACIN

Esta figura es responsable

CualiEicaciones:

contabili-

-tt

;,
I

MANUAL

DE GESnN

- do~umentacin
econmica sobre los amigos o socios del museo,
sobre dotaciones y sobre los fondos provenientes
del patrocinio privado;
- control de las inversiones y los intereses finanCieros;
- auditoras internas y externas;

generadoras

de ingresos,

tales Como la tienda o la ca-

CATL~GO DE PUESTOS DE ""'BAJO

22.

la planificacin, la !~estin y el funcionamiento


del equipamiento e
instalaciones del edificio; !
_ gestin de contratos de los servicios de mantenimiento y reparacin;
_ gestin de contratos de los servicios de seguridad y limpieza, si stos
son objeto de contratacinlxterna:
_ gestin del alquilerqe espacios del edificio con el objetivo de generacin de ingresos;
:
_ supervisin del personal de mantenimiento.

del contable y del administrativo,

supervisin

DE MUSEOS

imouestos;

- actividades
fetera;

Cualificaciones:
titulacin
contabilidad;
lucro;
cales;

en administracin

experiencia

de empresas,

en la admistracin

y capacidad

conocimiento

Administracin

de organizaciones

probada

en contabilidad

pblica o

sin nimo

y prcticas

de
fis-

_ deseable una forrml,~in afn a la ingeniera;


.
_ conocimiento de lagesti6n del edificio y de Jos sistemas de mantenimiento'
'1
'
_ 'capacidad probada rn la gestin y funcionamiento
de un gran equi- '
pamiento polivalente;

_ excelente capacidad de comunicacin y de supervisin.

A-7
El contable rinde cuentas ante el responsable
sus funciones son:
-

de la gestin financiera,

mantenimiento y seguimiento de las cuentas;


informar regularmente sobre el estado de las cuentas.

A-S

Administrativo

y exp'eriencia

d:

_.

afn en una organizacin

de {rnan<.Qs

responde

an te el responsable

de la gestin fi~anciera,

servicios de apoyo al responsable de la gestin financi'?' y al contable.

estudios de bachillerato o formacin profesional y experenca previa en el departamento


de administracin
financiera de una organizacin
sin nimo de lucro.
Jefe de mantenimiento

El jefe de mantenimiento
tracin, y sus funciones son:

es responsable

ante el subdirector

".
ante el jefe de manten-
''

de adminis-

'

:1

conocimiento del ,uipo y las tcnicas de limpieza que se adapten a' ,


las exigencias del museo;
_ experiencia en el rr6ntenimiento
de museos u otros equipamientos.

A-8

Cualificaciones:

A-6

es responsable

_ la limpieza de todo; lo no relacionado con la coleccin en las reas de


exposicin;'
';
,
- la limpieza de las dTms zonas del edificio;
- retirada delas basras;
- reposicin de bom~~lIas, luces, etc.;
- reposiciones en lorllavabos y en los puestos de primeros auxilios.
Cualficacones:

El administrativo
y sus funciones son:

'

;1

Cualicaciones:/
certificado en contabilidad
sin nimo de lucro.

Operario de.mantenim1ento
~
:'J
. El operario
manteNmiento
miento, y sus funciones SO~l:

Responsable de la ate.~cin al visitante

Esta figura es respon~lble


funciones son:
I

ante el ~ubdirector

de administracin,

y sus

recepcin y orientltn
de los visitantes;
- informacin medi4hte mapas del edificio;
, .'
- gestin de las solisitudes de informacin sobre actos y programas" ,
por parte de los visitantes:'
;'
funcionamiento
d~ll0S servicios de guardarropfa, lavabos y de co-:'
midas;

.
f

www.kaipachanews.blogspot.pe

ji

CXTLOCO
MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

asistencia de los visitantes discapacitados;


_ planificacin Y supervisin del personal al servicio de los visitantes;
_ gestin de los comentarios y quejas de los visitantes;
_ seguimiento de la calidad general de la visita en colaboracin con el
personal de la divisin de programas de actividades;
_ planificacin y provisin de servicios de primeros auxilios, seguridad y emergencias para el personal del museo y los visitantes;

A-Ji

_ titulacin en relaciones pblicas, comunicacin, estudios musesticos o experiencia equivalente;


.
_ capacidad probada en la gestin de las funciones de los servicios de
atencin a los visitantes en un museo o equipamiento cultural;
_ excelentes capacidades para las relaciones pblicas, la comunicacin y la supervisin.
del guardarropa

Esta figura responde ante el responsable de la atencin al visitante, y


sus funciones son:
_
_
_

DE. TRABAJO

conocimiento e inters sobre la tem~tic:a del museO;


experiencia en ventas o como cajero-a.

acceso-y

A-9 ' Encargado

DE. PUESTOS

gestin diaria del servicio de guardarropa;


supervisin del personal;
primeros auxilios y, seguridad de los visitantes.

,y

Encargado de 'la cafeteria-hstauranLe

La cafeter:a o restaurante del museo es ,objeto frecuentemente de contratacin externa, pero sea un servicio propio o contratado, el encargado del
mismo debe responder ante el responsable de atencin al visitante, 'j sus
funciones son:
planificacin y provisin de comida y bebida a los visitantes;
supenrisi6n del personal del servicio;
_ consecucin de los objetivos previstos con relacin a los ingresos
generados por el servicio;
,
gestin de los suministros;
_ provisin de refrescos o bufs en recepciones, inauguraciones, actos
de los socios o amigos del museo;
,..;_manteniIniento del equipamiento correspondiente,
Cualificaciones:
experiencia en restauracin a un nivel de calidad adecuado a las exigencias
_
_
_

del museo;
.
experiencia administrativa;
conocimiento de los principiOS dietticos Y culinarioS;
conocimiento del equipamiento adecuado a las ex.igencias del servi-

cio en un muse,?
A-12
p

"_ estudios de formacin profesional o formacin equivalente;


_ experiencia previa en el funcionamiento de un servicio de guardarropa;
_ formacin en primeros auxilios.
A-JO

Recepcionist~-encargado

funciones son:
_ la seguridad del edificio Y las colecciones:
-.la seguridad de los visitantes, personal y dems personas en el edi-

de taquillas e informacin

Esta figura responde ante el responsable de la atencin al visitante, y


sus funciones son:
_
_
_
_

Jefe de segtLridad
Esta figura es responsable ante el subdirector de administracin, y sus

dar la bienvenida' a los vstantes:


orientar e informar a los visitantes:
recoger informacin sobre los visitantes;
venta de entradas y admsln de los visitantes.

ficio;__c... mantenimiento de las grabaciones Y las cintas de seguridad;


_ manejo Y seguimiento de los sistemas de vigilancia a travs de circuitos
de televisin;
_ cerrados
mantenimiento
del contrato Y de los sistemas de alarma anliin_ mantenimiento
truscs:

de la alanna contra incendios Y dems sistemas

disuasorios:
_ planificacin y ejec.uCin de respuestas ante emergencias de cual-,
quier tipo;

" -, ,'
_ 'supervisin Y establecimiento de turnOSde los vigilantCS(guardas de

estudios de formacin profesional o formacin equivalente;


excelentes capacidades' de comunicacin;

www.kaipachanews.blogspot.pe

seguridad).

:I

MANUA 1. DE GESTrN DE MUSEOS

,
'
para todo el personal del museo con el

CATLOCO DE PUESTOS

,1

estudios

de b<lchi/lcrato,

- experencia
.ros o afines;
- experiencia

formacin

profesional

en rn bi ros relacionados

o fonnacin

con la seguridad,

equiva-

pelleta,

born-

administrativa;

experiencia en museos u otros equipamientos


pblicos;
conocimientos
de los sistemas de circuitos cerrados de
~"lTlas Contra intrusos y contra incendios.
Vigilante (gl/arda de seguridad)

ESl<1

)$

figura es responsable

ante el jefe de seguridad

en mbitos relacionados

con la seguridad,

conocimiento .de los sistemas de circuitos


intrusos y COntra incendios;
buena capacidad de comunicacin,

mas contra

.-

y sus funciones

Son:

vigilancia de las zonas de exposicin;


vtglanca de los visitantes y dems personas dentro del museo;
seguimiento de las pantallas del circuito cerrado de televisin;
admisin de visitantes, plantilla y personal de reparto;
proporcionar
grabaciones de seguridad;
respuesta a las emergencias,

experiencia
o afines;

- organizacin de pro~amas
fin de esti~ular. un estad? d~ permanente
aprendizaje;
- asistencia a los tcnicos responsables
en los procesos
revisin de los puestos de tr~~ajo.

~sta figura es responsnble


oncs son;

ante el subdirector

cerrados

de

polica, bornde televisin,

de administracin,

y sus

- contribuir <1 la creacin de polticas relacionadas Con Jos puestos de


la seguridad de todo el personal, y de las condiciones que corres-

l'

- d~s<lrrollo y gestin de Jos sistemas de pago de salarios en coordinaon el responsable de 18 gestin finanCiera;
f1t:gociacin, Contrat:1cin y coJoc8cin
. relacin Con los agentes sindic;:des;

- titulacin en gestin ~e recursos humanos, o formacin equivalente;


- experiencia previa eq n departamento
de gestin de personal en un
museo u otra organizacin sJ nimo de lucro;
- conocimiento y capacidad en todos los mbitos de gestin de recursos humanos, incluyendo sisi6mas de proceso de datos,
'

A-15

Administrativo de per1dnal

'

, i

El administrativo
de recJlrsos
personal. y SU~ funciones sOlj

humanos

es responsable
,

ante el jefe de

*r

- recepcin y gestin
las solicitudes de informacin con relacin al
mbito de recursos humanos]
- servicios de apoyo al!jiefe de personal, incluyendo actualizacin
de la'
documentacin,
correSPond~[c~a y transmisin de la informacin pertinen-,'
te a [os empleados.
;
Cualficaclones:-

jo y

del personal

contratado;

de$~lIToll() y ndminis(1'8Cin de las po)(ticas de fOI'macin pro[esio.


ie Jos mlodos y procedimientos
de actuacin en el puesto de trabajo;
gestin de la [ormncin;
gestin y seguimiento
cial:

..'
peridicos

!3

23J

DE TRABAJO

de los ternas de salud y mutualidades

o seguri-

;,:

estudios de bachille~to,
formacin profesional, o formacin equivalente;

- experiencia previa e~ el rea de personal o recursos humanos de una, '


organizacin cultural u otralsin nimo de lucro;
:
- conocimiento de pr~ramas de tratamiento de textos y de sistemas
de proceso de datos,

A-J 6

Responsable de promqrin y desarrollo

El tcnico de promoci~les responsable ante el subdirector de adrninis"


tracin, y sus funciones son1 J
'
,
;I
I
- coordinar y dirigir I~~actividades de captacin de fondos del museo; '.
incluyendo proyectos de ca::l~talizacin, ingresos procedentes de los socios o ; I
amigos del museo, dotes, pa;trocinio y subvenciones pblicas;
- planificar
y supervisar
actos especiales para la captacin'
de
fondos;
:I
- supervisar al personal de la tienda y a los gestores de las asociaciones de apoyo al museo.

www.kaipachanews.blogspot.pe

'

CATLOGO DE PUESTOS DE. TRABAJO

MANUAL. DE GE.STIN DE. MUSEOS

fuerte orientacin

empresarial

y excelente capacidad

financiera;
- titulacin universitaria en' empresariales, gestin cultural o marketing;
,
- experiencia en la captacin de fondos a una escala adecuada a las
exigencias del museo;
- experiencia en la promocin de un museo o equipamiento cultural;
- conocimientos de gestin financiera, gestin de la documentacin y
sistemas de proceso de datos;
- capacidad para motivar y formar al personal y a los voluntarios en la
ejecucin de los programas destinados a las asociaciones de apoyo al
museo.
A-17

_
A-19

-'
de tcnicas eficaces de promocin
capacidad de supervisin probada,

conocimiento

para la g~Siin
y escaparatsrno:

Dependiente
Esta figura es responsable ante el encargado de la tienda. y sus funcio-

nes son:
_ venta al pblico;
_ mantenimiento del inventario;
_ almacenar Y poner precios a los productos,

Administrativo de promocin
Ctialificaciones:

El administrativo de promocin responde ante el responsable de promocin, y sus funciones son:

_ experiencia Y capacidad probada en ventas al pblico, preferiblemente en un equipamiento cultural o institucin smilar.

- prestar servicios de apoyo al responsable de promocin, incluyendo


correspondencia, elaboracin de un calendario de reuniones y actualizacin
de la documentacin.

..,....estudios de bachillerato 'o formacin profesional;


- conocimiento de programas Informticos, particularmente
de datos;'
- excelentes capacidades de comunicacin.
A-lB
, I

de bases

Encargado de la tienda
'

\
El encargado de la tienda responde-ante el responsable depromocn
.desarrollo -o de atencin alvstante, y sus funciones son:

- cumplir los objetivos de ventas e ingresos; ,


- promocin y ventas ,del merchandising del museo;
- todos los aspectos del funcionamiento de la tienda Incluyendo el
mantenimiento de la documentacin de compras y ventas, la gestin del
inventario, el seguimiento de las ventas y las prcmoccnes, los escaparates y'
la organizacin de la tienda;
- adquisicin de existencias, sujeto a la aprobacin de los conservadores;
- contratacin y supervisin del personal de ventas y los voluntarios.

- amplia experiencia y capacidad probada en la gestin de operaciones de ventas en el sector cultural;

.....

www.kaipachanews.blogspot.pe

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......

~i"'~"'~'

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'0'0

!
1

'I

11

I
,,
f

I GLOSARlO
j

; 1,

Este glosario reune los t:riinos ms comnmente


utilizados en el mbito de la
gestin musestca. La mayor{~ re Jos trminos referenciados se describen extensa- ,
mente en el texto del manual.
i
,,
,

Adminlstracf6n:
coordinaci6nide
las funciones del museo con el fin de llevar a cabo
"
I 006
. amlsl,n,
.
,
o..,
iI
Alanna penmtrka;
tipo de aJarma antrmtruslva a Instalar en todas las entradas, ; ,
ventanas, claraboyas y derh;s accesos por el tejado, preferiblemente
con cone- ' ,
xi6n directa. telefnica a u~~ central de pollera o empresa de seguridad.
:
Almacn de alta seguridad:
~ivel de seguridad de una parte de los almacenes del
museo, con muros, suelos y bubierta de obra, puertas y marcos de acero, y cerro;
jo de seguridad con control bermanente de llaves.
Almacn de materiales peligrp!sos: armario empotradoe no, construido con materiales resistentes al fuego, isbmetido a control de llaves, destinado a almacenar:
materiales peligrosos compilas que se usan en ocasiones en el laboratorio dc~
museo.
!!
. ,
Alta seguridad:
grado de seguf'i'dad requerido para determinadas
exposiciones que
presentan objetos de alto Hlor, que generalmente
implica una vigilancia constante durante las horas de risita del pblico.
,
AnlisIs de las colecciones:
eS~udio cuantitativo y cualitativo del contenido de las
colecciones de un museo, f~a]iu.do segn determinados
grupos, con atenci6n a
las necesidades
de espacio Iy de instalaciones,
j con inclusi6n de previsiones
sobre el crecimiento ~tur~ de las colecciones durante un perodo determin,ad~
de aos, y de las necesidades que ello habr de representar,
tanto en Jo que res"
pecta a seguridad, como a ~bcumentaci6n
y conservacin.
'
AnlisIs de mercado: proceso in1ediante el cua1 se toma conocimiento,
y se hacen las
proyecciones pertinentes, dd la audiencia real y potencial de un programa o una
instalacin,
Anlisis de pblico: anlisis cuantitativo y cualitativo de Jos visitantes de un museo'
realizado para determinarlJmo
perciben al museo y qu tipo de demandas yi
expectativas traen consigoi
AnlisIs de riesgos: clculo dep,riondades por lo que respecta a la segundad, reali-
zado en trminos de la pos'ibilidad de cualquier amenaza, de su crtcalldad, y de!
la vulnerabilidad
de la insdtLcin en relacin a las mismas,
:
Animatr6nlca:
presentacin d raniquJes,
figuras y otros caracteres humanos, ani-:
males o de pura fantasea eh tres dimensiones,
dotados de animacin, sonido y,
efectos especiales producidqs por sistemas mecnicos, electrnicos, audovisua-.
les o multimedia.
!

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, ..... ,un~

1.1"-

GLOSAR:O

(';J::~TlON DE MUSEOS'

antiincendios: dispositivo instalado en el techo de una sala para responder en caso de incendio con un diluvio de agua sobre la zona alrededor.
..Atencin al visitante: actividades dirigidas a acomodar y proporcionar apoyo al visitante en su visita por el museo, fundamentalmente facilitarle la entrada, orientarlo, resolver sus preguntas y quejas, ofrecerle un servicio de comidas o cafetera,
ofrecerle una gama de artculos a la venta en una tienda, as como unos lavabos y
sanitarios, unas reas de descanso, y dems servicios que afectan a la calidad de
la visita y-contribuyen a formar una impresin sobre la actitud del museo hacia
el pblico.
Automatizacin
de la documentacin;
proceso de conversin de los documentos
realizados manualmente, por ejemplo las fichas de los objetos de una coleccin.
a documentos con formato de ordenador para su procesamiento infonntico.
Autonoma energtica: posibilitar que los sistemas y equipos que conforman las
instalaciones del museo puedan seguir trabajando a pesar de haberse producido
un corte de energa elctrica o una determinada avena en el suministro de la
misma,
Ayudas econmicas: fondos asignados o donados al museo por parte de personas o
instituciones o de organismos de las Administraciones pblicas, como apoyo a [a
realizacin de la misin; fundamentalmente los subsidios gubernamentales, las
subvenciones, las dotes, las donaciones y determinadas acciones de patrocinio.
Aspersor

Calidad 'de experto: conocimientos especializados adquiridos por una persona


sobre una coleccin en los que se aprecia una extraordinaria capacidad de percibir detalles y hacer distinciones y sobre todo de hacer juicios cualificados sobre
los objetos que' la componen,
Captacin de fondos; programas y actividades destinados a incrementar la obtencin de dinero proveniente de donaciones.
Catalogacin: trabajo de documentacin dejos objetos de una coleccin consistente
en reunir toda la infonnacin disponible sobre el valor y significado de cada
objeto, en relacin a los otros objetos de la misma coleccin y a otras colecciones.
Cdigo tico: conjunto de principios dirigido a los_miembros de los patronatos y al
personal de los museos, destinado a evitar conflictos de inters ya alentar el res.' peto hacia las convenciones y recomendaciones internacionales pertinentes y
hacia las leyes y normas establecidas pot,e1.Estado')' las dems Administracio" nes pblicas, en relacin a la preservacin y uso del patrimonio.
Coleccin para estudio: coleccin reunida a efectos de investigacin analtica o
comparativa, que se suele conservar ndefinidamente.
'
Coleccin de objetos del presente: adquisicin de objetos del presente con vistas a
una futura apreciacin de los mismos como parte del patrimonio de las generaciones que vienen.
Coleccin permanente para exposicin: grupo de objetos, especmenes u obras de
' arte reunidos principalmente con el objetivo de presentarios en exposicin en el
museo e interpretarlos convenientemente para el pblico, con la intencin aadida de preservarlos indefinidamente.
.
Coleccin sistemtica: conjunto de objetos o especfmenes adquiridos con el 6n de
ejemplificar una gama completa de tipos o de variantes pertenecientes a una
misma categora.
Comit de adquisiciones: grupo de patrones delegado por un patronato para estudiar la estrategia de desarrollo de las colecciones y en general la polItica de
colecciones, as! como para hacer recomendaciones sobre detenninadas adquisiciones.

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Comit de exposiciones: grupo de miembros del patronato delegado expre


.
di
l
l' .
d
. "
sarrr.me
para ~s~u lar a po inca e expOSICIones"Tambin se denomina comit ;de
expOSICIones al ~rupo de trab~Jo constituido por miembros del personal 'del
museo que se reune pa~ combinar los t~lenlos y especialidades de cada una. de
las personas que adquIeren responsabilidades en el desarrollo de los divers
aspectos de un proyecto de exposicin.
os
Comit de planificacin de instalaciones: grupo nombrado por el patronato de un
museo para supervisar y controlar el desarrollo de un proyecto de ampliaci
o
renovacin de instalilciones.
n
Compartimentacin
contra incendios: es la prctica de dividir los espacios de 'una
instalacin que son muy amplios, por ejernpc 105 almacenes del museo. en espacios ms pequenos mediante tabiques resistentes al fuego, con el fin de contener
la extensin de un incendio.
Concepto de diseo: bocetos iniciales de un edificio o exposicin obra del diseedor. conforme a una idea expresada por el museo en un borrador de proyecto.
Consejo asesor: comit nombrado con el fin de representar el inters pblico. con la
misin de elevar recomendaciones sobre las lineas de actuacin de un museo,
particularmente en los museos dependientes de una Administracin
pblica.
Consejo rector: grupo de pairo nos nombrado para asumir la responsabilidad de
gobernar un museo, por lo tanto encargado de fijar y revisar las polticas del
museo, los planes a medio y largo plazo, y de controlar y evaluar la gestin de la
direccin.
Conservacin: es la maximizacin de la duracin o la minimizilcin del deterioro de
'un objeto
el tiempo, e~perimentando en el tr.lyecto el menor cambio fsico

en

posible.
Conservacin preventiva: conjunto de conocimientos y prcticas aplicados a dotar
al museo de un medio ambiente que minimice el deteriore de los objetos conservados.
Contextoinstitucional:
se refiere a las relaciones del museo con otras instituciones
y organizaciones tales como los distintOS niveles de la Administr.lcin, las instituciones educativas, otros museos, las asociaciones. la industria turstica y otras
empresas privadas potencialmente patrocinadoras,
Control: una de las funciones de la direccin consistente en hacer el seguimiento de
presupuestOS y calendarios de operaciones a realizar, para garantizar que los
recursos en tiempo y dinero se tiliun de acuerdo con las asignaciones establecidas.
Control digital directo: sistema de seguimiento Y control por ordenador de los sistemas de un edificio por medio de sensores situados en cada dispositivo de los
equipos de los sistemas. Los microprocesadores de los correspondientes sensOres o del ordenador central traducen las lecturas analgicas a formato digital
para facilitar el anlisis; a su 'vez el ordenador transmite las decisiones de control a los equipos de los sistemas para la regulacin de las operaciones conforme
a las necesidades,
Costes corrientes: son los gastos que ha de hacer frente el museo en el da a da d.e
sus operocones. entre 10$ que destacan los salarios, los derivados del mantenimiento de las instalaciones Y los equipos de seguridad, los gastos de conserva.cn, los gastos de administracin Y mar.k~~ng, los provocados por las acvidades desarrolladas habitualmente, etc. .-r,', .: ., .
-s,
Criticaldad: correlacin que, se establece entre la probabilidad de un riesgo y la
importancia de su impacto (vulnerabilidad), con el fin de fijar prioridades en

relacin a la seguridad,

~O"""'on
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de
amenaza. oomo "'poo,,, m', 'propl'd, por P'O' del P",,",)
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Dd'g"In do n'pon"bilid'd en nomb,. d. lo ,od.d'd, '''po<,bWd'd en que
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gobl'rno de un "'''''0 "b,, ,1 p"nmonl0 m""i,1 001,,,1,, gU"d,do en el
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y futuras,
mo"o,
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D"'rlp";h
de oU"'o, do '''b'l'' "P""i""n
d, 1" "'poo"bilid'd" "1"10ood" OOn"d, pu",o de 'mb'jo, de 1" '",Ii"don"
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dnd, y ,u'ndo".,,,
Prod"i,ndo O", 'm,",_
za. E",,, 1" mI,",,, "b, d",,,,, 1, vlgil'ncl, P''''''nonl' P" mediode guar,
das de ",uri dad, ,", ,/,''''''' anjn"~,1~" lood.""o"" d, h"",o, J" ,I",n"
ubicadas

en vitrinas, los circuitos

cerrados

de televisin, etc.

D"ec,o< de humo" es " ,i"'m, P"f,ndo por Jos",u"oo '"'"do han de ,'''",",
s6lo
para lasde
cocinas.
un ,I"'m,
d"'''ln d, ln"ndloo. Los det,,,,,,, de calor ''''n lndJo,do<
trn1
De<,,,,, de humo, fo'oeJ"
oo, dl'p"i"vo 'uCom'tleo de"""dn d, ln"n_
di" "P" de d"",,, ,1 I"'an" l. PcoP""in de un fu,.o_ C"ando01humo
0"""," un rayo de luz dl,lgldo a un fo,o"",,,, '1 flojode oomon" que POS,
1 por el fotosensor varfa;' por lo que la aanna se dispara.
D bd"
,on'~m,dld,
en 10 poll,1o,d, "gu'ld.d delm""o d"'''",d.
a retrasar
el.pr:ogreso ld'n"f1o,d.
de Una :menaza.
Dio,"m" "00 d, ;"on"j, "o"l,;vo en vl"lno o en "1>"10 ,bl'rto, q", P""n"
siones.
una 000""'1" d, un '",bion" idoo''''''bl"
g'"'~lm'h',
en 1,,-, dlm,n_

''''''t.i" ""b,.

DI""ric" "''''''''',,'' n do~"" el pro,,,,o d, plnomen'i"


se
cen U"" ln"",,,lo ,, fO"d'"""',I" q", dan
de lo, P"n"'ml'h'o, o
flJo<o[J,de 1, In""OOlnen "1,,ln 'no l. "<ol"dn de los "'00 y ocobl'm"
ms importantes que afectan a la vida del museo,

"'>d"

""'0 fln.l, Iese d,1pro'''o de Produ",," de Oh, "Po<Joino d,""" l"'"I"i~


nes m""l"1o,, en l. '001 se '~b,j, el OOn"peode di".o 1"101./YJ" Propo,,_
,,, "'"/""'"
en f"" "b,lguI,",,, para ob"n" ona,
d",JJnd",
diseo),
Y lo "'" comp/"" po,lbl, del Prod,,,o que se "",Igu, (v,,, PeoP""" d.

P"'P""",

"""In,
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en l. poi",,, d, "'''"d.d
da a reducir la probabilidad
de Una amenaza.

'"'''I n,o "'''Jn

dolmo"o d,,"oo_

y m'""n1ml,",0 d. un '''hlvo "e"""on,,

con 1'.l"f",
m'e/ndl,p nlbl, <ob" todoslooobj"o< d'"na coleecin,l duY,ndo1, lnfo,_
m<lcin sobre transacciones
rel:cionndas con tales Objetos.
n
'''In, I'g'do o "g,lo d, ohj"oo y d, fondoo"O",do<. "1" obj"o<,o 'lo de
misin
de un museo.
"""mln.do<
fOodo<,con l. I""ndo d, col,born, en 1, ",J'''in de la

"U,"

!,

proyecto
""~h,

: J

Donaciones
que abren camino: es aquella donacin, generalmente
en dinero,
cuyo autor, persona c~nocida
o representativa
de algo, acepta ser citado' en
,1
,
subsiguientes
actos p~titorios a otras personas y grupos, con el fin de estimular nuevas donaciones. Se utiliza como estrategia en las campaas de captacin de fondos.
i
I

i
Efectividad:
medida en t#inos
cuantitativos y cualitativos, de hasta qu punto los
esfuerzos empleados P;C>lel' museo alcanzan los resultados pretendidos.
,
Eficiencia:
medida de la ef~ctivjdad en proporcin al esfuerzo requerido. en trmnos de tiempo por persona, dinero, espacio, o en el uso de las instalaciones o los
"
equIpos.
11
,'
Eficiencia
econ6mica:
mepfda en trminos cuantitativos y cualitativos, de hasta qu
punto los. esfuerzos eoonmicos
empleados
por el museo han servido para
alcanzar los resultados pretendidos.
Entrega
de obra (exposicbn): acto formal de entrega al cliente, en este caso el
museo, de un edificio? rnstalacin nueva, obra terminada o exposicin, por;!)ar
te del contratista
y el arquitecto (o la empresa productora
de la exposicin).
Equipo de diseo: grupo d profesionales que planifican la disposicin de espacios,
los materiales a utliz~ y Jos equipos e instalaciones
del edificio de un museo (1
de una exposicin, de ~cuerdo con un preproyecto aprobado.
'
Equipo de emergencias:
gTPo de empleados de un museo con la misin de coordlnar la actuacin
a segtur en caso de emergencia.
,
Equipo de proyecto de acbndidonamlento
arquitectnico:
grupo de trabajo lar
mado por personal de~ Fuseo creado para llevar adelante un proyecto de aso n
dicionamiento
arquiteqtnlco,
sea de ampliacin,
reformas, o renovacion., SI
tarea principal consi~t~ en garantizar que las necesidades
del museo quedar
perfectamente
especifladas en un .programa funcional. yque tales requerimien
't~s son tenidos .e~ cu~rl la y resueltos adecuadamente
por los arquitectos, lnge
meros y contratstas,
i
.
Equipo tcn.1co ~e acon~iFionamiento
,arquite~t6nl:o:
grupo de ~rofesionales dr
la construccin
-arql"dtectos,
aparejadores,
mgerueros, contratistas.
etc.----"qUl
se coordinan con el geftor del proyecto de ampliacin, reformas o renovacit
de instalaciones
del rrflseo (acondicionamiento
arquitectnico)
para tratar d,
dar la respuesta adecuada a los requerimientos
del programa funcional, enIor
ma de planos y especi,:fl,'caciones y mediante la definitiva construccin
de [ains
talacones.
,,'
,
Especlflcacones: documento que detalla el tipo de trabajo a realizar por un conrrn
tlsta, los materiales ,p!utilizar, las calidades acordadas,
los procedimientos
seguir, la manera de tisolver las posibles contradicciones
y disputas en el el..:s;,
rrollo del trabajo contratado, el procedimiento
a seguir en caso de alteracin el
las condiciones establecidas o de cambio de ideas sobre lo.que ha de realizarsetc., en relacin a un :PFoyecto de ejecucin de una obra o de produccin de:L!n
exposicin.
~I
,
;
Estimacin
de nmero
visitantes,
ingresos y gastos: prevsln cuantlfcada
el
Jos ingresos esperadoa procedentes de todas las fuentes de ingresos, as com
de Jos gastos procedenjes de todas las categoras de gasto.
:
Estrategia
de desarrollo/de
la coleccin: estimacin del crecimiento cuantitativo
cualitativo que ha de ;e~perimentar una coleccin.
.
;
Estrategia
de financiacin:
plan que presenta la manera de obtener de fuerte
pblicas, privadas y~ropias, las demandas
financieras
que existen tantd
capital para grandes, 'inVersiones, como de fondos para subvenir los gaste'
,

'

41

corrientes.

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,I
i i

--__v .. , l'romocin:
plan de trabajo acordado entre el museo y
cada uno de sus empleados destinado a cubrir dos objetivos: por un lado las
necesidades individuales de formacin y reciclaje en relaciqn a un trabajo especlf:ico; por otro, para dotal' al empleado de los instrumentos adecuados para su
progreso continuado como profesional en el museo,
Estrategia
de marketing: plan que presenta la manera a travs de la cual el
museo puede mejorar su comunicacin con las distintas audiencias y prestarles un mejor servicio, con el objetivo principal de incrementar las visitas y el
gasto por visita, as como de estrechar las relaciones con los visitantes, cosa
que a su vez puede repercutir en un incremento de los apoyos exteriores, del
---- nmero de asociados y de las donaciones,
.
Estudio de viabilidad: determinacin de la viabilidad de un museo o de una propuesta de creacin de una institucin musefstica, o sobre sus posibilidades 'futuras de
desarrollo, que incluye pronunciamiemos sobre los aspectos finanCieros, las pos-"biJidades de comercializacin de sus ofertas, las fuentes de financiacin, estimaciones sobre visitantes e ingresos, idoneidad de las inst;l.!aciones, y otros factores.
Generalmente estos estudios se ponen en manos de consultores especialistas independientes, a los que se les exige que se pronuncien sobre las condiciones bajo las
cuajes un proyecto puede ser viable, no tanto en trminos de rentabilidad econmica neta. como de las pOSibilidades que existen de alcanzar un equilibrio entre
necesidades de ayuda econmica externa y recurs.os propios autogenerados.
Evaluacin: estimacin cuantitativa y cualitativa de las actividades y programas realizados por el museo en relacon a los objetivos previstos.
Evaluacin del trabajo: evaluacin de la eficiencia y la efectividad de un empleado
en el deSempeo de sus funciones en relacin a las metas y objetivos del museo.
Evaluacin externa: es una de las partes del proceso de planificacin estratgica consistente en conocer cmo Jos de fuera ven el museo, para sacar lecciones de esa
perspectiva externa. Para ello se utlzan estudios de pblico, estudios sociolgicos
sobre el entorno del museo, se conducen talleres, se trabaja con grupos focusy se
entrevista a personas seleccionadas por .sus conocimientos y Visin, a lIderes de
barrio, a patrocinadores, y a u.Si.Jario~habituales ya no usuarios del museo.
Evaluacin fonnativa: estimacin de la efectividad de una exposicin mientras se
est pro<:ediendo a crearla,'con el fin d asegurarse de que la exposicin va a
comunicar Con rigor y de ,forma eficiente a los visitantes )0 que Se pretende.
Evaluacin o auditora interna: es Una de las etapas del proceso de planificaCin
estrargca
consistente en revisar todos los programas y actuaciones de la instiladn mediante el uso de toda clase de documentacin y mediante entre'-'istas
Y discusiones Con la direccin, el ,personal, los voluntarios, Ios asociados y los
miembros del patronato, con el fin de obtener una radiografIa de la instituc.in:
sus puntos fuertes, sus puntos dbiles, las amenazas que existen y las oponunidades que se presentan,

Evaluacin SUlllat!va: evaluacin de la experiencia obtenida por el visitante de una


exposicin o de otro programa musefstico que toma en Consideracin los resultados en relacin a lo pretendido en el proyecto base de la exposicin, con el fin
de detenninar hasta qu punto la exPosicin comunica a la. gente lo que realmente se espera.
;
Extensin: actividades y programas ofrecidos por el museo fuera de sus instalaciones.
F.ondo de ,adquisiciones: cantidad asignada para la compra de objetos para una
coleccin y, en algunos casos, tambin para cubrir al mismo tiempo los gastos
asociados a tales adquisiciones.

Fondo de dotes: es el formado por las donaciones y legados.en dinero o.btenidcJ;


por el museo que se destinan a inversin, con el fin de obtener unos Intereses ..
que sern gastados, Sea en operaciones corrientes del musco (fondos no restringtdos). o en oper~c.ones especificas previamente <:!st;bl,ecidnstales co~o
adqUISICIones, expOSlClones o en programas de formacin (fonuos restringidos).

Fondo para grandes proyectos de inversin: son 10$ recursos Iinancieros que se
reservan para llevar a cabo proyectos de ampliacin, renovacin o de nueva
~ons,~cci~n de un museo, o para renovar la exposicin penn:-.nentc,
:
Furnigacin:
sistema tradicional de eliminacin de las plagas de insectos que invaden los objetos de un museo.
Funciones del museo: son las actividades esenciales de un museo -rt.'Cokccin,
documentacin, conservacin, investigacin. exposicin e in.terpret;cin-, sin
olvidar la necesaria administracin de todas ellas,
Fundacin: organizacin sin nimo de lucro cuya misin es prestar ser.:icios s,ocia.
les y/o educativos. o realizar actlvidades de invesugacloo. Algunas Iundaciones
pueden ser una fuente de financiacin externa para el museo,
Gestin: hacer ms fcil la toma de decisiones en una org.niz;lcin de manera que
pueda alcanzar sus metas.
Gestin de la ittformacin: actividades y programas destinados a feilitnr I~ pr~duccin efectiva, la coordinacin. el almacen;mineto y la oblencin y la diseminacin de textos escritos y hablados, y de imgenes, en cualquiera de los formatos, il$l como procedentes de fuentes tanto internas como externas, y lodo ello
para conseguir un funcionamiento ms eficaz.del museo.
Gestin integral de instalaciones: sistema informtico de control y seguimiento de
las condiciones ambientales de un edificio o unas Instalaciones.
Gestor de proyecto: persona o empresa, generalmente de fuero de la plantilla del
museo, cuya funcin es reunir bajo una misma coordinacln a todos
profesionales involucrados en la realizacin de un proyecto, para que los Ob)t!llV?S del
proyecto sean alcanzados con mayor facilidad y para que el mism~ se realice e?
el tiempo y segn los presupuestos acordados, sin merma de los nivel:, de calldad establecidos y con el mnimo entorpecimiento de las dems funclones que
realiza el museo.
Grupo de trabajo: creacin de un' equipo especfico con miembros de Jisti;"tos
departamentos de un museo para realizar un trabajo en cooperacin, por ejernplo una exposicin, y alcanzar el objetivo comn,
Grupos focus (jo('us groupsr: reuniones informales convocaas y dirigidas por un
experto animador con grupos de gente que se constdcra representllVa de
determinados sectores y ambientes sociales o de determinadas tribus urbanas,
eon el fin de evaluar la aceptacin y las posibldadcs
de xito de un producto
o servicio nuevo, por ejemplo una exposicin. Estas sesiones se acostumbran a
grabar para su estudio 'posterior mientras son observadas desde fuera por
expertos.
Guin en srory-Ine: enfoque de un tema de exposicin scgo una secucncia temporal, generalmente como narracin, aunque no nec~:lriamente.

.l0~

instrumento de control y recogi~'a"~~ datos de las fluctuaciones


de la humedad relativa.
"
'
Humedad relativa: es la proporcin. 'expresada en tantos por ciento, de humedad
absoluta de una muestra de aire en relacin a la caniU;d mximo de ligua que
ese aire puede contener (saturacin) a la misma temp<:roura.
Hlgrotermgrafo:

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'C

~
~

-,

L'f'f

,-

MANUAL

DE CESTIN

DE MUSEOS

'-' Humidificador
electrnlco
por vapor: tipo de humidificador
por vapor recomen"
dado para Jos museos por su encienda,
por su efectividad y porque no tiene
.- {
efectos dainos sobre el entorno.

luz, a la misma ntensidai'

ndice de resistencia
al fuego: estimaci6n estandarizada del tiempo que puede resistir
al f,tlego un determinado material para la construccin o una determinada obra, sin
colnpsarse n permitir que el fuego pase a travs.
Informe de estado: documento preparado por el conservador que explica el estado
de conservaci6n
de un objeto en un momento dado.
Ingresos autogenerados:
fondos generados directamente por operaciones que realiza el museo, tales como actividades comerciales en la tienda, servicios de restaurante o cafererra, alquileres, funciones de teatro, sesiones de cine, programas
educativos, publicaciones,
prestacin de servicios profesionales, etc.
Intex-actividad:
interaccin
fsica o intelectual entre el pbli~o y los montajes exposif ivos.

Intervalo
operatlvo:
banda ajustable alrededor de un punto fijo dentro de la cual las
lecturas de un sensor de control pueden oscilar sin que se desconecten o se pongan en marcha automtcam'ente
los equipos conectados al mismo. Por ejemplo,
si la lectura fija establecida para el control de la humedad relativa de una sala es
el 55 %, la banda puede ajustarse de forma que un deshumidlficador
se ponga
en morena 5610 cuando la humedad relativa alcanza el 57 %, desconectndose
cuando vuelve al 55 %; si al mismo tiempo el humidificador se hubiera regulado
para conectarse cuando la humedad relativa baja al 52 %, entonces el intervalo
operativo estada entre el 53 y el 56 %.
Investgacin:
pesquisa de car.:lcter terico o aplicado sobre discipl.inas relacionadas
con las colecciones de un musco o con sus actividades.
Ucltllcin: proceso por el cual se requiere a empresas especilllizadas a que presenten
sus ofertas paro la obtencin de un contrato de obra o de produccin, y negociacin subsiguiente.
Jdcrazgo:
habi!idnd para inspirar a la gente con sentido de III misin del museo
(ltlloilidad para id~ntficndos
con la misi6n), para alcanzar- las metas establecidas.
Limen:

medida de ia energ{?

rotomtriC<l tal como la percibe el ojo humano,

ilumina

el objeto.

Mandato:
se refiere a la gama! de cultura material por la cual el museo asume unas
determinadas
responsabilidades.
El mandato puede formularse en trminos de
dlsciplina acadmica,
extdpsi6n geogrfica, marco cronolgico,
especialidad
cientfica, y puede adems 'distinguirse
en relacin a otras instituciones
interesadas en el mismo o paredidlo tema. ,
'
Man_uaI de procedimiento:
d99umento que codifica y comunica la manera sisterntlca de llevar a cabo func~ores musesticas para que se alcance el nivel de cali-:
dad que las polticas co~~ondientes
especifican.
'
Manual de procedimiento
e~ caso de emergencia:
libro de bolsillo para todo el
personal del museo que qe alla las acciones que han de tomarse en el caso de:
presentarse
una amenazalde peligro real o un incendio, accidente, inundacin,
terremoto,
huracn o cU:alquier otra 'causa grave capaz de provocar daos,
importantes e lnterrumpin
servicio,
Manual de p~ocedimlento
prja documentacin:
conjunto de instrucciones
explcitas dirigidas a los respo~sables del registro, los encargados de la catalogacin,
y los ayudantes de docum~$taci6n,
sobre cmo proceder para registrar y/o cata-

Indicadores:
ndices cuantitativos de carcter estadlstico que miden el progreso realizado por un museo o por Jos empleados del mismo hacia la consecucin
de
determinadas
metas y objetivos, como, por ejemplo, el coste por visitante o el
ingreso por visitante,
,

Interpretacin
en primera
persona: mtodo de interpretacin
utilizado en algunos
muscos y sitio,s histricos segn el cual actores ataviados tal cmo corresponde
escenifican ~6mo se viv{a en una detenninada
poca y responden a las preguntas de los visitantes sin salirse nunca de,los parmetros
espacio-temporales
en
los que se sitan.

245 '

Lwc: unidad mtrica de medid~al de la intensidad de la luz, Los niveles de intensidad


lumnica visible a Jos que "~e exponen determinados objetos en un museo han. de,
ser controlados, Pan! ello se calculan los lux/hora por ao, cosa que se hace mul- :
tiplicando el nivel de lux ehlun momento dado por el nmero de horas en que tal'

Indemnidad:
garant{a de indemnizaci6n
contra prdida o deterioro que establece,
en beneficio del museo o de! particular que presta, una determinada
Administracin pblica sobre unos objetos u obras de arte en prstamo para exposici6n,
que sustituye a la pliza de seguros,

Internet:
red global de alcance mundial de bases de datos y de servicio informtico
va ordenador que relaciona grupos de usuarios de los ordenadores, sean stos
gubernamentales,
ulliversitarios,
de empresas o de particulares.
Interpretacin:
comunicacin
entre el museo y su pblico sobre el contenido y los
significados de una determinada
coleccin.

GLOSARIO

JI

logar una colescin..


t
Man':1al de procedimIento
p~rr restauracin;
conjunto de instrucciones
explfcitas:
para gua de los tcnicos 4U;e ejecutan la poltica de restauracin del museo, que,
incluye una declaracin sobre. las responsabilidades
en que incurren conserva-.
dores y restauradores,-y
sf:>prela funcin que desempean en el proceso de tra-,
bajo tanto 'los trnbajadorps contratados
como los voluntarios, y una mencin:
sobre la necesidad de docl.dnentar de forma escrita y en imgenes todos los pro-

cesos.
.
:
Manual para miembros
de patronato:
publicacin que proporciona
a los miembros de1.6rgano de gobie:npo de un museo una idea clara sobre su misin, su'
mandato y sobre su activ~dad y responsabilidades
al frente del museo. Tambin
acostumbra
a incluir el ~~tatuto del museo, una breve historia del mismo y:
documentos
tales como ~r~anjgramas,
presupuesto,
eSlructurn de los comits,

etctera.
:
Marketing:
es una manera ddRfomocionar
los servicios de un museo entre los visitantes reales y potenciald del mismo a base de estimular el aumento de la:
audiencia, la duracin de!I visita. de mejorar la estada, de mejorar el grado de'
satisfaccin obtenido de I,ok actos, actividades y programas ofrecidos, de ncre-i
mentar el gasto del visit4rhe. etc., y no nicamente
de hacer propaganda
del
museo. En definitiva, desaholla'r 1a atencin al visitante y las actividades que'
sirven a los objetivos del mLseo y motivan nuevas visitas.
Matriz: estructura
organizatii~ en la que las funciones se distribuyen segn unos!

/
ejes de interacci6n,
~
/~ercado:
es el pblico real y P9tencial de un museo.
, Mercados
prioritarios:
segrneatos de pblico real o potencial identificados
corno:
:
priorita.rios ~acia los que lel m~~eo debe centrar sus esfuerzos de programacin!
\ /.--.. con el fin de Incrementar is VISItas.
,'
Metas: son los objetivos de caliaad a conseguir por una institucin en relacin a los:
programas que desarrolla' *-acia los que la institucin se encamina, generalmen-,
te con la ayuda de un pla1 firector.
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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

Microambiente:
contenedor grande o pequeo perfectamente sellado para exhibicin o almacenamiento de objetos, usado en los museos para proporcionar a los
objetos Un recipiente seguro y cOntrolado ambientalmente cuando las salas de
los mjsmos y otras partes del edificio no estn convenientemente equipadas a al
efecto.

GLOSARlO

Nomencltor:
lista estructurada de trminos segn un determinado sistema d~'
clasificacin que sirve de base para indexar y cata!ogr colecciones.

Misin: declaracin objetiva, breve y muy pensada sobre la razn de la existencia de


un museo, que sustenta todas sus pollticas y actuaciones.
Modelo de exposicin ambiental: estilo de presentacin de Jos objetos de una
coleccin en el cual se utiliza un marco concreto tridiItinsional -una habitacin, un paraje natural- para recrear o evocar dentro del mismo la atmsfera
del tiempo y del lugar en el cual los objetos expuestos se Usaron o produjemn,
Modelo de exposicin contemplativo: fonna de presentar las obras de arte, los
objetos o los especmenes que enfatiza los contenidos estticos del objeto con el
fin de facilitar al visitante la experiencia afectiva y gratificante que proporciona
el traro Con la belleza,

Objetivos: niveles de consecucin de tareas cuantificados y a COrtoplazo, especific:l._


dos en planes y presupuestos como medidas de progres'o hacia metas cualita_
tlvas,

Organigrama: diagrama de la estructura de gestin de una institucin.


Organizacin jerrquica: cualquier estructura organizaliva en la cual los niveles
ms bajos de responsabilidad y autoridad responden ante los niveles que estn
por encima de los mismos, dando como resultado una estructura piramidal que
culmina en la direccin.
Organizacin sin nimo de lucro: institucin constituida al amparo de un estatuto
especial que, de acuerdo con la legislacin al uso, puede gozar de exenciones fiscales y facilitarse y estimularse la entrega a la misma de donaciones por parte de
paniculares,

Modelo de exposicin I::ontextual, temtico o didctico: fonna de presentar las


obras de arte, los objetos o los especmenes de modo que stos queden situados
en un contexto ms genera!, para que as. mediante el juego de relaciones, su
valor y significado se comprendan mejor. Generalmente este modelo se usa para
introducir o extenderse sobre un tema ilustrndolo con grficos y otras herramientas interpretativas,

Orientacin: Informacin a los.vsitarues sobre su localizacin dentro del museo


sobre lo que el museo ofrece y Cmo encontrado, as como sobre los secvicio~
disponibles,

Modelo de exposicin esttico: fonna de exhibir las obras de arte, los objetos o
los especmenes que invita a la contemplacin pura y simple de los mismos,
puesto que se considera que de esta manera estos objetos son valorados por s
mismos.

Pared contraincendios: divisin de obra o de otro material entre salas o habitaciones resistente al fuego en la medida especificada por su ndice de resistencia al
fuego.'
_
Patrocinio; contribucin en fondos o donacin en especie por parte de empresas o
particulares para un proyecto especffco, como, por ejemplo, una exposicin o
un programa educativo.
Patronato: colectivo en el cual la sociedad deposita el inters pblico con respecto al
museo para que acte como administrador del mismo, con la misma diligencia,
honestidad y discrecin con que lo hada cualque. persona prudente con sus
propios asuntos. _

Modelo,de exposicin interactivo: estilo de concebir exposiciones en las que-sa pretende involucrar al visitante en un dilogo fsico y/o intelectual con la exposicin.
Modelo de exposicin Se pcrniite toca r ~: forma de presentar los objetos de una
coleccin en la que se alienta a los visitantes a aprender Cosas de Ia misma a
base de tocar y man'ipular los objetos y OlrOSmateriales que se exponen.
Modelo' de exposicin sistemtico: estilo de presentacin de objetos o especfmenes
~que por la extensin de la gama exptesta y por III informaCin que se adjunta se
' pretende mostrar todo tipo de variaciones.
Montador. 'empleado de un museo cuyo trabajo consiste en preparar las obras de
arte, exposicin.
los objetos o los especenes para ser t;sladados o para ser instalados en
una
I

Multimedia: sistema de comunicacin que Usa medios de comunicacin diversos de


forma simultnea gracias a la ayuda de tecnologfa infonntica o electrnica,
para llamar la atencin de varios 'sentidos a la vez.
Museo: institucin pennanente, abierta al pblico, sin nimo de lucro y administrnda en inters de la sociedad, cuyo propsito es la reunin de una o varias colecciones de objelos artsticos, cient/ficos, histricos o tecnolgicos o de especfme_
nes, Con valor cultura! y educativo, y su cOnservacin, estudio, exhibicin e
intel1'relaci6n, para el enriquecimiento educativo y el goce de la gente.
Museo dependiente orgnicamente: mw;eo admlnistnldo como un departamento
ms de una delegacin o ministerio del gobierno o de una empresa privada,
financiado fundamentalmente a travs de asignaciones provenientes de los presl,lpuestos de la administracin de la que depende.
MUseo pr:lvado: museo cuyo titular y administrador es un panicular, una fundacin
o una
para obtener un rendimiento econmico o para dar un servicio
sin empresa,
nimo desea
lucro,

2.;';

PIan de acondiclonamiento
arqutectnico: previsin del espacio y las instalaciones que requerirn las colecciones en reserva y en exposicin, que precisar el
pblico para la realizacin 'de las actividades que sean programadas, y que har
falta al personal del museo para su trabajo cotidiano con sus equipos y material.
Plan de actividades para el pblico: estrategia que rige el conjunto de actividades
que' el museo lleva a cabo para servir a los visitantes y a los dems usuarios del
museo, y que se ocupa consecuentemente de las exposiciones y de la Interpretacn de las mismas, de las actividades educativas. de las publicaciones, de los
servicios de extensin, de la tienda, del servicio de comidas y bebidas y de otros
servlcos necesarios para el confort del visitante, y que tiene en cuenta los segmentos de mercado hacia los cuales el museo dirige sus' principales esfuerzos.
Plan de educacin: documento que establece las metas y los objetivos de los servicios educativos de un inseo y la manera de alcanzarlos.
,
Plan de empresa: documento que establece todas las funciones que el museo ha de
' realizar durante un detenninado perlodo de tiempo y segn unos determinados
parmetros econmico-financieros, con el fj~de'lI'evara cabo su misin y alcanzar las metas fijadas para este perlado.
Plan director. plan de organizacin de las funciqnes, yde los recursos de un museo
con el fin de prepararlo para que pueda alcarizir 'on el tiempo unos determinados niveles de eficiencia, lo que significa revisar distintos aspectos del funcionamiento de la institucin, prever qu necesidades tendr de espacio, de personal
y de recursos econmicos en el medio y largo plazo, y cmo se har frente a
taleS necesidades.
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