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Organisation et Mthodes de Maintenance Chapitre 1

MAINTENANCE : ENJEUX ET STRATEGIES


1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE
Les quelques exemples qui vont suivre sont souvent le fruit dune exprience personnelle.
Exemple n1 : panne durable
Lentreprise de Menuiserie Industrielle X sarrte de travailler pendant 36 heures.
Motif : les lignes de fabrication des portes et fentres manquent de matire premire !
Explication : lentreprise reoit directement son bois de ltranger (bois exotique) sous forme de
troncs darbre. La premire ligne de lentreprise est ddie au sciage des troncs sous forme de
planches. Un cardan de la chane dentranement de la scie sest rompu brusquement. Il ny en
avait pas en stock. La ligne de sciage est dorigine allemande. La pice commande est arrive au
bout de 24 heures. Et pourtant, cette panne avait dj eu lieu !
Exemple n2 : dgradation progressive de fonction
La biscuiterie Y. fabrique des biscuits enrobs de chocolat. Celui-ci passe dans un tube o il est
maintenu une temprature lui permettant dtre suffisamment liquide pour enrober, sa sortie du
tube, les biscuits arrivant sur un tapis roulant. Le chauffage du tube seffectue grce une rsistance, mais depuis quelques temps cette rsistance montrait des signes de fatigue (le temps de
chauffe tait plus long). Personne ne sen est inquit jusquau jour o la rsistance a lch ; le
chocolat, ntant plus chauff, a durci dans le tube.
Conclusions : arrt complet de la chane de fabrication, perte de la production en cours, dmontage complet de linstallation pour nettoyage du tube alors que le changement prventif de la rsistance naurait durer quun quart dheure et naurait cot que quelques Euros.
Exemple n3 : avarie grave
Le directeur de lentreprise Z. vient dtre lourdement condamn.
Motif : un de ses ouvriers a eu le bras arrach par une des machines de lunit de production.
Cette machine ntait pas entretenue et ntait pas munie des organes de scurit (ligne de vie)
imposs par la lgislation. Outre la perte de production ncessite par larrt complet de latelier
pour dgager louvrier, les pnalits de retard cause des retards de livraison ainsi que les sanctions financires pnales mettaient en trs grosse difficult lentreprise (malgr un contrat
dassurance bien choisi). Lentreprise tait, jusqu cet accident, juge trs performante. Son
image de marque sest brusquement dgrade. Il est difficile de dire, actuellement, si elle va sen
sortir.
Exemple n4 : maintenance mal effectue
Explosion dune chaudire : un technicien condamn.
Motif : un technicien, charg de la maintenance dune chaudire, na pas effectu son travail en
respectant le mode opratoire prvu sur ce genre dquipement. Il a nglig en particulier une fuite
de gaz qui a entran une explosion fatale pour trois ouvriers qui travaillaient ct de la chaudire. Il a t condamn deux mois de prison ainsi qu rembourser de trs lourdes sommes
ses victimes et lentreprise o sest passe lexplosion.
Ces quatre exemples traduisent la non-efficacit de lentreprise, parce que dans chaque cas, le
chef dentreprise, les cadres techniques et administratifs navaient pas lesprit maintenance.
Dans trois cas sur quatre, on a prfr subir la dfaillance plutt que la matriser. Pourquoi ? Trs
certainement cause dune politique court terme :

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lentretien est une ncessit que le producteur subit en grinant des dents,
le financier trouve que cest trop coteux.
Quant au quatrime cas, nen parlons pas puisquil traduit labsence de conscience professionnelle. Mais, peut-tre lambiance qui rgne dans lentreprise du technicien lencourage t-elle avoir
ce comportement ?
Cette non-efficacit cote, on sen doute, trs cher lentreprise non seulement en terme
financier mais aussi en terme de crdibilit, do limportance actuellement dtre certifi ISO 9000.
Pour diminuer cette non-efficacit, il est donc important de la situer. Pour cela, nous emprunterons
M. BOUCLY [6] un diagramme trs significatif (figure 2.1 page suivante). Qui est inefficace ?
la production, car elle est responsable des micro-arrts, des ralentissements, des arrts
pour changement doutils, de production,
la maintenance si les arrts pour entretien sont mal planifis, si les dgradations de
fonction sont ignores, si les pannes durent trop longtemps,
les dirigeants qui nont pas su apprhender les problmes de maintenance, qui nont
pas su (ou voulu ?) investir en moyens humains comptents.
Cependant, le concept de cot ne saurait justifier lui seul le dveloppement de la fonction
Maintenance en entreprise. Nous retiendrons aussi la scurit des biens et des personnes (industries nuclaires, aronautiques, transports, etc..) et la notion de qualit si lon se rfre la
norme ISO 9000 et lISO 14000 pour lenvironnement. Mais, les hommes de lentreprise, en gnral, sont aussi responsables de linefficacit ds lors que les consignes dutilisation des machines et de scurit ne sont pas respectes. Alors comment faire : cest toute la problmatique de
lentreprise daujourdhui.

2 - PROBLEMATIQUE DE LENTREPRISE DAUJOURDHUI


Le concept de maintenance ne date pas dhier. Sil est vrai quon parlait dentretien
lpoque, on peut remonter trs loin pour retrouver ce concept :
97 ans aprs JC, Sextus Julius Frontimus, curateur des eaux Rome, avait la charge1
de lexploitation et de lentretien des acqueducs,
le mot mainteneor , forme archaque du mot mainteneur, apparat dans la langue
franaise en 1169..
Avec lre industrielle, la notion dentretien devint ncessaire : je casse, tu rpares .
Service excentr de lentreprise, lentretien utilisait des graisseurs, rgleurs, mcaniciens, lectriciens, .., catgories sociales basses vis vis de la production. Do les nombreux conflits qui existaient alors entre les deux castes . A qui la faute ?
Aux centres dtudes, de recherche et de formation se sont intresss pendant trop
longtemps uniquement la production, la fabrication ou la conception ? Peut-tre
Aux dcideurs, pour qui le redmarrage dune ligne devait tre le plus rapide possible,
production de masse oblige ? Certainement
Le concept de Maintenance dune machine est apparu pour la premire fois en 1954, dans
larme amricaine, mais on ny a commenc sy intresser vraiment quau dbut des annes
80 ! Depuis cette date, la gestion de la production a bien volu :
dveloppement des ateliers flexibles,
recherche des cinq zros (zro dfaut, zro panne, zro dlai, zro stock, zro papier),

De aquae ductu urbis Romae

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CAUSES

Avaries
graves

CONSEQUENCES

Dommages
corporels et
matriels

COTS

Cots des
dommages

Pannes
durables

Cots des
mesures
palliatives

Arrt pour
entretien

Microarrts
Ralentissements

Indisponibilit

Perte de
rendement

Pnalits
contractuelles

Manque gagner
pour perte de
production

Dgradation
de fonction

Changement de
srie, d'outil

Non qualit

Cots des stocks


intermdiaires

Cots des
quipements
excdentaires

Cots de
non qualit

Incidences sur l'image de marque

Figure 2.1 - Mise en vidence des cots de non-efficacit

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production flux tendu, visant rduire le plus possible le stock de matire premire et
de composants, et donc les cots de financement qui en rsultent, etc.. Cette mthode
dorganisation implique la matrise simultane de la qualit (zro dfaut) et surtout la
fiabilit des quipements de production (zro panne).
Comme la maintenance a pour mission dviter les pannes de ces quipements, il a fallu
rflchir : comment ne plus avoir dpanner ? La ptrochimie, le nuclaire, les transports ont
t des lments initiateurs de la maintenance daujourdhui. Les risques encourus tant tellement
levs dans ces domaines, il valait mieux les prvenir plutt que de les subir, tout en vitant des
cots ou des surcots trop lev : ainsi Tchernobyl naurait peut-tre pas eu lieu (ctait en 1986)
si les ingnieurs avaient t en contact avec ceux dEDF, si on y avait mis les moyens, si on avait
doubl certaines commandes scurit de fonctionnement par redondance), si , etc...
Hier

Facteur dvolutions

Aujourdhui

Entreprise manufacturire

Matriel, technologie

Processus automatis

Entretien

Fonctions

Maintenance

Subir

Etat desprit

Matriser

Figure 2.2 Evolution de la fonction maintenance


Consquence : la maintenance va avoir un cot. Nous avons vu quactuellement, cest entre 3 et
4% du chiffre daffaires. On peut aussi lexprimer en fonction du cot de revient dun produit, car
cest plus parlant. Celui-ci sexprime par :
Cot de revient = cot des matires premires + cot de transformation
Dans ce cot, on constate que le cot de maintenance atteint maintenant 10 30% du cot
de transformation.
Diminuer le cot de maintenance, ce nest pas, bien sr, diminuer les actions maintenance
ou les externaliser, mais tout au contraire, cest mobiliser lensemble des services et du
personnel pour participer leffort maintenance et mieux le grer.
Or, on se rend compte en 2002 que toutes les entreprises ne sont pas prtes cet effort. Si
les dirigeants dAZF Toulouse avait su mobiliser leurs troupes, peut tre la catastrophe naurait
pas eu lieu !
On comprend mieux limplication et le rle important du service maintenance dans toutes
les entreprises de fabrication, dexploitation et de services ayant des immobilisations importantes.
Une des voies pour arriver garantir la matrise des cots et prserver le capital investi, est
dutiliser, de manire optimale, loutil de production afin de diminuer les frais gnraux tout en
crant de la valeur ajoute. Il est donc ncessaire de bien connatre :
ses conditions dutilisation - adaptation des processus et des personnels, cadences
compatibles, rglages adquats, ambiance dutilisation (temprature, hygromtrie,
etc..) ;
sa production qualit du produit, disponibilit, taux de rendement (productivit) ;
ses conditions dentretien choix de la mthode dentretien, prparation des interventions, adaptation des effectifs et de la qualifications, adaptation de la logistique ;
ses cots cots de dfaillance, cot moyen de fonctionnement, cot global dutilisation
(LCC ou Life Cycle Cost) ;
son cycle de vie surveillance de la drive, attente de lapparition de lobsolescence,
surveillance du moment opportun de remplacement ;
sa scurit accidents de personne, protection de lenvironnement.
Cette connaissance totale de lquipement de production conduit naturellement :
un meilleur rendement de fabrication,
une meilleure gestion des quipements et machines,
une meilleure efficacit de la maintenance,
une meilleure ambiance de travail.

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Ces quatre facteurs sont gnrateurs de profit, dans le bon sens du terme, comme lindique
la figure 2.3. Sur cette figure, on voit apparatre paralllement la fabrication, les notions de gestion dquipement et defficacit de la maintenance. Ces deux notions sont trs troitement lie et
constituent lessence mme de lexistence du service Maintenance.
Bon rendement
de fabrication

Gestion
optimise des
quipements

Accroissement
de la
productivit

Bonne
ambiance
de travail

Efficacit de
la maintenance

Baisse des
charges
indirectes

Baisse des prix


de revient

Meilleure position de
l'entreprise sur le march
et face la concurrence

Figure 2.3 Problmatique de lentreprise

3 - LA FONCTION MAINTENANCE
3.1 Dfinition (norme NF EN 13306)
La maintenance est lensemble des actions techniques, administratives et de management durant
le cycle de vie dun bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut
accomplir la fonction requise.
On appelle bien, tout lment, composant, mcanisme, sous-systme, unit fonctionnelle,
quipement ou systme qui peut tre considr individuellement. Un bien va donc de la simple vis
la centrale nuclaire en passant par les logiciels. Un bien est conu pour assurer une fonction
donne pendant un temps relativement long, compte tenu des oprations de maintenance : cest la
notion de bien durable et donc de dure de vie.
1. Maintenir, cest donc intervenir sur un bien (dpannage, lubrification, visite, rvision, amlioration, etc.) afin de conserver le potentiel du matriel pour assurer la continuit et la
qualit de production.
2. Bien maintenir consiste :
exploiter, sans perte subie, loutil de production tout en effectuant avec rigueur la maintenance courante (efficacit),
espacer le plus possible les arrts programms en diminuant leurs cots et leurs dures,
cest dire en trouvant le meilleur compromis entre priodicit et dure (gestion optimise).
On voit donc que la notion de maintenance va bien au-del de la simple notion dentretien. Cest
une fonction trs importante dans lentreprise puisquelle permet davoir un outil de production toujours sa capacit maximale. Elle permet donc :
un fonctionnement optimal de lentreprise,
une productivit accrue,
un produit de qualit.
Cest tout fait ce que nous recherchons (figure 2.3).

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3.2 La fonction maintenance dhier


Il y a 20 ans, maintenir en tat de fonctionnement un matriel signifiait attendre la panne
et rparer. Limage traditionnelle de lentretien est donc celle de la subordination. Le schma de
la figure 2.4 montre comment se traduit cette subordination.
La maintenance est un sous-ensemble de la Production. Le responsable de ce service impose ses critres qui sont, le plus souvent, des critres court terme : il tolre la lubrification, supporte les arrts fortuits, mais refuse toute programmation darrts prventifs. Le service entretien
est donc dans ces conditions improductif et cher ; il devient un service subalterne.

PRODUCTION

Unit de
production 1

Unit de
production 2

Unit de
production n

Entretien

Figure 2.4 - La fonction maintenance hier


3.3 Ce que lon constate sur le terrain des PMI aujourdhui
Lorsquon rencontre les gens de maintenance loccasion de visites dans des PMI, on
dcouvre des gens passionns et passionnants mais trop souvent relgus (au sens propre
comme au sens figur) au fond des usines. Les raisons en sont multiples :
distance culturelle importante avec la production,
chapelles techniques internes,
accaparement de la maintenance par les Travaux Neufs,
vision dune activit Centre de Charge plus que Centre de profit.
Les modes de fonctionnement internes dune entreprise sont fortement conditionns par le
poids de son histoire : outils de production plus ou moins gs, organigrammes des diffrents services peu volutifs, culture dentreprise, etc.. Dans le domaine spcifique de la maintenance, un
schma prdomine encore : le dpannage pompier, cest dire des interventions limites aux
seuls cas (ou presque) de rparation aprs apparition dune panne.
Envole des
cots directs

Mort acclre
de l'outil de production

Dpannage
Bricolage
Outil de
production
fragilis

Taux de
panne en
augmentation

Productivit
dcroissante

Figure 2.5 Spirale du dpannage

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Ce type dintervention tait tout fait adapt un contexte conomique o seul le volume
de production suffisait sassurer une part de march avec la certitude supplmentaire de
laugmentation constante des bnfices. En France et en Europe, on rencontre encore ce mode de
gestion dlibr, mme dans des domaines innovants comme lagroalimentaire par exemple. Dans
la majorit des cas, il sagit dun mode dgrad que subit le service Maintenance qui entre alors
dans la spirale du dpannage.
3.4 - Comment casser la spirale du dpannage ?
La rponse est connue : en mettant
progressivement en place des actions prventives destines prolonger la vie de
loutil. Lidal nest certainement pas dans le
tout prventif, beaucoup trop coteux et
techniquement utopique, mais dans un juste
quilibre entre prvision et gurison. Une
approche type cot global permet daffiner le
rsultat.

Cots

Cots de
non production

Cots
d'intervention

Optimum
0

Disponibilit

100%

Figure 2.6 - Optimisation des cots


3.5 - Ce que doit tre la maintenance aujourdhui
La promotion du service entretien en service maintenance consiste le faire passer au
statut dune fonction essentielle et productive. Pour assurer sa mission au moindre cot, elle
doit intervenir deux niveaux : auprs des concepteurs et auprs des utilisateurs.
A Intervention auprs des concepteurs
Ds le dbut de la conception dune machine ou dun quipement, le service maintenance
doit sassurer que le concepteur a pens :
sa fiabilit,
sa maintenabilit (faciliter le montage et le dmontage, standardiser les outillages,
accder aux diffrents organes par des trappes de visite, etc..),
lapprovisionnement en pices dtaches,
sa disponibilit.
En dautres termes, le service maintenance a demand au concepteur de faire voluer sa manire
de penser et son tat desprit ! Cest ce quon appellera soutien logistique intgr .
B Intervention auprs des utilisateurs
Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en exploitation accomplissent
leur mission conformment :
au programme prvu,
la qualit souhaite,
dans des conditions de scurit satisfaisantes pour les personnes et
lenvironnement.
Lintervention sur les biens de production se fera tant que la dmarche savrera rentable,
ce qui se traduira par un souci de cot minimum (matrise des cots1 et prservation du capital
investi). La maintenance constitue donc :
un acte conomique qui retarde lchance du renouvellement de lquipement de production,

Il sagit dun objectif court terme tendant optimiser le ratio (cot de maintenance + cot
dindisponibilit)/(chiffre daffaire relatif la production).

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un acte technique en maintenant ou rtablissant les caractristiques fonctionnelles et


de scurit des biens de lentreprise.
Le service Maintenance est donc un service possdant son savoir-faire intgrant :
lintervention mono ou pluritechnique,
lutilisation de mthodes et doutils spcifiques pour lanalyse, le diagnostic, la prparation, lexcution et le suivi dune intervention,
lassurance qualit,
la connaissances des nouvelles normes europennes.
Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions horizontales, comme lindique la figure 2.7. Mais attention, cette structure nlimine pas les moments
de conflit entre ces deux fonctions. Par contre, elle va imposer une concertation quasi permanente entre elles, ainsi que la connaissance rciproque des missions, contraintes et problmes qui
leur incombent.

Direction technique

Maintenance

Production

Informatique

Mtrologie

Figure 2.7 - Structure horizontale


Lvolution future de lentreprise va mme vers un entrelacement troit des fonctions,
dabord cause dobjectifs communs : productivit, qualit, mais aussi par la convergence des
moyens : la tlsurveillance des chanes de fabrication permet le pilotage de celles-ci (rle de la
production) mais galement la dtection et la correction de dfaillances (rle de la maintenance).

4 - QUI DOIT PRATIQUER LA MAINTENANCE ?


Le degr de maintenance que lon doit apporter dans une entreprise est bien sr li ses
activits, donc au cot de non-efficacit que peut amener une dfaillance. Ainsi, une industrie grant un processus continu sera certainement plus pnalise si une dfaillance intervient sur la ligne de production. Cest ce quon appelle maintenance de production .
En effet, au processus de fabrication lui-mme, il faut galement ajouter dautres activits
o la maintenance est partie prenante :
ce que lon appelle les utilits, production dnergie (lectrique, thermique), production
et transfert de fluides (air comprim, azote, actylne), etc.. ;
les moyens communs (transport, manutention),
linfrastructure (btiments, espaces verts).
La maintenance des activits annexes la production est encore appele maintenance gnrale .
Le tableau 2.8 rsume lensemble des 5 secteurs o toute industrie peut se retrouver, soit sur un
secteur, soit ventuellement en les associant.
Secteur 1

Secteur 2

Industrie de process

Industrie manufacturire

Secteur 3

Secteur 4

Utilits - Services Moyens communs

Secteur 5
Infrastructure

Figure 2.8 - Classification des secteurs de lindustrie

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Organisation et Mthodes de Maintenance Chapitre 1

Par exemple, EDF est un fournisseur de service du secteur 3. Air France appartient au secteur 4.
Ainsi, les utilits, les moyens communs et linfrastructure peuvent tre tendus la notion
dentreprises de service. Donc, une compagnie ferroviaire ou arienne est une entreprise de service, dans laquelle les critres de scurit et de disponibilit doivent tre optimiss. La maintenance y est donc particulirement essentielle.
Limportance de la maintenance est flagrante dans les secteurs 1 et 4, o lindisponibilit dun maillon de la chane pnalise tout le reste. Dans ces conditions, il est vident que :
plus lindisponibilit est coteuse, plus la maintenance est conomique,
plus la scurit est en jeu, plus la maintenance savre obligatoire.
A titre dexemple encore une fois, nous observerons le rail britannique , privatis il y a
quelques annes. Que de catastrophes on aurait pu viter si la maintenance navait pas t le cadet des soucis des dirigeants !

5 - COMMENT FAIRE ?
5.1 - La service maintenance : une ncessit
La ncessit dun service de Maintenance dans une entreprise est donc tout fait claire.
Son positionnement vis vis des autres services ne sera pas simple, on sen doute. Le rle du
responsable Maintenance va donc tre primordial, en terme de comptences bien sr, mais tout
particulirement en terme de communication. Il devra convaincre afin de valoriser limage de son
service, car les images ngatives sont toujours tenaces. Lefficacit de la maintenance se traduit
par un service responsable qui on confie des missions et des moyens pour russir ces missions. Les dimensions de la mission dun service maintenance sont donc :
techniques (entretien, rparation),
mthodologiques (prvention, contrle, scurit),
organisationnelles (articulation maintenance production),
innovatrices (amlioration des performances),
financires (choix des mthodes et des investissements, recours la sous-traitance).
A travers cette description des missions, on voit dj apparatre la notion de stratgie. Les
stratgies de maintenance qui seront mises en place devront tre rapidement prcises et expliques par le responsable du service.
5.2 Missions du service maintenance
Mission n1 : Conserver en bon tat de marche et de performance du patrimoine de production ou dexploitation
Un patrimoine reprsente des investissements importants pour lesquels il faut assurer un
retour rapide, ce qui passe par une bonne disponibilit avec un niveau de rendement optimal. Sa
maintenance ne se limite plus sa simple remise en tat. Le service maintenance :
participe au choix (avec la production) des quipements en mettant des avis sur leur
capacit rpondre au cahier des charges et en valuant leur cot de maintenance et
dexploitation, puis participe aux ngociations dacquisition et linstallation,
tudie les mthodes de maintenance dans loptique dune durabilit prdtermine et
participe la recherche damliorations et doptimisations.
Mission n2 : Exploiter les utilits
Elles regroupent les moyens ncessaires en nergie pour faire fonctionner les quipements : lectricit, eau, air comprim, gaz, fluides hydrauliques, etc.. Outre la mise disposition, il
est souvent demand au service Maintenance de rduire ces cots dnergie en tudiants des
contrats de sous-traitance, en recherchant des solutions plus conomiques. On peut lui demander
aussi de prvoir les arrts intempestifs de ces utilits pouvant avoir des cots levs. Les solutions

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Organisation et Mthodes de Maintenance Chapitre 1

mises en oeuvre vont par exemple du groupe lectrogne de secours avec systme de mise en
marche automatique ou non, lexploitation dun systme dalerte aux orages afin danticiper les
coupures du secteur. Le service Maintenance suit galement les cots dnergie des lignes de
fabrication, ceux-ci permettant de mieux apprhender les cots rels de fabrication et
dexploitation.
Mission n3 : se mettre en conformit avec la lgislation sur la scurit
La protection des travailleurs a fait lobjet, en Europe, de normes svres et contraignantes
pour les entreprises. Il faut alors vrifier la mise en conformit ces normes sur chaque quipement ou lment dinstallation. Les carences rpertories, il faut tablir des devis, engager des
travaux et cela incombe bien sr au service Maintenance. Frquemment, les responsables de
maintenance participent des commissions de scurit et animent des politiques de prvention.
Mission n4 : respecter lenvironnement intrieur et extrieur lentreprise
Grce sa vocation technique, sa connaissance et sa prsence sur le terrain, le service Maintenance est le plus apte prendre en charge ces problmes.
a) Respect de lenvironnement intrieur
Il impose de prsenter un cadre accueillant aux visiteurs mais galement de montrer aux
travailleurs de lentreprise le respect que celle-ci porte en leur assurant des locaux et installations
sanitaires propres et dcentes. Il est en effet difficile de demander des efforts de qualit et de soin
dans le travail des employs si la propret de lenvironnement, dans lequel ils travaillent, est ellemme nglige. Ces points sont souvent pris en compte dans les audits lis la certification ISO
9000.
b) Respect de lenvironnement extrieur
Lpoque o les impratifs de production justifiaient la dtrioration de lenvironnement par
des rejets incontrls de polluants solides, liquides ou gazeux est rvolue. Sans mme verser
dans une cologie militante, il est ncessaire de se proccuper de cet aspect, sinon, tt ou tard, un
organisme agre viendra le rappeler, ce qui est toujours fcheux pour limage de marque de
lentreprise.
Mission n5 : participer la qualit des produits fabriqus
Cette mission prend de plus en plus dimportance avec la vague de certification ISO 9000,
dont lobtention est incontournable pour certaines industries. La prise de conscience de la ncessit dimpliquer le service Maintenance dans ce processus est rcent. On arrive aux concepts de
qualit totale et dassurance qualit que nous verrons un peu plus tard. Cette proccupation est extrmement importante par exemple dans lagroalimentaire, o des entreprises ont disparu rapidement cause dune bactrie introduite dans leurs produits. Les contraintes dhygine
taient-elles respectes lors dinterventions de maintenance ?
Par ailleurs, on a pu constater des interventions polluant les matires premires des produits fabriqus, lesquels sont quand mme remis ensuite en fabrication. Dans ces conditions le
responsable maintenance et le chef de fabrication sont aussi responsables.
Mission n6 : participer lamlioration des cots de fabrication
Cette mission est complmentaire de la prcdente. Elle rsulte de la ncessit de dcloisonner les services Maintenance et Production pour une meilleure productivit et une meilleure
qualit. Dans cette recherche, tout comme la prcdente, lhomme de maintenance a un rle important jouer grce sa connaissance des quipements, sa frquentation des hommes de production et sa connaissance de toute lentreprise.
Mission n7 : participer lentretien gnral des btiments
Cela passe par :
lentretien des btiments administratifs et industriels,

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les travaux de reconversion des locaux, de dmnagement, de dmolition,


lentretien des espaces verts, lentretien des vhicules, etc..

bref, tout ce qui peut encore fortifier un peu plus limage de marque dune entreprise.
5.3 Les stratgies de maintenance
Le responsable maintenance nouvellement nomm, se doit de mettre en place un certain
nombre de stratgies pour rpondre au bien fond de sa mise en place. Pralablement la mise
en place de ces stratgies :
il aura bien pris en compte le contexte dans lequel il se trouve,
il aura compris les orientations de sa direction,
il se sera concert avec le responsable de lexploitation des biens maintenir.
Ensuite, son premier acte sera didentifier les risques dans une situation donne, en
noubliant pas quil hrite dun pass et dune politique de maintenance qui ne seront pas obligatoirement en adquation avec ses objectifs. Ensuite, tout dcoulera de cet acte. Sans tre exhaustif,
les diffrentes stratgies mettre en place peuvent tre les suivantes :
1. tudes des risques relatifs la sret de fonctionnement ( la conception, en cours
dexploitation),
2. optimisation du cot dexploitation (quand et o investir, quand dpenser),
3. exploiter le retour dexprience,
4. faire du benchmarking, afin dapprcier ses propres rsultats,
5. proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des quipements, diagnostics
prcoces, gestion des risques,
6. sous-traiter des actions non prioritaires.

6 - CONCLUSION
Face aux stratgies nonces ci-dessus, la responsabilit du chef du service maintenance
va tre engage sur quatre fronts :
responsabilit technique : nature, spcificit, criticit du matriel qui lui est confi,
responsabilit sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-tre,
responsabilit conomique : valeur du parc matriel, investissement, budget de fonctionnement,
responsabilit politique : positionnement stratgique de la maintenance dans
lentreprise
On est loin des problmes triviaux de comptabilit de certains dirigeants dentreprise ! Cela
devient du management et le responsable maintenance devra sentourer de toutes les comptences et dlguer suffisamment pour atteindre les objectifs quil sest fix. Les dirigeants de
lentreprise doivent lavoir galement compris.
On comprend mieux maintenant la ncessit de former des ingnieurs et des techniciens
suprieurs spcialistes de la maintenance.

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