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Universit Hassan II Mohammedia

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca

Ingnierie Financire
Projet de Fin de Cours :
Evaluation de Lydec

S9 / GFC1

Anne universitaire : 2015 - 2016

Table des matires


Remerciements........................................................................................................ 2
Liste des tableaux..................................................................................................... 2
Liste des graphiques................................................................................................. 2
Liste des schmas.................................................................................................... 2
Introduction gnrale................................................................................................. 2
Partie I : Lentreprise et son environnement..................................................................2
Section 1 : Caractristiques de lorganisation industrielle.............................................2
A.

Conditions de base de lindustrie nergtique :.................................................2


1.

Conditions de la demande :........................................................................2

2.

Conditions de loffre :................................................................................. 2

3.

Les intervenants du secteur nergtique marocain :.......................................2

4.

Les politiques gouvernementales :...............................................................2

5.

Les contraintes boursires :........................................................................2

B.

Prsentation de Lydec et de ses DAS :.......................................................2


1.

Renseignements caractre gnral :.........................................................2

2.

Dates cls :.............................................................................................. 2

3.

Vision stratgique et les diffrents domaines dactivit stratgique :..................2

4.

Matrice SWOT de Lydec :...........................................................................2

Section 2 : Caractristiques de lanalyse concurrentielle modle de Porter ................2


Section 3 : La chane de valeur................................................................................2
Section 4 : Le positionnement concurrentiel...............................................................2
A.

Processus de positionnement concurrentiel......................................................2

B.

La matrice de positionnement concurrentiel :....................................................2

C.

Estimation de la dure de lavantage concurrentiel :.......................................2

Partie II : Dtermination des options de croissance........................................................2


Partie III : Maximisation de la richesse des actionnaires..................................................2
Section 1 : Analyse historique des tats financiers de Lydec........................................2

A.

Analyse du compte de rsultat :......................................................................2

B.

Analyse bilancielle :...................................................................................... 2

C.

Etude de lquilibre financier :...............................................................2

D.

Analyse des ratios :................................................................................ 2

Section 2 : Les prvisions pour les annes futures......................................................2


A.

Les prvisions concernant les comptes de rsultats :.........................................2

B.

Les prvisions des comptes de bilan :.............................................................2

Section 3 : Structure financire et cot du capital........................................................2


A.

Structure financire :..................................................................................... 2

B.

Cot moyen pondr du capital :....................................................................2

Partie IV : La valeur intrinsque de Lydec.....................................................................2


A.

La valeur conomique ajoute (EVA) :.............................................................2

B.

Mthode des flux de trsorerie actualiss :.......................................................2

Partie V : Valeur intrinsque Valeur marchande..................................................2


A.

Analyse de lcart :....................................................................................... 2

B.

Analyse des scnarios :.................................................................................2

Conclusion............................................................................................................. 2
Bibliographie & Webographie................................................................................ 2

Remerciements

En premier lieu, nous tenons remercier


Monsieur Amine ESSALHI sans qui rien de cela
naurait t possible. Merci de nous avoir donn
lopportunit de dpasser les bancs
universitaires encore une fois et nous immerger
dans le monde professionnel daujourdhui. Nous
esprons que le travail que nous avons fournis
sera la hauteur de vos attentes.
Nos remerciements nos parents qui nous
poussent chaque fois surpasser nos limites et
nous soutiennent inconditionnellement envers et
contre tous.

Liste des tableaux


Tableau.1 : Investissements cumuls 1997-2014 de Lydec
Tableau.2 : Les Domaines dActivits Stratgiques de Lydec
Tableau.3 : Distributeurs deau et dlectricit de chaque zone gographique
Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec
Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2012 et 2014
Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)
Tableau.7 : Variation de lactif immobilis entre 2012 et 2014
Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2012 et 2014
Tableau.9 : Tableau de financement
Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2013 et 2014
Tableau.11 : Calcul des ratios de 2012 2014
Tableau.12 : Prvisions des comptes de rsultat de 2015 2018
Tableau.13 : Prvisions des comptes du bilan de 2015 2018
Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2012 et 2014
Tableau.15 : Evolution de lendettement entre 2012 et 2014
Tableau.16 : Evolution du rsultat financier entre 2012 et 2014
Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2013 2018
Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2014 2018
Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA
Tableau.20 : Calcul des FCF
Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsque de Lydec (selon EVA)
Tableau.22 : Calcul des flux montaires librs (FML)
Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsque de Lydec (selon FML)
Tableau.24 : Valeur intrinsque et valeur marchande

Liste des graphiques


Graphe.1 : Capital de Lydec
Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en
2014
Graphe.3 : Evolution du rsultat net de Lydec entre 2012 et 2014
Graphe.4 : Rpartition du CA par activit en 2013
Graphe.5 : Rpartition du CA par activit en 2014
Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment
Graphe.7 : Rpartition des investissements 2013 par activit et
par nature
Graphe.8 : Evolution de lEBE de 2012 2013
Graphe.9 : Evolution de lEBE de 2013 2014
Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC
Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC

Liste des schmas


Schma.1 : Historique de Lydec
Schma.2 : Matrice SWOT de Lydec
Schma.3 : Modle de Porter 5+1 de Lydec
Schma.4 : Profil concurrentiel de Lydec
Schma.5 : La chane de valeur de Lydec

Introduction gnrale
Les deux dernires dcennies ont vu soprer une modification radicale du
paradigme managrial. Lapproche qui tend se gnraliser, connue sous le nom de
cration de valeur actionnariale, consacre la place de lactionnaire dans les
proccupations stratgiques de lentreprise, favorise de nombreuses oprations en
capital, suscite lapparition de nouveaux critres dvaluation des performances et
change le contenu de la communication financire. Elle ne pouvait, ds lors, rester
sans impact sur la rgulation financire.
Une entreprise a donc pour objectif d maximiser le patrimoine de ses propritaires,
cest--dire la valeur des actions ; et ce en prenant les bonnes dcisions
stratgiques tout en suivant les volutions de son environnement socio-conomique
et de son march et en optimisant les dcisions financires. Do limportance de
lvaluation dentreprise.
Dans le cadre de notre projet de fin de cours en ingnierie financire, nous allons
prsenter dans ce rapport, lvaluation de la Lyonnaise des Eaux de Casablanca
(Lydec) afin dobtenir une vue intgre du processus de cration de valeur.
En premier lieu, nous allons prsenter et analyser l'entreprise ainsi que son
environnement socio-conomique. Par la suite, nous allons cerner la stratgie
dveloppe au sein du secteur de l'nergie et plus spcialement l'eau et lectricit
travers plusieurs outils d'analyse stratgique et des diffrentes informations
collectes que ce soit au niveau sectoriel ou entreprise.
En second lieu, nous allons dterminer les options de croissance possibles et la
flexibilit de lentreprise d'exercer les options pour crer de la valeur pour les
actionnaires.
Ensuite, nous allons analyser les dcisions financires de Lydec ayant pour but de
maximiser la richesse des actionnaires, ses prvisions pour les annes futures, sa
structure financire et le cot du capital pour enfin dterminer la valeur conomique
ajoute et obtenir la valeur intrinsque des oprations et des fonds propres.
Finalement et partir de lanalyse des informations fournies nous allons tudier les
carts entre la valeur marchande et la valeur intrinsque de lentreprise.

Partie I : Lentreprise et son environnement

Section 1 : Caractristiques de lorganisation industrielle


A. Conditions de base de lindustrie nergtique :
1. Conditions de la demande :
Il existe un dcalage entre l'offre et la demande d'nergie et les besoins importants
en investissements ; Ainsi au niveau de la demande dnergie la pression
dmographique et lurbanisation semble un facteur de risque important puisque le
Maroc ne fait pas exception la tendance mondiale au niveau de la demande
caractrisant les pays en dveloppement sous leffet de la pression dmographique.
La population continuera augmenter pour atteindre 38 millions dhabitants
lhorizon 2030, contre 29,8 millions en 2004. Par milieu de rsidence, lvolution de
la population se caractrisera par un accroissement beaucoup plus rapide en milieu
urbain, en raison de lurbanisation accrue et des flux migratoires. La population
urbaine serait multiplie par 1,5, passant de 16,4 millions 24,4 millions de citadins
entre 2004 et 2030, portant ainsi le taux durbanisation de 55,1 % 64,3 %. Ce
renforcement de lurbanisation engendrera de nouveaux besoins urbanistiques
consommateurs dnergie, tout en maintenant la progression des plus rcents
comme la climatisation. La pression sera dautant plus forte que la consommation
actuelle est encore trs faible. Au niveau de loffre dnergie, il ya une forte
dpendance nergtique. Le Maroc est un pays dpendant de lextrieur plus de
95 % pour sa consommation globale dnergie et plus de 90 % pour la couverture
de ses besoins en lectricit. Cette dpendance est une tendance lourde dont
linflexion ncessitera, sans doute, des politiques publiques actives sinscrivant sur le
long terme.

2. Conditions de loffre :
Assainissement :
Lydec investit en priorit dans lassainissement des eaux uses de Casablanca (1er
rang de ses investissements). Les principaux projets raliss ou en cours de travaux
sont :
> Lintercepteur ctier dans le secteur Est de Casablanca, un ouvrage qui
protgera la population et les plages de la pollution due aux rejets deaux uses
brutes > la station dpuration de Mdiouna (pour 40 000 habitants). Cette dernire
utilise la technologie membranaire, qui permet de rutiliser les eaux traites dans
larrosage. Les travaux de gnie civil se sont termins en 2011 et la mise en service
tait prvue un an aprs.
> Le transfert des eaux uses de Dar Bouazza vers la station El Hank.
> Sept points sensibles lorigine de dbordements ont t rsorbs : pont
Carnaud, pont Longomtal, trmie Mosque Hassan II, trmie Voie des Prfectures,
quartier Derb Diwane, place Mohammed V devant le Caf de France et quartier
Mabrouka Lhofra. Il reste nanmoins des travaux importants pour protger certains
secteurs de la Wilaya en cas de pluie dcennale. Des actions prventives pour
entretenir les ouvrages et optimiser la capacit de transfert du systme
dassainissement ont t poursuivies ou renforces. Quant au projet du Super

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Collecteur Ouest (SCO), qui permettra de rduire le risque dinondation de


Casablanca en cas de crue de lOued Bouskoura, il fait lobjet de discussions avec
les Autorits et lEtat.
Electricit :
Lydec continue de renforcer et de structurer le rseau lectricit. Ainsi, des chantiers
denvergure ont t mens :
> Un chantier visant enfouir 15 km de rseau 63 kv a t entam afin damliorer
la qualit du service et la scurit en centre-ville ;
> La rhabilitation du poste source Camiran se finalise ;
> Le poste source de Zenata a t adapt pour amliorer la scurit des postes de
transformation ;
> Une rvision dcennale du poste source stratgique Layoune, qui alimente la
zone industrielle dAn Seba a t mene.
> Plus de 45 km de cbles ont t poss pour renouveler et renforcer le rseau
Moyenne Tension ;
> Les travaux de renouvellement et de modernisation du Bureau Central de
Conduite (BCC) se finalisent (intgration du Systme dInformation Gographique en
temps rel dans la gestion des incidents). Par ailleurs, Lydec continue de prendre les
mesures ncessaires la protection des postes de distribution situs en sous-sol.
Lentreprise sest aussi mobilise pour limiter les impacts des incidents provoqus
par le chantier du tramway et a mis en place des actions afin de mieux matriser
lnergie : le programme Lampes Basse Consommation, mais aussi le dploiement
du dispositif -20% -20% . Enfin, le Centre de Mtrologie Electricit de Lydec, a
obtenu laccrditation ISO 17025 qui vient complter laccrditation Eau obtenue en
2010.
Eclairage Public :
Lydec poursuit sa politique damlioration de la qualit du service. Cette politique a
port, notamment, sur la ractivit des quipes et laugmentation de lclairement.
En 2011, la numrisation du rseau lectrique alimentant les points lumineux a t
finalise et introduite dans le Systme dInformation Gographique. Lydec cherche
galement gagner en efficacit et poursuivre la politique de proximit engage vis-vis de ses clients. En ce sens, elle a commenc dcentraliser le mtier
dclairage public. 40 nouveaux agents ont t intgrs et forms au sein de
lentreprise. En parallle, la fonction de rondier El Mounir a t cre. Ces agents
circulent de jour et de nuit sur les voiries et remontent toute anomalie constate sur
les candlabres, mais aussi sur les autres quipements grs par Lydec. Lclairage
des villes est un service crucial car une ville bien claire est plus sre pour les
habitants, mais aussi pour les biens. Cela est particulirement vrai dans les zones
fortement frquentes. Sur ces zones, Lydec utilise une technique de surveillance
technologique, en ralisant des tests de rsistance mcanique au niveau des
candlabres. Outre, le taux de disponibilit (pourcentage de lampes allumes),
Lydec a acquis de nouvelles technologies qui lui permettent de mesurer le taux
dclairement. Grce au Systme dInformation Gographique, ces mesures

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permettront davoir une vision globale. Lentreprise pourra encore mieux cibler les
travaux damlioration.
Services la clientle :
> Les habitudes changent : les clients utilisent des outils toujours plus innovants,
connects et rapides. Lydec sadapte continuellement ces changements en
imaginant et en proposant de nouveaux services. Ces dernires annes, plusieurs
services ont t mis en place : - SMS Info (information du client sur la situation de
son compte et sur des vnements lis son contrat) ; - extension du rseau des
Espaces Services au Maroc et linternational ; - application mobile pour
smartphones qui permet entre autres aux clients de rgler leurs factures par leur
tlphone mobile, une premire au Maroc. Les chiffres montrent que les clients sont
en majorit satisfaits des services de Lydec, notamment des services eau et
lectricit (80% de taux de satisfaction global).
Ressources humaines :
> Lydec sappuie sur ses ressources humaines, elle a donc encore renforc les
savoir-faire, les comptences, performances, tout en amliorant les conditions de
travail. La moyenne dge dans lentreprise tant leve, elle renouvellera aussi ses
effectifs en lanant une importante vague de recrutements (600 prvus entre 2012 et
2015). Lydec pourra ainsi faire face aux dparts des plus gs dans les prochaines
annes. En 2011, Lydec a formalis sa politique de diversit et dploy deux
programmes de formation ambitieux pour son management : Manhage et le
rfrentiel thique valid par le Conseil dAdministration. Une dmarche
rcompensant les agents qui ont eu les meilleures initiatives par trimestre a t
galement dploye. Il sagit du programme Imtiaz. Enfin, Lydec a aussi appliqu
des dcisions gouvernementales en matire de rmunration (augmentation
salariale au profit du personnel statutaire).
Scurit :
> 1er Prix National de la Scurit au Travail ! Les efforts de Lydec pour prvenir les
accidents et assurer la scurit des collaborateurs ont t rcompenss par le
Ministre de lIndustrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies et le Ministre
de lEmploi et de la Formation Professionnelle.
Organisation :
> Lydec continue adapter et moderniser son organisation et ses performances.
Elle a ainsi mis en uvre une organisation standard par Directions Prfectorales,
renforc les directions impactes par la hausse des investissements et rorganis la
Direction Clientle. Elle a aussi mieux ordonnanc les interventions et les tudes
doptimisation.
Systme dInformation :

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> Le Systme dInformation de Lydec reste la pointe du progrs. Le projet


Green Act sest poursuivi travers la rationalisation des impressions. Le Systme
dInformation Gographique, le SI clientle et les outils mis disposition des agents
terrain sont galement constamment amliors. Enfin, la dmarche de certification

ISO 27001 pour amliorer la scurit de linformation a t dploye et se terminera


en 2012.
Proximit :
> Proche des parties prenantes, Lydec se donne pour mission de les informer, mais
aussi de les aider dans la comprhension des enjeux actuels. En ce sens, elle a
consacr aux mdias un sminaire annuel en octobre. Elle tient, en outre, un cycle
de rencontres de proximit avec les lus et techniciens des arrondissements chaque
anne. Les lus ont pu tre informs des dispositions du contrat rvis de gestion
dlgue et prendre connaissance des enjeux relever dans la Rgion du Grand
Casablanca. Pour mieux toucher le grand public et ouvrir des espaces de dialogue
avec lui, Lydec est prsente sur les rseaux sociaux qui sont au cur de leur
quotidien : (Facebook, Twitter, Youtube )
Chantiers :
> La qualit des chantiers reste une proccupation importante. Lentreprise doit
sans cesse lamliorer. La professionnalisation de la gestion des sous-traitants dans
le cadre de travaux fait partie de cet effort pour la qualit des chantiers. En ce qui
concerne les grands chantiers, Lydec a notamment dplac les rseaux du tramway
(quasiment termins) et rhabilit les rseaux de la mdina.

3. Les intervenants du secteur nergtique marocain :

Dpartement de lnergie et des mines :

Assure la Tutelle du secteur lexception, toutefois, des Rgies de Distribution


places sous la Tutelle du Ministre de lIntrieur.
La Direction de lElectricit et la Direction des Energies Renouvelables et de
lEfficacit nergtique sont charges de llaboration et la mise en uvre de la
politique nergtique nationale en termes de planification, de rglementation, de
contrle et de coopration,
Les attributions et lorganisation du Dpartement de lEnergie et des Mines sont
fixes dans le dcret du 2013.

ONEE : Office National de lElectricit et e lEau Potable :

Charg du Service Public de production, de transport et de distribution de lnergie


lectrique, sous rserve, toutefois, du respect des rgimes en vigueur la date de
publication de son Dahir de cration, en matire dexploitation des services
communaux de distribution et, ventuellement, de production
Le Dcret-loi n2-94-503 du 23 septembre 1994 a modifi le Dahir portant cration
de lONE en vue douvrir la voie, la production concessionnelle dlectricit.

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LONEE assure la distribution de lnergie lectrique en absence des rgies et les


concessionnaires dlgus de distribution. (loi 40-09)

ADEREE : Agence Nationale pour le Dveloppement des Energies


Renouvelables et de lEfficacit Energtique

Mise en uvre de la stratgie nergtique nationale en matire defficacit


nergtique :
Promotion des projets dnergies renouvelables ;
Renforcement de lefficacit nergtique ;
Atlas olien et solaire ;
Dmonstrateurs pour la recherche applique.

MASEN : Moroccan Agency for Solar Energy

Charg la mise en uvre du plan solaire marocain qui vise la ralisation de 2000
MW lhorizon 2020.
Etude et conception des projets.
Promotion, placement, financement et ralisation de projets.
Contribution au dveloppement de lexpertise, la recherche et lindustrie solaire.
Pilotage et suivi de la mise en uvre du programme solaire

SIE : Socit d'Investissements Energtiques

Accompagnement du plan national de dveloppement des nergies renouvelables.


Investir dans des projets.
Capacits de production nergtique.
Valorisation des ressources nergtiques renouvelables.
Renforcement de l'efficacit nergtique.

IRESEN : Institut de Recherche en Energie Solaire et Energies Nouvelles

Identifier et dfinir des thmatiques et des projets de R&D dans le domaine des
nergies renouvelables et de lEfficacit nergtique.

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Raliser les projets de R&D dfinis et/ou slectionner des acteurs nationaux et / ou
internationaux en mesure de les raliser.
Contribuer au financement des projets de R&D.

Assurer la gestion proactive des partenariats (recherche, suivi).


Assurer le suivi et le pilotage des projets de R&D lancs.
Valoriser les rsultats.
Assurer le transfert des rsultats des recherches, des expriences et du savoir au
secteur industriel et au secteur des services pour leur valorisation conomique.

REGIES DE DISTRIBUTION :

Le Dcret n2-64-394 du 29 septembre 1964 dfinit les rgles de constitution et le


fonctionnement des Rgies communales ayant un caractre industriel et commercial
et dotes de la personnalit civile et de lautonomie financire.
Le Dahir n1-76-583 du 30 septembre 1976, prvoit la possibilit pour les communes
de dcider, sous rserve de lapprobation par les autorits administratives
suprieures, de lorganisation des services publics communaux, en les mettant en
concession ou en grance, ou en adoptant dautres formes de gestion.
Les Rgies communales et intercommunales ont toutes pris le relais de
concessions municipales et couvrent la fonction de distribution essentiellement dans
de grandes concentrations urbaines

CONCESSIONNAIRES PRODUCTEURS :

Jorf Lasfar Energy Company (JLEC), -2020 MW


Tholia - parc olien Abdelkhalek Torres de 50 MW
Centrale cycle combin de Tahaddart de 380 MW

CONCESSIONNAIRES DISTRIBUTEURS :

En vertu du Dahir n1-76-583 du 30 Septembre 1976 relatif lorganisation


communale, les communauts urbaines de Casablanca, de Rabat et de Tanger
Ttouan ont sign des contrats de gestion dlgue avec :
LYDEC (Casablanca) ;
Redal pour Rabat ;
Amendis pour Tanger Ttouan.

AUTOPRODUCTEURS ET PRODUCTEURS PRIVES :

AUTOPRODUCTEURS (loi 16-08) :

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Lafarge- 30 MW,
Ciment du Maroc (5 MW),

PRODUCTEURS PRIVES (loi 13-09 :

Nareva (200 MW)


UPC Renewables; (120 MW)
Innovent Maroc (18 MW)
Energies J2 Terre (17 MW)
Platinum Power (36 MW)
SGTM (22 MW)

4. Les politiques gouvernementales :


Au Maroc, lnergie constitue le moteur principal du dveloppement conomique et
social. Pour satisfaire les besoins nergtiques grandissants de son conomie et de
sa population croissante, le Maroc importe actuellement plus de 97% de ses
approvisionnements en nergie en raison de la modicit de ses propres ressources.
Cette forte dpendance vis vis de lextrieur combine la tendance haussire
des cours des produits nergtiques, notamment du ptrole qui reprsente prs de
60% de notre consommation nergtique totale, grve lourdement les finances de
notre pays.
QUATRE ORIENTATIONS STRATGIQUES :
1- Un mix diversifi et optimis autour de choix de technologies fiables et
comptitives ;
2- La mobilisation des ressources nationales par la monte en puissance des
nergies renouvelables ;
3- Lefficacit nergtique rige en priorit nationale;
4- Lintgration rgionale.
Nouvelle Stratgie Energtique nationale :

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Une nouvelle stratgie nergtique a t labore sur la base doptions


technologiques et conomiques ralistes dans le cadre dune vision prospective
claire. Elle se traduit en plans dactions concrets et ralisables court, moyen et

long termes, accompagns de mesures organisationnelles et rglementaires


permettant de donner la visibilit ncessaire aux oprateurs.
Plan National dActions Prioritaires PNAP :
Un Plan National dActions Prioritaires dans le secteur lectrique a t prsent le
15 avril 2008 Sa Majest le Roi Mohammed VI, qui a donn ses Hautes
Instructions pour sa mise en uvre immdiate en mettant en place une
gouvernance spcifique pour rtablir lquilibre entre loffre et la demande
dlectricit. Les dispositions retenues prvoient dune part, le renforcement de loffre
par la construction de nouvelles capacits de production et dautre part,
lamlioration des dispositifs defficacit nergtique.
Nouvelle Stratgie Energtique nationale : Energies Renouvelables
A lhorizon 2020-2030, tout le potentiel olien ralisable, estim 7000 MW,
pourrait tre exploit, en fonction de la qualification des sites et des incitations qui
seraient octroyes.
Dici 2020, le solaire sera dvelopp en gnralisant les chauffe-eau solaires avec
lextension des panneaux solaires qui couvriront 1.700.000 m2, en augmentant les
productions du photovoltaque et des centrales concentration solaire pour atteindre
respectivement 1080 MW et 400 MW.
La puissance hydrolectrique installe sera porte de 1730 MW actuellement
2700 MW par la construction de nouveaux barrages et stations de transfert dnergie
par pompage.
Nouvelle Stratgie Energtique nationale : Efficacit nergtique
Considre comme une rvolution nergtique la fois par les changements
technologiques et de comportement socital quelle implique, lefficacit nergtique
permettra au Maroc de raliser des conomies dnergie de 15% en 2020 et de prs
de 25% en 2030.
Plusieurs mesures sinscrivent dans le cadre de volet politique, savoir :
Changement de lheure lgale (GMT+1) ;
Gnralisation de lhoraire continu et changement de lhoraire de travail ;
Gestion dlgue de lclairage public.
Adoption de GMT+1 :

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Il sagit dune Mesure gouvernementale qui vise, en plus de la synchronisation des


horaires dactivit vis--vis des partenaires conomiques, rgionaux et
internationaux :

Le Report en termes dinvestissement ;


Gain annuel en termes de combustibles ;
Baisse de la facture dlectricit de la clientle Linstitution de cette mesure fait
lobjet dun dcret ministriel.
Gestion dlgue de lEclairage Public :
Lclairage public national absorbe 3,4% de la demande nationale ;
Les charges financires de gestion et dexploitation de lEP occupent une part
importante dans le budget des communes ;
Le parc national dEP est htrogne ;
Absence dintrt et de suivi des factures dlectricit par les communes ;
Absence dune politique DSM pour la gestion de lEP Gisement dconomie
dnergie explorer et qui profiterait aussi bien lONEE-BE quaux collectivits.
Gestion dlgue de lEclairage Public : Prise en charge par lONEE-BE de la
gestion du rseau dEP des Communes dans le cadre de contrats de gestion
dlgue. Cette gestion a concern jusqu prsent une vingtaine de communes et
municipalits. La dmarche daudit lclairage public pris en charge par lONEE-BE,
permet dorganiser une matrise totale de la gestion de ce rseau et optimiser aussi
lnergie consomme sur le rseau des Municipalit, grce notamment :
Une bonne connaissance du parc lumineux et ltat des luminaires ;
Une bonne adquation entre besoin rel et puissance estime ;
La mise en place dune maintenance prventive (anticiper le remplacement des
lampes ds leur fin de vie, etc...) ;
Choix dquipement pour une gestion efficace de lclairage public.
L'harmonisation de la grille tarifaire la nouvelle disposition gouvernementale
sur la hausse des prix de l'lectricit, de l'eau potable et de l'assainissement
liquide.
Les responsables de la Lydec ont prsent, diapositif l'appui, la nouvelle structure
des tranches de consommation d'eau et d'lectricit assortie des nouvelles
dispositions de tarification et de facturation entres en vigueur compter du 1er aot
2014.

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Le gouvernement et l'Office National de l'Electricit et de l'Eau Potable (ONEE)


avaient sign un contrat-programme pour redresser la situation financire de
l'ONEE.

Ce contrat-programme quadriennal (2014-2017) prvoit de nouvelles modalits de


facturation et des dispositions tarifaires pour l'lectricit, l'eau potable et
l'assainissement liquide au niveau national.
Les deux arrts ministriels y affrents (n 2451.14 et n 2682.14) ont t publis au
BO du 22 juillet dernier. Ainsi, le nouveau systme de tarification pour particuliers est
dsormais compos de deux modes de facturation : des tranches de consommation
auxquelles correspondent des tarifs progressifs et des tranches de consommation
auxquelles s'appliquent des tarifs slectifs.
La facturation progressive est maintenue pour les consommations mensuelles
infrieures ou gales 12 m3 pour l'eau potable et 150 kWh pour l'lectricit.
La facturation slective a, quant elle, t instaure pour les consommations
mensuelles suprieures 12 m3 pour l'eau potable et 150 kWh pour l'lectricit.
Elle signifie que la totalit de la consommation mensuelle est facture au prix de la
tranche dans laquelle elle se situe.
Conformment aux dispositions du contrat de gestion dlgue, le comit de suivi
de la gestion dlgue compos de 9 lus (les communes urbaines de Casablanca,
Mohammedia et An Harrouda), des reprsentants du ministre de l'Intrieur et de
Lydec, a valid les modalits d'application des dcisions gouvernementales
concernant ces nouvelles dispositions de facturation et de tarification sur le
primtre de la gestion dlgue.

5. Les contraintes boursires :


Depuis juillet 2005, Lydec est une entreprise cote la Bourse de Casablanca.
Toute chose tant gale par ailleurs, Malgr, les avantages non ngligeables qu'elle
prsente, l'introduction en bourse engendre pour les dirigeants d'une socit un
certain nombre de contraintes dont l'importance ne doit pas tre sous-estime et qui
peut mme tre considrs comme des obstacles l'introduction en bourse. Ainsi
l'introduction en bourse impose d'une certaine manire l'entreprise se soumettre
un certain nombre de contraintes. D'abord, une introduction en bourse est
synonymes de dilution de capital c'est--dire que le capital sera entre les mains
d'une multitude d'actionnaires ce qui conduit d'une part une perte de contrle, et
d'autre part au risque de voir s'inviter quelques indsirables (des concurrents ou des
repreneurs potentiels). Ensuite, les entreprises cotes doivent tout dvoiler selon le
principe de transparence, notamment les informations sur les ventes, les marges, les
salaires, les projets d'avenir, cela signifie que leurs concurrents clients, fournisseurs
et employs auraient accs des informations sur le fonctionnement interne de
l'entreprise, les problmes potentiels qui pourraient dcouler de cette situation sont
nombreux. Par ailleurs, la socit dont les titres sont cots la bourse des valeurs
est oblige de rendre la gestion de l'entreprise totalement transparente vis--vis de
l'extrieur et de tenir une comptabilit rigoureuse et conforme aux normes dfinies

19

par la loi en vigueur. Aussi, elle est tenue de publier toute information commerciale,
technique ou financire susceptible d'avoir une influence significative sur les cours
en bourse de leurs titres. Enfin, l'entreprise doit publier sa valorisation relle vis- vis du fisc, ce qui peut gner les actionnaires. En plus de la contrainte de
transparence, l'entreprise cote est soumise une contrainte de performance, c'est-dire la socit cote doit en permanence lui donner le signal d'une entreprise
performante, commercialement et financirement. Dans notre tude on va se
ramener analyser les facteurs de rticence l'introduction en bourse des socits
tunisiennes qui essentiellement sont de type familiale.

Sacrifices en termes de cots et de temps :

Aprs avoir remplis les conditions l'entreprise procde l'introduction proprement


dite. Toute l'quipe dirigeante serait alors mobilise par l'introduction, et il leur serait
difficile de faire autre chose une fois le processus lanc. Outre le temps ncessaire,
l'introduction serait extrmement couteuse. L'entreprise dpenserait pour payer les
banques du syndical d'mission, les comptables et les conseiller juridiques. Il y'aurait
galement le risque que les problmes imprvus, sur le marchs financiers ou dans
l'entreprise, viennent interrompre le processus aprs que l'entreprise ait dj engag
des fortes sommes.

Le manque de confidentialit :

Les exigences imposes par l'introduction en bourse mettent en premire ligne les
performances passes et futures de l'entreprise et la transparence de sa gestion
comme condition ncessaire pour la mobilisation des capitaux. En effet La plus part
des entreprises tunisiennes jugent les principales conditions relatives la cote en
bourse, telles que la publication rgulire des comptes et la communication
financire sur les vnements de l'entreprise de contraignantes dans la mesure o
les concurrents et les ventuels associs dcouvrent la stratgie de l'entreprise.
En fait, la qualit des informations transmises au public doit se plier aux obligations
d'informations exiges par la loi en matire de publication financire. Elle doit tre
fiable et transparente.
Toutes les mesures rglementaires sont perues par la plus part des chefs
d'entreprises tunisiennes comme tant une divulgation et une attente la
confidentialit des affaires et donc un danger qui menace la prennit de
l'entreprise.

Perte du contrle dans la gestion de l'entreprise :

20

Dj, les dirigeants ne possdent plus qu'une moiti (exemple 60%) de la socit.
Une offre publique d'une importance normale ramnerait probablement ce
pourcentage 15%. Les autres actionnaires importants voudraient surement tre
reprsents au conseil d'administration et pouvoir intervenir dans la gestion de
l'entreprise.

Perte possible dans la flexibilit dans les affaires, cause de l'approbation


ncessaire des membres du conseil d'administration :

Avec un conseil d'administration largie et en raison de la surveillance publique, les


dirigeants seraient obligs de mettre en place d'importants systmes de contrle et
d'autorisation.

Contraintes lies la rglementation de la SEC :

En tant qu'entreprise cote, la socit serait oblige de se plier aux nombreuses


rglementations de la SEC (Securities and Exchange Commission), qui est la
principale autorit boursire aux Etats Unis. Elle est charge, comme la COB
(Commission des Operations des Bourses) en France, de veiller l'application des
lois votes pour protger le public.
La loi de 1933, (Securities Act of 1933) vise par exemple protger les actionnaires
contre une prsentation inexacte des faits par les metteurs, la manipulation des
cours et d'autres pratiques frauduleuses lors de l'achat et de la vente des titres.

Des obligations comptables et fiscales plus contraignantes :

Une fois cote, l'entreprise aurait une foule des nouvelles obligations en matire de
publicit financire respecter. Des commissaires aux comptes indpendants et
externes l'entreprise auraient certifier les comptes, c'est--dire vrifier leur
exactitude et leur conformit aux rgles comptables en vigueur. L'entreprise serait
tenue de se soumettre aux diverses obligations comptables et de publicit de la
SEC. Elle serait oblige de renforcer son systme comptable et d'toffer les effectifs
de ce dpartement pour tre en mesure de faire face ses nouvelles obligations, ce
qui serait onreux et reprsenterait une source de cots rcurrents non
ngligeables.

Possibilit d'une offre publique d'achat hostile :

En introduisant une socit en bourse, l'quipe dirigeante ne dtiendrait plus une


participation majoritaire dans la socit qui pourrait facilement devenir la cible d'une
ventuelle OPA. Quelqu'un pourrait dcider que l'action est sous-value, ou que
l'entreprise pourrait tre mieux gre, et tenter une OPA sur la socit. Si la
personne russissait acheter assez d'action, l'entreprise deviendrait sa proprit
sans que la direction puisse s'y opposer, ce qui ne peut se produire dans le cas
d'une entreprise non cote que les propritaires ne vendent que s'ils le dsirent.

Exigence accrue sur les rsultats court terme

21

Toutes socits cotes sont condamnes raliser un niveau de performance et de


rendement satisfaisant court terme (l'entreprise cote serait oblige de
communiquer des rsultats trimestriels et annuels). Ceci est d'autant plus frustrant
pour les gestionnaires que la baisse des rsultats affichs peut rsulter d'une
politique dont les fruits seront rcolts long terme. L'appel public l'pargne

contraint donc l'entreprise mettre en place une politique distributive de dividendes


qui peut compromettre sa stratgie de financement et de croissance.

B. Prsentation de Lydec et de ses DAS :


1. Renseignements caractre gnral :
a. Historique :
LYDEC (acronyme de Lyonnaise des eaux de Casablanca) est une filiale marocaine
du groupe Suez Environnement.
Schma.1 : Historique de Lydec

Elle assure depuis le 1er aot 1997, la gestion dlgue pour la distribution de
llectricit, de leau et du service de lassainissement liquide sur les territoires des
communes urbaines de CASABLANCA, MOHAMMEDIA et AIN HARROUDA et sur
un certain nombre de communes rurales. Les modalits dapplication de la gestion
dlgue sont spcifies dans le contrat de gestion dlgue, ainsi que ses
avenants, sign entre lAutorit Dlgante, lAutorit de Tutelle et le Dlgataire.
Historique et objectifs de la dmarche :
Dlgataire Depuis le dmarrage de son activit en 1997, LYDEC sest engage
dans une dmarche de modernisation de ses activits afin damliorer la satisfaction
de ses clients (gestion clientle, extension du rseau, amlioration de la qualit de
service). Afin de constituer un cadre gnral pour ces efforts de modernisation,
LYDEC sest lance en 2000 dans une dmarche de management qui lui a permis
de se doter dune dmarche structurante de la dynamique damlioration engage et
de constituer un vritable projet dentreprise fdrateur.
Les efforts engags par tout le personnel LYDEC ont t couronns par lobtention
de deux certificats ISO 9001 de deux organismes certificateurs national (SNIMA) et
international (AFAQ) en 2004. LYDEC a galement remport le prix national de la
qualit en 2006. Aujourdhui le systme de Management de la LYDEC est une
rfrence au Maroc et dans le groupe GDF SUEZ.
Rvision du contrat de gestion dlgue :
Avec la signature de lavenant au contrat de gestion dlgue, le 11 mai 2009,
lclairage public est devenu le 4me mtier de LYDEC sur tout le territoire de la
gestion dlgue lexception des zones alimentes par lONE.

22

Les principales dispositions de lavenant de rvision :

La stabilit des tarifs (en dehors des volutions des tarifs des producteurs et de
celles du coefficient de rvision des prix dfini par le contrat) ;
Un programme dinvestissements 2008-2027 de 10 500 millions DH (50% dans
les 7 prochaines annes) ;
Un lien contractuel entre investissements et tarifs ;
Lintgration dun 4me mtier : lclairage public ;
Lengagement des collectivits dapurer toutes les crances vis--vis de LYDEC et
de prendre les dispositions pour viter leur reconstitution ;
Le dossier des retraites : la recherche par lautorit de tutelle des ressources
auprs de lEtat pour le financement de la 3me tranche du transfert du rgime de
retraite.

Depuis 2004, LYDEC est audit chaque anne par les deux organismes
certificateurs afin de dmontrer que son systme de management est maintenu et
samliore en continue. Et chaque anne LYDEC a russi avec succs ses audits de
suivi et de renouvellement.
b. Capital de Lydec :
Le capital de LYDEC est dtenu par 3 socits : SUEZ Environnement, FIPAR
Holding et RMA Watanya ainsi quune partie qui reprsente des actions en bourse.
Graphe.1 : Capital de Lydec

1- Suez Environnement (51%) : Le groupe Suez rsulte de la fusion de 2 grands


groupes en juin 1997 :
La compagnie de Suez : socit ayant construit et exploit le Canal de Suez jusqu
sa nationalisation en 1956. Possde des participations en particulier dans les
services financiers et de lnergie ;

23

La lyonnaise des Eaux : socit diversifie dans la gestion et le traitement de leau


des dchets, dans la construction, la communication et la gestion dinstallations
techniques.

2- FIPAR Holding (17,88%) : Une filiale du premier investisseur du Royaume (CDG)


qui dtient plusieurs participations au sein de diffrentes entreprises.
3- RMA Watanya3 (16,48%) : premire compagnie dassurance au Maroc avec plus
de 23% des parts de march. Son histoire revient 1949 avec la naissance de la
premire compagnie dassurance marocaine La Royale Marocaine dAssurances.
4- Actions en Bourse (14,64%) : LYDEC a t introduite avec succs la bourse de
Casablanca le 18 juillet 2005.
c. Lydec en quelques chiffres :
Investissements raliss :
Depuis 1997, prs de 15 milliards de Dhs ont t investis pour accompagner le
dveloppement du Grand Casablanca. La stratgie dinvestissement vise le
dveloppement de la qualit des services pour les quatre mtiers, eau potable,
assainissement, lectricit et clairage public, selon six axes :
-

Lextension des rseaux afin de garantir la continuit de service dans les


nouvelles zones ouvertes lurbanisation du Grand Casablanca ;
La scurisation de la distribution de leau potable et de llectricit ;
La prennisation du patrimoine existant afin dassurer une gestion durable
des rseaux et des ouvrages ;
La ralisation de projets structurants permettant de lutter contre les
inondations et les dbordements des rseaux dassainissement ;
Laccompagnement de lINDH depuis 2005 par la desserte en eau et en
lectricit des quartiers dfavoriss ;
La lutte contre la pollution des ctes et des milieux rcepteurs cause par le
rejet direct deaux uses brutes. Lactivit de lassainissement liquide a
reprsent prs de 33% du total des montants investis. rige en priorit,
cette activit vise lamlioration du taux de desserte (extension 7 et
renforcement du rseau), la diminution des risques de dbordements lors des
fortes prcipitations, ainsi que la poursuite des actions de dpollution.
Les investissements dans leau potable ont reprsent prs de 22% du total
des montants investis..
Lactivit lectricit a drain prs de 29% des investissements globaux
raliss. Ces investissements ont permis de rpondre laccroissement de la
demande de consommation, daccrotre la politique de renouvellement des
infrastructures et de dployer des actions visant lconomie dnergie.

Ces investissements visent renforcer les moyens de contrle de la qualit de leau,


amliorer le taux de desserte et poursuivre les efforts en matire dconomie de
la ressource qui constitue un enjeu national.
Tableau.1 : Investissements cumuls 1997-2014 de Lydec

24

Voici quelques chiffres par rapport linvestissement 2014, par mtier :


Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en 2014

Evolution des rsultats nets :


Le graphique reprsente lvolution du rsultat net Lydec entre 2012 et 2014.
Graphe.3 : Evolution du rsultat net de Lydec entre 2012 et 2014

25

2. Dates cls :
1995 - Cration de Lydec, filiale du groupe Suez Environnement.
1997 - Signature en avril du contrat de gestion dlgue par l'Autorit Dlgante,
l'Autorit de Tutelle (Ministre de l'Intrieur) et Lydec (le Dlgataire). Dbut des
activits en aot.
2003 - Le primtre de la gestion dlgue inclut les Communes urbaines de
Casablanca, Mohammedia et An Harrouda, ainsi que 12 communes priphriques.
2005 - Introduction en bourse.
2009 - Signature d'un avenant au contrat de gestion dlgue par l'Autorit
Dlgante, l'Autorit de Tutelle (Ministre de l'Intrieur) et Lydec (le Dlgataire), qui
concrtise et finalise la premire rvision du contrat (2006-2009). Intgration de la
gestion de l'clairage public, qui devient le 4 e mtier de Lydec.
2010 - Emprunt obligataire d'un montant de 1,2 milliard de dirhams pour le
financement du programme d'investissement.
2013 - Mise en place des engagements de service grand public.

3. Vision stratgique
stratgique :

et

les

diffrents

domaines

dactivit

Tableau.2 : Les Domaines dActivits Stratgiques de Lydec

DAS 1

Distribution de lEau Potable

DAS 2

Assainissement

DAS 3

Distribution de lElectricit et Eclairage Public

a. Distribution de lEau Potable :


Lydec cherche intensifier sa mobilisation pour consolider la performance du
rseau, scuriser lalimentation en eau potable de la ville et garantir ses clients un
service de qualit.

Infrastructure :
- 5 032 km de rseau ;
- 29 rservoirs de stockage dune capacit totale de 624 330 m 3 ;
- 21 stations de pompage et surpresseurs ;
- 79 pompes ;
-

1 009 251 compteurs.

26

Principaux enjeux :
Lactivit dexploitation de leau potable Lydec vise plusieurs objectifs :
- Scuriser lalimentation en eau potable et assurer la continuit de service ;
- Accompagner le dveloppement de la ville et raccorder les nouvelles zones
urbaines ;
- Prserver la ressource en luttant contre les fuites deau potable ;
- Garantir la qualit de leau potable.
b. Assainissement :
Dans le cadre de son mtier dassainissement, Lydec a confirm son engagement
pour protger les milieux rcepteurs avec la mise en service de la station dpuration
de Mdiouna, ouvrage forte valeur ajoute technologique et environnementale.

Infrastructure :
-

4 732 km de rseau ;
84 stations de relevage des eaux uses et pluviales ;
2 stations de prtraitement des eaux uses ;
1 station dpuration ;
28 stations de surveillance des eaux de baignade couvrant 10 plages.

Principaux enjeux :
Lactivit dassainissement Lydec vise plusieurs objectifs :
- Prserver lenvironnement et amliorer la qualit de vie des habitants du Grand
Casablanca en sinscrivant dans le cadre de la Charte Nationale de
lEnvironnement et du Dveloppement Durable et du plan directeur antipollution de la Wilaya du Grand Casablanca ;
- Relever les dfis technologiques et humains des grands projets de dpollution ;
- Renforcer la prvention et la lutte contre les inondations.

c. Distribution de lElectricit et Eclairage Public :


c.1. Distribution de llectricit :
Pour dvelopper, consolider et optimiser le rseau, Lydec a tendu son rseau la
faveur notamment des grands projets damnagement urbain et a renforc ses
actions de scurisation et damlioration de la qualit de lnergie dlivre.

Infrastructure :
-

Plus de 6 000 km de rseau : 2 395 km en MT (Moyenne Tension) et 3 752


en BT (Basse Tension), dont plus de 67% enterrs ;
10 postes sources dune puissance installe de 1470 MVA ;
3 152 postes de distribution publique et 1717 postes clients ;
1 722 compteurs lectriques MT et 918 474 BT.

27

Principaux enjeux :
Lactivit dexploitation de llectricit Lydec vise plusieurs objectifs :
Crer ou rnover les ouvrages dinfrastructure lectrique pour faire face
laugmentation croissante de la demande en lectricit ;
- Prenniser les installations lectriques grce de nouveaux quipements
plus performants et ce, afin daugmenter la fiabilit et la disponibilit des
sources dalimentation ;
- Assurer une plus grande satisfaction des clients en amliorant la continuit et
la qualit de service (rduction du nombre dinterruptions et du dlai de
rtablissement) ;
- Amliorer la performance lectrique pour une plus grande efficacit
nergtique.
c.2. Eclairage Publique :
Lactivit clairage public a t marque par deux volutions majeures : lextension
du primtre assur par Lydec et le lancement dun Plan dActions Prioritaires (PAP)
de proximit.

Infrastructure :
-

3 991 km de rseau ;

136 704 points lumineux, dont 93 000 candlabres ;


10 collaborateurs El Mounir ddis la veille jour et nuit sur le rseau.

Principaux enjeux :
Lactivit dexploitation de lclairage public Lydec vise plusieurs objectifs :
- Contribuer la scurit et au dveloppement social de la ville, notamment
dans les quartiers dfavoriss, en mettant niveau le rseau dclairage
public et en liminant les points noirs ;
- Accompagner le dveloppement urbain en apportant lclairage public dans
les nouveaux lotissements ;
- Prserver lenvironnement en matrisant les consommations dnergie.

4. Matrice SWOT de Lydec :


Schma.2 : Matrice SWOT de Lydec

28

Les Forces : Paiement par internet : Cette mthode est ouverte tous les clients
de la Lydec porteurs de cartes bancaires, Visa, Mastercard et cartes CMI inscrits
au service de la Lydec en ligne partir du site web www.lydec.ma.
Lydec Mobile : Simple et pratique, cette nouvelle application permet d'accder
24h/24 et 7j/7 de nombreux services : rglement des factures, localisation de
l'agence ou du point de paiement le plus proche, accs aux dernires actualits
de Lydec, ou encore contact simplifi avec le Centre de Relation Clientle pour
toutes les questions ou rclamations.

Les Faiblesses : Manque dengagements durable : Un dficit dinvestissement de


plus de 1 Milliard de DH, selon Said Saadi, prsident de la commission charg de
la rvision du contrat de la gestion dlgu avec Lydec qui a donn son premier
avis de diagnostic : Il ya entre les engagements et les ralisations du
concessionnaire un manque dinvestissement de 1,5 Milliard de DH.

Les Opportunits : La Lydec bnficie dun monopole dans la distribution des


servies deau et dlectricit aux rsidents de la ville de Casablanca et dans la
gestion des services dassainissement liquide de la rgion du Grand Casablanca,
en vertu dun contrat de gestion dlgue depuis 1997.

Les Menaces : Au sein du gouvernement, les responsabilits pour la politique

29

dalimentation en eau et dassainissement sont partages entre diffrents ministres :

Le ministre de l'nergie, des mines, de l'eau et de l'environnement est charg de


la gestion de la ressource en eau et des barrages alors que le ministre de

lintrieur, travers sa direction des rgies et services concds, est charg de la


tutelle des rgies et concessions.
Enfin, la Direction de lEau et de lAssainissement (DEA) du mme ministre assiste
les communes dans le domaine de leau et de lassainissement et joue un rle
important dans la planification des infrastructures deau et dassainissement.
Certaines responsabilits du secteur sont dans les mains dautres ministres :
Le ministre de la sant publique (MSP) est charg des normes deau potable.
Le ministre des finances suit les aspects fiscaux des oprateurs publics et des
contrats de concessions et une commission interministrielle, prside par le
ministre des affaires conomiques et gnrales, approuve ou refuse les
augmentations des tarifs de leau et de lassainissement demandes par les
oprateurs.

Section 2 : Caractristiques de lanalyse


concurrentielle modle de Porter
a. Analyse de la position concurrentielle selon le modle de Porter 5+1 :
Ce modle a pour but de permettre didentifier les forces en prsence dans
lenvironnement concurrentiel et leurs intensits, dadapter sa stratgie pour obtenir
un avantage concurrentiel et ainsi, de raliser des profits suprieurs la moyenne
du secteur.
Schma.3 : Modle de Porter 5+1 de Lydec

30

Intensit concurrentielle : Le secteur de distribution deau et dlectricit se


compose de 9 concurrents (indirects) dont REDAL et AMENDIS sont les
principaux concurrents de Lydec vue limportance des zones quils occupent.
Pression amant : (Fournisseurs) Le fort pouvoir de ngociation des fournisseurs
rsulte du fait que lONE est en situation de monopole vue quil est le seul
producteur deau et dlectricit.
Pression aval : (Clients) Les clients tirent leur moyen pouvoir de ngociation des
syndicats et des associations du consommateur qui leurs droits et aussi de
lexistence des produits de substitutions.
Produits de substitutions : Pour les produits de substitutions, leau potable peut
tre remplace par leau minrale car une trs grande partie des mnages de
Casablanca ne boivent pas leau du robinet. Tandis quon peut avoir de llectricit
travers lnergie renouvelable.

Rglementations : Au Maroc les prix de l'eau, de l'assainissement et de


l'lectricit sont rglements. Dans la Rgion du Grand Casablanca, les tarifs de
distribution sont fixs par le Comit de Suivi de la Gestion Dlgue, compos du
Ministre de l'Intrieur.

31

Nouveaux entrants : Selon le Directeur Grand Clients, il na y pas de risque de


nouveaux entrants pour le moment puisquil y a une rgulation au niveau des
normes techniques.

b. Analyse de Porter : Mesure qualitative des axes Graduation de 0 10


Schma.4 : Profil concurrentiel de Lydec

Daprs le modle ci-dessus, on constate que la courbe est de forme concave, donc
on peut dduire que la concurrence est relativement faible sur ce secteur. Cette
conclusion est cohrente avec la nature du march puisqu'il n'y a pas de
concurrence directe entre les distributeurs vu que chacun d'eux opre sur un
primtre bien dtermin et indpendant des autres distributeurs. Cette faible
concurrence est due la force du pouvoir de ltat et des fournisseurs et labsence
de divers choix de produits de substitutions.

Section 3 : La chane de valeur


La chaine de valeur est un outil managrial qui permet lentreprise doptimiser
lutilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoute
quelle cre. La chane se compose dune srie dactivits ajoutant de la valeur. Les
activits de lentreprise se divisent en deux grandes familles : les activits
principales et les activits de soutien .

32

Au sein de la socit Lydec, la chaine de valeur ne se diffrencie pas des autres


entreprises, on distingue alors deux types de processus savoir :
Schma.5 : La chane de valeur de Lydec

Activits principales :

- Le service dassainissement : collecte, dpollution et rejet des eaux uses et des


eaux pluviales et la gestion de la clientle et des raccordements. Elle gre 4130 km
de collecteurs et dveloppe le rseau dassainissement pour offrir aux habitants un
environnement sain.
- Gestion de lclairage : Le mtier clairage public trait la gestion des
installations lectriques situes sur toutes les voies accessibles librement au public.
La gestion de lclairage public (112.000 points lumineux) a pour objectif
daugmenter le taux dclairement, tout en veillant conomiser lnergie grce
des techniques innovantes.
- Distribution : Le service distribution deau potable se traduit par le captage,
traitement et distribution de leau potable. LYDEC distribue une eau potable de
qualit, conforme aux normes. Cette eau nous est fournie par deux producteurs
nationaux : lONEE (Office National de lElectricit et de lEau) et la SEOER (Socit
des Eaux dOum ER Rbiaa).
- Transport : Llectricit est transporte sur de longues distances par un rseau de
transport appel les autoroutes de llectricit. Cette appellation recouvre les
lignes lectriques haute tension. Ce rseau est maill.

Activits de soutien :

- Gestion des ressources humaines : Lydec a poursuivi sa politique de


recrutement et de formation en embauchant prs de 140 nouveaux collaborateurs et
en dispensant plus de 72 000 heures de formation dont 50% ont t dlivres par
des formateurs internes pour capitaliser sur les expertises propres de lentreprise.

33

LYDEC a ax sa politique de ressources humaines sur loptimisation des conditions


de travail et de scurit de ses salari par lamlioration grce la modernisation

des locaux, de nouveaux quipements de scurit, la cration dun centre de sant


du travail et dune unit mobile et lattribution dune dotation vestimentaire.
- Recherche et dveloppement : La technologie, travers la conception et le
dveloppement de nouvelles techniques permet lentreprise dtre toujours
innovante.
- Services la clientle : Pour rpondre aux attentes de ses clients Grand public,
Lydec a mis en place 10 Engagements de service concrets et mesurables, cibls sur
les attentes des clients recueillies partir dun dispositif dcoute complet mobilis
en amont. Le taux de respect moyen de ces engagements de service sest lev
96,7% depuis Septembre 2013. Lydec a mis en place des outils de contrle pour
attester de leur conformit vis--vis des clients. Les 10 Engagements de service
concernent tous les mtiers de lentreprise, engagent chacun des collaborateurs et
ont t ports par une campagne de communication denvergure. Cette dynamique
dengagements a vocation tre dcline auprs de tous les segments de clientle
de Lydec (industriels, promoteurs/lotisseurs et collectivits/ administrations).
- Systme dinformation : Le systme dinformation de Lydec accentue sa
contribution lamlioration des services aux clients et la performance
oprationnelle de Lydec :

Par la mise au point dapplications permettant doptimiser les interventions


terrains

Dploiement de Personal Digital Assitants connects en temps rel au


systme dinformation pour les agents des petites interventions ;

Restructuration du rseau tlcom du Bureau Central de Conduite ;

Conception dune nouvelle application, NavigGo, dordonnancement en


temps rel des activits

Section 4 : Le positionnement concurrentiel


A. Processus de positionnement concurrentiel
Dans lobjectif de recherche dides de progrs et damlioration continue des
processus et services, Lydec a dvelopp des activits qui permettent dtablir un
cadre danalyses comparatives de lentreprise avec ses concurrents, partenaires ou
autres entreprises prestations comparables.
Daprs le Directeur Grands Clients de Lydec, il ny a pas de concurrence directe
entre les diffrentes rgies. Le secteur de distribution deau et dlectricit se
caractrise par une concurrence plus ou moins indirecte, car chaque distributeur se
charge dune zone bien prcise comme le montre le tableau suivant :
Tableau.3 : Distributeurs deau et dlectricit de chaque zone gographique

Zone occupes

Distributeurs

34

Casablanca & Mohammedia

LYDEC

Rabat

REDAL

Kenitra

RAK

Tanger & Ttouan

AMENDIS

Marrakech

RADEEMA

Fs

RADEEF

Oujda

RADEEO

Safi

RADEES

Larache

RADEEL

Par contre, mme sil n y a pas de concurrence directe. Le Directeur Grands Clients
affirme que LYDEC adopte une stratgie Benchmarking qui est une mthode
marketing qui consiste tudier et analyser les techniques de gestion ainsi que les
modes d'organisation des autres entreprises ayant une activit sensiblement
identique celle qui ralise le benchmark.
Le Benchmarking est un ensemble de procdures de recherches et d'analyses
comparatives de la concurrence. Il permet d'amliorer les performances d'une
entreprise grce l'laboration d'un plan d'action, rdig grce aux conclusions
tires de cette analyse.

B. La matrice de positionnement concurrentiel :


Le tableau ci-dessous prsente la stratgie des principaux confrres de Lydec et leurs
segments dactivit :
Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec

Firme

Segment dactivit

REDAL
Distribution d'Eau,
d'Electricit et
Assainissement
Liquide

La gestion dlgue des services


d'assainissement liquide et de
distribution d'eau potable et
d'lectricit de la Wilaya de RabatSal-Zar-Zemmour.

Gnralisation de laccs aux


services de leau potable de
lassainissement et de
llectricit des populations
caractre social du primtre
Rabat-Sal.

La gestion dlgue des services


dassainissement liquide et de
distribution deau potable et
dlectricit des wilayas de Tanger
et de Ttouan.

AMENDIS place le client au


cur de ses proccupations et
vise consolider les efforts de
mise niveau exigs par
l'essor touristique et urbain
que connaissent la ville et ses
environs.

AMENDIS
(La Socit des
Eaux et de

lElectricit du
Nord)

Stratgie

35

RAMSA
(Rgie Autonome
Multiservices
Agadir)

Gestion de deux services publics


dans le Grand Agadir :
- Distribution Eau (1982)
- Assainissement liquide (1992)

Dveloppement des
installations dsaisissement
des eaux uses.

Assure la distribution d'eau et


d'lectricit et la gestion du service
d'assainissement liquide au sein de
la ville de Marrakech.

Accompagner le
dveloppement important de la
rgion de Marrakech.
- Renforcement des
infrastructures de base.

RADEEMA
(Rgie Autonome
de Distribution
d'Eau et
d'Electricit de
Marrakech)

C. Estimation de la dure de lavantage concurrentiel :


En 1997, Lydec avait sign un contrat avec lEtat Marocain qui lui garantit un
avantage concurrentiel de 30 ans.

36

Partie II : Dtermination des options de


croissance

37

1) Laccompagnement du dveloppement du Grand Casablanca et


les opportunits dinvestissement :
- La Gestion Dlgue maintient une dynamique d'investissement
soutenue en 2014, qui traduit un accompagnement au plus prs
des besoins de la ville et de ses ambitions : Encadrs par les
dispositions contractuelles, les investissements sur les quatre mtiers
sont prioriss selon les besoins dfinis dans les schmas directeurs et les
ressources financires telles que prvues dans le contrat de gestion
dlgue. Pour clairer le choix des priorits opr avec les autorits,
Lydec recourt des outils de diagnostic et de projection, notamment le
Systme dInformation Gographique (SIG) permettant didentifier les
zones enjeux par croisement multicritres.
- Des besoins dinvestissements toujours en croissance : Le Grand
Casablanca est caractris par une croissance rapide de son urbanisation
qui ncessite des capacits dinvestissement importantes afin de financer
ses besoins en nouvelles infrastructures. Les programmes actuels
dinvestissement de la Gestion Dlgue ont t tablis sur lhypothse
dun rythme de croissance du Grand Casablanca infrieur celui constat
depuis 2009. Par consquent, les besoins sont largement suprieurs aux
capacits contractuelles. Pour faire merger une vision qui apprhende le
dveloppement de lagglomration dans son ensemble, Lydec sest dote
dun programme Ville de demain articul autour de trois axes :
gouvernance,
performance
oprationnelle
et
performance
environnementale. Lobjectif est de mettre en place une politique
efficiente permettant de mieux cibler les investissements tout en
favorisant lutilisation de techniques alternatives.
2) Prservation de lenvironnement et lamlioration du cadre de
vie des habitants :
Lydec poursuit ses projets structurants en faveur de lenvironnement et de
la qualit de vie des Casablancais :
-

Accompagner le dveloppement de la ville et renforcer les rseaux


existants ;

Prvenir les risques de dbordement ;

Assister les grands clients dans le traitement de leurs rejets ;

Contrler la qualit des eaux de baignade ;

38

Dpolluer le littoral Est du Grand Casablanca.

3) Prservation de la ressource en eau et accompagnement du


dveloppement urbain :
Accompagner la croissance du Grand Casablanca : En 2014, Lydec a
engag plusieurs travaux dextension et de renforcement du rseau de
distribution deau potable en vue daccompagner le dveloppement
urbain de la mtropole.
Amliorer en continu la performance du rseau : En 2014, le
rendement rseau a atteint 76,5%, en augmentation de 0,5 point par
rapport 2013. Sur la base du rendement technique, cela reprsente une
conomie denviron 2,8 millions de m3 deau potable ralise grce un
plan dactions cibles.
Partager lexpertise de lentreprise linternational : Lydec a
contribu en 2014 au dveloppement de lexpertise dans la gestion des
rseaux deau au sein du groupe SUEZ environnement et linternational,
en partageant son exprience et son savoir-faire diffrentes occasions
Garantir la conformit et la qualit de leau : vers laccrditation
selon la norme NM ISO/CEI 17025 du laboratoire Labelma : Lydec
dlivre une eau au robinet du consommateur conforme la norme
marocaine NM 03.7.001. En 2014, prs de 76 000 paramtres
microbiologiques et physicochimiques ont t analyss par le laboratoire
Labelma, soit un nombre danalyses 2 fois suprieur aux exigences de la
norme. Le taux de conformit globale sest tabli 99,99%.
4) Loptimisation
dveloppement :

et

la

consolidation

dun

rseau

en

plein

En 2014, Lydec continue dtendre son rseau en accompagnement des


projets urbains, et poursuit ses actions visant mieux scuriser
lalimentation en lectricit :
-

Poursuivre le dveloppement du rseau ;

Scuriser davantage lalimentation des grands clients et de zones


industrielles ;

Amliorer la performance du rseau et lutter contre les pertes


dnergie ;

Consolider les infrastructures du rseau ;

Adopter des outils modernes de gestion des infrastructures.

39

5) Etablir une relation de confiance avec lensemble des clients :


En 2014, Lydec a tendu la dmarche des engagements de service ses
grands clients travers le Contrat confiance et a accompagn
lensemble de ses clients dans la comprhension des nouvelles
dispositions tarifaires :
-

Etendre les engagements de service aux grands clients ;

Consolider le dispositif dcoute des clients ;

Accompagner le dploiement des nouvelles dispositions tarifaires ;

Amliorer la performance oprationnelle.

6) Accrotre la performance et favoriser linnovation


Pour amliorer lefficacit oprationnelle de lensemble de ses activits,
Lydec a poursuivi en 2014 sa dmarche damlioration continue tous les
niveaux :
Amliorer les processus de lentreprise ; Veiller la qualit des chantiers ;
Un systme dinformation au service du client ; Renforcer la sret ; et
Ancrer la dmarche dinnovation.

Partie III : Maximisation de la richesse des


actionnaires

40

Section 1 : Analyse historique des tats financiers de


Lydec

41

Lydec confirme la solidit de ses fondamentaux financiers et la bonne tenue de ses


indicateurs avec un chiffre daffaires en croissance de 5,4% en 2014 par rapport
2013 et de +7,5% en 2015 par rapport 2014, un excdent brut dexploitation en

progression de 8,5% en 2014 et de +4,4% en 2015 ainsi quune matrise de son


endettement, Le ratio dette nette/ EBE stablit 1,13 en 2015 vs 0,98 en 2014.

A. Analyse du compte de rsultat :


1. Chiffres daffaire :
Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2013 et 2015

En M MAD

2013

2014

2015

Chiffre daffaire

6 028,7

6 352,5

6 827,5

Variation du CA

4,4%

5.4%

7.5%
Source : Lydec

volution du Chiffre dAffaire (2013/2014) : Les ventes de fluides


augmentent de 2,5% 5 426 MDhs principalement sous leffet de la
croissance des volumes. Le chiffre daffaires travaux et les autres produits
sinscrivent en augmentation de +25% 926 MDhs bnficiant de la
dynamique durbanisation et des investissements associs. Le chiffre
daffaire de Lydec sest lev plus de 6.35 MMdh, en croissance de 5.4%
par rapport 2013.
volution du Chiffre dAffaire (2014/2015) : La Lyonnaise des eaux de
Casablanca (Lydec) a ralis, en 2015, un chiffre daffaires global de 6,82
MMDH. Une Croissance de +7,5% par rapport 2014. Cette volution
dcoule notamment de la bonne tenue des ventes de fluides, en
amlioration de 3,3%, 5,605 MMDH (105 MDhs deffet volume et 102
MDhs deffet prix).Par ailleurs, le rsultat net de la socit slve 283
MDH, en repli de 4,4% par rapport lexercice 2014.Les ventes de
travauxaugmentent de 32% en lien avec la dynamique urbaine.
Rpartition du Chiffre dAffaire par activit en 2014 :Par mtier,
llectricit arrive en premire position avec un ch iffre daffaires de M MAD 3 958
(+2,7% comparativement une anne auparavant), soit 62,3% des revenus globaux
de la socit (contre 63,9% fin 2013), suivi par la distribution de leau qui en
gnre 17,8%, soit M MAD 1 130 (+1,3% sur une anne pleine).
Le segment de lassainissement a vu ses revenus progresser de 4,3% M MAD 338
(soit 0,6% du CA global) tandis que le chiffre daffaires de lactivit travaux se hisse
de 25,6% M MAD 926 (soit 14,6% du CA global). En volume, les ventes
dlectricit progressent de 1,7% 3 788 Gwh, dont 2 086 Gwh destines aux
particuliers (+2%, tirs par la croissance de 1,7% du nombre de clients), 1 535 Gwh
aux industriels (+1,5%, bnficiant galement de la monte en puissance de
nouveaux clients) et 167 Gwh aux administrations (en stagnation).

42

En parallle, les coulements deau augmentent de 1,4% 146 Mm3 en dpit du


recul de 9,3% 13,7 Mm3 des ventes aux industriels, compenses par la hausse de
2,4% 113 Mm3 de celles aux particuliers.

En termes de rendement rseau, celui de llectricit se maintient au mme niveau


quen 2013, soit 93,2% tandis que celui de leau progresse de 1 point 76,0%.
Graphe.4 : Rpartition du CA par activit en 2014

Rpartition du Chiffre dAffaire par activiten 2014

15%
lectricit
As s ainis s ement
Eau

18%

Autres recettes

62%
5%

Source : BMCE Capital


Rpartition du Chiffre dAffaire par activit en 2015 :
Graphe.5 : Rpartition du CA par activit en 2015

Rpartition du CA par activit en 2015

lectricit

Eau

Assainissement

Autres

43

Source : BMCE Capital

Par segment, llectricit reprsente en 2015 prs de 60% des


coulements M MAD 4 088 de la socit (+3,3%), suivi par leau, qui

gnre sur la mme priode plus de 17% des revenus MAD 1 172
(+3,7%).
En volume, les ventes de llectricit se hissent de 2% 3 864 GWh en
2015, dans le sillage de la bonne tenue des volumes vendus aux
industriels de 3,8% 1 593 GWh tandis que le rendement du rseau se
stabilise 93,1%. Pour sa part, le prix moyen de vente passe de MAD
1,036 / GWh en 2014 MAD 1,057 / GWh en 2015 (+2%), dans la ligne
de laugmentation des prix observe partir du 1er aot 2015.
En parallle, les volumes de leau augmentent de 1,6% 149 Mm3 sur la
mme priode, intgrant une croissance de la demande des nouveaux
clients, compensant le repli des ventes aux industriels, tandis que le taux
de rendement du rseau sapprcie de 0,5 point 76,5%, refltant
lefficacit du plan pluriannuel de rduction des eaux non factures. Sur
ce segment, le prix moyen de vente augmente de 1,6% MAD 7,878/
Mm3.
Enfin, les coulements relatifs lassainissement progressent de 1,7%
141 Mm3, dont 115,8 Mm3 pour les particuliers.
2. Marge de distribution :
Lvolution de 2,6% M MAD 1 931 de la marge de distribution rpartie comme suit:
M MAD 1 258 pour llectricit (+1,8%), M MAD 317,5 pour leau (+3,0%) et M MAD
344,7 pour lassainissement (+1,8%).
Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment

Evolution des marges de distribution par segment


65.80%

65.70%

65.60%

16.20% 18.10%

16.40% 18.00%

2013

2014
lectricit

Eau

16.40% 17.90%

2015
Assainissement

Source : BMCE Capital


3. Investissements :
Investissements pour lanne 2014 :
Graphe.7 : Rpartition des investissements 2014 par activit et par nature

Rpartition des investissement 2014 par activit et par nature


lectricit
2%
17%
18%
63%

Eau

44

Assainissement

Moyens communs

Source : BMCE Capital


Dans ces conditions, lendettement net de la socit salourdit de 10,6% M MAD 1
145,6, tablissant le niveau de gearing 67,9% en 2014 contre 65,9% en 2013.
Investissements pour lanne 2015 :
Les investissements de la gestion dlgue ont atteint, en 2015, un niveau record de
prs de 1 789 millions de dirhams, soit une croissance de prs de 14,5% par rapport
2014.
LYDEC a support sur ses comptes un volume dinvestissements de lordre de M
MAD 782 avec une structure similaire. Dans ce contexte, lendettement net de la
socit augmente de 23,6% MDh 1 415,7 et ce, comparativement une anne
auparavant, fixant le niveau de gearing 79,8% contre 67,9% en fin danne 2014.
Sur un autre registre, LYDEC a conclu avec lautorit dlgante un protocole
daccord en fin danne 2015 permettant de dpasser certains points inscrits dans le
diffrend qui les opposent notamment en ce qui concerne lassistance technique, les
rendements et la retraite (Mdh 403) et dacclrer les travaux de la commission
mixte pour rgler dfinitivement le reste sachant que la socit reste attache sa
position de rejet de lensemble des chefs de redressement. Sur le fonds de travaux,
LYDEC a procd sa modernisation et optimisation pour le rendre davantage
transparent mais rejette son caractre fiscal.
Graphe.7 : Rpartition des investissements 2015 par activit et par nature

Rpartition des investissements 2015 par activit et par nature

1%

lectricit
23%

Eau
Assainissement

56%

Communs

20%

Source : BMCE Capital


4. Evolution de lEBE :
Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)

En DH
Vente de marchandises
(en ltat)
- achats revendus de
marchandises
I = Marge brut sur
marchandises

2013

2014

2015

5 292 118 641,72 5 410 565 603,18 5 606 135 200,31

45

3 498 086 465,08 3 542 723 326,12 3 692 632 983,81


1 794 032 176,64 1 867 842 277,06 1 931 092 508,84

II + production de
l'exercice (3+4+5)
+ Vente de biens et
services produits
+ Variation de stocks
produits
+ Immobilisations
produites par
l'entreprise pour elle
mme
III =
CONSOMMATION DE
L'EXERCICE (6+7)
Achats consomms de
matires et fournitures
Autres charges
externes
IV = VALEUR
AJOUTEE (I + II + III)
+ Subventions de
l'exploitation
- Impts et taxes

876 826 416,66

1 077 305 664,06 1 379 850 802,14

736 565 723,19

941 895 766,73

1 222 351 747,57

--

--

--

140 260 693,47

135 409 897,33

157 499 054,57

1 038 852 230,58 1 220 696 801,10 1 508 700 108,98


784 912 529,33

973 488 023,75

1 243 746 302,14

253 939 701,25

247 208 777,35

264 953 806,84

1 632 006 362,72 1 724 451 140,02 1 802 243 202,00


--

--

--

2 353 598,52

7 137 629,79

12 227 839,01

- Charges du personnel

767 008 258,81

780 977 342,12

812 003 191,98

V = EXCEDENT BRUT
D'EXPLOITATION

862 644 505,39

936 336 168,11

978 012 171,01

Atres pdtsdexploitation

--

--

--

- Atrs ch. dexploitation

18 837 753,55

30 770 583,11

18 175 834,36

Reprises dexploitation,
transferts de charges

288 879 932,37

304 640 008,69

328 733 322,32

- Dot. dexploitation

671 222 146,72

744 583 545,81

807 433 067,91

Rsultat dexploitation
(+ou-)

461 464 537,49

465 622 047,88

481 136 591,06

Rsultat financier

-40 863 427,43

-43 606 155,34

-54 029 354,53

Rsultat courant

420 601 110,06

422 015 892,54

427 107 236,53

Rsultat non courant


(+ou-)

3 828 260,10

48 532 966,27

14 064 358,59

- Impts sur les socits

150 175 091,98

174 703 725,14

158 277 617,79

Rsultat net de
lexercice

274 254 278,18

295 845 133,67

282 893 977,33

46

De lexercice 2013 lexercice 2014 : Dans une proportion suprieure, lEBE prend
8,5% M MAD 936, suite lvolution favorable de la marge de distribution, qui
passe de M MAD 1 794 en 2013 M MAD 1 883 en 2014, soit une hausse de 5,0%
combine une bonne matrise des charges dexploitation, dans le sillage du
programme doptimisation des cots entrepris par la socit en 2014, levant la
marge dEBE de 0,4 point 14,7%.
La marge totale constitue de la marge de distribution (chiffre daffaires sur ventes
de fluides moins achats aux producteurs) et de la marge sur les autres activits
(travaux remboursables, location et entretien de compteurs, peines et soins sur
travaux raliss pour le fonds de travaux, autres produits) slve 2 175 MDhs, en
croissance de +4,9% par rapport 2013.
Lvolution des charges dexploitation est matrise +2,3%, bnficiant notamment
des gains de productivit et des conomies ralises dans le cadre du programme
pluriannuel Compass.
La croissance de lEBE permet dabsorber laugmentation des dotations aux
amortissements lie laugmentation des investissements financs et la rduction
progressive de la dure damortissement (amortissement en caducit des
immobilisations).
Graphe.8 : Evolution de lEBE de 2013 2014

Source : BMCE Capital

47

De lexercice 2014 lexercice 2015 :Hausse de lExcdent Brut dExploitation


978 MDhs, +4,4% LEBE ressort 978 Mdhs, en augmentation de +4,4% par rapport
2014, rsultant de lvolution de la marge de distribution, du bon comportement de

lactivit travaux et de la matrise des charges dexploitation dans le cadre du


programme pluriannuel Compass.

Graphe.9 : Evolution de lEBE de 2014 2015

Source : BMCE Capital


5. La valeur ajoute :
volution de la valeur ajoute pour les trois annes (2013-2014-2015) : En
2015, la valeur ajoute est de 1 802,2 MDh, en progression de +4.5% par rapport
lexercice prcdent en raison essentiellement de la croissance du chiffre daffaire de
+7,5%.
En 2014, la valeur ajoute est de 1724,4MDh, en progression de +5,6% par rapport
2013 en raison de la croissance du chiffre daffaire de +5,4%.
6. Lvolution du rsultat dexploitation :
De lexercice 2013 lexercice 2014 : Le rsultat dexploitation limite sa hausse
0,9% pour stablir M MAD 465,9, rduisant la marge dexploitation de 0,4 point
7,3%. Le rsultat dexploitation reste globalement stable sous leffet de
laugmentation des amortissements induite par le niveau record des investissements
financs par le Dlgataire (782 MDhs, +25% vs 2013) et la rgle damortissement
en caducit de ces investissements.
De lexercice 2014 lexercice 2015 : Le rsultat dexploitation progresse de 3,3%
481 MDhs contre 465 Mdh en 2014. Cette volution est principalement justifie par
la croissance significative de lexcdent brut dexploitation sur la priode qui permet
dabsorber laugmentation des dotations aux amortissements lie laugmentation
des investissements financs et la rduction progressive de la dure
damortissement (amortissement en caducit des immobilisations).

48

7. Le rsultat net :
Evolution du rsultat net en 2014 par rapport 2013 : De son ct, le rsultat net
de la socit progresse de 7,9% M MAD 295,8, capitalisant sur la constatation
dun rsultat non courant exceptionnel positif de 49 MDhs li aux compensations des
revalorisations salariales sur exercices antrieurs (effet ajustement tarifaire sur
exercice prcdent, moiti cash), hissant la marge nette de 0,2 point 4,7%.
Baisse du rsultat net en 2015 par rapport 2014 : In fine, le rsultat net ressort
en baisse de 4,4% M MAD 283, suite la non- rcurrence dun rsultat non
courant de M MAD 49 observ en 2014 qui avait bnfici notamment de la
comptabilisation de lajustement tarifaire sur exercices antrieurs, grevant la marge
nette de 0,6 point 4,1%. Compte tenu de ce qui prcde, le Conseil
dAdministration propose la prochaine AGO la distribution dun dividende unitaire
de MAD 24,5 (idem quen 2014), soit un D/Y de 5,6% par rapport au cours de MAD
440 enregistr en date du 31/03/2016. Les investissements raliss par la socit de
gestion dlgue ressortent, M MAD 1 789, en hausse de 14,5% par rapport une
anne auparavant, dont 55,9% pour lassainissement, 22,9% pour llectricit et
lclairage public, 19,8% pour leau et 1,5% les moyens communs.

B. Analyse bilancielle :
1. Lvolution du rsultat dexploitation :
Tableau.7 : Variation de lactif immobilis entre 2013 et 2015

En DH
Actif
immobilis

2013

2014

2015

11 445 913 460,38

13 305 507 531,93

15 173 329 156,93

Variation de AI

16,2%

14%

Source : Lydec
Au titre de lexercice 2014, lactif immobilis a connu une hausse de +16,2% par
rapport 2013 explique par la hausse des immobilisations incorporelles qui
slvent 3 783,7 Mdh en 2013 contre 3 396,3 Mdh en 2013 et des immobilisations
financires qui slvent 2 606 971,52 dh contre 1 810 488,00dh en 2013.
Au titre de lexercice 2015, lactif immobilis a connu une hausse de +16,2% par
rapport 2014 explique par la hausse des immobilisations incorporelles qui
slvent 4 165,3 Mdh en 2015 contre 3 783,7 en 2013, des immobilisations
financires qui slvent 2,7 Mdh en 2015 contre 2,6 Mdh en 2014 et
essentiellement par les investissements.

49

2. Fonds propres :
Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2013 et 2015

En Dh

2013

2014

2015

Capitaux
propres
Variation des
CP

1 559 599 859,8


4

1 675 444 993,51

1 762 338 970,84

7,4%

5.2%

Source : Lydec
En 2014, les capitaux propres de Lydec ont connu une hausse de +7,4% par rapport
2013 explique par la hausse du report nouveau qui slve 499 Mdh en 2014
contre 405 Mdh en 2013.

En 2015, les capitaux propres de la Lyonnaise des eaux de Casablanca ont connu
une hausse de +5.2% par rapport 2014 et ce, expliqu par la hausse du report
nouveau qui slve 599 Mdh en 2014 contre 499 Mdh en 2014.

C. Etude de lquilibre financier :


Tableau.9 : Tableau de financement (en Dhs)
SYNTHESE DES MASSES
DU BILAN

2013

2014

2015

Financement permanent

10 921 865 518,66

12 707 922 975,59

14 536 211 770,48

Actif immobilis

11 445 913 460,38

13 305 507 531,93

15 173 329 156,93

FDR (A)

-524 047 941,72

-597 584 556,34

-637 117 386,45

Actif circulant

2 240 617 561,22

2 260 321 107,36

2 235 071 489,17

Passif circulant

2 954 414 266,38

3 145 119 016,85

3 240 361 383,82

BFR (B)

-713 796 705,16

-884 797 909,49

-1005289 894,65

TRSORERIE NETTE (A-B)

189 748 763,44

287 213 353,15

368 172 508,20

Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2014 et 2015


En MDhs
Besoin de Fonds de
Roulement

2014

2015

-1 025,5

-1 033,8

Evolution de lquilibre financier entre 2013 et 2014 : Le fonds de roulement


fonctionnel (FRF) est ngatif et est pass de -524 Mdhs en 2013 -597 Mdhs en
2014. Les ressources de financement permanent nont pas permis de financier la
totalit des investissements (lactif immobilis).
Le besoin de financement global (BFG) est ngatif aussi et est pass de -713 Mdhs
en 2013 -885 Mdhs en 2014. Il sagit dune ressource qui peut tre utilise pour
conforter lquilibre financier.

50

Le rapport FR/BFG stablit 63.3 % en 2014 contre 73,4 % en 2013 et le montant


du fond de roulement dpasse celui du besoin de financement global, ce qui a

permis d'avoir une trsorerie nette positive qui sanalyse comme une disponibilit
destine faire face un investissement prochain (diversification, rachat,
amlioration du potentiel productif, etc.)
La trsorerie nette est passe de 189 Mdhs en 2013 287 Mdhs en 2014, soit une
hausse de 51,3 %. Ce qui rvle une volution de lquilibre financier global.
Evolution de lquilibre financier entre 2014 et 2015 : Le fonds de roulement
fonctionnel (FRF) est ngatif et est pass de -597 Mdh en 2014 -637 en 2015. Les
ressources de financement permanent nont pas permis de financier la totalit des
investissements (lactif immobilis).
Le besoin de financement global (BFG) est ngatif aussi et est pass de -885 Mdh
en 2014 -1 005,3 Mdh en 2015. Il sagit dune ressource qui peut tre utilise pour
conforter lquilibre financier.
Le rapport FR/BFG stablit 67.5 % en 2015 contre 63.3 % en 2014 et le montant
du fond de roulement dpasse celui du besoin de financement global, ce qui a
permis d'avoir une trsorerie nette positive qui sanalyse comme une disponibilit
destine faire face un investissement prochain (diversification, rachat,
amlioration du potentiel productif, etc.)
La trsorerie nette est passe de 287 Mdh en 2014 368 Mdh, soit une hausse de
28.2 %. Son analyse rvle une volution de lquilibre financier global.
Le besoin de fonds de roulement (BFR) est ngatif, ce qui a confort lquilibre
financier de Lydec, et cest pass de -1 025,5 en 2014 -1 033,8 en 2015.
Le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement sont ngatifs et /BFR/ >
/FR/, cela veut dire que les emplois permanents sont financs par des ressources
dexploitation.

D. Analyse des ratios :


Tableau.11 : Calcul des ratios de 2013 2015

RATIO

2013

2014

2015

ROE

17,5%

17,5%

15,9%

ROCE

12,2%

11,4%

10,5%

Gearing

65,9%

67,9%

79,8%

Dette nette/EBITDA

1,2

1,2

1,4

BPA

34,3

37,0

35,4

PER

7,5x

8,9x

10,6x

D/Y

8,8%

7,4%

6,5%

51

Lendettement net de la socit sest alourdi de 23,6% pour se fixer MDh 1415,7
en 2015, dgageant un Gearing de 79,8% en 2015 contre 67,9% en 2014.
Le ratio dette nette/ EBE stablit 0,98 en 2014 vs 1,24 en 2013 et 1,13 en 2015
vs 0,98 en 2014. Le niveau important des investissements financs par le
Dlgataire de prs de 800 MDhs est globalement compens par la trsorerie
gnre par lexploitation.
LYDEC traite 8,9x et 10,6x sa capacit bnficiaire en 2014 et en 2015
respectivement. De mme, elle affiche des P/E respectifs de 8,9x en 2014 et de
10,6x en 2015.Son DividendYield est estim 7.4% en 2014 et 6.5% en 2015. Une
baisse dfavorable. Ce ratio indique combien une entreprise paie chaque anne en
dividendes par rapport au cours de l'action. Il est calcul en divisant les dividendes
annuels par action par le cours par action. Cela permet de vrifier combien de
cashflow peut tre gnrer pour chaque euro investi dans une action.
Les analystes de Upline Group recommandent aux investisseurs de renforcer la
valeur dans les portefeuilles en fixant un cours cible de 455 DH. Upline Group justifie
sa recommandation par le fait que Lydec est une valeur de rendement par
excellence avec un payout moyen de 70% sur la priode 2011-2015. Les analystes
de la socit de Bourse considrent ainsi que Lydec demeure un titre renforcer en
fond de portefeuille car au-del de son caractre contrecyclique, lactivit de Lydec
affiche, depuis plusieurs annes, une volution stable, tire par la croissance
dmographique et lurbanisation du Grand Casablanca.
Le ROE (Return On Equity) est pass de 17,5% en 2014 15,9% en 2015. Cette
baisse veut dire que les capitaux utiliss par lentreprise sont moins rentables. Ce
ratio correspond la rentabilit de l'argent apport par les actionnaires la socit :
il quantifie le montant des bnfices raliss en pourcentage de linvestissement en
capital, et par consquent laptitude de la socit rmunrer les actionnaires. Ce
ratio se calcule en divisant le rsultat net par les capitaux propres.
Le ROCE (Return On Capital Employed) est pass de 11,4% en 2014 10,5% en
2015.Ce ratio dtermine la capacit de lentreprise crer de la valeur. Il correspond
la marge brute de lentreprise divise par les capitaux employs. Les capitaux
employs sont dsigns sous les noms dactifs conomiques, ou encore de capitaux
investis. Ils correspondent la somme des capitaux propres et de lendettement
financier net.

Section 2 : Les prvisions pour les annes futures

52

Les prvisions incluent tous les systmes danalyse qui vont permettre de donner
aux organes de commande linformation pertinente sur lexploitation de lentreprise
en fonction des particularits du systme productif et sur la ralisation des objectifs
et lvaluation dune action.

Lactivit conomique se dveloppe mesure de lefficacit financire des


combinaisons dinvestissement que lentreprise met en uvre. Cette dpendance
harmonise le dveloppement de lentreprise. Les dcisions financires permettent la
gestion travers les dcisions darbitrages. Etant un centre de dcision, lentreprise
a une identit particulire lgard des agents conomiques et des associs qui
composent son capital.
Cette recherche a pour objectif d'tudier les prvisions financires de LYDEC une
entreprise marocaine cote en concordance avec les spcificits que prsente
l'environnement financier.
Il faut signaler que les entreprises sont considres comme des organismes vivants
plus ou moins complexes. Elles naissent, vivent et meurent. Cela justifie le fait que
des difficults lies leurs gestions apparaissent. Ds lors il apparait clair que seul
une dynamisation de lentreprise peut permettre ses dirigeants de lui donner une
longue vie. Cette dynamisation passe invitablement par une gestion saine et
transparente des ressources mises sa disposition. Ce qui ncessite la mise en
place dun systme de contrle et dvaluation.
Les prvisions visent porter un jugement, mettre une opinion sur les
performances conomiques et financires de lentreprise. Ces performances
peuvent sapprcier par rapport aux critres suivants : La profitabilit et la rentabilit.
Les prvisions sont donc naturellement un outil danalyse et de recherche
damlioration des performances et de dveloppement de lentreprise. Ses activits
englobent la collecte des donnes significatives et leurs interprtations afin de tirer
des conclusions sur la sant financire d'une entreprise, sa politique d'endettement
et de refinancement.

A. Les prvisions concernant les comptes de rsultats :


Les chiffres prvisionnels sont bass sur les prvisions de BMCE Capital Research,
qui est un acteur reconnu pour la qualit de ses analyses et de ses prvisions dans
le milieu financier national, concernant la valeur Lydec dans le Flash du 31 Mars
2015. Les prvisions ont t fixes sur la priode 2016-2019.
Tableau.12 : Prvisions des comptes de rsultats 2016 2019

COMPTES DE
RESULTATS
Chiffres daffaires
EBITDA
EBIT
Impt
Taux dimposition
Rsultat net

2016e

2017e

2018e

2019e

7224,9
1031,9
489,5
-157,1
35,9%
291,8

7441,7
1054,8
493,3
-157,7
35,0%
292,8

7646,3
1074,4
499,6
-160,9
35,0%
292,8

7844,3
1099,3
505,0
-161,3
35,0%
299,5

53

Daprs le tableau de prvision, on constate que cette socit opte pour un scenario
central qui tient compte dune progression conservatrice de la demande. Lentreprise
estime une lgre augmentation du CA durant les quatre annes soit une volution
de 3% entre 2016/2017, de 2,78 entre 2017/2018 et de 2,8% entre 2018/2019.

De cot de lEBITDA, Lydec prvoit une augmentation de 2,21% entre 2016/2017 et


de 1,85% entre 2017/2018 et de 2,31 entre 2018/2019. Sachant que lEBITDA est le
rsultat avant charges et produits financiers, impt dotations aux amortissements.
LEnterprise estime une lgre augmentation en matire de lEBIT soit une
augmentation de 0,77% entre 2016/2017 et de 1,27% entre 2017/2018 et de 1,08%
entre 2018/2019.
Entre 2016/2017 les prvisions stipulent une augmentation de 0,34% entre
2016/2017 avec une stagnation entre 2017/2018 et de 2,29% entre 2018/2019 Cet
indicateur correspond au rsultat gnr par lactivit de lentreprise.

B. Les prvisions des comptes de bilan :


Tableau.13 : Prvisions des comptes du bilan de 2016 2019

BILAN ET AUTRES
ELEMENTS (M MAD)
Immobilisation nettes
totales
Besoin de fonds de
roulement
Dette nette

2016e

2017e

2018e

2019e

4438,5

4571,8

4697,4

4818,9

-978,2

-1044,3

-1127,3

-1162,2

1589,7

1568,3

1518,1

1514,8

Capitaux employs

3460,3

3527,5

3570,1

3656,7

Total fonds propres

1870,6

1959,2

2052,1

20141,1

Ce tableau montreque les immobilisations nettes resteront presque stables entre


2016 et 2018 et augmenteront lgrement entre 2018 et 2019.
Les dettes nettes connaitront une baisse pas trs importante entre 2016 et 2019 .En
effet elles baisseront de 1% entre 2016 et 2017, de 3% entre 2017 et 2018, et de 2
% entre 2018 et 2019. Lvolution moyenne du BFR passera de 8% entre 2017 et
2018 3% en 2018 et 2019.
En ce qui concerne les capitaux employs leur volution sera presque stable,
puisquils vont croitre de 2% entre 2016 et 2017, de 1% entre 2017 et 2018 et de 2%
entre 2018 et 2019.
Enfin concernant les fonds propres ils connaitront une volution de 5% entre 2016 et
2017 et aussi entre 2017 et 2018.

Section 3 : Structure financire et cot du capital


A. Structure financire :
1. Fonds propres :

54

Le tableau ci-aprs prsente lvolution des capitaux propres sur la priode 2013
2015 :

Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2013 et 2015

En Millions de dh
Financement de fonds de
travaux
Amortissement
financement fonds de
travaux
Financement dlgataire
Amortissement
financement dlgataire
Financement tiers
Amortissement
financement tiers
Fonds de retraite
Dettes de l'Autorit
dlgante/RCAR
RCAR
Emprunts obligataires
financement retraite Principal
Dette de l'autorit dlgante
Droits de l'autorit
dlgante
Capital social
Primes d'mission, de
fusion, d'apport
Ecarts de rvaluation
Rserves lgales
Autre rserves
Report a nouveau
Rsultat net en instance
d'affectation
Rsultat net de l'exercice
Capitaux propres

2013

2014

2015

7 157.9

7 940.7

8 965.4

-5 131.6

-5 274.7

-5 441.7

5 559.1

6 298.3

7 063.5

-2 160.6

-2 499.6

-2 854.9

3 573.1

4 205.3

4 627.3

-1 242.7

-1 433.1

-1 640.0

179.1

179.5

229.3

1 142.9

-1 142.9

663.1

3 110.3

4 150.1

-663.1

-3 110.3

-4 150.1

7 934.2

9 416.5

10 919.0

800

800

800

80

80

80

405.3

499.6

599.4

274.2
1 572.1

295.8
1 687.9

282.8
1 774.8

Variation des capitaux propres:

Var. 2014/2013 = (1 687.9 1 572.1)/1 687.9= 0,0686 = 6.86 %


Var. 2015/2014 = (1 774.8- 1 687.9)/1 774.8 = 0,0489 = 4,89%

55

Au titre de lexercice 2015, les fonds propres de Lydec stablissent 1 774.8 Mdh
contre respectivement 1 687.9 Mdh et 1 572.1 Mdh en 2014 et 2013.
Contexte :

Un niveau dendettement soutenable en dpit de limportant programme


dinvestissement engag au cours de ces dernires annes
En dpit de son important programme dinvestissement mis en place ces
dernires annes, la socit affiche un niveau dendettement
soutenable, fix 65,9% au terme de lanne 2013.
Un conflit avec lautorit dlgante ayant pes vraisemblablement sur la
performance du cours LYDEC fait face un conflit avec lAutorit
Dlgante qui lui demande le versement dune somme de M MAD 546 et
des redressements comptables pour un montant de M MAD 892.
Sur un autre registre, LYDEC a conclu avec lautorit dlgante un
protocole daccord en fin danne 2015 permettant de dpasser certains
points inscrits dans le diffrend qui les opposent notamment en ce qui
concerne lassistance technique, les rendements et la retraite (M MAD
403) et dacclrer les travaux de la commission mixte pour rgler
dfinitivement le reste sachant que la socit reste attache sa
position de rejet de lensemble des chefs de redressement.
Sur le fonds de travaux, LYDEC a procd sa modernisation et
optimisation pour le rendre davantage transparent mais rejette son
caractre fiscal.
Evolution des fonds propres entre 2013 et 2014 :
En 2014, les fonds propres de Lydec enregistrent une croissance de 6.86%
pour stablir 1 687.9 Mdh contre 1 572.1 Mdh en 2013. Cette volution
est imputable aux lments suivants : La croissance des droits de
lautorit dlgante de 15.74% La progression du report nouveau de
18.87% ; La hausse de 7.3% du rsultat net.
Evolution des fonds propres entre 2014 et 2015 :
Au titre de lexercice 2015, les fonds propres slvent 1 774.8 Mdh
contre 1 687.9 Mdh en 2014 soit une progression de 4.89%. Cette
croissance sexplique principalement par leffet du facteur suivant : La
diminution du rsultat net de -4.57 % passant de 295.8 Mdh en 2014
282.8 Mdh en 2015.
2. Endettement net :
Tableau.15 : Evolution de lendettement entre 2013 et 2015

Immobilisations
nettes totales
Total fonds
propres
Dettes nettes
Capitaux
employs

2013

2014

2015

3 511.7

3 889.0

4 254.3

1 572.1

1 687.9

1 774.8

1 035.8

1 145.6

1 415.7

2 585.5

2 863.5

3 220.5

56

Gearing (taux
dendettement)

65.9%

67.9%

79.8%

Lendettement net de la socit augmente de 23,6% M MAD 1 415,7 et


ce, comparativement une anne auparavant, fixant le niveau de gearing
79,8% contre 67,9% en fin danne 2014 et ce, en dpit dune
augmentation significative du programme dinvestissement.

B. Cot moyen pondr du capital :


Pour les besoins dvaluation de LYDEC, nous nous sommes bass sur la
mthode dactualisation des cash-flows futurs -DCF-, et avons retenu les
hypothses suivantes:

Un TCAM du chiffre daffaires de 2,2% sur la priode 2015-2023 ;


Une marge dEBITDA moyenne de 14,7% sur la priode 2015-2023 ;
Un taux dactualisation de 9,38%, tenant compte de :
Un taux sans risque 10 ans : 4,42% ;
Une prime de risque march actions : 7,0% ;
Un gearing cible : 30% ;
Et, un taux de croissance linfini de : 1,5%
Beta de la socit est de 1.2
Nous aboutissons ainsi un cours cible de MAD 435,0 (vs. MAD 412
prcdemment), valorisant le titre 11,9x et 11,7x respectivement ses
rsultats prvisionnels 2015 et 2016.
Tableau.16 : Evolution du rsultat financier entre 2013 et 2015

Rsultat
dexploitation
Produits
financiers
Charges
financires
Rsultat
financier

2013
461 464
537.49

2014
465 622
047.88

2015
481 136
591.06

30 544 090.32

37 162 371.23

43 279 027.21

71 407 517.75

80 768 526.57

97 308 381.74

-40 863
427.43

-43 606
155.34

-54 029
354.53

Le dtail de calcul du CMPC se prsente comme suit :


Le cot moyen pondr du capital (CMPC ou WACC en anglais) est le taux
de rentabilit exig par les actionnaires et les cranciers pour financer
lentreprise. Il est gal au cot moyen pondr des diffrentes sources de
financement de lentreprise.

57

CMPC = Rc *(CP / CP+D) + Rd*(D / CP+D) * (1 - t)


CMPC= 4.504%x 55,62 % + 6,87% (1- 35.87 %) x 44,38%

CMPC = 0.0446 soit 4.46%


CP : Capitaux propres sont de 1 774.8 Mdh
D : Dettes sont de 1 415.7 Mdh
Rc : Le cout du capital de lentreprise, Rc =Rf+ ( E(Rm) Rf)
Rf : Cout de la dette ou le taux effectif du cot de la dette est le rapport
des charges financires et le total des dettes
t : taux d'imposition de l'entreprise
Rd : Le taux de rendement exig par la dette de Lydec
( E(Rm) Rf) =Prime de risque socit => prime de risque du March x
Bta socit.
Soit 7%* 1.2 = 0.084 %
Donc Rc = 4.42 + 0.084 = 4.504%
Rd = 97.3/1415.7= 0.0687 soit 6.87% (voir tableau de lvolution rsultat
financier et le tableau dendettement)
Rsultat avant impt 441 171 595,12
Impt / Rsultat 158 277 617,79
LIS soit 35.87%

58

Partie IV : La valeur intrinsque de Lydec

59

A. La valeur conomique ajoute (EVA) :


Dans cette mthode, la valeur conomique ajoute de Lydec sera calcule
en se basant sur les chiffres prvisionnels du bilan et du compte de
rsultat durant lhorizon 2014 2018.
Premirement, on commence par le calcul du montant des capitaux
investis en appliquant la formule suivante :
Capitaux investis = Immobilisations Nette + BFR
Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2014 2019

En M MAD

2014

2015

2016e

2017e

2018e

2019e

Immobilisatio
ns nettes

3 889,0

4254,3

4438,5

4571,8

4697,4

4818,9

BFR

-1 025,5

-1033,8

-978,2

-1044,3

-1127,3

Capitaux
investis

2863,5

3220,5

3460,3

3527,5

3570,1

1162,2
3656,
7

Puis on procde au calcul du NOPAT en appliquant la formule :


NOPAT = EBIT x (1-Taux dIS)
Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2015 2019

En M MAD
CA

2015
6827,5

2016e
7224,9

2017e
7441,7

2018e
7646,3

2019e
7844,3

EBIT

481,1

489,5

493,3

499,6

505,0

EBIT / CA

7%

6,8%

6,6%

6,5%

6,4%

Taux dIS

35,9%

35%

35%

35%

35%

Impt

172,71

171,32

172,65

174,86

176,75

NOPAT

308,38

318,17

320,65

324,74

328,25

Ensuite, on calcule les EVA prvisionnelles, pour faire il fait dterminer le


rendement sur capital investi (RCI) et appliquer les formules suivantes :
RCI = NOPAT / Capital investi
EVA = (RCI

N-1

CMPC) x Capital investi

N-1

MVA = EVA actualises au CMPC


Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA

60

En M MAD

2015

2016e

2017e

2018e

2019e

NOPAT

308,38

318,17

320,65

324,74

328,25

Capital
investi N-1

2863,5

3220,5

3460,3

3527,5

3570,1

RCI

10,76%

9,87%

9,26%

9,20%

9,19%

CMPC

4,46%

4,46%

4,46%

4,46%

4,46%

EVA

180,40

174,22

166,09

167,20

168,86

EVA
actualis
e

172,69

159,66

145,71

140,42

135,76

MVA

754,24

Le graphique ci-dessous, dmontre la positivit de lcart de performance


cit plus haut. On remarque aussi que la courbe RCI tend sapprocher de
la courbe du CMPC, ce qui sera encore plus appuy vers un horizon plus
loin que 2019 vu que son avantage concurrentiel sera rod terme.
Il existe un cart de performance positif entre le rendement marginal et le
cot du capital entre 2015 et 2019, do rsultent les valeurs positives
des EVA. Ceci nous renseigne sur le fait que Lydec cre de la valeur pour
ses actionnaires. Cet cart est dmontr dans le graphique ci-dessous.
Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC

Ecart de performance entre RCI et CMPC


12.00%
10.00%
8.00%

RCI

CMPC

6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
2015

2016e

2017e

2018e

2019e

Graphe.11 : Evolution de la valeur conomique ajoute (EVA) entre 2015 et


2019

61

Evolution de l'EVA
185
180
175
170
165
160
155
2015

2016e

2017e

2018e

2019e

Aprs, nous allons dterminer de la valeur terminale de lEVA. Celle-ci est calcule en
appliquant le taux de croissance 1,5% sur le cashflow de 2018 pour par avoir le
cashflow de 2019. Pour dterminer le cashflow de 2018, on utilise les formules
suivantes :
Cashflow dexploitation= NOPAT + Amortissements
FCF = Cashflow dexploitation Variation du BFR - Investissement
Tableau.20 : Calcul des FCF

Chiffres en M MAD
NOPAT
Amortissement
CF exploitation
Variation du BFR
Investissement Brut
FCF
Taux de croissance futur du
FCF

2018e
328,25
521,40
849,65
-34,90
793,93
90,62

2019e

91,9793
1,5%

Par la suite, on procde au calcul de la valeur intrinsque de Lydec :


Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsque de Lydec (selon EVA)

Chiffres en M MAD
FCF

91,9793

CMPC

4,46%

Valeur en 2019

3107,40

Valeur actuelle (en 2015)

2498,31

Capital investi 2014

2863,5

Valeur intrinsque
d'exploitation

5361,81

62

Titres et valeurs de placement

28,50

Valeur intrinsque totale

5390,31

Endettement total

1415,7

Valeur intrinsque des fonds


propres

3974,61

Nombre d'actions en circulation

Valeur intrinsque de laction


de Lydec (en MAD)

496,82

De ce, la valeur intrinsque de laction de Lydec suivant la mthode dEVA


est de 496,82 MAD.

B. Mthode des flux de trsorerie actualiss :


Tableau.22 : Calcul des flux montaires librs (FML)

En M MAD

2015

2016e

2017e

2018e

2019e

NOPAT
Capital investi
dbut de
priode
FML
FML actualis
FML
actualiss

308,38

318,17

320,65

324,74

328,25

357

239,8

67,2

42,6

86,6

-48,62
-46,54

78,37
72,15

253,45
222,35

282,14
236,95

241,65
194,28

679,19

Le calcul du capital investi dbut de priode se fait comme suivant :


CI dbut de priode : Capital Investi

Capital Investi

N-1

Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsque de Lydec (FML)

Chiffres en M MAD

2019

NOPAT

328,25

CI dbut de priode

86,6

FML

241,65

2020

245,2747

Taux de croissance

1,5%

CMPC

4,46%

Valeur en 2019

8286,30

Valeur actuelle en 2015


Valeur intrinsque
dexploitation
Titres et valeurs de placement

5376,34
5376,34
28,50

63

Valeur intrinsque totale

5404,84

Endettement total

1415,7

Valeur intrinsque des fonds


propres

3989,14

Nombre dactions

Valeur intrinsque de laction


de Lydec (en MAD)

498,64

La valeur intrinsque de laction de Lydec suivant la mthode des FML est


de 498,64 MAD.

Partie V : Valeur intrinsque Valeur


marchande

64

A. Analyse de lcart :

65

Laction de LYDEC est en situation de survaluation vu que la valeur


intrinsque calcule, qui reprsente la capacit de cration de valeur de

l'entreprise, est moins de 111,36 de la valeur marchande qui correspond


au cours de laction constat le 16 Dcembre 2016 et qui slve 610.
Tableau.24 : Valeur intrinsque et valeur marchande

Valeur de l'action LYDEC

498.64

Cours de l'action : 10 Dcembre


2016

610

Ecart valeur intrinsque /


valeur marchande

111.36

Le titre de LYDEC a connu un engouement grce aux conditions gnrales


du march qui se sont amliors et de l'opinion des investisseurs ce
moment qui est influenc par les performances de la structure, et la
bonne communication financire.
Les valeurs des titres du secteur de service et collectivit sont mieux
corrls et sont moins sensibles la hausse des taux ce qui rduit
limpact direct sur la valeur dactions LYDEC qui est dailleurs la seule
entreprise cote la bourse dans son secteur.
Par contre, pour les investisseurs, il serait prfrable quil nachte pas
dactions en ce moment car bien que la structure est fondamentalement
saine et bien gre, sa valeur de march a un prix marchand suprieur
leur valeur intrinsque.

B. Analyse des scnarios :


Lydec continuera bnficier de la croissance dmographique, lextension
des zones urbanises Casablanca et mme la cration de nouvelles
villes tel que Rhamna ce qui la rend une valeur sure. Aussi, elle offre un
divident YIELD de 6% qui est lun des rendements les plus intressants.

66

Conclusion
Lvaluation est la mthode d'tablissement de la valeur d'une entreprise
permettant danticiper un prix potentiel de lentreprise. L'valuation d'une
entreprise est une tche complexe, et seul un analyste financier qui
possde de l'exprience en valuation d'entreprises peut la raliser.
Dans le cadre de ce projet, les tudiants de la 5 me anne ENCG
Casablanca, ont t amen dterminer la valeur intrinsque dune
entreprise cote dans la bourse de Casablanca. Cest justement dans
cette perspective que sinscrit notre rapport dvaluation de LYDEC.
L'valuation d'une entreprise n'est pas une science exacte et il existe de
nombreuses mthodes d'valuation. Chacune de ces mthodes est fonde
sur des hypothses et des donnes financires diffrentes, qui se
traduisent habituellement par une valeur diffrente pour chaque mthode
do la difficult de cette tude.
La ralisation de ce projet dvaluation dentreprise tait une exprience
enrichissante qui nous a permis tout dabord de nous familiariser avec les
diffrentes mthodes dvaluation des entreprises employes par les
professionnels et de reconnatre les avantages et limites de chaque
mthode, davoir un il critique sur les performances des entreprises
ainsi que de juger la pertinence de leur projets futurs.
Grace ce projet nous avons appris comment estimer les principaux
paramtres ncessaires aux valuations des entreprises. Ctait en effet
une opportunit de mettre laccent sur la matrise des techniques et des
concepts les plus importants afin de poser les bonnes questions dans la
dmarche dvaluation dentreprise. Ce projet a t pour nous une
occasion de mise en pratique de la somme de nos acquis acadmiques
durant notre cursus de cinq ans l'Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de Casablanca et une application directe de notre savoir obtenu
au cours de nos stages professionnels et de nos projets de fin cours
raliss prcdemment dans tous les cours, allant des cours financiers
jusqu'aux cours en marketing, management et sociologie. Il nous a donc
permis de consolider nos connaissances, de mettre le point sur l'ensemble
de nos acquis et valoriser ces derniers.

67

En effet, ce projet nous a donn la possibilit de connaitre et d'identifier


notre positionnement en matire de formation acadmique et de
connaissances thoriques et pratiques : nous sommes prsent

conscients de nos capacits, de notre savoir-faire et de notre valeur sur le


march de l'emploi. Pour nous, ce travail n'a pas t uniquement une
application du schma de cration de valeur de sorte pouvoir donner
une valeur une entreprise, mais il a t galement un moyen pour
donner une valeur chacun de nous en terme d'atouts et de points faibles
et un moyen de faire le bilan de nos acquis durant ces cinq annes.
Malgr notre manque dexpertise en valuation d'entreprise et pour le
bon droulement du projet notre quipe a :
o Collect des informations rigoureuses et fiables ;
o Matris les mthodologies
dingnierie financire ;

et

techniques

acquis

en

cours

o Analys les principaux atouts et faiblesses du secteur de lnergie


pour dterminer la capacit de Lydec voluer sur son march ;
o Men une veille sur les pratiques d'valuation des principales
entreprises concurrentes.
Par ailleurs, comme pour la ralisation de tout autre projet, nous avons
rencontr certaines contraintes que nous avons tout de mme pu
dpasser en adoptant parfois des solutions de substitution ou en insistant
et persvrant jusqu' obtention et ralisation de nos objectifs. Ces
difficults taient lies essentiellement la :
Fiabilit de linformation financire : Vu que notre principale source
dinformation est la toile ce qui attire lattention sur le degr de crdibilit
des contenus de ses sites.
Accessibilit linformation financire : manque de communication
sur des informations stratgiques qui restent confidentielles et trs bien
protges par l'entreprise. Pour contourner cette contrainte, nous avons
labor des questions intelligentes et indirectes pour pouvoir tirer le
maximum d'informations pertinentes de notre interlocuteur. Nous avons
galement us de tous les moyens notre disposition nous permettons
d'avoir une information fiable et exploitable. Nous avons donc compar,
analys, synthtis et consolid toutes les informations disponibles au
niveau des publications trimestrielles et annuelles, des bulletins officiels
et sur les sites internet de la compagnie et de la bourse de valeurs de
Casablanca. Tout ce travail colossal et plein de contraintes, surtout pour
les tudiants au Maroc, auxquels la main d'aide n'est pas vraiment
ouverte et tendue par les acteurs conomiques et tatiques marocains, a

68

t fait dans un but de prsenter un projet concret bas sur des


informations valables et 100% crdibles.
Forme et contenu des tats financiers : Les volumes des tats
financiers sont souvent dissuasifs. Les documents sont beaucoup trop
longs et dcouragent les lecteurs. Les mise en page sont gnralement
austres : noir et blanc, texte trs dense, pas dlments visuels. A noter
quune prsentation austre apparat rdhibitoire, y compris pour les plus
matures Peu / pas de cls de lecture pour favoriser une lecture rapide.
En ce qui concerne la hirarchisation de linformation, les lments
utiles/attendus ne sont pas toujours prsents en premier en loccurrence
les informations qui peuvent sembler alarmistes, voire dissuasives.
Qualit du traitement de linformation financire : lexistence
d'cart entre l'information financire diffuse au public et celle traite par
les analystes financier travers les publications de certaines socits de
bourse au Maroc.
Aujourd'hui, chacun de notre quipe connait ses forces et ses limites, il ne
reste plus qu' apprendre comment mettre en avant ses atouts et
travailler ses faiblesses de sorte pouvoir "se vendre" sur le march de
l'emploi, un march de plus en plus serr et comptitif.
Finalement, nous voudrions remercier notre Professeur Monsieur Amine
ESSALHI pour nous avoir pouss donner le meilleur de nous-mmes
pour raliser un travail trs important, synthtisant tout ce que nous
avons appris et qui est venu au moment opportun pour couronner et
marquer la fin de notre formation et apprentissage acadmique.
Proposition de thmes de recherches :

Une tude de mesure des risques de Lydec,

Proposer un dispositif d'analyse et de pilotage de ces risques,

Proposer une analyse boursire


enseignements capitaliser.

de

l'action

Lydec

les

69

Bibliographie & Webographie

BMCE Capital Research Flash, publie le


01/10/2014
BMCE Capital Research Flash, publie le
31/03/2015
BMCE Capital Research Stock picking, publie le
12/08/2013
Communication financire de Lydec Comptes
sociaux au 30 juin 2015
Rapport dactivit de Lydec de 2013
Rapport dactivit de Lydec de 2014
Site web de Lydec : www.lydec.ma

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