Tcnica de Organizao de Eventos

Liderana/coordenao de equipas de projectos de

comisses de organizao
Formadora: Vnia Ramalho

Data 06 /10 /2010 Reguengos de Monsaraz

ndice
Objectivos Gerais e Especficos----------------------------------------------------------------------------------------3
Benefcios do Manual--------------------------------------------------------------------------------------------------4
Condies de Utilizao-----------------------------------------------------------------------------------------------4
Introduo ao Tema-----------------------------------------------------------------------------------------------------5
Desenvolvimento dos contedos----------------------------------------------------------------------------------------6
Concluso-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------24
Bibliografia---------------------------------------------------------------------------------------------------------------25
Anexos--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------26

Objectivos Gerais:
- Coordenar equipas e comits de projectos

Objectivos Especficos:
- Liderar comits e equipas de projectos/trabalhar eficazmente com os colegas;
- Trabalhar de forma eficaz com contactos externos;
- Liderana de reunies;
- Contributos para reunies.

Benefcios do Manual:
Este manual contm os contedos abordados ao longo do Mdulo Liderana/coordenao de equipas de
projectos de comisses de organizao.
Aos formados interessa, alm da actualidade e rigor da informao, a funcionalidade e a gesto do tempo
e dos contedos propostos. Foi elaborado de forma a responder de perto s condies definidas nos
contedos programticos, tanto nas reas temticas a abordar como no respeito em seguir de perto a
sequncia dos objectivos propostos e dentro das 25 horas predefinidas.

Condies de utilizao do manual:

O manual destina-se ao uso exclusivo dos (as) formandos(as) do curso de Tcnicas de Organizao de
Eventos, sendo proibida a reproduo parcial ou integral do mesmo, sem a autorizao da autora.

Introduo ao Tema:

A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e
profissionais dos diversos sectores de actividade. Considerase um tpico fundamental nas relaes de
trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador dos
conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre lder e
liderado(s), a coexistncia de lideranas formais e informais, bem como, a integrao dos diferentes
estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma organizao, so apenas parte da complexidade e
subjectividade inerente ao tema.
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade, isto ,
dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos
que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser
treinada/aperfeioada. Apesar disso, persistem inmeras dvidas conceptuais. So muitos os trabalhos
realizados em torno deste tema, bem como, focos e nveis de anlise/interveno; talvez por isso sejam
inmeras as confuses conceptuais relacionadas com a liderana, nomeadamente aquela que equipara
liderana a chefia. Na verdade, o conceito de liderana e o exerccio (in)formal da mesma nem sempre
esto associados de forma directa.
As organizaes, para alcanar os objectivos que se propem e se atribuem, organizamse a elas prprias.
A aco de organizar pressupe trabalho conjunto ou aco concertada. Daqui emerge a necessidade de
gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar solues aceitveis para
problemas que enfrentam em conjunto. A definio e alcance de objectivos uma actividade poltica ou
estratgica, no sentido em que implica escolhas e preferncias, definio de prioridades, formao de
alianas e coligaes. E, neste processo, o debate ou confronto, o dilogo ou a concertao
(conversao), o trabalho de persuaso ou de legitimao, desempenham um papel nuclear (Gomes e
colabs., 2000). Neste contexto, agir comunicar. E, fazlo de forma eficaz, implica atender a diferentes
interesses em jogo e no perder de vista os diferentes destinatrios da comunicao.

Desenvolvimento dos contedos:

DEFINIO DE CONCEITOS
A liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e de transmisso de
ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que ser lder e o que Liderana, havendo inmeras
definies para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que existem quase tantas
definies de liderana quantas as pessoas a tentar definila.

Apresentamse, em seguida, algumas definies encontradas, referentes ao conceito de Liderana:

o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de
outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);

a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais
(Gomes e colabs., 2000);

um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de

comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos (Fachada, 1998);

um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para a consecuo de

resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar pilotar a equipa, o grupo, a reunio; prever,
decidir, organizar (Parreira, 2000);

a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a

concretizao de objectivos comuns.

Assim, enquanto que a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal, o lder
pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem
essa deciso. Deste modo, o lder ser avaliado pelos resultados simblicos, mais do que pelos resultados
substantivos ser responsvel aceitar ter que responder por algo e perante algum.

Noutros termos, ter que prestar contas. E a prestao de contas uma prestao discursiva. Por isso,
a prestao do lder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs.,
2000).
Daqui se depreende quo importante , atender ao modo como o lder visto pelos outros na sua funo
de liderar, bem como atender percepo que o prprio lder tem acerca do modo como utiliza a sua
liderana. O lder deve avaliar o seu prprio estilo, autopercepcionarse, ser autocritico e questionarse.
Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, ser conveniente distinguir entre liderana
estatutria e emergente. A liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na estrutura de
poder formal, qual correspondem comportamentos esperados de indivduos, ocupando um estatuto
oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderana emergente corresponde quela que exercida por
algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Um membro que no detenha uma posio
oficial de liderana, pode exercer uma influncia decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma ideia
proveitosa, ao colocar uma questo pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao
fazer sugestes teis ao lder estatutrio. Muitos estudiosos parecem pensar a liderana como se ela
fosse somente, ou primariamente, fixada quer atravs de nomeao ou eleio quer a partir de
habilidades especiais e/ou preparao/formao. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois
grupos: lderes e seguidores, ou, se preferirmos lderes e subordinados. Desta forma, assistese
identificao restritiva da liderana com a liderana formal. A liderana , desejavelmente, um processo
que implica capacidade de influenciar os outros atravs de um processo de comunicao, o objectivo final
de realizar uma tarefa. A liderana deve ser alvo de autoanlise e autocritica, j que ela um processo
interactivo, que no acontece com uma pessoa isolada.
O comportamento dos sujeitos implica que o lder adopte um estilo de liderana especfico e adequado s
caractersticas desse grupo. Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o comportamento dos
sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu domnio e ascendncia.
pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. Como apareceu
numa definio de Liderana, anteriormente citada, neste processo complexo de liderar, h uma
influncia interpessoal que surge como resultado da comunicao entre os interlocutores envolvidos no
processo, acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998).
O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir

funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental da
liderana baseiase no direccionar o grupo para metas especficas.
Durante muito tempo, a liderana foi estudada como estando relacionada com caractersticas pessoais e
inatas do sujeito. Consideravase que as qualidades inerentes ao lder, tais como a inteligncia, a
amabilidade, a fora fsica, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos
traos de personalidade que considerava que o lder possua caractersticas que o identificavam e que o
tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderana era percebida como intrinsecamente
individual (Parreira, 2000). O lder era, ento, visto como possuindo caractersticas em potncia ou
actualizadas, sendo que esta competncia era um trao estvel da sua personalidade. A teoria do trao
considerava que a capacidade de liderana poderia ser diagnosticada atravs de testes e questionrios.
No entanto, esta teoria deparouse com duas dificuldades, que no conseguiu ultrapassar (Parreira,
2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de caractersticas e traos que defina todos os lderes e,
que todos os lderes possuam; dificuldade em assegurar que essas caractersticas estejam ausentes em
todos os no lderes. Abandonouse, em consequncia, a teoria em causa, por no ser possvel encontrar
traos de personalidade que diferenciassem um lder de um no lder.
Passou a ser foco de estudo, em vez do indivduo lder, o processo de liderana. A liderana ,
actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, atravs da adaptao do lder s
funes de liderana. Mediante esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio
identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em ndices elevados, eram o cerne de
uma boa liderana: iniciao de estrutura (definio de objectivos e execuo de tarefas) e considerao
(confiana mtua, ajuda, relaes amistosas). A equipa da Universidade de Michingan traduziu estas
categorias comportamentais para: orientao para as tarefas e orientao para as pessoas. Abordaremos,
mais frente, estas duas caractersticas, com mais pormenor.

3. TIPOS DE LIDERANA

Vrios foram os autores que abordaram os tipos de liderana. No entanto, sobressaise uma teoria mais
comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores
existem essencialmente trs tipos de liderana: Autoritria ou Autocrtica, Liberal e Democrtica.

Assim, explorarseo as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes

de cada um.
Iniciaremos esta abordagem pelo estudo do lder autoritrio ou autocrtico: fixa directrizes sem a
participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual
a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito.
dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando
instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal, quer nos
elogios, quer nas crticas que faz. As consequncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia

de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia de qualquer
amizade no grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se
desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a
indisciplinarse, expandindo sentimentos recalcados. O lder autoritrio provoca grande tenso,
agressividade e frustrao no grupo.

Relativamente ao estilo de lder liberal, tambm denominado de laissez faire , no h imposio de

regras. O lder no se impe ao grupo e consequentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade
total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo, no estilo
liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. Quem decide sobre a diviso das
tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar
que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada
daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, correse o risco do contgio desta
atitude de abandono entre os subordinados. Este frequentemente considerado o pior estilo de
liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determine
funes e resolva conflitos.

No que respeita ao terceiro estilo de liderana, o lder democrtico assiste e estimula o debate entre
todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os
objectivos. Todos participam nas decises. As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um
predomnio (pouco demarcado) da voz do lder. O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder,
sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem
trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder tenta ser um membro igual
aos outros elementos do grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limitase aos factos,
objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente
de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relao a nvel interpessoal, bem
como bons resultados ao nvel da produo / resultados.

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Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s suas
prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas e
contextos de realizao dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendose j que a liderana uma
competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos
traga, quer para o lder, quer para os liderados.
, no entanto, importante salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico
estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de um ou de
outro tipo. Sucede, tambm, que mediante situaes especficas os lderes adoptem um estilo mais
adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.
Assim, se os tentssemos representar, os tipos de liderana ficariam numa espcie de um contnuo, em
que se tocam e at se podem sobrepor nalguns aspectos.
Os diferentes estilos tocamse e no tm, portanto, uma delimitao especfica. Por exemplo, um lder
laissezfaire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritrio. Um
lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata,
pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Da mesma forma, um lder democrtico
que sinta que a equipa est a correr muito bem, pode desleixarse um pouco e cair num estilo mais
laissezfaire. Os estilos vo variando conforme a motivao da equipa e o momento em que esta se
encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir
optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritrio, que no permite que a
questionem. O estilo de liderana depende, similarmente, da equipa que temos em mo, da competncia
dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar de mais alguma
directividade. Poder, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande ter uma
liderana mais autoritria e democrtica quanto baste; enquanto que um grupo mdio dever ter
directrizes mais democrticas e menos autoritrias; j um grupo pequeno poder ser liderado com mais
democracia e laissezfaire. Tambm se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderana directiva,
mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com baixa competncia, que necessitam de instrues
precisas para a realizao eficaz das tarefas.
Ser, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis de
competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo (democrtico) no

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sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui
bastante responsabilidade.
Contudo, a liderana no deriva unicamente das caractersticas idiossincrticas do lder. H uma srie de
outras variveis que influenciam a dinmica deste processo. Assim, o exerccio da liderana , tambm,
dependente da situao e do contexto. De acordo com a teoria do trao de personalidade, como j visto
anteriormente, um lder seria sempre lder, em todas as condies, sempre de modo eficaz e com todos
os indivduos. Isto no se verifica: acontece sim, que um lder pode ter muito sucesso num contexto e
numa outra situao, verificarse o insucesso. O comportamento do lder , ento, influenciado pelo
contexto e pelos liderados com quem se relaciona.
No existe, pois, nenhum estilo de liderana nico e vlido para todas as situaes e para todos os
sujeitos e, ser, consequentemente, importante atender a trs factores: o lder (valores, convices,
confiana nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao
lder, expectativa de participao nas decises, experincia na resoluo de problemas, etc.); o contexto
(a situao: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).

Sendo a motivao das pessoas variada e varivel, a escolha do estilo de liderana deve ser bastante
flexvel e dinmica. Portanto, no h normas rgidas ou regras. importante atender a que quanto mais
congruente for o estilo adoptado, com as motivaes do grupo, mais provvel que a liderana
corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)

No podemos, no entanto, esquecer que a liderana no se realiza em isolamento. Para liderar

necessrio que haja interaco entre um elemento, que ser implcita ou explicitamente, o lder e
outro(s) sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interaco, a liderana pode ter dois tipos de
orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
Quando a essncia do lder est direccionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade s
problemticas dos outros. Atende s pessoas como seres humanos e no como mquinas de trabalho.
Existe uma preocupao autntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes
realizam as tarefas, quer relativa ao seu bemestar e motivao. Como consequncia, h uma maior
satisfao por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coeso grupal. Contudo, este estilo de

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liderana no origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para
os sujeitos.
Quando a orientao do lder est mais direccionada para a tarefa, ou para a produo, existe uma
preocupao com a realizao das actividades, valorizandose os resultados e os lucros, sempre com o
objectivo de desenvolver a organizao. H uma preocupao excessiva com as tarefas em
deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuio da coeso grupal e da
satisfao dos liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos subordinados o
que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estar dependente do estilo de
liderana para a tarefa. Assim sendo, uma liderana autoritria ter consequncias negativas, ao passo
que uma liderana directiva e estruturada ter consequncias de produo mais positivas, no sentido que
cada um sabe o que se espera dele e isto no lhe imposto de modo rgido e inflexvel.

A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas
da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes
(Fachada,1998).

Em resumo, o estilo de liderana e a orientao adoptada tm de estar adaptadas a cada sujeito ou

equipa e tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivduo pode ter mais eficcia
com estilos de liderana tambm diferentes. Assim, a liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o
lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve
usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992). Percebese ento, que uma liderana eficaz est atenta s
necessidades concretas das pessoas e idiossincrasia do grupo.

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4. MOTIVAO NAS EQUIPAS

A liderana deve tambm, a par das caractersticas anteriormente referidas, preocuparse com a
motivao dos liderados. E a propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas
tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente
de uma equipa:
A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem
individualista, que implica um maior nvel de competio
A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo.
As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas.

S h uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, preciso darlhe um rumo. Segundo,
preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro, preciso motivar os
empregados para que eles ajudem a gesto a chegar l. Portanto, na minha opinio s h um segredo:
os empregados, a motivao das pessoas.
(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista revista nica, Expresso, 9/04/04)

Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao.

O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador.
O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca.
Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser motivador porque faz com que xito
promova xito nas actividades seguintes.
Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. , pois, importante que o sujeito
se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela.
O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou o desafio for reduzido, no
h promoo de mudana. J se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e de
ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do sujeito, para que o nvel motivacional seja
adequado. Tarefas demasiado difceis ou demasiado fceis geram desmotivao.
As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade favorecem a motivao intrnseca. J

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as mudanas bruscas e repentinas tm o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional do sujeito.

O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a autoestima.
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador se houver bom ambiente,
optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho.
importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar.
Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas em demasia, j que
so promotores de grande desmotivao.
Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um poderoso estmulo.
O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de um modo mais
global, como elemento pertencente do grupo.
As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as passivas.
A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada como jogo de grupo, ou
como autodesafio consigo mesmo.
H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma estratgia pode ser muito eficaz
com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro.
importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito
prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a motivao da equipa, para que assim se crie uma estrutura
que permita manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.

(adaptado do site http://paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm)

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5. LDER OU LIDERADO

A liderana no uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade que todos tenhamos
obrigatoriamente que atingir. O ser lder depende muito dos objectivos de cada um e das condies que
surgem. Nem todos podemos ser lderes, visto que o lder depende tambm da existncia de um grupo
que possa liderar. Se todos fossemos lderes, quem iramos liderar? Acontece muitas vezes, termos na
nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posio mais baixa da relao vertical. Isto
acontece, normalmente, na relao com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Ser
ento, to importante como o saber liderar, o saber ser liderado.
A liderana no um processo unidireccional, que dependa unicamente da postura do lder. H uma
influncia recproca entre lder e liderados, h uma relao entre o estilo que o lder adopta para
trabalhar com os colaboradores, que depende muito das caractersticas da personalidade de ambos, bem
como factores ambientais, entre muitas outras variveis.
importante perceber que o estilo de liderana est bastante dependente da interaco entre liderados
e lder. O grupo pode utilizar estratgias que levem modificao do comportamento do lder. Atravs
por exemplo, de boicotes ao trabalho ou manipulao de comportamentos com os colegas, ou da
utilizao de mau humor, pode provocarse a alterao do estilo de liderana. H uma reciprocidade
entre lder e subordinados, em que os prprios liderados so influenciados pelo tipo de liderana, sendo
que a eficcia do seu trabalho, bem como as relaes interpessoais na equipa, dependem do estilo
adaptado pelo lder. Assim, o lder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam o lder.
Os liderados tm, tambm, uma postura especfica, no modo como lidam com os colegas de trabalho. A
relao com os pares acontece numa linha horizontal, de igual para igual, podendo promover o tipo de
liderana a que o grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, a crtica
constante aos colegas e at o boicote ao trabalho, promovero, com certeza uma chefia diferente da que
lidera um bom ambiente laboral.
Nesta fase importante alguma coerncia na postura e nas competncias de ser liderado, visto que nas
relaes profissionais e na entrada no mercado de trabalho, raramente se comea por uma postura de
chefia, mas antes por ter de obedecer s directrizes de um superior.

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Assim, ao ser liderado dever ter em ateno alguns aspectos:

Respeitar a posio hierrquica superior do lder, conforme o organigrama.
Cumprir as tarefas e funes, de modo responsvel, sem se preocupar com as tarefas dos outros.
Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao lder.
No esquecer que a disponibilidade do lder pode ser pouca para ter ainda que se preocupar com
pequenos assuntos pessoais.
Ter uma ideia daquilo que os colegas e o lder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais realista
possvel.
Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestvel e procurar ser criativo.
Reformular uma inteno ou sugesto, se no tiver aceitao pela maioria das pessoas.
Ser objectivo e claro no que quer dizer. O lder tem de dar ateno a si e aos outros. No lhe roube
muito tempo, no exija constantemente a ateno dele.
Ser receptivo mudana. Se o lder considerar que importante modificar alguns aspectos para
melhorar o ambiente, importante que encontre flexibilidade.
Questionar, sempre que tiver dvidas que no consiga resolver por si prprio.
Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o lder. Podese sempre
manifestar uma opinio sem ofender os outros.
Estar disponvel para novas aprendizagens. medida que se vai subindo na carreira, importante
no perder a conscincia de que ainda h muito para aprender. Como diria Newton, o que
sabemos uma gota de gua no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente que ainda h muito
para aprender. imprescindvel a existncia de motivao para fazer constantes aprendizagens ao
longo da vida.
Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros. Deste modo, para saber o que
eles sabem, no tm que se cometer os erros que eles cometeram. Embora a experincia possa
ser importante, ela pode ser o pior dos professores: d primeiro o exame e s depois a lio.
Primeiro cometese o erro e s depois se aprende com ele (Almeida, 1996).
No desistir perante as adversidades: todos tm que ultrapassar obstculos e os nossos
surgemnos quase sempre como sendo os maiores. Contudo, o efeito dos obstculos nas pessoas
depende da atitude com que se enfrentam. H sempre algo novo a retirar da experincia de

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derrubar uma dificuldade. Aumentamse o autoconhecimento e muitas vezes at nos

surpreendemos a ns mesmos. importante retirar benefcios das adversidades, nem que sejam
as aprendizagens realizadas.
Ser practivo: essencial que a pessoa no se acomode s situaes, procurando o
desenvolvimento profissional que permita melhorar competncias. No ficar espera que os
outros valorizem o trabalho e que o reconheam. Faz muito sentido que cada pessoa trabalhe
com o objectivo de sentir autoreconhecimento e valor profissional e pessoal.

7. EFICCIA DA LIDERANA

A liderana, percebida como um processo dinmico, vem sofrendo alteraes e adaptaes contextuais,
sendo que ser importante trabalhar algumas das principais caractersticas que permitem a sua eficcia.
Assim, um lder pode ter inmeras caractersticas: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo,
interessado ou desinvestido, dominador ou negligente, etc.. Seja ele como for, sabese com toda a
certeza, que as suas caractersticas afectam as relaes com os liderados e, consequentemente, o
desempenho destes nas tarefas.
J foi referido que existem diversas formas de liderana e, que cada uma comporta diferentes vantagens
e desvantagens, sendo que, em todos os casos, a liderana um processo de interaco, onde existem
vrios subsistemas envolvidos. Em consequncia, como tambm j foi referido, o tipo de liderana a
utilizar varia, no s em funo do lder, mas tambm dos sujeitos liderados e do contexto.
De acordo com Rego e Cunha (2003: 328), o trabalho de um autor desta temtica, Jim Collins, sugere
que os lderes que efectivamente alcandoram as suas organizaes para patamares de superior
desempenho so os que combinam elevada determinao com a humildade os denominados lderes de
nvel 5. () s caractersticas mencionadas podem acrescentarse a actuao exemplar, a consistncia
entre palavras e actos, a lealdade, a confiana, a integridade, o desejo de aprendizagem contnua. ()
Essas qualidades (humildade + determinao) so postas prova nas situaes difceis. nestas que se
testa o carcter dos homens e das mulheres e tambm nelas que nascem aqueles a quem chamamos
lderes.

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Citando mais uma vez a entrevista do jornal Expresso, a Fernando Pinto, o gestor refere que o chefe l
em cima e os subordinados para atender ao chefe uma coisa que j no existe. Quando converso com
os trabalhadores aproveito sempre a oportunidade para mostrar como est a empresa, o que estamos a
planear, as dificuldades que enfrentamos. E converso tambm sobre assuntos pessoais, sobre tudo o que
possvel, eles so pessoas iguais a ns, com experincias extremamente Os novos paradigmas da
mudana apelam ao empowerment dos colaboradores, confiana entre gestores e seus colaboradores,
compatibilizao da sade organizacional com a sade fsica e psicolgica dos membros organizacionais,
tomada de em considerao dos interesses dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores,
empregados, accionistas) e no apenas dos desejos dos accionistas. (Rego e Cunha, 2003: 327)
Existem, ento, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de
liderana eficaz. Estaro aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critrio de cada um, utilizlas e
adaptlas ao contexto e s caractersticas idiossincrticas de cada grupo, em situaes de liderana. Estas
so algumas das caractersticas comportamentais que devero ser tomadas em conta na interaco com
o grupo, fulcral que o lder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de
descontentamento e desconfiana. Ser justo no significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual,
em situaes semelhantes. O importante no que o lder se considere justo visto que isso a sua
prpria perspectiva, mas antes que o grupo percepcione o lder como tal. Para alcanar este tipo de
contexto (sempre que as suas aces forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensarse, a priori,
no melhor modo de fazer com que os critrios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos.
Isto tornase bastante difcil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a
analisar as nossas prprias falhas do que as dos outros. A percepo de justia bastante enviesada e
para que isto no acontea, ser importante criar indicadores objectivos que justificam os critrios de
deciso.
A honestidade: outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser considerado uma
pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazerse
tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, ser importante, antes de criar qualquer tipo de
expectativa, o lder certificarse de que a possibilidade de as satisfazer est nas suas mos.
O comportamento do lder no deve ser exageradamente racional. H necessidade de emoes para que
o grupo esteja activo e determinado. fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados.

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Assim, importante o empolgamento pessoal do lder, que deve exteriorizar as suas emoes, sobretudo
as positivas, sendo que a demonstrao de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada.
H que expressar emoes de um modo doseado, sem permitir que aconteam excessos que possam
prejudicar a eficcia e o bom ambiente da equipa.
A assertividade: a resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de
modo assertivo. A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e
sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro. A resoluo
de conflitos deve fazer uso da rea racional do lder. Isto no entra em contradio com o que j foi dito
sobre a utilizao das emoes. Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a
utilizao da racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o meio exterior
a utilizao das emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz. Ainda relativamente assertividade ,
ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no agressivo. Mesmo que acontea a situao de
um colaborador ser agressivo com o lder, este dever responder assertivamente, centrado na premissa
de que comunicao gera comunicao. Podero manterse assim as fronteiras necessrias importante
no esquecer o poder da comunicao, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma resposta
consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumentase
a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor. J se o tom da mensagem for
assertivo, a resposta ter poucas probabilidades de ser agressiva. O lder deve estar preparado para ser
contestado e para lidar com isso de uma forma no emocional. Deve encarar todas as situaes de
possvel conflito interpessoal como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaa ao seu poder
ou prestgio (Almeida, 1996).
Quanto ao feedback, o lder tem funes de elogiar e de repreender. H algo importante a (re)salientar,
que dito pela literatura: um lder nunca repreende seno em privado e no perde uma oportunidade
de elogiar merecidamente, em pblico (Almeida, 1996). Na repreenso em pblico, correse sempre o
risco da crtica ser interpretada pelo receptor como uma humilhao e isto muito dificilmente ser
esquecido. Contudo, esta uma regra que pode ter excepes e que cada lder deve adaptar s
circunstncias do contexto.
tambm essencial para a liderana o autoconhecimento. importante saberse quais as maisvalias,
bem como as limitaes. Para isto, pode recorrerse a estratgias como: autoreflexo: reflectir acerca das

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prprias experincias, analisado sucessos e fracassos, bem como causas e consequncias; interaco:
interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percepcionam. um
complemento autoreflexo, vista por perspectivas que so exteriores a si; disponibilidade para a
aprendizagem : estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de vista os
prprios objectivos e prioridades; consistncia: a liderana o assumir o risco de um novo desafio.
Perante uma experincia positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os
prprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resoluo do
problema.

Motivao: o lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar
uma viso que possa transformarse em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Ser, ento,
importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir
um projecto com que o grupo se identifique, incentivandoos a trabalhar nessa direco.

Confiana: a confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros,
mostrando um interesse genuno. Para isso poder demonstrarse empatia atravs da transmisso
explcita de reaces s propostas dos colaboradores, da reformulao do discurso da equipa medida
que os elementos vo falando (de modo a certificarse do contedo da mensagem emitida), completando
as sugestes com ideias prprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

Transformar os desejos em aces concretas e definidas: a aco precedida de uma inteno. O lder
dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretizao.
Devero anteciparse dificuldades e criarse projectos realistas que possam ser concretizados. Para isto
poder definirse uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o
pensamento estratgico.

Partilhar os mritos: mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante repartir os mritos
com aqueles que se esforaram. As pessoas precisam de saber que so reconhecidas e isso levar ao
aumento da coeso do grupo e da motivao para projectos futuros. Se as coisas correm bem,

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partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser importante que, como lder chama a si mesmo
as responsabilidades. Em crise no h liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem
excepo e pode haver situaes em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.
Existem tambm alguns desempenhos que so ineficazes na liderana. A estes, ser feita apenas uma
breve referncia, para a sensibilizao de que liderar no um processo fcil e instintivo.
Deste modo, um lder ineficaz, para alm de no cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas,
apresenta tambm:
Incapacidade para organizar detalhes: dizse que o bom lder deve unicamente preocuparse com as
grandes linhas de actuao. Isto no mais do que uma boa desculpa para no organizar
meticulosamente as tarefas.
Falta de disposio para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delegase nos outros as
tarefas menos motivadoras. Colocandose no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o
sentimento que isto provocar. A liderana pelo exemplo essencial para inspirar os colaboradores. Esta
postura ter vrias vantagens: til como mtodo de formao, visto que o colaborador, ao ver o lder
realizar algo que ser posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprender; reala a
importncia das actividades, visto que o lder tambm as realiza; um factor de motivao, pois se o lder
realiza aquela tarefa, isso no significa que a chefia se quer descartar de a realizar.
Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por
si s, no condio suficiente para realizar. necessrio demonstrar a sabedoria atravs da prtica da
realizao.
Medo da competio: o mundo das organizaes competitivo e, por isso, h que entrar de modo
correcto nesta competio, sem tcticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objectivos.
Ausncia de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas solues para os
problemas. Muitas vezes, a no criatividade do lder poder estar ligada noaceitao da criatividade
dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do lder que rejeitars ideias que no sejam dele.
Sndrome do eu: muito desmotivante, para uma equipa, ter um lder que constantemente utiliza o eu
em vez do n. Por vezes o lder utiliza o eu para se referir aos sucessos e, o n para os fracassos. O
lder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde mais um
do nos.

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Excesso de confiana: o lder deve saber impor fronteiras. No ser respeitado significa abdicar das fontes
de poder e, consequentemente, deixar de ser lder. H que conseguir criar um bom relacionamento com
os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade: um lder deve ser leal ao seu grupo e deve tambm esperar reciprocidade. Deve pois, evitar
arranjar bodes expiatrios, prometer e no cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.
Estes so apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderana. Combinados com algum
bom senso, podero ajudar a uma liderana eficaz. Contudo, importante no esquecer os trs factores
que mais influenciam o processo de liderana: lder, subordinado e contexto. importante relembrar de
que estes trs factores no existem isolados, pois esto imersos num dinamismo interactivo.
Resta, por fim, desejar boas lideranas e, que em situao de liderado, saiba ser o subordinado que
gostaria de ter, e que em situao de lder, saiba ser o lder que gostava de ter quando foi liderado.

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Concluso:
Com este Manual, desta forma, possvel fornecer aos formandos um conjunto de materiais to
completo e ajustado quanto possvel, de modo a tornar mais simples, mais agradvel e mais eficazes
as suas aprendizagens.
As linhas temticas norteadoras para o sucesso, permitiu aos formandos a aquisio de um conjunto
diversificado de conhecimentos essenciais e actualizados a partir de uma seleco de temas - problema
pertinentes.
Procurou-se que os temas seleccionados para os debates temticos abrangessem um conjunto lgico
sequencial perante os temas includos nos contedos do Mdulo Liderana/coordenao de equipas de
projectos de comisses de organizao e que permitissem o desenvolvimento de competncias
esperadas para o final do mesmo.

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Bibliografia:

Almeida, F. N: (1996). O Gestor: a arte de liderar . Lisboa: Edt. Presena.

Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de sucesso nas organizaes. Lisboa.
McGrawHill.
Dreyfus, Catherine (1980).Psicoterapia de grupo . Lisboa: Verbo.
Estanqueiro, Antnio (1993).Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Edt. Presena.
Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais . Lisboa: Edies Rumo, lda.
Gomes, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. (2000). Discurso de Liderana: o que faz sentido fazse . In
Psychologica, 23, 736.
Loureno, P.R.(2000). Liderana e eficcia: uma relao revisitada. In Psychologica, 23, 119130.
Masonneuve, Jean (1967). A dinmica dos grupos . Lisboa: Livros do Brasil.
Pracana, Clara (2001).O lder sedutor . Lisboa: Climepsi Editores.
Rego, A. (1999) A comunicao nas organizaes . Lisboa: Edies Slabo.
Rego, A. (1998) Liderana nas organizaes: teoria e prtica . Universidade de Aveiro
SaintExupry, A (1940) O Principezinho . Lisboa: Edt. Aster.__

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Anexos:

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