Los 10 principios del liderazgo estratgico

Como desarrollar y mantener lderes que puedan guiar su organizacin a travs

de tiempos de cambios radicales
La mayora de empresas poseen lderes con fuertes habilidades operacionales
que son necesarias para mantener el status quo (estado del momento actual).
Pero se enfrentan a un dficit crtico de personas en posiciones de autoridad
con los conocimientos, la experiencia y la confianza necesaria para enfrentarse
a lo que los estudiosos en temas gerenciales llaman: problemas alocados;
estos problemas no se pueden solucionar dando una simple orden, estos son
causados por situaciones que parecen incompresibles y cuyas soluciones son
inciertas y a veces requieren que las compaas modifiquen la forma en que
hacen o realizan negocios. Todos se enfrentan a esta clase de retos hoy en da.
Un estudio del PWC a 6000 ejecutivos senior, hecha con una metodologa de
investigacin desarrollada por David Rooke de Harthill Consulting y William
Torbert de la Universidad de Boston, revelo que tan fuerte y penetrante era este
dficit; los encuestados eran bombardeados con una serie de preguntas con
respuesta libre, sus respuestas revelaron sus preferencia en el liderazgo, las
cuales fueron analizadas para determinar qu tipo de lder era el ms
prominente. Solo 8% de los encuestados resultaron ser lderes estratgicos o
aquellos que son efectivos a momento de liderar transformaciones o cambios
(se prefiere referirse a ellos como lderes estrategas); el estudio sugiere que
estos lderes tienden ser en el mayor de los casos, mujeres (10% de las
mujeres cayeron en esta categora contra 7% en los hombres) y el nmero de
lderes estrategas es ms alto en personas con ms edad (aquellos con 45
aos o ms fueron los que presentaron estos rasgos con ms fuerza), ellos
tienen unos rasgos de personalidad comunes, entre los que se destaca:
encuentran inconformismo ante formas obsoletas sin provocar ira o cinismo,
actan tanto en los altos como en los bajos sectores de la empresa, pueden
adaptarse y cambiar el curso de un camino que ya hayan trazado que ellos ven
que no es el adecuado; y lideran con informacin y abogaca, con compromiso,
trabajando desarrollando respeto y humildad por aquellos con quienes trabajan.
Puede parecer desalentador que sea tan bajo el porcentaje de personas que
puedan trabajar as; la tendencia a travs del tiempo es casi tan mala. Cuando
la encuesta fue realizada en 2005, solo 7% de los encuestados fueron
identificados como estrategas, dicho de otra forma, durante el transcurso de
una dcada marcada por el choque descubrimientos tecnolgicos, crisis
financieras, cambios demogrficos y otros factores, el enfoque del liderazgo
apenas ha cambiado un poco. Dado el bajo porcentaje de estos lderes, las
empresas se han visto obligadas a traer gente de afuera, pero se ha observado
en varias organizaciones a lo largo de los aos que los cambios significativos
que llegan a tener ms xito, son los que se dan cuando se lidera desde
adentro. Tal vez lo ms alarmante es que el dficit en el liderazgo se esconde,
nadie reconoce que los altos ejecutivos de la empresa no estn pensando de
forma estratgica, o si se dan cuenta pero se callan y no prestan atencin al
problema. Esto entonces sale a la luz en tiempos que la compaa se enfrenta
a una gran crisis que cuestiona su manera tradicional de hacer negocios.

Es en estos casos (haz algo o muere) cuando la compaa, ms necesita un

lder estratgico, que se dan cuenta que el liderazgo actual no es el mejor o no
posee las capacidades para enfrentarse a este reto.
Afortunadamente, pueden crear la infraestructura para este tipo de liderazgo.
Lo primero es reconocer que la compaa cuenta con personas dentro de ella
cuyas capacidades estn siendo ignoradas o frenadas. El problema se puede
atribuir a la manera tradicional en que las empresas promueven y desarrollan a
sus lderes.
En muchas compaas, aquellos que alcanzan la cima en la jerarqua lo hacen
demostrando un rendimiento sobresaliente, una ambicin constante y la
habilidad los problemas que se presentan. Estos son rasgos valiosos, pero no
es lo que se busca en un lder estratega.
Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el potencial
liderazgo estratgico en su empresa. Estos principios representan una
combinacin de sistemas organizacionales y capacidades individuales
transformacin del hardware y del software. Ya puedes haber adoptado uno de
estos preceptos y piensas que es suficiente. Pero solo cuando implementas
todas juntas, como un sistema completo, te permitir atraer, desarrollar y
retener a los lderes estrategas que lo han eludido hasta ahora.
Sistemas y estructuras
Los primeros tres principios del liderazgo estratgico, involucran sistemas poco
tradicionales y altamente efectivo centrado en enfoques para la toma de
decisiones, transparencia e innovacin.
1. Distribuir la responsabilidad: lderes estrategas obtienen sus habilidades
a travs de la prctica y la esta requiere que tengan autonoma. Los
grandes lderes deben mirar hacia debajo de la jerarqua, dando
autonoma a las personas que se encuentran en todos los niveles para
que ellos tomen decisiones. La distribucin de responsabilidad ofrece a
potenciales lderes la oportunidad de ver que es lo que sucede cuando
toman riesgos. Tambin incrementa la inteligencia colectiva,
adaptabilidad y resiliencia de las empresas a travs del tiempo,
aprovechando el conocimiento de aquellos que toman decisiones no
basados en una visin tradicional y obsoleta. En una refinera de la costa
Oeste de los Estados Unidos estaba a punto de cerrar por tres semanas,
normalmente nadie hubiera objetado esta decisin, pero la compaa
haba instaurado una poltica de responsabilidad compartida. Una
operaria de la planta vino con una posible solucin. Ella ha sabido por
aos de mejores formas de usar la tecnologa que exista en la refinera,
pero no haba dicho nada porque crea que no le iban a prestar atencin,
los ingenieros se opusieron al principio a su idea, pero ella se mantuvo
firme, el capataz la apoy ya la refinera no tuvo que perder una hora de
produccin. Cuando a ciertos individuos como los operarios de planta,
se les da autoridad y responsabilidad, ganan confianza y habilidades; y

cuando las oportunidades para hacer una diferencia son frecuentes en la

organizacin, una mentalidad de yo puedo se empieza crear dentro de
ellos y se vuelve parte de su identidad. En Buurtzorg, una organizacin
de cuidado a la comunidad de enfermeras, la mayora de las decisiones
las toman equipos de enfermeras sin lderes de hasta una docena de
personas; hay un pequeo grupo de gerencia que apoya y entrena a las
enfermeras, pero no hay otro grupo entre estos dos mencionados. La
organizacin alcanza los mayores niveles de satisfaccin de los clientes
de toda la comunidad de servicio de ayuda en Holanda, a solo 70% del
costo normal. Los pacientes se quedan la mitad del tiempo, se curan
ms rpido y las personas se vuelven ms autnomas debido a esto.
Las enfermeras tambin ganan habilidades para manejar su parte de la
empresa, pero tambin para el liderazgo en comunidad.
2. Ser honesto y abierto en cuanto a la informacin. La estructura
organizacional tradicional adoptada por las organizaciones evolucion
desde la tradicin militar y estaba especialmente diseada para limitar el
flujo de informacin. En este modelo, informacin es igual a poder. El
problema yace en que cuando la informacin se revela a individuos
especficos, se hace bajo la premisa solo lo que necesita saber, las
personas deben tomar decisiones a medias. No saben que factores
son importantes para la estrategia de la empresa, deben adivinarlos. Es
difcil poder adivinar cuando no se est alentado para entender el
panorama global o cuestionar cierta informacin que reciben. Es ms
cuando a alguien, no se le de toda la informacin, esto provoca que la
confianza para enfrentar a un lder o proponer algo que difiera lo que
haya propuesto el lder, decrezca. Algunos secretos competitivos (tales
como un producto que est en desarrollo), deben mantenerse secretos,
pero los empleados deben recibir buena informacin si se necesita que
ellos se conviertan lderes estrategas. Ese es uno de los principios de la
Gerencia Abierta, compartir sistemticamente la informacin acerca de
lo que pasa en la empresa. Entre las compaas que usan esta prctica,
esta Aerolneas Southwest, HarleyDavidson y Mercados Whole Foods,
las cuales han experimentado un crecimiento despus de adoptar estas
prcticas de transparencia explicita. La transparencia fomenta la
conversacin acerca de la importancia de la informacin y el
mejoramiento de las prcticas diarias. Si la productividad de repente
cae, por ejemplo esa podra ser una oportunidad para implementar
cambios. Llegar a un mejor entendimiento del problema puede ser
gracias a un esfuerzo de equipo; esto requiere que las personas hablen
abierta y honestamente acerca de la informacin. Si se retiene
informacin, crece la tentacin de manipularla para hacerla ver mejor. La
oportunidad para los lderes estrategas se pierde. Aun peor, a la gente
se le hace creer que es ms importante la conveniencia (inters propio),
que hacer que la empresa alcance un grado mayor de rendimiento. Los
lderes estrategas aben que el verdadero valor de la informacin viene
de no guardrsela, sino de usarla para encontrar y crear nuevas
oportunidades para crecer.
3. Crear mltiples caminos para la concepcin y prueba de ideas.
Desarrollar y presentar ideas es clave para los lderes estrategas.

Incluso ms lo es la habilidad para conectar sus ideas de forma que

generen valor para la empresa. Hacer que las ideas salgan a la luz y
crear espacios para que esto sea posible, se puede lograr lo mejor de la
creatividad de estas. Este enfoque difiere mucho de aquellos de las
culturas tradicionales, en el cual el nico canal para proponer nuevas
ideas es a travs de un director general. El director puede no apreciar
que tan valiosa puede ser aquella idea, puede impedir que siga
adelante, y hasta puede frenar el entusiasmo del innovador. Por
supuesto, tambin puede ser contraproducente dejar que la gente
genere ideas indiscriminadamente sin pensar primero en si se puede
llevar a cabo; muchas ideas que se necesiten llevar a cabo en diferentes
formas, podra ser imposible llevarla a cabo. Las mejores oportunidades
se quedaran en el limbo. En vez de eso, se deben crear canales para
pensamiento innovador, algunos pueden ser foros de exteriorizacin de
ideas, donde personas presentan sus ideas a un grupo de semejantes y
juzgarlas. Tambin podra a travs de pasantas, en el que jvenes
pensadores, al inicio de sus carreras, en muestra por tutora con lderes
que estn bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades.
Algunas organizaciones pueden configurar cursos o patrocinad la
asistencia a los programas universitarios. Tutora inversa - en el que los
miembros ms jvenes del personal comparten sus conocimientos de
las nuevas tecnologas como parte de una colaboracin con un miembro
del personal - tambin puede ser eficaz. Google ha hecho uso de una
serie de canales para promover la innovacin. Unos pocos ejemplos:
Los empleados pueden enviar por correo electrnico directamente a
cualquiera de los lderes dentro de la organizacin; la empresa Google
establecidos "cafs" para incentivar conversaciones mediante el fomento
de la interaccin entre empleados y entre los equipos; y ejecutivos
sostienen reuniones semanales (conocidas como Tgifs) para dar a los
empleados en cada nivel acceso personal a los principales lderes. La
gente en Google aprende a sacar el mximo provecho de estas
oportunidades - saben las conversaciones sern difciles, pero que el
pensamiento innovador realmente valga la pena ser reconocido y
recompensado.
Gente, polticas y prcticas
Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar
acerca de la evaluacin, contratacin y formacin.
4. Que sea viable el fracasar. una empresa cuyos valores alienten a los
empleados a "fallar rpido" y aprender de sus errores. Esto funciona
bien hasta que haya un fallo real, lo que lleva a una prdida genuina. La
llamada telefnica ms temida en el mundo empresarial, es la que
comienza: Grandes fracasos son simplemente inaceptables en la
mayora de las organizaciones "Quin autoriz esta decisin?". Se
sufre a menudo en trminos de ascensos o recompensa, si no es que
peor. Se debe aceptar del fracaso - y la voluntad de admitir el fracaso
temprano - en las prcticas y procesos de la empresa, incluyendo los
procesos de evaluacin y promocin. Por ejemplo, Retorno de la

inversin, clculos tienen que evaluar los resultados de una manera que
refleja que hay concordancia con los objetivos previamente convenidos,
que pueden haber sido pensados deliberadamente para incluir el riesgo.
Los lderes estratgicos no pueden aprender slo de los esfuerzos que
tienen xito, tienen que reconocer los tipos de errores que se convierten
en xitos. Tambin necesitan aprender a manejar las tensiones
asociadas a la incertidumbre, y cmo recuperarse de los errores para
intentar nuevas cosas. Honda es una empresa que ha adoptado este
enfoque de corazn. Al igual que varias otras empresas industriales, el
fabricante de automviles ha tenido un fracaso espectacular, visible en
los ltimos aos. La instalacin de un equipo defectuoso de su confiable
proveedor de airbag, Takata, Honda ha llevado a reacomodar unos 8,5
millones de vehculos hasta la fecha. Aunque los ejecutivos
responsables fueron despedidos, los lderes de la compaa dejaron
claro que el fallo del airbag, en s mismo, no era el problema que llev a
la destitucin. El problema era la falta de atencin a la falla en una etapa
temprana, cuando podra haber sido corregida con mucha ms facilidad.
Como un ejecutivo de Honda dijo Jeffrey Rothfeder, autor de conduccin
Honda: En el interior de la compaa de coches ms innovadora del
mundo (Portafolio, 2014) (y un s + b editor colaborador), "Nos olvidamos
de que el fracaso no es un resultado aceptable, sino que es el medio
para resultados aceptables". Algunas organizaciones han empezado a
aceptar el fracaso como una parte importante del desarrollo de sus
empleados. La Fundacin de Bill y Melinda Gates y la Caridad Nesta con
sede en UK han celebrado festivales de "fracaso", en la que los
empleados discuten las decisiones que fueron mal y se derivan
lecciones de ellos. Adems de establecer este tipo de foros, puede
proporcionar a los administradores la oportunidad de supervisar las
iniciativas de cambio ms pequeas, algunas de los cuales pueden no
funcionar, para desarrollar las habilidades necesarias para dirigir las
transformaciones a mayor escala.
5. Proporcionar acceso a otros estrategas. Dar a los posibles lderes
estratgicos la oportunidad de conocer y trabajar con sus compaeros
en la organizacin. De lo contrario, permanecen ocultos unos de otros, y
pueden sentirse aislados o solos. Una vez que sepan que hay otras
personas en la empresa con una predisposicin similar, que pueden ser
ms abiertos, y expertos en el aumento del valor estratgico de lo que
hacen. El primer paso es encontrarlos. Los lderes estratgicos pueden
no ser plenamente conscientes de que son nicos. Pero otros en su
equipo, y sus jefes, tienden a reconocer sus talentos nicos. Pueden
utilizar frases como " slo ella lo consigue", "siempre sabe qu
preguntar", o "nunca nos permite desviarnos de la idea y operar acorde
a ella" para describirlos. Una buena manera de aprender acerca de los
candidatos es preguntar: - Estos pueden ser personas que no son
tradicionalmente populares "Cules son las personas que realmente
parecen entender lo que necesita la organizacin y cmo llegar a ello?";
Su predisposicin a preguntar, desafiar, y perturbar el status quo puede

perturbar a las personas, especialmente las personas a un mismo nivel

Por supuesto, usted no quiere dar la impresin de que algunas personas
merecen un trato especial. En su lugar, cultivar la idea de que muchos
gerentes, tal vez incluso ms, tienen el potencial de convertirse en
lderes estratgicos. A continuacin, llevar el primer grupo en conjunto.
Invitarlos a aprender unos de otros, y para explorar formas de fomentar
un entorno ms estratgico en el resto de la empresa
6. Abrir oportunidades para el aprendizaje emprico. La mayora del
desarrollo de liderazgo profesional es informativo en comparacin con la
experiencia. La formacin terica es, por lo general ms fcil y menos
costosa de implementar, es evidencia de pensamiento a corto plazo, en
lugar de la inversin a largo plazo en la lnea de liderazgo. Aunque la
formacin de liderazgo tradicional puede desarrollar buenas habilidades
de gestin, los estrategas necesitan experiencia a la altura de su
potencial. Un vehculo para la creacin de experiencias de liderazgo es
el "campo de entrenamiento", interfuncionales como lo llama el terico
del aprendizaje organizacional Peter Senge. Reunir a un equipo de
lderes estratgicos potenciales con una tarea colectiva: para crear una
solucin totalmente desarrollado a un problema o para disear una
nueva capacidad crtica y la forma de generarlo. darles un pequeo
presupuesto y un plazo preliminar. Pdales que tracen los planes y
estimaciones financieras de sus soluciones. A continuacin, ejecute las
estimaciones a travs de un anlisis en profundidad. Este proyecto
podra incluir un ejercicio de simulacin, construido con un tipo de
software de simulacin de sistemas que se ha utilizado para modelar y
participar en los juegos de guerra desde la dcada de 1980. Tambin
puede dejar que la realidad sea su campo de prueba. Pdales que la
nueva capacidad o iniciativa a pequea escala, y la pongan en prctica.
A continuacin, realizar un seguimiento de los resultados con asiduidad.
Asignar mentores con experiencia para ayudarles a sacar el mximo
provecho de su esfuerzo - sin desviarse de ella. Si se configura el
proyecto en la realidad o como una simulacin, el siguiente paso debe
ser el mismo. Programar una serie de intensos debates sobre los
resultados. Explorar por qu estos resultados aparecieron, lo que el
equipo podra haber hecho de otra manera, y cmo las cosas podran
ser diferentes en el futuro si el grupo cambi algunas de las variables. El
objetivo es cultivar una mejor comprensin de lo que sera posible sin
este tipo de reflexin, y utilizar ese conocimiento como base para futuros
esfuerzos.
7. Contrata para la transformacin. Las decisiones de contratacin deben
basarse en consideraciones cuidadosas de las capacidades y
experiencias, y se debe buscar la diversidad para superar la tendencia
natural de los administradores para seleccionar a las personas iguales a
ellos. Prueba cmo solicitantes reaccionan a situaciones especficas de
la vida real; hacer la investigacin exhaustiva de la forma en que se
desempearon en organizaciones anteriores, y realizar entrevistas que
profundicen ms de lo habitual en su psique y habilidades, para poner a
prueba su empata, su habilidad en la reformulacin de los problemas, y

su agilidad teniendo en cuenta cuestiones globales de este, as como los

datos analticos. En todos estos casos, usted est en busca de su
capacidad de ver el bosque y los rboles: su capacidad para manejar las
minucias de habilidades y prcticas especficas, adems de ser
visionario sobre las metas estratgicas. Cuan mejores sean,
considerando todos los puntos de vista simultneamente, mayor ser su
potencial para convertirse ser lderes estratgicos. Para los contratados,
los procesos de contratacin deben enviar seales explcitas que
puedan experimentar, asumir ms responsabilidad, y hacer ms para
ayudar a transformar la organizacin de lo que podran en su carrera
anterior. Ellos necesitan sentir que la cultura est abierta al cambio y a
diversos puntos de vista.

Centrarse en el Ser
Los ltimos tres principios estn dirigidos a los propios potenciales lderes
estratgicos. A raz de estas tcticas puede ayudarles a prepararse para su
evolucin personal.
8. Lleve todo de s para trabajar. Los lderes estratgicos entienden que
para hacer frente a las situaciones y problemas ms exigentes, tienen
que recurrir a todo lo que han aprendido en sus vidas. Ellos quieren
aprovechar su completo conjunto de capacidades, intereses,
experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y ellos no
quieren perder su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no
se alinean con sus valores. De manera significativa, animan a las
personas que dependen de ellos para hacer lo mismo. De este modo,
los lderes estratgicos crean un ambiente de poco estrs, porque nadie
pretende ser quien no es, las personas asumen la responsabilidad de lo
que realmente son. Esto crea un ambiente honesto y autntico, en el
que las personas pueden compartir sus motivaciones y capacidades, as
como los habilitadores y limitaciones en su vida.
9. Encontrar tiempo para reflexionar. Los lderes estratgicos son expertos
en lo que los tericos de la organizacin Chris Argyris y Donald Schn
llaman "aprendizaje de doble bucle." El aprendizaje de lazo simple
implica pensar en profundidad acerca de la situacin y los problemas
inherentes a ella. el aprendizaje de doble bucle implica el estudio de su
propio pensamiento acerca de la situacin - los prejuicios y suposiciones
que tiene y los "indiscutibles" que son demasiado difciles de generar. Su
objetivo en la reflexin es elevar su papel en el aprendizaje de doble
bucle. Cuestionar la forma en la que te preguntas cosas. Resolver los
problemas inherentes a la forma de resolver un problema. Comience con
el aprendizaje de un solo bucle, y luego pasar a un aprendizaje de doble
bucle para tomarse el tiempo para pensar: Por qu hice esa decisin?
Cules son las implicaciones? Qu hara diferente la prxima vez?
Cmo voy a aplicar esto en el futuro? La reflexin no solo ayuda a

aprender de sus errores, sino que tambin le da tiempo para averiguar el

valor de sus aspiraciones, y si se puede ir ms alto gracias a ellas. Se le
da la oportunidad de ver grandes ideas basado en lo que ya est
haciendo o cosas que estn sucediendo en su vida. Los gerentes son a
menudo atrapados en el calor del momento. Un error o un proyecto de
alta presin pueden ser abrumador. Pero si se toma un minuto para dar
un paso atrs y reflexionar sobre estos problemas, que puede
proporcionar el espacio para ver lo que hizo bien. Alguno de estos
momentos es ms productivo que otros. Los psiclogos advierten sobre
"rumiacin", apoyarse en mensajes engaosos acerca de sus propias
insuficiencias o la inflexibilidad de los problemas de una manera que
refuerza su sensacin de estar atrapado. Para evitar este patrn,
deliberadamente formlese una pregunta constructiva para iniciar una
reflexin. Por ejemplo, cules son las capacidades que necesitamos
para construir la prxima? Cmo puedo contribuir de mejor manera?
equipos de capital humano pueden ayudar mediante la formacin de las
personas en estas prcticas y garantizar que todos los directores apoyan
a sus miembros del equipo a que se toman el tiempo para reflexionar.
10. Reconocer el desarrollo del liderazgo como una prctica continua. Los
estrategas tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que
su aprendizaje y desarrollo nunca se acaba, por muy experimentados
que sean. Ellos admiten que son vulnerables y no tienen todas las
respuestas. Esta caracterstica tiene la ventaja adicional de permitir que
otras personas ser el experto en algunas circunstancias. De esta
manera, los lderes estratgicos hacen que sea fcil para que otros
puedan compartir ideas mediante el fomento de nuevas formas de
pensar y pedir explcitamente para el consejo. Su sed de aprendizaje
tambin da posibles estrategas el espacio para estar abiertos a las
oportunidades de carrera menos obvias - nuevas industrias, diferentes
tipos de papeles, movimientos laterales, las asignaciones de
estiramiento, comisiones de servicio, o los roles del proyecto - que
pueden ayudarles a alcanzar su potencial. En algn momento, es
posible avanzar hasta el punto en que no tienen que ver nicamente con
su propio papel como un lder estratgico, sino tambin con el cultivo de
oportunidades para otros. Esto requerir una clara del talento a su
alrededor. No es fcil para cualquier lder aceptar que otros en la
compaa pueden no tener lo que se necesita. O, peor an, al enterarse
de que las personas con el potencial para demostrar el liderazgo
sentirse perjudicadas por las prcticas actuales de la organizacin, y que
estn teniendo sus talentos en otras partes. Pero si se acepta la
realidad, tan incmoda como pueda ser, entonces usted est en una
posicin para ayudar a cambiarla. Siguiendo los 10 principios que hemos
esbozado aqu, usted tendr la habilidad y la influencia de allanar el
camino para otros que siguen. Eso es una suerte, porque la capacidad
de transformarse en medio de los desafos y las perturbaciones sociales
y de negocios es esencial para el xito de su empresa - y tal vez incluso
para su supervivencia.