IESE Recursos Humanos de Las Empresas Españolas Frente A La Internacionalización PDF

Recursos Humanos de las
empresas espaolas frente a

la internacionalizacin
La persona en el centro de la estrategia
2015
Todos los derechos reservados

2015: Pilar Garca Lombarda
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medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros
medios sin el permiso escrito del autor.
IESE - Baker & McKenzie
Recursos humanos de las empresas espaolas frente a la internacionalizacin | i
Recursos Humanos frente a la

internacionalizacin
La persona en el centro de la estrategia
Autora:
Pilar Garca Lombarda, Investigadora Asociada, IESE Business School
Direccin:
Sandalio Gmez, Profesor IESE Business School
Coordinacin:
Sandalio Gomez, profesor IESE
David Daz, Socio, Baker & McKenzie
Carlos de la Torre, Of Counsel, Baker & McKenzie
El presente estudio de investigacin ha sido realizado por IESE Universidad de

Navarra con la colaboracin de Baker & McKenzie. Agradecemos a todas las
empresas y personas participantes en las sesiones de trabajo su colaboracin.
* Los contenidos incluidos en el apartado Global Compliance Laboral (pginas
68-102) han sido elaborados por Baker & McKenzie (Carlos de la Torre y David
Daz).
Recursos humanos de las empresas espaolas frente a la internacionalizacin | ii
Recursos humanos de las empresas espaolas frente a la internacionalizacin | iii
Tabla de contenidos
Prlogo IESE .................................................................................................................................. 1
El necesario empowerment de la funcin de recursos humanos frente a la globalizacin ..... 1
Esquema conceptual del proceso de internacionalizacin antes de la crisis .......................... 1
El proceso de internacionalizacin durante la crisis econmica ............................................. 2
Prlogo Baker & McKenzie ............................................................................................................. 4
Las relaciones laborales transnacionales como nuevo paradigma de gestin de los
RR.HH. internacionales ......................................................................................................... 4
Presentacin .................................................................................................................................. 7
El necesario empowerment de la funcin de recursos humanos frente a la globalizacin ..... 7
Metodologa .................................................................................................................................. 10
Primera parte: contexto ................................................................................................................ 13
Introduccin ......................................................................................................................... 14
1. Dos dcadas de internacionalizacin: pasado, presente y futuro ..................................... 17
2. El futuro: la internacionalizacin de tercera generacin ................................................... 28
3. La funcin de RR. HH. frente a la internacionalizacin .................................................... 31
Referencias ......................................................................................................................... 33
Glosario ............................................................................................................................... 35
Anexo .................................................................................................................................. 37
Segunda parte: brainstorming....................................................................................................... 41
RR. HH. Internacionales: motor de la estrategia de negocio en la globalizacin .................. 43
Bibliografa .......................................................................................................................... 52
Perspectiva de la empresa: Global Employer ...................................................................... 54
Bibliografa .......................................................................................................................... 67
Perspectiva del entorno: Global Compliance y tica ............................................................ 69
Bibliografa .......................................................................................................................... 97
Perspectiva de la persona: Global Talent Management ..................................................... 104
Bibliografa ........................................................................................................................ 117
Anexo ................................................................................................................................ 118
Tercera parte: eplogo ................................................................................................................ 120
Recursos humanos de las empresas espaolas frente a la internacionalizacin | iv
Prlogo IESE
El necesario empowerment de la funcin de
recursos humanos frente a la globalizacin
La dcada prodigiosa en la que se produjo el crecimiento ms importante de la
economa espaola, 1997- 2007, facilit un nuevo impulso a la aventura
internacional que haban emprendido algunas empresas espaolas en la
dcada de los 90 y la generaliz entre las que an no se la haban planteado.
La posibilidad de ampliar la estrategia de negocio basada en pases
tradicionales de Europa y Sudamrica, a otro mbitos geogrficos ms
desconocidos como el Sudeste asitico, Canad o Australia y una capacidad
financiera ms que suficiente, fueron las razones que facilitaron el desarrollo de
una cultura que facilitaba la aventura internacional de los negocios.
En la fase de un crecimiento econmico sostenido, la clave consista en escoger
el pas para ampliar el negocio y acertar con las personas que fueran capaces
de llevarla a la prctica con xito. Haba que buscar a los mejores profesionales
y ofrecerles una aventura internacional que les proporcionaba una nueva
experiencia, un desarrollo profesional de senda rpida y una forma de ganar
ms dinero en poco tiempo. Era necesario disear una propuesta generosa y
una promesa de promocin interna que decidiera a los mejores a dar el paso.
Las circunstancias del pas de destino y las normas internas que deban regir
durante el desarrollo de la aventura empresarial, se improvisaban sobre la
marcha y eran temas secundarios. Todo se pona al servicio del negocio, sin
valorar el coste, ni la dificultad de cumplir la promesa de promocin, ni la
situacin familiar que poda poner en peligro el xito.
Las compaas que llevan ms aos en ese proceso y han vivido una expansin
internacional importante, son conscientes de la necesidad de definir una poltica
que establezca unas normas que evite agravios comparativos, aunque todava
slo el 76% de ellas la tenga plasmada en un manual y 6 de cada 10 empresas
carezca de indicadores especficos para valorar el xito del proceso, lo que
impide sacar el mximo provecho y mejorar sus aspectos clave. stas son
algunas de las tareas pendientes de las empresas multinacionales, segn se
desprende del estudio "Polticas de expatriacin en el contexto econmico
actual", (Documento de investigacin IESE).
Esquema conceptual del proceso de internacionalizacin antes de

la crisis
Dimensin empresarial:
1. Definicin de la estrategia y los objetivos del negocio
Recursos humanos de las empresas espaolas frente a la internacionalizacin | 1
2. Diseo de la propuesta econmica y profesional al candidato, que

define el coste para la empresa y la propuesta profesional.
Dimensin personal:
1. La motivacin profesional (extrnseca) y econmica (intrnseca) de
la persona, para aceptar el reto y desarrollar el proyecto empresarial
2. El equilibrio personal y familiar (motivacin transitiva) que se
convierte en el soporte indispensable para conseguir la estabilidad
personal y familiar, que es la base del xito del proyecto empresarial.
Estas dimensiones deban estar presentes en las fases de seleccin del talento,
de la propuesta profesional y econmica que garantice la motivacin de la
persona y el cumplimiento de los objetivos de negocio.
El proceso de internacionalizacin durante la crisis econmica

A partir del estallido de la crisis econmica, los planteamientos cambiaron de
forma importante. La salida al exterior no se presentaba como una alternativa de
ampliar el negocio sino como una necesidad imperiosa para asegurar la
continuidad de la empresa. O crecer fuera o morir, fue la alternativa real de
muchas empresas. A partir de estas premisas, el enfoque se modific
radicalmente: a los profesionales seleccionados no se les daba otra opcin y las
compensaciones econmicas y profesionales eran ms estrictas y alejadas de
las que se planteaban en el pasado cercano.
Al generalizarse la apertura al exterior de la empresa espaola, aunque fuera
forzada por la crisis, la cultura de la empresa empez a cambiar de manera
sustancial, la internacionalizacin se incorpor a la estrategia de negocio, las
normas que deban seguir el proceso se hicieron indispensables y la
consideracin de las realidades legales, sociales y culturales de las pases de
destino, se demostraron claves para el xito de los proyectos de negocio.
Otro factor de gran valor que se incorporaba en el desarrollo de la
internacionalizacin, era la presencia en mayor nmero de pases, lo que
obligaba a movilizar a los profesionales de unos pases a otros y a crear nuevas
estructuras organizativas que dieran su apoyo y realizaran a la vez, el control de
la marcha de cada aventura empresarial.
De esta forma el esquema conceptual inicial se enriquece al incorporar nuevas
variables que ofrezcan respuestas vlidas a la realidad internacional de las
empresas. Al esquema conceptual inicial se aaden las siguientes variables,
que afectan tanto a la dimensin empresarial y a la personal de forma
transversal:
1. La incorporacin estable de la dimensin internacional en el diseo de
la estrategia de negocio.
2. El estudio pormenorizado de la realidad econmica, laboral, legal, fiscal

y social del pas.
3. La seleccin cuidadosa de los profesionales capaces y motivados a
asumir una carrera basada en la movilidad internacional, sin tantas
compensaciones y sin compromiso de retorno.
4. La consideracin de contratar para puestos directivos a profesionales
del pas, que suponga ahorro de costes y mayor implicacin en la
realidad del pas.
5. La modificacin de los sistemas organizativos e informticos para una
mejor gestin, control, apoyo y medicin de la marcha de los negocios
internacionales.
El proceso de internacionalizacin est sufriendo una evolucin continua, en

funcin de los requerimientos de la situacin econmica a nivel mundial, de los
avances tecnolgicos y de los sistemas de gestin, que obliga a las empresas a
estar abiertas de manera permanente a nuevos enfoques, algunos de los cuales
se apuntan en este informe. La internacionalizacin plantea una gestin cada
vez ms profesional y exigente, que permita aprovechar todas sus posibilidades
y alcanzar ms plenamente sus objetivos. La empresa debe ser cada vez ms
consciente de que gestiona un proceso de expansin vital del negocio que
afecta de lleno a la estrategia global de la empresa y al plano motivacional de
sus empleados.
Sandalio Gomez Lopez-Egea

Profesor IESE Business School
Prlogo Baker & McKenzie

Las relaciones laborales transnacionales como
nuevo paradigma de gestin de los RR.HH.
internacionales
La internacionalizacin de los mercados, la generalizacin de la digitalizacin de
las empresas y de los modelos de negocio, el desarrollo de las comunicaciones
y la desaparicin de las distancias, la emergencia de un mercado financiero
globaltodos esos fenmenos que son causa de lo que se hado en llamarse la
globalizacin de la economa estn determinando cambios muy significativos en
los mercados laborales y en la funcin de recursos humanos de las empresas
espaolas ms internacionales.
Desde Baker&McKenzie en el ao en que se ha cumplido su 50 aniversario en
su aterrizaje en Espaa, hemos querido impulsar un proyecto conjunto de
investigacin con IESE Business School, en el que se ha contado con la
participacin de expertos y directivos de recursos humanos de las principales
multinacionales espaolas para analizar el rol de los RR.HH. internacionales
como motor de la estrategia de negocio de las empresas espaolas y conocer
cules son los principales retos de la funcin y las principales respuestas, con
objeto de acompaar desde ambas instituciones en este proceso de
transformacin y de cambio. Los resultados de las cuatro sesiones de trabajo
celebradas se recogen en el presente informe. Se trata de un anlisis, riguroso y
documentado, del estado de situacin de la internacionalizacin de los
recursos humanos desde distintas perspectivas (empresa, personas y entorno).
El informe pone de manifiesto cmo la internacionalizacin de las
multinacionales espaolas ha generado una serie de retos para la funcin de
RR.HH. que tiene que transformarse para acompaar al negocio y contribuir en
los planes estratgicos de expansin internacional.
Los retos de la funcin de RR.HH. aparecen vinculados a dos ejes centrales: de
un lado, el talento y liderazgo global que afloran los retos de bsqueda y
planificacin del talento; de velocidad para actuar con anticipacin; de control
sobre los costes laborales y de flexibilidad organizativa en la funcin; y de
movilidad global; de otro, las relaciones laborales transnacionales que afloran
los retos de la gestin la reputacin global, las relaciones con los sindicatos
globales y la complejidad normativa. Son muchas las preguntas que afrontan las
empresas para contextualizar estos retos: es necesario mantener un enfoque
global con la centralizacin de la funcin de RR.HH. o se precisa su
descentralizacin en los pases de destino? Qu competencias son crticas
para la seleccin y contratacin de talento global?; qu estrategia deben
desarrollar las empresas como Global Employer para atraer el talento y para
garantizar tambin la identidad corporativa? la estructura de costes les obliga a
priorizar el talento local y limitar las expatriaciones? Cmo pueden construir un

marco global de relaciones laborales transnacionales? Deben suscribir un
acuerdo marco internacional (AMI) con los sindicatos globales o es ms
conveniente mantener una estrategia diferenciada pas por pas? Cmo
pueden organizar un programa de compliance laboral con enfoque global y
local? A veces las respuestas no son blanco o negro, sino que los directivos de
recursos humanos buscan la informacin y los datos necesarios que les permita
un anlisis de las distintas alternativas y que fundamenten su toma de
decisiones.
En el mbito de la gestin de las relaciones laborales transnacionales las
decisiones tienen que ver con un cambio de paradigma derivado de los nuevos
interlocutores (sindicatos globales) y de los nuevos instrumentos de gestin
transnacional (especialmente los acuerdos marco internacionales AMIs-). No
solo las plantillas son globales sino tambin sus representantes, los sindicatos o
los Comits de Empresa Mundiales o Europeos. Y como consecuencia de lo
anterior, tambin hay importantes mutaciones en los instrumentos de gestin de
las relaciones laborales transnacionales que ya no tienen su soporte
exclusivamente en los instrumentos pblicos de instancias supraestatales la
Unin Europea o la Organizacin Internacional del Trabajo- o de normas
laborales locales del pas de destino que conviven y ceden protagonismo a otros
instrumentos privados de gestin laboral trasnacional. Los instrumentos
privados dependiendo de sus contenidos y, especialmente, de sus propios
mecanismos de control y seguimiento de reclamaciones y de verificacin de
desempeo adoptan formulas tpicas de soft law o incluso de hard law (cdigos
de conducta, polticas corporativas de movilidad internacional o, en el estadio
ms avanzado, acuerdos marco internacionales suscritos por las
multinacionales con sindicatos globales cuyos contenidos incluso se extienden a
las cadenas de suministro). Es ms: los nuevos interlocutores globales
(multinacionales y sindicatos globales) tienen capacidad para generar y producir
normas jurdicas privadas comunes que se aplican en el mbito de
ordenamientos diferentes y que regulan sectores productivos o actividades
concretas o cuyo contenido se impone a los propios Estados. Es el nuevo
derecho de las instancias globales de mbito supra o trasnacional, el Derecho
que desborda al Estado e incluso a los Organismos Internacionales y al que las
multinacionales deben dedicar una atencin cercana.
Entre las respuestas dadas por las empresas multinacionales espaolas
participantes en las sesiones de trabajo y que han llenado de contenido este
informe se encuentran importantsimas, tiles y eficaces experiencias, criterios y
opiniones En el mbito de las relaciones laborales transnacionales, depender
de cada caso y del contexto sectorial, la decisin de elegir el instrumento idneo
(Cdigo de conducta; poltica corporativa; AMI; etc.) para construir un marco
global de relaciones laborales pero, en todo caso, es necesario por su carcter
estratgico tener un nuevo marco de relacin entre la funcin de recursos
humanos y la funcin de compliance laboral global para trabajar juntos en la

misma direccin, tanto en el mbito preventivo como en el correctivo, y
garantizar una gestin local de los riesgos en los distintos pases y
jurisdicciones de destino y emerge con fuerza la estructura organizativa de
Gobierno Global de RR.HH que permita integrar, tambin, la perspectiva de la
tica en las relaciones laborales y de la gestin responsable de los procesos de
recursos humanos y tambin preserve la reputacin global de las compaas.
En definitiva, el lector tiene en sus manos un informe que esperamos que aporte
valor en el proceso necesario de entendimiento de los principales retos y
cambios citados y en la necesidad de transformacin de la funcin de RR.HH.
derivada de la internacionalizacin de las multinacionales una vez esa funcin
se ha vuelto ms estratgica para dar respuesta y atender las expectativas del
negocio.
No podemos cerrar estas lneas sin agradecer la aportacin personal del
profesor del IESE Sandalio Gmez, por su apoyo y liderazgo y de Pilar Garca
Lombarda, Investigadora Asociada de IESE, que ha llevado a cabo la
investigacin a lo largo del proceso as como la redaccin de este Informe y a
los expertos de las empresas que nos han acompaado. Su presencia
continuada nos anima y da estmulo a Baker&McKenzie para continuar, de
una u otra manera en el futuro, a seguir de cerca la evolucin y desarrollo de la
funcin de RR.HH. para acompaar el proceso de internalizacin de las
multinacionales espaolas.
David Diaz
Carlos de la Torre
Socio Baker & McKenzie
Of Counsel Baker & McKenzie
Presentacin
El necesario empowerment de la funcin de
recursos humanos frente a la globalizacin
En el inicio del proceso de internacionalizacin de las empresas espaolas
jugaron un papel fundamental empresarios y directivos que vieron claramente la
necesidad y la oportunidad de conquistar los mercados internacionales. No se
trataba slo de abrir nuevos mercados y aumentar la base de clientes. Se
trataba de acceder al exterior para competir con las mejores y, de esa forma,
forzar el cambio y la innovacin. Cndido Velzquez-Gaztelu, al frente de
Telefnica, y Feliciano Fuster, con ENDESA, son dos de estos empresarios.
Hay muchos ms, pero hemos querido escogerles a ellos por su reciente
desaparicin ambos fallecieron en 2012- que marca, de alguna manera, el fin
de una poca y el inicio de otra. Es imprescindible conocer y entender el pasado
para comprender el presente y el futuro de la internacionalizacin de las
empresas espaolas.
La mayora de las empresas espaolas que hoy tienen actividad internacional
han comenzado sus operaciones globales de forma gradual, con frmulas
simples de presencia exterior como la exportacin, hasta alcanzar la
implantacin productiva. Hoy en da se considera que la internacionalizacin de
las empresas supone una visin global de los mercados e implica no slo
actividades comerciales sino tambin productivas. Las empresas se constituyen
en protagonistas del proceso de internacionalizacin de la economa espaola
Y, para ello, se ven obligadas a mejorar su competitividad: de manera general,
podemos afirmar que las empresas internacionales son ms competitivas,
generan ms empleo y el empleo generado es de mejor calidad (CES, 2012).
Las empresas internacionalizadas son menos vulnerables a los ciclos
econmicos recesivos de los mercados nacionales, algo que se ha puesto de
nuevo en evidencia con la ltima crisis econmica. La diversificacin de riesgos
y, en muchas ocasiones, la propia supervivencia son los criterios de mayor peso
a la hora de tomar la decisin de llevar las actividades de la compaa ms all
de las fronteras nacionales.
La decisin de iniciar la expansin internacional de una empresa puede
obedecer tambin a otras razones, como la optimizacin de ventajas
competitivas o la explotacin de activos tangibles o intangibles. Desde una
perspectiva terica y acadmica, el tema de la de los flujos de inversin
internacionales comenz a llamar la atencin de los economistas en la dcada
de los 60. El inters por determinar las ventajas y, por tanto, las motivaciones,
de las empresas en la internacionalizacin llev a la elaboracin de numerosas
teoras y enfoques, recogidos por Dunning en 1977, en lo que se conoce como
el Paradigma OLI o Teora Eclctica, la formulacin ms aceptada en la
actualidad, que indica que una empresa obtendr ventajas de una IDE cuando
confluyan tres conjuntos de ventajas: de propiedad (Ownership), de localizacin
(Localization) y de internacionalizacin (Internalisation) (Dunning, 1977).
Los evidentes y conocidos xitos cosechados por muchas empresas espaolas
en el exterior, sin embargo, no restan realidad al hecho de que para muchas
empresas espaolas, traspasar las fronteras nacionales contina siendo un gran
problema. Entre las dificultades ms frecuentes e importantes estn la dificultad
en el acceso a la financiacin y el desconocimiento de las ventajas reales de la
internacionalizacin: incremento del nmero de clientes, acceso a nuevos
mercados financieros, estmulo a la innovacin o disminucin de costes por
economas de escala, economas de alcance y economas de aprendizaje.
La internacionalizacin es un paso fundamental en la vida de una empresa y ha
de darse con una estrategia contrastada y un modelo claro que proporcione un
marco coherente integrador de la motivacin a salir (el por qu) y los procesos a
seguir (el cmo). En este sentido, los casos de xito y la difusin del
conocimiento y la experiencia acumulados por las empresas pioneras y lderes
en internacionalizacin es una excelente forma de avanzar hacia modelos de
globalizacin empresarial sostenible.
La conveniencia de intercambiar y compartir experiencias es una de las razones
por las que el IESE Business School y Baker & McKenzie deciden poner en
marcha un proyecto de investigacin sobre un aspecto concreto de la
internacionalizacin: los retos que implica situar a la persona en el centro de la
estrategia de internacionalizacin de las empresas, tras dos dcadas de
prioridad necesaria del negocio. La globalizacin afecta a todos los grupos de
inters de las compaas, incluidos los empleados, proveedores, clientes y
sindicatos. Por tanto, necesariamente deben aparecer nuevos desafos y
nuevas respuestas.
La celebracin de una serie de sesiones de trabajo temticas, guiadas y
documentadas a travs de la investigacin previa han dado como resultado un
interesante elenco tanto de retos como de soluciones, e incluso han quedado
preguntas abiertas, lo que sin duda es un claro sntoma rebuena salud en el
debate. Los principales retos definidos, que aparecen recogidos en el captulo 2
de este informe, se refieren a los principales aspectos de la gestin de
personas: el talento, en sentido amplio (diagnstico de las necesidades de
talento, seleccin y retencin en el entorno global, carencias de talento a corto y
medio plazo, etc.) y la complejidad del cumplimiento normativo y la tica en su
dimensin internacional.
Todo ello nos lleva a concluir que la funcin de recursos humanos en las
empresas internacionalizadas debe asumir nuevos roles y dejar de priorizar
otros. Siguiendo el modelo de Dave Ulrico, la funcin de administracin de
personal debe consumir menos recursos, desarrollando a cambio el rol de la
funcin como agente de cambio y, desde luego, socio estratgico de primer
nivel en la estrategia empresarial de internacionalizacin. Para ello, como se

expone en este Informe, ser necesario acometer cambios organizativos pero
tambin sern necesarias nuevas capacidades y competencias en el
departamento de recursos humanos: gestin del cambio, gestin real de la
diversidad en su sentido ms amplio, trabajo en equipo y en colaboracin con
otras unidades de negocio y desarrollo de capacidades estratgicas y de
inteligencia crosscultural son algunas de ellas.
La investigacin cuyo resultado integra este Informe no aporta todas las
soluciones, ni ese era su objetivo inicial, pero s aporta gran parte de las
preguntas e interrogantes que todo empresario debera tener en su agenda, una
agenda, a ser posible, compartida con e director de recursos humanos.
Pilar Garca Lombarda

Investigadora IESE Business School
Metodologa
Cmo afrontan esta situacin las empresas espaolas? El objetivo de la
iniciativa puesta en marcha por IESE y Baker&McKenzie ha sido,
precisamente, trabajar con los responsables de recursos humanos de las
principales empresas multinacionales espaolas para saber ms acerca de los
retos especficos a que se enfrentan y las iniciativas puestas en marcha para
afrontarlos.
Se ha utilizado una metodologa mixta, consistente:
1.
Investigacin cualitativa, a partir de las principales fuentes bibliogrficas

disponibles, para elaborar una documentacin entregada a los
participantes como lectura previa. El objetivo de esta parte de la
investigacin es ayudar a centrar y guiar el debate de la sesin de trabajo.
Con este fin, el material de lectura previa recoge diferentes aspectos del
tema en cuestin, tendencias internacionales al respecto, definiciones,
datos, etc.
2.
Celebracin de cuatro sesiones de trabajo temticas en torno a cuatro ejes

que aglutinan las prioridades de la funcin de RR. HH. internacionales:
Perspectiva de la direccin general: RR. HH. como motor de la
internacionalizacin
En esta sesin se aborda la cuestin de determinar qu est pidiendo el
negocio a la funcin en el marco de la globalizacin, lo que permite
definir los retos ms importantes. El punto de partida del debate es la
informacin extrada del CEOs Survey de PwC, de 2014, en concreto,
las respuestas referidas a lo que los CEOs internacionales esperan de
sus directores de RR. HH.
Perspectiva de la empresa: Global Employer
El objetivo de esta sesin de trabajo es analizar los retos y las

oportunidades que supone situar a la empresa en el mercado de trabajo
global: marca como empleador, nuevas estrategias y polticas de
movilidad, reputacin global, etc.
Perspectiva del entorno: Global Compliance y tica
La globalizacin implica una mayor complejidad en el control de los

riesgos derivados de la actuacin en diferentes contextos normativos.
Adems, en el contexto internacional, cualquier conflicto se amplifica,
poniendo en serio riesgo la reputacin de la compaa. Esta sesin de
trabajo pone de manifiesto la necesidad de fortalecer una cultura del
cumplimiento y del comportamiento tico a lo largo de toda la
organizacin.
La perspectiva de las personas: Global Talent Management
Por ltimo, se aborda el tema de la necesidad de nuevas capacidades,

actitudes y conocimientos, es decir, de un nuevo tipo de talento global al
que es preciso atraer, retener y desarrollar con nuevas estrategias.
Cada una de estas sesiones, de tres horas de duracin incluye la intervencin
breve de un experto, debate y actividades guiadas tipo talleres, as como la
elaboracin final de las conclusiones preliminares entre todos los asistentes.
Las empresas que han participado son las siguientes:
Acciona, Amadeus, Atento, BBVA, Campofro, Duro Felguera, Everis, Ferrovial,
Gamesa, Indra, MAPFRE, Gas Natural Fenosa, OHL, Prosegur, Repsol,
Santander, Telefnica, Grupo Antolin, NH, Inditex y Acerinox.
Los criterios de seleccin a la hora de invitar a las diferentes empresas han
sido: experiencia en internacionalizacin y variedad de sectores.
Se ha realizado, adems, una invitacin doble por cada empresa, de manera
que se ha buscado que a cada sesin acuda el responsable de RR. HH. y el
experto o especialista del rea especialmente implicada en cada una, con el
objetivo de prolongar el debate en el seno de la propia empresa y favorecer la
interaccin de los responsables de recursos humanos con las distintas reas.
Primera parte: contexto

Introduccin
1.
Dos dcadas de internacionalizacin: la irrupcin de las multinacionales

espaolas
1989-2000 La dcada americana
2000-2007 Consolidacin del liderazgo y diversificacin
2008-2014 Impacto de la crisis
2.
El futuro: la internacionalizacin de tercera generacin
3.
La funcin de RR. HH. frente a la internacionalizacin
Conclusiones y recomendaciones
Introduccin
La internacionalizacin de las empresas espaolas se ha acelerado de manera
notable desde los aos 90. Algunos sectores se han posicionado en el exterior
como referencia internacional. As, por ejemplo, casi el 40% de las concesiones
de transportes mundiales son gestionadas y/o construidas por empresas
espaolas de construccin y obra civil, lderes mundiales. Tambin en energa
destaca la competitividad y el dinamismo del sector espaol. Los sectores
bioqumico, agroalimentario, textil, de telecomunicaciones y financiero son
tambin buenos ejemplos de excelencia en trminos de competitividad de
empresas espaolas.
Pueden citarse ms de veinte multinacionales espaolas con posiciones de
claro liderazgo en el panorama internacional, en sus respectivos sectores de
actividad. Chislett, por ejemplo, establece el siguiente rnking (Chislett, 2013):
TABLA 1 MULTINACIONALES ESPAOLAS LDERES POR SECTOR
Ebro Puleva
#1 produccin arroz
Iberdrola
#1 Operador parques elicos
Deleo
#1 produccin aceite de oliva
Acerinox
#3 produccin acero inoxidable
Viscofn
#1 prod. envoltura artificial ind. Alim.
Indo
#3 productor de lentes
Freixente
#1 produccin espumosos
Repsol
#3 flota privada buques gas licuado
Tavex
#1 produccin denim
Prosegur
#3 Compaa por ventas
Inditex
#1 moda venta retail
Gamesa
#4 produccin turbinas de aire
Pronovias
#1 fabricacin trajes de novia
Santander
#4 Marca ms valorada sector fin.
Roca
#1 fabricacin equipamiento sanitario
Abertis
#4 Desarrollo y gestin infr. trans.
Grupo Antolin
#1 produccin interior vehculos
Telefnica
#5 Op. telecom. por n clientes
Mondragn
#1 produccin adornos para ruedas
Acciona
#6 Energa elica
ACS&Hochtief
#1 Desarrollo y gestin infr. de trans.
Grupo Ferrovial
#7 Desarrollo y gestin infr. trans.
Fuente: (Chislett, 2013)
Las empresas espaolas comenzaron a invertir en el extranjero en los aos 60,

de forma tmida. Ferrovial o MAPFRE son algunos ejemplos de estas primeras
aventuras internacionales. Pero fue a finales de los 80, con la adhesin de
nuestro pas a las Comunidades Europeas y, especialmente en la dcada de los
90, cuando se intensific la presencia espaola en el exterior. Desde entonces
no ha dejado de aumentar, con un volumen similar al de otros pases de la zona
Euro, como Francia, pero alejada del volumen de otros pases como Reino
Unido y Estados Unidos (figura 1).
FIGURA 1 EVOLUCIN IDE BRUTA DIVERSOS PASES 1970-2013 (% DEL TOTAL MUNDIAL)
50
40
30
20
10
-10
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Francia
Espaa
Reino Unido
Estados Unidos
Fuente: elaboracin propia a partir de UNCTAD
La rapidez del proceso de internacionalizacin de las empresas espaolas es

sin duda digna de mencin. En poco ms de diez aos, empresas sin
experiencia internacional o con tradicin monopolstica llegaron a competir a
escala internacional y a convertirse en lderes mundiales en sus sectores. La
internacionalizacin ha servido sin duda para mitigar los efectos de la crisis
econmica, especialmente en el caso de las grandes empresas: el 60% de los
ingresos de las compaas del IBEX 35 en 2012 proceda de sus actividades en
el exterior (tabla 2).
TABLA 2 INGRESOS INTERNACIONALES DE LAS EMPRESAS DEL IBEX 35, PRIMEROS SEIS
MESES 2012 (% DEL TOTAL)
% Ingresos
internacionales
Abengoa
72,3
Abertis
55,5
Acciona
39,6
Acerinox
91,6
ACS
81,3
Amadeus IT Holding
6,6
Banco Popular
8,8
Banco Sabadell
5,2
Banco Santander
79,5
Bankinter
0
BBVA
63,7
Dia
48,8
Enagas
0
Endesa
38
FCC
56,2
Ferrovial
61,6
Gamesa
Gas Natural Fenosa
Grifols
IAG
Iberdrola
Inditex
Indra
Mapfre
Mediaset
OHL
Red Elctrica
Repsol
Sacyr Vallehermoso
Tcnicas Reunidas
Telefnica
% Ingresos
internacionales
85,2
44
91,5
86,6
52,4
77,5
53,6
58,7
71,7
74,4
2,4
47
43
96
75
Fuente: (Chislett, 2013)
Existen diferentes modelos y alternativas para la internacionalizacin. Factores

como el sector, el tamao de la empresa, los recursos disponibles, el tipo de
servicio o producto hacen que un modelo sea exitoso en un caso y no en otro.
Con el fin de acotar el anlisis, algunos autores establecen una agrupacin
bsica en 4 modelos generales que permiten agrupar a las empresas segn
cules sean sus motores hacia el exterior:
TABLA 3 MODELOS DE INTERNACIONALIZACIN
MODELO PERMANENCIA
MODELO ARRASTRE
Motor: proceso a medio y largo

plazo de expansin geogrfica
muy estructurado y planificado.
Asuncin de costes y riesgos muy

elevada por parte de la empresa
matriz: voluntad de permanencia

y anlisis de mercado previo
exhaustivo.
Medios de control y gestin muy

desarrollados.
Importancia de cultura corporativa

y marca.
Alta necesidad de movilidad de

directivos.
Motor: seguir a clientes para

atender sus necesidades en el
extranjero (muchas consiguen
despus una amplia cartera de
clientes locales)
Sus clientes les proporcionan un
mercado y una base de partida
para la internacionalizacin.
Ejemplos: consultora, tecnologa,

ingeniera.
Ejemplos: sector financiero

MODELO OPORTUNIDAD
MODELO NECESIDAD
Motor: responder a oportunidades

concretas de inversin,
decisiones tcticas.
Motor: necesidad urgente de abrir

nuevos mercados.
Asuncin de costes y riesgos

moderada.
Suelen ser empresas ms

pequeas.
Las unidades productivas pueden

operar de manera ms autnoma.
La decisin suele ser intuitiva,

tras varias visitas comerciales,
poco estructuradas.
Las exigencias de movilidad del

equipo directivo son menores.
En ascenso en los ltimos aos.
Ejemplos: infraestructuras, hostelera.

Fuente: Elaborado a partir de FERNANDEZ MORODO (2012)
1. Dos dcadas de internacionalizacin: pasado,

presente y futuro
A pesar de la relativa brevedad de la historia de la internacionalizacin de las
empresas espaolas, es conveniente diferenciar tres perodos con
caractersticas propias, en los que las empresas espaolas siguieron diferentes
estrategias incluyendo destinos y modelos de internacionalizacin- diferentes.
La historia que narra la apertura y salida de las empresas espaolas al exterior
ofrece excelentes ejemplos de visin y estrategia que deben servir de
inspiracin para superar con xito las dificultades actuales y afrontar los retos
de una autntica globalizacin del sector empresarial espaol.
Es necesario sealar, en relacin a los datos que aparecen en las siguientes
pginas, que las cifras de flujos de IDE emitidos por las empresas espaolas
ocultan una gran concentracin: muchas de las variaciones corresponden a muy
pocas operaciones, de gran volumen realizadas sobre todo por empresas del
sector servicios o del sector financiero. En 2008, por ejemplo, el 23.6% de las
operaciones realizadas fueron llevadas a cabo solo por 11 empresas. Estas
grandes operaciones suelen arrastrar, pasado un cierto tiempo, flujos en de
inversin generados por muchas operaciones de menor volumen,
correspondientes a las pymes arrastradas por el movimiento de las grandes
multinacionales (CES 2012).
1986-2000 La dcada americana

Hasta finales de los 80, Espaa era un receptor de inversin extranjera, debido
sobre todo a que las condiciones de desarrollo y modernidad de las empresas
espaolas constituan un serio obstculo para acometer aventuras
internacionales. La estrategia del empresariado espaol se centraba en la
defensa del maduro mercado interior y la economa espaola era, sin duda, una
economa cerrada. La incorporacin de Espaa a la CEE en mayo de 1986
supuso un acontecimiento de enorme relevancia poltica y econmica, el
comienzo de un cambio institucional dirigido a mejorar la eficiencia y la
competitividad de la nuestra economa.
Fue a partir de los aos 90 cuando las empresas espaolas iniciaron de forma
clara y decidida el proceso de internacionalizacin, que se caracteriz por la
concentracin geogrfica en Amrica Latina. Las empresas ms emblemticas,
como Telefnica, Repsol, Endesa, Iberdrola y las principales instituciones
financieras del pas, BBVA (BBV en aquel momento), Santander y el
desaparecido BCH, fueron las pioneras en la IDE espaola de los aos 90
(Fernandez Morodo & De Paz Lagar, 2012).
La figura 2 recoge los principales hitos en esta llegada de las empresas
espaolas a Amrica Latina en la dcada de los 90. Algunos aos antes, en los
70, haban aterrizado en el continente algunas empresas, como Ferrovial en

Mxico, Brasil y Paraguay, o Mapfre, con actividades de asistencia y reaseguro.
FIGURA 2 LLEGADA DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ESPAOLAS A AMRICA LATINA:
HITOS RELEVANTES (1993-2000)
Fuente: elaboracin propia a partir de (Matas, 2015) y (DATAINVEX, s.f.)
Telefnica inaugura la dcada de los 90 con inversiones en Chile y Argentina en

1991 y en Per, en 1993. A partir de ese momento, los principales bancos
iniciarn una expansin que se prolongar durante toda la dcada. A mediados
de los 90 hacen su aparicin las empresas del sector energtico y extractivas.
Especialmente relevante es la entrada en Brasil de numerosas empresas en
1998.
Adems de razones de proximidad cultural e idiomtica, Amrica Latina ofreca
otros atractivos clave para las empresas espaolas. La realidad es que fueron
un conjunto de circunstancias polticas y econmicas las que impulsaron a estas
empresas pioneras. Un grupo importante de economistas muchos de ellos
pertenecientes y seguidores de los Chicago Boys1- apoyados por los principales
1
Chicago Boys es un trmino aparecido en la dcada de 1970 para denominar a los economistas
liberales educados en la Universidad de Chicago bajo la direccin de Milton Friedman y de
Arnold Harberger. Los Chicago Boys tuvieron influencia decisiva en el rgimen militar de
Augusto Pinochet en Chile, siendo los artfices de reformas econmicas y sociales que llevaron
a la creacin de una poltica econmica referenciada en la economa de mercado de orientacin
neoclsica y monetarista, y a la descentralizacin del control de la economa. Milton Friedman
acu el trmino el "milagro de Chile", para referirse a la obra de sus discpulos en ese pas.
organismos econmicos internacionales, crearon fundaciones, institutos, centros

de investigacin y sembraron el terreno en Amrica Latina para las reformas
estructurales que se produjeron en la dcada de los 90, bajo los auspicios del
llamado Congreso de Washington (Williamson, 1990)2. El programa de reformas
estructurales de los 90 y la profundizacin del proceso integrador de Mercosur
tuvieron su reflejo en la supresin total de las barreras a las importaciones, una
fuerte reduccin de tarifas y la eliminacin de los impuestos a la exportacin
(Brieger, 2000).
En el caso de las empresas de energa, la internacionalizacin estuvo marcada
por la cada de los rendimientos de actividad que se derivaban de la existencia
de mercados maduros y crecientemente competitivos (Matas, 2015). Las
estrategias seguidas por cada una de ellas fueron significativamente distintas.
Endesa eligi la compra de activos que se privatizaban o de activos privados
(previamente privatizados); Iberdrola, sin prescindir de esta modalidad, se
decidi fundamentalmente por la instalacin de nueva capacidad generadora y
Union Fenosa se concentr en operaciones de consultora ligadas al negocio de
la energa elctrica.
Por otra parte, la internacionalizacin del sector financiero obedeci a la cada
de la rentabilidad de los servicios financieros en el mercado espaol, como
consecuencia de la unin Monetaria. El principal mecanismo de entrada fue la
adquisicin de bancos privados locales de reconocido prestigio. No obstante, las
dos principales entidades financieras siguieron estrategias distintas. El Banco
de Santander opt por primar la propiedad mayoritaria sobre las inversiones,
mientras que el BBVA llev a cabo una estrategia de control de la gestin por
medio de acuerdos con socios globales.
Esta primera oleada de expansin internacional de las empresas espaolas
permite ya establecer una primera diferencia de carcter estratgico en cuanto a
las motivaciones que actan como motor de la internacionalizacin. En la
dcada de los 90, un amplio grupo de empresas segua una estrategia
defensiva al salir al exterior, estrategia que obedeca a la fuerte presin de la
competencia nacional e internacional. Entre estas empresas cabe destacar
Inditex, Cortefiel, Pescanova o Feber. Un segundo grupo de empresas siguen,
sin embargo, una estrategia ofensiva, es decir, no solo buscan nuevos
mercados sino que pretenden tambin fortalecer su ventaja competitiva. Es el
caso de telefnica, Sol Meli, Endesa, Agbar, Gas Natural, Iberdrola, Iberia,
Santander y BBVA.
2
El trmino Consenso de Washington fue acuado en 1989 por el economista John Williamson
para describir un conjunto de diez frmulas relativamente especficas que consider que
constitua el paquete de reformas "estndar" para los pases en desarrollo azotados por la crisis,
segn las instituciones bajo la rbita de Washington, D.C. como el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el Banco Mundial y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Las
frmulas abarcaban polticas en reas tales como la estabilizacin macroeconmica, la
liberacin econmica con respecto tanto al comercio como a la inversin y la expansin de las
fuerzas del mercado dentro de la economa domstica.
En el ao 2000, ya iniciado el declive en el flujo de IDE espaola, Telefnica

adquiere la totalidad del capital de sus filiales en Argentina, Brasil, Chile y Per
e invierte en mviles de Mxico, mientras los bancos continan su expansin
(Matas, 2015). Pero el siglo XXI traer un cambio en la direccin de la IDE
generada por las empresas espaolas, aunque Latinoamrica continuar siendo
el destino principal.
FIGURA 3 FLUJOS DE LA IDE BRUTA ESPAOLA EN EL PERODO 1993-2000 (MILES DE
EUROS, OPERACIONES NO ETVE)
Fuente: elaboracin propia a partir de (DATAINVEX, s.f.)
La ltima dcada del siglo XX fue la dcada del despegue internacional

definitivo de las empresas espaolas. Fue un proceso extremadamente rpido y
eficaz, que ha llevado muchas de esas empresas a ocupar posiciones de
liderazgo internacional en sus sectores. Adems, su contribucin a la
modernizacin y apertura de la economa y la sociedad espaolas es innegable,
por no mencionar su papel clave en la creacin y desarrollo de la imagen de
Espaa como un pas moderno. El proceso de internacionalizacin fue su
respuesta a la creciente llegada de empresas extranjeras a Espaa, con el
consiguiente aumento de la competencia.
2001-2007 Consolidacin del liderazgo y diversificacin

Una vez agotado el atractivo latinoamericano, las empresas espaolas dirigieron
su inters, a finales de los 90, a Europa, especialmente al Reino Unido, aunque
los flujos de inversin hacia Latinoamrica continuaron siendo importantes.
FIGURA 4 FLUJOS DE IDE DE EMPRESAS ESPAOLAS 2000-2007 (MILES DE EUROS,

OPERACIONES NO ETVE)
Fuente: elaboracin propia a partir de DATAINVEX, s.f.
Los inicios del siglo XXI estuvieron marcados, desde la perspectiva econmica,
por la integracin econmica y monetaria europea y la entrada de pases de la
Europa central y del este. Los pases de la UE-15 fueron los principales
receptores de la IDE emitida por las empresas espaolas (en especial Reino
Unido), seguidos de Amrica Latina, Estados Unidos y Canad, y otros pases
europeos. Las inversiones en China, Australia y la India son an testimoniales.
El perfil sectorial de las inversiones espaolas en la UE-15 muestra una alta
concentracin de las actividades de servicios en telecomunicaciones e
intermediacin financiera, energa elctrica y actividades comerciales (Matas,
2015) y la estrategia ms habitual es la adquisicin o fusin. Destacan, por
ejemplo, las adquisiciones realizadas por el Banco Santander (Abbey en el
Reino Unido, la filial comercial del grupo SEB en Alemania), Telefnica (O2 en
Reino Unido), Ferrovial (BBA en reino Unido), Iberdrola (Scotish Power en reino
Unido) y la fusin de Iberia y British Airways (origen de IAG)
Los protagonistas de esta segunda ola de internacionalizacin siguen siendo los
sectores financiero, de telecomunicaciones y de energa, aunque la
construccin e infraestructuras empieza a ganar protagonismo.
2008-2014 El impacto de la crisis

El panorama que presenta la internacionalizacin de las empresas espaolas en
el perodo posterior a la crisis econmica (2009-2014) es muy diferente al
mostrado. El dinamismo caracterstico del periodo anterior, con mximos
histricos de inversin directa en los aos 2006 y 2007 contrasta con el ritmo de
las desinversiones que se aceleran en 2009, con una ligera recuperacin en
2010 y 2011, y una nueva cada en 2012.
FIGURA 5 FLUJOS DE IDE BRUTA EMPRESAS ESPAOLAS 2000-2015 (MILES DE EUROS,

Fuente: DATAINVEX s.f.
El comportamiento de la IDE emitida por las empresas espaolas en este

periodo es similar al del resto de pases desarrollados. Los pases en desarrollo
sin embargo, han mostrado un dinamismo espectacular, por lo que, segn datos
de UNCDAT, los flujos de IED a nivel mundial solo han sufrido un ligero
descenso de -5.5% (Figura 6)
FIGURA 6 FLUJOS DE IDE INTERNACIONAL 2004-2008 Y 2009-2013 (MILES DE EUROS Y %
VARIACIN)
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
2004-2008
2008-2013
Economas en desarrollo y en transicin
Economas desarrolladas
Unin Europea (UE-27)
Espaa
Variacin (%)
Total mundial
-5,50%
Economas en desarrollo
74,10%
Economas desarrolladas
-22,90%
Unin Europea (UE-27)
-72,70%
Fuente: elaboracin propia a partir de datos de UNCDAT (2014)
En el caso de Espaa, la desinversin exterior es significativamente mayor que

en el resto de los pases europeos. Una de las razones es el alto
endeudamiento de las empresas espaolas al comenzar la crisis econmica,
unido a las enormes dificultades para acceder al crdito. El resultado es que
Espaa ha perdido posiciones como inversor a nivel mundial, pasando el puesto
nmero 5 en el periodo 2004-2008 al puesto nmero 15 en 2013 (ICEX 2015).
La coyuntura actual, en caso de seguir la tendencia a la desinversin por parte
de las multinacionales espaolas, presenta el riesgo de perder definitivamente
el liderazgo a favor de otros pases y regiones que se estn recuperando a
mayor velocidad, lo que supondra que las empresas espaolas pasaran de ser
bsicamente compradoras en el mercado de fusiones y adquisiciones
internacional a ser objetivos de compra por multinacionales de otras
nacionalidades.
Pero el impacto de la crisis en la IDE de las empresas espaolas abarca otros
mbitos, adems del relativo al flujo de inversin. Los expertos sealan que el
impacto de la crisis tiene consecuencias en tres dimensiones: los sectores de
destino de la IDE espaola, las geografas de destino y las modalidades de
inversin ICEX 2015).
a) Cambios en los sectores de destino como consecuencia de la

crisis
En 2013 se observa una ligera recuperacin que se mantiene en 2014. Como
puede apreciarse en la figura 7, es principalmente el sector financiero y, en
menor medida, los de energa y comunicaciones3, el que acta como motor de
esta recuperacin, absorbiendo la importante desinversin del sector de las
extractivas4.
El sector Informacin y Comunicaciones incluye: Actividades cinematogrficas, Actividades de

programacin y emisin de radio, telecomunicaciones, consultora tecnolgica y programacin y
servicios de informacin.
La valoracin de las tendencias de los flujos de IDE debe ser interpretada con cautela, puesto
que puede reflejar unas pocas operaciones concretas, y no la tendencia del sector. En el caso
de las extractivas, la desinversin reflejada en los datos se debe casi en su totalidad a una
operacin en Australia en el subsector del cemento. Ver Anexo para analizar el detalle de las
tendencias por sectores y pases.
FIGURA 7 FLUJOS DE IDE NETA EN LOS PRINCIPALES SECTORES DE INVERSIN (MILL. DE

EUROS)
12.000.000,00
10.000.000,00
8.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
2.000.000,00
0,00
-2.000.000,00
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-4.000.000,00
-6.000.000,00
-8.000.000,00
-10.000.000,00
Industrias extractivas
Industria manufacturera
Sum. Energia elec., gas, vapor
Sum. Agua, saneam. Y g. de residuos
Construccin
Comercio mayor y menor; rep. Veh.
Transporte y almacenamiento
Hosteleria
Informacion y comunicacin
Act. Financieras y seguros
Act. Inmobiliarias
Act. Profes. Cientificas y tecnicas
Fuente: elaboracin propia a partir de datos de DATAINVEX s.f.
La mayor parte de los sectores que terminan en 2014 con recuperacin de

inversin tienen en 2012 el punto de inflexin: es el caso de energa, agua y
saneamiento y financiero. El sector de hostelera comienza su recuperacin en
2013. El resto de los principales sectores mantienen el ritmo de desinversin al
llegar el ao 2014 (Figura 8).
En resumen, los datos muestran que la crisis econmica de 2008-09 ha
producido una contraccin de la inversin en prcticamente todos los sectores.
A partir de 2012, que parece ser un ao de inflexin, algunos sectores inician la
recuperacin, siendo los ms destacados el financiero y el de energa. El sector
de hostelera y el de agua y saneamientos consiguen iniciar la recuperacin en
2013.
FIGURA 8 FLUJOS DE IDE NETA EMPRESAS ESPAOLAS, 2009-2014 Y 2009-2013 (MILES DE

MILL DE EUROS, OPERACIONES NO ETVE), SECTORES CLAVE
Fuente: elaboracin propia a partir de DATAINVEX
b) Cambios en las geografas de destino como consecuencia de la

crisis
En 2008, los flujos de IDE neta espaola se dirigan fundamentalmente a
Europa (43% del total), Amrica de Norte y Amrica Latina. La fuerte
contraccin de la inversin en el extranjero va a afectar a todos estos destinos,
y de manera especial a los pases de EU-27, que pierden su posicin
hegemnica como destino principal. Amrica del Norte y Latinoamrica ganan
en importancia relativa. Los procesos de desinversin ms drsticos se
producen, en el periodo 2009-2014, en los pases de la ampliacin de la UE y
en frica. En el extremo opuesto, la inversin en el resto de Europa,

especialmente Rusia y Turqua, y Asia y Oceana va a ganar un peso muy
relevante en este perodo de contraccin generalizada.
FIGURA 9 IMPACTO DE LA CRISIS EN PASES DE AMRICA LATINA (CRECIMIENTO PIB 20072009
Impacto de la crisis en Latinoamrica (crecimiento PIB 2007-2009)
e la
Ve n e z u
M xico
Co lo m b
ia
Ch il e
B ra s il
B o li via
na
Arge n ti
-8
-4
2007
2008
2009
Fuente: elaboracin propia a partir de Matas (2015)
FIGURA 10 FLUJO DE IDE NETA ESPAOLA HACIA AMRICA LATINA (MILES DE EUROS,
5.000.000,00
4.000.000,00
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-1.000.000,00
-2.000.000,00
-3.000.000,00
-4.000.000,00
-5.000.000,00
ARGENTINA
BOLIVIA
BRASIL
CHILE
COLOMBIA
MEXICO
VENEZUELA
Fuente: elaboracin propia a partir de DATAINVEX
Los principales destinos de los flujos de IDE neta en el periodo2009-2014 son

Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Turqua, y Alemania. Los dos primeros
destinos repiten liderazgo respecto al periodo anterior, pero es de destacar el
ascenso de Turqua (puesto nmero 13 en el periodo anterior) y de Alemania
(puesto nmero 10). Por otra parte, desaparecen como destino principal de la
inversin los Pases Bajos, Francia, Hungra e Italia, pases especialmente

castigados por la recesin5 (ICEX 2015).
Como respuesta a la crisis econmica, las multinacionales espaolas han hecho
desinversiones selectivas en Europa, especialmente en los pases de la
ampliacin, con escasas previsiones de crecimiento a medio plazo, y han
priorizado su presencia en regiones y pases de gran potencial de crecimiento y,
sobre todo, con un alto nivel de seguridad jurdica (ICEX 2015).
c) Cambios en las modalidades de inversin como consecuencia

de la crisis
El cambio en la modalidad de inversin de las empresas espaolas a partir de la
crisis econmica, como muestra la figura 11, ha sido sustancial, invirtindose la
proporcin entre operaciones de adquisicin y crecimiento orgnico entre 2004
y 2013.
FIGURA 11 PROPORCIN DIFERENTES MODALIDADES DE INVERSIN, 2004-2013 (%,
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2004
2005
2006
2007
2008
% Nueva prod.
2009
2010
2011
2012
2013
% Adquis.
Fuente: ICEX (2015)
La preferencia por una modalidad u otra depende de diversos factores. Las

empresas que pioneras de la internacionalizacin espaola optaron, por lo
general, por las adquisiciones porque esta modalidad permite ganar tamao con
rapidez frente a los competidores, y puesto que Espaa acuda con cierto
retraso al mercado internacional, esta forma de entrada pareca ms adecuada.
Adems (Guillen y Garcia Canal, 2010). Adems, la modalidad de F&A es
especialmente adecuada para los sectores que exigen fuertes inversiones en
infraestructuras y una estrecha relacin con los gobiernos locales (sector
Estamos de nuevo ante un caso de desinversin de una sola empresa o de pocas empresas de
un mismo sector. En el caso de Hungra, las desinversiones en el periodo postcrisis se
concentran en el sector de servicios y financieros. En Italia y Francia, en el de las
telecomunicacin.
financiero, infraestructuras, energa, telecomunicaciones). En estos casos, la

adquisicin de empresas lderes locales supone sin duda una ventaja
competitiva (Mendoza. 2012). Por ltimo, las empresas espaolas como
inversoras internacionales muestran una fuerte tendencia a ajustarse al patrn
cclico de mayor peso de las adquisiciones en las fases expansivas del ciclo
econmico y el crecimiento orgnico o greenfield en las fases recesivas del
mismo (ICEX 2015).
El crecimiento orgnico presenta algunas ventajas en tiempos de incertidumbre,
en primer lugar porque permite una inversin escalonada y, en segundo lugar,
porque evita la necesidad de incrementar sustancialmente la deuda. En el caso
de las empresas cotizadas, de manera especial, los inversores se muestran
reacios a las operaciones de adquisicin en las fases bajas del ciclo econmico
debido precisamente al riesgo asociado a la deuda.
En comparacin con los flujos de IDE internacionales, el comportamiento de las
empresas espaolas es muy similar al las del resto del mundo, si bien el
abandono de las operaciones de adquisicin es mucho ms acusad. Segn
datos del ICEX (2015) obtenidos a partir de UNCDAT, en el periodo 2004-2008
el porcentaje de IDE gestionada a travs de adquisiciones a nivel mundial fue
del 41.7% y, en Espaa, del 37.3%. Para el siguiente perodo, las adquisiciones
a nivel mundial se contraen y se sitan en el 26.3%: en Espaa, como se ha
mencionado, tambin descienden, pero de forma mucho ms acusada,
quedndose en el 7.8%.
Esta situacin entraa ciertos riesgos para el liderazgo de las empresas
espaolas en el entorno internacional. Las grandes multinacionales de nuestro
pas ya no figuran en los primeros puestos de las grandes compaas
compradoras a nivel mundial, lo que podra conllevar la prdida de
oportunidades a medida que, en otras regiones, el repunte de los flujos de IDE
es ms rpido que en Espaa. Adems, podran pasar de una posicin de
liderazgo como compaas adquirentes a convertirse en potenciales objetivos
de compra por empresas multinacionales de otras nacionalidades.
2. El futuro: la internacionalizacin de tercera

generacin
La reciente crisis econmica ha intensificado la salida de las empresas
espaolas hacia nuevos mercados, muchos de los cuales sufren tambin las
consecuencias de la crisis. En estas circunstancias, conocer los factores
esenciales de la competitividad internacional, las reas de mejora y las
fortalezas de cada sector es fundamental. La internacionalizacin sostenible, es
decir, planteada no slo cmo la una solucin a corto plazo a la contraccin del
mercado nacional, sino como verdadera estrategia facilitadora del cambio, la
modernizacin y la competitividad conlleva importantes beneficios no slo para
la empresa que se abre al exterior sino para todo el sector y para la economa
del pas. A continuacin se presentan las principales claves a tener en cuenta

en el futuro de la internacionalizacin:
1.
Respecto a los destinos, es recomendable seguir avanzando en la

diversificacin geogrfica, evitando la concentracin en regiones que
pueden verse afectadas por una recesin coyuntural. Turqua, Indonesia y
Australia son algunos de los destinos que aparecen en este horizonte,
junto a China y Japn.
2.
El nuevo entorno de competitividad obliga a pensar en nuevas estrategias

que incluyan, por ejemplo, las estrategias cooperativas que permitan
acometer procesos de internacionalizacin en mejores condiciones. La
cooperacin puede adoptar distintas formas, desde la asociacin de
empresas hasta la organizacin de actividades en red o la constitucin de
clusters.
Adoptar estrategias de cooperacin parece inevitable si se tiene en cuenta la

estructura en tamao del sistema empresarial espaol (Figura 12), donde el
97% de las empresas tienen menos de 10 trabajadores. Las empresas de
menor tamao son las que encuentran ms dificultades a la hora de
internacionalizarse, al no contar con los recursos, financieros y humanos,
necesarios. Por esta razn, tanto los organismos internacionales como las
asociaciones empresariales y el Gobierno insisten y promocionan las
estrategias de cooperacin6.
El Plan de Industrializacin de las Empresas del Pas Vasco, por ejemplo, recoge, desde hace
aos, en su cuadro de mandos esta cuestin, vinculada al desarrollo de clsters, que han
llegado a tener una gran tradicin en esta Comunidad Autnoma. El Plan 2014-16 incluye el
desarrollo de clusters como estrategia para la internacionalizacin de las pymes vascas, segn
indicaciones del Programa COSME de la UE. Puede consultarse en
https://www.euskadi.eus/plan_programa_proyecto/03-plan-de-industrializacion-2014-2016/r48rplancoo/es/.
COSME es el programa de la UE para la Competitividad de las Empresas y las PYME que
ayuda a los emprendedores y las pequeas y medianas empresas a empezar a operar, acceder
a financiacin e internacionalizarse, adems de apoyar a las autoridades a mejorar el entorno
empresarial y facilitar el crecimiento econmico de la Unin Europea (informacin disponible en
http://www.ipyme.org/esES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Paginas/NuevoProgramaCompetitivida
Empresas.aspx)
FIGURA 12 DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS POR NMERO DE

ASALARIADOS
Fuente: elaboracin propia a partir de datos del INE
3.
La innovacin, en el sentido ms amplio del trmino, se est convirtiendo

en la clave del xito de la competitividad y, en concreto, de la
competitividad internacional. Innovacin aplicada a la produccin (nuevos
productos, nuevos mtodos de produccin), a los procesos, a la
organizacin, a la gestin de los recursos humanos y las relaciones
laborales. El principal motor de esta innovacin es la creciente necesidad
de mejorar la eficiencia operativa y, el principal facilitador, el conocimiento
y el talento del capital humano de la empresa.
4.
El talento internacional se ha convertido en un recurso escaso,

especialmente en las compaas espaolas, con escasa tradicin
internacional. Los perfiles tcnicos unidos a ciertas competencias de
carcter transnacional son poco frecuentes pero esenciales para la
competitividad. Disponer de herramientas para medir, seleccionar y formar
este tipo de talento ser una ventaja importante.
5.
La funcin de recursos humanos y la gestin de las relaciones

laborales transnacionales deben ser foco de atencin y poner en marcha
una redefinicin de sus funciones, sus procesos y su propio rol dentro de
las compaas.
6.
En definitiva, la tercera generacin de empresas multinacionales espaolas

deber ser capaz de introducir la nueva cultura global sin perder sus seas
de identidad, su identidad corporativa. La gestin del cambio como
herramienta de trabajo acompaar sin duda a los directivos de estas
empresas.
3. La funcin de RR. HH. frente a la

internacionalizacin
Los cambios producidos por la internacionalizacin en la estrategia de negocio y
la bsqueda de nuevas fuentes de crecimiento, en un entorno de muy
competitivo, han supuesto una gran presin sobre l funcin de RR. HH., cuya
transformacin de nacional a global se est produciendo de manera ms lenta.
El negocio internacional necesita hoy una agenda de RR. HH. capaz no slo de
responder con celeridad y eficacia a sus demandas sino, adems, responsable
de impulsar el compromiso, reforzar la identidad corporativa y gestionar con
diligencia los riesgos y las relaciones laborales transnacionales, siendo garante,
en buena medida, de la reputacin corporativa.
La internacionalizacin de la economa y las empresas supone una gran
oportunidad para la transformacin, postergada durante aos, de la funcin de
RR. HH., una transformacin que debe vincular definitivamente la funcin al
negocio y a la estrategia corporativa. Los retos y oportunidades derivados de la
construccin de una nueva estrategia del rea debe ser abordada por los
equipos de RR. HH. en estrecha colaboracin con la Direccin General y
tambin con los responsables de todas las reas (Kesler, 2000).
La realidad actual de muchos departamentos de RR.HH. est caracterizada
por:
a)
Una creciente complejidad de procesos, funciones y requerimientos del

negocio;
b)
Un nfasis excesivo en las buenas prcticas en detrimento de la estrategia

a medio y largo plazo;
c)
Una escasa implicacin de los directores de otras reas: las estrategias de

RR. HH. son para la gente de RR. HH.
d)
Una definicin muy vaga y poco precisa de los objetivos y funciones de

RR. HH., en comparacin con otras unidades de negocio (Kesler, 2000).
Asumir el rol de socio estratgico, agente de cambio y facilitador de la estrategia

de internacionalizacin del negocio significa trabajar en el diseo de una
estrategia para la funcin alineada con la del negocio, en colaboracin con el
CEO, y trabajar, en la implementacin, muy cerca de los responsables de las
diferentes unidades de negocio. Es decir, trabajar sobre las bases de HR
Governance.
El concepto de HR Governance comenz a utilizarse a mediados de los 90
precisamente para impulsar y guiar el proceso de transformacin en RR. HH.,
desde el rol de administracin de personal hacia posiciones estratgicas.
Sarbanes-Oxley constituy, desde luego, un fuerte impulso para los directivos
de RR. HH., al abrir una lnea de accin dirigida a medir la aportacin de valor
de la funcin a la estrategia del negocio (Mercer, 2003). El concepto de HR
Governance, por tratarse de una prctica emergente, no est claramente

delimitado en la literatura especializada, aunque existe acuerdo generalizado en
sealar que consiste en fortalecer el liderazgo de la funcin de RR. HH. y
gestionar sus inversiones para optimizar el desempeo de la funcin y su
aportacin de valor al logro de la estrategia de la empresa, mitigar los riesgos
relacionados con las relaciones laborales y alinear las prioridades de la funcin
con las de la compaa (Mercer, 2003).
Referencias
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Glosario
Inversin Directa Extranjera (IDE)
La Inversin Extranjera Directa (IED) o inversin directa es la categora de
inversin internacional que refleja el objetivo de una entidad residente en una
economa de obtener un inters duradero en una empresa residente en otra
economa.
Empresa de inversin directa
Una empresa de inversin directa se define como una compaa constituida o
no como sociedad, en la que un inversionista directo -que reside en otro pastiene el 10% o ms de las acciones ordinarias o su equivalente. Las empresas
de inversin directa comprenden a las entidades que son filiales (cuando el
inversor es dueo de ms del 50% de la propiedad), a las asociadas (el inversor
tiene el 50% o menos) y a las sucursales (100% de la propiedad, ya sea directa
o indirecta).
Ante la complejidad e indefinicin del concepto de empresa multinacional,
numerosos autores prefieren referirse a este concepto de empresa de inversin
directa.
Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE)
Las Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE) son una figura de
surgida en Espaa en 1995 a imagen de figuras semejantes existentes en otros
pases de la Unin Europea (Holanda, Blgica, Suiza, Dinamarca, Suecia,
Irlanda, etc.). Son aquellas cuyo objeto social comprenda la actividad de gestin
y administracin de valores representativos de los fondos propios de entidades
no residentes en territorio espaol, mediante la correspondiente organizacin de
medios materiales y personales (artculo 116.1 Ley I.S). Estas entidades pueden
tener cualquier objeto, siempre que en los Estatutos se comprenda la gestin de
participaciones en entidades no residentes. El cumplimiento de ese objeto no
requiere que la Entidad dirija y gestione las actividades empresariales de las
entidades participadas no residentes, sino, simplemente, la mera gestin y
administracin de las participaciones.
Reguladas por los arts. 116 119 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades y
art.41 del Reglamento Se trata de un rgimen fiscal especial (DATAINVEX).
Internacionalizacin empresarial
Estrategia de crecimiento por diversificacin geogrfica internacional, a travs
de un proceso evolutivo y dinmico de largo plazo, que afecta gradualmente a
las diferentes actividades de la cadena de valor y a la estructura organizativa de
la empresa, con un compromiso e implicacin creciente de sus recursos y
capacidades con el entorno internacional, basado en un conocimiento
aumentativo (Villarreal, 2005)
Empresa exportadora
Aquella que concentra su actividad productiva en el pas de origen y que
comercializa sus bienes y servicios en al menos un mercado exterior (Villarreal,
2005).
Empresa globalizada
Tipo de empresa multinacional con presencia significativa en todo el mundo (Pla
y Len, 2004)
Acuerdos Marco Internacionales (AMI) (IFA en su acepcin inglesa)
Acuerdo firmado entre un sindicato mundial y una empresa multinacional con el
fin de establecer mecanismos que permitan el cumplimiento de los estndares
laborales mnimos en todas las plantas que esa empresa posea en el mundo y
muchas veces tambin en las empresas sub-contratistas y terciarizadas.
Global Corporate Compliance
El Global Corporate Compliance es un conjunto de procedimientos y buenas
prcticas adoptados por las empresas lderes para identificar y clasificar los
riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos
internos de prevencin y gestin, formacin, deteccin, minimizacin y control
de los mismos.
Anexo
Datos IDE
FLUJOS DE IDE NETA POR SECTORES, 2009-2014 (MILL. DE EUROS, OPERACIONES NO
ETVE)
2009
Agr., ganadera y
2010
2011
2012
2013
2014
49.666,59
52.976,11
65.331,68
19.262,48
60.126,47
13.471,91
758.315,78
-240.270,19
-953.720,27
997.178,42
419.332,05
-7.714.801,18
-2.234.795,21
11.018,84
1.306.499,96
656.001,51
1.275.898,28
272.842,06
745.981,15
-519.598,03
1.875.314,51
-518.214,90
294.918,14
1.922.311,22
-11.388,92
34.119,20
-219.386,66
-65.031,49
6.359,46
1.193.592,34
Construccin
1.191.569,82
1.589.197,52
984.442,00
1.008.516,62
973.649,36
-2.253.635,05
Com. mayor y
959.961,39
346.368,23
1.537.956,56
820.041,91
468.655,26
170.843,80
210.250,89
-155.600,74
2.269.942,65
-998.992,31
416.467,71
-378.277,23
Hosteleria
138.062,26
204.107,42
11.168,44
-9.269,36
-89.488,13
35.577,04
Inf. y
98.171,05
7.604.064,07
-1.287.454,14
-984.416,77
-1.896.303,09
692.498,50
1.525.350,80
7.618.167,16
5.732.673,97
-2.793.427,94
4.792.860,64
10.413.074,73
Act. Inmobiliarias
4.702,94
300.521,37
426.597,87
149.945,04
635.324,79
-302.652,13
Act. Profes.
304.171,22
268.446,17
478.169,86
161.457,40
124.014,26
-71.980,38
-143.456,27
-96.075,63
90.959,40
138.574,41
43.946,42
8.686,08
Educacin
12.177,28
5.157,41
4.195,42
24.835,29
1.348,39
5.680,38
Act. San. y de
3.654,54
243,95
-6.942,80
99.906,52
-7.660,82
373,30
pesca
Industrias
extractivas
Industria
manufacturera
Sum. Energia
elec., gas, vapor
Sum. Agua, san.
y g. de residuos
menor; rep. veh.

Transporte y
almacenamiento
comunicacin
Act. Financieras
y seguros
Cient. y tcnicas
Act. admtivas. Y
servicios aux.
serv. sociales
Act. Artisticas y
30.470,38
96.179,10
53.784,01
259.557,77
16.887,13
19.809,55
2.671,79
6.000,00
5.972,30
11.863,42
1.408,65
5.448,67
de entr.
Otros servicios
Fuente: DATAINVEX
DETALLE POR PAS, SECTOR CONSTRUCCIN
Flujos Inversin
Neta en miles de
euros
Flujos Inversin
Neta en miles de
euros
Alemania
1.811,46
Luxemburgo
12.469,57
Blgica
467,26
Pases Bajos
-4.648,65
BosniaHerzegovina
272,00
Polonia
6.479,78
Bulgaria
29,00
Portugal
-2.935,00
Francia
-3.336.046,98
Reino Unido
64,77
Hungra
0,00
Rumania
-184,65
Italia
-14.370,00
Repblica de
Serbia
6.543,97
Suiza
16,88
Suecia
6,11
Turqua
1.113,66
DETALLE POR PAS SECTOR FINANCIERO Y SEGUROS
Flujos Inversin
Neta miles
Flujos Inversin
Neta miles
Argentina
1.050,00
Liechtenstein
-16.924,48
Azerbaijn
7.792,96
Luxemburgo
-886.472,55
Blgica
200.000,02
Malasia
89.893,43
Belice
40,09
Malta
-4.951,00
Brasil
2.253.013,85
Marruecos
10.000,00
Bulgaria
12,00
Mauricio
6.081,18
Canad
2.056,49
Mxico
123.333,57
Chile
23.321,65
Noruega
121.781,53
China
448.656,87
Pases Bajos
183.388,78
Colombia
320.718,61
Panam
-265,08
USA
1.866.071,28
Peru
38.633,54
Francia
2.037,88
Polonia
329.586,69
Hong Kong
107.544,29
Portugal
-9.731,85
India
119,87
Reino Unido
106.401,41
Irlanda
4.417.037,72
Repblica
Dominicana
2.526,34
Isla de Man
-400,52
Rusia
-0,23
Islas Caimn
-11.260,15
Suecia
692.652,12
Islas Vrgenes
britanicas
35.019,99
Suiza
-75.222,78
Italia
10,00
Turqua
15.116,22
Jersey
11.449,13
Ucrania
2.490,31
Jordania
465,55
10.413.074,73
Segunda parte: brainstorming

Principales resultados de las sesiones de trabajo:
Sesin 1
RR. HH Internacionales, motor de la estrategia de negocio en la globalizacin
Contexto Debate Anlisis
Sesin 2
Sesin 3
Perspectiva del entorno: Global Compliance y tica
Sesin 4
Perspectiva de la persona: Global Talent Management
Sesin 1
RR. HH. Internacionales

Motor de la estrategia de negocio en
la globalizacin
RR. HH. Internacionales: motor de la estrategia

de negocio en la globalizacin
Contexto
RR. HH. y globalizacin: el nuevo escenario
El trmino globalizacin hace referencia al proceso econmico, tecnolgico,
social y cultural que se produce a escala mundial y consiste en la creciente
comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo uniendo
sus mercados, sociedades y culturas a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que le dan un carcter global. Se trata de un
fenmeno propio de la sociedad occidental, que se expande rpidamente,
acelerado por la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra.
En el plano econmico, la globalizacin se caracteriza por la integracin de las
economas locales en una economa de mercado mundial, donde los modos de
produccin y los movimientos de capital se producen a escala global: es la
Nueva Economa . Las caractersticas fundamentales de la Nueva Economa7
son las siguientes (Kelly, 1999):
Se centra en la informacin y el conocimiento como bases de la

produccin, la productividad y la competitividad.
Es una economa global, la produccin y gestin de bienes y servicios se

organiza a nivel planetario.
La desaparicin de las distancias y la desmaterializacin de la economa

han sido los presupuestos del nacimiento de la nueva Economa.
Implica la ampliacin y flexibilizacin de los mercados (productivos y

laborales) y la deslocalizacin de la produccin.
Las empresas, como principales agentes del entorno socioeconmico,

reaccionan a la globalizacin iniciando procesos de expansin internacional de
los negocios, especialmente a travs de procesos de fusiones y adquisiciones.
El negocio reacciona con rapidez en la bsqueda de nuevos mercados,
posicionamiento estratgico en el nuevo escenario y ventajas en competitividad.
La magnitud de los cambios y nuevos retos a los que debe hacer frente la
funcin de RR. HH. en las empresas internacionalizadas es tal que puede
hablarse con propiedad de la necesidad de una transformacin integral de la
funcin, que afecta tanto a su posicin dentro de la compaa necesariamente,
7
El trmino nueva economa fue acuado por el economista Brian Arthur, a finales de los aos 90
para describir la evolucin econmica de una economa basada principalmente en la fabricacin
y la industria a una economa basada en el conocimiento, en los Estados Unidos y otros pases
desarrollados, debido en parte a los nuevos progresos en tecnologa y a la globalizacin
econmica.
estratgica y muy prxima al negocio- hasta sus contenidos y estructura. Debe

innovar en modelos y procesos para ganar en agilidad, eficiencia y
competitividad internacional.
La funcin de recursos humanos se ve afectada por la globalizacin en
diferentes aspectos:
a)
La economa del conocimiento requiere nuevas capacidades y talentos

diferentes: es necesario desarrollar nuevas herramientas de atraccin,
seleccin, formacin y promocin para ganar la batalla por el talento.
b)
la expansin de las actividades de la empresa ms all de las fronteras

nacionales implica un aumento considerable de la complejidad de los
procesos (funcin administracin de personal) y de los marcos normativos
de actuacin.
c)
La internacionalizacin implica la necesidad de mantener la identidad

corporativa, al tiempo que se respetan las culturas y formas de hacer
locales: el proceso de adaptacin no es sencillo.
d)
La velocidad de los cambios y el contexto de restriccin presupuestaria.
El nuevo escenario de actuacin de la funcin de recursos humanos supone la

asuncin de nuevas realidades frente a los mitos asumidos en dcadas pasadas
(Dasmahapatra, 2013):
MITOS
REALIDADES
Los profesionales entran en la funcin Los profesionales de RR. HH. deben

de RR. HH. porque les gustan las
crear las polticas y acciones que
personas
hagan a los empleados ms
competitivos, no que se sientan ms
cmodos necesariamente.
Cualquiera puede trabajar en la
funcin de RR. HH.
Los procesos y sistemas de RR. HH.

se basan en teoras y modelos en los
que se debe adquirir conocimiento y
expertise.
RR. HH. se mueve con temas soft,

intangibles que no se pueden medir ni
vincular a la estrategia de negocio.
El impacto de las prcticas de RR.

HH. en el negocio se puede y se debe
medir. Los profesionales de RR. HH.
deben hacer un esfuerzo por trasladar
su impacto a la cuenta de resultados.
RR. HH. se enfoca a los costes, que

deben ser controlados.
RR. HH. debe centrarse no solo en

reducir costes sino, sobre todo, en
aportar valor al negocio.
El trabajo de RR. HH. consiste en

hacer de poli bueno y garantizar la
salud y la felicidad de los
trabajadores.
Las prcticas de RR. HH. no tienen

como objetivo prioritario la felicidad de
los empleados, sino su compromiso y
su competencia.
Est la funcin de RR. HH. preparada para asumir el reto de la globalizacin,

la nueva economa y la internacionalizacin de las empresas? Segn los
resultados aportados por la Encuesta Global de CEOs 2014, elaborada por
PwC, slo el 35% de los CEOs globales considera que lo est (figura 1).
Durante dcadas, la funcin de RR.HH. ha reclamado una mayor proximidad al
negocio, el reconocimiento de su rol estratgico. Autores como David Ulrich han
puesto de manifiesto mediante diferentes modelos la complejidad de esta
funcin y su aportacin de valor, especialmente en el entorno de la
globalizacin. Para completar la necesaria transformacin es preciso separar las
funciones que constituyen el core bussiness de recursos humanos de aquellas
otras que, an siendo necesarias, aportan escaso valor y pueden ser
externalizadas, si se dan las condiciones de eficiencia operativa.
FIGURA 1 EST PREPARADA SU FUNCIN DE RR. HH. PARA LOS CAMBIOS A QUE SE
ENFRENTA SU ORGANIZACIN?
Fuente: (PwC, 2014)
Prioridades de RR. HH.

Qu piensan los responsables de recursos humanos de las principales
multinacionales espaolas de estos retos? Segn la encuesta realizada en el
marco del Think Tank, la agenda de RR. HH. est marcada, en primer lugar,
por el tema del talento: es esencial avanzar en la planificacin estratgica del
las necesidades del negocio en materia de talento a medio y largo plazo. Esta
cuestin ser tratada ampliamente en la cuarta sesin de trabajo del Think
Tank, pero ya en esta primera sesin, los participantes pusieron de manifiesto
la necesidad de esta planificacin, para poder atender con prontitud y eficiencia
las demandas del negocio. El talento, su seleccin, formacin y desarrollo, no
se improvisa y los costes de una inadecuada poltica en esta materia pueden
acabar por incrementar de forma notable los costes.
Ligada a esta prioridad aparece un segundo objetivo: el diseo e implantacin

de nuevas polticas de atraccin y retencin del talento. Precisamente para
lograr un diseo adecuado, los responsables de la funcin de RR. HH.
necesitan esa planificacin de necesidades.
Por ltimo, es igualmente prioritario llevar a cabo la transformacin que exige el
negocio, en un entorno de restriccin presupuestaria. Nuevamente es necesario
acudir a la delimitacin de las reas, dentro de la funcin, que verdaderamente
aportan valor y buscar frmulas eficientes, como los centros de costes
compartidos o la externalizacin, para gestionar las tareas que constituyen la
funcin de administracin de personal.
TABLA 1 PRIORIZACIN DE LOS RETOS DE LA FUNCIN DE RR. HH.
RETOS PRIORITARIOS. A continuacin presentamos un

declogo de los retos ms relevantes para la internacionalizacin
de los RR. HH.. Por favor, valrelos de 1 a 10 segn su opinin,
siendo 1 la mxima prioridad:
Gestin internacional de las relaciones y riesgos laborales
6,4
Vigilancia y refuerzo de la reputacin internacional
6,8
Planificacin estratgica de las necesidades de talento a medio y

largo plazo
3,6
Diseo e implantacin de nuevas polticas de atraccin y

retencin del talento
4,9
Gestin flexible de la motivacin de las diferentes generaciones

que integran la plantilla para impulsar la movilidad
6,7
Integracin organizativa y rapidez de respuesta a las necesidades

de negocio
5,2
Gestin de la diversidad en un entorno de competencia por el

talento
7,5
Promocin de la internacionalizacin como valor en la cultura de

la empresa
6,9
Diseo de carreras profesionales internacionales y equilibrio entre

las esferas personal y profesional
7,5
Llevar a cabo las transformaciones que exige el negocio en un

contexto de reduccin de costes y ajuste de presupuestos
4,9
Evolucin y transformacin de RR. HH.

La funcin tradicional de Recursos Humanos suele identificarse con la funcin
transaccional y administrativa de la gestin de personas. Esta funcin es
necesaria pero aporta poco valor aadido al negocio, razn por la cual, entre
otras cosas, es susceptible de externalizacin en buena medida. La razn de
ser de la funcin de RR. HH. no se agota en esta funcin transaccional. La
internacionalizacin de las empresas ha puesto de manifiesto la urgente
necesidad de poner en valor otros aspectos de la funcin que s aportan valor.
Siguiendo el modelo de Ulrich (Ulrich, 1997), la funcin de RR. HH. integra
cuatro roles:
FIGURA 2 ROLES DE RR. HH.
Enfoque ESTRATGICO
Socio estratgico
Agente de cambio
Plan estratgico
Cultura de empresa
Business Partner
Reclutamiento
Medicin del desempeo
Encuestas de clima
Formacin y desarrollo
Orientacin a
PROCESOS
Orientacin a
PERSONAS
Experto en
Administracin y Gestin
Compensacin
Beneficios
Sistemas de informacin
Cumplimiento
Lder de efectividad y
Socio de trabajadores
Relaciones laborales
Relaciones con trabajadores
Seguridad y Prevencin
Enfoque OPERATIVO
Fuente: (Ulrich, 1997)
Los roles estratgicos son la principal fuente valor para la empresa en el

proceso de internacionalizacin. La internacionalizacin, sin embargo, introduce
algunos matices en la consideracin habitual del modelo de Ulrich.
Los roles operativos, en un contexto global, adquieren tal complejidad que su
adecuada gestin, por ejemplo, en temas de cumplimiento, debe considerarse
estratgica. En cierto modo, la transformacin de la funcin de RR. HH.
consiste, en parte en la redefinicin de estas funciones y tareas, algunas de las
cuales, tradicionalmente consideradas operativas, adquieren valor estratgico
indudable.
Debate
El debate se plantea en torno a tres cuestiones generales:
Qu espera y necesita el negocio de la funcin de RR.HH. en el contexto
de internacionalizacin?
Qu necesita la funcin de RR. HH. para dar respuesta a estas
necesidades?
Qu retos se plantean?
Las empresas participantes en la sesin manifestaron acuerdo generalizado

respecto al hecho de que el negocio se ha globalizado ms rpidamente que la
funcin de recursos humanos. Esta situacin hace difcil dar respuesta en el
tiempo adecuado a los requerimientos y necesidades del negocio. Adems,
sealan los expertos, en el escenario global es necesario no slo reaccionar con
rapidez, sino aportar informacin relevante a la toma de decisiones estratgicas
respecto a los riesgos o dificultades que determinados destinos pueden
suponer. Poder atender con eficiencia esta necesidad hace necesario que el
responsable de RR. HH. est muy prximo a la toma de decisiones del negocio,
pues slo as podr no slo resolver necesidades puntuales sino, lo que es ms
importante, anticiparse y hacer previsiones a medio y largo plazo. No se trata
tanto de que la funcin de RR. HH. tenga voz y voto en estas decisiones, sino
de que tenga acceso al entorno de la decisin y pueda transmitir informacin
relevante como criterio.
En este sentido, la complejidad normativa, especialmente en materia laboral,
que implica la internacionalizacin abre un nuevo campo de actuacin para la
funcin de RR. HH. La necesidad de cumplimiento global y local introduce
elementos nuevos en las decisiones, referidos fundamentalmente a los riesgos y
los costes asociados. Determinados destinos pueden implicar nuevos riesgos
por ejemplo en materia de cumplimiento laboral o puede ser necesaria la
interaccin con sindicatos globales. Las relaciones laborales, ms all del
cumplimiento normativo, se convierten en transnacionales. Nuevos agentes e
interlocutores, como los sindicatos globales, y nuevas herramientas de gestin
de las relaciones laborales, como los Acuerdos Globales, deben ser tenidos en
cuenta.
La globalizacin afecta tambin a la gestin del talento, elemento bsico de la
funcin de RR. HH. Los expertos invitados estn de acuerdo en que existe una
carencia de talento, aunque es ms acusada en unos sectores que en otros, y
que dicha carencia se da tanto en Espaa como en destino. Ante esta situacin,
el objetivo debe ser contratar el talento all donde est. Conocer los canales de
recruitment y seleccin de los pases de destino, as como los factores
culturales que puedan tener impacto en la construccin de la plantilla global
aparece claramente en la agenda del director de RR. HH. internacional.
Anlisis
Las opiniones, experiencias y ejes temticos sealados por los expertos de las
empresas presentes en la sesin pueden agruparse y expresarse como nuevos
retos de la funcin de RR.HH. y algunas respuestas implantadas por las
empresas multinacionales espaolas:
DESCRIPCIN
RESPUESTAS
1. El reto del talento

Carencias de talento, en destino y
tambin en Espaa. Estas carencias
son ms acusadas en perfiles
tcnicos.
Los cambios demogrficos van a
agudizar esta carencia.
Existe una desigual distribucin del
talento en el mundo.
Buscar y reclutar el talento all donde

est.
Planificacin: estar cerca del negocio
para anticipar las necesidades de
talento y gestionarlas de manera
eficiente.
Desarrollar el talento local.
Moverse en red dentro de la
compaa para conocer y movilizar el
talento interno.
2. El reto de la velocidad
El negocio se ha globalizado ms
rpidamente que la funcin de
RR.HH., que se va adaptando ms
lentamente. Es preciso reinventar
estructuras, procesos, herramientas y
organizacin.
Estar cerca del negocio para poder

actuar con anticipacin.
Disponer de los mecanismos
adecuados para responder con
prontitud y ganar competitividad.
3. El reto del control y la flexibilidad

Necesidad de mantener el control
sobre los costes.
Fortalecer la identidad corporativa
como mecanismo de control (nuestra
forma de hacer las cosas)
Crear una arquitectura flexible capaz

de mantener los sistemas de control y
comunicacin, respetando el anlisis
y el diseo especfico de cada pas.
Coordinacin y gestin global de los
RR. HH.
4. El reto de la movilidad
En algunos sectores y modelos de
negocio, la tradicional figura del
expatriado sigue siendo utilizada
mayoritariamente, pero deben
Analizar los perfiles expatriables de la

empresa y promover tipos de
motivacin a la movilidad diferentes
del exclusivamente econmico:
introducirse cambios en el perfil y en

el propio proceso de expatriacin.
carrera profesional, experiencia

internacional como valor, etc.
La cuestin de los ciclos vitales y

profesionales y el equilibrio de la vida
familiar son criterios a tener en cuenta
en el diseo de carreras profesionales
internacionales.
Tecnologa: no siempre es necesario

trasladar a la persona, se puede
mover el conocimiento.
Establecer centros de conocimiento y
de contratacin local cuando sea
posible.
5. El reto de la reputacin global

La globalizacin amplifica los
conflictos locales que daan la
reputacin: evitar la erosin de la
marca es una prioridad para RR. HH.
Introducir el riesgo reputacional en la

gestin de riesgos y en la gestin de
RR. HH.
6. El reto de las RR. LL. transnacionales: los sindicatos globales

Las relaciones laborales deben ser
enfocadas desde la perspectiva de la
globalizacin.
Trabajar con los sindicatos globales y
combinar este dilogo con los
agentes locales, teniendo en cuenta
la complejidad de esta relacin entre
globales y locales.
Acuerdos Marco Internacionales

(AMI): pros y contras.
Implicacin del CEO en la
negociacin.
7. El reto de la complejidad normativa

Todos los aspectos relacionados con
la contratacin, despidos, seguridad
social, beneficios sociales, etc.
pueden tener costes relevantes si no
se tienen en cuenta, incluyendo los
riesgos de incumplimiento.
Asesoramiento legal local.

Tener en cuenta el riesgo-pas y el
riesgo-socio desde el primer
momento, como criterio de decisin
estratgica.
Estos siete retos pueden distribuirse en la clasificacin de roles de Ulrich, es

decir, afectan a todas las dimensiones del directivo de RR. HH. (figura 3)
FIGURA 3 LOS 7 RETOS DE RR. HH. FRENTE A LA INTERNACIONALIZACIN, EN EL MODELO

DE ULRICH
Socio estratgico
VELOCIDAD
CONTROL Y FLEXIBILIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Experto en Administracin y
Gestin
COMPLEJIDAD NORMATIVA
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD
Lder de efectividad y Socio

de trabajadores
RELACIONES LABORALES
TRANSNACIONALES
Bibliografa
Dasmahapatra, S. (2013). How HR matters in current organizational

challenges. Obtenido de
http://es.slideshare.net/ShantonuDasmahapatra?utm_campaign=profiletracki
ng&utm_medium=sssite&utm_source=ssslideview
Kelly, K. (1999). Las reglas de la Nueva Economa. Mxico: Granica.
Lertxundi, A. (Julio 2006). La Direccin internacional de Recursos Humanos.

estrategias y costes. (ICE, Ed.) Boletn Econmico ICE (2006), 25-36.
PwC. (2014). 17th CEOs Survey.
Ulrich, D. (1997). HR Champions. The new agenda for adding value and
delivering results. Harvard Business School Press.
Sesin 2
Perspectiva de la empresa:
Global Employer

Contexto
Los nuevos retos que plantea el contexto global actual demandan tomar
decisiones rpidas, buscar la eficiencia operativa y poner en valor todos los
recursos de la empresa, lo que incluye los recursos humanos. Esto significa,
como global employer, la capacidad de asignar el talento adecuado al rea
adecuada, teniendo en cuenta que necesidades y recursos no coinciden
geogrficamente.
Adems de la construccin de esta plantilla global, la dimensin internacional de
recursos humanos, como socio estratgico del negocio y agente de cambio,
asume la funcin de proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una
marca global como contratador.
Siguiendo el esquema de Ulrich, nos movemos en el mbito de retos que
afectan directamente a los roles estratgicos de la funcin de RR. HH.: el rol
como socio estratgico y como agente de cambio
FIGURA 4 LOS RETOS DE RR. HH. COMO GLOBAL EMPLOYER
Socio estratgico
VELOCIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Gestin
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD

de trabajadores
TRANSNACIONALES
De forma esquemtica, las cuestiones que giran en torno a ambos ejes, plantilla
global e identidad corporativa, son las siguientes:
Construccin de una plantilla global

Atraccin
Atributos de una Global Employer Brand: reconocimiento y atraccin de

marca en Espaa
Construccin y comunicacin de la marca global a travs de las redes

sociales
e-Recruitment y otras innovaciones tecnolgicas
Nuevos yacimientos de talento internacional: las Universidades y escuelas

Tcnicas ms internacionales del mundo
Aspectos legales de la contratacin global: SS, compensacin y beneficios,

etc.
Retencin
Expectativas de carrera internacional como factor de retencin
Ciclos de vida y ciclos profesionales: cuando y como es factible la movilidad

internacional
Fortalecimiento y transmisin de la identidad corporativa
Definicin y comunicacin de la identidad corporativa global-
Homogeneizacin de procesos de las culturas locales
Bsqueda del equilibrio entre los valores y la cultura propios (locales) y los
compartidos (corporativos)
1. Global Employer: construccin de una plantilla global

Disponer en la plantilla de la proporcin necesaria de perfiles que, adems de
los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeo excelente de su
funcin, hayas desarrollado la competencia de internacionalidad, entendiendo
por tal la capacidad para trabajar en equipos heterogneos, flexibilidad,
conocimiento transcultural, adaptabilidad y alta motivacin hacia el desarrollo de
una carrera profesional internacional.
La mayora de las empresas globales necesitan disponer de una cierta
proporcin de empleados con un perfil internacional, algo que va mucho ms
all de la cuestin del conocimiento de idiomas.
Las vas para disponer de estos perfiles son necesarias estrategias concretas
de atraccin, recruitment, seleccin, retencin y formacin del talento interno.
1.1. Atraccin: Global Employer Branding

El fortalecimiento y la visibilidad de la empresa como empleados global se ha
convertido en una cuestin de gran importancia, especialmente en aquellos
sectores en los que empieza a ser notoria la carencia de talento (perfiles
tcnicos con dimensin internacional. En concreto, como pone de manifiesto la
Matriz Randstad de niveles de atractivo sectorial, las entidades financieras, de
telecomunicaciones y de seguros no estn excesivamente bien posicionadas en
el mercado espaol respecto a atractivo (en el mercado laboral internacional la
situacin es algo diferente). Caso contrario es el de las empresas de sectores
como construccin, qumica y farma, industria y hostelera que, si bien tienen un

alto nivel de atractivo, sus marcas son poco conocidas.
FIGURA 5 MATRIZ RANDSTAD: PERSONAS QUE CONOCEN UNA O MS EMPRESAS EN UN
SECTOR CONCRETO
Fuente: Randstad Award 2014
Qu hace que un sector o una empresa resulte ms atractiva que otra para
trabajar en ella? Hablar de que el salario ya no tiene tanta importancia y que
el liderazgo y los valores son ahora los criterios que dominan las decisiones
parece no encontrar refrendo en los estudios empricos, al menos en los
realizados entre la poblacin espaola8. Segn el Randstad Award 2014 para
Espaa, los criterios econmicos y de seguridad laboral (por este orden) son,
con diferencia, los atributos que hacen ms atractivo a un empleador.
Esta cuestin plantea algunas dudas: hasta qu punto conocen los potenciales
empleados las polticas retributivas de una compaa antes de recibir una
oferta? Es cierto que circulan ciertas leyendas urbanas, como por ejemplo que
el sector Farma pagan salarios muy elevados o que el sector tecnolgico se
caracteriza por ambientes de trabajo ms bien informales y flexibles. Quizs
estas leyendas se deban precisamente al efecto arrastre de algunas marcas (el
A la hora de consultar cualquiera de los innumerables rankings disponibles en el mercado es

importante comprobar ciertos aspectos metodolgicos, especialmente la muestra sobre la que
se han realizado. Rankings muy conocidos sobre atraccin de las empresas globales, por
ejemplo, se realizan sobre encuestas a estudiantes norteamericanos de ltimo curso de carreras
tcnicas. No es de extraar que en estos rnkings, Google, IBM y Apple salgan ao tras ao en
las primeras posiciones. El informe que manejamos en este documento, los Randstad Awards,
se basan en una amplia muestra de la poblacin espaola que incluye personas de todas las
edades y niveles formativos, tanto en activo como en paro como estudiantes.
caso de Google en tecnologa, por ejemplo), que hacen que el pblico general
llegue a confundir la parte con el todo
FIGURA 6 CRITERIOS PARA ELEGIR A UN EMPLEADOR
Fuente: Randstad Award 2014
La construccin de una marca atractiva como empleador global exige una

reflexin previa sobre cules son los atributos que deseamos utilizar como
reclamo porque esta seleccin de atributos va, en gran medida, a segmentar
nuestro pblico objetivo. La posibilidad de desarrollar una carrera profesional
internacional aparece cada vez con ms frecuencia como reclamo en los
portales de empleo y en las webs de reclutamiento de las compaas. Junto a
las estrategias explcitas y planificadas de construccin y fortalecimiento de la
marca, no debemos olvidar que la cercana a nuestro pblico objetivo (por
ejemplo, a travs de los convenios con las Universidades), la calidad de los
productos y servicios y la imagen de solidez y estabilidad contribuyen de
manera significativa a mejorar ese atractivo.
1.2. Seleccin: e-recruitment y otras tendencias

La tecnologa ha cambiado por completo el panorama de la funcin de recursos
humanos y, muy en especial, los procesos de seleccin y contratacin. El erecruitment y el uso de redes sociales en el reclutamiento permiten una gestin
rpida y global de las ofertas. Los portales de empleo, genricos o
especializados, ofrecen la posibilidad de segmentar el colectivo facilitando as el
proceso. En los ltimos aos, algunas empresas han comenzado a utilizar la

gamificacin en parte del proceso de recruitment. Merece la pena recordar el
caso de la empresa hotelera Marriot International ya que fue una de las
primeras en incorporar las mecnicas del juego a la captacin de talento 2.0.
Para ello desarroll un juego en lnea en el que los potenciales candidatos
gestionaban un hotel virtual y desempeaban las distintas responsabilidades. Al
trasladar este juego a Facebook en distintos idiomas, esta empresa hotelera
pretenda generar imagen de marca internacional acorde a su poltica de
expansin internacional.
Nuevos yacimientos de talento internacional: las universidades y escuelas
tcnicas ms internacionales del mundo
A la hora de disear una estrategia eficaz de recruitment global tambin es
importante saber dnde buscar el talento que precisa la compaa. En este
sentido, si la internacionalidad es una competencia relevante para la
organizacin, ser interesante conocer cules son los yacimientos en los que
ser ms fcil encontrar este tipo de perfiles. Un indicador puede ser, por
ejemplo, el grado de internacionalizacin (entendido como % de alumnos
extranjeros y % de profesores extranjeros) de las Universidades, como recoge
el Times Higher Education World Ranking 20149:
FIGURA 8 RANKING DE UNIVERSIDADES POR SU GRADO DE INTERNACIONALIDAD
Respecto a las Universidades espaolas, su presencia en este rnking es ms bien pobre. La

primera es la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona, seguida de la Universidad Autnoma de
Madrid y la Universidad de Barcelona.
1.3. Retencin de los perfiles globales:

La internacionalizacin como factor de retencin
El ao pasado casi 80.000 espaoles buscaron una oportunidad laboral fuera de
nuestras fronteras, segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, que indica
que son ya ms de dos millones los espaoles que residen en el extranjero. Un
estudio elaborado por la consultora Adecco revela adems que el 1,6% de las
ofertas de empleo generadas en Espaa son trabajos fuera del pas y, de ellas,
el 55,5% corresponde a directivos y mandos, mientras que 4 de cada 10 ofertas
reclaman perfiles tcnicos y slo el 5% demanda empleados no cualificados.
Hace menos de una dcada, solo el 15% de los trabajadores espaoles poda
poner en su CV que tena alguna experiencia laboral internacional: hoy el
porcentaje sera sin duda muy diferente.
Expectativas de carrera internacional y frmulas flexibles de movilidad
Para comprender por qu la movilidad y la posibilidad de desarrollar una carrera
profesional internacional puede ser un atributo importante en la capacidad de
atraccin de una empresa hay que tener en cuenta el proceso de
internacionalizacin que ha tenido, en general, la sociedad espaola. El sistema
de intercambio universitario Erasmus no es en absoluto ajeno a esta tendencia.
El cuidadoso diseo de carreras internaciones, en el que intervengan cuestiones
relacionadas con el ciclo vital y profesional del empleado y la necesidad de
conciliar la vida laboral y la vida familiar, es imprescindible para que,
efectivamente, las expectativas de movilidad internacional acten como factor
de retencin: de otro modo, el efecto podra ser el contrario.
La movilidad internacional personal y familiarmente responsable no es sencilla,
por la complejidad de factores que intervienen. A partir de unas polticas
generales que sirvan de marco y aseguren la equidad interna, cada caso
debera ser atendido y ajustado a medida, incorporando en el anlisis las
posibilidades de formacin y el potencial del empleado. En la actualidad, las
empresas ponen en marcha una gran variedad de frmulas de asignacin
internacional., con el fin de adaptarse a la necesidades personales y
profesionales de los empleados. Fundamentalmente podemos distinguir las
siguientes (Garcia-Lombarda. 2015):
Impatriacin
Consiste en el traslado de empleados desde la filial hasta la oficina central. Es
una buena alternativa para lograr la transferencia de conocimientos y de la
cultura de la compaa.
Asignaciones de corta duracin (3-12 meses)

Cuando los viajes se producen de manera frecuente y las estancias son de
algunas semanas, se suele hablar de international business travelers o
viajeros frecuentes. En la misma lnea, las compaas utilizan cada vez ms la
figura de los commuters o las asignaciones internacionales rotacionales.
Asignaciones self-iniciated
En ellas, un nmero cada vez mayor de trabajadores lleva a cabo sus propias
gestiones (por ejemplo, en el marco de la Unin Europea) para irse a trabajar
a un pas extranjero. A diferencia de los expatriados, obtienen contratos
locales y ninguna promesa de repatriacin. Su motivacin suele ser adquirir
experiencia internacional y desarrollar sus capacidades y conocimientos.
Asignaciones virtuales
Estas asignaciones implican una asuncin de responsabilidades
internacionales que son gestionadas desde el lugar de residencia del
individuo, sin que sea necesario su desplazamiento fsico. Este tipo de
asignaciones se han visto favorecidas en los ltimos aos por el desarrollo
tecnolgico.
En el futuro, como muestra la figura 9, se espera una creciente utilizacin de las
asignaciones internacionales como medio de desarrollo del potencial directivo,
as como el uso de la localizacin.
FIGURA 9 POLTICAS DE MOVILIDAD A TENER EN CUENTA EN EL FUTURO (%)
Fuente: Garcia-Lombardia (2015), a partir de Brookfield Global Relocation Services (2014), Global Mobility
Trends 2014 Survey
Al escoger uno u otra modalidades de asignacin internacional, la Direccin de

RR. HH. tiene que ponderar varios criterios. La adaptacin al perfil y a las
necesidades del empleado es, desde luego, un criterio importante, pero tambin
lo son los motivos por los que la empresa debe realizar la asignacin
internacional. Edstrm y Galbraith proponen tres tipos de razones genricas por
las que las compaas llevan a cabo asignaciones internacionales de directivos:
para ocupar posiciones, para el desarrollo directivo y para el desarrollo de la
organizacin. Cada una de estas alternativas tiene diferentes impactos en la
estrategia de movilidad de la empresa (Figura 10)
FIGURA 10 DIMENSIONES DE LAS POLTICAS DE MOVILIDAD
Edstrm, y J. R. Galbraith (1977), p. 253.
La construccin de una plantilla global permite al negocio cubrir de manera

eficiente y en tiempo adecuado las necesidades que puedan surgir. La creacin
de una marca como empleador global atraer un tipo de talento con motivacin t
capacidades adecuadas para la movilidad. Por otra parte, el diseo se
estrategias flexibles que permitan ajustar las diferentes modalidades de
asignacin internacional a los intereses y expectativas de los empleados y al
modelo de internacionalizacin supone una clara aportacin de valor en
trminos de eficiencia y en ahorro de costes.
Global Employer: identidad corporativa

La Identidad corporativa implica la identificacin de los empleados con la misin,
la visin y los valores de la compaa. Es mucho ms que adhesin emocional a
unos colores. Es la forma de hacer las cosas de una compaa.
La identidad corporativa es el conjunto de valores compartidos en una
organizacin, junto a su misin (qu hace la compaa) y su visin (cmo lo
hace). Valores, misin y visin son al mismo tiempo elementos de cohesin
interna y de construccin de la identidad corporativa. La identidad corporativa

es, en definitiva, el conjunto de formas de hacer y de ser de la empresa, como la
personalidad en el caso de un individuo. Tiene un alto valor estratgico y
diferencial.
La identidad corporativa se proyecta de cuatro maneras:
1.
Quines somos
2.
Qu hacemos
3.
Cmo lo hacemos
4.
Qu queremos llegar a ser
En el caso de las empresas internacionalizadas, y especialmente en el caso de

que dicha internacionalizacin se haya producido mediante adquisiciones o
fusiones, la identidad corporativa de la matriz debe ser capaz de buscar el
equilibrio entre el respeto a la cultura empresarial local y la comunicacin de la
identidad corporativa nueva. Diferentes procesos de recursos humanos, como
las polticas de movilidad, pueden ser de gran ayuda a la hora de comunicar y
difundir la identidad corporativa.
Cmo es lgico, el modelo de internacionalizacin escogido por la empresa
determina en gran medida su estrategia de fortalecimiento de su identidad
corporativa y las relaciones entre la matriz y las filiales. Perlmutter (1969)
identific tres posibles orientaciones polticas de movilidad de las
multinacionales que se corresponden con los sentidos sealados: etnocntrica,
policntrica y geocntrica. Las empresas con polticas de movilidad
etnocntricas prefieren designar para las filiales a personas de la misma
nacionalidad que el pas en que se ubica la oficina central, mientras que las
polticas de movilidad policntricas contratan directivos locales. Las empresas
con polticas geocntricas, por su parte, contratan el talento con independencia
de su nacionalidad (Reiche, 2008)
Debate
Una primera aproximacin a las necesidades de plantilla en una empresa global
puede llevar a pensar que las prioridades se centran en cuestiones como la
organizacin de procesos de movilidad y expatriacin, asignaciones
internacionales, etc. Sin embargo, en opinin de los expertos, uno de las
primeras prioridades de esta nueva funcin estratgica y global de recursos
humanos debe ser conseguir la alineacin de los empleados, locales o no, con
la identidad global corporativa de la compaa (empleados como embajadores).
La identificacin de los empleados con los valores, la misin y la visin de la
empresa siempre ha sido importante pero la globalizacin aumenta la relevancia
de este factor (empleados como embajadores de la identidad corporativa, global
engagement). Por otra parte, las empresas globales cuentan con herramientas
especficas para fortalecer esa identificacin (aportacin de valor al empleado

alineada con la identidad corporativa).
El calificativo de global no se refiere nicamente- a la presencia de multitud
de nacionalidades diferentes en una misma organizacin: en la globalizacin de
la plantilla aparecen factores ms determinantes, como la adaptabilidad de los
empleados a nuevos entornos, la flexibilidad y, al menos en un cierto porcentaje
de ellos, su ambicin hacia el desarrollo de carreras profesionales
internacionales como va de desarrollo y promocin. De hecho, la preocupacin
por temas referidos a gestin de expatriacin y asignaciones internacionales,
aun siendo relevantes, disminuyen a medida que cada empresa encuentra,
segn sector y actividad, el equilibrio entre la contratacin local (mayoritaria) y
un pequeo colectivo de empleados con movilidad global.
Los retos especficos que implica la creacin de una plantilla global son, a juicio
de los expertos, los siguientes:
a) Introducir los criterios derivados del carcter global de la plantilla en los
procesos de atraccin, seleccin, contratacin y retencin.
b) Disear e implantar una propuesta de valor al empleado alineada con los
valores, la misin y la visin (identidad corporativa).
c) Construir una marca global como empleador que coincida y transmita
adecuadamente la identidad corporativa.
La identidad corporativa ha sido un tema recurrente en todas las sesiones del
Think Tank IESE-B&M de Internacionalizacin de RR. HH. Es el conjunto de
valores compartidos en una organizacin, junto a su misin (qu hace la
compaa) y su visin (cmo lo hace). Valores, misin y visin son al mismo
tiempo elementos de cohesin interna y de construccin de la identidad
corporativa. La identidad corporativa es, en definitiva, el conjunto de formas de
hacer y de ser de la empresa, como la personalidad en el caso de un individuo.
Tiene un alto valor estratgico y diferencial.
Una identidad corporativa fuerte, cohesionada y coherente constituye el
patrimonio de excelencia de la empresa. Por el contrario, una identidad dbil,
ambigua, incoherente o abstracta es un freno al desarrollo. Qu retos implica
para el responsable de RR. HH. internacionales? Segn los expertos que
asistieron a esta sesin de trabajo, son los siguientes:
a) Consolidacin y gestin de la identidad corporativa a travs del desarrollo
del liderazgo.
b) Comunicacin intensiva de la identidad corporativa a todos los empleados,
aplicada a la toma de decisiones y hacindola cercana y cotidiana.
c) Utilizacin de la identidad corporativa para fortalecer el engagement de
todos los empleados, convirtindolos en embajadores de la marca.
Anlisis
El anlisis del debate seguido en la sesin permite identificar dos reas clave
para el logro de un buen desempeo como global employer: la consolidacin de
una identidad corporativa fuerte y slidamente implantada en toda la
organizacin y la creacin y gestin de una plantilla global en la que los
empleados se sientan comprometidos e identificados con los valores, la misin y
la visin de la empresa (figura 11). El trabajo en estas dos reas clave requiere
el avance en el logro de un conjunto de objetivos intermedios, los Factores
Crticos de xito (FCE), como la consolidacin de buenas prcticas, la gestin
eficaz de la marca como empleador o el diseo de una propuesta de valor al
empleado que fortalezca su engagement (figura 11).
FCE-1
Fortalecer la identidad corporativa y transmitirla a toda la organizacin para su

aplicacin en todos los procesos de toma de decisiones, consiguiendo que
impregne la gestin de los recursos humanos.
FCE-2
Desarrollar el compromiso, la identificacin y el orgullo de pertenencia en todos

los empleados (global employee engagement) de manera que se conviertan en
embajadores de la compaa.
FCE-3
Atraer y seleccionar los perfiles adecuados, compatibles y alineados con la

identidad corporativa, adems de cumplir los requisitos de conocimiento
necesarios.
FCE-4
Estandarizacin de procesos de RR. HH. y de produccin, que permita la

construccin de ese conjunto de comportamientos, formas de ser y de hacer de
la empresa que constituyen su identidad corporativa.
FCE-5
Estandarizacin de un proceso para la consolidacin de buenas prcticas

locales y su incorporacin a la identidad global corporativa.
FCE-6
Propuesta de valor al empleado alineada con los valores, la misin y la visin de

la compaa y con los valores y expectativas del empleado.
FCE-7
Conseguir una Global Employer Branding coherente y asentada que atraiga el

talento idneo y necesario para la organizacin.
FIGURA 11 APLICACIN DE LOS FCE A CADA UNA DE LAS REAS CLAVE

REA CLAVE 1
PLANTILLA GLOBAL
REA CLAVE 2
IDENTIDAD CORPORATIVA
FCE 1
FCE 5
FCE 4
FCE 7
FCE 6
FCE 2
FCE 3
Los Factores Crticos de xito estn impulsados por diferentes motores,

circunstancias que influyen de manera positiva en su desarrollo. En la sesin de
trabajo celebrada con responsables de recursos humanos se identificaron los
siguientes motores:
M1
M6
Liderazgo
Procesos de seleccin (erecruitment) eficientes y presencia de

la marca en redes sociales
M2
M7
Tecnologa
Oferta de oportunidades de carrera

internacional
M3
M8
Definicin explcita de valores, misin

y visin
Proximidad al empleado
M4
M9
Exploracin continua del mercado de

talento (yacimientos)
Gestin global de la comunicacin y

la informacin en la organizacin
(conectados)
M5
M10
Dilogo y relacin constante con

Universidades
Respeto del carcter local
Por ltimo, la relacin de cada uno de los motores con los diferentes FCE
permite establecer las claves para desarrollar una estrategia eficiente y de
aportacin de valor al negocio desde la perspectiva de RR. HH. en su dimensin
como global employer.
Bibliografa
Edstrm, y J. R. Galbraith (1977), Transfer of managers as a coordination

and control strategy in multinational organizations, Administrative Science
Quarterly, 22(2), pp. 248-263
Garca-Lombarda, P (2015): Gestin estratgica del talento internacional,

ORCO-ERES Relocation, IESE Publishing, ST-375
Hirschfeld, K.(2010): El trabajo sin Fronteras, UNI, disponible en:

http://www.union-network.org
Perlmutter, H. V. (1969), The tortuous evolution of the multinational

corporation, Columbia Journal of World Business, 4(1), pp. 9-18.
Randstad Award (2014), disponible en
http://www.randstad.es/nosotros/randstadaward/Pages/docs/InformeRandstad-Award-2014.pdf)
Reiche, S. (2008), International Assignments, International Human

Resource Management, Sage Publications, Londres.
Steggemann, M. (2010): La cultura nacional como reto para las empresas

transnacionales: un caso sobre Europa-Amrica Latina, Revista
Universitaria Europea (junio)
Sesin 3
Perspectiva del entorno:

Global Compliance y tica
Perspectiva del entorno: Global Compliance y

tica
La globalizacin supone un cambio de paradigma que no slo tiene impacto en
la economa, sino que implica una transformacin social radical. El notable
aumento de la movilidad de las personas, lo acelerado de las comunicaciones y
la homogeneizacin de la cultura son algunos de los rasgos que ha trado
consigo la globalizacin. Para las empresas internacionales, la interaccin con
este entrono globalizado tiene un efecto importante: sus grupos de inters
tambin se han globalizado. No slo las plantillas son globales, tambin lo son
sus representantes, los sindicatos. La situacin es an ms compleja si se tiene
en cuenta que no se trata de una sustitucin, sino que conviven las dimensiones
local y transnacional en las relaciones laborales. Lo mismo podemos decir de
los marcos regulatorios de dichas relaciones. La complejidad, por tanto, se ha
convertido en el denominador comn de la gestin de las relaciones laborales
transnacionales.
El cumplimiento normativo compliance- ha pasado a ocupar un lugar prioritario
en la agenda de RR. HH. El impacto del incumplimiento en materia laboral sobre
la reputacin de una compaa puede llegar a ser muy relevante. Pero ms all
del cumplimiento, la dimensin tica del comportamiento empresarial eleva la
cuestin a un plano estratgico: los valores y la misin de una compaa, su
identidad corporativa, est en juego, y con ella, su imagen y su reputacin.
En el entorno global, las empresas compiten menos por lo que hacen o
producen y ms en trminos de cmo lo hacen. Eso significa, entre otras cosas,
que el nfasis se traslada de las transacciones a las relaciones. Los riesgos son
mucho mayores, en la misma medida en que las oportunidades tambin lo son.
Socio estratgico
VELOCIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Gestin
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD

de trabajadores
TRANSNACIONALES
Contexto
Por qu Compliance y tica?
Para qu necesitamos la tica, si la ley pretende abarcar todo y nos cubre
suficientemente?10. Esta cuestin, lanzada por Antonio Argandoa, seala con
claridad el foco de uno de los ejes fundamentales en la internacionalizacin.
Las empresas no pueden descuidar ningn aspecto de su observancia de la
ley contina Argandoa- pero la exigencia de cumplimiento en absoluto hace
innecesaria la tica. De hecho, tica y compliance tienen objetivos distintos: la
compliance trata de asegurar que los directivos, empleados y proveedores no
actan contra las regulaciones o normas. Los objetivos se fijan fuera de la
empresa, por la sociedad, los gobernantes y los jueces, y las empresas los
aceptan y tratan de evitar hacer las cosas mal, para no tener problemas. La
tica va por otro lado: trata que directivos y empleados acten siempre de
manera responsable, buscando lo mejor para la empresa, los clientes, los
colegas y compaeros y la sociedad. Los objetivos los fija la empresa: haz el
bien, no solo evita el mal. Qu bien? Cada empresa define el suyo: el de sus
clientes, sus proveedores, sus empleados, sus vecinos Y no hagas el mal, no
solo para evitar problemas, sino porque buscas la excelencia.
A continuacin se presenta un exhaustivo anlisis sobre la dimensin
internacional de compliance: definicin, instrumentos de regulacin, clasificacin
de riesgos laborales, etc., todo aquello que hay que conocer para, como seala
el profesor Argandoa, evitar hacer las cosas mal. El debate posterior,
construido en torno a un Taller de Compliance y tica (diseado por Pilar
Garca-Lombarda, Investigadora de IESE) y las intervenciones de expertos de
compliance (David Diaz, Director rea Laboral, Baker & McKenzie) y de tica
(Antonio Argandoa, profesor IESE) permitir presentar una visin integradora
de compliance y tica, el objetivo de este captulo.
Global Compliance
Artculo preparado por Carlos De la Torre (Abogado Of Counsel,
Baker & McKenzie) y David Daz (Socio Baker & McKenzie) como parte del
material de lectura previa a la sesin de trabajo.
A. Introduccin: Qu es el "Global Corporate compliance"? Qu relacin
tiene con la reputacin global? Por qu es necesario para las empresas?
Qu instrumentos de regulacin de los estndares laborales a nivel global
son ms relevantes?
Hace casi 50 aos, Warren Buffet, presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway,
advirti a su hijo, Howard "Hacen falta 20 aos para labrarse un prestigio y cinco
10
Prof. Antonio Argandoa, IESE, Post publicado el mayo 8, 2015
minutos para perderlo. Si tienes en cuenta esto, podrs hace las cosas de
manera diferente".
En el entorno econmico en que nos movemos, la tentacin de buscar
soluciones rpidas a los problemas de las empresas vulnerando la legalidad es,
desgraciadamente, una realidad. En este marco, la corrupcin -tanto pblica
como entre particulares-, los acuerdos o prcticas anticompetitivas y la
vulneracin de los derechos de los trabajadores tienden a aumentar. Los
Estados necesitan cada vez ms recursos financieros para hacer frente a
dficits galopantes, por lo que el nivel de sanciones ligadas con incumplimientos
legales han aumentado y aumentarn. Diferentes normas internacionales,
americanas, europeas y espaolas hacen hincapi en la importancia de la
prevencin y control como herramienta eficaz para luchar contra estas prcticas.
El Global Corporate Compliance es un conjunto de procedimientos y buenas
prcticas adoptados por las empresas lderes para identificar y clasificar los
riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos
internos de prevencin y gestin, formacin, deteccin, minimizacin y control
de los mismos.
Desde un punto de vista etimolgico, el trmino "compliance" viene referido a
cumplimiento normativo y viene sintetizado en terminologa anglosajona en la
frase "the right thing to do" y se ha desarrollado por leyes nacionales a partir de
la necesidad de las empresas de contar con programas que prevengan la
comisin de delitos por parte de las personas jurdicas (empresas) y de sus
directivos en lo que se conoce como "Derecho Penal Econmico". En la
normativa espaola, el trmino compliance viene asociado a la expresin
"controlar debidamente" (art. 31 bis 1 del Cdigo Penal) para evitar que desde la
empresa se cometan delitos en su favor y es tanto una necesidad para evitar la
imputacin penal de las empresas pero tambin su responsabilidad
administrativa, la responsabilidad penal individual de sus administradores y
directivos y el dao reputacional como un reto que exige que los sistemas de
compliance en las empresas sean idneos y adecuados. En ese mbito, existen
en cada pas distintas regulaciones que tipifican delitos conductas relacionadas
con el mbito fiscal; competencia; proteccin de datos; contratacin pblica;
proteccin del consumidor; control de cambios; mercado de valores; proteccin
de precios; propiedad intelectual; medio ambiente; urbanstico; seguridad del
producto; corrupcin;y tambin alcanza al mbito de la seguridad y salud en
el trabajo y a las relaciones laborales (contratacin; igualdad; salarios y
beneficios sociales; afiliacin sindical; acoso; permisos de trabajo y visados;
conciliacin de la vida laboral y familiar; etc.).
En los ltimos aos el entorno legislativo en el que la empresa desarrolla sus
actividades es cada vez ms abundante y complejo. Adems el nivel de control
externo del cumplimiento normativo por parte de las autoridades y organismos
regulatorios es cada vez mayor y el impacto de la regulacin es ms intenso
que nunca. Por ello, y por los escndalos societarios y el innegable incremento
de la sensibilidad social respecto de la tica de los negocios, un mayor nmero
de organizaciones pblicas y privadas internalizan estndares ticos y legales
como protocolos de buen gobierno de obligado cumplimiento. Adems, por lo
que se refiere a las empresas espaolas la reciente reforma del Cdigo Pena
aprobada por Ley orgnica 1/2015, de 30 de marzo (y en vigor, desde fecha 1
de julio de 2015) exige a las empresas implantar un sistema de control y
vigilancia interna de la actividad de los empleados en el seno de los
denominados "programas de compliance" con el objetivo de detectar y prevenir
la comisin de delitos realizados por los trabajadores en el mbito de su
actividad que podran ser imputados a la persona jurdica y, en particular,
identificar los contenidos de dichos programas para que puedan ser
considerados como eximente de la responsabilidad penal.
Los riesgos a prevenir son aquellos que conllevan consecuencias como el dao
reputacional, la imposicin de multas y sanciones, las prdidas de negocio por
contratos no ejecutables o la exclusin de licitaciones o subvenciones pblicas,
entre otras.
En el mbito laboral un Global Labor Compliance (GLC) debera partir del
conocimiento de las normas y estndares laborales de mbito global aunque
tambin deber prestar atencin a la normativa laboral, de seguridad y salud y
de Seguridad Social del pas de destino. Las empresas multinacionales
volcadas al exterior deben prestar atencin al fenmeno de la
"transnacionalizacin de las relaciones laborales" y a la necesidad de vigilar y
controlar el cumplimiento normativo global de las normas laborales de sus
empleados y de los de su cadena de suministro y, de en su caso, establecer
programas o mecanismos de seguimiento y verificacin del desempeo laboral
y de cumplimiento en cada pas o jurisdiccin en las que operan.
FIGURA 1 INSTRUMENTOS INTERNACIONALES DE REGULACIN DE ESTNDARES
LABORALES A NIVEL GLOBAL, REGIONAL Y NACIONAL
Fuente: Elaboracin propia (B&M).
Los instrumentos de regulacin de estndares laborales se pueden clasificar del

siguiente modo:
1.
Nivel Global: Convenios internacionales, acuerdos sindicales, cdigos de

conducta.
1.1
Normas de la OIT (convenios y recomendaciones); Pacto Mundial

(principios laborales) y Guas de la OCDE (directrices)
1.2
Regulacin colectiva bilateral: Acuerdos con federaciones de

sindicatos globales/"International Framework Agreement" (IFA).
1.3
Regulacin empresarial unilateral: Cdigos de conducta.
2.
Nivel Regional: Normas de la Unin europea (Tratados; reglamentos;

directivas; etc.).
3.
Nivel Nacional: Normas nacionales laborales (normativa del pas de

destino).
Una cuestin compleja es la clasificacin de tales instrumentos como "soft law"

(derecho dbil) o "hard law" (derecho fuerte) entendiendo por el primero al que
carece de mecanismos tradicionales de vinculacin, coercibilidad y sancin
propios de una norma jurdica y por el segundo, al que cuenta con dichos
mecanismos. El "test de calificacin" de cada instrumento depender de un
anlisis, caso por caso, dependiendo de sus contenidos para analizar si son
instrumentos obligatorios y/o coercitivos o no, aunque con carcter general hay
una cierta tendencia a la consideracin como "soft law" a los acuerdos con
sindicatos globales y a los cdigos de conducta porque no incorporan
consecuencias jurdicas en caso de incumplimientos.
En el nivel global, la OIT reconoce ocho convenciones fundamentales, las
cuales han logrado 1200 ratificaciones (casi el 86%) tanto por los Gobiernos
como por los empleadores y trabajadores. Dichos convenios son vinculantes y
de aplicacin universal, aun cuando los pases no los hayan ratificado ya que el
compromiso para respetarlos y hacerlos cumplir de acuerdo con su propia
Constitucin deriva de la mera pertenencia a la Organizacin.
Los ocho convenios fundamentales de la OIT que constituyen los estndares
mnimos en la proteccin de los derechos laborales a nivel global son:
FIGURA 2 CONVENIOS FUNDAMENTALES DE LA OIT DE PROTECCIN DE DERECHOS

LABORALES A NIVEL GLOBAL
Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la OIT.
La importancia de estndares internacionales laborales de alcance global es

indiscutible ya que vinculan a los Estados que ratifican los convenios y los
Gobiernos deben legislar mejorando los contenidos de los convenios ratificados.
La experiencia de la propia OIT muestra que aunque los convenios sean un
"suelo" mnimo de condiciones laborales y las "paredes" y el "techo" lo puedan
establecer los Gobiernos en normas nacionales o las empresas a travs de los
acuerdos marco internacionales (IFA) o a travs de cdigos de conducta que
mejoren las condiciones de trabajo tanto de sus empleados como los de su
cadena de suministro resulta til dichos estndares internacionales porque
ayuda a que se protejan derechos laborales fundamentales y condiciones
mnimas con carcter global con independencia del territorio o la jurisdiccin
aplicable. Adems, resulta probado que las empresas con operaciones en
pases de destino que han ratificado las normas internacionales tienden a
respetar las normas internacionales.
No obstante, hay que mencionar que los estndares laborales internacionales
recogidos en los convenios no incorporan instrumentos coercitivos
sancionatorios con consecuencias jurdicas para los Gobiernos o empresas que
incumplen los convenios sino simplemente mecanismos para presentar
reclamaciones por parte de sindicatos o trabajadores ante los Organismos
Internacionales (OIT; OCDE; Naciones Unidas; etc.) de vulneracin de derechos
laborales mediante aunque los Organismos Internacionales no pueden realizar
acciones concretas sancionatorias contra las empresas denunciados en caso de
que tras la investigacin se emita un informe que acredite los incumplimientos
laborales. Nuevamente la reputacin (o ms bien, la prdida o erosin de ella y
de la marca) es el riesgo (y no pequeo) que afrontan las empresas ante esas

denuncias sindicales en foros internacionales que, normalmente, pueden estar
asociadas a campaas de comunicacin.
Adems de los convenios citados de la OIT es relevante la declaracin sobre la
justicia social para una globalizacin equitativa (2008) que institucionaliza el
concepto de "trabajo digno" y la declaracin tripartita de principios sobre las
empresas multinacionales y la poltica social de la OIT (1977).
En el mbito de las Naciones Unidas, cabe mencionar el Pacto Mundial de las
Naciones Unidas (GLOBAL COMPACT) como instrumento multidisciplinario en
el que las empresas se comprometen a respetar los derechos laborales
fundamentales y la proteccin de los derechos humanos incluyendo
explcitamente dentro de los diez principios los siguientes de carcter laboral:
prohibicin del trabajo infantil; libertad de sindicacin y negociacin colectiva; y
no discriminacin en las relaciones laborales y que, de acuerdo con la
metodologa de verificacin de desempeo laboral, exige a las empresas incluir
informacin concreta de su cumplimiento en las distintas jurisdicciones y pases
dnde opera mediante el denominado "informe de progreso".
En el mbito de la OCDE, son relevantes las lneas directrices de la
Organizacin para las empresas multinacionales -en adelante las Directrices
para empresas multinacionales (EMN) actualizadas en 2011. Las directrices
para EMN son recomendaciones dirigidas por los Gobiernos a las empresas
multinacionales. Enuncian principios y normas voluntarias para una conducta
empresarial responsable compatible con las legislaciones aplicables. La
vocacin de las directrices es garantizar que las actividades de esas empresas
se desarrollen en armona con las polticas pblicas, fortalecer la base de la
confianza mutua entre las empresas y las sociedades en que desarrollan su
actividad y potenciar la contribucin de las empresas multinacionales al
desarrollo sostenible. El cumplimiento de las Directrices es voluntario y no tiene
carcter obligatorio. Los gobiernos que han suscrito las directrices animan a las
empresas que ejercen su actividad en sus territorios a cumplir las Directrices
dondequiera desarrollen su actividad, teniendo en cuenta al mismo tiempo las
circunstancias concretas del pas de acogida para asegurar una misma
conducta en todos los casos que sean aplicables las Directrices tanto por las
EMN como por las empresas nacionales.
Entre los principios generales de las Directrices destacan, entre otros, contribuir
al progreso econmico, social y medioambiental; respetar los derechos
humanos de las personas afectadas por sus actividades; estimular la
generacin de las capacidades locales; fomentar la formacin de capital
humano; abstenerse de buscar o aceptar exenciones no contempladas en el
marco legal o reglamentario; abstenerse de tomar medidas discriminatorias; etc.
Segn las directrices, las empresas debern garantizar la revelacin de
informacin puntual, peridica fiable y relevante de sus actividades, sus
estructuras, su situacin financiera y sus resultados. En el mbito de las

relaciones laborales, las Directrices sealan que las empresas debern respetar
el derecho de sus trabajadores a estar representados por sindicatos u otros
representantes legtimos de los trabajadores; contribuir a la abolicin del trabajo
infantil; contribuir a la eliminacin del trabajo forzoso; no discriminar a los
trabajadores por motivos de raza, color, sexo, religin, opinin pblica,
ascendencia nacional u origen social, etc.; proporcionar los medios necesarios a
los representantes para la consecucin de convenios colectivos eficaces;
adoptar medidas adecuadas para garantizar en sus actividades la salud y la
seguridad en el trabajo; etc.
La necesidad de la accin internacional de los trabajadores ha adquirido un
renovado vigor con la globalizacin y las nuevas formas de organizacin
empresarial. En ese contexto, en el mbito de la regulacin colectiva bilateral
son relevantes los acuerdos marco internacionales (AMI)- que son acuerdos
que se negocian entre multinacionales y una federacin sindical mundial -UNI
GLOBAL UNION, e IndustriALL Global Union- para cumplir estndares laborales
mnimos en todo el mundo incluyendo la libertada sindical de sus trabajadores y
admitiendo el control sindical. Desde esta perspectiva, los IFA son un
instrumento regulador de condiciones laborales a nivel global.
Las tcticas que utilizan los sindicatos globales para presionar a las
multinacionales para firmar AMIs son recurrentes: efectan quejas ante
Organismos Internacionales (OIT; OCDE; etc.) de presuntos incumplimientos de
las multinacionales de derechos sindicales, laborales o derechos humanos;
realizan campaas de comunicacin de erosin de la multinacional; buscan
apoyos sindicales regionales o locales en los Comits de Empresa europeos o
en los Comits de Empresa nacionales; o difunde presuntos incumplimientos
empresariales de orden laboral en las foros multistakeholders con motivo de
reuniones de responsabilidad social. Adems, los sindicatos globales unen sus
fuerzas con otros grupos de inters que tienen como objetivo el desarrollo del
trabajo decente a nivel global y la garanta de cumplimiento de los "derechos
humanos sociales" (entre otros, organizaciones de derechos humanos; grupos
de derechos civiles; think tanks; partidos polticos; movimientos ciudadanos;
etc.).
FIGURA 3: GRUPOS DE INTERS DE LOS SINDICATOS GLOBALES
Fuente: Elaboracin propia a partir de "Brand Attack". The Future of Work series. 2014.
Los AMI son un claro exponente de las redes sindicales de empresas

multinacionales como manifestacin de base del sindicalismo internacional y
han demostrado ser una herramienta muy til para ayudar a los sindicatos a la
hora de organizar a los trabajadores en sectores y regiones en los que los
sindicatos son dbiles. Tambin pueden ayudarles en pases desarrollados en
los que la afiliacin a los sindicatos ha ido disminuyendo a lo largo de estos
aos. Los sindicatos consideran a los IFA una alternativa a los Cdigos de
Conducta desarrollados e implementados unilateralmente. Como textos
negociados que son a menudo proponen mecanismos de dilogo continuado y
procedimientos para la solucin de disputas cada vez ms desarrollados y
suelen tener una duracin y una renovacin determinadas. En su propio
proceso de internacionalizacin, las organizaciones sindicales se han convertido
en un grupo de inters y partner de diferentes asociaciones de defensa de los
derechos humanos, grupos polticos, religiosos, etc., aumentando su poder en
las negociaciones con las empresas multinacionales. Los sindicatos globales
recelan del valor de la responsabilidad social de las empresas y de instrumentos
como el Pacto de Naciones Unidas ya que creen que no son polticas efectivas
(alegan que son voluntarias y muy vinculadas al marketing o la comunicacin) y
alegan que mediante la alternativa de la responsabilidad social de las empresas
excluye a los sindicatos de la mesa de negociacin.
Entre las multinacionales extranjeras que han suscritos acuerdos marco
internacionales destacan ARCELORMITTAL; BMW; BOSCH; DAIMLER
CRYSLER; EADS; EDF; ENEL; FRANCE TELECOM; FORD; H&M; LUKOIL;
PSA; RENAULT; SIEMENS; SKANSKA; etc. Hasta la fecha se han firmado
acuerdos entre otras las siguientes multinacionales espaolas: ACCIONA;
ENDESA; FCC; FERROVIAL; GAMESA; INDITEX; MELIA HOTELES; OHL;

SACYR; TELEFNICA; etc.
El nmero de acuerdos marco internacionales (AMI) se ha ido incrementando
exponencialmente en los ltimos aos, especialmente a partir del ao 2000 y se
ha concentrado en cinco sectores productivos (industria; consumo;
construccin; energa; y telecomunicaciones) siendo Alemania el pas dnde se
han firmado un mayor nmero de acuerdos entre multinacionales y sindicatos
globales (23) seguido de Francia (14) y Espaa (9).
FIGURA 4. NUMERO DE ACUERDOS MARCO INTERNACIONALES (AMI) POR AOS 1989-2013.
Fuente: B&M. "Brand Attack". The Future of work series. 2014.
FIGURA 5. NMERO DE ACUERDOS MARCO INTERNACIONALES (IFAS) POR SECTORES
Fuente: B&M. "Brand Attack". The Future of work series. 2014
FIGURA 6. NUMERO DE ACUERDOS MARCO INTERNACIONALES (IFAS) POR PASES
Fuente: B&M. "Brand Attack". The Future of work series. 2014
Los contenidos de los AMI varan de unos casos a otros. Entre otros contenidos
destacan el compromiso de implementacin y respeto a los estndares globales
de los convenios internacionales de la OIT; el salario justo y la mejora de las
condiciones de trabajo; la previsin de mecanismos extrajudiciales de resolucin
de disputas; las clusulas relativas a la implementacin, reporte y seguimiento
del acuerdo; la obligacin de comunicar los contenidos a los empleados locales
en cada jurisdiccin; o la obligacin de extender el acuerdo a los empleados de
la cadena de suministro. De particular inters resultan las frmulas de
implementacin de estos acuerdos globales para resolver entre las partes las
posibles divergencias de cumplimiento y a la forma en que se tramitan las
reclamaciones. En algunos casos analizados, las reclamaciones se dirigen al
grupo de control (TELEFONICA, INDITEX, MELIA, etc.) y en otros se articulan
en un sistema piramidal en el que las reclamaciones se realizan en primer lugar
en el pas de destino y si no son atendidas se desvan al pas de origen y en
caso de no atencin se elevan a un grupo de consulta con participantes de la
matriz y del sindicato global. Hay incluso casos que extienden los contenidos de
los acuerdos a su cadena de suministro (FERROVIAL; FCC; OHL) o, incluso,
incluyen un sistema de auditoras para asegurar el cumplimiento de las normas
laborales acordadas por su cadena de suministro (INDITEX) de modo que las
desviaciones graves pueden conllevar la prdida de la relacin comercial con el
proveedor.
La decisin de suscribir o no un acuerdo marco internacional (AMI) por una

empresa multinacional con un sindicato global es estratgica y depende de
varios factores. Desde el punto de vista del Global Labor Compliance uno de los
principales valores de estos acuerdos para las empresas es enterarse de lo que
ocurre en lugares muy alejados de su sede matriz de modo que el acuerdo
permite contar con un control interno o mecanismo de vigilancia del
cumplimiento normativo aunque compartido con los sindicatos en la gestin
internacional de los recursos humanos y, adems, proporciona espacios de
dilogo y entendimiento con los sindicatos para la promocin de las condiciones
de trabajo en los pases de destino.
En el mbito de la regulacin empresarial individual son relevantes los
"Cdigos de Conducta" empresariales que contienen principios ticos,
laborales y medioambientales y de prevencin y respuesta ante casos de
corrupcin y que son documentos de acceso pblico para todos los agentes o
grupos de inters a los que afecten las actividades de las empresas. Esos
cdigos de conducta son unilaterales y han surgido en los ltimos aos, en el
mbito de la responsabilidad social, como una declaracin pblica del
compromiso empresarial con el compromiso de las empresas en el respeto de
un contenido tico y moral en la produccin de bienes y servicios y no se
negocian con sindicatos (globales o de otro nivel regional o nacional) y por tanto
son reversibles y permiten su actualizacin y modificacin por el propio rgano
regulatorio -normalmente el Consejo de Administracin- y evita la intervencin
sindical tanto en el momento de la formulacin de sus contenidos -negociacincomo la fase de control y de seguimiento y garanta de cumplimiento. Estos
cdigos en ocasiones se disean para su aplicacin a fabricantes, contratistas y
proveedores o se conectan con procedimientos de verificacin y control del
desempeo laboral de la cadena de suministro tanto aquellos que establecen un
procedimiento de calificacin previa (REPSOL) o de evaluacin previa preassesment (INDITEX).
El contenido de los cdigos de conducta es de muy variada tipologa segn
cada empresa pero normalmente se incluyen las prcticas responsables que
cada empresa asume respecto a sus grupos de inters -clientes, consumidores,
accionistas, inversores, empresas subcontratadas, o la sociedad en general y,
tambin, los empleados- lo que conecta con los contenidos laborales de los
propios cdigos de conducta incluyendo compromisos empresariales en
materia de derechos laborales fundamentales relacionados con la seguridad y
salud laboral; la no discriminacin directa o indirecta y la igualdad de
oportunidades; la conciliacin de la vida familiar y personal; la formacin y
desarrollo profesional; la dignidad; la prevencin y respuesta ante situaciones
de acoso; la privacidad de los empleados; etc. Desde otra perspectiva, los
cdigos de conducta recogen las "lneas rojas" que no deben trasgredir los
directivos o los empleados de las empresas ya que recoge prohibiciones,
obligaciones y principios ticos y puede tener tambin su texto un valor

importante como "antesala" de un programa de compliance.
Los cdigos de conducta tienen un impacto externo para conocimiento y
divulgacin de los principios y valores que informan e inspiran el funcionamiento
de la compaa y una proyeccin interna ya que proyectan "hacia dentro" una
homogeneizacin de la conducta tica de los directivos y empleados y se
conecta con la gestin tica de las relaciones laborales en las empresas. Es
ms: en ocasiones, las empresas le dan un "plus de exigibilidad" de los
contenidos del cdigo de conducta cuando exigen a sus empleados la
aceptacin integra, con carcter individual, previendo la incorporacin de una
clusula de cumplimiento en los procesos de contratacin o la anexin del
cdigo al propio contrato de trabajo e incluyendo, incluso, previsiones de falta
laboral, sancionable de acuerdo con la normativa vigente, cuando existan
posibles incumplimientos del cdigo de conducta por parte de directivos y/o
empleados. No obstante, los cdigos de conducta vienen generando recelos
para sindicatos y trabajadores porque alegan que la regla general es su
vaguedad e imprecisin en la formulacin empresarial de los compromisos y
declaraciones y por la falta en ocasiones de instrumentos o mecanismos
especficos de verificacin y de seguimiento de resultados y de procedimientos
de control del cumplimiento.
La globalizacin y la internacionalizacin de las empresas ha trado tambin en
relacin a los cdigos de conducta un nuevo reto para las empresas que
consiste en extender el cdigo tanto en su declaracin como en su
implementacin a nivel global siendo, desde esa perspectiva, un potente
vehculo de transmisin de la identidad corporativa de las empresas a nivel
global que, adems, dependiendo de su contenido puede desplegar sus efectos
en varias jurisdicciones en un contexto de distintos escenarios y marcos
normativos de referencia de los pases de destino dnde tambin puede
alcanzar su aplicacin.
Tambin en este mbito de instrumentos unilaterales emitidos por las propias
multinacionales estn, en el mbito de las normas internacionales o nacionales
que regulan obligaciones vinculadas con la transparencia y el gobierno
corporativo, destacan los informes de impacto social sobre cuestiones
laborales y estndares de derechos humanos que han ido surgiendo en USA
(California Transparency in Supply Chains Act and Obama Executive Order on
Trafficking in Federal Contracts); en UK (Modern Slavery Bill) o en la Unin
Europea (EU Directive on Non Financial Reporting). De acuerdo con la nueva
directiva europea adoptada en fecha 15 de abril de 2014 sobre obligaciones de
reporte de informacin no financiera para empresas comunitarias, se exigir en
los prximos aos un esfuerzo adicional a las compaas para informar sobre la
implementacin de los procesos de "diligencia debida" en relacin a los
empleados y sobre los "impactos sociales o laborales" que puedan generar sus
operaciones a nivel global.
B. Identificacin de las "reas clave" (AC) y de "riesgos legales" (RL) del

"Global Labor Compliance"
Un programa de compliance global, de carcter laboral, es el conjunto de
medidas preventivas, reactivas y de seguimiento adoptado por una compaa
para minimizar o excluir el riesgo penal o de incumplimiento de las normas
laborales por actos cometidos por sus representantes y empleados. El
Compliance se utiliza tanto para prevenir o evitar delitos laborales como
infracciones administrativas con consecuencias graves para una compaa.
En el programa de Compliance, la empresa tiene que elaborar una arquitectura
jurdica y de gestin que incluya, al menos, los siguientes niveles:
1.
Mapa de riesgos con identificacin de reas clave para garantizar el

cumplimiento;
2.
Cdigo de conducta para identificar para directivos y empleados y

stakeholders externos las conductas no permitidas (lneas rojas);
3.
Medidas de control incluido un sistema de denuncias para facilitar la

comunicacin interna o externa de posibles incumplimientos normativos.
4.
Sistema de investigacin y sancin para garantizar que la empresa est

comprometida con el cumplimiento de las normas y "no mira hacia otro
lado". Este sistema de investigacin, en ocasiones, se puede solapar con
investigaciones externas de la Administracin, Tribunales o incluso a nivel
global de Organismos Internacionales y debe conjugar la eficacia de la
investigacin con los derechos de los directivos y trabajadores
investigados.
A continuacin nos ocuparemos del mapa de riesgos (primer nivel) referido

adems al mbito de la funcin de los RRHH y desde una perspectiva global.
En el mapa de riesgos legales laborales es esencial identificar los siguientes
tipos de riesgos:
Los riesgos pas;
Los riesgos sectoriales o de negocio;
Los riesgos legales de orden laboral incluyendo los de inmigracin,

seguridad y salud y de Seguridad Social.
Se consideran "reas clave" de un programa de Global Labor Compliance las

siguientes: inmigracin; seguridad social; relaciones laborales; relaciones
sindicales; seguridad y salud laboral; e impatriacin.
Se consideran "riesgos legales" del Global Labor Compliance en el mbito de la
internacionalizacin de los RRHH los relacionados a continuacin en la figura 7.
FIGURA 7. AREAS CLAVE Y RIESGOS LEGALES DEL GLOBAL LABOR COMPLIANCE
reas clave Global Labor Compliance

Inmigracin
R.1. Proceso de registro de la entidad extranjera

ante las autoridades laborales en destino.
R.2. Visitante de negocios:
1. Actividades permitidas al visitante
2. Necesidad de obtencin de visado, en su
caso
3. Tiempo de estancia permitido
4. Posibilidades de prrroga
R.3 Operaciones existentes a nivel de
visado/permisos de trabajo de empleados.
R.4. Operaciones existentes a nivel de
visados/permisos para los familiares que se
desplazan con el mismo.
Seguridad social
R.5. Proceso de registro de la entidad extranjera

ante las autoridades de Seguridad Social en
destino.
R.6. Cobertura de Seguridad Social en destino:
anlisis prctico de convenios bilaterales de la
Seguridad Social y/o acuerdos especficos en la
materia.
R.7. Cobertura sanitaria en destino.
R.8. Alcance de prestaciones y beneficios sociales
en destino.
R.9. Posibilidad de mantener cotizaciones en
origen.
Relaciones laborales
R.10. Contratacin de empleados (contrato local o

contrato de origen).
R.11. Tiempo de trabajo en pas de destino
(vacaciones, jornada, horas extras, rgimen de
descansos, etc.)
R.12. Condiciones retribuciones en destino (salario,
beneficios sociales, etc)
R.13. Modificacin de condiciones de empleados en
pas de destino.
R.14. Prevencin de situaciones de discriminacin
directa o indirecta por razn de sexo, raza,
nacionalidad, origen tnico, afiliacin sindical, etc
R.15. Regulacin de polticas y protocolos de

actuacin y/o acuerdos de empresa de garanta de
la igualdad de oportunidades.
R.16. Ejercicio de derechos de conciliacin entre la
vida laboral y personal.
R.17. Acoso laboral, discriminatorio, sexual o por
razn de sexo en pas de destino.
R.18. Sucesin de empresa (subrogaciones de
plantilla).
R.19. Desvinculacin de empleados (cartas de
despido).
Relaciones sindicales
R.20. Elecciones Sindicales

R.21. Negociacin Colectiva
R.22. Acuerdos Marco Internacionales con
sindicatos globales como empleador y para la
cadena de suministro.
Impatriacin
R.23. Regulacin de condiciones laborales en

pases de origen (retorno).
Seguridad y salud
laboral
R.24. Condiciones de seguridad y salud en destino

R.25. Modalidad de organizacin preventiva en la
empresa en pas de destino.
R.26. Protocolo de actuacin empresarial ante
procedimientos de investigacin de accidentes
laborales.
R.27. Prevencin de ilcitos de administrativos y
penales.
Fuente: Elaboracin propia (B&M).
FIGURA 8: MAPA GLOBAL DE RIESGOS LABORALES-GLOBAL LABOR COMPLIANCE.
Fuente: Elaboracin propia (B&M)
La gestin de los riesgos legales laborales citados una vez identificados exige
su gestin con una doble valoracin:
a)
Valoracin de frecuencia: que mide la probabilidad de que se produzca.
b)
Valoracin de impacto: que mide la gravedad que puede producir en caso

de que se materialice (puede conllevar impacto econmico; social; o
reputacional).
Los riesgos citados, todos vinculados, con operaciones globales en el mbito de

los RRHH de las empresas pueden ser gestionados con mecanismos de distinta
naturaleza, entre otros:
a)
Programas de Global Labor Compliance.
b)
Auditoras laborales de cumplimiento.
c)
Informes Pas de "Due Diligence".
d)
Protocolos empresariales de actuacin en cada riesgo.
e)
Informacin y formacin a empleados.
La gestin adecuada por las empresas de los riesgos legales vinculados al

Global Labor Compliance exige, tambin, abrir plataformas de dilogo y
entendimiento con stakeholders internos (en sntesis la mayora de los
departamentos estratgicos de la empresa: competencia; asesora jurdica;
fiscal; recursos humanos; medio ambiente; contratacin; marketing y
comunicacin; etc. y tambin los trabajadores y sus representantes y, en su
caso, con rganos colegiados internos -Comit de Direccin, Consejo de
Administracin) y con stakeholders externos (entre otros, Gobiernos,
Administracin, Tribunales, asociaciones patronales, sindicatos, socios,
proveedores y contratistas, etc.).
Por tanto la funcin de compliance tiene un gran componente de interrelacin

con terceros tanto stakeholders internos como externos de la empresa y el
componente de coordinacin y dilogo es esencial sin perjuicio de que deba
mantener y preservar su misin: asegurar y garantizar el estricto cumplimiento
normativo activando los sistemas de alarma en toda la empresa y con la
finalidad de prevenir y evitar la responsabilidad penal o administrativa de la
empresa y los daos reputacionales asegurando un eficaz sistema de
cumplimiento.
C. Identificacin de factores clave (FC) de un programa de "Global Compliance
Laboral"?
La creacin e implementacin de un programa integral de Corporate
Compliance puede parecer una tarea difcil de asumir, especialmente cuando es
necesario formular un planteamiento global aplicable a mltiples reas de
actividad o distintas jurisdicciones.
FC-1: Direccin y liderazgo
Un programa slido de Corporate Compliance slo puede existir en el contexto

de la adecuada cultura corporativa, liderada y ejemplificada por la ms alta
direccin de la compaa. Es necesario un esfuerzo de comunicacin
permanente para que los empleados entiendan e interioricen el mensaje de una
conducta tica profesional.
FC-2: Estructura organizativa
Para que un sistema de Corporate Compliance sea slido es fundamental que

los responsables de su supervisin tengan acceso directo a los rganos de
gestin, teniendo en cuenta que las cuestiones relativas a la conducta tica
profesional y su cumplimiento suelen chocar con los intereses empresariales a
corto plazo. Establecer en el organigrama empresarial a un responsable de
Corporate Compliance refuerza el liderazgo que un programa de esta naturaleza
necesita para ser eficaz.
FC-3: Evaluaciones de riesgo
Las empresas deben ser capaces de identificar y de valorar de forma global sus
riesgos y establecer normas y controles en relacin a los mismos. Factores
como el tipo de clientes, las polticas comerciales y otros aspectos
empresariales y jurdicos del mercado en que se opera, los controles financieros
y la subcontratacin de terceros sern determinantes a la hora de establecer el
nivel de riesgo.
FC-4: Normas generales
Como punto de partida de la cultura de compliance, los cdigos de conducta y

de buen gobierno son necesarios. Pero deben considerarse muchos ms
aspectos como el trasladar los valores ticos de la empresa a todas sus reas
de actuacin, estableciendo normas y protocolos de actuacin para adecuarlos

al da a da.
FC-5: Controles internos
Ms all de un conjunto de principios generales, las empresas necesitan

mecanismos de aplicacin prctica para garantizar el cumplimiento de las
polticas de Compliance. Entre ellos cobran especial importancia los controles
internos encaminados a identificar y prevenir conductas indeseadas.
FC-6: Formacin y comunicacin
El xito del programa de Corporate Compliance se basa en establecer acciones

de formacin que garanticen que los empleados entienden qu se espera de
ellos. Asimismo, la comunicacin adecuada del mensaje de conducta tica
profesional y su cumplimiento debe ser permanente, hasta convertirse en un
rasgo diferenciador de la cultura empresarial.
FC-7: Supervisin y auditora
Aplicar un sistema integral de revisin del comportamiento profesional es otro

de los aspectos clave de un programa de Corporate Compliance, as como la
revisin permanente de los acuerdos y prcticas de los distintos acuerdos.
FC-8: Investigaciones y actuaciones correctivas
Es mucho ms eficiente prevenir los posibles problemas que puedan surgir

mediante una investigacin interna y tratar de darles solucin, antes de que
sean pblicos y con el consiguiente dao reputacional. Se trata de actuaciones
auto-correctivas que eliminan o mitigan el riesgo de ser sancionado por las
autoridades dedicadas a la vigilancia del cumplimiento.
Es destacable que el hecho en s de contar con un programa de Corporate
Compliance puede ser una circunstancia relevante en la evaluacin de la
responsabilidad.
En el mbito de la Ley Orgnica 1/2015 de 30 de marzo que modifica la Ley
Orgnica 10/1995, de 23 de noviembre del Cdigo Penal se establece que las
compaas quedarn exentas de responsabilidad penal si cuentan, antes de la
comisin de un delito, con un modelo de organizacin y gestin que incluya las
medidas de vigilancia y control idneas para prevenir delitos de la misma
naturaleza o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisin. Para
que ese programa de Compliance sirva de eximente, la Ley Orgnica 1/2015
exige la presencia de los siguientes elementos:
1.
Mapa de riesgos: de los delitos que deben ser prevenidos.
2.
Polticas y procedimientos: que prevengan los riesgos delictivos

detectados.
3.
Modelos de gestin de los recursos financieros: adecuados para impedir la

comisin de los delitos.
4.
Sistema de whistleblowing: obligacin de informar al Responsable de

Compliance.
5.
Sistema disciplinario: que sancione las infracciones del Programa de

Compliance.
6.
Auditoras: verificaciones peridicas y adaptacin del Programa de

Compliance.
En el mbito de los delitos socio-laborales en Espaa y, por tanto, con un mayor

vnculo con la funcin de RRHH en las empresas, el Cdigo Penal espaol
incluye tipos delictivos en los siguientes mbitos:
1.
Delitos contra la Seguridad Social (cuando el fraude de cotizacin supera

el umbral de 50.000 euros en 4 aos).
2.
Delitos relacionados con la siniestralidad laboral.
3.
Delitos relacionados con la inmigracin ilegal.
4.
Delitos relacionados con la dignidad de la persona (acoso laboral).
Como ya hemos sealado, los programas Global Labor Compliance pueden

permitir prevenir no solo delitos socio-laborales sino tambin ilcitos
administrativos y, en ltimo trmino, ser un mecanismo muy poderoso como
garanta del cumplimiento normativo.
D. Qu opinan los "Compliance Officer" sobre los programas de compliance?
Qu errores se pueden evitar? Qu factores pueden condicionar el xito
de la funcin de compliance?
La Oficina de Cumplimiento y su titular - el "Compliance Officer"- tienen una
importante funcin de control y vigilancia del cumplimiento de las normas en las
empresas. Son como la "conciencia de las compaas".
En la normativa espaola el propio artculo 31 del Cdigo Penal en la lista de las
condiciones necesarias para la exencin de la responsabilidad penal corporativa
incluye que la supervisin del funcionamiento del cumplimiento del modelo de
prevencin debe hacerse por un rgano de la persona jurdica con poderes
autnomos de iniciativa y control.
Algunas declaraciones de Directores de "Compliance Office" de empresas
multinacionales son interesantes de conocer para poner en contexto la
importancia de la funcin de Compliance en las empresas11:
11
Las quotes incluidas en este apartado salvo las relacionadas con nota especifica proceden de la
siguiente fuente: B&M.: "En buena compaa. Cadena global de suministro: cinco pasos para
gestionar los riesgos relacionados con terceros".
"No hay ninguno negocio que sea ms importante que nuestra reputacin y
nuestros valores. Compliance es una ventaja competitiva al momento de hacer
negocios"12.
"Elegir gente que carezca de reputacin puede afectar a nuestras operaciones y
a la imagen de nuestra empresa".
"Compliance no es un programa: es nuestra manera de hacer negocios y nos
proporciona la base para todas nuestras decisiones y actividades y constituye la
pieza clave de la integridad de nuestros negocios" 13.
"Corporate Compliance constituye una asunto de especial importancia para
nosotros y significa que la integridad determina nuestra forma de actuar y que
nos comportemos conforme a las exigencias ticas y legales, sin excepcin".
"Compliance no es un programa: es nuestra manera de hacer negocios y nos
proporciona la base para todas nuestras decisiones y actividades y constituye la
pieza clave de la integridad de nuestros negocios"14.
"El cumplimiento no es un concepto abstracto sino que constituye una normativa
de comportamiento que nos concierne a todos, independientemente de nuestro
nivel jerrquico y de la unidad organizativa y el pas en los que trabajemos" 15.
"La reputacin de los proveedores y socios comerciales locales del pas de
destino es muy importante porque afecta a nuestra propia imagen".
"Cuando nos escogemos nuestros socios y proveedores siempre nos hacemos
la misma pregunta: Que podra salir mal?. La respuesta es muy simple. En una
palabra, todo. Uno de los mayores retos que implica gestionar las relaciones
con terceros es saber con quin estamos haciendo negocios y cmo trabaja.
Quin es el dueo de la compaa?; Quines son sus subcontratistas?;
Quines son los subcontratistas de sus subcontratistas?; Si dirigimos una
compaa con miles de proveedores y socios comerciales, no siempre ser fcil
conocer las respuestas a estas preguntas"
"Cul es el nivel de riesgo adecuado que debe tener una organizacin?
Llevamos de tres a cinco aos buscando la respuesta. Sinceramente todava no
la hemos encontrado."
Estas declaraciones de Directores de "Compliance Office" de empresas
multinacionales muestran la direccin y tendencias de las Oficinas de
Cumplimiento en muchas multinacionales especialmente anglosajonas cuya
evolucin han seguido los siguientes principios:
12
Fuente: "Buenas prcticas en Compliance de 3M: Values, Integrity and Leadership. Be Part of
It".
13
Fuente: "El sistema de Compliance de SIEMENS", www.siemens.com/compliance
14
Fuente: "BAYER: Corporate Compliance Policy", www.bayer.com/en/CorporateCompliance.aspx
15
Fuente: "BAYER: Corporate Compliance Policy". www.bayer.com/Corporate-Compliance.aspx
1.
La funcin de Compliance es independiente del negocio para no

comprometer su independencia.
2.
Las personas que ocupan la posicin de Compliance Officer tienen gran

autoridad y status en las compaas y pueden acceder a cualquier
informacin que se considere relevante.
3.
La cultura de cumplimiento en la compaa solo avanza si hay

involucracin de la alta direccin.
4.
El nombramiento del Compliance Officer es estratgico y por tanto debe

cumplir con los requisitos de honorabilidad, experiencia y aptitud ("debe
estar limpio").
5.
La formacin y la comunicacin transversal en toda la organizacin es muy

importante para conseguir que todos los directivos y empleados sean
conscientes de los riesgos legales vinculados con las operaciones de la
compaa y valoren la importancia de alcanzar la excelencia en el mbito
del cumplimiento normativo.
Algunos de los errores a evitar en materia de "Compliance" y algunos

interrogantes que se cuestionan las empresas pueden condicionar el xito de la
funcin son los siguientes:
1.
Un nombramiento errneo del responsable de "Compliance": debe ser un

rgano unipersonal o colegiado? debe ser un departamento nuevo o
incorporarse en uno ya existente -Comit de tica; Auditora Interna;
Asesora Jurdica-?. Qu perfil jurdico deben de tener los "Compliance
Officer" en la empresa?. Debe tener una capacidad jerrquica suficiente?
La mayora de las empresas apuesta por un rgano colegiado dada la gran
carga de trabajo; el enfoque multidisciplinar; y la necesidad de actuar con
aliados en distintos departamentos de la empresa.
2.
La dependencia de la funcin de Compliance del negocio y/o de

instrucciones superiores: debe depender e informar directamente del
Presidente o del Consejo de Administracin o del Consejo de Direccin?.
Cul debe de ser su grado de independencia o autonoma para asegurar
la eficacia de su funcin? debe oponerse el Compliance Officer a
decisiones estratgicas de desarrollo de negocio si hay riesgos elevados
de incumplimiento?.
3.
La concepcin errnea de que la funcin de Compliance solo se atribuye al

"Compliance Officer" y no en toda la organizacin y que la responsabilidad
penal del Compliance Officer excluye la responsabilidad de la empresa o
de sus directivos: debe evitarse que las responsabilidades de la empresa
se diluyan en las responsabilidades personales del Compliance Officer?.
4.
La ausencia de recursos financieros y medios materiales para el ejercicio

de la funcin de Compliance: debe externalizarse la funcin o parte de
ellas o debe crearse un departamento especfico dentro de la empresa?
Algunos de los factores que pueden condicionar el xito de la funcin de

Compliance en una empresa pueden ser los siguientes:
1.
La evidencia de la existencia de una cultura de cumplimiento en la

empresa a travs del "nmero de Compliance Officers" a nivel global.
2.
La concurrencia de factores de "proximidad al riesgo" en el que por

ejemplo en el caso de accidentes laborales se valora la capacidad del
responsable de control de evitar el riesgo en funcin de la distancia
funcional o geogrfica del riesgo (en una obra de construccin la funcin
de "Compliance Officer" la realizan los coordinadores de seguridad y salud
de cada obra segn la normativa vigente). Por ejemplo, la existencia de
lejana al riesgo puede comprometer la calidad del programa de
Compliance.
3.
La concurrencia del factor de "tolerancia" de comportamientos de

incumplimiento normativo o no ticos que puede devaluar la funcin de
Compliance.
4.
La posibilidad de que las funciones de control y vigilancia en el Compliance

Officer sean indelegables por los rganos de gobierno de las empresas.
Finalmente, tenemos que destacar que no existe una norma que incorpore
obligaciones para dotar de contenidos a la funcin de Compliance en las
compaas por lo que cada compaa viene resolviendo el mbito de aplicacin
de la funcin segn sus necesidades organizativas. Esta cuestin es,
recientemente abordada, por una nueva norma de gestin ISO 19600 aprobada
en fecha 10.12.2014 en materia de compliance y que es un documento
internacional que establece directrices para implantar, mantener y mejorar un
sistema de gestin de compliance que sea efectivo y receptivo ms all de
fronteras, culturas y jurisdicciones.
Conclusiones y recomendaciones
La globalizacin amplifica los conflictos locales (especialmente los de dimensin
laboral por su relacin con el empleo y las personas) y es esencial gestionar el
riesgo reputacional en la gestin de los riesgos de dimensin laboral
internacional y construir un marco global de relaciones laborales apostando por
el dialogo social y no por el aislamiento o la unilateralidad. Hay un cambio
profundo de paradigma en la gestin de las relaciones laborales internacionales
con nuevos centros de poder y nuevos protagonistas segn el cual los
instrumentos pblicos de produccin normativa ya de normas internacionales de
aplicacin universal (convenios internacionales fundamentales de la OIT) como
de normas laborales locales del pas de destino conviven con otros instrumentos
de gestin laboral trasnacional (cdigos de conducta, polticas corporativas de
movilidad internacional o en el estadio ms avanzado acuerdos marco

internacionales suscritos por las multinacionales con sindicatos globales). Es
ms: los nuevos interlocutores globales (multinacionales y sindicatos globales)
tienen capacidad para generar y producir normas que regulan sectores
productivos o actividades concretas o cuyo contenido se impone a los propios
Estados. Es el derecho de las instancias globales de mbito supra o
trasnacional, el Derecho que desborda al Estado e incluso a los Organismos
Internacionales y al que las multinacionales deben dedicar una atencin
cercana.
Los interlocutores de las relaciones laborales internacionales son diferentes, las
relaciones con los sindicatos globales y las redes de sindicalismo internacional
ms complejas, el peso de los sindicatos locales ms intrascendente y la
gestin de las relaciones laborales contempla ya dos enfoques, uno global y
otro local, en una doble dimensin en que est cada vez ms presente e
implicado el CEO y el Comit de Direccin. La dimensin internacional de las
relaciones laborales y la gestin de normas laborales locales de cada pas de
destino diferentes con sus propias singularidades ha trado un nuevo factor de
complejidad en el que hay que tener en cuenta desde el principio el riesgo/pas,
el riesgo/persona y el riesgo/socio y especialmente importa conocer en detalle
las normas locales y su interpretacin por la Administracin y los Tribunales
para gestionar los riesgos jurdicos y econmicos en todos los aspectos
relacionados con los procesos de contratacin, despidos, retribucin, seguridad
social, beneficios sociales, seguridad y salud laboral, subcontratacin... ya que
el incumplimiento de las normas puede suponer costes relevantes.
El nuevo escenario de actuacin de la funcin de recursos humanos para la
gestin de las relaciones laborales transnacionales supone la asuncin de
nuevas realidades frente a los mitos asumidos en el pasado que se pueden
consultar en la siguiente figura:
FIGURA 9: MITOS Y REALIDADES DE LAS RELACIONES LABORALES TRANSNACIONALES 16
16
MITOS
REALIDADES
1. La globalizacin es slo
econmica y en menor medida
laboral o sindical por lo que
RR.HH. no debe prestar tanta
atencin a las relaciones
laborales transnacionales.
Los profesionales de RR.HH. deben

prestar atencin a las relaciones
laborales transnacionales por su valor
estratgico teniendo en cuenta los
nuevos centros de poder (sindicatos
globales y Comits de Empresa
globales) y los nuevos instrumentos de
gestin transnacional de las relaciones
laborales.
Fuente elaboracin propia B&M
2. Las relaciones laborales

transnacionales se regulan,
exclusivamente, por normas
jurdicas u otros instrumentos
internacionales (convenios
internacionales de la OIT,
normas de la UE, directrices de
la OCDE, etc.) o locales del pas
de destino.
El monopolio jurdico de los

Organismos Internacionales o de los
Estados de produccin de normas
jurdicas en las relaciones laborales
transnacionales ha cedido
protagonismo a los nuevos sujetos
(empresas multinacionales y sindicatos
globales) y a los nuevos instrumentos
de gestin transnacional (cdigos de
conducta y Acuerdos Marco
Internacionales).

transnacionales es un espacio
propio de la funcin de RR.HH.
en los pases de destino
(descentralizacin).
Las relaciones laborales

transnacionales es un espacio en que
cada vez ms interviene el CEO o los
Comits de Direccin de las empresas
multinacionales en la sede central
(centralizacin) y exige una visin y
estrategia global aunque tambin sea
necesario "bajar al terreno" en cada
pas.

transnacionales no alcanzan a
los empleados de la cadena de
suministro (contratistas,
proveedores, distribuidores,
franquiciadoras, etc.) ni a los
empleados de las empresas o
agencias de trabajo temporal.
La subcontratacin laboral o las ETTs

es un fenmeno lcito a nivel
internacional y admitido en la mayora
de jurisdicciones pero precise un
conocimiento exhaustivo para evitar la
calificacin jurdica de cesin ilegal o
co-empleo por parte de la
Administracin o los Tribunales y la
imputacin a las empresas
multinacionales de responsabilidades o
consecuencias jurdicas no deseadas.

transnacionales deben de ser
globales y su gestin debe de
ser "reactiva" para afrontar y
resolver los problemas y
contingencias jurdicas de
mbito laboral cuando
aparezcan en los pases de
destino.

transnacionales tienen un doble
enfoque -global y local- y su gestin
debe de ser" proactiva" para conocer
de manera anticipada los riesgos
principales y planificar su gestin con
metodologas y herramientas que
permitan conocer los riesgos jurdicos y
econmicos y fomentar una cultura
global y local de cumplimiento a travs
de la formacin y de la ejemplaridad.
6. Los Acuerdos Marcos

Internacionales (AMI) son
siempre la solucin idnea
Cada empresa multinacional

dependiendo de su contexto sectorial y
contenidos de la negociacin deber
porque incorporan a los sujetos

globales (empresas
multinacionales y sindicatos
globales) en los procedimientos
de gestin de reclamaciones y
de verificacin de cumplimiento
y son una garanta plena del
cumplimiento de los derechos
humanos (fundamentales) de
orden laboral en todos los
pases.
decidir, caso por caso, la conveniencia

de suscribir o no un Acuerdo marco
Internacional (AMI) aunque la tendencia
emergente en las relaciones laborales
transnacionales apuesta por el dilogo,
la negociacin y los acuerdos con
sindicatos globales y excluye la
confrontacin.
7. Los programas de cumplimiento

normativo laboral y global
(compliance) son instrumentos
que garantizan plenamente el
cumplimiento de las normas en
todos los pases de destino.
Los programas de cumplimiento

normativo, laboral y global, no son un
concepto abstracto sino una ventaja
competitiva y constituyen una
herramienta necesaria para la
identificacin de los riesgos jurdicos y
econmicos en la gestin de RR.HH.
internacionales pero su idoneidad para
excluir responsabilidades
administrativas y penales depender de
sus contenidos y de su actualizacin
peridica.
8. Los riesgos jurdicos asociados

a las relaciones laborales
transnacionales estn
focalizados en cuestiones
relacionadas con la movilidad
global y la expatriacin
(inmigracin y Seguridad
Social).
Los riesgos jurdicos de las relaciones

laborales transnacionales son ms
amplios e incluyen, entre otras, las
siguientes reas: no discriminacin e
igualdad de oportunidades;
subcontratacin (terciarizacin); nuevas
tecnologas y transferencia de datos de
empleados; accidentes de trabajo y
prevencin de riesgos laborales;
inspecciones de trabajo; etc. siendo
muy relevante para una adecuada
gestin conocer la base de precedentes
y de reclamaciones y demandas
previas en cada pas o jurisdiccin.
9. Las actividades de compliance

tienen una autonoma e
independencia de otras
funciones de la empresa
(incluida la funcin de RR.HH).
Las multinacionales lderes estn

desarrollando un marco de relacin de
cooperacin entre "compliance" y
"RRHH" y ambas funciones y equipos
trabajan en la misma direccin tanto en
el mbito preventivo (evitacin de
delitos e infracciones administrativas
laborales) como en el reactivo (para
corregir, en caso necesario, errores o
incumplimientos).

transnacionales no tienen que
estar vinculadas con la
responsabilidad social porque
son mbitos autnomos en la
empresa y tienen distintas
polticas y metodologas y
distintos grupos de inters.

transnacionales incluyen una dimensin
interna de responsabilidad social
cuando va ms all del cumplimiento
normativo e incluye la gestin
responsable de los procesos de RRHH
(seleccin, contratacin, desarrollo,
desempeo, retribucin,
desvinculacin, etc.), tanto a nivel
global como local, y tienen, tambin,
una dimensin externa que puede
incluir actividades en los pases de
destino que fomenten el desarrollo y el
respeto del Estado de Derecho
("Business for Rule of Law").
Fuente elaboracin propia B&M
Recomendaciones:
1.
Incorporar el acervo normativo internacional en los instrumentos privados

de regulacin transnacional (cdigos de conducta y/o acuerdos marco
internacionales).
Los convenios fundamentales y el enfoque humanista de la OIT que pivota

sobre el concepto del trabajo decente constituyen un marco estratgico a nivel
internacional para el impulso de la justicia social para una globalizacin
equitativa y para la aplicacin universal de un umbral de derechos
fundamentales en el trabajo, el empleo, la proteccin social, el dilogo social y
la igualdad de gnero y la no discriminacin. Las multinacionales deben prestar
atencin al acervo normativo internacional (OIT, OCDE, UN, UE) e incorporar
la dimensin social de la globalizacin en los instrumentos privados de gestin
transnacional de las relaciones laborales de sus plantillas.
2.
Gestionar de manera proactiva los retos de la reputacin global, la

complejidad normativa y las relaciones con los sindicatos globales en
relacin a sus empleados y a su cadena de suministro.
La internacionalizacin de las multinacionales espaolas est ligada al

crecimiento, a la competitividad y a la innovacin y desde RR.HH se afrontan
nuevos retos para acompaar al negocio en nuevas geografas que exigen
afrontar los retos de la reputacin global, la complejidad normativa y la
interlocucin con sindicatos globales y afrontar su gestin adecuada no solo en
relacin a sus propios empleados sino tambin en relacin a los empleados de
su cadena de suministro (proveedores, contratistas, transportistas,
distribuidores, intermediarios, filiales, franquiciados, etc.).
3.
Analizar el contexto sectorial y el alcance y contenidos de los acuerdos

marco internacionales y decidir su suscripcin o no con los sindicatos
globales.
Hay un nmero creciente de multinacionales (ms de un centenar) que para la

gestin de las relaciones laborales transnacionales han apostado por el dialogo
social con sindicatos globales y por la suscripcin de Acuerdos Marco
Internacionales que constituye un nuevo fenmeno social y normativo todava
en construccin con distintos contenidos y mbitos funcionales y, en ocasiones,
con previsin de sistemas de control de cumplimiento de verificacin de
desempeo laboral en los distintos pases, y que facilitan un funcionamiento
integrado de los derechos laborales aplicables en sus procesos productivos ms
all de las fronteras nacionales. En ese contexto, pueden existir campaas de
sindicatos globales que denuncian presuntos incumplimientos de las normas por
las multinacionales en algunos pases de operacin lo que precisa un anlisis e
investigacin de los hechos alegados, caso por caso, y estrategias de defensa
jurdica y de comunicacin.
4.
Evaluar los marcos regulatorios laborales, pas por pas, de manera

peridica para garantizar que se cumple la normativa.
Las multinacionales no deben infravalorar las diferencias de los marcos

regulatorios laborales entre pases especialmente en un contexto de aumento
de los costes laborales en los mercados emergentes- ya que deben adaptarse a
los mercados locales (tambin los laborales) y buscar un punto de equilibrio
entre las polticas corporativas de RR.HH globales (estandarizacin) y la
atencin a las singularidades jurdico-laborales del pas de destino y fomentar
una cultura global y local de cumplimiento normativo a travs de la formacin y
la ejemplaridad.
5.
Poner en marcha programas de compliance laboral eficaces con enfoque

global pero de implantacin local, elaborados a la medida del mapa de
riesgos de cada pas y de cada empresa como garanta de cumplimiento
de la normativa laboral en cada jurisdiccin.
Los programas de compliance laboral internacionales deben tener un enfoque

global sin perjuicio de que el cumplimiento aplique a la normativa laboral local y
en todo caso tiene que tener un valor estratgico para gestionar los riesgos
jurdicos y econmicos en el cumplimiento de las normas laborales del pas de
destino con identificacin de cinco reas clave (inmigracin, seguridad social,
relaciones laborales, relaciones sindicales y seguridad y salud laboral) y de
cinco elementos esenciales (liderazgo; mapa de riesgos; procedimientos de
control; formacin y comunicacin; y supervisin, auditora y respuesta).
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Trabajo y de la Seguridad Social, MTIN, 2010, pp. 125-126.
Al inicio de este apartado se plantaba la cuestin de por qu es preciso hablar

de compliance y tica. Si el marco normativo es suficientemente prolijo y
exhaustivo, qu papel desempea la tica? En el apartado de Debate se
retomar la cuestin, a partir de la intervencin en el mismo Argandoa, pero,
como contexto a la reflexin, se incluyen a continuacin algunas
consideraciones breves del autor.
Compliance + tica, por qu?

Prof. Antonio Argandoa, IESE
La tica se edifica a partir de tres cosas: bienes, normas y virtudes, mientras
que la compliance solo se construye sobre las normas.
Bienes: su definicin y su explicitacin son tarea de la empresa, los

directivos y los empleados (y a la sociedad, que los controlar): no es
pequea responsabilidad. Por eso muchas empresas prefieren la
compliance a la tica, porque da menos quebraderos de cabeza. Puedo
falsear la contabilidad? No, porque se te caer el pelo, dice el director de
compliance. La tica pregunta: qu significa que la contabilidad de mi
empresa est llevada con criterios de excelencia?: obliga a pensar qu
informacin he de dar a cada parte interesada, qu criterios de valoracin
son los ms adecuados Claro, muchos prefieren que la ley les diga
exactamente lo que hay que hacer.
Normas: las que son objeto de la compliance, claro, pero no solo ellas.
Porque hay normas morales, que no estn recogidas en los reglamentos:
no hagas el mal, no pretendas conseguir el bien con medios malos, o sea,
el fin no justifica los medios (y si no te lo crees, analiza las consecuencias
de saltarte esa norma) La tica no excusa del cumplimiento de las
normas, externas o internas, pero, primero, aade otras normas (no
obligatorias bajo penas de multa o crcel, pero s necesarias,
imprescindibles, para ser una buena empresa o un buen directivo), y
matiza las normas legales, porque estas, a veces, son injustas y
claramente perjudiciales, no a los intereses econmicos de la empresa,
sino a su calidad humana. Y esto, claro, da nuevos dolores de cabeza:
por eso muchos prefieren la compliance pura y dura a la tica.
Virtudes, que es algo que la compliance es incapaz de ver, ni de lejos.

Las virtudes son la clave de los aprendizajes y, por tanto, de la
transformacin. Oculto unos ingresos al fisco? Compliance te dice: no,
porque caer sobre ti el peso de la ley. La tica te dice: no, porque ests
aprendiendo a hacer algo malo, y la prxima vez ser peor, y si sigues
por ah esto no funcionar. Un sistema basado solo en el cumplimiento de
las normas solo tiene un mecanismo de correccin: los premios y los
castigos, tanto externos (multas, crcel, juicios) como internos
(despidos fulminantes, salarios congelados, represalias del director de
recursos humanos). La tica tiene ese mismo mecanismo, pero le

aade otro: vuelve a intentarlo, porque tienes que ser un buen
profesional, una persona excelente; porque no puedes separar tu vida
privada de tu vida profesional
Moraleja: las empresas deben rendirse a la compliance. Pero no pueden
quedarse en ella: han de aadir la tica. Pero no, no han de aadirla: han de
trabajar con ambas a la vez
Debate
Taller de Global Compliance y RR. HH.
El objetivo de esta tercera sesin de debate sobre Compliance y tica, en el
marco de la transformacin de la funcin de RR. HH., es precisamente abordar
los parmetros y claves que deben guiar una correcta y eficiente relacin entre
ambas reas y nuevos retos para la funcin:
Asegurar y fortalecer la reputacin global,
Asegurar el cumplimiento en un entorno de riesgos globales crecientes y
Establecer procedimientos y herramientas de gestin de las relaciones

laborales transnacionales, incluyendo actores y grupos de inters como
los sindicatos globales
El debate sobre la relacin entre las reas de compliance y recursos humanos

para superar estos retos pone de manifiesto que es imprescindible:
Que la relacin Compliance-RRHH sea fluida.
La relacin ideal debe construirse en torno a la cooperacin, tanto desde

el punto de vista preventivo como reactivo.
Para ello, es fundamental la formacin, de manera que estos valores se

inserten en la cultura de la empresa. Entre las posibles frmulas para
impulsar la formacin aparece la figura del Embajador (Alstom), cuya
funcin es precisamente llevar la cultura del cumplimiento a todos los
niveles de la organizacin.
Debe establecerse un modelo de organizacin que permita un

funcionamiento integrado en materia de compliance laboral, con el
objetivo de operar con seguridad jurdica.
Asimismo, el debate pone de manifiesto que no existe un modelo nico sino que
cada empresa, dependiendo del sector (diversificacin y grado de
regularizacin), los valores y la cultura, disea un modelo de estructura y
procesos de compliance. As, por ejemplo, puede resultar igualmente vlido un
modelo de descentralizacin extrema de la funcin, partiendo de unos principios
generales, como un modelo centralizado.
Respecto a los Cdigos de Conducta y los Acuerdos Globales, existe tambin

diferencia de opiniones. Algunas empresas han optado por los Cdigos de
Conducta abiertos, mientras que otras son partidarias de mantener dichos
Cdigos dentro de las fronteras de la compaa.
La visin integradora: tica y compliance

Prof. Antonio Argandoa
Compliance y tica son conceptos difciles de definir; quizs la mejor forma de
comprender su sentido es comparando uno con otro:
COMPLIANCE
TICA
Asegurar que los empleados (y otros)

no acten contra las leyes,
regulaciones o normas.
Que los empleados (y otros) acten

de manera responsable, buscando
siempre lo mejor para la empresa, los
clientes, los compaeros, etc.
No hacer el mal, para evitar

problemas.
Los objetivos se fijan desde fuera.
No hacer el mal, conseguir la

excelencia.
Los objetivos se fijan desde dentro.
Aceptar
Dialogar para entender
Compliance es aceptar lo que se nos da desde fuera, desde las instancias

legales. La tica supone dialogar, porque no se trata de aceptar, sino de
entender, y de generar objetivos y medios propios. Esto no convierte la tica
en algo relativo, pero entiende que las prohibiciones no son la mejor manera
de aprender a hacer las cosas bien. Y si empiezas con las prohibiciones,
luego has de dar las razones.
Solucin a partir de mejoras y
cambios externos
Evoluciona a partir de aprendizajes

morales
La compliance adelanta principalmente por dos vas: una, externa, los

cambios legales y regulatorios, que imponen nuevas obligaciones, y otra,
interna, que son los mecanismos de control y mejora continua. La tica
avanza por los mismos medios, ms otro: los aprendizajes morales, que
hacen que las personas sean cada vez ms conscientes de lo que pueden y
deben hacer o de lo que no pueden ni deben hacer. Una consecuencia de
esto es que la compliance deja poco margen para la iniciativa de los
empleados, mientras que la tica la necesita y la promueve; si no, no hay
avance
Limitaciones al beneficio, pero no

contra el beneficio
Ampliacin de objetivos ms all del

beneficio, pero no contra el beneficio
La compliance se entiende como una limitacin al beneficio: hay cosas que no

puedes hacer, a pesar de que seran rentables. La tica ampla los objetivos
ms all del beneficio; lo incluye, pero va ms all, porque piensa en las
personas y en el futuro, en la coherencia.
Las normas son relativamente rgidas
Las normas son las que son, pero se

aplican en cada caso
La compliance toma las normas como son; a lo ms, busca los agujeros que
dejan para hacer algo en el lmite, pero dentro del lmite. La tica aplica las
normas a cada caso, y las juzga. Otra cosa es que puedas actuar contra la
norma cuando esta se ha vuelto injusta o claramente daina, pero aqu ser la
compliance la que se imponga, no la tica: has de pagar el impuesto injusto
porque la ley lo manda, no porque la tica lo apruebe.
Se aprende por el estudio
Se aprende por el estudio y la

prctica
La compliance se aprende por el estudio de las normas, principalmente. La

tica, tambin por el estudio (hay que saber qu es tico y qu no lo es, por
qu lo es, y cmo se aplica), pero tambin por la prctica. La tica no exige
ejercicios extraordinarios, sino, simplemente, hacer (bien) lo que hay que
hacer, aqu y ahora. Que no es poco, pero que est al alcance de todos.
Excluye alternativas
Abre el discurso
La compliance excluye alternativas. La tica abre el discurso. Cuando entra el

director de compliance, hay que hacerle caso. Cuando entra el director de
tica, hay que ponerse a pensar.
nfasis en el control, la disciplina, la
monitorizacin y los premios y
castigos
nfasis en la responsabilidad
profesional y el servicio
Puede dar la impresin de

desconfianza en el empleado
Implica al empleado en las decisiones
La tica va ms lejos que la compliance. No la excluye, pero va ms lejos que

ella. No es menos exigente, pero es ms humana, ms abierta, ms dialogante.
Anlisis
Entre las principales conclusiones de debate deben ser mencionadas las
siguientes:
El nuevo marco de relacin y cooperacin entre compliance y recursos

humanos y/o relaciones laborales debe estar orientado a la superacin de los
retos que el negocio y la globalizacin imponen a ambas reas;
Desde recursos humanos se debe impulsar la cultura del cumplimiento a

travs de la formacin, la sensibilizacin y la ejemplaridad;
Compliance debe estar en el plano estratgico de la definicin de polticas

pero tambin bajar al terreno de la realidad de las relaciones laborales en los
diferentes pases en que opera la empresa.
Para ocupar esta posicin estratgica y trascender el rol de control y

administracin de personal del modelo de Ulrich, la empresa debe optar por
impulsar el desarrollo conjunto de compliance y tica.
Debe existir una organizacin adecuada que permita la rapidez en la

comunicacin y la coordinacin en acciones y actividades.
Decididamente, compliance ms tica.
Sesin 4
Perspectiva de la persona:
Global Talent Management
Perspectiva de la persona: Global Talent

Management
Contexto
Talento y competitividad-pas
Factores econmicos, sociales, demogrficos y tecnolgicos estn cambiando
el mundo del trabajo: nuevas necesidades, nuevos destinos, nuevos
conocimientos. El proceso natural de generacin de talento, la formacin, no
parece haber evolucionado a la misma velocidad que el entorno: el sistema
pedaggico y los contenidos impartidos en las aulas de escuelas, universidades
y centros de formacin siguen enviando al mercado cada aos millones de
trabajadores con escasa empleabilidad. Como resultado:
8,4 millones de puestos de trabajo no se cubren;
En Europa, en la actualidad, hay 3,7 millones de puestos vacantes junto a

ms de 26 millones de personas que no encuentran trabajo.
China, a pesar de estar produciendo ingentes cantidades de ingenieros,

tendr un dficit de profesionales cualificados de unos 30 millones en
2020.
Comprender, generar, desarrollar y movilizar el talento del siglo XXI es un

imperativo para gobiernos, empresas e individuos en aras de la
sostenibilidad global.
Ahondando ms en la cuestin, la necesidad de talento, actual y futura, impacta

directamente no slo en la competitividad y sostenibilidad de las empresas, sino
en la propia competitividad de los pases. La guerra por el talento es una guerra
en la que compiten los diferentes mercados laborales nacionales, los pases y
las empresas. En este sentido, el reto del talento es un reto para las empresas,
los pases y los propios individuos, que deben responsabilizarse de su
formacin y empleabilidad.
La globalizacin y los cambios demogrficos exigen un planteamiento a medio y
largo plazo del reto del talento. En la actualidad, segn los datos del Global
Talent Competitiveness 2014, por ejemplo, el talento parece concentrarse en
Europa, Estados Unidos, Canad y Australia. Pero las tendencias demogrficas
y el relativamente bajo desempeo de este grupo de pases en los factores de
creacin de talento puede comprometer el futuro de su disponibilidad.
Cul es la posicin de nuestro pas en este escenario de competencia por el
talento global? Espaa ocupa un lugar muy bajo en prcticamente todos los
indicadores del Global Talent Competitiveness, especialmente -y esto es
preocupante- en los indicadores que se consideran motores de la generacin,
atraccin y retencin de talento global por lo que, de no hacer nada, estaremos

hipotecando la produccin de talento, y el gap ser cada vez mayor.
Espaa debe trabajar especialmente en la formacin en todos sus niveles. Para
las empresas espaolas es de especial relevancia seguir trabajando en la
formacin continua de los empleados. No se trata o no slo- de ms formacin,
sino de mejorar la calidad de la misma: una formacin que tenga impacto
positivo en la competitividad y en la productividad del empleo.
Qu es talento?
Talento es un trmino ampliamente utilizado, aunque no siempre con la misma
acepcin. Existen muchas y muy diferentes definiciones del talento, por lo que
proponemos recurrir a la definicin de la R.A.E: el talento es la capacidad y
disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, de una
industria, de un arte, etc. De esta definicin es posible extraer los tres
componentes esenciales del talento:
CAPACIDAD
DISPOSICIN
BUEN DESEMPEO
DE UN NEGOCIO
Hace referencia al
CONOCIMIENTO:
conjunto de informacin
almacenada mediante la
experiencia o el
aprendizaje (a
posteriori), o a travs de
la introspeccin (a priori)
y a las
COMPETENCIAS
desarrolladas para
aplicarlo
Hace referencia a la
ACTITUD (la forma de
actuar de una persona,
el comportamiento que
emplea un individuo
para hacer las cosas)
Hace referencia al
encaje o adecuacin
entre el conjunto de
conocimiento y actitud y
la tarea a realizar.
CONOCIMIENTO
Saber
COMPETENCIAS
Poder
ACTITUD
Querer
El talento es una combinacin de conocimiento y actitud pero siempre en

referencia a un trabajo, tarea o funcin. Se tiene o no talento para algo. Por
tanto:
La escasez de talento debe ser entendida tambin como escasez de

talento para algo concreto. Esta es una de las razones de la situacin
actual de carencia de talento: el contenido y la metodologa de gran
cantidad de puestos ha cambiado tan rpidamente que los sistemas de
formacin y las personas- no han tenido tiempo de adaptarse.
Puede ocurrir que una persona sin talento pueda ser, simplemente, una
persona mal situada en la organizacin.
Descubrir, desarrollar y posicionar el talento en la organizacin es una

funcin prioritaria de RR. HH. y una caracterstica del liderazgo.
El conocimiento es acumulativo y relativamente esttico pero el talento, al

depender de ese para qu, vara en funcin de las necesidades del
mercado.
El talento global ha sido estudiado por diversos autores. Existe un acuerdo

generalizado en que este nuevo talento, demandado y necesitado por las
compaas transnacionales, contiene los siguientes elementos especficos:
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
ACTITUD
Los especficos para

el desempeo de la
funcin.
Subconjunto de
competencias directivas
generales caractersticas
de un perfil global.
Rasgos de
temperamento
Visin estratgica
Bajo neuroticismo
Comunicacin
Apertura a la
experiencia
Carisma
Extraversin
Trabajo en equipo
Iniciativa
Toma de decisiones
Integridad
Competencias de Inteligencia Cultural (CQ)
Sensibilidad multicultural
Adaptabilidad de nuevos entornos diferentes
Motivacin internacional
Desarrollo:
Desarrollo:
Desarrollo:
Formacin
(conocimiento
abstracto)
Informacin, formacin y
entrenamiento
Difcilmente
modificables. Depende
en gran medida de las
experiencias vividas en
el extranjero.
Crisis econmica, crisis de empleo, crisis de talento

Los niveles de desempleo resultado de la recesin econmica tendrn, si no se
ponen en marcha las polticas adecuadas, un impacto muy negativo sobre el
talento a medio y largo plazo. El paro, en especial el paro juvenil, conlleva una
descapitalizacin progresiva del talento de las personas desempleadas,
privadas de la formacin y actualizacin permanente que supone el desempeo
profesional. Pero adems, la natural tendencia de los desempleados a aceptar
cualquier oferta, aunque est muy por debajo de su capacitacin tiene
prcticamente el mismo efecto: la descapitalizacin de su talento.
Una estrategia global de talento debe contemplar diferentes tipos de acciones:

1.
Reducir la brecha entre el talento generado por el sistema educativo y el

talento demandado por las empresas;
2.
Asesorar a los alumnos, futuros empleados, a la hora de escoger los

estudios y la formacin que puedan contribuir ms eficazmente a su futura
empleabilidad;
3.
Tender puentes entre la formacin y el empleo, estableciendo una zona

mixta en la que el empleado recin incorporado al mercado laboral pueda
continuar su formacin;
4.
Proporcionar incentivos a la formacin en la empresa;
5.
Disear una poltica migratoria adecuada y bien gestionada que permita la

movilizacin del talento
Algunas de las empresas asistentes a estas sesiones de trabajo del Think Tank
han puesto en comn iniciativas en este sentido.
Debate
Enfrentando el reto del talento: buenas prcticas en gestin del
talento internacional
Start Tech: impulsando la formacin STEM
Necesidad:
Existe una falta de profesionales cualificados en Europa:
Se estima que en el ao 2015 harn falta 700.000 profesionales STEM en

toda Europa
La industria alemana ha identificado 70.000 vacantes en puestos de

ingeniera
Faltan ms de 41.800 profesionales STEM en Espaa
En los ltimos 10 aos, el % de estudiantes cursando carreras en ramas

cientfico-tecnolgicas ha descendido un 15%. Si nos fijamos nicamente en las
vocaciones femeninas, el problema es an mayor ya que el nmero mujeres en
este tipo de carreras se ha reducido en un 21%.
Un grupo de compaas lderes en el sector tecnolgico ha decidido aunar

esfuerzos con el objetivo de fomentar las vocaciones tecnolgicas dentro de la
sociedad espaola, para hacer frente a la disminucin del nmero de jvenes
que elige estos itinerarios formativos. Start Tech cuenta, adems, con la
colaboracin de otras empresas e instituciones educativas de reconocido
prestigio que han hecho posible que este proyecto sea una realidad.
El objetivo de Start Tech es fomentar las vocaciones en este mbito a travs del
desarrollo de las competencias STEM (Science, Technology, Engineering and
Maths). Estas competencias son clave para impulsar una economa competitiva
que requiere, cada vez ms, de profesionales de estas reas. Sin embargo, esta
creciente demanda no se ve correspondida con un incremento en la oferta.
La iniciativa arranca con la puesta en marcha de cinco tipos de acciones
diferentes para promover el acercamiento de nios y jvenes hacia los estudios
relacionados con el fascinante mundo de la ciencia, la tecnologa, las
matemticas y las ingenieras:
1.
Actividades que despierten el inters de los futuros profesionales a travs

de talleres prcticos;
2.
Atractivas charlas de expertos empresariales en los centros educativos;
3.
Formacin del profesorado;
4.
Participacin de las compaas participantes en campaas institucionales,

ferias y campamentos tecnolgicos
5.
La creacin de un espacio online de intercambio de recursos, informacin,

consejos y buenas prcticas.
Desarrollando el liderazgo global
Necesidad:
Amadeus est presente en 195 pases: como empresa global, necesita lderes
capaces de comprender y gestionar la globalizacin de la compaa y del
entorno de negocio. Por una parte, el negocio requiere una formacin
permanente en liderazgo y en reas de conocimiento especficas. Por otra, un
equipo directivo que trabaja en diferentes partes del mundo debe disponer de
espacios y tiempo para la convivencia, el intercambio, el dilogo y el networking.
Se trata de una iniciativa desarrollada en colaboracin con una institucin

docente tambin global, el IESE, diseada ad hoc para Amadeus. Son nueve
das de formacin presencial intensiva, en todas las materias propias de la
Direccin general: desde Finanzas hasta Estrategia.
Durante 9 das, los directivos de Amadeus coinciden en Madrid, asisten a clase
y trabajan juntos por equipos, desarrollando competencias y conocimientos en
un entorno global.
Principales resultados:
Adquisicin de conocimiento especfico en las diferentes materias;
Networking entre los directivos internacionales;
Muestra del apoyo y el compromiso de la Direccin con la formacin
Evento de colaboracin entre empresas, instituciones educativas y

candidatos
Necesidad:
Desde Banco Santander una de nuestras prioridades es la de acercarnos al

mundo universitario y captar talento joven, haciendo de nuestra organizacin un
lugar deseado en el que trabajar, de ah la idea de participar en el proyecto
Jumping Talent
La idea de poner en marcha 'Jumping Talent' surgi con motivo de la crisis y
con el objetivo de cambiar el modelo de hacer entrevistas de trabajo para
mejorar la empleabilidad de los jvenes. "Pensamos que tena que haber una
manera de demostrar que podran ser los propios chicos los que eligieran a las
empresas en las que queran trabajar" (Ral Hernndez, Director Comercial, de

Marketing y Empleo de Universia).
Cada vez son ms las empresas que buscan, adems de conocimiento, una
serie de competencias como la empata, la iniciativa, el trabajo en equipo o la
comunicacin en pblico. Se trata de intangibles que difcilmente pueden verse
en un curriculum o en una entrevista de trabajo convencional: la seleccin de
nuevos perfiles requiere innovar en el recruitment y la seleccin, y Jumping
Talent responde a este reto.
Es un evento anual organizado por Universia-Trabajando.com en el que

participan algunas de las empresas ms importantes de nuestro pas para
seleccionar el mejor talento universitario. Las empresas colaboradoras en 2015
fueron: Santander, Accenture, Deloitte, Amadeus, Bankinter, Everis, KPMG,
Ford, PSA Peugeot Citren, Mediaset, Saint Gobain y Vodafone
Para ello, Universia selecciona junto a las universidades a 108 candidatos, que
deben tener un buen expediente acadmico y muy buen nivel de ingls. Los
candidatos deben superar diferentes pruebas, individuales y por equipos, pero
tambin las empresas deben superar la prueba de ser elegidas por los
candidatos, lo que ayuda a los directores de RR. HH. participantes a reflexionar
sobre su Employer Brand.
En cada edicin de Jumpling Talent se incorporan nuevas empresas y cada vez
se presentan ms candidatos. Para las empresas supone una ayuda a la hora
de acceder al talento joven a travs de procesos de seleccin innovadores, que
permiten valorar competencias, habilidades y rasgos de temperamento que no
pueden desprenderse de la lectura de un CV.
Para los jvenes, supone una gran oportunidad de establecer una red de
relaciones profesionales con directores de recursos humanos y otros aspirantes.
Adems, con independencia de que resulten o no elegidos, reciben diversos
premios en formacin.
Universitario - Cantera
Necesidad:
La expansin del grupo hace necesario contar con una cantera de profesionales
con perfil tcnico, especialmente ingenieros industriales. Desde el Grupo se
considera que disponer de este talento, en un sector como la automocin, es

una de las claves de la sostenibilidad y el xito
Grupo Antolin viene ofreciendo desde hace ms de 20 aos a estudiantes de la

Universidad de Burgos la oportunidad de tener una primera toma de contacto
con el mundo laboral mediante sus programas de prcticas. La iniciativa
Universitario Cantera es una nueva propuesta de la Universidad de Burgos en
la que se pretende que los estudiantes de los ltimos cursos de grado
compaginen su formacin acadmica con la realizacin de prcticas en la
empresa, lo que supondr para el alumno un rdito acadmico mediante la
obtencin de crditos y favorecer su empleabilidad una vez que haya
terminado sus estudios.
Grupo Antolin colabora de forma habitual con la UBU mediante la oferta de
prcticas para estudiantes tanto a nivel nacional como internacional. Tambin
ofertamos programas especiales de prcticas de posgrado a travs de la
Fundacin General de la UBU. Por otro lado, diversos profesionales de nuestra
organizacin colaboran con la universidad como profesores asociados de los
grados y msteres, llevando a cabo tambin ponencias en las diferentes
titulaciones e impartiendo conferencias en eventos que la universidad organiza.
Tambin es habitual la colaboracin Universidad - Empresa mediante la
asistencia a foros y participacin en mesas redondas
Anlisis
Qu es el talento? Propuesta de una definicin operativa para la
empresa
El talento est integrado por cuatro elementos diferentes desde el punto de vista
cognitivo, es decir, que se generan y se desarrollan (formacin y capacitacin)
de manera diferente: conocimientos, competencias, actitudes y temperamento
(este ltimo no es objeto de formacin, prcticamente no vara). Entre las
mltiples definiciones de TALENTO, la de la RAE es simple y exhaustiva:
La definicin de talento propuesta es operativa porque todos sus elementos son

medibles con diferentes herramientas- y todos, excepto el temperamento, se
pueden desarrollar a travs de diferentes metodologas de formacin y
desarrollo. Disponer de una mtrica del talento es fundamental para recruitment
y seleccin y para desarrollar itinerarios formativos. Tambin permite, como se
ver ms adelante, establecer una base comn para el dilogo entre la empresa
y las instituciones formativas.
COMPONENTES DEL TALENTO: DESARROLLO Y MEDICIN
Talento global
El talento global incorpora una dimensin transversal de internacionalidad a
todos los elementos: conocimientos, competencias, actitud y temperamento.
La primera idea que aparece de forma intuitiva al considerar las caractersticas
que debe tener un lder global se refiere a la facilidad para comprender, respetar
y relacionarse con culturas diferentes: debe tener una cierta mentalidad global
(global mindset).
Global mindset
Capacidad de abrirse al entorno y
articular diversas realidades
culturales manteniendo tanto la
perspectiva global como la local y
abarcando esta complejidad.
Este concepto se relaciona tambin con el de destreza global.
Destreza global
Capacidad para adaptar el propio
comportamiento a nuevos contextos
culturales sin perder la propia
esencia.
A efectos prcticos, es decir, en el mbito de la gestin de los recursos
humanos y el talento, es preciso definir mentalidad y destreza de manera que
sus diferentes componentes puedan ser medidos para aplicarse en los procesos
de seleccin y desarrollo. El concepto de Inteligencia Cultural (CQ) y su
desarrollo permite precisamente establecer esta mtrica.
Inteligencia cultural
Capacidad de una persona para
actuar de manera eficiente en
situaciones caracterizadas de
diversidad cultural
ACTITUD GLOBAL:
CQ = GLOBAL MINDSET + DESTREZA GLOBAL
Conclusiones:
1.
El talento se ha convertido en pieza clave para la competitividad y la

sostenibilidad de pases, empresas e individuos.
2.
La globalizacin y factores de tipo demogrfico han trado una crisis global

de talento que es preciso comprender y afrontar de manera decidida y
global, colaborando desde todos los grupos de inters: la crisis del talento
no es una cuestin exclusiva de las empresas.
3.
Espaa puede mejorar mucho su posicionamiento en esta batalla. El

dilogo y la construccin de puentes que acerquen el mundo educativo y el
profesional es esencial.
4.
El talento es un concepto complejo integrado por diferentes elementos,

cada uno de los cules se mide y desarrolla de forma diferente:
conocimientos, competencias, actitud y temperamento componen el
buscado Factor T.
5.
La gestin global del talento requiere la definicin de objetivos medibles a

corto, medio y largo plazo.
6.
Los empleados, como personas individuales, deben ser conscientes de su

responsabilidad: son los primeros responsables de desarrollar y mejorar su
empleabilidad y su talento.
7.
Para desarrollar una estrategia completa de talento en la empresa es

imprescindible utilizar mtricas adecuadas y definir exhaustivamente las
necesidades actuales y futuras de talento, as como conocer con exactitud
el talento disponible en la organizacin (mapping de talento)
El debate en la sesin plantea nuevos retos respecto al talento global:

1.
Ante la cada de un mercado, con perspectiva de recuperacin, cmo

hacer para retener el talento y no perderlo?
2.
Un reto en cierto modo similar al anterior: cmo gestionar la

estacionalidad de las necesidades de talento global?
3.
Adems de talento, o como parte de l: motivacin y compromiso.
4.
Conseguir que el empleado sea consciente de que es responsable de su

propia empleabilidad y, por tanto, de su formacin y capacitacin
permanente.
5.
Ampliar el pool de lderes empresariales globales, con experiencia y

sentido de misin.
Y tambin nuevas respuestas:

1.
Reforzar la misin y el compromiso.
2.
Reforzar el branding interno y externo.
3.
Flexiworking: introducir el sentido comn en la gestin del talento.
4.
Autocrtica.
Bibliografa
Global Competitiviness Talent Index: http://global-indices.insead.edu/gtci/gtci2014-report.cfm
Leadership Survey 2015: Compete and Connect. Developing GloballyCompetent, Kenanlagler Business School, 2015.
Levy, O.; Beechler, S. Taylor, S. & Boyacigiller, N. A. (382007): What we talk

about when we talk about global mindset: Managerial cognition in
multinational corporations, Journal of International Business Studies, 38 (2)
231-258
Molinsky A. (2013): Global Dexterity: how to adapt your behavior across

cultures without losing yourself in the process, Harvard Business School
Press Books, 1.
Early, P. C. & Ang, S. (2003): Cultural Intelligence: individual interactions

across cultures, Palo Alto, California, Standford University Press.
Ang, S., Van Dyne, L., Koh, Ch. et al. ( 2007): Cultural Intelligence: its
measurement and effects on cultural judgment and decision making, cultural
adaptation and task performance, Management and Organizational Review,
3:3, 335-371
Schmidt, F. L. y Hunter, J. E. (2000): Select on intelligence, en E. A. Locke:

The Blackwell Handbook of Organizational Principles, 3-14, p. 3, Oxford:
Blackwell.
Cardona P. y Garca-Lombarda, P. (2004): Como desarrollar las

competencias de liderazgo, EUNSA
Matching Skills and Labor Market Needs, World Economic Forum, January
2014
Anexo
Impacto talento
Habilidades y
competencias superiores
Productividad laboral
Habilidades de
empleabilidad
Formacin permanente
Educacin formal
Apertura externa
Panorama e negocios
Panorama regulatorio
Panorama de mercado
Global Talent Competitiveness 2014: principales

indicadores en pases de referencia para Espaa
INDICADORES
11
12
13
21
3 1
3 2
5 1
5 2
6 1
6 2
Suiza
19
Singapur
11
27
Luxemburgo
20
62
27
21
21
USA
24
13
10
36
12
Canad
10
14
30
17
37
Suecia
25
18
12
15
20
UK
16
11
10
19
11
Dinamarca
10
34
13
17
25
23
24
Australia
18
16
17
25
38
52
21
25
Irlanda
11
11
16
45
19
13
Espaa (30)
39
34
75
42
24
26
67
29
26
51
Fuente: elaboracin propia a partir de Global Talent Competitiveness
Tercera parte: eplogo

Qu pide hoy el negocio a la funcin de RR.HH. para seguir avanzando en la
estrategia de internacionalizacin? Esta pregunta ha sido el hilo conductor que
ha guiado el trabajo volcado en este informe y con la que arranc la primera
sesin de debate. Las respuestas recibidas y la investigacin realizada nos han
permitido elaborar una respuesta en formato de retos y desafos:
1. EL RETO DEL TALENTO
Carencias de talento, en destino y tambin en Espaa. Estas carencias

son ms acusadas en perfiles tcnicos.
Los cambios demogrficos van a agudizar esta carencia.
Existe una desigual distribucin del talento en el mundo.
2. EL RETO DE LA VELOCIDAD
El negocio se ha globalizado ms rpidamente que la funcin de RR.HH.,

que se va adaptando ms lentamente. Es preciso reinventar estructuras,
procesos, herramientas y organizacin.
3. EL RETO DEL CONTROL Y LA FLEXIBILIDAD
Necesidad de mantener el control sobre los costes.
Fortalecer la identidad corporativa como mecanismo de control (nuestra

forma de hacer las cosas)
4. EL RETO DE LA MOVILIDAD
En algunos sectores y modelos de negocio, la tradicional figura del

expatriado sigue siendo utilizada mayoritariamente, pero deben
introducirse cambios en el perfil y en el propio proceso de expatriacin.
La cuestin de los ciclos vitales y profesionales y el equilibrio de la vida

familiar son criterios a tener en cuenta en el diseo de carreras
profesionales internacionales.
5. EL RETO DE LA REPUTACIN GLOBAL
La globalizacin amplifica los conflictos locales que daan la reputacin:

evitar la erosin de la marca es una prioridad para RR. HH.
6. EL RETO DE LAS RR. LL. TRANSNACIONALES: LOS SINDICATOS

GLOBALES
Las relaciones laborales deben ser enfocadas desde la perspectiva de la

globalizacin.
Trabajar con los sindicatos globales y combinar este dilogo con los
agentes locales, teniendo en cuenta la complejidad de esta relacin entre
globales y locales.
7. EL RETO DE LA COMPLEJIDAD NORMATIVA
Todos los aspectos relacionados con la contratacin, despidos, seguridad

social, beneficios sociales, etc. pueden tener costes relevantes si no se
tienen en cuenta, incluyendo los riesgos de incumplimiento.
En resumen, el negocio pide a RR. HH. que acompae a la estrategia de

negocio con una estrategia propia basada en la gestin integral del talento, la
gestin de los riesgos laborales y de las relaciones laborales globales y la
puesta en marcha de nuevas polticas de movilidad que aseguran la presencia
del talento all donde se necesita, y todo ello en un contexto de contencin
presupuestaria. Una estrategia de recursos humanos internacionales de este
tipo aporta criterios de decisin fundamentales para la estrategia de
internacionalizacin.
La siguiente pregunta es: Qu necesita la funcin de RR. HH. para hacer
frente con xito a este desafo?
a)
En primer lugar, estar cerca de los centros de decisin estadstica, de

manera que pueda anticiparse a las necesidades concretas y reaccionar en
el tiempo requerido.
b)
Tambin debe salir del despacho y trabajar junto a las unidades de

negocio, conociendo de primera mano las necesidades y aportando sobre
el terreno criterios y recursos.
c)
Conocer y tener en cuenta a los nuevos protagonistas de la globalizacin,

los sindicatos globales, que pueden convertirse en un partner de gran valor
para alcanzar las metas marcadas por la agenda de compliance global.
d)
Convertirse en agente de cambio, reforzando la identidad corporativa e

introduciendo la gestin de la diversidad y la internacionalizacin como
elementos clave de la cultura.
e)
Ser garante de la reputacin global, un elemento esencial en la capacidad

de la empresa para atraer y retener talento y tambin a la hora de acceder
a inversin, es decir, financiacin: la reputacin global es muy frgil y la
funcin de RR.HH., a travs de una adecuada gestin de los riesgos,
especialmente laborales, puede contribuir a su mantenimiento.
La ltima pregunta, que queda abierta en gran medida para debates e

investigaciones posteriores, es la siguiente: estn preparados los responsables
de la funcin de RR. HH. para asumir estos desafos y funciones?
La respuesta a esta cuestin apunta directamente al necesario proceso de
empowerment de las capacidades y competencias dentro de la misma funcin.
La forma de trabajar, de gestionar y de pensar debe transformarse, dando paso
a la innovacin en los procesos y a cambios organizativos. Esta es la raz de la
diferencia entre la gestin global del talento y la gestin del talento global. La
primera expresin se refiere precisamente a la generacin de las capacidades
necesarias para gestionar de forma global, sin fronteras y atendiendo al valor de
la diversidad, el talento disponible dentro y fuera de la organizacin. La gestin
del talento global se refiere, por otro lado, a las polticas y procesos de
movilidad asociados al diagnstico y traslado del talento disponible.
Siete desafos, nuevas alternativas, tendencias internacionales y la
responsabilidad de mantener, gestionar y hacer crecer una posicin de
liderazgo internacional: este es el resumen del ambicioso objetivo que tiene ante
s la nueva funcin de RR. HH. internacionales.
IESE - Universidad de Navarra
Baker & McKenzie Madrid, S.L.P.
Camino del Cerro del guila, 3

Madrid 28023
Espaa
Paseo de la Castellana, 92
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