1

BUSINESS PLAN COMERCIAL

RPC TVS

NDICE

INTRODUO
INTRODUO
Este trabalho esta dirigido e escrito para nosso querido colega e colaborador da rea
comercial da RPC TVs.
A palavra Business Plan significa PLANO DE NEGCIOS. Toda empresa, rea ou
negcio tem um Business Plan e um oramento (Budget). Normalmente ambos se
realizam em uma data nica, por exemplo Outubro (nos Estados Unidos) e Abril (no
Japo). O objetivo projetar anual e antecipadamente, as aes de uma empresa,
os custos e o faturamento.
Neste sentido, um Business Plano ou Plano de Negcios um sintoma de
maturidade empresarial, j que nos fala diretamente de uma gesto sustentvel com
Viso, Misso, Objetivos, Planejamento, Organizao, Metodologia e Sistemtica.
O Business Plan Comercial RPC TVs um projeto que tem como ideal incrementar
dramtica e significativamente nosso faturamento em proporo as nossas
capacidades profissionais.
Existem basicamente duas maneiras possveis de conquistar esse ideal e esse
objetivo:
1) Esperar uma mudana externa de melhoria dos mercados.
Ou
2) Iniciar uma mudana interna dentro da RPC.
A primeira opo obviamente absurda e fica descartada. Ficamos ento com a
segunda.

A mudana, pela sua vez, pode ser encarada de duas maneiras:

1) Mudamos de cima para baixo.
Ou
2) Mudamos de baixo para cima.
Optamos pelas duas. Porm, neste trabalho, tentaremos nos focar nas MUDANAS
DE BAIXO PARA CIMA.
A pergunta O que esta nas nossas mos que SIM podemos fazer e no estamos
fazendo?.
Frente a este interrogante, surgem duas opes possveis, muito diferentes, para
desenvolver este trabalho:
1) Estruturar e formar nossos recursos humanos.
Ou
2) Desenvolver contedos.
Nossa opo foi ESTRUTURAR E FORMAR NOSSOS RECURSOS HUMANOS.
Podemos fazer isto basicamente de duas formas:
1) Da empresa para o funcionrio; modelo frontal (de fora para dentro).
Ou
2) Do funcionrio para a estrutura (de dentro para fora).
Optamos pela segunda opo, complementada e seguida pela primeira (em essa
ordem).

Cumprida esta etapa, esperamos que nosso colaborador da rea comercial esteja
preparado para sozinho correr atrs dos contedos.

No dar o peixe e sim ensinar a pescar

(Lema do Business Plan Comercial RPC TVs)
Desta forma, a nossa finalidade ensinar ao nosso funcionrio a:
1) No esperar milagres ou fatores externos que mudem ele. Queremos
incentiva-lo, desfia-lo e encoraj-lo a que ele primeiro mude por si mesmo.
2) Desenvolver uma lgica, o raciocnio. Aprender a pensar.
3) Ser critico; analtico.
4) Ser consistente. Sustentar seus argumentos.
5) Ser organizado e estruturado.
6) Ser metdico e sistemtico.
7) Ser objetivo.
8) Ser eficiente e eficaz.
9) Ser pro ativo e persistente.
Porm, entendemos que este processo tem que ser iniciado por nos mesmos. No
se pode obrigar a ningum a passar por este processo. O mesmo tem que ser um
processo voluntrio.
O Business Plan vai nos expor e mostrar nossos defeitos e vcios e cabe somente a
ns mesmos, tomar a deciso de mudar hbitos negativos e abandonar vcios.

O Business Plan na realidade passa a ser uma desculpa; uma ferramenta para levar
ao nosso funcionrio at os seus limites com o objetivo de que ele passe a ser uma
pessoa:
1) Que erre e que erre muito. O Business Plan se trata de uma bela
oportunidade para poder errar; em um ambiente controlado.
2) Porm, esperamos do funcionrio que ele tenha autocrtica positiva.
3) Que saiba humildemente reconhecer os seus limites.
4) Que aprenda a pedir ajuda.
5) Que supere os limites.
Neste sentido, o Business Plan corre o risco de ser interpretado pelo funcionrio
como se fosse uma AMEAA ou como uma OPORTUNIDADE para ele.
Aquele colega que enxergue o Business Plan como uma ameaa, vai ficar magoado,
aptico e retrado. O Business Plan passara a ser uma coisa chata para ele, uma
obrigao, uma coisa que atrapalha o dia a dia de ele.
Em quanto que para aquele funcionrio que enxergue o Business Plan como uma
oportunidade, ele vai ficar empolgado, entusiasmado, apaixonado, j que o Business
Plan uma excelente oportunidade para ele aprender, crescer e superar seus
prprios limites.
Nosso obvio objetivo que nosso funcionrio aceite o Business Plan como uma
OPORTUNIDADE e vivencie o Business Plan com verdadeira alegria e prazer.
Para facilitar esta viso, espera-se que o leitor traduza permanentemente e pro
ativamente as informaes que sero apresentadas neste trabalho. Traduzir significa
transformar tudo o escrito aqui em uma reflexo sobre ele mesmo, seu desempenho
e quanto e como mais poderia ser feito por ele no dia a dia.

Neste sentido, este trabalho dedicado a TODOS nossos colegas da rea

comercial, sem exceo. Reconhecemos de maneira antecipada que teremos uma
forte linguagem orientada a vendas; porm esperamos que cada funcionrio saiba
interagir com a leitura e traduza a mensagem do Business Plan para o seu dia a dia
e a suas tarefas.
Reconhecemos tambm que provavelmente o leitor em algum momento se sinta
convidado a participar de tarefas (mdulos). Sabemos que a reao imediata a este
convite ser:
-

Porque eu tenho que fazer isto? Eu no conheo nada disto!

Como fao isto?

Posso fazer assim, ou ser que ele quer de outra forma?

Etc.

Porm, tal convite no existe! Ningum esta sendo convidado a participar de

nenhuma tarefa (mdulos). As tarefas, os mdulos e o Business Plan so uma
grande desculpa. No importa se so ou no so feitos. O que importa quanto
vocs vo aprender a pensar, explorar seus limites e supera-los.
Uma vez mais, muito importante que nosso leitor entenda que o Business Plan
nada mais que uma desculpa, uma ferramenta para nos levar aos nossos limites
profissionais. Cabe a cada um, refletir, auto avaliar, pedir ajuda e superar as
limitaes prprias.
muito interessante notar que sempre fica mais fcil enxergamos os problemas
externos do que os nossos problemas internos. Como mencionado, o Business Plan
visa primeiro a lograr uma identificao dos nossos problemas internos. Claro que
esta viso demanda uma mudana de cultura. Porm, at de maneira lgica fica
claro que sempre muito mais fcil solucionar primeiro os problemas internos que
os problemas externos. Alm disso, sabemos que os problemas externos a ns,
eles sempre existiro e nem sempre posso soluciona-los. Ento, neste caso, se no

posso mudar os problemas externos e ao mesmo tempo no reconheo nem supero

meus problemas internos, com certeza acabarei complicando muito mais minha
realidade. Logo, faz muito mais sentido, sempre primeiro iniciar uma mudana de
dentro para fora, do interno para o externo, de ns para cima. Conseqentemente,
ns mudando, estaremos muito mais preparados para encarar os problemas
externos e aumentaremos as probabilidades de sermos bem sucedidos.
Esta estratgica do Business Plan Comercial RPC TVs vem sendo colocada em
prtica desse seu incio em Setembro 2000. O Business Plan uma proposta
devidamente testada, vivenciada, relacionada com o pensamento, lgica e reflexo,
gerando um resultado imediato. claro que o tempo de implantao diretamente
proporcional ao tempo de adaptao e compreenso de seus participantes.
Estamos trabalhando com seres humanos e no com contedos.
Neste sentido, com autocrtica devemos entender que nossos problemas na
realidade so hbitos e vcios naturais do ser humano. Como todo habito e vicio, ele
pode ser mudado dependo da fora de vontade de cada um de ns.
Aristteles definiu ao homem Como um animal de costumes. Na realidade isto
significa que podemos nos acostumar a tudo. A coisas boas e a coisas ruins. O
Business Plan um convite e um desafio a nos acostumarmos com coisas bons,
com hbitos positivos. O interessante que s depende de ns porque hbitos
positivos se logram treinando condutas positivas.
Agora, sempre e quando nosso colega no tenha fora de vontade e no queira
praticar condutas positivas, o processo vai ser traumtico. No existe a Universidade
dos hbitos positivos. Todo depende de ns e da nossa vontade de mudar.
De fato, normalmente a primeira reao do leitor rejeitar. No s rejeitar o
Business Plan. Rejeitar qualquer proposta que mude seu Status Quo. Na realidade,
manter o Status Quo um mecanismo de defesa do ser humano (que no gosta
muito de mudar nem de que digam para ele que tem que mudar).

Conseqentemente, as primeiras reaes do leitor so rejeitar e negar. Fica difcil

ser criticados por algum e pior, por nos mesmos.
A nica maneira de superar a magoa, passa por sermos flexveis e entender que
temos vcios e hbitos negativos como qualquer ser humano. Paralelamente,
devemos saber que depende de mim e da minha fora de vontade para muda-los.
O interessante e mais importante que a mudana ser minha e a conseqncia
ser crescimento pessoal e profissional.
Conseqentemente, terei sucesso no que fao.
A vida no feita de objetivos e sim de ideais. Correndo atrs dos ideais que por
conseqncia atingimos nossos objetivos.
Marcos Siffert

Santiago David Kremer

MBA Administrao Redes de Comunicao
MA Administrao de Empresas
MA Matemtica Cientifica
MA Comunicao Social
BA
Psicologia
BA
Filosofia
BA
Cincias da Educao

10

HISTRICO
Inicialmente em Novembro de 2002, foi nomeado um grupo de confiana, dentro da
rea comercial, denominado CORE TEAM.
Participaram 15 pessoas, entre eles, Executivos de contas, Gerentes, Assistentes de
vendas, denominados gentilmente de cobaias ou grupo cobaia.
A cada participante foi solicitado apresentar um Business Plan, no sendo
mencionado nenhum tipo de idia ou forma de desenvolver o trabalho.
Assim que os trabalhos foram sendo apresentados, todos foram criticados e
atacados pela equipe organizadora. O intuito era criar um processo de reflexo,
mostrando a falta de lgica, consistncia e organizao de idias.
A cada participante se fez uma contraproposta: Entender que frente a um projeto ou
qualquer ao na vida, (no s no Business Plan), sempre primeiro temos que:
1) Definir nossos objetivos.
2) Definir o que preciso fazer.
3) Como devo fazer.
4) Quando e com quem.
5) Como iniciar.
6) Como continuar.
7) Como finalizar.

11

Em resumo, os participantes do Core Team ou Grupo cobaia, entenderam da

importncia de planejar antes de fazer. Chamamos a isto resumidamente: LGICA
DAS AES.
Neste sentido, aplicamos o aprendido ao Business Plan e criamos a seguinte lgica
do Business Plan:
1) Quanto dinheiro tem no mercado? Qual nosso objetivo?
2) Que recurso humano preciso para correr atrs de esse dinheiro / objetivo?
3) Com que estratgia e produto de vendas trabalharemos?
4) Em que datas cumpriremos os objetivos?
5) Qual ser o custo desta operao?
6) Como controlarei os processos?
Por esta razo, foram criados 6 mdulos:

BUSINESS PLAN
COMERCIAL
RPC TVs

MAPA
POTENCIAL
COMERCIAL

RECURSOS
HUMANOS

ESTRATGIA
E PRODUTOS
DE VENDAS

CRONOGRA
MA

CONTROLES

ORAMEN TOS

Trabalharam dando assistncia ao Core Team ou grupo cobaia, vrias outras reas
da empresa: Engenharia, Sistemas, Jornalismo e Marketing entre outros, sempre de
maneira voluntria.

12

Em 15 de fevereiro de 2002, os trabalhos dos mdulos foram encerrados.

Aps essa data, o trabalho concentrou-se, em um ms e meio aproximadamente,
com Marcos Siffert e Santiago David Kremer. Ambos agruparam os mdulos,
costurando-os, criando o Business Plan Comercial RPC TVs.
Logo aps, foi desenvolvido, durante dois meses, o trabalho de apresentao junto
aos acionistas.
Atualmente o Business Plan encontra-se na etapa chamada de CUSTOMIZAO.
Neste passo estaremos convidando a toda a rea comercial a participar da mesma
forma que participou o primeiro grupo cobaia ou Core Team.
Lembrando, o objetivo que nossos funcionrios aproveitem o Business Plan como
uma desculpa para:
1) Errar.
2) Auto criticar e auto avaliar seus erros.
3) Reconhecer as suas limitaes.
4) Aprender a pensar, a se organizar e a utilizar planejamento.
5) Ser lgicos e consistentes.
6) Traduzir e aplicar o processo a cada atividade do nosso dia a dia.

13

Neste sentido, tambm como desculpa para errar e aprender, toda a rea
comercial, OPEC e assistentes de marketing de todas as emissoras, foram
convidadas a trabalhar em 3 mdulos:
1) Mapa do Potencial Comercial (da rea de cobertura de cada emissora).
2) Mdulo de Recursos Humanos.
3) Estratgias e Produtos de Vendas.
Da mesma forma que fizemos com o grupo cobaia ou Core Team:
1) Foi solicitado a cada mdulo que apresentasse uma proposta.
2) Assim que os trabalhos foram sendo apresentados, todos foram criticados e
atacados pela equipe organizadora. O intuito era criar um processo de
reflexo, mostrando a falta de lgica, consistncia e organizao de idias.
3) Seguidamente, assim como foi feito com o grupo cobaia, foi apresentada a
cada modulo depois da critica, uma contraproposta a qual foi aceita por todos
os participantes e por todas as emissoras (pela sua provada racionalidade).
Neste momento, os mdulos encontrassem trabalhando, e nossos objetivos so:
1) Fundamentalmente ensinar a eles a pensar, organizar, planejar e priorizar.
Esperamos que seja uma grande lio cujos ensinos sero aplicados nas
diversas atividades do dia a dia. Conseqentemente teremos funcionrios
mais eficientes e eficazes.
2) Todos os mdulos e emissoras compraram a contraproposta que foi
apresentada. Neste sentido, temos uma mesma lgica e estrutura de trabalho
para todos os mdulos e todas as emissoras. Porm, o que muda so os
contedos locais de cada emissora e gerente. Chamamos a isto:
CUSTOMIZAO.

14

Cabe salientar que muitas pessoas brilharam durante o processo. Por uma questo
de simplicidade, apenas duas foram escolhidas por cada emissora para colaborar
mais intensamente no projeto. Foram chamadas de FACILITADORES. O objetivo de
trabalhar com os facilitadores o seguinte:
1) Premiar e dar uma oportunidade para aqueles que demonstram interesse e
capacidade analtica. Investir em eles dando maior ateno e explicando em
detalhe os processos.
2) Criar um suporte para o Gerente, tanto no que diz respeita a elaborao dos
mdulos como (mais importante ainda) criar um suporte na implantao do
Business Plan.
3) Multiplicar capacidades criando mais modelos em cada emissora.
4) Criar um suporte para os mdulos ajudando-os a:
-

Se comunicarem com membros dos OUTROS mdulos da MESMA emissora.

Recrutarem colaboradores de OUTRAS reas MESMA emissora.

Se comunicarem com membros dos MESMOS mdulos das OUTRAS

emissoras.

Os passos seguintes so:

1) Finalizar o processo de customizao, cujo ritmo depende dos integrantes e a
mudana cultural que esta acontecendo nos mesmos.
2) Apresentar aos acionistas o projeto final customizado para lograr a aprovao
final.
3) Iniciar a implantao formal, sistemtica e metdica do Business Plan.
4) Atingido o primeiro objetivo de ESTRUTURAR E FORMAR, partir para uma
segunda etapa de evoluo mais complexa, implantando novos contedos e
estratgias / produtos mais sofisticados.

15

METODOLOGIA
O Business Plan Comercial RPC TVs foi implantado com a seguinte metodologia e
filosofia:
Objetivo: Incrementar significativamente o faturamento da RPC TVs atravs de:
1) Primeira etapa: Estruturar e formar produzindo uma mudana de cultura nos
nossos recursos humanos.
2) Segunda etapa: Evoluir a contedos mais sofisticados e estratgias mais
complexas.
Na Primeira etapa:
1) Trabalharemos de dentro para fora. De cima para baixo. Do recurso humano
a estrutura.
2) Por esta razo, trabalhamos com os recursos existentes, tanto no que diz
respeita a recursos humanos como materiais. No necessrio contratar
estudo e pesquisas, fazer viagens internacionais, desenvolver conceitos
novos e mirabolantes. A questo valer-se de nossos recursos, nossas
capacidades, nossa potencialidade de raciocnio.
3) No precisamos de investimentos para produzir esta mudana nem de
mudanas radicais dentro da estrutura da rede. Se aprendermos a sermos
eficientes e eficazes, qualquer investimento s soma. Porm a recproca no
valida.
4) Nossa inteno levar ao nosso funcionrio at o limite das suas
capacidades

intelectuais.

Usaremos

para

isto

como

desculpas

ferramenta o Business Plan. Provocaremos e desafiaremos a participao

dele sem limites.

16

5) Permitiremos ele errar em um ambiente controlado.

6) Faremos ele se auto avaliar e auto criticar.
7) Entenderemos

que

ele

vai

rejeitar

negar

Business

Plan.

Compreenderemos as tendncias naturais que ele ter ao projetar suas

limitaes em outros: Cliente, Mercado, RPC, Situao Econmica, Situao
Pessoal, Falta de Tempo etc.
8) Faremos ele refletir e mostraremos que essas so meras justificativas.
9) Mostraremos para ele que a gente s quer os neurnios de ele. Capacidade a
principio se tem ou no se tem. No adianta forar.
10) Mostraremos para ele que na medida que ele no tem capacidade o
processo mais traumtico. Porm, no lugar de se enganar e culpar a fatores
externos, ensinaremos ele a pedir ajuda.
11) Treinaremos e desenvolveremos o potencial de ele.
12) Ensinaremos ele a pensar, ser lgico, consistente, organizado, sistemtico e
metdico.
13) Lograremos mudar a cultura de ele, ensinando que ele tem que se preparar.
14) Acompanharemos ele a superar as limitaes.
15) Esperaremos que ele aprenda a pescar e no dar o peixe. Esperaremos que
ele corra atrs dos contedos.

17

Neste sentido, cabe destacar:

1) Que a palavra participar, ao contrrio do que pensam nossos funcionrios,
no significa criticar e reclamar e sim que eles estaro expostos e desafiados
a aprender a justificar e argumentar suas opinies. A maneira mais fcil de
evidenciar isto, perguntar para eles como eles fariam o que esto propondo.
No aceitemos nada que eles no estejam dispostos a fazer por eles
mesmos. No vlido.
2) Que para desafiar uma lgica temos antes que ter uma lgica melhor
debaixo da manga. Por esta razo, no podemos encarar nossos
funcionrios se ns, os lideres do Business Plan, no estamos preparados.
Nossa contraproposta s ser aceita, quando a mesma se mostre mais
racional que a que eles apresentaram.
3) Desta forma, o jogo esta aberto. Todo mundo pode falar do que quiser. No
existem limitaes. Apenas a racionalidade. Ganhara sempre a proposta mais
racional.
4) Para isto, deve predominar os COMO, QUANDO, PORQUE, PARA QUE etc.
5) Conseqentemente,

no

podemos

encarar

nosso

funcionrio

com

argumentos superficiais, comportamentais e meramente motivacionais. Muito

pelo contrrio, temos que ser lgicos, organizados, sistemticos e metdicos
nos nossos ensinos. Temos que ser MODELOS do que predicamos.
6) Devemos erradicar a cultura oral aquela que fala sem contedos e pior sem
mostrar como se faz.

18

Ao mesmo tempo, como parte da metodologia de trabalho:

1) fundamental mantermos o foco na metas imediatas do dia a dia.
2) No h como parar a empresa, sentar, discutir o mercado. desenvolver o
projeto em paralelo com as atividades dirias. A dinmica semelhante
troca do pneu de um carro, mantendo a velocidade nos 120Km/h!
3) Como antes mencionado, como um gordo que no quer fazer dieta,
sabemos que nosso funcionrio reclamara por isto (assim como por outras
coisas). Na realidade existem diversas razes lgicas que indicam que fazer o
Business Plan no representa de maneira nenhuma uma contradio de
manter o foco nas metas do dia a dia. Algumas de elas so:
-

J foi feito com o grupo cobaia e no tivemos problema nenhum.

Conseguimos perfeitamente desenvolver o Business Plan mantendo o
foco nas metas do dia a dia.

O maior problema no a falta de tempo e sim a falta de capacidade

que nossos colaboradores tem para serem organizados, metdicos,
sistemticos e objetivos. Como no existe isto, no sabem como
iniciar, como continuar e como finalizar. Conseqentemente falsamente
acreditam que precisam de tempo quando o que precisam
neurnios; desenvolver capacidades de organizar e criar critrios.

A verdade que a raiz do problema no o Business Plan e sim a falta

de cultura para pensar e planejar. O problema apareceria com qualquer
outra desculpa. Hoje o Business Plan, amanha Prospeco de
Clientes, Negociao de Descontos, Fechamento, Desconcentrao de
carteira etc etc.

Provavelmente, outro componente deste sentimento, seja a falta de

liderana, estrutura e contedo do Gerente. Na medida que ele
desorganizado e inconsistente, ele no acreditara no Business Plan e
obviamente a sua equipe no acreditara.

19

O Business Plan pode ser uma oportunidade ou uma ameaa. Quem

no consiga fazer uma traduo do Business Plan para sim mesmo,
vai achar que isto um saco, atrapalha e no prioritrio.

Para que um funcionrio no se sinta assim, necessrio termos

liderana e sermos modelos. Se no somos capazes disto, no
podemos pedir isto.

A verdade que o Business Plan poderia funcionar como uma dieta

para um gordo, como um treinamento. Se eles conseguem conciliar o
Business Plan com as metas dirias, como ser o ritmo depois da
finalizao desta etapa?...Sem dvidas que muito maior!

Uma outra razo de que podemos implantar o Business Plan e manter

o foco no dia a dia, o principio de que ningum pode ser forado a
nada. Temos que ter a capacidade de mostrar a nossos funcionrios
que participar uma oportunidade para crescer. Tem que ser um
processo voluntrio. como fazer um MBA; no podemos forar a
ningum a estudar e se preparar. Tem que ser voluntrio e fora do
horrio de trabalho. O Business Plan tem a ver com paixo. como
pintar um quadro: Existem dias e horrios para a paixo? Dieta tem
dias e horrio?

Por ultimo e a modo de exemplo, se um funcionrio da rea de

Engenharia trabalhou colaborando para o Business Plan durante
meses e meses, de maneira voluntria, nos seus sbados e domingos,
como no podemos esperar que nossos prprios colegas da rea
comercial faam o mesmo?

20

Outro ponto muito interessante a ser mencionado como parte da metodologia de

trabalho do Business Plan a INTERATIVIDADE, INTERAO:
1) Todos os Diretores apiam o Business Plan e colocaram seus funcionrios a
disposio. Quando trabalhamos com o grupo cobaia, recrutamos
colaboradores das outras reas. Como antes mencionado, as reas de
Engenharia, Sistemas e Jornalismo, deram um forte apoio. Trata-se agora de
que nossos funcionrios trabalhem da mesma forma. Aqui a palavra
INTEGRAO deixa de ser comportamental e passa a ser real. Neste
sentido, o Business Plan foi novamente uma bela desculpa para integrar
reas como Engenharia e Comercial. Hoje j so reas com uma profunda
comunicao e interatividade profissional. As aes valem mais que mil
palavras. Aqui no se fala, se faz (Enio Jacomino).
2) Neste sentido, a INTEGRAO no forada por uma diretiva ou uma mera
atividade teraputica e comportamental. Aqui as reas se integram metendo a
mo na massa no dia a dia e fazendo a coisa acontecer.
3) Claro que para isso, precisa-se de CARISMA, OBJETIVIDADE e RESPEITO.
Os departamentos se colocam a disposio dos integrantes de cada um dos
mdulos, porm s vale a capacidade de convencimento de cada colaborador
da rea comercial para cativa-los no auxlio do trabalho. O respeito se
consegue dando o exemplo (Rogrio Mainardes). Esta a verdadeira
interao e sinergia de reas e no aquela acadmica, teraputica e
comportamental.
4) Ao mesmo tempo, os mdulos contam com a ajuda de:
-

Outros mdulos na mesma emissora.

Os facilitadores.

O Gerente Comercial.

Paulo Makiolke.

Santiago Kremer.

Marcos Siffert.

21

5) Se todos os mdulos de todas as emissoras esto usando a mesma lgica e

a mesma estrutura, seria muito interessante ver at que ponto os mdulos se
organizam e distribuem as tarefas.
6) Todas estas razes indicam uma vez mais que TEMPO aqui no a premissa
do que eles precisam e sim NEURNIOS = CAPACIDADE DE TRABALHO
INTELIGENTE. O Business Plan um desafio e uma desculpa para aprender
a ser organizado, metdico, sistemtico, eficiente e eficaz. O Business Plan
vai nos mostrar quantas coisas podemos fazer e no estamos fazendo. Vai
denunciar nossos vcios e nossos hbitos negativos.

22

CONDICIONANTES
Condicionantes significam os riscos.
Existem duas situaes que podem comprometer o trabalho do Business Plan
Comercial RPC TVs:
1) O Recurso Humano Comercial.
2) Situao Econmica e Poltica.
A situao Econmica e Poltica representam 10% dos condicionantes e riscos para
que o Business Plan fracasse. Na realidade representa 10% porque esses fatores
existem naturalmente para qualquer projeto, qualquer contexto. Esse risco sempre
vai existir para qualquer coisa.
O nosso Recurso Humano Comercial o maior condicionante risco, com cerca de
90% do risco para o Business Plan no dar certo.
Somos ns e nossa capacidade de superao, de desenvolvimento lgico e
raciocnio crtico que garantiro o sucesso desse trabalho.
O Business Plan no passa de um brilhante projeto (idia) ou de um papel. A
diferena entre o sucesso e o fracasso esta em ns, o que chamamos os Recursos
Humanos Comercial.

23

Algumas razes de que 90% do risco esteja nas nossas mos, so:
1) Que o processo inicia por ns e se apia, baseia e sustenta em ns.
2) Que ns temos vcios e hbitos negativos inconscientes.
3) No sabemos que no sabemos e obviamente no pedimos ajuda.
4) Achamos que somos bons no que fazemos (e somos! Porm perdemos aos
poucos a capacidade melhorar). No pedimos ajuda e no aprendemos nada
novo.
5) Somos mais pessoais que profissionais. Trabalhamos com paixo e nossa
tendncia nos magoarmos quando nos criticam.
6) Lentamente nos deixamos engolir pelo dia a dia, personalizamos nossa
gesto, criamos hbitos, rotinas e vcios negativos e perdemos sentido critico.
Trabalhamos em funo s da nossa experincia e temos enormes
dificuldades para melhorar.
7) Nosso modelo de ao vira imediatista, curtoprazista e apenas se mantm
pelas aes superficiais do dia a dia, a motivao externa (falsa), os
comentrios sem contedo e as atitudes comportamentais. O modelo a mdio
e longo prazo no se sustenta.
8) Rejeitamos qualquer idia que mude nossa rotina, includa o Business Plan.
9) No lemos nem estudamos. No nos envolvemos com o Business Plan,
porm nos achamos no direito de dizer que no acreditamos em ele.
10) No fazemos perguntas nem criticamos. A todo dizemos que SIM. Porm nos
achamos no direito de dizer que o Business Plan no funciona.
11) Comodamente no nos envolvemos e esperamos que por repetio das
coisas, passivamente, com o tempo nos cheguem a convencer.

24

12) No controlamos o processo. O processo nos controla. No somos parte do

processo.
13) Conseqentemente as coisas no so aplicadas. As datas chegam ao seu
fim, as aes e resultados so cobrados e como nada se fez, criasse uma
situao de stresse.
14) Como no se participa, no se pergunta. Como no se pergunta, pouco se
entende e pouco se faz. Como se faz mal, se faz com ma vontade. Como tem
avaliao, a pessoa criticada e fica magoada ou desmotivada.
Neste sentido, quando falamos de condicionantes e riscos, fica claro que os
Gerentes tem um rol e uma funo sensivelmente critica:
1) Acompanhar centmetro por centmetro a implantao do Business Plan
desde o inicio deste processo.
2) Primeiro so os Gerentes quem devem comprar 100% a idia e conhecer os
detalhes de maneira perfeita. So eles que tem que dominar todos os
problemas para oferecer um exemplo para seus colegas e funcionrios.
3) Que podemos esperar de uma equipe aonde o Gerente no esta envolvido?
Se o Gerente no l, no critica, no incorpora os detalhes, sem dvida que a
equipe vai refletir isto.
4) Deve existir uma total sintonia entre todos:
-

Marcos Siffert + Santiago Kremer

Gerentes Comerciais

Facilitadores

Funcionrios

Acionistas + Diretores Corporativos e de outras reas

Fica claro que o Business Plan no um projeto de 1 pessoa = personalismo.

o trabalho de toda uma equipe. De cima para baixo. De baixo para cima

25

5) Na realidade o Business Plan um castelo de cristal, difcil e caro de construir

e fcil de se destruir. Se a linha se quebra, a energia se quebra e a lgica cai.
6) Os Gerentes no podem ser individualistas e no se considerar parte de um
todo. Devem por favor entender o verdadeiro sentido da palavra TRABALHO
EM EQUIPE.
7) Esperamos que o Gerente no fale a tudo que SIM e depois por detrs esteja
imediatamente procurando os colegas que discordam para que ele se sinta
protegido.
8) O Gerente tem que pedir para seus funcionrios as coisas com antecipao.
Nos geralmente damos de 15 a 20 dias para entregar os trabalhos.
Lamentavelmente temos tido casos aonde o Gerente s avisou a sua equipe
2 ou 3 dias antes que tinham que entregar um trabalho.
9) Outros casos que aconteceram, so Gerentes que depois das apresentaes,
no acompanharam o dia a dia da evoluo dos trabalhos. Perto da data de
entrega, permitiram que a equipe faa o trabalho as presas em apenas um fim
de semana ou feriado.
10) Sabemos tambm de Gerentes que no fizeram uso da Internet ou telefone
para se comunicar com seus funcionrios desde sua casa. Com um simples
email poderiam ter coordenado as tarefas de seus funcionrios.
11) Outros Gerentes no leram os materiais do Business Plan, no elaboraram
criticas, aceitaram tudo o que foi proposto para eles, no acompanharam os
mdulos, no incentivaram a comunicao entre outros mdulos, o
recrutamento de outras reas, no perguntaram nada a Santiago Kremer e
no mandaram as equipes a perguntar. Porm, se surpreendem de ter
dificuldades para implantar o Business Plan e ingenuamente argumentam
falta de tempo.

26

12) Tivemos Gerentes que no cumpriram nem minimamente um horrio para

falar com Santiago Kremer, nem uma data, nem um pedido de algum detalhe
por email. Ento, que podemos esperar das nossas equipes?
13) Alguns Gerentes parecem "um gordo" que iniciou uma dieta e faz de tudo
para fugir da dieta. Um velho de 80 anos que cuida das contas de luz com
lpis e papel. Quando voc tenta ensinar a usar um computador, ele se
embanana todo.
14) Alguns Gerentes no conseguem perceber os benefcios de ser organizado,
sistemtico e metdico. No conseguem traduzir seu dia a dia a uma rotina
de planejamento.
15) Antes de duvidar em relao ao Business Plan, o Gerente deve por favor ler,
se envolver, participar. Esperamos que frente a uma dvida, antes de falar
que no funciona ou antes de desistir, nos ataque primeiro com suas
perguntas.
NOTA: VALE ESCLARECER QUE A GRANDE MAIORIA DOS GERENTES J
FEZ UMA CLARA OPO A FAVOR DO BUSINESS PLAN E ESTO
DESENVOLVENDO UM TRABALHO SURPREENDENTE.

27

MAPA POTENCIAL COMERCIAL

O Modulo do Mapa do Potencial Comercial constitui a primeira parte da lgica do
Business Plan. o primeiro componente da lgica do Business Plan.
O Modulo do Mapa do Potencial Comercial define o rumo do Business Plan.
Abandonando preconceitos e prejulgamentos, o Modulo do Mapa do Potencial
Comercial vai nos indicar matematicamente de maneira quantificada e qualificada:
1) Qual nosso objetivo?
2) Quanto vamos faturar?
3) Quando vamos faturar?
4) Quanto temos que crescer e aonde?
Desta forma, os objetivos do Mdulo do Mapa Potencial Comercial so:
1) Construir o Bolo Publicitrio do Paran, meio TV.
2) Identificar o Potencial do Mercado.
Procuramos atravs de critrios com anlise cientfica e metodologia critica,
responder de maneira objetiva as seguintes perguntas bsicas:
-

Quais so os investimentos feitos hoje para mdia TV, no estado do

Paran?

Qual o potencial?: Que investimento feito na concorrncia, em

Jornal, Radio, Outdoor e outros?

Quais so os sectores que no esto investindo em mdia?

Como a situao em cada rea de cobertura?

28

Para elaborar o Mapa do Potencial Comercial, tambm criamos uma lgica:

Elaborar um projeto que seja indiscutvel; com o objetivo de obrigar ao leitor a
SIM ou SIM a aceitar por racionalidade as nossas concluses.
Baseados na simples lgica Aristotlica, o desafio passou por construir um projeto
em forma de silogismo, aonde:
Se a premissa A verdadeira
Se a premissa B verdadeira
A concluso C no pode ser falsa
Desta forma:
1) Dividimos o modulo em duas partes:
-

Processo: a maneira COMO vai ser feito o Produto Final.

Produto final: a maneira em que vai aparecer o Produto Final.

2) Processo:
-

Definir o objetivo: Bolo TV + Potencial.

Toda informao relevante. Porm, a partir da definio do objetivo,

surge um critrio de prioridades do que mais importante do que.

Definio de fontes: Formais e Informais.

Definio do que tenho e do que no tenho.

Organizar com mesmo modulo, diferente emissora: Quem vai fazer o

que e quando.

Recrutar colegas.

Compilao: Correr atrs das fontes definidas.

Classificar elas em 3 categorias: Mdia, Economia e Demografia.

Cruzar as informaes.

Tirar concluses.

29

3) Produto Final: Em funo do Processo, o Produto Final ficaria da seguinte

forma:
-

Objetivo.

Introduo: Explicaria ao leitor a lgica irrefutvel do modulo.

Especificaria metodologias e fontes assim como a veracidade das
mesmas.

Segmentao da informao classificada em 3 categorias: Mdia,

Economia e Demografia.

Concluses: Cruzamentos. Identificao da onde esto as grandes

oportunidades.

Quadro de oportunidades e ameaas.

Comentrios importantes e dicas:

1) As informaes informais so importantssimas. Os valores que a
concorrncia apresenta so valores diferentes que os lanados pelos
institutos de pesquisa, e por isso muito importantes para ns. Por isso:
-

Solicitar e pesquisar essas informaes delicado. No se pode

mandar qualquer pessoa, a encarar a concorrncia.

Precisamos ser elegantes, sutis, estratgicos, organizados. Temos que

ser inteligentes nas perguntas.

Comece perguntando qual o faturamento bruto, o valor que ele

responder, voc confirma se o valor bruto ou lquido, porque muitos
se confundem com esses conceitos. Se ele confirma que um valor
Bruto, a prxima pergunta qual o valor lquido; uma vez que ele
responde esse valor, a 4 pergunta porque essa diferena entre Bruto
e Lquido, e voc vai puxando quais so os descontos, quanto eles
pagam por agncia, por produo, permuta. O interessante que com
essas porcentagens, voc consegue verificar a veracidade dessas
informaes.

30

2) necessrio no Produto Final, desenvolver uma introduo:

-

Simples e objetiva, para que no gere nenhuma dvida ao leitor em

relao lgica do modulo.

Os objetivos so demonstrar ao leitor que o processo feito foi o melhor,

e atravs da lgica e da racionalidade, gerar confiana e segurana
para o leitor.

necessrio informar quais so os critrios de cada fonte, pois cada

uma tem uma linguagem, cada uma tem uma metodologia diferente.

Deixar transparente que foram utilizados todas as fontes possveis e

informar o porqu se alguma dessas fontes no foi colocado no
trabalho.

Dessa maneira o leitor no ter questionamentos e o leitor incapaz de

fazer um trabalho melhor, ter que se convencer.

3) Frente ao cumulo de informaes que sero compiladas, se faz necessrio

aplicar o critrio de prioridades. Neste sentido, vale repetir que todas as
informaes so importantes. Porem, aplicando nosso critrio, ordenaremos
as informaes compiladas sem desprezar nenhuma de elas. Por exemplo:
-

Informao sobre economia do Japo VS informao de faturamento

da SBT: Ambas informaes so importantes, No rejeitaremos
nenhuma informao. Porm, de maneira obvia, a informao da SBT
mais importante que a do Japo.

Informao sobre consumo de brinquedos, sexo masculino, idade 7

anos, VS informao faturamento rdios no Paran. O mesmo caso
que o anterior. Obviamente rdios mais importante que brinquedos.

31

Informaes de demografia do IBGE: Vendemos hoje mdia para o

municpio X, com 5.000 habitantes que tem uma renda per capita de
R$ Y por ano. Porm, descobrimos que o municpio N, ao lado do
municpio X, com a mesma quantidade de habitantes, tem uma renda
maior de R$ P por ano. Com esse tipo de informao voc percebe
que existe uma grande oportunidade no municpio N.

4) Desta forma, o cruzamento das informaes se faz em funo das prioridades

que surgem do critrio que surge do objetivo do modulo. A tarefa realmente
garimpar at achar dinheiro e oportunidades.
5) Finalmente, as concluses tm como objetivo mapear onde est o dinheiro
que me interessa, priorizando as fontes de TV, indicando claramente
oportunidades em:
-

Cidades.

Clientes.

Populaes.

Sectores.

pocas do ano.

Etc.

6) importante mencionar ainda, que cruzamentos de informaes podem gerar

oportunidades indiretas. Por exemplo, podemos compartilhar estas valiosas
informaes com nossos clientes atuais e futuros. Ao mostrar ao nosso cliente
aonde existem oportunidades para ele, estamos agindo como verdadeiros
assessores e vendendo implicitamente a nossa mdia.

32

RESUMINDO:

PRODUTO FINAL

PROCESSO

OBJETIVO:

DEFINIR AS FONTES

BOLO TV + POTENCIAL (CRITRIOS)

FORMAIS
INFORMAIS

TENHO
NO TENHO

ORGANIZAR:

Com mesmo modulo, diferente emissora:

Quem vai fazer o que e quando.

INTRODUO

MDIA
ECONOMIA
DEMOGRAFIA

CONCLUSES

OPORTUNIDADES E AMEAAS

Recrutar colegas.

COMPILAR

CRUZAMENTO

33

As concluses feitas pelo grupo cobaia (Core Team) em relao ao Mapa do

Potencial Comercial, indicam:
1) Em projeo a 2004, o Bolo Bruto TV Paran ter R$ 1,2 bilhes (Bruto
significa o oposto a liquido. Bruto significa sujo: o faturado no meio TV
sem considerao de desconto, agncia, etc).
Nota ilustrativa: O mercado bruto conseqncia de dois fatores:
-

Mercado externo: Sua maturidade.

Vcios das foras de vendas.

Ambos possuem desvios e vcios que levam a que determinadas polticas

incluam maiores ou menores descontos, comisses etc.
Em mercados publicitrios mais desenvolvidos, como o americano e europeu,
a diferena entre Mercado Bruto e Lquido bem menor, quando comparado
com os valores brasileiros.
De maneira simples, o Mercado Bruto um parmetro utilizado em todas as
economias, e atravs dele que se avalia de quanto necessrio
implementar ou no numa determinada ao comercial (fazendo estimativas
de descontos, agncia, produo comercial, permutas, etc).
De alguma maneira o Bruto nos serve para medir nossa eficcia e eficincia.
A maior descontos, comisses etc, menor eficcia e eficincia.

2) Estimamos o Mercado Liquido para 2004 em R$ 547 milhes.

34

3) Pretendemos buscar para nos RPC TVs, a nvel Paran, um objetivo faixa de
R$270 a R$315 milhes no ano de 2004.
Evidentemente, na busca desse resultado, temos um compromisso de premissas de
objetivos tcnicos. Faz parte dessa busca, atingir a nvel Paran 2 objetivos:
1) Um share comercial de 60%. Share comercial significa a nossa Parcela do
Bolo publicitrio de TV, ou ainda, a nossa porcentagem do faturamento total
publicitrio do meio TV.
Hoje nosso share estadual em media de 45%. Existem inmeras razes
matemticas para demonstrar o porque a necessidade de crescimento a 60%.
Porem, de maneira notvel, fcil demonstrar o porqu dos 60% apenas
relacionando nosso produto com nosso share de audincia. Se temos o
produto lder, se a globo lder em audincia, como posso vender a menos de
50% do mercado? Com produto lder, se vendo abaixo de 50% do mercado,
com certeza tenho um problema grave na rea comercial, tenho ento que
rever minhas estratgias.
A maneira bsica de atingir 60% de share tirar da concorrncia at 2004,
15% do share do Bolo Publicitrio de TV, ou seja, 5% ao ano.
2) Incrementar a venda local de 33% a 50%.
A venda local se incrementa basicamente faturando mais dos clientes atuais.

35

RESUMIDAMENTE:

PROJEO 2004

R$ 1,2 BILHES
MERCADO BRUTO TV PR

R$ 547 MILHES
MERCADO LQUIDO TV PR

R$ 270 ~ R$ 317 MILHES

FATURAMENTO LQUIDO RPC TVs
-

Atingir share Comercial 60%

Incrementar a venda local entre 33% a 55%

mesmos clientes.

tirar da concorrncia 15%

Vender mais aos

36

MODULO DE RECURSOS HUMANOS

Se quiser ter lucro para um ano, plante soja;
Se quiser ter lucro para dez anos, plante pinhos;
Se quiser ter lucro para toda vida, plante pessoas.
O Mdulo do Mapa do Potencial Comercial nos mostra quantitativamente os nossos
objetivos.
O Modulo de Recursos Humanos, define e prepara a nosso funcionrio para atingir
esses objetivos.
Conseqentemente, o objetivo do Modulo de Recursos Humanos preparar nosso
funcionrio para incrementar significativamente nosso faturamento atual.
Sem duvida e sem desmerecer os outros mdulos, o modulo de Recursos Humanos
o mais critico para a implantao do Business Plan.
Como nos outros mdulos, o Modulo de Recursos Humanos tambm tem uma
lgica. Cada componente conseqncia do anterior e os mesmos no podem ser
isolados:
1) Queremos preparar nosso funcionrio, definir um novo perfil profissional, para
alcanar os objetivos traados no mdulo do Mapa Potencial Comercial, ou
seja, conquistar o potencial de Mercado.
2) Sabemos que necessrio antes que nada, mudar a cultura. necessrio
um profissional de CULTURA PR-ATIVA, ou seja, com iniciativa, inovao,
sem receio de expressar suas idias, buscar e realizar as tarefas.
A iniciativa como se fosse um boto. Porm, Cultura pr-ativa voc
apertar o boto sem que digam nada. apertarmos por nos mesmos o boto da
iniciativa. (Orlando Fonseca).

37

definitivamente importante que nossos funcionrios faam uma reflexo

interna com uma cobrana positiva:
-

Sou pr-ativo, at que ponto?

Chego todos os dias e no espero que me digam o que tenho que

fazer?

Preciso ser cobrado para desenvolver uma tarefa especifica?

Quanto melhoro por mim mesmo o trabalho a cada dia? A cada hora? A
cada minuto? A cada segundo?

3) Sabemos tambm que um outro componente do sucesso a ORIENTAO A

RESULTADOS. Uma pessoa com uma cultura pr-ativa, geralmente est
orientada para os resultados, est focada, busca objetivos, metas. Orientao
a resultados significa: Disciplina, persistncia, organizao, planejamento,
metodologia e sistemtica.
4) Porm, de nada adianta ser pr-ativo e orientado a resultados se no somos
EFICAZES e EFICIENTES. Essas qualidades nos falam da nossa capacidade
de definirmos prioridades e critrios. No suficiente atingir um objetivo e sim
devemos fazer isso da melhor maneira possvel. Por exemplo:
-

De nada serve faturar R$ 315 milhes e gastar R$ 400 milhes.

De nada serve faturar R$ 315 milhes e brigar tudo mundo com tudo
mundo.

5) Outro componente da lgica do Modulo de Recursos Humanos a

SATISFAO PESSOAL. A mesma, a diferena de premiaes externas,
constitui uma sensao interior muito superior a qualquer outra.
a premiao que damos a nos mesmos.

38

Sem dvida que ela tambm conseqncia de sermos pr-ativos +

orientados a resultados + eficazes e eficientes.
Independe das complicaes externas, dificuldade, nvel de salrio ou
benefcios trabalhistas.
Satisfao pessoal e querer superar por nos mesmos segundo a segundo
diferentes obstculos e crescer todos os dias como pessoas e como
profissionais. Eu sou o melhor no que eu fao.
a sensao privada nossa que temos ao chegar a noite as nossas casas,
nos olharmos no espelho e dizermos para nos mesmos eu sou fera.
6) Uma pessoa com todos os requisitos acima mencionados sem dvidas um
APAIXONADO. Um apaixonado, independendo de se gosta ou no do que
faz, independendo de se entende ou no o que faz, tem um brilho no olhar e
um enorme prazer em chegar aos resultados que ele se propus.
O apaixonado perde a noo do tempo e do espao e esta em uma situao
de permanente xtase e prazer pelo que cria.
como pintar um quadro ou compor uma musica. No se pode deixar de
pintar ou de compor porque chegou o sbado e domingo ou porque deram as
18:00 e finalizou meu horrio de trabalho.
7) Finalmente, se logramos ter um funcionrio PR-ATIVO + ORIENTADO A
RESULTADOS + EFICIENTE e EFICAZ + COM SATISFAO PESSOAL +
APAIXONADO = Tal vez logremos ter um funcionrio com COMPROMISSO.
Esses 7 componentes acima mencionados, constituem a lgica do Modulo de
Recursos Humanos.
Sabemos que para duplicar nosso faturamento, precisaremos de um funcionrio com
as seguintes caractersticas:
CULTURA PR-ATIVA

39

ORIENTAO A RESULTADOS

EFICINCIA E EFICCIA

SATISFAO PESSOAL

PAIXO

COMPROMISSO

A pergunta do milho como lograr isso?

Vamos passo por passo:

1) Definir nosso objetivo:

Para poder definir nosso objetivo, primeiramente precisamos definir o
foco em que trabalharemos dentro do mundo dos recursos humanos.
Imaginemos os Recursos Humanos como um mundo que envolve
tudo: Treinamento, seleo, motivao, planos de sade, planos de
carreira, etc. Chamemos este mundo de RH corporativo.
Fica claro que no posso abarcar tudo desde minha rea comercial.
muito mais vivel, menos vulnervel, restringir meu mbito e
aumentar minha probabilidade de viabilidade.
Por isso necessrio concentrar nosso objetivo, para depois, tentar
expandi-lo.

RH
CORPORATIVO
RH COMERCIAL

40

Logo, o foco desse mdulo o trabalho de Recursos Humanos da rea Comercial e

no o mundo todo dos Recursos Humanos Corporativos (o qual ser encarado em
outra etapa).
Conseqentemente a nosso foco, o objetivo do Modulo de Recursos Humanos ser
desenvolver

aes que

preparem

nosso

funcionrio

para

duplicar nosso

faturamento.
2) Para definir as aes (remdios) do Modulo de Recursos Humanos que nos
levem a incrementar nosso faturamento, antes temos que entender quais so
nossos problemas (doenas).
3) Atravs de um questionamento interno, sabemos que nosso primeiro e maior
problema mudar de uma cultura reativa a uma pr-ativa.
4) Para facilitar as tarefas, trabalharemos por etapas, dividindo nosso trabalho
em 2 passos:
-

PRIMEIRO ESTRUTURAR e FORMAR.

DEPOIS, DESENVOLVIMENTO HUMANO.

A sugesto dedicar 90% das nossas energias a primeira parte do trabalho

(Estruturar e Formar) e 10% a segunda (Desenvolvimento Humano).
5) Estruturar e formar:
Para causar a mudana de reativo a pr-ativo da forma mais rpida, eficaz e
eficiente,

utilizaremos

mecanicista: A COPIA.

um

simples

primitivo

processo

psicolgico

41

A copia o primeiro elemento de aprendizagem de um ser humano. Um bebe

primeiro aprende copiando.
Para copiar, precisa de MODELOS.
Logo, desafiaremos e provocaremos nosso funcionrio reativo, sendo ns
modelos de pr-ativismo.
A formula para sermos modelos a seguinte:

FALAR /
ENSINAR

MOSTRAR

COBRAR

PREMIAR

Desta forma, puniremos hbitos e vcios negativos em quanto premiaremos

novos hbitos, atitudes e condutas positivas.
Chamaremos este programa de MODELOS, Programa de Coaching.
Existem basicamente 3 tipos de coaching:
-

De cima para baixo: Consistiria em aplicar um modelo em funo da

hierarquia. Por exemplo: Diretores sendo modelo para Gerentes.
Gerentes sendo modelos para funcionrios.

De baixo para cima: Consistiria em aplicar um modelo em funo da

mesma hierarquia. Por exemplo: Diretores para Diretor. Gerente para
Gerente. Funcionrio para Funcionrio etc.
Nota: No caso de Gerente para Gerente chamaremos este Programa
de Intercambio Gerencial. No caso de um Funcionrio para um
Funcionrio chamaremos este Programa de Cases (casos de sucesso).

Lateral: Consistiria em aplicar um modelo externo a rotina da rede.

Neste caso chamaremos este Programa de Itinerante. O mesmo ser

42

desenvolvido por um profissional na rea de treinamento, o qual

permanentemente

estar

treinando

nossos

funcionrios

(novos

argumentos e tcnicas de vendas). A grande diferena e que o

treinamento ser tanto oral como executivo mostrando a nossos
funcionrios como aplicar as coisas aplicadas no dia a dia.
Agora, para melhor ilustrao de como aplicar o Coaching, voltemos um pouco a
nosso funcionrio reativo. Imaginemos que ele no e pr-ativo e que por exemplo
no acredita em uma poltica de descontos nova, ou uma tcnica nova de
fechamento, prospeco, desconcentrao de carteira etc.
Poderamos atacar essa reatividade com:
-

Um coaching de cima para baixo:

Um Gerente primeiro ensinaria como se negocia uma poltica de
descontos. Seguidamente o Gerente marcaria uma reunio com o
cliente e na frente do funcionrio mostraria como se negocia um
desconto. Depois cobraria o funcionrio para fazer o mesmo e
finalmente premiaria ao funcionrio caso ele consiga copiar o modelo.

Ao mesmo tempo, poderamos aplicar um coaching de baixo para

cima:
Um colaborador do funcionrio reativo, explicaria em 1 hora como
consegue negociar descontos. Ato seguido, acompanha a uma reunio
com o cliente, ao colega reativo que no acredita na possibilidade de
aplicar a nova poltica de descontos. Na frente do cliente e do colega,
fecha o desconto.
Caso o colega reativo consiga copiar o modelo, o colaborador recebe
um premio (para motiva-lo a transmitir sua capacidade a um colega) e
o funcionrio que superou sua reatividade negociando com sucesso o
desconto, tambm receberia um premio.
Desta forma, o funcionrio reativo que no acreditava na nova poltica
de desconto, ao ser atacado por um coaching de cima para baixo e

43

debaixo para cima, no tem outra alternativa que mudar sua cultura
reativa para pr-ativa ou abandonar seu cargo.
Estimamos que de 6 meses a mximo 1 ano, o funcionrio reativo
estar copiando mais e mais modelos, mudando seus hbitos e vcios
negativos para uma cultura pr-ativa de atitudes e hbitos positivos.
Ficamos cientes que o processo mecanicista porm ele cumpre com
nosso objetivo de ESTRUTURAR e FORMAR uma profissional.
Ao estruturar e formar, quebramos mecanicamente um circulo vicioso e
damos inicio a uma potencial mudana positiva: Nosso profissional,
com novos hbitos positivos, ter maior probabilidade de ser pr-ativo
e por conseqncia orientado a resultados, eficiente e eficaz, satisfeito,
apaixonado e comprometido.
Neste funcionrio investiremos. Em ele aplicaremos a segunda etapa
do Modulo de Recursos Humanos, chamada de DESENVOLVIMENTO.
Passada a etapa mecanicista, fidelizaremos este recurso humano,
investindo em ele e desenvolvendo ele: Plano de Carreira, Promoes,
Poltica salarial, Melhores comisses e prmios por resultados,
Benefcios, Plano de Sade, MBA etc etc.
Para customizar a etapa de Estruturar e Formar, sugerimos:
1) Criar um tabela por funcionrio. Coloque o nome do funcionrio em cima. A
tabela pode ser usada por todos os funcionrios: Executivos de conta,
Assistente de vendas, OPEC, Assistentes de Marketing etc.
2) Colocar na tabela 03 colunas:
-

Parmetros (ou Prioridades) a serem trabalhadas.

Modelos a serem aplicados.

44

Prmios.

3) Cada funo ter seus nicos Parmetros + Modelos + Prmios.

4) Validar com o Gerente Comercial, 5, 10 ou 15 parmetros por funo. Por
exemplo, na funo Executivo de Conta alguns dos parmetros podem ser:
Poltica de desconto, Desconcentrao de carteira, prospeco de Clientes,
Fechamento etc.
Nota: Temos que padronizar os parmetros para uma mesma funo, porm
sero diferentes dependendo de cada funo.
5) Dos parmetros validados pelo Gerente Comercial, validar com o funcionrio
a ordem de prioridade (ele poder escolher a ordem do que ele acha que
mais a menos difcil para ele).
Nota: Para o funcionrio participar e no mentir, importante envolver ele e
explicar a racionalidade de todo o modulo. S ele entendendo, ele ser
honesto e participativo. Caso contrario respondera por poltica e no ter
compromisso nenhum com o modulo e o processo de mudana de cultura.
Claro que para isto, os participantes do modulo tero que ter muito carisma e
simpatia para no despertar a rejeio do funcionrio.
6) Voltar ao Gerente Comercial e validar as prioridades definidas pelo
funcionrio.
Nota: O Gerente tem que comprar a verso de vocs. Porque essa ordem e
prioridades e no outra?
7) Finalizados os parmetros, na coluna do lado, repetir o processo definindo os
modelos a serem aplicados para cada parmetro (de cima para baixo, de
baixo para cima etc).

45

Nota: Nos modelos de baixo para cima (Cases), tero que ser seguidos os
seguintes passos:
-

Pedir a todos os colegas, descrever casos de sucesso na vida de eles.

Cada funcionrio poder apresentar um numero ilimitado de casos de

sucesso na vida de ele.

Tentar, na medida do possvel, que os casos sejam o mais relevante

possvel a realidade comercial (vendas, faturamento, negociao
descontos, desconcentrao carteira etc etc). Porm, servem tambm
casos de cultura pr-ativa, persistncia, disciplina, persistncia,
organizao, metodologia, sistemtica etc etc.

Solicitar descrever cada caso em 5 a 10 linhas mximo: Qual era o

problema; O que ele aplicou e Qual foi o resultado.

Fazer uma filtragem dos casos com o Gerente para ver quais servem e
quais no.

Dependendo da quantidade de Cases potveis, definir um cronograma

de apresentao dos Cases (Dirio? Semanal? Mensal?).

No dia da apresentao, o funcionrio que apresenta o Case, aplicara

a formula de Modelo: Primeiro em 1 hora apresentara Qual era o
problema; O que aplicou e Qual foi o resultado. Segundo,
acompanhara por 3 ou 5 dias, a cada um de seus colegas, mostrando
para ele como se faz. Caso o colega consiga copiar o modelo
apresentado, o funcionrio dono do case, ganha um premio. Se ele
tiver sucesso e multiplicar o caso de sucesso daremos uma premiao
a ele, como maneira de motivao por transmitir e multiplicar
capacidade dele.

Definir com o Gerente os prmios para os Cases que lograram ser

copiados.

46

8) Voltando a folha e o quadro do funcionrio, colocar na terceira coluna os

prmios por superar os parmetros copiando os modelos escolhidos.
Exemplo de tabela:

BUSINESS PLAN
MODULO DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIONRIO:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

PRIORIDADES
Poltica de desconto
Finalizao
Prospeco de clientes
....

O FUNCIONRIO
ENUMERA DENTRO
DE SUAS
PRIORIDADES
DE MAIOR PARA
MENOR

SETOR:
MODELO

DEFINIO DOS
MODELOS A SEREM
APLICADOS

PREMIAES

PREMIAES
REFERENTES
SUPERAO DAS
DIFICULDADES
LISTADAS

Programa de intercambio gerencial:

Este programa e destinado aos Gerentes Comerciais e consiste no intercambio de
modelos. Cada Gerente ter a oportunidade de visitar 1 ou 2 dias a outro Gerente e
ver como ele:
-

Gerencia.

Vende.

Aplica uma poltica de descontos, desconcentrao de carteira,

prospeco de clientes, etc.

Relaciona-se com Prefeito, Agencias, Sector privado.

Etc.

47

6) Desenvolvimento Humano:
Como antes mencionado, cumprida a etapa de ESTRUTURA e FORMAO
de nosso funcionrio, a segunda etapa investir em ele.
Chamamos a esta etapa de DESENVOLVIMENTO cujo objetivo e a
fidelizao deste recurso humano.
Os investimentos consistiro por exemplo em:
-

Plano de Carreira.

Promoes.

Poltica salarial.

Melhores comisses e prmios por resultados.

Benefcios.

Plano de Sade.

Bolsas de estudo: MBA etc.

Etc.

48

ESTRATGIA DE PRODUTOS E VENDAS

MDULO DE ESTRATGIAS DE PRODUTOS E VENDAS
Os mdulos anteriores nos definiram:
-

Objetivos de faturamento.

Preparao do Recurso Humano para conquistar esses objetivos.

O Modulo de Estratgias e Produtos de Venda, vai nos indicar agora:

-

Como vamos a atuar.

Com que estratgia.

Como vamos a abordar o mercado.

Com que produto.

Porm, interessante salientar que normalmente quando se fala de Estratgias e

Produtos de Vendas, imediatamente surge uma longa listagem de contedos
definindo aes comerciais ou de marketing.
O interessante que na maioria dos casos, todos j conhecemos esses contedos e
aes. Alias, muitas consultoras j fizeram detalhados trabalhos acima de
contedos.
Fica obvio que definir e explicar as aes no suficiente e que todos os
funcionrios esto cansados de serem abordados apenas com contedos repetitivos
e tericos.
De aqui nasce proposta do Modulo de Estratgias e Produtos de vendas,
convidando ao leitor a no abordar o assunto atravs das aes / contedos e sim

49

atravs da VIABILIDADE DE IMPLANTAO. Isto prope um pensamento lateral,

criativo e 180 diferente a todo o feito at hoje.
Desta forma, como nos outros mdulos, o Modulo de Estratgias e Produtos de
Vendas tambm tem uma lgica. Cada componente conseqncia do anterior e
no podem ser isolados:
1) Entendemos que os problemas no esto nos contedos (aes) e sim na
implantao.
2) Logo, devemos entender porque no conseguimos implantar as aes
(entender a doena) para propor a soluo (remdio).
3) Sabemos pelo modulo de recursos humanos, que o problema e a falta de
cultura pr-ativa.
4) Ligando isto ao nosso Modulo de Estratgias e Produto de Vendas, o primeiro
problema radica na definio de qual nosso objetivo na rea comercial.
5) O objetivo FATURAR. Pode parecer ridculo porm 90% dos funcionrios
contestaram que o objetivo era integrao, crescimento profissional etc.
Poucos perceberam que tudo isto apenas uma conseqncia de FATURAR.
6) Muitos

funcionrios

se

preocupam

pelo

faturamento

da

empresa,

independente do faturamento de eles. Acham que a empresa um ente

abstrato e independe de eles.
7) Quase ningum consegue quantificar seus resultados. Quase ningum
consegue dizer Quanto fatura por ms, por semana, por dia, por minuto ou
por segundo. Em particular aqueles que no tem relao com a venda.
8) De aqui que o primeiro passo a ser feito obviamente deixar claro para nosso
funcionrio que seu objetivo FATURAR e que por conseqncia se ele
fatura a empresa vai faturar.

50

9) O segundo passo na lgica do Modulo de Estratgias e Produto de Vendas, e

nos perguntar COMO VAMOS A FATURAR?
10) Nos acreditamos que existe s uma maneira de faturar: Fazer nosso cliente
faturar. Novamente poucos funcionrios responderam isto.
11) A terceira pergunta COMO VAMOS FAZER NOSSO CLIENTE FATURAR?
12) A resposta : TENHO QUE ME PREPARAR. Da mesma forma, quase
nenhum funcionrio respondeu isto.
13) A quarta pergunta COMO VOU ME PREPARAR?
14) A resposta TENHO QUE MUDAR A CULTURA. Claro que quase ningum
respondeu isto.
Chegamos novamente ao mesmo ponto: MUDAR A CULTURA de reativa para
pr-ativa.
Como antes mencionado, sabemos que o modulo de recursos humanos vai
trabalhar isto.
Porm, o desafio que nosso funcionrio mude a cultura e ao mesmo tempo
tenha uma estrutura de hbitos positivos, sistemticos e metdicos, que
permitam ele implantar qualquer projeto, programa, ao ou contedo.

51

RESUMO DA LGICA
OBJETIVO: FATURAR
MODULO

O CLIENTE TEM QUE FATURAR

RH

TENHO QUE ME PREPARAR

MUDANA DE CULTURA

MODULO
EPV

ATACAR OS PROBLEMAS DE IMPLANTAO

E NO MERAMENTE PROPOR AES / CONTEDOS

O desafio do Mdulo de Estratgia e Produtos de Vendas complementar o

mdulo de Recursos Humanos, criando HBITOS positivos com os quais o
colaborador passe a ter organizao e disciplina.
O modulo de Estratgias e Produtos de venda (EPV), prope atacar os
problemas de implantao, com uma proposta de sistematizao de aes muito
americana:
1) Nosso foco ser a IMPLANTAO e no as AES (contedos).
2) Dar uma estrutura de implantao, significa ensinar a nossos funcionrios a
ser organizado, disciplinado, metdico e sistemtico.
3) Para sistematizar uma ao, preciso induzir hbitos.
4) Induzir um habito positivo como fazer uma dieta. No se pode forar. o
prprio gordo que tem que querer fazer dieta.
5) Para fazer uma dieta, tenho 3 opes:

52

Escrevo para o gordo qual o regime. Ele sozinho aplica e emagrece:

Esse seria nosso caso ideal. Chamamos ele de gordo consciente.

Porm, existe um gordo mentiroso. Um gordo que recebe o regime por

escrito, no cumpre e mente ao dizer que esta fazendo tudo direitinho.
Chamamos esse gordo de mentiroso e no tem salvao.

Por ultimo, temos um gordo que recebe o regime e simplesmente no

consegue implantar ele. Chamamos ele gordo fracassado porm
honesto. O que se faz com esse gordo simplesmente dar um regime
mais rgido, internar ele em um SPA e outras aes cada vez mais
drsticas.

6) A proposta do modulo de Estratgias e Produto de vendas, funciona igual que

uma dieta para nosso funcionrio gordo.
Classicamente todo processo de vendas se resume a:
-

Forma.

Associada

uma

personalidade:

Alegre,

Agressivo,

Conservador etc.
-

Tcnica. So as estratgias que utilizamos para vender. Por exemplo:

Perguntas abertas, Falar positivo, Antimarketing etc.
Nota: Existe uma relao direta entre a Forma e a Tcnica. Ambos
precisam de uma estrutura.

Estrutura. o esqueleto aonde reside a Forma e a Tcnica. Pode

assumir a forma de um script ou simplesmente vier a tona como um
descritivo de etapas a serem seguidas. Por exemplo: American
Express, Mc Donalds, Ligue J etc.

O foco do Mdulo de Estratgia de Produtos e Vendas trabalhar as estruturas:

Organizar o dia-dia, hora a hora, controlar fechamento, tempo ao telefone, estruturar
minha agenda, minhas aes etc.

53

Precisamos organizar os hbitos de nossos colaboradores para depois avanarmos

na Tcnica e na Forma.
Precisamos de funcionrios que tenham total controle sobre suas atividades. Para
que ele possa adquirir estilos diferentes para clientes diferentes.
Assim como no modulo de Recursos Humanos, para customizar o modulo de aes
e estratgias de venda sugerimos:
7) Criar um tabela por funcionrio. Coloque o nome do funcionrio em cima. A
tabela pode ser usada por todos os funcionrios: Executivos de conta,
Assistente de vendas, OPEC, Assistentes de Marketing etc.
8) Colocar na tabela 02 colunas:
-

Parmetros (ou Prioridades) a serem trabalhadas.

Percentagens de cada atividade para ser investidas semanalmente.

Obviamente que a somatria total do dia e da semana deve dar 100%.

9) Cada funo ter seus nicos Parmetros + Percentagens.

10) Validar com o Gerente Comercial, 5, 10 ou 15 parmetros por funo. Por
exemplo, na funo Executivo de Conta alguns dos parmetros podem ser:
Poltica de desconto, Desconcentrao de carteira, prospeco de Clientes,
Fechamento etc.
Nota: Temos que padronizar os parmetros para uma mesma funo, porm
sero diferentes dependendo de cada funo.
11) Dos parmetros validados pelo Gerente Comercial, validar com o funcionrio
a ordem e as percentagens (ele poder escolher a ordem do que ele acha
que mais a menos difcil para ele assim como as percentagens de tempo
que ele considera que deve investir semanalmente em cada ao).

54

Nota: Para o funcionrio participar e no mentir, importante envolver ele e

explicar a racionalidade de todo o modulo. S ele entendendo, ele ser
honesto e participativo. Caso contrario respondera por poltica e no ter
compromisso nenhum com o modulo e o processo de mudana de cultura.
Claro que para isto, os participantes do modulo tero que ter muito carisma e
simpatia para no despertar a rejeio do funcionrio.
12) Voltar ao Gerente Comercial e validar as prioridades definidas pelo
funcionrio assim como as percentagens.
Nota: O Gerente tem que comprar a verso de vocs. Porque essa ordem e
prioridades e percentagens e no outra?
13) Finalizados os parmetros e as percentagens, criar outra tabela, fazendo um
diagrama com dias, de maneira ilustrativa, colocando quanto esse funcionrio
deve ocupar seu tempo em cada uma das tarefas. Uma simples distribuio
semanal dos parmetros e suas percentagens dirias / semanais.
14) Entregar as duas tabelas para o funcionrio. Lembrar que no existe como
impor ao funcionrio que cumpra esse cronograma. Os hbitos devem ser
impostos por ele mesmo. Ele deve reconhecer o que importante para ele e
conseqentemente cada um deve ser policial de si mesmo.
15) A partir deste momento, nosso funcionrio esta a dieta e surgem as 3
possibilidades antes mencionadas com os gordos:
-

Pode acontecer que o funcionrio sozinho se policie e aplique

imediatamente os cronogramas de maneira disciplinada, metdica e
sistemtica. Esse seria nosso caso ideal.

Porm, pode existir o funcionrio mentiroso. No cumpre e mente ao

dizer que esta fazendo tudo direitinho. O funcionrio pode estar
mentindo, afirmando desenvolver a lgica, mas no apresentando o

55

resultado esperado. Para esse caso, ou ele se convence que

necessrio o hbito positivo e comea a adot-lo, ou continuar
mentindo e estar fora da organizao.
-

Por ultimo, podemos ter um funcionrio que recebe o cronograma e

simplesmente no consegue implanta-lo. O que se faz com esse
funcionrio o mesmo que com o gordo honesto. Simplesmente
damos um regime mais rgido, internarmos ele em um SPA ou vamos
gradativamente aplicando outras aes cada vez mais drsticas.

16) Neste caso, necessrio estabelecer mais regras. Criaremos sub-tabelas

com as aes / tarefas que ele apresenta dificuldade.
Por exemplo:
Caso, o problema seja prospeco de clientes, vamos criar uma sub-tabela,
agora no mais por semana e sim dia por dia.
Detalharemos na tabela, dia por dia, o quem que ser feito para prospectar:
Dia 01: Mande uma carta.
Dia 02: Faa uma ligao.
Dia 03 ... e assim por diante.
Caso nosso funcionrio continue apresentando dificuldade, aplicaremos uma
ultima (quarta) tabela, descrevendo o que fazer hora por hora para que ele
consiga chegar os resultados estipulados para desempenhar essa tarefa.
17) O segredo deste modulo, radica na capacidade dos participantes dos
mdulos de traduzir todas as aes e contedos em ate mximo 04 tabelas
que detalhem como implantar a ao:
-

Por semana.

Por dia.

Por hora.

56

Exemplo de tabela:
MUDAR PARA TABELA DE EPV
BUSINESS PLAN
MODULO DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIONRIO:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

PRIORIDADES
Poltica de desconto
Finalizao
Prospeco de clientes
....

O FUNCIONRIO
ENUMERA DENTRO
DE SUAS
PRIORIDADES
DE MAIOR PARA
MENOR

SETOR:
MODELO

DEFINIO DOS
MODELOS A SEREM
APLICADOS

PREMIAES

PREMIAES
REFERENTES
SUPERAO DAS
DIFICULDADES
LISTADAS

Estaremos assim ensinando o B a BA de como implantar uma tarefa. Ao mesmo

tempo estaremos desenvolvendo um mtodo de controle das atividades de cada
funcionrio.
O gerente comercial far um acompanhamento da melhoria do seu funcionrio e
implantara tabelas mais detalhadas e rigorosas na medida que seu funcionrio
precise.
Nosso objetivo como antes mencionado que nosso funcionrio incorpore hbitos
positivos de planejamento, organizao, metodologia e sistematizao de tarefas.
Nossa crena se baseia no fato de que o funcionrio incorporando estes hbitos,
reduzira os problemas de implantao de aes.
Porm, o mais importante que aprendendo a implantar uma ao, amanha ser
capaz de implantar quase qualquer ao.

57

Desta forma, o funcionrio sozinho poder:

1) Trabalhar sua FORMA.
2) Trabalhar sua TCNICA.
3) Procurar, desenvolver e implantar suas prprias aes e contedos.
E desta forma cumpriremos uma vez mais com a maior premissa do Business Plan
que :

No dar o peixe e sim ensinar a pescar

Lema do Business Plan Comercial RPC TVs